La ciencia de la compasión

Administración De Operaciones ll

Tarea” Planeación Agregada En El Sector Servicios”

PROFESOR:

ING. José Alfredo Leyva Astorga

ALUMNOS:

Ayala Corral Liliana

Morales Gaytán Roberto

25/02/15

Índice

Pagina

Planeación agregada en el sector servicios…………………………………………………2

Características de la planeación agregada en el sector servicios………………….2-3

Escenarios de la planeación agregada en el sector servicios………………………..3-4

Caso de aplicación 1…………………………………………………………………………………….4-5

Caso de aplicación 2……………………………………………………………………………………..5-9

Bibliografías…………………………………………………………………………………………………….9

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Planeación agregada en el sector servicios

Algunas organizaciones de servicio realizan la planeación agregada pero dando un papel más activo a la administración de la demanda.Como en la mayoría de los servicios se buscan combinaciones de las ocho alternativas de capacidad y demanda planteadas, los administradores suelen formular estrategias mixtas de planeación agregada.

En industrias como la bancaria, la del transporte de carga y la de comida rápida, quizá la planeación agregada resulte más sencilla de practicar que en la manufactura. En las empresas de servicio el control del costo de la mano de obra es crítico.

Las técnicas exitosas incluyen:1. Programación exacta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rápida a la demanda del cliente.2. Una forma de recurso de trabajadores “de guardia” que pueda sumarse o restarse para satisfacer la demanda inesperada.3. Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la reasignación de la mano de obra disponible.4. Flexibilidad en la tasa de producción o en los horarios de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.

Estas alternativas pueden parecer demandantes, pero no son inusuales en las industrias de servicio, donde la mano de obra es el vehículo principal para la planeación agregada. Por ejemplo:

• La capacidad excedente se usa para que los vendedores de bienes raíces y automóviles tengan tiempo de estudiar y planear.• Los departamentos de policía y bomberos tienen la posibilidad de llamar a personal que no está en servicio cuando se presentan emergencias importantes. Si la emergencia se prolonga, policías o bomberos pueden trabajar más horas y turnos extra.• Cuando inesperadamente hay muy poca actividad, los restaurantes y las tiendas dejan salir temprano a su personal.• Los almacenistas de supermercados trabajan en las cajas registradoras cuando las filas son muy largas.• Las camareras expertas aceleran su actividad y aumentan la eficiencia del servicio cuando llegan grupos grandes de clientes.

Características planeación agregada en el sector servicio :

En ella el cliente entra en el proceso de producción, recibe el servicio y sale. El servicio no puede posponerse y se debe otorgar cuando el cliente lo quiera.

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Es difícil encontrar una medida agregada de capacidad debido al carácter individualizado del servicio y su gran variedad.

Los servicios no se pueden transportar, con lo que la capacidad que necesitamos para prestarle debe estar en el lugar y en el momento adecuado.

La operación de subcontratación es bastante peligrosa, ya que la empresa subcontratada puede convertirse en un competidor y captarnos los clientes.

Se da más importancia al empleo de la mano de obra que al empleo de maquinaria o equipo fijo.

La demanda es difícil de prever y está sujeta a importante variaciones.

Los enfoques de la planeación agregada difieren de acuerdo con el tipo de servicio que se presta. Se analizarán enseguida cinco escenarios de servicio.

RestaurantesEn un negocio con demanda muy variable, como los restaurantes, la programación agregada se dirige a (1) suavizar la tasa de producción y (2) encontrar el tamaño de la fuerza de trabajo necesaria.Usualmente, el enfoque general requiere crear niveles de inventario muy modestos durante los periodos lentos y agotarlos durante los periodos pico, pero usando la mano de obra para absorber la mayor parte de los cambios en la demanda. Como esta situación es muy similar a la de manufactura, también es posible aplicar a los servicios los métodos tradicionales de planeación agregada. Una diferencia notable es que incluso un nivel bajo de inventarios quizá resulte perecedero. Además, las unidades de tiempo relevantes pueden ser mucho más breves que en la manufactura. Por ejemplo, en los restaurantes de comida rápida los periodos bajo y pico se miden en horas, y el “producto” quizá permanezca en inventario un tiempo tan corto como 10 minutos.

