PFG INGRID MAYORGA CERVANTES V8 · 2015-09-10 · a nuestros clientes y el uso eficiente de los...
186
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE GESTIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA PMO EN EL CENTRO DE ATENCIÓN INTEGRAL DE CLIENTES SAN JOSÉ OCCIDENTAL DEL INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD ING. INGRID MAYORGA CERVANTES PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Enero, 2008
Transcript of PFG INGRID MAYORGA CERVANTES V8 · 2015-09-10 · a nuestros clientes y el uso eficiente de los...
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
PLAN DE GESTIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA PMO EN EL CENTRO DE ATENCIÓN INTEGRAL DE CLIENTES SAN JOSÉ OCCIDENTAL
DEL INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
ING. INGRID MAYORGA CERVANTES
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica Enero, 2008
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en
Administración de Proyectos
Luis Diego Villalobos Yock, MAP
PROFESOR TUTOR
Prof. Fabio Muñoz Jiménez
LECTOR 1
Prof. Mario López Soto
LECTOR 2
Ing. Ingrid Mayorga Cervantes
SUSTENTANTE
iii
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL
Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de esta obra sin la
autorización explícita de su autor, sujeto esto a las sanciones establecidas por las
leyes correspondientes.
iv
ÍNDICE DE CONTENIDO
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL ............................................................. III
ÍNDICE DE CONTENIDO .............................................................................................. IV
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ...................................................................................... VII
ÍNDICE DE CUADROS .................................................................................................. IX
ÍNDICE DE ABREVIATURAS ......................................................................................... X
RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................... 11
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 13
A. ANTECEDENTES ................................................................................................. 13
B. PROBLEMÁTICA ORIGEN DEL PFG ....................................................................... 13
C. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................... 14
D. OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................................. 15
1. Objetivo General ...................................................................................... 15
2. Objetivos Específicos ............................................................................... 15
II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................. 17
A. MARCO INSTITUCIONAL ....................................................................................... 17
1. Historia de la Institución ........................................................................... 17
2. Estructura Organizacional del Sector Telecomunicaciones ..................... 18
3. Misión y Visión ......................................................................................... 21
4. Valores Objetivos Estratégicos del Sector Telecomunicaciones .............. 21
B. EL MODELO ETOM ............................................................................................. 24
C. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .......................................................................... 26
v
D. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ....................................................................... 27
E. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ................................................... 29
1. Administración de Proyectos .................................................................... 29
2. La Oficina de Administración de Proyectos .............................................. 30
3. Tipos de Oficinas de Proyectos ............................................................... 31
4. Modelos de Madurez ................................................................................ 34
III. MARCO METODOLÓGICO ................................................................................ 35
A. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 35
B. FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................. 35
1. Fuentes Primarias .................................................................................... 35
2. Fuentes Secundarias ............................................................................... 36
C. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN Y SU APLICACIÓN ..................................................... 36
D. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE LOS DATOS ......................................................... 38
IV. DESARROLLO ................................................................................................... 40
A. DIAGNÓSTICO DEL NIVEL DE MADUREZ ................................................................ 40
1. Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos (66%) ................................ 44
2. Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos (40%) .......................... 45
3. Herramientas en Dirección de Proyectos (37%) ...................................... 45
4. Nivel de Desarrollo de Competencias en Administración de Proyectos
(32%) ................................................................................................................ 46
5. Nivel de Metodología en Dirección de Portafolios (44%) ......................... 46
6. Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos (41%)
47
vi
7. Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (35%) ................................... 48
B. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA NUEVA PMO .................................. 49
1. Tipo de PMO, sus características y actividades ....................................... 49
C. PROPUESTA PARA EL PLAN DE CAPACITACIÓN 2008 ............................................ 67
D. ESTANDARIZACIÓN DE MÉTODOS ......................................................................... 74
V. CONCLUSIONES ............................................................................................... 99
VI. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 102
VII. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 106
ANEXOS ..................................................................................................................... 108
ANEXO 1. CHARTER DEL PROYECTO .......................................................................... 108
ANEXO 2. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PFG ........................................................... 109
ANEXO 3. CRONOGRAMA DEL PROYECTO ................................................................... 110
ANEXO 4. EDT DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN ............................................... 112
ANEXO 5. CUESTIONARIO NIVEL DE MADUREZ ............................................................. 114
ANEXO 6. ENCUESTAS REALIZADAS PARA DEFINIR EL NIVEL DE MADUREZ DEL CAIC
SAN JOSÉ OCCIDENTAL ............................................................................................. 133
ANEXO 7. PROCEDIMIENTO PARA EL INICIO Y PLANEAMIENTO DE PROYECTOS EN EL
CAIC SAN JOSÉ OCCIDENTAL ................................................................................... 142
ANEXO 8. PROCEDIMIENTO PARA LA EJECUCIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE PROYECTOS EN
EL CAIC SAN JOSÉ OCCIDENTAL ............................................................................... 157
ANEXO 9. PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE CAMBIOS DE LOS PROYECTOS EN EL
CAIC SAN JOSÉ OCCIDENTAL ................................................................................... 168
ANEXO 10. PROCEDIMIENTO PARA EL CIERRE DE LOS PROYECTOS EN EL CAIC SAN
JOSÉ OCCIDENTAL .................................................................................................... 177
vii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Figura 1. Estructura del Sector Telecomunicaciones (ICE, 2006) ................... 18
Figura 2. Estructura División Clientes (ICE, 2006) ........................................... 19
Figura 3. Estructura Dirección Mercados Servicios Masivos (ICE, 2006) ...... 19
Figura 4. Procesos del CAIC San José Occidental (ICE, 2006) ....................... 20
Figura 5. Valores estratégicos y conceptuales del Sector (ICE, 2007) ........... 22
Figura 6. Objetivos Estratégicos del Sector Telecomunicaciones (ICE, 2006) ........................................................................................................................ 22
Figura 7. Principales proveedores de telecomunicaciones a nivel mundial (Telecommunication Management Forum, 2006) ....................................... 24
Figura 8. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral (Fundes, 2007) ........... 27
Figura 9. Etapas para la implementación del BSC (Fundes, 2007) ................. 28
Figura 10. Modelos de PMO (Rodríguez et. al, 2001) ....................................... 32
Figura 11. Hoja electrónica para el procesamiento de los datos .................... 39
Figura 12. Evaluación Consolidada del Modelo de Madurez ........................... 43
Figura 13. Gráfico de la Evaluación Consolidada por Tópico ......................... 43
Figura 14. Principales acondicionamientos relacionados con la Administración de Proyectos en el CAIC 2005-2007 .................................. 50
Figura 15. Valores Estratégicos y Conductuales para la PMO ........................ 55
Figura 16. Estructura del Proceso Eficacia Empresarial ................................. 57
Figura 17. Cronograma Implementación de la PMO, Parte A .......................... 59
Figura 17. Cronograma Implementación de la PMO, Parte B .......................... 60
Figura 18. Fase previa para la implementación del BSC ................................. 62
Figura 19. Nota interna para la aprobación de la PMO .................................... 66
Figura 20. Diagrama de flujo para el Inicio y Planeación de los proyectos ... 75
Figura 21. Diagrama de flujo para la Ejecución y el Seguimiento de los proyectos ....................................................................................................... 85
viii
Figura 22. Diagrama de flujo para el Control de Cambios de los proyectos . 91
Figura 23. Diagrama de flujo para el Cierre de los proyectos ......................... 95
ix
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Objetivos, funciones y responsabilidades del CAIC (ICE, 2007) ... 23
Cuadro 2. Funcionarios Encuestados ............................................................... 38
Cuadro 3. Resumen de Resultados ................................................................... 42
Cuadro 4. Análisis FODA del CAIC .................................................................... 51
Cuadro 5. Presupuesto mensual para el funcionamiento de la PMO ............. 61
Cuadro 6. Alineamiento Estratégico .................................................................. 63
Cuadro 7. Lista de Proyectos Propuestos para el POA 2008 .......................... 64
Cuadro 8. Conocimientos básicos de los equipos de trabajo ........................ 67
Cuadro 9. Perfil del Integrante de la PMO ......................................................... 68
Cuadro 10. Perfil de los Administradores de Proyectos ................................. 69
Cuadro 11. Cursos para adicionarse al Plan de Capacitación 2008 ............... 70
Cuadro 12. Características del taller MS Project Aplicado a la Administración de Proyectos .................................................................................................. 71
Cuadro 13. Características del taller Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003 .................................................................................. 72
Cuadro 14. Características de la Maestría Administración de Proyectos ...... 73
Cuadro 15. Perfil del Proyecto .......................................................................... 79
Cuadro 16. Formato para Plan de Gestión del Proyecto ................................. 80
Cuadro 17. Acta de Reunión .............................................................................. 81
Cuadro 18. Identificación de Interesados ......................................................... 82
Cuadro 19. Plan de Adquisiciones .................................................................... 83
Cuadro 20. Informe de Avance .......................................................................... 88
Cuadro 21. Análisis Post Mortem ...................................................................... 89
Cuadro 22. Solicitud de Cambios ...................................................................... 93
Cuadro 23. Informe Cierre del Proyecto ............................................................ 97
Cuadro 24. Lista de Proyectos Propuestos para el POA 2008 ...................... 104
x
ÍNDICE DE ABREVIATURAS
AP Administración de Proyectos
BSC Balanced Scored Card (Cuadro de Mando Integral)
CAIC Centro de Atención Integral de Clientes
EDT Estructura Detallada de Trabajo
eTOM enchanced Telecom Map Operador (Mapa de Operaciones Mejorado
en Telecomunicaciones)
ICE Instituto Costarricense de Electricidad
MAP Master en Administración de Proyectos
PAO Plan Anual Operativo
PFG Proyecto Final de Graduación
PMI Project Management Institute (Instituto en Administración de
Proyectos)
PMO Project Management Office (Oficina de Administración de Proyectos)
SNT Sistema Nacional de Telecomunicaciones
TM Forum Telecommunication Management Forum (Foro en Gestión de
Telecomunicaciones)
UCI Universidad para la Cooperación Internacional
11
RESUMEN EJECUTIVO A partir del año 2001, el ICE incorporó esfuerzos para mejorar la gestión de los proyectos, por medio del mandato aprobado por Consejo Directivo (Consejo Directivo ICE, 2001). Pese a ello, la falta de una unidad responsable de dictar la pauta y el rumbo en la gestión de proyectos, ha dificultado una mejora sustancial en la administración de los mismos. El Centro de Atención Integral de Clientes (CAIC) San José Occidental no ha escapado a esta realidad. El objetivo de este PFG es proponer una estrategia para iniciar en el CAIC un proceso de estandarización y gestión de los proyectos a incluirse a partir del Plan Operativo Anual (POA) 2008, por medio de la implementación de una PMO. Los objetivos estratégicos del PFG son: desarrollar un diagnóstico del nivel de madurez del CAIC San José Occidental, definir el tipo de PMO a implantarse delimitando sus características y principales actividades, elaborar una propuesta para ser adicionada al Plan de Capacitación 2008 y proponer una estandarización de los métodos básicos para el inicio, planificación, ejecución, control y cierre de los proyectos. Considerando las características del proyecto, se utiliza el método de investigación objetivo-subjetivo, aplicado a una muestra, compuesta por administradores y miembros de los equipos de trabajo de los diferentes procesos. Así mismo, se utilizan las fuentes secundarias indicadas en la sección Bibliografía, junto con el material del curso Tópicos Especiales en Administración de Proyectos, entregado por el profesor Ing. Marlon Velásquez González, MAP. La “Medición del Grado de Madurez” es el instrumento aplicado para definir la situación actual. Según esta herramienta, el Nivel de Madurez del CAIC es de un 51%, lo cual indica un nivel Medio-Alto. Las principales debilidades son la PMO, las herramientas, la metodología y las competencias. En el CAIC no existen políticas ni estándares claros con relación a la planeación estratégica, la priorización y el control de los proyectos. Los proyectos integrados en los POA, a la fecha, no son documentados, lo cual produce alteraciones constantes en el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, entre otros elementos. Adicionalmente, se carece de un plan de capacitación dirigido a temas de gestión de proyectos. No hay una Oficina de Administración de Proyectos. Incluso, los funcionarios desconocen el término. El no tener esta unidad conlleva a una inadecuada selección y priorización de proyectos, una falta de control sobre el estado de los mismos, abandono de los proyectos y un bajo nivel de logros.
