PLANEACIÓN ESTRATÉGICA-II

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BUCARAMANGA-UNAB VICERECTORIA ACADEMICA DIRECCION DE POSGRADOS

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN HUMANA

MÓDULO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO HUMANO SEGUNDA PARTE

PROFESORA: DRA. MARÍA LUZSABEL PÉREZ VILLARREAL

Bucaramanga (Santander Del Sur), 2014



1. IDENTIFICACION

NOMBRE DEL CURSO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO HUMANO

COHORTE XXIII – PROMOCIÓN NIVEL DEL CURSO POSTGRADO

FECHAS Abril 05-06/12-13/19-20/26-27/ mayo 03-04 de 2013

INTENSIDAD HORARIA 48 (45 horas presenciales y 3 horas virtuales

HORARIO DE CLASES: Viernes: 6.00 p.m. - 10.00 p.m. Sábado: 8.00 a.m. - 1.00 p.m.

NOMBRE DEL PROFESOR2 MARÍA LUZSABEL PÉREZ VILLARREAL

UBICACIÓN DEL PROFESOR Bogotá, D.C. Teléfono: 6128400 CELULAR 310 6881656 e-mail [email protected]

1.1. JUSTIFICACIÓN El valorar la trascendencia de la función de Recursos Humanos en la Organización, comprender, planear y aplicar diferentes alternativas para influir en los cambios organizacionales y personales requeridos para propiciar una mejora en la empresa alineando la planeación de RH con la planeación estratégica de la Organización. Se considera que una parte del éxito de una organización y ante todo de su dinámica de crecimiento y desarrollo, se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos. El desarrollo de la tecnología y de los procesos, implica un cambio radical en la manera en que se cumple la función de Recursos Humanos, muchas veces el problema central a que se ve enfrentado quien administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha las decisiones tomadas en una contorno que desconoce (misión, visión y valores); y esto se evita integrando esta filosofía como un factor determinante en el proceso de Planeación Estratégica de los Recursos Humanos

1.2. DESCRIPCION La Planeación Estratégica de Recursos Humanos se implementa, para atraer, mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa, la cual contiene la necesidad de:

• Evaluar los Recursos Humanos actuales • Proyectar los requerimientos laborales futuros • Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten.

Las características de un programa de Planeación Es tratégica de Recursos Humanos son las siguientes:

• Es un método para asignar Recursos Humanos a la organización en apoyo de las negociaciones futuras.

• Presupone observar el interior de la empresa para identificar áreas de oportunidad y puntos fuertes.

• Pretende desarrollar nuevas actitudes para administrar eficazmente la organización del futuro.

• Tiende a ser una responsabilidad de la Dirección pero refleja una mentalidad que involucra a todos los niveles de la organización.

• Logra una transición ordenada hacia el futuro • Incluye un programa a largo plazo. • Exige contemplar el entorno de la organización para prevenir amenazas y

aprovechar oportunidades. • Es un proceso que permite elegir el camino óptimo de los Recursos Humanos de

hoy a los del mañana. Para llevar a cabo la planeación en la organización, es importante considerar que todo proceso debe contener un minucioso estudio de las propuestas de inventario de Recursos Humanos, así como establecer objetivos claros y políticas que regulen las actividades y permitan lograr el objetivo planteado, considerando el diseño y ejecución de planes a corto, mediano y largo plazo y también el control y evaluación periódica de los mismos

1.3. OBJETIVOS

GENERALES

• Al finalizar el curso, los estudiantes estarán en capacidad de manejar una sólida plataforma conceptual y operativa para el manejo del talento, tratando el recurso humano como activo tangible y estratégico.

• Integrar todos los conocimientos de la Especialización, para manejar integralmente la Gestión de Recursos Humanos, con la generación de valor desde su área.

• Desarrollar las competencias necesarias para comprender y tomar decisiones con criterio empresarial.

• Lograr sinergias entre áreas funcionales e interpretar los objetivos de la

empresa.

• Evidenciar cómo el talento humano es el factor de diferenciación en las empresas de hoy.

• Manejar y tomar decisiones basadas en el análisis, estableciendo interacciones

a partir de la abstracción. ESPECIFICOS

• Destacar la suma del área a su cargo con la lectura de la plataforma estratégica de la organización.

• Comprender la plataforma estratégica e interpretar los objetivos de la

organización para generar propuestas de valor desde la gestión estratégica del Recurso Humano.

• Identificar el papel estratégico, táctico y operativo de Recursos Humanos, para lograr sinergias entre las diferentes áreas funcionales

• Identificar las características de los equipos de alto rendimiento STAR y su impacto en los resultados de la organización

• Identificar, definir nuevas tendencias en la gestión de Recursos Humanos.

• Elaborar un plan estratégico con los insumos pertinentes

1.4. EVALUACIÓN DE LOS ESTUDIANTES Talleres realizados en clase y fuera de ella………………… 30% Trabajo Grande: Elaboración de un “Plan Estratégico del Recurso Humano”…………………… ……………………..… 30%

Evaluación individual y escrita: ….…………………………… 40%

Total…………………………………………………………….. 100%

1.5. PROGRAMACIÓN DE JORNADAS Y SESIONES: PRIMERA JORNADA: Sesión 1: Viernes, 24 de enero de 2014 Sesión 2: Sábado, 25 de enero de 2014 SEGUNDA JORNADA: Sesión 3: Viernes, 31 de enero de 2014 Sesión 4: Sábado, 1 de febrero de 2014 PRESENTACIÓN DE LA PRIMER PARTE DEL TRABAJO GRANDE : TERCERA JORNADA: Sesión 5: Viernes, 7 de febrero de 2014 Sesión 6: Sábado, 8 de febrero de 2014 PRESENTACIÓN DE LA SEGUNDA PARTE DEL TRABAJO GRAND E: CUARTA JORNADA: Sesión 7: Viernes, 14 de febrero de 2014 Sesión 8: Sábado, 15 de febrero de 2014 PRESENTACIÓN DE LA TERCERA PARTE DEL TRABAJO GRAND E: QUINTA JORNADA: Sesión 9: Viernes, 21 de febrero de 2014 Sesión 10: Sábado, 22 de febrero de 2014 PRESENTACIÓN DE LA CUARTA PARTE DEL TRABAJO GRANDE, INTEGRADA CON LAS TRES PRESENTACIONES ANTERIORES. CONTENIDO: PLAN ESTRATEGICO METODOLOGÍA: CUALQUIER INTEGRANTE DE CADA GRUPO PUEDE SER LLAMADO A PRESENTARLO. FECHA: VIERNES, 21 DE FEBRERO DE 2014, DE 6.00 p.m. a 10.00 p.m. SÁBADO, 2 DE FEBRERO DE 2014, DE 8.00 a.m. a 10.00 a.m. EVALUACIÓN INDIVIDUAL ESCRITA: CONTENIDO: TODO LO VISTO Y TRABAJADO EN LA MATERIA. METODOLOGÍA: ANÁLISIS DE CASOS Y/O PREGUNTA CON RESPUESTA ABIERTA FECHA: SÁBADO, 22 DE FEBRERO DE 2014 HORA: De 10.45 a.m. a 1.00 p.m. VALOR : 40%

1.6. CONTENIDO Y METODOLOGIA PRIMERA JORNADA

SESIÓNES 1 Y 2 Presentación y socialización del grupo Inventario de expectativas de los participantes I. PRESENTACIÓN DEL CURSO Reglas de juego Contenidos del curso BIBLIOGRAFÍA:

• Material de Resumen aportado por la docente METODOLOGÍA:

• Charla informal II. ESTRUCTURA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL R ECURSO HUMANO Procesos Gerenciales Procesos Administrativos Procesos Básicos BIBLIOGRAFÍA:

• Material de Resumen aportado por la docente

METODOLOGÍA: • Explicación por parte de la docente en todos los temas • Taller de Grupo No. 1: Resolver un cuestionario

III. ARTICULACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN EN GENERAL Y CON EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS PROCESO: Por qué estamos en el negocio?

o Políticas, o Misión, o Visión, o Factores críticos de éxito.

Cómo llevamos el negocio?

o Principios, o Valores o Cultura organizacional, o Clima organizacional, o Comportamientos organizacionales sobresalientes o Procesos

Dónde estamos hoy? o DOFA de la empresa

Dónde queremos estar? Cómo podemos llegar allí? Cómo sabemos que ya hemos llegado?

o Objetivos Estratégicos, o Estrategias, o Metas o Despliegue de Objetivos o Determinación del Foco Estratégico:

ARTICULACIÓN ESTRATÉGICA DEL ÁREA DE RECURSOS HUMAN OS

En forma concordante con la articulación estratégica de la Organización en general, se debe dar la articulación estratégica del área de RRHH. Por qué estamos en el Área de Recursos Humanos?

o Políticas del área de Recursos Humanos o Misión del área de Recursos Humanos o Visión del área de Recursos Humanos o Factores críticos de éxito, del área de Recursos Humanos

Cómo llevamos el Área de Recursos Humanos?

o Principios del área de Recursos Humanos o Valores del área de Recursos Humanos.

Dónde estamos hoy?

o DOFA del área de Recursos Humanos

Dónde queremos estar como Área de recursos Humanos? Cómo podemos llegar allí? Cómo sabemos que ya hemos llegado?

o Objetivos Estratégicos o Estrategias, o Metas o Despliegue de Objetivos o Determinación del Foco Estratégico.

BIBLIOGRAFÍA:

o Material de Resumen aportado por la docente o ALPANDER: Capt. 8 o BURKE, W. Y ROBERTSON, P: Capt. 5 o KAPLAN ROBERT. Y NORTON, DAVID. Capt. 8 o ROBINNS: Capts. 9, 10 y 11

METODOLOGÍA: o Explicación, por parte de la docente, en todos los temas. o Taller de Grupo No.2: Articulación Estratégica. Trabajada sobre el caso: “LA

GOODMAN COMPAN” o ELABORACIÓN DE LA PRIMERA PARTE DEL TRABAJO GRANDE o Ver indicaciones en el módulo.

SEGUNDA JORNADA

SESIÓNES 3 Y 4 ENTREGA Y PRESENTACIÓN DE LA PRIMERA PARTE DEL TRAB AJO GRANDE IV. PAPEL ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUM ANOS EL NUEVO ENFOQUE DE LOS RECURSOS HUMANOS: Qué enfoque tiene el área de Recursos Humanos de su empresa?

o El Recurso Humano, como herramienta estratégica o Empresas con STAR o Cadena de valor: o La proposición de valor para el cliente interno y externo: o Teoría sistémica

BIBLIOGRAFÍA:

o Material de resumen aportado por la docente o KAPLAN ROBERT. Y NORTON, DAVID. Capt. 6, Editorial Gestión, Barcelona,

2000, 2004. METODOLOGÍA:

o Explicación en todos los temas V. ALINEACIÓN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES CON LA ES TRATEGIA EMPRESARIAL

Alineación Integración Activos intangibles

Capital Humano: Capital de información Capital organizacional

BIBLIOGRAFÍA:

o Material de resumen aportado por la docente o KAPLAN ROBERT. Y NORTON, DAVID. Capt. 7. Editorial Gestión, o Barcelona, 2000, 2004.

METODOLOGÍA: o Explicación en todos los temas o Taller de Grupo No.3: Papel estratégico de la gestión de Recursos Humanos y

Alineación de los Activos intangibles con la Estrategia Empresarial, evaluado en el caso "DUDLEY LODGE"

o ELABORACIÓN DE LA SEGUNDA PARTE DEL TRABAJO GRANDE Ver indicaciones en el módulo.

VI. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA INTEGRADA DEL RECURSO H UMANO

o Presentación general o Planeación estratégica “integrada” del recurso humano

Integración vertical Integración horizontal

o Factores que influyen en la planeación estratégica o Obstáculos a la planeación estratégica o Obstáculos a la ejecución de los planes estratégicos o Requisitos para una planeación estratégica efectiva del recurso humano

BIBLIOGRAFÍA:

o Material de resumen aportado por la docente o ALPANDER: Capts. 1, 2,

METODOLOGÍA:

o Explicación en todos los temas por parte de la docente o Taller de Grupo no.4: Planeación estratégica integrada del Recurso Humano.

Trabajado sobre el caso: “LA FUNDIDORA DE METALES EAGLE” VII. PROYECCIÓIN: CLAVE DE LA PLANEACIÓN DEL RECURS O HUMANO

o Conceptos generales o Ajuste entre recursos necesarios y su disponibilidad o La proyección como parte del “proceso de decisión” o Fases para “proyectar recursos humanos” o Consideraciones en la “demanda de recursos humanos” o Proyección de la “pérdida de recursos humanos” o Elaboración de un “inventario de recursos humanos

BIBLIOGRAFÍA:

o Material de resumen aportado por la docente o ALPANDER: Capts. 5, 6, 7 Y 9

METODOLOGÍA: o Explicación en todos los temas por parte de la docente o Taller de Grupo No. 5: Proyección: Clave de la Planeación Estratégica del

Recurso Humano, aplicado al caso: los mellizos paradójicos: "ELECTRÓNICAS ACME Y OMEGA"

o ELABORACIÓN DE LA TERCERA PARTE DEL TRABAJO GRANDE Ver indicaciones en el módulo

TERCERA JORNADA

SESIÓNES 5 Y 6 ENTREGA Y PRESENTACIÓN DE LA SEGUNDA PARTE DEL TRAB AJO GRANDE VIII-A. LA IMPLEMENTACIÓN DE UN “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS” ACORDE CON LA ARTICUL ACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

o ROL DE RECURSOS HUMANOS

o COMPETENCIAS Y “MODELO DE COMPETENCIAS” o GESTIÓN POR COMPETENCIAS

o PROCESOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS:

Análisis de Cargos Elaboración de Perfiles por Competencias Identificación y Evaluación de Competencias

- Vinculación de Personal y/o - Entrenamiento y Capacitación de Personal

BIBLIOGRAFÍA:

o ALPANDER: Capt. 11 o DESSLER: Capts. 3, 4 y 5 o LÉVY-LEBOYER : Capts. 1 Y 2 o MEJÍAS: Capt. 1, 4, 5 y 6 o PÉREZ, VILLARREAL, Material de resumen

METODOLOGÍA:

o Explicación y ejemplificación en todos los temas por parte de la docente. o ELABORACIÓN DE LA TERCERA PARTE DEL TRABAJO GRANDE o Ver indicaciones en el módulo

VIII-B. LA IMPLEMENTACIÓN DE UN “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS” ACORDE CON LA ARTICUL ACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

o PROCESOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: o Desarrollo de Competencias:

- Desarrollo de Personal - Desarrollo de carrera - Planes de sucesión

o Gestión del Desempeño o Compensación salarial

BIBLIOGRAFÍA:

o ALPANDER: Capt. 11 o DESSLER: Capt. 3 o KAPLAN: Cap. 8 o LÉVY-LEBOYER : Capts. 1 Y 2 o MEJÍAS: Capt. 1 o PÉREZ, VILLARREAL, Material de resumen

METODOLOGÍA:

o Explicación y ejemplificación en todos los temas por parte de la docente. o ELABORACIÓN DE LA CUARTA PARTE DEL TRABAJO GRANDE o Ver indicaciones en el módulo

QUINTA JORNADA SESIONES 9 Y 10 PRESENTACIÓN FINAL DEL TRABAJO GRANDE: CONTENIDO: LO RELACIONADO CON LA CUARTA ENTREGA, INTEGRADO CON LO PRESENTADO EN LAS TRES ANTERIORES ENTREGAS. METODOLOGÍA: CUALQUIER INTEGRANTE DE CADA GRUPO PUEDE SER LLAMADO A PRESENTARLO. FECHA: VIERNES, 21 DE FEBRERO DE 2014, DE 6.00 p.m. a 10.00 p.m. SÁBADO, 2 DE FEBRERO DE 2014, DE 8.00 a.m. a 10.00 a.m. EVALUACIÓN INDIVIDUAL: CONTENIDO: TODO LO VISTO Y TRABAJADO EN LA MATERIA. METODOLOGÍA: ANÁLISIS DE CASOS Y/O PREGUNTA CON RESPUESTA ABIERTA FECHA: SÁBADO, 22 DE FEBRERO DE 2014 HORA: De 10.45 a.m. a 1.00 p.m.

VALOR : 40% BIBLIOGRAFÍA

ALLES Martha ALICIA. Cómo utilizar los Diccionarios en Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Ediciones Garnica S.A. Buenos Aires, 2.003 ALLES, MARTHA ALICIA. Desempeño por competencias, evaluación de 360°. Editorial Garnica, Barcelona, 2002. ALLES Martha ALICIA. Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias. Ediciones Garnica, Buenos Aires. 1999 ALLES Martha A. Gestión Por Competencias - El Diccionario. Ediciones Garnica S.A. Buenos Aires, 2.003 ALLES Martha A. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias, Ediciones Garnica S.A. Buenos Aires, 2.003

ALPANDER GUVEN G. Planeación Estratégica aplicada a los Recursos Humanos Versión en español de la versión original: “Human Resources Management Planning” Editorial Norma: 2004. ARIAS GALICIA, LUIS FERNANDO Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. Editorial Trillas BECKER, BRIAN. HUSELIND, MARK. ULDRICH, DAVE. El cuadro de mando de RRHH. Barcelona, GESTIÓN 2000, SYMNETICS 2008 BUCK CONSULTANTS. COMPETENCY-BASED PERFORMANCE MANAGMENT. Washington. D.C. 1998.

BURKE, W. Y ROBERTSON, P. Desarrollo Organizacional: Investigación, Teoría y Práctica. Editores HANDBOOK OP. BYARS LL. RUE, LW. Administración de Recursos Humanos. México, Editorial Interamericana, 1983. CHIAVENATO, IDALVERTO. Administración de Recursos Humanos. México, Editorial McGraw-Hill, 1983. COVEY; STEPHEN. “El liderazgo centrado en principios”. Editorial Paidós, España, 1993. COVEY, STEPHEN. “Los siete hábitos de la gente eficaz”. Editorial Paidós, Buenos Aires, 1991

DE ANSORENA CAO, ALVARO. “15 pasos para la selección de personal con éxito” . Editorial Paidós, Barcelona, 1996 DESSLER, GARY. Administración de Personal, México, Editorial PRENTICE-HALL Hispanoamericana S.A. Cuarta Edición, 1995.

FERRER PEREZ, LUIS. Guía Práctica de Desarrollo Organizacional. México, Editorial Trillas, 1998. GARCIA-CESTONA, M. A. y ORTIN-ANGEL, P. La importancia de los recursos Humanos en los cambios organizativos. Revista Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa. No. 12 Monográfico de Recursos Humanos. Civitas, Madrid, 2002. KAPLAN, Robert. NORTON, David. Mapas estratégicos. “Convirtiendo los actives intangibles en resultados tangibles”. Editorial Gestión, Barcelona, 2000, 2004.

LEVY-LEBOYER CLAUDE. Gestión de las Competencias. Cómo analizarlas?, Cómo evaluarlas?, Cómo desarrollarlas? Barcelona, Ediciones Gestión 2000, S.A., 1997. McCLELLAND, DAVID C.. Human Motivation, Cambridge University Press. Cambridge. 1999. Obra original de 1987 MUÑOZ, JULIÁN. Implantación de un sistema de selección por competencias. TRANING AND DEVELOPMENT DIGEST. Mayo, 1998.

NEWTON, M. Y RAIA, A. Desarrollo Organizacional: Evaluación, Tecnología y Procesos. McGraw-Hill. PORRAS, J. Y ROBERTSON, P. Desarrollo Organizacional: Un Proceso de Desarrollo y Cambio. Boston. Editores HANDBOOK Y ORGANIZACIÓN PSICOLÓGICA.

ROBBINS, STEPHEN P. Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y aplicaciones. México Editorial PRENTICE-HALL, 2004, 2005, 2006 o la última 2009, preferiblemente STRAUSS, S. Administración de Personal. Editorial McGraw-Hill, 2000. WENDELL, F Y BELL, C. Desarrollo Organizacional. Editorial PRENTICE – HALL, 2001.

Sitios adicionales http://www.12manage.com/methods_mintzberg_configurations_es.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Adhocracia

http://es.wikipedia.org/wiki/Creatividad

http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/25-mejores-empresas-para-itrabajar_66153.aspx

http://www.greatplacetowork.com/what_we_do/lists-co.htm

http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies 2011/index.html

http://www.gestiondelconocimiento.com/articulos.php

http://www.portafolio.co/opinion/blogs/logoterapia-organizacional-una-vision-humana-del-hombre-y-el-trabajo



PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO HUMANO

PROFESORA: DRA. MARÍA LUZSABEL PÉREZ VILLARREAL

Bucaramanga (Santander Del Sur), 2014



GERENCIA ESTRATÉGICA DEL RECURSO HUMANO

TERCERA JORNADA




TERCERA JORNADA

CAPÍTULO VIII-A IMPLEMENTACIÓN DE UN “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS” ROL DE RECURSOS HUMANOS COMPETENCIAS Y “MODELO DE COMPETENCIAS” GESTIÓN POR COMPETENCIAS PROCESOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: Análisis de Cargos Elaboración de Perfiles por Competencias Identificación y Evaluación de Competencias - Vinculación de Personal y/o - Entrenamiento y Capacitación de Personal BIBLIOGRAFÍA:

• . ALPANDER: Capt. 11 • . DESSLER: Capt. 3 • . LÉVY-LEBOYER: Capts. 1 y 2 • . MEJÍAS: Capt. 1 • . PÉREZ, VILLARREAL, material de resumen

METODOLOGÍA:

• Explicación y ejemplificación en todos los temas por parte de la docente. • ELABORACIÓN DE LA TERCERA PARTE DEL TRABAJO GRANDE

Ver indicaciones en el Módulo.

VIII. IMPLEMENTACIÓN DE UN “MODELO DE GESTIÓN DE TA LENTO HUMANO POR COMPETENCIAS”

|

”

OBJETIVOS:

• Determinar Rol de Recursos Humanos,

• Revisar y aclarar conceptos básicos relacionados con las Competencias,

• Desarrollar los procesos Administrativos que le permitan al grupo desarrollar un “Modelo de Competencias Laborales”,

• Aplicar en la Gerencia de Recursos Humanos, la planeación estratégica para desarrollar el talento en todos los subprocesos del área,

• Iniciar un proceso de formación, que permita al equipo de Recursos Humanos realizar un óptimo proceso de:

o Transmisión de información de retroalimentación, o Construcción de planes de desarrollo y seguimiento a los resultados.

ROL DE RECURSOS HUMNANOS

CONTRIBUIR AL DESARROLLO DE CAPACIDADES ORGANIZACIO NALES

DESARROLLANDO CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

Cultura ¿Cómo desarrollamos una cultura — con un modo de pensar compartido — que brinde un valor a nuestros clientes consistentemente, en cualquier tiempo o lugar donde tratemos con ellos?

Talento ¿Cómo incrementamos el nivel de talento en nuestra organización?

Colaboración ¿Cómo creamos eficiencia y apalancamiento global para garantizar que nuestro todo sea mejor que nuestras partes?

Velocidad ¿Cómo generamos más rapidez en los cambios?

Responsabilidad/ ¿Cómo generamos las condiciones en las que importa el desempeño?

Aprendizaje ¿Cómo incrementamos el aprendizaje a nivel individual, de equipo y de organización?

EL RETO: CONVERTIRSE EN SOCIO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO !!!!