HospitalesLos hospitales enfrentan problemas de planeación agregada en la asignación de dinero, personal y suministros para satisfacer las demandas de los pacientes. Por ejemplo, el hospital Henry Ford de Michigan planea la capacidad de camas y las necesidades de personal a la luz del pronóstico de la carga de pacientes desarrollado con promedios móviles. El enfoque en la mano de obra de su plan agregado les ha llevado a la creación de una plantilla de personal flotante que cubre cada puesto de enfermería.

Cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicioCon la llegada de las cadenas nacionales de pequeñas empresas de servicio, como funerarias, talleres de lubricación rápida, centros de fotocopiado e impresión y centros de cómputo, surge la pregunta dela conveniencia de la planeación agregada contra la planeación independiente de cada establecimiento comercial. Tanto la producción como las compras se planean centralmente cuando es posible influir en la demanda mediante promociones especiales. Este enfoque de planeación

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agregada tiene ventajas porque reduce los costos de compras y publicidad, y ayuda a administrar el flujo de efectivo en los sitios independientes.

Servicios misceláneosMuchos servicios “misceláneos” financieros, de transporte, y varios de comunicaciones y entretenimiento proporcionan un producto intangible. Para estos servicios, la planeación agregada trata principalmente con la planeación de los requerimientos de recursos humanos y la administración de la demanda. La doble meta es nivelar los picos de la demanda y diseñar métodos efectivos para aprovechar plenamente los recursos de mano de obra durante periodos de poca demanda. En el ejemplo 6 se ilustra un plan de este tipo para una empresa jurídica.

Industria de las aerolíneasLas líneas aéreas y las empresas que rentan automóviles tienen problemas singulares de programación agregada. Considere una aerolínea con oficinas centrales en Nueva York, con dos ejes nodales en ciudades como Atlanta y Dallas, y 150 oficinas en aeropuertos de todo Estados Unidos. Esta planeación es considerablemente más compleja que la planeación agregada para un solo sitio o incluso para cierto número de sitios independientes.En la industria aérea, la planeación agregada consiste en implementar tablas o programas para (1) el número de vuelos que entran y salen de cada eje nodal; (2) el número de vuelos en todas las rutas; (3) el número de pasajeros que recibirán servicio en todos los vuelos; (4) la cantidad de personal de aire y tierra que se requiere en cada aeropuerto y eje nodal; y (5) la determinación de los sitios que habrán de distribuirse en las diferentes clases de boleto. Las técnicas para hacer esta asignación se conocen como administración del rendimiento, o ingreso, nuestro siguiente tema.Ejemplo 1 planeación agregada en el sector servicios

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Método: Si hacemos algunos supuestos acerca de la semana de trabajo y las aptitudes, podemos proporcionar un plan agregado para esta compañía. Suponiendo una semana laboral de 40 horas y que se puede facturar el 100% del tiempo, hay alrededor de 500 horas cobrables para cada abogado este trimestre fiscal.Solución: Dividimos las horas de tiempo cobrable (que es la demanda) entre 500 para obtener una cifra de los abogados necesarios (los abogados representan la capacidad) para cubrir la demanda estimada.Así, tenemos que la capacidad es de 39, 34 y 30 para los tres pronósticos, mejor, más probable y peor, respectivamente. Por ejemplo, en el escenario del mejor caso, con 19,500 horas totales divididas entre 500 horas por abogado, da un resultado de 39 abogados necesarios. Como en Klasson and Avalonlos 32 abogados están calificados para realizar investigación jurídica básica, esta habilidad tiene la máxima flexibilidad de programación (columna 6). Las categorías con mayor aptitud (y con restricciones de capacidad) son trabajo en tribunales y derecho mercantil. El pronóstico del mejor caso para esta empresa apenas cubre el trabajo en tribunales, con 3.6 abogados necesarios (vea la columna 5) y 4 calificados (columna 6). Y derecho mercantil se queda corto por una persona.Para cubrir el exceso de este trimestre puede usarse tiempo extra, pero a medida que el negocio se expanda puede ser necesario contratar o desarrollar talento en ambas áreas. El personal disponible cubre adecuadamente los rubros de derecho patrimonial y derecho penal, siempre y cuando las otras necesidades no usen su exceso de capacidad. Con su personal jurídico actual de 32 personas, el pronóstico del mejor caso de Klasson and Avalon aumentará la carga de trabajo en [(39 – 32)/32] = 22% (suponiendo que no hay contrataciones nuevas). Esto representa un día extra de trabajo por abogado por semana. El escenario del peor caso resultará en alrededor del 6% de subutilización del talento. Para ambos escenarios, la compañía ha determinado que el personal disponible proporcionará el servicio adecuado.

