CONTROL DE GESTION Y DIAGNOSTICO DE

OPERACIONES

MSc. Freddy E. Aliendre España

OBJETIVOS DEL TEMA

Plantear un sistema de información y medición del desempeño,

Explicar cómo se ha desarrollado la filosofía de control en el área de producción. Se ha pasado de la medición de costos y volúmenes de producción a sistemas conceptuales de información que permiten visualizar la consecución de las estrategias de toda la organización.

Un sistema de control e información propio del área de producción/operaciones no es recomendable

Cada área en la organización debe utilizar formatos y estructuras para diseñar sus indicadores que no sean antagónicos.

Pensar en el control de la gestión como un subsistema del sistema de gestión integral de la empresa

“El todo no es igual a la suma de las partes”

MODELO ORIENTADO A LA PRODUCCIÓN

SISTEMA AMERICANO Máquinas capaces de reproducirse a si

misma (torno moderno) Despepitadora de algodón: Partes

intercambiables (estándar) y trabajadores menos calificados.

Especialización de m. de o., poder del vapor y el uso del K x la m. de o.=> sist. americano

Líneas de ensamble estacionarias Líneas de ensamble en movimiento

TRANSICIÓN AL MODELO ORIENTADO AL CLIENTE

Factores de mercado, económicos y políticos => Emp. USA producción transnacional: mano de obra barata, mayor productividad.

80’ demanda cambiaba a distintos niveles de calidad y precio.

90’ La producción en masa había disminuido.

Filosofía de la excelencia en la manufactura o fabricación de clase mundial, sustituye la producción en masa

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

INTRODUCCION • El control de gestión en el área

de operaciones

CONTROL DE GESTION

La idea era controlar por medio de indicadores (financieros y de costos) los desvíos de las operaciones de la eficiencia estándar definida.

Los indicadores se refieren a medidas de eficiencia: • Costos • Productividad • Volúmenes físicos

de salida del producto

Tradicionalmente las áreas de producción se basaban en tres puntos: • Cantidad producida • Costos incurridos • Calidad del

producto

Desde un análisis clásico se clasificaba al Control de la Producción en dos grandes ítems: • Control

Cuantitativo: medición de cantidades producidas

• Control Cualitativo: control de calidad

El Modelo de Control respondía a un esquema de producción masiva. La preocupación de los gerentes era obtener la mayor cantidad del producto a costos bajos con noción de calidad enfocada desde el productor.

Las filosofías TQM, JIT llevó a pensar que los sistemas basados en volúmenes de salidas de producto no eran apropiados para obtener información de la correcta gestión del áreas y su contribución a resultados de la organización.

MEDICIÓN DE RESULTADOS

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RESULTADO

PRODUCTO

PROCESO

INSUMOS

COSTOS

EFECTIVIDAD

EFICIENCIA

ECONOMÍA

COSTO - EFECTIVIDAD

SISTEMA CLASICO DEL CONTROL DE LA PRODUCCION

• El control de gestión en el área de operaciones

Este sistema apuntaba a establecer centros de control dentro del área productiva para monitorear los flujos entre ellos y de estos hacia fuera del sistema. Se desarrollo colaboración con el área de COSTOS.

Se establecen: • Componentes variables del

flujo: insumos. Se les aplican controles por oposición de intereses (insumo –productos, control stocks)

• Componentes fijos: varían en función del tiempo. Regulados por sistemas de control presupuestario

El control de calidad a pesar de ser un control de tipo cualitativo, está basado fuertemente en medidas cuantitativas. Dependía de patrones establecidos por la empresa

La integración del Sistema de Control Clásico con el Sistema de Control de Organización se hacía a través del Sistema Contable, a través de valores expresados en dinero

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ESPAÑA 9

ECONOMI

A

PRODUCTO

S RECURSOS COSTO

EFICIENCI

A EFICACIA

RESULTAD

OS

NIVEL DE

SERVICIO

UTILIZACI

ON

SATISFAC

CIÓN

POBLACION

OBJETIVO

INTERRELACIONES DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

PRODUCTIVO ENTRE ECONOMIA, EFICIENCIA Y ECONOMIA

• El sistema de medición del desempeño

Las organizaciones deben cambiar sus enfoques de medición del desempeño, centrados exclusivamente en costos e indicadores financieros, por otros indicadores que permitan observar cómo se cumplen las metas establecidas por la organización

El enfoque de control utilizado está basado en mediciones cuantitativas de la producción física, no permite el control ni

seguimiento de resultados de las decisiones

Los sistemas de costos tampoco brindaban información sobre los objetivos de la organización, no muestran la causa

de los gastos ya que solo permiten conocer a los responsables

Un sistema que proporcione información y la realimente brindará una perspectiva real del funcionamiento del área. Por medio

de éste sistema, los integrantes observarán cómo sus esfuerzos

contribuyen a resultados.

