Planeamento Turistico UÉvora.pdf

7/26/2019 Planeamento Turistico Uvora.pdf

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Escola das Cincias Sociais

Departamento de Sociologia

Curso: Licenciatura em Turismo

Unidade Curricular: Estgio Curricular

3 Ano / 6 Semestre

DOCUMENTO DE SUPORTE AO RELATRIO VII

O Planeamento Turstico e a Anlise dos planosestratgicos em Turismo

Estudo de Caso:

ALENTEJO

(RELATRIO PRELIMINAR)

Verso de 28Abr2011

Coordenador de Estgio:

Prof. Antnio S. Marques

Orientador de Estgio:

Prof. Marcos Olmpio

Discente:

Carlos CalistoAluno N 25670


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NDICE

Nota introdutria

1- O Planeamento Turstico: breves definies 31.1.-Abordagens ao Planeamento Turstico 51.2.- A anlise de Recursos Tursticos:

RBV (Resource Based View) 71.3.- A avaliao do desempenho estratgico 10

1.3.1.- OBalance Scorecard 10

1.4.- A avaliao do desempenho estratgico no turismo 12

2- Os Planos Estratgicos para o Turismo (PENT e POTA)e ENDS 152.1.- Anlise dos planos estratgicos em turismo 172.2.- Princpios estratgicos e de sustentabilidade 202.3.- O instrumento de avaliao 202.4.- Anlise dos planos 24

2.4.1.- PDTA (plano de desenv. Tur Alentejo) 242.4.2.- POTA (plano operac. Tur Alentejo) 292.4.3.- PROTA (plano reg. Ordenam. Territ. Alent.) 31

3- Recomendaes 373.1.- Deficit de discusso e de participao pblica 373.2.- Insuficincias na anlise ao alojamento, enquanto

investimento e recurso turstico 383.3.- Insuficincias na fase de planeamento que podem

resultar numa deficiente implementao dasustentabilidade 404- Linhas de investigao futura 404.1.-A anlise dos recursos no mbito dos destinos

tursticos 414.2.- Os destinos tursticos e a avaliao do

desempenho estratgico 42

5- Consideraes Finais 43

6 Bibliografia 44


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Resumo

Ir ser abordado neste Relatrio complementar, de forma genrica o planeamentoestratgico dos destinos tursticos. Dar-se- especial nfase teoria dos stakeholders, resource-based view, e avaliao do desempenho estratgico, temas largamentetratados no mbito da gesto empresarial, mas com nveis de explorao distintos aonvel do planeamento turstico. Comeando pela teoria dos stakeholders, verificou-seque esta est bem consolidada na literatura sobre turismo, o que no significa que estejaenraizada no planeamento turstico. Existem alguns problemas com esta teoria ao nvelempresarial mas a sua aplicao gesto dos destinos tursticos , na literatura, bastantemais consensual.

A RBV uma das perspetivas dominantes da gesto estratgica. O elemento central

desta teoria a anlise VRIO Valiosos; Raros; Inimitveis; CompetnciasOrganizacionais, que pretende identificar os recursos disposio da organizao compotencial para serem a base de vantagens competitivas. Concluiu-se que a gesto dosrecursos tursticos o tema menos abordado no planeamento turstico, pelo que a teoriaficaria enriquecida com a existncia de uma anlise VRIO adaptada ao desenvolvimentosustentvel.

O terceiro bloco analisado foi o dos sistemas de avaliao do desempenho estratgico.Os sistemas de indicadores de sustentabilidade e de turismo sustentvel se associados estratgia podem constituir-se como um PMS (Performance Measurement System). Masao que parece a aplicao de PMS a destinos tursticos ainda escassa. Veja-se por

exemplo o BSC (Balance Scorecard) que,apesar de reunir caractersticas que o apontamcomo um instrumento vlido para ser aplicado no planeamento e gesto dos destinostursticos, a verdade que a sua utilizao apenas pontual. Mais acresce que os poucostrabalhos encontrados nesta matria conferem pouca ateno sustentabilidadeambiental.Por ltimo foi feita uma anlise ao PENT e ao POTA, utilizando para esse efeito oscritrios de Avaliao de Planos de Turismo a partir de Simpson (2001), comoinstrumento de avaliao desses mesmos planos.

1. - O planeamento turstico

De acordo com (Mason, 2003; Page, 2007):O planeamento turstico uma sequncia ordenada de operaes e aces

concebidas pelo sector pblico para organizar, planear e controlar o desenvolvimentoturstico nas reas de destino de acordo com os objectivos polticos traados .

Planear de forma pr-ativa, e no reativa como no passado, consiste em antecipar ouprovocar a mudana, olhar em direco ao futuro, procurar solues timas e predizerresultados.

Para (Hall, 2000:7), Planear tambm decidir, Planeamento e poltica so assim

termos muito relacionados.


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Ainda segundo (Mason, 2003), a este propsito Enquanto que planear um curso deaco, a poltica a implementao de um curso de aco planeado, cuja orientao ,geralmente, criada e emanada por organizaes pblicas governamentais, centrais oulocais.

O planeamento pblico ocorre em diversas formas (p.e. desenvolvimento, infra-estruturas, uso de recursos, marketing e promoo.), instituies (diferentesorganizaes governamentais) e escalas (nacional, regional, local) (Hall, 2005; Gunn& Var, 2002), e tende a proporcionar a satisfao dos turistas, a melhoria dosbenefcios econmicos e a minimizao dos impactos negativos nos destinos (Gunn,1994; Timothy, 1998, 1999; WTO, 1993).

Pode acrescentar-se ao planeamento uma dimenso estratgica atravs da incluso deum horizonte temporal longo (5 a 10 anos), durante o qual os impactos e as implicaesdas polticas e dos planos devem ser monitorizados e avaliados (Page, 2007).

Na ausncia de planeamento estratgico as organizaes tendem a decidir de formacasuisticamente e reativa(Tribe, 2005).

Apesar dos trabalhos de Mintzberg (1994a; 1994b; 1994c) sobre a menor importncia, eat do papel nefasto, do planeamento estratgico (e no do pensamento estratgico) nodomnio das empresas, parece evidente que nas reas do turismo e do lazer oplaneamento estratgico tem conquistado um lugar e ter vindo para ficar (Veal,2002).

Embora pondo em causa este carcter de permanncia ao argumentar que aimportncia do planeamento cclica, Costa (1996) observa claros sinais do reavivardo planeamento da actividade.

O planeamento estratgico assume grande relevncia porque segundo (Simpson,2001:13);

contempla objectivos de longo prazo (tambm Bramwell et al., 1998); desenvolve umportfolio de valores crticos dos stakeholders; usa os valores crticos para articular uma viso para o futuro; estabelece metas genricas que vo contribuir para a realizao da viso; procede a uma avaliao exaustiva da situao actual como base para traar acesfuturas; estabelece objectivos especficos para alcanar as metas genricas; define prioridades, responsabilidades e sistemas de controlo para monitorizar aimplementao efectiva.

Ao nvel internacional, as Naes Unidas apontam a dcada 2005-2015 como a daconsagrao universal do carcter estratgico do desenvolvimento sustentvel. A UE,por seu lado, aprovou em 2001 a Estratgia Comunitria para o DesenvolvimentoSustentvel e em 2007 a Agenda para um Turismo Europeu Sustentvel e Competitivo,onde dado o devido destaque, realando a necessidade do planeamento estratgico daactividade turstica com vista ao desenvolvimento sustentvel.


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Ainda no espao nacional h a destacar dois planos estratgicos, um especifico para osector (o Plano Estratgico Nacional do Turismo - PENT) e o outro para odesenvolvimento sustentvel (a Estratgia Nacional do Desenvolvimento Sustentvel-ENDS) que mais frente iremos ver mais em pormenor e nvel regional o POTA (PlanoOperacional para o Turismo do Alentejo.

No mbito autrquico - municipal, refira-se a importncia que a Agenda 21 Local,enquanto possuidora de um carcter estratgico e programtico referenciador daactuao dos governos locais na promoo do desenvolvimento sustentvel, poderia ternesta matria de planeamento turstico sustentvel(GST, 2007; Jackson & Morpeth,2000; Ritchie & Jay, 1999). No entanto, segundo dados referentes a 2001, Portugal erao pas com menor nmero de processos, em curso ou em preparao, de Agenda 21

Local entre os 15 pases que formavam a UE(ICLEI, 2002). Com o passar dos anos, asituao no parece muito mais favorvel.Schmidt et al. (2005) classificam o processocomo largamente incipiente e apontam como causas a inrcia e o alheamento a todos osnveis: administrao central, autarquias e cidados.

1.1. - Abordagens ao planeamento turstico

Os processos de planeamento turstico progrediram ao longo das dcadas adaptando-se s alteraes e realidades polticas, sociais, culturais, econmicas e ambientais(Baidal, 2004; Hall, 2000; Ruhanen, 2006; Timothy, 1998; Westlake, 1995).

O trabalho de Getzem 1986 marca uma etapa importante no seio da investigao sobreplaneamento turstico ao identificar quatro abordagens de planeamento:

boosterism, econmica, fsica/espacial e orientada para a comunidade

Hall(2000) introduz uma quinta vertente, a sustentvel.

Estas abordagens no so necessariamente sequenciais e podem simultaneamentecoexistir. Por exemplo, a abordagem econmica, dominante na dcada de 60 (naperspectiva de Getz e Hall), ainda hoje predomina ou coexiste com outras abordagensem determinadas regies. Sob a influncia do trabalho inicial de Getz, outros autorescontriburam para o debate introduzindo etapas mais ou menos distintas, como se podeverificar na Tabela 1 que a seguir se apresenta.

Tabela 1

Fonte:Evoluo do planeamento em turismo (em Ruhanen, 2006).


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A ausncia de planeamento turstico esteve na origem do chamado turismo de massas, ecorresponde s fases do boosterism e de desenvolvimento no planeado de Tosun &Jenkins (1998). Como refere Hall (2000:21) () boosterism pode ser maiscapazmente descrito como uma forma de no-planeamento (traduo do autor),

baseada na simples atitude de que a actividade turstica sempre boa e automaticamentegeradora de benefcios para a populao. Nesta perspectiva d-se pouco relevo aospotenciais impactos negativos do turismo, sejam estes de ordem ambiental, social oueconmica, sendo que os recursos ambientais e culturais so explorados com vista aocrescimento da actividade turstica. Por seu lado, a comunidade local est ausente departicipar nas decises. Este tipo de abordagem ainda hoje pode ser encontrado nadefesa da promoo de grandes eventos desportivos (por exemplo), com repercussessociais, ambientais e econmicas (Hall, 2000).

