Plan Estratégico Corporativo 2013 2017 - fonafe.gob.pe€¦ · 1.2.4 Recursos Humanos ... 2.4...

Plan Estratégico Corporativo

2013 – 2017

Lima, Noviembre 2012

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Índice Introducción ................................................................................................................ 3

Alcance del PEC ...................................................................................................... 4 Marco Normativo ...................................................................................................... 4 La actividad empresarial del Estado, su evolución y enfoques para un mejor

desempeño .................................................................................................... 5 Políticas y Premisas Estratégicas ............................................................................. 9 Alineamiento de FONAFE con mandatos nacionales y sectoriales ......................... 10

1. Diagnóstico Estratégico ...................................................................................... 17 1.1 Diagnóstico Externo .................................................................................... 17 1.1.1 Factores Político - Legales .......................................................................... 17 1.1.2 Factores Económicos .................................................................................. 20 1.1.3 Factores Sociales ........................................................................................ 24 1.1.4 Factores Tecnológicos................................................................................. 36 1.1.5 Factores Ambientales .................................................................................. 40 1.1.6 Notas finales al diagnóstico externo ............................................................ 42 1.2 Diagnóstico Interno ...................................................................................... 42 1.2.1 Descripción General de la Corporación ....................................................... 42 1.2.2 Grupos de interés de la Corporación FONAFE y propuesta de valor por carteras .................................................................................................................. 49 1.2.3 Organización de la corporación ................................................................... 56 1.2.4 Recursos Humanos ..................................................................................... 63 1.2.5 Recursos Financieros .................................................................................. 65 1.2.6 Notas finales al diagnóstico interno ............................................................. 72

2. Plan Estratégico Corporativo .............................................................................. 73 2.1 Visión de la Corporación FONAFE .............................................................. 73 2.2 Misión de la Corporación FONAFE .............................................................. 73 2.3 Valores y Principios del accionar de la Corporación FONAFE ..................... 73 2.4 Análisis FODA de la Corporación FONAFE ................................................. 74 2.5 Objetivos Estratégicos Generales y Específicos .......................................... 76 2.6 Estrategia Genérica de la corporación FONAFE.......................................... 76 2.7 Objetivos Estratégicos Generales, Metas y Responsables de la Corporación

FONAFE ...................................................................................................... 77 2.8 Mapa Estratégico de la corporación FONAFE ............................................. 80 2.9 Objetivos Estratégicos Específicos de la corporación FONAFE, incluyendo

indicadores, metas y responsables .............................................................. 81 2.10 Planes de Acción General por Objetivo Estratégico Específico ................... 85

3. Conclusiones y recomendaciones .................................................................... 107 ANEXOS .................................................................................................................. 108 Anexo Nº 1. Documentos Revisados ..................................................................... 109 Anexo N° 2. Entrevistas realizadas ........................................................................ 113 Anexo Nº 3. Alineamiento y Diagnóstico estratégico a nivel de carteras ........... 115 Anexo N° 4: Planeamiento Estratégico a nivel corporativo de FONAFE ............ 134 Anexo N° 5: Alineamiento y objetivos estratégicos a nivel de carteras ............ 139 Anexo N° 6: Diagramas Ishikawa de los Objetivos Estratégicos Generales

de FONAFE ......................................................................................................... 157 Anexo N° 7: Matriz FODA ....................................................................................... 159 Anexo N° 8: Proyectos de Inversión Pública declarados viables por la OPI

FONAFE .............................................................................................................. 163 Anexo N°9: Glosario de Términos ......................................................................... 166 Anexo N° 10: Proyecciones Financieras ............................................................... 167

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Plan Estratégico Corporativo (PEC) 2013 – 2017

Introducción El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE) es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y Finanzas, creada por la Ley No. 27170 con el objeto de normar y dirigir la actividad empresarial del Estado. Con la finalidad de lograr una mejora en la gestión de las empresas bajo su ámbito, FONAFE ha orientado su gestión de manera corporativa, para lo cual adoptó el modelo matricial como estructura organizacional de su centro corporativo. En ese sentido, emitió una directiva de gestión corporativa de redes de negocios para las empresas bajo su ámbito1. En este contexto, FONAFE decide formular su Plan Estratégico Corporativo (PEC) para el periodo 2013-2017, con el cual se busca establecer un rumbo y estrategia compartidos que permita alinear y aprovechar las sinergias entre todos los miembros de la corporación. Plan Estratégico Corporativo se ha estructurado en cuatro secciones. La sección inicial introductoria describe el alcance para la elaboración del PEC, el marco legal al cual se encuentra circunscrito el accionar de la Corporación FONAFE, y las premisas estratégicas o supuestos sobre los cuales se ha formulado la estrategia. La sección 1 contiene el diagnóstico estratégico de la corporación; la sección 2 muestra la Misión, Visión, Valores, Análisis FODA, Objetivos Estratégicos y Planes de Acción a nivel corporativo. Finalmente, se presentan diez anexos que detallan las actividades realizadas durante el desarrollo de la consultoría, tales como la revisión de documentos, la lista de entrevistas realizadas, los diagramas de Ishikawa correspondientes a los cuatro objetivos estratégicos generales de la Corporación FONAFE, las matrices FO, FA, DO y DA empleadas para generar las estrategias planteadas a nivel corporativo, los proyectos de inversión pública, glosario y proyecciones financieras. Propuestas de Planes Estratégicos a Nivel de Carteras de Empresas se presenta la bajada en cascada a nivel de carteras, incluyéndose la Misión, Visión, el Análisis FODA, mapa estratégico, Objetivos Estratégicos y Planes de Acción de cada una de las cinco carteras.

1 Acuerdo de Directorio No 004-2007/009-FONAFE

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Alcance del PEC La elaboración del PEC de FONAFE para el período 2013-2017 incluye el desarrollo de la estrategia corporativa en dos niveles:

1. El nivel corporativo: engloba la estrategia de toda la corporación, incorporando

dentro del análisis tanto al centro corporativo como a las empresas comprendidas dentro del ámbito del FONAFE.

2. El nivel de carteras de empresas: considera el despliegue en cascada de la estrategia corporativa al nivel de las carteras del FONAFE, incluyendo dentro de este nivel tanto a las empresas que conforman cada cartera como a las áreas del centro corporativo con las que interactúan para la implementación de la gestión corporativa por redes de negocios. Las carteras de empresas constituyen las unidades estratégicas.

Gráfico 1 mostrado a continuación esquematiza los niveles de la estrategia corporativa e indica el alcance del PEC. Para la implementación de la estrategia corporativa, se deberá asegurar el alineamiento de los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) de cada una de las empresas con el PEC del FONAFE. Sin embargo, cabe señalar que la formulación de dichos PEIs no se encuentra dentro del alcance de la presente consultoría.

Gráfico 1. Niveles de la Estrategia Corporativa del FONAFE

Marco Normativo

Centro Corporativo

Carteras de Empresas

Empresas en marcha dentro del ámbito de FONAFE

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Plan Estratégico Corporativo (PEC) del

FONAFE

Planes Estratégicos Institucionales (PEIs) de

las Empresas

Dentro del Alcance de la Consultoría Fuera del Alcance de la Consultoría

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5

El Cuadro 1 muestra el marco jurídico que norma la actividad del FONAFE y las empresas bajo su ámbito, dentro del cual se encuentra circunscrito el presente Plan Estratégico Corporativo.

Cuadro 1. Marco Normativo relativo a FONAFE y sus empresas

Documentos Contenido Constitución Política del Perú Respecto a la actividad empresarial del Estado,

menciona lo siguiente: Artículo 60.- [ ] Sólo autorizado por ley expresa, el Estado puede realizar subsidiariamente actividad empresarial, directa o indirecta, por razón de alto interés público o de manifiesta conveniencia nacional. La actividad empresarial, pública o no pública, recibe el mismo tratamiento legal.

Ley Nº 27170 (y sus modificatorias) Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado.

Establece la creación de FONAFE, su objeto, ámbito y recursos.

Decreto Supremo Nº 072-2000-EF (y sus modificatorias) Reglamento de la Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado

Define los lineamientos para el cumplimiento de la Ley 27170, en cuanto a aspectos organizativos, recursos, composición del Directorio, régimen laboral aplicable y disposiciones sobre las empresas públicas bajo su ámbito.

Resolución de Dirección Ejecutiva Nº 028-2011/DE-FONAFE Reglamento de Organización y Funciones de FONAFE

Define la estructura organizacional de FONAFE y las funciones de cada uno de órganos y unidades orgánicas.

Decreto Supremo N° 054-2011-PCM. Decreto Supremo que aprueba el Plan Bicentenario: el Perú hacia el 2021

Aprobación del Plan Bicentenario 2021 donde se incluye la importancia de alinear los planes sectoriales y de las entidades públicas al Plan Nacional

Decreto Legislativo Nº 1031 Decreto Legislativo que promueve la eficiencia de la actividad empresarial del Estado

Contiene disposiciones para la mejora de la eficiencia y control de la actividad empresarial del Estado de las empresas bajo el ámbito de FONAFE.

Decreto Supremo Nº 176-2010-EF Reglamento del Decreto Legislativo Nº 1031

Establece principios generales, aspectos societarios y económicos, políticas aplicables a Directores, entre otros, relacionados la actividad empresarial del Estado.

Acuerdo de Directorio N° 001-2008/019-FONAFE Directiva de formulación del Plan Estratégico de las empresas bajo el ámbito de FONAFE

Define las características técnicas a considerar en la formulación del PEI, así como su estructura, de manera que se alinee al PE de FONAFE y el sector correspondiente.

Acuerdo de Directorio Nº 002-2008/012-FONAFE Directiva de Gestión Corporativa de Redes de Negocios para las empresas bajo el ámbito del FONAFE

Instaura la gestión por redes de negocio de cartera de empresas y procesos transversales corporativos.

Acuerdo de Directorio Nº 001-2006/004-FONAFE Código Marco de Buen Gobierno Corporativo de Empresas del Estado

Recopila buenas prácticas de gobierno corporativo en la gestión de las empresas del Estado para servir de guía y es de adopción voluntaria.

La actividad empresarial del Estado, su evolución y enfoques para un mejor desempeño

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El desarrollo de la actividad empresarial del Estado se ha visto influenciado por los diferentes enfoques de la política económica en el país a través del tiempo. El Gráfico 2 muestra un resumen de su evolución desde sus inicios a finales de los 60 hasta nuestros días, desde el punto de vista de las políticas bajo las cuales se ha desarrollado. Nótese que, desde la aplicación de las reformas del Estado a inicios de los 90, el Perú ha mantenido su política económica dentro del marco de las recomendaciones del Fondo Monetario Internacional (FMI). Por ello, cobra especial importancia en la mirada a futuro las recomendaciones que el FMI brinda, las mismas que pueden resumirse en la cita siguiente:

Excluir de los indicadores y objetivos fiscales a las empresas públicas que son manejadas comercialmente, permitiría una evaluación más apropiada de la posición fiscal del país, a la vez que eliminaría las restricciones inapropiadas a las inversiones realizadas por estas empresas.2

Para establecer si una empresa es manejada comercialmente, el FMI establece nueve criterios3:

Independencia administrativa: (1) establecimiento de precios y (2) políticas de empleo.

Relaciones con el gobierno: (3) subsidios y transferencias y (4) regímenes regulatorio y tributario.

Condiciones financieras: (5) Rentabilidad y (6) solvencia crediticia.

Estructura de gobierno: (7) listado en bolsa, (8) auditorías externas y reportes anuales, y (9) derechos de propietario.

2 Ter-Minassian T., Allen M. “Public Investment and Fiscal Policy”, IMF, Marzo 2004 (traducción libre) 3 Ter-Minassian T.. “Public Investment and Fiscal Policy—Lessons from the Pilot Country Studies”, IMF, Abril 2005 (traducción libre)

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Gráfico 2. Evolución de la Actividad Empresarial del Estado en el Perú

1968 1980 2000 2012

Época de las dictaduras militares en la que surgieron la mayoría de las empresas públicas, tanto por creación como por nacionalización. El objetivo era controlar la provisión de los servicios públicos básicos, generar una industria nacional intensiva en capital, controlar el sector financiero, así como producir y exportar recursos naturales.

El crecimiento de las empresas públicas continuó, de modo que hacia fines de los 80 controlaban entre 15% y 20% del PBI, 28% de las exportaciones y 26% de las importaciones. La actividad empresarial del estado involucraba, principalmente: - El monopolio de servicios básicos como la electricidad,

los hidrocarburos y las telecomunicaciones. - Participación superior a 60% en el sistema financiero, a

través de la banca estatal de fomento y la banca asociada

- Control del 35% de la producción minera

- Presencia importante en la pesca y la comercialización de alimentos.

1990

Entorno desfavorable para el desarrollo de las empresas públicas: dificultades para acceder al mercado internacional de capitales como consecuencia de la crisis de la deuda externa y tendencia decreciente en los precios de muchos recursos naturales. Grandes déficit fiscales de las empresas públicas, originados en gran parte por la dirección de las mismas bajo criterios políticos antes que económicos o empresariales. Hacia finales de los 80, las empresas públicas se atribuían como una de las principales fuentes del desorden fiscal existente y de la ineficiencia de los mercados (controles de precios y otras distorsiones), que llevó al país a una hiperinflación y recesión sin precedentes.

Implementación de la llamada Reforma del Estado (inspirada en el Consenso de Washington) que tuvo como uno de sus componentes sustantivos la política de privatización. El objetivo era trasladar del Estado al sector privado, la iniciativa productiva y empresarial, para concentrarse en las áreas de salud, educación, seguridad y justicia, y para incrementar la eficiencia y competitividad de las empresas. La Constitución Política del Perú promulgada en el año 1993, consolida este enfoque, al indicar en su artículo 60 que: “ … el Estado puede realizar subsidiariamente actividad empresarial, directa o indirecta, por razón de alto interés público o de manifiesta conveniencia nacional…”.

El proceso de privatización fue intensivo entre 1992 y 1996 en que se privatizaron 110 empresas, significando un ingreso para el estado de 7.200 millones de dólares (76% del total del proceso). El período comprendido entre 1997 y el 2000 se caracterizó por una drástica disminución en el ritmo de las operaciones de transferencia de empresas públicas al sector privado.

Durante este periodo se mantiene la política de privatizaciones y concesiones, aunque con un impulso menor al de la década pasada. En sus inicios, FONAFE se encargaría del ordenamiento de las empresas para que, por intermedio de PROINVERSIÓN, puedan ser privatizadas o concesionadas. Bajo la política económica de los gobiernos de este periodo, se prioriza el equilibrio fiscal y no se considera estratégico el crecimiento de las empresas públicas, por lo que las inversiones en las mismas son mínimas.

El enfoque del gobierno del Presidente Ollanta Humana, plantea el fortalecimiento de las empresas públicas existentes, por lo que se avizora un panorama favorable para ellas en el mediano plazo. Por otra parte, las políticas sugeridas por el FMI para con las empresas públicas, apuntan a asegurar que sean gestionadas comercialmente y, a partir de ello, liberarlas de los sistemas administrativos del Estado para hacerlas más competitivas, y dejar de incluirlas en las metas de estabilidad fiscal, para permitir su manejo bajo criterios económicos y comerciales. Es sugerida también la incorporación de capital privado en las mismas por medio de Asociaciones Público-Privadas.

Fuentes: (1) Abusada R., Cusato A., y Pastor, C., “Eficiencia del gasto en el Perú” IPE, Mayo 2008. (2) Ruiz A. “El Proceso de Privatizaciones en el Perú durante el periodo 1991-2002”. ILPES-CEPAL, Julio 2002. (3) Ter-Minassian T., Allen M.. “Public Investment and Fiscal Policy”, IMF, Marzo 2004.

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Se considera una empresa como manejada comercialmente si alcanza los criterios del 1 al 4, y al menos uno de los criterios del 5 al 6 y del 7 al 9. Adicionalmente, el FMI recomienda como alternativa para el incremento de la inversión en servicios públicos, el establecimiento de Asociaciones Público Privadas (APP). Sin embargo, advierte que se debe establecer el marco adecuado para el establecimiento de las mismas, con la finalidad de asegurar que los beneficios por la eficiencia superen los costos adicionales de su establecimiento, y que se reduzcan los riesgos fiscales asociados. Dicho marco considera los siguientes factores4:

El establecimiento de la calidad requerida de los servicios en los contratos, traducida en indicadores de resultados medibles, y el condicionamiento los pagos a la entrega de los servicios.

La transferencia adecuada de los riesgos (y recompensas) del gobierno al sector privado, necesaria para obtener beneficios que justifiquen el mayor costo del capital privado y el cambio en la responsabilidad administrativa.

La existencia de competencia o regulación basada en incentivos. Tiende a haber limitada competencia en la provisión de servicios públicos por los altos costos hundidos y la necesidad de establecer redes extensas (lo que brinda las condiciones para la generación de monopolios naturales), y por ser el Estado el principal comprador en la mayoría de los casos. La realización de subastas abiertas para el establecimiento de contratos de APP son la principal oportunidad para fomentar la competencia. La regulación también es necesaria para controlar las ganancias monopólicas y proteger los intereses de los consumidores.

El establecimiento del marco institucional apropiado. El compromiso político, buen gobierno y marco legal de soporte, permitirán al empresario privado establecer contratos de largo plazo, sabiendo que sus intereses están protegidos y que el gobierno honrará sus compromisos.

El desarrollo por parte del Estado de un “expertise” técnico propio. En particular, el Estado tiene que ser capaz de gestionar un programa de APP, llevar a cabo la evaluación del proyecto completo y establecer prioridades, garantizando que las APP sean consistentes con los objetivos más amplios de la política fiscal y económica.

El adecuado seguimiento y reporte de las implicancias fiscales de las APP. Pese a los beneficios ya mencionados en el establecimiento de APP, el Estado puede continuar asumiendo un riesgo considerable y tener que afrontar potencialmente costos considerables en el mediano y largo plazo. Una absoluta transparencia acerca de las consecuencias fiscales de las APP puede ayudar a prevenir un inadecuado uso de las mismas y hacer del incremento en la eficiencia la principal motivación para su implementación.

Lo descrito anteriormente implicaría apuntar a una mayor competitividad y crecimiento de las empresas públicas mediante el levantamiento de restricciones a las mismas, basadas en el aseguramiento de un adecuado manejo y el establecimiento de APP. Sin embargo, se mantiene vigente la discusión de si se requiere el levantamiento de las restricciones propias de los sistemas de administración pública como condición para posibilitar un manejo adecuado de las mismas.

4 Ter-Minassian T., Allen M., “Public Investment and Fiscal Policy”, IMF, Marzo 2004

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Tanto las recomendaciones del FMI, como las perspectivas de quienes dirigen los sectores en los que se desarrolla la actividad de las empresas públicas bajo el ámbito de FONAFE, han sido contemplados para el establecimiento de las premisas estratégicas del PEC 2012-2016, las mismas que se presentan a continuación.

Políticas y Premisas Estratégicas El PEC del FONAFE para el período 2013 – 2017 se plantea en base a las políticas y premisas estratégicas presentadas a continuación, que describen en su conjunto el escenario general para la actividad empresarial del Estado en el mediano plazo. Cabe señalar que las premisas estratégicas fueron propuestas inicialmente por el equipo consultor en base a la información recogida en las entrevistas realizadas, y posteriormente revisadas en el trabajo grupal desarrollado en los talleres.

1) Las empresas apoyarán el crecimiento del país tomando en cuenta las políticas de equilibrio fiscal y estabilidad macroeconómica.

2) Las empresas deben ser eficientes y autosostenibles, gestionadas con parámetros o indicadores diferenciados según su rol económico o social por sector específico.

3) Se debe incorporar capital privado en el financiamiento de las empresas mediante aportes al patrimonio y endeudamiento, manteniendo siempre el control de las decisiones críticas (Sociedades de Propósito Especial).

4) Se debe implementar en las empresas las prácticas de Buen Gobierno Corporativo, a fin de promover la transparencia en la gestión, la incorporación de directores independientes, entre otros.

5) Se debe categorizar las empresas de la corporación según su capacidad de generar valor económico y diferenciarlas de aquellas que primordialmente tienen un enfoque en asuntos sociales y de interés público.

6) El portafolio de empresas debe ser dinámico; pueden haber entradas y salidas bajo criterios claros y transparentes.

7) Se debe consolidar el desarrollo del capital humano optimizando los procesos de renovación de personal, las líneas de carrera y las escalas remunerativas.

8) El modelo organizacional del Centro Corporativo debe revisarse en función de los Objetivos, Políticas y Estrategias.

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Alineamiento de FONAFE con mandatos nacionales y sectoriales FONAFE, como empresa de derecho público adscrita al Ministerio de Economía y Finanzas, debe alinearse a los mandatos que se encuentran expresados en el Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) del sector. De la misma manera, las empresas de la Corporación FONAFE deberán alinearse a los mandatos de los sectores en los cuales desarrollan sus actividades. A su vez, todos los PESEM y por consiguiente el PEC de la Corporación FONAFE, deberán estar alineados con (ver Gráfico 3):

El Acuerdo Nacional, constituido por un conjunto de 30 Políticas de Estado acordadas con organizaciones políticas, religiosas, de la sociedad civil y del Gobierno.

El Plan Bicentenario, plan de largo plazo que contiene las políticas nacionales de desarrollo que deberá seguir el Perú en los próximos diez años (hasta el año 2021).

Gráfico 3. Alineamiento de la Corporación FONAFE con los mandatos nacionales

y sectoriales

Los cuadros 2 y 3 mostrados a continuación señalan las secciones de los planes estratégicos nacional y sectoriales, respectivamente, que se han tomado en cuenta para el alineamiento del PEC de FONAFE.

PESEM Sector “Z”

ACUERDO NACIONAL

PLAN BICENTENARIO

PESEM MEF PESEM SECTOR “X”

PESEM Sector “Y”

PEC FONAFE

… PLAN CARTERA 1 PLAN CARTERA 5

PEI EMPRESA “A”

PEI EMPRESA “B”

PEI EMPRESA “M”

PEI EMPRESA “N”

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Cuadro 2. Alineamiento del PEC con el Plan Bicentenario Perú al 20216

Objetivo Nacional Lineamientos de Política Secciones del PEC

1. Plena vigencia de los derechos fundamentales y la dignidad de las personas.

• Asegurar el acceso de las personas en situación de pobreza y pobreza extrema a los medios que les permitan lograr su propio desarrollo, reduciendo progresivamente la dependencia de los programas sociales.

• Plan Estratégico de la Cartera de Empresas Financieras

2. Igualdad de oportunidades y acceso universal a servicios básicos

• Fomentar el uso de técnicas de construcción masivas e industrializadas de viviendas y la inversión pública y privada en la vivienda social, así como ampliar los fondos para apoyar el acceso a la vivienda digna por parte de la población pobre.


• Promover la inversión pública y privada para ampliar el acceso de la población, considerando medidas para la población en situación de vulnerabilidad, pobreza y pobreza extrema y diferenciando las intervenciones en los ámbitos urbano y rural

• Plan Estratégico de la Cartera de Empresas de Generación Eléctrica

• Plan Estratégico de la Cartera de Empresas de Distribución Eléctrica

• Plan Estratégico de la Cartera de Empresas de Infraestructura No Eléctrica

3. Estado democrático y descentralizado que funciona con eficacia, eficiencia y articuladamente entre sus diferentes sectores y los tres niveles de gobierno al servicio de la ciudadanía y el desarrollo,

• Reformar la administración del Estado para mejorar su capacidad de gestión en los niveles nacional, regional y local, (…) incrementando la cobertura, eficiencia y calidad de sus servicios y la celeridad en la atención de trámites.

• Plan Estratégico Corporativo • Plan Estratégico de la Cartera de

Empresas de Distribución Eléctrica

• Revalorar y fortalecer la carrera pública promoviendo el alto rendimiento profesional sustentado en competencias técnicas y (…) solvencia moral, mediante el establecimiento de (…) una gerencia pública meritocrática eficiente y con vocación de servicio.

• Promover el sistema nacional y regional del gobierno electrónico para mejorar la eficiencia y calidad de la gestión pública.

• Plan Estratégico Corporativo • Plan Estratégico de todas las

Carteras

• Garantizar la presencia efectiva de los organismos del Estado en las zonas donde hay actividades de tráfico ilícito de drogas (…), propiciando su eliminación.

• Plan Estratégico de la Cartera de Empresas Diversas

6 Si bien a la fecha del presente informe el CEPLAN había anunciado la revisión del Plan Bicentenarios, es el plan vigente oficialmente y por lo tanto ha sido tomado en cuenta.

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Objetivo Nacional Lineamientos de Política Secciones del PEC

garantizando la seguridad nacional

• Garantizar la plena operatividad de unas Fuerzas Armadas orientadas a la disuasión, defensa y prevención de conflictos, (…).

• Plan Estratégico de la Cartera de Empresas Diversas

4. Economía competitiva con alto nivel de empleo y productividad.

• Promover la inversión pública y privada, nacional y extranjera, asegurando su efecto multiplicador en el país en forma concertada y garantizando su seguridad.

• Incentivar el desarrollo descentralizado. • Facilitar y apoyar los procesos de financiamiento de proyectos de inversión

pública a cargo de los gobiernos regionales.

• Plan Estratégico Corporativo

• Promover el desarrollo del tercer sector o economía solidaria (cadenas productivas, alianzas estratégicas, subcontrataciones), para convertir la agricultura campesina en agricultura comercial y las MYPE en PYME formales.


• Impulsar la inversión en infraestructura logística y productiva local y regional, pública y privada, […] y convertir las vías interoceánicas en corredores económicos transversales.

• Plan Estratégico de la Cartera de Empresas de Infraestructura No Eléctrica

5. Desarrollo regional equilibrado e infraestructura adecuada

• Revertir las condiciones de exclusión y escaso acceso a los servicios básicos de la población rural mediante programas, proyectos e incentivos que reduzcan su aislamiento (…)

• Fomentar las alianzas público-privadas para la inversión descentralizada en infraestructura productiva y de servicios básicos

• Fomentar que los gobiernos locales promuevan la inversión en infraestructura de energía preferentemente hídrica (…)

• Plan Estratégico de la Cartera de Empresas de Generación Eléctrica

• Plan Estratégico de la Cartera de Empresas de Distribución Eléctrica

Fuente: Plan Bicentenario El Perú al 2021, CEPLAN, Julio 2011

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Cuadro 3. Alineamiento del PEC con los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales

PESEM Objetivos Estratégicos Generales Objetivos Estratégicos Específicos Secciones del PEC

PESEM de Economía y Finanzas 2012-2016

1. Crecimiento Económico Sostenido

1.1 Altas tasas de crecimiento, manteniendo estabilidad macroeconómica y financiera; política fiscal hacia un equilibrio de las cuentas estructurales (…) reducir la vulnerabilidad macroeconómica ante crisis cambiarias y crediticias, mejorando la inversión pública.

1.2 Política fiscal y financiera responsable. Ahorros públicos, gestión global de activos y pasivos financiero y manejo eficiente de la deuda pública.

• PE Corporativo

1.3 Desarrollo integral del sistema financiero. Inclusión financiera 1.4 Expansión de la inversión privada

• PE Corporativo • PE de la Cartera de

Empresas Financieras

2. Inclusión Social y Reducción de la pobreza

2.1 Reducción de la pobreza y pobreza extrema • PE Corporativo • PE de la Cartera de


3. Modernización del Estado y profundización del proceso de descentralización

3.1 Gestión eficiente de las entidades públicas (incluye a las empresas)

3.2 Mejora de la gestión de recursos públicos (rendición de cuentas, transparencia de la gestión pública)

3.3 Capacidad de gestión de los tres niveles de gobierno fortalecida (mejorar la gestión de la inversión pública con un enfoque de desarrollo territorial sostenible)

• PE Corporativo

PESEM de Vivienda, Construcción y Saneamiento 2008-2015

2. Promover el acceso de la población a una vivienda adecuada en especial en los sectores medios y bajos.

2.1 Promover el mejoramiento de viviendas existentes en el ámbito urbano

2.2 Promover la construcción de viviendas, preferentemente de interés social en el ámbito urbano.

2.3 Promover la construcción y mejoramiento de viviendas en el ámbito rural.

• PE de la Cartera de Empresas Financieras

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3. Promover el acceso de la población a servicios de saneamiento sostenibles y de calidad.

3.1 Ampliar y mejorar la infraestructura sanitaria. 3.2 Promover la sostenibilidad de los servicios. 3.3 Optimizar el uso de los recursos hídricos.

• PE de la Cartera de Infraestructura No Eléctrica

4. Normar y promover el desarrollo sostenible del mercado de edificaciones, infraestructura y equipamiento urbano.

4.1 Promover la inversión pública y privada • PE de la Cartera de


5. Fortalecer las capacidades del Sector y su articulación con las entidades dentro de su ámbito con los gobiernos subnacionales.

5.4 Fortalecer la capacidad operativa. 5.6 Implementar el sistema de monitoreo y evaluación.


PESEM de Agricultura 2007-2011

6.4. Capitalización y Seguro Fomentar el desarrollo de los Servicios Financieros y Seguros para pequeños y medianos agricultores.

• PE de la Cartera de Empresas Financieras

6.6. Desarrollo rural Focalizar la intervención del sector público en zonas de pobreza, principalmente en Sierra y Selva, bajo un enfoque territorial y multisectorial.

PESEM de Energía y Minas 2008-2011

1. Promover el desarrollo sostenible y competitivo del sector energético, priorizando la inversión privada y la diversificación de la matriz energética; fin de asegurar el abastecimiento de los requerimientos de energía en forma eficiente y eficaz para posibilitar el desarrollo de las actividades productivas y la mejora de las condiciones de vida de la población

1.2 Promover la electrificación rural y el uso productivo de la electricidad y de las energías renovables.

1.4 Diversificar la matriz energética asegurando el abastecimiento confiable y oportuno de la demanda de energía a fin de garantizar el desarrollo sostenible del país.

• PE de la Cartera de Empresas de Generación Eléctrica

• PE de la Cartera de Empresas de Distribución Eléctrica

1.3 Fortalecer el marco normativo y fomentar la competencia en el sub sector Hidrocarburos.

• PE de la Cartera de Empresas Diversas

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2. Promover con eficiencia y eficacia la actividad minera a fin de contribuir al desarrollo sostenible del país

2.1 Promover el desarrollo de la actividad minera (Contribuir al desarrollo inclusivo y sostenible del país)

2.4. Mejorar la eficacia y la eficiencia de la gestión minera con calidad (Contribuir a la obtención de recursos financieros para remediación ambiental minera.)


3. Promover la preservación y conservación del medio ambiente por parte de las empresas del sector energía y minas, (…) fomentando las relaciones armoniosas entre las empresas del sector minero energético y la sociedad civil

3.1 Fomentar una mayor conciencia ambiental en el sector energético a fin de que las actividades económicas se desarrollen conservando el ambiente

3.3 Fomentar y facilitar las relaciones armoniosas entre el estado, las empresas del sector y las poblaciones involucradas en su accionar.

• PE de la Cartera de Empresas de Generación Eléctrica

• PE de la Cartera de Empresas de Distribución Eléctrica


PESEM de Transportes y Comunicacio_

nes 2012-2016

1. Contar con infraestructura de transporte que contribuya al fortalecimiento de la integración interna y externa, al desarrollo de corredores logísticos, al proceso de ordenamiento territorial, protección del medio ambiente y mejorar el nivel de competitividad de la economía.

1.1 Modernizar, mejorar y ampliar las infraestructuras portuarias, aeroportuarias y ferroviarias de carácter nacional.

1.2 Mejorar la conexión con los puertos, propiciando el transporte multimodal y contribuir con el desarrollo de corredores logísticos.


6. Contar con estructuras organizativas y normatividad modernas, procesos internos optimizados y recursos humanos calificados, que mediante el uso de tecnologías de información y administración por resultados mejoren los niveles de gestión de los organismos del Sector.

6.3 Identificar y alinear los procesos internos para mejorar la gestión institucional.

6.4 Capacitar al personal en materias dirigidas al desempeño de sus funciones

6.8 Mejorar la calidad del gasto y el uso eficiente de los recursos presupuestales.


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Marco Estratégico del Sector Defensa 2007-2011

1. Potenciar los medios humanos y materiales de las Fuerzas Armadas, recuperando una capacidad disuasiva para la Defensa Nacional, (…).

• Generar capacidades para ejercer el control eficaz del dominio aéreo, terrestre y marítimo.

• Impulsar el desarrollo científico y tecnológico en áreas de interés para la seguridad, defensa y el desarrollo nacional.


2. Fortalecer la pacificación interna, afianzar la presencia del Estado y contribuir al desarrollo mejorando las condiciones de vida de la población.

• Impulsar la participación del sector Defensa en el desarrollo socioeconómico del país.


Estrategia Nacional de Lucha Contra las Drogas 2012-2016 (DEVIDA)

3. Interdicción y sanción

(1) Reducir cultivos ilícitos de coca y eliminar cultivo de amapola y marihuana

(6) Sistema de información multisectorial para el control del tráfico ilícito de drogas.


17

1. Diagnóstico Estratégico En esta sección se presenta el sustento de los factores internos y externos priorizados y validados del análisis FODA de la corporación FONAFE.

1.1 Diagnóstico Externo El diagnóstico externo comprende los factores del entorno que afectan a la corporación FONAFE. Estos factores se han clasificado en las siguientes categorías: (1) Político – Legales; (2) Económicos; (3) Sociales; (4) Tecnológicos; y (5) Ambientales; las mismas que se detallan a continuación.

1.1.1 Factores Político - Legales La actividad empresarial del Estado se ve fuertemente influenciada por diversos factores políticos – legales. A continuación se describen los que han sido identificados como los más relevantes para FONAFE. 1.1.1.1 Política del Gobierno Actual Si bien el actual gobierno del presidente Ollanta Humala planteó para la segunda vuelta electoral del año 2010 los denominados “Lineamientos Centrales de Política Económica y Social para un Gobierno de Concertación Nacional” (documento conocido como la “Hoja de Ruta”), éste no especifica cambios respecto a las políticas propuestas sobre la actividad empresarial del Estado que fueron señaladas en el Plan de Gobierno denominado “La Gran Transformación”. Por lo tanto, lo señalado en dicho Plan puede brindar luces respecto al enfoque del gobierno actual sobre dicha actividad. El Capítulo 4: “Los ejes estratégicos del nuevo modelo de desarrollo” del Plan de Gobierno señala lo siguiente:

“Para el desarrollo nacional, es necesario que así como se definen las actividades estratégicas, se asuma el fortalecimiento y modernización competitiva de las empresas estatales que tienen carácter estratégico nacional, en el marco de una economía nacional de mercado. … Se potenciarán y modernizarán las empresas estratégicas del Estado, desde una perspectiva de soberanía en la economía pluralista nacional de mercado, para que cumplan las funciones públicas que les correspondan y al mismo tiempo, tengan el carácter de toda empresa competitiva en el mercado. Para lo cual:

o Administrarán la titularidad de los bienes de dominio público afectos a su actividad estratégica.

o Reinvertirán sus utilidades, para el desarrollo de sus actividades, en el marco del plan nacional de desarrollo y las políticas sectoriales, con decisión autónoma de sus juntas de accionistas y directorios7.

o FONAFE funcionará como holding empresarial del Estado.

7 Actualmente, de acuerdo a lo establecido en la Ley Nº27170, las empresas deben transferir automáticamente al FONAFE, antes del 30 de abril de cada año, el total de las utilidades distribuibles obtenidas en el ejercicio anterior. Dichos recursos podrán además ser transferidos por FONAFE a entidades del Estado o al Tesoro Público, de acuerdo a lo establecido en los numerales 4.2 y 4.3 de la ley en mención.

18

o Ofertarán en la Bolsa de Valores acciones como una opción de financiamiento no obligado, y sin vender acciones con capacidad decisoria en el Directorio.

o Podrán formar consorcios, como filiales o subsidiarias, con participación de otros socios privados y públicos, locales, regionales e internacionales.

o Los directorios de las empresas estatales deberán estar integrados por profesionales con alta calificación técnica y solvencia moral.”

La política arriba descrita muestra un enfoque claramente distinto al de los gobiernos anteriores con respecto a la actividad empresarial del Estado, que busca replicar en el mediano y largo plazo el éxito logrado por empresas estatales en otros lugares del mundo8, y también de Latinoamérica9. 1.1.1.2 La Articulación Intergubernamental y los Sistemas Administrativos del

Estado El éxito buscado para las políticas descritas en la sección anterior podría verse afectado por los factores que a la fecha dificultan la articulación intergubernamental (Cuadro 4).

Cuadro 4. Debilidades / Nudos / Vacíos de la Articulación Intergubernamental

Debilidades

Reducida predisposición para desarrollar mecanismos de articulación sostenibles (para las políticas nacionales y sectoriales)

Insuficiente articulación para el desarrollo territorial (principalmente regional-local)

Poco seguimiento a la implementación de mecanismos de articulación intergubernamental (escasa gestión del conocimiento).

Poca claridad de roles y distribución de atribuciones (matrices de competencias y gestión descentralizada).

Nudos

La inercia de la centralidad

La mayor autonomía (subnacional), requiere de más rectoría (nacional).

Poca claridad en los actores institucionales para implementar la gestión descentralizada.

Vacíos

Incentivos para apostar por la Articulación Intergubernamental (un ejemplo: programas presupuestales)

La función de contener los fallos que se presentan en la descentralización para asegurar la coherencia del sistema intergubernamental.

Fuente: Vlado Castañeda. "Articulación Intergubernamental en un contexto de Gestión Descentralizada". Encuentro Macroregional Centro Oriente, 12 y 13 de julio de 2012. Consejo Nacional de Educación. <http://www.cne.gob.pe/macrorregionalcentrooriente/docs/dia2/PPT-ArtInterg-VladoCastaneda.ppt>

Asimismo, el Informe de la Gerencia de Operaciones de FONAFE a la Comisión de Transferencia de Gobierno (2011) hace notar la confusión existente del rol del Estado con el de las empresas, lo cual está muy ligado a la debilidad “poca claridad de roles y distribución de atribuciones” mencionada en el Cuadro 4. Esta confusión, presente tanto en el contexto público como privado, puede inducir a que no se están cumpliendo los objetivos de la actividad empresarial del Estado, generando oposición y desconfianza hacia los esfuerzos para potenciarla.

8 “The Visible Hand”. The Economist, Enero 2012. <http://www.economist.com/node/21542931> 9 “La empresa de todos”. América Economía, 9 de agosto de 2012. <http://www.americaeconomia.com/ negocios-industrias/la-empresa-de-todos>

19

Otro aspecto a tener en cuenta son los Sistemas Administrativos del Estado que regulan el funcionamiento de las empresas de FONAFE, y que de acuerdo al Art. 46 de la Ley 28158 – Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, “tienen por finalidad regular la utilización de los recursos en las entidades de la administración pública, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso”. La rigurosidad puesta en el cumplimiento de los mismos, impulsado por el Sistema Nacional de Control que “se orienta principalmente a supervisar el cumplimiento de los procedimientos, normas y reglas antes que en evaluar la gestión en función de los objetivos de modernización del Estado”10, resta competitividad a las empresas de FONAFE frente a las del sector privado ya que dichos sistemas no diferencian entre una entidad que tiene un propósito básicamente social (que depende principalmente de fondos del tesoro público) y la que opera según las condiciones del libre mercado (que depende principalmente de los fondos que genera por el desarrollo de sus actividades), con el potencial de limitar su desempeño al no poder acceder a otros recursos y no tener la agilidad suficiente para aprovechar las oportunidades del entorno. 1.1.1.3 Influencia política en las empresas públicas En las entrevistas internas y externas, así como en los talleres realizados, se ha identificado que uno de los principales problemas que enfrenta la Corporación FONAFE es la influencia política en la toma de decisiones, la misma que particularmente se manifiesta en:

El nombramiento de los directores de las empresas, realizado muchas veces con un enfoque político antes que técnico.

