PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO PARA LA CALIDAD DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PARA EL MUNDO DEL TRABAJO

1.Introducción

La administración de las organizaciones, y de los grupos que la integran o que en esta se constituyen, se encuentra atravesada por la enorme variedad de fenómenos conocidos bajo la ambigua denominación de Liderazgo.

Por lo general, salvo escasas excepciones, todos estamos implicados en relaciones de liderazgo, de jefatura o de jerarquía, porque en distintas épocas o situaciones podemos ser o hemos sido líder, director, jefe, supervisor, etc. O bien lo hemos tenido o, lo más común, vivimos ambas situaciones.

A partir de las numerosas investigaciones realizadas, hoy ya existen suficientes coincidencias para afirmar que los líderes y los administradores manifiestan comportamientos muy diferentes, ambos ejercen el poder de influenciar sobre sus seguidores, colaboradores o subordinados, pero ambos poseen un poder distinto. Sintéticamente podemos expresar que los líderes logran adhesión empleando su poder personal, mientras que los administradores o quienes ejercen la dirección, dentro de una escala de jerarquía funcional, influyen sobre el personal asignado, en primera instancia, a través de su poder legal o de posición, otorgada por una instancia superior. A este tipo de poder se lo asocia con el concepto de autoridad formal ya que ocupa un lugar de dirección dentro de un organigrama funcional y está autorizado legalmente a hacerlo. En cambio quienes poseen poder personal y ejercen influencia sobre otras personas demuestran autoridad de liderazgo, ya que logran la adhesión de la gente y están autorizados por ésta a ejercer su conducción, coordinación u orientación.

Esto no implica que no se encuentren personas que satisfactoriamente cumplen con las responsabilidades de ambos roles, pues demuestran en su desempeño habitual que poseen tanto las competencias requeridas para la “dirección” como las competencias deseables para el “liderazgo”.

Para introducirnos en el fenómeno del liderazgo en las organizaciones, tan sólo tomaremos de las numerosas investigaciones realizadas aquellos aportes que, luego de haberse aplicado con continuidad, han demostrado favorecer, en el tiempo, mejores resultados, un satisfactorio clima interno y el desarrollo personal y profesional de los integrantes de la organización.

2.Dirección y Liderazgo

Dirección es una palabra de origen latino, viene del verbo “regare”, “rectum” y de su compuesto “dirigere”, “directum” que significa guiar, dirigir. La raíz es “regir” o rey, reina, regio, régimen, regente, dirigir, dirigente, derecho, etc.

Líder, en cambio, es palabra sajona. En inglés se expresa “leader” que viene del verbo “to lead” que significa guiar, dirigir, director, jefe o conductor de un partido político, de una organización, de un grupo social o de una colectividad.

Resulta claro que ambos términos, de acuerdo con su etimología u origen, son sinónimos o pueden emplearse indistintamente. Pero en el campo de la Administración de las Organizaciones ya no es tan así porque, a partir de las investigaciones realizadas por Abraham Zaleznik (1977), Henry Mintzberg (1973) y John P. Kotter (1987), se logró efectuar una distinción entre liderazgo y dirección o líder y director

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Además de los términos: director, rector, etc. se emplea corrientemente la palabra “jefe”, en francés “chef” y en italiano “capo”, que es una deformación de la palabra latina “caput” que significa cabeza, de aquí también se originaron caudillo y capataz. Este término fue definido como aquel individuo que era la “cabeza” de un grupo de subalternos.

Se traduce de estas referencias, que a las distintas denominaciones que se emplearon y aún se aplican dentro del mando o de la dirección, se les asignaba una posición superior, respecto a sus conducidos, quienes eran y aún hoy suelen ser percibidos como súbditos, vasallos, siervos, subalternos, subordinados, etc.

También puede comprobarse que en el concepto de mando o dirección tradicional, queda claro que alguien decide y ordena y otros acatan, se subordinan y obedecen. Tan es así que actualmente se concibe a la dirección como un proceso administrativo mediante el cual un directivo influye, a través de su poder legal, en el desempeño del personal bajo su responsabilidad para el logro de las metas de la organización.

Por el contrario liderazgo es un proceso o un fenómeno social mediante el cual una persona influye por su poder personal, en la conducta de otras personas hacia el logro de ciertos objetivos o propósitos.