Algunas consideraciones sobre la productividad

• El sistema de medición del desempeño

Las mediciones de productividad son herramientas de control en el área de producción

Se utilizan para medir el desempeño. Son medidas de eficiencia que nos permiten ver la forma en que se gastan los insumos (PRODUCTIVIDAD = PDTO

INSUMO

Pueden brindar información, pero pueden no servir a los objetivos de la organización. Por ejemplo un incremento o disminución no permitir conocer si se esta mejor que la competencia.

No indican si el desempeño del área responde a la estrategia de toda la organización, y lo riesgoso es que podrían ser la base de decisiones equivocadas de actuación.

PRODUCTIVIDAD

Antes: sistema de control

Control: estático

No cambia y no modifica indicadores si no son acordes a la misión de la empresa

Indicadores financieros: no suficientes para comportamiento de la empresa.

Hoy: sistema de información o medición de desempeño (indicadores financieros y no financieros (Kaplan y Norton)

• El Cuadro de mando Integral

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

“Es un sistema de gestión estratégico que permite a la organización clarificar su visión y su estrategia y trasladarla a la acción”

Balanced Scorecard Institute

Las medidas deben desarrollarse sobre la base de las prioridades del plan estrategico, que proporciona las claves conductoras y los criterios de medicion , para facilitar la evaluacion de los directivos.

Se deben diseñar los procesos necesarios para recolectar la información relevante y traducirla a expresiones numéricas que puedan ser analizadas. De esta manera puede servir como un FEEDBACK

Los indicadores serán mas valiosos cuanto mayor sea su capacidad para:

• Una retroalimentación o FEEDBACK que muestra el estado actual de la organización.

• Un diagnóstico para orientar la mejora de cada uno de los procesos.

• Una tendencia en la evolución a través del tiempo, dada por la comparación de mediciones sucesivas.

• Un conjunto de datos cuantitativos para efectuar pronósticos y modelos de decisión.

El Cuadro de Mando Estratégico El concepto de Cuadro de Mando de Kaplan y Norton

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El Cuadro de Mando Estratégico permite la conversión de la estrategia en objetivos operativos, lo que permite enlazar con los resultados de la organización y el alineamiento del personal de la organización con la estrategia a través de indicadores que nos vayan confirmando el cumplimiento de dichos objetivos

¿Qué posibilita el Cuadro de Mando? • Operativizar la estrategia • Asignar eficientemente los recursos • Alinear al personal de la organización con la estrategia • Monitorear el desempeño y resultados

El Cuadro de Mando Estratégico El concepto de Cuadro de Mando de Kaplan y Norton

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Finanzas

Para tener

éxitos

financiero

¿en que

debemos

satisfacer a

los

accionistas?

Obj. Ind. Metas Inic.

Clientes

Para alcanzar

nuestra visión

¿que debemos

ofrecer a

nuestros

clientes?

Obj

.

Ind

.

Metas Inic

Procesos Internos

Para satisfacer a

nuestros

accionis-tas y

clientes ¿en que

procesos de

negocios

debemos ser

excelentes?

Obj. Ind. Metas Inic

.

Formación y crecimiento

Para alcanzar

nuestra visión

¿Como

debemos

desarrollar

nuestras

habilidades?

Obj. Ind. Metas Inic.

Visión y estrategias

MG

P. F

RE

DD

Y E

. AL

IEN

DR

E

ES

PA

ÑA

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Orígenes del cuadro de mando integral

Principios de siglo XX: Control mediante indicadores financieros y de eficiencia interna de las operaciones Años 60. (Tableau de Bord – Tablero de mando) Indicadores financieros y no financieros para controlar diversos procesos del negocio. KAPLAN Y NORTON 1992: “CMI: conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio”. “Herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”

Cuadro de mando integral: complementa:

– Indicadores financieros, con

– Inductores de visión futura, según:

• Perspectiva financiera

• Perspectiva del cliente

• Perspectiva del proceso interno:

• Perspectiva de la formación y el crecimiento de los empleados y la mejora continua.

