Planeamiento Estrategico Segunda - Quinta Clase

Presentacin

El mundo ha experimentado durante los ltimos 50 aos un auge econmico sin precedentes. Sin proponerse hacer un balance exhaustivo de ese periodo, quisiera recordar que esos avances se deben ante todo a la capacidad del ser humano de dominar y organizar su entorno en funcin de sus necesidades, es decir, a la ciencia y a la educacin, motores fundamentales del progreso econmico.

Sin embargo, consciente de que el modelo actual de crecimiento tropieza con limitaciones evidentes en razn de las desigualdades que induce y de los costos humanos y ecolgicos que entraa; es necesario definir la educacin, no ya simplemente en trminos de sus repercusiones en el crecimiento econmico, sino en funcin de un marco ms amplio: el del desarrollo humano.

PRESENTACION

La inversin en educacin e investigacin constituye una necesidad y uno de los principales motivos de preocupacin de la comunidad internacional debe ser el peligro de marginacin total de los excluidos del progreso en una economa mundial en rpida transformacin.

PRESENTACION

Concepcin del Desarrollo Institucional

El mundo contemporneo se encuentra inmerso en una profunda transformacin social y econmica, cuya duracin y alcance apenas se vislumbra. Tal situacin se deriva de un crecimiento acelerado del conocimiento cientfico, desarrollo de nuevas tecnologas de informacin y comunicacin.

En este nuevo orden los recursos humanos altamente capacitados, las organizaciones sociales, los sectores acadmicos y los medios de comunicacin lograrn un papel determinante en su efectivizacin.

Qu es el Direccionamiento Estratgico?

Es el conjunto de acciones que orientan a la organizacin hacia el futuro y hacia el entorno a fin de alcanzar su continuidad en el tiempo. Su formulacin se realiza en un anlisis de la realidad institucional y de la realidad en donde la organizacin desea incidir. Contempla definicin y despliegue de la misin, visin, objetivos, valores y propsitos y la forma como estos se ven reflejados en los planes a largo y mediano plazo y en la implementacin da a da.

BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD

PLANEACION ESTRATEGICA A TRAVES DEL BSCPLANEACION ESTRATEGICA A TRAVES DEL BSC

BUSQUEDA DE VALORESBUSQUEDA DE VALORES

VISION Y MISIONVISION Y MISION

ANALISIS INTERNOANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNOANALISIS EXTERNO

DISEO Y SELECCIN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOSDISEO Y SELECCIN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

TABLERO DE COMANDO SOFTWAREMAPA ESTRATEGICO

EJECUCIONEJECUCION

METODOLOGIA

Valores

Los valores son el conjunto de creencias bsicas que dan un sentido noble y tico a nuestra actividad laboral.

En el planeamiento estratgico se establece una seleccin de los valores fundamentales como elementos generadores de una cultura apropiada.

Los valores constituyen autnticas reglas de conducta y deben ser profundamente respetados, divulgados y practicados en la vida cotidiana.

Los valores se internalizan mediante el ejemplo.

VALOR 9:

VALOR 8:

VALOR 7:

VALOR 6:

VALOR 5:

VALOR 4:

VALOR 3:

VALOR 2:

VALOR 1:54321

VALORACIONPUNTUACION

1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto

La Visin

La Visin es la forma de visualizar la organizacin en el futuro; una Visin muestra adonde queremos ir y como seremos cuando lleguemos ah. Debe ser compartida y apoyada por el grupo

humano. Contribuye el enfoque de los esfuerzos

organizacionales, a la dedicacin y a la disciplina. Amplia y concreta. Positiva y alentadora.

La Visin es:

Descriptiva del futuro de la organizacin. Comunicada y memorable. Inspirable y retadora. Atractiva para todos los involucrados.

TOTAL

Atractiva para los involucrados

Retadora

Inspirable

Memorable

Comunicada

Descriptiva del futuro de la

organizacin

PONDERADOCLASIFICACINPESODEBILIDADESFORTALEZASDEBE SER

La Visin

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

La Misin

La Misin representa la razn fundamental para la existencia de la organizacin.

Normalmente es la respuesta a la pregunta: Para que existe esta organizacin en el contexto social en la que se encuentra?

La Misin orienta sobre la actividad de la organizacin.

La Misin debe contener tres elementos: A que actividad se dedica la organizacin. Como se lleva a cabo dicha actividad. Para que se hace.

ELEMENTOS

Para redactar la Misin de la organizacin deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos:

Debe ser concisa (menos de 40 palabras). Debe ser simple, clara, directa y original, pero creble,

para que motive a las personas. Expresada preferiblemente en frases encabezadas

por verbos activos. Atender los requerimientos de los principales grupos

constitutivos de la organizacin: los clientes, los empleados, las autoridades y la sociedad.

Se debe orientar hacia el interior de la organizacin pero reconociendo el entorno.

ASPECTOS

Cul es su negocio o actividad?

Cules son sus valores?

Quines son sus clientes?

Cul es su prioridad?

Para qu existe la institucin?

Cules son sus productos y mercados?

Cules son sus objetivos organizacionales?

Cules son los deberes y derechos

de sus colaboradores?

Cul es su responsabilidad como ciudadano corporativo (responsabilidad

social)?

La Misin es

Orientado al interior de la organizacin pero reconociendo al externo

FORT. DEB.

TOTAL

CLASIF.

Atender requerimientos de los principales grupos constructivos

Expresado preferiblemente en frases encabezadas por verbos atractivos

Simple, clara y directa

Concisa

PONDPESOLA MISION ES

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA MISION

Polticas

Las polticas son las grandes guas y caminos que conducen nuestras actividades y que, a la vez, sealan los linderos que no debemos pasar.

Solo debe tratarse las grandes polticas, concretamente aquellas que estn relacionadas con los valores.

Lo importante es mostrar coherencia entre los valores y las acciones prcticas.

Por ejemplo, si en nuestros valores se hace una referencia a la supremaca de los Recursos Humanos, entonces las polticas deben estar referidas a: Valoracin objetiva de las personas. Retribuciones e incentivos. Promocin. Seleccin. Formacin.

Sin estas polticas bien definidas y que sealen claramente el camino a seguir, la apelacin a los Recursos Humanos es como mximo un Tpico. Y los tpicos son impresentables en la empresa.

Normalmente, cada Valor debe generar una o varias polticas.

POLITICAS

10987654321

POLITICASVALOR

Caso Prctico: CREDIFACIL

CREDIFACIL es un Organismo no Gubernamental, una asociacin civil de derecho privado sin fines de lucro, fundada en 1988. Es integrante de la Red CREDIFACIL Nacional, instancia que representa y asesora a los 15 CREDIFACIL regionales en el mbito nacional e internacional. Cabe resaltar que cada CREDIFACIL regional es autnomo en cuanto a su manejo administrativo y financiero.

Mejorar las condiciones de productividad, ingresos y empleo en el sector de las pequeas y microempresas (PYMES) e impulsar el desarrollo econmico sostenible de la Regin, promoviendo un sector empresarial dinmico, que aproveche las ventajas comparativas regionales y la disponibilidad de los recursos.

FINALIDAD

Recientemente en una reunin de trabajo, se pudo apreciar que para alcanzar un mejor servicio y desarrollo de la institucin, hace falta realizar un adecuado anlisis de la organizacin y enfocar correctamente los objetivos que se persigue para ello se decidi realizar un diagnstico y luego de establecer las estrategias a seguir, utilizar el Balanced Scorecard para su seguimiento.

PROBLEMATICA

Bsqueda de Valores

La importancia de este punto radica en que todas las decisiones de negocios se basan en valores corporativos.

La bsqueda de valores involucro un examen profundo de los siguientes elementos: Valores personales del equipo de planeacin. Valores de la organizacin. Filosofa operativa de la organizacin. Cultura de la organizacin. Grupos de inters de la organizacin.

VALORES

Despus de efectuado un taller en el cual participaron todo el personal de la organizacin, se identifico los siguientes valores, que se muestran en la siguiente diapositiva.

Valores de la Organizacin

XCompetir con lealtad y honestidad

XRespetar la calidad humana, con equidad de gnero y concienciaecolgica

XLiderazgo, basado en el conocimientoy la creatividad

XDemocracia y solidaridad con losclientes internos y externos

XEtica, verdad, responsabilidad y transparencia

XExcelencia, efectividad y calidad en el trabajo y en los servicios quebrindamos

54321

CALIFICACIONPOLITICASVALORES

1: Muy bajo 2: Escaso 3: Medio 4: Alto 5: Muy alto

Visin y Misin

Se continuo con la definicin de la Visin y Misin institucional, despus de varias sesiones se lleg a un consenso en la cual la Visin y Misin quedaron definidas.

Posteriormente se realiz la evaluacin cuantitativa de ambas para determinar si es la adecuada para la organizacin.

Ser al 2010 un organismo creativo, innovador, flexible y lder en la Promocin del Desarrollo de las PYMES, en las reas urbanas y rurales en nuestra zona de influencia , identificando las

ventajas comparativas y competitivas, prestando servicios financieros y no financieros al empresariado emergente, buscando la

autorrealizacin de la persona, preservando el medio ambiente y contribuyendo a la

construccin de una sociedad equitativa y justa basado en el desarrollo econmico, social y humano, la autorregulacin y la democracia.