Dentro de las imágenes asociadas con el liderazgo, cuatro de ellas se nos presentan con una perspectiva totalizadora, es decir que no sería pertinente adoptarlas de manera aislada. Estas cuatro imágenes son: Personas, influencia, cambio y objetivos. El liderazgo se relaciona con las personas y ocurre entre personas. El liderazgo es distinto que el concepto dirección, el cual incluye actividades de planificación, organización, toma de decisiones, administración y control, más orientados a la gestión y sólo indirectamente a las personas.

El liderazgo se funda en el empleo del poder personal, o la capacidad para influir en los demás. Influencia significa poder afectar la conducta de otras personas, movilizándolas hacia un cambio percibido como deseable o necesario, para el logro de ciertos objetivos, personales o institucionales.

La influencia se funda en el empleo del poder, o la capacidad para influir en los demás. Influencia significa poder afectar la conducta de otras personas, movilizándolas hacia un cambio percibido como deseable o necesario, para el logro de ciertos objetivos, personales o institucionales.

La influencia y los objetivos, no son procesos inalterables, estáticos o racionales, sino que dependen, y están condicionados por los valores, poderes y comportamientos del líder y de las personas que conduce, orienta o se relaciona.

3. Competencias para la Dirección y el Liderazgo

Luego de haber descripto diversas concepciones para diferenciar los términos dirección y liderazgo, surgen algunos interrogantes claves…

¿En las organizaciones se requiere dirección o liderazgo?

¿Qué es más importante, la dirección o el liderazgo?

Para las organizaciones de alto desempeño o de Categoría Mundial, con sólida imagen y bien posicionadas ante el contexto y su ambiente interno, son las dos caras de una misma moneda. Se

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requiere competencias tanto del liderazgo como de la dirección, para asegurar calidad de gestión y resultados.

Del liderazgo para:

Atraer, estimular, desarrollar y retener a las personas Ser fuente de inspiración y de cambios de la organización y del factor humano. Movilizar a las personas hacia un futuro mejor.

De la dirección para:

Investigar las características singulares del contexto y de la organización, junto a sus fortalezas y debilidades;

Planificar, organizar, dirigir y controlar sus objetivos, procesos, “al recurso humano” y los resultados

Resolver los desvíos o problemas que se presentan

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ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO

COMPETENCIASDIRECTIVAS

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

DIRECTIVOS Y LÍDERES

Imaginar el futuro y la visiónAlinear el capital humano

Atraer, formar, estimular y retenerInvolucrar hacia el cambio

Asegurar autonomía responsable.

Elaborar estrategiasPlanificar y organizarDirigir y controlarMantener la estabilidadResolver problemas

Logrando sólida integración y complementariedad entre los

roles

Requiere

Para

En los cuadros descriptos se presentan algunos comportamientos y procedimientos de los tan imprescindibles como complementarios roles del directivo y del líder, requeridos, en general, por una organización de alto desempeño o de las actualmente denominadas de Categoría Mundial.

DIRECTIVO LÍDERPrioriza la organización y su control.

Adopta una postura racional, que aplica para planificar, organizar, presupuestar, conducir y controlar a corto, mediano y largo plazo.

Asegura planes y procesos racionales para la productividad, organiza los recursos materiales y humanos para lograr los objetivos, prevé sistemas de control de procesos, productos, servicios y personas y aplica sistemas de premios y castigos.

Actúa metódicamente para la resolución de problemas, evidentes y potenciales, que dificultan la concreción de objetivos o el cumplimiento de la misión organizacional.

Posee una disposición profesional hacia la previsión, la estabilidad y el control, lo que le posibilita sopesar cada oportunidad frente a los riesgos que cada una le presenta a la estabilidad de la gestión. Evita cambios pues teme que los riesgos afecten la estabilidad.

Prioriza en la organización, su futuro.

Posee una actitud personal pasional y proactiva respecto de la visión, los fines y objetivos de la organización.

Imagina, posee y comunica una visión y estrategia que entusiasman y describen lo que la organización, sus procesos, la tecnología y el personal debieran llegar a hacer y ser a largo plazo.

Posee una disposición personal, entusiasta y emotiva, impulsada por su convocante visión, hacia una organización enriquecida para una sociedad mejor. Suele generar un clima de caos constructivo, que impulsa a superar bloqueos o problemas y a crear nuevos rumbos hacia la vivificante visión compartida por su factor humano.

Estimulado por la visión asume riesgos, porque por sobre los riesgos vislumbra cambios para la mejora organizacional.

Administra al Recurso Humano

Planifica, organiza, capacita, dirige y controla al “recurso humano”, para que cumplan con los planes y programas requeridos para los resultados productivos y financieros.

