L.Perona

Hola , me llamo Luis Perona y soy el responsable de producción y logistica de una

empresa de tamaño medio.

Tengo graves problemas:

Mi empresa se enfrenta a:

Crisis= menor consumo =miedo al futuro

Como aumentar el consumo? Reducción de precio.

Mis clientes exigen reducción de precios

Mis clientes exigen mas calidad y servicio

Mis clientes exigen plazos de entrega cada vez mas cortos.

(Nadie quiere tener stock).

Además tenemos la competencia low cost (India/China)Y por último cada vez tenemos mayores regulaciones gubernamentales

(certificaciones medio ambientales, regulaciones de

horarios, transporte, tasas, impuestos, etc.)

No es la mas fuerte ,ni la

mas inteligente de las

especies la que sobrevive al

cambio, sino la que mejor

se adapta.

Estamos en la época de la

historia que mas cambios y

mas rápidamente suceden.

Solo sobrevivirán los que

se adapten.

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Ganar Dinero ¿Como se gana dinero? Ingresos-Gastos= Margen €

¿Si mis ingresos bajan, como puedo sobrevivir?. No puedo bajar el margen, ya que si no la empresa cierra, así que solo puedo bajar el coste

¿Como se puede bajar el coste?

Coste= Materia prima +coste operaciones.

La materia prima no se puede reducir mucho, ya que depende de mercados globlales (Ej. Derivados del Petróleo)

¿Que puedo reducir? Los costes de las operaciones. ¿Como?

Gestion tradicional=despedir gente, deslocalización.

¿Da buenos resultados? Solo a corto plazo.

Gestión mas eficiente = Eliminar las actividades que no generan valor para el cliente.

¿Como se puede dar mas calidad y servicio con menor coste? .¿Milagros?

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Beneficio anual de Toyota=8.130 millones $.

Mas que los beneficios combinados de GM, Chrysler y Ford.

La compañía ha tenido beneficios todos los años durante losúltimos 25 años y tiene entre 20.000 y 30.000 millones de dólaresen su muy consolidada caja.

- Toyota ha sido, durante décadas, el fabricante de automóvilesnúmero uno en Japón, y esta rápidamente incrementando sucapacidad de producción en EEUU, justo cuando los fabricantesestadounidenses están estudiando cerrar plantas, reducircapacidad y llevarse la producción fuera del país.

- Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápidodel mundo. Para diseñar nuevos camiones necesita tan solo 12meses o incluso menos, mientras que los competidoresnormalmente requieren de 2 a 3 años.

- Toyota es copiada como lo mejor en su clase por suscompetidores en todo el mundo por su elevada calidad, altaproductividad, rapidez en su fabricación y flexibilidad.

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Recientemente hemos conocido la noticia de que Toyota, en el

actual ejercicio (que para la compañía termina con el mes de

marzo-2010), sufrirá sus primeras pérdidas operativas desde

1941 estimadas en mil doscientos millones de euros, aunque la

cuenta de resultados de la compañía registrará un beneficio de

unos cuatrocientos millones de euros, muy inferior al del

ejercicio anterior y a las previsiones de la propia compañía

Toyota ha tenido sus propias fallas en la crisis financiera actual.

A mediados de los 90s Toyota redefinió su propósito de ser la

mejor organización en resolver problemas de los clientes a ser

la más grande, (un objetivo que no le interesa a ningún cliente).

Éste ha sido un verdadero revés para sus finanzas.

Sin embargo el nuevo presidente perteneciente a la familia

Toyoda (sus fundadores) ha decidido volver a la senda LEAN.

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La bancarrota de General Motors, podría suponer el

declive definitivo de la forma tradicional de

operar, adecuada hace cien años, pero no hoy.

A inicios de 2009, GM tenía tres debilidades grandes.

Tenía una gran deuda heredada - tenedores de bonos y

retirados.

Tenía costos de compensación para los empleados

actuales que eran demasiado elevados para competir

con operaciones en América del Norte.

Y el dinero que recibía de sus productos en la mayoría de

los segmentos de mercado era mucho menor al

promedio, en parte como un legado de décadas de

productos defectuosos y en parte debido a la pérdida del

pulso del público en cuanto a lo que la empresa y sus

productos deberían significar para los consumidores.

6/27/2011 10L.Perona

Planta de automoción, que fabrica parachoques.