12
Para mitigar las deficiencias identificadas y cumplir con el Modelo eTOM, el CAIC debe disponer de un proceso para la gestión de proyectos. Por esta razón, es necesario implementar una Oficina de Proyectos tipo Torre de Control. Considerando la misión del CAIC, se propone la siguiente misión para la PMO: Garantizar a los procesos del CAIC San José Occidental las metodologías a ser utilizados en el Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre de proyectos, incluyendo procedimientos y plantillas requeridas para mejorar el servicio brindado a nuestros clientes y el uso eficiente de los recursos. Se recomienda utilizar como Visión: Satisfacer las expectativas de los clientes y la continuidad del negocio, al garantizar la formación y el desarrollo de los equipos de trabajo, los recursos y los procedimientos para alcanzar el éxito de todos los proyectos del CAIC. El objetivo general de la PMO es: Garantizar las metodologías para el Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre de los proyectos. Y los objetivos específicos comprenden: documentan la metodología para la gestión de los proyectos, desarrollar las métricas, dar seguimiento y soporte a la gestión de proyectos y gestionar el conocimiento y los niveles de certificación requeridos. Los proyectos deben ser administrados dentro de cada área del CAIC, según corresponde, pero siguiendo las directrices definidas por la PMO. En cumplimiento con el modelo eTOM, la PMO debe ubicarse como parte del proceso Eficacia Empresarial. Inicialmente, la PMO estaría conformada por el Ing. David Alvarado Ramírez, con la colaboración de su jefatura, y dispondría de un presupuesto de ¢1.595.571.11 colones por mes. El cronograma para la implementación de la PMO abarca el primer año de funcionamiento, a partir de la oficialización de la PMO por medio de una nota interna firmada por la jefatura del CAIC. El Plan de capacitación para el año 2008, considera 25 cupos del curso MS Project Aplicado a la Administración de Proyectos (virtual), 20 cupos del curso Administración de Proyectos con Microsoft Project y 3 maestrías bajo el modelo de sistema de estímulos (pago del 25%). Se recomienda implantar los procedimientos definidos en los Anexos 6, 7, 8 y 9 para el Inicio y Planeamiento, la Ejecución y el Seguimiento, el Control de Cambios y el Cierre de los Proyectos, respectivamente. Dichos documentos contemplan el uso de plantillas estandarizados para cada uno de los casos. Para mejorar el desempeño del CAIC, éste debe implementar las mejores prácticas propuestas en este PFG.
13
I. INTRODUCCIÓN
Este apartado documenta las generalidades del proyecto final de graduación “Plan
de gestión para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos
(PMO) en el Centro de Atención Integral de Clientes (CAIC) San José Occidental
del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE).
A. Antecedentes
A partir del año 2001, el ICE incorporó esfuerzos para mejorar la gestión de los
proyectos, por medio del mandato aprobado por el Consejo Directivo, denominado
“Iniciativa para la Gestión por Proyectos del Grupo ICE” (Consejo Directivo ICE,
2001).
A pesar de ello, la estructura funcional de la Institución, la falta de capacitación del
personal y las limitaciones en la asignación de recursos, ha dificultado una mejora
sustancial en la administración de los proyectos.
El CAIC San José Occidental no ha escapado a esta realidad, pese a la necesidad
de planificar los Planes Operativos Anuales (POA) orientados al marco
estratégicos del Sector de Telecomunicaciones.
B. Problemática origen del PFG
Un futuro mercado en competencia y el aumento en los niveles de exigencias de
los clientes obliga al ICE a cambiar su gestión operativa, a otra donde le sea
14
posible construir los puentes necesarios para lograr sus objetivos y así cumplir con
las necesidades y expectativas de los usuarios de infocomunicaciones.
La administración de proyectos es una disciplina nueva para los funcionarios de la
Institución, pese a utilizar el término de “Proyecto” en el planteamiento de los
Planes Operativos Anuales.
Por ello, no se aplica una adecuada gestión en el inicio, planeación, desarrollo,
control y cierre de los proyectos de los POA. Más aún, al finalizar cada año, no se
verifican los niveles de ejecución de los proyectos seleccionados.
C. Justificación del Proyecto
Con el fin de mejorar la gestión operativa, se han orientado algunos esfuerzos en
optimizar la ejecución de los proyectos. Sin embargo, esta acción pasiva ha
conllevado a logros de bajo impacto en los procesos internos, la percepción del
cliente y la rentabilidad del negocio.
Actualmente ningún proceso se caracteriza por contar con una adecuada
definición, planeación, ejecución, seguimiento y cierre de sus proyectos, tanto en
el Sector de Telecomunicaciones como en el Sector Eléctrico, donde se trabaja en
proyectos hidroeléctricos.
En el ICE no existe ninguna Oficina de Gestión de proyectos (PMO) formalizada.
La implantación de una PMO, puede mejorar el desempeño y el rendimiento de los
proyectos, aumentando la calidad del servicio y con ello la retención y fidelidad de
los clientes.
15
Adicionalmente, según el Marco de Referencia de Procesos para la industria de
las Telecomunicaciones eTOM, debe existir un proceso denominado “Gestión de
programa y proyectos”, el cual define y maneja las metodologías, los
conocimientos y las herramientas de gestión de programas y proyectos dentro de
la empresa (Telecommunication Management Forum, 2006).
De esta forma, se plantea un diagnóstico de la situación actual de la
administración de proyectos en el CAIC y la estrategia para la implementación
operativa de una PMO, la cual iniciaría sus funciones con el seguimiento de los
proyectos del PAO 2008.
D. Objetivos del proyecto
Considerando las principales necesidades del CAIC San José Occidental, con
relación a las mejores prácticas en administración de proyectos, se determinaron
los objetivos descritos a continuación.
1. Objetivo General
Proponer una estrategia para iniciar un proceso de estandarización y gestión de
los proyectos del Plan Operativo Anual del año 2008, en el CAIC San José
Occidental, por medio de la implementación de una PMO.
2. Objetivos Específicos
a) Desarrollar un diagnóstico del nivel de madurez del CAIC San José
Occidental.
16
b) Definir el tipo de PMO a implantarse en el CAIC, delimitando sus
características y principales actividades, acorde con el nivel de
madurez adquirido.
c) Elaborar una propuesta para ser adicionada al Plan de Capacitación
2008, orientada a las necesidades en Administración de Proyectos
de los integrantes de los equipos de proyectos.
d) Proponer una estandarización de los métodos básicos para el inicio,
planificación, ejecución, control y cierre de los proyectos del CAIC, a
implementarse a partir del POA 2008.
17
II. MARCO TEÓRICO
Este apartado explica los principales conceptos y términos necesarios para la
comprensión del contexto en el cual se desarrolla el PFG.
A. Marco Institucional
Para el inicio de todo proyecto es indispensable conocer las características y las
políticas de negocio de la organización.
1. Historia de la Institución
Según se detalla en el documento Historia: ¿Cómo Nacemos? (ICE, 2007), el
Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) fue creado por el Decreto de Ley
No.449 del 8 de abril de 1949 como una institución autónoma, con personalidad
jurídica y patrimonio propio. Dedicada al desarrollo, ejecución, producción y
comercialización de todo tipo de servicios públicos de electricidad y
telecomunicaciones, así como actividades o servicios complementarios a estos.
En 1963 y por medio de la Ley No. 3226, la Asamblea Legislativa le confirió al ICE
el objetivo del: establecimiento, mejoramiento, extensión y operación de los
servicios de comunicaciones telefónicas, radiotelegráficas y radiotelefónicas en el
territorio nacional.
En el Sector de Telecomunicaciones se ha alcanzado una posición privilegiada
con respecto a los demás países de Latinoamérica, al tener una penetración de
31.62 teléfonos convencionales por cada 100 habitantes.
18
Por medio del ICE, Costa Rica posee una cobertura telefónica del 95% de la
población, colocándose en el primer lugar de los países centroamericanos y el
segundo a nivel sudamericano. De igual forma, el servicio de telefonía básica se
caracteriza por bajos precios de instalación y tarifa mensual, así como otras
facilidades avanzadas de telefonía.
