PLAN DE MEJORA OAC LA POBLA DE FARNALS.definitivo...El municipio de La Pobla de Farnals está...

#DIVALDirectia

Autoría

MARIA LUZ RONCERO RICHARTE

Tutora

Milagros Ortiz Torremocha

Enero 2019

Imagen del Ayuntamiento de Navojoa (México)

IMPLANTACIÓN DE UNA OFICINA DEASISTENCIA AL REGISTRO Y ATENCIÓNCIUDADANA EN EL AYUNTAMIENTO DE LAPOBLA DE FARNALS

Ámbito de la mejora

ATENCIÓNCIUDADANA

INDICE DE CONTENIDOS

ABSTRACT

1.- Resumen ejecutivo

2.- Diagnostico

2.1. Contexto2.2. Problema que hemos de resolver2.3. Análisis organizativo. Causas y efectos del problema

3.- Plan de mejora

3.1. Estrategias y objetivos del Plan de Mejora3.1.1. Líneas Estratégicas de Actuación 3.1.2. Objetivos Estratégicos3.1.3. Proyectos u Objetivos Operativos para cada Objetivo Estratégico

3.2. Implantación del Plan de Mejora3.2.1. Recursos Humanos3.2.2. Recursos Económicos. Inversiones Necesarias3.2.3. Cronograma del Plan de Mejora

3.3. Evaluación del Plan de Mejora3.3.1. Cuadro de Comando del Plan de Mejora3.3.2. Sistema de Evaluación y Seguimiento del Plan de Mejora.

4.- Bibliografía

5.- Anexos

ABSTRACT

En un contexto social global caracterizado por los cambios y una demanda creciente deservicios de por parte de la ciudadanía, así como un contexto social local caracterizadopor un problema de alta demanda de información y actividad ciudadana de difícilabsorción por el Ayuntamiento a través de los tradiciones sistemas de atención y registrode entrada municipal, el presente plan de mejora tiene por finalidad la implantación deuna oficina de atención ciudadana en el Ayuntamiento de La Pobla de Farnals que ofrezcaa los vecinos y las vecinas del municipio información sobre los asuntos de competenciamunicipal a través de un servicio de calidad, integral, personalizado y cercano, siendopunto de encuentro para la obtención de información y canalización de la participaciónciudadana, valiéndose para ello de las herramientas tecnológicas y administrativas anuestro alcance.

1.- RESUMEN EJECUTIVO

El municipio de La Pobla de Farnals está situado próximo área metropolitana de la ciudad devalencia, a menos de 20 km, y cuenta con dos núcleos de población, denominados pueblo yplaya, y cuenta con una población de 7.747 habitantes, a fecha 31 de diciembre de 2017.

Es un municipio turístico, y por ello, especialmente en el núcleo de población de la playa y enépoca estival que puede prolongarse de la semana santa a finales de septiembre cuando secelebran las fiestas patronales, experimenta un incremento de población exponencial.

Esta población flotante, y no empadronada, es igualmente demandante de servicios públicosmunicipales, en especial si son propietarios/a de un inmueble en el municipio, especialmente enlo relacionado con el ámbito urbanístico y de gestión tributaria.

Asimismo, no existe un servicio permanente de atención ciudadana en el núcleo de la playalimitándose a la época estival a través de la auxiliar de la oficina de turismo, que el resto deltiempo colabora en la atención ciudadana habitual en el núcleo de la playa.

La estructura orgánica del Ayuntamiento, y en especial en cuanto a sus recursos humanos, noestá dotada para atender en términos de calidad y eficiencia a las necesidades de la poblacióndemandante de servicios e información municipal.

La ciudadanía se ve abocada a hacer colas para ser atendida por el tradicional servicio deregistro de entrada, situado en planta baja del edificio consistorial, y compuesto por una únicaauxiliar administrativa de forma habitual, tanto para la presentación de documentación, comopara ser atendido a nivel informativo, y si precisa de información especializada, de algúnservicio municipal concreto, ha de peregrinar por la planta primera, localizando al funcionarioen cuestión.

Los/as empleados/as públicos/as no adscritos al registro de entrada se ven constantementeinterrumpidos por las tareas de atención ciudadana, y no cuentan con la formación suficientepara ser polivalentes en las áreas y tareas de sus compañeros/as, ya que los pocos recursosexistentes, así como la falta de tiempo y exceso de trabajo ha imposibilidad esa labor hasta lafecha.

La excesiva carga de atención ciudadana ha devenido en un problema de gestión municipal, enlos ámbitos sociales, políticos y administrativos, y precisa de una atención urgente y adecuada.

Los problemas se han ido traduciendo en quejas vecinales, malestar de los empleados yempleadas, descontento de los cargos políticos, y en el caso, de que no se ponga remedio a estasituación los mismos ser irán incrementando al mismo ritmo que lo hacen las obligacionesmunicipales fruto de la gestión del Estado, Comunidades Autónomas y Diputaciones.

En concreto y respecto de la ciudadanía supone una ruptura social entre los vecinos y vecinas yel Ayuntamiento que deja de ser la administración cercana que atiende sus demandas ynecesidades y convirtiéndose en una entidad ajena y poco valiosa, eliminando el lazo delegitimidad que caracteriza a la Administración Local y sus dirigentes democrática ydirectamente elegidos, perdiendo la esencia y razón de ser de la misma.

Las medidas adoptadas hasta la fecha para solucionar el problema, con mayor o menor acierto,han carecido de una decisión respaldada por una adecuada planificación y sin contar con unosobjetivos claros e indicadores adecuados para evaluar el resultado de las medidas propuestas.

Es necesario decir que la solución óptima al problema planteado pasa por la dotación demayores recursos humanos a los servicios municipales del Ayuntamiento, en especial en elservicio de atención ciudadana.

Ante la imposibilidad por la que suscribe de garantizar dicho incremento de efectivos, se planteael presente plan de mejora con la finalidad de hacer un uso racional y eficiente de los recursosdisponibles con el objeto de paliar el problema indicado.

A grandes rasgos el planteamiento se mueve en las siguientes acciones:

� Cumplir la normativa en materia de administración electrónica, implantando un sistemade gestión de expedientes acompañado de la correspondiente sede electrónica, unregistro de entrada, presencial y electrónico, tablón de anuncios, portal detransparencia…., consiguiendo con ello utilizar las herramientas tecnológicasdisponibles para mejorar y optimizar la actividad administrativa.

� Incrementar los recursos humanos municipales, atendiendo a las posibilidadesexistentes abordando la gestión de procesos selectivos para la cobertura de vacantes,ausencias… a través de la oferta de empleo público, mediante uso de las tasas dereposición de efectivos vigentes, así como bolsas de trabajo con las finalidades previstasen la normativa de empleo público, y respetando las limitaciones presupuestarias.

� Abordar un intenso programa de formación basado en la retroalimentación de losconocimientos del propio personal municipal, de modo que se alcance un mayor gradode polivalencia entre empleados y empleadas públicos/as al existente en la actualidad.

� Formas empleados y empleadas polivalentes en las tareas de atención ciudadana quepermitan prestar una atención integral a la ciudadanía en las áreas municipales másdemandadas.

� Crear un espacio de atención ciudadana abierto en el hall municipal eliminando barrerasfísicas y permitiendo una atención personal y cercana a los vecinos y vecinas delmunicipio.

� Racionalizar los recursos humanos y tecnológicos disponibles a través de:

• Reorganización los servicios existentes• Gestión más eficaz de los tiempos de trabajo, distribución de tareas…• Colaboración entre unidades y servicios municipales

� Contar con una gestión de RRHH ágil y eficaz que permita hacer un uso adecuado delos mismos atendiendo las necesidades y prioridades municipales.

� Crear espacios de comunicación con los empleados y empleadas públicos/as paraintegrarlos en los procesos de mejora de los servicios públicos.

� Mejorar la imagen municipal percibida por la ciudadanía a través de una adecuadaprestación del servicio de atención ciudadana.

� Establecer procesos de evaluación de resultados de las acciones obtenidas.

� Establecer procesos de mejora continua a través de la información obtenida tanto de laciudadanía como de los empleados y empleada adscritos a los servicios de atención.

� Conocer las necesidades y aspiraciones de los vecinos y vecinas, anticipándose a lasmismas, y estableciendo cauces adecuados de información y participación ciudadanasque favorezcan la implantación de políticas públicas y actividades de interés general enclave de éxito.

El proyecto planteado es una pieza de un proceso de renovación y mejora municipal mucho másambicioso y amplio, que empezó con la implantación de la administración electrónica, y queconseguidos los objetivos presentes en este plan, debe seguir perfeccionando y mejorando suatención ciudadana, hasta alcanzar una verdadera transformación de la administraciónmunicipal.

El contexto social actual, tanto global como local, exige cambios rápidos en lasadministraciones que se han convertidos en aparatos burocráticos obsoletos.

Estos procesos de cambio deben ser abordados por todas las Administraciones, si bien es deberde los Ayuntamientos, como administración cercana a la ciudadanía adelantarse en dichosprocesos demostrando su agilidad y eficiente gestión, a pesar de las cargas impuestas por lalegislación emanada de instancias diferentes y aejenas a la realidad de los contextos sociales yeconómicos de los municipios.

2.- DIAGNÓSTICO

El Plan de Mejora tiene como finalidad la implantación de una oficina de asistencia al registro yatención ciudadana del Ayuntamiento de La Pobla de Farnals con el objetivo de solucionar losproblemas de atención pública a la ciudadanía en el Ayuntamiento y que se describen acontinuación.

2.1. Contexto

2.1.1.- El municipio de la Pobla de Farnals.-

El municipio de La Pobla de Farnals es un municipio de la Comunidad Valenciana,perteneciente a la provincia de Valencia y a la comarca de L´Horta Nord. Situado en la parteseptentrional de la comarca, a mitad de camino entre Sagunto y Valencia. Su relieve estotalmente llano y el clima mediterráneo.

El término de Puebla de Farnals está atravesado por la CV-300, que enlaza por el norte conla A-7 a la altura de Rafelbunyol y por el sur con Almássera y Bonrepós y Mirambell; y porla V-21, que enlaza Valencia con la A-7 a la altura de Puzol. Cuenta asimismo con una paradade la línea 3 de Metro Valencia, llamada Pobla de Farnals.i Esto lo sitúa a 18 kilómetros dedistancia desde Valencia, en tiempo apenas unos 20 minutos por la citada V-21.

El municipio tiene una población de 7.747 habitantes según el INE, a fecha 31 de diciembre de2017, debiendo destacarse su evolución demográfíca como puede verse en el siguiente gráfico:

Evolución demográfica

1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2005 2007 20084865 4663 5161 4960 5191 5473 5749 6172 6191 6752 70802009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 20177340 7461 7614 7677 7483 7790 7776 7698 7747

En la década de 1970 comenzó a construirse el poblado de la playa, con el denominado“boom del turismo”, esto hace que ya en 1974 contara con un puerto deportivo y una iglesia.En 2003 estaban censadas allí 2.015 vecinos y vecinas, la mitad que en el núcleo principal, yactualmente se ha elevado el número a 3.182, según datos de la Unidad de Estadística. Noobstante, como veremos más adelante el dato de las personas empadronadas no es el realmenteimportante para plantear nuestro problema de atención ciudadana.

