MGP Freddy E. Aliendre España

1

Gestión para Resultados

MGP Freddy E. Aliendre España

CONTENIDO

1.Antecedentes.

2.El Estado del Bienestar y la Burocracia.

3.Reformas del Estado y la Nueva Gerencia Pública.

4.La Nueva Gestión Pública como marco de la Gestión

para Resultados GpR.

5.La Gestión para Resultados GpR.

MGP Freddy E. Aliendre España 2

OBJETIVO

Al terminar de estudiar la unidad l@s estudiantes podrán:

1. Comprender la naturaleza del Estado del Bienestar.

2. Explicar los principios de la Burocracia Weberiana.

3. Señalar las causas de la crisis del Estado del Bienestar.

4. Reconocer las características más significativas de la

Nueva Gestión Pública.

5. Explicar la naturaleza, alcance y principios de la Gestión

Para Resultados GpR.

6. Entender los subsistemas del Sistema de Gestión para

Resultados.



TEORÍA DEL MANDATO

SOCIEDAD

MANDANTE

MANDATO

OBLIGACION

RENDIR CUENTAS

BIENES

SERVICIOS

CONTROL FISCAL

MANDATARIO

FACULTAD

- Recaudar recursos

- Usar Recursos

5

MARCO HISTÓRICO

1928CULTURA BUROCRÁTICA

18 AÑOS DE GOBIERNO

DEFACTODEMOCRACIA 1982 NUEVO ESTADO

1952


Haga clic para modificar el estilo de título del patrón

1928

1952

1970-1980

1985

ESTADO

LIBERAL

MODELO

ESTATISTA

CAPITALISMO

DE ESTADO

ESTADO

NEOLIBERAL

no incursion en la economia

(defensa, justicia, servicios

básicos)

Incursiona en actividades

productivas e intermed.

financiera

Financiamiento Externo

Precios Internacionales

Crecimiento del Estado

Superación de la crísis

Redimensionamiento

estatal

Sistemas Administrativos

simples y elementales

Control Previo C.G.R.

No cambios

Sistemas de Administración

y control obsoletos

SAFCO

1994 – 2009

2009 – 20..

ESTADO

SOCIAL

Participación de la

sociedad en lo público

Gerencia Pública

Participación Popular

C.P.E.GOBERNANZA


MODELOS DE ESTADO - MODELOS DE GESTION

7

LOS MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA EN

BOLIVIA EN EL SIGLO XX

PRINCIPIOS DEL SIGLO XX

PATRIMONIALISTA

1928 HERNANDO SILES

MODELO BUROCRÁTICO INICIAL

➢ Ley de Tesorería Nacional

➢ Ley que crea la Compañía de Recaudación.

➢ Ley Orgánica de Presupuesto

➢ Ley que crea la Contraloría General de la República,

sustituyendo al Tribunal de Cuentas.

➢ La Ley de Reforma Monetaria.

➢ La Ley General de Bancos.

➢ La Ley Orgánica de Administración Aduanera.

➢ La Ley del Banco Central


8

PRESUPUESTO

TESORO GENERAL

C.G.R.

Contabilidad

Control Fiscal

ENTIDAD

PÚBLICA SOCIEDAD

IMPUESTOS

ADUANABIENES

SERVICIOS

DISEÑO DEL SISTEMA FINANCIERO DEL ESTADO

1928 MISIÓN KEMMERER

LOS MODELOS DE GESTIÓN PÚBLICA

EN BOLIVIA EN EL SIGLO XX


EL ESTADO INTERVENCIONISTA-

PROTECCIONISTA-BENEFACTOR

Emergen las materias de:•Política Social•Administración Pública

Sustentados en la economía mixta

Política Social y administración de los

servicios => para crear“Integración Social”

Seguro social para prevenir la pobreza,

promover la solidaridad social y

“Ciudadanía Social”

Tiempo Mediados de la década de los 70’s

Post 2da guerra mundial

Estado de Bienestar

Problemas económicos, responsabilidad de la

macroeconomía

9MGP Freddy E. Aliendre España

IGUALDAD DE STATUS ENTRE

INDIVIDUOS

Emergen los derechos civiles,

políticos y sociales

Para participar del bienestar económico y la seguridad

Objetivo del Estado de Bienestar

“Sociedad de Bienestar” mas justa,

con menos desigualdades con una “ciudadanía común”

CIUDADANÍA SOCIAL

Para compartir la herencia social

Para vivir una vida civilizada estándar

EL ESTADO INTERVENCIONISTA-

PROTECCIONISTA-BENEFACTOR


EL MODELO BUROCRATICO

➢ Formalidad (regido por normas escritas y exhaustivas);

➢ Racionalidad (coherente con los fines que persigue);

➢ División sistemática del trabajo

➢ Continuidad y previsibilidad en el comportamiento de sus miembros;

➢ Delimitación de poderes a través de reglamentaciones impersonales;

➢ Sistema de jerarquías y controles;

➢ Determinación de medios coercitivos admisibles;

➢ Competencia técnica y meritocracia, Los exámenes, los concursos, las

pruebas y las medidas de desempeño, son vitales en el modelo

burocrático;

➢ Separación entre la función y la vida privada.