Na abordagem econmica os governos recorrem actividade turstica para promover ocrescimento econmico, atravs da criao de emprego e receitas, para isso recorrendo

promoo dos destinos e segmentao de mercados, ao equilbrio entre oferta eprocura e, frequentemente, ao apoio financeiro ao sector. Este tem sido o padrodominante do planeamento turstico desde a dcada de 60 e exclui a identificaodaqueles que ganham e perdem com a actividade (Hall, 2000).

A geografia e o planeamento regional e urbano influenciaram a abordagemfsica/espacial, que prope o uso racional dos recursos naturais. O turismo visto comoum fenmeno espacial e regional e como uma actividade consumidora de recursos e, porconseguinte, o planeamento deve procurar minimizar os impactos negativos. Odesenvolvimento tambm definido em termos ambientais e na diversidade gentica.Neste mbito surgem os conceitos de capacidade de carga, fsica e social, e o limite

tolervel mudana. a primeira das abordagens que contempla a gesto dos recursosnaturais, embora falhe ao no dar ateno a todos os atributos dos destinos (Ruhanen,2004). Como atesta o referido autor:

O crescimento da actividade turstica provocou impactos negativos e irreversveis nos ao nvel ambiental, mas tambm em termos sociais e culturais nas populaes. sobre a comunidade residente que, frequentemente, recaem os impactos negativos, masno os correspondentes benefcios (Ruhanen, 2006).

A abordagem orientada para a comunidade procura substituir o tipo de planeamentotop-down por uma abordagem mais prxima das comunidades locais, em que estasteriam um maior controlo sobre o processo de planeamento e tomada de deciso. umtipo de planeamento em que o centro da ateno se desloca do turista para a populaoresidente, e que se baseia na noo de que atravs da satisfao das necessidades locaisser possvel satisfazer as necessidades dos turistas, dado que a procura tursticadepende em boa escala dos factores sociais e culturais do destino. uma abordagemque envolve a participao de stakeholders e do tipo bottom-up. Porm, na ptica deHall (2000), nunca foi uma abordagem realmente adoptada pelos planeadores, querporque atrasava os processos de deciso quer porque punha em causa o poder e ocontrolo dos governos regionais/locais.

A quinta abordagem ao planeamento a sustentvel. Como foi referido, odesenvolvimento turstico sustentvel visa dar um uso timo aos recursos, manuteno


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dos processos ecolgicos essenciais, conservao dos recursos naturais e dadiversidade ecolgica), respeitar a autenticidade sociocultural das comunidades locais,assegurar actividades econmicas viveis a longo prazo, a distribuio justa dosbenefcios econmicos e participao informada de todos os agentes (WTO, 2004).

Neste contexto a estratgia tem por finalidade a gesto dos recursos tursticos para quetais objectivos sejam atingidos.

Hall (2000) aponta a necessidade de convencer governos e indstria para a importnciade incorporar princpios de desenvolvimento sustentvel no planeamento, e identificaquatro mecanismos pelos quais tal pode ser realizado:

Criando sistemas de controlo integrados e cooperativos, onde se assuma que asmelhores decises resultam de processos participativos e abertos, com distribuio dosimpactos de forma mais equitativa. Frequentemente, nos processos tpicos deplaneamento, os stakeholders so consultados apenas no final, resultando da um plano

ditado por profissionais e pouco consensual entre as diversas partes interessadas;

Desenvolvendo mecanismos de coordenao com a indstria e fomentando aconscincia ambiental do produto, nomeadamente apoiando a adeso a cdigosambientais e de conduta;

Fomentando a informao ao consumidor j que, na maior parte das vezes, difcil aeste detectar se o produto turstico ou no sustentvel;

Fomentando o planeamento turstico estratgico, que implica o envolvimento dacomunidade no processo de deciso (identificando as aspiraes e interesses dosstakeholders de forma a que os gestores formulem os objectivos estratgicosrespectivos), a anlise dos recursos tursticos (que auxilia o planeador a compreender osignificado dos recursos humanos e fsicos do local, para que a conservao ambientalseja bem sucedida), a anlise ambiental (que auxilia o planeador e o gestor a anteciparalteraes de curto e longo prazo), o proporcionar boas experincias aos visitantes, e amaximizao do retorno econmico considerando os constrangimentos sociais eambientais dos stakeholders.

1.2.- Anlise de Recursos Tursticos RBV (Resource-Based View)

A RBV uma das perspectivas dominantes da gesto estratgica. De acordo com estateoria, a vantagem competitiva sustentada alcanada predominantemente atravs dagesto dos recursos e competncias da organizao. O elemento central da RBV aanlise VRIO Valiosos; Raros; Inimitveis; Competncias Organizacionais; (Barney,1991), que pretende identificar os recursos disposio da organizao com potencialpara serem a base de vantagens competitivas. A gesto dos recursos tursticos o temamenos abordado no planeamento turstico. Alguns trabalhos exploram-na no mbito dacompetitividade dos destinos, e Ritchie & Crouch (2003) so dos poucos autores queprescrevem um modelo conceptual onde contemplada a gesto dos recursos de formasustentvel, embora fora da RBV. A concluso que se tira que a teoria ficariaenriquecida com a existncia de uma anlise VRIO adaptada ao desenvolvimento

sustentvel. Vejamos ento de seguida a Fig. 1 para vermos como se processa:


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Figura 1: O processo estratgico da RBV (extrado de Hitt et al., 2007:18)

pois, neste sentido que Barney (1991) concebe um mtodo de identificao dosrecursos com potencial para serem a base de vantagens competitivas. Esse potencial realizado quando os recursos so valiosos, raros, difceis de copiar e adequadamenteadministrados pela organizao (Barney & Clarke, 2007), metodologia de anlisedesignada por VRIO (Valiosos, Raros, Inimitveis, competncias Organizacionais), eque constitui a pea fulcral da RBV. Ver (Tabela 2):

Tabela 2- A anlise VRIO (em Barney & Clark, 2007:70).


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Na anlise VRIO, para a vantagem competitiva ser duradoura e sustentada torna-senecessrio que o recurso seja de difcil imitao, tal podendo dever-se a condieshistricas nicas, ambiguidade causal, complexidade social e substituibilidadeimperfeita. Para uma boa parte dos recursos centrais a dificuldade de imitao umarealidade transversal a muitos destinos. A dificuldade de imitar os recursos histrico-

culturais reside na acumulao de factores histricos nicos, bem como dacomplexidade social do destino. Tambm os recursos fsicos e as caractersticasclimticas so, por natureza, de substituibilidade imperfeita. Ora, assim sendo, ainimitabilidade de um recurso turstico (ou de um mix de recursos) pode constituir ofactor que oferece vantagem competitiva sustentada aos destinos tursticos, ainda paramais quando se est perante, recorde-se, recursos que so os determinantes da procuraturstica.Para alm dos recursos deverem reunir as condies descritas, a comunidade como umtodo (residentes, poder poltico, indstria e restantes stakeholders) deve estar na possede uma quarta capacidade: a de conseguir explorar adequadamente o potencial daquelesrecursos. Se o destino turstico possui recursos valiosos, raros e difceis de imitar, mas

no rene competncias para os aproveitar inteiramente ento algumas das potenciaisvantagens competitivas acabam por se perder. neste mbito que se insere oplaneamento estratgico como ferramenta de gesto de recursos com vista ao alcance deobjectivos. Os processos organizacionais so considerados recursos complementares, namedida em que tm uma capacidade limitada de gerar, isoladamente, vantagenscompetitivas. O facto de um destino ter uma grande quantidade e variedade de recursosno significa que seja mais competitivo do que outro com menores recursos. Acompetitividade depende muito da forma como os recursos so geridos.Embora a RBV incida sobre a importncia dos recursos para a competitividade dosdestinos, o que releva para o presente relatrio saber a forma como os recursos esto aser geridos pelos destinos com vista ao desenvolvimento turstico sustentvel.Na ausncia de uma anlise VRIO criada especificamente para alcanar asustentabilidade dos destinos tursticos, a ideia que transparece que a anlise VRIO(conforme Barney, 1991) constitui, ainda assim, um poderoso instrumento de gestocom vista sustentabilidade, quando aplicada numa ptica de longo prazo. Pareceessencial reter que o planeamento estratgico deve contemplar uma anlise dos recursostursticos. A RBV, atravs da anlise VRIO, poder ser apenas uma entre vriassolues vlidas.Como referem Barney & Clarke (2007) e Dess et al. (2007) a anlise SWOT somenteum bom ponto de partida, j que insuficiente para detectar os recursos que podem

proporcionar vantagens competitivas.

Finalmente, refira-se que possvel que o desafio da globalizao (enquanto fenmenoemergente assente em processos econmicos, polticos, socioculturais e tecnolgicos),coloque em risco algumas das propriedades dos recursos (nomeadamente o facto deserem raros e inimitveis) o que obrigar reviso da anlise que conduz s vantagenscompetitivas nos destinos tursticos. Neste contexto, a globalizao da indstria, dosmercados, das tecnologias, dos media, e do poder poltico (Swarbrooke, 2001), que emgrande medida escapam ao controlo dos planeadores e gestores dos destinos, ter umpapel preponderante ao nvel da definio de polticas pblicas de turismo nacionais eregionais (Fayos-Sol & Bueno, 2001), e da homogeneizao cultural (Burns, 2001;Knowles et al., 2004). Estes elementos tero cada vez maior impacto ao nvel da gestodos recursos tursticos.


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1.3.- A avaliao do desempenho estratgico

Foi na dcada de 90 que surgiram os Sistemas de Avaliao do Desempenho (PMSPerformance Measurement Systems).

Neely et al. (1995) descrevem um PMS como um processo de quantificar a aco,onde medir o processo de quantificao e a aco est relacionada com odesempenho, sendo este definido como a eficincia e a eficcia da aco.

Tem-se assim, segundo os autores, que:_ A medio do desempenho definida como o processo de quantificar a eficincia eeficcia da aco._ A medida de desempenho definida como uma mtrica usada na quantificao daeficincia e/ou na eficcia da aco; e_ Um sistema de avaliao do desempenho definido como um conjunto de mtricasusadas na quantificao da eficincia e eficcia da aco.

O Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992) inquestionavelmente, at data, omais popular referencial de PMS.

1.3.1.- OBalanced Scorecard

O BSC assim um instrumento que evoluiu de um sistema de avaliao multi-critrio(no meramente financeiro), para um sistema de avaliao do desempenho estratgicoalinhado com a misso, valores, viso e estratgia (Niven, 2002; Pinto, 2007), pondo atnica no controlo estratgico em detrimento do controlo financeiro (Olve et al., 1997) Ver Figura 2:

Figura 2- A evoluo do BSC (extrado de Filho, 2005).

A elaborao de um BSC um processo gradual (Kaplan & Norton, 1997) onde se

procura responder s seguintes questes (Filho, 2005):1. De acordo com a misso e a viso da organizao, qual a estratgia?