El ICE se subdivide en dos Sectores: Electricidad y Telecomunicaciones.
2. Estructura Organizacional del Sector Telecomunicaciones
El Sector de Telecomunicaciones está compuesto por tres divisiones: División
Clientes, División Servicios y División Redes y Sistemas, y la Dirección Técnica
Gestión Sectorial (ver Figura 1).
Subgerencia TelecomunicacionesMBA. Claudio Bermúdez
División ClientesIng. Jorge Sánchez
División ServiciosMBA. Orlando Cascante
División Redesy Sistemas
MBA. Ivan Flores
Dirección TécnicaGestión Sectorial
Ing. Oscar Rodriguez
Subgerencia TelecomunicacionesMBA. Claudio Bermúdez
División ClientesIng. Jorge Sánchez
División ServiciosMBA. Orlando Cascante
División Redesy Sistemas
MBA. Ivan Flores
Dirección TécnicaGestión Sectorial
Ing. Oscar Rodriguez
Figura 1. Estructura del Sector Telecomunicaciones (ICE, 2006)
Por su parte la División Clientes se subdivide en seis dependencias de nivel 0:
Planificación y Desarrollo, Facturación y Recuperación de Ingresos, Mercados
19
Servicios Masivos, Servicios Empresariales, Servicios Universales y Soporte
Gestión Administrativa-Operativa (ver Figura 2).
División Clientes
MBA.JorgeSánchez
Planificacióny DesarrolloLuis Roberto Hernández
Facturación y Recuperación de Ingresos
Francisco Calvo
Mercado Servicios Masivos
Jaime Palermo
Servicios Empresariales
Jorge Hidalgo
Servicios Universales
Guiselle Mejía
Soporte GestiónAdministrativa-
Operativa
Rosemary Berrocal
División Clientes
MBA.JorgeSánchez
Planificacióny DesarrolloLuis Roberto Hernández
Facturación y Recuperación de Ingresos
Francisco Calvo
Mercado Servicios Masivos
Jaime Palermo
Servicios Empresariales
Jorge Hidalgo
Servicios Universales
Guiselle Mejía
Soporte GestiónAdministrativa-
Operativa
Rosemary Berrocal
Figura 2. Estructura División Clientes (ICE, 2006)
La Figura 3 muestra la estructura de la Dirección Técnica de Mercados Masivos.
El presente estudio se realizará específicamente en el CAIC San José Occidental.
Mercado Servicios MasivosJaime Palermo
10 CAIC10 CAIC ServiciosServicios de Informacide InformacióónnAgnes Paniagua
SoporteSoporte ComercialComercial CRMCRMJuan C. Beckles
SoporteSoporte TecnolTecnolóógicogico y y CalidadCalidad
William Calderón
CAIC SJ OccidenteMaximiliano Quesada
CAIC SJ OrienteGerardo Pérez
CAIC Norte / HerediaCarlos Rojas
CAIC Metropolitano AlajuelaElizabeth Ureña
CAIC Metropolitano CartagoAlejadra Monge
CAIC BruncaLuis Solano
CAIC ChorotegaMario Lopéz
CAIC Huetar NorteEladio Marín
CAIC Huetar AtlánticoJorge Gutiérrez
CAIC Pacífico CentralHugo Rodríguez
Mercado Servicios MasivosJaime Palermo
10 CAIC10 CAIC ServiciosServicios de Informacide InformacióónnAgnes Paniagua
SoporteSoporte ComercialComercial CRMCRMJuan C. Beckles
SoporteSoporte TecnolTecnolóógicogico y y CalidadCalidad
William Calderón
CAIC SJ OccidenteMaximiliano Quesada
CAIC SJ OrienteGerardo Pérez
CAIC Norte / HerediaCarlos Rojas
CAIC Metropolitano AlajuelaElizabeth Ureña
CAIC Metropolitano CartagoAlejadra Monge
CAIC BruncaLuis Solano
CAIC ChorotegaMario Lopéz
CAIC Huetar NorteEladio Marín
CAIC Huetar AtlánticoJorge Gutiérrez
CAIC Pacífico CentralHugo Rodríguez
Figura 3. Estructura Dirección Mercados Servicios Masivos (ICE, 2006)
20
El CAIC San José Occidental atiende el servicio al cliente del Sector Sur-Oeste del
área metropolitana, abarcando desde Acosta hasta la Gloria de Puriscal.
El CAIC es responsable de las acciones de mercadeo, venta, entrega,
aseguramiento y la facturación de los servicios de infocomunicaciones
(convencionales o fijos, móviles y banda ancha).
En la Figura 4 se indican sus principales procesos.
Figura 4. Procesos del CAIC San José Occidental (ICE, 2006)
21
3. Misión y Visión
La información de los siguientes apartado puede consultarse en la página Web del
grupo ICE, donde se hace referencia al Perfil Corporativo del Sector
Telecomunicaciones (ICE, 2007).
La Misión del Sector Telecomunicaciones es:
"Satisfacer las necesidades y expectativas evolutivas de los clientes y la sociedad
costarricense, mediante el suministro oportuno de servicios y aplicaciones de
telecomunicaciones e información de calidad, a precios y tarifas competitivos, con
la tecnología adecuada y el mejor recurso humano."
Por su parte, la Visión del Sector Telecomunicaciones es:
"Empresa propiedad del Estado, competitiva de clase mundial, líder en el mercado
de las telecomunicaciones e información, con la mejor tecnología y recurso
humano al servicio del cliente y de la sociedad costarricense".
4. Valores Objetivos Estratégicos del Sector Telecomunicaciones
El Sector dispone de tres valores percibidos por el cliente:
Confianza en la Marca ICE
Innovación
Eje de Desarrollo Nacional.
Estos valores se sustentan en una serie de valores conceptuales, según se
muestra en la Figura 5 (ICE, 2007).
22
C ONFIANZAEN LA MARCA
ICE
E JE DEL DESARROLLO NACIONAL
Los valores percibidos por el cliente se derivan de los valores empresariales .
I NNOVACIÓN
•CONFIANZA•DESARROLLO HUMANO
•COMPETENCIA TÉCNICA•CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
•SERVIR AL CLIENTE Y A LA SOCIEDAD•CAPACIDAD PARA TRABAJO EN EQUIPO
Figura 5. Valores estratégicos y conceptuales del Sector (ICE, 2007)
De acuerdo al Plan Estratégico 2006-2008 (ICE, 2006), para el cumplimiento de la
misión y la visión, el Sector cuenta con los siguientes objetivos estratégicos:
Proveedor dominante líder en la introducciónde nuevos servicios.
Satisfacer necesidades y expectativas delcliente.
Rentabilidad adecuadaNiveles de desempeño de clase internacionalRecurso humano facultado y Comprometido.
Infraestructura con tecnología adecuada.Soluciones integrales y atención
personalizada al cliente.Servicios diferenciados, de calidad, oportunos
y a precios competitivos.
Proveedor dominante líder en la introducciónde nuevos servicios.
Satisfacer necesidades y expectativas delcliente.
Rentabilidad adecuadaNiveles de desempeño de clase internacionalRecurso humano facultado y Comprometido.
Infraestructura con tecnología adecuada.Soluciones integrales y atención
personalizada al cliente.Servicios diferenciados, de calidad, oportunos
y a precios competitivos.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Figura 6. Objetivos Estratégicos del Sector Telecomunicaciones (ICE, 2006)
23
En el Cuadro 1 se resumen el objetivo general, los objetivos específicos, las
funciones y las responsabilidades del CAIC.
Cuadro 1. Objetivos, funciones y responsabilidades del CAIC (ICE, 2007)
CENTRO DE ATENCIÓN INTEGRAL DE CLIENTES
OBJETIVO GENERAL Gestionar todas las interfases entre el CAIC y los clientes actuales y potenciales, enfocándose a los mercados objetivos, las adquisiciones necesarias con vistas a optimizar los ingresos y el posicionamiento en el mercado, guiándose por la misión y visión establecidas.
Objetivos Específicos Funciones Responsabilidades
Requerimientos y expectativas de los clientes: cubrir los requerimientos y expectativas de los clientes existentes y los potenciales.
Mantener un conocimiento amplio y del mercado y del entorno.
Fomentar en los clientes un sentimiento de compromiso de la Institución de satisfacer sus necesidades y deseos (Retención y Fidelización).
Lograr servicios de excelencia al cliente. Buscar diferenciación permanente en el mercado.
Gestión de Contactos: Gestionar todos los contactos y/o peticiones entre el CAIC y sus clientes existentes y potenciales.
Identificar los contactos de los clientes actuales y potenciales, su desarrollo, mejora y actualización (venta, entrega, post venta y facturación).
Brindar una atención personalizada en el suministro, el aseguramiento y la facturación de servicios de infocomunicaciones.
Gestión de Peticiones: Gestionar las peticiones (entrantes y salientes) realizadas por los clientes existentes y potenciales (venta, entrega, post venta y facturación de servicios).
Recibir las peticiones y permitirle a su creador su atención automática o identificarla y activar el proceso oportuno para responder a la misma.
Gestionar cuál es el estado de las peticiones, proporcionando información oportuna y certera de la misma en cualquier momento. Dar por cerrada la petición
cuando finalizan todas las actividades conexas.
Análisis e informe del cliente: Analizar las peticiones ya cerradas (completadas o aún no finalizadas) y los contactos con los clientes (Mejora Continua).
Generar informes del análisis de peticiones y contactos.
Mejorar los procesos conforme los resultados de los informes desarrollados, previniendo proactivamente los problemas y definiendo las oportunidades de ventas incrementales.
24
B. El modelo eTOM
El Mapa de Operaciones Telecom ampliado ® es una iniciativa del TM Forum para
proveer un marco de procesos de negocios destinado a proveedores de servicios
y a otros actores dentro de la industria de las telecomunicaciones
(Telecommunication Management Forum, 2006). Este modelo se conformó con la
participación de una serie de empresas de Telecomunicaciones a nivel mundial
(ver Figura 7).
Figura 7. Principales proveedores de telecomunicaciones a nivel mundial (Telecommunication Management Forum, 2006)
25
El Mapa de Operaciones Telecom Ampliado® del TM Forum, o eTOM, describe
todos los procesos requeridos en una empresa proveedora de servicios de
telecomunicaciones y los analiza en diferentes niveles de detalle según su
significado y prioridad para el negocio. Para tales compañías, sirve de plano-piloto
para la dirección de procesos y provee un punto de referencia neutro para las
necesidades de reestructuración de procesos internos, asociaciones, alianzas y
acuerdos generales de funcionamiento con otras empresas.