¿Cómo gestionar el Estado de Bienestar? El Modelo utilizado

fue la Burocracia; entendida como la racionalidad expresada

en las normas:


Características de la Burocracia Weberiana

1. Funcionamiento racional con base normas y reglamentos;

2. Comunicación formal;

3. División del trabajo, asignación racional del trabajo;

4. Responsabilidad por las funciones y atribuciones, impersonalidad en las relaciones;

5. Determinación de la autoridad de forma jerárquica y piramidal;

6. Procesos y procedimientos estandarizados;

7. Personal seleccionado con base merito intelectuales, destrezas y valores. Competencia técnica;

8. Especialización laboral;

9. Profesionalización de los participantes;

10. Completa previsión del funcionamiento (organización como máquina).


CRISIS DEL ESTADO DE BIENESTAR

Altos costos, ineficiencia, baja calidad, déficit fiscal

En América Latina NO se creó el ESTADO DE BIENESTAR

Procesos de industrialización

precario, bienestar limitado

No se construyeron burocracias weberianas

Pseudo burocracias

Burocracias aparentes

Comportamiento prebendal

Partidario, clientelar

Despilfarro.Sobre

endeudamientoDéficit

económicoHiperinflaciónIrracionalidad

multidimensionalCRISIS

ECONÓMICA POLÍTICA Y

SOCIAL

FIN DEL

ESTATISMO Y LA

BUROCRACIA

DISTORCIONADA


AL INICIAR LA DECADA

DEL 1980

EL ESTADO

ERA

INEFICIENTE

OPERABA CON ELEVADOS

Y CRECIENTES

DEFICITS FISCALES

1981 1982 1983 1984 1985

INGRESOS TOTALES 37.8 35.8 26.0 21.3 25.2

Ingresos Corrientes 37.2 35.6 25.8 21.1 25.1

Tributarios 9.8 5.3 3.6 2.2 2.8

Venta de Bienes y Servicios 25.1 27.8 20.7 18.0 20.3

Otros 2.3 2.5 1.5 0.9 2.0

INGRESOS DE CAPITAL 0.6 0.2 0.2 0.2 0.1

GASTOS TOTALES 45.9 51.7 45.8 46.7 35.0

Gastos Corrientes 39.4 45.0 40.8 42.3 30.9

Servicios Personales 12.2 10.3 9.3 14.5 9.4

Intereses y Comisiones 3.0 4.1 4.2 3.1 6.6

Otros 24.2 30.6 27.4 24.7 14.9

GASTOS DE CAPITAL 6.5 6.7 5.0 4.4 4.1

DEFICIT -8.1 -15.9 -19.8 -25.4 -9.8

Financiamiento 8.1 15.9 19.8 25.4 9.8

Externo 3.6 0.7 -1.5 2.7 4.8

Interno 4.5 15.2 21.3 22.7 5.0

VARIACION MENSUAL DE LA INFLACION %

-50

0

50

100

150

200

EN

E

FE

B

MA

R

AB

R

MA

Y

JU

N

JU

L

AG

O

SE

P

OC

T

NO

V

DIC

MESES DEL AÑO

PO

RC

EN

TA

JE

, %

1984

1985

CONDICIONES POLÍTICAS Y CAMBIO DE GOBIERNO

U.D.P.PRESIONES COB OPOSICION DEL CONGRESO

PERIODO 1984 – 1985

PB’s MACROECONOMICOS

Y SOCIALES ADELANTARON

LAS ELECCIONES

ENFRENTAR NUEVOS DESAFIOS

HIPERINFLACION

DESEQUILIBRIO FISCAL

AÑO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

1,984.00 9.56 23.01 21.14 62.97 47.02 4.07 5.18 15.00 37.33 59.13 31.56 60.88

1,985.00 68.76 182.80 24.94 11.78 35.67 78.46 66.30 66.46 56.51 -1.86 3.20 16.80

FRACASO DEL ESTATISMO

Reducción de Salario Mínimo Mensual de US$ 190 (1982) a US$ 17 a

diciembre de 1985

Asignación del 0,5% del PIB a Salud.