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2. Tomando como referncia essa estratgia, que indicadores de desempenho mais seadequam?3. Como se relacionam entre si esses indicadores quantitativos e qualitativos?4. Que indicadores efectivamente indiciam o sucesso na criao de valor a longo prazo?

Em resumo, o BSC essencialmente um mecanismo para a implementao daestratgia, no para a formulao da estratgia(Katsioloudes, 2006).

, neste sentido, um referencial descritivo e no prescritivo, que equilibra objectivos decurto e longo prazo; medidas financeiras e no financeiras; indicadores de tendncia eindicadores de ocorrncia; perspectivas internas e externas de desempenho. E que temsido utilizado para:

Esclarecer e obter consenso em relao estratgia; Comunicar a estratgia a toda a organizao; Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia organizacional;

Associar os objectivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais; Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas; Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas; Obterfeedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la.

O instrumento tem sido alvo de adaptaes com vista a contemplar uma perspectiva desustentabilidade (sustainability balanced scorecard- SBSC) e de ser aplicvel ao sectorpblico e organizaes sem fins lucrativos. A incorporao de critrios desustentabilidade no BSC tem vindo a ser explorada como forma de a RSE fazer parteefectiva da gesto estratgica das organizaes, atravs da explicitao de objectivos emtricas sociais e ambientais (Bieker & Waxenberger, 2002; Dias-Sardinha, 2004;Epstein & Wisner, 2001; Figge et al., 2002a, 2002b; The Sigma Project, 2003; Zingaleset al., 2002).

Como resultado da exigncia de novas formas de gesto nos servios pblicos, muitosinstrumentos de gesto foram importados do sector privado (Brignall & Modell, 2000;Griffiths, 2003) e, embora os PMS continuem ainda na prtica sem ser muito utilizados(Lettieri et al., 2004), existe hoje um consenso generalizado acerca da necessidade dasorganizaes sem fins lucrativos (sejam pblicas ou privadas) possurem instrumentosde gesto eficientes que meam o desempenho e a qualidade dos serviosprovidenciados comunidade (Greiling, 2005; Holzer & Kloby, 2005; Wisniewski &

lafsson, 2004). A aplicao do BSC a este tipo de organismos oferece potencialidadesevidentes (Kaplan & Norton, 1997; Moore, 2003; Speckbacher, 2003), e tem tido umaaceitao genuna por parte dos servios pblicos, nomeadamente de mbito local(Wisniewski & lafsson, 2004). Contudo, devido s especificidades destes organismos(Kaplan, 2001; Olve et al., 1997; Speckbacher, 2003) a perspectiva financeira deixa deser um objectivo e passa a constituir uma limitao (Kaplan, 2001; Niven, 2002, 2003),sendo que a Misso deve estar no topo, dado que em volta dela que as organizaes sedefinem (Kanter & Summers, 1994), e onde se reflecte o seu objectivo de longo prazo,Ver (Figura 3).


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Figura 3- O Balanced Scorecard para o sector pblico e sem fins lucrativos (adaptado deKaplan & Norton, 1997 e Niven, 2003.

1.4.- A avaliao do desempenho estratgico no turismo

A compreenso dos impactes da actividade turstica tem determinado alteraes sperspectivas do planeamento e, como seria de esperar, avaliao que se faz das opesde desenvolvimento. medida que se foi tendo um conhecimento cada vez maisabrangente da variedade de impactes ambientais e sociais proporcionados pelocrescimento da actividade turstica, foi igualmente crescendo o desconfortorelativamente ao uso exclusivo de indicadores econmicos. Tal como para as empresasos indicadores financeiros no estavam a ser suficientemente informativos dodesempenho organizacional, para os destinos tursticos uma avaliao estritamenteeconmica deixava de fora os efeitos ambientais e sociais. neste mbito que, no que

toca aos destinos tursticos, e ao longo da ltima dcada e meia, tm surgido osprimeiros sistemas de avaliao do desempenho (embora no com esta designao), queconsistem num conjunto variado de indicadores de sustentabilidade (veja-se a ttulo deexemplo Choi & Sirakaya, 2006; Farsari, 2003; Miller & Twining-Ward, 2005;Sirakaya et al., 2001; WTO, 2004). Embora de elaborao difcil para destinos tursticos(Ceron & Dubois, 2003; Schianetz et al., 2007), este tipo de indicadores, que cobremhabitualmente as grandes reas do desenvolvimento sustentvel (veja-se por exemplo ocaso da ENDS), podem ter como funo a descrio de uma situao, a identificao deproblemas potenciais, servir como apoio deciso, e monitorizao e avaliao deaces (Farsari, s.d.). no mbito desta mltipla funcionalidade que, maisrecentemente, tm surgido propostas no sentido de integrar os indicadores em processos

de planeamento e gesto como forma de potenciar as suas capacidades nas fases deformulao, implementao e avaliao. Faz todo o sentido e conveniente que os


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indicadores sejam desenhados como parte de um sistema de planeamento integrado, quesejam desenvolvidos no contexto de um conjunto de objectivos definidos para o destinopara que os resultados alimentem os canais decisores e substanciem a diferena naforma como o turismo gerido (Miller & Twinning-Ward, 2005; WTO, 2004). Quandoassim acontece os indicadores so peas centrais no sistema de avaliao do

desempenho estratgico dos planos em termos da sua sustentabilidade. Contudo, a WTOalerta para a importncia da existncia de indicadores de monitorizao mesmo perantea ausncia de um plano estratgico que os enquadre, j que pode acontecer que sirvamde catalizador para o desenvolvimento de um plano formal (WTO, 2004).Relativamente a sistemas de avaliao do desempenho associados estratgia, no deestranhar que o BSC organizacional seja o instrumento dominante. A aplicao do BSCao sector do turismo tem sido efectuada essencialmente pelo lado das empresas,nomeadamente pela hotelaria (Philips, 1999; Philips & Louvieris, 2005, por exemplo)ou, mais raramente, a entidades que gerem os destinos tursticos (Biz & DallAgnol,2006; CTC, s.d.). Mas os prprios Kaplan & Norton desenvolveram aplicaes a temasestratgicos transversais s organizaes, algo especialmente relevante quando se tem

pela frente objectivos que no podem ser resolvidos exclusivamente por umaorganizao. Por isso a aplicao do BSC a temas estratgicos mostra-separticularmente til para departamentos e institutos pblicos: Os problemas que osector pblico tenta resolver so extremamente complexos e difceis (). improvvelque qualquer entidade ou departamento pblico possa dispor da autoridade, recursos econhecimento para resolver esses problemas por si s (Kaplan & Norton, 2006:115).Ora, a gesto e o planeamento sustentvel dos destinos tursticos esto nesta categoriade situaes a que o sector pblico tem que dar resposta adequada. Os meios decombate criminalidade, a poluio ambiental, a certificao de empresas, a existnciade servios de sade, os servios de informaes, a qualificao profissional, aconstruo de infra-estruturas e a criao de zonas de proteco ambiental, soexemplos de questes relacionadas com o desenvolvimento turstico, e que em muitoscasos s podem ser devidamente solucionadas com o envolvimento de vriasentidades/organismos pblicos e privados.Timothy (1998) chama a ateno para os diversos tipos de cooperao necessrios e querequerem esforos de coordenao: cooperao entre agncias governamentais,cooperao entre diferentes nveis da administrao, cooperao entre polticas demesmo nvel, cooperao entre os sectores privado e pblico. O envolvimento multi-organizacional apenas ser possvel se enquadrado por um alinhamento estratgico,onde a mobilizao e a cooperao conjunta de organizaes individuais adquirem umpapel chave (Kaplan & Norton, 2006).

Neste sentido, a aplicao do BSC ao tema estratgico desenvolvimento tursticosustentvel parece constituir uma oportunidade a ser explorada.

Todavia, so poucos os trabalhos encontrados sobre a aplicao de BSC a destinostursticos. Frechtling (2005) e Westermann & Sehl (2006) consistem meramente naapresentao da ideia.

A Comunidade Europeia contratou um trabalho (European Communities, 2002b) queconsistiu na elaborao de um sistema de aviso para a identificao de destinostursticos em declnio, dirigido a decisores e gestores. um trabalho que:

(i) Pretende contribuir para a compreenso do fenmeno do declnio dosdestinos, e


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(ii) Mostrar a utilidade de um sistema que alerte os gestores quando tal podeestar para acontecer.

O BSC surge como instrumento que permite informar como que se sabe, num dadomomento, se o desempenho satisfatrio?

Os trabalhos de Jonker (2004) e Jonker et al. (2004) incidem sobre a aplicao do BSCao destino turstico frica do Sul.Com base na bibliografia existente o autor identifica 4 perspectivas: crescimento

sustentvel, cliente, processos de gesto e aprendizagem e crescimento (Figura 4).A perspectiva de topo mede o crescimento sustentvel que os destinos tursticos

geram para todos os stakeholders (Jonker et al., 2004). Nesta perspectiva integram-seindicadores econmicos e sociais, podendo incluir-se nestes ltimos a sustentabilidadeambiental e a criao de emprego. A perspectiva do cliente pretende adicionar valor experincia do cliente no destino. Um dos factores crticos de sucesso nesta rea aprojeco da imagem do destino junto de potenciais turistas para que o produto se tornedesejvel. A qualidade do servio e da experincia so dois factores determinantes para

a satisfao dos clientes.

Figura 4-Balanced Scorecard genrico para um destino turstico (extrado de Jonker, 2004).

Os processos de gesto do destino compreendem a promoo, regulao, apresentao,planeamento, monitorizao, manuteno, coordenao, e organizao dos recursostursticos a um nvel macro. As organizaes que gerem o turismo so as entidadesresponsveis por tais processos. A gesto responsvel contempla a responsabilidadesocial e ambiental do destino. Da perspectiva de aprendizagem e crescimento fazemparte as infra-estruturas, e no s, que o destino deve construir com vista ao crescimentode longo prazo.Embora estes dois ltimos constituam trabalhos vlidos, de apontar a deficienteintegrao da sustentabilidade em ambos os BSC. No primeiro, os recursos fsicos sovalorados pela indstria. Em Jonker (2004) a perspectiva do crescimento sustentvelcontempla essencialmente critrios econmicos e sociais, sendo que nestes ltimos

podero fazer parte indicadores de sustentabilidade ambiental. Ou seja, a


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sustentabilidade ambiental aparentemente relegada para segundo plano e a seralcanada meramente atravs de interesses sociais.

