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• Cada alumno define una empresa, la que será
tratada, a lo largo del curso, como modelo de
los aspectos a desarrollar y de los resultados a
conseguir
• No debe ser una empresa demasiado grande
(una tipo Telefónica, por ejemplo) ni demasiado
pequeña (la bodega de la esquina)
Índice del Trabajo Final
• Reseña de la empresa
• Horizonte, Escenarios
• Misión, Visión, Valores centrales, Objetivos estratégicos y Objetivos Específicos
• FCE y Proposición de Valor
• Análisis FODA
• Análisis del mercado
• Proyectos estratégicos
• Recomendaciones
Objetivos del Curso
• Desarrollar un esquema conceptual de pensamiento que permita orientar estratégicamente las acciones a futuro
• Distinguir entre acciones operativas y estratégicas
• Establecer un esquema racional de elaboración de las estrategias del negocio
(plan estratégico empresarial)
Leer la separata de “La teoría Z”
de William Ouchi
COMENTARIOS LIBRES (no obligatorios): ¿En qué puntos clave se diferencian las culturas japonesa y occidental?
¿Son aplicables los conceptos japoneses a nuestra realidad?
¿Aplican, en particular, a la empresa elegida por el grupo?
Planificar es:
• Auscultar el futuro de las decisiones
presentes.
• Crear una filosofía de acción (cultura de
planeamiento).
• Usar un enfoque metodológico con etapas y
resultados claramente definidos (tiempos,
logros, responsables).
• Mantener una visión flexible.
¿ Por qué no planificar ?
Porque:
• Todo cambia muy rápido, los planes no
duran.
• El Plan se puede convertir en camisa de
fuerza o en un resultado inútil.
• La estrategia la define la Alta Dirección y la
comunica.
• Es un ejercicio irrelevante.
¿ Por qué planificar ?
• Para tener una visión clara del futuro esperado
(no improvisar).
• Para manejar en forma ordenada las acciones
conducentes a los logros o metas identificadas.
• Para medir el nivel del logro e incorporar o
corregir desviaciones.
• Para tender un puente coherente y eficaz entre el
presente y el futuro previsible.
• Para unificar esfuerzos en la empresa.
¿Qué es Planeamiento?
Es la respuesta a las tres preguntas:
1. ¿ Dónde estamos ?
2. ¿Adónde vamos ?
3. ¿Cómo vamos ?
¿Dónde estamos? ¿Adónde vamos ?
¿Cómo vamos ?
PROYECTOS
ESTRATÉGICOS
Situación actual Situación meta
¿Dónde estamos ?
Es el análisis de la situación actual:
• Análisis PEST
• Problemas
• FCE
• FODA
• Fuerzas competitivas
Condiciones Clave para Elaborar el
Plan
• El equipo que elabora el PEE deberá:
– Apartarse del día a día.
– Tener la mente abierta a nuevos enfoques
(romper paradigmas).
– Trabajar en equipo (colaboración de todos)
– Contar con el apoyo total y participación
directa de la Alta Dirección.
Cómo configurar dicho equipo?
¿Quiénes pueden participar? Gerente General (debe participar)
Otros gerentes
Supervisores
Otros, que puedan aportar aspectos importantes del negocio
¿Condiciones clave? Confianza
Conocimiento del negocio
Proactividad
¿Cuántos?
No más de 40
Opera bajo reuniones generalmente denominadas como
“Talleres”.
Dichos talleres deben ser “facilitados” (dirigidos,
conducidos) por alguien con conocimiento metodológico
y experiencia, que confecciones la agenda detallada y
permita que las reuniones fluyan y se alcancen los
resultados esperados.
Dichos resultados deben ser tomados –generalmente- por
consenso
Cómo opera dicho equipo?
ANÁLISIS PEST (*)
• Toma en cuenta los factores:
– Políticos
– Económicos
– Sociales
– Tecnológicos
Proyectados al futuro de corto y mediano plazos
Hacer el siguiente ejercicio (2 factores por cada uno):
factores
POLÍTICOS P1 ….
P2 ….
P3
ECONÓMICOS E1….
E2
E3
SOCIALES S1 ….
S2 ….