Como parte de los procesos definidos en este modelo, se incluye la gestión de
programa y proyecto. Estos procesos documentan las metodologías de programas
y proyectos a ser utilizadas por todos los proyectos dentro de la empresa, y
proporcionan las plantillas o formatos de documentación y cualquier herramienta
de gestión de proyecto requerida.
Los procesos seleccionan cualquiera de las herramientas requeridas para dar
soporte a la gestión de proyectos y programas, utilizando los procesos de
Desarrollo y Gestión de la Cadena de abastecimiento como sea requerido. El
conjunto de conocimiento y los niveles de certificación requeridos, si existen, son
definidos y manejados por estos procesos.
Estos procesos pueden desarrollar y manejar un depósito de información de los
programas y proyectos de la empresa. Así mismo, las métricas asociadas con la
gestión de programas y proyectos son definidas, recolectadas y analizadas por
estos procesos.
Los proyectos son manejados dentro de otras áreas de la empresa pero siguen las
directrices definidas por este proceso, el cual proporciona formatos para las
aplicaciones específicas de gestión de programas y proyectos en cualquier área
de la empresa.
26
C. Administración Estratégica
La dirección estratégica se define, según los Conceptos de Administración
Estratégica (David, 2003), como el arte y la ciencia de formular, implantar y
evaluar las decisiones a través de las funciones necesarias para lograr los
objetivos.
Una declaración de la visión responde a la pregunta básica ¿qué se desea llegar a
ser?, mientras la misión muestra ¿quién se es actualmente?
Los valores tienen carácter normativo superior a partir de los cuales se deducen
otros y se identifican los valores estratégicos como convicciones e ideas, para
diferenciar a la organización en el mercado, y los valores conductuales los cuales
soportan la cultura de la organización.
Por su parte las políticas de definen como las guías para la actividad gerencial al
ser un medio utilizado para alcanzar los objetivos.
Los objetivos estratégicos representan los resultados esperados por aplicar ciertas
estrategias, es decir, las estrategias representan las acciones llevadas a cabo
para lograr los objetivos a largo plazo.
En este trabajo debe considerarse el lineamiento estratégico necesario para la
implantación de la PMO. Todo proyecto, incluyendo en este caso la PMO debe
orientarse a los objetivos estratégicos del Sector y del CAIC.
27
D. El Cuadro de Mando Integral
A partir de este año, el CAIC ha promovido el Cuadro de Mando Integral para
desarrollar el POA 2008.
El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scored Card (BSC) es un instrumento
para medir el desempeño corporativo, enlazando la visión, misión y la estrategia a
cuatro medidas de desempeño (Fundes, 2007).
Según la teoría, el Cuadro de Mando se conforma por cuatro perspectivas:
Sostenibilidad, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Desarrollo.
Sostenibilidad
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Desarrollo
Figura 8. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral (Fundes, 2007)
28
Por medio de la implementación de esta herramienta, el CAIC pretende tener una
visión completa de la organización, dando apoyo al sistema de control de gestión
en su misión, mejorando su nivel de competitividad en el largo plazo.
El proceso para el establecimiento del Cuadro de Mando Integral en el CAIC se
conforma de nueve fases (ver Figura 9):
Fase previa
Base Estratégica
Diagnostico
Factores Críticos
Objetivos Estratégicos
Indicadores y Metas
Desarrollo de Planes y Proyectos
Levantamiento Final del CMI
Sistema de Control de Gestión
Figura 9. Etapas para la implementación del BSC (Fundes, 2007)
29
E. Teoría de la Administración de Proyectos
1. Administración de Proyectos
Según Gido y Clements (2003), un proyecto es un esfuerzo tendiente a lograr un
objetivo específico mediante una serie especial de actividades interrelacionadas y
la utilización eficiente de recursos. Por otro lado de define un proyecto como un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único (PMI, 2004).
La administración de proyectos es un proceso que consiste en establecer primero
un plan e implementarlo después para alcanzar el objetivo. El principal beneficio
de implementar los métodos o técnicas de la administración de proyectos es tener
un cliente satisfecho, sin importar si usted es el cliente de su propio proyecto o una
empresa a la que el cliente paga para llevarlo a cabo.
Los proyectos son los vehículos necesarios para los cambios organizacionales
emprendidos por las empresas que quieren competir en un mundo con
permanentes desafíos y de nuevas oportunidades. Ellos exigen la participación de
profesionales y técnicos que en muchas ocasiones no poseen una formación
adecuada en gerencia de proyectos (Rodríguez et al, 2002).
Como parte de la Administración de Proyectos y según explica Gido y Clements
(2003), la planeación de los proyectos comprende siete pasos fundamentales:
Definir con claridad el objetivo del proyecto
Dividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de
trabajo
Definir las actividades específicas
30
Presentar de manera gráfica las actividades mediante un diagrama
de red
Calcular el tiempo estimado
Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto
Para medir el avance real del los proyectos es importante mantener un
seguimiento de cuáles actividades ya se han iniciado y/o terminado, cuando lo
hicieron y cuánto dinero se ha gastado o comprometido. La clave para el control
de proyectos efectivo es medir el progreso real y compararlo con el planeado en
forma periódica y oportuna y llevar a cabo la acción correctiva de inmediato, de ser
necesario.
Como parte de este último elemento, debe considerarse el control de cambios en
los proyectos. No tiene sentido definir un planeamiento para determinado proyecto
si se cuenta con la libertad de variar el mismo durante su desarrollo, sin ningún
tipo de control donde sea necesario justificaciones y rendición de cuentas.
2. La Oficina de Administración de Proyectos
Así como la práctica de la gerencia de proyectos ha crecido, hay también una
demanda significativa de un método sistemático para la implantación de sus
metodologías, técnicas y herramientas en las organizaciones. La demanda por
una gerencia eficaz, la multiplicación del número de proyectos, así como la
creciente complejidad de los mismos, justifican la implementación de una Project
Management Office (PMO), traducida como Oficina de Gerencia de Proyectos
(OGP).
De acuerdo al PMI (2004), una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es una
unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a
31
su cargo. Una PMO también puede denominarse Oficina de Gestión de
Programas, Oficina del Proyecto u Oficina del Programa.
Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de
ambos. En muchas organizaciones, esos proyectos están agrupados o
relacionados de alguna forma, de acuerdo con la manera cómo la PMO vaya a
coordinar y dirigir los proyectos.
El PMI (2004) pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la
ejecución de proyectos y sub-proyectos vinculados con los objetivos de negocio
generales de la organización matriz o del cliente.
Existe poco conocimiento sobre las empresas con una PMO implementada, sobre
la metodología utilizada y los resultados obtenidos (Rodríguez et al, 2002).
3. Tipos de Oficinas de Proyectos
De acuerdo al nivel de madurez de la organización, a sus intereses, a su
capacidad y a la disponibilidad de esta para implementar una Oficina de Proyectos
dentro de su estructura, se han determinado tres posibles modalidades de oficina
para solventar problemas específicos de la gestión por proyectos (Rodríguez et al.
(2001).
Estos se distinguen en los grados de autoridad y responsabilidad. Casey & Perck
(2001) parten del supuesto de la existencia de no sólo un único tipo de PMO para
atender todas las necesidades y promueven el evitar un modelo patrón. Diferentes
tipos de PMO resuelven diferentes problemas.
32
De forma gráfica la Figura 10 presenta un esquema general de la correspondencia
de las PMO, sus funciones y la relación con los proyectos de la organización.
Figura 10. Modelos de PMO (Rodríguez et. al, 2001)
Según el Modelo de PMO propuesto por Casey & Peck (2001), los tipos de PMO
son:
a. La Estación Meteorológica
Este tipo de PMO tiene como función básica informar sobre el estado y la
evolución de los proyectos. Su labor es naturalmente comunicativa hacia la
dirección de la organización y hacia los directores de proyectos, no intenta influir
sobre los resultados de los proyectos.
El símil lo describe y a su vez le establece limitaciones, similares a una estación
meteorológica sobre los pilotos, o sea altamente restringida, por lo tanto no cuenta
con autorización para decir a los gerentes qué y cómo hacer.
Debe de informar sobre proyectos individuales, su presupuesto, sus posibles
riesgos y sirve de repositorio de documentación histórica y lecciones aprendidas.
33
b. La Torre de Control
La modalidad “Torre de Control” tiene un mayor nivel de responsabilidad,
consecuencia de error e influencia sobre los proyectos. La injerencia de esta
oficina es mayor, debe dar instrucciones a los “pilotos” a fin de que el “avión” no
caiga.
Asimismo debe de establecer la metodología ha implementarse, la definición de
roles y responsabilidades, comunicación, desarrollo de recurso humano, lecciones
aprendidas y recomendación sobre las herramientas tecnológicas.
c. El Pool de Recursos
Esta variedad de oficina representa el extremo opuesto a la “estación
meteorológica”, implicando una fuerte participación en la gestión de proyectos.
Acá se debe de estar con un nivel de comunicación importante entre los pilotos y
la oficina, el éxito no se mide por logros individuales sino por el éxito de todo el
pool. Esta oficina debe de velar por un nivel alto de desempeño.
El tipo de PMO a implementar se encuentra en función del nivel de madurez en
gerencia de proyectos, la cantidad de proyectos administrados y los
requerimientos más urgentes de la organización.
Según Paniagua (2006), el nivel de madurez obtenido en la evaluación “Medición
del Grado de Madurez” ubica a la División de Servicio al Cliente en una escala
Media Alta, lo cual correspondería a la PMO tipo Torre de Control.
34
4. Modelos de Madurez
Según el material didáctico facilitado por el Ing. Marlon Velásquez, en el curso
Tópicos Especiales en Administración de Proyectos, el concepto original de
diseñar un marco de trabajo de proceso de madurez fue desarrollado por Watts
Humphrey y sus colegas en IBM en los comienzos de los años 80.
Existen varios tipos de modelos de madurez, según su área de aplicación, por
ejemplo:
Modelos de Madurez de Capacidad.