RETOS DE LA ORGANIZACIÓN:

• Globalización • Competitividad • Crecimiento Rentable • Demanda de competencias y capacidades • Habilidad de cambio • Nuevas Tecnologías

RETOS DE RECURSOS HUMANOS

• Alinear recursos con la estrategia del negocio • Mejorar procesos de Recursos Humanos • Administrar la contribución de los empleados • Gerenciar la transformación

ROLES DE RECURSOS HUMANOS SOCIO ESTRATÉGICO

• Dar valor agregado • Medir el impacto de la gestión • Crear capacidad organizacional

EXPERTO ADMINISTRATIVO

• Asegurar procesos eficientes de alto valor agregado • Maximizar la satisfacción del cliente

PROMOTOR DE LA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL • Alcanzar el máximo potencial de la gente • Crear condiciones para la gestión del desempeño

AGENTE DE CAMBIO

• Actuar como promotor del cambio

AHORA REPASAREMOSD ALGUNOS CONCEPTOS SOBRE COMPETEN CIAS PARA ORIENTAR LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO HU MANO EN CADA PROCESO

CONCEPTO DE COMPETENCIAS McClelland :

“Las competencias son características subyacentes y relativamente estables en una persona que están causalmente relacionadas con una actuación efectiva en el trabajo y pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, concepto de uno mismo, actitudes o valores, contenidos de conocimientos o capacidades cognoscitivas y de conducta, o cualquier característica personal, que se puede medir en forma fiable y que se pueda demostrar.” Están asociadas a conductas críticas que se observan: * con frecuencia, *en más situaciones y *con mejores resultados y marcan concretamente la diferencia entre un desempeño sobresaliente y uno simplemente bueno o promedio.

QUÉ ES?

• “Es un modelo de “desarrollo y gestión” del talento humano, • Basado en el concepto de competencias • Que asegura:

- El cumplimiento de la definición estratégica de la organización y - La efectividad en los resultados,

• A partir de la identificación de los factores críticos de éxito en: - los cargos - las áreas organizacionales. UN MODELO DE COMPETENCIAS: SE DESARROLLA A PARTIR D E:

• El análisis estratégico de la organización, • La identificación de sus factores críticos de éxito y, • Asumiendo que el talento humano :

- Tiene un impacto estratégico y crítico, e - Identifica y gestiona las conductas laborales de “excelencia” (competencias) PARA QUÉ SIRVE? PERMITE:

• Traducir la formulación estratégica organizacional en Competencias laborales.

• Alinear la estrategia y procesos de Gestión Humana a los requisitos estratégicos de la organización.-

• Concebir e implementar un sistema de Gestión del Ta lento Humano en las organizaciones, que sea:

- Integral e - Integrado Cuyo núcleo son las COMPETENCIAS LABORALES.

• Establecer coherencia conceptual, instrumental y me todológica entre los procesos de Selección, Desarrollo, Evaluación del desempeño y Compensación.

MODELOS ANALÍTICOS DE MAYOR APLICACIÓN

MODELO CONDUCTUAL MODELO FUNCIONALISTA OBJETIVO GENERAL Presentar a los participantes los modelos de mayor aplicación que existen, con sus características, ventajas y limitaciones. OBJETIVO DE FORMACIÓN Desarrollar en los participantes una visión crítica que les permita visualizar las características de cada uno de ellos y sus posibles aplicaciones. CONTENIDOS LAS COMPETENCIAS EN EL MODELO CONDUCTUAL

• Presentación general • Características: Qué herramientas utiliza? • Qué caminos sigue para identificas competencias? • Aplicaciones • Resumen

LAS COMPETENCIAS EN EL MODELO CONDUCTUAL

CÓMO SE DEFINEN LAS COMPETENCIAS CLAVE EN LA GESTIÓ N DE TALENTO HUMANO DE CORTE CONDUCTISTA?

El primer paso que se sigue en la integración de modelos de gestión de recursos humanos basada en competencias es la determinación de las competencias críticas o claves, relacionadas con el buen suceso de la empresa de que se trate. Las definiciones conductistas sobre las competencias clave, se centran en la identificación de los factores de éxito en el desempeño de sus colaboradores. He aquí algunos ejemplos: "El objetivo inicial fue determinar las competencias críticas o competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de forma causal) más directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades". (ARIÓN CONSULTORES)

"Características personales claves que promueven y mantienen la eficacia en una empresa de alto desempeño. Definen lo que la persona es y se refleja en todo lo que hace. Son características particulares que van desde aspectos profundos y centrales de individuo, hasta aspectos observables y modificables con relativa facilidad" (Electricidad de Caracas). "Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes en términos de conductas observables, requeridas para desempeñar eficazmente los roles asignados dentro de los procesos de la organización" (Electricidad de Caracas). "Son características personales que diferencian el desempeño adecuado del excelente, en un cargo, en una organización o cultura específica. Son ciertas maneras de hacer las cosas; son aquellas conductas y habilidades que las personas demuestran cuando realizan un trabajo con excelencia" (MAVESA) "Conocimientos, habilidades y destrezas observables y medibles así como características asociadas a un desempeño excelente en el trabajo y en el logro de resultados" (BUCK CONSULTANTS, INC) "Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores, cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio"(Petróleos de Venezuela) Evidentemente todas las anteriores definiciones se asocian al enfoque conductista; están centradas en las características personales que definen un desempeño superior, relacionadas fuertemente con las presunciones de MCCLELLAND según las cuales en cada trabajo algunas personas se desempeñan mucho más eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeño superior es estudiar a los más exitosos. Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus cualidades y el segundo en los requerim0ientos de la ocupación. Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las competencias técnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral

RESUMEN FUNDAMENTO: ESCUELA CONDUCTISTA EN PSICOLOGÍA Competencia: se entiende como atributo subyacente que predice desempeño laboral exitoso. Se define en forma genérica lo cual permite aplicación en diferentes contextos. Se centra en aspectos más característicos de las personas y son más amplios en cuanto a aplicación en el trabajo. ej. “comunicación efectiva” o “pensamiento crítico. Atributos de la persona permiten explicar su desemp eño superior (Mclelland) El desempeño efectivo es el elemento central en la competencia y se define en cómo alcanzar resultados específicos con acciones específicas, en un contexto dado de políticas, procedimientos y condiciones de la organización. La competencia se define en el ámbito de lo que la persona sabe hacer puede hacer y quiere hacer. Es algo más que el conocimiento técnico referido al saber y al saber hacer y engloba no solo las capacidades requeridas para el ejercicio de actividad profesional sino el conjunto de comportamientos necesarios para el pleno desempeño del trabajo. Ejemplos: Toma de decisiones, pensamiento analítico, etc. RICHARD BOYATZSIS (80’s) “Son las características de fondo de un individuo que guarda0n una relación causal con el desempeño efectivo o superior en el puesto” Pueden ser: motivos, características de personalidad, habilidades, aspectos de auto-imagen y del rol social, o conjunto de conocimientos que un individuo esta usando. Desempeño efectivo: Es un elemento central de la competencia se define como “alcanzar resultados específicos con acciones específicas en un contexto dado de políticas, procedimientos y condiciones de la organización. Competencia es sobre todo una habilidad que refleja capacidad de persona y describe lo que el o ella puede hacer y no necesariamente lo que hace, ni tampoco lo que siempre hace independientemente de la situación. Así definidas, las Competencias Superiores, son car acterísticas que diferencian el desempeño superior de un desempeño promedio (Com petencias mínimas o umbral) Cada 0atributo (o competencia) se especifica en grados o niveles para asociarlos al desempeño. De esta forma se procura atenuar la desventaja por falta de especificidad al aplicarla en una situación concreta de trabajo.

Las Competencias tienen un orden jerárquico:

1. Motivación y personalidad, nivel de la sub-conciencia 2. Auto-imagen y rol social , nivel de la conciencia

3. Habilidades en cambio, al nivel de Comportamiento. (El Conocimiento tiene gran impacto en todas las competencias)

Ejemplos de competencias como atributos: • Liderazgo: Motiva guía y entrena a otros hacia el logro de los objetivos de la

organización. • Trabajo en equipo: Trabaja y colabora con otros demostrando compromiso para el

logro de objetivos de grupo. Entiende las necesidades y objetivos de los otros, adaptando sus propios puntos de vista y conducta cuando es necesario.

• Análisis y toma de decisiones: Comparte y analiza información, oportunidades y

problemas. Toma decisiones precisas y efectivas en forma oportuna y en diferentes contextos.

• Orientación al cliente: Se asegura de que la perspectiva del cliente esté en el

corazón de la identificación y provisión del servicio.

Clases de competencias . La clasificación de las competencias depende en parte del modelo o enfoque. El

siguiente ejemplo es de corte conductista. . Motivo: Una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa, orienta y

selecciona la conducta de una persona; por ejemplo, la necesidad /motivación de logro.

. Rasgo de Carácter: Una predisposición general a conducirse o reaccionar de un

modo determinado; por ejemplo, confianza en uno mismo, auto control, resistencia al estrés o “correa”.

. Concepto de uno mismo: (actitudes y valores) medido por medio de test de

respuestas, en el que se le pide a la persona que diga lo que piensa, valora, lo que hace o está interesado en hacer.

. Contenido de Conocimientos: De hechos o procedimientos, tanto técnicos (cómo reparar un computador) o interpersonales (la cinco reglas de una información de retorno) que se mide por medio de test de respuestas. La mayoría de las investigaciones llevadas a cabo muestran que el contenido de conocimientos rara vez sirve para diferenciar a los trabajadores de actuación superior de aquellos otros que tienen una actuación media.

. Competencias Técnicas: Cuando se domina como experto las tareas y contenidos

del ámbito de trabajo y los conocimientos y destrezas necesarios. . Competencias Metodológicas: Cuando se utiliza el procedimiento adecuado en la

realización de las tareas y se transfiere las experiencias adquiridas. . Competencias Sociales: Es la colaboración con otras personas, un comportamiento

orientado al grupo y un entendimiento interpersonal. . Competencia Participativa: Consiste en participar en la organización del puesto y el

entorno de trabajo.- Es la capacidad de organizar y decidir, estar dispuesto a aceptar responsabilidades.

LAS COMPETENCIAS EN EL MODELO FUNCIONAL

• Presentación general • Características: Qué herramientas utiliza? • Qué caminos sigue para identificas competencias? • Aplicaciones • Críticas • Resumen

• Semejanzas y diferencias entre los dos modelos

• Hacia una integración de los dos enfoques

LAS COMPETENCIAS EN EL MODELO FUNCIONALISTA

Fundamento: Escuela de Pensamiento Funcionalista en Sociología, aplicada como filosofía básica del sistema de competencia laboral en Inglaterra. Análisis Funcional ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales como su fundamento metodológico técnico. (AN FUN. se utiliza para analizar y comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, para entender la diferencia entre ambos (LUHMAN 1991).

Para este enfoque, “El desempeño competente es aquel que se ajusta a un trabajo descrito a partir de la identificación de funciones productivas simples – elementos de competencia- que pueden ser desarrolladas por un individuo, en dirección de hacer coincidir el desempeño de los trabajadores con los objetivos de la empresa”. QUÉ ES EL ANÁLISIS FUNCIONAL? Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar relacionada con una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios. El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Inicia estableciendo el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para permitir que la función precedente se logre. Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la función analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su elaboración se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de criterios. La redacción del propósito principal, propósito clave, o función clave de la empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura: Se puede consultar también algunas de las definiciones de: CONOCERL. MERTENS SISTEMA INGLÉS CONOCER: Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el Análisis de las Funciones o Análisis Funcional que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia. El análisis de las funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son necesarias para el logro del propósito principal, es decir, reconocer –por su pertinencia- el valor agregado de las funciones. El resultado del análisis se expresa mediante un mapa funcional o árbol de funciones.

L. MERTENS (6): El análisis funcional ha sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales como su fundamento metodológico técnico. En esa teoría, al análisis funcional no se refiere al "sistema" en sí, en el sentido de una masa, o un estado, que hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino que es para analizar y comprender la relación entre sistema y entorno, es decir, la diferencia entre ambos. Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra. El análisis funcional, parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible que el problema puede resolverse así, o bien de otra manera. La relación entre un problema y el resultado deseado y la solución del mismo, no se comprende entonces por sí misma; sirve también de guía para indagar acerca de otras po0sibilidades, de equivalencias funcionales. El método funcional es un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras. Sistema inglés: El análisis funcional es un proceso mediante el cual se establece el propósito clave del área en análisis y se continúa desagregando sucesivamente en las funciones que se deben efectuar para permitir que la función principal se alcance. Una 1vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre?. Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar, que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre entre el cuarto y quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa funcional. El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos.

1 Mertens, Leonard. Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor/OIT. Mntevideo. 1996.

QUÉ PROCESO SE SIGUE PARA REALIZAR EL ANÁLISIS FUNC IONAL El CONOCER, de México (1), plantea que la base del análisis funcional es la identificación, mediante el desglose o desagregación, y el ordenamiento lógico de las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa o un conjunto representativo de ellas, según el nivel en el cual se esté desarrollando dicho análisis. Referencias similares se encuentran en algunos textos que describen el sistema inglés.(2) El análisis funcional se aplica de lo general a lo particular. Se inicia con la definición del propósito clave de la organización y concluye cuando se encuentre en funciones productivas simples -elementos de competencia- que pueden ser desarrolladas por un trabajador. Algunos ejemplos de propósito clave en el análisis funcional: "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes" "Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes" "Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislación vigentes" "Operar servicios bancarios que satisfagan las necesidades financieras y similares de los clientes de manera continua" "0Operar servicios de educación técnica y capacitación, basados en normas de competencia" El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas (discretas) separándolas del contexto laboral específico. Se trata de incluir funciones cuyo inicio y fin sea plenamente identificable. No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más bien de establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se llevan a cabo. Esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y evita que queden reducidas a un puesto específico. ESQUEMA GENERAL DE UN MAPA FUNCIONAL (ver gráfico)

Normalmente, las sub funciones que aparecen en el cuarto nivel de desagregación ya incluyen logros laborales que un trabajador es capaz de obtener; al llegar a este punto –lo cual puede ocurrir también en el quinto nivel de desglose- se está hablando ya de "realizaciones" o "elementos de competencia". De este modo las sub funciones que se hayan identificado en ese nivel pueden denominarse ya elementos de competencia y el nivel inmediatamente anterior será la unidad de competencia. Tal especificación puede notarse mejor en el ejemplo de mapa funcional que se incluye. Un claro ejemplo de la transferibilidad de las funciones a diferentes contextos se obtiene en la función: "Transportar materiales, personas o valores"; tal función puede describir el trabajo de un conductor de camión, autobús, coche blindado o taxi. De igual forma la función "atender clientes y resolver sus dudas" describe el trabajo que puede darse en el contexto de la recepción de un hotel, una tienda de departamentos o la recepción de una oficina de negocios. Por supuesto la función debe especificarse en cuanto a su campo de aplicación; pero las competencias que se ponen en juego para este caso son perfectamente transferibles a diferentes contextos. El proceso de desagregación (desglose) de las funciones se hace siguiendo la lógica de causa-efecto. Al realizar el desglose se debe verificar lo que debe hacerse para alcanzar el resultado descrito en la función que está siendo desagregada. De este modo la desagregación de una función en el siguiente nivel, está representando lo que se debe lograr para que dicha función se lleve a cabo. La pregunta clave en el desglose es: "¿Que hay que hacer para que esto se logre?. El mapa funcional no es una representación de proc0esos. No intenta describir gráficamente el proceso sino las funciones productivas necesarias para alcanzar el propósito clave. Al elaborarlo debe cuidarse de incluir descripciones de operaciones o tareas. Es el caso de la función de "trabajar en condiciones de seguridad" la cual no debe describirse en términos de "colocarse el casco" o cualquier otro elemento de protección. Debe cuidarse a lo largo de la elaboración del mapa funcional, no perder de vista la relación entre las funciones y el propósito clave. Por ello es recomendable revisar cada tanto que se conserve este principio de coherencia en el análisis. Esta revisión debe dar cuenta de aquellas funciones que puedan aparecer repetidas en diferentes ramas del árbol. La lógica de elaboración del mapa funcional no acepta que se presenten tales repeticiones, en tal caso debe revisarse y rehacerse.

QUÉ ES UN MAPA FUNCIONAL? El mapa funcional, o árbol funcional, es la representación gráfica de los resultados del análisis funcional. Su forma en "árbol" (dispuesto horizontalmente) refleja la metodología seguida para su elaboración en la que, una vez definido el propósito clave, este se desagrega sucesivamente en las funciones constitutivas. De hecho las ramas del árbol son "causas" ligadas gráficamente hacia la izquierda (o hacia abajo según se haya dibujado) con sus respectivas "consecuencias" . Si se lee de abajo hacia arriba (o de izquierda a derecha) se estaría respondiendo el "¿Cómo?" una función principal se lleva a cabo mediante la realización de las funciones básicas que la integran. En sentido contrario, de derecha a izquierda se estaría respondiendo el "¿Para qué?" de cada función el cual se encuentra en la función del nivel inmediatamente siguiente. Puede verse a continuación una representación gráfica y un ejemplo de un mapa 2funcional. Cómo ayuda el análisis funcional en la formación po r competencias? El análisis funcional se convierte en la base para la elaboración, no sólo de las normas de competencia sino también de los programas de formación. El método del análisis funcional es el cimiento para la elaboración de normas de competencia laboral. Como tal, esta en la raíz de la descripción de las áreas ocupacionales objeto de normalización. La integración de una norma de competencia en sus diferentes componentes: las unidades de competencia, los elementos, las evidencias de desempeño, los criterios de desempeño, el campo de aplicación, las evidencias de conocimiento y las guías para la evaluación; es, a su tiempo, la base para la elaboración de los currículos de formación basados en competencias. Un aspecto crucial en la formación basada en competencias es la correspondencia necesaria entre las competencias requeridas en las diferentes ocupaciones y los contenidos de los programas formativos. Por esta razón el proceso de verter las competencias identificadas en los currículos de formación es crucial para mantener la pertinencia de los programas formativos. Algunas experiencias en la elaboración de currículos por competencias han logrado describir el proceso mediante el cual se puede obtener una buena elaboración curricular a partir de las competencias identificadas.

7 CONOCER. Análisis ocupacional y funcional del trabajo. Documento de trabajo para IBERFOP. México. Febrero de 1998.

En particular, se puede hacer referencia a la metodología utilizada por el CONALEP de México denominada: "Método para la elaboración de cursos de capacitación basados en competencia laboral" (7) En general, la relación entre análisis funcional y formación por competencias está fundamentada en el sustento que dicha metodología presta para la elaboración de los programas formativos. . QUÉ ES LA FUNCIÓN PRINCIPAL O PROPÓSITO CLAVE? La función principal, o propósito clave, es la base a partir de la cual se desarrolla el mapa funcional. Es el vértice del que se desprenden sucesivamente las funciones productivas con la lógica "¿qué hay que hacer para que esto se logre?". El propósito clave describe la razón de ser de la actividad productiva, empresa o sector, según sea el nivel en el cual se esté llevando a cabo el análisis. Su descripción debe ser lo más concreta posible, deben evitarse los adornos típicos de las declaraciones de misión utilizadas en trabajos relacionados con definiciones de política empresarial. Usualmente se redacta utilizando un verbo que describe una actuación sobre un objeto (el producto obtenido) y cierra con una condición acerca de la calidad o de la intención de atender el mercado o los clientes. El propósito principal o clave describe lo que es necesario lograr; se centra en mostrar el resultado de la actividad productiva bajo análisis. Algunos ejemplos de función principal o propósito son: "Producir y comercializar papel de acuerdo con las necesidades de los clientes""Buscar, procesar y vender carne roja y blanca y sus productos derivados, para satisfacer las necesidades de los clientes""Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes, cumpliendo la normativa y legislación vigentes""Crear, suministrar y divulgar, producciones electrónicas de radio, cine y t.v. para el público general y específico""Producir y procesar lana para el mercado nacional y mundial""Operar servicios de educación técnica y capacitación basados en normas de competencia" QUÉ ES UNA UNIDAD DE COMPETENCIA? El proceso de análisis funcional se realiza, como se anotó antes, desagregando las funciones identificadas a partir del propósito principal bajo la lógica problema-solución, en el que cada una de las funciones desagregadas se constituyen en "soluciones" para resolver el "problema" planteado en la función precedente. La unidad de competencia es una agrupación de funciones productivas identificadas en el análisis funcional al

nivel mínimo, en el que dicha función ya puede ser realizada por una persona. Es en este nivel mínimo cuando se conocen como "elementos de competencia", en el sistema del Reino Unido, o "realizaciones profesionales" en el sistema español. La unidad de competencia está conformada por un conjunto de elementos de competencia, reviste un significado claro en el proceso de trabajo y, por tanto, tiene valor en el ejercicio del trabajo. La unidad no sólo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo. QUÉ ES UNA CALIFICACIÓN LABORAL? Una unidad de competencia tendrá claramente especificadas las unidades de competencia que deben ser certificadas para su ejercicio competente. Una calificación laboral puede tener unidades aplicables a más de un puesto de trabajo, así se empieza a facilitar la movilidad laboral. Las calificaciones laborales son un conjunto de unidades de competencias integradas en el ámbito de una función productiva. Para el CONOCER (9) existe, en términos generales, una cierta similitud entre el concepto de calificación y el de profesión en cuanto esta contiene una gama amplia de posibilidades de desempeño en diferentes puestos. Resumiendo, una calificación laboral, en un nivel de desempeño especificado; está constituida por varias unidades de competencia. Las unidades de competencia están conformadas por elementos de competencia y estos a su vez se especifican en criterios de desempeño, rango de aplicación, evidencias de conocimiento y evidencias de desempeño. El concepto de calificación, utilizado entre otros, en el sistema mexicano, puede asemejarse al de titulación, empleado en el sistema del Reino Unido y recogido por el SENA bajo la siguiente definición: "Las titulaciones son grupos de normas de competencia que, en conjunto, establecen los niveles estándar de desempeño laboral para áreas ocupacionales específicas"(10). Para el SENA toda titulación agrupa competencias de áreas ocupacionales afines, representa desempeños significativos dentro de un área ocupacional y por supuesto, no es el nombre de un cargo o puesto de trabajo; cabe la posibilidad de que se identifiquen varias titulaciones dentro de una misma área. La guia del SENA ilustra varios ejemplos de titulaciones:

"Capacitación y desarrollo de personal""Producción de materiales impresos""Fabricación de productos metalmecánicos""Operación de plantas de agua potable" Nótese la alta afinidad de los nombres de las titulaciones con procesos típicos de los análisis funcionales y su alejamiento de los tradicionales nombres de puestos de trabajo. QUÉ ES UN ELEMENTO DE COMPETENCIA? La desagregación de funciones realizada a lo largo del proceso de análisis funcional usualmente no sobrepasa de cuatro a cinco niveles. Al analizar el último nivel, se encontrará que comprende competencias, funciones que a ese nivel ya pueden ser cumplidas por personas capaces de realizarlas (o sea competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de competencia. Elemento de competencia es la descripción de una realización que debe ser lograda por una persona en al ámbito de su ocupación. Por tanto, se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe demostrar y, es entonces, una función realizada por un individuo. Los elementos de competencia se redactan como una oración, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo preferiblemente; a continuación describir el objeto y; finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condición que debe tener la acción sobre el objeto. El elemento de competencia debe completarse acompañándolo de los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias de conocimiento y el rango de aplicación. DEFINICIONES COMPLEMENTARIAS A LOS ELEMENTOS DE COM PETENCIA: Campo de aplicación. Es la descripción de las circunstancias, ambiente, materiales, máquinas e instrumentos en relación con los cuales se desarrolla el desempeño descrito en el elemento de competencia. Evidencias de desempeño . Son descripciones sobre variables o condiciones cuyo estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado. Las evidencias directas tienen que ver con la técnica utilizada en el ejercicio de una competencia y se verifican mediante la observación. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables y tangibles de las consecuencias del desempeño.