4.001.00TOTAL

0.4040.10XATRACTIVA PARA LOS INVOLUCRADOS

0.4040.10XRETADORA0.6040.15XINSPIRABLE0.6040.15XMEMORABLE0.8040.20XCOMUNICADA

1.2040.30XDESCRIPTIVA DEL FUTURO DE LA ORGANIZACIN

PONDERADOCLASIF.PESODEBILIDADFORTALEZADEBE SER

La Visin

EVALUACION CUANTITATIVA DE LA VISION

1.0 2.5 4.0Visin con debilidades Visin con fortalezas

4.0

Somos un organismo no gubernamental de desarrollo que brindamos servicios de crdito y micro crdito, capacitacin, asesoria ,consultora,

asistencia tcnica y formacin de cadenas productivas para el empresariado emergente, PYMES de las reas urbanas y rurales ,con

calidad, oportunidad y efectividad mejorando su calidad de vida, respetando la diversidad cultural.

La Misin

MISION

4.001.00TOTAL

0.8040.20XORIENTADO AL INTERIOR DE LA ORGANIZACIN PERO RECONOCIENDO AL EXTERNO

0.8040.20XATENDER REQUERIMIENTOS DE LOS PRINCIPALES GRUPOS CONSTRUCTIVOS

0.8040.20XEXPRESADA PREFERIBLEMENTE EN FRASES ENCABEZADAS POR VERBOS ATRACTIVOS

0.8040.20XSIMPLE, CLARA Y DIRECTA

0.8040.20XCONCISA

PONDERADOCLASIF.PESODEBILIDADFORTALEZADEBE SER

2.5 4.0Misin con debilidades Misin con fortalezas

4.0

1.0

Marco Analtico para la Formulacin de Objetivos Estratgicos y Estrategias de Impacto

Importantes tcnicas analticas para la formulacin de estrategias pueden integrarse en un contexto de tres etapas para la toma de decisiones, tal como se muestra en el esquema que sigue.

Es importante saber que algunos casos de poltica de negocios no proporcionan suficiente informacin para usar todas las herramientas representadas en el marco de toma de decisiones.

Para la mayora de los anlisis de caso sobre poltica de negocios y naturalmente para las organizaciones en general, el marco analtico de formulacin de estrategias es til para identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.

La primera etapa de la estructura analtica incluye las matrices IFE, EFE y Matriz del Perfil Competitivo. Esta etapa es llamada Etapa Input, porque las tres herramientas resumen la informacin de entrada que se requiere para generar estrategias alternativas factibles.

Antes de empezar a examinar mas detalladamente la estructura analtica para la formulacin de estrategias es necesario hacer una observacin sobre estas herramientas analticas: los resultados que se obtengan con tcnicas cuantitativas sern tan buenos como lo sean los juicios cualitativos realizados para obtener los resultados.

MARCO ANALITICO PARA LAFORMULACION DE ESTRATEGIAS

ETAPA 1: INPUTMATRIZ DE

EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO

EFE

MATRIZ DELPERFIL

COMPETITIVO

MATRIZ DEEVALUACIN DEL FACTOR INTERNO

IFE

ETAPA 2: COMBINACIONES

ETAPA 3: DECISIN

MATRIZBCG

MATRIZINTERNAEXTERNA

MATRIZDE LA GRANESTRATEGIA

MATRIZFODA

MATRIZSPACE

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (IFE)

La matriz IFE resume las fortalezas y debilidades internas de una organizacin en su administracin, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.

Se responder a cuatro grandes preguntas sobre la posicin estratgica interna de una empresa: Cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin? Cul es la importancia relativa de cada una de ellas en relacin

al rendimiento general de la empresa? Cada factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad

menor (2), una fortaleza menor (3) una fortaleza mayor (4)? Cul es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el

anlisis IFE? Se encuentra sobre o por debajo del promedio (2.50)?

En la medida de lo posible los factores internos claves deben enunciarse en trminos objetivos. Los factores particulares seleccionados para su inclusin son importantes, ya que representan las bases internas sobre las que se establecern las estrategias y objetivos de una organizacin.

Los estrategas o el grupo de gerentes encargados de realizar la auditoria interna debern asignar los pesos y ratings apropiados.

MATRIZ IFE

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (IFE)

2.601.00PESO PONDERADO TOTAL

1.0040.25La firma cuenta con un prestigio establecido en cuanto a eficiencia tcnica

0.4530.15La firma brinda un excelente servicio a sus clientes

0.4530.15La firma aumenta los gastos de I&D al 20% de las ventas en 2004

0.2020.10El ROI de la firma fue tan slo 22% en 2003, el segundo ms bajo de la industria

0.2020.10El EPS de la firma fue tan slo de $ 0.25, en 2003 el ms bajo en la industria

0.1020.05La estructura organizacional de la firma se est revisando

0.2010.20El nivel de productividad de la firma baj a 65%

PESO PROM.

RATINGPESOFACTOR INTERNO CLAVE

MATRIZ IFE PARA REICHHOLD CHEMICALS INC.

1.0 2.5 4.0Empresa con debilidades Empresa con fortalezas

2.60REICHHOLDCHEMICALS INC.

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE)

Esta tcnica es anloga a la de la matriz IFE, excepto que se centra en las oportunidades y amenazas competitivas, tecnolgicas, legales, gubernamentales, polticas, geogrficas, demogrficas, culturales, sociales y econmicas ms que en los puntos fuertes y dbiles internos.

Esta matriz responde a cuatro preguntas: Cules son las oportunidades y amenazas que rodean la

empresa? Cul es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza

en el rendimiento total de la empresa? Cada factor representa una amenaza mayor (1), una amenaza

menor (2), una oportunidad menor (3) una oportunidad mayor (4)?

Cul es el peso promedio total de la empresa en el anlisis EFE?Est sobre o por debajo del promedio de 2.50?

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE)

1.801.00PESO PONDERADO TOTAL

0.4530.15El mercado de carbn de USA, que constituye el 50% de las ventas de la Dresser en 2003, est aumentando

0.5020.25Disturbios en el Medio Oriente

0.2020.10Los precios del aceite estn bajando

0.3020.15En la industria petrolera, los gastos en drilling bajaron aprox. 50% entre 2000 y 2003; 45% de los ingresos de la Dresserprovinieron de las operaciones petroleras

0.3510.35Las sanciones comerciales de USA impiden a la Dresserabastecerse de China y otros pases extranjeros: el 79% de su ingreso neto provino de las operaciones en Asia

PESO PROM.

RATINGPESOFACTOR EXTERNO CLAVE

MATRIZ EFE PARA LAS INDUSTRIAS DRESSER INC.

1.0 2.5 4.0Empresa con amenazas Empresa con oportunidades

1.80INDUSTRIASDRESSER INC.

Tanto la matriz IFE y EFE requieren de estrategas para cuantificar la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulacin de estrategias.

Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para determinar los pesos y ratings apropiados.

A menudo, la ausencia de informacin de entrada objetiva genera errores de sesgo, poltica o halo que tienen un importante rol en el proceso de formulacin de estrategias (el error de halo se refiere a la tendencia de asignar demasiado peso a un solo factor).

MATRIZ EFE

Las divisiones autnomas de una empresa deben utilizar las herramientas analticas para la formulacin de estrategias para desarrollar sus propias estrategias y objetivos.

Estos anlisis de nivel mas bajo proporcionan una base para identificar, evaluar y seleccionar entre las diversas estrategias alternativas de nivel empresarial.

MATRIZ EFE

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

A menudo se considera que la parte ms importante del proceso de formulacin de estrategias es identificar y evaluar las fortalezas y debilidades, las estrategias y objetivos del competidor.

Por lo tanto, la Matriz del Perfil Competitivo es una herramienta de entrada importante que resume la informacin vital sobre los competidores.

Responde a las siguientes preguntas: Quines son nuestros mayores competidores? Qu factores son los ms importantes para tener xito en la industria? Cul es la importancia relativa de cada factor para tener xito en la

industria? En que medida cada competidor es fuerte o dbil en cada uno de los

factores claves para el xito (donde 1 = mayor debilidad; 2 = menor debilidad; 3 = menor fortaleza; 4 = mayor fortaleza)?

En resumen, cuan fuerte o dbil es cada uno de nuestros mayores competidores?

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

2.913.013.411.00PUNTAJE PONDERADO TOTAL

0.660.400.540.440.200.400.27

3234243

0.660.800.540.330.300.200.18

3433322

0.880.600.540.330.400.300.36

4333434

0.220.200.180.110.100.100.09

Servicio al clientePrecioCalidad del productoSuperioridad tecnolgicaRelaciones con distribuidoresCapacidad financieraEficacia de la publicidad

PUNTAJE POND.RATING

PUNTAJE POND.RATING

PUNTAJE POND.RATING

PESOEMPRESA 3EMPRESA 2EMPRESA 1FACTORES CLAVES

PARA EL EXITO

1.0 2.5 4.0Empresas dbiles Empresa fuertes

3.41EMPRESA 1EMPRESA 1



Posteriormente a la etapa filosfica, en la cual definimos nuestros valores, visin, misin y polticas, pasamos a realizar la etapa del input en la cual vamos a realizar un diagnstico de la empresa CREDIFACIL.

Despus de un minucioso anlisis se obtuvo los siguientes resultados expresados en las matrices que a continuacin siguen.

2.921.00TOTAL0.0410.04Falta de seguridad para la custodia de valores

0.1010.10Lineas de credito con tasa de interes altas canalizadas por el INA

0.0820.04Insuficiente capacitacin del personal por parte del INA.