Planteamiento, desde los Ministerios a las empresas, de temas sectoriales sin coordinación previa con FONAFE. Esto suele hacer que las empresas de la corporación desvíen recursos para atender prioridades de carácter político, varias de ellas contraviniendo criterios técnicos y comerciales.

Presión ejercida por parte de algunos Gobiernos Regionales que reclaman la transferencia de empresas a su región.

Cabe mencionar que en más del 60% del total de entrevistas realizadas se mencionó de manera espontánea que la influencia política en la toma de decisiones de las empresas constituye una amenaza para la corporación. Adicionalmente, el Informe de la Gerencia de Operaciones de FONAFE a la Comisión de Transferencia de Gobierno (2011) menciona que “ante la injerencia política en la gestión de las empresas públicas, se recomienda a la gestión entrante de FONAFE tomar medidas como la incorporación de integrantes de la sociedad empresarial privada en los Directorios de las empresas y la incorporación de directores del Estado, debidamente calificados y con contratos de gestión de resultados”. Conclusiones de los factores políticos De los temas expuestos en esta sección se destacan las siguientes oportunidades:

Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del Estado (O4).

Existencia de empresas estatales exitosas de otros países en el mundo (O6). Asimismo, se pueden inferir las siguientes amenazas:

10 Instituto para la Democracia y la Asistencia Electoral (IDEA Internacional) y Asociación Civil Transparencia. Gestión Pública - Programa de formación: Desarrollo de capacidades para el fortalecimiento de las organizaciones políticas. 2008, p. 103.

20

Influencia política en la selección de directores de las empresas (A1).

Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y/o no articulados (A2).

Desconocimiento o incorrecta concepción de la actividad empresarial del estado por parte de los diversos actores tanto públicos como privados (A3).

1.1.2 Factores Económicos Los factores económicos relevantes para FONAFE incluyen las perspectivas de la economía mundial frente al desarrollo de la crisis de deuda de la Zona Euro; asimismo, su contraste con la evolución de la economía nacional en concordancia con el rumbo económico impulsado por la nueva administración del Gobierno de Ollanta Humala; y el surgimiento de los esquemas de asociación para la inversión (tal como las APP) frente a este nuevo contexto económico. El Marco Macroeconómico Multianual 2013 – 2015 del Ministerio de Economía y Finanzas prevé, en líneas generales, que hacia el 2015 enfrentaremos un entorno internacional incierto y con riesgo a la baja del crecimiento mundial, donde sin embargo el país podrá mantenerse como la economía más dinámica y estable de la región con un crecimiento anual de 6% en línea con su nivel potencial11. El análisis de la perspectiva internacional indica que las economías avanzadas se encontrarán frente a un entorno poco favorable producto del deterioro financiero, la desconfianza de los consumidores e inversionistas, constantes ajustes fiscales y altos niveles de desempleo; con el riesgo de caer nuevamente en recesión ante la posible intensificación de la crisis de deuda en los países más grandes de la Zona Euro12. Asimismo, es importante mencionar que las proyecciones de crecimiento de la economía mundial hacia el 2015 marcan un contexto de elevada incertidumbre con un crecimiento menor al 4% anual, donde el crecimiento será liderado por los países emergentes tal como lo indica el cuadro siguiente:

Cuadro 5. PBI mundo, economías desarrolladas y emergentes (var. % anual)

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Mundo 5.3 3.9 3.3 3.8 3.9 4.0

Economías Desarrolladas

3.2 1.6 1.2 1.8 2.0 2.0

Estados Unidos 3.0 1.7 2.0 2.2 2.5 2.2

Zona Euro 1.9 1.4 -0.7 0.6 1.0 1.3

Japón 4.4 -0.7 1.7 1.3 1.2 1.0

Economías Emergentes

7.5 6.2 5.3 5.7 5.7 5.8

China 10.4 9.2 8.0 8.2 8.0 8.0

Brasil 7.5 2.7 3.0 4.0 4.0 4.0

México 5.5 4.0 3.0 3.2 3.2 3.2 Fuente: MEF, FMI

La perspectiva internacional prevé, por lo tanto, un escenario de contracción que afectaría la economía nacional y en particular a la mayoría de empresas tanto privadas como públicas, entre ellas a las empresas bajo el ámbito de FONAFE debido a que se

11 Siempre y cuando no se profundice la actual crisis financiera global, la inversión privada mantenga dinamismo y entren en operación una serie de proyectos en los próximos años. 12 Marco Macroeconómico Multianual 2013-2015. MEF.

21

canalizarían mayores recursos hacia políticas fiscales expansivas13, con el propósito de asegurar el desarrollo del mercado interno como prevención frente a la posible profundización y expansión de la crisis internacional y consecuente reducción de la demanda externa. Esta expansión fiscal aumentaría las restricciones tanto presupuestales como de ejecución de muchas empresas del FONAFE, con la finalidad de mantener el equilibrio fiscal del país. En el lado interno, la evolución de la economía nacional, medida a través del Producto Bruto Interno (PBI), se ha mantenido creciente en los últimos años y las proyecciones hacia el 2015 se muestran también favorables (crecimiento del PBI de 6.5% en línea con el crecimiento potencial del país), según lo muestra el Gráfico 4 a continuación.

Gráfico 4. Evolución y proyección del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú

(Cifras del PBI expresados en miles de millones de Soles constantes de 1994)

Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2013-2015, estadísticas INEI

Esta proyección, en contraste con el escenario internacional, es producto del repunte de la confianza de los empresarios peruanos14, lo cual va en línea con las mejores perspectivas de crecimiento de las economías emergentes en la región y la seguridad de continuidad del modelo económico expansivo del país15. En lo que respecta a FONAFE, los ingresos generados en los años 2006 al 2011 por el grupo de empresas ha venido representando entre 5.3% - 6.2% del PBI. (ver Gráfico 5).

Gráfico 5. PBI del Perú e ingresos de FONAFE (% del PBI) (Cifras del PBI expresados en miles de millones de Soles constantes de 1994)

13 Política fiscal expansiva: cuando el objetivo es estimular la demanda agregada, especialmente en periodos de recesión y se necesita un estímulo para expandir la economía. En muchos casos, como resultado se tiende a provocar un déficit o inflación. 14 Según el International Business Report 2012 (IBR) empresarios peruanos son los más optimistas del mundo. 15 “Mantenimiento del modelo económico permite crecimiento sostenido del Perú”. Diario la República. Lima, 25 de marzo del 2012.

149 160 174191 193

210224 238

252268

286

6.80%7.7%

8.9%9.8%

0.9%

8.8%

6.9%6% 6% 6.5% 6.5%

0%

5%

10%

15%

20%

0

50

100

150

200

250

300

350

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

PBI (miles de millones Soles) % de crecimiento PBI

22

Fuente: Estadísticas INEI, Estados Financieros consolidados FONAFE

Para mantener esta proyección favorable de la economía nacional, el gobierno actual ha propuesto (dentro del modelo económico) impulsar la adopción de diversas medidas para incrementar la productividad y la competitividad en el país, dentro de las cuales se encuentra la implementación de mecanismos de inversión tipo Asociaciones Público Privadas (APP16), mecanismo al que pueden acceder las empresas del FONAFE y que se encuentran enmarcadas dentro de los principales lineamientos de política económica, las mismas que buscan promover la mayor inclusión social a través de la reducción de brechas en el acceso al agua potable, saneamiento y electricidad de los distritos más pobres del país (que son sectores relevantes a las empresas del FONAFE), así como dentro del objetivo de modernización de la gestión y potenciamiento17 de las empresas públicas a través de mejoras en el gobierno corporativo y la eventual participación del capital privado18. El completado de los proyectos de inversión y las mejoras en la gestión asegurarían la capacidad de las empresas de responder al incremento de la demanda originado por el dinamismo de la economía a nivel local. Complementando lo anterior, para este año se espera que las Empresas Públicas no Financieras (EPNF) incrementen su nivel de inversión en 84% respecto al 2011, y se proyecta que en el periodo 2013-2015 las inversiones superen los 3,000 millones de Soles por año (alcanzando en promedio 0,6% del PBI) explicado principalmente por la ejecución del proyecto de modernización de la Refinería de Talara de parte de Petroperú (ver Gráfico 6). Este proyecto va a concentrar 1,840 millones de Soles en el 2013 y 1,500 millones de Soles en el 2014. Analizando cifras históricas de inversiones entre los años 2006-2011, de las EPNF y de las empresas de FONAFE (excluyendo las empresas financieras), se observa en el Gráfico 6 una tendencia a incrementar gradualmente el porcentaje de las inversiones de FONAFE respecto al total de inversiones de EPNF, en el año 2011 las inversiones de FONAFE representan el 92% del total de inversiones de EPNF. En los próximos años el porcentaje de las empresas no financieras de FONAFE se reducirá considerablemente por el alto nivel de inversión que corresponde a la ampliación de la Refinería de Talara, proyecto a cargo de una empresa pública que no pertenece a corporación FONAFE.

16 Esquemas que promueven la participación conjunta entre el sector público y el inversionista privado para crear, desarrollar, operar y mantener la infraestructura o proveer servicios públicos. “Las Asociaciones Público-Privadas en el Perú y los 10 proyectos priorizados para el 2012”. www.gerenciapublica.org.pe 17 "El objetivo es mejorar la calidad de vida de los peruanos". Diario La República. Lima, 28 de enero del 2012. 18 Marco Macroeconómico Multianual 2013-2015, MEF.

160174

191 193210

224

5.7% 5.7% 6.3%5.3% 5.5%

6.2%

0%

3%

6%

9%

12%

15%

0

50

100

150

200

250

300

2006 2007 2008 2009 2010 2011

PBI (miles de millones de Soles) % ingresos FONAFE respecto al PBI

http://www.gerenciapublica.org.pe/

23

Gráfico 6. Inversión de las Empresas Públicas No Financieras (miles de millones

de Nuevos Soles) e inversión de empresas de FONAFE19 (%)

Fuente: PETROPERÚ S.A., FONAFE, MEF

Además, en marzo último el Ministerio de Economía y Finanzas junto con PROINVERSIÓN anunciaron una cartera de inversión por US$ 10,000 millones a adjudicarse en concesión o APP para el periodo 2012 – 2013, entre los cuales se encuentran los sectores relevantes al FONAFE como energía, agricultura, puertos, saneamiento y mercado de capitales20. No obstante, para que los planes de inversión, sobre todo los de carácter social, se cumplan, es necesario contar con los recursos y capacidades en las empresas de FONAFE que reciben los encargos del gobierno, evitando situaciones como la descrita en el Informe de la Gerencia de Operaciones de FONAFE a la Comisión de Transferencia de Gobierno (2011), refiriéndose a los encargos derivados del Decreto de Urgencia N° 116-2009 para la ejecución de proyectos de electrificación en zonas urbano marginales y que no contaban con fondos suficientes. Finalmente, el contar con un buen grado de inversión a nivel de país juega un papel importante, ya que favorece el desarrollo de nuevas APP para ejecutar proyectos debido a que una mejor posición crediticia favorece la posición del Estado como aval. Esto se complementa con la coyuntura internacional volátil, donde los inversionistas están a la búsqueda de mercados estables21 que favorecería a las empresas del FONAFE, pues las pone frente a un mecanismo de inversión que concilia restricciones presupuestarias con necesidades de inversión22. El Cuadro 6 resume el rating de riesgo actual del país, mostrando la reciente elevación de la calificación crediticia de Fitch Ratings que pone en evidencia la percepción de buen desempeño fiscal y económico del país23.

19 Para fines comparativos, no se incluye las inversiones realizadas por las empresas financieras (Banco

de la Nación, COFIDE, Agrobanco, Fondo Mivivienda). 20 “MEF y PROINVERSIÓN anuncian cartera de inversión por US$ 10,000 millones para 2012-2013”. Notas de prensa y comunicados. MEF. Lima, 21 de marzo del 2012. 21 “Hay un mejor entorno para las alianzas público privadas”. Entrevista a José Oscátegui Arteta. www.gerenciapublica.org.pe 22 “Asociaciones Público Privadas: Situación Actual”. PROINVERSIÓN (2005). 23 “Calificadora de Riesgos Fitch Ratings elevó la calificación crediticia al Perú”. RPP Noticias, 10 de noviembre del 2011.

0.7 0.71

1.31.7 1.7

1.3

2.5

3.83.6

3.3

72%70% 71%

96%86% 92%

0

1

2

3

4

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

http://www.gerenciapublica.org.pe/

24

Cuadro 6. Rating de Riesgo del Perú (principales calificadoras de riesgo)

S&P FITCH MOODY’S

BBB BBB Baa3 Fuente: Bloomberg

Conclusiones de los factores económicos A partir de la discusión de los factores económicos, se encuentran las siguientes oportunidades para FONAFE:

Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones para mayores inversiones, mayor demanda y fortalecimiento de las empresas del FONAFE (O1).

Mejores condiciones para la participación de capital privado en la gestión pública (O2).

Buena imagen del país como destino de inversión permite el arribo de capitales y alianzas con empresas y entidades extranjeras (O3).

Asimismo, se encuentran las siguientes amenazas:

Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento completo para su ejecución y/o sin considerar la especialidad, alcance y capacidad operativa de las empresas de FONAFE (A7).

Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones (A8).

1.1.3 Factores Sociales A través del análisis de los factores sociales, se busca conocer las condiciones de vida y preocupaciones de la población que es usuaria de los servicios de las empresas de la corporación, y en general, de los grupos de interés de FONAFE. De los diversos factores sociales, en la presente sección se abordarán los siguientes tres: conflictos sociales, corrupción, y pobreza y exclusión social. Conflictos sociales Las situaciones de conflicto social tienen el potencial de afectar el normal desarrollo de las actividades de las empresas que conforman la corporación e impactan negativamente en los lazos de comunicación y cooperación entre ellos y sus stakeholders. Por ese motivo, la gestión de los conflictos sociales, desde la etapa de identificación hasta la resolución, es crítica para la consecución de las metas organizacionales. La Defensoría del Pueblo es el principal organismo público que monitorea los conflictos sociales a nivel nacional. En el Gráfico 7 se muestra la evolución de los conflictos activos y latentes, nuevos y resueltos en el periodo 2007-2011.

25

Gráfico 7. Número de conflictos sociales en el Perú según su estado

Fuente: Informes Anuales y Reportes de Conflictos Sociales de la Defensoría del Pueblo

Se percibe que desde el 2009 la cantidad de conflictos disminuye hasta registrarse 223 a fin del año 2011. Igual situación se aprecia para el caso de los conflictos que aparecen en cada año (indicados en el Gráfico 7 como “Nuevos”). Sin embargo, no se puede afirmar que el nivel de conflictividad esté disminuyendo en el país debido a que los conflictos nuevos siempre han sido mayores que los resueltos en el periodo analizado, a excepción del año 2007. Esta aparente contradicción se explicaría por la reclasificación que sufren los conflictos en el registro de la Defensoría24. Dicho ello, es posible inferir que la capacidad del Estado para gestionar los conflictos aún no es suficiente para resolver los intereses encontrados que se presentan en el país. Durante los últimos meses del año 2011 y los primeros de 2012, la tendencia del acumulado de conflictos ha sido creciente, al igual que han surgido mayor cantidad de situaciones problemáticas, tal como se aprecia en el Gráfico 8. Ello confirma que aún subsisten deficiencias en la resolución de los conflictos a pesar de la renovación de autoridades nacionales, regionales y locales ocurrida durante el año 2011.

Gráfico 8. Evolución de los conflictos sociales durante el periodo agosto 2011-junio 2012

Fuente: Reportes de Conflictos Sociales de la Defensoría del Pueblo

Otro componente a tomar en cuenta en el análisis de conflictividad del país son las causas por las cuales se origina el problema. De acuerdo a la Defensoría del Pueblo, el

24 Un conflicto puede cambiar de estado a inactivo o ser fusionado con otro conflicto.

78

197

267

246

223

57

120

149

95

75

76 19

41

35 41

0

50

100

150

200

250

300

2007 2008 2009 2010 2011

Activos y latentes Nuevos Resueltos

214 215

217

220

223

228

229

237

243

245

247

50

70

90

110

130

150

170

190

210

230

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Activos y latentes Nuevos Resueltos

26

histórico de conflictos registrados desde marzo de 2004 a diciembre de 2011 muestra que la mayoría de ellos fueron de tipo socio-ambiental, seguido de problemas relacionados a asuntos de gobierno local y temas laborales. El detalle de los conflictos se muestra en el Cuadro 7.

Cuadro 7. Conflictos sociales en el Perú* según tipo

Tipo de conflicto %

Socio-ambiental 36.0

Por asuntos de gobierno local 24.7

Laboral 12.1

Comunal 5.2

Por asuntos de gobierno nacional 5.2

Por asuntos de gobierno regional 4.8

Otros asuntos 4.1

Electoral 3.9

Demarcación territorial 2.9

Cultivo ilegal de coca 1.1 Fuente: Adaptado del Decimoquinto Informe Anual de la Defensoría del Pueblo al Congreso de la República (2012) * Registro de conflictos de 03/2004 a 11/2011

Analizando los conflictos sociales según la ubicación geográfica, se identifican las regiones que concentran la mayor cantidad de conflictos activos y latentes, primordialmente de tipo socio-ambiental relacionado con la actividad minera. Según el reporte de junio 2012 de la Defensoría del Pueblo, las regiones con más conflictos registrados son: Ancash (29 casos), Puno (22 casos), Cajamarca (15 casos), Cusco (15 casos), Lima provincias (15 casos) y Apurímac (15 casos). En el Gráfico 9 se puede apreciar el número y tipo de conflictos por regiones. Las empresas de FONAFE que están expuestas a más riesgos sociales son las generadoras y SEDAPAL debido a que están ubicadas en Puno, Cusco y Lima, que son regiones de alta conflictividad.

27

Gráfico 9. Mapa de casos activos y latentes según tipo de conflicto- junio 2012

Fuente: Reporte de Conflictos Sociales Nº 100 (junio 2012) de la Defensoría del Pueblo

Percepción de corrupción La existencia de corrupción en el aparato estatal es un problema grave que debe ser enfrentado de manera conjunta y con acciones efectivas para lograr identificar y sancionar los casos de corrupción, lo que permitirá incidir en su prevención. Existen algunas estimaciones referentes a los recursos económicos malgastados debido a situaciones de corrupción; por ejemplo, el Contralor General de la República mencionó que, según las investigaciones efectuadas a setiembre del año pasado, se perdieron

28

más de 68 millones de Nuevos Soles entre los años 2009 y 2011 por actos de corrupción25. Sobre este aspecto, el Índice de Percepción de Corrupción (CPI)26 en los sectores públicos muestra que, en el año 2011, el Estado peruano alcanzó la puntuación de 3.4 (en una escala del 0 al 10, donde 0 es corrupción muy alta y 10 libre de corrupción), ubicándose así en el puesto 80 de 183 países a nivel mundial y en el puesto 4 a nivel sudamericano. El mapa del Gráfico 10 muestra la escala y la posición del Perú de manera comparativa con el resto de países.

Gráfico 10. Índice de Percepción de Corrupción en el sector público: Perú vs resto del mundo

Fuente: Corruption Perceptions Index 2011, International Transparency http://cpi.transparency.org/cpi2011/results/#CountryResults

Dicho índice muestra claramente que la percepción de corrupción en el Estado peruano es significativamente alta, situación que se ha agravado desde el 2009 de acuerdo a este mismo índice (en el 2009 fue 3.7 y el 2010 fue 3.5). Estos resultados son coherentes con la información recogida en el Reporte Anual del Barómetro de Corrupción 2010/1127, cuyos resultados para el Perú son los siguientes:

Respecto a la evolución de los niveles de corrupción en el tiempo, el 79% de los entrevistados opina que la corrupción se ha incrementado, mientras que el 12% opina que se ha mantenido igual.

Respecto al nivel de corrupción según el tipo de instituciones, se observó que las instituciones que se perciben como más corruptas son el Poder Judicial, el Congreso y Partidos Políticos, ocupando el cuarto lugar el Sector Público, con una puntuación de 4 en una escala del 1 al 5 (donde 1 es nada corrupto y 5 extremadamente corrupto), lo cual se detalla en el Cuadro 8.

25 Diario La República, 2 de setiembre de 2011 <http://www.larepublica.pe/02-09-2011/peru-perdio-s-68-mills-por-culpa-de-los-corruptos>. 26 El CPI es elaborado y reportado anualmente por la organización civil “Transparencia Internacional”. 27 Global Corruption Barometer 2010 Report- International Transparency <http://www.transparency.org/ policy_research/surveys_indices/gcb/2010/results>

29

Cuadro 8. Percepción de corrupción por tipo de instituciones

Tipo de instituciones Nivel de Corrupción*

Poder Judicial 4.4

Congreso 4.3

Partidos políticos 4.2

Sector público 4.0

Policía 3.9

FFAA 3.4

Educación 3.1

Empresas 2.9

Medios de comunicación 2.9

ONGs 2.7

Agrupaciones religiosas 2.4 * Escala: del 1 - nada corrupto - al 5 – extremadamente corrupto

Fuente: Global Corruption Barometer 2010 Report- International Transparency

Respecto a la efectividad de las acciones realizadas por parte del gobierno para la lucha anticorrupción, el 85% de los entrevistados las evalúa como inefectivas, lo que guarda relación con la percepción de que los niveles de corrupción han aumentado o se han mantenido iguales. Solo el 8% opinó de manera contraria.

En un reciente estudio de Ipsos Apoyo para Proética sobre las percepciones de corrupción en el país, la corrupción está considerada como el segundo mayor problema del país y el principal problema del Estado peruano28. Además, el 77% de los ciudadanos opina que en los próximos 5 años la corrupción aumentará o se mantendrá respecto al nivel actual (ver Gráfico 11).

Gráfico 11. Opinión sobre la variación del nivel de corrupción en el Perú

Fuente: VII Encuesta nacional sobre percepciones de la corrupción en el Perú 2012. Proética.

Los resultados muestran que la percepción de corrupción en el aparato estatal peruano es alta, se va a mantener en esos niveles y que las acciones desarrolladas por el gobierno para combatirla no han sido efectivas. Dicha situación, presente en el aparato estatal, merma no solo la disponibilidad y buen uso de los recursos públicos, sino que además daña la confianza de los ciudadanos en el Estado y perjudica el entorno para la atracción de inversiones nacionales e internacionales. Las empresas públicas, como parte del Estado, se ven afectadas en esos aspectos antes mencionados.

28 VII Encuesta nacional sobre percepciones de la corrupción en el Perú 2012. Proética.

18%

43%

34%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Disminuirá

Se mantendrá

Aumentará

30

A nivel de regiones, el estudio de Proética revela que las ciudades del país que se autoperciben como más corruptas29 son: Puno (88% de encuestados), Lima capital (85%), Tumbes (84%), Moquegua (83%), Apurímac (81%) y Ucayali (81%); ciudades en las que operan principalmente las empresas de generación y distribución de FONAFE. . Pobreza y exclusión social De acuerdo a la definición adoptada por el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social del Perú, se entiende la exclusión social como una situación que impide a los ciudadanos ejercer sus derechos, acceder a servicios públicos de calidad, participar en la comunidad nacional y aprovechar las oportunidades que genera el crecimiento económico30. La condición de pobreza es, por lo tanto, uno de los factores que contribuye a la exclusión social. Las implicancias de la pobreza y la exclusión son gravísimas para la vida social del país si no son atendidas con prioridad y efectividad. Desde el Gobierno Nacional, a través de los sectores pertinentes, se emiten políticas y se ejecutan acciones orientadas a combatir estos problemas. Sin embargo, al presente, se registran porcentajes bajos de ejecución del presupuesto de inversión de los sectores relevantes que son el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS) y el Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables. Al cierre del primer semestre del 2012, sus ejecuciones presupuestales fueron de 6.1% y 4.4%, respectivamente31. Como se desprende de estadísticas oficiales (ver Gráfico 12), la pobreza se ha convertido en un factor estructural, cuyo registro de incidencia nacional al 2011 alcanza 28%, aproximadamente. La pobreza extrema, por su parte, acompaña la tendencia decreciente de la evolución de la pobreza total. Sin embargo, es una situación crítica no solo por la cantidad de peruanos en situación de pobreza (cerca de la tercera parte) sino también porque los no pobres son aquellos que superan los S/.272.00 en su nivel de ingresos, encontrándose muchos en situación precaria.

Gráfico 12. Evolución de la pobreza total y extrema (%) y línea de pobreza (S/.)

Fuentes: (1) INEI-Información Sociodemográfica <http://www.inei.gob.pe/Sisd/index.asp> / (2) INEI. “Evolución de la pobreza en el Perú al 2011”.

29 Los encuestados definieron a su propia ciudad como corrupta o muy corrupta. 30 Midis (2012). Lineamientos básicos de la política de desarrollo e inclusión social. 31 Diario Gestión. “Poca ejecución de inversión en ministerios dedicados a inclusión” < http:// gestion.pe/2012/07/30/impresa/poca-ejecucion-inversion-ministerios-dedicados-inclusion-2008670>

48.6

48.7

44.5

42.4

37.3

33.5

30.8

27.8

17.0

17.0

16.0

11.2

10.9

9.5

7.6

6.3

220

230

240

250

260

270

280

0.0

10.0

20.0

30.0

40.0

50.0

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Pobreza total Pobreza extrema Línea de pobreza

31

Analizando cifras del INEI para el año 2011 a nivel regional, se pueden diferenciar 6 grupos de regiones según niveles de pobreza semejantes. En el Cuadro 9 se aprecia la tasa de pobreza que presentan las regiones, en el grupo 1 se muestran las regiones más pobres, con un rango de 52.7% - 57% de su población: Apurímac, Ayacucho, Cajamarca, Huancavelica y Huánuco. El Grupo 2 al Grupo 6 van agrupando regiones con menores índices de pobreza.

Cuadro 9. Tasa de pobreza según grupos de regiones con niveles de pobreza estadísticamente semejantes – año 2011

Grupos Regiones

Intervalos de confianza al 95%

Inferior Superior

Grupo 1 Apurímac, Ayacucho, Cajamarca, Huancavelica, Huánuco

52.7 57.0

Grupo 2 Amazonas, Loreto, Pasco, Piura, Puno 35.2 48.1

Grupo 3 Ancash, Cusco, Junín, La Libertad, Lambayeque, San Martín 24.1 31.0

Grupo 4 Lima 1/, Tacna 15.8 16.6

Grupo 5 Arequipa, Ica, Moquegua, Tumbes, Ucayali 10.9 13.9

Grupo 6 Madre de Dios 2.0 6.3

1/ Incluye la Provincia Constitucional del Callao Fuente: INEI. Informe técnico –Evolución de la pobreza 2007-2011

En cuanto a la tasa de pobreza extrema por regiones, el INEI ha diferenciado sólo 5 grupos de regiones según niveles de pobreza semejantes. No coinciden totalmente con los grupos de tasa de pobreza (mostrados en el cuadro anterior), sin embargo puede apreciarse que las regiones de Apurímac, Cajamarca y Huánuco conforman el grupo 1 que tiene un rango de pobreza extrema de 20.2% - 24.3% de su población.

Cuadro 10. Tasa de pobreza extrema según grupos de regiones con niveles de pobreza estadísticamente semejantes – año 2011

Grupos Regiones

Intervalos de confianza al 95%

Inferior Superior

Grupo 1 Apurímac, Cajamarca, Huánuco 20.2 24.3

Grupo 2 Amazonas, Ayacucho, Huancavelica, Loreto, Pasco 10.0 16.3

Grupo 3 Ancash, Cusco, Junín, La Libertad, Piura, Puno, San Martín 4.3 9.6

Grupo 4 Arequipa, Lambayeque, Lima 1/, Moquegua, Tacna, Tumbes, Ucayali 0.7 2.9

Grupo 5 Ica, Madre de Dios 0.1 0.2

1/ Incluye la Provincia Constitucional del Callao Fuente: INEI. Informe técnico –Evolución de la pobreza 2007-2011

Las regiones con altos niveles de pobreza y pobreza extrema tienen poblaciones con bajo poder adquisitivo, por lo que las empresas de distribución eléctrica tienen que adecuar sus tarifas a estos sectores de la población, lo cual supone un desafío para las empresas de FONAFE en la gestión de subsidios directos o cruzados. Por otro lado, es una oportunidad que FONAFE opere en las regiones más pobres del país ya que sus empresas podrían emplear su infraestructura para contribuir con los servicios que brindan los programas sociales.

32

Para evaluar la situación de exclusión social en el país, se muestran los resultados del Índice de Desarrollo Humano, el nivel de acceso a los servicios públicos de electricidad y agua, el Coeficiente Gini e Índice de Competitividad Regional, aspectos que son relevantes para las empresas de la corporación.

Índice de Desarrollo Humano (IDH) El IDH es un indicador que mide la “expansión de libertades y capacidades de las personas para llevar el tipo de vida que valoran”, lo que abarca más que el acceso a servicios públicos32. Esta medición es resultado de tres indicadores relacionados, cada uno, a la esperanza de vida al nacer, años promedio de escolaridad, acceso a educación y nivel de ingresos per cápita. Los resultados para el Perú y la región geográfica a la que pertenece se detallan en el Cuadro 11.

Cuadro 11. Desempeño en los tres componentes del IDH 2011

País/Región Esperanza de vida

al nacer (años) Años promedio de escolaridad

PBI per cápita (US$)

Perú 74.0 8.7 8,389

América Latina y Caribe 74.4 7.8 10,119

Fuente: Adaptado de PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano 2011

El Perú presenta indicadores cercanos al promedio regional en cuanto a esperanza de vida y años de escolaridad. Sin embargo, sí se perciben diferencias en el monto de los ingresos, siendo un 17% menor que la media. El último reporte del IDH, realizado por el PNUD, indica que el Perú alcanzó la cifra de 0.731 el año 2011, ubicándose en la posición 80 de 187 países analizados. El primer lugar de la región América Latina y el Caribe lo ocupa Chile (0.805, puesto 44), seguido de Argentina (0.797). Asimismo, la evolución de este indicador ha acompañado la tendencia creciente de la región, aunque siempre ha estado por debajo del promedio de ese bloque de países.

Electrificación El coeficiente de electrificación a nivel nacional ha seguido una tendencia creciente, y este dato corresponde al impulso que han tenido tanto la cobertura en el ámbito urbano como rural, según se desprende del

Gráfico 13. Pese a los avances, mucha población del ámbito rural aún permanece desatendida, ya que hacia fines del año pasado quedaba por cubrir aproximadamente un tercio de dichas zonas.

32 PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano 2011.

33

Gráfico 13. Evolución del coeficiente de electrificación según ámbito.

Fuente: Plan Nacional de Electrificación Rural 2011-2020 y 2012-2021. Dirección General de Electrificación Rural-MEM

Incluso para el promedio de la región de América Latina y el Caribe, el Perú se encuentra rezagado en cuanto a la cobertura del servicio de electrificación. Esa situación se encontró en el año 2008, cuando el índice de cobertura del país solo superaba a los coeficientes 4 países33. Por lo tanto, se hace evidente que existirán presiones para cubrir las regiones faltantes, sea por parte del gobierno o de la sociedad civil, debido a que contar con electricidad es un servicio básico.

Acceso a los servicios de agua potable y alcantarillado A nivel de Lima Metropolitana y la Provincia Constitucional del Callao, se han registrado incrementos sostenidos en la cobertura de los servicios de agua potable y alcantarillado, según se muestra en el Gráfico 14.

Gráfico 14. Evolución de la cobertura de agua y alcantarillado (%) en Lima y Callao 2001-2011

33 Plan Nacional de Electrificación Rural 2011-2020. Dirección General de Electrificación Rural-MEM

54.9%61.6%

67.2% 70.2% 72.8% 76.0%

84.8%77.0%

94.9%

7.7%16.5%

22.3% 24.7% 28.2%37.9%

63.0%

1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011*

Nacional Urbano Rural

87 8889 89

90 90 9091

92

83 8484 84

86 86

90 90

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2011

Agua potable Alcantarillado

34

Fuentes: (1) Compendio Estadístico 2011-Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento <http://fenix.vivienda.gob.pe/Compendio2011/> / (2) Sedapal <http://blogsedapal.blogspot.com/>

Por otro lado, los distritos en los que persiste el déficit de servicios de agua y alcantarillado son distritos periféricos de Lima y Callao34, los cuales son residencia de población de bajos recursos económicos35. De esa manera, el abastecimiento de esos distritos reviste dificultad para cubrir los costos de operación.

Coeficiente de Gini - desigualdad de ingresos

El coeficiente de Gini, es un indicador que mide el grado de desigualdad en la distribución de los ingresos (o del consumo) entre los individuos u hogares de un determinado país desde una distribución de perfecta igualdad. La perfecta igualdad corresponde a 0 y la perfecta desigualdad es 100. De acuerdo a estadísticas del PNUD del año 201136, el Perú tiene un coeficiente de 48.0 en comparación a países con mejor distribución de ingresos del mundo (Noruega, Suecia, Austria, Serbia, Finlandia) que tienen coeficientes menores a 28. A nivel latinoamericano, Perú se sitúa en mejor posición que Chile (52.1), México (51.7), Brasil (53.9) y Colombia (58.5) por citar unos ejemplos; sin embargo países como Argentina, Uruguay y Venezuela tienen una mejor distribución de ingresos. La diferencia marcada que existe en nuestro país entre los que más ingresos generan y los que menos ingresos generan, puede ser uno de los factores que originan sentimientos de inequidad y sirven de caldo de cultivo para los conflictos sociales que podrían afectar el desempeño de las empresas.

Competitividad de las regiones

De acuerdo a los resultados del Índice de Competitividad Regional del Perú (ICRP)37 del año 2011, se observa un estancamiento en el proceso de descentralización, reflejado por un lento crecimiento de la productividad de las regiones, la confirmación de la región Lima como la más competitiva del Perú y la gran brecha que existe entre esta región y el resto de las regiones. Los bajos niveles de competitividad de las regiones puede disminuir la generación de ingresos autónomos de la población. Este bajo nivel adquisitivo podría afectar a las empresas de FONAFE ubicadas en estas regiones. En el Cuadro 12 se puede apreciar el resultado general del ICRP 2011 y los resultados desagregados según los 5 pilares analizados: Economía, Empresas, Gobierno, Infraestructura y Personas. El ranking está liderado por la región Lima, con 70.82 puntos, seguido de la región Callao (49.02), por lo que se refleja que Lima es 1.44 veces más competitiva que Callao. La brecha se acrecienta cuando se compara a Lima con la región Huancavelica (última posición en el ranking), presentándose a Lima como 3.96 veces más competitiva, confirmando la situación aun centralista que existe en el país, concentrado en la ciudad capital.

34 Los distritos en cuestión son Ventanilla, Puente Piedra, Ate Vitarte, Carabayllo, Villa El Salvador, San Juan de Lurigancho y Villa María del Triunfo (PEI Sedapal 2009-2013). 35 PEI Sedapal 2009-2013. 36 PNUD. Human Development Statistical Annex. 2011. 37 Índice elaborado por Centrum Católica, que permite medir cuantitativamente el desempeño competitivo

de las regiones en base a 90 variables comparables para cada región. La competitividad es definida como: “La administración de recursos y capacidades para incrementar sostenidamente la productividad empresarial y el bienestar de la población de la región”.

35

Cuadro 12. Índice de Competitividad Regional del Perú 2011 – resultados generales y según los 5 pilares

Ranking ICRP

Regiones ICRP Pilares

Economía Empresas Gobierno Infraes-tructura

Personas

1 Lima 70.82 73.74 66.80 68.25 69.22 76.09

2 Callao 49.02 50.95 50.82 44.39 47.68 51.24

3 Arequipa 44.73 37.99 51.28 33.85 34.52 66.04

4 Ica 44.29 47.96 44.77 40.80 32.75 55.17

5 Tacna 42.41 27.34 55.64 43.26 26.63 59.18

6 Moquegua 41.90 28.13 43.87 51.21 25.53 60.79

7 La Libertad 40.53 30.84 65.54 36.02 22.42 47.83

8 Lambayeque 38.08 27.10 50.20 38.78 25.60 48.73

9 Piura 35.80 32.69 49.69 39.93 21.65 35.06

10 Tumbes 34.45 26.41 39.81 41.66 21.01 43.36

11 Madre de Dios 34.09 25.96 47.97 47.29 17.86 31.37

12 Cusco 33.11 28.46 44.29 38.93 20.09 33.81

13 Ancash 32.15 25.14 42.15 34.95 20.60 37.90

14 Loreto 32.14 19.59 61.76 37.67 14.60 27.09

15 Junín 31.58 20.04 43.14 37.18 18.05 39.48

16 Puno 30.47 20.79 42.26 42.27 17.30 29.70

17 Pasco 29.21 12.45 48.44 37.94 8.50 38.71

18 Ucayali 28.45 20.22 42.50 33.82 17.37 28.32

19 San Martín 28.39 21.09 39.18 38.35 13.40 29.92

20 Huánuco 25.18 15.04 42.91 39.78 8.89 19.29

21 Amazonas 23.58 21.88 26.07 37.96 5.57 26.42

22 Ayacucho 23.27 25.45 22.55 35.76 9.20 23.40

23 Apurímac 22.50 16.38 31.10 33.10 5.36 26.57

24 Cajamarca 22.01 19.81 32.69 29.56 11.86 16.15

25 Huancavelica 17.90 12.65 19.67 33.06 5.31 18.78

Fuente: Índice de Competitividad ICRP 2011 – Centrum Católica

Analizando los 5 pilares del Índice de Competitividad (ver Cuadro 12) se observa lo siguiente:

Pilar Economía: Mide el tamaño de la economía de la región, que incluye: capacidad de lograr crecimiento sostenido, integración con el mundo a través de las exportaciones, diversificación de su oferta y capacidad de generar empleo. Las regiones que tienen las 3 primeras posiciones en el ranking son: Lima, Callao e Ica.

Pilar Empresas: Mide la productividad de la región, las capacidades gerenciales y de gestión de las empresas. Las 3 primeras regiones en el ranking son: Lima, La Libertad y Loreto.

Pilar Gobierno: Mide el accionar del gobierno a favor de la competitividad de la región: presupuesto con el que dispone la región, nivel de autonomía fiscal, la calidad del gasto y el sistema de seguridad y justicia. Las 3 primeras regiones

36

en el ranking son: Lima, Moquegua y Madre de Dios, sin embargo hay debilidades en la gestión del gobierno en cuanto a seguridad.

Pilar Infraestructura: Mide la capacidad de la región respecto a la generación de energía, red vial, transporte, red de comunicaciones e infraestructura para el turismo. Las 3 primeras regiones en el ranking son: Lima, Callao y Arequipa.

Pilar Personas: Mide la competitividad de la educación escolar y superior y los logros educativos, formación laboral y el acceso a los servicios de salud. Las 3 primeras regiones en el ranking son: Lima, Arequipa y Moquegua.

Los tres factores sociales presentados en esta sección dan cuenta de los retos que deben enfrentar las empresas del Estado en los próximos años. Como se ha descrito, existen riesgos por el nivel de conflictos en el país, muchos de los cuales afectan las actividades de extracción de recursos no renovables. Asimismo, se ha constatado una mala imagen del aparato estatal por la percepción de corrupción, lo que impacta directamente en la confianza e incrementa la necesidad de controlar las operaciones en el ámbito público. Finalmente, la persistencia de las condiciones de pobreza y exclusión social por falta de ejecución del presupuesto o inefectividad de las intervenciones es un problema que genera descontento en la población y es un origen potencial de conflictos38. Conclusiones de los factores sociales Con base en la discusión de los factores sociales, se plantean las siguientes amenazas para FONAFE:

Hay empresas de FONAFE que están ubicadas en zonas de alta conflictividad social lo cual constituye un riesgo para sus operaciones (A4).