Modelos de Madurez de Gestión de Proyectos.
Modelos de Madurez de Habilidad de Cambio.
Modelos de Madurez de Gestión del Conocimiento.
Modelos de Madurez de Gestión de Proyectos
De estos, los Modelos de Madurez de Gestión de Proyectos, se enfocan en el
análisis y grado de madurez de los procesos involucrados en el desarrollo de un
proyecto, entre los cuales se citan:
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), del PMI.
PMMM (Project Management Maturity Model), de Harold Kerzner.
PM Solutions, se basa en estándares PMI y CMM (Capacity Maturity
Model), alineado con OPM3.
Otros.
35
III. MARCO METODOLÓGICO
Para cumplir los objetivos propuestos para este PFG, es necesario definir la
metodología a ser utilizada en el desarrollo de cada punto de análisis, indicando
los métodos de investigación, las fuentes de información, los instrumentos de
medición, su aplicación y las herramientas para el procesamiento y análisis de los
resultados.
A. Método de Investigación
Considerando las características y el alcance del tema seleccionado, se
seleccionó como método de investigación el objetivo-subjetivo (Muñoz, 1998).
Este procedimiento se basa en el estudio de lo real para lo objetivo (observación
de hechos y fenómenos reales) y en lo supuesto e intangible para lo subjetivo
(estudio de de hechos y fenómenos mediante observaciones personales).
B. Fuentes de Información
1. Fuentes Primarias
Las fuentes primarias se obtienen de una muestra de la población del CAIC San
José Occidental, donde se incluyen administradores y miembros de los equipos de
proyecto de los diferentes procesos.
36
2. Fuentes Secundarias
Las fuentes secundarias proveen datos e información previamente documentados
en algún medio. En este caso, las fuentes secundarias corresponden a las
referencias indicadas en la sección Bibliografía, utilizadas a lo largo de todo el
documento. Se adiciona a ello, todo el material del curso Tópicos Especiales en
Administración de Proyectos, entregado por el profesor Ing. Marlon Velásquez
González, MAP.
C. Instrumentos de medición y su aplicación
El instrumento de medición para definir la situación actual del PFG, será la
herramienta de “Medición del Grado de Madurez”, enfocada en el análisis del
grado de avance de los procesos involucrados en el desarrollo de proyectos y en
la habilidad general de la organización para seleccionar y manejar proyectos como
parte de una estructura fundamental para la ejecución de las metas estratégicas.
Consiste en una encuesta, compuesta por siete secciones donde se evalúan
diferentes conceptos propios de la Administración de Proyectos (ver Anexo 5).
Específicamente los temas evaluados son:
Ejercicio 1. Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos
Ejercicio 2. Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos
Ejercicio 3. Herramientas de Dirección de Proyectos
Ejercicio 4. Nivel de Desarrollo de Competencias en Dirección de
Proyectos
Ejercicio 5. Nivel de Metodología en Dirección de Portafolios
37
Ejercicio 6. Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-
Proyectos
Ejercicio 7. Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos
Para determinar la muestra a evaluar se utilizó la fórmula establecida para
poblaciones finitas, a saber:
n = pqN4
E2(n-1) + α4pq
N= número de elementos del universo
n=número de elementos de la muestra
α=nivel de confianza elegido (2 o 3 sigmas)
p=tanto por ciento estimado, y q=100-p
E= error de estimación permitido
En el CAIC se calcula una participación en los equipos de proyecto de
aproximadamente 90 funcionarios, aunque la participación de estos tiene
diferentes niveles. El nivel de confianza seleccionado es del 95%, con una
probabilidad estimada del 95% y un error del 15%. Al utilizar estos valores en la
fórmula mencionada, se obtiene una muestra de 8 para lograr una incidencia
estadística significativa.
N= 90 personas trabando participa en los equipos de proyectos
n=número de elementos de la muestra
α=90%
p=95%
q=5%
E= 15%
38
n = 17.1 = 7.86
2.00+ 0,17
Una vez obtenida la cantidad de la muestra a evaluar, se seleccionó de la totalidad
de la población las personas más indicadas para suministrar la información (fuente
primaria). La muestra seleccionada fue:
Cuadro 2. Funcionarios Encuestados
Nombre del Funcionario Proceso
Yolanda Carranza Integrante del grupo de soporte Eficacia Empresarial
David Alvarado Ingeniero del grupo de soporte Eficacia Empresarial
Yamileth Solís Encargada del proceso Gestión Rentabilidad
Jorge Sánchez MAP de Facturación y Retención de Ingresos
Ingrid Mayorga Ingeniera y responsable del grupo de soporte Eficacia
Empresarial
Karla Rivera Soporte a la Dirección del CAIC
Guillermo Mena Ingeniero del grupo de soporte Eficacia Empresarial
Alonso Gutiérrez Auditoria Interna del CAIC
La herramienta empleada fue proporcionada por el profesor Ing. Marlon
Velásquez, en el curso Tópicos Especiales en Administración de Proyectos, donde
se avanzó con la aplicación de la misma (Mayorga, 2007).
D. Procesamiento y análisis de los datos
Los datos adquiridos con la aplicación de la encuesta se procesan en una hoja
electrónica (Microsoft Excel), donde es posible sub-totalizar las evaluaciones.
39
Figura 11. Hoja electrónica para el procesamiento de los datos
Adicionalmente, para el análisis de la información recopilada se proyecta la
utilización de herramientas de ingeniería, tales como:
Gráficos
Análisis Ethos y FODAL (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas y Limitaciones)
Diagramas de flujo
40
IV. DESARROLLO
Este apartado se fundamenta en dos secciones básicas. La primera se llama
Diagnóstico de la Situación Actual, en la cual por medio de un método de
investigación y análisis se define el estado actual de la administración de
proyectos en el CAIC.
En la segunda parte, se define una Propuesta de Solución a la situación
identificada, en este caso, la estrategia para la implementación de la PMO a partir
del POA 2008.
A. Diagnóstico del Nivel de Madurez
El instrumento utilizado para evaluar la gestión de proyectos en el CAIC es el
cuestionario “Medición del Grado de Madurez”. Éste valora, por medio de un
cuestionario, la opinión de expertos e involucrados y define el grado de aplicación
de las buenas prácticas en Administración de Proyectos.
El cuestionario contempla siete ejercicios, orientados a diferentes temas:
• Madurez: Entendimiento y claridad de los objetivos, uso de estándares,
gerencia de proyectos, priorización de proyectos de acuerdo a la
estrategia, retención del conocimiento y recurso humano, métricas y
aspectos financieros, lecciones aprendidas, entre otros.
• Metodología: Conocimiento y aplicación de metodologías, indicadores de
desempeño, planeación y aprobaciones del plan de proyecto.
41
• Herramientas: Disponibilidad y uso de software y acceso a información.
• Competencia: Desarrollo de competencias en dirección de proyectos y
uso de herramientas para el apoyo de la dirección de proyectos.
• Programa y Multi-proyectos: Experiencia de la empresa en la gestión de
programas y multi-proyectos.
• Portafolios: Práctica de la empresa en administración de portafolios.
• PMO: Existencia de ésta función dentro de la organización.
Esta medición se implementó, utilizando los conocimientos adquiridos en el curso
Tópicos Especiales en Administración de Proyectos (Mayorga, 2007), tomando
para ello el juicio y valoración de ocho funcionarios, a los cuales en su momento
se les asignó como “Responsables” de algún proyecto a lo interno del CAIC.
Posterior a la evaluación individual, los datos obtenidos se tabularon en hojas
electrónicas, donde se obtienen subtotales por tema evaluado, el nivel de madurez
alcanzado y una demostración gráfica de los resultados (Ver Anexo 6).
Se calculó un promedio de las calificaciones a fin de obtener una visión general
del CAIC desde diferentes perspectivas, adquiriéndose una valoración total de
2.588 puntos, lo cual indica un nivel de madurez Medio Alto al ubicarse dentro del
rango de 2.048 a 4.096. Esto representa en términos porcentuales, un nivel de
madurez del 51% (ver Cuadro 3).
42
Cuadro 3. Resumen de Resultados
43
Según el análisis realizado en el presente PFG, de las ocho personas
encuestadas, cinco evaluaron el nivel de madurez como Medio Alto (63%),
mientras tres lo consideran Medio Bajo (ver Figura 12).
0
3
5
0
0%
38%
63%
0%
0 1 2 3 4 5 6
Bajo
Medio Bajo
Medio Alto
AltoNivel
Figura 12. Evaluación Consolidada del Modelo de Madurez
Con un “Gráfico de Telaraña” es posible visualizar las calificaciones para cada
factor evaluado, según se observa en la Figura 13.
66%
40%
37%
32%44%
41%
35%
0%
100%Madurez
Metodología
Herramientas
CompetenciaPortafolio
Prog. Y Multiproy.
PMO
Figura 13. Gráfico de la Evaluación Consolidada por Tópico
44
La fortaleza del CAIC se ubica en su nivel de madurez. Las principales debilidades
son la PMO, las herramientas y la metodología. Se identificó como factor crítico la
gestión de las competencias.
A continuación, se definen los hallazgos identificados en cada componente
evaluado:
1. Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos (66%)
El CAIC tiene claro cuáles son los objetivos estratégicos de la organización y cuál
es el fin básico de cada proyecto, sin embargo, dentro de todo el trabajo operativo
de las áreas, es fácil para los administradores de los proyectos disminuir la
prioridad de los mismos y perder el norte a seguir.
No se identificaron políticas ni estándares claros con relación a la planeación
estratégica del CAIC y sus proyectos.
No hay un alineamiento ni priorización entre los objetivos estratégicos y los
proyectos integrados en los Planes Operativos Anuales.
Los objetivos de los proyectos no son claros ni delimitados, lo cual produce
cambios en la orientación de los mismos y fácilmente conlleva al abandono del
trabajo realizado.
Al no definirse una métrica de evaluación, no se practica el seguimiento de los
proyectos. Por el trabajo bajo presión de ser la cara de la Institución frente al
cliente, lo qué no se controla posiblemente no se ejecute.
45
2. Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos (40%)
En cuanto a la metodología, las diferencias de opinión entre los encuestados
fueron marcadas y oscilaron entre el 25% y 55%.