Evidencias de conocimiento. Incluyen el conocimiento y comprensión necesarios para lograr el desempeño competente. Puede referirse a los conocimientos teóricos y de principios de base científica que el trabajador debe dominar, así como a sus habilidades cognitivas en relación con el elemento de competencia al que pertenecen. Un elemento se redacta de una forma tal que al leerlo pueda anteponerse la frase: "el trabajador será capaz de....." Ejemplos de elementos de competencia: Determinar técnicas, materiales y recursos que satisfagan el aprendizaje a lograr Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y mantener el producto según especificaciones Mantener el orden, seguridad e higiene, según normas vigentes Los elementos de competencia son la base para la no rmalización. Se pueden agrupar varios elementos afines que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia. Una vez definidos los elementos de competencia estos deben precisarse en términos de: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicación; y los conocimientos requeridos. QUÉ ES UN CRITERIO DE DESEMPEÑO? Al definir los criterios de desempeño se alude al resultado esperado con el elemento de competencia y a un enunciado evaluativo de la calidad que ese resultado debe presentar. Se puede afirmar que los criterios de desempeño son una descripción de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeño laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia. Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales de la competencia. Deben por tanto, expresar las características de los resultados, altamente relacionadas y significativas con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para que un evaluador juzgue si un trabajador es o aún no, competente; de este modo sustentan la elaboración del material de evaluación. Permiten precisar acerca de lo que se hizo y la calidad con que fue realizado. Se redactan manteniendo la forma de referirse a un resultado y un enunciado evaluativo sobre ese resultado. Ejemplo de criterios de desempeño: El almacenamiento de materiales se realiza según los requisitos de seguridad, en los lugares asignados. Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdo con su especificación. Los equipos de producción son operados y controlados de acuerdo con las especificaciones.

RESUMEN:

EL ANÁLISIS FUNCIONAL: . Es un proceso deductivo, de desglose o desagregación sucesiva, que busca

identificar y describir las funciones productivas que se llevan a cabo en una empresa, necesarias para alcanzar el propósito clave.

. Se inicia con la definición del propósito clave de la organización y concluye cuando

se encuentren funciones productivas simples –elementos de competencia- que pueden ser realizadas por un individuo.

O sea: . PARTE DE LA IDENTIFICACIÓN DEL O LOS OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA

ORGANIZACIÓN Y DEL AREA DE OCUPACION. . El siguiente paso consiste en contestar “Qué debe ocurrir para que se logre dicho

objetivo? La respuesta identifica la función, es decir, la relación entre un problema y una solución. Este proceso se repite hasta llegar al detalle requerido

. Se centra en los desempeño o resultados concretos y predefinidos que el trabajador

logra y debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo y en el análisis de las diferentes relaciones entre resultados y habilidades conocimientos y aptitudes y no en el proceso que sigue para obtener tales resultados. Esta es su principal diferencia con el análisis de tareas y el análisis de puestos.

Ejemplos: . “Atender clientes y RESOLVER sus dudas” . “IDENTIFICAR Y CAMBIAR una bujía rota en el motor”. . El desempeño competente en esta tarea está claramente indicado en su enunciado.

EL ANALISIS FUNCIONAL

LAS DESAGREGACIONES

Inicialmente se define el propósito clave de la empresa o del área que se esta analizando, de donde se desprenden sucesivamente las funciones productivas con la lógica de “QUE HAY QUE HACER PARA QUE ESTO SE LOGRE?”. Describe la razón de ser de la organización. Debe ser concreta . Sin adornos de misión, describe lo que es necesario lograr.- Ej. “Construir obras que satisfagan las necesidades de los clientes”.

. 1ª Desagregación: “¿Cómo? ¿Llevar a cabo lo anterior? Aparecen las “funciones claves o papeles claves o áreas de resultados”. Cada una de las funciones claves desagregadas se constituyen en “soluciones” para resolver el “problema” planteado en la función precedente clave precedente.

. 2ª Desagregación: ¿Cómo? ¿Qué hay que hacer para realizar la función anterior? Aparece el segundo nivel de funciones (se les suele llamar “Funciones principales”) que se constituyen para resolver el “problema” planteado en la función precedente.-

. 3ª Desagregación: Aparece la “UNIDAD DE COMPETENCIA”, que es una

agrupación de funciones productivas identificadas en el análisis funcional al nivel mínimo en el que puede ser realizada por una persona. Es ahí donde aparece la COMPETENCIA LABORAL DE UN TRABAJADOR. Está conformada por un conjunto de “ELEMENTOS DE COMPETENCIA” o “REALIZACIONES PROFESIONALES”.

. Qué es un “elemento de competencia”: las acciones concretas que

conforman la unidad de competencia que puede realizar una persona.

. Elemento de competencia = contribuciones individuales. (“entregables” individuales)

. Elemento de competencia es entonces: la descripción de una realización que

debe ser lograda por una sola persona en el ámbito de su ocupación. Se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado que el trabajador debe

QUÉ SE DEFINE EN UN ANALISIS FUNCIONALQUÉ SE DEFINE EN UN ANALISIS FUNCIONAL

Propósito Propósito claveclave

Unidades de Unidades de CompetenciaCompetencia

Papeles Papeles clavesclaves

Elementos de Elementos de conmpetenciaconmpetencia

Propósito General del área o de la

empresa

Descripción amplia de las funciones de

cada área

Descripción detallada de los estándares de desempeño de los

trabajadores

Areas de resultado

Criterios de Criterios de desempeño desempeño

Y Y

ConocimientoConocimientos requeridoss requeridos

demostrar. Se redacta como una oración, verbo en infinitivo, objeto sobre el que recae, la condición bajo la que se ejecuta. Se debe acompañar con “criterios de desempeño”, “evidencias de desempeño”, “evidencias de conocimiento” .

. Los criterios de desempeño y los conocimientos requeridos, son los elementos que definen la calidad del desempeño y lo que se requiere conocer para lograr un desempeño como lo pide el estándar.

EL ENFOQUE FUNCIONAL:

Indaga cuales son los elementos esenciales que permiten obtener el resultado deseado para una determinada actividad y ocupación. El análisis funcional define cuales son las funciones esenciales para obtener un desempeño adecuado.

“La definición de competencias en el enfoque de la competencia como lista de funciones productivas simples son las habilidades, comportamientos y aptitudes que las personas deben desarrollar y demostrar para realizar un trabajo con efectividad y eficiencia.

La COMPETENCIA ES ALGO QUE UNA PERSONA DEBE HACER O DEBERIA ESTAR EN CONDICIONES DE HACER.

1. Se identifica cuales son los objetivos principales de una organización u ocupación.-

2. ¿Qué hay que hacer para conseguir esos objetivos? Estas son las “DESAGREGACIONES” con las cuales se busca establecer una relación de causalidad entre el resultado y la estrategia a seguir para conseguirlo, o sea, en las funciones que deben realizarse para encontrar la solución a un problema.

ESQUEMA GENERAL DE UN MAPA FUNCIONAL

¿¿Qué hay que hacer?Qué hay que hacer?

(¿Cómo?)(¿Cómo?)

PROPOSITO PROPOSITO PRINCIPALPRINCIPAL

FUNCION FUNCION CLAVECLAVE

FUNCION FUNCION PRINCIPALPRINCIPAL

UNIDAD DE UNIDAD DE COMPETENCIACOMPETENCIA

(Función básica)(Función básica)

FUNCION FUNCION CLAVECLAVE

FUNCION FUNCION PRINCIPALPRINCIPAL

UNIDAD DE UNIDAD DE COMPETENCIACOMPETENCIA

(Función básica)(Función básica)

¿¿Para qué?Para qué?

Las unidades de competencia se vuelven a desagregar Las unidades de competencia se vuelven a desagregar en elementos de competenciaen elementos de competencia

3. Las funciones productivas o ESENCIALES que permiten solucionar el “problema” que plantea la función precedente, cuando pueden ser realizadas por un individuo, se denominan UNIDADES DE COMPETENCIA y éstas se descomponen en ELEMENTOS DE COMPETENCIA.

4. En cada uno de los elementos se definen estándares de desempeño que sirven

para evaluar el cumplimiento de estas competencias.

En La gráfica anterior se ilustra el modelo de análisis funcional utilizado por el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA en el nivel macro o sectorial y que igualmente se usa para identificar las competencias en las organizaciones.

NIVELES DE COMPETENCIA

Para Agustín Ibarra, (1997), las competencias se pueden diferenciar en básicas, genéricas y específicas:

. COMPETENCIAS BASICAS: Relacionadas con comportamientos elementales que deben mostrar los trabajadores y que estás asociados a conocimientos de índole formativo, tales como la lectura, escritura, redacción y comunicación oral.

. COMPETENCIAS GENERICAS: (o comunes) Son los comportamientos que facilitan el desempeño y están representados en habilidades como negociar, plantear, interpretar, investigar y otros.

. COMPETENCIAS ESPECIFICAS: Son los comportamientos técnicos que se ajustan a una función productiva.

EXPONE DAVID HANDLEY que el modelo de competencia d el Reino Unido, ha dividido las competencias en cinco niveles:

. Nivel 1. Competencias en el desempeño de diferentes actividades laborales, la mayoría rutinarias y predecibles.

. Nivel 2 . Competencia en una escala significativa de actividades laborales desempeñadas en diferentes contextos. Algunas son complejas y no rutinarias; el empleado debe demostrar cierta responsabilidad y autonomía. Con frecuencia se exige la colaboración de otras persona y/o trabajar en equipo.

. Nivel 3. Competencia en una amplia gama de actividades laborales desempeñadas en diferentes contextos, la mayoría de las cuales son complejas y no rutinarias. El empleado debe demostrar responsabilidad y autonomía y, con frecuencia, controlar y dirigir a otros.

. Nivel 5. Competencia en una amplia gama de actividades laborales, técnicas y profesionales, en muy diferentes contextos. El empleado debe demostrar gran responsabilidad y autonomía, Con frecuencia le es requerido responsabilizarse por el trabajo de otros y por la asignación de recursos.

. Nivel 6. Competencia que implica la aplicación de una gran cantidad de principios fundamentales y técnicas complejas en variados contextos, con frecuencia impredecibles. Se le exige al empleado autonomía personal y responsabilizarse en gran medida por el trabajo de otros y la asignación de considerables recursos, y un compromiso personal con el análisis y los diagnósticos del diseño, la planeación, la ejecución y la evaluación.

Para el SENA, los niveles se irradian a través de la jerarquía, siendo el nivel 5 el de gerencia y uno el nivel operativo básico. Se define un concepto de "estudio ocupacional" como: "la recopilación sistemática, procesamiento y valoración de la información referente al contexto empresarial, económico, laboral, tecnológico y educativo de un sector ocupacional, a las funciones que desarrollan las empresas de ese sector para lograr su propósito, a las estructuras ocupacionales y a las competencias laborales asociadas a cada área ocupacional".(6)

CRITICAS . Al fijar su atención en los elementos de competencia /funciones productivas

simples, una a una, se pierde de vista la concepción global de la ocupación, las relaciones y la interacción necesarias entre las tareas para lograr el objetivo de la

. que no permite considerar los efectos del trabajo en equipo y tampoco contempla los efectos de la toma de decisiones o el juicio aplicado en la solución de problemas.

Recientemente se han incorporado algunas variaciones como forma de mejorar la concepción y medición de las competencias concebidas como funciones productivas simples:

EJEMPLOS: . La inclusión de la redacción de competencias que conciben aspectos del

desempeño en la interacción social, por ejemplo, “comunicarse efectivamente”.

. “Trabajar en condiciones de seguridad”

. “Trabajar documentando sistemas de calidad”

. “Tomar decisiones o solucionar ciertos problemas”

En general, estas se corresponden con atributos de las personas o enfoque conductista

DIFERENCIAS ENTRE EL ANALISIS CONDUCTUAL Y EL ANA LISIS FUNCIONAL

. El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conllevan a un desempeño superior

. Parte de la persona que hace bien su trabajo de acuerdo a los resultados esperados y define el puesto-trabajo en términos de las características de dichas personas (o desempeños superiores)

. El énfasis esta en el desempeño superior y las competencias son las características de fondo que causan la acción de una persona.

. Se identifican las características de la persona que causan las acciones de

desempeño deseado.

. En resumen: los desempeños a demostrar no se derivan de los procesos de la organización sino del análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones.

. En el Análisis funcional se identifica y describe un desempeño o resultado concreto y predefinido que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen un proceso productivo. Las evidencias que se piden son:

1) De producto

2) De resultados de las observaciones de la ejecución de una operación y

3) De conocimientos asociados.-

. En resumen: los desempeños o resultados a demostrar sí se derivan del análisis de los procesos de la organización.

IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUM ANO POR COMPETENCIAS

OBJETIVOS:

Reconocer la importancia y trascendencia que tiene para el logro de los objetivos de la organización el identificar funciones y competencias claves del éxito de la misma ASUMIENDO QUE EL TALENTO HUMANO: - Tiene un impacto estratégico y crítico, e - identifica y gestiona las conductas laborales de “excelencia” (COMPETENCIAS)

RESUMEN ANÁLISIS DE CARGO

DEFINICIÓN

“Es el proceso por el cual se determina la información pertinente relativa a un trabajo específico mediante la observación y estudio. Incluye la determinación de las tareas que componen un trabajo y las habilidades, conocimientos, capacidades, competencia y responsabilidades requeridas por parte del trabajador para su adecuado ejercicio, así como también los factores que diferencian ese trabajo de todos los demás”.

RESUMEN DEL PROCESO

PROCESO PARA ANÁLISIS DEL CARGO I. CONOCIMIENTO DEL CARGO: Entrevistadores DETERMINACIÓN DEL TIPO DE INFORMACIÓN A OBTENER RELACIONADA CON LAS FUNCIONES DEL CARGO

1. Identificación del Cargo o Puesto de Trabajo 2. Descripción de las funciones, actividades y tareas 3. Análisis de estas funciones, actividades y tareas en cuanto a su forma de

llevarlas a cabo: o Qué se hace?, (Funciones, Actividades y Tareas) o Cómo se hace?, (Forma o metodología = Procesos, Protocolos, etc.) o Con quién se hace? (Personas internas y externas) o Con qué se hace? (Recursos necesarios para ello, personas internas o

externas a la organización, con quién se realizan) o Cuándo se hace? (Cronograma, frecuencias, periodicidad) o Para que se hace? (Objetivos) o Indicadores de Gestión (Parámetros de Medida o Evaluación)

4. Condiciones de Trabajo: factores Físicos y Psíquicos 5. Responsabilidades 6. Toma de decisiones 7. Complejidad de las funciones 8. Información complementaria.

RELACIONADA CON EL CONOCIMIENTO DE LA PERSONA QUE O CUPARÁ EL CARGO

IDENTIFICACIÓN . Sexo . Edad . Estado Civil . No. De hijos . Procedencia . Residencia . Estrato RELIGIÓN BIOTIPO

ESTADO FÍSICO ESTADO DE SALUD

HÁBITOS ASPECTO O “FACHA” PRESENTACIÓN PERSONAL CARACTERÍSTICAS PERSONALES Y DE PERSONALIDAD CAPACITACIÓN EXPERIENCIA

II. PROCESO DE ANÁLISIS DE CARGO:

Una vez conocida la realidad de la empresa, es muy importante la labor conjunta de: . El Gerente de la empresa . El Grupo Consultor y, . El grupo de expertos.

PROCESO PARA LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO:

Es el registro ordenado de la información obtenida en el análisis del cargo o puesto de trabajo. Debe incluir por lo tanto todo lo que se ha investigado en el análisis de cargo. Esta información se concreta en: El Perfil de Cargo: Las funciones óptimas a realizar en ese cargo. El Perfil de la Persona: Las características que debe reunir la persona para poder desempeñar ese cargo.

CONTRIBUCIONES DEL ANALISIS DE CARGO

Aporta información para:

• Definir las Funciones, Actividades y tareas del cargo • Determinar los Perfiles de Cargo y de Persona • Diseñar un Proceso de Selección del Talento Humano • Determinar necesidades de Entrenamiento y Capacitación para realizar los

programas que sean necesarios • Diseñar programas de Motivación y Mantenimiento de Talento Humano • Realizar programas de Salud Ocupacional: Levantamiento de Panorama de

Riesgos Físicos y Psíquicos y Diseño de Programas de Vigilancia Epidemiológica

• Evaluación y Calificación de Cargos para Diseñar Escalas Salariales • Distribuir la Planta • Reestructurar la organización • Organizar la Empresa • Elaborar manuales de Operaciones y Procedimientos • Diagnosticar y mejorar del Clima Organización.

FORMATO PERFIL DE CARGO SUGERIDO

1. NOMBRE DEL CARGO:

REMUNERACIÓN: $

AREA A LA CUAL

PERTENECE

ADMINISTRATIVA OPERATIVA

NOMBRE DEL CARGO INMEDIATAMENTE SUPERIOR:

NOMBRE DEL JEFE INMEDIATO:

NOMBRE DEL CARGO INMEDIATAMENTE INFERIOR:

PERSONAS A CARGO: NO SI CUÁNTAS?

TURNOS: DIURNO NOCTURNO DOMINICAL O FESTIVO

HORARIO:

2. OBJETIVOS DEL CARGO:

•

•

•

1. FUNCIONES DEL CARGO:

4. CARÁCTERÍSTICAS DE LA PERSONA SEXO: MASCULINO: FEMENINO: INDIFERENTE: EDAD: 18 A 24: 35 A 44: 55 Y MÁS:

25 A 34: 45 A 54: INDIFERENTE: ESTADO CIVIL: CASADO: SOLTERO: INDIFERENTE: NUMERÓ DE HIJOS: 1 A 2 2 A 4 INDIFERENTE: 5. REQUERIMIENTOS PSICOFISIOLÓGICOS INDICE DE IMPORTANCIA ALTO MEDIO BAJO CAMINAR ESTAR DE PIE ESTAR SENTADO TRABAJAR ÁGILMENTE DESTREZA Y FUERZA DE BRAZOS, MANOS, PIES Y PIERNAS ATENCIÓN VISUAL Y AUDITIVA DISTINCIÓN DE COLORES Y FORMAS OTROS: 6. REQUERIMIENTOS INTELECTUALES INDICE DE IMPORTANCIA ALTO MEDIO BAJO PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL CALCULAR Y ANALIZAR CONCENTRACIÓN HABILIDADES ESCRITAS HABILIDADES VERBALES OTROS 7. EN SU CARGO SE RESPONDE POR INDICE DE IMPORTANCIA ALTO MEDIO BAJO PROCESOS MAQUINARIA Y EQUIPOS CUSTODIO DE VALORES MERCANCÍA O MATERIAL (OFICINA) CONTACTO PERSONAL SEGURIDAD PERSONAL SEGURIDAD DE OTROS OTROS: 8. TOMA DE DECISIONES: SI NO INDICE DE IMPORTANCIA

SOBRE QUÉ TOMA DECISIONES? ALTO MEDIO BAJO

9. CAPACITACIÓN ESPECIFIQUE FORMAL

PRIMARIA BACHILLERATO TÉCNICO TECNÓLOGO PROFESIONAL

INFORMAL SISTEMAS IDIOMAS OTROS: 10. EXPERIENCIA LABORAL

CON EXPERIENCIA SIN EXPERIENCIA EN QUÉ? TIEMPO

11. ENTRENAMIENTO

SI SE REQUIERE NO SE REQUIERE CAPACITACIÓN ENTRENAMIENTO

EN QUÉ? TIEMPO DE 1 A 3 MESES DE 3 A 6 MESES 6 Y MÁS

METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL MODELO DE GESTI ÓN POR COMPETENCIAS

CARACTERÍSTICAS PARA UNA IMPLEMENTACIÓN EXITOSA:

1. Que el sistema sea aplicable y no teórico. 2. Que sea comprensible para todos los integrantes de la organización. 3. Que sea útil para la empresa. 4. De fácil manejo. 5. Que en su conjunto permita el desarrollo profesional de las personas que

integran la compañía.

METODOLOGÍA SIMPLIFICADA: Con el apoyo de un diccionario de competencias ya validado en el mercado: ejs. Alles, Hay, Spencer y Spencer

SE SUGIERE: LA PERSPECTIVA ISO: COMPETENCIAS HOLÍSTICAS: Cardinales, básicas, generales, para todos los miembros de la organización. Generalmente se derivan del direccionamiento estratégico de la empresa. COMPETENCIAS CONDUCTUALES: Propias de los cargos o familias de cargos y COMPETENCIAS TÉCNICAS: Relacionadas con conocimientos-saberes- y saber hacer o conocimiento aplicado. PRIMERA ETAPA: BORRADOR DE COMPETENCIAS HOLÍSTICAS Conjuntamente con el área de RRHH de la empresa, analizar las competencias y transformarlas en su significado según la cultura y características de la empresa para establecer un primer borrador de Competencias Holísticas de la compañía.

De hecho, actualmente, toda empresa tiene la necesidad de determinar sus competencias y éstas dependen de varios factores que deben tenerse presentes antes de determinarlas. Estos factores son: EL SECTOR DE ACTIVIDAD A LA CUAL SE DEDICA: Lo rela cionado con su:

• Razón Social: Empresa Pública o Privada • Objeto Social: Empresa Industrial, Comercial, De Servicios o Mixta

LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA:

• MISIÓN • VISIÓN • POSICIONAMIENTO O CUBRIMIENTO EN EL MEDIO • FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL • PRINCIPIOS • VALORES • POLÍTICAS • OBJETIVOS • PROCEDIMIENTOS GENERALES • ESTRATEGIAS • TÁCTICAS Y • ACCIONES.

SEGUNDA ETAPA: CONSENSO SOBRE LAS COMPETENCIAS HOLÍ STICAS

TERCERA ETAPA : COMPETENCIAS CONDUCTUALES Definición de Competencias (conductuales o de gestión) por familias o grupos de puesto (áreas) CUARTA ETAPA: DETERMINACIÓN DE LAS COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR P UESTO O FAMILIAS DE PUESTOS. Para este proceso es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la instrumentación del sistema de Gestión por Competencia

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

OBJETIVOS: • TOMAR DECISIONES ASERTIVAS SOBRE LA INCORPORACIÓN O NO DE

PERSONAS A LA ORGANIZACIÓN. • IDENTIFICAR EL ESTADO DE LAS COMPETENCIAS DE CADA PERSONA

FRENTE AL ROL QUE OCUPA Y FRENTE A LOS REQUERIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN.

• DIRECCIONAR EL ENTRENAMIENTO HACIA LAS NECESIDADES REALES DEL NUEVO COLABORADOR CON PERÍODOS DE FORMACIÓN MÁS REDUCIDOS.

• DEFINIR UN PLAN DE ACCIÓN PARA CON CADA UNA DE LAS PERSONAS.

• IDENTIFICAR Y ESTABLECER LOS PARÁMETROS DE CONTRATACIÓN ACORDE CON EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO,

• MEJORAR EL RENDIMIENTO PROFESIONAL,

• REDUCIR LA ROTACIÓN DE PERSONAL,

• PERMITIR UNA ADAPTACIÓN MÁS RÁPIDA A LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ALINEA LA CONTRIBUCIÓN DE LAS PERSONAS A LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL.

• El modelo de los procesos de talento humano se basa en las competencias que la organización requiere hoy y mañana de sus colaboradores para ser una organización de alto desempeño.

• La gestión por competencias le ofrece a los colaboradores las posibilidades para que adquieran los comportamientos y la mentalidad necesarios para lograr un desempeño excelente.

• La gestión por competencias permite tanto a los gerentes como a los ejecutivos asumir el rol de gerente de Gestión Humana y obtener un desempeño cada vez mejor de su equipo de trabajo.

• La gestión por competencias permite alcanzar niveles de desempeño superiores a los niveles actuales, de una manera oportuna y eficaz, a través de:

• Requiere observación y retroalimentación conductual en diversas situaciones.

• Autodesarrollo y Autoformación. • Estilos de Liderazgo que fomenten el desarrollo de las personas.

IMPLICACIONES:

• Las competencias asociadas a habilidades y conocimientos tienden a ser características visibles de las personas y son relativamente fáciles de desarrollar.