0.0410.04No se cuenta con sotfware para el monitoreo de los servicios de desarrolloempresarial

0.0410.04Gnesis no actualizado para generar informacin adecuada para la toma de decisiones

DEBILIDADES0.1230.04Contamos con una base de datos actualizada de clientes

0.1640.04Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet

0.1640.04Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Amricas

0.1640.04Ser operadores del CSE HCO PRA, AGROBANCO

0.4840.12Pertenecer a la red CREDIFACIL

0.1230.04Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Hunuco, Caritas, IPEDA, PRISMA

0.3030.10Contamos con personal idneo e identificado, equipos, materiales audiovisuales y mdulos validados para brindar servicios no financieros

0.1230.04Alianzas estratgicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y otros

0.1230.04Acceso a lineas de credito por cuenta propia

0.1230.04Tecnologa crediticia validada en la RED y por COPEME

0.1230.04Personal administrativo y directivo especializado en PYME's

0.1640.04Experiencia crediticia de 16 aos

0.4840.12Conocimiento del mercado

FORTALEZASPONDERADORATINGPESOFACTOR INTERNO CLAVE

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO

ORGANIZACIN CON DEBILIDADESORGANIZACIN CON DEBILIDADES ORGANIZACIN CON FORTALEZASORGANIZACIN CON FORTALEZAS

1.0 4.02.5

CREDIFACIL = 2.92

2.651.00TOTAL

0.1620.08Incremento en los ratios de morosidad

0.0820.04Disminucin de fuentes cooperantes internacionales, ante la poltica del GobiernoRegional

0.1510.15Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazona

0.0820.04Apertura de otras ONG's e instituciones financieras con mayores inversiones de capital que el IDESI Hunuco

0.0820.04Prolongada recesin de la economa nacional y regional

0.1210.12Inestabilidad juridica y poltica del pas

AMENAZAS

0.1230.04Avance de sistemas tecnolgicos modernos

0.0630.02Pertenecer a la Mesa de Concertacin de Hunuco

0.4840.12Existencia de mercados regionales no atendidos

0.1230.04Existencia de gremios tales como CONAMYPE HCO, AITEX, AYNY, Clubes de Madres, Asociacin de Artesanos y otros.

0.3240.08Existencia de fuentes cooperantes internacionales en servicios de DesarrolloEmpresarial y Proyectos Competitivos

0.1640.04Posibilidad de formar alianzas estratgicas para los entes cooperantes

0.1230.04Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperacin Internacional para operar susservicios y programas

0.6040.15Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el ao 2050

OPORTUNIDADESPONDERADORATINGPESOFACTOR EXTERNO CLAVE

MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO

ORGANIZACIN CON AMENAZASORGANIZACIN CON AMENAZAS ORGANIZACIN CON OPORTUNIDADESORGANIZACIN CON OPORTUNIDADES

1.0 4.02.5

CREDIFACIL = 2.65

3.402.953.301.00PUNTAJE PONDERADO TOTAL

1.200.800.600.400.300.10

444232

0.900.600.450.600.300.10

333332

1.200.600.450.600.300.15

433333

0.300.200.150.200.100.05

Servicio al clienteCapacidad financieraLiquidezFidelizacin del clientePublicidadPromociones

PUNTAJE POND.RATING

PUNTAJE POND.RATING

PUNTAJE POND.RATING

PESOBANCO ACAJA MUNIC. ACREDIFACILFACTORES CLAVES

PARA EL EXITO

1.0 2.5 4.0Empresas dbiles Empresa fuertes

3.30CREDIFACILCREDIFACIL

3.40BANCOBANCO2.95

CAJA MUNIC.CAJA MUNIC.

La Etapa de Combinaciones

La presente etapa en la estructura analtica para la formulacin de estrategias se centra en la produccin de estrategias alternativas factibles.

Esta etapa se conoce como la etapa de combinacin, porque se combinan los factores internos y externos.

Las herramientas de combinacin dependen de la informacin de entrada obtenida de las matrices IFE, EFE y de Perfil Competitivo.

La combinacin de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas sugiere estrategias alternativas factibles.

Combinar significa alinear los factores internos con los externos para generar estrategias alternativas.

Cualquier organizacin debe planear y ejecutar buenas estrategias para poder ganar. Una buena ofensiva sin una buena defensa o viceversa casi siempre lleva al fracaso.

Una empresa puede utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades o para sobrellevar los riesgos externos.

LA ETAPA DE COMBINACIONES

Los riesgos externos pueden ser desastrosos para las organizaciones que adems tengan muchas debilidades internas.

Una organizacin puede lograr estrategias que mejoren sus debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

Combinar los factores internos y externos es ms un arte que una ciencia. El anlisis y la eleccin estratgicos implican el hacer juicios subjetivos basados en informacin objetiva.

LA ETAPA DE COMBINACIONES

Matrices de la Etapa de Combinaciones

Matriz de Amenazas, Oportunidades, Fortalezas y Debilidades (FODA).

Matriz de Evaluacin de la Accin y Posicin Estratgica (SPACE).

Matriz del Grupo de Consulta de Boston (BCG).

Matriz Interna Externa (IE). Matriz de la Gran Estrategia.

Matriz FODA

Constituye una importante herramienta para la formulacin de estrategias, que concluye con el desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

Cualquier organizacin deseara estar en una posicin en la que sea capaz de utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades externas. Una empresa as podra controlar sus fortalezas, utilizando los recursos para que sus productos y servicios obtengan provecho del mercado.

LA MATRIZ FODA

Minimice las DEBILIDADES y evada los RIESGOS.

Utilice las FORTALEZAS para evadir los RIESGOS.

1.2.3.4.

OBJ. ESTRAT. DAOBJ. ESTRAT. FAAMENAZAS

Supere las DEBILIDADES aprovechando las OPORTUNIDADES.

Utilice las FORTALEZAS para aprovechar las

OPORTUNIDADES.

1.2.3.4.

OBJ. ESTRAT. DOOBJ. ESTRAT. FOOPORTUNIDADES

1.2.3.

1.2.3.

DEBILIDADESFORTALEZASMATRIZ FODA

Por lo general las empresas trataran de aplicar los objetivos estratgicos DO, FA o DA para lograr una situacin en la que puedan aplicar el objetivo estratgico FO. Si una tiene grandes debilidades, se esforzar por superarlas, convirtindolos en fortalezas. Si una empresa enfrenta grandes riegos, buscar evadirlos, para concentrarse ms en las oportunidades.

Comparar los factores claves internos y externos constituye la parte ms difcil del desarrollo de una Matriz FODA, el proceso de comparacin requiere de buen juicio, y no existe una nica respuesta buena.

MATRIZ FODA

Los objetivos estratgicos DO se orientan hacia el mejoramiento de las debilidades por medio del aprovechamiento de las oportunidades externas

Los objetivos estratgicos FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evadir o reducir el impacto de los riesgos externos. El propsito es capitalizar las fortalezas de la empresa, minimizando las restricciones externas.

MATRIZ FODA

Las objetivos estratgicos DA estn orientadas a superar las debilidades internas y a evadir los riesgos externos. De lo que se trata es de minimizar ambos. Son estrategias defensivas.

Cuando una organizacin cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para distribuir sus propios productos (fortaleza) y los distribuidores son costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la organizacin (amenaza), entonces la integracin hacia delante sera una conveniente estrategia de tipo FA.

MATRIZ FODA

Al desarrollar una matriz FODA es importante elaborar las estrategias especficas para una organizacin dada. Es decir, no solo llegar a la conclusin de que una organizacin debe considerar la diversificacin concntrica, sino ser ms especficos y decir, tal vez, que la organizacin debe considerar el diversificarse concntricamente aadiendo plantas motrices a su lnea de productos.

MATRIZ FODA

1. Reduccin (cerrar ms plantas). D2, D3, R3.

2. Penetracin en el mercado (ofrecer a los minoristas incentivos especiales). D2, R3.

1. La competencia gana mercado.2. Sears y JC Penneys deben

hacer sus pedidos a Levi Staruss.

3. Los distribuidores tradicionales estn descontentos por poltica de vender en masa a distribuidores como Sears.

OBJ. ESTRATEG. DROBJ. ESTRATEG. FRRIESGOS

1. Desarrollo del producto (incluir la lnea Favid Hunter). F1, F3, O1.

2. Integracin hacia delante (atraer a K-Mart y Wal Martcomo distribuidores). F2, O3.

1. El consumidor es ahora ms informal y usa jeans ms a menudo.

2. Levi Strauss domina el 43% del mercado de jeans.

3. K-Mart, Wal Mart y otros distribuidores no venden jenasLevis.

OBJ. ESTRATEG. DOOBJ. ESTRATEG. FOOPORTUNIDADES

1. La preferencia del pblico disminuy.

2. La venta al por menor de los jeans Levis disminuy.

3. Se han cerrado 9 plantas desde 1995.

1. Capital de trabajo excesivo.2. La eficacia de la publicidad es

excelente.3. David Hunter se ha convertido

en una marca famosa de moda

DEBILIDADESFORTALEZAS

MATRIZ FODALevi Strauss

MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (SPACE)

Es una estructura de cuatro cuadrantes que sugiere cules son las estrategias tipo competitivas, defensivas, conservativas o agresivas ms apropiadas para una empresa dada.

Los ejes de la matriz son: Capacidad financiera (FS). Ventaja competitiva (AC). Estabilidad en el ambiente (ES). Poder industrial (IS).

FS

ES

ISCA

CONSERVADORA AGRESIVA

DEFENSIVA COMPETITIVA

Pasos para el desarrollo de una matriz SPACE

1. Para los puntos fuertes financieros (FS) y los puntos fuertes industriales (IS), asignar un valor numrico entre +1 (el peor) y +6 (el mejor) para cada una de las variables que comprenden estas dimensiones. Para la estabilidad en el entorno (ES) y la ventaja competitiva (CA) asignar un valor numrico entre -1 (el mejor) y -6 (el peor) para cada una de las variables que comprenden dichas dimensiones.