S3
TECNOLÓGICOS T1 …
T2 …
T3
Afectan al negocio
Afectación: 1 muy negativo, 2 negativo, 3 Neutro, 4 positivo 5 Muy positivo
Ejercicio PEST
Ejercicio escenarios
• Definan un escenario optimista y uno pesimista
(tomen los factores más favorables en el primer caso y los
más desfavorables en el segundo caso)
Misión
Es una breve descripción de la razón de ser de la empresa. En ella se considera:
– Giro del negocio.
– Ámbito ( local, nacional, internacional )
– Aspiración a mantener o conseguir (ser líderes, por ejemplo)
– Valores centrales de la empresa
– Forma de lograrlo ( principales habilitadores del logro: técnicos, de recursos humanos, de calidad, etc. )
– Expectativas de directivos, trabajadores, sociedad.
Ejemplo
Se trata del imaginario Hotel PUNTA SOL, situado
en la ciudad de Huancayo
Misión:
Ser una empresa hotelera, orientada a satisfacer altos estándares de calidad en la atención a turistas nacionales y extranjeros así como a ejecutivos en tránsito por la región Junín. Basada en un grupo humano, integrado e identificado con los valores de orientación al cliente, honestidad y responsabilidad generando beneficios a sus accionistas y bienestar a sus trabajadores.
Clientes
• Se define cliente como aquel que
“financia” la operación
• Sin embargo, hay otro tipo de cliente: el
que hace uso del producto o servicio, a
este se le denomina “cliente final”,
“usuario” o “consumidor” y es tan
importante como el anterior
Segmento objetivo
• Es aquella porción del mercado hacia la
quien dirigimos nuestros mayores
esfuerzos para construir una relación
provechosa y duradera
• Puede haber más de un segmento
objetivo para un mismo negocio
Valores
¿Qué son los Valores ?
Lineamientos éticos y de conducta o acción que están
en la base de toda la actividad empresarial.
La gran importancia de los valores es que la meta de
largo plazo de toda organización debe ser la de
convertirse en una empresa con una cultura de
valores compartidos, lo que le garantiza el éxito
perdurable
Ejemplos de Valores
• Honradez
• Orientación al cliente
• Iniciativa
• Responsabilidad
• Orientación al logro
• Otros
(normalmente se definirán
detalladamente)
Visión Es nuestro sueño futuro de la
empresa ideal. Cuando la definimos podemos quebrar todos los paradigmas y restricciones actuales.
Puede ser un párrafo o una sucesión de párrafos que señalan los puntos centrales del sueño a alcanzar.
El logro normalmente será intemporal en el sentido de no estar ligado a un plazo específico de realización, pero también caben visiones con logros en un plazo específico, normalmente largo.
Ejemplo
Visión: Ser la mejor cadena hotelera en los puntos
turísticos más representativos del Perú.
Ejercicio
• Describir, en forma preliminar, Misión, Visión y Valores de la empresa seleccionada en cada grupo
(precisar el segmento objetivo)
Leer, referencialmente, el capítulo 3 del libro de Certo y Peter, de la bibliografía, en particular la Tabla 3.5 de la página 67, así como el Capítulo 3 del libro de Aramayo, los casos de ejemplos de Misión
Objetivos
Son logros a conseguir para realizar lo que
señala la Misión y encaminarse exitosamente
hacia las metas de la Visión. Deben constituir
retos, es decir, no deben ser funciones
recurrentes de la empresa.
Pueden estar orientados al corto, mediano o
largo plazo, se apoyan en la situación actual de la
empresa y su entorno.
Niveles de Objetivos
Hay tres niveles de Objetivos:
Temas Estratégicos: Que son grandes lineamientos de acción que
resultan particularmente importantes o críticos para la empresa en
el momento de elaborar el plan (por ejemplo la fluidez del tránsito
o la seguridad en una ciudad, o manejar los costos, en una
empresa).
Objetivos estratégicos: Logros a alcanzar, del más alto nivel, que
apoyan al logro de los Temas Estratégicos (u otros aspectos
importantes). Pueden estar, o no, cuantificados.
Objetivos Específicos: Cada uno de ellos está relacionado a algún
Objetivo Estratégico y son los logros a alcanzar para que dicho
Objetivo sea cumplido. Estos deben ser, siempre, cuantificados.
Ejemplo
Objetivos: – Incrementar las ventas en el año 20xx (en tres años) en
un 50%.