Mala imagen del Estado en la gestión de recursos públicos debido a la presunción de corrupción o ineficiencia (A5).

Los altos niveles de pobreza, los bajos niveles de competitividad de las regiones y los bajos niveles de ejecución de los programas sociales generan descontento social y podrían afectar el desempeño de las empresas (A12).

1.1.4 Factores Tecnológicos Los principales factores tecnológicos vinculados al rol y funcionamiento de FONAFE y de sus empresas están comprendidos dentro del marco de desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú. Este marco integra diversos instrumentos de gestión que describen las tendencias, los retos y las iniciativas orientadas a generar nuevos conocimientos y lograr mayores eficiencias que contribuyan al desarrollo del país. Por otro lado, deben tenerse en cuenta también los factores tecnológicos que influyen en el “core” de las operaciones de las empresas de la corporación. Los principales instrumentos de gestión para el desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú (ordenados de mayor a menor jerarquía) son:

38 A manera de ejemplo de la relación entre conflictos y descontento con niveles de ejecución, puede revisarse Neyra, Gonzalo- “Desarrollo Regional y Descentralización”, Consorcio de Investigación Económica y Social, 2012, p. 15.

37

La Agenda Digital 2.0 al 2015 (aprobado por Decreto Supremo Nº 066-2011-PCM), que es una actualización de la primera versión que fue aprobada por el Decreto Supremo Nº 031-2006-PCM.

La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico (cuya versión vigente fue aprobada por Resolución Ministerial Nº 274-2006-PCM) está basada en la primera versión de la Agenda Digital. No obstante, la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática (ONGEI) ha anunciado la elaboración de una nueva Estrategia 2012-2014 alineada a la Agenda Digital 2.039, la misma que estaría lista en el mes de setiembre 201240

El Plan Maestro de Gobierno Electrónico (presentado en marzo 2009) está basado en la Agenda Digital y la Estrategia Nacional, ambos del 2006. Este plan se puede considerar un complemento de la Estrategia Nacional ya que contiene el desarrollo de planes de acción con mayor nivel de detalle y sus respectivos cronogramas de implementación. Este instrumento de gestión debería actualizarse una vez que se apruebe la nueva versión de la Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico.

En las tres secciones siguientes se resume la vinculación de FONAFE con los instrumentos de gestión antes indicados. La Agenda Digital 2.0 al 2015 El Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú, más conocido como la Agenda Digital 2.0 al 2015, es un documento que describe las estrategias a seguir para que “la sociedad peruana acceda a los beneficios que brinda el desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación en todos sus aspectos”41. Este plan contempla ocho objetivos; de todos estos, el Objetivo 7: “Promover una Administración Pública de calidad orientada a la población” es el que está más directamente vinculado al rol de FONAFE al estar sustentado en el concepto de Gobierno Electrónico, herramienta que “está permitiendo la readecuación y cambio en las instituciones, centrándose en el ciudadano, no sólo impulsando una modernización institucional a través del uso intensivo de TIC en sus procesos internos, sino utilizándolo en el mejoramiento de la entrega de los servicios y trámites a los ciudadanos y empresas”42. La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico describe un conjunto de políticas, objetivos estratégicos y acciones orientadas a promover “el desarrollo de servicios que permitan acceder a los ciudadanos a información y a la posibilidad de realizar trámites proporcionados por diversas instituciones públicas”; a su vez, “dichos servicios estarán basados en un enfoque de procesos que permitan la integración funcional e intercambio de información haciendo uso de un alto componente de tecnología que permitirá la disminución dramática de los tiempos de obtención de servicios y propicien así el mejor uso de recursos”43.

39 Fuente: ONGEI. “Se realizó reunión del Sistema Nacional de Informática”. 29 de febrero de 2102. http://www.ongei.gob.pe/noticias/ongei_noticias_detalle.asp?pk_id_entidad=1878&pk_id_noticia=340 40 Según entrevista a la Ing. Jaddy Fernández de ONGEI (ver Anexo 2) 41 Agenda Digital 2.0 al 2015, p. 7 42 Agenda Digital 2.0 al 2015, p. 56 43 Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico, p. 1

38

La Estrategia Nacional vigente especifica cinco objetivos estratégicos con sus respectivas acciones propuestas. De estos, los siguientes objetivos están vinculados al funcionamiento de FONAFE y de sus empresas:

Objetivo 1: Acercar los servicios del Estado a los ciudadanos y empresas mediante el uso de tecnologías de la Información y comunicaciones que permitan la innovación de prácticas que simplifiquen los procedimientos administrativos tradicionales, implementando proyectos e iniciativas de Gobierno Electrónico en beneficio de la sociedad.

Objetivo 2: Desarrollar un conjunto de proyectos estratégicos que permitan la integración de sistemas e instituciones claves para el desarrollo de iniciativas de Gobierno Electrónico y, que por su importancia impacten en el corto y mediano plazo, permitiendo la adopción de las nuevas prácticas y constituyéndose en proyectos emblemáticos de uso masivo.

Objetivo 3: Mejorar los procesos de la Administración Pública de tal forma de hacerlos más eficientes, transparentes y con enfoque al usuario para facilitar su informatización a través de las tecnologías de la información y comunicaciones, considerando las expectativas y requerimientos del ciudadano así como criterios de optimización.

Como se puede observar, la Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico desarrolla en forma más específica el Objetivo 7 de la Agenda Digital 2.0, estando pendiente validar el alineamiento entre ambos instrumentos de gestión. Esto último, sin embargo, no resta valor a los objetivos y acciones de la Estrategia sobre los cuales se puede ir trabajando en su logro e implementación. El Plan Maestro de Gobierno Electrónico del Perú El Plan Maestro de Gobierno Electrónico del Perú fue el resultado del acuerdo de cooperación firmado en noviembre 2008 entre la Presidencia del Consejo de Ministros del Perú y el Ministerio de Economía del Conocimiento de la República de Corea, El Plan Maestro es un instrumento de gestión que detalla el diagnóstico, la estrategia, los planes de acción y la prioridad / cronograma de implementación para cada una de las principales iniciativas de Gobierno Electrónico. En esta se expresa como visión del Gobierno Electrónico Peruano:

“Distribuir beneficios imparcialmente a todos los peruanos y contribuir al desarrollo nacional a través del fortalecimiento de la política de manejo del trabajo

administrativo a través del uso de las TICs.”44 A esta visión contribuyen cinco estrategias (Eficiencia, Enfoque en el Ciudadano, Productividad, Integración y Empoderamiento), cuyo logro está asociado a diversos planes de acción y estos a su vez a varias tareas estratégicas. De estas últimas, se ha identificado que FONAFE y sus empresas tendrían una participación y contribución activa en las que se indican a continuación en el Cuadro 13.

44 Perú e-Government Master Plan, p. 100

39

Cuadro 13. Tareas estratégicas del Plan Maestro Gobierno Electrónico del Perú

vinculadas a FONAFE y sus empresas

Tarea Estratégica

Descripción

B Sistema de Compartición de Información Administrativa

C Sistema de Administración Electrónica de Recursos Humanos

D Sistema de Documentación Electrónica

F Sistema de Presupuesto y Contabilidad Nacional

H Portal Único Integrado Para el Ciudadano

K Sistema de Soporte a Empresas

M Sistema de Compras Nacionales

O Centro de Cómputo Integrado Nacional

Fuente: Plan Maestro Gobierno Electrónico del Perú

Una vez actualizada la Estrategia General de Gobierno Electrónico y la normatividad asociada a esta, FONAFE deberá considerar en su Plan Estratégico de Gobierno Electrónico una serie de iniciativas alineadas a las tareas estratégicas arriba listadas y a otras que pudieran plantearse en una eventual actualización. Tecnologías para la modernización de las operaciones en las empresas En adición a las TIC que corresponden a las actividades de apoyo de una organización, las empresas de FONAFE encuentran oportunidades en los continuos desarrollos tecnológicos orientados a la modernización de los procesos que constituyen el “core” de sus negocios. Teniendo en cuenta todos los sectores en los cuales operan las empresas de FONAFE, la lista de desarrollos tecnológicos que podrían aprovechar sería muy larga para detallar en este documento. Sin embargo, se pueden citar a modo de ilustración dos ejemplos notables que aplican por un lado a las empresas de generación y distribución de energía eléctrica, y por otro lado a las empresas financieras:

Las “Smart Grid”, que son redes que integran de manera inteligente las acciones de los usuarios que se encuentran conectados a ella, con el fin de conseguir un suministro eléctrico eficiente, seguro y sostenible45.

Tecnologías para "Core Bancario", entendiéndose este concepto como "Intercambio en Tiempo Real Centralizado" (del inglés "Centralized Online Real-Time Exchange"46), y que alude a la capacidad de acceso a bases de datos centralizadas y al empleo de una plataforma integrada para la gestión de servicios financieros con acceso global (Gráfico15).

45 Energía y Sociedad. Smart Grids – Redes Eléctricas Inteligentes. Marzo 2010, http://www.energiaysociedad.es/pdf/smartgrids.pdf 46 http://www.acronymfinder.com/Centralized-Online-Real_Time-Exchange-%28banking%29-%28CORE%29.html

40

Gráfico 15. Ejemplo de un modelo de Core Bancario

Fuente: IBM Banking Industry Framework

Conclusiones de los factores tecnológicos Con base en la descripción de los factores tecnológicos, se plantean las siguientes oportunidades para FONAFE:

La estrategia del gobierno para el desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú impulsará la modernización de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) a nivel gubernamental (O5).

Existencia de nuevas tecnologías que permitirán mejorar la eficiencia, el alcance y la seguridad de los procesos del núcleo de negocio de las empresas (O7).

1.1.5 Factores Ambientales Legislación ambiental El Ministerio del Ambiente (MINAM) es el ente rector del sector ambiental nacional, y encargado de dictar las normas en esta materia; mientras que el Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) es el responsable de verificar el cumplimiento de la legislación ambiental por todas las personas naturales y jurídicas. De acuerdo a la Ley Nº 29325, OEFA es el ente rector del Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización Ambiental que fiscaliza a todo tipo de empresas, teniendo mayor incidencia en las empresas de sectores de minería, energía, gas natural y electricidad.

Por otro lado, se cuenta con Estándares Nacionales de Calidad Ambiental (ECA) tanto para agua y aire, que son de aplicación a la industria en general, aprobados por Decreto Supremo N° 002-2008 MINAM y Decreto Supremo N° 003-2008 MINAM, y que alcanza a varias empresas de FONAFE. Para el sector electricidad, se han normado y aprobado niveles máximos permisibles para efluentes líquidos producto de las actividades de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, según Resolución Directoral

41

N° 008-97-EM/DGAA. También se ha establecido un procedimiento específico de Supervisión Ambiental de las Empresas Eléctricas. En cuanto a empresas mineras, el Decreto Supremo N° 010-2010-MINAM define los límites máximos permisibles para la descarga de afluentes líquidos de Actividades Minero – Metalúrgicas, por lo que la empresa Activos Mineros debe cumplir con la normatividad vigente, al realizar sus actividades de remediación de pasivos ambientales mineros. En cuanto al uso y gestión de los recursos hídricos, la Autoridad Nacional del Agua (ANA) es el ente rector del Sistema Nacional de Gestión de los Recursos Hídricos según la Ley Nº 29338. Forman parte de este sistema las empresas usuarias del agua, del sector industrial, minería y electricidad, por lo que gran parte de las empresas de FONAFE deben adecuar sus actividades en cumplimiento de la normativa sobre el uso y aprovechamiento del agua. A nivel corporativo, FONAFE ha venido impulsando prácticas de conservación del medio ambiente, en el marco de convenios suscritos con entidades públicas:

De acuerdo a las Medidas de Ecoeficiencia47 para el sector público aprobadas por el D.S. Nº 009-2009-MINAM, en el año 2009 FONAFE firmó con el Ministerio del Ambiente un convenio interinstitucional con la finalidad de desarrollar una experiencia piloto en el manejo de papel usado como materia prima para el reciclaje. Es así que el primer Programa Corporativo de Reciclado de Papel se desarrolló entre 2009 y 2011, contando con la participación de 17 empresas de FONAFE y lográndose reciclar 270 toneladas de papel usado y recaudar 98,000 nuevos soles por su venta. Cabe destacar que como resultado del programa, se continúa con este tipo de iniciativas ampliando la gama de productos reciclables a fin de que la cultura medio ambiental responsable se continúe desarrollando en las empresas públicas.

En el año 2008 el Ministerio de Energía y Minas y FONAFE suscribieron un convenio para implementar el Programa de Sustitución de focos incandescentes por focos ahorradores en las zonas de concesión de las empresas de distribución eléctrica de la corporación FONAFE. Este programa se implementó bajo el Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL) entre 2009 y 2010, generando una reducción de 245,126 toneladas de emisiones de dióxido de carbono (CO2) a la atmósfera, lo que ha permitido obtener Certificados de Reducción de Emisiones de Carbono (CERS) por un monto estimado de 1.95 millones de Euros. El primer pago parcial que FONAFE recibiría sería a partir de marzo del año 2013, fecha en la que se espera la primera emisión de los CERS por parte del Comité Ejecutivo del MDL de las Naciones Unidas.

Efectos del cambio climático Como consecuencia del cambio climático, en nuestro país se producen fenómenos climatológicos, tales como el Fenómeno del Niño, la desglaciación48 de los nevados, que generan riesgos operativos al funcionamiento de las centrales hidroeléctricas de las empresas de generación eléctrica.

47 Medidas de Ecoeficiencia: Se define como acciones que permiten la mejora continua del servicio público, mediante el uso de menores recursos así como la generación de menos impactos negativos en el ambiente; el resultado de su implementación se traduce en un ahorro económico para el Estado. Ejemplos: Ahorros de consumo de energía, agua y papel, y en gastos de combustibles. 48 La desglaciación es un proceso de descongelamiento de las masas de hielo que afecta la disponibilidad de agua dulce para consumo humano y regadío, y a largo plazo puede elevar el nivel general de los océanos.

42

En el caso de las desglaciaciones, ocasionan saturación en los depósitos morrénicos49 en las partes altas de glaciares, lo cual propicia deslizamientos peligrosos que ponen en riesgo la infraestructura de las centrales hidroeléctricas propiedad de las empresas de generación eléctrica de la corporación FONAFE. Conclusiones de los Factores Ambientales

Se plantea la siguiente amenaza producto de la discusión presentada:

La legislación ambiental y el cambio climático podrían impactar negativamente en las operaciones, infraestructura y resultados económicos (A10).

1.1.6 Notas finales al diagnóstico externo La consolidación del diagnóstico externo previamente descrito permite derivar las amenazas y oportunidades que se presentan en la tabla FODA (Análisis FODA de la Corporación FONAFE), a partir de la cual se han propuesto los planes de acción para la corporación. Asimismo, en el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se esquematiza el cruce de las F, D, A y O que sustentan los planes de acción de la sección 2.10 Planes de Acción General por Objetivo Estratégico Específico del presente informe.

1.2 Diagnóstico Interno El diagnóstico interno comprende los factores propios de la corporación FONAFE. Estos factores se han clasificado en las siguientes categorías: (1) Grupos de interés; (2) Organización; (3) Recursos Humanos; y (4) Recursos Financieros. Previa descripción general de la corporación, estos factores se detallan más adelante.

1.2.1 Descripción General de la Corporación El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado – FONAFE es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y Finanzas creada en setiembre de 1999 mediante la Ley No. 27170, con la finalidad de normar y dirigir la actividad empresarial del estado De acuerdo a lo establecido en el Reglamento de la Ley No. 27170, FONAFE cuenta con un Directorio conformado por los Ministros de los sectores siguientes:

Economía y Finanzas

Transportes y Comunicaciones

Vivienda, Construcción y Saneamiento

Energía y Minas

Presidencia del Consejo de Ministros

El sector al que esté adscrito PROINVERSIÓN Actualmente, dado que PROINVERSIÓN se encuentra adscrita al Ministerio de Economía y Finanzas, el Directorio de FONAFE está compuesto por cinco Ministros de Estado, quienes tienen entre sus facultades principales, las siguientes:

49 Los depósitos morrénicos están compuestos por piedras y barro que arrastra un glaciar en su avance.

43

1) Ejercer la titularidad de las acciones representativas del capital social de todas

las empresas (creadas o por crearse) en las que participa el Estado y administrar los recursos provenientes de dicha titularidad.

2) Aprobar el presupuesto consolidado de las empresas en las que FONAFE tiene participación mayoritaria, en el marco de las normas presupuestales correspondientes.

3) Aprobar las normas de gestión en dichas empresas. 4) Designar a los representantes ante la Junta General de Accionistas de las

empresas en las que tiene participación mayoritaria. El contar con un Directorio conformado por las autoridades máximas de los sectores a los cuales se encuentran adscritas la mayoría de las empresas de FONAFE facilita la coordinación de alto nivel en el sector público para la toma de decisiones e implementación de las mismas. Sin embargo hay dos sectores que no se encuentran representados en el Directorio que son Agricultura y Defensa. Bajo el ámbito de FONAFE se encuentran las empresas que cuentan con participación mayoritaria del Estado, sea que se encuentren activas o en proceso de liquidación, y las empresas que le han sido entregadas por encargo. El Cuadro 14 mostrado a continuación presenta a las empresas activas bajo el ámbito de FONAFE, las mismas que se encuentran clasificadas en cinco carteras de empresas según el sector y/o tipo de servicios que brindan.

44

Cuadro 14. Información general de las empresas en marcha bajo el ámbito de FONAFE

Cartera Nombre Comercial Acciones Objeto Social Sector

Em

pre

sa

s

de

Ge

ne

ració

n

Elé

ctr

ica

Egasa - FONAFE: 100.0% - Generación y comercialización de energía eléctrica

- Energía y Minas

Egemsa - FONAFE: 100.0%

Electroperu - FCR: 100.0%

Egesur - FONAFE: 100.0%

San Gabán - FONAFE: 100.0%

Em

pre

sa

s d

e D

istr

ibució

n E

léctr

ica

Electro Oriente - FONAFE: 100.0% - Generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica

- Energía y Minas

Electro Ucayali - FONAFE: 99.91%

- Accionistas privados: 0.09%

Hidrandina - FONAFE: 95.18%


- Distribución y comercialización de energía eléctrica

Electrocentro - FONAFE: 100.0%

Electronoroeste - FONAFE: 100.0%

Electro Sur Este - FONAFE: 99.63%


SEAL - FONAFE: 87.44%


Electronorte - FONAFE: 99.995%


Electrosur - FONAFE: 100.0%

Electro Puno - FONAFE: 99.61%


45


ADINELSA - FONAFE: 100.0% - Administración de infraestructura eléctrica

aportada por otras entidades del Estado

Em

pre

sa

s F

inan

cie

ras

Banco de la Nación

- Estado peruano: 100% - Administración por delegación las subcuentas del Tesoro Público y proporcionar al Gobierno Central los servicios bancarios para la administración de los fondos públicos

- Agente financiero del Estado, para atender la deuda pública externa y las operaciones de comercio exterior

- Recaudación de tributos y realización de pagos, además de otorgamiento de préstamos a trabajadores y pensionistas del Sector Público

- Economía y Finanzas

COFIDE - FONAFE: 98.96%

- CAF: 1.05%

- Financiamiento para el desarrollo de la inversión

- Programas de capacitación y asistencia técnica para empresarios y productores.

Fondo Mi Vivienda

- FONAFE: 100.0% - Promoción y financiamiento de la adquisición, mejoramiento y construcción de viviendas

- Economía y Finanzas

- Vivienda, Construcción y Saneamiento

Agrobanco - FONAFE: 100.0% - Otorgamiento de créditos al sector agropecuario - Economía y

Finanzas

- Agricultura

Em

pre

sa

s d

e

Infr

aestr

uctu

ra

no E

léctr

ica

Sedapal - FONAFE: 100.0% - Prestación de los servicios de saneamiento de

necesidad y utilidad pública - Vivienda,

Construcción y Saneamiento

Corpac - FONAFE: 100.0% - Operar, equipar y conservar los aeropuertos y los

servicios de ayuda a la aeronavegación - Transportes y

Comunicaciones

Serpost - FONAFE: 100.0% - Prestación del servicio postal en todas sus

modalidades, así como los servicios y actividades

46


conexas y complementarias en el ámbito nacional e internacional

Enapu - FONAFE: 100.0% - Administrar y desarrollar actividades y servicios

portuarios en los puertos de titularidad pública

Em

pre

sa

s D

ive

rsa

s

SIMA Perú - FONAFE: 100.0% - Efectuar la reparación, carena, alteración y construcción de buques, establecer y operar astilleros, factorías, talleres, varaderos y prestar los servicios propios de la construcción y reparación naval, y realizar actividades en el campo de metal mecánica y obras complementarias y conexas

- Defensa

SIMA Iquitos - SIMA Perú: 100.0% - Efectuar la reparación, carena, alteración y construcción de buques en la región amazónica, establecer y operar astilleros, factorías, talleres, varaderos y prestar los servicios propios de la construcción y reparación naval, y realizar actividades en el campo de metal mecánica y obras complementarias y conexas

FAME - FONAFE: 100.0% - Comercialización, desarrollo, fabricación, modificación, modernización, mantenimiento de armas y municiones de guerra y de uso civil, la investigación y desarrollo tecnológico, y actividades conexas y afines

ENACO - FONAFE: 100.0% - Actividades vinculadas a la producción, industrialización y comercio interno y externo de la hoja de coca, otras plantas medicinales y sus derivados

- Agricultura

Perupetro - FONAFE: 100.0% - Promover, negociar, celebrar y supervisar en representación del Estado, los contratos en materia hidrocarburífera, así como los convenios de evaluación para la explotación

- Energía y Minas

47


- Comercialización de hidrocarburos a través de terceros

Activos Mineros - FONAFE: 100.0% - Realizar actividades mineras, industriales y complementarias

- Prestar apoyo a PROINVERSION en la ejecución de procesos de promoción de la inversión privada, supervisar el cumplimiento de las actividades contractuales de los inversionistas

- Administrar los activos y pasivos que le sean encargados

- Remediar los pasivos ambientales remanentes de la actividad minera

Editora Perú - FONAFE: 100.0% - Medio de comunicación social dedicado a toda clase de actividades relativas a la difusión oportuna de la información legal y oficial, al procesamiento y difusión de las noticias y aquellas actividades productivas, comercializadoras y de servicios, vinculadas a la educación, la cultura, las noticias y la publicidad

(No está adscrita a un sector)

48

Por otro lado, en el Gráfico 16 se presenta a las empresas de la corporación de acuerdo a sus regiones de operación o a la localización de su sede central. En dicho cuadro se percibe que la corporación abarca todo el país a través de los productos y servicios de sus empresas. Empresas como SERPOST y Banco de la Nación tienen cobertura nacional.

Gráfico 16. Empresas bajo el ámbito de FONAFE y su ámbito de operación

En documentos publicados por el FMI, se expresa que la existencia de FONAFE como centro corporativo constituye un mecanismo eficaz que armoniza la administración y control de las empresas estatales para el cumplimiento de lineamientos nacionales, tales como la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal50. Su buen desempeño en esa línea ha permitido que se destaque por su gestión y, además, por la promoción de prácticas de Buen Gobierno Corporativo51, en la búsqueda de eficiencia de las empresas del grupo52. Esto se ha visto reflejado en diversos reconocimientos, tal como el brindado en el “XIII Congreso Nacional y IV Internacional de Servicios Públicos y TIC” realizado en junio de 2011 en Medellín, Colombia, donde se destacaron los logros del Banco de

50 FMI. Public Investment and Fiscal Policy- Summaries of the pilot country studies. 2005 51 White Paper sobre el Gobierno Corporativo en empresas de propiedad estatal- EPEs. CAF-Banco de Desarrollo de América Latina. Junio, 2012 (versión para discusión y comentarios). 52 FMI. Op. Cit.

49

la Nación, Electroperú, Petroperú y Sedapal en materia de prácticas de Buen Gobierno Corporativo (BGC) dentro de las empresas estatales de América Latina53. Conclusiones de la descripción general de la organización

Las siguientes fortalezas emergen de la discusión presentada:

Composición del Directorio de FONAFE que comprende cinco Ministros facilita las coordinaciones a nivel de Estado para la implementación de decisiones (F3).

Presencia a nivel nacional de la Corporación FONAFE brinda la posibilidad de aprovechar infraestructura y conocimientos, y ejecutar programas de RSE (F5).

Atención de sectores especializados por parte de las empresas del holding (F6).

Reconocimiento como modelo de gestión corporativa en la región (F8).

1.2.2 Grupos de interés de la Corporación FONAFE y propuesta de valor por carteras

A partir de los trabajos y entrevistas desarrolladas con los diversos grupos de interés de la corporación, tanto internos como externos, se ha estructurado el Gráfico 17 que representa a los diversos grupos de interés de la Corporación FONAFE. Como se ha mencionado, los grupos de interés al interno de la Corporación son el centro corporativo de FONAFE, las cinco carteras de empresas, las empresas que las integran y los trabajadores de la corporación. En el ámbito interno, se ha previsto fortalecer la búsqueda e identificación de sinergias dentro de cada cartera y las sinergias transversales a todas las carteras como pueden ser el financiamiento interno entre las empresas de la corporación, las compras corporativas, la priorización de proyectos a nivel corporativo y la optimización de recursos presupuestarios y de talento humano. También se puede considerar dentro del ámbito interno de la corporación las relaciones que se dan a nivel de los miembros del Directorio de FONAFE, que es presidido y dirigido por el ministro de Economía y Finanzas (MEF) e integrado por los ministros de Energía y Minas (MEM); Transportes y Comunicaciones (MTC); Vivienda, Construcción y Saneamiento (MVCS); y el presidente del Consejo de Ministros (PCM). Los mencionados directores desarrollan un doble rol ya que además de directores de la Corporación FONAFE también son cabezas de sus respectivos sectores. El papel que juega el Directorio es muy importante pues impacta en la aprobación del presupuesto consolidado de la corporación, los aportes de capital y financiamiento para las empresas; en la designación de personal clave en los directorios y en los equipos directivos de las empresas; así como también la aprobación de normas de gestión y planes estratégicos institucionales de las empresas. En el ámbito externo, el Gráfico 17 muestra los grupos de interés de la corporación y sus relaciones entre ellos.

53 PENDOLF, Michael. Gobierno Corporativo en Empresas Propiedad del Estado (EPEs). En “XIII Congreso Nacional y IV Internacional de Servicios Públicos y TIC”. Medellín, 23 de junio de 2011.

50

Gráfico 17. Stakeholders de la corporación FONAFE

USUARIOS

DE LOS

SERVICIOS

MIEMBROS DEL DIRECTORIO DE FONAFE

MEM PCMMEF

MTC MVCS

CENTRO CORPORATIVO

CARTERA DE

EMPRESAS DE

GENERACIÓN

ELÉCTRICA

CARTERA DE

EMPRESAS DE

DISTRIBUCIÓN

ELÉCTRICA

CARTERA DE

EMPRESAS

FINANCIERAS

CARTERA DE

EMPRESAS

DIVERSAS

CARTERA DE

EMPRESAS DE

INFRAESTRUCTURA

NO ELÉCTRICA

SUNASS

OSITRAN

OSINERGMIN

OEFA

SBS

FF.AA.

DEVIDA

COES

IFIs / IFIEs

SMV

BVL

OSCE

SNIP

CGR

SUNARP

GOBIERNOS

REGIONALES

GOBIERNOS

LOCALES

MINAG MINDEF

POBLACIÓN

ATENDIDA

POBLACIÓN NO

ATENDIDA

SECTOR PRIVADO

NACIONAL

SECTOR PRIVADO

INTERNACIONAL

ENTIDADES REGULADORAS Y

SUPERVISORAS

ÓRGANOS TÉCNICOS

SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS DEL

ESTADO

REGISTRO DE

SOCIEDADES

Fuente: Adaptado de “Evaluación nacional de la gobernanza corporativa de las EP Perú”. Banco Mundial (2006)

Debido a la necesidad de cumplir con los lineamientos de los PESEM, a los cinco sectores que están representados por los Ministros de Estado en el Directorio, se añade la influencia de los ministerios de Agricultura (MINAG) y de Defensa (MINDEF). Estos últimos no forman parte del Directorio de FONAFE pero impactan en algunas de las empresas de la corporación que tienen que conciliar sus políticas y objetivos con los respectivos PESEM. En adición a los sectores mencionados, existen otros cuatro grupos de interés que afectan a la Corporación FONAFE:

El primer grupo está conformado por entidades reguladoras y supervisoras tales como la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS); el Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público (OSITRAN); el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería (OSINERGMIN); el Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA); y la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS). Estas entidades de carácter especializado ya sean regulan, fiscalizan o supervisan a las empresas de la corporación resguardando la calidad y seguridad de los procesos que realizan y de los productos y servicios que ofrecen, así como la gestión adecuada de los recursos que emplean en beneficio del país.

El segundo grupo corresponde a los Órganos Técnicos conformado por las Fuerzas Armadas (FF.AA.), que brinda lineamientos para el funcionamiento de algunas empresas de la corporación relacionadas a la defensa nacional; la Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas (DEVIDA), que incide en

51

la corporación a través de su liderazgo en el plan de lucha contra las drogas54; el Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional (COES) relevante para las empresas de generación y distribución de energía eléctrica de la corporación; los intermediarios financieros como las Entidades del Sistema Financiero (IFI) y las Entidades Especializadas en sector MYPES (IFIEs) relevantes para las empresas financieras de la corporación; la Superintendencia de Mercado y Valores (SMV) y la Bolsa de Valores de Lima (BVL), importantes para las empresas de la corporación que listan en bolsa y son supervisadas sobre la base de reglas y regulaciones de estas.

El tercer grupo lo constituyen los entes rectores de los Sistemas Administrativos del Estado55: el Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado (OSCE) a través del Sistema Nacional de Abastecimiento, que regula los procesos de adquisiciones de todas las empresas de la corporación; el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) a través del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), mediante el cual las empresas de la corporación gestionan sus proyectos de inversión; y la Contraloría General de la República (CGR) a través del Sistema Nacional de Control, que ejerce funciones de control de legalidad y gestión.

El cuarto grupo de interés es la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) a través del Registro Público de Gestión de Intereses, en la cual todas las empresas de la corporación están registradas y a quien están obligadas a revelar información.

Adicionalmente, tenemos el grupo de clientes / usuarios y proveedores. Entre los clientes / usuarios se agrupa tanto a la población atendida como la no atendida (entendiéndose estos como clientes / usuarios “potenciales”), empresas del extranjero y empresas nacionales; similarmente, los proveedores comprenden a empresas nacionales y extranjeras. Finalmente, se encuentran los Gobiernos Regionales y Locales que impactan en la obtención de licencias y permisos de funcionamiento de las empresas de la corporación, así como en el posible co-financiamiento de proyectos de interés común. Una vez analizados los grupos de interés de FONAFE, a continuación se describe la propuesta de valor para los grupos de interés de la Corporación FONAFE elaborada a partir de los trabajos efectuados con los miembros de las carteras de FONAFE. Se puede observar en las propuestas de valor para los “grupos de interés”, las múltiples demandas que reciben las empresas de la Corporación FONAFE. Esto requiere implementar una gestión especial de relacionamiento con sus “usuarios”, las entidades reguladoras y supervisoras, los gobiernos sub-nacionales, entre otras entidades importantes.

54 Incide indirectamente en la gestión de ENACO. 55 “Evaluación Nacional de la gobernanza corporativa de las EP Perú”. Banco Mundial, Julio 2006.

52

Cuadro 9. Propuesta de Valor para los grupos de interés a nivel de Carteras de la Corporación FONAFE

Cartera Propuesta de valor para los grupos de interés a nivel de carteras

Empresas de Generación Eléctrica

- Estado Gestión eficiente de los recursos, del medio ambiente, y el cumplimiento de mandatos nacionales y sectoriales.

- Integrantes del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN)

Generación de energía eléctrica de calidad, oportuna y con responsabilidad socio-ambiental, al menor costo posible.

- Población usuaria de electricidad Disponibilidad de energía eléctrica para la satisfacción de sus necesidades, de calidad, con oportunidad y a precio justo.

- Población sin acceso a electricidad Acceso al servicio de energía eléctrica.

- Entidades reguladoras y supervisoras Cumplimiento de normas para la gestión eficiente y sostenible que asegure la calidad en el servicio/producto al usuario final.

- Empresas miembros de la cartera de generación eléctrica

Optimización de procesos comunes, buenas prácticas de gestión y flexibilidad en la toma de decisiones.

- Trabajadores de las empresas de la cartera Desarrollo de capacidades, aprendizaje de buenas prácticas y trabajo en equipo a nivel de cartera.

- Centro Corporativo de FONAFE Cumplimiento normativo y de sus funciones en la búsqueda de eficiencia creando valor económico y social.

- PROINVERSIÓN Coordinación para sacar adelante algunas ideas innovadoras para Asociaciones Público Privadas

53


Empresas de Distribución Eléctrica

- Estado Gestión eficiente de los recursos, del medio ambiente, y el cumplimiento de mandatos nacionales y sectoriales.

- Integrantes del SEIN Gestión adecuada en la distribución de energía para la reducción de pérdidas y el control de costos.

- Población usuaria de electricidad Servicio de electricidad para la satisfacción de necesidades, de calidad, con oportunidad y a precio justo.

- Población sin acceso a electricidad Acceso al servicio de energía eléctrica.


- Empresas miembros de la cartera Optimización de procesos comunes, buenas prácticas de gestión y flexibilidad en la toma de decisiones.


- Centro Corporativo de FONAFE Cumplimiento normativo y de sus funciones en búsqueda de eficiencia creando valor económico y social.

Empresas de Infraestructura no Eléctrica

- Estado Gestión eficiente, creación de valor económico y social y cumplimiento de mandatos nacionales y sectoriales.

- Población usuaria directa del servicio Servicios a precios competitivos y de calidad.

- Empresas usuarias del servicio Servicios a precios competitivos y de calidad.



54





- Estado Gestión eficiente y descentralizada en la administración de los fondos del Estado, y cumplimiento de mandatos nacionales y sectoriales.

- Población sin acceso a servicios financieros Inclusión financiera a través del acceso a soluciones financieras de forma descentralizada y a tasas de interés competitivas.

- Empresas usuarias de los servicios financieros Productos y/o servicios e instrumentos financieros innovadores a tasas competitivas.

- Intermediarios Financieros Acceso al financiamiento de mediano y largo plazo.

- Entidades reguladoras y supervisoras

Cumplimiento de normas para la gestión eficiente y sostenible que asegure la calidad, estabilidad, solvencia y transparencia en el servicio/producto al usuario final.

- Empresas miembros de la cartera Optimización de procesos comunes, buenas prácticas de gestión para el sector financiero y flexibilidad en la toma de decisiones.



Empresas Diversas - Estado

Gestión eficiente, creación de valor económico y social, cumplimiento de mandatos nacionales y sectoriales, y cumplimiento del marco jurídico relevante a su sector.

55


- Población usuaria Disponibilidad y calidad del producto y/o servicio: entorno “limpio”, información oficial accesible, coca para el consumo tradicional.

- Empresas usuarias nacionales y extranjeras Información oportuna y amigable, calidad del producto o servicio, transparencia en las transacciones comerciales.





56

1.2.3 Organización de la corporación Corporación FONAFE La corporación FONAFE está integrada por el Centro Corporativo, legalmente constituido como empresa, y las empresas públicas bajo su ámbito, tal como se ha detallado al inicio del capítulo. En virtud a la ley de su creación, se entiende que el Centro Corporativo FONAFE emite lineamientos de cumplimiento obligatorio para las empresas de la corporación. Dentro de las tareas pendientes de FONAFE y de la Gerencia de Planeamiento y Desarrollo, se encontraba el alineamiento de la gestión estratégica de la corporación. Tal como ha sucedido hasta la fecha, la estrategia de las empresas debía alinearse con el PEI del centro corporativo ante la ausencia de un plan estratégico compartido a nivel de la corporación. Esta debilidad fue reconocida y su subsanación se propuso con el artículo 7 del Reglamento del DL 1031, en el cual se indica que los planes estratégicos de las empresas deben ser elaborados en concordancia con el PEC de FONAFE, lo que a su vez implica la necesidad de definir la misión y visión para la corporación. Al implementarse el PEC, deben sentarse las bases para que las empresas de la corporación puedan realizar acciones coordinadas hacia un rumbo común ya definido. La falta de definición de los objetivos y metas que debe perseguir la corporación en su conjunto también se manifiesta en los indicadores empleados para evaluar el desempeño de las empresas públicas. El PEI vigente de FONAFE les exige resultados económicos y financieros, no hallándose indicadores relacionados a su misión social, la cual es altamente importante tratándose de empresas públicas. La elaboración y emisión de reportes es otro de los asuntos que emergieron en las reuniones internas. Dadas las múltiples entidades a las cuales las empresas deben informar, se generan igual cantidad de reportes que representan una sobrecarga de información. El centro corporativo, para facilitar este trabajo, ha implementado un sistema informático que es alimentado por las propias empresas; de esa manera, se ha simplificado la interacción entre la matriz y las empresas. No obstante, queda pendiente coordinar con las demás entidades para que los reportes sean de elaboración y difusión más simple. En los párrafos precedentes, se ha discutido las divergencias entre los objetivos que se exigen de las empresas públicas y sus respectivas misiones, lo cual afecta la dirección estratégica de la corporación como una unidad. Además, la ausencia de dirección impide ejecutar proyectos entre las empresas debido a que no está definido el objetivo que se desea alcanzar. En el aspecto operativo, existen acciones que han mejorado la emisión de reportes dentro del holding, pero aún se mantienen las dificultades en la interacción con otras entidades relevantes. Centro Corporativo (FONAFE empresa) La estructura orgánica del Centro Corporativo de FONAFE está compuesta de órganos de dirección, control, línea, apoyo y asesoramiento, tal como es detallado en el Cuadro 16. El organigrama de FONAFE, por su parte, se muestra en el Gráfico 18.

57

Gráfico 18. Organigrama del centro corporativo de FONAFE

Directorio

Dirección Ejecutiva

Órgano de Control

Institucional Control de

Riesgos

Gerencia de

Administración y Finanzas

Logística Tesorería Contabilidad Finanzas

Gerencia de Planeamiento

y Desarrollo

Planeamiento y

Presupuesto

Tecnología de la

Información y

Comunicaciones

Organización y

Método

Gerencia Legal

Liquidaciones y

Encargos

Empresas del

Holding I

Empresas del

Holding II

Temas internos

Temas societarios

Gerencia de

Operaciones

Cartera de

Empresas Procesos

Corporativos

Oficina de

Programación e

Inversiones

Empresas I

Empresas II

Empresas III

Empresas IV

Empresas V

Empresas y

presupuesto

Gestión Corp. de

TIC

Gestión Corp. de

compras

Gestión Corp. de

RRHH

Gerencia de Liquidaciones

y Cobranzas

Créditos tributarios

y Procedimientos

Concursales

Recuperaciones

Extrajudiciales y

Venta de Cartera

Patrocinio de

Procesos Judiciales

y Castigos

Empresas en

Liquidación y

Gestión de Bienes

58

Cuadro 10. Estructura Orgánica del Centro Corporativo de FONAFE

Órganos de Dirección Directorio

Dirección Ejecutiva

Órgano de Control Órgano de Control Institucional

Órganos de Línea o Ejecución Gerencia de Operaciones

Gerencia de Liquidaciones y Cobranzas

Órganos de Apoyo Gerencia de Administración y Finanzas

Órganos de Asesoramiento

Órgano de Control de Evaluación de Riesgo

Gerencia Legal

Gerencia de Planeamiento y Desarrollo

Dentro de la Gerencia de Operaciones, se ha dispuesto una estructura matricial para coordinar con las empresas, las cuales han sido agrupadas en redes de negocio. El objetivo es fortalecer la gestión corporativa de las empresas bajo el ámbito de FONAFE de tal manera que se cumplan, a su vez, los objetivos estratégicos corporativos de generar valor, optimizar la utilización de recursos, corporativizar los procesos y fortalecer la integración de la corporación56. La estructura matricial se materializa en dos tipos de redes: carteras y procesos transversales de empresas (ver Gráfico 19).