Adopta y se rige por sistemas racionales para la selección, capacitación, remuneración, evaluación, promoción y administración del “recurso humano”, que responden a los planes, necesidad personal y de la organización.

Dirige el “recurso humano” para que cumpla con los planes, objetivos, programas, presupuesto y standards previstos por la organización.

Alinea al Factor Humano

Atrae, convoca y alinea al factor humano, a las personas y los grupos, en una misma dirección, hacia la visión y estrategias conjuntamente definidas.

Se compromete con la selección y

formación personal y profesional del factor humano, con una clara orientación en valores y actitudes, para que conozca cada vez más y logre mejores resultados de calidad.

Involucra, para alinear hacia la visión, no sólo a sus colaboradores directos sino a una amplia red de relaciones personales,

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DIRECTIVO LÍDER

Establece una eficaz trama de relaciones formales con quienes define la estructura de la organización.

Transmite informaciones y directivas específicas, claras y oportunas referidas a los planes objetivos y standards definidos.

Delega e instruye al “recurso humano” para que sepa qué hacer, cómo hacerlo y por qué, acorde a responsabilidades definidas. Evita que éste proponga cambios en los contenidos, métodos y recursos, aún cuando éstos tengan un propósito de mejorar los estándares definidos.

Maneja a la resistencia al cambio como un problema típico del “recurso humano”, para no permitir o dificultar la implantación de cambios que piensa que no lo favorecen. Problema que debe superar eliminando las fuerzas que se le oponen o empleando tácticas para convencer o “persuadir” al “recurso humano”.

sus jefes, colegas, proveedores, agentes internos y externos, es decir a la comunidad que integra.

Faculta y forma a las personas y a los grupos con el poder para emprender acciones de amplio alcance, que se orientan a la visión, que incluyen la resolución de los problemas que dificulten su concreción.

Logra a través de: Formación

permanente, compromisos personales, informaciones claras y pertinentes, comunicaciones transparentes, un clima de confianza como facilitador de las personas y los grupos.

Concibe a la resistencia al cambio como una disposición natural de las personas, ante el desconocimiento de la necesidad de cambio, el temor a la pérdida de algo que sienten valioso, a la incomprensión de lo que implica el cambio o ante una baja tolerancia al cambio.

Establece relaciones formales efectivas.

Reconoce como responsabilidad clave de su rol directivo mantener relaciones efectivas con sus empleados y subordinados, para informarlos sobre los objetivos y sus expectativas y ser informado sobre los resultados alcanzados.

Establece y mantiene regularmente, de manera racional y desapasionada, una red de relaciones definidas por la estructura formal y por sus responsabilidades asignadas.

Dirige reuniones de trabajo con una clara distinción entre qué se debe informar, quién debe hacerlo, cómo y quiénes deben escuchar las prescripciones u órdenes y sobre qué y de qué manera deben responder a los planes y procedimientos asignados.

Acata, disciplinadamente, las órdenes, regulaciones y normativas, de los niveles superiores, y las transmite a sus subordinados sin adaptaciones, con la premisa que se cumplan sin alteraciones.

Consolida amplias relaciones con los demás.

Posee capacidad de empatía, percibe los sentimientos de las personas. Siente, piensa y actúa desde el lugar de los demás.

Crea y desarrolla, de manera espontánea y sensible, una red de relaciones personales que se expanden y enriquecen mucho más que lo que demandan sus obligaciones funcionales.

Mantiene reuniones espontáneas o previamente organizadas en un clima de confianza y de igualdad donde se expresan libremente las ideas, aportes y críticas, para adoptar, por consenso, las decisiones que contribuyan a la mejora y el cambio requerido.

Se conduce, conduce e interactúa pensando en los demás y satisfaciendo o respondiendo a las expectativas o necesidades de las personas, los grupos y la comunidad.

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DIRECTIVO LÍDER

Dirige, capacita y recompensa al “recurso humano” Impulsa la voluntad y las competencias

operativas de su personal hacia los objetivos y standards de cantidad y calidad propios de la organización.

Crea y mantiene una cultura organizacional que privilegia el orden, la regulación, la estabilidad y los standards definidos de los procesos, para lo cual instruye y capacita a las personas, prioritariamente en sus competencias tecnológicas y las recompensa o sanciona acorde a sus logros.

Considera a la capacitación, instrucción y “adiestramiento” como un gasto de recursos, tiempo y dinero, que es necesario efectuar para mejorar la organización. Prioriza los aprendizajes de destrezas para operar y las habilidades para dirigir y resolver problemas.