– Expandirse a los mercados de Puno, Cuzco y Arequipa,
iniciando operaciones en Arequipa en setiembre 20xx
– Optimizar el proceso logístico, mejorando el tiempo de
atención de pedidos en un 40% en el primer año del
plan.
– Incrementar los niveles de eficiencia de los
trabajadores, incrementando el número de horas de
capacitación brindadas al personal, en un 25% respecto
del año anterior
Estructura de un objetivo
“Incrementar la venta anual pasando de los
US$ 100,000 del año pasado a
US$ 120,000 al final del año actual”
VERBO DE ACCIÓN INDICADOR
VALOR BASE
VALOR META TIEMPO
Ejercicio
• Identificar al menos dos Temas Estratégicos, dos objetivos estratégicos centrales asociados a dichos Temas y tres Objetivos Específicos asociados a dichos Objetivos Estratégicos, para la empresa piloto (no necesariamente a ser alcanzados dentro del lapso de un año: puede ser menos tiempo o más tiempo)
• Reto: hallar un objetivo específico a tres años
(Tomar en cuenta factores económicos, de personal, de cercanía al cliente y de procesos)
NOTA: En adelante todos los objetivos mencionados en este curso serán Objetivos Específicos
Problemas
Son todos aquellos aspectos (relativos a
personal, infraestructura, soporte tecnológico,
organización, procedimientos, etc) que se han
constituido en trabas para un mejor desempeño
operativo y/o estratégico y, por ende, impiden o
retrasan el logro de los objetivos y el
cumplimiento cabal de la Misión.
Ejemplo:
Algunos problemas detectados en PUNTA SOL son:
1. Hay retrasos en la reposición de material de inventario, debidos a que no se cuenta con un control adecuado de las existencias.
2. Hay reclamos por la atención a los clientes, la que no siempre es la más adecuada, debido a la desmotivación del personal.
3. Muchas veces se llega tarde en las actividades publicitarias y promocionales, debido a la poca información con la que se cuenta para ellas.
Matriz problema/causa/solución
PROBLEMAS CAUSAS ACCIONES
(soluciones)
POSIBLES
1. Retrasos en la
reposición de material
de inventario,
Sistema y
procedimiento
inadecuado
Elaborar nuevo
sistema de control de
inventario
Personal poco
capacitado
Capacitar al personal
de almacén
2. Reclamos de los
clientes
Personal desmotivado Revisar las acciones
de relación con el
personal
Ejercicio
• Identificar, al menos, tres problemas
principales en la empresa piloto
• Preparar la matriz problema/ causa/
solución para uno de los problemas
La proposición de Valor
• Son los factores específicos que influyen decisivamente en la decisión de compra del cliente o prospecto de cliente.
• Por ejemplo: – Oportunidad en la entrega
– Trato personalizado
– Seguridad
– Entrenamiento
– Precio
– Otros
La proposición de Valor
• En el caso del hotel Punta Sol, los factores de la proposición de valor podrían ser, entre otros, los siguientes:
– Atención personalizada y altamente calificada
– Ambientes cálidos, modernos y cómodos
– Asesoría turística (tours, visitas, exposiciones, etc.)
– Precios
– Otros
Ejercicio
• Determinar al menos dos factores de la
proposición de valor de la empresa piloto,
tanto para sus clientes como para sus
clientes finales.
• ¿Son diferentes?
Factores Críticos de Éxito (FCE)
Son todas aquellas cosas, áreas, actividades
en las que no se puede fallar porque de
hacerlo, se compromete seriamente el
producto o servicio brindado. – Normalmente son pocos: los que más pueden afectar al
negocio.
– Pueden cambiar en el tiempo
– ¿Podríamos encontrar algunos para un negocio de comida
rápida?, ¿para una empresa de tipo financiero cuyo rubro
central es ofrecer préstamos?.
– Muchas veces están relacionados a los factores de la
proposición de valor
Ejemplo:
Tomando en cuenta la alta competitividad del mercado y la importancia de la personalización de la atención en el rubro hotelero, los FCE son: – Análisis permanente del cumplimiento de los
estándares de calidad en la infraestructura y servicios del hostal.
– Capacitación al personal en los estándares de tención al cliente.