Gráfico 19. Matriz de redes de negocio de carteras y procesos transversales

Como se muestra en el Gráfico 19, las carteras de empresas son cinco57: 1) empresas de Generación Eléctrica, 2) de Distribución Eléctrica, 3) Financieras, 4) de Infraestructura no Eléctrica y 5) Diversas. Cada cartera está administrada por un Ejecutivo de Empresas58 y está conformada por los Gerentes Generales de las empresas que integran la respectiva red. El objetivo de agrupar empresas es definir “estrategias de negocio que generen sinergias corporativas a las empresas de una cartera específica”59. La función del Ejecutivo de Empresas está establecida tanto en el ROF (2011) como en el Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-FONAFE, entre los cuales se perciben algunas similitudes y diferencias, según se muestra en el Cuadro 17.

56 Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-FONAFE 57 La lista de empresas que integran cada cartera está en detalle en la sección 1.2.1. Descripción General de la Corporación. 58 En el caso de la cartera de empresas de Distribución Eléctrica, se han designado dos Ejecutivos de Empresas. 59 Gestión Corporativa. FONAFE. < http://www.fonafe.gob.pe/portal?accion=c&t=13&i=115&n=2&o=10 4&m=2>

Resp. Corp. de

empresas de

Generación Eléctrica

Empresas de

Generación Eléctrica

Resp. Corp. del

proceso

presupuestario

Resp. Corp. del

proceso de

inversiones

Resp. Corp. del

proceso de TICs

Resp. Corp. del

proceso de compras

corporativas

Resp. Corp. de

empresas de

Distribución Eléctrica

Empresas de


Resp. Corp. de

empresas

Financieras

Empresas

Financieras

Resp. Corp. de

empresas de Inf.

no Eléctrica

Empresas de

Infraestructura no

Eléctrica

Resp. Corp. de

empresas

Diversas

Empresas Diversas

Resp. Corp. del

proceso de RRHH

59

Cuadro 11. Funciones del Ejecutivo de Empresas

ROF FONAFE 2011 Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-

FONAFE

Evaluar la gestión de las empresas Supervisar la gestión de la cartera desde una perspectiva corporativa

Atender solicitudes de información y/o requerimientos de las empresas

Atender solicitudes de información y/o requerimientos de los miembros de la red

Participar en el proceso de formulación, aprobación, ejecución, evaluación, modificación y control presupuestal

-

Participar en reuniones representando los intereses de FONAFE o sus empresas

-

Representar al Estado ante la Junta General de Accionistas de las empresas

-

- Identificar y priorizar iniciativas o proyectos corporativos que aporten valor a la cartera de empresas asignada

- Generar mecanismos de integración y coordinación de los miembros de la red

Otras funciones que le asigne la Gerencia de Operaciones

-

El ROF indica que el Ejecutivo de Empresas debe ser partícipe del proceso presupuestal de las empresas que pertenecen a la red, función que no estaba descrita en el Acuerdo de Directorio revisado. Sin embargo, el reglamento, que es de fecha más reciente, no recoge dos roles importantes: identificar proyectos corporativos y generar mecanismos de integración entre las empresas de la cartera. Si la misión principal de la conformación de una cartera es realizar actividades para generar sinergias, ello debería reflejarse en las funciones que se le asignen al Ejecutivo de Empresas; de lo contrario, se podría inferir que las principales actividades de ese funcionario deben ser las de supervisión presupuestal, de coordinador entre la empresa y el centro corporativo, y de representante de FONAFE. En relación a la coordinación al interior de la cartera, se ha constatado que en muchos casos esta se da bilateralmente de Ejecutivo de Empresas a un representante de una de las empresas que conforman la red. Asimismo, no se encuentra formalizada una instancia de interacción a nivel de cartera que permita la coordinación e intercambio lateral entre todos los representantes de las empresas. Dicha situación revela que no se ha consolidado la búsqueda e implementación de sinergias en las carteras como prioridad, y se concluye que sus actividades aún no están debidamente alineadas a los objetivos de la Directiva de Gestión Corporativa mencionados líneas arriba. Se mencionó, como ejemplo, que se podrían estandarizar formatos para hacer reportes digitales que se ubiquen en una sola base de datos a disposición de las otras entidades que requieren dichos reportes. Respecto a los procesos transversales, la normativa indica que la red debe estar integrada por un Responsable de Gestión Corporativa de Proceso y los gerentes del proceso respectivo de las empresas bajo el ámbito de FONAFE60. Los procesos

60 Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-FONAFE

60

transversales activos difieren en alguna medida de los planteados en el Acuerdo de Directorio No 002-2008/012-FONAFE y el ROF vigente, como se presenta en el Cuadro 18 a continuación.

Cuadro 12. Procesos de gestión corporativa según documento de gestión

Procesos de gestión corporativa

AD No 002-2008/012-FONAFE

ROF FONAFE 2011

Organigrama 2011 (activos)

Tecnologías de la Información y Comunicaciones

X X X

Compras X X X

Recursos Humanos X X

Presupuestario X X

Financiero y Endeudamiento

X

Planeamiento Estratégico

X

OPI X X X

Las variaciones aquí mostradas dan cuenta de los ajustes que ha sufrido la estructura de la Gerencia de Operaciones del centro corporativo en la medida que no todos los procesos de gestión corporativa propuestos inicialmente en la Directiva de Gestión Corporativa pudieron consolidarse o porque han aparecido otros de mayor prioridad. Es decir, no se han corporativizado satisfactoriamente los procesos del holding, tal como estipulaba la directiva en cuestión. Dentro de los procesos activos de gestión corporativa, existen diferencias en el nivel de cumplimiento de los objetivos de integración y ejecución de proyectos corporativos. Por ejemplo, las actividades del Proceso de Gestión Corporativa de Recursos Humanos se han desarrollado de manera más lenta por problemas en la asignación de funciones al ejecutivo responsable. Uno de los procesos que es de alto interés para la corporación FONAFE es el de compras corporativas, el cual detallamos en las siguientes líneas. De la revisión de la organización formal e informal del centro corporativo, concluimos que es positiva la creación de redes de negocio pues promueve el trabajo conjunto; sin embargo, algunas instancias de coordinación no están totalmente implementadas, por lo que el resultado de los esfuerzos de integración no ha sido satisfactorio. Compras corporativas Desde el año 2004, FONAFE ha impulsado la realización de compras corporativas para generar considerables ahorros a las empresas del holding a través de la adquisición conjunta. La mayoría de los procesos ha involucrado compra de bienes para empresas intensivas en capital, como es el caso de las distribuidoras eléctricas. Durante el periodo 2004-2010, se han registrado incrementos sostenidos en el monto de los ahorros logrados en los procesos de compras61, alcanzando cerca de 24 millones de Nuevos Soles al cierre del 2010, tal como se muestra en el Gráfico 20. Asimismo, los ahorros representan un porcentaje considerable respecto del valor del monto adjudicado en los procesos de compras corporativas, habiéndose mantenido sobre el 14% de ese monto a lo largo del periodo analizado

61 El ahorro se calcula como la diferencia entre el valor adjudicado y la suma de los montos estimados que las empresas tendrían que haber pagado de haber realizado los procesos separadamente.

61

Gráfico 20. Ahorros en compras en Nuevos Soles y % del monto adjudicado

El aglutinar compras de bienes y servicios también ha traído beneficios a la corporación en el incremento de su poder de negociación frente a los proveedores, lo cual se ha reportado en muchos de los casos. Esta situación de ventaja se refleja, en parte, en la diferencia entre el valor referencial y el que finalmente fue adjudicado, siendo siempre favorable a la corporación en los procesos de compra corporativa. El histórico de esa variable (diferencia entre valor referencial y adjudicado), junto con los montos adjudicados, se muestra en el Gráfico 21. Gráfico 21. Monto adjudicado por compras corporativas vs diferencia entre valor

referencial y adjudicado (en millones de S/.)

La realización de una compra corporativa implica mayor grado de coordinación entre las empresas para definir necesidades y bases comunes. De acuerdo a información de FONAFE, la mayoría de las compras corporativas ha resultado de la interacción de seis empresas del holding, encontrándose un máximo de 27 empresas en un solo proceso. Por lo tanto, el incremento de tiempo y algunos costos invertidos desde el inicio del proceso es inevitable mientras los mecanismos de interacción se van afianzando y formalizando. El proceso de compra conjunta es impactado además por la aplicación de la Ley de Contrataciones de Estado, la cual establece etapas de duración mínima con el objetivo de asegurar la transparencia y la imparcialidad de la adquisición. En el Gráfico 22, se muestra la duración promedio de los procesos de contratación pública para los años 2008-2011. Es claro que, sin distinción del tipo de proceso, los tiempos se han

903

1,1

82

5,6

34

8,7

25

14,3

14

17,7

33

23,9

98

15%

25% 25%

14%

23%

16%17%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

0.1

1

4

2

7

12

21

6

5

23

62

62

113

139

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Monto adjudicado Diferencia

62

incrementado, convirtiéndose así en una amenaza para las empresas públicas, que requieren de procesos mucho más ágiles para responder a las variaciones y necesidades del mercado en el que operan. Gráfico 22. Promedio de duración (días) de los procesos de contratación pública

* ADS: Adjudicación Directa Selectiva, AMS: Adjudicación de Menor Cuantía, ADP: Adjudicación Directa Pública, CP: Concurso Público y LP: Licitación Pública.

Se concluye que el proceso de compras corporativas ha impactado positivamente en la corporación pues representa significativos ahorros para ella. Asimismo, le ha conferido mayor poder de negociación frente a sus proveedores por los volúmenes de compra involucrados en los procesos. El problema detectado en estos procesos está relacionado al aumento de los tiempos de los procesos de adjudicación que en los últimos años ha mostrado una tendencia creciente. Conclusiones de la organización de la corporación: En la presente sección se ha sustentado la siguiente fortaleza:

Capacidad de negociación ante proveedores mediante compras corporativas (F10).

Asimismo, se destacan las siguientes debilidades:

Bajos niveles de coordinación entre las empresas y el centro corporativo de FONAFE para la identificación y aprovechamiento de sinergias (D6).

Dificultades para el trabajo conjunto porque no se han definido misión, visión compartida, objetivos ni metas a nivel de la corporación (D8).

FONAFE no ha logrado coordinar la simplificación para la presentación de reportes similares de las empresas a las múltiples entidades del Estado que lo solicitan (D10).

Lentitud en la ejecución de compras corporativas que impactan directamente en el giro de negocio de varias empresas (D7).

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2008 2009 2010 2011

ADS

AMC

ADP

CP

LP

63

1.2.4 Recursos Humanos En la siguiente sección se caracterizan por separado los aspectos más relevantes de la gestión de los recursos humanos, tanto del Centro Corporativo FONAFE como de las empresas de la Corporación. 1.2.1.1 Recursos Humanos en el Centro Corporativo FONAFE Los recursos humanos del Centro Corporativo FONAFE están integrados por 102 personas al 30 de junio de 2012 (Cuadro 19). De estos, 4 pertenecen a la categoría de Alta Dirección (Director Ejecutivo y Gerentes), 40 pertenecen a la categoría profesional (dentro del cual se encuentran los ejecutivos de empresa y de gestión corporativa), 30 a la categoría asistentes y 28 mantienen contratos de locación de servicios. Cuadro 139. Personal por categorías en el Centro Corporativo de FONAFE al 30

de junio de 2012

Categoría Cantidad

Director Ejecutivo 1

Gerente 3

Profesional 40

Asistente 30

Locadores 28

TOTAL 102

Considerando sólo al Director Ejecutivo, Gerentes de Línea, Gerentes de Unidades de Apoyo, Ejecutivos de Empresa y Ejecutivos de Gestión Corporativa (14 personas en total), encontramos que el promedio de experiencia profesional de este personal es aproximadamente 13 años62, lo cual denota el grado de experiencia que poseen los principales responsables de la marcha de la Corporación. Sin embargo, aún está pendiente la consolidación de las redes de negocios tal como fueron definidas en el Acuerdo de Directorio No 004-2007/009-FONAFE. Esta consolidación pendiente se debe, como principal factor, a la falta de personal con las competencias adecuadas para desempeñar determinadas funciones en forma satisfactoria63,64,65. Esta carencia implica que, en muchas oportunidades, los ejecutivos y jefes tengan que atender temas “no estratégicos”, postergando o incluso dejando de lado oportunidades de mejora para la gestión corporativa. Recursos Humanos de las empresas de FONAFE Los recursos humanos de las empresas de la Corporación FONAFE están constituidos aproximadamente por 22,734 personas según estadísticas al final del año 2011 (Cuadro 20). En esta cuenta se incluye tanto el personal en planilla como aquellos contratados por locación de servicios y servicios de terceros.

Cuadro 20. Personal por cartera de empresas de FONAFE a fines del año 2011

62 Según datos consultados el 15/08/2012 en portal de FONAFE <http://www.fonafe.gob.pe/portal?accion =c&t=13&i=149&n=2&o=105> 63 Entrevista a Ejecutivo de Gestión Corporativa de Recursos Humanos del 25/05/2012 64 Entrevista a Ejecutivo de Gestión Corporativa de Compras del 25/05/2012 65 Entrevista a Jefe de la OPI del 01/06/2012

64

Cartera Cantidad

Generación Eléctrica 783

Distribución Eléctrica 3,902

Financieras 7,589

Infraestructura No Eléctrica 7,668

Diversas 2,792

TOTAL 22,734

En este conjunto, una debilidad importante identificada es la alta rotación de la plana gerencial. Como referencia, entre febrero 2010 y mayo 2012 (período que abarca 28 meses), el área de Gestión Corporativa de Recursos Humanos de FONAFE reporta un total de 87 procesos completados para la contratación de gerentes66 en las empresas y otros 21 se mantienen en curso, lo que totaliza 108 posiciones cubiertas o por cubrir durante el período indicado67. Si se toma como base que en las empresas de la Corporación FONAFE existían 335 plazas gerenciales a octubre 201168, y asumiendo que esta cantidad no ha sufrido cambios a la fecha, se puede estimar un índice de rotación de gerentes de aproximadamente 13.8% anual. Por otro lado, de acuerdo a la entrevista realizada en abril 2011 a una consultora de Recursos Humanos de PricewaterhouseCoopers69, el Estudio de Indicadores de Gestión Humana Saratoga para Latinoamérica, que la firma recientemente había efectuado, determinó que el índice de rotación promedio para “personal de alto desempeño” en el Perú era de 5.3%, y que el índice de rotación voluntaria promedio según mejores prácticas es de 5.7%. Asumiendo que esta situación no ha presentado una importante variación a la fecha, encontramos que el índice de rotación de gerentes de FONAFE es más del doble del promedio peruano y más del doble del establecido por mejores prácticas, lo que ilustra claramente la alta rotación antes mencionada. Respecto a los recursos humanos de las empresas de FONAFE en general, 26 de los 3070 Planes Estratégicos Institucionales 2009–2013 revisados destacan explícitamente la experiencia y capacidades de su personal como principal fortaleza. En contraparte, en los 30 planes indicados se destacan diversas debilidades, siendo los factores “escasez / rotación de personal”, “política remunerativa” y “capacitación / desarrollo del personal” los que constituyen más de la tercera parte de las menciones (Gráfico 23). Si bien no se trata de una clasificación categórica, sirve para ilustrar la situación que las empresas manifiestan tener en relación a su personal, y que se explica principalmente por la inexistencia de políticas corporativas de recursos humanos que aborden dichos temas de manera integral.

66 Incluye gerentes generales, gerentes de líneas y gerentes de las áreas de apoyo 67 Según entrevista telefónica y mensaje de correo electrónico de Denisse Luyo, Ejecutiva Corporativa de Gestión de Recursos Humanos (fecha: 14 de agosto de 2012). 68 Según mensaje de correo electrónico de Denisse Luyo, Ejecutiva Corporativa de Gestión de Recursos Humanos (fecha: 15 de agosto de 2012). 69 Reaño, Latife. “Perú es el país latinoamericano con más alta rotación de sus ejecutivos”. PwC, Abril 2011. Consultado el 15/08/2012, http://www.pwc.com/pe/es/prensa/peru-es-el-pais-latinoamericano-con-mas-alta-rotacion-de-sus-ejecutivos.jhtml 70 No se revisaron los planes de las empresas que no participaron en los talleres de carteras o que se encuentran en un régimen especial (p.e. Banco de Materiales en liquidación)

65

Gráfico 23. Debilidades vinculadas a Recursos Humanos mencionadas en los PEI de las empresas de FONAFE (frecuencia)

Conclusiones de los factores vinculados a los recursos humanos Con base en la discusión de los factores vinculados a los recursos humanos, se plantea la siguiente fortaleza para la Corporación FONAFE:

Personal experimentado en la corporación FONAFE (F2). Asimismo, se plantean las siguientes debilidades:

Alta rotación de directores y plana gerencial de las empresas (D1).

Políticas de remuneraciones, líneas de carrera y retención de personal no estandarizadas a nivel corporativo (D2).

Temas corporativos estratégicos no son adecuadamente atendidos por excesiva carga de trabajo operativo (D3).

1.2.5 Recursos Financieros A continuación se presenta un análisis de la situación financiera consolidada de las empresas de la corporación FONAFE, enmarcándose en los principales rubros / ratios financieros, la capacidad de endeudamiento de las empresas, la situación de los excedentes de caja y los retos de los proyectos de inversión de las empresas. Análisis financiero

Utilidad neta consolidada

Comparando cifras de los últimos 6 años (2006-2011), la corporación ha mostrado incrementos en la utilidad neta anual, llegando a obtener hasta 1,302

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Escasez / rotación de personal

Política remunerativa

Capacitación / desarrollo del personal

Identificación con la empresa

Presencia de personal "senior" de bajo rendimiento

Cultura organizacional limitante para el desarrollo organizacional

Línea de carrera

Clima laboral

Reconocimientos al personal / comunicación interna

Liderazgo

Estructura organizacional

Competencias del personal

Trabajo en equipo

66

millones de Nuevos Soles en el año 2009. En el año 2010 se redujo a causa de menores utilidades de las empresas no financieras (principalmente: Egesur, Egemsa, Electro Oriente, Sedapal, Enapu). Sin embargo, en 2011, se ha recuperado la utilidad neta a nivel corporativo con un incremento del 5% respecto al año anterior (ver Gráfico 24).

Gráfico 24. Evolución de la Utilidad neta consolidada

(en millones de Nuevos Soles y variación anual porcentual)

Ingresos brutos consolidados

En cuanto a los ingresos brutos de las empresas de la corporación, el monto consolidado anual ha ido incrementándose de 9,059 millones de Nuevos Soles en el 2006 a 13,875 en el 2011 (ver Gráfico 25). Las empresas que más contribuyen a los ingresos brutos de la corporación para el año 2011 son: Perupetro (7,011 millones de Nuevos Soles) debido a mayores niveles de producción fiscalizada de gas natural; Banco de la Nación (1,090 millones de Nuevos Soles) por los mayores ingresos por diferencia de cambio por operaciones Spot ME, intereses por disponibles y por los mayores ingresos percibidos por la comisión del servicio de tesorería del Estado; y Sedapal (1,233 millones de Nuevos Soles) debido a ajustes tarifarios por inflación, y del mayor volumen vendido a pesar de los menores ingresos por desagüe industrial.

Gráfico 25. Evolución de los Ingresos brutos consolidados

(en millones de Nuevos Soles)

Rentabilidad Patrimonial (ROE)

9059

10023

11992

10165

11460

13875

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

2006 2007 2008 2009 2010 2011

67

Analizando la rentabilidad financiera de la corporación calculada como las utilidades respecto al patrimonio de las empresas, se puede observar que el ROE del consolidado de empresas ha ido fluctuando entre el 4% y 5% entre el año 2007 al 2011, salvo el año 2009 en que alcanzó un pico de 6.5% (ver Gráfico 26).

Gráfico 26. Evolución del ROE de la corporación

Por otro lado, si se analiza a nivel de las 5 carteras de empresas de FONAFE, podemos apreciar que el ROE es variable por cada cartera. Para el año 2011, las empresas financieras obtuvieron un mayor ROE (9%) en comparación al resto de carteras, en tanto que la cartera de empresas diversas tuvo un ROE negativo (-1.9%) a causa de pérdidas netas principalmente de Activos Mineros71 (ver Cuadro 21).

Cuadro 21. ROE a nivel de carteras de empresas – años 2010 y 2011

Cartera de empresas 2010 2011

Financieras 7.9% 9.0%

Infraestructura no eléctrica 2.1% 0.1%

Diversas -11.3% -1.9%

Generadoras 5.8% 7.1%

Distribuidoras 3.9% 4.1%

Solvencia y Liquidez

Respecto a estos dos indicadores financieros, monitoreados cada año a nivel corporativo, se observa que el ratio de liquidez se maneja entre un margen de 1.2 y 1.4, por lo que los activos corrientes están disponibles para afrontar obligaciones de corto plazo e incluso de mediano y largo plazo, teniendo en cuenta también las políticas de austeridad y manejo conservador de los excedentes de caja. Como puede apreciarse en el Cuadro 22, el ratio de liquidez ha ido disminuyendo desde el año 2009 al 2011. En este último año, la variación de -6% del ratio respecto al 2010 fue debido a las mayores obligaciones

71 Hay que considerar que Activos Mineros no es una empresa comercial ya que no vende servicios, sus

ingresos provienen de un fondo creado para la remediación de pasivos mineros.

68

derivadas de incremento de regalías transferidas al Tesoro Público por Perupetro y del incremento del pasivo corriente del Banco de la Nación.

Cuadro 22. Evolución de los ratios de solvencia y liquidez a nivel consolidado

Ratios 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Liquidez72 1.24 1.33 1.44 1.34 1.33 1.25

Solvencia73 1.06 1.38 1.44 1.43 1.45 1.48

En cuanto al ratio de solvencia, entre el año 2006 al 2011, ha venido fluctuado entre 1.06 y 1.48, por lo que los pasivos totales están apalancando el financiamiento de los activos en mayor medida que el patrimonio de las empresas. De acuerdo al Cuadro 22, el ratio de solvencia liquidez ha ido incrementándose ligeramente en los últimos años, en el año 2011 tuvo un incremento del 2% respecto al 2010 influenciado por el incremento del pasivo total del Banco de la Nación (1,367 millones de Nuevos Soles) como consecuencia de los mayores depósitos a la vista de sus clientes en general.

En el Anexo N° 10: Proyecciones Financieras, se presenta un análisis de las tendencias a 5 años de los principales indicadores financieros de la corporación FONAFE, estos son: ROE, ingresos y margen de ventas neto.

Factores que influyen en el endeudamiento e inversión de las empresas La capacidad de inversión de las empresas de la corporación no sólo está definida por la gestión financiera de cada una de ellas, sino por una serie de factores exógenos provenientes del sistema de gestión pública (SNIP, políticas fiscales, económicas y jurídicas) que se constituyen en muchas ocasiones en limitantes para la ejecución de inversiones necesarias para el crecimiento de las empresas. Gráfico 27. Factores que influyen en el crecimiento y capacidad de inversión de

las empresas de la corporación

72 Calculado como Activo corriente/ Pasivo corriente. 73 Calculado como Pasivo total/ Patrimonio.

69

De acuerdo a información primaria obtenida del centro corporativo de FONAFE, se identifican cinco factores que influyen en el crecimiento y capacidades de inversión de las empresas: el proceso del SNIP, las políticas económicas, las políticas de endeudamiento, las políticas corporativas y el marco jurídico (ver Gráfico 27).

(i) Proceso SNIP:

Se caracteriza por ser riguroso, en cumplimiento de la normatividad vigente, para culminar la fase de pre inversión y lograr la viabilidad del proyecto. El sistema actual no obedece a una dinámica empresarial.

(ii) Políticas económicas: Tienen una fuerte influencia en el otorgamiento del marco presupuestal y por ende en la ejecución del gasto público, que es controlado por FONAFE y supervisado por el MEF.

(iii) Políticas de endeudamiento:

La corporación como empresa adscrita al Sector de Economía y Finanzas, está sujeta al cumplimiento de las Reglas Macrofiscales de la Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal74 (LRTF) con la finalidad de contribuir al desarrollo prudente de las finanzas públicas del país. Para ello las empresas del Sector Público No Financiero, dentro de las cuales se encuentran las empresas de la Corporación75, se rigen según el artículo 4° del Texto Único Ordenado de la LRTF que establece lo siguiente en el numeral 1, literal c: “El endeudamiento público de mediano plazo deberá ser consistente con el principio de equilibrio o superávit fiscal señalado en el artículo 2 de la presente ley76. La deuda total del Sector Público No Financiero no podrá incrementarse por más del monto del déficit de dicho Sector, el cual está limitado por los topes de esta Ley, corregido por la diferencia atribuible a variaciones en las cotizaciones entre las monedas, la emisión de nuevos bonos de reconocimiento, variaciones en los depósitos del Sector Público No Financiero y las deudas asumidas por el Sector Público No Financiero, para lo cual deberá tenerse en cuenta la capacidad de pago del país”. A esto se debe sumar la Ley N° 29854, la cual en su Artículo 2° establece que a partir del año 2013 el resultado económico del SPNF deberá seguir una trayectoria progresiva hacia el equilibrio fiscal de al menos 0.2% del PBI por año, lo que implica gestionar prudentemente los pasivos y gastos. Estas políticas en general limitan el endeudamiento a mediano y largo plazo de las empresas de la corporación para la realización de mayores inversiones, más allá de las metas fiscales. En cuanto a premisas específicas para las empresas públicas, el Marco Macroeconómico Multianual (2013-2015) establece meta promedio de nivel de inversión de 0.6% del PBI para el periodo 2013 al 2015, lo que se traduce en ejecución de inversión de 3.8 mil millones de Nuevos Soles en el 2013, 3.6 mil millones de Nuevos Soles en el 2014 y 3.3 mil millones de Nuevos Soles en el 2015. Estas cifras superan el nivel de inversiones del 2011 (1.3 mil millones de Nuevos Soles) y 2012 (2.5 mil millones de Soles); sin embargo, gran parte de las inversiones de los próximos 3 años serán destinadas a la modernización de la Refinería de Talara (ver Gráfico 6 en la sección 0 1.1.2 Factores Económicos).

74 Ley N° 27245: Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal. 75 Agrupan sólo las empresas no financieras de la Corporación, por lo que se excluye a COFIDE y al Banco de la Nación. 76“Artículo 2: Principio General: El Estado debe asegurar el equilibrio o superávit fiscal en el mediano plazo (…)”.

70

(iv) Políticas corporativas:

La Ley Nº 27170 (Ley FONAFE) y la Directiva aprobada por Acuerdo de Directorio Nº 002-2001/020-FONAFE brindan los lineamientos de la política de endeudamiento y el uso de recursos financieros de la corporación. Esta normativa corporativa está alineada a los acuerdos del Consenso de Washington77 que fundamentalmente resguarda el gasto público y evita riesgos; al respecto el FMI se ha pronunciado y refiere que cumpliendo ciertos criterios pueden liberarse a las empresas públicas de las finanzas públicas, otra forma es buscando mecanismos de apalancamiento alternativos (como las APPs y proyectos con propósito especial).

(v) Marco jurídico:

En relación al marco jurídico, el Perú consagra el rol subsidiario del Estado78, por lo que cualquier iniciativa de crecimiento o inversión que tenga efectos sobre las posibilidades de negocio de los privados y que no se ajuste al rol social y de alto interés público, queda limitado a una autorización por ley expresa.

Utilización de los excedentes de caja De acuerdo a entrevistas realizadas a Ejecutivos de Empresas de FONAFE, se ha identificado que ciertas empresas suelen mantener excedentes de efectivo inmovilizados en cuentas bancarias mientras que otras carecen de capital de trabajo, por lo que se podría incentivar los préstamos a corto plazo entre empresas de la corporación, a tasas atractivas y de forma más rápida que si se accede al sistema financiero. Para ello sería necesario difundir o evaluar lo estipulado en la Directiva aprobada por Acuerdo de Directorio Nº 002-2001/020-FONAFE, a fin de que se dinamice el uso de los excedentes temporales de caja a fin de aplicarlos como préstamos de corto plazo, aprovechando de esta forma los recursos dentro de la corporación. Proyectos de inversión Como se aprecia en el

Gráfico 28, el monto de gastos de capital ejecutados para proyectos de inversión de la corporación ha tenido un incremento sostenido y relevante del 2006 (541 millones de Nuevos Soles) al 2009 (1,665 millones de Nuevos Soles), luego del cual ha tenido disminuciones en el 2010 (1,504 millones de Nuevos Soles) y 2011 (1,238 millones de Nuevos Soles), debido a múltiples factores tales como las políticas fiscales, económicas, decisiones políticas y el nivel de ejecución de las empresas.

77 “Consenso de Washington” es un término acuñado por Williamson (1990) para definir las políticas de liberalización económica promovidas por instituciones financieras internacionales (IFI) como parte de su estrategia de reformas estructurales. En los años 90 fue considerado el mejor programa económico que los países latinoamericanos deberían aplicar para impulsar el crecimiento. 78 Constitución Política del Perú – art 60º.

http://es.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica_Latina

71

Gráfico 28. Gastos de capital de la corporación FONAFE

(en millones de Nuevos Soles y variación anual porcentual)

Cabe resaltar que en cuanto al nivel de ejecución de gastos de capital, en el año 2010 se obtuvo un 78% de ejecución respecto a lo programado, mientras que en 2011 disminuyó el nivel de ejecución a 69% lo cual denota ciertas debilidades en la programación de las obras o proyectos de inversión. A continuación, se muestra un cuadro con los porcentajes de ejecución de gastos de capital de las empresas que tienen los proyectos de inversión más relevantes en cuanto al monto.

Cuadro 23. Ejecución de gastos de capital de principales empresas año 2011 (en millones de Nuevos Soles)

Empresa Gastos de capital

marco presupuestal Gastos de capital

ejecución % nivel de ejecución

Sedapal 589 511 86.8%

Corpac 121 72 59.5%

Egemsa 109 41 37.6%

Electronorte 55 41 74.5%

Hidrandina 93 40 43.0%

Total 967 705

En el caso de Sedapal, la ejecución del 86.8% de los gastos de capital en 2011 tuvo como causas principales los retrasos en la ejecución del Programa Agua Para Todos y PROMESAL, y por cambios en algunas fechas de entrega de obras. Egemsa tuvo un nivel de ejecución del 37.6% debido principalmente a la reprogramación de la ejecución de “Obras del Proyecto II Fase de la Rehabilitación de la CH Machupicchu”. En el caso de Hidrandina, el 43% de ejecución de gastos de capital fue explicado en gran medida por el retraso en el inicio de los proyectos de ampliación de sistemas de transmisión. En cuanto a la formulación de proyectos de inversión pública, las empresas presentan a la OPI de FONAFE sus estudios respectivos para revisión y declaración de viabilidad. Desde el año 2009 en que se implementó la OPI, se ha declarado viabilidad a 62 proyectos en el año 2009, 99 proyectos en el 2010, 104 proyectos en el 2011 y 47 proyectos al 17 de agosto 2012. Analizando los proyectos aprobados en este año, se

541 7

19

991

1665

1504

1238

33%

38%

68%

-10%

-18%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Gasto de capital Variación porcentual

72

constata que las empresas eléctricas son las que presentan mayor cantidad de proyectos tanto en monto de inversión como en número de proyectos. Cuadro 24. Proyectos de inversión pública declarados viables por OPI FONAFE

(año 2012 – hasta 17 de agosto)

Empresa Costo de inversión de proyectos (S/.)

% del costo de inversión total

Nº de proyectos

Activos Mineros 2,696,348 1.5% 3

Adinelsa 16,160,150 8.8% 3

Electro Oriente 903,881 0.5% 1

Electro Sur Este 2,595,977 1.4% 2

Electrocentro 9,970,244 5.4% 1

Electronoroeste 9,325,836 5.1% 9

Electronorte 5,598,949 3.1% 2

Electropuno 5,633,386 3.1% 3

Electroucayali 11,053,819 6.0% 2

Fame SAC 335,849 0.2% 1

Hidrandina 5,036,618 2.7% 7

SEAL 31,060,545 16.9% 4

SEDAPAL 69,968,448 38.1% 2

SIMA Perú 13,137,334 7.2% 7

Total 183,477,386 100% 47

El Cuadro 24 resume el monto de proyectos aprobados que fueron presentados por 14 empresas de la corporación, destacándose SEDAPAL que tiene a la fecha 2 proyectos aprobados por 69 millones de Nuevos Soles, así como SEAL que tiene 6 proyectos aprobados por un monto de 31 millones de Nuevos Soles. La siguiente fase es la ejecución de proyectos para lo cual se deberá asegurar el financiamiento necesario. En el Anexo N° 8: Proyectos de Inversión Pública declarados viables por la OPI FONAFE , se presenta un listado de los 47 proyectos de inversión pública declarados viables en este año, los cuales conformarían un banco de proyectos de inversión. Conclusiones de los recursos financieros De lo discutido en esta sección, emerge la siguiente fortaleza:

Banco de proyectos para ofrecer a inversionistas (F5). Así mismo, resaltan las siguientes debilidades:

Retraso en el crecimiento de las empresas por restricciones para el desarrollo de proyectos de inversión (D4).

Poco aprovechamiento de los excedentes de caja que tuvieran algunas de las empresas (D9).

1.2.6 Notas finales al diagnóstico interno La consolidación del diagnóstico interno previamente descrito permite derivar las fortalezas y debilidades que se presentan en la tabla FODA (Análisis FODA de la Corporación FONAFE), a partir de la cual se han propuesto los planes de acción para la corporación.

73

Asimismo, en el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. se esquematiza el cruce de las F, D, A y O que sustentan los planes de acción de la sección 2.10 Planes de Acción General por Objetivo Estratégico Específico del presente informe.

2. Plan Estratégico Corporativo

En esta sección se presentan los elementos del plan estratégico corporativo de FONAFE que comprenden la visión, misión, valores y principios, análisis FODA, tabla de objetivos estratégicos y tabla de planes de acción que contienen indicadores, metas y responsables.

2.1 Visión de la Corporación FONAFE

Visión de la Corporación FONAFE

Empresas del Estado fortalecidas y modernizadas que brindan servicios

de calidad responsablemente.

2.2 Misión de la Corporación FONAFE

Misión de la Corporación FONAFE

Gestionar corporativamente la actividad empresarial del estado con

transparencia y eficiencia para crear valor y contribuir al desarrollo

sostenible del país.

2.3 Valores y Principios del accionar de la Corporación FONAFE

Valores Principios del Accionar

Honestidad Actuamos en base a principios éticos, siendo íntegros, veraces y justos. Puntualidad Respeto por el tiempo de los demás, cumpliendo con los plazos establecidos. Perseverancia Constancia, dedicación y firmeza en la consecución de propósitos y metas.

Eficiencia Optimizamos el uso de recursos en todos los procesos de la organización para alcanzar los objetivos y metas planteadas.

Servicio Atendemos proactivamente a clientes internos y externos.

Transparencia Transmitimos a la sociedad la información de la gestión en forma veraz, clara y oportuna.

Integración Cohesión, colaboración, búsqueda de una dirección común, identificación con la corporación y la generación de sinergias.

Calidad

74

Trabajamos para que nuestros productos y servicios aporten valor a nuestros clientes internos y externos, respondiendo a sus requerimientos.

2.4 Análisis FODA de la Corporación FONAFE Los siguientes son los factores identificados en el análisis interno y externo de la Corporación FONAFE:

Fortalezas

F1. Buena disposición para el trabajo colaborativo entre empresas respecto a temas comunes

F2. Personal experimentado en la corporación FONAFE.

F3. Composición del Directorio de FONAFE que comprende cinco Ministros facilita las coordinaciones a nivel de Estado para la implementación de decisiones.

F4. Capacidad de compartir experiencias y soluciones de negocios.

F5. Presencia a nivel nacional de la Corporación FONAFE brinda la posibilidad de aprovechar infraestructura y conocimientos, y ejecutar programas de RSE.

F6. Atención de sectores especializados por parte de las empresas del holding.

F7. Banco de proyectos para ofrecer a inversionistas.

F8. Reconocimiento como modelo de gestión corporativa en la región.

F9. Existe mucho interés e iniciativa para promover actividades de alcance corporativo por parte de ejecutivos de FONAFE.

F10. Capacidad de negociación ante proveedores mediante compras corporativas.

F11. Existencia de mecanismos para resolver controversias patrimoniales dentro de la corporación de manera más eficiente.

Debilidades

D1. Alta rotación de directores y plana gerencial de las empresas por influencia política en su designación.

D2. Políticas de remuneraciones, líneas de carrera y retención de personal no estandarizadas a nivel corporativo.

D3. Temas corporativos estratégicos no son adecuadamente atendidos por excesiva carga de trabajo operativo en algunos puestos del centro corporativo.

D4. Retraso en el crecimiento de las empresas por restricciones para el desarrollo de proyectos de inversión.

D5. Débil posicionamiento de la corporación FONAFE ante las empresas que la componen y la opinión pública en general.

D6. Bajos niveles de coordinación entre las empresas y el centro corporativo de FONAFE para la identificación y aprovechamiento de sinergias.

D7. Lentitud en la ejecución de compras corporativas que impactan directamente en el giro de negocio de varias empresas.

D8. Dificultades para el trabajo conjunto porque no se han definido misión, visión compartida, objetivos ni metas a nivel de la corporación.

D9. Poco aprovechamiento de los excedentes de caja que tuvieran algunas de las empresas.

75

Debilidades

D10. No se ha logrado coordinar la simplificación para la presentación de reportes similares de las empresas a las múltiples entidades del Estado que lo solicitan.

D11. La estructura organizacional no responde a las necesidades actuales ni a las necesidades previstas para los próximos años, en especial en la Gerencia de Operaciones.

D12. La Gerencia de Operaciones concentra personal en temas especializados que debe corresponder a otras gerencias de FONAFE.

D13. No hay posiciones gerenciales intermedias en la Gerencia de Operaciones, por lo cual las decisiones estratégicas se centralizan en la posición del Gerente.

Oportunidades

O1. Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones para mayores inversiones, mayor demanda y fortalecimiento de las empresas del FONAFE.

O2. Mejores condiciones para la participación de capital privado en la gestión pública.

O3. Buena imagen del país como destino de inversión permite el arribo de capitales y alianzas con empresas y entidades extranjeras.

O4. Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del estado.

O5. La estrategia del gobierno para el desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú impulsará la modernización de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) a nivel gubernamental.

O6. Existencia de empresas estatales exitosas de otros países en el mundo.

O7. Existencia de nuevas tecnologías que permitirán mejorar la eficiencia, el alcance y la seguridad de los procesos del núcleo de negocio de las empresas.

Amenazas

A1. Influencia política en la selección de directores de las empresas.

A2. Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y no articulados.

A3. Desconocimiento o incorrecta concepción de la actividad empresarial del estado por parte de los diversos actores tanto públicos como privados.

A4. Hay empresas de FONAFE que están ubicadas en zonas de alta conflictividad social lo cual constituye un riesgo para sus operaciones.

A5. Mala imagen del estado en la gestión de recursos públicos debido a la presunción de corrupción o ineficiencia.

A6. Marco laboral inflexible que limita la gestión de Recursos Humanos en las empresas del estado.

A7. Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento completo para su ejecución y sin considerar la especialidad, alcance y capacidad operativa de las empresas de FONAFE.