• ORÍGENES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Financiera: incorpora la mirada de accionistas y mide la organización a través de su cadena de valor.

Cliente: cómo está posicionada la organización en el sector en el cual compite (cuota de mercado, precio)

Procesos Internos: qué procesos internos son críticos para conducir a la organización al posicionamiento deseado y por lo tanto cumplir con la estrategia propuesta.

Crecimiento: entrenamiento de empleados y la actitud corporativa relacionada con la mejora continua de la organización.

El CMI complementa a los indicadores financieros con la incorporación de inductores de actuación futura aportan una visión desde cuatro perspectivas:

El Cuadro de Mando Estratégico El concepto de Cuadro de Mando de Kaplan y Norton

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El Cuadro de Mando Estratégico se divide en cuatro apartados: • Finanzas: Monitorea la indiscutible necesidad de cumplir los objetivos financieros • Clientes: Importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos • Procesos internos: Procesos de negocios internos. Analiza el funcionamiento interno de la organización • Formación y crecimiento Capacitación laboral y desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo (organizaciones basadas en el conocimiento)

En esta etapa el área deberá detectar cuáles son los procesos decisivos que hacen a la organización más competitiva

Los planes operativos deberán estar alineados con la estrategia de la organización.

Al analizar los indicadores establecer una distinción entre los financieros y no financieros.

• DESARROLLAR INDICADORES OPERATIVOS PARA EL CMI

CARACTERISTICAS

Los indicadores deben ser útiles a diversos niveles de la organización para facilitar el análisis gerencial.

Los indicadores deben ser de fácil obtención, es decir la tarea de recolección de datos debe ser un proceso rápido y de bajo costo.

MAPA ESTRATÉGICO M

GP

. FR

ED

DY

E. A

LIE

ND

RE

ES

PA

ÑA

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MG

P. F

RE

DD

Y E

. AL

IEN

DR

E

ES

PA

ÑA

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INDICADORES

• Elementos objetivos que describen situaciones específicas y que miden las variables propuestas.

• Para nivel gerencial

• Para nivel operativo

• Debe tener: relaciones causa-efecto entre las variables críticas, las medidas de resultados (indicadores de efectos) y los inductores de actuación (indicadores de causa)

• Ej Mejorar rendimiento sobre capital (medida financiera)

– Inductor: ej. Aumentar las ventas a clientes existentes

» Aumento de vtas: resultado de un plan de fidelización de los clientes, entonces lealtad = f(entregadas a tiempo)

• Entregas a tiempo =f(responsabilidad o calidad del proceso, ciclo y habilidades de RRHH)

¿POR QUÉ USAR SISTEMAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO?

RAZONES

• Reduce los costos de los procesos • El CMI permite alinear las actividades

estratégicas con el plan estratégico • Las medidas de eficiencia de los procesos

permiten una base racional para seleccionar en qué procesos debemos mejorar primero

• Permite a lo gerentes identificar las mejores practicas

• La visualización del CMI permite la mejor toma de decisiones

• Permite planes de incentivos basados en datos reales

• Permite el BENCHMARKING • Permite la recolección de costos de

procesos • Esta metodología puede ser una

herramienta para incrementar las posibilidades de supervivencia

CMI EN EL ÁREA DE OPERACIONES

Según López Viñegla existen cuatro partes diferenciadas que todo CMI debe contemplar:

• Establecer aspectos clave para la correcta medición de la gestión en el área.

• Cuantificar variables a través de indicadores

• Comparar lo previsto y realizado calculando las desviaciones producidas

• Ofrecer soluciones Las prioridades competitivas, las direcciones futuras que la empresa tomará como estrategias globales y los nuevos prod/serv proveen las entradas para las estrategias funcionales

¿CUALES SON LOS FACTORES PRINCIPALES SOBRE LOS CUALES COMPITEN LAS EMPRESAS? Boston University las clasificó según su importancia:

• Compromiso con la calidad

• Entrega a tiempo • Calidad de desempeño • Velocidad de entrega • Flexibilidad de productos • Servicio posventa • Precio • Amplia línea de

productos • Distribución amplia • Flexibilidad en el

volumen

• Promoción

• PRIORIDADES COMPETITIVAS

COSTO

CALIDAD

TIEMPO

FLEXIBILIDAD

• Operaciones de bajo costo: toma de decisiones sobre mano de obra, materiales, desperdicios sobrecostos y diseñar un sistema que baje costos

• Personalización: habilidad de acomodar un único producto a la necesidad del cliente.