2. Computar un puntaje promedio para FS, CA, IS y ES sumando el valor del factor de cada dimensin y dividindolo entre el nmero de variables incluidas en la dimensin respectiva.

MATRIZ SPACE

3. Trazar los puntajes promedio para FS, CA, IS y ES en el eje apropiado de la matriz SPACE.

4. Sumar los dos puntajes del eje x y trazar el punto resultante. Sumar los dos puntajes del eje y y trazar el punto resultante. Trazar la interseccin del nuevo punto xy.

5. Trazar un vector direccional desde el origen de la matriz SPACE hasta el nuevo punto de interseccin. El vector refleja el tipo de estrategia (agresiva, competitiva, defensiva conservadora) mas apropiado para la organizacin.

MATRIZ SPACE

Ejemplo de anlisis SPACE para la UNIROYAL INC.

+5PROMEDIO IS-3PROMEDIO CA

+4

+6

El mercado de neumticos estcreciendo.La industria de servicios agrcolas est creciendo.

-1

-5

La Uniroyal es la segunda empresa despus de GOOD YEAR TIRE & RUBBER en la venta total de la industria.Uniroyal tiene slo el 7% de participacin en el gran mercado de neumticos de repuestos.

RATINGCAPACIDAD INDUSTRIAL (IS)RATINGVENTAJA COMPETITIVA (CA)

-4PROMEDIO ES+5PROMEDIO FS

-5

-3

Las ventas de Uniroyal dependen mucho de las ventas de autos.La industria qumica es tecnolgicamente inestable

+5

+5

La relacin Deuda/Capital bajo de 1.54 en 2000 a 0.75 en 2003El ingreso neto se triplic entre 2002 y 2003 despus de impuestos

RATINGESTABILIDAD AMBIENTAL (ES)RATINGCAPACIDAD FINANCIERA (FS)

POSICION ESTRATEGICA EXTERNAPOSICION ESTRATEGICA INTERNA

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-6

-5

-4

-3

-2

-1-6 -5 -4 -3 -2 +2 +3 +4 +5 +6+1

FS

ES

ISCA

EJE X: (-3) + (+5) = +2EJE Y: (+5) + (-4) = +1

COORD. = (+2,+1)

EJE X: (-3) + (+5) = +2EJE Y: (+5) + (-4) = +1

COORD. = (+2,+1)

MATRIZ SPACEUNIROYAL INC.

ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS

FS

ES

ISCA

(+4,+4)

Una empresa con poder financiero ha logrado mejores ventajas competitivas en una industria estable y creciente.

FS

ES

ISCA

(+1,+5)

Una empresa cuyo poder financiero es un factor dominante en la industria.

FS

ES

ISCA

Una empresa ha logrado poder financiero en una industria estable que no crece, la empresa ya no tiene mayores ventajas competitivas.

FS

ES

ISCA

Una empresa que tiene mayores desventajas competitivas en una industria tecnolgicamente estable pero cuyas ventas bajan.

(-2,+4)(-5,+2)

ALGUNOS EJEMPLOS DE PERFILES DE ESTRATEGIAS

FS

ES

ISCA

(+5,-1)

Una empresa con mayores ventajas competitivas en una industria de gran crecimiento.

FS

ES

ISCA

(+1,-2)

Una empresa que estcompitiendo bastante bien en una industria inestable.

FS

ES

ISCA

Una empresa que est en una posicin competitiva dbil en una industria estable, de crecimiento negativo.

FS

ES

ISCA

Una empresa con problemas financieros en una industria inestable.

(-5,-1)(-1,-5)

Algunos factores modelo que comprenden los ejes de la matriz SPACE

CAPACIDAD FINANCIERA (FS)Beneficio sobre la inversin.Influencia.Liquidez.Capital de trabajo.Activos fijos.Facilidad para triunfar en el mercado.Riesgo que implica el negocio.

CAPACIDAD FINANCIERA (FS)Beneficio sobre la inversin.Influencia.Liquidez.Capital de trabajo.Activos fijos.Facilidad para triunfar en el mercado.Riesgo que implica el negocio.

ESTABILIDAD EN EL AMBIENTE (ES)Cambios tecnolgicos.Tasa de inflacin.Inestabilidad de la demanda.Escala de precios de productoscompetitivos.Barreras para entrar al mercado.Presin competitiva.Elasticidad del precio de la demanda.

ESTABILIDAD EN EL AMBIENTE (ES)Cambios tecnolgicos.Tasa de inflacin.Inestabilidad de la demanda.Escala de precios de productoscompetitivos.Barreras para entrar al mercado.Presin competitiva.Elasticidad del precio de la demanda.

VENTAJA COMPETITIVA (CA)Participacin en el mercado.Calidad del producto.Ciclo de vida del producto.Lealtad del cliente.Capacidad de competencia.Utilizacin.Know how tecnolgico.Control sobre proveedores y distribuidores.

VENTAJA COMPETITIVA (CA)Participacin en el mercado.Calidad del producto.Ciclo de vida del producto.Lealtad del cliente.Capacidad de competencia.Utilizacin.Know how tecnolgico.Control sobre proveedores y distribuidores.

CAPACIDAD INDUSTRIAL (IS)Potencial del crecimiento.Potencial del beneficio.Estabilidad financiera.Know how tecnolgico.Utilizacin de los recursos.Intensidad del capital.Facilidad para entrar en el mercado.Productividad, capacidad de utilizacin.

CAPACIDAD INDUSTRIAL (IS)Potencial del crecimiento.Potencial del beneficio.Estabilidad financiera.Know how tecnolgico.Utilizacin de los recursos.Intensidad del capital.Facilidad para entrar en el mercado.Productividad, capacidad de utilizacin.

POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA

Cuando el vector direccional de una organizacin se encuentra en el cuadrante agresiva de la matriz SPACE, significa que la organizacin tiene una excelente posicin para utilizar sus puntos fuertes internos y aprovechar las oportunidades externas,vencer los puntos dbiles internos y evadir las amenazas externas.

Por lo tanto, dependiendo de las circunstancias, puede ser factible: Penetracin en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Integracin hacia delante, hacia atrs u horizontal. Diversificacin conglomerada, concntrica u horizontal. Estrategia tipo combinacin.

MATRIZ SPACE

Si el vector apunta hacia el cuadrante conservador de la matriz, implica no alejarse de las competencias bsicas de la organizacin y no correr riesgos excesivos.

Estas estrategias pueden ser: Penetracin en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Diversificacin concntrica.

MATRIZ SPACE

Si el vector direccional se localiza en el cuadrante defensivo de la matriz, entonces las estrategias defensivas son las ms adecuadas; la organizacin se debe preocupar por mejorar sus puntos dbiles internos y evadir las amenazas externas.

Estas estrategias pueden ser: Disminucin. Desinversin. Liquidacin. Diversificacin concntrica.

MATRIZ SPACE

Por ultimo, si el vector se ubica en el cuadrante competitivo de la matriz, las estrategias competitivas a implementar pueden ser: Integracin hacia atrs, adelante y horizontal. Penetracin en el mercado. Desarrollo del mercado. Desarrollo del producto. Asociaciones mixtas.

MATRIZ SPACE

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Las divisiones autnomas ( centros de utilidad), de una organizacin, constituye lo que se ha dado en llamar una cartera de negocios.

La matriz BCG y la IE estn diseadas especficamente para mejorar los esfuerzos multidivisionales de la empresa para formular estrategias.

La matriz BCG describe grficamente las diferencias entre las divisiones en trminos de la participacin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria.

La parte relativa del mercado que estocupando se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria y la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de la industria.

El principal beneficio de la matriz BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin.

Existen otras variables, aparte de la posicin relativa del mercado y la tasa de crecimiento de las ventas en las industrias, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones.

MATRIZ BCG

II

ESTRELLAS

III

VACAS LECHERAS

I

SIGNOS DE INTERROGACION

IV

PERROS

SIGNOS DE INTERROGACION:tienen una baja participacin relativa en el mercado, sin embargo compiten en industrias con una alta tasa de crecimiento.

ESTRELLAS: representan las mejores oportunidades de crecimiento y beneficio que tiene la empresa. Se debe fortalecer o mantener la posicin dominante.

VACAS LECHERAS: tienen una alta participacin relativa en el mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento.

PERROS: tienen una baja participacin relativa en el mercado y compiten en una industria con un mercado sin ningn crecimiento o de bajo crecimiento.

MATRIZ BCG

T

A

S

A

D

E

C

R

E

C

I

M

I

E

N

T

O

D

E

V

E

N

T

A

%

BAJA

0.0

MEDIA

0.5

ALTA

1.0

BAJA

-20

MEDIA

0

ALTA

+20

La parte sombreada indica la parte de las

utilidades de la corporacin que son

generadas por la divisin

El tamao del crculo corresponde a la

proporcin de los ingresos de la corporacin que son

generados por esa divisin.

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

100$ 25500100$ 165000TOTAL

+15+10

1-20-10

804010605

39208312

$ 10000500020008000500

372424123

$ 600004000040000200005000

12345

% TASA DE CRECIM.

% PART. EN MERCADO% UTIL.UTILIDADES% ING.INGRESOSDIVISION

II

ESTRELLAS

III

VACAS LECHERAS

I

SIGNOS DE INTERROGACION

IV

PERROS

PARTICIPACION RELATIVA DEL MERCADO

T

A

S

A

D

E

C

R

E

C

I

M

I

E

N

T

O

D

E

V

E

N

T

A

%

BAJA

0.0

MEDIA

0.5

ALTA

1.0

BAJA

-20

MEDIA

0

ALTA

+20

M

A

T

R

I

Z

B

C

G

39% 20%

8%

31%

2%

En general, el mayor beneficio de esta matriz es que fija la atencin en el flujo de caja, las caractersticas de inversin y necesidades de las diversas divisiones de la organizacin.