– Proceso de Selección/preparación de los guías turísticos
Ejercicio
• Determinar al menos tres FCE para la
empresa piloto
• Asociar al menos uno de ellos a la
proposición de valor antes determinada
Análisis del e- business
Mediante la estrategia del e-business):
– ¿alguna de los factores de la proposición de valor y de los
FCE (en nuestro hotel) puede fortalecerse?
– ¿se puede acceder a nuevos mercados o segmentos?
– ¿puede generarse alianzas estratégicas altamente favorables?
– Otras preguntas…
Análisis FODA
Es el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Fortalezas
Debilidades
Empresa
Entorno
Amenazas
Oportunidades
Análisis FODA
• Fortalezas: Son todos aquellos aspectos en los cuales la empresa tiene un comportamiento destacado. Hay que identificarlas sin modestia: “Sentir que somos buenos en eso “
• Debilidades: Al contrario, son aquellos aspectos en los que debemos mejorar. Hay que identificarlas con mucha honestidad, sin amor propio: “ Sentir que no estamos bien eso “.
Las fortalezas y las debilidades corresponden a aspectos internos y normalmente están bajo nuestro control.
Análisis FODA
• Oportunidades: Son aspectos del entorno que, si
son aprovechados, pueden generar significativo
valor agregado para el negocio. Si una
oportunidad llega a ser aprovechada deja de ser
oportunidad.
• Amenazas: Son aspectos del entorno que, de no
tomarse las medidas adecuadas, pueden afectar
significativamente al negocio.
• Las oportunidades y amenazas están en el
entorno y normalmente no tenemos control sobre
ellas.
[email protected] Ejemplo
Fortalezas: – Ubicación: Vías de acceso a los puntos mas atractivos de
la ciudad.
– Ofrece paquetes turísticos confiables y de buena calidad.
Debilidades: – Limitada capacidad para atender una mayor demanda.
– Limitado Presupuesto en Promoción y Publicidad.
– Falta de control logístico. Oportunidades:
– Ferias Internacionales (Feria ITB de Berlín, etc.)
– Nuevas modalidades de turismo (Deportes de Aventura,
Ecoturismo, etc.)
Amenazas: – Reducido poder adquisitivo de la población.
– Falta de conciencia turística.
Matriz de Estrategias ( * )
Ejemplo:
Promover paquetes económicos
Usar ferias internacionales para promover paquetes
atractivos
Invertir en MKT para elevar la conciencia
turística
Invertir en MKT para atraer nuevo turismo
Fortalezas
•Ubicación
•Paquetes
Debilidades
•Capacidad física
•Poca inversión
en MKT
•Logística
deficiente
Este análisis permite
evaluar los objetivos
estratégicos antes
identificados
Amenazas
•Pobreza
•Baja conciencia
turística
Oportunidades
•Ferias internacionales
•Nuevo turismo
( * ) Estrategias: Lineamientos de acción de alto nivel ( el qué )
Proyectos: Acciones específicas para el logro de un fin ( el cómo )
Ejercicio
• Preparar un FODA para la empresa piloto
(al menos dos, deseable tres, por cada
aspecto)
• Preparar la matriz de estrategias (leer, referencialmente, el capítulo 4 del libro de Certo y Peter, en
particular el caso de la página 116)
Son matrices que nos permitan validar la estrategia a seguir
indicándonos las características de nuestra empresa y del
sector correspondiente
MATRICES EFE, EFI, EI
MATRIZ ESTRATEGIA FACTOR
EXTERNO (EFE)
PESO (NIVEL DE IMPORTANCIA
ENTRE 1 Y 10)
porcentaje del total
CALIDAD RESPUESTA
ESTRATEGIAS
ACTUALES DE LA
EMPRESA (*)
VALOR
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Ferias
internacionales
Turismo de aventura
(8) 0.30
(4) 0.15
3
1
0.90
0.15
AMENAZAS
Cadena Hilton
Crisis mundial (5) 0.18
(10) 0.37
1
2
0.18
0.74
1.00 1.97
(*) 4: EXCELENTE; 3: SOBRE EL PROMEDIO; 2: EN EL PROMEDIO; 1: DEFICIENTE
MATRIZ ESTRATEGIA FACTOR
INTERNO (EFI)
PESO (NIVEL IMPORTANCIA
ENTRE 1 Y 10)
porcentaje del total
CLASIFICACION
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES (*)
VALOR
PONDERADO
FORTALEZAS
Ubicación
Paquetes turísticos
(7) 0.29
(5) 0.21
4
3
1.16
0.63
DEBILIDADES
Infraestructura
Publicidad (3) 0.13
(9) 0.37
2
1
0.26
0.37
1.00 2.42
(*) 1: Debilidad mayor, 2: Debilidad menor, 3: Fortaleza menor; 4: Fortaleza mayor
MATRIZ IE
VALORES EFI
VALORES
EFE
4 ALTO
ALTO
3
3 MEDIO 2 BAJO
1
MEDIO
2
BAJO
1
CRECER
SOSTENER
COSECHAR O
SALIR
EJEMPLO: ESTÁ ENTRE SOSTENER Y COSECHAR O SALIR
Ejercicio
• Leer los artículos “Innovación estratégica, cómo
cambiar las normas” y “La estrategia del océano
azul”
COMENTARIOS LIBRES (no obligatorios):
• ¿En que se diferencia la visión del océano azul de la del
segmento desatendido?