No existe una metodología normalizada a todos los niveles de la organización. Se
recibió información sobre una propuesta elaborada en el año 2005, pero esta no
fue oficializada ni divulgada por la División Clientes.
Propiamente a nivel del CAIC, se percibió un desconocimiento en la definición de
metodología y los conceptos involucrados a nivel teórico y prácticos.
Los proyectos integrados en los POA, hasta la fecha, no son documentados, lo
cual produce alteraciones constantes en la integración, alcance, tiempo, costo,
calidad, recurso humano, comunicación, adquisiciones y en la gestión de riesgos.
De forma similar, no se documenta la medición de resultados producto de los
proyectos ni las lecciones aprendidas.
3. Herramientas en Dirección de Proyectos (37%)
El área de evaluación de las herramientas consta de seis preguntas (ver Anexo 5).
Las primeras tres se refieren al tipo de herramientas, en cuyo caso las respuestas
son muy similares. La mayoría de los empleados utilizan Excel y MS Project para
la administración de proyectos.
Las siguientes tres preguntas se refieren a los procesos de estandarización con
respecto a las herramientas utilizadas en la organización. Es interesante notar
46
pocas variaciones entre las calificaciones ejercidas. Aunque, a nivel del CAIC se
ha promovido el uso de MS Project, sólo se hace un uso estándar de este.
Generalmente no se utilizan las facilidades para la asignación de recursos
humanos y estimación de costos incluidos en el MS Project. En ningún caso, se ha
utilizado esta herramienta en el seguimiento de los proyectos para definir los
porcentajes de completación.
4. Nivel de Desarrollo de Competencias en Administración de Proyectos (32%)
Los directores de proyecto son asignados de acuerdo al área de cobertura del
proyecto. Así por ejemplo si se define un proyecto para el Área Comercial, se
asigna como Administrador del Proyecto a esta jefatura.
Los recursos no se asignan según sus competencias sino considerando sus
cargas laborales.
Se desconoce la importancia de la Administración de Proyectos dentro de la
organización.
Se carece de un plan de capacitación especializado y formación dirigida a los
involucrados con los proyectos.
5. Nivel de Metodología en Dirección de Portafolios (44%)
En el CAIC no existe una metodología de administración del riesgo de proyectos.
47
A nivel general, el ICE como institución sí tiene políticas y procedimientos en la
Dirección de Proyectos, aunque no oficializados, pero sólo en algunas áreas
dirigidas por proyectos, y con ninguna política o procedimiento en el resto de los
procesos.
En el CAIC no se identifica ningún proceso ni criterio de selección y priorización de
proyectos estándar.
No se establecen puntos de control ni se hacen revisiones periódicas. No se
generan documentos de requerimiento de cambios.
El término de Indicadores de Desempeño Principales (KPI´s) en el monitoreo de
portafolios de proyectos es desconocido tanto a nivel del CAIC, como a nivel
Sectorial.
6. Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos (41%)
Esta área de evaluación utiliza cinco preguntas centradas en métricas de
desempeño, mejoramiento de procesos y manejo de recursos en programas y
multi-proyectos.
El nivel de experiencia de la empresa en programas y multi-proyectos es mínimo.
Es indispensable capacitar al personal en administración de proyectos para luego
adicionar estos términos.
48
7. Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (35%)
En el CAIC no hay una Oficina de Administración de Proyectos. Incluso en casos
los funcionarios entrevistados no conocían el término.
El ICE, como Institución no tiene ninguna PMO oficializada.
El no tener esta unidad conlleva a una inadecuada selección y priorización de
proyectos, una falta de control sobre el estado de los mismos, deficientes
recursos, abandono de los proyectos y un bajo nivel de logros.
Es evidente la necesidad de contar con un proceso para dirigir la evolución de la
Administración de Proyectos.
49
B. Propuesta para la Implementación de la nueva PMO
1. Tipo de PMO, sus características y actividades
Según el diagnóstico realizado, el CAIC debe contar con una metodología para
guiar el uso de las mejores prácticas en el inicio, planeación, desarrollo, control y
cierre de los proyectos, y deben orientarse esfuerzos en las competencias y el uso
de herramientas estandarizadas.
Por esta razón, se considera necesaria la implementación de una oficina de
Proyectos tipo Torre de Control, capaz de:
Desarrollar, documentar y facilitar procedimientos y metodologías.
Planificar los proyectos del CAIC.
Participar en la formación y el desarrollo de los equipos de
proyectos.
Dar seguimiento a la ejecución de los proyectos.
Representar un centro de consultoría y asignar responsabilidades a
los equipos de proyecto.
A continuación, se construye el diseño de una PMO en el CAIC Metropolitano
Occidental, abarcando el plan estratégico de la nueva PMO, la definición de sus
características generales y su oficialización, para iniciar sus labores con los
proyectos definidos para el POA del 2008.
Para garantizar la puesta en marcha de esta PMO, se concreta una propuesta
para ser incluida en el Plan de Capacitación 2008 y se proponen cuatro
50
procedimientos para ser utilizados durante el inicio, planeación, ejecución, control
y cierre de los proyectos del CAIC. Para definir el plan estratégico de la nueva PMO, se recurre primero a un estudio
de los principales hechos históricos con relación a la gestión de proyectos en el
CAIC. Esta síntesis de hechos se conoce como Ethos y con él es posible definir la
forma en la cual el CAIC ha trabajado la gestión de proyectos y los principales
resultados.
En los últimos tres años (2005-2007) el nivel de desempeño en la selección,
planificación, ejecución, control y cierres de proyectos ha sido deficiente. Es hasta
el año 2007 cuando se introduce la utilización de proyectos en los POA.
Anteriormente, los POA abarcaban únicamente el presupuesto estimado orientado
a las funciones operativas de la dependencia.
En la Figura 14 se resumen los principales acontecimientos del análisis del Ethos
2005-2007.
Figura 14. Principales acondicionamientos relacionados con la Administración de Proyectos en el CAIC 2005-2007
51
Se percibe una falta de interés por parte de las Jefaturas del CAIC con relación a
la Gestión de Proyectos, lo cual ha producido un nivel de mejora continua poco
significativo desde el punto de vista de procesos internos y en especial desde la
perspectiva del cliente.
Posterior al Ethos, se debe realizar un análisis externo e interno de la PMO,
abarcando las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas y Limitaciones.
Como en el CAIC la gestión de proyectos ha sido mínima, se realizó un análisis
FODAL orientado en forma general al CAIC (ver Cuadro 4).
Cuadro 4. Análisis FODA del CAIC
Con esta información es posible conocer el ámbito de acción de la PMO, las
facilidades para la fundación de la PMO y las limitaciones.
52
Entre las facilidades para la fundación de la PMO se citan:
Contar con activos tales como infraestructura, equipo de cómputo,
suministros de oficina, entre otros.
Acceso a la información estratégica del Sector.
Contar con capital humano con estabilidad laboral, garantías sociales,
salarios competitivos y experiencia.
Entre las limitaciones para la fundación de la PMO se enlistan:
No se pueden incrementar los costos operativos del CAIC.
Acceso a la información en forma disgregada.
Las jefaturas aunque se les ha dado empoderamiento en el último año, no
han tomado su papel de líderes.
Hasta ahora no existe un alineamiento estratégico programado. Por ello,
generalmente los proyectos se seleccionan sin considerar su asocie con los
objetivos estratégicos.
Falta de capital humano capacitado en Administración de Proyectos.
Estas consideraciones son vitales a la hora de definir las características generales
de la PMO y los métodos de acción.
53
a. Visión y Misión de la PMO
Para definir la misión de la PMO debe considerarse la misión del CAIC para
garantizar el alineamiento entre ambas. La Misión del CAIC es:
"Satisfacer las necesidades y expectativas evolutivas en servicios de
infocomunicaciones, de los clientes en la zona San José Occidental,
garantizando una atención oportuna y con calidad en el suministro,
aseguramiento y la facturación, con la tecnología adecuada y el uso
eficiente de los recursos, propiciando el desarrollo del capital humano”.
Revisando la misión del CAIC se considera necesario incluir en la misión de la
PMO los términos de: servicio al cliente y el uso eficiente de los recursos. De esta
forma, se elaboró la siguiente misión para la PMO:
"Garantizar a los procesos del CAIC las metodologías a ser utilizados
en el Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre de proyectos,
incluyendo los procedimientos y las plantillas, requeridas para
mejorar el servicio al cliente y el uso eficiente de los recursos"
Para definir la visión de la PMO, se utiliza el mismo procedimiento. La Visión del
CAIC es:
“Ofrecer a los clientes de la zona San José Occidental soluciones
personalizadas de infocomunicaciones, de acuerdo con sus necesidades y
expectativas, bajo estándares de calidad mundial en oferta, atención,
suministro, aseguramiento y facturación de los servicios, garantizando la
rentabilidad del negocio, el desarrollo del capital humano y manteniendo un
compromiso activo con el progreso de las comunidades de la región”
54
Los conceptos más importantes de la visión anterior son: Desarrollo de los grupos
de trabajo, Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y Garantizar
la continuidad del negocio. Bajo esta orientación, se diseño la siguiente Visión
para la PMO:
"Satisfacer las expectativas de los clientes, al fomentar la formación y
el desarrollo de los equipos de trabajo, los recursos y los
procedimientos para alcanzar el éxito de todos los proyectos del CAIC
y con ello garantizar la continuidad del negocio."
b. Objetivos generales y específicos
La PMO tipo “Torre de Control” debe dar instrucciones a los “pilotos” garantizando
que el “avión” no caiga. Asimismo debe establecer la metodología a
implementarse, la definición de roles y responsabilidades, desarrollo de recurso
humano, lecciones aprendidas y recomendación sobre las herramientas
tecnológicas.
Según esta información, más lo convenido en la misión y la visión, el objetivo
general de la PMO es:
Garantizar las metodologías para el Inicio, Planeación, Ejecución,
Control y Cierre de los proyectos.
55
Los objetivos específicos de la PMO son:
Documentan la metodología para la gestión de proyectos, incluyendo
procedimientos y plantillas.
Participar activamente en los grupos de procesos inicio, planeación y
cierre de los proyectos del CAIC.
Dar soporte a los equipos de trabajo en la ejecución de los proyectos.
Controlar el avance de los proyectos para impulsar la toma de
acciones correctivas.