Fomenta, para la superación de las metas, la competencia y la rivalidad, entre las personas y los grupos, y aplica la negociación ante un conflicto.

Maneja las relaciones para asegurar su poder formal y aplica el control ante los desvíos o posibles pérdidas de su poder legal.

Privilegia las rutinas satisfactorias por sobre las incertidumbres de la creatividad o innovación.

Estimula, forma y reconoce a las personas. Estimula la inspiración y motivación de

las personas hacia el cambio y su propio desarrollo personal y profesional, asegurando su sentimiento de autoestima y pertenencia a la organización, de autodesarrollo, autocontrol y de autorrealización.

Impulsa y sostiene una cultura emprendedora hacia la mejora.

Siente la formación profesional de facilitadores y colaboradores como una inversión insustituible para el desarrollo integral y autónomo de las personas y de los grupos que integran.

Desarrolla planes o acciones de formación profesional continua, que no siempre se traducen en cursos de capacitación tradicionales sino en actividades laborales, tutoreadas por un facilitador, para asegurar el desarrollo permanente de las competencias, del potencial y de la autonomía de las personas y los equipos que integran.

Favorece, reconoce y recompensa la imaginación, la creatividad, la innovación, el cambio y los comportamientos éticos de las personas, hacia la organización y la sociedad.

Concepción de su rol directivo.

Desarrolla su proceso directivo, soportado fundamentalmente por un tablero de comando que indica las metas previstas y los standards de cantidad, calidad, costos, presupuestos, etc. definidos y los resultados tangibles alcanzados, luego actúa racionalmente para corregir los desequilibrios indeseables.

Muestra como influencia clave sobre los procesos y la gente su poder legal o de posición, acompañado, no siempre, por su

Desempeño de su rol de líder

Desarrolla habitualmente un liderazgo itinerante por todas las áreas, los sitios o los sectores donde se desarrollan los procesos o presentan los problemas.

Posee poder personal. Está actualizado en las competencias esenciales.

Logra encuentros personales con quienes coordina, conduce o interactúa, brindando aportes o realimentaciones

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DIRECTIVO LÍDERpoder experto que siente que lo hace sobresalir sobre su personal.

Asegura, a través de su rol prescripto, que:a) Se organicen, conduzcan y controlen los

procesos acorde a la planificación elaborada.

b) Los desempeños del personal respondan a las exigencias de su función y cumplan con los métodos, standards y responsabilidades asignadas.

Acepta y se vincula con el personal respetando las jerarquías funcionales descriptas por la estructura organizacional y las normas y regulaciones establecidas.

Genera un clima de concentración hacia los procesos y sus resultados, la resolución de problemas y hacia cualquier desvío que obstaculice el cumplimiento de procesos y objetivos.

Propicia un ambiente laboral donde se percibe respeto hacia la autoridad formal y las jerarquías funcionales, el cual no favorece la discusión de ideas, las críticas personales y los cambios de rumbos.

Entiende al organigrama o estructura ocupacional, como una rígida jerarquía de poder legal, constituida por directivos, gerentes, jefes-capataces-supervisores y subordinados o “mano de obra”, empleados, instructores, etc.

Los directivos son los que planifican, presupuestan y controlan el hacer y los subordinados los que cumplen las órdenes y operan sobre los procesos, los productos y los servicios.

Responde a las demandas de capacitación, prioritariamente, empleando consultores externos para satisfacer y mejorar las necesidades de aprendizajes del personal, sus desempeños y resultados.

Cumple y hace cumplir con los requisitos y especificaciones de la planificación, organización, dirección y control para que los resultados se compatibilicen con los parámetros

para que se detecten problemas o sus propias falencias para su mejora.

Respeta a todos, sin importarle sus indicadores de poder, interactúa y se comunica con todos por igual.

Genera un clima de confiabilidad escuchando y apreciando a las personas por sus aportes y contribuciones.

Cree auténticamente en las personas y en los grupos y confía en su autodesarrollo.

Siente y trata a las personas como sus semejantes, independientes, responsables y potencialmente valiosos.

No masifica a los grupos, personaliza a cada uno de sus miembros y los trata singularmente.

Concibe a la organización como integrada por:

a) Dirigentes-facilitadores, que se direccionan hacia el desarrollo de las personas y los grupos y a lograr su alineación con la visión requerida, y

b) Un equipo de colaboradores, apreciados como “personas de obra”, capaces de asumir libertad con responsabilidad.