• ¿Hay temas aplicables a la empresa piloto?
Fuerzas Competitivas
Siguiendo la formulación de Michael Porter, son aquellas que
configuran el esquema competitivo del mercado. Es decir, que
cubren los aspectos a través de los cuales se establecen las pautas
de competencia en el mercado.
Estas son:
• Clientes
• Proveedores
• Competencia Actual
• Competencia futura
• Productos/ servicios sustitutos
• Organismos reguladores
• Complementadores (enfoque de Barry Nalebuff: “Coo-petencia” CAPÍTULOS 1 Y 2)
Su análisis es fundamental para la definición de las estrategias
correspondientes.
Fuerzas competitivas
•VER EL CAPÍTULO 1 DEL LIBRO ESTRATEGIA
COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER
Proveedores
• Desde el punto de vista del enfoque estratégico llamaremos proveedores a aquellas entidades externas al negocio que nos proporcionan los insumos, información o, en general, los recursos, necesarios para desarrollar las actividades primarias de la empresa, es decir, las del giro del negocio. Sin estos, se detendrían las operaciones de la empresa
• En una fábrica de galletas, ¿Cuáles de los siguientes son proveedores estratégicos?. – Energía
– Papel A4
– Harina
– Seguridad
Proveedores
• Una característica clave para juzgar la
importancia de un proveedor es su
CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN frente a
nosotros
• Si existe un único proveedor en el mercado para un
insumo estratégico, su capacidad de negociación
frente a nosotros es alta o baja?
Fuerzas Competitivas
Proveedores
¿ Quiénes son ?
– Identificarlos
– Individualizar a los más críticos.
Capacidad de Negociación
– Determinar los aspectos más significativos de
la dependencia de la empresa frente a ellos.
PROVEEDORES CAPACIDAD DE
NEGOCIACIÓN (ALTA/BAJA)
ASPECTOS CENTRALES DE
DEPENDENCIA
Ejercicio
• Determinen a los principales proveedores
del negocio y establezcan su capacidad
de negociación
Competidores
• ¿Cómo definirían a un competidor?
• Opiniones
¿Cuál es su principal competidor?
(no el principal del mercado, el líder, sino aquel con el
que su empresa compite de manera más directa)
Fuerzas Competitivas
Competencia Tradicional:
¿ Quienes son ?
– Identificar a los principales competidores.
Fortalezas y debilidades
– Señalar cuáles son los principales fortalezas y
debilidades de dichos competidores
Fuerzas Competitivas
EJEMPLO:
Competencia Tradicional
¿ Quiénes son ?
– Hotel Presidente
– Hotel Plaza.
– Otros
Factores de Competencia
– Precio.
– Calidad.
– Alianzas estratégicas.
Fuerzas Competitivas
Nuevos Competidores
¿ Quiénes pueden ser ?
– Identificarlos analizando la información interna
y externa disponible.
Factores de Competencia
– Determinar cuáles pueden se los principales
factores que determinarían el ingreso de
nuevos competidores al mercado.