Fomentar el desarrollo de las capacidades de los equipos de trabajo
en la Administración de los Proyectos.
c. Valores
El CAIC no tiene valores definidos. Sólo se cuenta con los valores del Sector (ver
Capítulo II, punto 4). Se proponen los siguientes valores para la PMO, los cuales
pueden ser aplicados a todos los procesos del CAIC:
Compromiso
Solidaridad
ProactividadCompromiso
Social
Mejora Continua
Creatividad
InnovaciónCalidad del
Servicio
Proactividad
Disponibilidad
Vocación de servicio
Compromiso
Enfoque hacia el cliente
Valores ConductualesValores Estratégicos
Compromiso
Solidaridad
ProactividadCompromiso
Social
Mejora Continua
Creatividad
InnovaciónCalidad del
Servicio
Proactividad
Disponibilidad
Vocación de servicio
Compromiso
Enfoque hacia el cliente
Valores ConductualesValores Estratégicos
Figura 15. Valores Estratégicos y Conductuales para la PMO
56
d. Políticas
La principal política de la PMO es:
Los proyectos son administrados dentro de cada área del CAIC, según
corresponde, pero siguen las directrices definidas por la PMO, el cual
proporciona formatos para las aplicaciones específicas de gestión de
programas y proyectos.
e. Recursos asignados
El CAIC Metropolitano Occidental cuenta con aproximadamente 250 funcionarios
distribuidos en cuatro áreas (Comercial, Operación y Mantenimiento, Planificación
y Soporte Administrativo) y tres procesos staff (Asistencia, Auditoria Operativa y
Eficacia Empresarial).
De las áreas mencionadas, el único posible proceso proveedor de recurso humano
para la PMO es el de Eficacia Empresarial, el cual está conformado por cuatro
ingenieros industriales y cuatro informáticos.
Adicionalmente, el CAIC ya cuanta con tres procesos staff, por lo cual no se
considera adecuado conformar otro proceso staff para la PMO. Por este motivo, la
PMO se ubicará como parte de Eficacia Empresarial, acorde con lo dispuesto en el
Modelo eTOM.
Del capital humano integrado por todas las áreas del CAIC, sólo dos personas
cuentan con algún tipo de estudio a nivel universitario con relación a la
57
Administración de Proyectos, de las cuales una se ubica en el Proceso de
Facturación y otra en el Proceso de Eficacia.
En este caso, la funcionaria con estudios universitarios en el proceso de Eficacia
Empresarial corresponde a la coordinadora del proceso y quien desarrolló el
presente PFG. Producto de las cargas de trabajo, orientadas a la administración
general del área, se decidió ubicar al Ing. David Alvarado Ramírez en la PMO, con
la colaboración de su jefatura (ver Figura 16).
Figura 16. Estructura del Proceso Eficacia Empresarial
58
f. Cronograma de implementación
Se elaboró un cronograma para la implementación de la PMO, el cual abarca el
primer año de funcionamiento de la Oficina de Proyecto.
En su primera parte abarca el planeamiento, compuesto por:
i. Plan Estratégico de la PMO
ii. Características Generales de la PMO
iii. Propuesta de cursos para el Plan de Capacitación requerido
iv. Estandarización de procedimientos.
Conjuntamente con el planteamiento de la PMO, es indispensable comunicar y
orientar a toda la parte administrativa del CAIC, en la nueva metodología de
trabajo. Este proceso se desarrollará en el mes de diciembre.
Definido el método de trabajo de la PMO, se ingresa a la elaboración del Plan
Anual Operativo del 2008. Para ello, y de acuerdo al Procedimiento para el Inicio y
Planeamiento de los Proyectos, desarrollado más adelante, la PMO define con
base en los objetivos estratégicos del CAIC, los posibles proyectos a ser
integrados en el POA. Cuando se cuenta con una propuesta, la PMO la traslada a
la Jefatura del CAIC para seleccionar en forma definitiva los proyectos del POA
2008. De acuerdo al cronograma diseñado, el proceso de selección y
planteamiento abarca todo el mes de enero del 2008.
A partir del mes de febrero, se iniciará la ejecución y el seguimiento de los
proyectos seleccionados. Cada trimestre se debe hacer una evaluación conjunta
del desempeño y la ejecución de los proyectos.
59
Figura 17. Cronograma Implementación de la PMO, Parte A
60
Figura 17. Cronograma Implementación de la PMO, Parte B
61
g. Presupuesto
El presupuesto requerido para el funcionamiento de la PMO se calculó
contemplando las partidas: honorarios, depreciación del mobiliario y los equipos,
gastos, espacio físico y servicios de comunicación. Bajo estos elementos, se
calcula un presupuesto de ¢1.595.571.11 colones por mes (ver Cuadro 5).
Cuadro 5. Presupuesto mensual para el funcionamiento de la PMO
CAIC SAN JOSE OCCIDENTAL PARTIDA MONTO MENSUAL
HONORARIOS (1) Salario Ordinario (un funcionario Profesional 3) 968.788,33Cargas Sociales 145.317,80Cuota Obrero Patronal 89.503,65
SUB TOTAL 1.203.609,78 DEPRECIACION DE MOBILIARIO Y EQUIPO (2)
Mobiliario 8.332,66Equipo de cómputo 17.000,00
SUB TOTAL 25.332,66 GASTOS VARIOS (3)
Papelería y Útiles 24.043,00Artículos de Limpieza 3.500,00Agua 11.749,00
SUB TOTAL 39.292,00 ALQUILER DE INSTALACIONES (4)
Costo por 15 M² (costo de 15.600 por cada metro cuadrado) 234.000,00SUB TOTAL 234.000,00 SERVICIOS DE COMUNICACIÓN (5)
Telefonía 46.536,7Banda Ancha (4 Kbps) 46.800,00
SUB TOTAL 93.336,67 TOTAL DE EGRESOS MENSUALES ₡1.595.571,11
(1) Fuente: Recursos Humanos del CAIC (1,5 Funcionarios Profesionales) (2) Fuente: Proceso de Rentabilidad del CAIC, Apoyo Finanzas, Apoyo Administrativo del CAIC. (3) (4) Fuente: Coordinadores Rentabilidad del CAIC y Soporte Administrativo (5) Fuente: Proceso Facturación del CAIC.
62
h. Listado propuesto de los Proyectos para el Plan Operativo Anual del año 2008
Los proyectos a ejecutarse en el año 2008 deberán definirse en el Plan Operativo
Anual 2008. Para el desarrollo de este POA se implementará el Cuadro de Mando
Integral, como resultado de la capacitación suministrada en el presente año por la
organización FUNDES.
Según la metodología del Balance Scorecard (FUNDES, 2007), primero se debe
ratificar el plan de trabajo, la metodología y la asignación de tareas como se
muestra en la siguiente figura.
Figura 18. Fase previa para la implementación del BSC
63
Después de ello, se alinean los objetivos del Sector y la Dirección Técnica de
Mercados Masivos, para obtener los objetivos del CAIC. En el Cuadro 6 se definen
los posibles objetivos del CAIC, según este alineamiento.
Cuadro 6. Alineamiento Estratégico
64
El siguiente paso es reacomodar estos objetivos pero por perspectiva. De esta
forma se hace posible evaluar la lista de los proyectos propuestos para garantizar
el cumplimiento de los objetivos estratégicos del Sector.
La lista de proyectos a considerarse en el POA 2008 es:
Cuadro 7. Lista de Proyectos Propuestos para el POA 2008
Este listado es una base para ser considerado en el proceso de Inicio y
Planeamiento de Proyectos. El método utilizado representa un ejemplo del análisis
a realizarse por la PMO para elaborar una lista preliminar de proyectos, la cual
posteriormente debe ser aprobada por la Dirección del CAIC.
65
i. Aprobación de la Jefatura del CAIC para su implementación de la PMO
Con el fin de oficializar la implementación de la Oficina de Administración de
Proyectos, se elaboró una nota interna, dirigida a todos los coordinadores de
procesos y firmada por el Ing. Maximiliano Quesada Guevara, jefatura del CAIC
San José Occidental.
En la misma se sustenta la necesidad de establecer la PMO y se definen las
responsabilidades y funciones de esta unidad.
Como parte de la nota, se adjuntan los procedimientos propuestos por este PFG.
De esta forma de involucra a los Coordinadores de Área en la metodología a
utilizar y es posible realizarle mejoras considerando la opinión de los involucrados.
La nota interna firmada por la jefatura del CAIC y trasladada a los coordinadores,
es la siguiente:
66
Figura 19. Nota interna para la aprobación de la PMO
67
C. Propuesta para el Plan de Capacitación 2008
Con el objetivo de definir una propuesta a ser integrada en el Plan de Capacitación
del 2008, tanto para los funcionarios de la PMO como de los equipos de trabajo,
es necesario establecer las características y competencias requeridas.
En forma general todos los involucrados en administración de proyectos en el
CAIC deben saber de:
Cuadro 8. Conocimientos básicos de los equipos de trabajo
Características Conocimiento requerido
Administración Funciones básica de dirección.
Áreas de conocimiento según PMI y
Administración de Proyectos.
Administración de
recursos materiales
Generalidades Conocimiento del manejo de los
recursos materiales y capital humano.
Herramientas de
software de uso
frecuente
Project 2003
WBS Chart Pro
Pert Chart
Project Server
Telecomunicaciones Telecomunicaciones y Telemática (como
mínimo un nivel básico).
68
De forma más específica, se definió el perfil del miembro de la PMO, el cual
incluye el indicador de su función, sus productos y sus actividades.
Cuadro 9. Perfil del Integrante de la PMO
PERFIL INTEGRANTE DE LA PMO
Productos o servicios Indicador
Proyectos del CAIC Cantidad de proyectos programados vrs cantidad de
proyectos ejecutados en el CAIC.
Actividad Criterios de actuación
Analizar el perfil de
cada Proyecto.
Analizar el objetivo, tiempo y costos del Proyecto.
Analizar proyectos relacionados y el alineamiento
estratégico.
Identificar y analizar posibles riesgos.
Planificar las tareas
del proyecto.
Analizar el objetivo del proyecto y definir el
alcance.
Evaluar las necesidades de recursos humanos,
materiales, financieros entre otros.
Identificar los administradores de proyectos.