• Las competencias asociadas a imagen de sí mismo, rasgos y motivos son más profundas y por este motivo son más difíciles de desarrollar.

• Es más efectivo seleccionar por imagen de sí mismo, rasgos y motivos y luego invertir en entrenamiento para desarrollar habilidades y conocimientos.

• A diferencia del enfoque tradicional, la gestión humana por competencias se

centra más en lo profundo que en lo fácilmente observable.

• Identificación de las competencias del futuro que definen la excelencia de la gente en diversas situaciones para crear nuevas estrategias Organizacionales.

• Activa participación en los procesos de gestión humana alineados con el Modelo

de Competencias

PROCESOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

EL PERFIL DE COMPETENCIAS

QUÉ ES? Partiendo de la base de lo que ya sabemos que es un “Modelo por Competencias”, el “Perfil de Cargo Por Competencias”, es: Un listado de las distintas competencias esenciales para un puesto o rol, así como de los niveles o grados de desarrollo de cada una de ellas, según los requerimientos del cargo, descritas en términos de conductas observables para un rendimiento superior.

Cada puesto debe tener por lo tanto, un perfil que es una combinación única de competencias y niveles o grados de cada una de ellas. Y la razón es que cada empresa tiene una cultura y una formulación estratégica diferenciada que debe quedar reflejada en las descripciones de los cargos, fuente primaria de los perfiles de competencias. Por la misma razón, un perfil de competencias no sirve para puestos similares en dos empresas distintas.

Por otra parte, no necesariamente cada puesto debe tener competencias diferentes o perfiles de competencias diferentes. De hecho, hay competencias comunes a todos los puestos de la empresa, llamadas “GENERICAS, CORPORATIVAS, ORGANIZACIONALES U HOLÍSTICAS” que generalmente reflejan valores que sustentan la cultura de la organización, como por ejemplo “Integridad” “Identificación con la empresa” o aún “orientación de servicio al cliente” cuando se trata claramente de una organización orientada al mercado, o competencias comunes a determinados puestos directivos como “liderazgo”, “pensamiento estratégico”. PARA QUÉ SIRVE? Constituyen la base para:

- Procesos de Selección - Evaluación del Desempeño - Gestión del Desempeño - Formación y Desarrollo - Identificación del Potencial - Promoción y Planes de Carrera.

Requisitos del Perfil :

- Ser un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto. - Guardar estrecha vinculación con la estructura, estrategia y cultura de la

empresa. - Describir comportamientos observables.

IDENTICACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES

La identificación de los contenidos de las ocupaciones se derivó de los intentos por lograr clasificaciones de los trabajos a fin de establecer diferentes niveles de remuneración. Los primeros antecedentes en la identificación de contenidos del trabajo derivaron en las categorías de clasificaciones de trabajadores para efectos de negociación colectiva. En esos años de comienzos del siglo XX, las diferenciaciones más descriptivas no pasaban de referirse a categorías como "trabajador", "empleado", "capataz", "supervisor", "gerente"; reflejando así, el estado de la organización del trabajo. Posteriormente las descripciones aparecieron muy ligadas a la lógica de los puestos de trabajo descritos; apegadas a la descripción exhaustiva pero también incluyendo un alto ingrediente jerárquico; diferenciando el trabajo de planta, del trabajo de oficina y el trabajo de hacer, del trabajo de pensar

Con el tiempo las clasificaciones fueron adquiriendo complejidad; su creciente importancia en la negociación salarial ocasionó la intervención del estado para su definición. Cada vez más, nuevas ramas de producción fueron objeto de clasificación y la mayor cantidad de definiciones disponibles desembocó en el perfeccionamiento de técnicas de análisis de puestos de trabajo. Se diseñaron y establecieron un conjunto de métodos para ponderar diferentes factores de incidencia que pretendían establecer la

complejidad y profundidad de un puesto de trabajo de modo que se pudieran especificar las características educativas, habilidades, destrezas y aún, condiciones físicas de los candidatos.

También, las técnicas de análisis de puestos se utilizaron para diseñar escalas salariales basadas en aspectos como la responsabilidad, esfuerzo físico, esfuerzo mental, ambiente de trabajo, etc. Los cambios en los contenidos ocupacionales y en las formas de organización del trabajo; así como las nuevas exigencias en el desempeño competente de los trabajadores han delatado la obsolescencia de los métodos "científicos" de análisis de puestos. La alta especificación de tales análisis riñe con la flexibilidad requerida en el desempeño eficiente.

La fragmentación de actividades propia del análisis de puestos no va con la polivalencia y mayor participación exigida. La tradicional diferenciación entre quien hace y quien decide se diluye en las nuevas formas de organización de equipos de trabajo autónomos y en la disminución de los niveles medios, típica de las estrategias de aplanamiento organizacional.

Se han perfeccionado actualmente varias metodologías para el análisis ocupacional que pretenden identificar contenidos ocupacionales y facilitar la descripción de las competencias requeridas para el desempeño en una ocupación. A partir de tal descripción se siguen sustentando muchas de las actividades de gestión de recursos humanos (selección, promoción, remuneración, capacitación, certificación, evaluación).

PROCEDIMIENTOS PARA IDENTIFICAR Y ESTABLECER LAS CO MPETENCIAS DEL CARGO

1. HACER LA LISTA DE COMPETENCIAS DE UN PUESTO O DE U N EMPLEO: Para ello, es importante recordar que las Competencias son fruto de la experiencia, pero que se adquieren a condición de que estén presentes las aptitudes y los rasgos de personalidad. Por consiguiente, se debe partir del Análisis del Cargo que constituye la condición previa esencial de la elaboración de esta lista de competencias en la medida en que precisamente en esta etapa no sólo se identifican las competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad requeridos, sino también los comportamientos que estas cualidades inducen. Definir la lista de competencias resulta difícil po r tres motivos: Según Gael, 1989 y Pearn y Kandola, 1988) a. Contenido de Puesto: Ningún puesto tiene un contenido fijo en el tiempo y

hay que evitar efectuar descripciones que hacen rígida la naturaleza de las misiones que definen un puesto determinado. Es evidente que esta preocupación por la flexibilidad, es prioritaria en el contexto económico y tecnológico actual.

b. Ocupación de un puesto: Un mismo puesto puede ser ocupado de manera

diferente por individuos diferentes. Y esto es tanto más cierto cuanto más se asciende en la escala jerárquica. sí pues se debe evitar realizar análisis de puesto que subestimen la necesaria adaptabilidad y las posibilidades de iniciativa individual.

c. Denominaciones del puesto: Un mismo nombre, en una misma empresa,

puede corresponder a competencias diferentes porque el entorno y la situación son desiguales. No es lo mismo ser Jefe de Personal gen la sede de la empresa que desempeñar las mismas funciones en una filial del extranjero, ni tampoco ser técnico comercial en una ciudad industrial que serlo en una región en vías de desarrollo.

d. Complejidad y diversidad de las misiones que com ponen un puesto:

Las misiones que definen un puesto o un empleo son diversas y complejas, bien sea que éstas sean numerosas o no, heterogéneas u homogéneas; puede poner en juego varias competencias diferentes, así como varias aptitudes específicas. Habrá que inventariar los prerrequisitos necesarios para cada una de las misiones que componen un puesto y, por ello, empezar por hacer una lista de estas misiones.

Teniendo en cuenta no sólo las competencias existentes, sino también aptitudes y rasgos de personalidad necesarios para adquirir, gracias a la experiencia, otras competencias necesarias en un futuro próximo para enfrentar otras misiones del puesto.

Es importante decidir a qué nivel puede hacerse el inventario de los prerrequisitos: . ¿Para el puesto completo? . ¿Para segmentos de este puesto definidos por el objetivo de las misiones que

lo componen y concretados por ámbitos de competencias? . ¿O, incluso para tareas específicas, correspondiendo cada una de ellas a una

sola competencia? Es evidente que la respuesta a estas preguntas depende de la naturaleza de puesto, y de las misiones, y que el nivel de análisis deberá decidirse en función de las características de cada caso. ESTAS DIFICULTADES IMPONEN LA ELECCIÓN, PARA CADA PUESTO, DEL MEJOR MÉTODO DESTINADO A REUNIR LAS INFORMACIONES Y TRADUCIRLAS EN "LISTA DE COMPETENCIAS"

Es necesario: . Precisar bien los objetivos del análisis del puesto considerado, . Precisar las posibilidades que hay de recoger las informaciones y, . Elaborar un cuaderno de obligaciones determinando la forma que debe

adoptar la "Lista de Competencias". Puede tratarse de : . Una lista de conceptos a los que eventualmente se añadirán: . Definiciones generales, . Ejemplos concretos, . Ejemplos clasificados que ilustren niveles diferentes de competencias. Hay que hacer el inventario de los "Recursos de Inf ormación" disponibles, en forma de: . Documentos escritos . Conceptos de "los Expertos": Que son las personas que han ocupado u

ocupan actualmente el puesto analizado, . Conceptos de "los Superiores" . Conceptos de "los Formadores.

2. ETAPAS EN LA DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS Existen seis etapas en la definición de un modelo de competencias para un determinado puesto. El espectro de cada etapa puede variar, de acuerdo con la profundidad requerida para el estudio, pero nuestra experiencia muestra que saltear etapas suele traer resultados inferiores. Las etapas son:

- Establecimiento de los criterios de desempeño.

- Identificación de las personas con desempeño excelente y promedio para elaborar las muestras.

- Recolección de información a través de entrevistas de eventos conductuales

(BEI) u otros métodos de evaluación.

- Análisis de información y definición de las competencias.

- Validación del modelo.

- Diseño de aplicaciones

EVOLUCIÓN DE LAS COMPETENCIAS, SEGÚN LOS NIVELES JE RÁRQUICOS A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias. Por ejemplo: Liderazgo: No es lo mismo el liderazgo que requiere la cumbre de una organización que el jefe de capacitación. Los dos requieren a competencia pero de manera diferente. Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. GRADUACIONES DE LAS COMPETENCIAS: Además de definir las competencias, hay que fijar d istintos grados: (Esto también queda a criterio de cada organización): A: Alto B: Bueno C: Mínimo necesario D: Insatisfactorio.

EJEMPLO DE UN PERFIL DE CARGO POR COMPETENCIAS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Una vez que la organización ha elaborado:

. El “Modelo de Competencias” y

. Los “Perfiles de Cargo por Competencias” Para toda la organización, el siguiente paso es evaluar, al personal de la organización, con base en estos “Perfiles”, con el fin de determinar que tanto se acercan o distancian de los mismos. Si los resultados indican que el personal de la empresa está más o menos cerca del “Perfil” deseado, la decisión es entrenar, capacitar y desarrollar al personal, para que desarrolle las competencias esperadas y así acortar esta distancia. Si el personal de la empresa, al menos en algunos cargos, está muy lejos del “Perfil” deseado, la decisión es iniciar un “Proceso de Vinculación de Personal”

PROCESO DE VINCULACIÓN DE RECURSO HUMANO

1. RECLUTAMIENTIO 2. SELECCIÓN 3. CONTRATACIÓN INDUCCIÓN 4. INDUCCIÓN

La Planeación Estratégica para este proceso debe incluir una imagen acerca de la imagen institucional que se quiere proyectar para atraer, captar y seleccionar los mejores candidatos. Esta imagen debe presentarse de manera diferente para las distintas categorías de personal que la organización busca. No se puede tratar adecuadamente la planeación de recursos humanos sin una buena perspectiva de las políticas organizacionales relacionadas con el proceso de vinculación de personal. Es posible que las políticas actuales requieran aceptar distintos planes de recursos humanos. Inversamente, los planes de recursos humanos especificados pueden necesitar una modificación de las políticas de vinculación existentes.

SUBPROCESO DE RECLUTAMIENTO

1. Determinación de necesidades de personal 2. Requisición, requerimiento, petición o solicitud del personal que se necesite a la

Gerencia de recursos humanos 3. Elaboración del aviso de reclutamiento y/o convocatoria 4. Búsqueda o publicidad 5. Preselección

1. DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL: Debe justificarse la necesidad de la(s) persona(s) por el comportamiento de la empresa, o el giro normal del negocio, bien sea por su desarrollo, crecimiento, novedad de personal cualquier tipo de cambio, originado por la tecnología, el comportamiento del mercado, etc. Además debe tener respaldo presupuestal para ello. 2. SOLICITUD DE PERSONAL: Se hace a la Gerencia de Recursos Humanos, o al Departamento de Personal, previa la aprobación en Instancias superiores. Aquí se determina si el reclutamiento va a ser: Interno: Promoción del personal vinculado a la organización. Externo: Con personas externas. Mixto: Con personal interno y externo. 3. ELABORACIÓN DEL AVISO DE RECLUTAMIENTO: Se elabora de acuerdo a lo que cada organización considere conveniente. En general debe contener las siguientes partes:

• Identificación de la organización: Puede ser muy general diciendo solamente a qué sector pertenece o a qué se dedica.

• Nombre del cargo y ubicación dentro de la estructura orgánica de la empresa, o

decir a qué cargo se reporta. Resumen general de las funciones: Perfil del Cargo. A veces se considera conveniente hacer énfasis en alguna función que la organización considere muy importante en el cargo.

• Resumen general de los requisitos de los aspirantes : Perfil de la Persona. Aquí

se presenta un listado general de los requisitos que se espera reúnan las personas. Algunas veces se hace énfasis en características muy particulares, si es el caso.

• Apartado aéreo o Anunciador de un diario de circulación nacional o local. Email.

• Fecha límite para enviar la hoja de vida.

• Recepción de hojas de vida: Se decepcionarán las hojas de vida que lleguen para cada cargo.

4. PUBLICIDAD:

La forma como se realice la publicidad, depende de las características del cargo y de la persona que se está reclutando. Estos medios de reclutamiento pueden ser: Internet, T.V., Radio, Periódico, Revistas Especializadas, Simposios, Convenciones, Instituciones educativas, Oficinas de Reclutamiento y/o selección de personal etc.

5. PRESELECCIÓN:

Se verifica, con base en las hojas de vida, el cumplimiento o no, de los requisitos de los candidatos para ocupar el cargo. Pasan a selección sólo aquellos que reúnan los requisitos en mejor forma, además es importante tener presente que se ajusten a las políticas organizacionales y respondan a las expectativas de la empresa.

Para los cargos calificados es conveniente realizar una entrevista de Preselección, en donde se observa si los candidatos realmente tienen méritos para pasar a selección, o si es necesario repetir el reclutamiento.

A CONTINUACIÓN SE DESCRIBE COMO DEBE LLEVARSE A CABO CADA UNO DE ESTOS PROCESOS

Análisis de la Hoja De Vida: • Objetivo:

Tener información relevante que permita hacer una preselección de candidatos de acuerdo con los requerimientos del cargo.

• Aspectos a tener en cuenta en el análisis de una hoja de vida:

. Datos personales

. Formación académica

. Experiencia Laboral

. Logros alcanzados en su experiencia profesional y personal

. Áreas de interés

• Se verifica, con base en las hojas de vida, el cumplimiento o no, de los requisitos de los candidatos para ocupar el cargo.

Entrevista de Preselección: • Objetivo: Evaluar a los posibles candidatos para verificar si, dentro de este grupo, se encuentra el recurso humano adecuado para pasar a selección.

• Para los cargos calificados es conveniente realizar una entrevista de

Preselección, en donde se observa si los candidatos realmente tienen méritos para pasar a selección, o si es necesario repetir el reclutamiento.

• En esta entrevista es conveniente realizar lo siguiente:

- Evaluar en forma general: la presentación personal, aspecto, la forma de relacionarse y su capacidad de convocatoria

- Confrontar a los candidatos con su hoja de vida

- Indagar acerca de las fortalezas y debilidades que poseen frente a las necesidades y expectativas de la empresa

- Realizar una visualización general acerca de las competencias

personales que la empresa espera tenga los candidatos

- Exponer la remuneración que existe para el cargo y escuchar sus comentarios al respecto

- Diligenciar un formato en donde los aspirante consignen su

identificación plena y autoricen a la empresa para verificar toda la información aportada dentro este proceso de selección.

Pasan a selección sólo aquellos que reúnan los requ isitos en mejor forma.

Además es importante tener presente que se ajusten a las políticas organizacionales y respondan a las expectativas de la empresa.

EL PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS DEFINICIÓN Y PRESENTACIÓN GENERAL

LA SELECCIÓN :

Seleccionar significa evaluar, y en este caso concreto, evaluar "las competencias individuales", "las aptitudes y "los rasgos de personalidad" que son los tres elementos que de una u otra forma nos representan las características que una persona tiene para acceder a un cargo determinado.

El esquema de las competencias muestra que las aptitudes y los rasgos de personalidad permiten adquirirlas, pero que, para hacerlo, la experiencia representa un ingrediente necesario.

Pasar de las misiones (funciones, actividades y tareas) que constituyen un puesto determinado, a una lista de rasgos de personalidad, es difícil. En parte, por el aspecto abstracto de una descripción tal, pero sobre todo por lo que tiene de esteriotipada: en efecto, es implicar a priori que las cualidades adquiridas existen o no en un individuo, sin preocuparse de su capacidad de adquirirlas para satisfacer las exigencias del puesto.

Por qué utilizar un enfoque basado en competencias?

Un enfoque basado en competencias tiene como marco de referencia el desempeño de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones pueden mejorar su desempeño general al contratar candidatos que posean esas competencias. También pueden diseñar programas altamente enfocados en el desarrollo de competencias esenciales que ayudarán a que los individuos con desempeños promedio pasen al siguiente nivel.

El costo de una mala selección puede ser muy alto. Considere los costos que se asocian con llenar un puesto vacante, incluyendo costos de publicidad y reclutamiento, así como viajes, alojamiento y atención de los candidatos. Luego, considere las implicaciones negativas en los costos a largo plazo si se contrata a la persona equivocada, que incluyen: • Dinero desperdiciado en capacitación y desarrollo. • Baja productividad y calidad mientras haya un individuo con bajo desempeño en el

rol. • Oportunidades perdidas – ventas que no se concretan, procesos que no mejoran,

objetivos que no se cumplen. • Ánimo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio • Clientes insatisfechos que pueden no darle una segunda oportunidad. Un proceso de selección basado en competencias ayuda a las organizaciones a evitar estos costos proporcionándoles un marco de trabajo para contratar, desarrollar y promover consistentemente a los empleados con mejores desempeños. Cuando usted emplea este proceso, cae el recambio de empleados, mejora el desempeño grupal e individual y su organización construye una fuerza de trabajo ágil y fuerte que puede resolver problemas, cambiar según las necesidades y cumplir los objetivos organizacionales más amplios.

Un proceso de selección rigurosa y documentado basado en competencias también ayuda a las organizaciones a cumplir con los lineamientos legales para mantener prácticas de empleo justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir la información relacionada con el puesto que refleje las habilidades y motivaciones de un candidato.

Eso elimina criterios de selección inconsistentes, minimiza el impacto de predisposiciones, suposiciones o preferencias individuales y ayuda a evitar realizar preguntas sobre áreas que pueden violar las regulaciones de empleo.

Las características de estos individuos con desempeño sobresaliente también pueden ofrecer un modelo para muchos procesos de gestión de recursos humanos, tales como selección, desarrollo, planes de sucesión, gestión de desempeño, y planificación de carrera y promociones. Incidentalmente, es muy importante tener una clara comprensión previa de los aspectos del negocio que el modelo de competencias pretende resolver, porque él tiene una influencia directa sobre el grado de rigor necesario para una solución exitosa. Si el modelo apunta a selección o remuneraciones, el impacto económico directo puede ser importante y recomendamos un enfoque muy riguroso.

Sin embargo, esta necesaria flexibilidad está inscrita en la evolución económica y tecnológica actual en la medida en que no es realista concebir una profesión que sólo ponga en juego las competencias adquiridas durante la formación previa o al principio de la actividad. Y a la inversa, confeccionar, un inventario formado únicamente por competencias sería ignorar el diagnóstico de los medios útiles para adquirirlas y no prestar suficiente atención al aspecto del "desarrollo" que debe implicar toda evaluación de competencias.

Esta perspectiva que concede su lugar a las aptitudes y a la personalidad en el contexto de las competencias puesta en práctica, es importante porque los perfiles descritos por los Gerentes y Jefes que contratan están formulados principalmente en términos de competencias.

Esto no tiene nada de extraño: los Gerentes y Jefes tienen en su cabeza misiones a confiar, y estas misiones corresponden, en sus representaciones de los individuos, más a competencias integradas que a aptitudes o a rasgos de personalidad aislados.

Supuestos en Selección por Competencias:

• Búsqueda e identificación interna y externa de personas que posean las competencias para un desempeño exitoso acorde con la estrategia y cultura de la organización.

• Las Entrevistas de Identificación de Competencias son la herramienta principal cuando no se conoce a la persona.

• No se seleccionan personas para ocupar un cargo sino personas con potencial para desempeñar diversos roles en la organización.

• La experticia técnica y los conocimientos profesionales no son el único factor determinante en el proceso de selección

Beneficios de la Selección por Competencias:

• Se enfoca en aspectos y/o comportamientos claves asociados al éxito del cargo

• Incrementa la objetividad en la toma de decisiones, evitando que las impresiones personales influyan en la decisión

• Mejora el rendimiento profesional • Reduce la rotación de personal • Permite una adaptación más rápida a la cultura de la organización y a las funciones

del cargo

• Direcciona el entrenamiento hacia las necesidades reales del nuevo colaborador con períodos de formación más reducidos.

Tipos de selección:

1. Selección interna: promoción, reubicación:

Permite determinar la brecha existente entre la situación actual del candidato y el perfil requerido de Competencias del cargo a cubrir. Se trabaja con personal de la organización que reúna los requisitos para reubicarlo o promoverlo

2. Selección externa: Permite determinar las competencias críticas que se requieren para el cargo vacante. Se trabaja con candidatos externos a la organización en los cuales se busca que posea las características del perfil del cargo. 3. Selección mixta:

Se trabaja con personal de la organización y posibles candidatos externos a la Organización.

EL PROCESO DE SELECCIÓN EN EL SECTOR PRIVADO

B. PRINCIPALES TÉCNICAS DE SELECCIÓN: Presentación general

Los instrumentos de selección se pueden clasificar (según Wernimont y Campbell, 1968; Smith y Robertson, 1992) en las siguientes categorías: Los "Signos" Las "Muestras" Las "Referencias" Los "Centros de Evaluación"

LOS "SIGNOS

Se obtienen por medio de TESTS abstractos que corresponden a dimensiones psicológicas identificadas gracias a numerosas investigaciones y análisis factoriales y que permiten medir aptitudes y describir la personalidad.

TESTS PSICOLÓGICOS

LOS TESTS O PRUEBAS PSICOLÓGICAS:

Las pruebas psicológicas solamente pueden ser aplicadas por psicólogos dentro del proceso de selección de personal y deben ser consideradas como una "ayuda diagnóstica", es decir como un elemento complementario en la evaluación de los candidatos.

SEGÚN LEVY-LEBOYER (1990) LOS TESTS DEBEN SER:

• "Fieles": Es decir, sus resultados deben ser constantes e independientes de la persona que los pasa;

• Coherentes: E ir acompañados de documentos que definan el concepto medido y demuestren que lo miden con eficacia;

• Deben estar provistos de normas referentes al tipo de población sobre el que se desea emplearlos. Normas que permitan juzgar su capacidad de diferenciar unos individuos de otros.

Es decir, las pruebas o tests psicológicos, en general, deben ser válidos y confiables.