Ejercicio
Determinen los principales competidores actuales
del negocio y desarrollen la siguiente matriz:
COMPETIDOR FORTALEZAS DEBILIDADES
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
•ENTREGA OPORTUNA
•TECNOLOGÍA
•PRESENTACIÓN DEL
PRODUCTO
•PRECIOS ALTOS
•BAJO CLIMA
ORGANIZACIONAL
Ejemplo
• Nuevos competidores:
– Establecimientos hoteleros de cadenas
internacionales
• Factores de competencia
– Captación a lo largo de redes de agencias de
turismo
– Oferta de paquetes completos
Fuerzas Competitivas
Productos Sustitutos
¿ Cuáles pueden ser ?
– Especular acerca de ellos sobre la base de la
información y tendencias disponibles en el
mercado.
Factores de Competencia
– Determinar cuáles pueden ser los principales
factores que determinan este tipo de
competencia.
Fuerzas Competitivas
Ejemplo:
Productos Sustitutos
¿ Cuáles pueden ser ?
– Áreas de hospedaje
– Youth Hostels
Factores de Competencia
– Precio
Fuerzas Competitivas
Organismos Reguladores
¿ Quiénes son ?
– Identificarlos.
¿ Cómo afectan al negocio ?
– Señalar la forma y los casos en que su acción
se pone de manifiesto.
Fuerzas Competitivas
Ejemplo:
Organismos Reguladores
¿ Quiénes son ?
– Gobierno Local, sección de Licencias
– Defensa civil (sección regulaciones de
negocios)
¿ Cómo afectan al Negocio ?
– Afectan las renovaciones licencias y permisos
de funcionamiento
Complementadores
• Son todos aquellos cuya existencia (o la
existencia de sus productos o servicios)
confieren un mayor valor a nuestros
productos o servicios, para el cliente
Ejemplos: La fábrica de mostaza complementa a la fábrica de salchichas (y viceversa)
La compañía de seguros complementa a las fábricas de autos (y viceversa)
¿Algún otro ejemplo?
¿Tendrá complementadores la empresa seleccionada por su grupo?
[email protected] EJEMPLO
FUERZAS COMPETITIVAS
Competencia
Potencial
Su
sti
tuto
sC
lien
tes
Proveedores
Establecimientos Hoteleros
Casas de HospedajeYouth Hostels
Establecimientos Hoteleros
de cadenas internacionales
Obra
InstalacionesAseo (Química Suiza, Rulivan)Equipamiento ( Schindler)
Alimentación
Hotel Presidente Huancayo PlazaHotel Kiya
Hotel AlpacaHotel El Dorado
Hotel Presidente Huancayo PlazaHotel Kiya
Hotel AlpacaHotel El Dorado
Turistas Extranjeros
Turistas nacionalesEjecutivos
Competencia
Potencial
Su
sti
tuto
sC
lien
tes
Proveedores
Establecimientos Hoteleros
Casas de HospedajeYouth Hostels
Establecimientos Hoteleros
de cadenas internacionales
Obra
InstalacionesAseo (Química Suiza, Rulivan)Equipamiento ( Schindler)
Alimentación
Hotel Presidente Huancayo PlazaHotel Kiya
Hotel AlpacaHotel El Dorado
Hotel Presidente Huancayo PlazaHotel Kiya
Hotel AlpacaHotel El Dorado
Turistas Extranjeros
Turistas nacionalesEjecutivos
Estrategias Competitivas
• Luego del análisis de las fuerzas competitivas se puede hacer un ejercicio sobre cuál es la estrategia competitiva genérica más conveniente para el negocio
• Hay dos grandes líneas estratégicas genéricas que marcan nuestro enfoque estratégico genérico frente al mercado. Se compite por:
1. Por Diferenciación o por Costo
2. Por la amplitud de mercado a la que dirigimos nuestros esfuerzos
• A un Segmento
• Todo el mercado
Matriz de Estrategias
• Ubique su empresa en la matriz:
EJERCICIO: Revisar los Objetivos y Estrategias antes formulados y señalar cambios, si fuera necesario
TODO EL
MERCADO
SEGMENTO
COSTOS
DIFERENCIACION
Leer el caso LA NUEVA ESTRATEGIA DE
GILLETTE: LAS MUJERES Tomado del Libro “Administración Moderna” de Samuel C. Certo
Prentice Hall Octava Edición
Proyectos
• Llegó el momento del “ aterrizaje”.