Detecta a los protagonistas internos de la organización, dotados de valores, competencias, actitudes y de la ejemplaridad reconocidas, y los transforma en agentes facilitadores del cambio requerido y de la formación profesional continua del personal, para su autonomía responsable.

No se siente, ni se muestra como dueño de la verdad, ni como oráculo de los conocimientos. Trabaja y contribuye para que las personas y los grupos que coordina posean las competencias requeridas. Cuando esto ocurre muestra una sincera satisfacción, lo reconoce y lo manifiesta abiertamente.

Manifiesta ejemplaridad y coherencia

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DIRECTIVO LÍDERrequeridos.

Aplica sistemas burocráticos de evaluación del personal más con objetivos de control punitivo que para el desarrollo de sus subordinados.

entre sus sentimientos, expresiones y comportamientos habituales.

Es inclaudicable con la autoevaluación y desarrollo de las personas y los equipos que integran con objetivos de formación y no de control.

Como surge de la descripción de las diversas características, funciones y conductas del directivo y del líder, es posible afirmar que las mismas coexisten y son indispensables en las organizaciones de alto desempeño o de Categoría Mundial.

Por lo tanto se requiere la formación, comprensión, complementariedad y el aprecio de ambos roles, por ser un conjunto indisoluble para lograr y asegurar la calidad, productividad y el desarrollo, en un clima satisfactorio de trabajo, orientado a la visión y el cambio en la organización, a través del enriquecimiento y la autonomía de las personas y los grupos que la integran.

4. Motivación, control, autoridad y poder

El liderazgo es indudablemente una acción sobre y entre las personas, no sobre tecnología, máquinas o equipos. Incluye interacciones e influencia mutuas de aptitudes, sentimientos, valores, estímulos, intereses, motivaciones, actitudes, etc. y de distintos tipos de poder, que se presentan en el amplio espectro de las relaciones interpersonales.

Un estudio serio de liderazgo exige tener una sólida comprensión de estos componentes de la relación, haciendo una somera descripción podemos expresar que:

El líder logra, de manera manifiesta o latente, que otras personas hagan algo o se movilicen hacia algún objetivo personal, profesional, organizacional o social. Consecuentemente todo líder debe tener la capacidad de comprender por qué las personas, y cada una de manera singular, muestra ciertos comportamientos frente a una realidad. Cuáles son sus motivaciones particulares, cuáles son los estímulos que lo movilizan en un sentido y cuáles en la dirección opuesta.

Todo líder, lo intente racionalmente o no, es esencialmente un generador de estímulos o influencias que inciden en las personas con las cuales interactúa. Consecuentemente los líderes despiertan o estimulan la motivación de las personas. Y entienden a ésta como un proceso psicológico interior que energiza y moviliza a las personas y las direcciona a lograr, a través de su comportamiento, algún objetivo que, presumiblemente, le permitirá satisfacer una necesidad.

Dado que todo líder moviliza a las personas, debe ser capaz de comprender:

¿Cuáles son las necesidades, los intereses y los objetivos que caracterizan a las personas con las que interactúa?

¿Cuáles son los estímulos o las situaciones que a una persona le generan motivación y cuáles les provoca frustración?

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ÉTICA

¿Cuáles son las distintas teorías sobre la motivación, quienes, las desarrollaron, cuándo, en qué contexto y qué aportes efectuaron para comprender y prever los comportamientos y desempeños laborales?

Además, si todo líder tiene la aptitud de comprender y movilizar las realizaciones y el comportamiento de las personas, también debe ser capaz de regular las distintas variables del ámbito laboral y las condiciones de trabajo, que puedan influir en la motivación o frustración del personal.

También todo directivo o líder debe conocer el significado y alcance de los términos: Poder, Autoridad, Responsabilidad y Liderazgo, para comprender la relación que existe entre cada uno de éstos y de qué manera influyen en los comportamientos de las personas, cuando están prestigiados por los marcos éticos en el ejercicio del poder.

Poder: Es la capacidad de influir, en una relación interpersonal o entre grupos, que puede provocar, de manera manifiesta o latente que una persona o grupo realice una actividad o adopte un comportamiento que por sí sólo no hubiera hecho.

Desde el punto de su origen, inicialmente podemos distinguir dos tipos fundamentales de poder:

a) Poder de posición, también denominado legal, es el que ostenta una persona sólo por ocupar un cargo o puesto, de la jerarquía ocupacional, que le fue conferido por una instancia legal o superior.

b) Poder personal, es el que tiene una persona y es reconocido y apreciado por otras personas o grupos. Se basa en los valores, actitudes, competencias y aptitudes que alguien posee y que influyen en los demás.