Censo de 1976: la tasa de analfabetismo de la población mayor a 15 años

era de 37%, aumentando al 53% en las áreas rurales.

Mortalidad infantil era de 151 muertes por 1.000 nacidos vivos .

Pobreza superaba el 85% (más del 98% en las áreas rurales).

Carencia de: Agua 60% Global; 92% área rural.

Energía Eléctrica 65% global; 94% área rural

Servicios básicos 80% global; 95% área rural


HERENCIA DE LOS GOBIERNOS DEFACTO

• Falta de Información básica para fundamentar decisiones.

• Ausencia de integración y coordinación de actividades financieras.

• Ausencia de Sistemas de Control Interno en las Entidades Públicas.

• Aplicación de mecanismos y procedimientos obsoletos.

• Estructuras orgánicas y normatividad técnica inadecuadas.

• Sistemas financieros ineficientes, parciales, fragmentados y parcelados.

• Inexistencia de instrumentos técnicos para el desarrollo de la gestión

pública acorde al tamaño y características del Estado (sistemas, software).

• Control gubernamental cooptado, faltó de independencia.

• Personal no profesional, empírico condicionado políticamente.

• Irresponsabilidad por la función pública, dado que nadie asumía

responsabilidad por la gestión, protegido por normas y procesos entreverados.

• Cultura de “legalista” focalizada en procedimientos y requisitos formales

(Burocracia distorsionada).MGP Freddy E. Aliendre España 18

ESTATISMO Y MODELO DE GESTIÓN

❑ El incipiente modelo de gestión burocrático racionalistas se transformó en un modelo burocrático distorsionado al enfatizar en aspectos formales y legales dejando de lado la racionalidad y la responsabilidad para con la sociedad, se desarrollo un modelo de gestión auto-referente.

❑ El desarrollo del aparato estatal boliviano careció

durante tres décadas y media de un marco

político y administrativo coherente


BOLIVIA DEMOCRÁTICA

CRISIS DEL ESTADO

CRISIS DEL ESTADO

POLÍTICAS DEESTABILIZACIÓN

ECONÓMICA

REFORMAS DE SEGUNDA GENERACIÓN

ROL DEL ESTADO

POLÍTICAS MACROECONÓMICAS

(FISCAL, MONETARIA, CREDITICIA)

DESCENTRALIZACIÓN, LOPE, SAFCO, SERV. CIVIL, REF. JUDICIALES


Reformas

Reforma institucionalReorganización de

Tres poderes centrales

Creación de promotor

Y regulador del Estado

Ley SAFCO

(1990)

Reformas a la

Ley Electoral

(1991-1993)

Ley de Participación

Popular

(1994)

Ley de Descentralización

Administrativa

(1995)

Poder Ejecutivo:

Mantiene más alto la

Autonomía y poder

Poder Legislativo:

Ley de Reforma

Constitucional (1994)

Poder Judicial:

Ley de Organización del

Poder Judicial

Los fondos

Superintendencias

REFORMAS DESPUÉS DE 1990

21


CARACTERÍSTICAS Y OBJETIVOS DE LA REFORMA GERENCIAL

La profesionalización de la alta burocracia

REFORMA GERENCIAL

La administración publica debe ser transparente y sus

administradores deben ser responsables democráticamente

ante la sociedad

Descentralizar la ejecución de los servicios públicos

Orientarse al control de los resultados

Complementar el control de legalidad con

1 Control de resultados2 Control contable de costos3 Control por competencia

administrativa4 Control social

Orientación del suministro de servicios hacia el ciudadano-

usuario

Aumentar el grado de responsabilización

i) Ante la sociedadii) Ante los políticosiii) Ante los representantes formales

e informales de la sociedad

Las actividades exclusivas del Estado a cargo del Gobierno

Central, la administración basada en la desconcentración

• Transferir actividades empresariales, concesionar o delegar servicios públicos y sociales

Simplificación de procesos, automatización,

desburocratización

DIFERENCIA:

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA – NUEVA GERENCIA PÚBLICA


ASPECTOS CLAVES

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA TRADICIONAL

NUEVA GERENCIA PÚBLICA

Interes Público Definido por políticos o expertos Definidos de acuerdo a la demanda y preferencia evidenciados en deliberaciones y procesos de participación

Objetivo Principal

Gestión de insumos a partir de los requerimientos institucionales

Creación de Valor Público, gestión de servicios, que la ciudadania demanda y valora