A8. Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones.

A9. Presión por parte de actores políticos para aprobar nuevas listas de trabajadores reincorporados.

A10. La legislación ambiental y el cambio climático podrían impactar negativamente en las operaciones, infraestructura y resultados económicos.

A11. Presión de algunos gobiernos regionales para que se les transfiera activos o empresas que están en su jurisdicción.

A12. Los altos niveles de pobreza, los bajos niveles de competitividad de las regiones y los bajos niveles de ejecución de los programas sociales generan descontento social y podrían afectar el desempeño de las empresas.

76

2.5 Objetivos Estratégicos Generales y Específicos El Cuadro 25 muestra la estructura de Objetivos Estratégicos Generales y Específicos para FONAFE. La relación entre estos se ilustra en los Diagramas de Ishikawa incluidos en el Anexo N° 6: Diagramas Ishikawa de los Objetivos Estratégicos Generales de FONAFE.

Cuadro 25. Objetivos Estratégicos Generales y Específicos de FONAFE

Objetivo Estratégico General

Objetivo Estratégico Específico

OEG 1. Impulsar el crecimiento de las empresas para contribuir al desarrollo del país

OEE 1. Incrementar la creación de valor económico de la corporación.

OEE 9. Optimizar la gestión del portafolio de empresas de FONAFE OEE 10. Impulsar el mejoramiento del marco normativo que afecta a la corporación FONAFE

OEE 3. Fomentar el crecimiento de las empresas de FONAFE de acuerdo a las necesidades del país

OEE 7. Incrementar el acceso al financiamiento para las empresas de FONAFE

OEG 2. Incrementar la eficiencia a través de la excelencia operacional

OEE 2. Incrementar la eficiencia de la corporación.

OEE 6. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos de la corporación.

OEG 3. Impulsar la creación de valor social

OEE 4. Crear valor social en las empresas de FONAFE.

OEE 5. Posicionar a FONAFE como una corporación cuyas empresas brindan servicios de calidad que benefician al país.

OEE 8. Mejorar la Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial de la corporación FONAFE.

OEG 4. Fortalecer el talento humano, la organización y el uso de las TIC en la corporación

OEE 11. Mejorar el uso de las TIC, alineados con la Estrategia de Gobierno Electrónico

OEE 12. Fortalecer la gestión del talento humano, la cultura y la organización corporativa.

2.6 Estrategia Genérica de la corporación FONAFE La estrategia genérica del PEC 2013 – 2017 del FONAFE plantea que, para alcanzar su misión y visión, deberá impulsar la eficiencia y el crecimiento de sus empresas, así como la creación de valor social; todo esto soportado en la mejora de la gestión del talento humano, una sólida cultura y organización y el uso de las TIC. Cada uno de los temas antes mencionados constituye un pilar de la estrategia genérica, tal como se esquematiza en el Gráfico 29.

.

77

Gráfico 29. Estrategia Genérica de FONAFE

2.7 Objetivos Estratégicos Generales, Metas y Responsables de la Corporación FONAFE

Cuadro 26 que a continuación se presenta contiene los principales indicadores y metas a nivel de los Objetivos Estratégicos Generales, permitiendo el seguimiento de los avances del PEC al nivel más alto de la Corporación. Los cargos a los que se hace referencia en la columna de responsables de las tablas de Objetivos y Planes de Acción, tanto a nivel corporativo como a nivel de carteras, se encuentran resumidos mediante las siglas siguientes:

SIGLAS Cargo

ALC Asesor Legal de la Cartera

DE Director Ejecutivo

EE Ejecutivo(s) de Empresa(s)

EGC Ejecutivos de Gestión Corporativa en forma general

EGC-TIC Ejecutivo de Gestión Corporativa de TIC

EGC-RH Ejecutivo de Gestión Corporativa de Recursos Humanos

EGC-LOG

Ejecutivo de Gestión Corporativa de Compras

GAF Gerente de Administración y Finanzas

GL Gerente Legal

GLC Gerente de Liquidaciones y Cobranzas

GO Gerente de Operaciones

GPD Gerente de Planeamiento y Desarrollo

RCOM Responsable de Comunicaciones

SOyM Supervisor de Organización y Métodos

SP Supervisor de Planeamiento

4. Talento Humano, Organización y Cultura Organizacional y TIC

1

Crecimiento para el desarrollo del

país

2

Modernización para la eficiencia

3

Impulsar la creación de valor

social

Visión y Misión de FONAFE

78

Cuadro 26. Tabla de Objetivos Estratégicos Generales, Metas y Responsables79

Objetivo Estratégico General (OEG)

Indicador / Hito UM Línea Base

Metas / Cronograma Responsables

2013 2014 2015 2016 2017

OEG1: Impulsar el crecimiento de las empresas para contribuir al desarrollo del país

Rentabilidad patrimonial de la Corporación

FONAFE80,81. % 4.7% 5.27% 5.32% 5.35% 5.38% 5.41%

RE: GO RS: GPD

Incremento de los ingresos de la Corporación FONAFE82

% 4.3% 3.5% 1.2% 1.0% 0.9% 0.8% RE: GO RS: GPD

OEG2: Incrementar la eficiencia a través de la excelencia operacional

Margen de ventas (MV) de la Corporación FONAFE83

% 15% 17.5% 18.04

% 18.54

% 19.00

% 19.43

%

RE: GO RS: GPD

Disminución promedio del indicador de costo-efectividad84 de las empresas de FONAFE.

% LB PD PD PD RE: GO RS: GPD

Ahorros generados por la aplicación de sinergias. S/. LB PD RE: GO RS:GPD

OEG3: Impulsar la creación de valor social

Nivel de satisfacción promedio de los clientes o beneficiarios de los servicios de las empresas (encuesta).

%

LB PD PD PD RE: GO RS: GPD

Avance en la implementación de los Programas Anuales de Responsabilidad Social Empresarial.

%

100% 100% 100% RE: GO RS: GPD

79 En la tabla: UM= Unidad de Medida, LB = Línea de Base, PD= meta por definir (información aún no disponible para su definición). 80 Fórmula: 100 x (ROE

actual – ROE

previo) / ROE

previo

81 En el Anexo N° 10: Proyecciones Financieras, se presentan las proyecciones financieras que sirvieron para proponer las metas de los indicadores financieros. 82 Fórmula (se define ingreso como los ingresos operacionales): 100x (I

actual – I

previo) / I

previo; no se considera los ingresos de Perupetro.

83 Fórmula: 100 x (MVactual

– MVprevio

) / MVprevio

84 El indicador de costo-efectividad deberá ser definido por empresa, en función de la misión de cada una de ellas (impacto de sus servicios en la sociedad).

79

Objetivo Estratégico General (OEG)



2013 2014 2015 2016 2017

OEG4: Fortalecer el talento humano, la organización y el uso de las TIC en la corporación

Avance en la implementación del Plan Estratégico de Gestión del Talento Humano de la corporación.

% 20% 50% 80% 100% RE: EGC-RH RS: GO

Avance en el desarrollo de la modernización de los servicios TIC priorizados de las empresas.

% LB85 20% 50% 100% RE: EGC-TIC RS: GO

85 Elaborar lista de servicios actuales

80

2.8 Mapa Estratégico de la corporación FONAFE El Gráfico 30 muestra el Mapa Estratégico de FONAFE, en donde se aprecian los mismos cuatro ejes del mapa estratégico presentados en el formato de Objetivos Estratégicos Generales (OEG) de la corporación. Asociados a estos se muestran también los 12 Objetivos Estratégicos Específicos (OEE) y sus vinculaciones mediante relaciones de causa – efecto.

Gráfico 30. Mapa Estratégico de la Corporación FONAFE

81

2.9 Objetivos Estratégicos Específicos de la corporación FONAFE, incluyendo indicadores, metas y responsables El Cuadro 27 presenta la tabla de Objetivos Estratégicos Específicos de FONAFE para el periodo 2013-2017, con sus respectivos indicadores, metas y responsables.

Cuadro 27. Tabla de Objetivos Estratégicos Específicos, Metas y Responsables de la corporación FONAFE86

Objetivo Estratégico Específico (OEE)



2013 2014 2015 2016 2017

OEE1. Incrementar la creación de valor económico de la corporación.

Rentabilidad patrimonial de la Corporación FONAFE87.

% 4.7% 5.27% 5.32% 5.35% 5.38% 5.41% RE: GO RS: GPD

Empresas de la corporación que alcanzan grado de inversión (acumulado).

Nº 1 (COFIDE) 1 2 3 4 5

RE: GO RS: GPD

OEE2. Incrementar la eficiencia de la corporación.

Margen de ventas (MV) de la Corporación FONAFE88

% 15% 17.5% 18.04

% 18.54

% 19.00

% 19.43

%

RE: GO RS: GPD

Disminución promedio del indicador de costo-efectividad89 de las empresas de FONAFE.

% LB90 PD PD PD RE: GO RS: GPD

Rotación de activos de las empresas de FONAFE91.

% LB92 PD PD RE: GO RS: GPD

OEE3.Fomentar el crecimiento de las

Incremento de los ingresos de la Corporación FONAFE93

% 4.3% 3.5% 1.2% 1.0% 0.9% 0.8% RE: GO RS: GPD

86 En la tabla: UM= Unidad de Medida, LB = Levantamiento de la Línea de Base, PD= meta por definir (información aún no disponible para su definición). 87 Fórmula: ROE

año actual = ∑Utilidad Neta

año actual /∑Patrimonio

año previo

88 Fórmula: MV año actual

= ∑Utilidad Neta año actual

/∑Ingreso Totalaño actual

89 El indicador de costo-efectividad deberá ser definido por empresa, en función de la misión de cada una de ellas (impacto de sus servicios en la sociedad). 90 Condicionado a la existencia de un plan de acción que generarán los Ejecutivos de Cartera. 91 Fórmula: RA

año actual= ∑Ventas

año actual/∑Activos

año actual

92 Los dos años previos se trabaja en el saneamiento de los activos. 93 Fórmula 100x (I

año ctual – I

año previo) / I

año previo; donde “I” es el ingreso que se define como los ingresos operacionales (ingresos brutos en los EEFF consolidados). Incluye

ingresos financieros de las empresas financieras y otros ingresos operacionales en todas las empresas.):

82




2013 2014 2015 2016 2017

empresas de FONAFE de acuerdo a las necesidades del país

Incremento del Índice de cobertura de los servicios de la corporación FONAFE94.

% LB PD PD RE: GO RS: GPD

OEE4. Crear valor social en las empresas de FONAFE.

Hito: Diagnóstico95 de cumplimiento del Rol Social de las empresas de FONAFE realizado.

x RE: Imagen RS: GPD

Percepción promedio sobre el alcance de la misión social o estratégica de las empresas de FONAFE96

Nº LB PD PD RE: GO RS: GPD

OEE5. Posicionar a FONAFE como una corporación cuyas empresas brindan servicios de calidad que benefician al país.

Nivel de satisfacción promedio de los clientes o beneficiarios de los servicios de las empresas (encuesta).

%


Reducción de sanciones impuestas por los órganos reguladores y supervisores.

%

LB PD PD 0% RE: GO RS: GPD

OEE6. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos de la corporación.

Hito: Procesos a nivel corporativo que se han creado o revisado y reestructurado97.

x x x x x RE: SOyM RS: GPD

Empresas de FONAFE que cuentan con certificaciones internacionales de calidad vigentes.

Nº 1098 34 RE: GO RS: GPD

Nivel de cumplimiento del Código Marco de Buen Gobierno Corporativo de Empresas del Estado , por parte de las empresas de la cartera99


94 Necesario estandarizar por cartera y empresas. La definición genérica de cobertura de un servicio es: demanda atendida por la empresa/ demanda total del servicio. Y podría calcularse un promedio ponderado por diversos criterios, por ejemplo: tamaño de facturación o número de trabajadores. 95 El diagnóstico deberá incluir la propuesta de metodología de medición.. 96 Se basaría en preguntas cualitativas tipo Likert para personas especializadas (Directores/Gerentes/Ejecutivos) como ¿Cree usted que la empresa cumple su misión principal de índole social/estratégica? 97 TIC, Logística, Planeamiento, Regulación, OPI, Contabilidad, Recursos Humanos y otros que resulten estratégicos (dependiendo de los avances del MAPRO). 98 Fuente: Memorias anuales y publicaciones web de las empresas. 99 Sujeto al establecimiento de una metodología estándar para la evaluación del cumplimiento del Código Marco en las empresas de FONAFE

83




2013 2014 2015 2016 2017

OEE7. Incrementar el acceso al financiamiento para las empresas de FONAFE

Proyectos de inversión financiados por APP en el conjunto de empresas de la corporación FONAFE.

Nº 1 RE: GO RS: GPD

Empresas que listan en mercado de valores100. Nº 9 17 RE: GO RS: GPD

Préstamos de corto plazo que provienen de fuentes internas al FONAFE.

% LB PD PD PD PD RE: GO RS: GPD

OEE8.Mejorar la Gestión de la Responsabilidad Social Empresarial de la corporación FONAFE.

Avance en la implementación de los Programas Anuales de Responsabilidad Social Empresarial.

%

100% 100% 100% RE: GO RS: GPD

OEE9. Optimizar la gestión del portafolio de empresas de FONAFE

Ahorros generados por la aplicación de sinergias. S/. LB PD RE: GO RS:GPD

Proyectos colaborativos implementados Nº 1 2 3 4 RE: GO RS:GPD

OEE10. Impulsar el mejoramiento del marco normativo que afecta a la corporación FONAFE

Hito: Diagnóstico de la normativa y de ser el caso emisión de propuestas.

x RE: GL RS: GPD

Avance de la implementación de los resultados del diagnóstico de la normativa vigente.

% 50% 100% RE: GL RS: GPD

Usuarios satisfechos por las normas vigentes101(encuesta).

% LB PD PD PD RE: GL RS: GO

100 Fórmula: Monto de financiamiento de corto plazo proveniente de la corporación (Centro Corporativo u otras empresas) / Monto total de financiamiento de corto plazo recibido por las empresas de la corporación 101 Se medirá a través de una encuesta.

84




2013 2014 2015 2016 2017

OEE11. Mejorar el uso de las TIC, alineados con la Estrategia de Gobierno Electrónico

Avance del Plan Estratégico de Gobierno Electrónico Corporativo de FONAFE.

% 20% 50% 100% RE: EGC-TIC RS: GO

Avance en el desarrollo de servicios corporativos priorizados.

% LB102 20% 50% 100% RE: EGC-TIC RS: GO

Avance en el desarrollo de la modernización de los servicios TIC priorizados de las empresas.

% LB103 20% 50% 100% RE: EGC-TIC RS: GO

OEE12. Fortalecer la gestión del talento humano, la cultura y la organización corporativa.

Avance en la implementación del Plan Estratégico de Gestión del Talento Humano de la corporación.

% 20% 50% 80% 100% RE: EGC-RH RS: GO

Avance en la implementación de los planes de acción propuestos para la selección de Directores.

% 20% 50% 80% 100% RE: EGC-RH RS: GO

Avance en la implementación del Programa Corporativo de Fortalecimiento de la Cultura Organizacional.

% 20% 40% 60% 80%

RE: Comité ad-hoc para cultura organizacional RS: GPD

Hito: Estructura organizacional actualizada implementada

x

RE: Comité ad-hoc para reestructuración RS: GO

102 Elaborar lista de servicios a corporativizarse 103 Elaborar lista de servicios actuales

85

2.10 Planes de Acción General por Objetivo Estratégico Específico El Cuadro 28 presenta los Planes de Acción General de cada uno de los Objetivos Estratégicos Específicos de FONAFE para el periodo 2013-2017, con sus respectivos hitos / indicadores, metas y responsables. Estos han sido propuestos en base a la información recogida en los talleres y reuniones de trabajo, siendo validados posteriormente con apoyo de la matriz FODA incluida en el ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia..

Cuadro 28. Tabla de Planes de Acción Generales de los Objetivos Estratégicos Específicos de la Corporación FONAFE104

OEE 1. Incrementar la creación de valor económico de la corporación

Plan de Acción General (PAG) Indicador / Hito UM Línea Base


2013 2014 2015 2016 2017

Este es un objetivo de resultado, por lo tanto no contiene planes de acción propios, sino que se logra mediante la implementación de los planes de acción de los otros objetivos estratégicos específicos, tal como se esquematiza en el Mapa Estratégico del Gráfico .

104 En la tabla: UM= Unidad de Medida, LB = Levantamiento de la Línea de Base, PD= meta por definir (información aún no disponible para su definición).

86

OEE 2. Incrementar la eficiencia de la Corporación



2013 2014 2015 2016 2017

2.1 Incorporar en el sistema de evaluación del desempeño, el módulo de gestión de la eficiencia corporativa basado en indicadores.

Estandarizar en toda la corporación la definición de “eficiencia” y sus formas de medición

Desarrollar una metodología para medir la eficiencia de la corporación: (1) global; (2) del centro corporativo; (3) de cada cartera; (4) de cada empresa105

Definir los indicadores y líneas de base

Automatizar un sistema de gestión de la eficiencia basado en indicadores.

Avance en el desarrollo del sistema de gestión de indicadores

% 100% RE: SP RS: GPD



Metas/Cronograma Responsables

2013 2014 2015 2016 2017

3.1. Desarrollar e implementar un programa para la ampliación de la cobertura de los servicios que brindan las empresas de la Corporación FONAFE

Avance en el diagnóstico sobre la cobertura de los servicios de las empresas106.

% 50% 100% RE: EE RS: GO

105 Alineado al Sistema de Gestión Estratégica Corporativa, ver PAG 6.7 106 El diagnóstico deberá incorporar la información de los PESEM respectivos

87



Metas/Cronograma Responsables

2013 2014 2015 2016 2017

Realizar diagnósticos sectoriales, alineados a las políticas sectoriales y de gobierno, con un enfoque a corto y mediano plazo.

Priorizar la atención de la demanda de servicios ofrecidos por las empresas de FONAFE de acuerdo a las políticas nacionales y sectoriales.

Elaborar un programa la ampliación de la cobertura de servicios priorizados o Establecer metas de crecimiento de cobertura de

los servicios de las empresas. o Definir con las empresas, los proyectos y

financiamiento requerido para alcanzar metas establecidas.

Hito: Programa para la ampliación de cobertura.

x RE: EE RS: GO

Cumplimiento anual del programa de ampliación de cobertura.

% 100% 100% 100% RE: EE RS: GO

OEE 4. Crear valor social en las empresas de FONAFE


Metas/Cronograma Responsable

2013 2014 2015 2016 2017

Este es un objetivo de resultado, por lo tanto no contiene planes de acción propios, sino que se logra mediante la implementación de los planes de acción de los otros objetivos estratégicos específicos, tal como se esquematiza en el Mapa Estratégico del Gráfico 30.

88

OEE5. Posicionar a FONAFE como una corporación cuyas empresas brindan servicios de calidad que benefician al país



2013 2014 2015 2016 2017

5.1. Mejorar continuamente la calidad de los productos y servicios, y del proceso de atención al cliente externo de las empresas de la Corporación FONAFE

Diseñar e implementar encuestas para la medición de la satisfacción de los clientes de las empresas de la corporación

Realizar seguimiento a las evaluaciones realizadas por terceros (ej.: reportes de entidades reguladoras, ranking de ciudadanos al día, etc.)

Proponer mejoras de productos, servicios y del proceso de atención al cliente en función a los resultados de la medición

Realizar seguimiento de la implementación de las mejoras

Nivel de satisfacción promedio de los clientes o beneficiarios de los productos y servicios de las empresas (encuesta)

% LB PD PD PD

RE: GO RS: GPD

5.2. Mejorar continuamente de la calidad de los servicios del centro corporativo a las empresas para elevar su nivel de satisfacción

Implementar mecanismos para la medición del nivel de satisfacción de las empresas con los servicios del centro corporativo del FONAFE

Proponer mejoras en el centro corporativo

Realizar seguimiento de la implementación de mejoras

Nivel de satisfacción promedio de las empresas con los servicios del centro corporativo

% LB PD PD PD RE: GO RS: GPD

89




2013 2014 2015 2016 2017

5.3. Desarrollar e Implementar una campaña para fortalecer la identidad y posicionamiento de la Corporación FONAFE

Diseñar y aplicar un cuestionario para la medición de la identidad

Desarrollar e implementar un plan para la interiorización y difusión de la identidad corporativa o Mejorar la comunicación entre el centro

corporativo y las empresas o Difundir entre la opinión pública el rol que

cumple la actividad empresarial del estado

Elaborar y aprobar el manual de identidad corporativa de FONAFE (marca FONAFE: logo, color, imagen, papelería, etc.)

Nivel de interiorización de la identidad corporativa (resultado de encuesta al interior de la corporación).

% LB PD PD PD PD RE: Imagen RS: GPD

5.4. Implementar políticas, procedimientos y planes de comunicación externa de la Corporación FONAFE

Definir las políticas y procedimientos de comunicaciones de la corporación

Desarrollar e implementar un plan anual de comunicaciones que incluya: mensajes, plan de medios y formación de voceros,

Definir un procedimiento para la gestión de crisis y para enfrentar los riesgos

Mejorar las relaciones con los grupos de interés clave a nivel nacional e internacional (Congreso, Reguladores, Organismos Internacionales, etc.)

Hito: Políticas y procedimientos de comunicaciones aprobados.

x RE: Imagen RS: GPD

Avance en la implementación del plan anual de comunicación externa de FONAFE

% 100% 100% 100% 100% RE: Imagen RS: GPD

90

OEE 6. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos de la corporación



2013 2014 2015 2016 2017

6.1 Consolidar las prácticas de Buen Gobierno Corporativo (BGC) en la corporación.

Desarrollar y ejecutar programas de capacitación para la implementación de los principios del Código Marco de BGC de las Empresas del Estado

Diseñar e implementar una metodología estándar para la evaluación de la implementación del Código Marco de BGC en las empresas de la corporación

Supervisar la difusión externa del Código Marco de BGC de las empresas de la corporación y su implementación

Avance en el desarrollo y ejecución de programas de capacitación en el tema de BGC.

% 50% 100% RE: GO RS: GPD

Avance en la implementación anual del Código de BGC a nivel de las empresas de FONAFE

% 100% 100% 100% 100% RE: GO107 RS: GPD

6.2 Mejorar y/o crear procesos clave en el centro corporativo para crear valor para sus clientes y accionista (Estado peruano).

Completar el MAPRO del centro corporativo de FONAFE.

Proponer ajustes periódicos del MAPRO.

Hito: MAPRO completado.

x RE: SOyM RS: GPD

Hito: Ajustes anuales al MAPRO.

x x x x RD: DE RE: SOyM RS: GPD

6.3 Mejorar los procesos de las carteras y transversales.

Elaborar un listado de los procesos de las carteras y transversales

Priorizar los procesos clave

Hito: Procesos identificados y priorizados.

x x RE: EGC108 RS: GO

107 Esta actividad debería ser realizada por el supervisor de riesgos, plaza aun vacante. 108 Se designará al ejecutivo de proceso transversal que corresponda.

91




2013 2014 2015 2016 2017

Optimizar y/o crear los procesos clave según la prioridad determinada.

Asignar responsables e implementar los procesos clave priorizados.

Ver PAG 12.5 (Estudio de rediseño organizacional).

Hito: Informe de diagnóstico y propuesta de mejora de los procesos presentado

x RE: EGC RS: GO

Avance en la implementación de los procesos priorizados

% PD PD PD PD RE: EGC RS: GO

6.4 Mejorar el proceso de liquidación y cobranzas.

Elaborar un diagnóstico de los procesos de liquidación y cobranza

Proponer e implementar mejoras a los procesos de liquidación y cobranza

Hito: Informe de diagnóstico y propuesta de mejora de los procesos de liquidación y cobranzas presentado

x

RE: GLC RS: GPD

Avance en la implementación de las mejoras a los procesos

% PD PD PD PD RE:GLC RS: GPD

6.5 Fomentar la implementación de estándares internacionales de calidad en las empresas de FONAFE.

Emitir directivas para uniformizar el proceso de estandarización de la calidad.

Hacer seguimiento de la aplicación de las directivas

Empresas de FONAFE que cuentan con estándares internacionales de calidad.

Nº 10 34 RE: GO RS: GPD

92




2013 2014 2015 2016 2017

6.6 Completar la implementación y evaluar el funcionamiento de los Sistemas de Control Interno (SCI) del centro corporativo y de las empresas de FONAFE

Completar la implementación del SCI del centro corporativo. Según Ley 28716 y Acuerdo de Directorio Nº 001-2006/028-FONAFE, el SCI incluye: ambiente de control, gestión de riesgos, actividades de control gerencial, actividades de prevención y monitoreo, sistemas de información y comunicación y seguimiento, Supervisar y brindar apoyo a la implementación del SCI de las empresas de FONAFE que aún no lo han completado.

Definir e implementar una metodología estándar para evaluar el funcionamiento del SCI (Índice).

Hito: SCI del centro corporativo implementado y puesto en marcha

x RE: Comité para SCI RS: GPD

Avance en la implementación del SCI en las empresas de FONAFE

% LB PD PD PD PD RE: GO109 RS: GPD

Índice de la evaluación del funcionamiento del SCI en la corporación110

LB PD RE: GO111 RS: GPD

6.7. Optimizar el proceso de planeamiento y gestión estratégica

Diseñar e implementar el Sistema de Gestión Estratégica Corporativa, que comprende: Planeamiento Estratégico, Estructura Organizacional y Recursos.

Evaluar y actualizar anualmente el PEC

Desarrollar e implementar un sistema de evaluación del desempeño alineado con las metas del PEC FONAFE. (ver PAG 12.1)Fortalecer el monitoreo corporativo de la calidad y de los avances de los

Diseño del sistema de gestión estratégica corporativa aprobado

X RE: GPD RS: DE

Avance en la implementación del sistema de gestión estratégica en el centro corporativo

% 100% RE: GPD RS: DE

109 Dependerá de la asignación de la Gerencia de Operaciones 110 Medido en base a la metodología estándar definida 111 Dependerá de la asignación de la Gerencia de Operaciones

93




2013 2014 2015 2016 2017

Planes Estratégicos y Operativos de las carteras y las empresas (ver PAG 9.4)

Revisar y actualizar la estructura orgánica y los documentos de gestión de FONAFE de acuerdo a los cambios en el plan estratégico (ver PAG 12.6)

Avance en la implementación del sistema de gestión estratégica en las empresas

% 50% 50% RE: SP RS: GPD

Cumplimiento de metas anuales del PEC

% 100% 100% 100% 100% RE: SP RS: GPD

6.8. Desarrollar e implementar políticas para mejorar la gestión de los encargos dados a FONAFE y a sus empresas.

Definir una política corporativa para la gestión de encargos que comprenda: implementación de un sistema contable especial para encargos y seguimiento a la transferencia de recursos.

Implementar la política

Evaluar su cumplimiento

Hito: política para la gestión de encargos elaborada y aprobada.

x RE: GAF RS: GPD

94




2013 2014 2015 2016 2017

7.1. Analizar los requerimientos de financiamiento de las empresas de la corporación y priorizar las opciones de financiamiento para sus operaciones y proyectos.

Estructurar el Banco de Proyectos de Inversión de las empresas de FONAFE.

Realizar un diagnóstico de la situación actual de las necesidades y opciones de financiamiento de las empresas de la corporación.

Identificar brechas de financiamiento (para proyectos y operaciones) de las empresas de la corporación

Definir esquemas de financiamiento de las empresas a corto y mediano plazo, analizando para cada caso: o Financiamiento para la operatividad de las

empresas o Financiamiento para los proyectos de las

empresas

Difundir dentro de la corporación las buenas prácticas de financiamiento con participación del capital privado.

Hito: Diagnóstico de brechas de financiamiento de las empresas.

x RE: EE RS: GO

Hito: Informe de esquemas de financiamiento propuestos para las empresas a corto y mediano plazo.

x RE: GO RS: GPD

7.2. Mejorar el funcionamiento de un mercado interno de financiamiento dentro de la corporación.

Elaborar lineamientos para la gestión de los excedentes de caja de las empresas

Hito: Lineamientos para la gestión de los excedentes de caja inter empresas.

x RE: GO RD: GPD

95




2013 2014 2015 2016 2017

Promover la realización de préstamos de corto plazo entre las empresas del FONAFE

Dinamizar los mecanismos para la realización de préstamos de FONAFE hacia sus empresas.

Préstamos de corto plazo que provienen de fuentes internas de FONAFE

% RE: GO RD: GPD

7.3. Promover Asociaciones Público Privadas (APP) directamente o a través de una EPE (Entidades de Propósito Especial) para la ejecución de proyectos de inversión

Identificar en el banco de proyectos de inversión de las empresas de FONAFE, aquellos proyectos que podrían estructurarse como una APP.

Para cada proyecto, definir el modelo112 y evaluar los aspectos técnicos para la estructuración de la APP.

Coordinar con las entidades competentes113 para establecer el nivel de participación del sector privado en el esquema de APP

Establecer el tipo de APP114 más adecuado para el proyecto

Coordinar con Proinversión el diseño del contrato y el concurso.

Hito: proyectos para APP identificados

x RE: OPI RS: GO

Proyectos estructurados/listos acumulados.

Nº 1 2 RE: EE RS: GO

112 Implica definir los niveles de servicio y los estándares de calidad que el proyecto brindará al usuario final. 113 El Ministerio de Economía y Finanzas, y los ministerios y organismos reguladores relevantes a la actividad empresarial en la que se desarrolla el proyecto. 114 Por ejemplo: gerencia, asociación en participación, entre otros.

96




2013 2014 2015 2016 2017

7.4. Implementar un programa para crear condiciones para que las empresas de la corporación listen y coticen en Bolsa de Valores

Definir la estrategia de salida a la bolsa, dependiendo de los objetivos buscados para las empresas del estado

Priorizar las empresas que cumplen condiciones para cotizar en la Bolsa de Valores según criterios establecidos por el Directorio FONAFE.

Aprobar lineamientos para que las empresas puedan cotizar en la bolsa.

Seguimiento a las empresas priorizadas para que coticen en bolsa.

Hito: Lineamientos para cotizar aprobados.

x RE: GO RS: GPD

Hito: Programa de listado y cotización de empresas en la BV aprobado.

x RE: GO RS: GPD

Nivel de cumplimiento anual del programa de listado y cotización de empresas en la BV.

%

100% 100% 100% 100% RE: EE RS: GO

7.5. Gestionar el acceso a financiamiento por parte de organismos internacionales y entidades públicas.

Establecer vínculos con organizaciones internacionales y entidades públicas para el acceso al financiamiento

Lograr que las empresas cumplan con los requisitos para recibir el financiamiento

Proyectos co-financiados con entidades públicas u organismos internacionales.

Nº LB PD PD PD RE: GO RS: GPD

97




2013 2014 2015 2016 2017

8.1. Emplear herramientas que faciliten el monitoreo y evaluación del desempeño social de las empresas de FONAFE.

Definir indicadores adecuados por empresa, para medir su desempeño e impacto, en función al cumplimiento de su misión objetivos y metas

Emplear el procedimiento específico para el seguimiento y evaluación del desempeño de este grupo de empresas

Establecer incentivos para el cumplimiento (ej.: convenios de gestión)

Hito: Índice de desempeño social diseñado y aprobado

x

RE: GPD RS: GO

Nivel de ejecución anual de los planes de Gestión Social de las empresas de FONAFE115

% 100% 100% 100% RE: EE RS: GO

8.2. Mejorar la formulación y ejecución de proyectos de inversión de carácter social de las empresas de FONAFE

Fortalecer el banco de proyectos de inversión social.

Priorizar y programar multianualmente la ejecución de los proyectos de impacto social

Hito: Banco de Proyectos de inversión en actividades sociales fortalecido

x RE: OPI RS: GO

Cumplimiento del programa multianual de proyectos de inversión social.

% LB PD PD PD RE: EE RS: GO

115 Medido en función del logro de las metas planteadas, las mismas que deberán establecerse para los indicadores de desempeño e impacto definidos en función a su misión.

98




2013 2014 2015 2016 2017

8.3. Implementar alianzas para fomentar el trabajo conjunto en temas sociales de las empresas de FONAFE con otras instituciones públicas y privadas:

Mapear la red de instituciones con las que debe interactuar la empresa para cumplir su misión y establecer convenios con cada una de ellas

Desarrollar propuestas de trabajo conjunto con las instituciones identificadas (ej.: desarrollo de competencias, nuevos procedimientos, implementación de proyectos) o Coordinar con los Gobiernos Regionales y

Locales el financiamiento e implementación de proyectos de interés común con FONAFE

Identificar instituciones privadas o públicas a nivel nacional e internacional que tengan desarrollos tecnológicos de avanzada relevantes para la gestión social

Convenios firmados para el trabajo conjunto para cumplir la misión de las empresas (respecto del total identificado).

% 50% 50% RE: EE RS: GO

Iniciativas (proyectos, actividades) implementadas en forma conjunta con otras entidades con las que se firmaron convenios

Nº LB PD PD RE: EE RS: GO

8.4 Desarrollar e implementar programas de Responsabilidad Social Empresarial116.

Definir la política y los lineamientos de Responsabilidad Social Empresarial de la corporación117.

Hito: Política y lineamientos de Responsabilidad Social Empresarial de la corporación definidos y aprobados

x RE: SP RS: GPD

116 Se propone que esté a cargo de un Ejecutivo Transversal dedicado. 117 A la fecha existe una propuesta de lineamientos de RS (proyecto con aprobación pendiente por parte de la Dirección Ejecutiva).

99




2013 2014 2015 2016 2017

Definir y priorizar Programas de Responsabilidad Social Empresarial, buscando el mayor impacto positivo posible y el máximo aprovechamiento de sinergias entre las empresas de la corporación.

Desarrollar e implementar los Programas de Responsabilidad Social Empresarial priorizados.

Avance en el desarrollo de los Programas de Responsabilidad Empresarial priorizados

% LB 100% RE: SP RS: GPD

OEE 9. Optimizar la gestión del portafolio de empresas de FONAFE



2013 2014 2015 2016 2017

9.1. Evaluar el portafolio de empresas y la clasificación de las carteras.

Definir los tipos de empresas según su rol, sus características especiales, sus servicios u otros.

Evaluar la composición de las carteras y proponer mejoras.

Identificar aquellas empresas que podrían pasar a ser Programas u OPD.

Hito: Informe de evaluación del portafolio de empresas de FONAFE

x RE: GO RS: GPD

9.2 Formalizar e implementar Comités de Gestión para las Carteras de FONAFE para controlar los avances de los planes de acción a nivel de carteras.

Elaborar y difundir una Directiva para la conformación de comités de gestión de las carteras.

Hito: Directiva para la conformación de comités de gestión de las carteras aprobada.

x RE: GO RS: GPD

100




2013 2014 2015 2016 2017

Realizar reuniones periódicas de coordinación en las carteras de FONAFE.

Hacer el seguimiento del cumplimiento de los planes de acción de las carteras de FONAFE.

Reuniones promedio anual de los comités de gestión de las carteras de FONAFE

Nº 4118 4 4 4 RE: EE RS: GO

9.3. Identificar e implementar proyectos compartidos para aprovechar las sinergias existentes a nivel de las carteras y de toda la corporación.

Identificar y priorizar sinergias a nivel de cada cartera y de la corporación.

Preparar proyectos para explotar sinergias priorizadas por cartera y de la corporación

Implementar y controlar los avances de proyectos de sinergias por cartera y de la corporación.

Proyectos para aprovechar sinergias a nivel de cartera que fueron completados según cronograma.

% 100% 100% 100% 100% RE: EE RS: GO

Proyectos para aprovechar sinergias corporativas que fueron completados según cronograma

% 100% 100% 100% 100% RE: EGC RS: GO

118 Se asumen reuniones trimestrales por cartera, en las que participarían el Ejecutivo de Cartera, representantes de las empresas de la cartera y Ejecutivos transversales relevantes para la cartera.

101




2013 2014 2015 2016 2017

9.4. Fortalecer el monitoreo y evaluación a nivel corporativo de la calidad y de los avances de los Planes Estratégicos y Operativos de las carteras y las empresas

Definir metodología para garantizar que los PEIs recojan los mandatos del marco jurídico relevante para cada empresa, de acuerdo a la Directiva de Formulación del plan estratégico de las empresas bajo el ámbito de FONAFE

Definir metodología para un efectivo monitoreo del cumplimiento de los planes estratégicos y operativos de las empresas.

Proponer mejoras para la gestión de indicadores a nivel corporativo, de las carteras y empresas

Hito: Metodología elaborada o actualizada del monitoreo de Planes Estratégicos y Operativos de las carteras y de las empresas

x RE: GPD RS: GO

9.5. Apoyar a las empresas para concretar proyectos claves, coordinando con los diversos sectores y entidades relacionadas

Presentar propuestas al Directorio de FONAFE para impulsar proyectos claves a corto y mediano plazo.

Desarrollar estrategias de coordinación y negociación con entidades para impulsar proyectos claves para las empresas: con reguladoras, ministerios, Gob. Regionales, OPD, COES, etc.

Reportes de proyectos presentados al Directorio de FONAFE

Nº LB PD PD PD RE: GO RS: GPD

102


Plan de Acción General (PAG) Indicador / Hito UM

Línea Base


2013 2014 2015 2016 2017

10.1. Organizar y revisar la normativa existente sobre la actividad empresarial del Estado para identificar y priorizar necesidades de mejora

Elaborar un diagnóstico de la normativa (incluye identificación y priorización de necesidades de mejora) y, de ser el caso, elaborar propuestas de cambios en la normativa.

Completar la elaboración del Texto Único Ordenado (TUO) de las Directivas de FONAFE

Hito: Diagnóstico de la normativa y, de ser el caso, emisión de propuestas

x RE: GL RS: GPD

Hito: TUO de las directivas de FONAFE

x RE: GL RS: GPD

10.2. Conformación de un comité de trabajo permanente encargado de proponer, recopilar, revisar, impulsar y hacer seguimiento a las propuestas de cambio en la normativa derivadas, entre otras, del diagnóstico.

Hito: Comité de trabajo conformado

x RE: GL RS: GPD

10.3. Capacitación a las empresas bajo el ámbito de FONAFE sobre normativa existente y casuística referente a la actividad empresarial del Estado y otras relacionadas.

Empresas capacitadas

Nº 17 17 RE: GL RS: GPD

10.4. Establecer convenios con instituciones estratégicas para la difusión de la naturaleza jurídica y de la normativa aplicable a la actividad empresarial del Estado.

Convenios suscritos Nº 1 2 2 RE: GL RS: GPD

103

OEE 11. Mejorar el uso de las TIC, alineados con la Estrategia de Gobierno Electrónico.



2013 2014 2015 2016 2017

11.1 Desarrollar e implementar el Plan Estratégico de Gobierno Electrónico Corporativo (PEGEC)

Elaborar el PEGEC según los lineamientos de la R.M. Nº 61-2011-PCM

Implementar el PEGEC

Avance de la elaboración del PEGEC

% 20% 100% RE: EGC-TIC RS: GO

Avance de la implementación del PEGEC

% 20% 50% 100% RE: EGC-TIC RS: GO

11.2 Desarrollar la cartera de proyectos de servicios corporativos de TIC.

Implementar una Oficina de Gestión de Proyectos Corporativos (PMO) para TIC

Elaborar el diagnóstico de los servicios corporativos de TIC

Identificar y priorizar tecnologías y servicios corporativos (existentes o por desarrollar) que agreguen alto valor al Holding

Estandarizar los ERP corporativos (transversal y por cartera de empresas)

Desarrollar e implementar los servicios corporativos priorizados

Hito: PMO implementado

x RE: EGC-TIC RS: GO

Hito: Diagnóstico de los servicios corporativos


Hito: Tecnologías y servicios corporativos identificados y priorizados


Avance en el desarrollo de los servicios corporativos priorizados

% 20% 50% 100% RE: EGC-TIC RS: GO

11.3 Establecer un programa de modernización de servicios TIC en las empresas de la corporación

Elaborar el diagnóstico de las TIC en las empresas de la corporación

Identificar y priorizar los servicios TIC a modernizar

Desarrollar e implementar servicios TIC que aprovechen nuevas tecnologías119

Hito: Diagnóstico de TIC elaborado


Hito: Servicios TIC identificados y priorizados


Avance en el desarrollo de servicios TIC priorizados de las empresas

% 20% 50% 100% RE: EGC-TIC RS: GO

119 Por ejemplo: Cloud Computing, servicios unificados, Webconference, redes de negocio corporativo (unificado), aplicaciones de inteligencia de negocios, sistemas de acceso remoto a la corporación, utility computing, intranet corporativa, telefonía IP corporativa, etc.