• Flexibilidad de volumen: habilidad para acelerar o desacelerar la tasa de producciónde manera rápida.

• Tiempo de entrega rápido: tiempo entre la recepción de la orden del cliente y su cumplimiento.

• Despacho en tiempo: frecuencia en que se efectuó el despacho en el tiempo prometido.

• Velocidad de desarrollo: mide lo rápido en que un nuevo producto es introducido en el mercado

• Diseño de alta performance: características superiores, tolerancias estrechas, seguridad de productos y servicios.

• Calidad consistente: frecuencia con que el producto alcanza las especificaciones del diseño

PASOS PARA ESTABLECER EL CMI

En el área de operaciones podemos ayudarnos con el concepto de cadena de valor, que nos indica cuales son los procesos importantes. Se deben considerar tres áreas importantes:

PROCESO DE INNOVACION

Este proceso es muy importante en contextos de hipercompetitividad, en esta etapa se generan costos importantes: Los indicadores deben contemplar las siguientes etapas:

Investigación de Mercado: incluye el relevamiento de información y detección de oportunidades. Los indicadores deben incluir: • Numero de productos desarrollados • Gastos en I + D salarios, equipos o materiales vs

nuevos productos • Porcentaje de ventas de los nuevos productos • Introducción de nuevos productos de la

competencia • Introducción de nuevos productos respecto de la

cantidad planeada

Desarrollo de Productos: elaborar indicadores que muestren el rendimiento del proceso: • Tiempos de ciclo • Porcentaje de productos que en el primer

diseño cumplen con las especificaciones • Cantidad de veces que el diseño de be ser

modificado • Costo de rediseño • Costo de errores

PROCESO OPERATIVO

Este proceso empieza con la recepción de un pedido del cliente y llega hasta la entrega del mismo.

Este proceso ha sido manejado con indicadores financieros como la eficiencia de mano de obra y maquinaria, costo estándar entre otros. Sin embargo este tipo de indicadores no son suficientes.

La Gestión de Calidad y las prácticas como el JIT complementan estos indicadores, mismo que deben ir relacionados con la calidad tiempo, y flexibilidad.

Eficacia del ciclo de fabricación EFC = Tiempo de proceso

Tiempo de producción efectivo

PASOS PARA ESTABLECER EL CMI

PASOS PARA ESTABLECER EL CMI

PROCESO DE POSVENTA

Este proceso implica generar un servicio que define cada vez más el valor que tiene un producto para el cliente.

Para esta etapa se pueden usar indicadores de calidad, tiempo y

flexibilidad

Incorporadas las perspectivas se debe establecer un peso para cada

una; constituye una decisión de valoración.

Las garantías, la manera de resolver los reclamos del cliente, pago, facturación, papeleo en general, la forma en que se tratan los casos de devoluciones hacen que el cliente sea fiel y permanezca como cliente

ARMADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Recomendaciones para la concreción de un cuadro de mando

1. Armar una matriz con asignación de pesos para cada dimensión

2. Establecer en cada dimensión los indicadores

3. Asignar un peso relativo (0 a 100%)

4. Se desarrolla una matriz de puntajes multiplicando los pesos por los valores reales y sumamos los valores ponderados

5. Se establecen valores y la conversión de puntajes

6. Se calculan los indicadores

7. Multiplicar el peso de cada indicador por su puntaje 8. Multiplicamos el puntaje de cada dimensión por su peso y sumamos los puntajes para sacar el índice de desempeño 9. Se presentan los resultados de manera gráfica 10. Se extraen conclusiones válidas acerca del significado de estos datos

CONCLUSIONES

Los indicadores clásicos de gestión basado en indicadores meramente cuantitativos no son totalmente satisfactorios como para conocer en qué medida de la organización está cumpliendo con su estrategia.

La utilización del CMI que no solo incluye indicadores no financieros, sino que ayuda a ver como contribuimos desde los procesos a alcanzar las metas estratégicas y a plantear mejoras

En el área de operaciones, la guía para establecer los indicadores debe ser la cadena de valor.

Los indicadores deben surgir de un proceso de pensamiento que alinee la estrategia con las operaciones y resulte del consenso del personal