2- Os Planos Estratgicos para o Turismo (PENT e POTA) e ENDS

Vamos agora ver em pormenor esses dois importantes documentos, assim como aENDS:

O Plano Estratgico Nacional do Turismo (PENT)

A necessidade de uma poltica estratgica para o turismo nacional (CTP, 2005)repercutiu-se na elaborao do Plano Estratgico Nacional do Turismo (PENT), lanadopelo Ministrio da Economia e da Inovao no incio de 2006 e concludo um anodepois, tendo sido revisto e apresentada essa reviso j este ano (Fev2011), estandoainda a ser discutida at meados de Junho. Este Plano tem como objectivo () traar,com o contributo de todos, um caminho estvel de aco, com metas e objectivosclaros, que permita ao Turismo contribuir decisivamente para o bem-estar da

populao portuguesa, atravs da gerao de riqueza, da criao de postos detrabalho, da capacidade que lhe inerente de promover a coeso territorial(PENT:3). um plano que tem como objectivo colocar Portugal como um dos destinosde maior crescimento na Europa, com taxas previstas entre os 2,7% ao ano para asregies do Algarve e R.A. Madeira e os 10,8% ao ano para o Alentejo, at 2015. Nestesentido aposta na consolidao e desenvolvimento de 10 produtos tursticosestratgicos.Num Plano Setorial que se pretende esteja articulado com as diretrizes internacionais emesmo nacionais no que respeita ao desenvolvimento turstico sustentvel, verifica-se,

no entanto que as menes ao desenvolvimento sustentvel, ambiente e residentes, soescassas, predominando as referncias sustentabilidade da indstria (no sentido deGoodall & Stabler, 1996). Semelhante anlise pode ser encontrada em Avelar (2008),onde se confirma que expresses como desenvolvimento sustentvel, turismosustentvel, biodiversidade, alteraes climticas, responsabilidade social,populao local, certificao ambiental e construo sustentvel, no possuemqualquer referncia no documento. Em contrapartida, termos como sustentado (12referncias), economia (26), receitas (36), golfe (22), negcios (40), produtos(25) e empresas (36), so bastante comuns, o que leva o retro mencionado autor aafirmar que apenas foram considerados factores de sucesso econmico e quaseincipientes consideraes ambientais e muito menos de cariz social , o que no est de

acordo com uma viso de desenvolvimento sustentvel. O documento prope ainda olanamento de um programa de qualidade Qualidade Portugal que faa acertificao das empresas que cumpram standards de qualidade, sem porm efectuarqualquer meno ao desempenho ambiental.

A Estratgia Nacional de Desenvolvimento Sustentvel (ENDS)

A procura por um modelo mais sustentvel de sociedade tem-se transformado ao longodas ltimas duas dcadas numa verdadeira vaga de fundo escala internacional. Comefeito, tanto para os pases desenvolvidos como para as naes em vias dedesenvolvimento, a modernizao frtil em promessas e riscos, em possibilidades e

ameaas que afectam o conjunto do tecido social, a estrutura das actividadeseconmicas e o equilbrio ambiental.


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As Naes Unidas e a Unio Europeia, entre outras entidades e instituies, tm apelado necessidade de tornar operacional a demanda pela sustentabilidade atravs daformulao e implementao de estratgias nacionais para o desenvolvimentosustentvel. A prpria Unio Europeia deu o exemplo ao aprovar a sua prpriaEstratgia Comunitria para o Desenvolvimento Sustentvel (2001). As Naes Unidas,

por seu turno, decidiram consagrar a dcada de 2005-2015 consagrao universal docarcter estratgico do desenvolvimento sustentvel.

A Estratgia Nacional de Desenvolvimento Sustentvel (ENDS) visa o perodo2005/15 e consiste num conjunto coordenado de actuaes que, partindo da situaoactual de Portugal, com as suas fragilidades e potencialidades, permitam num horizontede 12 anos assegurar um crescimento econmico clere e vigoroso, uma maior coesosocial, e um elevado e crescente nvel de proteco e valorizao do ambiente. A difcilrealidade nacional implica reconhecer que s haver efectivo crescimento econvergncia no quadro europeu se Portugal adoptar uma estratgia global dedesenvolvimento sustentvel.

O Grande Desgnio que enforma a Estratgia Nacional de Desenvolvimento Sustentvel o de:- Fazer de Portugal, no horizonte de 2015, um dos pases mais competitivos da

Unio Europeia, num quadro de qualidade ambiental e de coeso e responsabilidade

social.

A ENDS teve o seu incio em 2002, foi relanada em 2005 e apresentada nageneralidade em Junho de 2006. Aps ter sido submetida a discusso pblica atOutubro, viria a ser concluda no final de 2006. Apresenta como desgnio mobilizadortornar Portugal num dos pases mais competitivos e atractivos da Unio Europeiaatravs de um desenvolvimento econmico, social e ambiental, e de responsabilidadesocial (p.4), tendo como horizonte 2015 e afirmando para tal sete objectivos de aco:

1. Preparar Portugal para a Sociedade do Conhecimento;2. Crescimento sustentado, competitividade e eficincia energtica;3. Melhor ambiente e valorizao do patrimnio;4. Mais equidade, igualdade de oportunidades e coeso social;5. Melhor conectividade internacional do pas e valorizao equilibrada do territrio;6. Um papel activo na construo europeia e na cooperao internacional;7. Uma administrao pblica mais eficiente e modernizada.

So vrias as referncias ao Turismo ao longo da ENDS. Critica o turismo de massas,de sol & praia, por ser pouco diversificado, de baixa qualificao e com impactesnegativos nos recursos naturais, e prope um turismo diversificado para a composioda carteira de actividades (2 objectivo), que promova o desenvolvimento rural (3objectivo) e que reforce as relaes econmicas e empresariais com os pases da CPLP(6 objectivo). No sentido de ir ao encontro do objectivo 4, sugere a aposta no turismosnior e residencial.Diz articular-se com as prioridades definidas noutros documentos de orientao polticae estratgica, tais como a Estratgia de Lisboa, o PNACE, o Plano Tecnolgico, oPlano Nacional de Emprego, e a Estratgia Nacional para o Mar.


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A nvel regional temos ainda:

O POTA (Plano Operacional para o Turismo do Alentejo)

O Plano Operacional de Turismo do Alentejo (POTA), foi apresentado no dia07Jun2010. O reforo da marca Alentejo, a criao de um conselho directivo e umamaior interveno da Entidade Regional de Turismo so algumas das medidas previstasneste Plano que vai ser executado nos prximos anos, sendo um instrumento reguladorda actividade turstica da regio.O documento, que aborda vrias reas, prev a criao de um Conselho Directivo doTurismo do Alentejo, que junte "todas as entidades, como os plos de turismo, aagncia de promoo externa e a ERT para que possam trabalhar em conjunto aestratgia da regio no sector.

O POTA, prev tambm a "no proliferao de estratgias e marcas", incentivandoa regio a centrar-se "s na marca Alentejo e a integrar todas as outras na estratgia base

da marca".Entre outras medidas, o mesmo documento reivindica para a Turismo do Alentejo

"um papel diferente" como Entidade Regional de Turismo, em que possa dar "pareceressobre o licenciamento de actividades hoteleiras e os planos do ordenamento doterritrio."

Este plano pois a linha condutora da interveno turstica no territrio para osprximos anose algumas das medidas propostas pelo POTA j esto a ser concretizadasno terreno.

2.1.- Anlise dos Planos Estratgicos de Turismo

Este ponto dedica-se anlise dos planos estratgicos de turismo e visa dar resposta aosobjectivos traados por este Relatrio. Foram recolhidos dois planos estratgicos, um dembito nacional (PENT) e outro de mbito regional (POTA), que obedecessem aosseguintes critrios:(i) Fossem especficos para o sector do turismo; e(ii) Tivessem um horizonte temporal que compreendesse os anos de 2010-2019.

De onde resulta que:

Foram excludos os planos de desenvolvimento municipal, mesmo os que dedicavam

alguma(s) parte(s) ao turismo. Entendeu-se que tais planos no se debruavam de formacompleta sobre a estratgia especfica do destino para o sector, ficando assim aqum doque se pretendia estudar.

No foram considerados os planos estratgicos exclusivamente elaborados paradeterminadas reas funcionais dos destinos, tais como os financeiros, de marketing, derecursos humanos, ou outros. Existem alguns planos de marketing que, portanto, noforam estudados por desenvolverem estratgias parciais e no globais para os destinos.O mesmo sucedeu a planos que visavam o desenvolvimento turstico de determinadoproduto.

Ao cingir o estudo a planos cujo horizonte temporal abrangesse o anos de 2010-2019pretendeu-se evitar analisar planos antigos, (embora se tenha analisado o PDTA Plano


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de Desenvolvimento Turstico do Alentejo, persistindo a dvida se j foi extinto ouno), pela razo que algumas das matrias abordadas, apenas recentemente seremrelevantes em matria de planeamento turstico.1

O processo de averiguao da existncia desses documentos foi essencialmente feito:

Por pesquisa na Internet.

Alguns documentos estavam disponibilizados na Internet (PENT e POTA; Relatrio I eII e o PROT Alentejo e ENDS) e outros foram solicitados, como foi o caso doRelatrio de Avaliao e Monitorizao do POTA j elaborado em 2011 e ainda nodisponvel on-line para consulta, entretanto solicitado ERT- Alentejo, no tendosido obtida qualquer resposta at presente data. Pretendeu-se obter e estudar atotalidade dos planos que cumprissem os requisitos acima mencionados. No entanto, aexaustividade no foi possvel de ser alcanada devido a um conjunto de razes. Nemsempre existe cooperao entre as Entidades Regionais de Turismo e os Municpios,

pelo que existem casos em que as primeiras desconhecem se os segundos elaboraramtais documentos. Tambm considero que a ERT no foi to cooperante como seriadesejvel para que o objectivo fosse alcanado. Estas so razes que levam a crer quepossam existir um maior nmero de documentos do que aqueles aqui tratados oureferenciados.Tem-se ainda conhecimento de um novo plano entretanto j publicado (Plano de Aco2011 da ARPTA) em incios de 2011, precisamente um ms antes da nova reviso doPENT ser aberta discusso, o que ocorreu no passado ms de Fevereiro, o que seconstata ser completamente desajustado e ainda segundo uma criteriosa leitura domesmo, verifica-se que continua a no estar previsto o Produto Turismo Natureza,completamente vetado ao abandono da sua estruturao como produto prioritrio para oAlentejo. Relativamente a outros documentos e estudos considerados importantes,infelizmente, no foi possvel obt-los apesar dos esforos nesse sentido.

Os principais stakeholders no planeamento turstico - organizaes ligadas ao ambiente,indstria, populao, e organismos pblicos nacionais e regionais, ligados ou no aoturismo, (WTO, 1993) - so no planeamento turstico nacional tratados de formabastante desigual. Os organismos pblicos esto presentes (geralmente ERT e CM), masa populao local e as ONGs ambientais so ignoradas, apesar do consenso em tornoda relevncia da participao destes stakeholders no processo de planeamento (Getz &Timur, 2005), importncia acrescida no planeamento do tipo colaborativo (collaborative

tourism planning) (Araujo & Bramwell, 1999; Bramwell & Sharman, 1999). Oplaneamento assim efectuado em circuito fechado (instituies e organismospblicos), sendo um processo pouco aberto a outras partes interessadas. Algo para queCosta (1996) j alertava relativamente ao planeamento em Portugal, ao dar conta datomada de controlo do processo por parte de profissionais em detrimento das partesinteressadas. Semelhantes concluses tm sido encontradas na literatura (Brohman,1996; Choi & Sirakaya, 2006; Hall, 2000; Joppe, 1996; Ruhanen, 2004).