Mientras que el poder de posición o legal es inherente al puesto y no a la persona que lo ocupa, el poder personal siempre corresponde a una persona singular que puede o no ocupar un puesto en la jerarquía ocupacional.

Las organizaciones de alto desempeño o de Categoría Mundial, están atentas y reconocen el poder personal de sus miembros al cual consideran su capital intelectual, a los que buscan promover a puestos o funciones de mayor jerarquía o responsabilidad. Así también facilitan que el poder formal o legal de sus dirigentes se traduzca en poder personal para que se consoliden como líderes facilitadores. A través del tiempo se irá gestando un círculo virtuoso que consolida y prestigia la imagen de la organización, a través del desempeño de sus dirigentes en sus roles de directivos y

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PODER

AUTORIDAD LIDERAZGO

RESPONSABILIDAD

líderes, que se comprometen con la formación integral, competente, libre y responsable de sus colaboradores.

5. Fuentes y motivaciones básicas del poder

¿Por qué un comportamiento de una persona X ejerce influencia sobre otra Y?

Intentaremos desarrollar este interrogante de una manera simple.

La fuerza del poder interpersonal o intergrupal tiene al menos dos componentes:

a) Ciertas cualidades o características que posee X, que llamaremos convencionalmente fuentes, bases o recursos de poder, y

b) Ciertos valores o necesidades de Y, que denominaremos motivaciones básicas de poder.

Son numerosas las clasificaciones del poder que es posible encontrar en el campo de la política o de la sociología, tales como poder económico, poder político, poder militar, poder religioso, etc. También suele distinguirse el poder de un individuo, el poder de un grupo o el poder de las instituciones o corporaciones.

En nuestro caso nos orientaremos al estudio y el análisis del poder en las relaciones interpersonales, que se presentan en las organizaciones, sean éstas elaboradoras de productos como prestadoras de servicios.

A partir de las numerosas investigaciones que se efectuaron, es posible clasificar al poder en ocho tipos, que se describen con un ordenamiento que va desde el más agresivo y material al más sensible y espiritual.

Poder legal: Está asociado al puesto jerárquico que ocupa una persona que le permite a ésta ejercer influencia directa sobre las personas que dirige. Se manifiesta en las relaciones formales de un dirigente sobre sus subordinados. Por ejemplo:

El director sobre los jefes, los jefes sobre los supervisores y éstos sobre los instructores, empleados, etc. Siempre este poder es relativo y está referido al puesto y no a la persona que lo ocupa.

Poder de coacción: se basa en el miedo y en la creencia que una persona X pueda aplicar sanciones o castigos a otra persona Y. Son ejemplos:

a) La amenaza o la acción de aplicar la fuerza física o basada en el poder legal, para que otro haga o deje de hacer algo.

b) La posibilidad de sancionar, despedir, suspender, bloquear una promoción, descender de categoría, etc.

Poder de recompensa: Se basa en la posibilidad material y en la creencia de que X puede brindar “premios” o satisfactores a Y. Son ejemplos:

Dar empleos, asignar promociones, bienes, viajes, facilidades de capacitación, tratos, diferenciales, beneficios, etc.

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Poder de información: Está basado en la posesión o acceso a la información que una persona X tiene y que es percibida como valiosa o necesaria por otra persona Y. Son ejemplos:

El conocimiento de: decisiones de las organizaciones, de los nuevos servicios o productos, de datos sobre procesos, máquinas o equipos, de manuales de trabajo o tecnologías, de las vinculaciones de agentes internos, externos, leyes o reglamentaciones, etc.

Poder de carisma: Se suele entender como un don que tienen algunas personas que les permite, por sus gestos, presencia o palabras, atraer, seducir o manipular a otras personas. También se considera como un don gratuito que otorga Dios o la Naturaleza.

Puede ejercer, por lo general, de manera circunstancial, y por escaso tiempo, una influencia hipnótica y emocional que atrae, moviliza o atrapa la voluntad de las personas.

Poder de relaciones: Está basado en la red de relaciones afectivas, sanas y confiables que una persona posee con otras personas influyentes que se encuentran dentro o fuera de las organizaciones. Son ejemplo de este tipo:

Las relaciones, con: dirigentes de la organización, especialistas, instructores, empleados delegados, etc., y también con agentes externos como funcionarios oficiales, proveedores, consultores, dirigentes de otras organizaciones, representantes sindicales, etc.