Asimismo, y durante la década de 1980 La Pobla de Farnals sufrió las consecuencias de ladesindustrialización y experimentó un aumento de la actividad en el sector terciario de formaininterrumpida hasta principios del siglo XXI. La proximidad a los grandes núcleos depoblación y su buena conectividad con las principales vías de comunicación han contribuido auna tendencia urbanística orientada a los residenciales. Como consecuencia, La Pobla deFarnals ha seguido aumentando su población, tal y como se observa en la tabla de evolucióndemográfica anterior.ii

Además, más allá de los datos demográficos anteriores, que reflejan el número de residenteshabituales del municipio que se han empadronado en el mismo, en el citado núcleo de la playaexisten numerosos inmuebles (viviendas), tal y como se refleja en la tabla anexa. Esto implicaque, aunque no empadronada, hay un porcentaje de “población flotante” muy elevada en elnúcleo de la playa, en especial en época estival (que debido al buen clima suele prolongarse

desde la semana santa hasta finales de septiembre, cuando finalizan las fiestas patronales delmunicipio, incluso fiestas del Pilar en el mes de octubre), y que puede alcanzar los 16.000habitantes en el núcleo de la playa, frente a los pocos más de 3.000 censados.iii

NÚMERO DEINMUEBLES(VIVIENDAS)

2001 2008 Estimación 2018 Evolución anual(Incremento de

viviendas por año)NUCLEO PUEBLO 1.453 1.900 2.347 63NUCLEO PLAYA 4.776 5.517 6.258 105Datos catastrales Padrón Impuesto de Bienes Inmuebles

Estos habitantes (no empadronados) demandan también del Ayuntamiento sus servicios,especialmente en lo que se refiere a las áreas de gestión tributaria y urbanismo, ya que suprincipal vinculación con el consistorio es la propiedad de una vivienda que lleva aparejada laobligatoriedad de relacionarse con la citada administración local en determinadas cuestiones.

En consecuencia, hablamos de un municipio de 7.500 habitantes a efectos legales, dato que setiene en cuenta para transferencias económicas del Estados, percepción de subvenciones yayudas por parte de otras Administración… si bien la realidad es que atiende a una poblaciónque supera los 20.000 habitantes, de forma cuasi permanente, sin que esto se refleje en suestructura organizativa.

Sumado a lo anterior, se trata de un municipio dividido en dos núcleos de población con losproblemas y dificultades que ello conlleva en la gestión de determinados servicios comolimpieza viaria, mantenimiento de jardines, transporte urbano, servicios sociales… , y quecuenta con la presencia de costa y un desarrollo turístico que implica la necesidad de gestionarexpedientes complejos como obtención de bandera azul, plan de instalaciones de la playa,actividades terciarias de restauración y hoteleras…

2.1.2.- El Ayutamiento de La Pobla de Farnals.-

2.1.2.1.- Recursos Humanos.-

El ayuntamiento de La Pobla de Farnals organizativa cuenta con 13 concejales, y tiene unplantilla de RRHH que cuenta con 71 empleados/as, que se estructura del siguiente modoiv:

AREASMUNICIPALES

UNIDADES / SERVICIOS MUNICIPALES PERSONALTOTALUNIDAD

PERSONALATENCIÓNCIUDADANA+OTRASTAREASADMINISTR

PERSONALDESTINADOEXCLUSIVOATENCIÓNCIUDADANA

ADM GENERAL HABILTADOS/AS NACIONALES 3 0 0URBANISMO, MEDIO AMBIENTE,

RESPONSABILIDAD PATRIMONIAL YPATRIMONIO

4 4 0

OFICINA TECNICA 3 3 0RRHH Y SUBVENCIONES RECIBIDAS 2 2 0

REGIMEN JURÍDICO Y CONTRATACIÓN 2 2 0PROMOCION SOCIOECONÓMICA,

ATENCIÓN CIUDADANA, ESTADÍSTICA YPADRÓN

5 5 1

GESTION TRIBUTARIA 3 3 0CONTABILIDAD 4 0 0

SERV.INFORMÁTICO

INFORMATICA 1 0 0

SERV.SEGURIDAD

POLICIA LOCAL 23 3 0

SERVICIOSEXTERNOS

BIBLIOTECA 2 2 1

EDUCACIÓN Y CULTURA 5 3 1EDUCACIÓN DE ADULTOS 2 0 0

BRIGADA MUNICIPAL 10 0 0SERVICIOS SOCIALES 2 1 0

TOTAL 71 28 3

Esto significa que el área de administración general está dotada con 26 empleados/as públicos, yde ellos solo uno/a está destinado/a en exclusiva a la atención pública y registro, que realmentese centra básicamente en un registro tradicional puesto que no tiene disponibilidad de tiempo nirecursos para abordar una atención integra. Esto, además, implica que el resto de empleados/as,independientemente de su categoría profesional (debido a la escasa dotación de personal en lasunidades) tiene que compaginar la multitud de tareas administrativas asignadas a su servicio y/ounidad, con la atención ciudadana derivada de la misma.

No se van a abordar cuestiones tales como la congelación de las plantillas o la falta deincremento de personal administrativo a las mismas, ya que son cuestiones complejas y deíndole político y de oportunidad, más allá de la variable económica, y que desbordarían elámbito del plan en cuestión, pretendiendo por lo tanto optimizar los limitados recursosdisponible a la mejora del servicio en cuestión.

2.2.1.2.- Medios técnológicos.-

Cabe destacar que a partir del año 2016 el Ayuntamiento abordó el proceso de convertirse en e-administración, con la puesta en marcha de un gestor de expedientes, que lleva aparejado unmódulo de registro de entrada, que permite agilizar la tarea de registro y reparto entre lasdiferentes unidades administrativas, además de abordar seguridad jurídica y control sobre todoslos escritos presentados, tanto presencial como telemáticamente, por los ciudadanos/as.

En este momento vamos a introducir los datos del plan1 que se llevó a cabo de conformidad conel siguiente resumen:

IMPLANTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA

1 Este plan no fue articulado en los términos que se ha configurado este, es decir, aunque fue planificado, coordinado y liderado por

las habilitadas nacionales, no tiene un soporte documental que recoja las líneas y objetivos del mismo.

(CUMPLIMIENTO LEY 39/2015)LE.1 Situar a la atención ciudadana como servicio integrador y transversal,eje de una Administración moderna y adaptada las necesidades de su entornosocial.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1OE.1.- Implantar un sistema de gestión y seguimiento de expedientes, con módulode sede electrónica y registro de entradas y salidas (presencial y electrónico)

Descripción.-Suministro de una aplicación para la gestión y seguimiento de expedientes electrónicos,que incluya una sede electrónica con portal de transparencia, tablón de anuncios,catálogo de trámites, buzón de notificaciones… así como registro de entrada y salida,tanto presencial como electrónico.

Finalidad.- � Conversión en una verdadera e. Administración. � Cumplimiento Ley 39/2015, de 1 de octubre, de Procedimiento Administrativo

Común de las AAPP.� Mejora en la eficiencia y productividad del tiempo de trabajo� Implantación de la @Administración

Plazo de ejecución.- Entre octubre 2015 y marzo de 2016

Análisis desarrollo sostenible.-• A nivel económico y socialo No aumento de cargas fiscales a la ciudadaníao Mejora calidad servicios prestados

• A nivel ambiental o Reducción consumo papel y otros suministros material oficinao Fomento administración electrónica

• A nivel de buen gobiernoo Reducción de cargas administrativaso Formación en RRHHo Mejora calidad servicios prestadoso Mejora en la organización y racionalización del trabajo

OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Integrar la aplicación informática con la estructura administrativamunicipal

Descripción.- Definición de los grupos o áreas de trabajo, usuarios y perfiles, permisosde acceso... requeridos por la aplicación informática en función de la estructura deservicios y unidades administrativas municipal para lograr la adaptación de laherramienta a las necesidades estructurales de la entidad.Se debe logar que la aplicación sea una herramienta de trabajo y no un corsé que limitela capacidad de movimiento, adaptaciones…

AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Personal Municipaly Cargos Políticos

o Reuniones detrabajo

Septiembre y Octubrede 2015

o Diseño de laherramienta

OP.2.- Implantar el registro de entrada municipal (presencial y electrónico)rediseñando su flujo y seguimiento

Descripción.- Centralizar la atención de la actividad administrativa municipal en elregistro de entrada como pieza clave del buen funcionamiento de la entidad con lassiguientes acciones:

� Análisis de los diferentes tipos de registros de entrada que se reciben(solicitudes, quejas, sugerencias…)

� Configuración unidades administrativas de destino� Digitalización de la documentación� Recepción y reparto de los registros electrónicos recibidos en la sede

electrónicaLa concepción que debe adquirirse es que una entidad siempre va a tener un incorrectofuncionamiento si no tiene un buen sistema de registro de entrada, ya que el registro esreflejo de las solicitudes de la ciudadanía, y es imprescindible que estén gestionadas condiligencia y eficacia.AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Personal Municipaly Cargos Políticos



Noviembre 2015

OP.3.- Configurar un sistema de devolución de registros de entradas interno

Descripción.- Establecer un sistema de devolución de registros de entrada por lasunidades de destino en caso de error en la asignación por parte de la oficina de registrogarantizando una correcta gestión documental y evitando el extravío de documentación,la falta de tramitación de solicitudes y el desconocimiento por parte de los empleados yempleadas municipales.No pueden continuar permitiéndose prácticas de no lo encuentro, esto no es mío y lo hedejado a un lado… Dicha gestión correcta implica compromiso de buena gestión.AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Personal Municipaly Cargos Políticos

o Reuniones deTrabajo


Noviembre 2015

OP.4.- Configurar el sistema de gestión de expedientes.

Descripción.- Establecer un sistema de gestión de expedientes, iniciados a instancia departe, conexión con el registro de entrada municipal, e iniciados de oficio, basándose enla configuración de la herramienta informática realizada en el OP. 1.Complementar con sede electrónica (más allá del registro de entrada electrónico) através de portal de transparencia, tablón de anuncios…AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Personal Municipaly Cargos Políticos

o Reuniones deTrabajo


Diciembre de 2015 aMarzo de 2016

EVALUACIÓN

INDICADORES TIPO DEINDICADOR

PERIODICIDAD

ESTANDAR DE CUMPLIMIENTO

Número dedevoluciones deregistros de entradapor incorrectaremisión a lasunidades de destino

Gestión Mensual En función del número de conflictosdetectados - Más de 5 insatisfactorio- Entre 2 y 5 normal - Menos de 2 bueno- Menos de 1 excelente

Número de incidenciasdetectadas en elregistro de entradaelectrónico


Número de incidenciasdetectadas en elregistro de entradapresencial


Incremento delnúmero deexpedientes abiertosen el gestor deexpedienteselectrónico

Gestión Anual En función del número de incremento deexpedientes aperturados respecto de los delaño anterior - Más del 20% excelente- Entre 10 y un 20% bueno- Menos de un 10% normal- Ninguno Insatisfactorio

LE.1 Situar a la atención ciudadana como servicio integrador y transversal,eje de una Administración moderna y adaptada las necesidades de su entornosocial.

OBJETIVO ESTRÁTÉGICO 2OE.2.- Posicionar la atención ciudadana como valiosa fuente de información parala implementación de políticas públicas.

Descripción.-Cambiar la tradicional “razón de ser” de la Administración, pasando de una culturaburocrática a una más abierta a las solicitudes de sus clientes, en nuestro caso losvecinos y vecinas del municipio como herramienta para la correcta implementación delas políticas públicas.