1Da anlise destes planos pode resultar que no estejam a ser cumpridos, ou por desajustamento ou por

desinteresse poltico na sua concretizao. Daqui para a frente um dos objectivos tentar perceber econfirmar isto.


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De resto, Hall, (2000) refere que a pouca adeso dos destinos a um planeamento comestas caractersticas se deve essencialmente a dois motivos:

(i) Insatisfao dos investidores face a maior lentido do processo que serepercute em tomadas de deciso mais demoradas; e

(ii) A participao pblica e a cedncia do controlo s populaes so

interpretados como colocando em causa o poder e o controlo dos governosregionais/locais.

Relativamente ao Ambiente, assim evidente: A absoluta ausncia de ONGs de mbito nacional; A muito reduzida participao de ONGs de carcter regional ou local; Embora o ICNB tenha uma palavra a dizer em matrias de desenvolvimento em reasProtegidas, nomeadamente Parques Naturais e Reservas Naturais, torna a sersurpreendente que nem todos os planos que abrangem reas nessas condies integramesse organismo no processo de planeamento.

Apesar do ambiente, tal como a sustentabilidade, fazerem parte integrante do discursoao nvel da proteco e preservao, torna-se claro que as associaes que representamo Ambiente raramente so ouvidas, e quando o so em nmero absolutamentedesproporcional comparativamente a outras partes interessadas. Este facto mostra que,ao contrrio do que defendido pela UNWTO e demais autores, estas organizaes noso reconhecidas pelos planeadores como stakeholders. O planeamento tursticonacional remete assim (contra todas as sugestes) o Ambiente e a comunidade residentepara a condio de stakeholders silenciosos que, recorde-se, caracterizam-se por seremafectados mas no possurem forma directa de participar no processo de deciso. Nolhes permitido terem voz.Tambm os critrios que de alguma forma monitorizam os impactos ambientais soigualmente desprezados, o que leva a confirmar a reduzida importncia atribuda aoAmbiente.Uma vez que se apurou que a populao local no era parte integrante do processo deplaneamento, no era de esperar que os seus valores e viso estivessem reflectidos nosplanos. A ausncia destes aspectos mostra o quanto o planeamento turstico em Portugalest distante das populaes locais). Mas, infelizmente, a tendncia em Portugal notem sido essa.A promoo da qualidade de vida dos residentes o principal objectivodo desenvolvimento turstico(Faulkner & Tideswell, 1997). Quando este efectuadode forma moderada bem apoiado e desejado pela populao mas, com o crescimentoacelerado e o avolumar de impactos negativos as percepes tornam-se rapidamente

negativas, aumentando a insatisfao em relao a quem planeia a actividade (Harril,2004; Long et al., 1990; McCool & Moisey, 1996). Por este motivo, torna-se imperativaa medio, de forma sistemtica e peridica, de variveis-chave que indiquem ascondies sociais dos residentes e as atitudes destes para com a actividade turstica.Contudo, nenhum plano inquiriu as atitudes e percepes dos residentes face aoturismo, apesar da sua importncia no mbito do desenvolvimento e planeamentoturstico local (Andereck & Vogt, 2000; Ap, 1992; Ap & Crompton, 1998; Besculides etal., 2004; Faulkner & Tideswell, 1997; Gursoy e Rutherford, 2004; Gursoy et al., 2002;Harrill, 2004; Mason & Cheyne, 2000; McCool & Martin, 1994; Tosun, 2002, entreoutros).Sendo que os impactos positivos do turismo se situam principalmente ao nvel

econmico (Liu et al., 1987), esperar-se-ia que os destinos fundamentassem odesenvolvimento da actividade turstica com base nos benefcios econmicos para a


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regio. Porm, os documentos no apontam os principais benefcios econmicos doturismo nem o impacto esperado no emprego. Ou seja, os planeadores apostam naactividade turstica porque se cr que tenha impactos econmicos positivos, mas no seprocede sua quantificao.Considerando: que a capacidade de executar a estratgia mais importante do que a qualidade da

estratgia em si (Kaplan & Norton, 2001:11); a fraca prestao dos planos ao nvel da (implementao e reviso estratgica); no seauguram boas perspectivas relativamente ao sucesso da implementao da estratgiapreconizada nos planos. De uma forma geral os documentos no contemplamhierarquizao de objectivos, identificao de responsveis pela implementao,estimao de custos e mtodos de imputao dos mesmos.

O facto de alguns planos (entre os quais o antigo PDTA e agora o POTA) terem criadomedidas para o acompanhamento e implementao das aces planeadas significapreocupao, ainda na fase de planeamento, sobre como se vai proceder aoacompanhamento da execuo do plano. Mas note-se que o PDTA o nico que

explicita a possibilidade de corrigir trajectrias o que vai ao encontro do dinamismonecessrio gesto estratgica (Mintzberg & Waters, 1985).A articulao, existente ouplaneada para o futuro, entre os planos de turismo e os outros planos estratgicosexistentes para a regio, uma questo relevante quando se est a planear um destinoturstico, uma vez que o desenvolvimento da actividade dever estar em sintonia com osplanos sectoriais, de ordenamento do territrio, de desenvolvimento regional e dedesenvolvimento sustentvel. Neste sentido, e considerando o objecto de estudo destetrabalho, a ateno focou-se prioritariamente na relao entre os planos analisados e osoutros planos de turismo (PENT ou outros planos com que haja sobreposiogeogrfica) ou com aqueles que visavam especificamente o desenvolvimentosustentvel (ENDS e Agendas 21 Locais). A concluso do PENT e da ENDS (incio de2007 e final de 2006, respectivamente), e a nova reviso do PENT avanada j este anoe aberta discusso pblica at 23Jun, bem como o atraso do pas na elaborao deAgendas 21 Locais, pode servir de justificao para poucos planos os mencionarem. Noentanto, note-se que a elaborao da ENDS foi um processo longo, que deu origem adiversas verses intermdias que apontavam sugestes para a actividade turstica, masque nunca foram integradas pelos outros planos. Sendo o alinhamento estratgico umcomponente essencial para o sucesso dos destinos tursticos, prev-se que esta questoseja de grande relevncia para os prximos anos, at porque o desenvolvimento e aregulao da actividade turstica passa pela aco e competncia de diversas entidadespblicas. Com a concluso da ENDS e do PENT, mais do que fazer sentido, existe toda

a necessidade de os planos estratgicos locais/regionais surgirem alinhados com os decarcter nacional e com as Agendas 21 Locais.Finalmente, um ponto que no pode ser omitido o de saber se a entidade que elaborouos planos pode ter tido influncia no tipo de planeamento e estratgias propostas.Verifica-se que alguns dos planos foram realizados por empresas de consultadoria(Quaternaire, AJS&A e CEDRU, DOOP, sendo que as duas ltimas dizem-seespecializadas em desenvolvimento, planeamento e ordenamento do territrio). NoPDTA (CEDRU) a sustentabilidade assunto mencionado, e dos poucos que definedesenvolvimento turstico sustentvel.Esta breve anlise leva a crer que a entidade contratada para elaborar o plano pode terinfluncia na abordagem e tipo de planeamento sugerido, nomeadamente no que ao

desenvolvimento sustentvel diz respeito. Aspectos relativos ao planeador, como o


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conhecimento da matria, a cultura organizacional e os objectivos a que se prope, sofactores que devem ter infludo no produto final.

2.2.-Princpios estratgicos e de sustentabilidade

Procurou-se saber se os planos de turismo integravam princpios estratgicos e desustentabilidade, tendo-se recorrido para o efeito ao instrumento de avaliao de planosestratgicos de turismo desenvolvido por Simpson (2001).

2.3.-O instrumento de avaliao

Simpson (2001) elaborou uma grelha para avaliar os planos estratgicos de turismoconsiderando trs factores, pela sua ptica relevantes: o desenvolvimento sustentvel, acomponente estratgica e a participao dos stakeholders. A construo do instrumentode avaliao fez-se a partir de um conjunto de domnios identificados na literatura,tendo sido progressivamente aprimorado atravs da participao de membros da

instituio universitria do autor, bem como por consultores da rea do planeamentoestratgico. O resultado consistiu num conjunto de 51 critrios dispostos em cincoseces.O trabalho de Simpson (2001) foi de ndole quantitativa, pelo que especial ateno foiconcedida reduo do enviesamento e melhoria da confiana estatstica. Oinstrumento de avaliao, data considerado pelo autor como um ponto situacional doprogresso efectuado e ainda por concluir, foi aplicado a dezanove planos estratgicosexistentes na Nova Zelndia.Ruhanen (2004; 2006), utilizando porm uma abordagem qualitativa, aplicou a

generalidade da grelha de critrios de Simpson (2001) para avaliar os 30 planosestratgicos de Queensland (Austrlia).O instrumento de avaliao utilizado para este trabalho (Tabela 3) , na quasetotalidade, aquele que foi aplicado por Simpson (2001), salvo as devidas e reduzidasalteraes que se impunham na transposio para a realidade portuguesa. O resultado um instrumento de avaliao com 49 critrios divididos por cinco seces (A-E).

A seco A (Participao dos stakeholders e influncia no processo de planeamento)contempla dois tipos de indicadores:(i) Os que identificam os stakeholders que participaram no processo de

planeamento e(ii) Os que procuram saber se as opinies/sugestes desses stakeholders foram

incorporadas no Plano. Os principais stakeholders dos destinos tursticos so osorganismos de turismo (regionais e locais), governos locais, indstria,organismos ligados ao ambiente, e a populao local (WTO, 1993), pelo que seadaptou os indicadores originais de Simpson (2001) a estes actores.

A seco B (Valores e viso da comunidade local) examina a integrao dos valores dacomunidade no processo de planeamento turstico e at que ponto esses valores estoem sintonia com a viso para o futuro do destino. Existe uma relao bvia com aseco A, uma vez que a participao da populao local, enquanto stakeholder, noprocesso de planeamento constitui um passo fundamental para a identificao dossistemas de valores da comunidade (Simpson, 2001).