REQUISITOS DE TODA PRUEBA

VALIDEZ

CONFIABILIDA

TESTS PSICOLÓGICOS APLICADOS EN SELECCIÓN

INTELIGENCIA GENERAL • VERBAL • NUMÉRICA

APTITUDES • RAZONAMIENTO ESPACIAL • APTITUDES MOTRICES • GENERALES

CONOCIMIENTOS • ESPECÍFICOS • INVENTARIOS DE PERSONALIDAD

PERSONALIDAD • LAS PRUEBAS PROYECTIVAS • INVENTARIOS DE PERSONALIDAD

TESTS DE INTELIGENCIA GENERAL:

Evalúan el cociente intelectual de los aspirantes a un cargo. Son los más útiles en el contexto de la medición de las competencias. Pues evalúan la aptitud para identificar un problema, para analizarlo y para utilizar este análisis a fin de resolverlo eficazmente.

En efecto, su validez, es decir su capacidad de predecir el éxito profesional ulterior está perfectamente demostrada. Y esto es cierto cualquiera que sea el nivel escolar y la profesión de los sujetos, incluso si, como pudiera esperarse el papel de la inteligencia general es más fundamental cuando se trata de tareas complejas.

Lo anterior significa que las cualidades intelectuales son cada vez más importantes a medida que el progreso tecnológico elimina las tareas simples y hace más arduas las demás.

Además, toda actividad profesional obliga a aprender continuamente nuevos datos, procedimientos, competencias.

Y la capacidad de aprender, principalmente de adquirir nuevas competencias, está ligada a la inteligencia (Hunter y Hunter, 1984). En otras palabras, cuanto más dotado de inteligencia esté un individuo, más fácilmente llegará a enriquecer su informe de competencias al hilo de las experiencias a las que se ha enfrentado.

• WAIS (TEST DE INTELIGENCIA CARACTERÍSTICAS DEL WAIS:

. Desarrollada por DAVID WECHSLER.

. Nombre en la Adaptación Española: “Escala de Inteligencia de WECHSLER para adultos”.

. Es una prueba en la que se observa la inteligencia como un proceso general integrado por factores interactuantes.

. Aplicación en forma individual para adultos (15 años en adelante).

El WAIS explora los siguientes aspectos:

. Información General

. Proceso de Análisis

. Capacidad de Comprensión

. Capacidad lógica

. Objetividad

. Orientación práctica

APTITUDES:

• Están dirigidas a evaluar características específicas de los candidatos. Tales como su aptitud verbal, numérica, razonamiento espacial, etc.

• Verbal: De la que depende en gran parte el nivel escolar. • Numérica: Facilidad para manejar números. • Razonamiento espacial • Aptitudes Motrices: Como la destreza de los movimientos de los dedos, la

coordinación bimanual, etc. • Estas pruebas sólo se deben utilizar si el análisis de puesto ha mostrado que

estas aptitudes desempeñan un papel clave en la propia actividad profesional, o en la adquisición de competencias necesarias para esta actividad.

CONOCIMIENTOS:

Dirigidas a evaluar el nivel de conocimientos generales o específicos acerca de varios temas o de un tema específico. Tales como las que evalúan, por ejemplo, los conocimientos de los profesionales de la salud.

PERSONALIDAD:

Los estudios efectuados sobre su validez han dado resultados decepcionantes durante mucho tiempo. Más recientemente los progresos en el análisis de puesto han permitido mostrar que, si un rasgo de personalidad concreto es descrito como esencial para el éxito profesional, es posible evaluarlo utilizando "Inventarios de Personalidad" o "Pruebas Proyectivas". Y, ésta evaluación aporta datos válidos en el sentido en que predicen efectivamente el éxito profesional.

Además, investigaciones recientes que utilizan los resultados de análisis factoriales respecto a tests bien construidos han mostrado que cinco factores principales, independientes los unos de los otros, permiten describir la personalidad.

ESTOS SON:

• EL CARÁCTER (CRITERIO) • EL TEMPERAMENTO (FUERZA O CONVICCIÓN) • LA EXTROVERSIÓN-INTROVERSIÓN • LA SOCIABILIDAD (RELACIONES INTERPERSONALES) • LA MADUREZ EMOCIONAL(DESARROLLO PSICOAFECTIVO) • EL CONTROL EMOCIONAL (EMOCIONES-SENTIMIENTOS) • LA APERTURA INTELECTUAL (APERTURA AL CAMBIO) • LA CONCIENCIA MORAL (ETICA)

Las síntesis recientes de los trabajos que evalúan la validez de estas dimensiones fundamentales de la personalidad, han mostrado que la última dimensión citada constituye un factor general de éxito profesional que tiene el interés de añadirse a la capacidad predictiva de los instrumentos de que acabamos de hablar (Barrick y Mount, 1991).

PRESENTACION GENERAL DE ALGUNAS PRUEBAS DE PERSONAL IDAD

• MACHOVER • DISC • WARTEG • BIGBY • ASSESS • SELECT • SALESMAX •

TEST DE MACHOVER

La mano, expresa en sus movimientos, la realidad de lo que pensamos y sentimos en un lenguaje no verbal. CH. WOLFF Si pedimos a varios individuos que nos describan un paisaje imaginado e incluso el paisaje que tengan ante los ojos, veremos que es difícil que coincidan en el modo de hacerlo y en el sentido y enfoque de su descripción.

Estas diferencias de unos individuos a otros en el modo de ver un mismo objeto o una serie de ellos, dependen de las vivencias y motivaciones, del archivo de experiencias, de la cultura e imaginación, de la vocación y del gusto ético y estético de cada uno. Cada persona proyecta, en su propio pensamiento sobre los hechos y las cosas, y en lo que dice y hace, los recuerdos y experiencias vividas, sus deseos, sus temores, sus sentimientos de agrado o desagrado, su estado de ánimo alegre, o deprimido, la confianza que le ofrece su propio cuerpo y su autoimagen, es decir, la imagen que tiene de si mismo. Si pedimos a una persona adulta que dibuje "una pareja humana", sin darse cuenta conscientemente, es probable que, al hacerlo, deje la huella de muchos de sus problemas profundos, de sus vivencias afectivas relacionadas con sus contactos familiares y sociales y con la imagen de su propio cuerpo. La ventaja de los tests proyectivos gráficos y muy especialmente del "Test de la pareja humana", de KAREN MACHOVER, reside en el hecho de revelar con más prontitud que en otras pruebas, el RORSCHACH, por ejemplo, el tipo de adaptación o el control adaptativo de cada sujeto examinado. Entre los tests proyectivos más utilizados en la selección y promoción de personal para las empresas (RORSCHACH, T.A.T, SZONDI, Test de las relaciones objetales, Wartegg, H.T.P., etc.), el test de MACHOVER o "Test de la pareja humana", ofrece alto interés, no ya por su facilidad de aplicación y por su economía de tiempo en la interpretación, sino por la rapidez que pueden captarse, cuando los hay, los deterioros de la personalidad. Por ejemplo, todo psicólogo sabe que, en la medida que en un sujeto es forzada o rígida una actitud, sea en los dibujos, sea oponiéndose a la prueba, su comportamiento es neurótico y su adaptación también. Por tanto, un sujeto de este tipo tenderá a fracasar al menor conflicto con la realidad. En el dibujo de la pareja humana, en el test de MACHOVER, siempre hay algo expresivo. Es un test que descubre una gran cantidad de problemas profundos de la personalidad, desde la normalidad de un buen ajuste o del sujeto que se integra sin problemas a la realidad, hasta los más extremos límites de las psicosis o de la "pérdida de sentido de la vida psíquica". El "Test de la pareja humana", capta con relativa facilidad, la gran cantidad de ansiosos, angustiados o neuróticos que tienen problemas de adaptación, problemas de fracaso con la realidad o que defienden su elevada pero frágil dignidad a base de evasión, negatividad, justificaciones anodinas, o intentos fallidos. Para aplicar el "Test de MACHOVER o de la pareja humana", se pide a la persona (o personas) que se va a examinar que dibuje (o dibujen) una pareja humana, sin dar ningún dato de sexo, edad, estado, etc.

El "Test de MACHOVER", goza actualmente de abundante literatura en inglés, francés, alemán y español. Pero así como yo he trabajado este y otros tests, mayormente con sujetos normales, la mayor parte de autores y obras existentes en el mercado, son el producto de aplicaciones a sujetos más o menos desadaptados, delincuentes, neuróticos y psicóticos. Este test, como el RORSCHACH, EL SZONDI, el T.A.T., el Desiderativo. el Test del árbol, etc. se inspira en las teorías psicoanalíticas modernas. Dentro del amplio campo de los tests proyectivos gráficos, donde el Grafoanálisis es el rey, el "Test de la pareja humana" puede considerarse como uno de los más útiles, a condición, claro está, que la formación del psicólogo que aplique esta prueba tenga la adecuada experiencia y dominio de la misma.

DiSC

FUNDAMENTOS TEÓRICOS

• El modelo está basado en las investigaciones del Profesor WILLIAM MARSTON, quien estudió con profundidad el comportamiento humano normal. Posteriormente, numerosos investigadores, dentro de los cuales se destaca JOHN GEIER, han contribuido a validar y dar mayor confiabilidad y consistencia a los métodos que estudian la conducta humana según un modelo de cuatro dimensiones.

• Es una herramienta de evaluación de conductas que permite a las personas una mejor comprensión de su propio comportamiento natural y el comportamiento de otros, relacionado con un ambiente específico.

• Permite generar informes que son significativos para orientar los procesos de aprendizaje y desarrollo personal y profesional.

• Aumento de la Efectividad de la Persona en su relacionamiento con el ambiente

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS:

• DE NATURALEZA DINÁMICA • SE VALIDA CONTINUAMENTE • DE FÁCIL Y RÁPIDA ADMINISTRACIÓN • AGILIDAD EN LA GENERACIÓN DE LOS REPORTES • CON APLICACIÓN EN DISTINTAS FUNCIONES DE RRHH • ES MODULAR (VARIOS TIPOS DE INFORMES) • SE ACTUALIZA CON LA EVOLUCIÓN DEL LENGUAJE

Dominancia: Su énfasis está en modificar el ambiente superando los obstáculos para lograr resultados.

Influencia: Su énfasis está en modificar el ambiente influyendo y persuadiendo a los demás para lograr resultados

Estabilidad: Su énfasis está en cooperar con los demás para llevar a cabo la tarea y mantener la armonía.

Concienzudo: Su énfasis está en trabajar dentro de las circunstancias existentes para asegurar la calidad y la precisión

CONTENIDO REPORTE DiC

El reporte DiSC brinda información relacionada con:

• GRÁFICA DE COMPORTAMIENTO DISC • ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LA CONDUCTA • RESUMEN NARRATIVO • TENDENCIAS DE COMPORTAMIENTO • TENDENCIAS DE LA CONDUCTA • FACTORES MOTIVADORES • ENTORNO PREFERIDO • LO QUE TIENDE A EVITAR • ESTRATEGIAS PARA MEJORAR SU EFECTIVIDAD • FACTORES DESMOTIVADORES

WARTEGG

TEST DE PERSONALIDAD GRÁFICO - PROYECTIVO

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES:

• Desarrollada por EHRIG WARTEGG (psiquiatra) en 1930, en Alemania. • Es una prueba de personalidad (aborda contenidos inconscientes), grafica y

proyectiva. • Sencilla, breve, de cómoda aplicación, interpretación y ejecución. • A través de una serie de estímulos (trazos), incita a la persona a producir dibujos

Personales.

Fundamentación Teórica

Teoría Analítica de Carl Jung

Teoría Gestalt

• Inconsciente colectivo• Arquetipos: experiencias

muy intensas en varias generaciones (p.e. Muerte).

• Nuestro comportamiento tiene algunos contenidos de arquetipos.

• Toda percepción tiene figura y fondo

• Toda percepción tiende a ser global, cada parte es capaz de reconstruir lo global

• Cada percepción genera un afecto.

Constitucional Situacional

Dibujos Ordenamiento

• Parte básica, tendencia primaria de comportamiento. Momentos de crisis.

• Es más fácil modificarlo.

Interpretación:

PROFUNDIZA EN TEMAS COMO:

• ESTRUCTURA DEL YO • POSICIÓN FRENTE AL MUNDO • MANEJO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES • DINAMISMO Y ENERGÍA VITAL PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS. • PROCESOS DE ANÁLISIS, ASOCIACIÓN Y SÍNTESIS. • MANEJO DE LA ANSIEDAD • RECURSIVIDAD • ADAPTABILIDAD • COMPORTAMIENTO ÉTICO FRENTE A VALORES

ASSESS

QUÉ ES?

• Sistema Experto de Evaluación basado en Internet

• Apoya procesos de Selección y Desarrollo de ejecutivos, gerentes y profesionales • Interpreta pruebas ampliamente usadas e investigadas (habilidades intelectuales y

factores de personalidad con relación al cargo) • Considera la “visión total”, no solamente características aisladas

QUÉ MIDE ASSESS ?

Características personales y habilidades intelectuales relacionadas con el éxito CARACTERÍSTICAS DE PERSONALIDAD ASOCIADAS AL ÉXITO:

INFORMES:

• Describe las habilidades y características de personalidad que pueden influenciar el desempeño y la efectividad en el trabajo.

CONTENIDO:

• Preguntas para la entrevista • Sugerencias administrativas (gerenciales) • Actividades para la capacitación y el desarrollo • Ejercicios, libros de consulta

Pensamiento

• Reflexión• Estructura• Reservado• Objetivo• Realista

Trabajo

• Nivel de energía• Auto-confianza• Tolerancia a la frustración• Aceptación de control• Necesidad de libertad• Necesidad de atención• Interés por lo detalles

Relaciones

• Asertividad• Sociabilidad• Necesidad de gustar• Positivo-gente• Introspección• Optimismo• Tolerancia a la crítica• Auto-control• Conformidad cultural

PERSONALIZANDO ASSESS

• NUEVA Y FLEXIBLE INTERFASE: genera reportes que hablan directamente a su modelo de competencias

• • Vincula los resultados de ASSESS directamente con las competencias para fines de

selección y capacitación

INFORMES DE ASSESS POR COMPETENCIAS

• El reporte de ASSESS proporciona juicios y resultados detallados sobre cómo las características personales pueden facilitar o impedir la exhibición y el desarrollo de las competencias esperadas, y posteriormente la efectividad en el cargo.

• Contenido: Reportes de selección y desarrollo basados en competencias / Guía de entrevista por competencias para evaluar destrezas y conocimientos / Modelo general para toma de decisiones

SELECT

QUÉ ES SELECT?

• Plataforma universal para la evaluación y selección de personal administrativo y operativo

• Menú de pruebas estándar para cargos generales (secretarias y apoyo

administrativo, recepcionistas, servicio al cliente, producción y distribución) • Menú de pruebas específicas de industria (asistencia médica, hotelería y turismo,

CALL CENTERS, venta al por menor)

QUÉ MIDE EL SELECT?

Módulos opcionales

Matemáticas, lectura y otras habilidades

Conducta Contraproducente

Conceptos Específicos

Empatía (para trabajos en atención de salud)

Aceptación de la estructura (para producción y distribución)

Conceptos Centrales

Actitud positivaEnergíaTolerancia a la frustración Aceptación de la diversidadIntegridad - Ética laboral

Módulos opcionales

Matemáticas, lectura y otras habilidades

Conducta Contraproducente

Conceptos Específicos

Empatía (para trabajos en atención de salud)

Aceptación de la estructura (para producción y distribución)

Conceptos Centrales

Actitud positivaEnergíaTolerancia a la frustración Aceptación de la diversidadIntegridad - Ética laboral

INFORMES:

• De pruebas estándar: • Validez de las respuestas • Calificación del índice de integridad y rendimiento • Personalidad de trabajo • Buena voluntad de los encargos del trabajo • Guía de entrevista estructurada • De versiones opcionales: • Calificaciones de matemáticas u otras habilidades • Indicaciones de conducta contraproducente

SALESMAX

QUÉ ES SALESMAX?

• Evaluación dirigida a los candidatos de ventas profesionales, enfocada en aquellas características más importantes para una posición de ventas.

• Un método comprensivo, basado en Internet, diseñado para identificar los candidatos que tienen más probabilidad de lograr el éxito en las ventas profesionales.

QUÉ MIDE SALESMAX?

Motivación de Ventas

Motivadores personales para ayudar en la dirección y motivación del candidato (Reconocimiento / Atención, Control, Dinero, Libertad -Autonomía-, Afiliación, Seguridad / Estabilidad y Logro ).

Conocimiento de Ventas

Entendimiento de comportamientos y estrategias en etapas claves del ciclo de ventas ( Primera entrevista / Primera impresión, Presentación, Manejo de Objeciones, Influencia y Cierre ).

Personalidad deVentas

Características relativamente estables que no cambian fácilmente a través del tiempo ( energía, sociabilidad, expresividad, capacidad de recuperación, asertividad, llevar a cabo, optimismo y seriedad ).

Motivación de Ventas

Motivadores personales para ayudar en la dirección y motivación del candidato (Reconocimiento / Atención, Control, Dinero, Libertad -Autonomía-, Afiliación, Seguridad / Estabilidad y Logro ).

Conocimiento de Ventas

Entendimiento de comportamientos y estrategias en etapas claves del ciclo de ventas ( Primera entrevista / Primera impresión, Presentación, Manejo de Objeciones, Influencia y Cierre ).

Personalidad deVentas

Características relativamente estables que no cambian fácilmente a través del tiempo ( energía, sociabilidad, expresividad, capacidad de recuperación, asertividad, llevar a cabo, optimismo y seriedad ).

INFORMES

• Probabilidad de éxito • Identifica las fortalezas y posibles debilidades del candidato • Preguntas para la entrevista • Recomendaciones para la Gerencia

VALOR AGREGADO

• Evaluación completa de Personalidad, Conocimiento y Motivaciones • Preguntas de entrevista para apoyar el proceso de selección • Perfil de éxito de cada candidato • Método de evaluación basado en Internet

LAS "MUESTRAS"

Se basan sobre la evaluación de un "muestreo" o muestra de comportamientos. Dentro de estos tenemos:

LOS "TESTS DE SITUACIÓN": Que son como su nombre lo indica, situaciones simplificadas que tienen lugar en un período de tiempo reducido y que son semejantes a las actividades profesionales clave; por ello son "muestras".

Las primeras tentativas de elaborar "Tests de Situación", datan probablemente de la segunda guerra mundial. Los psicólogos del ejército, especialmente en el Reino Unido desarrollaron instrumentos susceptibles de diagnosticar la autoridad, la iniciativa en situaciones estresantes y la capacidad de establecer relaciones interpersonales satisfactorias.

A partir de aquella época, y ante el éxito de estas "situaciones test" se han desarrollado numerosos ejercicios de este tipo.

Se pueden clasificar, en función de su naturaleza, en seis grupos diferentes, todos ellos basados en el principio del muestreo:

. TESTS DE GRUPOS,

. TESTS IN-TRAY O IN-BASKET,

. LOS JUEGOS DE ROL,

. PRESENTACIONES ORALES,

. PRESENTACIONES ESCRITAS,

. ENTREVISTAS "SITUACIONALES" Ó "CASOS PEQUEÑOS"

. En general estos "Tests Situacionales" se utilizan cada vez más y su misma concepción hace que se adapten a la medida de las competencias.

TESTS DE GRUPOS:

. Se trata de grupos con las siguientes características:

. Sin un líder asignado,

. Formados por personas de nivel escolar y funciones homogéneos y que no conocían el test previamente.

. Se les encarga que efectúen en común un trabajo concreto.

. Su tarea es acogida sin dar ventaja a ninguno de los miembros del grupo, incluso aunque, por este hecho, no tenga ninguna relación con el puesto al que se orienta.

PERMITEN EVALUAR: Se puede decir, sin que esto constituya una regla obligatoria, que los grupos deben tener entre 6 y 8 miembros y ser observados por 2 o 3 evaluadores. El trabajo de grupo dura de 30 minutos a 2 horas. Numerosas investigaciones han mostrado la estabilidad del comportamiento individual cuando la composición del grupo cambia. Además existen métodos de puntuación que permiten describir objetivamente, con ayuda de evaluadores formados para el caso, los comportamientos de cada miembro del grupo. En estos dos tipos de situación (igualitarios o no) el acuerdo entre los calificadores es elevado, siempre que: . Hayan sido formados, . Se les hayan dado consignas precisas y, . Fichas de puntuación sobre los comportamientos a observar. . De hecho el ejercicio de grupo tiene sólo un objetivo: evaluar la capacidad

individual de trabajar en grupo y no la capacidad de resolver el problema planteado

TESTS IN-TRAY O IN-BASKET :

Muchos de los cargos Administrativos o gerenciales, exigen una parte importante de trabajo escrito: notas que preparar, informes que dictar, etc. Estos tests (de "bandeja", de "entrada") constituyen muestras de este tipo de tareas.

LA ESTRUCTURA DE LA SITUACIÓN, ES SIEMPRE LA MISMA:

. Se indica a cada uno de los sujetos que uno de sus compañeros se ha visto obligado a ausentarse inesperadamente;

. Luego, se les ruega de improviso que le sustituyan.

. Su primer trabajo consiste en atender todos los problemas representados por los documentos (cartas, mensajes de llamadas telefónicas, notas, etc.) que se encuentran en la bandeja del correo (BASKET O TRAY)

Los IN BASKET no son de elaboración rápida, ni fácil. Deben ser creados de nuevo para cada objetivo, es decir, para cada puesto o conjunto de puestos homogéneos.

SU ELABORACIÓN INCLUYE LAS SIGUIENTES ETAPAS:

. Primero : Una indagación sobre los documentos referentes al trabajo efectivamente a cargo de las personas que ocupan el puesto o los puestos en cuestión.

. Segundo: La elección y la elaboración de los documentos (cartas, notas, actas de reunión, llamadas telefónicas, etc.) que se colocarán en la bandeja del correo. Esta elección no debe dejarse al azar, sino que debe hacer realmente posible que cada una de las competencias explicitadas por el análisis de cargo sea evaluada; no tiene por qué introducirse un documento por curiosidad, para ver cómo van a reaccionar los candidatos, sin saber exactamente qué competencia se quiere evidenciar.

. Tercero: Elaboración de los principios y el sistema de puntuación del trabajo que van a efectuar los candidatos. Esta elaboración se debe hacer en común por el conjunto de los calificadores y se debe concretar en un documento escrito. Esto los obliga a reflexionar sobre las reacciones y actividades que pueden suscitar cada uno de los documentos, y a ponerse de acuerdo sobre su valor y significado.

LOS TESTS IN BASKET PERMITEN EVALUAR UN GRAN NÚMERO DE COMPETENCIAS:

. LA COMUNICACIÓN ESCRITA,

. LA CAPACIDAD DE ORGANIZAR EL TRABAJO,

. LA INICIATIVA,

. EL ESPÍRITU DE DECISIÓN,

. LA CAPACIDAD DE DELEGAR FUNCIONES Y,

. LA FLEXIBILIDAD.

. ES IMPORTANTE DESTACAR QUE ESTOS TESTS SON COSTOSOS POR TRES RAZONES:

. HAY QUE CONFECCIONARLOS PARA CADA CASO,

. SE OBSERVA A UNA SOLA PERSONA EN CADA PASE Y,

. EL ANÁLISIS DE LOS DOCUMENTOS ELABORADOS POR EL CANDIDATO ES LARGO Y MINUCIOSO.

LOS JUEGOS DE ROL : Constituyen ocasiones para observar el comportamiento en una interacción social específica semejante a aquellas que caracterizan el puesto en cuestión. Se puede tratar, por ejemplo, del encuentro con un cliente descontento o con un subordinado a quien hay que hacer.

ALGUNAS CRÍTICAS

. Los Juegos de Rol, se estructuran de la siguiente forma:

. Antes del juego, el candidato recibe un informe referente al cliente o al subordinado con quien se supone va a encontrarse.

. El candidato debe hacer un plan de la entrevista y, - Llevar a cabo la entrevista en presencia de un observador.

El rol del cliente o del subordinado está representado por un "cómplice" que recibe consignas precisas sobre la manera de representar este papel, con el fin de crear situaciones lo más estandarizadas posible. Esto significa que el informe y las consignas del cómplice deben ser preparadas con cuidado y exigen la colaboración de expertos que conozcan el puesto.