Finalidad.- � Concienciación de la importancia de una atención ciudadana adecuada � Obtención, por parte de los cargos políticos, una capacidad de adaptación para

lograr satisfacer las demandas y necesidades de la ciudadanía.� Obtención, por parte de los cargos políticos, de información municipal de forma

autónoma

Plazo de ejecución.- Entre Octubre de 2015 a Diciembre de 2016

Análisis desarrollo sostenible.-• A nivel económico y socialo No aumento de cargas fiscales a la ciudadaníao Mejora calidad servicios prestadoso


• A nivel de buen gobiernoo Reducción de cargas administrativaso Formación en políticas de buen gobierno a los cargos políticoso Mejora calidad servicios prestadoso Mejora de la transparencia institucionalo Mejora en la organización y racionalización del trabajo

OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Integrar a los cargos políticos en la herramienta informática de gestión deexpedientes

Descripción.- Incluir a los cargos políticos en el uso de la herramienta informática degestión de expedientes, y en especial el módulo destinado a registro de entrada, demodo que sean capaces de gestionar sus propias necesidades de búsqueda deinformación, obtención del estado de los expedientes…AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Cargos PolíticosMunicipal

o Formación en laaplicacióninformática

De Octubre aDiciembre de 2015

OP.2.- Mostrar a los cargos políticos las ventajas de la herramienta informática degestión de expedientes y registro de entrada

Descripción.- Concienciar a los cargos políticos de que el gestor de expedientes y, enespecial el registro de entrada no es sólo una herramienta con finalidad administrativaintroducida por imperativo legal, sino una herramienta para facilitar la gestión políticamunicipal.Por un lado, a través del conocimiento de las necesidades y aspiraciones de sucomunidad vecinal, que facilita la implementación con éxito de políticas públicas y/oactividades de interés general dirigidas a la ciudadanía.Por otro lado, permitiendo la ágil búsqueda de información municipal, conocer el estadode tramitación de los expedientes, funcionarios encargados de la tramitación….AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Cargos PolíticosMunicipal


o Uso de laaplicacióninformática

Año 2017 y 2018

EVALUACIÓN


PERIODICIDAD


Número de políticaspúblicas o actividadesimplementadas deinformación obtenidaa través de la oficinade atención ciudadana

Impacto Anual En función del número de políticas oactividades implementadas- Más de 2 excelente- Entre 1 y 2 bueno- Menos de 2 normal- Ninguno Insatisfactorio

Nivel de uso de laherramienta degestión de expedienteselectrónico

Gestión Anual En función del nivel de uso de laherramienta - Del 100% excelente- Entre 75 y un 99% bueno- Menos de un 75% normal- Menos de un 50% Insatisfactorio

El plan actualmente propuesto continúa con un tercer objetivo estratégico a esta primera líneade actuación como se verá más adelante.

Sobre el cumplimiento de los citados objetivos presento un pequeño análisis del cumplimientode los mismos a través de sus indicadores:

IMPLANTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA(CUMPLIMIENTO LEY 39/2015)LE.1 Situar a la atención ciudadana como servicio integrador y transversal, ejede una Administración moderna y adaptada las necesidades de su entornosocial.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1OE.1.- Implantar un sistema de gestión y seguimiento de expedientes, con módulo desede electrónica y registro de entradas y salidas (presencial y electrónico)OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Integrar la aplicación informática con la estructura administrativa municipal OP.2.- Implantar el registro de entrada municipal (presencial y electrónico)rediseñando su flujo y seguimiento OP.3.- Configurar un sistema de devolución de registros de entradas internoOP.4.- Configurar el sistema de gestión de expedientes.

EVALUACIÓN

INDICADORES ESTANDAR DECUMPLIMIENTO

EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO


En función del númerode conflictos detectados - Más de 5 insatisfactorio- Entre 2 y 5 normal - Menos de 2 bueno- Menos de 1 excelente

Datos obtenidos del histórico de la aplicacióninformática en cuanto a devolución de registrosindebidos:Año 2016:Meses 1 a 6: InsatisfactorioMeses 7 a 12: NormalAño 2017:Meses 1 a 3: NormalMeses 4 a 12 BuenoAño 2018Todos los meses entre bueno y excelente, sin altibajossignificativos

GLOBAL.- BuenoLas incidencias primeras son fruto de los inicios de usode una aplicación novedosa

Número deincidencias detectadasen el registro deentrada electrónico


Datos obtenidos del muestreo de incidencias puestasde manifiesto al personal de registro, y/o quejasformales recibidas:Año 2016:Meses 1 a 6: InsatisfactorioMeses 7 a 12: NormalAño 2017:Meses 1 a 12: BuenoAño 2018Todos los meses entre bueno y excelente, sin altibajossignificativos

GLOBAL.- NormalLas incidencias primeras son fruto de los inicios de usode la sede electrónica por los/as vecinos/as. No sonincidencias en el funcionamiento de la sede, sino lapercepción de la misma por la ciudadanía,especialmente empresa obligadas a relacionarse

electrónicamente y que no están preparadas para elcambio.

Número deincidencias detectadasen el registro deentrada presencial


Datos obtenidos del muestreo de incidencias puestasde manifiesto al personal de registro, y/o quejasformales recibidas:Año 2016:Meses 1 a 6: InsatisfactorioMeses 7 a 12: NormalAño 2017:Meses 1 a 3: NormalMeses 4 a 12 BuenoAño 2018Todos los meses entre bueno y excelente, sin altibajossignificativos

GLOBAL.- NormalLas incidencias primeras son fruto de los cambiospercibidos en la ciudadanía, por ejemplo no devoluciónde original sellado, sino de recibo justificativo delregistro de entrada.


En función del númerode incremento deexpedientes aperturadosrespecto de los del añoanterior - Más del 20% excelente- Entre 10 y un 20%bueno- Menos de un 10%normal- Ninguno Insatisfactorio

Datos obtenidos del histórico de la aplicacióninformática en cuanto a apertura de expedientes:Año 2016:Primer año de referenciaAño 2017:ExcelenteAño 2018Excelente

GLOBAL.- ExcelenteEl primer año no se tenía clara una dinámica deapertura, y se veía como algo costoso, agrupandoalgunos en uno único por agilizar. El uso prolongadode la herramienta ha fomentado la confianza yseguridad del personal en uso, de modo que han idoviendo las ventajas de la apertura y organización de losmismos.

LE.1 Situar a la atención ciudadana como servicio integrador y transversal, ejede una Administración moderna y adaptada las necesidades de su entornosocial.

OBJETIVO ESTRÁTÉGICO 2OE.2.- Posicionar la atención ciudadana como valiosa fuente de información para laimplementación de políticas públicas.

OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Integrar a los cargos políticos en la herramienta informática de gestión deexpedientesOP.2.- Mostrar a los cargos políticos las ventajas de la herramienta informática degestión de expedientes y registro de entrada

EVALUACIÓN

INDICADORES ESTANDAR DECUMPLIMIENTO

EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO

Número de políticaspúblicas o actividadesimplementadas deinformación obtenidaa través de la oficinade atención ciudadana

En función del númerode políticas o actividadesimplementadas- Más de 2 excelente- Entre 1 y 2 bueno- Menos de 2 normal- Ninguno Insatisfactorio

Datos obtenidos del número de actividades nuevasllevadas a cabo por los cargos políticos en relación ainformación obtenida de la oficina de atención:Año 2016:Año de inicio sin datos.Año 2017:No Año 2018Excelente.- En concreto se ha actualizados sistemas de

información de procesos selectivos, y urbanística.

GLOBAL.- NormalLos cargos políticos prestan atención a los que llegapor registro de entrada, sin perjuicio de que es unmunicipio pequeño y se utilizan otras fórmulas máscoloquiales de obtención de información sobre lasnecesidades y expectativas de la comunidad vecinal.Si bien aporta valiosa información sobre los vecinosdel núcleo de la playa que no tiene relación tan fluidacon el núcleo del pueblo que es donde habitan lamayoría de los cargos políticos municipales.


En función del nivel deuso de la herramienta - Del 100% excelente- Entre 75 y un 99%bueno- Menos de un 75%normal- Menos de un 50%Insatisfactorio

Datos obtenidos del histórico de la aplicacióninformática:Año 2016:Insatisfactorio.Año 2017:NormalAño 2018Bueno.

GLOBAL.- NormalEn términos generales, los cargos políticos del equipode gobierno son preferentemente los que usan laaplicación tanto para información general como paravisionar la documentación de las sesiones de losórganos colegiados de los que forman parte.En el caso de los cargos políticos que se encuentran enla oposición, el número disminuye y afecta al resultadoglobal.

2.1.2.3.- Servicio de atención ciudadana.-

La atención ciudadana, como se ha ido adelantando, actualmente, no está unificada ycentralizada ya que se divide en:

o Atención tradicional en el registro de entrada (situado en planta baja), exclusivamenterecogida y registro de documentación (ahora mediante programa electrónico condigitalización de documentos), y que cuenta con una auxiliar administrativa de formapermanente, y cuando es posible con el refuerzo de la auxiliar de turismo.

o Atención personalizada según el servicio y/o unidad a la que corresponda la consulta(planta primera), y que es suministrada por el personal administrativo de las citadasunidades.

Esta división implica que para las unidades afectadas por la carga de atención ciudadana,especialmente en la unidad de urbanismo y gestión tributaria, donde es complicado conjugar laatención ciudadana con otras tareas de índole administrativo propias de la unidad, ya que lasinterrupciones son constantes en el horario de atención, y aunque se han adoptado pequeñasmedidas que han supuesto relativas mejoras (en el ámbito de mejor desarrollo de tareasadministrativas), tales como restringir el horario en días de la semana, estas no han culminadosatisfactoriamente, puesto que no satisfacen plenamente la demanda vecinal que se verestringida.

Teniendo en cuenta dicha situación podemos afirmar que la estructura organizativa y deRRHH del Ayuntamiento no está adaptada a la carga de trabajo administrativo que

genera la atención a la ciudadanía del municipio, derivado principalmente de la denominada“población flotante” de municipio que se ha expuesto en primer lugar.

2.1.2.4.- Servicio de información turística.-

Durante el año la auxiliar de turismo está en las dependencias administrativas delAyuntamiento, y sirve de refuerzo al registro de entrada, tal y como se ha comentadoanteriormente.

El Ayuntamiento no cuenta con dependencias administrativas en el núcleo urbano de la playa.No obstante lo anterior, en el periodo estival, y tras la cobertura (de forma interina) de un puestode auxiliar de turismo, así como, reforzando con personal gestionado a través de subvencionesde fomento de empleo o prácticas formativas, en un local municipal sito en el núcleo de la playay destinado a información turística se facilita a los vecinos/as del núcleo de la playa y visitantesdel mismo información, principalmente turística, y en la medida de lo posible también de laesfera administrativa.

2.2. Problema que hemos de resolver

La situación descrita en el punto anterior ocasiona una sobrecarga en la atención ciudadanade forma generalizada, y en especial en las áreas administrativas de urbanismo y gestióntributaria, de modo que dichas necesidades de la comunidad vecinal no pueden seratendidas de forma satisfactoria por la estructura organizativa municipal, en concreto porla carencia de recursos humanos en la plantilla municipal.