La empresa acordó tomar una línea de productos en esta planta de

“primer nivel” y usar los métodos de TPS para transformarla.

Al final del proyecto, después de nueve meses, la línea de producción

saltó por encima del resto de la planta en todos los ratios y

medidas, incluyendo:

93% de reducción en tiempos para producir el producto ( 12 días a

6.5 horas)

83% de reducción en el inventario en proceso (de 9 a 1.5 horas)

91% de reducción en el inventario de piezas acabadas ( de 30.500 a

2.890 unidades)

50% de reducción de horas extras ( de 10 a 5 horas por persona

semanales)

83% de mejora en productividad ( de 204 a 4.5 piezas por operario

hora)

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Mantenimiento programado= 26.6 minutos

Prediagnosis

la telefonista que reserva la cita pide al cliente información para saber que necesita hacerse en el coche

con esa información se preparan las piezas a utilizar y las ordenes de trabajo y se dejan en el vehículo

cuando el operario coge el coche para trabajar tiene todas las piezas y herramientas a utilizar y no pierde tiempo en buscarlas

Viene Vd. a la hora que le digamos y en 30 minutos su coche está listo, le invitamos a un café y se lee un periódico

Hay 10 personas que van viendo la historia del vehículo, cuando llega la fecha cercana a la siguiente revisión llaman al cliente para decirle is queire reservar fecha. Así fidelizan al cliente

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1º año

Reducción de personal. Oct-06 81 personas, Sep-07, 62

personas. Reducción del 23.5% (temporales)

Reducción de horas extras 100.000$

Ahorros de personal=676.000 $

Reduccion de espacio. 6000m2

Ahorro de espacio 100.000$

Total ahorros 2006-2007. 776.000 $

Total ahorro 2006-2009 = 3.216.000$=30.4%

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Dias de stock , 1983 (7-14 dias) 1996 (2 dias)

Tiempo de entrega de los proveedores 1983 (12-18

dias) 1996 (3 dias)

Productos. Referencias 1983 (5.000) 1996 (40.000)

% entregas a tiempo 1983 (92%) 1996 (98.5%)

Tienen almacenes muy pequeños para un rápido

suministro y aprovisionamiento.

Utilizan un proceso pull desde la tienda al almacén

del proveedor con entregas diarias.

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Produccion Uds/dia.

Inicio = 2.500, 3ºmes = 3.800, 6ºmes = 3.400, 9ºmes =

4.100

164% aumento

Lead time (dias)

Inicio = 12, 3ºmes = 5,5, 6ºmes = 7, 9ºmes = 4,5

63% reduccion

Crisis 2008-2010 en la construcción= ventas

reducidas en 50%, costes reducidos en 50%

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Sigamos al lider (Toyota)

Taiichi Ohno

Toyota Production System

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Eiji Toyoda, al igual que su primo y tío, creció creyendo que la única manera de

hacer las cosas era hacerlas por uno mismo y ensuciarse las manos, cuando

había un reto, la respuesta era probar -aprendiendo de lo que se hacia-

Toyota está siempre pensando como enseñar y reforzar el sistema de valores

que condujo a los fundadores de la compañía a ensuciarse las manos en el

taller, a innovar verdaderamente y a meditar y resolver los problemas de una

manera profunda, basándose siempre en hechos comprobados.

Toyota necesitaba producir pequeñas cantidades de diferentes

modelos utilizando la misma línea de montaje, porque la demanda de

su mercado automovilístico era demasiado pequeña para dedicar una

línea a cada vehículo.

Toyota no tenia liquidez y operaba en un pequeño país. Con pocos

recursos y capital Toyota necesitaba una rápida conversión de las

inversiones en dinero (desde la recepción de la orden hasta cobrar).

Ford tenía toneladas de dinero en líquido y un gran mercado doméstico

e internacional.

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Toyota no se podía permitir el lujo de crear

desperdicio, carecía de almacenes, espacio en

planta y dinero, y no producía grandes volúmenes

de sólo un tipo de vehículo. Pero determinó que

podía usar la idea original de Ford de flujo de

material continuo para desarrollar un sistema de

flujo pieza a pieza que podía ser cambiado de

manera flexible y que fuera eficiente al mismo

tiempo.

Ford tenia un completo sistema de proveedores, y

se podía permitir el lujo de refugiarse bajo grandes

volúmenes y las economías de escala que

proporcionaba el sistema de producción en masa.