104

OEE 12. Fortalecer la gestión del talento humano, la cultura y la organización corporativa



2013 2014 2015 2016 2017

12.1 Desarrollar e implementar un Plan Estratégico de Gestión del Talento Humano para la Corporación FONAFE.

Elaborar el diagnóstico de la gestión del talento humano en la corporación

Basado en el diagnóstico, priorizar y programar acciones para los siguientes temas: o Descripciones de puestos (competencias y

requerimientos) o Valorización de puestos o Gestión del Talento (Atracción, Retención y

Línea de Carrera) o Programa de Desarrollo y Capacitación o Evaluación del desempeño alineado con las

metas del PEC FONAFE.

Gestión de los equipos gerenciales de las empresas de FONAFE

Hito: Diagnóstico de la gestión de recursos humanos elaborado

x RE: EGC-RH RS: GO

Avance en la implementación del Plan Estratégico de Gestión de Talento Humano de la corporación

% 20% 50% 80% 100% RE: EGC-RH RS: GO

Tasa de rotación de personal de la corporación

LB PD PD PD RE: EGC-RH RS: GO

Tasa de rotación de gerentes

LB PD PD PD RE: EGC-RH RS: GO

12.2 Rediseñar e implementar un sistema de selección de Directores para las empresas de FONAFE

Elaborar el diagnóstico del proceso de selección de Directores.

Revisar y aprobar los perfiles de competencias de los Directores.

Revisar y mejorar el procedimiento de selección de Directores, en especial de directores independientes.

Hito: Procedimiento de selección de Directores revisado y aprobado

x RE: EGC-RH RS: GO

Índice de desempeño del Cuerpo Colegiado de Directores de las empresas de FONAFE120

Nº LB PD PD PD RE: EGC-RH RS: GO

120 Por definir

105




2013 2014 2015 2016 2017

o Implementar el control posterior de documentación de postulación presentada por candidatos a Directores.

Sensibilizar a ministros, asesores y otros políticos (monto de dietas, mejora de las propuestas de los ministros y el procedimiento formal de hacerlo: CV y declaración jurada).

Desarrollar e implementar una metodología para la medición del desempeño de directores.

Nivel de asistencia de los Directores a las sesiones121.

% 80% 80% 80% 80% RE: EGC-RH RS: GO

Tasa de Rotación de Directores122.

LB PD PD PD PD RE: EGC-RH RS: GO

Nº de Directores independientes seleccionados

5 15 25 40 RE: EGC-RH RS: GO

12.3 Desarrollar e implementar un Programa Corporativo de Fortalecimiento de la Cultura Organizacional

Elaborar el diagnóstico de la cultura organizacional corporativa.

Definir los rasgos de la cultura organizacional corporativa deseables, basados en los valores y principios del accionar.

Difundir los objetivos del PEC FONAFE.

Desarrollar e implementar un programa de gestión del cambio para la cultura corporativa.

Hito: Diagnóstico de la cultura organizacional elaborado

x

RE: Comité ad-hoc para cultura organizacional123 RS: GPD

Avance en la implementación del Programa Corporativo de Fortalecimiento de la Cultura Organizacional.

% 20% 40% 80% 100%

RE: Comité ad-hoc para cultura organizacional RS: GPD

12.4 Desarrollar estudios para evaluar la factibilidad de crear gerencias corporativas para: Regulación, TIC, Logística124, Contabilidad, RRHH y planeamiento.

Hito: estudio de factibilidad elaborado.

x RE: SOyM RS: GPD

121 Sobre la base de dos sesiones ordinarias al mes 122 Indicador del nivel de injerencia política en la designación de Directores (rotación cada cambio de gobierno o de ministros integrantes del Directorio) 123 Recursos humanos tendrá la secretaria técnica del comité. 124 Por ejemplo, esta se encargará de la gestión del maestro de materiales, la planificación del abastecimiento y la gestión de almacenes

106




2013 2014 2015 2016 2017

Elaborar el estudio de factibilidad.

Presentar el estudio para la aprobación.

Implementar la creación de las gerencias corporativas y sus procesos.

Hito: Gerencias corporativas implementadas125.

x RE: GAF RS: GPD

12.5. Revisar y actualizar la estructura orgánica y los documentos de gestión de FONAFE de acuerdo a los cambios en el plan estratégico.

Realizar un estudio para el rediseño organizacional, de FONAFE. o Identificar los cambios necesarios en la

organización de FONAFE como producto del plan estratégico y del mapeo de procesos.

o Definir alternativas viables de organización para FONAFE.

o Modificar el organigrama según alternativa elegida.

Actualizar ROF y MOF de acuerdo al nuevo organigrama. Incorporar nuevas funciones y modificar las existentes.

Hito: ROF actualizado

x RE: SOyM RS: GPD

Hito: estructura organizacional actualizada implementada

x

RE: Comité ad-hoc para reestructuraciónRS: GPD

Hito: MOF actualizado

x RE: SOyM RS: GPD

125 Sujeto a la aprobación del estudio de factibilidad de la creación de las Gerencias Corporativas.

107

3. Conclusiones y recomendaciones a. El proceso participativo ha permitido que se empiece a desarrollar un

pensamiento estratégico compartido entre los miembros de la corporación FONAFE, habiendo expectativas de continuar con estos esfuerzos. Sin embargo, es importante tener en cuenta que se trata de un proceso de mediano / largo plazo que dará frutos cuando se empiecen a implementar las ideas producto de dichos esfuerzos.

b. Las empresas de la Corporación FONAFE tienen mucho interés en trabajar a nivel carteras ya que perciben oportunidades de crear valor mediante el trabajo colaborativo. Sus expectativas requieren hacer seguimientos de los avances logrados en este primer ejercicio a nivel de carteras.

c. La mayoría de los planes de acción del Plan Estratégico Corporativo (PEC) de FONAFE tienen como responsable a la Gerencia de Operaciones, por lo que amerita que se realice una revisión exhaustiva para dimensionar el personal que estará a cargo de las acciones planteadas, definir posiciones gerenciales intermedias que permita delegar responsabilidades y además relacionar el PEC con el plan operativo anual.

d. Se ha incluido en el Vol. 2: “Propuestas de Planes Estratégicos a Nivel de Carteras de Empresas” un primer esfuerzo para bajar en cascada a nivel de las carteras, los objetivos y planes de acción propuestos en el PEC global. Antes de aprobar estos planes se requiere mayores definiciones tales como:

¿Se reforzará la estructura organizativa a nivel de las carteras para permitirles implementar los planes de acción que han elaborado en un esfuerzo de las empresas y de los ejecutivos de cartera y transversales?

¿Se asignarán los recursos humanos y presupuestales para lograr implementar trabajos colaborativos?

¿Se prefiere mantener la estructura actual con una mejora continua de la labor que hoy realizan los ejecutivos?

e. Se requerirá elaborar un plan de implementación que incluye un plan de difusión del PEC a nivel de la oficina corporativa y un plan de difusión a nivel de las carteras.

f. Ha quedado pendiente la presentación de avances del PEC al Ministro de Economía y Finanzas.

g. Una limitación del presente Plan Estratégico es que la definición de metas ha sido una tarea incompleta, limitada por la calidad y cantidad de información disponible a nivel de carteras. Se recomienda establecer un mecanismo al más alto nivel para revisar los desempeños de los últimos años y proponer metas ambiciosas y retadoras. Para soportar el proceso de definir metas es importante trabajar en el fortalecimiento de una base de datos por cartera y a nivel corporativo.

h. El Plan Estratégico forma parte de un sistema de gestión integral que comprende: planeamiento, programación, alineamiento, ejecución, monitoreo, aprendizaje para realizar ajustes periódicos al Plan Estratégico126.

126 Kaplan y Norton (2008). The Execution Premium. HBP.

108

ANEXOS

109

Anexo Nº 1. Documentos Revisados

1. Constitución Política del Perú (1993).

2. Ley Nº 27170: Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad

Empresarial del Estado.

3. Decreto Supremo Nº 072-2000-EF: Reglamento de la Ley del Fondo Nacional

de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado.

4. Resolución de Dirección Ejecutiva Nº 028-2011/DE-FONAFE: Reglamento de

Organización y Funciones de FONAFE.

5. Decreto Supremo N° 054-2011-PCM: “Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021”.

Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN). Marzo 2011.

6. Decreto Legislativo Nº 1031: Decreto Legislativo que promueve la eficiencia de

la actividad empresarial del Estado.

7. Decreto Supremo Nº 176-2010-EF: Reglamento del Decreto Legislativo Nº 1031.

8. Acuerdo de Directorio N° 001-2008/019-FONAFE: Directiva de formulación del

Plan Estratégico de las empresas bajo el ámbito de FONAFE

9. Acuerdo de Directorio Nº 002-2008/012-FONAFE: Directiva de Gestión

Corporativa de Redes de Negocios para las empresas bajo el ámbito del

FONAFE.

10. Acuerdo de Directorio Nº 001-2006/004-FONAFE: Código Marco de Buen

Gobierno Corporativo de Empresas del Estado.

11. Decreto Supremo Nº 66 – 2011 – PCM: “Plan de Desarrollo de la Sociedad de la

Información en el Perú. La Agenda Digital Peruana 2.0” Comisión Multisectorial

para el Desarrollo de la Sociedad de la Información – CODESI. Lima, marzo de

2005.

12. RM N° 274- 2006-PCM: “Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico”. Oficina

Nacional del Gobierno Electrónico – ONGEI. Lima, 25 de junio del 2006.

13. Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) - Oficina Nacional de Gobierno

Electrónico e Informática (ONGEI).Perú e-Government Master Plan. Marzo,

2009.

14. “Plan Estratégico Institucional para el periodo 2009 -2013”. Fondo Nacional de

Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado. Lima, abril de 2009.

15. Plan Estratégico Sectorial Multianual 2012 -2016 del Sector de Economía y

Finanzas.

16. Marco Macroeconómico Multianual 2013 – 2015. Ministerio de Economía y

Finanzas – MEF (mayo de 2012).

17. Plan Estratégico Sectorial Multianual de Vivienda, Construcción y Saneamiento

2008-2015.

18. Plan Estratégico Sectorial Multianual de Agricultura 2007-2011.

19. Plan Estratégico Sectorial Multianual modificado de Energía y Minas 2008-2011.

20. Plan Nacional de Electrificación Rural 2011-2020. Dirección General de

Electrificación Rural-MEM.

21. Plan Estratégico Sectorial Multianual de Transportes y Comunicaciones 2012-

2016.

22. Marco Estratégico del Sector Defensa 2007-2011.

110

23. Estrategia Nacional de Lucha Contra las Drogas 2012-2016 (DEVIDA)

24. Abusada R., Cusato A., y Pastor, C., “Eficiencia del gasto en el Perú” IPE, Mayo

2008.

25. Defensoría del Pueblo. Decimoquinto Informe Anual de la Defensoría del Pueblo

al Congreso de la República. (2012).

26. Gana Perú. ““Lineamientos Centrales de Política Económica y Social para un

Gobierno de Concertación Nacional”. 2010.

27. International Transparency. Global Corruption Barometer 2010 Report

<http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/gcb/2010/results

28. International Transparency. Corruption Perceptions Index 2011 < http://c

pi.transparency.org/cpi2011/results/#CountryResults>.

29. Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento. Compendio Estadístico

2011. <http://fenix.vivienda.gob.pe/Compendio 2011.

30. Palomino, Miguel. “La Brecha de Inversión en Infraestructura”. Presentación de

Power Point. COMEXPERÚ, Instituto Peruano de Economía – IPE. Lima, 20 de

setiembre del 2011.

31. PNUD. Informe sobre Desarrollo Humano 2011.

32. Proética. VII Encuesta nacional sobre percepciones de la corrupción en el Perú

2012.

33. PROINVERSIÓN. “Asociaciones Público Privadas: Situación Actual”. (2005).

34. PROINVERSIÓN. “Las Asociaciones Público Privadas en el Perú”. Documento

de Trabajo N° 4. (2005).

35. Ruiz A. “El Proceso de Privatizaciones en el Perú durante el periodo 1991-2002”.

ILPES-CEPAL, Julio 2002.

36. Ter-Minassian T., Allen M. “Public Investment and Fiscal Policy”. IMF, Marzo

2004.

37. Decreto Supremo Nº 070 – 92 – PCM: “Aprueba el Reglamento de la Ley de Promoción de la Inversión Privada en las Empresas del Estado”. Publicado el 17 de julio de 1992. Modificado por DS N° 033 – 93 – PCM publicado el 15 de mayo de 1993 y DS N° 102 – 94 – PCM publicado el 8 de diciembre de 1994.

38. Acuerdo de Directorio Nº 002-2001/020-FONAFE: Directiva de Endeudamiento. 39. Acuerdo de Directorio Nº 001-2004-001-FONAFE: Aprueban Directiva de

Gestión y Proceso Presupuestario de las Empresas bajo el ámbito de FONAFE. 40. Acuerdo de Directorio Nº 003 -2005/018 -FONAFE: Directiva de Gestión y

Proceso Presupuestario de las Empresas bajo el ámbito de FONAFE. 41. Acuerdo de Directorio Nº 002-2009/009-FONAFE: Directiva de Programación,

Formulación y Aprobación del Plan Operativo y Presupuesto de las empresas bajo el ámbito de FONAFE para al año 2010.

42. Ministerio de Economía y Finanzas. “El Sistema Nacional de Presupuesto, guía básica”. Dirección General de Presupuesto Público. Lima, julio 2011.

43. Ley Nº 29814: Ley de Endeudamiento del Sector Público para el Año Fiscal 2012.

44. Ley Nº 29854: Ley que establece medidas en materia fiscal y constituye una

comisión técnica encargada de evaluar y elaborar una propuesta para

perfeccionar el marco normativo macrofiscal vigente.

45. Ley Nº 28411: Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.

46. Acuerdo de Directorio Nº 003-2011/029-FONAFE: Presupuesto Consolidado de

las empresas bajo el ámbito del FONAFE para el año 2012.

111

47. World Bank. “SOE Corporate Governance Country Assessment Peru”. Corporate

Governance Policy Practice, Private Sector Vice Presidency. July 2006.

48. PENDOLF, Michael. “Gobierno Corporativo en Empresas Propiedad del Estado

(EPEs)”. En XIII Congreso Nacional y IV Internacional de Servicios Públicos y

TIC. Medellín, 22, 23 y 24 de Junio de 2011.

49. Decreto Supremo N° 066 – 2009 – EF: “Aprueban el Texto Único Ordenado de

la Ley N° 27245, Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal”. Lima, 24 de

marzo de 2009.

50. Comunidad Andina de Fomento – Banco de Desarrollo de América Latina. “White

Paper Sobre el Gobierno Corporativo en Empresas de Propiedad Estatal -

EPEs”. Versión para discusión y comentarios. Junio de 2012.

51. FONAFE. “Evaluación Financiera y Presupuestaria Al Cierre del Año 2011”.

52. FONAFE. “Memoria 2006 del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad

Empresarial del Estado - FONAFE”. Oficina de Imagen Institucional de la

Corporación FONAFE.


Empresarial del Estado - FONAFE”. Oficina de Imagen Institucional de la

Corporación FONAFE.


Empresarial del Estado - FONAFE”..


Empresarial del Estado - FONAFE”.


Empresarial del Estado - FONAFE”.

57. Acuerdo de Directorio Nº 001-2006/028-FONAFE: Se Aprueba el Código Marco

de Control Interno de las Empresas del Estado.

58. Acuerdo de Directorio Nº 004-2007/009-FONAFE y modificada por Acuerdo de

Directorio N° 002 – 2008/012 - FONAFE: Directiva de Gestión Corporativa de

Redes de Negocios para las Empresas Bajo el Ámbito del FONAFE.

59. Ter-Minassian T.. “Public Investment and Fiscal Policy—Lessons from the Pilot

Country Studies”, IMF, Abril 2005 (traducción libre).

60. “The Visible Hand”. The Economist, Jan 21st 2012.

http://www.economist.com/node/21542931

61. “La empresa de todos”. América Economía, 9 de agosto de 2012.

http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/la-empresa-de-todos

62. Instituto para la Democracia y la Asistencia Electoral (IDEA Internacional) y

Asociación Civil Transparencia. Gestión Pública - Programa de formación:

Desarrollo de capacidades para el fortalecimiento de las organizaciones

políticas. 2008.

63. “Mantenimiento del modelo económico permite crecimiento sostenido del Perú”.

Diario la República. Lima, 25 de marzo del 2012.

64. “Asociaciones Público-Privadas en el Perú y los 10 proyectos priorizados para el

2012”. www.gerenciapublica.org.pe

65. "El objetivo es mejorar la calidad de vida de los peruanos". Diario La República.

Lima, 28 de enero del 2012.

112

66. “MEF y PROINVERSIÓN anuncian cartera de inversión por US$ 10,000 millones

para 2012-2013”. Notas de prensa y comunicados. MEF. Lima, 21 de marzo del

2012.

67. “Hay un mejor entorno para las alianzas público privadas”. Entrevista a José

Oscátegui Arteta. www.gerenciapublica.org.pe

68. “Calificadora de Riesgos Fitch Ratings elevó la calificación crediticia al Perú”.

RPP Noticias, 10 de noviembre del 2011.

69. “Perú perdió S/. 68 millones por culpa de los corruptos”. Diario la República.

Lima, 02 de septiembre de 2011.

70. Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social. “Lineamientos básicos de la política

de desarrollo e inclusión social”.

71. “Poca ejecución de inversión en ministerios dedicados a inclusión”. Diario

Gestión. Lima, 30 de julio del 2012.

72. “Se realizó reunión del Sistema Nacional de Informática”. Noticias Desatacadas.

Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática – ONGEI. Lima, 29 de

febrero de 2102.

73. FMI. Public Investment and Fiscal Policy- Summaries of the pilot country studies.

2005.

74. Energía y Sociedad. SMARTGRIDS, Redes eléctricas inteligentes. Marzo, 2010.

www.energiaysociedad.es

75. Banco Mundial. “Evaluación nacional de la gobernanza corporativa de las EP

Perú”. La aplicación de la política de gobernanza corporativa, Vicepresidencia

de Desarrollo del Sector Privado. Julio, 2006.

76. FONAFE. Reglamento de Organización y Funciones – ROF. FONAFE – ROF –

2011. Junio, 2011.

77. “Perú es el país latinoamericano con más alta rotación de sus ejecutivos”.

Prensa PwC. Abril, 2011.

78. OCAMPO, José Antonio. “Más allá del Consenso de Washington: una agenda

de desarrollo para América Latina”. La Comisión Económica para América Latina

y el Caribe – CEPAL. México, D.F., enero del 2005.

79. CASTAÑEDA, Vlado. "Articulación Intergubernamental en un contexto de

Gestión Descentralizada". Encuentro Macroregional Centro Oriente, 12 y 13 de

julio de 2012. Consejo Nacional de Educación. En http://www.cne.gob.pe

/macrorregionalcentrooriente/docs/dia2/PPT-ArtInterg-VladoCastaneda.ppt.

80. Defensoría del Pueblo. Reporte de Conflictos Sociales Nº 100. Junio 2012.

81. INEI. Informe técnico - Evolución de la pobreza 2007-2011.

82. CENTRUM Católica. Índice de Competitividad Regional del Perú. 2010.

83. CENTRUM Católica. Índice de Competitividad Regional del Perú. 2011.

84. PNUD. Human Development Statistical Annex. 2011.

113

Anexo N° 2. Entrevistas realizadas

2.1. Lista de entrevistas internas

Cargo Funcionario Fecha

1. Responsable Corporativo Cartera 1: Distribuidoras Eléctricas

Tania Valera 28-Mayo

Álex Cahuana 31-Mayo

2. Responsable Corporativo Cartera 2: Generadoras Eléctricas

Víctor Tito Sáenz 30-Mayo

3. Responsable Corporativo Cartera 3: Infraestructura no eléctrica

Alberto González 31-Mayo

4. Responsable Corporativo Cartera 4: Financieras

Mercedes Auqui (entrevista a Patricia Elliot)

12-Junio

5. Responsable Corporativo Cartera 5: Diversas

Patricia Sagástegui (entrevista a Patricia Elliot)

12-Junio

6. Responsable Corporativo Procesos 1: Inversiones (OPI)

Yuri Céspedes 1-Junio

7. Responsable Corporativo Procesos 2: Compras Corporativas

Rolando Vizarraga 25-Mayo

8. Responsable Corporativo Procesos 3: RRHH

Denisse Luyo 24-Mayo

9. Responsable Corporativo Procesos 4: TIC

Joan Cáceres 28-Mayo

10. Responsable Corporativo Procesos 5: Presupuestos

Álex Cahuana 4-Junio

11. Director Ejecutivo Carlos Titto Almora 4-Junio

12. Gerente de Operaciones Patricia Elliot 25-Mayo

13. Gerente de Administración y Finanzas Roberto Lizárraga 28-Mayo

14. Gerente de Planeamiento y Desarrollo Héctor Buzaglo 29-Mayo

15. Gerente Legal Gina Vega 28-Mayo

16. Gerente de Liquidación y Cobranzas Oscar Malca 24-Mayo

2.2. Lista de entrevistas externas

Entidad Pública Cargo Entrevistado(s) Fecha

1. Banco de la Nación Sub Gerente de Planeamiento José Arroyo 01-Jun

2. AGROBANCO Gerente General Walther Reátegui 08-Jun

3. Fondo MiVivienda Jefe Oficina de Planeamiento y Desarrollo

Rosa Flores de Higa 08-Jun

4. Ministerio de Economía y

Finanzas Dirección de Política y Programación de Inversiones

Eloy Durán 08-Jun

5. OSINERGMIN Gerente Adjunto de Regulación Tarifaria

Víctor Manuel Ormeño 08-Jun


Finanzas Dirección de Políticas Macroeconómicas

Omar Teófilo Coronado 11-Jun

7. COFIDE Gerencia de Planeamiento y Control de Gestión

Rita Untiveros 12-Jun

114

Entidad Pública Cargo Entrevistado(s) Fecha

8. Organismo de Evaluación y

Fiscalización Ambiental -

OEFA

Jefe de Planeamiento y Presupuesto

Giancarlo Valer 13-Jun

9. Comité de Operación

Económica del Sistema

Eléctrico Interconectado

Nacional - COES SINAC

Presidente del Directorio César Butrón 19-Jun


Finanzas Oficina General de Planificación, Inversiones y Presupuesto

Lita Flores Carlos Olaya Torres

19-Jun

11. Ministerio de Energía y

Minas Director General de Asuntos Ambientales Mineros

Manuel Castro 19-Jun

12. SUNASS Gerente de Supervisión y Fiscalización

Jhonny Marchan 19-Jun

13. SUNASS Asesor de la Presidencia Carlos Fierro 19-Jun

14. Superintendencia de

Banca, Seguros y AFP's Gerente de Planeamiento y Organización

Alberto Baba 19-Jun

15. Superintendencia de

Banca, Seguros y AFP's Intendente del Departamento de Supervisión Bancaria “B”

José Carlos Torres 19-Jun y 05-Jul


Minas Directora General de Hidrocarburos

Rosa María Ortíz 20-Jun


Minas Director General de Minería Edgardo Alva 20-Jun


Finanzas Ministro Luis Miguel Castilla 21-Jun


Minas Director General de Electricidad Roberto Tamayo 22-Jun

20. Oficina Nacional de

Gobierno Electrónico e

Informática - ONGEI

Ingeniera Jaddy Fernández 02-Jul

21. SUNASS Gerente de Regulación Tarifaria Iván Lucich 03-Jul

22. SUNASS Gerente de Políticas y Normas José Carlos Velarde 03-Jul

23. Comisión Nacional para el

Desarrollo y Vida sin

Drogas - DEVIDA

Jefa de la Oficina de Asesores Yalile Martínez 26-Jul

24. Cámara de Comercio del

Cuzco Presidente de la Cámara de Comercio del Cuzco

Fernando Caro Villagarcía

07-Ago

25. Agencia de Promoción de

la Inversión Privada –

PROINVERSION

Director de Promoción de Inversiones

Héctor Rodríguez Piazze

20-Ago

115

Anexo Nº 3. Alineamiento y Diagnóstico estratégico a nivel de carteras

3.1 Propuestas de Misión y Visión de las carteras

3.1.1 Propuestas de Misión y Visión de la Cartera de empresas de Generación Eléctrica

Misión • Grupo 1:

“Somos un (1) grupo de empresas (2) generadoras de electricidad que cuenta (5) con una gestión eficiente que nos permite (6) generar valor, (3) aportando al desarrollo económico de país con un (4) comportamiento social y ambiental responsable.” • Grupo 2:

“Somos un (1) grupo de empresas que (3) contribuye al desarrollo sostenible del país, a través de la (2) generación de energía eléctrica (7) con calidad y (8) rentabilidad, (4) comprometidos con la sociedad y el ambiente” Visión • Grupo 1:

“(II) Ser reconocidos como un grupo de empresas generadoras que (I) ha crecido de manera (5) eficiente y (4) responsable, (3) contribuyendo al desarrollo del país.” • Grupo 2:

“Que el grupo de generadoras del FONAFE sean (III) sostenibles, (I) con crecimiento continuo y (IV) mayor rentabilidad, (V) aprovechando las sinergias del grupo”

3.1.2 Propuestas de Misión y Visión de la Cartera de empresas de



“Identificar y aprovechar sinergias (1), asegurando su implementación para crear mayor valor (3) en la distribución y comercialización de electricidad (5) y servicios asociados, actuando de manera responsable (4), contribuyendo al bienestar y desarrollo sostenible de la población (2).” • Grupo 2:

116

“Agregar valor (3) en el servicio de electricidad (5) mediante el aprovechamiento de las sinergias (1), actuando de manera responsable (4) y contribuyendo al bienestar de la población y desarrollo sostenible del país (2)” • Grupo 3:

“Identificar sinergias e implementarlas (1) para incrementar valor (3) en el servicio de energía eléctrica (5) de manera responsable (4) y sostenible, promoviendo la mejora de la calidad de vida de la población y el desarrollo del país (2) Visión • Grupo 1:

“Consolidar el modelo de gestión corporativa (1) integrada para lograr mayor productividad en el uso de las redes de distribución eléctrica” • Grupo 2:

“Lograr consolidar el modelo de gestión corporativa (1) para alcanzar la mayor eficiencia en el servicio de electricidad” • Grupo 3:

“Lograr que las empresas de distribución eléctrica sean reconocidas como modelo de gestión corporativa (1) de excelencia”

3.1.3 Propuestas de Misión y Visión de la Cartera de empresas Financieras


“Brindar productos y servicios financieros para la promoción de la inversión y el desarrollo de la bancarización, fomentando el crecimiento sostenible, inclusivo y descentralizado del país de forma complementaria al sector privado, a través de una gestión eficiente y auto-sostenible.” • Grupo 2:

“Brindar servicios financieros con cobertura nacional, mediante una gestión eficiente y debidamente supervisada, fomentando la bancarización y promoción de la inversión, contribuyendo al desarrollo sostenible e inclusivo en forma complementaria al sector privado.” Visión • Grupo 1:

“Ser reconocidos por la excelencia y calidad en la prestación de productos y servicios financieros y por la integridad de nuestra gente, en un marco de gestión transparente y de responsabilidad social empresarial.” • Grupo 2:

117

“Ser reconocidos por la excelencia y calidad en la prestación de los servicios financieros y por la integridad de nuestra gente, sirviéndonos de la complementariedad de la cartera, contribuyendo en forma sostenible al desarrollo nacional, bajo un marco de la responsabilidad social y empresarial.”

3.1.4 Propuestas de Misión y Visión de la Cartera de empresas de

Infraestructura no eléctrica

Misión “Gestionar las sinergias de las empresas de Infraestructura No Eléctrica para crear valor a través de un crecimiento sostenido, satisfaciendo la demanda de los servicios y propiciando la inclusión social de las poblaciones menos atendidas”. Visión “Ser una cartera referente en sinergias consolidadas, con creación de valor e inclusión social”.

3.1.5 Propuestas de Misión y Visión de la Cartera de empresas Diversas

Misión “Contribuir con el desarrollo sostenible del país a través de la operación de empresas rentables1 en (diversos) sectores estratégicos (del Estado peruano) y con connotaciones especiales, generando sinergias y beneficios bajo un enfoque corporativo.” Visión “Ser las empresas que crean alto valor social y empresarial en los sectores estratégicos (diversos/especiales) que el Estado les ha asignado, actuando con eficiencia y eficacia1 y siendo reconocidos por su contribución al desarrollo del país.”

3.2 Diagnóstico

3.2.1 Priorización del FODA de la Cartera de empresas de Generación

Eléctrica

Fortalezas Promedio Desviación

F1. Personal competente, con experiencia y conocimiento del negocio eléctrico

8.3 37%

F2. Cartera de proyectos rentables para la ampliación de su capacidad instalada

8.2 37%

F3. Alta capacidad de producción de energía limpia y de bajo costo

7.8 26%

F4. Contratos de suministro de electricidad en el mediano y largo plazo

7.7 27%

F5. Disposición de parte de las empresas para el alineamiento en objetivos comunes y el trabajo coordinado.

7.6 51%

118


F6. Activos de la cartera permitirían una gran capacidad de endeudamiento a costos de capital bajo

7.2 39%

F7. Gran liquidez del grupo de empresas 7.0 48%

F8. Contar con sistemas de gestión integrados 6.2 53%

F9. Buena percepción del servicio por parte de los clientes 5.5 42%

F10. Capacidad de integración de servicios comunes. 5.5 42%

F11. Generación de economías de escala en la contratación de bienes y servicios comunes

5.0 40%

Debilidades Promedio Desviación

D1. Normatividad que limita la capacidad de financiamiento y apalancamiento para el desarrollo de proyectos propios.

9.4 23%

D2. Alta rotación del personal directivo y de confianza. 8.0 26%

D3. Falta de administración de riesgos articulada/integrada (ej.: parque de reserva de repuestos y equipos)

7.6 37%

D4. Débil gestión del recurso humano (falta de definición de líneas de carrera, gestión por competencias, y políticas de capacitación y/o formación).

7.4 37%

D5. Limitación en el desarrollo de procesos de contrataciones, procesos administrativos y procesos de cobranza.

7.3 49%

D6. Limitación regulatoria y legal para el saneamiento de activos, toma de decisiones oportuna y capacidad de gestión.

6.9 49%

D7. No existen políticas corporativas de gestión de responsabilidad social, ambiental y de relaciones comunitarias consolidadas.

6.9 24%

D8. Trabajadores poco identificados y comprometidos con las empresas

6.7 35%

D9. Existe poco trabajo colaborativo entre las empresas del grupo.

6.6 39%

Oportunidades Promedio Desviación

O1. Crecimiento de la demanda de energía eléctrica por el crecimiento económico interno y externo

9.7 15%

O2. Entorno favorable para captar socios estratégicos mediante asociaciones público privadas.

8.6 23%

O3. Disponibilidad de recursos naturales (hidráulicos, gas natural, geotérmicos y eólicos) para el desarrollo de proyectos de generación eléctrica

8.6 33%

O4. Marco normativo y regulador permite acceder a clientes en los mercados regulados, libres y spot, lo que posibilita tener carteras diversificadas de clientes.

7.9 48%

O5. Tecnología disponible para generación de energía eléctrica 7.4 16%

119

O6. Mercados de capitales disponibles para empresas bien manejadas

7.3 42%

Amenazas Promedio Desviación

A1. El excesivo marco normativo dificulta el crecimiento, efectividad y eficiencia en el uso de recursos de la empresa pública (ocasiona pérdida de valor de activos productivos).

9.3 25%

A2. Efectos del cambio climático adversos a las empresas (puede generar menor disponibilidad de recurso hídrico o daños por inundaciones).

9.0 31%

A3. Injerencia política. 8.7 25%

A4. Carencia de una planificación energética de largo plazo. 8.4 28%

A5. Conflictos socioambientales en el área de influencia de algunas operaciones y proyectos de inversión

8.0 35%

A6. Mercado laboral privado con mejores condiciones, lo que genera deserción del personal calificado.

7.6 26%

A7. Limitada capacidad de los sistemas de transmisión y transformación que origina mayores costos

7.0 46%

A8. El sistema de control del estado no diferencia entre empresas y entidades públicas (Contraloría no está adecuadamente organizada para realizar la tarea)

6.7 55%

A9. Organismos reguladores con poca capacidad técnica. 6.4 61%

A10. Poca capacidad de participación individual de las empresas en las decisiones del COES.

6.1 41%

3.2.2 Priorización del FODA de la Cartera de empresas de empresas de Distribución Eléctrica


F1. Gestión corporativa posibilita mayor poder de negociación con proveedores y entes reguladores

8.3 40%

F2. Normatividad comunes posibilita a todas las empresas tener procesos comunes.

7.2 45%

F3. Cartera de clientes amplia y diversificada. 7.1 42%

F4. Conjunto de proyectos con potencial para gestionarlos con economías de escala

7.0 37%

F5. Disponibilidad de información (BD técnica y comercial) 7.0 52%

F6. Capacidad instalada disponible para atender demanda sin inversión adicional

6.9 53%

F7. La cobertura de Infraestructura y servicios desplegada geográficamente permite crear nuevas unidades de negocio.

6.8 39%

F8. Pertenecer a un grupo corporativo diversificado 6.5 69%

F9. Existencia de recurso humano experimentado. 6.3 49%

F10. Posición monopólica en zonas de concesión 5.9 69%

120

F11. Posicionamiento de las empresas en las regiones donde operan.

5.4 42%


D1. Infraestructura eléctrica y equipos son antiguos y están en mal estado, requiere mejoras y renovación.

8.5 49%

D2. Limitada gestión de recursos humanos (falta de renovación de personal, Política salarial desactualizada con el mercado, falta de líneas de carrera y otros)

8.4 51%

D3. Falta de gestión corporativa para lograr trabajo colaborativo entre las empresas de la red.

8.3 35%

D4. Falta de estandarización de procesos 8.2 29%

D5. Falta de actualización y regularización del CAP de las Empresas.

8.1 44%

D6. No contar con financiamientos de mediano y largo plazo para financiar proyectos de inversión.

7.8 56%

D7. Falta de un modelo de gestión corporativa definido. 7.6 41%

D8. Falta de saneamiento en obras recibidas (concesión y servidumbre) amenaza la operación y mantenimiento de algunas empresas.

7.6 33%

D9. Limitada acción en procesos de planeamiento, gestión y control de las empresas.

7.5 60%

D10. Las empresas requieren reforzar la plataforma tecnológica y no cuentan con un sistema de gestión de la tecnología de información y comunicaciones.

7.5 27%

D11. Baja competencia y experiencia en gran parte del personal. 7.5 33%

D12. Falta de un Sistema de control Interno consolidado y efectivo.

7.0 35%

D13. Inadecuada aplicación de tercerización e intermediación laboral podría generar problemas en las actividades de las empresas, además de contingencias laborales.

6.5 37%

D14. Débil relacionamiento y comunicación con los clientes. 6.3 42%

D15. Débil cultura de Seguridad y Cuidado ambiental. 6.0 46%


O1. Incremento de la demanda energética por crecimiento económico del país.

8.9 25%

O2. Disponibilidad de nuevas tecnologías para mejorar los procesos internos de las empresas (técnicos, comerciales y administrativos)

7.9 37%

O3. Posibilidad de obtener financiamiento como cartera a bajo costo

7.6 33%

121


O4. Posibilidad de establecer alianzas estratégicas con entidades del sector público y privado (Asociaciones Publico Privadas y otras), para promover el desarrollo y ampliación del servicio eléctrico.

7.4 28%

O5. Posibilidad de desarrollo de nuevos negocios en energía y/o servicios relacionados, que aprovechen los recursos y capacidades disponibles de las empresas (ej.: servicios de mantenimiento y reparación de instalaciones eléctricas internas de nuestros clientes, soporte tecnológico para otras empresas de la región).

7.2 33%

O6. Posición competitiva del país favorece las inversiones, para el desarrollo del sector electricidad.

6.9 50%

O7. Predisposición del Sector de EM para trasladar recursos que se destinen a proyectos de inversión para ampliaciones y reforzamientos de la infraestructura eléctrica.

6.8 37%

O8. Desarrollo del uso productivo de la energía eléctrica, con la participación activa de la población debidamente organizada.

6.5 34%

O9. Existencia de un marco legal para el desarrollo del sector eléctrico

6.1 65%

O10. Disponibilidad de recursos hídricos para la generación eléctrica distribuida.

5.9 39%

O11. Implementación del Libro Blanco del Marco Regulatorio de la Distribución Eléctrica que permitiría obtener tarifas reales por cada empresa.

5.4 70%


A1. Inestabilidad política que afecta la continuidad de la dirección de las empresas.

9.2 24%

A2. Continuidad del modelo tarifario que no reconozca costos reales ni logre la eficiencia empresarial.

8.5 31%

A3. Intromisión de los gestores políticos en la gestión corporativa empresarial.

8.2 41%

A4. Desabastecimiento por falta de generación y congestión en la transmisión

7.8 38%

A5. Falta de continuidad en el marco regulatorio que permita el retiro de energía sin contrato a partir del 2014

7.5 30%

A6. Proceso de regionalización y/o municipalización que pretenda regionalizar y/o municipalizar la distribución eléctrica.

7.1 41%

A7. Carencia de articulación entre los diferentes entes públicos y privados.

6.1 27%

122

3.2.3 Priorización del FODA de la Cartera de empresas Financieras


F1. Tener la mayor red de oficinas y red comercial a nivel nacional del sistema financiero, así como la mayor fuente de recursos informáticos interconectados a nivel de holding y de procesamiento de data.

7.8 28%

F2. Solvencia patrimonial. 6.3 45%

F3. Calidad soberana del Estado Peruano como accionista de las empresas.

6.0 49%

F4. Equipo humano comprometido con la gestión profesional de las Empresas del Estado.

5.8 32%


D1. Cambios frecuentes en la Alta Dirección que afectan la continuidad del negocio.

7.3 42%

D2. Política remunerativa y de contratación de personal poco flexible.

7.0 49%

D3. Los procesos operativos y sistemas de información administrativos son lentos y con poca integración interna y entre los miembros de la cartera.

6.8 50%

D4. Falta de una Línea de Carrera a nivel de holding. 6.8 24%

D5. Carencia de perfiles mínimos a nivel del Directorio y de la plana gerencial de las empresas

6.0 56%

D6. Elevada rotación de personal gerencial en algunas instituciones.

5.8 61%

D7. Débil proceso de reflexión estratégica y retroalimentación entre los miembros de la cartera y la oficina corporativa.

5.8 32%


O1. La existencia de brechas de desarrollo de diversos sectores y expectativas de crecimiento económico representa una demanda potencial para los productos y servicios brindados por la cartera.

8.5 24%

O2. Perspectivas de contar con mayor presencia del Estado, a nivel nacional, con los productos y servicios financieros que brinda la cartera.