Razonamiento: Aunque en este ejemplo nuestras definiciones de demanda y capacidad son diferentes a las de una empresa manufacturera, la planeación agregada es tan apropiada, útil y necesaria en un entorno de servicio como lo es en la manufactura.

Ejercicio de aprendizaje: Si el pronóstico del mejor caso para derecho penal aumenta a 4,500 horas, ¿qué pasa con el número de abogados necesarios? [Respuesta: La demanda de abogados aumenta a 41].

Ejemplo 2 planeación agregada en el sector servicios

Las técnicas de elaboración de tablas y gráficas también son útiles para la planeación agregada en las aplicaciones de servicios. El ejemplo siguiente muestra de qué manera el departamento de parques y recreación de una ciudad puede utilizar las alternativas de empleados de tiempo completo, empleados de medio tiempo y subcontratación para cumplir con su compromiso de prestar un servicio a la ciudad.El Departamento de Parques y Recreación de Tucson tiene un presupuesto de operaciones y mantenimiento de 9 760 000 dólares. El departamento es responsable de desarrollar y mantener las

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áreas verdes, todos los programas recreativos públicos, las ligas deportivas para adultos, campos de golf, canchas de tenis, piscinas, etc. Hay 336 empleados, de los cuales, 216 son trabajadores de tiempo completo permanentes que se encargan de la administración y el mantenimiento de todas las áreas durante todo el año. Los 120 restantes son empleados de medio tiempo; alrededor de las tres cuartas partes de ellos se emplean durante el verano y otra cuarta parte en otoño, invierno y primavera. Tres cuartas partes (o 90 empleados) cubren 800 trabajos de verano de medio tiempo: salvavidas, ampayers de beisbol e instructores en los programas de verano para niños. Ochocientos trabajos de medio tiempo se cubren con 90 empleados porque muchos sólo duran uno o dos meses, mientras que los trabajos de tiempo completo duran todo el año.

En la actualidad, el único trabajo de parques y recreación subcontratado representa menos de 100 000 dólares. Y esta cantidad es para los profesores de golf y tenis y para el mantenimiento de los terrenos de las bibliotecas y el cementerio de veteranos.Debido a la naturaleza del empleo, la probable mala imagen pública y las reglas del servicio civil, la opción de contratar y despedir empleados de tiempo completo todos los días o cada semana para cubrir la demanda estacional está fuera de contexto. Sin embargo, la ayuda temporal de medio tiempo está autorizada y es tradicional. Asimismo, es prácticamente imposible tener empleados regulares (de tiempo completo) para todos los trabajos de verano. Durante los meses de verano, los casi 800 empleados de medio tiempo trabajan en muchos programas que ocurren al mismo tiempo, por lo que es imposible nivelar el horario a una semana normal de 40 horas. Se necesita una mayor variedad de habilidades (como ampayers, entrenadores, salvavidas y profesores de cerámica, guitarra, karate, danzas del vientre y yoga) de las que tienen los empleados de tiempo completo.