Entre sus limitaciones, se encuentra la sobre simplificacin, clasificar los negocios como estrellas, vacas lecheras, signos de interrogacin o perros. Algunos negocios caen justo en el medio de la matriz y por lo tanto no es fcil clasificarlos.

MATRIZ BCG

MATRIZ INTERNA EXTERNA (IE)

La matriz IE ubica las diversas divisiones de una empresa en un diagrama de 9 casilleros. En muchos aspectos, esta matriz es similar a la matriz BCG. Ambas herramientas incluyen la articulacin de divisiones

empresariales en un diagrama esquemtico. En segundo lugar, el tamao de cada crculo representa

el porcentaje de contribucin de ventas de cada divisin. Finalmente, las porciones de torta revelan el porcentaje

de contribucin de utilidades de cada divisin.

Tambin existen algunas diferencias importantes entre las dos matrices. Los ejes son diferentes. La matriz IE requiere mayor informacin sobre las

divisiones que la matriz BCG. Las implicaciones estratgicas de cada matriz son

diferentes.

Por estas razones, los estrategas a menudo desarrollan ambas matrices en el proceso de generacin de estrategias en empresas multidivisionales.

MATRIZ IE

La matriz IE, se basa en dos dimensiones claves:

1.Los puntajes ponderados totales IFE (eje x).2.El promedio de peso total EFE (eje y).

La matriz IE puede dividirse en tres grandes regiones que tienen implicancias estratgicas diferentes:

1.Crecer y Construir.2.Conservar y Mantener.3. Invertir o desinvertir.

MATRIZ IE

CRECER Y CONSTRUIR:formado por los casilleros I-II-IV. Para estas divisiones las estrategias ms apropiadas pueden ser las intensivas.

CONSERVAR Y MANTENER: formado por los casilleros III-V-VII. Las estrategias mas utilizadas son la penetracin de mercado y el desarrollo de productos.

INVERTIR O DESINVERTIR: es lo ms recomendado para las divisiones que caen en los casilleros VI-VIII-IX.

I II III

IV V VI

VII VIII IX

PUNTAJE PONDERADO TOTAL - IFEPUNTAJE PONDERADO TOTAL - IFE

P

U

N

T

A

J

E

P

O

N

D

E

R

A

D

O

T

O

T

A

L

-

E

F

E

P

U

N

T

A

J

E

P

O

N

D

E

R

A

D

O

T

O

T

A

L

-

E

F

E

FUERTE

3.0 4.0

MEDIO

2.0 2.99

DEBIL

1.0 1.99

ALTO

3.0 4.0

MEDIO

2.0 2.99

BAJO

1.0 1.99

INVERTIR O DESINVERTIR

CONSERVAR Y MANTENER

CRECER Y CONSTRUIR

MATRIZ IE

100$ 20100$ 400TOTAL

3.23.52.12.5

3.62.13.11.8

5025205

$ 10541

25.050.012.512.5

$ 100200

5050

1234

PUNTAJE EFE

PUNTAJE IFE% UTIL.UTILIDADES% VTAVENTASDIVISION

PUNTAJE PONDERADO TOTAL IFE

P

U

N

T

A

J

E

P

O

N

D

E

R

A

D

O

T

O

T

A

L

E

F

E

DEBIL

1.0 1.99

PROMEDIO

2.0 2.99

FUERTE

3.0 4.0

BAJA

1.0 1.99

MEDIA

2.0 2.99

ALTA

3.0 4.0

M

A

T

R

I

Z

I

E

39%

I II III

IV V VI

VII VIII IX

1.02.03.04.0

3.0

2.0

1.0

50%25%

12.5%12.5%

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GS)

Adems de las matrices FORD. SPACE, BCG, IE, la matriz GS se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas.

Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz GS. Las divisiones de la empresa tambin se pueden ubicar en ella.

La matriz GS se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado.

Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Cuadrante I: empresas que estn en una posicin estratgica excelente.

Cuadrante II: empresas que tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.

Cuadrante III: empresas que compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles.

Cuadrante IV: empresas que tienen una posicin fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.

MATRIZ GS

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICION

COMPETITIVA

DEBIL

POSICION

COMPETITIVA

FUERTE

III

III IV

La matriz GS puede ser una herramienta de formulacin de estrategias muy til para cualquier empresa.

Los autores originales de esta tcnica de comparacin no ofrecan una gama de valores numricos para los ejes xe y.

Se sobreentiende que no existe el mejor conjuntode valores que se deban aplicar siempre en esta matriz.

Se necesita un buen juicio subjetivo, y los valores numricos variarn de acuerdo al tamao y tipo de empresa.

MATRIZ GS



P

O

S

I

C

I

O

N

C

O

M

P

E

T

I

T

I

V

A

D

E

B

I

L

POSIC

ION

CO

MPETITIVA

FUER

TE

1. Desarrollo del mercado.2. Penetracin en el mercado.3. Desarrollo del producto.4. Integracin horizontal.5. Desinversin.6. Liquidacin.

CUADRANTE II

1. Desarrollo del mercado.2. Penetracin en el mercado.3. Desarrollo del producto.4. Integracin hacia delante.5. Integracin hacia atrs.6. Integracin horizontal.7. Diversificacin concntrica.

CUADRANTE I

1. Diversificacin concntrica.2. Diversificacin horizontal.3. Diversificacin conglomerada.4. Riesgos compartidos.

CUADRANTE IV

1. Disminucin.2. Diversificacin concntrica.3. Diversificacin horizontal.4. Diversificacin conglomerada.5. Desinversin.6. Liquidacin.

CUADRANTE III

MATRIZ GS

ESTRATEGIAS A CONSIDERAR DE ACUERDO ALA UBICACIN DE LA EMPRESA EN EL CUADRANTE

Puede utilizarse para cuantificar y ubicarse en el cuadrante correcto, los valores que se tienen: Para el eje horizontal, los valores de la matriz SPACE. Para el eje vertical, se utilizara la tasa de crecimiento

proveniente de la matriz BCG.



POSICION

COMPETITIVA

DEBIL

POSICION

COMPETITIVA

FUERTE

III

III IV

-6 0-3

+20

-20

0

MATRIZ GS

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

INTEGRACION HACIA DELANTE Implica aumentar el control sobre los distribuidores o

detallistas. Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias.

Los negocios se pueden expandir velozmente mediante franquicias.

INTEGRACION HACIA ATRS Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los

proveedores los materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar

el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.

La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa.

INTEGRACION HORIZONTAL Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o

una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa.

Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias.

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

PENETRACION EN EL MERCADO Esta estrategia pretende aumentar la participacin que

corresponde a los productos o servicios presentes en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercializacin.

Esta estrategia se usa sola o tambin en combinacin con otras.

La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades publicitarias.

DESARROLLO DEL MERCADO Se requiere introducir productos y servicios actuales en

otras zonas geogrficas. La expansin en los mercados mundiales no garantiza el

xito.

DESARROLLO DEL PRODUCTO Pretende incrementar las ventas mediante una

modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general se requiere un gasto en investigacin y

desarrollo.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

JOINT VENTURE Es una estrategia muy popular

que se da cuando dos empresas o ms, constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad.

La estrategia slo puede considerarse defensiva porque la empresa no est abarcando sola el proyecto.

DESINVERSION Ocurre cuando una empresa

se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades.

Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin.

Puede significar la venta de activos con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de producto, el cliente de negocios marginales, el cierre de fbricas, despidos, etc.

LA LIQUIDACION La venta de los activos de

una compaa, por su valor tangible se llama liquidacin.

Liquidar es reconocer la derrota y por consiguiente puede resultar una estrategia emocionalmente difcil.

Sin embargo, en algunos casos ms vale dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero.

LA COMBINACIN Muchas organizaciones, por

no decir la mayora, aplican una combinacin de dos estrategias o ms al mismo tiempo, pero la combinacin de estrategias puede resultar enormemente arriesgada cuando se lleva demasiado lejos.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA La adicin de productos o

servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin concntrica.

DIVERSIFICACION HORIZONTAL La adicin de productos o

servicios nuevos que no estn relacionados, se conoce con el nombre de diversificacin horizontal.

Es una estrategia no tan arriesgada como la diversificacin por conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales.

DIVERSIFICACIN EN CONGLOMERADO La suma de productos o servicios

nuevos, no relacionados, se llama diversificacin en conglomerado.

Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que esperaban obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

Existe una especie de antisinergia, donde el todo vale menos que las partes.

CONCENTRICOSobre tecnologa

conocida

HORIZONTALSobre mercado

conocido

CONGLOMERADODiferente tecnologaDiferente mercado

DIVERSIFICADO

VERTICALHacia atrs

Hacia delante

HORIZONTAL

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

INTEGRATIVO

DESARROLLO DE SEGMENTOS

DESARROLLO DE PRODUCTOS

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

PENETRACION

Nuevosusos

Mayorcantidad

Mayorfrecuencia

Aumentaratributos

Ampliargama

Productomejorado

Nuevos canales decomercializacin Nuevos segmentos

Matriz FODA

Despus de varias reuniones de coordinacin entre los directamente implicados en la organizacin, se lleg a elaborar la matriz FODA, estableciendo los objetivos estratgicos a seguir; los aspectos internos y externos provienen de las matrices que se desarrollaron en la sesin anterior (matriz EFE y EFI).