Proceso decisiorio

Jerárquico, formal y de acuerdo a las funciones que compete a cada gestor público

Flexible, interactivo, multiple

Medición del desempeño

Basado en el cumplimiento normativo y en las funciones

Basado en la entrega de servicios y la verificación de resultados

Relación con el entorno

Predomina el cumplimiento de tareas hacia adentro

Centrado en los efectos que genera hacia afuera

Participación ciudadana

Vertical, en condición de beneficiarios, receptores pasivos

Horizontal en condiciones de beneficiarios y actores, ejercicio de derechos ciudadanos

LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

• La Nueva Gestión Pública (NGP) es una filosofía y corriente de

modernización de la administración pública que se ha desarrollado

desde la década de los 80, orientándose a la búsqueda de

resultados y de la eficiencia, principalmente por medio de la

gestión del presupuesto público.

• La NGP “enfatiza en la aplicación de los conceptos de economía,

eficiencia y eficacia en la organización gubernamental, así como

en los instrumentos políticos y sus programas, esforzándose por

alcanzar la calidad total en la prestación de los servicios,

dedicando menor atención a las prescripciones

procedimentales, las normas y las recomendaciones”.


LA NUEVA GESTIÓN PUBLICA

Los planteamientos teóricos para el desarrollo de la NGP:

• El “Neo-Tailorismo” ha impulsado la racionalización normativa

(desburocratización, simplificación y racionalización de procesos) y las

nuevas políticas de personal.

• La “Teoría de la Agencia” ha promovido la mayor transparencia y

rendición de cuentas.

• Las teorías de “Public Choice” (elección pública) y de los “Costos de

Transacción” han soportado las reformas con privatizaciones e

introducción de competencia.

Estas teorías han dado sustancia a las tres fases sucesivas que han

realizado los países durante sus procesos de modernización de la

administración pública: Reformar la Estructura, Racionalizar las funciones y

Transparentar la Administración.


LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA


PILARES DE LA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

PUBLIC CHOICE COSTES DE TRANSACCIÓN

NEO TAILORISMO TEORÍA DE LA AGENCIA

Intoducción del sector privado en la producción pública

Introducción de mecanismos de

competencia

Reestructuración organizativa en relación con la

función de coste más óptima

Simplificación de la estructura jerárquicaPerfecccionamiento

de los mecanismos de motivación,

vinculados a sistemas de control

Implantación de herramientas de

control vinculadas al ejercicio de

responsabilidades.Implantación de

procesos de rendición de cuentas

NUEVA GESTIÓN PÚBLICA

Reformas en la estructura orgánica

Racionalización Normativa y cultural

Transparencia de la Administración

CARACTERÍSTICAS DE LA NGP

Una mayor productividad de

las entidades públicas

Sólida orientación hacia el servicio al

ciudadano

Descentralización de gobiernos nacionales a

subnacionales

Mayor capacidad para diseñar y monitorear las

políticas públicas

Una gerencia pública orientada a

resultados


Nueva Gerencia Pública

EXIGE PENSAR EN:

➢La coordinación de procesos flexibles

➢La misión de la gerencia moderna radica en crear valor público

➢La rendición de cuentas.

➢La transparencia es vital.

➢Generar sinergias.

➢Todo debe ser medido


Nueva Gestión Publica (NPM) y GpR

En el 80’, la Gestión Pública se ha planteado enfrentar los nuevos retos mediante el

refuerzo de la lógica gerencial, es decir, de la racionalidad económica que busca

conseguir eficacia y eficiencia. Esta lógica comparte, tres objetivos principales:

➢ Asegurar la constante optimización del uso de los recursos públicos en la

producción y distribución de bienes públicos como respuesta a las exigencias de

más servicios, menos impuestos, más eficacia, más eficiencia, más equidad y

más calidad.

➢ Asegurar que el proceso de producción de bienes y servicios públicos, incluidas las

fases de asignación y distribución, así como las medidas para mejorar la

productividad, sean transparentes, equitativas y controlables.

➢ Promover y desarrollar mecanismos internos para mejorar el desempeño de los

dirigentes y trabajadores públicos, y con ello promover la efectividad de los

organismos públicos, en miras a posibilitar los dos objetivos anteriores.


Gestión para Resultados (GpR)

• “La Gestión para Resultados es un marco

conceptual cuya función es la de facilitar a las

organizaciones públicas la dirección efectiva e

integrada de su proceso de creación de valor

público, a fin de optimizarlo asegurando la máxima

eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño,

la consecución de los objetivos de gobierno y la

mejora continua de sus instituciones”.