ES IMPORTANTE, SOBRE TODO:

. Definir perfectamente el objetivo del juego de rol,

. La competencia o las competencias que se desean medir.

LOS JUEGOS DE ROL PERMITEN EVALUAR LAS SIGUIENTES COMPETENCIAS:

. ANÁLISIS DE UN PROBLEMA,

. COMUNICACIÓN ORAL Y,

. RELACIONES INTERPERSONALES.

. PERMITE, ADEMÁS, RECOGER INFORMACIÓN SOBRE LA ESTABILIDAD EMOCIONAL QUE PUEDE SER MEDIDA POR OTRA PARTE, CON LA AYUDA DE UN TEST DE PERSONALIDAD.

LAS PRESENTACIONES ORALES : Forman parte de las presentaciones profesionales de gran cantidad de puestos. En particular, de los cargos DIRECTIVOS Y GERENCIALES.

. Es fácil hacer una muestra con tres posibilidades: . El candidato escoge el tema de su exposición, . El tema se le impone o, . Puede escogerlo dentro de una lista de temas.

PUEDE SER ÚTIL DARLE EN FORMA DE NOTA, INDICACIONES SOBRE:

. La audiencia,

. Las circunstancias y,

. El tipo de presentación que se espera.

Se debe elaborar, con los expertos una "Ficha de Puntuación", en función de las competencias que se desea medir.

LAS PRESENTACIONES ORALES, PERMITEN EVALUAR LAS SIGUIENTES COMPETENCIAS:

. LA COMUNICACIÓN ORAL,

. LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y,

. LA ESTABILIDAD EMOCIONAL.

LAS PRESENTACIONES ESCRITAS : Pueden constituir una muestra significativa del puesto, sobre todo si las competencias referentes a la comunicación escrita son importantes.

. Se estructuran de la siguiente manera:

. Se le entrega un informe o guía al candidato, en donde el trabajo exigido exceda el tiempo disponible,

. Ante esto, se le pide que prepare, en tres páginas, una nota que describa su puesto actual pensando en su sucesor, que por impedimentos temporales no podrá encontrarse con él.

LAS ENTREVISTAS "SITUACIONALES" Ó "CASOS PEQUEÑOS":

Forman parte de las entrevistas estructuradas. Se trata de situaciones escogidas previamente con los expertos y que son descritas por el entrevistador.

SE ESTRUCTURAN DE LA SIGUIENTE FORMA: . El entrevistador le entrega la situación descrita al candidato, El candidato debe analizar la situación y precisar:

Qué comportamientos adoptaría?, Por qué? y, Qué espera de él.

LA ELECCIÓN DE "CASOS PEQUEÑOS", DEBE SER:

Realista, Apropiada. Es decir, corresponder a una competencia o competencias concretas.

Se debe elaborar, con los expertos una "Ficha de Puntuación", a fin de que el resultado sea lo más objetivo posible.

EN CUANTO A LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS "MUESTRAS" P ODEMOS CONCLUIR QUE:

No son juegos improvisados,

Exigen la presencia de un grupo de "expertos":

- Competentes en lo que se refiere al puesto y,

- Capacitados: para preparar:

* Los ejercicios y,

* Las Fichas de Puntuación: No deben ser demasiado abstractas: Es correcto ilustrar escalas que permitan puntuar cada una de las competencias con referencias que fijen comportamientos concretos.

Los ejemplos deben ser objeto de un procedimiento estadístico que permita a la vez conservar solamente aquellos sobre los que los expertos se pongan de acuerdo y establecer su nivel sobre las escalas de calificación

Los objetivos de cada "ejercicio muestra" deben estar siempre claramente vinculados a las competencias que, mediante el análisis de puesto, se han manifestado como esenciales;

Es necesario efectuar una repetición para cada ejercicio, es decir, hacerlos pasar "exhaustivamente", preferentemente a personas que ocupan de manera más o menos eficaz el puesto en cuestión.

LA ENTREVISTA

Entrevistarse significa entreverse dos o más person as, con el objeto de percibirse mutuamente. La bondad de la entrevista consiste en que toda persona proyecta lo que es, por lo tanto no es posible llevar a cabo un proceso de selección sin entrevista. Sin embargo, es importante tener presente que la entrevista evalúa una "muestra de comportamiento", por lo tanto, se debe tener cuidado en hacer generalizaciones y tomar decisiones solo a partir de una entrevista.

Igualmente en una entrevista no se puede comprobar absolutamente nada, lo único que obtenemos son indicios del comportamiento de las personas que están concursando para un cargo, tales como su habilidad de liderazgo, su responsabilidad, su capacidad de convocatoria, dominio, etc. Durante el proceso de selección de personal se deben realizar varias entrevistas. La selección de cuál o cuáles realizar depende de las características del cargo.

A continuación se presenta un breve resumen de las que se utilizan con mayor frecuencia:

TIPOS DE ENTREVISTAS:

. FORMAL

. INFORMAL

. AGRESIVA

. EN GRUPO

. EN CONSEJO

. ENTREVISTA BASADA EN COMPETENCIAS (BEI)

. ENTREVISTA FORMAL: . Es aquella que se desarrolla dentro de la formalidad que da la situación del

entrevistador frente al entrevistado, en cuanto a jerarquía y mando dentro de la empresa. Normalmente se desarrolla manteniendo las distancias y su objetivo más que evaluar a la persona es obtener alguna información general y personal, tal como, con quién vive, con quién dejará los hijos en caso de ingresar a trabajar, etc. Es una entrevista que se le realiza a personas que van a ocupar cargos no calificados, tales como a la aseadora, operarios, etc.

. ENTREVISTA INFORMAL :

Su objetivo es evaluar a los candidatos en situación de informalidad con el fin de ver cómo se comportan en tal situación.

Por lo tanto, se desarrolla en un ambiente relajado para bajar las posibles barreras de la comunicación y hacerle creer al entrevistado que no lo están entrevistando sino que se encuentra en una charla amistosa. Es una entrevista que se realiza a todas aquellas personas que van a ocupar cargos directivos o que van a tener que trabajar en situaciones de informalidad, tales como los directivos que van de reunión en reunión, los profesionales de la salud, las personas que trabajan en la parte comercial etc. Se espera que un directivo o cualquier persona jamás se emborrache en una reunión de trabajo. El trago es una droga líquida que permite que afloren características de personalidad que de otra forma no se verían, por lo tanto, a ninguna empresa le interesa tener a un trabajador que se emborrache en sus fiestas y reuniones.

. ENTREVISTA AGRESIVA: Busca evaluar el comportamiento del entrevistado frente a la agresión o a situaciones agresivas. Es una entrevista que puede hacerse individual o en grupo y las agresiones más frecuentes que se le hacen al entrevistado, son: hacerlo esperar, no mirarlo a los ojos, hacerlo objeto de cualquier tipo de discriminación durante el desarrollo de la entrevista, relacionada con el género, la procedencia, la universidad de donde es egresado o sus características personales, agredirlo directamente o en forma disimulada, con actitudes, comportamientos, frases, palabras, etc.

Como el objetivo de esta entrevista es evaluar el comportamiento del entrevistado frente a la agresión, se espera que éste confronte la agresión y la pare, de una manera serena, es decir que no se deje agredir y no se implique personalmente con el entrevistador = "no dejarse tocar". Es una entrevista que se realiza con todas aquellas personas que aspiran a cargos directivos, tienen que manejar personal o situaciones agresivas en el desarrollo de sus funciones.

. ENTREVISTA EN GRUPO:

El objetivo de esta entrevista es evaluar el comportamiento del entrevistado dentro de un grupo de trabajo. Especialmente mira si la persona es líder o seguidora, evalúa cómo respeta las opiniones de los demás y hace respetar las suyas, su capacidad de convocatoria y reunión, su cooperación, trabajo en grupo y en equipo. Normalmente en esta entrevista se acostumbra hacer con los participantes un juego de papeles representando un caso en donde sea posible observar sus comportamientos. Se realiza con las personas que van a ocupar cargos en los cuales el desarrollo de las funciones se lleva a cabo trabajando en grupo o en equipo.

. ENTREVISTA EN CONSEJO :

Es la misma entrevista en grupo, se desarrolla en forma similar, la única diferencia es que además de los entrevistadores hay unas personas que hacen las veces de observadores sin intervenir. Generalmente se realiza con las personas que van a ocupar cargos directivos.

ENTREVISTAS DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS (BEI) ORIGEN DE LA ENTREVISTA DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS MCCLELLAND desarrollo las Entrevistas de Eventos Conductuales con los siguientes fines: PARA IDENTIFICAR: Las competencias requeridas en un cargo (personas exitosas y promedio). Al evaluar la demostración de las competencias en una persona: Enfatiza la diferencia entre los conceptos de una persona sobre lo que garantiza el éxito en un cargo y lo que la persona realmente hizo para ser exitosa. EL OBJETIVO: Es recolectar información precisa sobre lo que la persona ha hecho en situaciones determinadas en el pasado, no sobre lo que la persona hubiera podido hacer. ESTA TÉCNICA PERMITE: Obtener el 10% de las conductas que hacen el 90% de la diferencia en el desempeño. Debe existir un registro escrito. VENTAJAS DE UTILIZAR EL COMPORTAMIENTO PASADO

. Elimina mal entendidos sobre la información que se tiene del candidato

. Evita que las impresiones personales influyan sobre la decisión

. Reduce la “falsificación” de información del candidato

. Las diferentes Técnicas de Entrevista presentan diferencias sustanciales frente a la Entrevista de Identificación de Competencias.

STAR � SITUACIÓN: Descripción completa del contexto donde se produjo el episodio

conductual. � TAREA : Idea exacta de las responsabilidades y objetivos del candidato en aquella

situación específica.

� ACCIÓN: Conocimiento detallado de la conducta del candidato ante la situación.

� RESULTADO : Grado de eficiencia conductual que el candidato mostró en la resolución de la situación.

TRAZAR LA “ESTRELLA” CONDUCTUAL - STAR

ESTRUCTURA DE UNA STAR

EN UNA ENTREVISTA DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS, EL ENTREVISTADOR...

� Obtiene más información haciendo menos preguntas

� Puede identificar las competencias que son más difíciles de desarrollar en el candidato.

TAREASITUACION

ACCIONRESULTADO

RESULTADO

¿ cuál fue el efecto ?¿ qué indicadores vio ?¿ qué pasó después ?

ACCION

¿ qué hizo ? ¿ cómo?¿ qué pasó ? ¿ por qué ?¿ qué hicieron los otros ?

TAREA

¿ cuál era su papel ?¿ qué debía hacer ? ¿ para qué ?

¿ qué se esperaba de usted ?

SITUACION

¿ qué pasó ?¿ dónde ? ¿ cómo ?

¿ cuándo ? ¿ con quién ?

RESULTADO

¿ cuál fue el efecto ?¿ qué indicadores vio ?¿ qué pasó después ?

ACCION

¿ qué hizo ? ¿ cómo?¿ qué pasó ? ¿ por qué ?¿ qué hicieron los otros ?

TAREA

¿ cuál era su papel ?¿ qué debía hacer ? ¿ para qué ?

¿ qué se esperaba de usted ?

SITUACION

¿ qué pasó ?¿ dónde ? ¿ cómo ?

¿ cuándo ? ¿ con quién ?

� Se enfoca en los sentimientos, acciones y pensamientos del candidato asociados a eventos/incidentes críticos del pasado.

� Puede utilizar técnicas como resumen o parafraseo para asegurarse que está entendiendo lo que quiere decir el candidato.

� Debe tomarse el tiempo para aclarar sus dudas.

� Debe hacer preguntas abiertas al inicio de la entrevista y luego específicas durante el relato de los eventos

HABILIDADES QUE DEBE TENER EL ENTREVISTADOR:

� Escucha activa

� Observación

� Preguntas efectivas

� Toma de notas

� Comunicación efectiva

� Interrumpir y profundizar

Objetivo Situación PreguntasTípicas

Informaciónque se Obtiene

ProblemasPotenciales

Estilo de Entrevistador

Identificadorde

Competencias

Determinar exactamente quéha hecho el entrevistado en su trabajo

El entrevistador desea averiguar si el estilo y desempeño en el trabajo de la persona es similar a los niveles de excelencia

¿Qué lo condujo a esto?

¿Quién estaba involucrado?

¿Qué fue lo que usted hizo, dijo, sintió, pensó?

¿Cuál fue el resultado final?

Ejemplos detallados sobre el comporta-miento del entrevistado en el trabajo

El entrevistador requiere de un modelo de desempeño excelente implícito o explícito para comparar al entrevistado.

Ventaja:

Una vez es conocido el modelo, se facilita la comparación y evaluación clara de los comportamientos del entrevistado en el trabajo

SUGERENCIAS

� Escoja un lugar cómodo con buena ventilación e iluminación.

� Evite todo tipo de interrupciones.

� Informe que va a tomar notas o a grabar la entrevista.

� Maneje tranquilamente los momentos de silencio.

� Observe el lenguaje no verbal del candidato.

� Consiga ejemplos concretos y detallados del comportamiento pasado del candidato

� Controle el ritmo de la entrevista

� Como entrevistador hable menos de la cuarta parte del tiempo

AL HACER LA ENTREVISTA, RECUERDE ...

� Pedir al candidato que se enfoque en los dos últimos años de experiencia laboral y explicarle la razón.

� Pedir ejemplos reales y detallados frente a cada caso.

� Pedir al candidato que hable en primera persona “yo”.

� Informar al candidato que se tomarán notas.

� Repetir las instrucciones básicas cada vez que comience un nuevo relato.

� Si la persona relata un evento largo, pedirle que se centre en los incidentes que considera claves.

� Mantener sus preguntas en pasado.

� Si es necesario, pedirle al candidato que profundice.

� Evitar sesgar o interpretar las respuestas del candidato.

GUÍA PARA EL PROCESO DE ENTREVISTA

� Bienvenida y recuerdo del objetivo

� Explicación de la metodología de la entrevista, instrucciones básicas.

� Repaso de la hoja de vida

� Exploración de intereses, motivaciones y preferencias

� Iniciación de la exploración de Competencias. Formulación de preguntas focalizadas de acuerdo con el modelo de competencias – Técnica STAR

� Preguntas del candidato

� Chequeo de disponibilidad

� Indicación de los próximos pasos en el proceso

� Agradecimiento por la asistencia y el interés de vincularse a la organización

COMO HACER LA ENTREVISTA DE IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

� La parte primordial de la entrevista es cuando se le pide al candidato que relate eventos críticos relacionados con su experiencia laboral inmediatamente anterior. Cómo introducir esta parte:

. “Me gustaría tomar un tiempo para preguntarle en detalle sobre algunos eventos específicos de su experiencia laboral”.

. “Voy a hacerle preguntas que tienen como objetivo identificar características suyas, que ha reflejado en situaciones específicas. Nos centraremos en como ha sido su contribución individual en situaciones reales del pasado”.

. “Ahora me gustaría que me contará una situación laboral en la cual usted sienta que haya sido exitoso, algo de lo que usted se sienta particularmente orgulloso; que haya ocurrido hace no más de dos años”:

. “Piense y tome 30 segundos para preparar el contexto de la situación y haga un resumen breve de la misma”.

. “Qué eventos desencadenaron la situación?”

. “Quién estuvo involucrado?”

. “Qué sintió o pensó es esta situación?”

. “Qué fue lo que usted hizo específicamente?”.

. “Qué resultados obtuvo?”

. “Me podría dar un ejemplo específico de eso...”

. “Si yo estuviera allá que hubiera visto ?”

. “Descríbame esa reunión...”

. “Me podría dar un ejemplo de una vez que usted...”

. “Usted dijo “nosotros”, que hizo usted específicamente?”

. “Me podría decir que significa eso?”

. “Cómo se sintió en ese momento?”

. “Cuáles fueron las situaciones claves, los puntos críticos de ese evento?”

� INTERRUMPA AL CANDIDATO, SI COMIENZA A:

. Relatar opiniones y actitudes

. Describir lo que “generalmente hace” en esas situaciones

. Relatar lo que trató de hacer y no lo que realmente hizo.

. Relatar lo que hizo junto con su grupo (“hicimos”).

ERRORES COMUNES EN LA BEI

� No tener suficiente tiempo

� Falta de claridad sobre la información que se debe obtener.

� Desconocimiento del perfil requerido para el cargo.

� No eliminar las interrupciones.

� Conformarse con respuestas superficiales, no profundizar.

� No dar oportunidad al candidato para agregar información o preguntar.

� Interrumpir al candidato y no dejarle terminar la idea

� No dar suficiente tiempo al candidato para que piense en su respuesta

� Basar la codificación en deducciones y no en hechos.

TÉCNICA DE CODIFICACIÓN

� La codificación es una técnica que busca analizar la información recolectada en las entrevistas para determinar si existe la presencia o no de las competencias requeridas para el cargo.

� La codificación es un método de valorar el desempeño de un individuo en una variedad de eventos reportados

� La codificación provee reglas claras para decidir lo que constituye evidencia de una competencia; si las conductas no satisfacen estos criterios son evidencias insuficientes de que una persona posee una competencia

LA CODIFICACIÓN REQUIERE:

� Una muy cuidadosa atención a lo que se dice en la entrevista

� Evitar por todos los medios reacciones emocionales a lo que se dice

� Evitar la interpretación de las palabras del entrevistado

� Conocer e internalizar los principios de una codificación efectiva

� Focalizar hechos específicos, evitando generalidades

LA CODIFICACIÓN IMPLICA NORMALMENTE UNA NUEVA FORMA DE ESCUCHAR PARA LA GENERALIDAD DE LAS PERSONAS: � El codificador debe atender al contenido específico de lo que se dice y si se ha

dicho en una forma codificable, es decir, � El entrevistado está diciendo lo que hizo en una situación dada (conducta, por lo

tanto codificable) o describiendo cómo actúa por lo general (teoría, por lo tanto no codificable)?

� Si es un material codificable, entonces el codificador debe registrarlo, ya sea tomando notas en la entrevista o resaltando el pasaje en la transcripción

� Posteriormente, el codificador compara el material codificado (conducta) con los indicadores en el modelo de competencias para determinar si el material expresado suministra realmente evidencias de una competencia

� CODIFICABLE

. Aseveraciones que comiencen con “Yo” describiendo lo que el entrevistado hizo, dijo, pensó ó sintió; ejemplo: Yo pensé que lo mejor era hablar primero con su jefe...

. Aseveraciones en primera persona singular en la cual el entrevistado describa su involucramiento en una situación; ejemplo: El jueves por la mañana llamé a Eduardo...

. Aseveraciones que, aunque no especifican el actor, dejan claro que el actor es el entrevistado; ejemplo: El reporte salió a tiempo...mi jefe siempre hace que yo prepare los reportes trimestrales.

. NO CODIFICABLE

� Aseveraciones en las que la persona dice: “nosotros”, “él y yo”, “nuestro equipo”, etc.; Problema: Cómo contribuyó el entrevistado con el esfuerzo grupal?.

� Aseveraciones que comiencen: “Lo que yo hago”, “usualmente yo”, “típicamente yo”; Problema: Estas son generalizaciones de cómo la persona ve situaciones o prefiere actuar. Son muy generales para codificar.

� Aseveraciones vagas acerca de acciones, pensamientos, interacciones o resultados en los cuales no es claro quién jugo el rol: Ejemplo: El se convenció al final del problema.

Todos los entrevistados son poco claros en algún punto cuando intentan describir quién hizo qué. A menos que el entrevistador indague para clarificar la aseveración o el entrevistado voluntariamente agregue más detalles, éste no obtendrá el crédito por la acción vagamente

LAS "REFERENCIAS"

Utilizar referencias significa aceptar la idea de una coherencia de los comportamientos: Una "Referencia", es cualquier información sobre comportamientos pasados, que permite entonces describir los comportamientos futuros.

ES EVIDENTE QUE ESTA IDEA SE DEBE APLICAR CON CIERTAS RESERVAS, POR LO MENOS POR CUATRO MOTIVOS:

• PRIMERO: Las nuevas competencias, incluso aunque no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso a experiencias adecuadas.

• SEGUNDO: Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y, en consecuencia, no ser solicitada y ser considerada no presente.

• TERCERO: Todo comportamiento individual está ciertamente en función del propio individuo, pero también del contexto. Por lo tanto, siempre resulta difícil saber si los comportamientos descritos por el cariz de las referencias serán generalizados a otras situaciones.

• CUARTO: El nivel de subjetividad contenido en las referencias, no ha sido considerado, especialmente, el significado preciso del vocabulario utilizado puede no ser objeto de una definición objetiva y unánime. Además, las puntuaciones profesionales se ven a menudo afectadas por los efectos de:.

"Halo": Tendencia a puntuar todos los aspectos al mismo nivel y,

. "Media": Tendencia a puntuar a todo el mundo cerca de la media.SIN EMBARGO,

SI SE PERSISTE EN PENSAR QUE EL PASADO DEL INDIVIDUO PERMITE RECOGER INFORMACIONES ADECUADAS SOBRE SUS COMPETENCIAS, SE PUEDEN PONER EN PRÁCTICA LAS SIGUIENTES VARIACIONES:

LOS BIODATA : Evalúan las competencias, gracias a informaciones biográficas tratadas sistemáticamente.

La idea básica es la siguiente: Un conjunto de datos biográficos es tratado mediante análisis factorial, lo que permite reagrupar:

- Los comportamientos,

- Las elecciones de actividades de ocio,

- La participación y la ausencia de participación en grupos y asociaciones, etc.

Con el fin de extraer las dimensiones y por tanto, las competencias que los justifican.

PASOS PARA CONSTRUIR UNA "BIODATA":

. Reunir informaciones sobre la población empleada y sobre su grado de éxito profesional. Se puede tratar de datos concernientes a las actividades, las elecciones, los intereses profesionales y extraprofesionales -como por ejemplo, las asignaturas preferidas en los estudios-, los programas de televisión seguidos y otras actividades de ocio, los viajes, etc.

. El análisis de estas informaciones sirve para clasificar los ámbitos y las respuestas para identificar las competencias y para conservar sólo aquellas que estén ligadas al éxito profesional en el puesto de que se trate.

Entonces, es posible construir un cuestionario cerrado que incluya preguntas representativas de las diferentes competencias vinculadas al éxito.

LA "BIODATA" REPRESENTA UN MÉTODO SEDUCTOR PARA TRATAR DE

MANERA SISTEMÁTICA INFORMACIONES BIOGRÁFICAS. POR DESGRACIA, SÓLO RARAMENTE SON APLICABLES, PORQUE:

. Su construcción es laboriosa,

. Supone el acceso a una población de referencia bastante numerosa,

. Se debe elaborar una biodata diferente para cada caso,

. Las claves de comprobación no son muy estables, lo que obliga a controles y retoques frecuentes y,

. El hecho de plantear preguntas sobre la vida extraprofesional puede chocar a los candidatos.

. • LOS HISTORIALES DE LOGROS: (ACCOMPLISHMENTS RECORD) :

Se entrega a los candidatos una lista de las competencias requeridas para el puesto en cuestión, con definiciones y se les pide que describan, siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe que poseen la competencia considerada. A continuación, sus respuestas son objeto de un análisis y de una valoración precisa.

REFERENCIACIÓN

El énfasis está en explorar las competencias del candidato con personas que conocieron su desempeño en su anterior experiencia laboral.

Se deben explorar solo aquellas competencias críticas en las que no se tenga suficiente evidencia conductual o en áreas en las que se tengan dudas.

Ejemplo: “Ha presenciado una situación en la que XXXX tuvo que... (indicador conductual)...?” Qué hizo?.

LOS "CENTROS DE EVALUACIÓN"

Están destinados a evaluar el potencial, las cualidades e incluso las capacidades de desarrollo individual a fin de tomar decisiones de contratación interna o externa, o también de gestión de la carrera profesional.