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Cdigo Seco A Participao dos stakeholderse influncia no processode planeamento E - E NE

A1 Organismos de turismo da administrao central (MEID, TP, I.P., etc.)intervieram no processo de planeamento

A2 Organismos de turismo locais (ERT e Plos de Turismo) intervieramno processo de planeamento

A3 As opinies dos organismos de turismo central e regional foramcontempladas na delineao da estratgia

A4 As Cmaras Municipais e a CCRD intervieram no processo deplaneamento

A5 As opinies das Cmaras Municipais e da CCDR foram contempladasna delineao da estratgia

A6 A indstria local de turismo interveio no processoA7 As opinies da indstria local de turismo foram contempladas na

delineao da estratgiaA8 As organizaes/instituies de defesa do ambiente, locais ou

regionais, intervieram no processo de planeamentoA9 As opinies das organizaes/instituies de defesa do ambiente,

locais ou regionais foram contempladas na delineao da estratgiaA10 Os residentes intervieram no processo de planeamentoA11 As opinies dos residentes foram contempladas na delineao da

estratgiaSeco B Valores e viso da comunidade local (de destino) E - E NE

B1 O documento identifica os valores significativos para a comunidadelocal

B2 O documento identifica as caractersticas significativas quanto aomodo de vida locais

B3 O documento identifica questes atuais que so crticas/controversaspara os residentes

B4 O documento considera as atitudes da comunidade relativamente ao

turismoB5 O documento considera, na generalidade, a qualidade de vida na regioB6 O documento apresenta uma viso para o futuro alinhada com os

valores, atitudes e modos de vida da comunidade localSeco C Anlise da situao ambiental, social e econmica E - E NE

C1 O documento descreve as principais caractersticas geogrficas dolocal

C2 O documento descreve as principais caractersticas do clima localC3 O documento identifica a flora e a fauna existentes, especficas e

nicas do localC4 O documento faz a avaliao da resilincia e/ou fragilidade do

ambiente fsico

C5 O documento identifica os atuais nveis populacionais e demogrficosC6 O documento identifica os atuais padres locais de uso e ocupao da

terraC7 O documento identifica as principais atividades econmicas locaisC8 O documento menciona a importncia do turismo, comparativamente

com outras indstrias, para o desenvolvimento econmico localC9 O documento quantifica os benefcios econmicos do turismo para o

localC10 O documento quantifica a capacidade da atividade turstica local para

criar empregoC11 O documento descreve os principais pontos tursticos locaisC12 O documento avalia a atual capacidade das infra-estruturas tursticas

C13 O documento avalia a competncia dos operadores tursticos locaispara o negcio


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C14 O documento inclui anlise quantitativa do atual nmero de visitantes,perodo de permanncia e gastosSeco D Indicadores estratgicos objetivos genricos eobjetivos especficos

E - E NE

D1 O processo de planeamento reflete uma orientao de longo prazoD2 O documento inclui objetivos genricos relativos natureza e escala

do desenvolvimento turstico pretendido para o futuroD3 O documento identifica objetivos genricos relativos aos benefcios

econmicos do desenvolvimento turstico pretendido para o futuroD4 O documento inclui objetivos genricos relativos proteo ambientalD5 O documento inclui objetivos genricos relativos preservao dos

valores e modo de vida da comunidade localD6 O documento inclui objetivos genricos que evidenciem os benefcios

do turismo para o desenvolvimento localD7 O documento identifica um conjunto de alternativas estratgicas que

podem alcanar os objetivos genricosD8 O documento avalia cada opo estratgica previamente a determinar o

conjunto de objetivos especficos

D9 Os objetivos especficos esto em sintonia com os objetivos genricosestabelecidos previamente

D10 Os objetivos especficos selecionados so baseados na capacidade daoferta e no na procura do mercado

D11 Os objetivos especficos procuram a distribuio equitativa dosbenefcios econmicos do turismo no local

D12 Os objetivos especficos para a atividade turstica futura estoquantificados e so facilmente mensurveisSeco E Implementao e Reviso E - E NE

E1 Os objetivos especficos so hierarquizados em termos de urgncia deimplementao

E2 O documento estabelece quem so os responsveis pela

implementao das tarefas mais importantesE3 O documento contempla um mecanismo articulado de reviso e de

avaliaoE4 O documento estima os custos do desenvolvimento estratgico

recomendadoE5 O documento indica mtodos especficos atravs dos quais os recursos

necessrios para fazer face aos custos identificados sero afetos aosparticipantes do desenvolvimento turstico

E6 O documento alinha a estratgia local com outras estratgias, regionaise nacionais, com influncia no desenvolvimento turstico (PENT,ENDS, Planos Regionais, etc.)

Tabela 3: Critrios de avaliao de planos de turismo. A partir de Simpson (2001).

Legenda: E Evidente; - E Menos evidente e NE No Evidente

Integram a seco C a anlise da situao local em termos sociais, ambientais eeconmicos, bem como os actuais nveis de actividade turstica, nomeadamenterespeitantes a visitantes e infra-estruturas. desejvel, numa perspectiva ambiental, queos planos incluam descries geogrficas e climticas da regio e avaliao daresilincia dos recursos naturais existentes (incluindo a flora e a fauna). Os critrios deorigem socioeconmica incidem na demografia da regio e pretendem questionar se osplanos justificam de forma adequada a existncia e o desenvolvimento da actividadeturstica (comparao entre as actividades existentes na regio, quantificao dos

benefcios do turismo para o destino e capacidade para a criao de emprego).


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A seco D (Indicadores estratgicos objectivos genricos e especficos) pretendeaferir se os documentos possuem uma orientao estratgica e se criam condies debase para a execuo de um desenvolvimento planeado (Ruhanen, 2004). So avaliadosdois tipos de objectivos, os genricos e os especficos. Uns e outros devem estar emsintonia, ou seja, os objectivos mais especficos servem para operacionalizar os

genricos previamente estabelecidos, e devem ser quantificveis.Muitos dos processos de gesto estratgica no so bem sucedidos porque falhamprecisamente na sua fase de implementao e reviso (Kaplan & Norton, 1997;Simpson, 2001).

A seco E procura aferir se os planos consideram aspectos fundamentais tais como ahierarquizao dos objectivos, os custos, o financiamento e os responsveis pelosmesmos. Para a implementao da estratgia tambm so essenciais os mecanismos dereviso e de avaliao, e a existncia de alinhamento estratgico entre o plano e outrospara a mesma rea geogrfica.

A forma de classificar os planos segue uma abordagem qualitativa semelhante usadapor Ruhanen (2004; 2006). Assim, classificam-se os planos em anlise, segundo cadaum dos critrios, com:2 Quando o critrio em causa consta de forma evidente;1 Quando o critrio em causa consta de forma menos evidente;0 Quando, acerca do critrio em causa, no consta qualquer evidncia.

Daqui resulta que um plano pode obter a pontuao mxima de 98 (49 critrios X 2, apontuao mxima por critrio).

Importa agora fazer uma anlise a cada um dos planos recorrendo para isso grelha de

anlise proposta por Simpson (2001):

Importa agora nesta fase do relatrio tentar perceber o que foi conseguido com o PDTAe o actual POTA pelo que tal anlise ir ser aplicada a ambos os planos. Ser feitatambm de seguida uma explicao do PROT Alentejo e da sua importncia comoinstrumento de desenvolvimento territorial para a afirmao do Alentejo como territriosustentvel e de forte identidade regional.

2.4. Anlise dos planos

2.4.1.- PDTA (plano de desenvolvimento turstico do Alentejo)

a) Caracterizao do destino

O Plano de Desenvolvimento Turstico do Alentejo (PDTA) incide sobre uma granderea do territrio que se situa a norte do Algarve e a sul do rio Tejo (excepto a parteNorte do distrito de Setbal). Compreende a totalidade dos distritos de Beja, vora ePortalegre, bem como a parte sul do distrito de Setbal, sendo ao todo 47 municpios e299 freguesias (ver fig.), e ocupa uma rea de 27.224 Km2 (correspondente a 29,3% doterritrio nacional). Possua, de acordo com os Censos 2001, 534.000 habitantes(correspondente baixa densidade populacional de 19,6 hab/ Km2), tendo perdido nos

10 anos precedentes 2,8% da populao. Registe-se que, desde a dcada de 50, a Regioperdeu 1/3 da populao, o que resulta num elevado ndice de envelhecimento.


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Entre inmeras outras caractersticas, este imenso territrio escala nacional possui:

Cerca de 130 Km de cordo litoral (Tria-Odeceixe);

551.000 Ha de reas protegidas (Zonas de Proteco Especial, os Parques Naturais deS. Mamede, Guadiana e Sudoeste, e Reserva Natural do Esturio do Sado), quecorrespondem a cerca de 20% do territrio alentejano;

Uma cidade Patrimnio Cultural da Humanidade (vora) e duas vilas histricasinternacionalmente classificadas (Marvo e Reguengos); Oito grandes centros vitivincolas demarcados; Dos imveis nacionais classificados como patrimnio nacional, 25% encontram-senesta Regio.

No surpreende, portanto, que a atractividade turstica esteja associada aos patrimnios

construdo/monumental (conjuntos urbansticos, arqueologia megaltica e romana),etnolgico/cultural (artesanato e gastronomia), e natural e paisagstico (orla costeira ereas naturais protegidas (p.6[4]).

b) Acerca do Plano

O PDTA nasceu de uma iniciativa da R.T. de vora e foi promovido por todas asRegies e/ou Comisses Municipais de Turismo do Alentejo. composto por 4 partes:Sumrio Executivo, Contextualizao e Diagnstico, Avaliao da Atractividade e deProdutos Tursticos, Estratgia e Interveno; e ainda pelos seguintes volumescomplementares: Plano de Marketing Turstico, Guia do Investidor Turstico, GuiaTurstico do Decisor Autrquico, Dossier Turstico Concelhio, ALEMTUR Base deInformao Turstica do Alentejo.

No Plano no consta o seu ano de concluso.

Aps analise aos impactos provocados por trs cenrios (Tendencial, IncrementalistaModerado e Incrementalista Acelerado, p.71[4]) a 15 anos, a opo recomendada pelaequipa foi o cenrio Incrementalista Moderado, embora no seja explicado porqu.

A viso estratgica apresenta como linhas de fora:


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Uma das ameaas identificadas a massificao no orientada, outra a degradaopatrimonial e ambiental (p.11[4]);

Destas preocupaes surge a Qualificao e sustentabilidadecomo um dos objectivosestratgicos que, por sua vez, se desdobra num conjunto de objectivos especficos

(preservao dos valores patrimoniais e identitrios; aproveitamento equilibrado dacosta alentejana, das bolsas de sensibilidade ecolgica e de interesse natural epaisagstico, dos ambientes urbanos de concentrao patrimonial e cultural, doshorizontes e ambientes de ruralidade e tradicionalidade; sensibilizao de pblicos eprivados para as oportunidades de investimento; aumento progressivo do nmero deturistas, mas sem a indesejvel massificao, p.42[1]). Porm note-se que, como j foianteriormente mencionado, nem sempre estes objectivos (que se integram na Estratgia)se encontram facilmente relacionados com as Medidas e Aces (integrados naInterveno). O Desenvolvimento Sustentvel est claramente presente ao nvel dosobjectivos estratgicos mas no se encontra identificvel nos programas de Interveno.Das poucas excepes ao que foi dito o Eixo 2 de Interveno (Intervenes

Tranversais de Base Territorial), que contempla o Subprograma 4 Qualificao eprofissionalizao dos recursos humanos. Neste domnio so claramente identificadasMedidas e Aces que visam a formao e qualificao dos recursos humanos(p.153[4]).