Para Ohno, la finalidad de sus “excursiones” por

la planta era identificar las actividades que

deberían dar valor a la materia prima, y

deshacerse de todo lo demás

Aprendió a hacer un mapa de flujo de valor de la

materia prima que se transforma en un producto

acabado por el que el cliente desearía pagar. Este

método era radicalmente diferente del sistema de

producción en masa de simplemente

identificar, enumerar y eliminar el tiempo

desperdiciado y centrar los esfuerzos en los

procesos de producción existentes. 2/1/2011L.Perona 21

Esto se parece a lo que sucede cuando se llena el depósito de gasolina de unautomóvil. Tal y como sucede el coche da la señal de que necesita mascarburante cuando la aguja indica que el nivel de combustible esbajo, entonces hay que dirigirse a la gasolinera, para llenar el depósito. Seríade locos llenar el depósito cuando no está vacío, pero el equivalente de esto—la sobreproducción- siempre está presente en los sistemas de producciónen masa.

En Toyota cada etapa de cada proceso de producción tiene su equivalente«aguja del depósito» pegada (llamada kanban), que da la señal a la anteriorcuando es necesario reaprovisionar. Esto crea un «tirado» (pull) que continúaen cascada hacia atrás.

En contraste, muchos negocios usan procesos que están llenos dedesperdicio, porque el trabajo en la etapa 1 se lleva a cabo en grandes lotesantes de que sea necesario para la 2.-

Simplemente, Lean entrega la pieza correcta, en el momento adecuado y enla cantidad acordada. El poder de LEAN está en que permite ser reactivo díaa día a la demanda del cliente que era exactamente lo que necesitabaToyota.

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Toyota obtiene resultados brillantes de personas normales gestionando procesos brillantes, mientras que la competencia obtiene peores resultados de personas brillantes gestionando procesos rotos.

La clave de Toyota son los procesos.

Proceso roto= aquel que no existe o que no está definido

las dificultades de tus consumidores o clientes muestran los procesos rotos

Esta es una oportunidad para resolver sus problemas ahorrando su tiempo y reduciendo mis costes

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El término japonés para la mejora continua es kaizen y significa el proceso de hacer mejoras sin importar lo pequeñas que sean, alcanzando el objetivo de la gestión lean de eliminar todo el desperdicio que añade coste sin añadir valor.

El kaizen permite trabajar de manera efectiva en pequeños grupos resolviendo problemas, documentando y mejorando procesos, recolectando y analizando datos y autodirigiéndose en un grupo de trabajo.

Esto empuja la toma de decisiones (o la propuesta de tomarlas) hacia los trabajadores, que requieren de discusiones abiertas y de consenso en los grupos antes de implantar ninguna decisión.

Kaizen es una filosofía total que lucha por la perfección y sustenta al TPS en el día a día.

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Lean= busqueda de oro

No es nada fácil y lleva mucho trabajo

pero es igual que los buscadores de

oro, necesitaban mucha paciencia y

determinación además de cierta

cabezonería para encontrar el oro

La clave es la gente

El conocimiento y la capacidad de la

gente es la clave, el talento necesita

ser cultivado y desarrollado.

Los dones naturales son un 10%, el

otro 90% se aprende a través de

esfuerzo y practica repetida

Las estrellas no hacen un equipo, es

la colección de muchos jugadores

con buena capacidad trabajando al

unísono lo que hace un equipo

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La gente de producción ha aprendido de forma

desorganizada y eso crea problemas

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Las empresas fracasan porque :

No identifican los puntos

críticos, no definen un

método especifico de

realizar la tarea, no

enseñan de forma diligente

a todos el método correcto

y no hacen un seguimiento

continuo para asegurarse

de que el método esta

siendo utilizado por todos

incluyendo indicadores de

medición específicos

En USA hay 2 millones de

personas que cogen

enfermedades en los

hospitales y 100.000

mueren porque no se

siguen los procedimientos

de los hospitales

Muchas buenas compañías americanas respetan la

personas, practican Kaizen y otras herramientas del TPS. Pero lo

que es importante es tener Todos estos elementos juntos como un

sistema que debe ser practicado día a día, de manera muy

constante- no en Sprint- y de forma exclusiva en el taller.

Fujio Cho.Presidente, Toyota Motor Corporation

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