La que suscribe ocupa el puesto de Secretaría del Ayuntamiento de La Pobla de Farnals desde el15 de junio de 2015, y desde que entró en la habilitación nacional ha pasado por otros tresmunicipios de similar población (empadronada), e incluso de la citada comarca, en los últimos12 años, y sin embargo no ha detectado dicha problemática en la atención ciudadana en dichosmunicipios. Es por este motivo por lo que, sin perjuicio de que existen otras problemáticas quebien podrían ser objeto de planes de mejora, he decido presentar el plan de mejora en esteámbito, y con la finalidad de dar solución al problema descrito, ya que, si bien es un proyectohumilde y sin grandezas, es desde mi punto la forma adecuada de aportar solidez y eficacia a lapiedra angular de cualquier Administración Pública, que es la atención ciudadana.

2.3. Análisis organizativo. Causas y efectos del problema

Es una obviedad traer a colación en esta exposición que la Administración Local es la máspróxima al ciudadano/a, y por lo tanto ocupa una posición “especial” dentro de todas lasAdministraciones Publicas Territoriales.

Pero no por ser obvio deja de ser importante destacar que esta circunstancia, por un lado, obligaal Ayuntamiento a escuchar y atender a su ciudadanía de forma directa, sufriendo de forma muyintensa la presión de las exigencias ciudadanas, pero, por otro lado, esto le hace ostentar unaposición de “privilegio administrativo”, pues obtiene de primera mano una información muyvaliosa (si sabe aprovecharla) de cuáles son las necesidades y expectativas de su ciudadanía.

Como contrapartida a todo ello es la Administración que más razones tiene para “cambiar”, y asu vez, para lograr de este cambio un “producto de venta” a la ciudadanía.

La excesiva atención ciudadana hasta la fecha, sin perjuicio de que pueda haberse tenido encuenta como una circunstancia más a tener en cuenta en la organización administrativa, no habíapasado de ser considerada como un hecho negativo del que minimizar sus efectos.

Esta minimización de efectos se conseguía mediante habilitación de horarios más amplios deatención (toda la jornada pública), obligación a todas las unidades de atender a todos/as los/asciudadanos/as que lo solicitaran, atención por el personal técnico en lugar del personal decategoría administrativa y auxiliar…, confundiendo muchas veces la obtención de un resultadofavorable a las peticiones ciudadanas como sinónimo de buen servicio y funcionamientopúblico.

El hecho de establecer regulación de horarios, estructuras de atención jerarquizadas,organización de tiempos de trabajos… se ha considerado, por puro desconocimiento, como unamerma del servicio, en lugar de abordar un trabajo de concienciación de que el problema debíaser resuelto desde una planificación y mejora de los recursos limitados disponibles.

El Ayuntamiento de La Pobla de Farnals, como tantos otros, trabaja con calidad “sin saberlo”,esforzándose por trabajar mejor, más ágil y eficaz y con interés por satisfacer las necesidades yexpectativas de su comunidad vecinal, sin embargo, no lo ha hecho de una forma planificada,con planes de mejora como el que se presenta, y además no ha sabido transmitir ese esfuerzo demejora a sus vecinos y vecinas.v

3.- PLAN DE MEJORA

La finalidad del Plan de Mejora que se presenta, tal y como se ha comentado, es la creación ypuesta en marcha de una oficina de asistencia al registro y atención ciudadana en elAyuntamiento de La Pobla de Farnals con el objetivo de solucionar los problemas de atención ala ciudadanía descritos anteriormente, en los términos que ahora se indican.

En la actualidad, el problema descrito referente a la excesiva atención al público en el municipiode LPF preocupa tanto al personal funcionario (Habilitados/as Nacionales y Jefaturas Servicios)como al equipo de gobierno.

La solución más sencilla, desde el punto de vista organizativo y de RRHH, sería ampliar laplantilla para dotar a la estructura administrativa de los recursos humanos suficientes paraatender la carga de trabajo real, pero esto, en el momento actual resulta inviable, por laslimitaciones que las Leyes de Presupuestos Generales del Estado viene imponiendo desdeaproximadamente 2010, y además dependería en todo caso, de una decisión política respaldadapor los recursos económicos suficientes.

Es por ello que el plan de mejora que se plantea, es en realidad una parte de un proyecto másamplio y ambicioso, por lo que este plan debe seguir evaluándose y desarrollándose.

3.1. Estrategias y objetivos del Plan de Mejora

En primer lugar, un análisis DAFO de la situación descrita que nos permite analizar la situaciónreal de nuestra entidad y el medio en el que se envuelve de forma rápida y visual.

En el nivel interno, las debilidades y fortalezas obedecen a factores tales como capacidades ypotencial de los empleados/as públicos/as, sistema organizativo de la entidad… en general a losrecursos y capacidades de la entidad que se analiza.

En el nivel externo, las amenazas y oportunidades obedecen al entorno de la entidad, y susvariables dependerán de la capacidad de adaptación, pautas de política y buen gobierno…

Urbanismo

Servicio Sociales

Hacienda

OtrosOtros

Policía

Municipal

Deportes

CulturaOficina Atención Ciudadana

Oficina Atención Ciudadana

Efectos negativos de la excesiva atención ciudadanaDEBILIDADES

Nivel internoAMENAZAS Nivel externo

Falta de concepción global (no departamental)del servicio a la ciudadanía.Carencia de indicadores concretos de laprestación de servicios públicosGrado de ejecución, satisfacción del usuario...

Conflictividad laboralPercepción de que las tareas relacionadas con laatención ciudadana son se inferior categoría y mayorpenosidadSituaciones consolidadas de jerarquía de unas unidadesfrente a otras.

Dificultades para el desarrollo tareas delpuestoImposibilidad de desarrollar, por parte del personaladscrito a la unidad y servicio en cuestión, de modoeficaz y eficiente las tareas administrativas propias dela misma diferentes a la propia atención ciudadana.Desmotivación y frustración generalizadaAumento de tareas y responsabilidades administrativasderivadas de la incesante reproducción normativadimanante de otras instancias públicas, sin asignaciónde recursos establesSobrecarga emocional derivada de laatención ciudadana La ciudadanía receptora no está satisfecha con elservicio prestado por lo que muestra un talante alteradoy de disconformidad.

Insatisfacción ciudadana Deficiencias del servicio prestado:- La ciudadanía ha de “peregrinar” por lasdependencias municipales para obtener informaciónque demanda según la unidad a la que corresponda lamateria objeto de su consulta.- Largas colas para registrar una instancia o solicitudque deba dirigirse a la entidad en cuestión.Pérdida de legitimidad Pérdida de la visión de la entidad como instituciónpública que presta servicios esenciales para laciudadanía, y constituye un pilar básico de lacomunidad vecinal.Confusión del significado de satisfacción con elservicio prestadoConfusión del concepto de satisfacción de laciudadanía con la obtención de un resultado positivo asus solicitudes y demandas.Proyección de imagen negativaLa imagen proyectada de la entidad no es positivapuesto que la sociedad ha aumentado su nivel deexigencia y demanda más servicios y de mayor calidad.Precipitación en las medidas a adoptarLos responsables políticos a la hora de buscarsoluciones al problema de la atención ciudadana hanoptado por la adopción de medidas que carecen deplanificación teniendo en cuenta los recursosdisponibles.Invisibilidad de la problemática local En instancias públicas, como en la correspondienteDiputación Provincial, Generalitat Valenciana y Estadoignorancia, desconocimiento y visión negativa de losmunicipios

Los beneficiarios/as de la creación de una OAC en el Ayuntamiento de LPF, y en consecuencia,de la mejora en la atención ciudadana de esta entidad, son tanto las/os empleados/as públicos/ascomo los/as vecinos/as y usuarios/as de los servicios municipales, sin olvidar por supuesto lapropia imagen del Ayuntamiento.

Beneficios de la mejora en la atención ciudadanaFORTALEZAS

Nivel internoOPORTUNIDADES

Nivel externoAdministración cercana al ciudadano Conoce de primera mano las necesidades de la

comunidad vecinal de la que forma parte.Vocación de servicio público y capacidadesvaliosas en los empleados/as públicos/as.Puesta en marcha de proyectos deadministración electrónica Se ha mejorado la organización interna, tiempos detrabajo, comunicaciones interdepartamentales,seguimiento de expedientes...

Nuevo modelo corporativoObtención de un modelo corporativo que involucre a laesfera política y la esfera de empleados/as públicos/ascon funciones de mando.Opciones de mejora y ejemplos al alcance delAyuntamiento.Entorno social y económico Tiempos que favorecen el desarrollo de proyectos demejora de la actuación de las entidades públicas.Uso de los medios de comunicación socialEscenario actual en el que es fundamental la

Impulso de mejoras organizativasImpulso ejercicio por los/as Habilitados/as Nacionales,Jefaturas de Servicio y Cargos Políticos.Motivación, compromiso e implicación La entidad municipal y los que la componen tienenconciencia de la necesidad de mejora del servicio deatención ciudadana como piedra angular de la propiaestructura administrativa de la entidad.Eficiencia organizativaConcienciación de la mejora de los tiempos de trabajocon la ordenación de la atención ciudadana.

implementación de medios de comunicación deobjetivos logrados tanto a las personas que forman lapropia organización, como a la comunidad vecinal.Reivindicación del papel de laAdministración Local Ayuntamiento como entidad capaz de autoregeneracióny adaptación a su entorno social, con escasos recursos.Versus. Macro administraciones, que cuentan con losrecursos pero son inamovibles al cambio o mejora.

La finalidad del Plan de Mejora que se presenta, tal y como se ha comentado, es la creación ypuesta en marcha de una oficina de asistencia al registro y atención ciudadana en elAyuntamiento de La Pobla de Farnals con el objetivo de solucionar los problemas de atención ala ciudadanía descritos anteriormente.

En este sentido podemos resumir que:

Ofrecer a la ciudadanía un servicio de atención ciudadana eficiente para satisfacer lasdemandas y aspiraciones de la comunidad vecinal en cuanto a información municipalproporcionando un espacio adecuado para ello.

MISIÓN

VISIÓN

Disponer de una oficina de atención municipal en el Ayuntamiento de La Pobla de Farnals(TAULA DIRECTA) que sea el espacio de encuentro para la consulta de todas lasmaterias de competencia municipal de una forma integral, personal y cercana, utilizandolas herramientas tecnológicas y administrativas a nuestro alcance para lograr la mejorcalidad en el servicio que se presta a la ciudadanía y estableciendo criterios de evaluaciónpara un proceso de mejora continua.

� Vocación de servicio público. � Servicio de calidad.� Atención integral, personal y cercana.� Eficiencia� Mejora continua

3.1.1. Líneas Estratégicas de Actuación

(LE.1) LÍNEA ESTRATEGICA 1.- Situar a la atención ciudadana como serviciointegrador y transversal, eje de una Administración moderna y adaptada lasnecesidades de su entorno social.

Conseguir la percepción, tanto de los empleados/as públicos/as, cargos políticos comovecinos y vecinas del municipio, de que las transformaciones sociales, económicas ytecnológicas de la nueva sociedad colocan al Ayuntamiento en un punto en que ha deredefinir su funcionamiento y sus relaciones con los/as ciudadanos/as. La ciudadanía debe pasar a convertirse en el centro de la Administración Municipal, ysu satisfacción es el sustento a la propia existencia del Ayuntamiento. La propialegitimidad del Ayuntamiento se basa en su relación con su ciudadano/a.El eje principal del funcionamiento descrito, e indirectamente de esa legitimidad,comienza por una eficiente y adecuada atención ciudadana como eje fundamental paraconseguir la satisfacción de la ciudadana, y a su vez, convertirse en la herramientafundamental para la implementación políticas públicas y actividades de interés generalpor parte de los cargos políticos.