Finalmente, constam do PDTA afirmaes/reflexes extremamente relevantes, quemereciam ser esclarecidas no mbito de Agendas 21 Locais ou por um tipo deplaneamento que oferecesse s comunidades locais a possibilidade de participao.

Do-se como exemplos:

i. defendido um desenvolvimento ambiental aceitvel (p.2), mas aceitvelpor quem e para quem?

ii. A escassez de gua poderia condicionar o desenvolvimento do produtogolfe. E neste mbito, o PDTA refere-se ao assunto da seguinte forma: ()importa ainda reflectir se o golfe enquanto espcie de regadio no podercriar mais emprego e rendimento do que uma rea equivalente de regadioagrcola. () a promoo conjunta do golfe no Alentejo constitui umanecessidade e uma aposta estratgica (p.42[4]).

d) A hotelaria enquanto recurso turstico promotor de desenvolvimento sustentvel

A estratgia da regio neste domnio passa pelo alargamento da rede de pousadas, aqualificao de uma rede de estalagens e de unidades de hotelaria (p.24[4]). Oinvestimento em grandes resorts no litoral alentejano bem visto, podendo a regiotirar da algumas e boas vantagens. Porm, menciona que devem ser acautelados osimpactes paisagsticos e proceder-se a um maior faseamento temporal da ocupao,bastante maior do que aquele que previsivelmente os promotores/investidores desejam(p.28[4]). No feita qualquer referncia qualificao ambiental das unidades ainstalar.No captulo 2 do volume 1 (Contextualizao e diagnstico) so identificados comorecursos tursticos o ambiente e a paisagem, o patrimnio construdo, a cultura e as

tradies, e os eventos com relevncia turstica. O alojamento parte integrante dosistema turstico do Alentejo e o seu diagnstico feito num ponto prprio (2.3-


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Investimento turstico). Na anlise SWOT (efectuada aos recursos humanos, infra-estruturao, tecido e envolvente econmica e empresarial, envolvente institucional,recursos patrimoniais e tursticos, equipamentos e servios, equipamentos e servioscomplementares, procura, e imagem e visibilidade) so salientados os desenvolvimentose melhorias recentes na qualificao, mas continuando a verificar-se carncias patentes

na oferta de determinados segmentos de alojamento hoteleiro e de espao rural, bemcomo a deficiente qualificao das estncias termais.

e) Stakeholders

O PDTA reconhece a existncia de protagonistas pblicos e privados mobilizveis parao processo de desenvolvimento turstico, nomeadamente as Regies e Comisses deTurismo, as Cmaras Municipais, as Associaes de Desenvolvimento Local, os rgosdescentralizados da Administrao Central, as Empresas e Grupos Empresariais e outrasentidades relevantes no processo de desenvolvimento regional e local (p.4[4]). Noentanto, apenas as Regies de Turismo intervieram no processo de planeamento.

f) Avaliao do desempenho estratgico

Nada a registar.

g) Grelha de anlise

O PDTA integra cerca de 35% dos critrios definidos por Simpson (2001). umresultado pouco satisfatrio, onde h a destacar a (quase) ausncia de participao dosstakeholders no processo de planeamento (seco A) (apenas as Regies de Turismo ea Comisso de Turismo intervieram) - e a no incorporao dos Valores e viso dacomunidade local (seco B). Apenas nas seces C e D o PDTA obtm mais de 50%de satisfao dos critrios. Destaque-se a anlise bastante completa efectuada sdiversas infra-estruturas de apoio ao turismo como sejam as acessibilidades etransportes, telecomunicaes, saneamento bsico, sade, segurana pblica, etc.

Quanto seco E, foi criado o Eixo 3 Assistncia Tcnica do Plano onde, entreoutros aspectos, pretende-se desenvolver () um sistema de monitorizao/retroacodestinado a garantir o cumprimento das metas propostas, ou a corrigir trajectrias que sevenham a revelar ajustadas realidade em mudana do tecido turstico regional(p.181[4]).

ConclusoO PDTA integra no discurso as questes da sustentabilidade mas denota dificuldades napassagem dessas mesmas ideias para o campo das Medidas/Aces. Faz referncias proteco ambiental e qualificao dos recursos humanos, sendo nesta ltima rea que


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mais concretizante. O investimento tido por bem-vindo, embora de forma faseada,no sendo acautelado o seu desempenho ambiental. Apresenta como grande falha aausncia de participao dos stakeholders e da comunidade local, o que se reflecte nasatisfao de apenas 35% dos critrios da grelha de avaliao.

Legenda dos volumes do PDTA[1] - Sumrio Executivo[2] - Contextualizao e Diagnstico[3] - Avaliao da Atractividade e de Produtos Tursticos[4] - Estratgia e Interveno

2.4.2.- O POTA (Plano Operacional para o Turismo do Alentejo)

Acerca do Plano

O POTA nasceu de uma iniciativa da Entidade Regional do Turismo da Regio do

Alentejo - Turismo do Alentejo, ERT que por sua vez convidou a RDPP Desenvolvimento de Projectos Pblicos, Lda. a apresentar uma proposta de prestao deservios para a elaborao do Plano Operacional de Turismo do Alentejo, documentoque tem como ambio a afirmao da regio como destino de excelncia no contextonacional.Com este Plano a Turismo do Alentejo, ERT pretendeu munir-se de um Plano de Acoque seja capaz de contrariar as dificuldades que a actual conjuntura coloca afirmaodo Destino Alentejo, dando assim provimento s expectativas depositadas na suacriao, no quadro da reforma das regies de turismo de 2008.

No primeiro relatrio de execuo, apresentado em Junho de 2009 e com o ttulo

Diagnstico Prospectivo do Turismo Alentejano e Diagnstico da Rede Regional deAgentes Tursticos foi realizado um diagnstico prospectivo ao turismo da regio, aoterritrio e aos seus agentes, identificando-se as principais potencialidades e osestrangulamentos tursticos alentejanos. Ainda neste primeiro relatrio procedeu-se identificao dos principais actores e agentes territoriais do turismo ou com interessesneste sector, os quais foram posteriormente classificados segundo a sua natureza

jurdica e relao com a actividade turstica.

Ao segundo relatrio de execuo do POTA correspondeu a realizao de um Estudode Mercado onde se conheceu e analisou o mercado turstico nacional e internacional,com o objectivo de antecipar as tendncias futuras do sector e as suas principais

condicionantes.

Analisou-se o mercado turstico alentejano, do ponto de vista da ofertae da procura. Estudou-se, tambm, a presena e a importncia do Destino Alentejo noscanais nacionais de distribuio e promoo turstica, assim como nos principais canaissociais virtuais, com o objectivo de definir o respectivo posicionamento.Complementarmente, foi definida a identidade e os valores intrnsecos ao territrioalentejano. Neste segundo relatrio foi proposto ainda o reposicionamento turstico doDestino Alentejo.Realizou-se uma anlise crtica dos produtos propostos para a regio no mbito doPENT, com base no cruzamento das tipologias de recursos e produtos, actores e valoresdo territrio; Identificaram-se os principais produtos tursticos para afirmao doDestino, tendo em conta o grau de motivao da procura e a capacidade deestabelecerem relaes de afinidade entre o turista e o Destino;


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A partir desta anlise, apresentou-se o desejado posicionamento dos produtos tursticosidentificados no futuro. Para viabilizar este posicionamento futuro foi apresentada umaproposta de negcios colectivos, vistos como plataformas de trabalho conjunto entre osactores tursticos da regio em prol de um futuro colectivo para o turismo do Alentejo.Estes negcios colectivos foram apresentados como vectores para uma verdadeira

diferenciao do Destino e para uma maior fidelizao dos mercados, dois aspectosfundamentais para que a regio do Alentejo consiga enfrentar os desafios que hoje estoa ser colocados ao desenvolvimento da actividade turstica.

O 1 Relatrio (Relatrio Final) composto por 5 partes: Sumrio Executivo, Linhas deOrientao Operativas, Debate de Cenrios Participativos, Modelo de Gesto, Modelode Sustentabilidade e Plano de Aco.

O 2 Relatrio composto por 3 partes: Estudos de Mercado, (Re) Definio deProdutos Tursticos e Modelos de Negcios (Negcios colectivos).

O Relatrio I responde terceira fase de trabalho da elaborao do Plano Operacionalde Turismo do Alentejo. Nela perspectiva-se uma discusso dos cenrios participativossubjacentes proposta de negcios colectivos tursticos, para dessa forma proporsolues de gesto e de sustentao das propostas realizadas.Identificados os recursos, os actores, os valores, os produtos e os negcios colectivosestratgicos para o Destino, foram pois apresentados os instrumentos operacionais e acalendarizao das actuaes essenciais ao reposicionamento do turismo do Alentejo noespao da prxima dcada.

Procedeu-se, neste ltimo relatrio, a uma concretizao das linhas de orientaooperativas a partir das competncias legais atribudas ERT. A partir dessascompetncias, foi definido um conjunto de instrumentos operacionais que permitiroalcanar dois objectivos:

Em primeiro lugar, criar condies para a materializao (implementao eoperacionalizao) das competncias que lhe foram directamente atribudas;

Em segundo lugar, permitir a conceptualizao, o lanamento e o desenvolvimentodos negcios colectivos definidos em sede do segundo relatrio de execuo, emespecial dos negcios directamente acometidos ERT Alentejo.

Nesta fase de trabalho, os instrumentos operacionais foram definidos e organizados deacordo com as lgicas participativas da rede regional de actores do turismo do Alentejo.Com efeito, tornar-senecessrio debater os cenrios participativos dos diferentes tiposde actores identificados no primeiro relatrio de execuo para cada um dosinstrumentos operacionais propostos, tendo como objectivo final a identificao depapis sectoriais.Este debate de cenrios permite Turismo do Alentejo, ERT clarificar, perante os seusparceiros e os restantes stakeholders do turismo regional, o papel que ela prpriaprotagoniza no quadro dos instrumentos propostos para o desenvolvimento daactividade turstica regional.O debate converge para identificar, tambm, quais so as responsabilidades dos outros

sectores de interesse regional, tendo em conta o seu melhor perfil para, de forma


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comprometida, protagonizar o desenvolvimento e a continuidade de cada um dosinstrumentos apontados.Este exerccio permitir ERT direccionar convenientemente os agentes para asdiferentes iniciativas propostas, combinando a natureza de cada instrumento com operfil de cada tipo de actor.