Se aplican especialmente, a cargos Gerenciales y de Dirección en general. Normalmente, se preseleccionan 6 u 8 candidatos que son evaluados por un grupo interdisciplinario de mandos superiores de la empresa y por psicólogos.

Son un programa de evaluación de las competencias que recurre siempre a varios instrumentos:

. Tests Clásicos

. Entrevistas Estructuradas

. Test de Situación

Estos métodos no se escogen al azar. La parte fundamental de los "Centros de Evaluación" consiste en definir las "dimensiones" que serán medidas por el centro y que deben permitir juzgar las cualidades de Dirección de las personas examinadas.

Para hacerlo el organizador del centro de evaluación realiza un análisis del puesto cuyo objetivo consiste en precisar las dimensiones requeridas para ocupar eficazmente los puestos considerados. La experiencia muestra que estas dimensiones, son competencias, aptitudes o rasgos de personalidad.

Las dimensiones evaluadas van de 7 a 20 o más y son objeto de diferentes listas según las empresas, pero en las que sin embargo, se encuentran casi siempre, la capacidad de comunicarse oralmente, la tolerancia al estrés, espíritu de iniciativa y de decisión y, a menudo, competencias más específicas como el sentido de la negociación, la capacidad de delegar, etc.

En general, los centros de evaluación tienen un contenido flexible, adaptado a la empresa, al sector y a los puestos considerados. Igualmente, se conocen como ASSESSMENT CENTER (AC)

EL ASSESSMENT CENTER (AC) :

Es una metodología flexible que permite evaluar el potencial y las competencias de una persona, combinando una variedad de ejercicios y actividades que permiten, que múltiples observadores entrenados, visualicen e identifiquen comportamientos específicos en cada uno de los participantes.

• Integra: Entrevistas, tests y técnicas de simulación, que hacen énfasis en problemas, situaciones o exigencias en términos de competencias que se enfrentan en el cargo.

• Pueden ser actividades de tipo individual o grupal. • Se basa en la observación del desempeño de los candidatos

PROCESO DE DECISIÓN

PARA UN PROCESO DE DECISIÓN EFECTIVO, ES NECESARIO:

• Realizar una sesión de Integración de información con todas las personas que participaron en el proceso de selección.

• Importancia relativa de las competencias evaluadas • Calidad de ejemplos de comportamiento • Consistencia de los ejemplos de comportamiento • Identificación de brechas entre el perfil ideal del cargo y el perfil real del candidato,

para determinar áreas de fortaleza y desarrollo. • Posibilidad de desarrollo de las competencias • Revisar las notas del proceso de Referenciación • Llegar a una decisión por consenso • Contar con indicadores o información cualitativa. Notas del proceso de entrevista.

VENTAJAS DE LA SESIÓN DE INTEGRACIÓN DE INFORMACIÓN:

• Involucra a varios entrevistadores en la toma de decisión • Controla los prejuicios y estereotipos • Mantiene los estándares de contratación • Garantiza decisiones de selección más precisas • Incrementa la confianza en sí mismos de los entrevistadores • Refuerza la utilización de técnicas y habilidades de entrevista

La selección por competencias facilita decisiones objetivas de contratación de empleados y permite alcanzar niveles superiores de desempeño con planes de desarrollo focalizados

LAS DECISIONES BASADAS EN LA EVALUACION DE LAS COMP ETENCIAS

Lo expuesto hasta el momento sobre análisis de puesto y evaluación de las aptitudes, la personalidad y las competencias, aportan dos series de información sobre:

. Las necesidades del puesto o de los puestos y,

. Los recursos individuales.

De estas informaciones se pueden hacer diversos usos, que no hay que confundir:

En el caso más clásico, para tomar una decisión de contratación interna o externa, cuyo objetivo será asociar perfectamente las competencias, aptitudes y perfil de personalidad requeridos, con los recursos individuales.

Ciertas competencias como las competencias sociales, o las concernientes a la presencia escrita u oral de un informe, por ejemplo, son generales. Otras pueden ser específicas de una determinada actividad, sector u empresa, en este caso resulta predominante el papel de estas experiencias también específicas y el de las cualidades que permiten sacar provecho de ellas.

Cuando la empresa no desea, por razones económicas, buscar en el exterior competencias esenciales, o cuando desea, por ejemplo para establecer el equilibrio demográfico de su personal, contratar a jóvenes que inician su carrera profesional y que sólo han tenido pocas ocasiones de desarrollar competencias, tendrá que valorar no solamente las competencias adquiridas, sino también el potencial de desarrollo propio de cada individuo.

Competencias

Nivel

Orientación a la acción

Conciencia Organizacional

Flexibilidad

Foco en el cliente

Comunicación y Trabajo de equipo

Responsabilidad social

0 1 2 3 4

Brecha

Contraste de Perfiles

…... Perfil del cargo___ Perfil del candidato

Ello significa que en la casi totalidad de los casos de contratación, la evaluación de las competencias debe integrar los tres parámetros que son las competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad tanto actuales como potenciales.

De ahí la importancia creciente de la evaluación de las competencias, considerada a la vez desde el punto de vista de la empresa que siente la necesidad de hacer el inventario de sus recursos en competencias adquiridas o adquiribles, y desde el punto de vista del individuo que gestiona por sí mismo su carrera profesional sacando partido de sus talentos y de sus capacidades para desarrollar nuevas competencias, precisamente por el carácter de las experiencias de las que probablemente puede beneficiarse.

Desde esta perspectiva, los resultados de los análisis de puesto, así como los de los diagnósticos de las competencias, de aptitudes y de personalidad, representar informaciones que el individuo debe ser capaz de integrar y utilizar.

Las evaluaciones efectuadas con ocasión de decisiones de contratación, no sólo deben realizarse por ética, sino que resultan claves en la evaluación-desarrollo: por la razón importante de que se trata del desarrollo de una actividad en la que el individuo desempeña un papel esencial.

ESTO EXPLICA LA IMPORTANCIA DE LA APROXIMACIÓN ENTRE EL CONSEJERO Y EL ACONSEJADO. ACTIVIDAD QUE ESTÁ GUIADA POR LAS CUATRO POSICIONES SIGUIENTES:

1. El conocimiento de sí mismo y la toma de conciencia de las propias aptitudes;

2. La ayuda a los adultos a resolver, por sí mismos, sus problemas profesionales;

3. La intervención del consejero que realiza las evaluaciones, se inscribe en el marco de una demanda efectiva que se refiere a menudo a la necesidad del sujeto a saber "cuánto vale" y dónde se sitúan sus potenciales de desarrollo.

4. La importante forma de proceder deber ser, pues, no directiva, sino "centrada en el cliente". Recurre a la empatía y se basa en la idea de que el papel del consejero consiste esencialmente en aportar "el apoyo de la mirada del otro" y sobre todo en no tomar la forma de un consejo de experto.

QUÉ FORMAS PUEDEN TOMAR LAS INTERVENCIONES DE EVALUACIONES BASADAS EN ESTOS PRINCIPIOS?

No deben excluir los métodos tomados de la psicología diferencial, pero deben acompañarse, según el caso y las necesidades, de entrevistas, de ciertas técnicas de grupo y de las ayudas en el transcurso de la elaboración de la autobiografía.

• LAS ENTREVISTAS NO DIRECTIVAS: Se utilizan para ayudar al entrevistado a comprender por sí mismo sus problemas a analizar las reacciones de su entorno y a animarlos a hablar de ello con libertad.

• LAS TÉCNICAS DE GRUPO : Ponen en contacto a los consultantes con otras personas que tienen el mismo tipo de problemas que ellos, con la idea de que el grupo va a actuar sobre cada uno de sus miembros y, principalmente, va a facilitar su "desbloqueo", mejorar su conocimiento de sí mismo, aportando posibilidades de comparación con otros, y contribuir así a su desarrollo personal.

• LA CONSTRUCCIÓN DE LAS AUTOBIOGRAFÍAS : Puede referirse al conjunto de

la trayectoria personal o limitarse a la vida activa y a las formaciones que la han preparado

PROCESO DE INDUCCIÓN

A LA ORGANIZACIÓN EN GENERAL

1. Breve Historia de la Organización 2. Razón social. 3. Objeto social 4. Misión 5. Visión 6. Posicionamiento o cubrimiento en el medio 7. Filosofía organizacional 8. Principios 9. Valores 10. Políticas 11. Objetivos 12. Procedimientos Generales 13. Infraestructura:

. Planta física

. Ubicación de los diferentes sitios: baños, restaurantes

. Funcionamiento de los diferentes sitios

. Normas y técnicas telefónicas

14. Estructura Organizacional: . Estructura Orgánica (Organigrama) . Autoridad: (En dónde reside y cómo se maneja?) . Poder: (En dónde reside y Cómo se maneja?) . Centros de Poder dentro de la Organización . Tramos de Control: Área de Influencia . Toma de decisiones

. Comunicaciones y coordinación

. Grupos y/o equipos de trabajo.

15. Deberes Organizacionales: Todos aquellos que la organización considere, siempre y cuando no sean contrarios a la Ley.

16. Derechos Organizacionales: . Beneficios, . Salarios, . Fecha y forma de pago . Estabilidad en el trabajo, . Seguro de vida, . Instalaciones recreativas, . Actividades de los empleados, . Períodos de descanso, . Días festivos, . Vacaciones, . Incapacidades . Licencias . Permisos de inasistencia.

17. Reglamento Interno de Trabajo, 18. Presentación personal. 19. Convención o Pacto Colectivo, si los hay. 20. Reglamento de salud Ocupacional 21. Programa de Mejoramiento Continuo y/o Aseguramiento de la Calidad, si los hay.

RESPONSABLE: Gerencia del Talento Humano METODOLOGÍA: Un Video: Que no tenga más de una hora de duración y en el cual se presente toda la información. Acompañado de un folleto que contenga toda la información presentada en el video.

PROCESO DE INDUCCIÓN AL CARGO

1. Perfil del Cargo 2. Perfil de la Persona 3. Manual de Funciones 4. Manual de Procedimientos 5. Records, o estándares de Producción y/o Calidad 6. Parámetros de Calidad para su trabajo

7. Expectativas organizacionales con relación al cargo 8. Técnicas de aprendizaje 9. Parámetros de Evaluación 10. Metodología para evaluar su desempeño 11. Oportunidades de Promoción

RESPONSABLE: El Jefe inmediato METODOLOGÍA: Charla formal o informal

PROCESO DE INDUCCIÓN AL GRUPO DE TRABAJO

1. Conocimiento teórico de las relaciones de su cargo con las funciones de sus compañeros de trabajo.

2. Conocimiento funcional de estas relaciones. 3. 3. Socialización con el grupo de trabajo, en cuanto a sus características laborales

y personales dentro del desarrollo de las labores diarias.

RESPONSABLE: El Jefe Inmediato METODOLOGÍA: Reuniones formales o informales.

PROCESOS DE ENTRENAMIENTO Y/O CAPACITACIÓN

CON GUÍA DE OTROS: MODELOS A IMITAR COACHING MENTORING APRENDIZAJE A TRAVÉS DE ASIGNACIONES Y TAREAS ASIGNACIONES EN EL PUESTO DE TRABAJO TASK FORCES CROSS – TRAINING ACTIVIDADES FUERA DEL TRABAJO APRENDIZAJE A TRAVEZ DE CAPACITACIÓN AUTOESTUDIO WEB BASED LEARNING E – LEARNING: CURSOS Y TALLERES ESPECÍFICOS / FORMALES

CON GUÍA DE OTROS: MODELOS A IMITAR:

• Se basa en la imitación de conductas sobresalientes de otras personas. • Los modelos a imitar son de elección voluntaria.

COACHING:

• Estilo de Liderazgo que impacta en el Compromiso y las Competencias de los individuos.

• Apunta a lograr la excelencia en el desempeño y los resultados. • Es una intervención día a día generalmente realizada por el jefe directo. • Permite explorar intereses, valores, fortalezas y competencias por desarrollar. • Ofrece un espacio para comunicar y validar el contexto general de la

organización y el significado e importancia de la labor del individuo. • A través de él se diseñan y retroalimentan planes de acción para alcanzar los

resultados.

MENTORING: Se focaliza en una estrategia de desarrollo de largo plazo. El mentor generalmente no es el jefe directo APRENDIZAJE A TRAVÉS DE ASIGNACIONES Y TAREAS ASIGNACIONES EN EL PUESTO DE TRABAJO:

• Responsabilidades adicionales a las del día a día del individuo y que responden directamente a sus necesidades de desarrollo.

• La clave es el reto. TASK FORCES:

• Participación en un equipo de trabajo multidisciplinario, creado temporalmente para cumplir objetivos específicos y alcanzar resultados que generen valor.

• El equipo deja de existir cuando se logra el objetivo por el cual se conformó. • Permite aprender contenidos nuevos e interactuar con otras personas

CROSS – TRAINING:

• Rotación en uno o varios puestos de trabajo • Fomenta en el individuo la búsqueda de nuevas formas de pensar y actuar como

respuesta a situaciones, problemas y oportunidades a las que no se había enfrentado antes

ACTIVIDADES FUERA DEL TRABAJO:

• Actividades transferibles a su puesto de trabajo. • La decisión es totalmente voluntaria.

APRENDIZAJE A TRAVEZ DE CAPACITACIÓN AUTOESTUDIO:

• Aprendizaje sin supervisión. • Avance definido según el ritmo de estudio del individuo • A través de publicaciones (libros, artículos, etc.)

WEB BASED LEARNING:

• Programas estructurados por entidades educativas o de entrenamiento. • Aprendizaje sin supervisión directa. Asignación de un coach y/o profesor. • Requisitos académicos obligatorios. • Entrega de títulos o certificaciones. • A través de Internet:

Revisión de materiales, presentación de exámenes, entrega de trabajos y participación en grupos de discusión.

• Es necesario cumplir requisitos de trabajos, exámenes, etc. E – LEARNING:

• Programas estructurados por empresas de entrenamiento. • Aprendizaje sin supervisión directa. Asignación de un coach y/o profesor. • Entrega de títulos o certificaciones. • A través de CD ROM: Revisión de materiales y presentación de exámenes.

CURSOS Y TALLERES ESPECÍFICOS / FORMALES:

• Capacitación formal guiada por un tercero. • Entrega de títulos o certificaciones.




TTRRAABBAAJJOO GGRRAANNDDEE:: TTEERRCCEERRAA ENTREGA IMPLEMENTACIÓN DE UN “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS” = PRIMERA PARTE INSTRUCCIÓN GENERAL: En grupos naturales, en lo posible interdisciplinarios, de tres y hasta cuatro persona, realicen el siguiente trabajo. EN FORMA ARTICULADA Y CON BASE EN LAS DOS ENTREGAS ANTERIORES: PRIMERA ENTREGA: ARTICULACIÓN ESTRATÉGICA SEGUNDA ENTREGA: PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS ALREDEDOR DE LA PROPOSICIÓN DE VALOR ELABORE UN MODELO DE COMPETENCIAS PARA SU EMPRESA: Debe contener como mínimo:

• Las “Competencias Holísticas y Conductuales” para toda la empresa • Las “Competencias Conductuales”, del área de Recursos Humanos

Debe responder a la Articulación Estratégica entre el Direccionamiento Estratégico de la empresa y la Planeación Estratégica de la Gerencia de Recursos Humanos. EMPRESA: COMPETENCIAS HOLÍSTICAS: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ COMPETENCIAS CONDUCTUALES __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

RECURSOS HUMANOS: COMPETENCIAS CONDUCTUALES ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

ELABORE “PERFILES DE CARGO POR COMPETENCIAS” PARA L OS PUESTOS O CARGOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANO:

. Deben elaborar y/o presentar “Perfiles de Cargo”. Completos: Especificando lo relacionado con las funciones del cargo y lo relacionado con la persona. Estos perfiles deben contener, como mínimo, lo sugerido en el módulo al respecto y,

. Deben elaborar y/o presentar “Perfiles de cargo por Competencias” Completos.

Deben contener, como mínimo, lo sugerido al respecto. Todos los procesos realizados en estos perfiles deb en estar alineados con las Políticas Generales que sobre “El Recurso Humano”, contempla la empresa en su “Direccionamiento Estratégico” y estar de acuerd o con las políticas particulares, pero en línea, que tiene la Gerencia de Recursos Humanos, para cumplirle los objetivos a la organización. RECURSOS HUMANOS NOMBRE DEL CARGO PERFIL DE CARGO: FUNCIONES. UTILICE EL FORMATO GUÍA, como mínimo. PERFIL DE CARGO PORCOMPETENCIAS: UTILICE EL FORMA GUÍA, como mínimo

DISEÑE UN PROCESOCOMPLETO DE VINCULACIÓN PARA UN CA RGO DE LA EMPRESA:

Debe incluir:

POLÍTICAS Generales de la Empresa para Vinculación del Recurso Humano ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Políticas particulares de Vinculación del Recurso H umano, para el área de RECURSOS __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Políticas particulares de Vinculación del Recurso humano, especificadas para: Reclutamiento: _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________-____________________________________________________________________________________________________________________________________________ Selección: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Contratación: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Inducción: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

OBJETIVOS Generales de la Empresa para Vinculación del Recurso Humano ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Objetivos particulares de Vinculación del Recurso H umano, para el área de RRHH __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Objetivos particulares de Vinculación del Recurso humano, especificadas para:

Reclutamiento: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Selección: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Contratación: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Inducción: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

PROCEDIMIENTOS Generales de la Empresa para Vincula ción del Recurso Humano ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Procedimientos particulares de Vinculación del Recu rso Humano, para el área de RRHH __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Procedimientos particulares de Vinculación del Recurso humano, especificadas para:

Reclutamiento: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Selección: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ Contratación: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Inducción: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

PARA ESE MISMO CARGO Desarrollo un proceso completo de ENTRENAMIENTO Y/O CAPACITACIÓN Nombre del cargo: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ PROGRAMA DETALLADO ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ METODOLOGÍA: EN ESTA PARTE:

• Todo lo realizado en esta parte, se debe basar en la realidad de la empresa, “lo que tiene” y si no posee políticas o procesos adecuados, ustedes deben describir lo que hay, analizarlo, evaluarlo y proponer lo mejor al respecto.

.




CUARTA JORNADA

CAPÍTULO VIII-B IMPLEMENTACIÓN DE UN “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS” PROCESOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS: Desarrollo de Competencias: - Desarrollo de Personal - Desarrollo de carrera - Planes de sucesión Gestión del Desempeño Compensación salarial BIBLIOGRAFÍA:

• . ALPANDER: CAPT. 11 • . DESSLER: CAPT. 3 • KAPLAN: CAPT. 8 • . LÉVY-LEBOYER: CAPTS. 1 Y 2 • . MEJÍAS: CAPT. 1 • . PÉREZ, VILLARREAL, material de resumen

METODOLOGÍA:

• Explicación y ejemplificación en todos los temas por parte de la docente. • ELABORACIÓN DE LA CUARTA PARTE DEL TRABAJO GRANDE

Ver indicaciones en el Módulo.

PROCESOS DE DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO

QUÉ ES DESARROLLO DE COMPETENCIAS? Es el proceso de identificar, asegurar y fortalecer la adquisición de las competencias del modelo de la organización, que le permita a los individuos desempeñarse de manera efectiva en su cargo actual o para el futuro. Es un conjunto de estrategias de desarrollo, de experiencias estructuradas y variadas de aprendizaje, con fines de crecimiento personal, desarrollo individual de potencial o mejoramiento del desempeño. El proceso implica que la persona esté dispuesta a desaprender hábitos o conductas no efectivas para aprender nuevas conductas. La responsabilidad del desarrollo es un proceso compartido entre la empresa y el individuo en el cual su rol es de autodirección del proceso.

DESARROLLO POR COMPETENCIAS: PRINCIPIOS BÁSICOS

• Cada persona es responsable de la planeación, iniciación y monitoreo de su propio desarrollo.

• El proceso de desarrollo por competencias es un ciclo continuo. • El plan de desarrollo debe ser balanceado, y debe tener en cuenta el

apalancamiento de las fortalezas y el desarrollo de las competencias requeridas o por mejorar.

• Es importante considerar el grado de dificultad o complejidad que representa el aprendizaje de cada competencia, y la disponibilidad de recursos.

• El entorno diario es el mejor escenario para el desarrollo. • Es importante reconocer el rol de apoyo que debe desempeñar el jefe como

actor del proceso de desarrollo del individuo. • Evaluar permanentemente la efectividad del programa de desarrollo.

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO RETROALIMENTACIÓN

• Es una asesoría continua con información sobre desempeño. • Debe ser espontánea. • Debe incluir datos. • Permite conocer fortalezas desconocidas e identificar áreas susceptibles a

mejorar. • Ayuda a orientar el desarrollo individual y profesional, alineado con las

expectativas de la organización. • Permite aclarar las expectativas que tienen los otros relacionadas con mi

desempeño.

QUÉ ES UN PLAN DE DESARROLLO? Es un conjunto de estrategias de desarrollo, de experiencias estructuradas y variadas de aprendizaje, con fines de crecimiento personal, desarrollo individual de potencial o mejoramiento del desempeño.

TEORÍAS PARA EL DESARROLLO DE COMPETANCIAS TEORÍA DE LA ADQUISICIÓN DE LA MOTIVACIÓN: (MCCLELL AND) DAVID MCCLELLAND identifica los principios por los cuales las personas pueden adquirir o cambiar características de personalidad, como los motivos y el auto-concepto, claves en el proceso de Desarrollo de Competencias. Estos principios pueden resumirse en 5 puntos:

• Modelo Conceptual • Auto Evaluación precisa • Practica de la Competencia • Establecimiento de Metas • Soporte Social

Modelo Conceptual: Consiste en proveer a las personas de un marco conceptual (resultados de investigaciones, referencias prestigiosas, confianza en el creador, vínculos a metas valoradas por la Organización) que les permita creer y comprender la importancia de adquirir nuevas competencias. Auto Evaluación precisa : Las personas deben recibir FEEDBACK sobre la brecha entre las competencias que demuestran en la actualidad y las que deben desarrollar para lograr sus metas. Práctica de la Competencia: Las personas deben practicar los nuevos pensamientos y comportamientos para lograr interiorizarlos. La practica en las diferentes situaciones del día a día es un elemento clave para el desarrollo de competencias. Establecimiento de Metas: Las personas deben fijar metas y planes para uso de la competencia en actividades importantes de sus vidas. Fijar conscientemente una meta y adquirir FEEDBACK, fortalece los pensamientos de motivación e incrementan la probabilidad del logro de objetivos. Soporte Social: Las personas deben tener un ambiente social “seguro” y de soporte en el cual aprender, experimentar y practicar sus nuevos pensamientos y comportamientos. El aprendizaje se mantiene en el tiempo (aprendizaje a largo plazo) cuando las personas reciben apoyo y COACHING de sus jefes, pares, amigos y/o familiares cercanos.

TEORÍA DEL CAMBIO AUTODIRIGIDO: (BOYATZIS) Esta teoría sostiene que las personas cambian solo si consideran que dicho proceso repercutirá en su beneficio. La esencia del cambio parte de un alto nivel de conocimiento DESARROLLO POR COMPETENCIAS: ALGUNAS PREMISAS (BOYATZIS)

• Debe haber una razón para cambiar. • Debe ayudar a lograr metas personales. • Debe haber oportunidades para evaluarse e identificar brechas. • Debe estar basado en un plan de desarrollo. • Implica tiempo y práctica. • El apoyo continuo es vital para los esfuerzos de cambio.

TEORÍA (GOLEMAN) Conexión de las Competencias con la Neurofisiología. “A medida que se va a fortaleciendo un comportamiento, a través de la práctica, los mismo sucede con sus correspondientes conexiones cerebrales ”.