(LE.2) LÍNEA ESTRATEGICA 2.- Implementar un cambio de cultura organizativay reestructurar la organización interna

VALORES

Conseguir mejorar la gestión, simplificar los procedimientos y optimizar los recursosdisponibles de modo qué reformando los métodos de trabajo, se mejore la productividady eficiencia. vi

Todo este proceso no se puede olvidar de conseguir satisfacción en una doble vertiente,por un lado, de los vecinos y vecinas del municipio, y por otro de los/as empleados/aspúblicos/as.

En la vertiente ciudadana, se ha de conseguir que la percepción de ésta sea que laprestación de los servicios públicos por el Ayuntamiento, en el que destaca la atención einformación ciudadana, está orientada a conseguir su satisfacción cumpliendo susexpectativas.La satisfacción general, más allá de los intereses y expectativas concretas de los asuntosy expedientes particularizados, es recibir una atención adecuada y satisfactoria por partedel personal municipal. La ciudadanía ha de percibir que las instituciones públicas que se sostienen con fondospúblicos vuelcan sus recursos en ofrecerle la atención que siente y reclama que merece.

En la vertiente de los/as empleados/as públicos/as, se ha de conseguir que las personasque trabajan en el Ayuntamiento se sientan parte del camino que el Ayuntamientoquiere seguir, así se consigue dar sentido a su trabajo, aumentando su motivación ycompromiso público.

(LE.3) LÍNEA ESTRATEGICA 3.- Mejorar la imagen del Ayuntamiento de la Poblade Farnals

Conseguir que el Ayuntamiento transmita una imagen exterior de líder en producciónde servicios de calidad que tienen como protagonista a la ciudadanía.vii

Esto se consigue a través del trabajo en dos planos.

Primero, evaluación de las expectativas y satisfacción de la ciudadanía con los serviciosrecibidos, incorporando las mismas al rediseño del servicio.

Segundo, comunicación de los logros obtenidos, con indicadores y evaluación deresultados, y planificación de una mejora continua hacia el futuro.

En todo ello es fundamental que el clima de atención sea cercano y sin barreras. Lasbarreras físicas conducen a detectar la presencia de barreras emocionales.

3.1.2. Objetivos Estratégicos y Objetivos Operativos para cada Objetivo Estratégico

IMPLANTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ELECTRÓNICA(CUMPLIMIENTO LEY 39/2015)LE.1 Situar a la atención ciudadana como servicio integrador y transversal, ejede una Administración moderna y adaptada las necesidades de su entornosocial.




OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Integrar a los cargos políticos en la herramienta informática de gestión deexpedientesOP.2.- Mostrar a los cargos políticos las ventajas de la herramienta informática degestión de expedientes y registro de entrada

LE.1 Situar a la atención ciudadana como servicio integrador y transversal,eje de una Administración moderna y adaptada las necesidades de su entornosocial.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.- OE.3.- Posicionar la atención ciudadana y asistencia en el registro de entrada comoun servicio público esencial para la ciudadanía.

Descripción.- Destacar la importancia de la atención ciudadana y asistencia en el registro de entradacomo la “piedra filosofal” para lograr el buen funcionamiento de una AAPP. La concepción que debe adquirirse es que una entidad siempre va a tener un incorrectofuncionamiento si no tiene un buen sistema de registro de entrada, ya que el registro esreflejo de las solicitudes de la ciudadanía, y es imprescindible que estén gestionadas condiligencia y eficacia.

Finalidad.- � Visión por parte de los empleados y empleadas públicas de la necesidad de

una adecuada atención ciudadana y asistencia en el registro de entrada

� Mejora en la eficiencia de los servicios públicos

Plazo de ejecución.- De septiembre de 2018 a Diciembre de 2019

Análisis desarrollo sostenible.-• A nivel económico y socialo No aumento de cargas fiscales a la ciudadaníao Mejora en la atención personalizada a la ciudadanía

• A nivel ambiental o Reducción consumo papel y otros suministros material oficina

• A nivel de buen gobiernoo Reducción de cargas administrativaso Formación RRHHo Mejora calidad servicios prestadoso Mejora de la transparencia institucionalo Mejora en la organización y racionalización del trabajo

OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Mostrar a los empleados y empleadas públicos las ventajas de un buenfuncionamiento en el registro de entrada municipal

Descripción.- Visionar los logros de la aplicación informática implantada,especialmente registro de entrada, como facilitador de la gestión administrativa,permitiendo racionalización de los procedimientos, seguimiento de expedientes….Debe percibirse la aplicación informática como un herramienta facilitadora deldesarrollo del trabajo del personal y como una carga adicional al mismo.

AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Empleados yEmpleadas Públicos

o Formacióno Uso y Mejora de la

aplicacióninformática

De enero de 20162018 a Diciembre de2018

OP.2.- Destacar la necesidad de avanzar en la mejora de la atención ciudadana

Descripción.- Establecer la mejora en la atención ciudadana como un eje prioritario dela gestión administrativa a conseguir. Evolucionar en la mejora del servicio y noestancarse en los logros ya obtenidos.

AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. EmpleadosPúblicos

- Reuniones detrabajo

De Septiembre de2018 a Diciembre de2018

LE.2 Implementar un cambio de cultura organizativa y reestructurar laorganización interna

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1OE.1.- Incrementar los Recursos Humanos de la entidad con tareas de atenciónciudadana Descripción.-Necesidad de dotar de mayores recursos humanos a la oficina de atención para poderllevar a cabo las tareas que se le pretenden asignar a la misma, superando el conceptotradicional de registro de entrada.Concepción de que la dotación de recursos humanos es fundamental para la correctaprestación de los servicios, en general, y en particular, de los de atención ciudadana.

Finalidad.- � Adaptación a la necesidades reales de recursos humanos en la atención

ciudadana� Mejora en la eficiencia y productividad del tiempo de trabajo

Plazo de ejecución.- Entre Septiembre de 2017 a Diciembre 2018

Análisis desarrollo sostenible.-• A nivel económico y socialo No aumento de cargas fiscales a la ciudadaníao Ayuntamiento como motor económico fomento empleo públicoo Mejora en la atención personalizada a la ciudadanía

• A nivel ambiental o Reducción consumo papel y otros suministros material oficina

• A nivel de buen gobiernoo Mejora calidad servicios prestadoso Mejora de la transparencia institucional o Mejora en la organización y racionalización del trabajo

OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Culminar procesos selectivos para cobertura de plazas vacantes

Descripción.- Dado que existían tres plazas vacantes de administración general (1 denueva creación y 2 de jubilaciones) realizar los procesos selectivos para su coberturadotando de mayores recursos humanos a la entidad local.Asimismo, se procedió a la cobertura de forma interina, del puesto vacante de auxiliarde la oficina de turismo.


o Realización deprocesos selectivos

De Septiembre de2017 a Junio de 2018

OP.2.- Reorganizar los servicios y unidades administrativas

Descripción.- Reorganizar los servicios y unidades administrativas de modo que lasunidades con mayor carga de atención ciudadana como son urbanismo y gestióntributaria cuente con una estructura administrativa de dos empleados/as de perfiladministrativo.Se consigue homogeneizar en recursos humanos a las dos unidades con carga de

atención ciudadana, y asimismo, se libera a la auxiliar de turismo de tareas exclusivasde atención ciudadana, fomentado la actividad turística y desplazándose conhabitualidad al núcleo de la playa para realizar atención ciudadana en el mismo.


o Modificación de laResoluciónOrganizativa de laEntidad

Junio 2018

OP.3.- Dotar de mayor recursos humanos a la oficina de atención ciudadana

Descripción.- Las medidas adoptadas anteriormente han supuesto un incremento deefectivos humanos en la unidad de urbanismo, para homogeneizar con gestión tributariay a su vez, reorganizar la atención ciudadana, pero no se ha incrementado de forma realla asignación efectuada al tradicional registro de entrada y padrón de habitantes, por loque la culminación pasa por incrementar de forma real (cuando las limitacionespresupuestarias lo permitan) los recursos humanos en esta unidad, de forma que permitareducir la turnicidad en las unidades de gestión tributaria y urbanismo respecto de laatención al público para abordar tareas diferentes de gestión para las que nunca sedispone del tiempo suficiente (revisión de normativas, planes de mejora, listados deseguimiento, diferentes mejoras organizativas…), sin perder la polivalencia de losempleados y empleadas, puesto que tanto los que permanecen como los que seincorporan formarán parte de este nuevo tipo de empleados y empleadas formadosintegralmente en atención ciudadana.AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Personal Municipaly Cargos Políticos

o ModificaciónPlantilla YPresupuestoMunicipal

o Realización deproceso selectivo


Año 2019 en adelante


OBJETIVO ESTRATÉGICO 2OE.2.- Implantar una oficina de atención ciudadana integralDescripción.-Posicionar la atención ciudadana como una necesidad a satisfacer por parte de laestructura administrativa global de la entidad local, y no como una función de losempleados/as adscritos al tradicional registro de entrada, o como tareas estancas de lasunidades respecto a sus funcionarios y clientes.

Finalidad.- � Adaptación a la necesidades de atención ciudadana reales por parte de la

comunidad vecinal� Mejora en la eficiencia y productividad del tiempo de trabajo� Lograr colaboración entre las diferentes unidades administrativas afectadas por la

principal carga de atención ciudadana� Eliminación de peregrinaje de los vecinos y vecinas del municipio por las

dependencias municipales en busca de la atención correspondiente� Reducción de colas en el registro de entrada� Personalización de la atención ciudadana� Puesta en valor de las atenciones ciudadanas

Plazo de ejecución.- Entre Julio de 2018 a Diciembre 2019

Análisis desarrollo sostenible.-• A nivel económico y socialo No aumento de cargas fiscales a la ciudadaníao Mejora en la atención personalizada a la ciudadaníao Reducción de colas y tiempos de espera

• A nivel ambiental o Reducción consumo papel y otros suministros material oficinao Fomento administración electrónicao Reducción desplazamientos (vehículos, contaminación…)

• A nivel de buen gobiernoo Mejora calidad servicios prestadoso Formación RRHHo Mejora de la transparencia institucional o Mejora en la organización y racionalización del trabajoo Plan de comunicación interno de las medidas de racionalización de trabajoo

OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Comunicar a los empleados y empleadas municipales la necesidad decentralizar la atención ciudadana

Descripción.- Explicar que el fraccionamiento existente en la atención ciudadana (através del tradicional registro de entrada, y de las unidades correspondientes,principalmente urbanismo y gestión tributaria) es un sistema deficiente y obsoletodebiendo constituirse una oficina integral de atención.Explicar la necesidad de abordar la creación de la oficina, para beneficio de la ciudaníay propio.


o Charla informativa Julio 2018

OP.2.- Reorganizar los servicios y unidades administrativas

Descripción.- Reorganizar los servicios y unidades administrativas de modo que lasunidades con mayor carga de atención ciudadana como son urbanismo y gestióntributaria cuente con una estructura administrativa de dos empleados/as de perfiladministrativo.Homogeneizar en cuanto a recursos humanos a las dos unidades con carga de atenciónciudadana, de modo que estén en igualdad de posiciones para formar parte de la oficinade atención ciudadana integral futura.Establecer un sistema de atención centralizadas de modo que las unidades de gestióntributaria y urbanismo que tiene incluidas tareas de atención no serán en cuanto a lasmismas unidades separadas, sino efectivos de la oficina de atención ciudadana integral.Impulsar la atención de ciertos trámites relativos a información municipal en lasdependencias municipales sitas en el núcleo de la playa a través de la auxiliar de laoficina de turismo.