7.0 27%

O3. Mejor imagen del país como destino de inversión posibilita la realización de alianzas y aportes de capital del sector privado, a nivel nacional e internacional.

6.8 61%

O4. Creciente avance de las Tecnologías de Información y Comunicación puede fortalecer la gestión de las empresas de la cartera.

6.3 9%


A1. Injerencia política y presión social (i.e. condonación de deudas). 7.3 42%

123


A2. Falta de coherencia entre políticas del Estado y las metas empresariales de las empresas de la cartera.

7.3 9%

A3. Cambios políticos impactan en la continuidad de la plana directiva en las empresas de la cartera.

6.8 42%

A4. Metas o políticas presupuestales asignadas al Holding por el Estado que limitan la disponibilidad de recursos para las Empresas de la cartera.

6.8 28%

A5. Normativa y supervisión aplicable a las Empresas de la cartera no se coordina previamente con el Holding.

5.3 18%

3.2.4 Priorización del FODA de la Cartera de empresas de Infraestructura no eléctrica


F1. Presencia de las empresas a nivel nacional 8.8 8%

F2. Adecuada infraestructura que permite generar sinergias en las empresas de cartera y la corporación FONAFE

8.4 41%

F3. Personal de las empresas altamente especializado y amplia experiencia en los servicios brindados

7.8 45%

F4. Respaldo financiero para brindar servicios 7.4 53%

F5. Oferta de productos y servicios exclusivos 7.0 39%

F6. Acceso a convenios de cooperación internacional 7.0 34%

F7. FONAFE cuenta con personal calificado en la gestión de cartera y procesos de apoyo a las empresas

6.0 27%


D1. Falta de continuidad en la gestión de las empresas (directores y equipo gerencial)

8.6 33%

D2. Altos niveles de costos comparado con empresas privadas del mismo rubro

8.3 24%

D3. Carencia de política de incentivos al personal, deficiente clima organizacional y falta de sistemas de desarrollo de competencias

8.2 32%

D4. Empresas con tecnología que no responde a los requerimientos actuales del mercado.

7.8 32%

D5. FONAFE no atiende las solicitudes dentro de los plazos establecidos

7.5 33%

D6. No se han generado sinergias entre las empresas de la cartera 7.4 36%

D7. Se mantienen relaciones complejas con sindicatos y federaciones de trabajadores

7.4 30%

D8. Empresas con falta de una cultura orientada a la atención al cliente

7.4 53%

124


D9. No se cuenta con una adecuada gestión por procesos 7.0 68%

D10. Infraestructura con capacidad instalada ociosa 6.5 36%

D11. Poca interacción y conocimiento mutuo entre las empresas de la cartera

6.0 50%


O1. La estabilidad económica y el crecimiento sostenido del país promueven el turismo, así como las inversiones extranjeras, nacionales en el ámbito público y privado

8.4 22%

O2. La firma de los Tratados de Libre Comercio y las negociaciones comerciales internacionales hará que se incremente la demanda de servicios de las empresas

8.0 37%

O3. Posibilidades de concretar alianzas estratégicas con entidades o empresas para mejorar la competitividad en el mercado

7.6 36%

O4. Modernización del Estado incrementará el potencial socio-económico del país

7.0 37%

O5. Acceso a nuevas formas de financiamiento: alianzas público-privadas, aporte de capital del sector privado, Bolsa de Valores, fideicomisos, etc.

6.4 43%

O6. La ubicación geográfica del país 6.4 38%

O7. Acceso a tecnología para mejorar la calidad del servicio 6.4 68%


A1. Rigidez en las normas que orientan la actividad empresarial del Estado

10 0%

A2. Presión de grupos políticos y económicos, que dificultan la gestión de las empresas del Estado

7.8 38%

A3. Mayor oferta de servicios privados (empresas privadas, concesiones) con mayor soporte tecnológico y logístico, que compite con las empresas del Estado

7.4 30%

A4. Crisis financiera internacional afecta la demanda del servicio 7.4 22%

A5. Protestas sociales, desastres naturales afectan la operatividad de las empresas

6 24%

A6. La ausencia de planificación urbana restringe el desarrollo de infraestructura portuaria o aeroportuaria; y encarece la infraestructura sanitaria y de comunicaciones en zonas periféricas a ciudades

5.2 32%

125

3.2.5 Priorización del FODA de la Cartera de empresas Diversas


F1. Se tiene personal altamente especializado en su sector. 7.6 53%

F2. Capacidad organizacional para afrontar algunos temas complejos y sensibles de interés político-social.

7.0 56%

F3. Exclusividad en la producción o prestación de los servicios de las empresas que conforman la cartera.

6.9 40%

F4. Cobertura a nivel nacional. 6.6 68%

F5. Todas las empresas de la cartera cuentan con políticas de BGC. 5.9 39%

F6. Sistemas administrativos del Estado comunes a todas las empresas permiten tener lineamientos estandarizados y compartir experiencias.

5.5 45%


D1. Débil capacidad de implementación y seguimiento de los planes

7.6 54%

D2. Promedio de edad elevado plantea retos de renovación de cuadros.

7.5 41%

D3. Algunos nombramientos de directores poco competentes. 7.5 56%

D4. Maquinarias o equipos de producción desfasados que incrementan los costos de operación y mantenimiento de algunas empresas

6.9 48%

D5. Limitada capacidad de gestión financiera para realizar inversiones de capital.

6.4 42%

D6. Los procesos operativos y sistemas de información con poca integración interna y entre los miembros de la cartera.

6.3 36%

D7. Casi nula interrelación entre las empresas de la cartera 5.8 68%

D8. En algunas de las empresas, las áreas de relaciones comunitarias y gestión ambiental no están aún consolidadas.

4.9 39%


O1. Estabilidad macroeconómica del país promueve la actividad empresarial.

8.4 39%

O2. Apoyo político para mejorar la competitividad en la actividad empresarial del Estado.

7.1 25%

O3. Mayor facilidad de acceso a mercados y capitales externos. 7.1 47%

O4. Disponibilidad y uso de soluciones TIC en el mercado. 6.5 55%

O5. Énfasis en asociaciones público privadas nacional e internacional en algunas empresas.

6.3 44%

O6. Descentralización del Estado incrementará el potencial socio-económico del país en algunas empresas.

5.6 44%

126


A1. Normas del Estado merman capacidad operativa y de gestión de las empresas públicas (Congreso, Ley de contrataciones, SNIP, endeudamiento, reportes a múltiples sectores).

8.0 38%

A2. Limitaciones en toma de decisiones ante acciones de los órganos de control (CGR, OCIs)

8.0 40%

A3. Intervención política en las empresas. 7.8 45%

A4. Políticas de estado cambiantes en sectores estratégicos 7.4 47%

A5. Política remunerativa "inadecuada", en relación al mercado laboral asociado a cada empresa, que afecta la contratación, retención, desarrollo de personal.

7.3 41%

A6. Políticas y objetivos multisectoriales descoordinado. 7.3 42%

A7. Débil imagen de las empresas del Estado frente a la opinión pública.

7.1 35%

A8. Agitación política y social que afecta las operaciones y el ambiente para las inversiones (AMSAC, Perupetro, Enaco)

6.4 45%

A9. Procesos engorrosos en la aprobación de endeudamiento limitan posibilidad de conseguirlo.

6.1 50%

A10. Algunos Convenios Internacionales podrían afectar la operatividad de las empresas

3.4 55%

3.3 Propuesta de Sinergias por cartera

3.3.1. Sinergias para la Cartera de empresas de Generación Eléctrica

Sinergias propuestas para la Cartera de empresas de Generación Eléctrica Sinergias técnicas

Implementar un parque común de reserva de repuestos y equipos

Parque de reserva de repuestos.

Otorgar financiamiento entre las empresas de la cartera

Financiamiento entre empresas con menores tasas al mercado

Desarrollar un programa de intercambio de información sobre proveedores

Compartir información acerca de la calidad de compras y de proveedores

Realizar afianzamientos hídricos de manera conjunta

Afianzamientos hídricos

Aprovechar conjuntamente la infraestructura para recuperar componentes hidráulicos

Utilización de infraestructura existente en las empresas para recuperación de componentes hidráulicos.

Gestión Logística

Implementar un maestro de materiales

Creación de un maestro de materiales que permita realizar una gestión logística coordinada entre las empresas

Realizar compras corporativas de seguros, software y servicios de vigilancia, transmisión de datos y telefonía

Compras corporativas permitiendo economía de escalas en actividades repetitivas

Contrataciones corporativas de vigilancia, transmisión de datos, telefonía.

Ampliación de compras corporativas en software (licencias nuevas o renovación)

Identificación de escalas de compras según el tamaño de la empresa (caso seguros)

127

Sinergias propuestas para la Cartera de empresas de Generación Eléctrica Estandarizar los equipos electromecánicos

Estandarización de equipos electromecánicos, en concordancia con las empresas del grupo.

Gestión de Recursos Humanos

Uniformizar las políticas de gestión por competencias y de remuneración

Gestión por competencias uniformizada que permita generar una línea de carrera corporativa

Intercambio de experiencia en la evaluación de competencias del personal.

Realizar una gestión conjunta del talento humano (reconocimientos, capacitación, etc.)

Plan de sucesión integral

Desarrollar líneas de carrera entre toda la corporación (promociones internas dentro del holding)

Revisión de la escala remunerativa de la cartera incluyendo una remuneración variable.

Establecer espacios para el intercambio de conocimientos, experiencias y buenas prácticas en gestión y operaciones

Intercambios de conocimiento con visitas a las empresas

Conocimiento experto en temas de gestión de centrales hidroeléctricas y térmicas

Conocimiento experto en temas del mercado eléctrico regulado por tarifas

Compartir experiencias de mejora entre las empresas.

Intercambio de experiencias y/o conocimientos en general.

Desarrollo de competencias y transmisión de mejores prácticas mediante pasantías en las empresas de la cartera

Intercambio de información sobre políticas de gestión de recursos humanos (capacitación, negociaciones colectivas, políticas de retiro voluntario, etc.)

Compartir buenas prácticas de gestión y metodologías para objetivos comunes al holding (Control Interno, Gestión de proyectos, Buen Gobierno Corporativo, etc.)

Difusión de lecciones aprendidas en procesos de construcción, adquisiciones o contratación de servicios.

Compartir intangibles entre las empresas (estudios, software, buenas prácticas, etc.)

Apoyo de especialistas

Realizar capacitaciones a nivel de la cartera

Capacitaciones conjuntas en temas comunes del holding

Gestión de Tecnologías de Información y Comunicaciones

Interconectar los sistemas de información de las generadoras eléctricas

Compartir sistemas de información y buenas prácticas.

Uniformizar sistemas de información

Elaboración de un solo ERP corporativo

Otras sinergias

Desarrollar planes de contingencia de ejecución conjunta

Desarrollar planes de contingencia conjuntos.

Colaboración con personal ante situaciones extremas e inesperadas.

Formular proyectos de inversión de manera conjunta

Desarrollar proyectos de inversión conjuntamente

Alianzas entre empresas para realizar proyectos de gran envergadura.

3.3.2. Sinergias para la Cartera de empresas de empresas de Distribución

Eléctrica

Sinergias propuestas para la Cartera de empresas de Distribución Eléctrica Sinergias técnicas

Gestión de Energía

Gestión de contratos de energía.

128

Sinergias propuestas para la Cartera de empresas de Distribución Eléctrica Gerencia de Regulación tarifaria

Comité de regularización tarifaria.

Crear la Gerencia Corporativa de Regulación.

Crear una Gerencia Corporativa Legal. o Con conocimientos regulatorios.

Conformación de un área centralizada de la corporación para atender problemática de regulación y fiscalización.

Gestión del mantenimiento

Adopción de mejores prácticas de mantenimiento.

Empleo de equipos especializados para control y mantenimiento de instalaciones.

Gestión Logística

Programa de adquisición/contratación corporativa de bienes y servicios

Estandarización y adquisición de bienes y servicios.

Contrataciones corporativas de Servicios (ej.: Actividades Comerciales, operación y mantenimiento, etc.).

Un procedimiento único de contrataciones, independiente de la Ley de Contrataciones, mucho más flexivo dinámico.

Proceso de estandarización en la cartera

Estandarización de especificaciones técnicas de materiales y equipos.

Estandarización de los procesos de baja y subasta de chatarra.

Estandarización de procesos logísticos.

Gerencia corporativa logística

Comité técnico logístico corporativo.

Aprovechando que las empresas tienen las mismas necesidades logísticas, se debe crear la Gerencia Corporativa Logística que realice lo siguiente: 1.- Crear un maestro de materiales común, 2.- Sistema corporativo de planeamiento logístico, 3.- Gestión Corporativa de los Inventarios (gestión de almacenes).

Gestión de proveedores para la cartera

Registro de proveedores

Revaluación de proveedores

Alianzas estratégicas con entidades para protocolo de pruebas de recepción de materiales y equipos

Gestión corporativa de almacenes

Diseñar módulos estándares de almacenamiento de materiales.

Manejo corporativo de almacenes de repuesto.


Gerencia corporativa de RRHH

Establecer la Gerencia Corporativa de Recursos Humanos que realice la gestión de personal a nivel corporativo

Estandarizar perfiles de puestos gerenciales

Políticas de captación de recursos humanos corporativos

Evaluación del perfil del personal para mejorar la escala del nivel salarial

Estandarizar políticas remunerativas corporativas

Una unidad de negocio para selección de personal

Programa de desarrollo y capacitación de personal

Formación de equipos especializados

Rotación de personal en las empresas de la corporación

Planes de capacitación corporativas

129

Sinergias propuestas para la Cartera de empresas de Distribución Eléctrica

Pasantías técnicas

Formación de Practicantes con programa corporativo para reclutamiento de talentos en procesos técnicos, administrativos y comerciales.

Empleo de instalaciones para la capacitación de técnicos y profesionales

Gestionar la línea de carrera

Establecer líneas de carrera corporativas

Gestión del clima organizacional corporativo

Desarrollo de competencias y retención del talento


Unificación y estandarización de sistemas

Un único sistema corporativo comercial, administrativo, técnico y otras

Adopción de sistemas similares para ahorrar costos de implementación

Arquitectura de información estandarizada

Compartimiento de software y base de datos

compartir inteligencia de negocios

Help Desk y atención al cliente

Equipo de help desk centralizado

Implementación de Sistemas de atención al cliente, call center

Gestión corporativa TIC (en general)

Crear la Gerencia Corporativa de Tecnologías de Información que se encargue del desarrollo de proyectos TIC a nivel corporativo, así como la gestión de los recursos de tecnología de información existentes.

Otras sinergias

Gestión corporativa (en general)

Comité corporativo técnico

Creación de comités funcionales corporativos para la gestión de las buenas prácticas, único para toda la corporación

Creación de Gerencias Corporativas, eliminando los sectoristas que no carecen del conocimiento técnico o "No carecen" quiere decir que sí poseen conocimiento técnico

Gestión de proyectos

Homogenizar la gestión de proyectos de inversión

Gestión por procesos

Difusión e implementación de Buenas Practicas

Para la Distribución eléctrica debe evaluarse la conveniencia de una estructura por procesos en lugar de carteras de empresas: Gerencias Corporativas de procesos CORE (Comercial, Distribución, Regulación, Logística, Seguridad, RRHH, Legal, Inversiones, Planeamiento, Relaciones Comunitarias)

Otros

Soporte tributario corporativo.

Estandarización de especificaciones técnicas

Apoyo interinstitucional ante fallas, emergencias o requerimientos

Sistema de Alquiler de Equipos y periféricos TIC para toda la corporación, en remplazo de compras

Desarrollar sistema de transmisión de voz y data para zonas alejadas.

130

3.3.3. Sinergias para la Cartera de empresas Financieras

Sinergias propuestas para la Cartera de empresas Financieras Gestión Logística

Buen Gobierno Corporativo entre las empresas de la cartera

Estandarizar la implementación del Buen Gobierno Corporativo entre las empresas de la cartera.

Gestión de compras corporativas entre miembros de la cartera

Compras corporativas de bienes y/o servicios importantes y/o significativos.


Política de RRHH estandarizada para la cartera

Estandarización de la política de recursos humanos.

Política remunerativa estandarizada (fijo + variable) y en función al cumplimiento de indicadores de desempeño aplicable a todas las empresas de la cartera.

Elaboración de perfiles mínimos para la plana Gerencial y Directores de las empresas de la cartera.

Programa corporativo de capacitación

Desarrollar cursos de capacitaciones corporativas (altamente especializadas a nivel nacional e internacional) conjuntas, así como programas de pasantías entre las empresas de la cartera, a fin de compartir las buenas prácticas.


Compartir infraestructura TIC de la cartera

Generar un canal integrado de venta/atención de productos y servicios financieros.

Sistema de información gerencial integrado e interconectado entre las empresas de la cartera.

Compartir las mejores prácticas en el uso e implementación de sistemas informáticos del negocio financiero.

Estandarizar la implementación del Sistema de Control Interno en las empresas de la cartera.

Compartir metodologías y herramientas de GIR (Gestión Integral del Riesgo).

Implementar ERP en la cartera

Implementación de ERP.

Otras sinergias

Coordinación permanente entre miembros de la cartera

Diseñar intervenciones conjuntas por segmentos de clientes.

Compartir procedimientos comerciales para mejorar la eficiencia operativa.

Compartir mejores prácticas en temas de proyectos, procesos, RRHH, etc.

Coordinación previa al lanzamiento de nuevos productos a fin de emplear eficientemente los recursos.

Gastos corporativos en la cartera

Compartir gastos de Publicidad en forma conjunta.

Estandarizar bases de selección para empresas auditoras

Establecer bases mínimas estandarizadas para la selección de las empresas auditoras.

Estandarizar la implementación corporativa.

Beneficios corporativos entre miembros de la cartera

Establecer un programa de créditos hipotecarios para los clientes del Banco de la Nación que califiquen como sujetos de crédito, cuya recuperación se efectivice con cargo automático a la cuenta de abono de sus remuneraciones.

El Banco de la Nación puede establecer un programa de adelanto de sueldos para los trabajadores del holding sólo para el momento de gozar de sus vacaciones o tener que cubrir gastos médicos, etc.; cuya recuperación se efectúe a través de sus respectivas remuneraciones mensuales de sus empleadores.

131

3.3.4. Sinergias para la Cartera de empresas de Infraestructura no eléctrica

Sinergias propuestas para la Cartera de empresas de Infraestructura no Eléctrica Sinergias técnicas

Generar alianzas entre empresas de la corporación

Alianzas con empresas utilities para la entrega y reparto de documentos (recibos)

Convenio entre SERPOST y SEDAPAL para que las agencias de SERPOST sean centros de recaudación

Hacer uso de la capacidad instalada de otra empresa de la cartera

Gestión Logística

Gestión de compras/contratos corporativos entre los miembros de la cartera

Compras consolidadas corporativas.

Procesos comunes de contratación del servicio de movilidad del personal.

Gestión corporativa de almacenes

Gestión de almacenes corporativos.

Compartir información de proveedores de la cartera

Compartir base de datos de "malos proveedores".


Programa de estandarización y tercerización de selección de personal

Compartir prácticas de selección de personal (bases de datos de buenos referidos y también base de datos de "inelegibles").

Estandarizar procesos de nómina, selección de personal los que posteriormente podrían ser tercerizados

Programa de gestión del talento

Gestión del talento y cadena de sucesión de forma corporativa

Programa de practicantes entre organizaciones

Gestión de planilla corporativa

Gestión de las planillas corporativa

Convenios corporativos de destaque y formación de personal de la cartera

Convenios de destaque de profesionales para implementación de proyectos corporativos

Realizar equipos y reuniones de trabajo, con la finalidad de identificar mejoras en la atención del cliente interno

Capacitación corporativa

Capacitación compartida de procesos comunes

Programa de beneficios corporativos

Programa de beneficios para los trabajadores (Club de descuentos) o Descuentos en cursos en instituciones educativas porque se negocian volúmenes

Programa de integración

Desarrollar programas deportivos inter empresas en la cartera para fomentar la interrelación a distintos niveles


GIS Corporativo

Uso de infraestructura GIS para hallar rutas de distribución con todas las empresas de electricidad y saneamiento

Implementación de Shared Services

Uso de infraestructura compartida, es decir una sola oficina que brinde los servicios de las empresas de FONAFE

Estandarización de procesos contables, RR.HH., logística para su posterior centralización y consolidación y las empresas que se dediquen a su core. o Centro de servicios compartidos de FONAFE que brinde servicios a las empresas.

132

Sinergias propuestas para la Cartera de empresas de Infraestructura no Eléctrica Generación base de datos corporativa

Uso de base de datos corporativamente

Servicios informáticos corporativos

Consolidación de servicios informáticos corporativos (mesa de ayuda, ERP, arrendamiento de equipos de computo e impresoras)

En la medida de lo posible que el personal de Sistemas pueda apoyar a otras empresas de la cartera.

CRM corporativo

Gestionar un CRM, con la finalidad de brindar más servicios al ciudadano.

Otras sinergias

Determinación de grupos técnicos de identificación de sinergias corporativas

Que se forme un equipo de trabajo, con la finalidad de poder determinar puntos de apoyo, sinergias y de capacitación.

Difundir y ampliar uso de Shared Services

La difusión de servicios compartida.

3.3.5. Sinergias para la Cartera de empresas Diversas

Sinergias propuestas para la Cartera Diversas Sinergias técnicas

Programa de compartición de red de contactos

Capacidad de administrar temas altamente sensibles, en muchos casos políticos y sociales o La clave es compartir la red de contactos y técnicas de sensibilización y manejo de

conflictos entre las empresas de la cartera

Programa de difusión de conocimiento en RRCC y gestión de conflictos socio ambientales

Transmisión de conocimientos en afrontar los problemas socio-ambientales

En el caso de Enaco y de Activos Mineros, el compartir detalles de los procesos puede ayudar a mejorar los mismos, e inclusive, pueden crear en forma coordinada nuevos procesos.

Programa de compartición de experiencias en supervisión de contratos (Perupetro y AMSAC)

En algunos sub grupos de empresas, por ejemplo para SIMA y FAME (Producción), para PERUPETRO y ACTIVOS MINEROS (Supervisión de contratos), manejo social para PERUPETRO, ACTIVOS MINEROS y ENACO. En el caso de EDITORA se podría aprovechar su conocimiento en cuanto a comunicaciones.

Brindar los servicios de avisaje, publicidad y servicios gráficos a las empresas de la cartera

Capacidad de atender las necesidades de avisaje y publicidad, servicios gráficos a nivel corporativo (Editora Perú) o De hecho que empleamos los servicios, habría que definir como compartimos el beneficio

Gestión Logística

Contratación conjunta de seguros contra accidentes y vehicular

Compras corporativas para insumos comunes adicionales a las existentes. Contratación de servicios comunes tales como: seguros de personal, vehículos, accidentes de trabajo, agencia de aduanas, almacenaje de archivo.

Programa de intercambio de información para mejorar el proceso de contratación pública

Intercambiar información para mejorar los procesos de adquisiciones (cotizaciones y series históricas).

133

Sinergias propuestas para la Cartera Diversas Identificar una empresa para liderar las compras corporativas de acuerdo al bien requerido

Se podrían identificar diferentes bienes y servicios a fin que sean adquiridos conjuntamente, proceso a ser conducido por aquella empresa que tenga mayor experiencia. Por ejemplo, la compra de papel bond podría ser realizada por EDITORA PERU, ya que es la que tiene mayor experiencia y además compra mayor volumen.


Uniformizar la gestión por competencias aplicada en la cartera

Gestión por competencias uniformizada que permita generar una línea de carrera corporativa

Estandarización de perfiles para cargos similares puede hacer más factible una rotación a través de destaques.

Implementar procesos de selección del personal para determinadas áreas comunes a fin devaluarlos con un mismo sistema

Evaluar escalas remunerativas e incentivos que permitan mantener personal capacitado en las empresas

Impulsar el programa de destaque de personal

Se podría aprovechar mejor la experiencia del personal de la cartera implementando programas de destaque en función a atención de casos específicos.

Promover las reuniones entre jefes de RRHH para el intercambio de experiencias en gestión

Se podrían realizar reuniones entre jefes de RRHH a fin de intercambiar experiencias, en el manejo de personal, negociación colectiva, incentivos a trabajadores, capacitaciones, entre otros.

Gestionar, de manera conjunta, mejoras al marco normativo aplicable a la gestión de RRHH

Implementación de políticas que mejoren el clima organizacional. Coordinación con el Ministerio de Trabajo con el fin de tratar temas comunes. Obtención de beneficios en el mercado para nuestros trabajadores.


Coordinar la estandarización del ERP para procesos de las áreas de apoyo

Estandarización de ERP, sistemas de información, procesos comunes de áreas de apoyo

Implementar un sistema informático de gestión del conocimiento

A través de la utilización de TIC se puede implementar un sistema de gestión del conocimiento al interior de la cartera.

Compartir BD de clientes

Compartir las bases de datos de nuestros clientes. Intercambio de experiencias en la implementación de sistemas tecnológicos

Implementar bolsa de aplicativos informáticos

Uso común de aplicativos desarrollados

Implementar una bolsa de aplicativos a ser utilizados por las empresas de la cartera.

Implementar sistemas específicos para grupos de empresas dentro de la cartera

En este caso, se podría revisar la implementación de sistemas especializados para sub grupos de empresas como SIMA y FAME, PERUPETRO y ACTIVOS MINEROS.

Colgar los procesos adquisitivos , inversiones, rentabilidad en portales de evaluación y conocimiento común

Otras sinergias

Implementar coordinadamente el BGC y el COSO

Implementación del Código de Buen Gobierno Corporativo

Implementación del COSO

Identificar ambientes disponibles para ser alquilados a los miembros de la cartera

Utilización de ambientes comunes para archivos

Alquiler de ambientes disponibles para las empresas de la cartera

134

Anexo N° 4: Planeamiento Estratégico a nivel corporativo de FONAFE

4.1. Premisas estratégicas sobre la actividad empresarial del Estado

Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Apoyar el crecimiento del país manteniendo el equilibrio fiscal y estabilidad macroeconómica (1)

Generar eficiencia mediante la implementación del BGC (2) que permita incorporar capitales privados (3): transparencia, directores independientes, indicadores, metas.

Apoyar el crecimiento del país manteniendo el equilibrio fiscal y macroeconómico (no deberían estar consideradas por ser empresas) con orientación de largo plazo (1), incentivado la participación del capital privado y conservando el control por parte del Estado (3).

Apoyar el crecimiento del país tomando en cuenta las políticas de equilibrio fiscal y macroeconómico (1) (no es el fin de las empresas pero debe considerarse).

Definir “rol subsidiario” Utilizar “encargo especial” para rol subsidiario/social de las empresas (DL 1031)

Incorporar en la concepción de las empresas la rentabilidad económica y/o social como una variable inherente a su actividad (4), teniendo indicadores de diferenciación de las mismas, gestionados bajo parámetros de eficiencia y eficacia asegurando la sostenibilidad en el tiempo (2).

Se promoverá las APP para financiar proyectos de inversión requeridos por las empresas (3) bajo un enfoque de desarrollo territorial (desarrollo en varios frentes: RSE, empresas locales).

Desarrollar proyectos (SPE: sociedad de propósito especial) con participación estatal del máximo 49%. (¿Menos del 50% será atractivo para el sector privado?) (3)

Definición del portafolio para determinar las acciones a realizar: empresas estratégicas, comerciales y sociales (4)

Preparar a las empresas para la implementación del BGC (2)

Incorporar capital privado en su financiamiento mediante aportes al patrimonio y endeudamiento, manteniendo siempre el control de las decisiones críticas, mediante estatutos (para ello no es necesario tener más de 50%) (3).

Categorizar empresas para definir cuáles son las más atractivas

Va en línea con la implementación efectiva del BGC (2)

Algunas empresas del portafolio cumplen un rol social/estratégico (4), aun

135


para proyectos de inversión (4).

así deben ser eficientes y autosostenibles (2) (i.e. empresas deficitarias deben crear negocios para realizar subsidio cruzado).

Si bien las empresas no se venden, el portafolio debe ser dinámico por lo tanto pueden haber ingresos y salidas bajo criterios claros y transparentes, distinguiendo programas y empresas.

Desarrollo de capital humano

Desarrollo de capital humano: renovación de personal y línea de carrera

4.2. Propuestas de Misión y Visión de la corporación FONAFE


Misión: Crear valor (1) mediante una gestión corporativa (2) eficiente (4) y transparente (5) en las empresas de propiedad del Estado, promoviendo servicios (8) accesibles (6) y de calidad (7), contribuyendo al desarrollo sostenible (10) del país.

Misión: Liderar (3) la actividad empresarial del Estado con una gestión corporativa (2) orientada a la creación de valor (1), con la finalidad de generar eficiencia (4) en las empresas y encargos, para contribuir al desarrollo sostenible (10) del país.

Misión: Gestionar (3) con transparencia (5) y eficiencia (4) la actividad empresarial del Estado peruano orientada a la creación de valor (1) contribuyendo al desarrollo sostenible (10) del país.

Misión: Gestionar corporativamente (2) la actividad empresarial del Estado, con transparencia (5) y eficiencia (4) brindando accesibilidad (6) y calidad (7) en los servicios (8) a la población.

Visión: Ser un modelo (9) de gestión corporativa (2) eficiente (4) de creación de valor (1) en América Latina (11) para el 2021.

Visión: Ser reconocidos (9) por desarrollar una gestión corporativa (2) eficiente (4) y dinámica orientada a la mejora en la calidad (7) de los productos y servicios brindados a la población (8), con participación privada, contribuyendo de esta manera con el crecimiento (10) del país.

Visión: Ser reconocidos (9) por la calidad (7) de los productos y servicios brindados a la población (8) siendo referente (9) nacional e internacional (11) de la gestión empresarial.

Visión: Somos el modelo (9) de gestión corporativa (2) flexible, eficiente (4) y moderna.

136

4.3. Diagnóstico


F1. Apoyo entre empresas respecto a un tema determinado cuando es solicitado (asesoría legal, apoyo gerencial, etc.)

7.2 40%

F2. Personal técnico y experimentado en la oficina corporativa de FONAFE y en las empresas del holding.

7.2 49%

F3. Composición del Directorio de FONAFE por cinco Ministros de Estado le da las herramientas para tomar decisiones y concretar.

7.1 54%

F4. Capacidad de compartir software, experiencias, soluciones de negocios a través de canales de comunicación

6.9 46%

F5. Presencia a nivel nacional de la Corporación FONAFE brinda la posibilidad a las otras empresas de realizar campañas enfocadas en segmentos específicos del país.

6.7 53%

F6. Experiencia y especialización de las empresas del holding. 6.7 53%

F7. Banco de proyectos de inversión a ofrecer al privado 6.4 52%

F8. Reconocimiento en la región de modelo de gestión corporativa (acceso a información preferencial)

6.4 56%

F9. Existe mucho interés e iniciativa para promover actividades de alcance corporativo de parte de ejecutivos de FONAFE.

6.4 54%

F10. Capacidad de negociación ante proveedores: compras corporativas

5.9 44%

F11. Destaque de personal con experiencia a empresas bajo nuestro ámbito que lo necesitan

5.9 62%

F12. Capacidad de las empresas para enfrentar temas complejos de interés político social.

5.7 50%

F13. Obtener información de los ciudadanos lo que permite un mejor servicio

5.4 47%

F14. Hacer negocios entre empresas (las empresas sean proveedores de las propias empresas)

5.4 47%

F15. Posibilidad de designar directores de las empresas bajo nuestro ámbito lo que permite controlar el personal directivo de la empresa

5.0 51%

F16. Existe buen clima laboral en la oficina corporativa. 4.6 39%


D1. Alta rotación por injerencia política en la designación de directores y plana gerencial de las empresas. Falta definir perfil para directores, mecanismos de evaluación y de cese, de ser el caso.

8.8 47%

D2. A pesar de contar con personal con conocimiento y experiencia, se reconoce que no existe una gestión corporativa de recursos humanos que incluye: la estandarización de políticas remunerativas, políticas de sucesión, líneas de carrera, retención de personal.

8.7 34%

D3. Falta de personal en FONAFE Corporación para atender temas corporativos estratégicos (temas regulatorios,

8.1 40%

137

tributarios) y en el caso de las empresas personal que no cumple con el perfil de competencias requerido.

D4. Falta de recursos para el crecimiento y desarrollo de los proyectos de las empresas, como por ejemplo desarrollo de mecanismos para asociaciones publico privadas desarrolladas por FONAFE.

7.8 49%

D5. Débil posicionamiento de FONAFE Corporación ante las empresas del holding y la opinión pública en general.

7.7 39%

D6. Elevar los niveles de coordinación entre las empresas y FONAFE para identificación de sinergias que puedan ser aprovechadas por las mismas.

7.5 42%

D7. Compras corporativas lentas impactan directamente en el giro de negocio de varias empresas.

7.2 52%

D8. Poca claridad respecto al rumbo, objetivos y metas de la Corporación FONAFE y a las funciones que realiza la Oficina Corporativa.

7.1 63%

D9. Falta aprovechar los excedentes de caja de las empresas por falta de definición de nuestro directorio

6.3 34%

D10. Se percibe que existe duplicidad en los reportes exigidos por FONAFE y otras entidades del estado.

5.8 51%


O1. Crecimiento sostenible del país. 8.7 25%

O2. Mejores condiciones para la participación de capital privado en gestión pública (alianzas entre capitales privados y públicos).

7.9 42%

O3. Buena imagen del país como destino de inversión. 7.8 48%

O4. Modelo económico del país. 7.6 43%

O5. Crecimiento sostenido de la demanda. 7.4 35%

O6. Apoyo político (disposición del gobierno para promover la actividad empresarial del Estado)

6.7 52%

O7. Disponibilidad de recursos naturales. 6.6 45%

O8. Avance de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs).

6.4 54%

O9. Existencia de empresas estatales exitosas en el mundo. 5.9 59%


A1. Injerencia política en la selección de directores y plana

gerencial de las empresas. 8.0 48%

A2. Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad

y/o no articulados. 7.6 49%

A3. Desconocimiento o incorrecta concepción sobre la actividad

empresarial del Estado, de los diversos actores, tanto

públicos como privados.

7.5 48%

A4. Debilidad institucional de las entidades del estado para el

manejo de los Conflictos Sociales (internos y externos) 7.2 41%

138


A5. Mala imagen del estado en la gestión de recursos públicos

debido a la presunción de corrupción o ineficiencia. 7.1 43%

A6. Marco laboral inflexible que limita la gestión de RRHH en las

empresas. 6.9 44%

A7. Que se asignen nuevos encargos sin financiamiento para su

ejecución y/o sin considerar la especialidad o la capacidad

operativa de las empresas.

6.9 48%

A8. Crisis financieras que puedan afectar las inversiones. 6.6 41%

A9. Los sistemas administrativos del estado no diferencian entre

empresas y entidades públicas 6.5 61%

A10. Actores políticos presionan por nuevas listas de

reincorporados 6.3 64%

A11. Temas ambientales: Efectos del cambio climático afectarían a

nuestras empresas (operaciones, infraestructura, resultados

económicos); rigidez de la legislación ambiental

6.2 44%

A12. Presión de ciertos gobiernos regionales para que se les

transfiera activos o empresas que están en su jurisdicción. 5.3 48%

A13. Creación y/o cierre de empresas sin el debido sustento

técnico. 5.2 56%

139

Anexo N° 5: Alineamiento y objetivos estratégicos a nivel de carteras

5.1. Tabla 1 de Objetivos Estratégicos Específicos e indicadores propuestos por las carteras A continuación, se presentan las tablas a nivel de carteras de OEE, indicadores, metas y responsables.

5.1.1. Tabla 1 de la cartera de empresas de Generación Eléctrica

Objetivo Estratégico FONAFE

Objetivo Estratégico Cartera

Indicador U.M. LB Metas

Responsable 2013 2014 2015 2016 2017

OEE1. Maximizar la creación de valor económico de la corporación

C1- O1. Maximizar la creación de valor económico de la cartera gestionando los riesgos

ROE de la cartera % D127: GO E: Empresa S: Ejecutivo Cartera

EBITDA D: E: S:

Flujo de Caja D: E: S:

OEE2. Incrementar la eficiencia de la corporación

C1- O2. Incrementar la eficiencia de la cartera

Utilidad bruta (margen comercial) promedio de la cartera

Miles S/.

D: E: S:

ROA de la cartera128 % D: E: S:

127 D: Quien Define el indicador; E: Quien Ejecuta el indicador; S: Quien hace el seguimiento del indicador. 128 Rotación de Activos= Ventas/Activos

140




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017

Medición de nivel de cumplimiento del Código Marco de Buen Gobierno Corporativo de Empresas del Estado (FONAFE)129

% D: E: S:

OEE3.Fomentar el crecimiento de las empresas de FONAFE de acuerdo a las necesidades del país

C1- O3. Fomentar el crecimiento de las empresas de la cartera de acuerdo a las necesidades del país

Ingresos anuales de la cartera Miles S/.

D: E: S:

Participación de mercado % D: E: S:

Nueva generación instalada/necesidad de generación.

D: E: S:


C1- O4. Mantener la calidad del servicio de generación

MWh no generadas por paradas forzadas (ppm)

%

0.5% de GT130

D: E: S:

Nro. de desviaciones de tensión D: E: S:

Frecuencia de los estándares D: E: S:

OEE6. Alcanzar altos niveles de excelencia

C1- O5. Alcanzar altos niveles de excelencia en los

Nº de procesos mejorados/ Nº de procesos por mejorar identificados en la cartera (TIC, compras, etc.)

% D: E: S:

129 No considera principios que no aplican a las empresas 130 GT: Generación Total.

141




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017

en procesos de la corporación

procesos de la cartera

Número de empresas de la cartera que listan en bolsa de valores

Nº D: E: S:

C1- O6. Mejorar el desempeño socio ambiental de la cartera

Nivel de cumplimiento de la normatividad ambiental vigente131

% D: E: S:

Nro. de actividades de RSE D: E: S:

% ejecución presupuestal en RSE D: E: S:


C1- O7. Incrementar el acceso al financiamiento para las empresas de la cartera

Monto de financiamiento transado132 dentro de FONAFE por las empresas de la cartera

Miles S/.

D: E: S:

Nº de proyectos de inversión financiados por APP en la cartera

Nº D: E: S:

Razón Deuda/Capital % D: E: S:

Participación de Capital Privado S/. D: E: S:

131 No incluye las sanciones ambientales del regulador 132 Se refiere a financiamiento obtenido u otorgado a otras empresas de la cartera o fuera de ella.

142




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017


C1- O8. Impulsar el mejoramiento del marco normativo que afecta a las empresas de la cartera en su conjunto

Cumplimiento del plan de revisión de la normativa identificada con requerimiento de mejora

% D: E: S:


C1- O9. Mejorar la gestión corporativa de la cartera

% de iniciativa corporativa ejecutada/programada

% 100% 100% 100% 100% 100% 100% D:FONAFE E: Empresa S:Ejecutivo Empresa

OEE11. Fortalecer la gestión del talento humano y la cultura organizacional de la corporación

C1- O10. Fortalecer la gestión del talento humano de la cartera

% de avance promedio del Programa de Fortalecimiento del Talento Humano de las empresas de la cartera

% 100%

100% 100% 100% 100% 100%

D: FONAFE E: Empresa S:Ejecutivo Empresa

OEE12. Mejorar el uso intensivo de las TIC, alineados con la Estrategia de Gobierno Electrónico

C1- O11. Mejorar el uso intensivo de TIC en la cartera, alineado con la Estrategia de Gobierno Electrónico corporativo

% de avance promedio del Plan Estratégico de Gobierno Electrónico de las empresas de la cartera

% 100%

100% 100% 100% 100% 100%

D:FONAFE E: Empresa S:Ejecutivo TIC

143

5.1.2. Tabla 1 de la cartera de empresas de Distribución Eléctrica




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017


C2- O1. Maximizar la creación de valor económico de la cartera

ROE de la cartera %

D133: GO E: Empresa S: Ejecutivo

Cartera

EBITDA (u otro indicador que refleje la gestión)

D: E: S:



Utilidad bruta de la cartera Miles S/.