El departamento tiene tres opciones para la planeación agregada:

1. nivel intermedio y programar trabajo para éste durante las temporadas bajas (como reconstruir los campos de béisbol durante los meses de invierno) y utilizar ayuda de medio tiempo en los periodos de mayor demanda.2. Mantener un nivel de personal más bajo durante el año y subcontratar todo el trabajo adicional que realiza el personal de tiempo completo en forma permanente (utilizando ayuda de medio tiempo).3. Conservar sólo al personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, incluida la ayuda de medio tiempo. (Esto representaría el manejo de contratos con empresas de jardinería y mantenimiento de albercas, así como con empresas privadas recién creadas para emplear y suministrar ayuda de medio tiempo.)

La unidad de medición del trabajo común en todas las áreas son los empleos equivalentes de tiempo completo o los empleados. Por ejemplo, suponga que en la misma semana 30 salvavidas trabajan 20 horas cada uno, 40 instructores trabajan 15 horas cada uno y 35 ampayers de beisbol trabajan 10 horas cada uno. Esto equivale a (30 × 20) + (40 × 15) + (35 × 10) = 1 550 ÷ 40 = 38.75 puestos de tiempo completo para esa semana. Aunque es posible pasar una cantidad considerable de carga de trabajo a la temporada baja, la mayor parte del trabajo se tiene que realizar en el momento en que se necesita.Los empleados de tiempo completo están divididos en tres grupos: 1) el grupo de base del personal clave para el departamento que se coordina con la ciudad, establece políticas, determina presupuestos, mide el desempeño, etc., 2) el grupo administrativo de personal de supervisión y oficina, responsable de los trabajadores directos y 3) el de la fuerza de trabajo directa compuesta por 116 puestos de tiempo

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completo. Estos trabajadores mantienen físicamente las áreas de responsabilidad del departamento, como hacer la limpieza, podar los campos de golf y las canchas de juego, podar los árboles y regar el césped.

La información de costos necesaria para determinar la mejor estrategia alternativa es:

Junio y julio son los meses en que la demanda es más alta en Tucson. Las ilustraciones 16.7 y 16.8 muestran los altos requerimientos de personal en estos meses. La ayuda de medio tiempo llega a 576 puestos (aunque, en números reales, son aproximadamente 800 empleados diferentes).

Después de un nivel bajo de personal en otoño e invierno, la demanda mostrada como “directos de tiempo completo” llega a 130 en marzo (cuando los campos se vuelven a sembrar y a fertilizar) y luego se incrementa a 325 en julio. El método actual nivela esta demanda desigual durante el año a un promedio de 116 empleados de tiempo completo que trabajan todo el año con una programación anticipada del trabajo. Como se dijo antes, no se hace ningún intento por contratar y despedir a los empleados de tiempo completo para cubrir esta demanda desigual.

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Tres posibles planes para el Departamento de Parques y Recreación

Alternativa 1: Mantener 116 trabajadores regulares de tiempo completo. Programar el trabajo durante los periodos fuera de temporada para nivelar la carga de trabajo en todo el año. Seguir utilizando 120 empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo para cubrir los periodos de demanda alta.

Alternativa 2: Mantener 50 trabajadores directos de tiempo completo y los actuales 120 empleados de medio tiempo que equivale a tiempo completo. Subcontratar tareas, liberando a 66 empleados regulares de tiempo completo. Costo de la subcontratación $1 100 000.

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Alternativa 3: Subcontratar todos los trabajos que anteriormente desarrollaban los 116 empleados regulares de tiempo completo. Costo de la subcontratación: 1 600 000 dólares. Subcontratar todos los trabajos que antes hacían los 120 empleados de medio tiempo. Costo de la subcontratación: 1 850 000 dólares.

Bibliografías

Fuentes de información:

- Principio de administración de operaciones. Jay Heizer y Barry Rerner- Administración de operaciones doceava edición. Chase Aquilano

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