Julio 2018

OP.3.- Crear la oficina de atención ciudadana

Descripción.- Realizar las obras necesarias en el hall del Ayuntamiento para dotar alespacio de las características necesarias para ser un espacio de atención ciudadana. La obra tiene por finalidad la obtención de una zona de atención ciudadana amplia yabierta, a través de la demolición de diferentes tabiques divisorios en planta baja (hall)del Ayuntamiento, de modo que se ubican cuatro mesas de atención ciudadana con suscorrespondientes sillas de confidente para realizar una atención cercana y cómoda.


o TramitaciónExpedienteContratación

o Ejecución de Obras

Julio 2018

OP.4.- Establecer sistema de turnos en la oficina de atención ciudadana

Descripción.- Con el objeto de incrementar los recursos humanos asignados a laatención ciudadana sin un incremento de los recursos humanos generales (dada laimposibilidad legal actual) se establece una rotación de los empleados y empleadasadscritas a las unidades de gestión tributaria y urbanismo para que las tareas de atenciónciudadana se lleven a cabo en una oficina de atención integral, y no en las propiasunidades.De este modo el empleado tiene un puesto de trabajo en la unidad de origen, porejemplo de urbanismo, donde desarrolla las tareas de la unidad distintas de la atenciónciudadana (redacción de propuestas y acuerdos, notificaciones, publicaciones…), y unpuesto en la oficina de atención (compartido en atención a la turnicidad establecida)donde desarrolla tareas de atención ciudadana no exclusivas del área urbanística.

AMBITO ACTIVIDAD PLAZO

INTERNO. Personal Municipaly Cargos Políticos


o Modificación de laresoluciónorganizativamunicipal

De Noviembre de2018 en adelante

OP.5.- Mejorar el sistema de gestión de colas

Descripción.- Teniendo en cuenta que ahora hay más puestos de trabajo dedicados a laatención ciudadana, el reparto y distribución de los vecinos y vecinas que esperan a seratendidos, que temporalmente se hace con ayuda de un subalterno y el propio personalasignado a la nueva oficina, deberá hacerse de forma electrónica con una “máquinaexpendedora”.



o Adquisición de unsistema electrónicode gestión de colas

De Enero de 2019 aJunio de 2019

OP.6.- Implantación de un sistema de cita previa

Descripción.- Priorizar la atención a los ciudadanos/as que han obtenido cita previafrente a los que se personan de forma directa en las dependencias municipales. De este modo se reducen los plazos de espera de la ciudadanía y se premite a lasoficinas de atención a la ciudadanía hacer un mejor uso de sus recursos y, enconsecuencia, ofrecer un mejor servicio a los ciudadanos.



o Adquisición de unsistema electrónicode citas previas

De Septiembre de2019 a Diciembre de2019

OP.7.- Crear una Comisión de Seguimiento para la evaluación del funcionamientooficina atención ciudadana

Descripción.- Crear un comité de seguimiento del funcionamiento de la oficina deatención ciudadana formado por la Secretaria Municipal y los jefes de las unidades deurbanismo y gestión tributaria. Este comité podrá convocar reuniones de trabajo yformación con los y las empleadas adscritos/as a la citada oficina.Se establecerá un sistema de evaluación de su funcionamiento periódico en base aindicadores tanto del personal empleado como de las encuestas de satisfacción de los ylas usuarios y usuarias.

ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Personal Municipaly Cargos Políticos


o Creación de uncomité deseguimiento delfuncionamiento

o Sistema deevaluaciónfuncionamiento

De Marzo de 20192019 en adelante


OBJETIVO ESTRATÉGICO 3OE.3.- Conquistar el “super empleado/a público/a”. Funcionarios y FuncionariasPolivalentes.Descripción.-Conversión del empleado/a municipal tradicional que se dedica a la gestión de unatareas determinadas (más o menos amplias) en empleados/as polivalentes en cuanto almanejo de la información necesaria para una adecuada atención ciudadana.

Finalidad.- � Formar a los empleados y empleadas en distintas unidades� Conversión de los empleados/as de registro de entrada tradicionales en asesores

con capacidad para informar a los ciudadanos y ciudadanas de los trámitesmunicipales

� Flexibilizar las posibles situaciones de bloqueo y/o paralización administrativo porfalta de personal debido a circunstancias tales como incapacidades laborales,vacaciones, renuncias…

� Lograr colaboración entre las diferentes unidades administrativas afectadas por laprincipal carga de atención ciudadana

� Mejora en la eficiencia y productividad del tiempo de trabajo

Plazo de ejecución.- Entre Septiembre de 2018 a Diciembre 2019

Análisis desarrollo sostenible.-• A nivel económico y socialo No aumento de cargas fiscales a la ciudadaníao Mejora en la atención personalizada a la ciudadanía


• A nivel de buen gobiernoo Mejora calidad servicios prestadoso Formación RRHHo Mejora de la transparencia institucional o Mejora en la organización y racionalización del trabajoo Plan de comunicación interno de las medidas de racionalización de trabajo

OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Formar a los empleados y empleadas municipal en las tareas de atenciónciudadana

Descripción.- Consiste en un proceso de formación retroalimentado en el que participanlas jefaturas de las unidades de gestión tributaria, urbanismo y atención ciudadana(registro y padrón) de modo que unos forman a otras en las materias que conocen ydominan. Se elaborar y facilitan instrucciones generales y dossiers informativos.Se trata tanto de formación teórica como práctica mediante la incursión poco a poco enlas tareas de atención.

Se adjunta como anexo calendario de formación.AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Personal Municipaly Cargos Políticos

o JornadasFormativas

Septiembre aNoviembre 2018

OP.2.- Motivar a los empleados y empleadas municipal para la realización de lasnuevas tareas de atención ciudadana

Descripción.- A través de un programa de productividad que tiene por objetivo valorar yreconocer el esfuerzo en formación, conocimiento y desempeño de nuevas tareas,dedicación, iniciativa … a través de un sistema objetivo de análisis de las funciones ytareas realizadas.


o Propuesta dePrograma

o Aprobación delprograma por laJunta de GobiernoLocal

o EvaluacionesTrimestrales deCumplimiento

1 año desde diciembrede 2018 a noviembre2019.

OP.3.- Flexibilizar y optimizar el funcionamiento de la organización y los tiemposde trabajo

Descripción.- Dotar a la entidad local de mayor capacidad de reacción frente asituaciones tales como ausencias de los empleados, mayores cargas de atenciónciudadana (previstas y no previstas)… que le permite reorganizar a los empleados yempleadas municipales en función de sus necesidades, que pueden ir variando a lo largodel tiempo, y mejorar la gestión de sus recursos.Asimismo, en las unidades de referencia sin merma de recursos humanos, perooptimizando tiempos de trabajo (centrarse en atención o en tramitación (a grandesrasgos) se consigue un mayor logro de objetivos y cumplimiento de tareas, y que elpersonal de perfil técnico no esté abordado por las tareas de atención, de modo quegestiona la agenda para los supuestos de especial complejidad.


o Gestión de RRHH De Diciembre de 2018en adelante

OP.4.- Establecer sistemas de comunicación al personal municipal sobre elfuncionamiento del servicio

Descripción.- Establecer sistemas de comunicación con los y las empleados y empleadasmunicipales. Será bidireccional, de la entidad al personal y del personal a la entidad. En cuanto a la comunicación del personal a la entidad se podrán indicar mejoraspropuestas, deficiencias detectadasEn cuanto a la comunicación de la entidad al personal se informará sobre laimplantación de la oficina, datos de la satisfacción de los usuarios, propuestas demejora, cambios realizados… y con especial atención a los cambios introducidos comopropuesta aportadas por ellos.AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Personal Municipaly Cargos Políticos

o Establecimiento desistema decomunicaciones

De Diciembre de 2018en adelante

o Gestión de RRHHLE.3 Mejorar la imagen del Ayuntamiento de la Pobla de Farnals

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1OE.1.- Mejorar la imagen y percepción que tienen los/as vecinos/as y usuarios/asde los servicios municipales.

Descripción.- Conseguir que la percepción de la ciudadanía sea la de que la estructura administrativa,en este caso de la Entidad Local, se anticipa y da respuesta a sus necesidades.

Finalidad.- � Eliminación de barreras físicas y emocionales entre el Ayuntamiento y la

ciudadanía� Creación de un espacio de atención exclusivamente dedicado a la ciudadana

acorde a la importancia otorgada a dicho servicio municipal� Personalización de la atención al público� Mejora de las relaciones empleados y empleadas con la ciudadanía en un

espacio acorde al diálogo y entendimiento� Eliminación de peregrinaje de los vecinos y vecinas del municipio por las

dependencias municipales en busca de la atención correspondiente� Reducción de colas en el registro de entrada� Personalización de la atención ciudadana� Puesta en valor de las atenciones ciudadanas

Plazo de ejecución.- Entre Noviembre de 2018 a Diciembre 2019

Análisis desarrollo sostenible.-• A nivel económico y socialo No aumento de cargas fiscales a la ciudadaníao Mejora en la atención personalizada a la ciudadaníao Reducción de colas y tiempos de esperao Plan de comunicación externo de las medidas de mejora de los servicios a la

ciudadanía



OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Crear un nuevo espacio de atención ciudadana.

Descripción.- El primer paso es habilitar el espacio necesario y adecuada para unaatención ciudadana adecuada de modo que se otorgue a los vecinos y vecinas una

imagen de servicio volcado en su atención, destinando medios y recursos a satisfacer sunecesidades y aspiraciones.Este espacio no es la mera reforma de la planta hall, es un todo, que otorga la visión defacilitar las gestiones, permitiendo que se siente en un silla, sin barreras, percepción dededicación de los empleados y empleadas en su atención… AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Personal MunicipalEXTERNO. Ciudanía

o Gestión diaria de laatención ciudadana

De Noviembre 2018en adelante

OP.2.- Mejorar los trámites de atención ciudadana

Descripción.- El vecino/a con un único interlocutor puede llevar a cabo la mayor partede las gestiones municipales básicas como son atención, información y gestión detrámites de las unidades de urbanismo, gestión tributaria, padrón, registro de entrada, asícomo obtener información general del resto de áreas como recursos humanos,promoción socioeconómica, contratación, servicios sociales… No es necesarioperegrinar por las dependencias municipales localizando al funcionario/a que ha deatenderle, y se elimina el odiado “vuelva usted mañana”.

AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Personal MunicipalEXTERNO. Ciudadanía

o Gestión diaria deatención ciudadana

1 año desde diciembrede 2018 a noviembre2019.