• Ahora revisaremos cada resultado
anterior y decidiremos qué ( acciones
) hacer. A estas acciones les daremos
el nombre de “Proyectos “.
• Puede obtenerse proyectos de corto,
mediano o largo plazo.
Proyectos
Misión
Objetivos
Fuerzas
Competitivas
Problemas
FODA
PdeV/FCE
PROYECTOS
•Proyectos 1
•Proyecto 2
.
.
.
.
.
•Proyecto n
Relación Priorizada de Proyectos
Ejemplo:
PROYECTOS PRIORIZADOS
N°. Proyecto Prior. Resp.
1
Elaborar el Manual
de O y M A1 PR
2
Comprar central
telefónica B LM
3
Diagnóstico del
clima
organizacionalC AC
4
Evaluar fusión con
Prensa S.A.B LM
5 ...................
A: Proyecto crítico
B: Proyecto muy importante mas no crítico
C: Proyecto importante
Ejercicio
• Identificar al menos cuatro proyectos
• Priorizarlos
• Preparar el cuadro
PROYECTO PRIORIDAD A QUÉ APOYA O RAZON POR LA QUE
SE GENERA
PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
ETC.
A
B
A
DEBILIDAD 3, OPORTUNIDAD 1
FCE 2
AMENAZA 5
Proyectos
Descripción:
• Definir objetivo del proyecto.
“El proyecto estará exitosamente implementado
cuando…”
• Estimar (preliminarmente): fecha inicio, fecha fin,
duración.
• Descomponer (preliminarmente) en etapas y
entregables (o resultados tangibles ).
• Establecer un responsable por proyecto.
Ficha Técnica de
descripción de proyectos Ejemplo:
N° Prior.
29 B
Responsable
Fecha estimada Inicio
20.10.00
Tiempos
2 semanas
2 semanas
1 día
Comprar Central Telefónica
Nombre del Proyecto
Julio Campos
Compra e instalación
Charla capacitación
Evaluación de alternativas
Objetivos
Fecha estimada Fin
20.11.00
Etapas / Actividades
Mejorar servicio al cliente.
Mejorar nivel de comunicación interna.
El proyecto estará exitosamente concluída cuando la central se haya
adquirido y esté instalada y operativa
Matrices
• Objetivos vs. Proyectos
Mide el aporte de cada proyecto al logro de los Objetivos Estratégicos ( visión estratégica ).
Objetivos P1 P2 P3 P4 P5 P6
1 X X
2 X X X
3
4 X X X
5 X X
Totales 3 2 1 2 1 1
Proyectos
Ejercicio
• Preparar la matriz Objetivos versus
proyectos
• Analizarla
• ¿Habría que hacer algunos cambios en la
priorización preliminar de los proyectos?
Cronograma
Proyecto Resp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Proy.1 PQ
Proy.2 RS
Proy.3 MA
Proy.4 RS
..
..
Meses
Implantación
“Ninguna compañía ha obtenido alguna vez
utilidades al planificar, las utilidades
provienen de la implantación de planes “
G. Steiner (cap. 13)
Implantación / Mantenimiento del
Plan
• Comité Directivo
• Coordinador del Plan
• Sesiones Comité Directivo
(mensuales / 1 hora u hora y media)
• Procedimiento de altas / bajas / cambios
Ejercicio
• Utilizando todo lo desarrollado, prepare un
conjunto de recomendaciones sobre el
procedimiento de mantenimiento y
actualización del PEE, para la alta
dirección de la empresa
Romper paradigmas
Tratemos de ver las cosas de formas diferentes, leer los
capítulos 1 y 5; “¿Es el final de la administración?”
del libro “El futuro de la administración” de Gary Hamel
COMENTARIOS LIBRES (no obligatorios):
COMENTAR LO ALLI EXPRESADO Y VER CÓMO SE
CONTRAPONE O COMPLEMENTA LO QUE SE HA
VISTO HASTA ESTE MOMENTO
Comentar el capítulo 5: ¿qué cosas rescataría del modelo
de negocios de Gore?
![06-PLANEAMIENTO ESTRATEGICO-18-11-11[1].ppt](https://static.fdocuments.ec/doc/165x107/55cf9136550346f57b8b9a69/06-planeamiento-estrategico-18-11-111ppt.jpg)