Poder experto: Está sostenido por las competencias profesionales, las sólidas experiencias laborales y la capacidad para resolver problemas que posee una persona por lo cual es reconocida, considerada y respetada por otras personas de la organización. Se refiere a la competencia esencial requerida para una profesión o para concretar la misión definida en la estrategia.

Conforme las organizaciones y sus procesos demandan mayores dominios tecnológicos, los poseedores del poder experto son reconocidos, apreciados o temidos por su incidencia en los resultados de calidad, productividad e imagen institucional.

Poder referente: Este tipo de poder, que posee una persona X sobre otra persona Y, se basa en la identificación de la persona Y con la persona X. Es decir que Y se siente unida, o emocionalmente asociada a X, por sus valores, competencias, carisma, características personales, manejo político, comportamiento ético, etc. Este poder se basa en la atracción interpersonal que un individuo ejerce, sin proponérselo, sobre otro.

De esta distinción de los diversos tipos de poder, que no pretende ser rígida ni conclusiva, podemos aportar los siguientes principios:

Para los ocho tipos de poder descriptos, cuanto mayor sea la base del poder y mayor su diferencia con el de las demás personas, mayor será el poder diferencial y la posible influencia.

Para cualquier tipo de poder, el tamaño del área de influencia que abarca ese poder, es muy variable. Pero en general el que es más circunstancial es el poder legal, dado que está sujeto a otro poder legal superior u otorgado por otro y los que tienen mayor influencia y permanencia en el tiempo son el poder personal y el referente.

Cualquier intento de ejercer un particular tipo de poder, fuera del ámbito en que fue o es reconocido, tiende a disminuir o perder su impacto, o hasta puede llegar a ser invalidado.

El poder del carisma puede resultar beneficioso para una circunstancia particular, frente a un grupo de personas. Pero suele concluir en fracaso si no puede ser acompañado del poder experto o personal.

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El ejercicio o la imposición del poder legal en una situación que no lo exige, resta autoridad a quien lo ejerce. De igual manera cuando una situación exige que se aplique el poder legal y quien lo ejerce no lo efectúa, éste desprestigia o anula su autoridad como dirigente del grupo.

Mientras mayor sea la percepción de la legitimidad de aplicar el poder de recompensa o de coacción, se reforzará la capacidad de influencia y mayor será la atracción del grupo por el dirigente.

Por lo general la aplicación habitual e innecesaria del poder legal o de coacción hace que disminuya el poder personal o de referencia. Por el contrario, el ejercicio ético y permanente del poder personal tiende a aumentar y a enriquecer el poder de referencia y reforzar el sentimiento de identificación. En cambio resulta de un valor insustituible para gestionar las organizaciones, cuando el poder legal de los administradores está acompañado por el poder personal que caracteriza a los líderes frente a un grupo.

Sobre el tema resultan valiosos los aportes efectuados por la colega y amiga brasileña Cleunice Rehem, pedagoga del Ministerio de Educación del Brasil.

“Estudiosos como Covey (2005), Bennis (1993), Burns (1978) y Bolívar (2001), indican que liderar no es lo mismo que gestionar. Naturalmente, la organización escolar necesita ser gestionada en sus dimensiones pedagógicas, humanas, materiales, tecnológicas, financieras y patrimoniales. La buena gestión invierte recursos –casi siempre escasos- buscando lograr los objetivos de la organización, establece prioridades, planifica el trabajo, vigila las metas, controla resultados y organiza el ambiente para que el trabajo fluya con facilidad, generando el bienestar de los involucrados (Weathersby, 1999). Sin embargo, es el liderazgo el que crea visión común, el que envuelve y motiva a las personas para la contribución, la implicación, el compromiso personal y colectivo con los cambios necesarios, con los procesos a desarrollar y con los resultados a alcanzar en conjunto. El director puede hacer todo de modo correcto, pero sin liderazgo que transforme y comprometa a las personas, las transformaciones deseadas en el centro formativo no se hacen efectivas.

Mientras administra y gestiona, el líder innova y desarrolla. Los directores hacen las cosas de modo correcto, mientras que los líderes hacen la cosa correcta (Bennis, 1993) para transformar, ir más allá con las personas. “Gestionar es hacer que las personas hagan lo que tiene que ser hecho y liderar es llevar a las personas a desear hacer lo que tiene que ser hecho. Los directores empujan, los líderes atraen. Los gerentes comandan, los líderes comunican” (Bennis, 1993). El centro formativo del siglo XXI necesita no sólo directores sino líderes transformacionales, que se impliquen con las personas para confluir en propósitos y, juntos, elevarse con altos niveles de competencia, motivación y ética personal (Burns, 1978).