OP.3.- Fomentar el uso de la administración electrónica

Descripción.- Potenciar un cambio en la mentalidad ciudadana de la necesidad de undesplazamiento a las oficinas municipales para ser atendido u obtener algún tipo deactividad por parte de la Administración Pública. Nueva era de relaciones y comunicaciones en que no es necesario insistir, incidir opresionar para obtener un resultado … con la administración electrónica implantada sesolicita, tramita y resuelve en dicho formato, evitando el empleo del valioso tiempo delque disponen los vecinos y vecinos en presencia física en la entidad, y facilitando laoptimización del tiempo de trabajo de los empleados públicos.


o Gestión de RRHH De Diciembre de 2018en adelante

LE.3 Mejorar la imagen del Ayuntamiento de la Pobla de Farnals

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2OE.2.- Convertir la oficina de atención en un producto “de venta” delAyuntamiento a la ciudadanía. Poner en valor la oficina de atención ciudadanaDescripción.- Realización de campañas publicitarias informativas a los vecinos y vecinas, así comosistemas permanentes de evaluación de los servicios, con sistema de comunicación desugerencias de mejora.

Finalidad.- � Transmisión de logros obtenidos a través de campañas publicitarias� Eliminación del desconocimiento de la dedicación y actividad municipal por

parte de la ciudanía� Superación de la imagen retrograda del funcionario y funcionaria municipal� Puesta en valor de las atenciones ciudadanas� Implantación de sistemas de evaluación de los servicios

Plazo de ejecución.- Entre Noviembre 2018 en adelante.

Análisis desarrollo sostenible.-• A nivel económico y socialo No aumento de cargas fiscales a la ciudadaníao Mejora en la atención personalizada a la ciudadaníao Reducción de colas y tiempos de esperao Plan de comunicación externo de las medidas de mejora de los servicios a la

ciudadanía



OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Establecer nombre al producto obtenido.

Descripción.- Conseguir una denominación del producto obtenido, en este caso laoficina de atención, que lo haga más palpable a la ciudadanía. El nombre seleccionado debe ser representativo del producto y sencillo para su difusióny utilización por la ciudadanía de forma coloquial.En este se ha elegido la denominación de TAULA DIRECTA/MESA DIRECTA.

AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Personal Municipal o Elección de un Noviembre 2018

EXTERNO. Ciudadanía nombre

o Difusión encampañaspublicitarias

OP.2.- Realización de campañas publicitarias con la implantación de la oficina deatención

Descripción.- Publicitar la implantación de la oficina de atención ciudadana integral conlas ventajas que supones para la ciudadana, así como puesta de manifiesto de losesfuerzos dedicados para lograr la satisfacción de sus necesidades y aspiraciones.Como anexo se incluye publicación en la web municipal y boletín informativomunicipal. AMBITO ACTIVIDAD PLAZOINTERNO. Personal MunicipalEXTERNO. Ciudadanía

o Realización decampañaspublicitarias

De Noviembre de 2018en adelante

OP.3.- Establecer sistemas de evaluación y mejora permanente del servicio

Descripción.- Establecer sistemas de evaluación mediante:� Realización de encuestas� Establecimiento de sugerencias y quejas� Establecimientos de otras fórmulas participativas


o Establecimiento desistemas deevaluación

De Junio de 2019 enadelante

OP.4.- Establecer sistemas de comunicación a la ciudadanía sobre elfuncionamiento del servicio

Descripción.- Establecer sistemas de comunicación habituales con la ciudadanía dondese informe sobre la implantación de servicios nuevos y mejora y reestructuración de losexistentes, con especial atención a los cambios introducidos como propuesta ciudadanas.


o Establecimiento desistemas decomunicación conla ciudadanía

De Diciembre de 2019en adelante

3.2. Implantación del Plan de Mejora

3.2.1. Recursos Humanos

Teniendo en cuenta lo indicado con anterioridad y la imposibilidad, por tanto, de dotar demayores recursos humanos a la oficina de atención, se opta por un sistema rotativo de modo quelas unidades con mayor carga de atención ciudadana, urbanismo y gestión tributaria, formenparte, a través de turnos rotativos, de la oficina de atención ciudadana.

De este modo la oficina de atención ciudadana queda compuesta de la siguiente forma:

MESA 12 MESA 23 MESA 3 MESA 44

TAREAS ATENCIÓN CIUDADANA Y ASISTENCIA AL REGISTRODE ENTRADA

TURISMO YATENCION.

CIUDADANATURNO 1 Personal

administraciónUrbanismo 1

PersonalRegistroEntrada Único

PersonaladministraciónGestiónTributaria 1

PersonalTurismo Único

TURNO 2 PersonaladministraciónUrbanismo 2

PersonalRegistroEntrada Único

PersonaladministraciónGestiónTributaria 2

PersonalTurismo Único

Se consigue tener todos los días en horario de atención ciudadana su servicio integral deatención y asistencia al registro en todas las materias de competencia municipal, centralizandola atención en la citada oficina, y evitando la peregrinación de los ciudadanos y ciudadanas porla planta superior de la entidad localizando a las unidades y personas que debían atender suspeticiones.

No se ha incrementado la carga de trabajo de los empleados y empleadas adscritos a las citadasunidades de Urbanismo y Gestión Tributaria puesto que compatibilizan en un sistema de turnoslas tareas de atención, que ya venían prestando desde sus tradicionales puestos en las unidadescorrespondientes, con el resto de tareas y funciones de sus unidades (preparación de propuestasy resoluciones, notificaciones…),etc.

2 La mesa 1 y 3 está compuesta por el personal de administración adscritos a la unidad de Urbanismo yGes,ón Tributaria. Esta unidad se consigue dotar de dos efec,vos de perfil administra,vo, por lo que laatención al público de dichas unidades se traslada casi de modo íntegro a la oficina de atenciónciudadana (se reservan atención especializadas a prestar por el personal de perfil técnico de dichasunidades), y se establece una turnicidad entre las personas empleadas en la misma. De este modo habráatención ciudadana todos los días, pero no recae en la misma persona, sino que la personalcompa,biliza atención junto con otras tareas de la unidad, logrando polivalencia en el desarrollo de sustareas y funciones.

3 La mesa 2 está compuesta por el personal adscrito al tradicional Registro de Entrada, que era unaúnica empleada. Este puesto no es rota,vo. Finalizado el horario de atención (9-14.00 horas) se dedica ala distribución del registro electrónico, ventanilla única, base de datos de terceros…

4 La mesa 4 está compuesta por el personal adscrito al servicio de información turís,ca, que era unaúnica empleada. Este puesto no es rota,vo. Pero se ha introducido como novedad su presencia algunosdías en el núcleo de la playa, de modo que sus funciones de atención ciudadana general, aún estandoformada para ello, pasan a un plano residual buscando su especialización en la materias de índoleturís,co.

De este modo se aboga por la polivalencia en responsabilidades y tareas dentro de las unidadesde referencia, y la atención ciudadana y asistencia al registro, que permite mayor margen demaniobra organizativa en situaciones de vacaciones, bajas por enfermedad y otros permisos ylicencias.

3.2.2. Recursos Económicos. Inversiones Necesarias

La planta baja del Ayuntamiento ubicaba el registro de entrada tradicional a través de unespacio con un mostrador y un puesto de trabajo para la atención.

El mostrador simbolizar una barrera entre el funcionario/a y el ciudadano/a, es decir entre elAyuntamiento y la ciudadanía, es un barrera no sólo física sino emocional.

FOTOS OFICINA DE REGISTRO ANTES DE LA REFORMA

Se realiza una obra de “ADECUACIÓN DEL HALL DEL AYUNTAMIENTO DE LA POBLADE FARNALS” por importe de 7.733.70 IVA incluido, que se ejecuta en el mes julio de 2018,y que tiene por finalidad la obtención de una zona de atención ciudadana amplia y abierta, através de la demolición de diferentes tabiques divisorios en planta baja (hall) del Ayuntamiento,de modo que se ubican cuatro mesas de atención ciudadana con sus correspondientes sillas deconfidente para realizar una atención cercana y cómoda.

FOTOS DE LA OFICINA DE ATENCIÓN CIUDADANA TRAS LA REFORMA

Asimismo, se dota el espacio con mobiliario acorde al estilo existente en el Ayuntamiento,consistente en mesas adicionales y sillas para los empleados y empleadas y la ciudadanía, conun presupuesto total de 3.504,83 IVA incluido.

El mobiliario existente se redistribuye haciendo pequeños cambios necesarios en otras áreasmunicipales.

PRESUPUESTO ADECUACIÓN OFICINA ATENCIÓN CIUDADANAPresupuesto IVA Total

OBRA 6.391,49 1.342,21 7.733,70MOBILIARIO 2.896,55 608,28 3.504,83TOTAL 9.288,04 1.950,49 11.238,53

3.2.3. Cronograma del Plan de Mejora

2016/2017/2018 2020

Julio Agosto Sept Oct Nov Dic Enero Febr Marzo Abril Mayo Junio Julio Sept Oct Nov Dic Enero Feb Marzo Abril Mayo Junio Julio sept Oct Nov Dic

Linea 1

OE Obje,vo Estrategico 1.

OP. 1

OP.2

OP.3

OP.4

OE Obje,vo Estrategico 2

OP.1

OP.2


OP,1

OP,2

Linea 2


OP01

OP.2

OP.3


OP.1

OP.2

OP.3

OP.4

OP.5

OP.6

OP.7


OP.1

OP.2

OP.3

OP.4

Linea 3


OP.1

OP.2

OP.3


OP.1

OP.2

OP.3

OP.4

2018 2019

3.3. Evaluación del Plan de Mejora

La evaluación del Plan de Mejora se debe realizar desde una perspectiva interna y desde unaperspectiva interna.

La perspectiva interna será a través de los sistemas de comunicación implantados (LE.2. OE.3.OP.4) de modo que el canal sea la recepción de las posibles sugerencias, deficienciasdetectadas, propuestas de mejora… planteadas por los/as empleados/as municipales.

La perspectiva externa a través de los sistemas de evaluación (LE.3. OE.2. OP.3 Y 4) que sedecidan tales como encuestas de satisfacción buzón de sugerencias…planteados por laciudadanía respecto del funcionamiento de la oficina de atención.

La evaluación se llevará a cabo por un órgano colegiado, al que denominamos Comisión deseguimiento del funcionamiento de la oficina de atención ciudadana, que debe estar formadopor los siguientes componentes:

COMISIÓN DE SEGUIMIENTO OFICINA ATENCIÓNCIUDADANA AYTO LA POBLA DE FARNALSPRESIDENTE AlcaldeRESPONSABLECOMISIÓN

Secretaria Municipal

MIEMBROS Jefa del Servicio de UrbanismoTesorero MunicipalAdministrativa de la Unidad deGestión TributariaAdministrativo de la Unidad deUrbanismo y Coordinador delServicio de la Oficina de AtenciónCiudadana

OTROS MIEMBROS (*) Funcionarios/as adscritos a la Oficinade Atención Ciudadana

(*) Estos miembros acudirán en las sesiones en que sea requeridos por los asuntos que deban tratarse en la sesión correspondiente.

La comisión de seguimiento se reunirá al menos una vez al trimestre y siempre que seanecesario para atender asuntos de organización, gestión y funcionamiento de la oficina deatención ciudadana. La convocatoria será por correo electrónico y al menos con una antelaciónde 24 horas.

CALENDARIO BIANUAL DE LA COMISIÓN DE SEGUIMIENTO DE LAOFICINA DE ATENCIÓN CIUDADANA

2019 2020Marzo Junio Septiembr

eDiciembre

Marzo

Junio Septiembre

Diciembre

Independientemente de la Comisión de Seguimiento, se establecerán grupos de trabajo paracuestiones que así lo requieran, jornadas formativas … con la asistencia del personal municipalo cargos políticos.