Definidos os instrumentos e os agentes participativos esto respondidas duas questescentrais do POTA: o que fazer e com quemNeste momento, surge a necessidade de responder a questes relacionadas com a gestodo POTA, nomeadamente em termos da sua governao e sustentabilidade, devendo serpropostos modelos de organizao que respondam s respectivas necessidades deexecuo.

A proposta do modelo de gesto partiu do cruzamento da actual estrutura organizacionalda Entidade com os instrumentos operacionais definidos, identificando-se as reasfuncionais que sustentam uma nova proposta de organizao matricial.

O modelo de sustentabilidade sustenta-se no cruzamento de dois planos anlise:

a realizao dos recursos financeiros necessrios para financiar os investimentosrelacionados com a concretizao dos instrumentos operacionais propostos;

e a intensidade e a persistncia desse esforo de investimento, tendo em conta operodo de vigncia deste plano, que de uma dcada.

Identificaram-se, primeiramente, as fontes de financiamento dos diferentes instrumentosapresentados, fossem elas de natureza mais institucional ou mais comercial. Foi tambmidentificado o contributo de cada uma das reas de financiamento para o lanamento erealizao dos instrumentos.Analisadas as origens dos recursos financeiros por instrumento, construiu-se uma matrizpara a anlise do conforto dos financiamentos, estabelecendo uma relao entre asquatro fontes de financiamento principais: recursos prprios, recursos alheios, recursosde vendas e recursos de direitos.A segunda fase de anlise da sustentabilidade dos instrumentos assentou num exerccioonde se procurou avaliar o esforo de investimento financeiro por instrumento, emtermos do seu volume e da sua continuidade / durabilidade.Desta reflexo foi possvel partir para uma anlise da sensibilidade dos investimentos,

que permitir estabelecer os nveis de confiana relativos sustentabilidade da propostafeita ERT.O relatrio concluiu-se com a apresentao de uma calendarizao indicativa dasactuaes e dos instrumentos operacionais propostos.

2.4.3.- PROT Plano Regional de Ordenamento do Territrio do Alentejo

O Plano Regional de Ordenamento do Territrio (PROT), referente aos 47 concelhos doAlentejo, surge num contexto alargado de iniciativas de planeamento de base territorial,que envolveu a aprovao do Programa Nacional da Poltica de Ordenamento do

Territrio (PNPOT), pela Lei n. 57/2007, de 4 de Setembro.


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O PROT Alentejo foi aprovado pela Resoluo do Conselho de Ministros n.53/2010, publicada no DR n148 I srie em 2-8-2010, entrando em vigor no diaseguinte sua publicao, rectificada pela Declarao de Rectificao n. 30-A/2010,de 1 de Outubro.

O PROT do Alentejo, dispe no prembulo ...na sua qualidade de instrumento dedesenvolvimento territorial, afirma o Alentejo como territrio sustentvel e de forteidentidade regional, sustentada por um sistema urbano policntrico, garantindoadequados nveis de coeso territorial e integrao reforada com outros espaosnacionais e internacionais, valorizando o seu posicionamento geoestratgico.

Nele so assumidas quatro grandes opes estratgicas de base territorial para odesenvolvimento regional do Alentejo:

1. Integrao territorial e abertura ao exterior, potenciando o posicionamentogeogrfico no contexto nacional e ibrico atravs do reforo da competitividade

que promova a internacionalizao da regio, em articulao com as redes detransportes e sistema regional de logstica empresarial, o desenvolvimento deservios avanados e de uma aposta urbana diferenciadora a par dos singularesrecursos naturais e da paisagem.

2. Conservao e a valorizao do ambiente e do patrimnio natural,garantindo os padres de biodiversidade atravs da gesto integrada dossistemas naturais e das oportunidades que se oferecem s actividades produtivascomo contributo para o desenvolvimento sustentvel dos espaos rurais e dosrecursos naturais e para a minimizao de situaes de riscos naturais e

tecnolgicos.3. Diversificao e a qualificao da base econmica regional, reforando e

desenvolvendo os sectores tradicionais e emergentes estratgicos, com destaquepara os sistemas agro -silvo -pastoris e para o patrimnio natural e cultural comobase de uma fileira de produtos tursticos de elevada qualidade e identidade.

4. Afirmao do policentrismo suportado num conjunto de centros urbanoscapazes de articular redes regionais, promover a sua integrao funcional e gerarnveis acrescidos de cooperao estratgica e de desenvolvimento rural assentena concertao intermunicipal de recursos e equipamentos capazes de sustentar a

coeso territorial.

Estas opes estratgicas so concretizadas no modelo territorial regional, quevaloriza, entre outros, os seguintes aspectos:

Desenvolvimento da plataforma porturia de Sines, consolidando a suavocao ibrica e europeia baseada numa posio geoestratgica privilegiadarelativamente ao cruzamento de grandes rotas mundiais de transporte martimo,o qual constitui um factor importante para a afirmao internacional do Pas e daregio.

Concretizao da linha convencional de mercadorias Sines -vora -Elvas/Caia - Badajoz -Madrid, o que constituir um enquadramento favorvel


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a uma interligao mais estreita com Espanha e ao desenvolvimentoconcorrencial do porto de Sines no contexto internacional.

Aproveitamento da envolvente de Alqueva, a qual constitui um espaodestacado no modelo territorial da base econmica regional, induzido pelo efeito

da expanso da nova infra-estrutura hidroagrcola de suporte modernizao daagricultura da sub regio e pela sua atractividade sobre as actividadestursticas.

Relao com rea Metropolitana de Lisboa (AML), reforada pelalocalizao do novo aeroporto de Lisboa e pelo desenvolvimento das actividadeslogsticas e porturias na AML.

Reforo da complementaridade dos centros urbanos que permitir ocrescimento da competitividade e da coeso territorial do Alentejo, ancoradosnuma rede de centros organizados numa estrutura policntrica e associados a

uma rede de estruturas logsticas e de desenvolvimento empresarial,apostando em economias de aglomerao de proximidade com as instituies deconhecimento, de inovao, de desenvolvimento tecnolgico e de prestao deservios.

Promoo da produo de energia elctrica limpa, sem emisses de CO2,fomentando a instalao de unidades centralizadas e descentralizadas demicrogerao de energia elctrica e trmica baseadas em fontes renovveis(energia hdrica, de energia solar trmica, de energia solar fotovoltaica, dosbiocombustveis e de energia das ondas).

Articulao das potencialidades do Litoral Alentejano, enquanto destinotursticode excelncia e de atraco de projectos estruturantes, nomeadamentena rea do turismo, com a valorizao e proteco ambiental da zonacosteira.

Aeroporto de Beja, que abrir caminho a novos processos deinternacionalizao da regio, quer mediante a captao de fluxos tursticosrelacionados com o Alqueva, o Litoral Alentejano e o Algarve quer atravs daemergncia de novas actividades econmicas, nomeadamente na rea daaeronutica.

Plano Regional de Ordenamento do Territrio |PROT Alentejo | 2009

rea Temtica do Desenvolvimento Turstico

Incidindo as estratgias e projectos do PROT Alentejo na rea a intervir, e referindo area temtica do desenvolvimento turstico, o plano define o Alentejo como destinoturstico associado a uma oferta ajustada s caractersticas ambientais, naturaispaisagsticas e patrimoniais e desenvolver um cluster regional de actividades tursticasmarcado por caractersticas de elevada qualidade, autenticidade e identidade.A orientao estratgica de posicionamento turstico do Alentejo dever privilegiar

produtos que associem o recreio e lazer com o patrimnio histrico (Anexo 12 e 13) eambiental (Anexo14), a gastronomia, o artesanato, a cultura, a natureza e a descoberta,


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bem como com a interaco entre as actividades tursticas (Anexo 15 e 16) e asactividades agrcolas e florestais no espao rural. Neste sentido, devem ser estimuladasiniciativas inovadoras (de preferncia em rede), que contribuam para uma maiorafirmao e dinmica de produtos j com tradio e consolidados na regio.Uma das Actividades Estratgicas Emergentes definidas pelo PROT a nvel turstico

passa por: Consolidar o Alentejo como destino turstico associado a uma ofertaqualificada e ajustada s caractersticas ambientais, naturais e patrimoniais,desenvolvendo uma fileira de produtos tursticos de elevada qualidade e identidadena Regio.O turismo tem registado uma crescente importncia como actividade econmicaregional, sendo actualmente reconhecido como um dos sectores econmicos estratgicosdo Alentejo. De facto, a Regio possui uma diversidade, qualidade e quantidade derecursos naturais, patrimoniais e culturais com carcter de singularidade e autenticidade,que se constituem como activos com forte potencial de aproveitamento turstico,garantindo a preservao e valorizao sustentvel destes recursos.A qualidade e a diversidade dos atractivos patrimoniais permitem que no Alentejo se

possa desenvolver um turismo orientado para as mais variadas vertentes, com especialvocao para as formas menos convencionais e massificadas, nomeadamente, turismode natureza, turismo cultural, enoturismo e gastronomia, turismo cinegtico e turismoactivo/desportivo. O recreio, a pesca desportiva em guas interiores e o turismocinegtico constituem actividades que, associadas diversidade e identidade das suaspaisagens, desde as mais abertas, que predominam no Baixo Alentejo, at s maisarborizadas, designadamente as revestidas com montados densos de sobro e azinho,passando por aquelas em que dominam as culturas permanentes (olival e vinha), fazemcom que o Alentejo se diferencie das restantes regies.A acessibilidade/mobilidade decorrente da melhoria das ligaes rodovirias com asregies envolventes constitui, igualmente, um factor favorvel ao desenvolvimento daactividade turstica na Regio. A Regio verificar, tambm, a curto prazo, a criao decondies efectivas que potenciam o desenvolvimento de novos fluxos tursticosinternacionais por transporte areo. A entrada em funcionamento do Aeroporto de Bejae a abertura do novo Aeroporto de Lisboa abrem novas perspectivas actividadeturstica regional, nomeadamente, atravs da atraco de novos fluxos tursticosinternacionais.Numa ptica de diversificao da base econmica regional, importa criar redes slidasde actividades/recursos tursticos com elevado valor e atenuar a sazonalidade, que afectaa generalidade do turismo nacional. Os recursos paisagsticos, as excepcionaiscondies ambientais, o riqussimo e diversificado patrimnio histrico-cultural, as

actividades desportivas e artsticas e o artesanato podero assumir-se comocomponentes fundamentais dessa estrutura de base.Atravs do desenvolvimento de ofertas estruturadas e diversificadas, proporcionandoexperincias nicas no que diz respeito aos seus recursos naturais, patrimoniais eculturais e interagindo de uma forma muito prxima com as populaes e vivnciaslocais, considera-se que a Regio pode desenvolver uma identidade turst

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