Estos objetivos estratgicos resultantes ms adelante sern claves para la elaboracin del mapa estratgico y construccin del tablero de comando.

1.Gnesis no actualizado para generar informacin solicitada por el INA.2. No se cuenta con sotfware para el monitoreo de los servicios de desarrollo empresarial.3. Insuficiente capacitacin del personal por parte del INA.4. Lineas de credito con tasa de interesaltas canalizadas por el INA.5. Falta de Seguridad para la custodia de valores.

1. Conocimiento del mercado.2. Experiencia crediticia de 16 aos.3. Personal administrativo y directivo especializado en MYPEs.4. Tecnologa crediticia validada en la RED y por COPEME.5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia.6. Alianzas estratgicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y otros.7. Contamos con personal idneo e identificado, equipos, materiales audiovisuales y modulosvalidados para brindar servicios no financieros.8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Hunuco, Caritas Hunuco, IPEDA, PRISMA.9. Pertenecer a la red CREDIFACIL.10. Ser operadores del CSE - HCO - PRA, AGROBANCO.11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Amricas.12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet.13.Contamos con una base de datos actualizada de clientes.


ASPECTOS INTERNOS

ASPECTOS EXTERNOS

1. Inestabilidad juridica y poltica del pas.2. Prolongada recesin de la economa nacional y regional.3. Apertura de otras ONG's e instituciones financieras com mayores inversiones de capital que CREDIFACIL.4. Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazona.5. Disminucin de fuentes cooperantes internacionales ante la poltica del Gobierno Regional.6. Incremento de los ratios de morosidad.

1. Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el ao 2050.2. Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperacin Internacional para operar sus servicios y programas.3. Posibilidad de formar alianzas estratgicas para los entes cooperantes.4. Existencia de fuentes cooperantes internacionales en Servicios de Desarrollo Empresarial y proyectos competitivos.5. Existencia de gremios tales como: CONAMYPE Hco., AITEX, AYNY, Clubes de Madres, Asociacin de Artesanos y otros.6. Existencia de mercados regionales no atendidos.7. Pertenecer a la Mesa de Concertacin de Hunuco.8. Avance de sistemas tecnologicos.

AMENAZASOPORTUNIDADES

FORTALEZAS DEBILIDADES1. Conocimiento del mercado.2. Experiencia crediticia de 16 aos.3. Personal administrativo y directivo especializado en MYPEs.4. Tecnologa crediticia validada en la RED y por COPEME.5. Acceso a lineas de credito por cuenta propia.6. Alianzas estratgicas con SWISSCONTACT, OIT, COPEME y otros.7. Contamos con personal idneo e identificado, equipos, materiales audiovisuales y modulos validados para brindar servicios no financieros.8. Tener convenios con ADRA PERU, CEDEP Hunuco, Caritas Hunuco, IPEDA, PRISMA.9. Pertenecer a la red IDESI.10. Ser operadores del CSE - HCO - PRA, AGROBANCO.11. Manejo de proyectos rurales con el Fondo de las Amricas.12. Acceso a una central de riesgo (INFOCORP), e internet.13.Contamos con una base de datos actualizada de clientes.

1.Gnesis no actualizado para generar informacin solicitada por el INA.2. No se cuenta con sotfware para el monitoreo de los servicios de desarrollo empresarial.3. Insuficiente capacitacin del personal por parte del INA.4. Lineas de credito con tasa de interes altas canalizadas por el INA.5. Falta de Seguridad para la custodia de valores.

OPORTUNIDADES

1. Ser parte de la Ley de Desarrollo de la Amazonia hasta el ao 2050.2. Continuas licitaciones del Estado y de la Cooperacin Internacional para operar sus servicios y programas.3. Posibilidad de formar alianzas estratgicas para los entes cooperantes.4. Existencia de fuentes cooperantes internacionales en Servicios de Desarrollo Empresarial y proyectos competitivos.5. Existencia de gremios tales como: CONAMYPE Hco., AITEX, AYNY, Clubes de Madres, Asociacin de Artesanos y otros.6. Existencia de mercados regionales no atendidos.7. Pertenecer a la Mesa de Concertacin de Hunuco.8. Avance de sistemas tecnologicos.

(F3,F7,08): Mejorar la productividad de los trabajadores(F4,F5,F6,F8,O2,O4): Lograr una permanente la sostenibilidad(F1,F6,F7,O2,O5): Fortalecimiento patrimonial(F5, F11,O3): Conseguir nuevas lineas de credito por cuenta propia y a bajos intereses.(F1,F13,O5,O8): Fidelizar al cliente(F1,F3,F12,O5,O8): Brindar productos especializados con calidad y equidad(F5,F8,O5,O8): Fortalecer capacidades de gestin y liderazgo de las Mypes(F4,F8,O3,O5,O8): Posicionamiento institucional en el mercado y la sociedad(F1,F3,F4,F12,F13,O3): Establecer un sistema de planeamiento, evaluacin, seguimiento y control de nuestras actividades(F5,F9,O6,O8): Fortalecer la vida orgnica institucional(F6,F8O3,O4,O5): Promover alianzas estratgicas(F3,F7,O5,O8): Promover y establecer participacin sistmica de asociados, directivos, y usuarios

(D1,D2, D3,D5,O8): Lograr eficiencia en los sistemas de informacion gerencial(D2,D3,D5,O3,O8): Mejorar la rentabilidad(D1,D2, D3, O8): Lograr efectividad en los servicios de cobranza(D1, D3, D4,O8): Sistematizar experiencias y procesos

AMENAZAS

1. Inestabilidad juridica y poltica del pas.2. Prolongada recesin de la economa nacional y regional.3. Apertura de otras ONG's e instituciones financieras com mayores inversiones de capital que el IDESI Hunuco.4. Posibilidad de derogarse la Ley de la Amazona.5. Disminucin de fuentes cooperantes internacionales ante la poltica del Gobierno Regional.6. Incremento de los ratios de morosidad.

(F5,F6,F7,F8,A3,A6): Diversificar productos, proyectos y servicios(F2,F4,F5,F8,F10,A3): Lograr el crecimiento de las actividades institucionales y su extensin(F2,F3,F7, A3,A6): Lograr la motivacin y compromiso de los trabajadores(F2,F3,F7,A3,A4,A5,A6): Desarrollo de capacidades para elaboracin de productos competitivos

(D1, D2,D3,D4,A5,A6): Normalizar procesos.(D1,D2,D3,D4,D6,A5,A6): Capacitacin y actualizacin en sistemas, procesos y servicios(D1,D2,D3,D4,D6,D5,D6,A3,A3,A5,A6): Pasantas intrared y externas

(D1,D2, D3,D5,O8): Lograr eficiencia en los sistemas de informaciongerencial(D2,D3,D5,O3,O8): Mejorar la rentabilidad(D1,D2, D3, O8): Lograr efectividad en los servicios de cobranza(D1, D3, D4,O8): Sistematizar experiencias y procesos

(F3,F7,08): Mejorar la productividad de los trabajadores(F4,F5,F6,F8,O2,O4): Lograr una permanente la sostenibilidad(F1,F6,F7,O2,O5): Fortalecimiento patrimonial(F5, F11,O3): Conseguir nuevas lineas de credito por cuenta propia y a bajos intereses.(F1,F13,O5,O8): Fidelizar al cliente(F1,F3,F12,O5,O8): Brindar productos especializados con calidad y equidad(F5,F8,O5,O8): Fortalecer capacidades de gestin y liderazgo de las Mypes(F4,F8,O3,O5,O8): Posicionamiento institucional en el mercado y la sociedad(F1,F3,F4,F12,F13,O3): Establecer un sistema de planeamiento, evaluacin, seguimiento y control de nuestras actividades(F5,F9,O6,O8): Fortalecer la vida orgnica institucional(F6,F8O3,O4,O5): Promover alianzas estratgicas(F3,F7,O5,O8): Promover y establecer participacin sistmica de asociados, directivos, y usuarios

(D1, D2,D3,D4,A5,A6): Normalizar procesos.(D1,D2,D3,D4,D6,A5,A6): Capacitacin y actualizacin en sistemas, procesos y servicios(D1,D2,D3,D4,D6,D5,D6,A3,A3,A5,A6): Pasantas intrared y externas

(F5,F6,F7,F8,A3,A6): Diversificar productos, proyectos y servicios(F2,F4,F5,F8,F10,A3): Lograr el crecimiento de las actividades institucionales y su extensin(F2,F3,F7, A3,A6): Lograr la motivacin y compromiso de los trabajadores(F2,F3,F7,A3,A4,A5,A6): Desarrollo de capacidades para elaboracin de productos competitivos

3.5Promedio-2.2Promedio-3Capacidad de competencia

-2Fidelizacin del cliente

3Porcentaje de utilizacin-1Know How del negocio

4Estabilidad financiera-1Servicio al cliente

5Potencial de crecimiento-4Participacin en el mercado

RATINGCAPACIDAD INDUSTRIALRATINGVENTAJA COMPETITIVA

-2.75Promedio3.5Promedio-3Estabilidad social4Crecimiento de los ingresos

-2Inflacin3Bienes que comprende el activo fijo

-4Competencia3Capital de trabajo

-2Cambios de la tecnologa4Liquidez de la organizacin

RATINGESTABILIDAD AMBIENTALRATINGCAPACIDAD FINANCIERA

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-6

-5

-4

-3

-2

-1-6 -5 -4 -3 -2 +2 +3 +4 +5 +6+1

FS

ES

ISCA

EJE X: (-2.2) + (3.5) = 1.3EJE Y: (3.5) + (-2.75) = 0.75

COORD. = (1.3,0.75)

EJE X: (-2.2) + (3.5) = 1.3EJE Y: (3.5) + (-2.75) = 0.75

COORD. = (1.3,0.75)

Una empresa, con potencial de crecimiento que compite en un medio en el cul se encuentran muchas empresas de mayor trayectoria y mucho ms grandes.