3.3.1. Cuadro de Comando del Plan de Mejora



EVALUACIÓN


PERIODICIDAD



Gestión Mensual En función del número de conflictos detectados- Más de 5 insatisfactorio- Entre 2 y 5 normal - Menos de 2 bueno- Menos de 1 excelente

Número de incidenciasdetectadas en elregistro de entradaelectrónico


Número de incidenciasdetectadas en elregistro de entradapresencial



Gestión Anual En función del número de incremento deexpedientes aperturados respecto de los del añoanterior - Más del 20% excelente- Entre 10 y un 20% bueno- Menos de un 10% normal- Ninguno Insatisfactorio



OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Integrar a los cargos políticos en la herramienta informática de gestión deexpedientesOP.2.- Mostrar a los cargos políticos las ventajas de la herramienta informática de

gestión de expedientes y registro de entrada

EVALUACIÓN


PERIODICIDAD


Número de políticaspúblicas /actividadesimplementadas porprimera vez comoconsecuencia deinformación obtenidaa través de la oficinade atención ciudadana

Impacto Anual En función del número de políticas oactividades implementadas- Más de 2 excelente- Entre 1 y 2 bueno- Menos de 2 normal- Ninguno Insatisfactorio


Gestión Anual En función del nivel de uso de la herramienta -- Del 100% excelente- Entre 75 y un 99% bueno- Menos de un 75% normal- Menos de un 50% Insatisfactorio


OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.- OE.3.- Posicionar la atención ciudadana y asistencia en el registro de entrada comoun servicio público esencial para la ciudadanía.

OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Mostrar a los empleados y empleadas públicos las ventajas de un buenfuncionamiento en el registro de entrada municipalOP.2.- Destacar la necesidad de avanzar en la mejora de la atención ciudadana

EVALUACIÓN


PERIODICIDAD


Número de propuestasde iniciativa de mejoradel servicio deatención ciudadana

Gestión Anual En función del número de propuestas demejora- Más de 2 excelente- Entre 1 y 2 bueno- Menos de 2 normal- Ninguno Insatisfactorio

Número deempleados/asmunicipales quesolicitan adscripciónal servicio de atenciónciudadana de áreasdiferentes a lasintegradas

Gestión Bianual En función del número de propuestas demejora- Más de 2 excelente- Entre 1 y 2 bueno- Menos de 2 normal- Ninguno Insatisfactorio


OBJETIVO ESTRATÉGICO 1OE.1.- Incrementar los Recursos Humanos de la entidad con tareas de atenciónciudadana OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Culminar procesos selectivos para cobertura de plazas vacantesOP.2.- Reorganizar los servicios y unidades administrativas OP.3.- Dotar de mayor recursos humanos a la oficina de atención ciudadana

EVALUACIÓN


PERIODICIDAD


Número de efectivosde RRHHincrementadosadscritos a la oficinade atención ciudadana

Gestión Bianual En función del número de efectivos de RRHHincrementados - Más de 2 excelente- Entre 1 y 2 bueno- Menos de 2 normal- Ninguno Insatisfactorio


OBJETIVO ESTRATÉGICO 2OE.2.- Implantar una oficina de atención ciudadana integralOBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Comunicar a los empleados y empleadas municipales la necesidad decentralizar la atención ciudadanaOP.2.- Reorganizar los servicios y unidades administrativas OP.3.- Crear la oficina de atención ciudadanaOP.4.- Establecer sistema de turnos en la oficina de atención ciudadanaOP.5.- Mejorar el sistema de gestión de colasOP.6.- Implantación de un sistema de cita previaOP.7.- Crear un Comité de Seguimiento para la evaluación del funcionamientooficina atención ciudadana

EVALUACIÓN


PERIODICIDAD


Formación: Númerode jornadasFormativas

Gestión Anual En función del número de jornadas formativasrealizadas - Más de 3 excelente- Entre 2 y 3 bueno- Menos de 2 normal- Ninguno Insatisfactorio

Reducción del tiempode espera para seratendidopresencialmente en laoficina de atención

Gestión Anual En función de la reducción del tiempo deespera para su atención- Más del 20% excelente- Entre 10 y un 20% bueno- Menos de un 10% normal- Ninguno Insatisfactorio

Gestión de turnos deatención sinconflictividad

Gestión Trimestral En función del número de conflictos detectados- Más de 5 insatisfactorio- Entre 2 y 5 normal - Menos de 2 bueno- Menos de 1 excelente

Reuniones de laComisión deSeguimiento

Gestión Trimestral En función del número de reuniones anuales- Más de 6 reuniones excelente- Entre 5 y 6 reuniones bien- 4 reuniones normal- Menos de 4 insatisfactorio

Número de propuestasde mejora emitidasdesde la Comisión deSeguimiento

Gestión Trimestral En función del número de propuestasrealizadas - Más de 3 excelente- Entre 2 y 3 bueno- Menos de 2 normal- Ninguno Insatisfactorio

Número de quejas defuncionamientorecibidas en laComisión deSeguimiento

Gestión Trimestral En función del número de quejas- Más de 5 insatisfactorio- Entre 2 y 5 normal - Menos de 2 bueno- Menos de 1 excelente


OBJETIVO ESTRATÉGICO 3OE.3.- Conquistar el “super empleado/a público/a”. Funcionarios y FuncionariasPolivalentes.OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Formar a los empleados y empleadas municipal en las tareas de atenciónciudadanaOP.2.- Motivar a los empleados y empleadas municipal para la realización de lasnuevas tareas de atención ciudadanaOP.3.- Flexibilizar y optimizar el funcionamiento de la organización y los tiempos detrabajoOP.4.- Establecer sistemas de comunicación al personal municipal sobre elfuncionamiento del servicio

EVALUACIÓN


PERIODICIDAD


Formación: Númerode jornadasFormativas

Gestión Anual En función del número de jornadas formativasrealizadas - Más de 3 excelente- Entre 2 y 3 bueno- Menos de 2 normal- Ninguno Insatisfactorio

Productividad: Gradode cumplimiento delprograma deproductividad

Gestión Anual En función del grado de cumplimiento– Del 100% excelente- Entre 60 y un 99% bueno- Menos de un 60% normal- Menos de un 20% Insatisfactorio

Número de casos depolivalencia entre elpersonal municipal

Gestión Anual En función del número de casos detectados depolivalencia entre el personal - Más de 3 excelente- Entre 2 y 3 bueno- Menos de 2 normal- Ninguno Insatisfactorio

Número decomunicacionesestablecidas de formabidireccional entre laentidad y su personal

Gestión Anual En función del número de comunicacionesrealizadas- Más de 10 excelente- Entre 5 y 10 bueno- Menos de 5 normal- Menos de 1 insatisfactorio


OBJETIVO ESTRATÉGICO 1OE.1.- Mejorar la imagen y percepción que tienen los/as vecinos/as y usuarios/as delos servicios municipales.

OBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Crear un nuevo espacio de atención ciudadana. OP.2.- Mejorar los trámites de atención ciudadana OP.3.- Fomentar el uso de la administración electrónica

EVALUACIÓN

INDICADORES TIPO DE INDICADOR

PERIODICIDAD


Número de trámitessobre los que seinforma

Gestión Anual En función del número de trámitesincorporados- Más de 3 excelente- Entre 2 y 3 bueno- Menos de 2 normal- Ninguno Insatisfactorio

Incremento delnúmero de registroselectrónicos depersonas no obligadasa relacionarseelectrónicamente

Gestión Anual En función del número de registroselectrónicos incrementados- Más del 20% excelente- Entre 10 y un 20% bueno- Menos de un 10% normal- Ninguno Insatisfactorio

Reducción del tiempode espera para seratendidopresencialmente en laoficina de atención

Gestión Anual En función de la reducción del tiempo deespera para su atención- Más del 20% excelente- Entre 10 y un 20% bueno- Menos de un 10% normal- Ninguno Insatisfactorio

Incremento delnúmero de atencionestelefónicas o mail

Gestión Anual En función del incremento del número deatenciones telefónicas o mail- Más del 20% excelente- Entre 10 y un 20% bueno- Menos de un 10% normal- Ninguno Insatisfactorio

Reducción del númerode registros de entradapresenciales

Gestión Anual En función de la reducción del número deregistros de entrada presenciales- Más del 20% excelente- Entre 10 y un 20% bueno- Menos de un 10% normal- Ninguno Insatisfactorio


OBJETIVO ESTRATÉGICO 2OE.2.- Convertir la oficina de atención en un producto “de venta” del Ayuntamientoa la ciudadanía. Poner en valor la oficina de atención ciudadanaOBJETIVOS OPERATIVOSOP.1.- Establecer nombre al producto obtenido.OP.2.- Realización de campañas publicitarias con la implantación de la oficina deatención OP.3.- Establecer sistemas de evaluación y mejora permanente del servicio

OP.4.- Establecer sistemas de comunicación a la ciudadanía sobre el funcionamientodel servicio

EVALUACIÓN


PERIODICIDAD


Número de campañasde comunicación

Impacto Anual En función el número de campañas anuales (3excelente, 2 bueno, 1 normal y ningunainsatisfactorio)

Número de encuestasde satisfacción

Impacto Anual En función el número de encuestas desatisfacción anuales (3 excelente, 2 bueno, 1normal y ninguna insatisfactorio)

Participación: Númerode sugerencias, quejas,iniciativas de mejorarecibidas

Impacto Trimestral En función del número recibido - Más de 10 excelente- Entre 5 y 10 bueno- Menos de 5 normal- Menos de 1 insatisfactorio

Funcionamiento:Número de quejasrecibidas sobre elfuncionamiento de laoficina

Impacto Trimestral En función del número de quejas recibido - Más de 5 insatisfactorio- Entre 2 y 5 normal - Menos de 2 bueno- Menos de 1 excelente

3.3.2. Sistema de Evaluación y Seguimiento del Plan de Mejora.

El sistema de evaluación de su funcionamiento será periódico en base a indicadores tanto delpersonal empleado como de las encuestas de satisfacción de los y las usuarios y usarías.

CIUDADANÍA EMPLEADOS/AS

PÚBLICOS

COMISIÓNDE

SEGUIMIENTO DE

LA OFICINA DE

ATENCIÓN

CIUDADANA

GRUPOS DE

TRABAJO

4.- Bibliografía

i hHps://es.wikipedia.org/wiki/Puebla_de_Farnalsii hHp://www.lapobladefarnals.es/es/content/historiaiii Datos es,mados por la unidad de Estadís,caiv Datos extraídos de la Plan,lla Municipal aprobada junto con el Presupuesto Municipal del ejercicio 2018, yresolución organiza,va de funcionamiento, adaptándola a la tabla explica,va. Se han tenido en cuento las plazasefec,vamente creadas, sin tener en cuenta la situación de vacantes, interinos, así como incapacidades laboralestemporales.v ¿Cómo abordar un Plan de Calidad y Modernización en la Administración Local?. Octubre 2008. Grupo de Trabajo de la Comisión de Modernización y Calidad de la FEMP.vi ¿Cómo abordar un Plan de Calidad y Modernización en la Administración Local?. Octubre 2008. Grupo de Trabajo dela Comisión de Modernización y Calidad de la FEMP.vii ¿Cómo abordar un Plan de Calidad y Modernización en la Administración Local?. Octubre 2008. Grupo de Trabajo de la Comisión de Modernización y Calidad de la FEMP.

5.- Anexos

PLAN DE MEJORA OAC LA POBLA DE FARNALS.definitivo...El municipio de La Pobla de Farnals está...

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