D: E: S:

Variación promedio de Costo-efectividad134 de la cartera (Costo de Venta/ kWh)

D: E: S:

Variación promedio de Costo-efectividad de la cartera por actividad de generación (Costo Total en generación/ kWh)

D: E: S:

Variación promedio de Costo-efectividad de la cartera por actividad de transmisión (Costo Total en transmisión/ kWh)

D: E: S:

133 D: Quien Define el indicador; E: Quien Ejecuta el indicador; S: Quien hace el seguimiento del indicador. 134 El indicador de costo-efectividad deberá ser definido por empresa, en función de la misión de cada una de ellas (impacto de sus servicios en la sociedad).

144




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017

Variación promedio de Costo-efectividad de la cartera por actividad en distribución- comercial (Costo Total en distribución- comercial kWh)

D: E: S:

Rotación de activos totales promedio de la cartera135

%

D: E: S:


C2- O3. Fomentar el crecimiento de las empresas de la cartera


D: E: S:

Ventas de energía GWh

D: E: S:

Índice de cobertura136 %

D: E: S:

OEE4. Maximizar la creación de valor social de las empresas “estratégicas / de interés público” de FONAFE

C2- O4. Maximizar la creación de valor social de las empresas de la cartera

Variación de consumo doméstico por suministros

% +5% +5% +5% +5%

D: Comité E: Empresa S: FONAFE

OEE5. Posicionar a FONAFE como una

C2- O5. Incrementar la satisfacción de los

Medición de satisfacción de clientes a través de encuestas semestrales

% + 5% +5% +5% +5% D: Comité

E: Empresa S: FONAFE

135 Rotación de Activos= Ventas/Activos 136 Cobertura = población atendida en un periodo/ población total que necesita el servicio

145




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017

corporación cuyas empresas brindan servicios de calidad que benefician al país

clientes y grupos de interés de las empresas de la cartera

Nivel de cumplimiento de eventos hacia la sociedad

%

100% 100% 100% 100% D: Comité E: Empresa S: FONAFE

OEE6. Alcanzar altos niveles de excelencia en procesos de la corporación

C2- O6. Alcanzar altos niveles de excelencia en los procesos internos y de gobierno corporativo de la cartera

Procesos mejorados/ Nº de procesos por mejorar identificados en la cartera (TIC, compras, etc.)

%

D: E: S:

Empresas de la cartera que listan en Bolsa de Valores

Nº D:

E: S:

Niveles de Pérdidas de Energía % D:

E: S:

Frecuencia de Fallas (SAIFI) y Duración de Fallas (SAIDI)

% D:

E: S:


C2- O7. Lograr financiamiento de largo plazo para las empresas de la cartera

Monto de financiamiento obtenido a largo plazo

Mill S/.

D: E: S:

Monto financiado por capital privado Mill. S/.

D: E: S:

OEE10. Impulsar el mejoramiento del marco

C2- O9. Impulsar el mejoramiento del marco

Iniciativas de mejora del marco normativo137

Nº

100%

100%

100%

100%

D: E: S:

137 Fórmula: N° de iniciativas tramitadas por la Dirección Ejecutiva de FONAFE/ Nro. de iniciativas presentadas por la cartera

146




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017

normativo que afecta a la corporación FONAFE

normativo que afecta a las empresas de la cartera en su conjunto

Difusión de normas específicas del sector eléctrico138

%

100% 100% 100% 100%

D: E: S:


C2- O10. Fortalecer la gestión del talento humano y la cultura organizacional de la cartera

Avance promedio del Plan Estratégico de Gestión del Talento Humano de las empresas de la cartera139

%

100% 100% 100% 100%

D: E: S:


C2- O11.Impulsar y mejorar el uso intensivo de TIC en la cartera

Avance promedio del Plan Estratégico de TIC de las empresas de la cartera140

%

100% 100% 100% 100%

D: E: S:

5.1.3. Tabla 1 de la cartera de empresas Financieras




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017


C3- O1. Incrementar la creación de valor económico de la cartera

ROE de la cartera %

D141: E: S:

138 Fórmula: N° de normas difundidas/N° de normas emitidas 139 Fórmula: N° de acciones ejecutadas/ N° de acciones programadas 140 Fórmula: N° de acciones ejecutadas/ N° de acciones programadas 141 D: Quien define la meta del indicador; E: Quien es responsable del logro de la meta; S: Quien hace el seguimiento del indicador.

147




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017


C3- O2. Incrementar la eficiencia operativa y de administración de activos de la cartera

Utilidad bruta promedio de la cartera Miles S/.

D: E: S:

Variación promedio de Costo-efectividad142 de la cartera

%

D: E: S:


%

D: E: S:

Promedio de ejecución de inversiones de las empresas de la cartera

%

D: E: S:


C3- O3. Fomentar el crecimiento de los ingresos de las empresas de la cartera


D: E: S:

Índice de cobertura144 promedio de los servicios que brindan las empresas de la cartera

%

D: E: S:


C3- O4. Incrementar la generación de valor social para los beneficiarios de las empresas de la cartera

Variación promedio de Costo-efectividad145 de la cartera en sectores predominantemente “estratégicos / de interés público”

%

D: E: S:

142 El indicador de costo-efectividad deberá ser definido por empresa, en función de la misión de cada una de ellas (impacto de sus servicios en la sociedad). 143 Rotación de Activos= Ventas/Activos 144 Cobertura = población atendida en un periodo/ población total que necesita el servicio 145 El indicador de costo-efectividad deberá ser definido por empresa, en función de la misión de cada una de ellas (impacto de sus servicios en la sociedad).

148




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017


C3- O5. Incrementar la satisfacción de los beneficiarios de los productos y servicios de las empresas de la cartera

Nivel de satisfacción de los clientes y grupos de interés de los servicios de las empresas de la cartera

%

D: E: S:


C3- O6. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos internos y de gobierno corporativo de la cartera

Nº de procesos clave mejorados/ Nº de procesos claves por mejorar identificados en la cartera (TIC, compras, etc.)

%

D: E: S:

Puntaje promedio en el Índice de Buen Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores.

% D:

E: S:

Empresas de la cartera que listan en Bolsa de Valores (pendiente)

Nº D:

E: S:


C3- O7. Mejorar el acceso al financiamiento para las empresas de la cartera

Monto de financiamiento transado146 entre las empresas de la cartera.

Miles S/.

D: E: S:

Monto de financiamiento proveniente de fuentes privadas.

Miles S/.

D: E: S:

146 Se refiere a financiamiento obtenido u otorgado a otras empresas de la cartera o fuera de ella.

149




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017

OEE8. Mejorar el desempeño de las empresas de FONAFE en sectores “estratégicos / de interés público” para el Estado

C3- O8. Apoyar los temas “estratégicos / interés público” para el Estado de manera eficiente.

Mejora en la eficiencia del cumplimiento de los encargos recibidos (Indicador Costo Efectividad de los encargos).

%

D: E: S:


C3- O9. Adecuar el marco normativo interno y externo que afecta a las empresas de la cartera para mejorar su competitividad

Nro. de propuestas de adecuación del marco normativo interno aprobadas.

Nº D:

E: S:

Nro. de propuestas planteadas para adecuar el marco normativo externo por las empresas de la cartera.

D:

E: S:


C3- O10. Mejorar la gestión del talento humano y la cultura organizacional de la cartera

Porcentaje de avance promedio del proyecto de optimización de la estructura organizacional de las empresas de la cartera.

%

D: E: S:

Porcentaje de avance promedio del programa de mejora de gestión del talento en las empresas de la cartera.

%

D: E: S:



Avance promedio del Plan Estratégico de Gobierno Electrónico de las empresas de la cartera

% D:

E: S:

Nro. de convenios de cooperación interinstitucional entre empresas de la cartera para compartir soluciones tecnológicas.

D: E: S:

150

5.1.4. Tabla 1 de la cartera de empresas de Infraestructura no Eléctrica




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017


C4- O1. Maximizar la creación de valor económico de la cartera

ROE de la cartera %

D147: GO E.: Empresa S.: Ejecutivo

Cartera



Utilidad bruta promedio de la cartera

%

D.: GO E.: Empresa S.: Ejecutivo

cartera

Ejecución de inversiones de las empresas de la cartera (sobre el presupuesto inicial)

% D.: E.: S.:

Principios que tienen puntaje 3 y 4 en el cumplimiento del Código Marco de Buen Gobierno Corporativo de Empresas del Estado (FONAFE)148

% D.: E.: S.:

Costo de ventas % D.: E.: S.:

Rotación de cuentas por cobrar Días D.: E.: S.:

147 D: Quien Define el indicador; E: Quien Ejecuta el indicador; S: Quien hace el seguimiento del indicador. 148 No considera principios que no aplican a las empresas

151




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017

Plan de optimización de activos D.: E.: S.:

Implementación del plan de optimización de activos

D.: E.: S.:

OEE3. Fomentar el crecimiento de las empresas de FONAFE de acuerdo a las necesidades del país

C4- O3. Fomentar el crecimiento de las empresas de la cartera de acuerdo a las necesidades y oportunidades del país


D.: E.: S.:


C4- O4. Maximizar la creación de valor social de las empresas de la cartera en sectores predominantemente “estratégicos/ de interés público”


D.: E.: S.:


C4- O5. Incrementar la satisfacción de los clientes y usuarios de las empresas de la cartera

Nivel de satisfacción de los clientes o usuarios de los servicios de las empresas de la cartera

%

D.: E.: S.:

149 Cobertura = población atendida en un periodo/ población total que necesita el servicio

152




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017


C4- O6. Alcanzar altos niveles de excelencia en los procesos de la cartera

Indicador de eficiencia de proceso: Serpost: Llegar a J+5 Sedapal: Agua no facturada o Costo por m3 Enapu: Corpac:

N°

D.: E.: S.:

Empresas de la cartera que listan en Bolsa de Valores

Nº

D.: E.: S.:

OEE7. Fomentar el acceso al financiamiento para las empresas de FONAFE

C4- O7. Incrementar el acceso al financiamiento para las empresas de la cartera

Monto de financiamiento transado150 dentro de FONAFE por las empresas de la cartera

Miles S/.

D.: E.: S.:

Proyectos de inversión financiados por APP en la cartera

Nº D.:

E.: S.:

OEE8. Mejorar el desempeño de las empresas de FONAFE en sectores “estratégicos / de interés público” para el Estado

C4- O8. Mejorar el desempeño de las empresas de la cartera en sectores predominantemente “estratégicos/ de interés público” para el Estado

Ejecución anual de los planes estratégicos de las empresas en sectores “estratégicos/ de interés público”151

%

D.: E.: S.:

150 Se refiere a financiamiento obtenido u otorgado a otras empresas de la cartera o fuera de ella. 151 Medido en función del logro de las metas planteadas, las mismas que deberán establecerse para los indicadores de desempeño e impacto definidos en función a su misión.

153




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017



Avance promedio del Programa de Fortalecimiento del Talento Humano de las empresas de la cartera

%

D.: E.: S.:



Avance promedio del Plan Estratégico de Gobierno Electrónico de las empresas de la cartera

%

D.: E.: S.:

5.1.5. Tabla 1 de la cartera de empresas Diversas




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017


C5- O1. Incrementar la creación de valor económico de la cartera

EVA de la cartera % D152.: GO E: Empresa S: Ej. Cartera


Variación promedio de Costo-efectividad153 de la cartera

% D: E: S:

152 D: Quien Define el indicador; E: Quien Ejecuta el indicador; S: Quien hace el seguimiento del indicador. 153 El indicador de costo-efectividad deberá ser definido por empresa, en función de la misión de cada una de ellas (impacto de sus servicios en la sociedad).

154




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017



% D: E: S:

Principios que tienen puntaje 3 y 4 en el cumplimiento del Código Marco de Buen Gobierno Corporativo de Empresas del Estado (FONAFE)155

% D: E: S:

OEE3. Fomentar el crecimiento de las empresas de FONAFE de acuerdo a las necesidades del país

C5- O3. Fomentar el crecimiento de las empresas de la cartera de acuerdo a las necesidades del país


D: E: S:


% D: E: S:


C5- O4. Incrementar la creación de valor social de las empresas de la cartera

Beneficiados de las actividades realizadas por las empresas de la cartera

Nº D: E: S:


C5- O5. Incrementar la satisfacción de los grupos de interés de la cartera

Nivel de satisfacción de los clientes o beneficiarios de los servicios de las empresas de la cartera

%

D: E: S:

154 Rotación de Activos= Ventas/Activos 155 No considera principios que no aplican a las empresas 156 Cobertura = servicios ofrecidos en un periodo / necesidad identificada del servicio

155




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017


C5- O6. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos de la cartera

Nº de procesos mejorados/ Nº de procesos por mejorar identificados en la cartera (TIC, compras, etc.)

% D:

E: S:

Ejecución anual de los planes estratégicos de las empresas de la cartera157

% D:

E: S:

Ejecución de inversiones de las empresas de la cartera

% D: E: S:


C5- O7. Lograr el acceso al financiamiento para las empresas de la cartera

Líneas de financiamiento aprobadas por las empresas de al cartera

Nº

D: E: S:


C5- O8. Mejorar el desempeño socio-ambiental de las empresas de la cartera

Nivel de cumplimiento de la normatividad ambiental vigente

% D: E: S:

Incidentes ambientales ocurridos en las empresas de la cartera

Nº D: E: S:

Conflictos sociales vinculados a las empresas de la cartera

Nº D: E: S:


C5-011. Optimizar la gestión de la cartera promoviendo la

D:

E: S:

157 Medido en función del logro de las metas planteadas, las mismas que deberán establecerse para los indicadores de desempeño e impacto definidos en función a su misión.

156




Responsable 2013 2014 2015 2016 2017

OEE 10. Impulsar el mejoramiento del marco normativo que afecta a la corporación FONAFE

integración entre las empresas de la cartera y con la oficina corporativa de FONAFE



Avance promedio del Programa de Fortalecimiento del Talento Humano de las empresas de la cartera158

%

D.: GO-Empresas E.: Empresas S: Ej. Cartera

OEE12. Mejorar el uso de las TIC, alineados con la Estrategia de Gobierno Electrónico

C5- O10. Mejorar el uso de TIC en la cartera, alineado con la Estrategia de Gobierno Electrónico corporativo

Avance promedio del Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI) las empresas de la cartera

%

D: GO-Empresas E: Empresas S: Ej. Cartera

158 El Programa debe incluir, entre otros: revisión de estructura organizacional, mejora del clima laboral, revisión del CAP, capacitación, retención del talento humano, plan de renuncias por incentivos, escalas salariales, desarrollo de competencias del personal, líneas de carrera, etc.

157

Anexo N° 6: Diagramas Ishikawa de los Objetivos Estratégicos Generales de FONAFE

A continuación, se presentan los Objetivos Estratégicos Generales (OEG) de la corporación FONAFE y los Objetivos Estratégicos Específicos que lo conforman, representados en diagramas de Ishikawa. Cabe resaltar que los OEE9 y OEE10 se incluyen en 3 Objetivos Estratégicos Generales porque contribuyen al logro de éstos. Objetivo Estratégico General 1: Incrementar la eficiencia a través de la excelencia operacional

Objetivo Estratégico General 2: Maximizar la creación de valor económico a través del crecimiento de la corporación

OEG 1. Impulsar el crecimiento

de las empresas para contribuir

al desarrollo del país

OEE 1. Incrementar la creación

de valor económico de la

corporación

OEE 3. Fomentar el crecimiento

de las empresas de FONAFE

de acuerdo a las necesidades

del país

OEE 7. Incrementar el acceso

al financiamiento para

las empresas de FONAFE

OEE 9. Optimizar la gestión

del portafolio de empresas de

FONAFE

OEE 10. Impulsar el mejoramiento

del marco normativo que afecta a

la corporación FONAFE

OEG 2. Incrementar la

eficiencia a través de

la excelencia operacional

OEE 2. Incrementar

la eficiencia de la

corporación

OEE 6. Alcanzar niveles de

excelencia en los procesos

de la corporación



FONAFE




158

Objetivo Estratégico General 3: Maximizar la creación de valor social, posicionando a la corporación como importante contribuyente al beneficio del país

Objetivo Estratégico General 4: Fortalecer el talento humano y el uso eficaz de las TIC en la corporación

OEG 3. Impulsar la creación

de valor social

OEE 4. Crear valor social

en las empresas de FONAFE

OEE 5. Posicionar a FONAFE

como una corporación cuyas

empresas brindan servicios de

calidad que benefician al país

OEE 8. Mejorar la gestión de la

Responsabilidad Social

Empresarial de la corporación

FONAFE



FONAFE




OEG 4. Fortalecer el talento

humano, la organización y el uso

de las TIC en la corporación

OEE 12. Fortalecer la gestión del

talento humano, la cultura y la

organización corporativa

OEE 11. Mejorar el uso de las TIC,

alineados con la Estrategia

de Gobierno Electrónico

159

Anexo N° 7: Matriz FODA

Se presenta a continuación la matriz FODA para la identificación de Planes de Acción General (cuyos números se indican) que contribuirán al logro de los Objetivos Estratégicos Específicos de FONAFE.

Estrategias F-O

FORTALEZAS

1.

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1. Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones para mayores inversiones, mayor demanda y fortalecimiento de las empresas del FONAFE.

9.5 6.8, 9.1 5.3 7.1, 7.2, 7.3, 7.5

6.7

2. Mejores condiciones para la participación de capital privado en la gestión pública

5.1 5.4, 6.5 5.2 7.1, 7.2, 7.4 6.2

3. Buena imagen del país como destino de inversión permite el arribo de capitales y alianzas con empresas y entidades extranjeras.

6.1 9.5 7.1, 7.2 6.6

4. Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del estado.

9.2 9.5, 10.4 9.2 3.1, 8.4 9.2, 9.3, 8.1, 8.2

9.5, 5.3, 5.4 9.2, 9.3 9.3

5. La estrategia del gobierno para el desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú impulsará la modernización de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) a nivel gubernamental.

9.2, 11.2 2.1,12.1, 12.2

11.2, 11.3 11.2,

6. Existencia de empresas estatales exitosas de otros países en el mundo.

9.2 9.5 6.2, 6.3, 9.3 8.3 9.5

160

7. Existencia de nuevas tecnologías que permitirán mejorar la eficiencia, el alcance y la seguridad de los procesos del núcleo de negocio de las empresas.

6.2, 6.3, 6.4 9.2 9.3

Estrategias F-A

FORTALEZAS

1.

Bue

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10.

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1. Influencia política en la selección de directores de las empresas.

12.1, 12.2

2. Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y no articulados.

9.5

3. Desconocimiento o incorrecta concepción de la actividad empresarial del estado por parte de los diversos actores tanto públicos como privados.

10.3 9.3 11.1, 11.2 10.3

4. Hay empresas de FONAFE que están ubicadas en zonas de alta conflictividad social lo cual constituye un riesgo para sus operaciones.

12.1 12.2, 12.3 12.5 10.3

5. Mala imagen del estado en la gestión de recursos públicos debido a la presunción de corrupción o ineficiencia.

9.2 9.1, 9.2, 9.3, 9.4

8.1, 8.2, 8.4 9.3 9.5, 5.3, 5.4 9.2, 9.3 6.1, 6.2, 9.2

6. Marco laboral inflexible que limita la gestión de Recursos Humanos en las empresas del estado.

10.3

7. Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento respectivo para su ejecución y/o sin considerar la especialidad, alcance y capacidad operativa de las empresas de FONAFE.

9.1, 9.5 9.5, 5.3, 5.4

8. Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones. 7.1, 7.2 11.3

9. Presión por parte de actores políticos para aprobar nuevas listas de trabajadores reincorporados.

12.1

10. La legislación ambiental y el cambio climático podrían impactar negativamente en las operaciones, infraestructura y resultados económicos.

9.2 10.1, 10.4, 6.6

10.1, 10.2

161

11. Presión de algunos gobiernos regionales para que se les transfiera activos o empresas que están en su jurisdicción.

12. Los altos niveles de pobreza, los bajos niveles de competitividad de las regiones y los bajos niveles de ejecución de los programas sociales generan descontento social.

9.5 3.1, 8.1, 8.2, 8.3, 8.4

7.1, 7.2

Estrategias D-O

DEBILIDADES

1.

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1. Crecimiento económico sostenido del país genera condiciones para mayores inversiones y fortalecimiento de las empresas del FONAFE.

7.1, 7.3, 10.2

2. Mejores condiciones para la participación de capital privado en la gestión pública.

7.1, 7.3, 10.1

3. Buena imagen del país como destino de inversión permite el arribo de capitales y alianzas con empresas y entidades extranjeras.

7.1, 7.3, 7.4, 10.1, 10.2,

4. Apoyo político para la promoción de la actividad empresarial del estado.

10.1, 10.2, 12.2

12.1, 6.7 10.1, 10.2 5.4, 9.5 10.1, 10.2, 9.3, 7.2

5. La estrategia del gobierno para el desarrollo de la Sociedad de la Información en el Perú impulsará la modernización de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TICs) a nivel gubernamental.

9.3, 11.2, 6.2, 11.2

6. Existencia de empresas estatales exitosas de otros países en el mundo.

12.1 9.5 5.4, 9.5 9.3,

7. Existencia de nuevas tecnologías que permitirán mejorar la eficiencia, el alcance y la seguridad de los procesos del núcleo de negocio de las empresas.

6.3, 7.1, 7.3 5.1, 5.2 6.2, 6.3, 9.3 6.3

162

Estrategias D-A

DEBILIDADES

1.

Alta

rot

ació

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dire

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na

gere

ncia

l de

las

empr

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2.

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4.

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7.

Lent

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8.

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AS

1. Influencia política en la selección de directores de las empresas. 10.1, 10.2, 12.2

12.2

2. Políticas de Estado y planes multisectoriales sin continuidad y no articulados.

6.7, 9.4

3. Desconocimiento o incorrecta concepción de la actividad empresarial del estado por parte de los diversos actores tanto públicos como privados.

10.4

4. Hay empresas de FONAFE que están ubicadas en zonas de alta conflictividad social lo cual constituye un riesgo para sus operaciones.

6.7

5. Mala imagen del estado en la gestión de recursos públicos debido a la presunción de corrupción o ineficiencia.

12.1 6.7, 12.1 2.1 5.1, 5.2, 5.3, 5.4

6.7, 9.3, 9.4 6.2, 6.3 6.7 7.2

6. Marco laboral inflexible que limita la gestión de RRHH en las empresas del estado.

12.2 10.1, 10.2, 12.1

7. Asignación de nuevos encargos sin el financiamiento respectivo para su ejecución y/o sin considerar la especialidad, alcance y capacidad operativa de las empresas de FONAFE.

7.2, 7.3

8. Crisis financiera internacional podría afectar las inversiones. 7.1, 7.2, 7.3, 7.4

7.2

9. Presión por parte de actores políticos para aprobar nuevas listas de trabajadores reincorporados.

12.1

10. La legislación ambiental y el cambio climático podrían impactar negativamente en las operaciones, infraestructura y resultados económicos.

11. Presión de algunos gobiernos regionales para que se les transfiera activos o empresas que están en su jurisdicción.

5.4

12. Los altos niveles de pobreza, los bajos niveles de competitividad de las regiones y los bajos niveles de ejecución de los programas sociales generan descontento social.

3.1,8.3, 8.4 8.4 7.2, 8.4

163

Anexo N° 8: Proyectos de Inversión Pública declarados viables por la OPI FONAFE

N° Cód. SNIP

Nombre del Proyecto de Inversión Pública Empresa Nivel de estudio

Costo de inversión (S/.)

1 215826 MEJORAMIENTO REMEDIACIÓN DE SUELOS CONTAMINADOS POR ACCIÓN DEL CMLO A TRAVÉS DEL

MEJORAMIENTO DE LADERAS CON TRATAMIENTO PAISAJÍSTICO LA OROYA ANTIGUA, DISTRITO DE LA OROYA, PROVINCIA DE YAULI, REGIÓN JUNÍN

ACTIVOS MINEROS PIP Menor 1,126,053

2 215014 MEJORAMIENTO DE LA REMEDICACION DE SUELOS CONTAMINADOS POR ACCION DEL CMLO EN ZONA

DEPORTIVA DE LOS VARRIOS DE SANTA ROSA Y SAN LUIS DEL SECTOR DE LA OROYA ANTIGUA, DISTRITO DE LA OROYA, PROVINCIA DE YAULI, REGIÓN JUNIN

ACTIVOS MINEROS PIP Menor 462,772

3 215622 MEJORAMIENTO REMEDIACIÓN DE SUELOS CONTAMINADOS POR ACCIÓN DEL CMLO DE ACCESOS

PEATONALES, ESCALINATAS Y ÁREAS VERDES CON TRATAMIENTO URBANO PAISAJÍSTICO LA OROYA ANTIGUA, DISTRITO DE LA OROYA, PROVINCIA DE YAULI, REGIÓN JUNÍN

ACTIVOS MINEROS PIP Menor 1,107,523

4 67805 AMPLIACION CH CACLIC ADINELSA Factibilidad 15,787,557

5 183546 ACCESO A LA CASA DE MAQUINAS DE MAQUINAS DE LA CENTRAL HIDROELECTRICA GORGOR ADINELSA PIP Menor 361,794

6 - CREACION DEL ALMACEN Y CASETA DE SEGURIDAD EN LA SUBESTACION ANDAHUASI ADINELSA PIP Menor 10,799

7 222942 INSTALACION DE LA INTERCONEXION ELECTRICA DEL SISTEMA ELECTRICO PADRECOCHA AL SISTEMA

ELECTRICO IQUITOS ELECTRO ORIENTE PIP Menor 903,881

8 192378 AMPLIACION INTERCONEXION ALIMENTADORES 22.9KV CHAHUARES CHA-02 Y PISAS PI-04 DEPARTAMENTO

DEL CUSCO, PROVINCIA CALCA, DISTRITO YANATLE ELECTRO SUR ESTE Perfil 2,137,022

9 206708 IMPLEMENTACION LINEA PRIMARIA 10.5 KV QUENCORO - SAN JERONIMO QU-07 ELECTRO SUR ESTE PIP Menor 458,955

10 176339 AMPLIACIÓN DE REDES EN MEDIA Y BAJA TENSIÓN – HUANCAYO Y VALLE MANTARO 2011 ELECTROCENTRO Perfil 9,970,244

11 199104 AMPLIACIÓN DE REDES DE MEDIA Y BAJA TENSIÓN PARA EL A.H. OLLANTA HUMALA TASSO, DISTRITO,

PROVINCIA Y DEPARTAMENTO DE PIURA ELECTRONOROESTE Perfil 1,222,352

12 182677 NUEVO ALIMENTADOR 95 PARA LA ZONA INDUSTRIAL DE TAMBOGRANDE - SET CHULUCANAS -

ELECTRONOROESTE S.A ELECTRONOROESTE Perfil 3,609,161

13 200171 AMPLIACION DE REDES DE MT Y BT PARA LOS AA.HH. ARMANDO VILLANUEVA DEL CAMPO, LOS LAURELES,

VIRGEN DE LA PAZ, VILLA SOL, ALMIRANTE GRAU II ETAPA Y U.P. PAMPAS DE CASTILLA I ETAPA, DISTRITOS DE PIURA Y CASTILLA, PROVINCIA Y DEPARTAMENTO DE PIURA

ELECTRONOROESTE Perfil 1 952 556

14 182215 AMPLIACIÓN DE NUEVAS CELDAS EN LA SUBESTACIÓN CASTILLA, DISTRITO DE CASTILLA, PROVINCIA Y

DEPARTAMENTO DE PIURA ELECTRONOROESTE Perfil 1,802,720

15 200485 AMPLIACIÓN DE REDES MT PARA LA ELECTRIFICACIÓN DE LA CASETA DE BOMBEO PARA RIEGO AGRÍCOLA

DEL SECTOR LA NORIA Y ANEXOS, DISTRITO DE MARCAVELICA, PROVINCIA DE SULLANA Y DEPARTAMENTO DE PIURA

ELECTRONOROESTE PIP Menor 202,555

16 192483 AMPLIACION DE REDES DE MT. PARA LA ELABORACION DE 14 POZOS TUBULARES PARA RIEGO AGRICOLA EN

EL VALLE DEL ALTO PIURA ELECTRONOROESTE PIP Menor 988,795

17 202141 AMPLIACION DE REDES DE MEDIA Y BAJA TENSION PARA EL SECTOR TRES COMPUERTAS, DISTRITO DE

SULLANA, PROVINCIA DE SULLANA - PIURA ELECTRONOROESTE PIP Menor 290,538

164

N° Cód. SNIP



18 162984 CONSTRUCCION DE OFICINAS PARA LA SEDE DEL SERVICIO MAYOR SECHURA DE ELECTRONOROESTE S.A.

SECHURA PIURA ELECTRONOROESTE PIP Menor 757,122

19 209802 AMPLIACIÓN, MEJORAMIENTO DE REDES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DEL A.H. NUEVO PORVENIR I Y II ETAPA,

DISTRITO BELLAVISTA, PROV. SULLANA Y DEP. PIURA. ELECTRONOROESTE PIP Menor 452,594

20 177966 ELECTRIFICACIÓN 18 LOCALIDADES: 07 EN LA PROVINCIA DE CHICLAYO, 01 EN LA PROVINCIA DE

LAMBAYEQUE, 04 EN LA PROVINCIA DE JAÉN, 03 EN LA PROVINCIA DE LUYA Y 03 EN LA PROVINCIA DE CHACHAPOYAS

ELECTRONORTE Perfil 3,241,378

21 186893 AMPLIACION Y MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE ALUMBRADO PUBLICO ENSA 2011 - LAMBAYEQUE Y

CAJAMARCA ELECTRONORTE Perfil 2,357,571

22 184479 AMPLIACION DE REDES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS EN ZONAS URBANO MARGINALES DE LA CIUDAD JULIACA,

DENTRO DEL AREA DE CONCESION 2011 ELECTROPUNO Perfil 3,306,014

23 185239 AMPLIACIÓN DE REDES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS EN ZONAS URBANO MARGINALES DE LA CIUDAD DE

PUNO, DENTRO DEL ÁREA DE CONCESIÓN 2011 ELECTROPUNO Perfil 1,944,561

24 206049 AMPLIACION DEL SISTEMA DE DISTRIBUCION PRIMARIA DE LA URB. NIÑO SAN SALVADOR JULIACA, PUNO ELECTROPUNO PIP Menor 382,811

25 209302 MEJORAMIENTO DE LAS OBRAS TRANSFERIDAS POR EL GOBIERNO REGIONAL DE UCAYALI ELECTROUCAYALI Perfil 5,517,978

26 201033 AMPLIACIÓN DE LA LÍNEA PRIMARIA 22.9 KV SEPI - NESHUYA Y MEJORAMIENTO DE LA LÍNEA PRIMARIA EN 22.9

KV SEPI - CAMPO VERDE ELECTROUCAYALI Perfil 5,535,841

27 182770 MEJORAMIENTO DE LA SEGURIDAD PERIMETRICA DE LA FAME SAC FAME SAC PIP Menor 335,849

28 203408 AMPLIACIÓN DE 09 SECTORES EN HUANCHACO HIDRANDINA Perfil 1,533,242

29 196379 AMPLIACION DE REDES DE DISTRIBUCION DE 04 ZONAS URBANO MARGINALES DEL DISTRITO DE HUANCHACO,

01 ZONA URBANO MARGINAL DEL DISTRITO DE VICTOR LARCO, URBANIZACION SAN BLAS DEL DISTRITO DE TRUJILLO

HIDRANDINA PIP Menor 931 028,94

30 204357 AMPLIACION DE REDES DE DISTRIBUCION DE 02 SECTORES VICTOR LARCO, 01 SECTOR TRUJILLO, 02

SECTORES VIRU HIDRANDINA PIP Menor 943,304

31 196687 AMPLIACIÓN DE REDES DE DISTRIBUCIÓN DE 03 SECTORES DE GUADALUPE, 02 SECTORES DE PUEBLO

NUEVO, 01 AA.HH. DE CHEPÉN HIDRANDINA PIP Menor 927,077

32 204115 AMPLIACION DE REDES DE DISTRIBUCION DE 04 ZONAS URBANO MARGINALES DEL DISTRITO DE MOCHE, 01

ZONA URBANO MARGINAL DEL DISTRITO DE SALAVERRY, 01 ZONA URBANO MARGINAL DEL DISTRITO DE VIRU HIDRANDINA PIP Menor 644,954

33 204072 AMPLIACION DE REDES DE DISTRIBUCION DEL AA.HH. NUEVO JERUSALEN III HIDRANDINA PIP Menor 717,544

34 206860 AMPLIACIÓN DE REDES DE DISTRIBUCIÓN SECUNDARIA Y CONEXIONES DOMICILIARIAS DE 06 SECTORES DE

COISHCO HIDRANDINA PIP Menor 270,497

35 201772 AMPLIACIÓN CAPACIDAD INSTALADA DE LA SUBESTACIÓN DE TRANSFORMACIÓN BELLA UNIÓN SEAL Perfil 2,996,445

36 192509 INSTALACIÓN LÍNEA DE TRANSMISIÓN 138 KV SOCABAYA – PARQUE INDUSTRIAL Y AMPLIACIÓN DE

SUBESTACIONES ASOCIADAS EN LA PROVINCIA DE AREQUIPA SEAL Factibilidad 26,476,569

37 201480 CAMBIO DE NIVEL DE TENSION DE 10-22.9 KV DEL CIRCUITO ALIMETADOR ACARI SEAL PIP Menor 1,100,006

165

N° Cód. SNIP



38 203834 MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DELSERVICIO DE ENERGIA ELECTRICA MEDIANTE REDES CONVENCIONALES

DEL C.P. SANTA MARIA DE LA COLINA DISTRITO DE MAJES, PROVINCIA CAYLLOMA REGION DE AREQUIPA SEAL PIP Menor 487,525

39 172745 AMPLIACION Y MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO PARA EL ESQUEMA SAN

JUAN DE AMANCAES - DISTRITO RIMAC SEDAPAL Perfil 69,237,227

40 166810 CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA SALA DE EXHIBICIONES DE PRODUCTOS AHORRADORES DE AGUA

PARA EL PROGRAMA DE EDUCACIÓN SANITARIA-SEDE LA ATARJEA SEDAPAL PIP Menor 731,221

41 146972 MEJORA DE LA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO DEL TALLER X-90 DE SIMA-CALLAO SIMA PERU Perfil 1,421,504

42 147066 MEJORAMIENTO DEL TALLER X-92 MANIOBRAS DEL ASTILLERO DE SIMA-CALLAO SIMA PERU Perfil 6,664,910

43 146967 MEJORA DE LA INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO DEL TALLER X-39 DE SIMA-CALLAO SIMA PERU Perfil 2,741,135

44 193213 MEJORAMIENTO SERVICIO DE ALMACENAMIENTO DE PLANCHAS DE ACERO DEL ASTILLERO DE SIMA IQUITOS

LORETO SIMA PERU PIP Menor 224,894

45 154999 MEJORAMIENTO, EQUIPAMIENTO E IMPLEMENTACIÓN DEL TALLER X-40 (CALDERERÍA LIVIANA) DEL ASTILLERO

DE SIMA CALLAO SIMA PERU PIP Menor 967,198

46 176396 MEJORAMIENTO DE LA JEFATURA DEL DEPARTAMENTO METAL MECÁNICA DE SIMA CHIMBOTE SIMA PERU PIP Menor 579,891

47 176400 MEJORAMIENTO DE LA OFICINA COMERCIAL DEL DEPARTAMENTO DE METAL MECÁNICA DE SIMA CHIMBOTE SIMA PERU PIP Menor 537,802

166

Anexo N°9: Glosario de Términos

Desarrollo Sostenible

Desarrollo que es capaz de satisfacer las necesidades actuales sin comprometer los recursos y posibilidades de las futuras generaciones [Fuente: Informe de la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y el Desarrollo (Comisión Brundtland): Nuestro Futuro Común ONU (11/12/1987), capítulo 2, Pág. 43]

Programa

Un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos diferenciados del programa [Fuente: Guía de los Fundamentos Para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK), 4ta. Ed. en español. Project Management Institute, 2008]

Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

Reflejo de la manera en que las empresas toman en consideración las repercusiones que tienen sus actividades sobre la sociedad, y en la que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos como en su relación con los demás actores. La RSE es una iniciativa de carácter voluntario y que sólo depende de la empresa, y se refiere a actividades que se considera rebasan el mero cumplimiento de la legislación [Fuente: Organización Internacional del Trabajo. http://www.ilo.org/public/ spanish/support/lib/resource/subject/csr.htm]

167

Anexo N° 10: Proyecciones Financieras

En base a cifras históricas de los estados financieros consolidados de la corporación FONAFE de los años 2006 al 2011, se han calculado estimaciones del margen de ventas, ROE e ingresos para los siguientes cinco años (2012-2016), utilizando para ello el análisis de regresión.

En el Gráfico 31 se muestran proyecciones del ROE para los próximos años utilizando un coeficiente de correlación R2= 0.0234. Bajo una tendencia conservadora, el ROE estimado para el 2012 es 5.27% y 5.41% para el 2016.

Gráfico 31. Proyecciones del ROE de la corporación*

* Los datos de 2007 a 2011 corresponden a cálculos obtenidos a partir de publicaciones y EEFF de FONAFE.

En el Gráfico se presentan las proyecciones del Margen de Ventas Neto159 para los próximos años utilizando un coeficiente de correlación R2= 0.5943. Adoptando una tendencia conservadora, el Margen de Ventas estimado para el 2012 es 17.49% y se incrementa hasta 19.43% en el 2016.

Gráfico 32. Proyecciones del Margen de Ventas Neto de la corporación*

* Los datos de 2006 a 2011 corresponden a cálculos obtenidos a partir de publicaciones y EEFF de FONAFE.

159 Se calcula como Utilidad neta/ Total ingresos sin considerar ingresos de Perupetro.

Año Tendencia

2012 5.27%

2013 5.32%

2014 5.35%

2015 5.38%

2016 5.41%

4.3%

5.5%

6.5%

4.7% 4.7%

y = 0.0027ln(x) + 0.0479R² = 0.0174

y = 0.0472x0.0572

R² = 0.0234

3.0%

3.5%

4.0%

4.5%

5.0%

5.5%

6.0%

6.5%

7.0%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Año Tendencia

2012 17.49%

2013 18.04%

2014 18.54%

2015 19.00%

2016 19.43%

11%

12%

14%

20%

15%

15%

y = 0.0099x + 0.1114R² = 0.3846

y = 0.1113x0.2323

R² = 0.5943

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

22%

24%

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

168

En el Gráfico 33 se presentan las proyecciones de Ingresos para los próximos años utilizando un coeficiente de correlación R2= 0.5157. Siguiendo una tendencia conservadora, los Ingresos estimados para el año 2012 son 6,997 millones de Nuevos Soles, los cuales se van incrementando hasta 7,275 millones de Nuevos Soles en el año 2016.

Gráfico 33. Proyecciones de Ingresos de la corporación*

(en millones de Nuevos Soles, sin considerar a Perupetro)

* Los datos de 2006 a 2011 corresponden a datos obtenidos de publicaciones y EEFF de FONAFE.

Año Tendencia

2012 6997

2013 7078

2014 7150

2015 7216

2016 7275

5682

6348

7222

6627

6486

6764

y = 149.39x + 5998.7R² = 0.3015

y = 5917.6x0.0863

R² = 0.5157

5000

5250

5500

5750

6000

6250

6500

6750

7000

7250

7500

7750

8000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

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