Cul es el gran problema de la Gerencia Estratgica?

En sus dos grandes engranajes: La formulacin (el Qu) y La implantacin (el Cmo).

Es la falta de marcadores de su eficiencia y eficacia.

Cul es el gran problema de la Gerencia Estratgica?

Por lo general, la Administracin estratgica se ha quedado atrapado en la propuesta de frases bien intencionadas, pero sin mtricas.

En qu momento se desafa a la imaginacin y se toma en cuenta la magnitud de la estrategia adoptada?

cuando se busca la forma de medirla

La cuestin est como medirla y ajustar el qu y el cmo

Niveles del Pensamiento Empresario

NIVEL

ESTRATEGICO

OPERATIVO

TACTICO

META LOGRADA

- Atemporal.- Conceptual.- Cualitativo.- Creativo.

- Programtico.- Aplicativo.- Cuali - cuantitativo.- Deductivo.

- Secuencial.- Preciso.- Cuantitativo.- Pragmtico.

PRODUCTIVIDAD

DIRECTORIO

OPERATIVOS

SUPERVISORES

GERENCIAS

GERENCIA GENERAL

FORMULACION RESPONSABILIDAD

Modelo de Direccin Estratgica

Definir el Escenario

- Planes deOperacin

- IndicadoresClave

- Presupuestos

Controlar la G. Estratgica

Qu lograr?

Formular laEstrategia

- Misin(Negocio)

- Objetivos- Estrategias

Cmo lograrlo?

Aplicar laEstrategia

- Organizacin(Estructura)- Personas

- Areas clave- Sistemas de

Direccin

PLANIFICACIN GESTIN

EL BSC COMO PUENTE Y SEAL DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

BALANCED SCORECARD

Cmo sabe si su empresa estavanzando en la implementacin de la estrategia planteada?

Su relacin con la implementacin

del plan estratgico.

BALANCED SCORECARD 9 de cada 10 planes

estratgicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se llevan a la prctica.

Slo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia

Slo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia

Obstculos para la implementacin.

Errores en la comunicacinde la visin

Errores en la comunicacinde la visin

Los gerentes no se involucran a fondo en la

implementacin

Los gerentes no se involucran a fondo en la

implementacin

Los planes estratgicos no incorporan presupuestos a

para la implementacin

Los planes estratgicos no incorporan presupuestos a

para la implementacin

Los incentivos al personal no estn diseados para apoyar la

estrategia

Los incentivos al personal no estn diseados para apoyar la

estrategia

85% equipos directivos le dedica menos de una hora mensual a

discutir la estrategia

85% equipos directivos le dedica menos de una hora mensual a

discutir la estrategia

60% de la empresa no vincula los presupuestos a la estrategia

60% de la empresa no vincula los presupuestos a la estrategia

75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la

estrategia

75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la

estrategia

BSC: De las Ideas a la Accin

Planeamiento ImplementacinINICIATIVAS

BALANCED SCORECARD(BSC)

Es un sistema de administracin que traduce la estrategia en un conjunto de indicadores, con el propsito de ponerla en prctica, dirigirla, controlarla, medir. Su efectividad y ajustarla en funcin del futuro.

BALANCED BUSINESS SCORECARD (KAPLAN Y NORTON, 1996)

Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organizacin.

Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda conviccin de que los modelos de gestin empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa en el libro The Balanced Scorecard.

El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, as como la coherencia con la estrategia y la visin de la empresa.

Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores: Indicadores driver (factores condicionantes de otros). Indicadores Output (indicadores de resultado).

BALANCED SCORECARD

Porqu el BSC es balanceado?

Externo, clientes, proveedores.

Interno, procesos, personal, sistemas

AjustesMedicion

Medidas cualitativas subjetivas.

Medidas cuantitativas objetivas.

Procesos internos, competencias y sistemas.

Resultados Financieros

Formas de lograrlos.Impulsores de desarrollo.

Objetivos o resultados deseados

Largo PlazoCorto plazo

No se puede gerenciar lo que no se puede medir!

VisinVisin Objetivos EstratgicosObjetivos

Estratgicos

Conjunto de Indicadores/ Mediciones

Conjunto de Indicadores/ Mediciones

El BSC traduce la Visin y Objetivos en Indicadores, mediciones del desempeo de la Organizacin.

PERSPECTIVAS DEL BSC Existe la necesidad de cubrir el vaco de la

perspectiva unidimensional de las herramientas de gestin convencionales, en cuanto a ver slo recursos tangibles; se requiere incluir a los elementos claves para el xito organizacional: clientes, procesos y personal; y fundamentalmente, es urgente enfocar y alinear el esfuerzo de todo el personal hacia la aplicacin efectiva de las estrategias.

PERSPECTIVAFINANCIERA

PERSPECTIVAFINANCIERA

PERSPECTIVADE APRENDIZAJEY CRECIMIENTO

PERSPECTIVADE APRENDIZAJEY CRECIMIENTO

PERSPECTIVADE CLIENTES

PERSPECTIVADE CLIENTES

PERSPECTIVADE PROCESOS

INTERNOS

PERSPECTIVADE PROCESOS

INTERNOS

BALANCED SCORECARD

SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

PERSPECTIVA FINANCIERAEl qu en relacin a la creacin de valor para la

organizacin y los accionistas Qu seales muestran la creacin de este valor?

PERSPECTIVA FINANCIERAEl qu en relacin a la creacin de valor para la

organizacin y los accionistas Qu seales muestran la creacin de este valor?

PERSPECTIVA DEL CLIENTEEl qu respecto a la entrega de valor a los clientes Qu

impulsa el logro de beneficios financieros?

PERSPECTIVA DEL CLIENTEEl qu respecto a la entrega de valor a los clientes Qu

impulsa el logro de beneficios financieros?

PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNOEl qu en relacin a la capacidad de los PIC Qu impulsa la

generacin de valor para los clientes?

PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNOEl qu en relacin a la capacidad de los PIC Qu impulsa la

generacin de valor para los clientes?

PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOEl qu en relacin a la confianza, compromiso, Competencia y

comunicacin del personal Qu impulsa la obtencin de procesos capaces?

PERPECTIVAS DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOEl qu en relacin a la confianza, compromiso, Competencia y

comunicacin del personal Qu impulsa la obtencin de procesos capaces?

Perspectiva Financiera Esta perspectiva incorpora la visin de los accionistas

a corto, mediano y largo plazo y mide la creacin de valor de la empresa. Valora uno de los objetivos ms relevantes de las organizaciones con nimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.

La intencin de la perspectiva es medir los resultados alcanzados y si la inversin es y ser o no rentable para sus propietarios.

Perspectiva de Clientes Con esta perspectiva, la organizacin se ve

obligada a redefinir los estndares de manera que se ajusten a las necesidades del cliente.

Esta perspectiva ayuda a entender el negocio a travs de cmo nos observan los clientes, es fundamental medir que tan capaces somos de retenerlos y de satisfacer sus necesidades.

Perspectiva de Procesos Internos Se refiere a aquella perspectiva que construye la

excelencia en cada uno de los departamentos de la organizacin.

Lo principal es enfocar las operaciones internas crticas que permiten satisfacer al cliente.

Cada empresa tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para sus clientes y producir buenos resultados financieros (cadena de valor del proceso interno).

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento En esta perspectiva se plantea lo importante que es para

las empresas incluir dentro de sus valores y formas de medicin la capacidad de mejorar con el tiempo.

Los objetivos de esta perspectiva sirven de base para alcanzar los objetivos ambiciosos de las restantes perspectivas, por lo que es necesario analizar las siguientes variables: Capacidad de los empleados. Capacidad de los sistemas de informacin. Motivacin. Cultura organizacional.

Cmo se expresa un BSC? Se expresa mediante: Un Mapa estratgico (para pensar) de

relaciones causales que conectan las perspectivas definidas.

Una Tabla balanceada (para gerenciar) de objetivos, mediciones/indicadores, metas, iniciativas

Un software especializado (para controlar).

Caso: Happy Pets La industria alimenticia tiene un elevado nivel de

competitividad en nuestro pas, lo que origina que las empresas del sector encuentren y desarrollen estrategias que les permita mantenerse con una representacin importante de mercado.

HAPPY PETS S.A., es una empresa que produce y comercializa una amplia variedad de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es privilegiado.

La empresa tiene un Plan Estratgico Corporativo, sin embargo debido a los cambios del entorno este plan de ser revisado y ajustado con regularidad.

Debido a su organizacin jerrquica, el Plan Estratgico es solo conocido en los niveles ms altos.

Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento organizacional con las estrategias, por lo que la alta direccin decide contratar a un equipo de consultores para encontrar una solucin.

Caso Happy Pets

Despus de un diagnstico, los consultores recomiendan: Reforzar el trabajo en equipo y disponer de una visin

estratgica unificada. Revisar el proceso de planeacin estratgica, con la

finalidad que participe el personal clave de la organizacin.

Implantar el Balanced Scorecard. Para el xito del proyecto, es de vital importancia el

convencimiento y apoyo decisivo de la alta gerencia en el nuevo sistema, adems de difundirlo a toda la organizacin.

Caso Happy Pets

Despus de realizado el anlisis interno y externo, se elabor la matriz FODA que se muestra a continuacin.