Sería una buena clave entender ese liderazgo como una singular posibilidad de contribuir a los avances que los centros formativos necesitan. Líderes funcionando, no solamente en la cima de la dirección general, sino líderes en todos los ambientes de aprendizaje de la escuela, líderes técnicos, líderes en el apoyo administrativo, líderes educadores en cuanto intelectuales transformadores (Giroux, 1997). Líderes imprescindibles para la formación de profesionales que aprenderán a trabajar con más creatividad, flexibilidad, ética, criticidad, capacidad emprendedora, proactividad, solidaridad, compromiso y responsabilidad social.Las personas son la única ventaja competitiva de las organizaciones. Son ellas las que prestan energía e inteligencia a la creación de bienes y servicios, las que movilizan su capital intelectual, sus emociones y saberes, en conjunto, para la realización de un proyecto institucional.

En un centro que educa para formar profesionales ¿qué relevancia debe tener la dimensión de la gestión de las personas? Considerando que las personas tienen sus comportamientos, sus expectativas, su historia, sus competencias personales y profesionales, sus motivaciones y su relación propia con las tareas o funciones que desarrollan, gestionarlas para que, en conjunto, alcancen los

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resultados deseados para el centro, ¿sería una tarea sencilla? La complejidad de esta dimensión quizás se constituya en el mayor desafío del gestor-líder para obtener cohesión grupal, convergencia de acciones que maximicen los resultados, actuación en equipo donde todos tengan su importancia, independientemente de la función que ejerzan.

Algunas reflexiones pueden aportar posibles pistas que conduzcan a acciones promotoras de la mejora continua de esta dimensión crítica en un centro formativo, en cuanto organización que aprende y no solamente enseña. ¿Qué estrategias adoptar para la gestión de las personas? Assenza Parisi (2002) relata experiencias exitosas de centros formativos con escasos recursos económicos y tecnológicos, pero con una fuerte implicación de las personas. Para él, en todas las experiencias examinadas fue posible identificar dirigentes comprometidos con una visión y un proyecto desafiantes, surgidos de una necesidad percibida colectivamente, llevando a las personas a considerarlos como algo propio, participando de las decisiones, de la selección, formación, evaluación y reconocimientos. Además, esos dirigentes transmitían seguridad y confiabilidad a las personas, demostraban transparencia en las comunicaciones, sin prevalencia de poder o estatus. Se preocupaban no solamente por lo que las personas hacían sino, sobre todo, por “cómo hacían y cómo se sentían con lo que hacían” Assenza Parisi (2002).

En esas experiencias los dirigentes buscaban crear un clima de “pertenencia” al grupo, al proyecto del centro, y mostraban sus “discordancias constructivas y éticas” ante cualquier disposición, norma, hecho o procedimiento que no contribuyesen al desarrollo del proyecto y a la calidad de sus propuestas. Incorporaban o promovían personas solamente cuando era necesario y cuando éstas poseían los valores, las competencias y las actitudes correspondientes a la función y al proyecto. Una formación continua para la actualización del personal –con énfasis especial en los docentes- integraba la estrategia de esa gestión.

Esos hallazgos de las experiencias evaluadas indican valores, comportamientos y prácticas en relación al personal que “distinguen a los auténticos dirigentes educativos y los transforman en facilitadores de la construcción de organizaciones que muestran, en distintos planos, resultados de calidad. Assenza Parisi (2002).”

6. A Modo de InconclusiónPara finalizar siento pertinente adoptar la conclusión de Cleunice Rehem:

“En este orden de ideas, cabe reflexionar igualmente sobre la formación continua de los equipos escolares, como alimento permanente para la actualización, el perfeccionamiento e, incluso, la revisión crítica de las teorías y prácticas asumidas en la formación profesional de los jóvenes y adultos que frecuentan el centro. Es importante pensar en promover oportunidades a todos para un desarrollo personal y profesional que contribuya al cumplimiento de los compromisos escolares y a los anhelos personales. Las nuevas tecnologías de la información y comunicación, los intercambios con empresas y órganos, las prácticas técnicas pueden erigirse como mecanismos útiles para la formación permanente de los administradores, profesores, técnicos e instructores del centro de educación para el trabajo, desempeñando el rol de líderes facilitadores de la calidad del proyecto Institucional”.

Enero 2013 Víctor Assenza ParisiFacultad de Ciencias Sociales (UBA)Dirección de Relaciones del TrabajoBs. As. – Argentina -

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