CONOCIMIENTO DECLARATIVO CONOCIMIENTO PROCESAL

� Comprensión cognitiva � Dominar un concepto � Detalles técnicos � Conocimiento

� Capacidad para poner en práctica los conceptos

� Utilizar el conocimiento para cambiar el comportamiento

SABER NO ES HACER”

TEORÍA DE LA EDUCACIÓN DE ADULTOS BASADA EN LA EXPE RIENCIA (KOLB)

CONCEPTUALIZACIÓN

ABSTRACTA

EXPERIMENTACIÓN

ACTIVA

EXPERIMENTACIÓN

CONCRETA

OBSERVACIÓN

REFLEXIVA

• Lecturas • Entrenamientos • Capacitación • Videos

• Práctica • Ejercicios • Dinámicas • Simulaciones

Retroalimentación sobre la practica

Reflexión

LÍDER EXTRAORDINARIO: (ZENGER – FOLKMAN) Los métodos de desarrollo actuales se centran primo rdialmente en arreglar debilidades. La investigación demuestra claramente que el arreglar cada vez más las debilidades no tiene mucho impacto en el mejoramiento del desempeño, salvo cuando la debilidad es una “falla fatal.” A la inversa, desarrollar fortalezas tiene un impacto superior. Se requiere visualizar brechas sobre fortalezas. Para la mayoría de las personas, mejorar el desempeño significa: Arreglar las debilidades Esta filosofía de mejoramiento se ve reforzada por:

• Experiencia educativa • Métodos de administración de desempeño • Cultura

LAS CINCO FALLAS CRÍTICAS QUE HACEN QUE LOS LÍDERES FRACASEN

1. Inhabilidad para aprender de los errores y desarrollar nuevas habilidades; 2. Inepto en relaciones interpersonales; 3. Se cierra a nuevas ideas; 4. Fracasa en su responsabilidad ante los resultados; 5. No toma la iniciativa;

SEGUIMIENTO

CONTENIDO DE UNA SESIÓN DE ACOMPAÑAMIENTO PARA PLAN DE ACCIÓN

• Retome que ha pasado desde la sesión de retroalimentación hasta la fecha

• Introduzca y explique el formato “Guía para el plan de acción”

• Haga un recuento

• Analice los retos y las habilidades requeridas en el puesto de trabajo (presente y futuro)

• Pregunte a la persona por las competencias/comportamientos que identificó como áreas a desarrollar.

GUÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE METAS DE DESARROLLO PE RSONAL ESPECIFICAS: Piense micro, no macro. Una meta que es muy general va a necesitar varias acciones. MEDIBLES: La persona debe estar en capacidad de monitorear y verificar el progreso en el desarrollo de los objetivos. ALCANZABLES: Es frustrante tener una meta sobre la cual no se tiene control o que no puede ser alcanzada en un tiempo razonable. Sea realista y considere los obstáculos y los recursos que va a necesitar RELEVANTES: Las metas deben relacionarse directamente con los objetivos del área y la estrategia organizacional. TIEMPO DEFINIDO: Se debe poder hacer seguimiento a los progresos frente a unas fechas límites establecidas.

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO En el desarrollo de este Programa de Planeación Estratégica del Recurso Humano, hemos enfilado todos los procesos hacia la visión de la organización con el fin de lograr los objetivos planteados en el Direccionamiento Estratégico de la organización, y el del Área de Recurso Humanos.

Por lo tanto, la Gestión del desempeño, es un proceso más que debe ser desarrollado, con base en la evaluación 360°, específicamente.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN 360°

• Es una alternativa ideal para comunicar las nuevas competencias y las conductas apropiadas para reforzar cultura y asegurar desempeño.

• Se considera el mejor método para medir competencias.

• Una evaluación en donde participen varios compañeros de trabajo es más confiable y objetiva, que una información proveniente de una sola persona.

METODOLOGÍA DE LA EVALUACIÓN 360°

• Cambiar la forma de recibir retroalimentación para mejorar la calidad de la información.

• Investigaciones recientes han encontrado que más del 90% de las empresas,

actualmente, realizan algún tipo de evaluación multifuente.

• La metodología 360 es más utilizada para el desarrollo del empleado que para decidir aspectos relacionados con otros procesos.

RETROALIMENTACIÓN DE 360° Las expectativas de todas las personas que interactúan alrededor son importantes. Colegas Trabajo en equipo Impacto e Influencia Clientes: Valor agregado que genera el comportamiento de la persona. Colaboradores: Liderazgo LA RETROALIMENTACIÓN DE 360° PERMITE:

• Conocer fortalezas desconocidas,

• Identificar áreas susceptibles a mejorar dentro de las fortalezas,

• Identificar debilidades críticas para llevarlas a un nivel aceptable,

• Orientar el desarrollo individual y profesional alineado con las expectativas de la organización,

• Aclarar las expectativas que tienen los otros relacionadas con mi desempeño.

LA AUTOEVALUACIÓN PERMITE:

• Mayor autoconocimiento,

• Reflexión acerca de las fortalezas y debilidades personales,

• Comparar cómo me percibo yo frente a cómo me perciben los demás,

• Crecimiento personal,

• Permite que me involucre con mi auto-desarrollo.

REVISIÓN DEL INFORME DE EVALUACIÓN 360°

Lectura del reporte 360. Enfocarse en:

• Sumario de categoría (Competencias de mayor a menor; Items de puntuación propia vs. otros).

_ Tipo Ventana Yohari. – Items con más alta calificación (Conductas más altas) – Items con más baja calificación (Conductas más bajas) – Preguntas abiertas – Comentarios – Dispersiones y afinidades de la perspectiva 360° – Aclarar dudas

• Discutir y validar los resultados, reacciones y percepciones. • Diligenciar el formato de Conclusiones de la sesión

LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO LLEVA AL DESARROLLO

PLANEACIÓN DE DESARROLLO

• Indicadores a trabajar: Se puede trabajar con 3 indicadores conductuales de una misma competencia o de competencias diferentes. Se sugieren indicadores prioritarios para la Organización.

• Plan de Acción: Actividades a realizar, Recursos necesarios, Fechas propuestas, etc.

• Medición: Cómo se va a medir la efectividad de las actividades de desarrollo.

• Impacto en los resultados esperados: Qué ganaré logrando el objetivo y la participación en el proceso?.

Cómo se beneficiará la Organización o grupo de trabajo?.

MANEJO DE SALARIOS YCOMPENSACIONES PRETENDE: Enfocar:

• La administración de compensaciones como un proyecto estratégico de carácter organizacional, íntimamente ligado con: - La plataforma corporativa y - Los factores de éxito de las empresas o negocios;

Comprender y aplicar el proceso de estructura salarial, para una organización que sea equitativa internamente y competitiva externamente. Se obtiene como resultado: Conocer como se estructuran las políticas, los objetivos y los procedimientos salariales que lleven a una compensación justa.

GERENCIA FINANCIERA - CONTABILIDAD FINANCIERA

ESTÁ ORIENTADA A: Comprender los estados financieros básicos de una organización como fuente de la información contable – financiera y, Describir los aspectos básicos de costos, presupuestos y matemáticas financieras necesarias para la gestión del Gerente de Recursos Humanos. Se obtiene como resultado: Conocimiento de la realidad y de los límites financieros dentro de los cuales puede actuar un Gerente de Recursos Humanos.

RELACIONES LABORALES, HABILIDADES DE NEGOCIACION Y MANEJO

DE CONFLICTOS

DESARROLLA EN EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS: • Competencias para lograr administrar adecuadamente los aspectos

legales de las relaciones laborales en las empresas, • Criterios para manejar conflictos y, • Capacidad para establecer el alcance de la legislación laboral en el

derecho individual y colectivo

Se obtiene como resultado: El Conocimiento de la realidad y de los límites financieros dentro de los cuales puede actuar un gerente de recursos humanos.

DISPONIBILIDAD DEL CAPITAL HUMANO

En este capítulo describimos de qué forma las organizaciones desarrollan un indicador de disponibilidad de capital humano, como puede observarse en la figura que se presenta a continuación. Este indicador representa la disponibilidad de habilidades, talento y el "know-how” de los empleados para llevar a cabo los procesos internos críticos para el éxito de la estrategia. Introducimos un marco que permite a las organizaciones identificar los requisitos de capital humano para las estrategias, estimar la brecha entre los requisitos de capital humano y la disponibilidad actual de los colaboradores, así como crear programas para cubrir la diferencia entre requisitos y disponibilidad actual.

El proceso de medir la disponibilidad del capital humano comienza con la identificación de las competencias requeridas por las personas que llevan a cabo cada uno de los procesos internos del mapa estratégico de la organización.

Las Familias de puestos estratégicos son los puestos en los que los empleados con estas competencias pueden tener el mayor impacto en la mejora de esos procesos internos críticos.

Los Perfiles de competencias describen los requisitos de estos puestos con bastante detalle.

Un proceso de evaluación define las actuales capacidades de la organización en cada una de las familias de puestos de trabajos, según las dimensiones establecidas en los perfiles de competencias. La diferencia entre los requisitos y las capacidades actuales representa una «brecha de competencias» (GAP) que define la disponibilidad del capital humano de la organización. Para eliminar esa brecha, la organización lanza programas de desarrollo de capital humano.

PASO 1: IDENTIFICAR FAMILIAS DE PUESTOS ESTRATÉGICO S

Todos los puestos de trabajo son importantes para la organización, porque de otro modo no contralaría personas ni les pagaría para que cumplieran con su tarea. Muchos puestos de trabajo, sin embargo, proporcionan capacidades y requisitos elementales, pero no representan diferenciación.

Las organizaciones pueden necesitar conductores de camiones, operadores informáticos, guardias, recepcionistas y telefonistas, y dejar claro que las contribuciones de todos estos empleados mejorarán el desempeño de la organización.

A los gerentes les toca desarrollar el potencial de todas las personas de la empresa, pero también deben reconocer que algunos puestos de trabajo tienen un impacto mucho más grande en la estrategia que otros. El proceso de gestión estratégica del capital humano debe identificar y focalizarse en aquellos trabajos fundamentales que tienen el mayor impacto sobre la estrategia. JHON BRONSON, vicepresidente de Recursos Humanos de Williams-SONOMA, estimó que las persona, de tan sólo cinco familias de puestos de trabajo determinan el 80 por ciento de las prioridades estratégicas de su empresa. El trabajo realizado con varias organizaciones en nuestros programas de investigación en Recursos Humanos corrobora la observación de BRONSON Los ejecutivos de CHEMICO identificaron una familia de puestos estratégicos para cada proceso de innovación estratégica:

Proceso de alianzas para el desarrollo de productos Gerentes de programas de joint-ventures: personas que gestionan efectivamente las complejidades de joint venlures multiempresariales.

Procesos de investigación aplicada Científicos -senior: personas con dominio de cuestiones técnicas muy concretas que desarrollan nuevas aplicaciones de productos. El tema de gestión de clientes de CHEMICO tenía dos procesos estratégicos, cada uno de ellos con una familia asociada de puestos de trabajo estratégicos. Proceso de asociación con clientes Ingenieros de soluciones: ingenieros que trabajan como consultores, aplicando los productos de CHEMICO para solucionar las necesidades de los clientes. Proceso de cumplimiento de pedidos Representantes del centro de atención telefónica: especialistas que trabajan con los ingenieros de soluciones para asegurar la calidad y puntualidad en las entregas de producto. El tema de gestión operativa consistía en dos procesos estratégico y' tres familias de puestos de trabajos estratégicos.

Procesos de Planeación de la cadena de abastecimien to Especialistas en diseñar la gestión de la cadena de abastecimiento: personas que podían dirigir la gran reestructuración del proceso de la cadena de abastecimiento de CHEMICO. Expendedores: personas que trabajaban con proveedores y clientes para coordinar la programación en toda la cadena de abastecimiento.

Programa de materias primas Operadores de materias primas: Estos son personas especialistas que trabajan en una comercializadora de energía que ha sido recientemente establecida, con el fin de conseguir significativas reducciones de costos mediante el trabajo continuo en el mercado spot para asegurar las materias primas necesarias. El tema de responsabilidad social tenía un proceso estratégico y una familia de puestos de trabajo asociada. Programa de desempeño medioambiental Ingenieros Medioambientales: conjunto de especialistas que dominan los requisitos de aire puro y agua limpia, así como los enfoques necesarios para satisfacer esos requisitos.

En resumen, con base al Mapa Estratégico de CHEMICO, el equipo ejecutivo identificó ocho familias de puestos estratégicos. Estas familias daban trabajo a aproximadamente 100 personas (el 7 por ciento) del total de 1.500 empleados. O sea, que el éxito de la estrategia de la empresa estaría determinado por el desarrollo correcto de competencias por parle de la compañía en menos del 10 por ciento de su fuerza laboral. Esta es la esencia de la focalización estratégica.

PASO 2. ESTABLECER EL PERFIL DE COMPETENCIAS

En el paso 1, la organización identificaba las familias de puestos de trabajo que determinan el éxito estratégico. En el paso 2, define los requisitos de estos puestos de trabajo con bastante detalle, una tarea que se conoce con el nombre de “Perfil del puesto de trabajo” ó “Perfil de Competencias” Este perfil, describe los conocimientos, habilidades y valores que necesitan las personas para ocupar con éxito un determinado puesto de trabajo. Los departamentos de Recursos Humanos, cuentan con una variedad de “modelos” para crear dichos perfiles.

El perfil de competencias proporciona el punto de referencia que el departamento de Recursos Humanos puede usar al seleccionar, contratar, capacitar y desarrollar personas para ese puesto. CHEMICO, INC: Usó un diagrama sencillo para ilustrar los tres componentes de su perfil de competencias:

Conocimientos: los conocimientos básicos generales necesarios para realizar el trabajo. Esto incluye conocimientos específicos del puesto (por ejemplo, un "experto en la materia»), pero también conocimientos de apoyo (por ejemplo, "conocer al cliente) que ajustan el conocimiento específico al entorno y al contexto del trabajo.

Habilidades: Las habilidades necesarias para complementar la base general de conocimientos, por ejemplo: habilidades de negociación, asesoramiento o gestión de proyectos.

Valores: El conjunto de características o comportamientos que producen un destacado desempeño en un trabajo dado. Algunos puestos requieren trabajo en equipo, mientras que otros se desenvuelven alrededor del foco en el cliente. Adecuar los valores al puesto de trabajo, esencial.

PASO 3: EVALUAR LA DISPONIBILIDAD DE CAPITAL HUMANO

En el paso 3, las organizaciones evalúan las actuales capacidades y competencias de los empleados que integran las familias de puestos estratégicos. Los evaluadores pueden recurrir a una amplia variedad de enfoques para conocer el desempeño y el potencial de una persona. En un extremo, cada empleado realiza una autoevaluación de los requisitos del puesto y luego la discute con un mentor o administrador de carrera profesional. En el otro extremo, un evaluador solicita una evaluación de 360 grados a colegas, superiores y subordinados sobre varias cuestiones relacionadas con el desempeño del empleado. Estos datos sirven de base para establecer un diálogo sobre el desarrollo de la carrera profesional. Las evaluaciones proporcionan a los interesados una clara comprensión de sus objetivos, datos significativos sobre sus actuales competencias y desempeño y un enfoque práctico para su futuro desarrollo personal. Debido a su importancia, la evaluación de la disponibilidad estratégica de los empleados que integran familias de puestos de trabajos debería recibir un trato diferente del rutinario proceso de gestión del desempeño que se usa en toda la empresa. Para muchas organizaciones, enunciar claramente sus estrategias, mediante la disciplina estructurada de un Mapa Estratégico es una experiencia nueva. La estrategia, centrada en las principales áreas de cambio y desarrollo dentro de la organización, a menudo revela la inexistencia de varias familias de puestos de trabajos estratégicos. En CHEMICO, por ejemplo, cuatro de las ocho familias eran nuevas para la empresa. Los gerentes de los joint ventures y los ingenieros medioambientales se habían incorporado el año anterior, y la contratación de personas para los procesos de la cadena de abastecimiento y de materias primas acababa de comenzar. El ejecutivo de RR.HH. de CHEMICO eligió a un gerente para que encabezara la iniciativa para cubrir estos puestos de trabajo. El gerente creó perfiles en base a las competencias necesarias para los nuevos procesos y entre ambos realizaron la evaluación de la preparación del personal actual para cumplir con las funciones recientemente definidas. La disponibilidad estratégica en estos puestos de trabajo (científicos senior, ingenieros de soluciones y representantes del centro de atención telefónica) estaba entre el 40 y el 75 por ciento. La gerente lanzó un programa de desarrollo de capital humano para cerrar la brecha. Vinculó este programa con el de “Gestión del desempeño”, de modo que los nuevos perfiles de competencia se convinieron en parte de los objetivos personales y planes de desarrollo.

PASO 4: PROGRAMA DE DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO

El mapa estratégico agrega focalización a los programas de recursos humanos (selección. capacitación y planeación de la carrera profesional) que desarrollan el capital humano de la organización. Sin la guía de un mapa estratégico, la mayoría de los programas de RR.HH. tratan de satisfacer las necesidades de todos los empicados, por lo que invierten menos de lo necesario en los puestos de trabajo que realmente marcan la diferencia. Al concentrar las inversiones en capital humano y los programas de desarrollo en el número relativamente pequeño (generalmente menos del 10 por ciento) de empleados que ocupan puestos estratégicos, las organizaciones pueden lograr grandes resultados con mayor rapidez y menor costo que por medio de gatos dispersos en Recursos humanos. Se pueden usar dos enfoques operativos diferentes, resumidos en la figura siguiente, para crear la alineación estratégica. Bajo el modelo de familia de puestos estratégicos, la organización concentra sus programas de RR.HH. en los puestos de trabajo que son fundamentales para la estrategia, lo que contribuye a que la acción sea rápida y el gasto eficiente. Pero este enfoque implica que hasta un 90 por ciento de la fuerza laboral ocupa puestos no estratégicos, por lo que las organizaciones pueden ignorar sus legítimas necesidades de desarrollo.

El modelo de valores estratégicos parte de la premisa de que la estrategia es una tarea de todos, que implica un conjunto de valores y prioridades que deberían incorporarse a los objetivos y acciones de cada miembro de la organización. Obviamente, ambos modelos son legítimos y necesarios para el éxito, cumplen con nuestra definición de focalización y han tenido éxito en la práctica. Pero según nuestra experiencia, no pueden aplicarse como un único programa integrado. Los programas para desarrollar las competencias de las personas que integran familias de puestos de trabajos estratégicos deben estar separados y ser financiados de manera independiente, del mismo modo que las inversiones de capital se financian y gestionan por separado de los programas anuales de gastos de operaciones. El progreso para cerrar las brechas de competencias en las familias de puestos estratégicos debería ser la base para la información sobre la disponibilidad del capital humano estratégico. Por otro lado, el modelo de valores estratégicos proporciona la base de un programa revisado de gestión del desempeño destinado a definir los objetivos de la totalidad de la fuerza laboral. RESUMEN El capital humano debe estar alineado con la estrategia si la organización quiere obtener valor de las competencias de sus empleados. El mapa estratégico identifica los procesos internos críticos que crean diferenciaci6n para la estrategia y determinan las familias de puestos estratégicos que permiten que los procesos internos principales se realicen a un nivel excepcional. Los ejecutivos de RRHH pueden entonces desarrollar perfiles de competencias para las familias de puestos estratégicos y aplicar enfoques estándar de evaluación para medir la disponibilidad de capital humano y las brechas en las competencias estratégicas.

Estas brechas determinan la agenda de programas de desarrollo del capital humano que aumentarán la disponibilidad estratégica de ese capital en la organización. El enfoque usado por GRAY-SYRACUSE Y CHEMICO se focalizaba en las inversiones en los empleados pertenecientes a las familias de puestos estratégicos. Varias de estas familias fueron completamente nuevas para las empresas ya que su identificación se había llevado a cabo al desarrollar la perspectiva de aprendizaje y desarrollo para sus mapas estratégicos. El Modelo de Valores Estratégicos”, comunica la nueva estrategia focalizada en el cliente a toda la fuerza laboral, aclara los nuevos valores requeridos para la estrategia y los integra al proceso de gestión del desempeño usado en la organización. Las organizaciones deben tratar de hacer sus programas de desarrollo del capital humano usando el “Modelo de Familias de Puestos Estratégicos” (para mayor focalización y rapidez) y simultáneamente el “Modelo de Valores Estratégicos (para hacer que la estrategia sea una tarea de todos).




TTRRAABBAAJJOO GGRRAANNDDEE:: CCUUAARRTTAA ENTREGA IMPLEMENTACIÓN DE UN “MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO POR

COMPETENCIAS” = SEGUNDA PARTE INSTRUCCIÓN GENERAL: En grupos naturales, en lo posible interdisciplinarios, de tres y hasta cuatro persona, realicen el siguiente trabajo. EN FORMA ARTICULADA Y CON BASE EN LAS TRESS ENTREGA S ANTERIORES: PRIMERA ENTREGA: ARTICULACIÓN ESTRATÉGICA SEGUNDA ENTREGA: PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMAN OS ALREDEDOR DE LA PROPOSICIÓN DE VALOR TERCERA PARTE: IMPLEMENTACIÓN DE UN “MODELO DE GEST IÓN DE TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS” = PRIMERA PARTE Realice el siguiente trabajo:

Proponga los siguientes programas para toda la empr es o ell área en la cual haya concentrado su trabajo : PLAN DE DESARROLLO Desarrollo de Personal y/o, Desarrollo de Carrera y/o Planes de sucesión.

DESARROLLE UN PLAN DE GESTIÓN DE DESEMPEÑO GENERAL: Aplicable al Área de Recursos Humanos, sobre los cargos que ha venido trabajando.

DESCRIBA Y EVALUE LA COMPENSACIÓN SALARIAL DE SU EMPRESA Desarrolle un análisis crítico a esta compensación y elabore sugerencias para cambiarla y/o mejorarla, si es el caso. REALICE UN ANÁLISIS CRÍTICO DE RELACIONES LABORALES , HABILIDADES DE NEGOCIACION Y MANEJO DE CONFLICTOS, existe en su empresa objeto de estudio.

CAPITAL HUMANO Con relación al Capital Humano de la empresa, conteste las siguientes preguntas:

1. Cuál es capital humano de la empresa objeto de estudio?

2. Con qué está alineado ese capital humano?

3. Qué pasos sigue la empresa para evaluar la disponibilidad del capital humano?

METODOLOGÍA PARA DESARROLLAR ESTA PARTE: Tenga en cuenta todo lo visto, al respecto, durante el desarrollo de su especialización.


ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN HUMANA CATEDRA: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL RECURSO HUMANO Docente: Dra. MARÍA LUZSABEL PÉREZ VILLARREAL Intensidad Horaria: 45 horas Horario: Viernes: De 6.00 p.m. a 10.00 p.m. Sábado: De 8.00 a.m. a 1.00 p.m.

QUINTA JORNADA SESIÓNES 9 Y 10 PRESENTACIÓN FINAL DEL TRABAJO GRANDE: CONTENIDO: LO RELACIONADO CON LA CUARTA ENTREGA, IN TEGRADO CON LO PRESENTADO EN LAS TRES ANTERIORES ENTREGAS. METODOLOGÍA: CUALQUIER INTEGRANTE DE CADA GRUPO PUE DE SER LLAMADO A PRESENTARLO . FECHA: VIERNES, 21 DE FEBRERO DE 2014, DE 6.00 p.m. a 10.00 p.m. SÁBADO, 2 DE FEBRERO DE 2014, DE 8. 00 a.m. a 10.00 a.m. EVALUACIÓN INDIVIDUAL: CONTENIDO: TODO LO VISTO Y TRABAJADO EN LA MATERIA . METODOLOGÍA: ANÁLISIS DE CASOS Y/O PREGUNTA CON RES PUESTA ABIERTA FECHA: SÁBADO, 22 DE FEBRERO DE 2014 HORA: De 10.45 a.m. a 1.00 p.m. VALOR: 40%

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA-II

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