Caso Happy Pets

1. Reaccin de la competencia en precios y crditos, descuentos y promociones.2. Posibles alianzas estratgicas de principales competidores.3. Fuerte fluctuacin del tipo de cambio.4. Ingreso de productos sustitutos por la poca proteccin del gobierno en cuanto a aranceles.5. Incremento del precio de combustibles.

1. Obtener el precio justo para nuestros productos.2. Fortalecer el Supply Chain.3. Mejorar la calidad de los productos.

1. Mejorar el grado de satisfaccin de los clientes (F2,A1).2. Mejorar los tiempos de entrega de los productos a los distribuidores mayoristas.

AMENAZAS

1. Dbil situacin financiera de competidores.2. Crecimiento demogrfico.3. Creciente demanda de nuestra lnea de productos en Latinoamrica.

1. Innovacin de productos (D2,O2).2. Lograr mayor presencia en el mercado.

1. Incrementar nuestros ingresos (F1,F2,F3,O3).2. Reducir costos y mejorar productividad (F1,O1).3. Optimizar uso de instalaciones (F1,O3).

OPORTUNIDADES

1. Algunos puntos de venta en provincias no rentables.2. Poltica conservadora.3. Limitados recursos para efectuar polticas agresivas de marketing.

1. Capacidad de produccin en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta.2. Gerentes de experiencia y capacidad adecuada.3. Imagen de marca.4. Sistemas de informacin flexibles y arquitectura tecnolgica abierta.5. Cultura informtica.


BALANCED SCORECARD

El diseo del Balanced Scorecard tiene bsicamente tres grandes componentes:

1. Definicin de las perspectivas del Balanced Scorecard.

2. Definicin del mapa estratgico.3. Definicin del Tablero de Control.

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS

DESPLEGANDO LOS OBJETIVOS EN LAS CUATRO PERSPECTIVAS

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE

CRECIMIENTODE INGRESOS

MEJORAR CALIDADDE PRODUCTOS

Tomando como base las estrategias obtenidas en la matriz FODA, las mismas que fueron resultado de un minucioso anlisis por parte del equipo de estrategas, se procedi a elaborar el mapa estratgico.

Debemos recalcar que cada estrategia obtenida, en el mapa estratgico se torna en objetivo estratgico.

Previamente debemos identificar a que perspectiva pertenecen dichos objetivos y establecer las relaciones causas efecto.

Esquema de Construccin de Indicadores

PERSPECTIVA FINANCIERA

Metas Mediciones

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Metas Mediciones

PERSPECTIVAPROC. INTERNOS

Metas Mediciones

PERSP. DE INNOV. Y APRENDIZAJE

Metas Mediciones

Visin y Estrategia

Pautas Importantespara la Construccin de Indicadores

Deben reflejar el potencial futuro, no el resultado operativo.

Se balancea medidas cuantitativas y criterios cualitativos.

Se balancea la perspectiva externa(Dueos, Clientes) con la interna(Procesos Crticos, Innovacin y Aprendizaje).

Se parte de los objetivos estratgicos; se trata de vigilar su logro en el largo plazo.

A. Aumentar las ventas al 18% anualB. Ser lder del mercado en Per, Bolivia y EcuadorC. Duplicar el valor de la empresa en 6 aos

A. Enriquecer la gama de productos continuamenteB. Enfocar el crecimiento en los segmentos B y B+C. Contar con personal de gran calidad

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS

INTERCONEXIONES

1

2

1

2

1

2

1

2

META

INDICADOR

META

INDICADOR

META

INDICADOR

META

INDICADOR

META

INDICADOR

META

INDICADOR

META

INDICADOR

META

INDICADOR

P. FINAN-CIERA

P. DELCLIENTE

P. DE PROC.

INTERNOS

P. DEINNOV. Y CRECIM.

Cmo se expresa un BSC?

Se expresa mediante: Un Mapa estratgico (para pensar) de

relaciones causales que conectan las perspectivas definidas.

Una Tabla balanceada (para gerenciar) de objetivos, mediciones/indicadores, metas, iniciativas (Tablero de Comando).

Un software especializado (para controlar).

Caso: Happy Pets La industria alimenticia tiene un elevado nivel de

competitividad en nuestro pas, lo que origina que las empresas del sector encuentren y desarrollen estrategias que les permita mantenerse con una representacin importante de mercado.

HAPPY PETS S.A., es una empresa que produce y comercializa una amplia variedad de productos alimenticios. Tiene presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es privilegiado.

La empresa tiene un Plan Estratgico Corporativo, sin embargo debido a los cambios del entorno este plan de ser revisado y ajustado con regularidad.

Debido a su organizacin jerrquica, el Plan Estratgico es solo conocido en los niveles ms altos.

Por lo tanto, es evidente la falta de alineamiento organizacional con las estrategias, por lo que la alta direccin decide contratar a un equipo de consultores para encontrar una solucin.

Caso Happy Pets

Despus de un diagnstico, los consultores recomiendan: Reforzar el trabajo en equipo y disponer de una

visin estratgica unificada. Revisar el proceso de planeacin estratgica, con la

finalidad que participe el personal clave de la organizacin.

Implantar el Balanced Scorecard. Para el xito del proyecto, es de vital importancia el

convencimiento y apoyo decisivo de la alta gerencia en el nuevo sistema, adems de difundirlo a toda la organizacin.

Caso Happy Pets

Despus de realizado el anlisis interno y externo, se elabor la matriz FODA que se muestra a continuacin.

Caso Happy Pets

1. Reaccin de la competencia en precios y crditos, descuentos y promociones.2. Posibles alianzas estratgicas de principales competidores.3. Fuerte fluctuacin del tipo de cambio.4. Ingreso de productos sustitutos por la poca proteccin del gobierno en cuanto a aranceles.5. Incremento del precio de combustibles.

1. Obtener el precio justo para nuestros productos.2. Fortalecer el Supply Chain.3. Mejorar la calidad de los productos.

1. Mejorar el grado de satisfaccin de los clientes (F2,A1).2. Mejorar los tiempos de entrega de los productos a los distribuidores mayoristas.

AMENAZAS

1. Dbil situacin financiera de competidores.2. Crecimiento demogrfico.3. Creciente demanda de nuestra lnea de productos en Latinoamrica.

1. Innovacin de productos (D2,O2).2. Lograr mayor presencia en el mercado.

1. Incrementar nuestros ingresos (F1,F2,F3,O3).2. Reducir costos y mejorar productividad (F1,O1).3. Optimizar uso de instalaciones (F1,O3).

OPORTUNIDADES

1. Algunos puntos de venta en provincias no rentables.2. Poltica conservadora.3. Limitados recursos para efectuar polticas agresivas de marketing.

1. Capacidad de produccin en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta.2. Gerentes de experiencia y capacidad adecuada.3. Imagen de marca.4. Sistemas de informacin flexibles y arquitectura tecnolgica abierta.5. Cultura informtica.


Despus de realizar un anlisis minucioso de la matriz FODA, identificamos las perspectivas e iniciamos la construccin del Mapa Estratgico, para luego iniciar la construccin del Tablero de Comando.

Beneficios para Happy Pets S.A.1. Se logr alinear a toda la organizacin hacia una sola

VISION compartida.2. Se obtuvo mejoras sustanciales en los rendimientos

econmicos debido a una mejor gestin de los recursos operativos de la organizacin.

3. Se increment en forma notable la motivacin del personal, al ser partcipe en las estrategias de la compaa.

4. La plana gerencial pudo obtener el control total de la gestin estratgica de la empresa y actuar en forma proactiva ante cualquier cambio o amenaza externa.

5. Se logr que la estrategia sea el trabajo diario de la organizacin.

Mejorar motivacin

Desarrollar cultura de innovacin

Desarrollar nuevas habilidades tcnicas

INICIATIVAS ESTRATEGICASRESPONS.METAINDICADOROBJETIVOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


< 70%70% ~ 80%> 80%Indice de satisfaccin laboral en el puesto

< 1010 ~ 12> 12N de productos

nuevos por semestre

< 3030 ~ 40> 40N horas capacitacin

al mes

ROJOAMARILLOVERDEINDICADOR

RANGO DE LOS SEMAFOROS DE LOS INDICADORES


Optimizar el uso de instalaciones

Mejorar la calidad de los productos

Fortalecer el Supply Chain

Innovar productos


PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS


> 8 h7h ~ 8h< 7 hPromedio de horas al mes en que una mquina no trabaja

> 3%2% ~ 3%< 2%Porcentaje de mermas en los productos

< 80%80% ~ 85%> 85%Porcentaje de proveedores integrados al negocio

< 30%30% ~ 35%> 35%Venta de nuevos productos respecto ventas totales.




Entrega a tiempo

Precio justo

Lograr mayor presencia en el mercado

Mejorar satisfaccin de los clientes


PERSPECTIVA CLIENTES


> 2d2 das< 2dTiempo de espera del proceso de despacho

> 1.000.80 ~ 1.00< 0.80

Precio de venta al menudeo sobre promedio de precio en el mercado

< 30%30% ~ 33%> 33%Ingresos provenientes del interior respecto ingreso total

> 108 ~ 10< 8N de reclamos por

mes




Minimizar costos

Crecimiento de ingresos

Mejorar rentabilidad




> 30%28% ~ 30%< 28%Costos de fabricacin y mercadeo en relacin al precio de venta.

< 1.51.5 ~ 1.7> 1.7

Liquidez circulante (activo circulante/pasivo circulante)

< 30%30% ~ 35%> 35%Margen de utilidad (ingreso neto/ventas)




Planeamiento Estrategico Segunda - Quinta Clase

Documents

Transcript of Planeamiento Estrategico Segunda - Quinta Clase