Reforma del Estado: Gestión para Resultados


ESTADO

PRODUCTOR Y

REGULADOR

Resultados de

desarrollo

Ciudadanos

usuarios y

beneficiarios

PRODUCTO - RESULTADO

Orientación de la acción

pública a la creación de valor

público: desarrollo y bienestar.

Optimización del uso de

recursos públicos

Transparencia, equidad y

control de productividad y

resultado

Mejora de mecanismos internos

de organizaciones públicas

GpR

GpR – Valor Público

MGP. FREDDY E. ALIENDRE ESPAÑA 33

EL VALOR PÚBLICO

• “El valor público se refiere al valor creado por el Estado a través de

bienes, servicios, leyes, regulaciones y otras acciones. En una

democracia, este valor es definido en última instancia por el público

mismo. El valor es determinado por las preferencias ciudadanas

expresadas a través de una variedad de medios y reflejados a través de

las decisiones de los políticos/as electos/as”

EL VALOR PÚBLICO

• Consiste en una cadena de medios y fines a través de las cuales la gestión

pública desarrolla sus programas para conseguir sus fines y objetivos.

• En esta cadena el valor no se genera dentro de la organización sino fuera

de ella, en el contacto con los destinatarios.

• La cadena de valor comienza fuera de la organización y se traslada hacia

el nivel operativo donde se tiene en cuenta la producción de bienes y

servicios que se entrega a los usuarios. Este es el nivel más concreto de la

cadena de valor.MGP Freddy E. Aliendre España 34


¿ Qué supone la Gestión para Resultados?

CADENA DE VALOR

CULTURA

Interconecta los componentes de la gestión

para optimizar su funcionamiento

énfasis en los resultados y no

en los procedimientos

y procesos

Adquisición de responsabilidad de los directivos sobre el resultado obtenido.

DIMENSIONES DE LA GpR


El RESULTADO ES LA CLAVE

EL VALOR DEL RESULTADO EN LA GESTIÓN PÚBLICA

El resultado que busca un gobierno es la maximización de la

creación de valor público, que se crea al satisfacer

necesidades o demandas que:

• sean políticamente deseables como consecuencia de un

proceso de legitimación democrática;

• su propiedad sea colectiva, caracterizando así su

naturaleza pública;

• requieran la generación de cambios sociales (resultados)

que modifiquen ciertos aspectos del conjunto de la sociedad

o de algunos grupos específicos reconocidos como

destinatarios legítimos de bienes públicos (Moore 1995).


OBJETIVOS DE LA GpR

1. Ofrecer a los responsables de la administración pública los

elementos de información, conocimiento e intervención que les

permitan controlar y optimizar el proceso de creación de valor a

fin de alcanzar el mejor resultado posible respecto a lo que se

espera de la acción del gobierno.

2. Contribuir a mejorar la capacidad de las autoridades y de los

organismos públicos para que puedan rendir cuentas y así

permitir que la ciudadanía, los órganos de control y la comunidad

internacional puedan evaluar su gestión.

3. Contribuir a la asignación descentralizada de objetivos y

responsabilidades, y a la evaluación del desempeño de quienes

ejerzan funciones directivas, con su correspondiente manejo de

incentivos y sanciones.


Elementos de la Gestión para Resultados

• La Gestión para Resultados

es un enfoque orientado a

refocalizar la conducción y

gerencia de los organismos

públicos hacia un modelo de

gerencia que privilegie los

resultados por sobre los

procedimientos y priorice la

transparencia. (Marcos Makon.

2007)

39


MEDIDAS POR ÁMBITO DE DESEMPEÑO Y

PREGUNTAS QUE SE HACEN


Indicadores de Gestión

EL CICLO DE GESTIÓN PÚBLICA



Elementos del ciclo

de gestión y de la

cadena de valor

INSTRUMENTOS DE LA GpR

Plan estratégico de mediano plazo

Presupuesto por resultados

Marco fiscal de Mediano Plazo

Gestión Financiera y de riesgo

Sistema de adquisiciones públicas

Contratos de gestión

Incentivos

Estándares de calidad

Indicadores de desempeño

Evaluaciones

Rendición de cuentas

Gestión de Procesos


ALINEAR

Instrumentos

de la GpR



IMPLEMENTACIÓN DE LA GPR


GESTIÓN POR PROCESOS

[email protected]

facebook.com/aliendrefreddy

twitter.com/freddyaliendre

http://freddyaliendre.wordpress.com


67007447

MGP Freddy E. Aliendre España

Documents

Transcript of MGP Freddy E. Aliendre España