Resolver conflictos relacionados con tiempo, costo
y desempeño.
Seguimiento de los
proyectos
Analizar el funcionamiento del proyecto en la
organización y el cumplimiento de los objetivos del
proyecto.
Dirigir el equipo de
proyectos.
Asesorar al equipo de proyecto y los
Administradores de Proyecto durante el desarrollo
y ejecución del proyecto.
69
El perfil para los Directores de Proyectos es el siguiente:
Cuadro 10. Perfil de los Administradores de Proyectos
PERFIL DIRECTORES DE PROYECTOS
Productos o servicios Indicador
Proyectos del Área Cantidad de proyectos asignados vrs cantidad de
proyectos ejecutados
Actividad Contexto y criterios de actuación
Planificar las tareas
del proyecto.
Analizar el objetivo del proyecto y definir el alcance.
Identificar los involucrados del proyecto
independientemente de su participación.
Pronosticar el tiempo, costo y desempeño del
proyecto.
Formular el plan de proyecto.
Seleccionar el
equipo de proyecto.
Seleccionar al personal idóneo.
Evaluar el nivel de cargas de trabajo.
Negociar con los jefes funcionales la cantidad de
recursos requeridos para el proyecto.
Motivar al equipo del proyecto para lograr un
compromiso efectivo.
Dirigir el equipo de
proyectos.
Dirigir las actividades del equipo y evaluar el
avance del proyecto.
Asesorar al equipo durante el desarrollo y ejecución
del proyecto.
Control y
seguimiento.
Dar seguimiento a las tareas, plazos y costos.
Tomar medidas correctivas.
Documentar el avance del proyecto
70
De acuerdo a los perfiles definidos y los conocimientos básicos, se proponen los
siguientes cursos para ser adicionados al Plan de Capacitación del 2008.
Cuadro 11. Cursos para adicionarse al Plan de Capacitación 2008
Curso Modalidad Lugar Duración Cantidad de participantes proyectados
MS Project Aplicado a la Administración de Proyectos
Taller Universidad
Nacional de
Costa Rica
6 semanas
(6 horas)
25 personas
Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003
Taller FUNDES 20 horas
efectivas
30 personas
Administración de Proyectos
Maestrías
(sistema de
estímulos,
25%)
Universidad
para la
Cooperación
Internacional
4 ciclos de
15
semanas
cada uno
3 personas
Se seleccionaron los cursos brindados por la Universidad Nacional y FUNDES por
la experiencia del CAIC con estas instituciones en la capacitación de sus
funcionarios.
El curso Administración de Proyectos con Microsoft Project se orientará a la parte
administrativa, mientras el taller MS Project Aplicado a la Administración de
Proyectos (Virtual) se dirigirá a los compañeros de agencias telefónicas y áreas
técnicas, a los cuales por horario se les dificulta la asistencia.
71
Las siguientes son las principales características y el plan de estudios del taller
MS Project Aplicado a la Administración de Proyectos
Cuadro 12. Características del taller MS Project Aplicado a la Administración de Proyectos
Requisitos:
Bachiller Universitario
Conocimiento de Office
Otras características:
Modalidad Virtual
Plan de Estudios: SESIÓN 1: Introducción a la Administración de Proyectos.
¿Qué es un Proyecto y la Administración de Proyectos moderna? Naturaleza de los proyectos. Las Organizaciones y la Administración de Proyectos. Tipos de Organizaciones. Esquemas de administración de Proyectos en diferentes organizaciones. La figura y las responsabilidades del Administrador de Proyectos
SESIÓN 2: Conceptos básicos de la Administración de Proyectos. Integración de elementos de un proyecto. Definición de alcances y tiempo.
SESIÓN 3: Conceptos básicos de la Administración de Proyectos. Definición de Costo. Elementos de Calidad. Manejo de Riesgos.
SESIÓN 4: Estructura Descomposición del Trabajo: Work Breakdown Structure (WBS). Concepto y desarrollo. Resolución de casos y WBS más efectivas.
SESION 5: Estructura Descomposición del Trabajo: Work Breakdown Structure (WBS) Resolución de casos y WBS más efectivas.
SESION 6: Examen. SESION 7: Herramientas para Administración de Proyectos. SESIÓN 8: Herramientas para Administración de Proyectos. SESION 9: Herramientas para Administración de Proyectos. SESION 10: Herramientas para Administración de Proyectos. SESIÓN 11: Presentación del Proyecto Teórico. SESION 12: Presentación del Proyecto Práctico.
72
Por su parte las particulares del taller Administración de Proyectos con Microsoft
Project 2003 son:
Cuadro 13. Características del taller Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003
Requisitos:
Ninguno
Otras características:
Plan de Estudios:
INTRODUCCION A PROYECTOS Definición de proyecto, principios Básicos de Proyectos y Ciclo de vida de un Proyecto Metodología en Administración de Proyectos. Identificación y Alcance de un proyecto y restricciones Rol de Project Manager Project: Navegar en Project, Crear un Project y un Calendario estándar
PROJECT COMO HERRAMIENTA DE TRABAJO Manejo de Vistas y Tipos de Calendarios Cómo utilizar Project en planeación Esquematizar Tareas / Crear un Calendario para Tareas
CONTROLANDO EL TIEMPO Establecer duración de Tareas y relaciones Retrasos y Adelantos Restricciones e indicadores de tiempo Tareas repetitivas / Rompimiento en Tareas
RECURSOS Calendarios de recursos y asignación y nivelación de recursos Costos de Recursos / Ajustes de Tiempo en recursos
SEGUIMIENTO Y SUPERVISION Crear Línea Base e Ingreso de avances R Revisar Earned Value Data Reprogramar Tareas y Nivelación manual de Recursos Vistas de Seguimiento / Vista de Costos
MULTIPLES PROYECTOS Salvar Works pace Compartir Recursos Crear Subprojects y Enlazar Projects / Ruta Crítica
TRABAJO EXTRA Y PLAN INTERINO Ajuste de recursos disponibles, horas extras y planes interinos
73
Las especiales de la Maestría en Administración de Proyectos son:
Cuadro 14. Características de la Maestría Administración de Proyectos
Requisitos:
Original y copia del título de Bachiller o Licenciado
Fotografía tamaño pasaporte
Copia del documento de identidad
Otras características:
Impartida bajo los estándares del Project Management Institute (PMI).
Plan de Estudios:
Introducción a la Dirección de Proyectos Organizacionales
Estrategia y proyectos en la empresa
Formulación y evaluación estratégica
Gerencia de Proyectos
Administración de la Calidad
Alcance, tiempo y estimación de recursos
Los equipos y las comunicaciones del proyecto
Calidad, riesgos y costos
Adquisiciones y riesgos
Implementación, control y cierre
Responsabilidad social
Seminario de Graduación
Aprendizaje en entornos virtuales.
Seminario Proyecto Final de Graduación
74
D. Estandarización de métodos
Bajo la perspectiva de cumplir con la misión de la PMO de garantizar a los
procesos del CAIC San José Occidental las metodologías a ser utilizados en el
Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre de proyectos, incluyendo plantillas,
se hace necesario el desarrollo de procedimientos estandarizados.
Según los objetivos de la PMO, esta debe tener una participación activa en el
Inicio, Planeación y Cierre de los proyectos. En cuanto al grupo de procesos de
Ejecución, el papel de la PMO es de asesora, pues el responsable directo es el
Director de Proyecto con su equipo de trabajo.
El fuerte de la PMO debe ser el dar seguimiento del nivel de ejecución de cada
proyecto, fomentando la toma de acciones correctivas.
Según lo anterior y considerando cada grupo de procesos, se elaboraron los
siguientes procedimientos:
Inicio y Planeación:
• Procedimiento para el inicio y planeación de proyectos.
Ejecución y Control:
• Procedimiento para el control de cambios de los proyectos.
• Procedimiento para la ejecución y el seguimiento de los proyectos.
Cierre:
• Procedimiento para el cierre de los proyectos.
A continuación, se hace una breve explicación del contenido de cada
procedimiento.
75
a. Inicio y Planeación de Proyectos
Una de las razones más concretas, por la cual fracasan los proyectos de los POA
es la falta de una idea clara de en qué consiste cada proyecto y la programación
de proyectos sin prioridad o externos a los objetivos del Sector. Para garantizarse
un inicio y planeación de proyectos adecuado, se elaboró la metodología resumida
en el diagrama de flujo de la Figura 20.
Figura 20. Diagrama de flujo para el Inicio y Planeación de los proyectos
76
Según el diagrama, el proceso inicia cuando la PMO define una propuesta de la
lista de proyectos a implementarse en el Plan Operativo Anual del siguiente año.
Con ello, se asigna dentro de las responsabilidades de la PMO impulsar las
actividades para el inicio y planeación de los proyectos.
El papel del Administrador del Proyecto es de suma importancia y el objetivo es
involucrar al máximo a este funcionario al considerarse el líder del grupo de
proyecto. Él será el responsable de definir los integrantes del equipo, los objetivos
del proyecto, el alcance del proyecto y de proyectar los plazos y los costos para el
cumplimiento del proyecto.
Como parte de este proceso, la PMO debe concretar los indicadores de control
con los cuales se le dará seguimiento al proyecto.
Es importante trabajar en el compromiso de cada área en suministrar los
esfuerzos y el capital humano necesario para el éxito del proyecto. Para ello, la
PMO debe contar con todo el apoyo de la Dirección del CAIC.
En resumen, el procedimiento define las siguientes responsabilidades para cada
involucrado:
Jefatura del CAIC
• Aprobar o rechazar los proyectos a integrarse en el POA y solicitar la
adición de proyectos adicionales.
• Nombrar y comunicar al CAIC el nombramiento de cada Director del
Proyecto.
• Aprobar o rechazar cambios en el alcance del proyecto.
• En caso necesario, ordenar el reemplazo de alguno de los Directores de
Proyectos.
77
• Aprobar las directrices, políticas, normas y metodologías para la
administración de proyectos en el CAIC.
Oficina de Proyectos del CAIC (PMO)
• Proponer los proyectos a ser integrados en el POA con su debido perfil.
• Definir la metodología para el control del avance de cada proyecto.
• Dar seguimiento a los proyectos aprobados por la Jefatura del CAIC e
integrados en el POA.
• Dar soporte a los Directores de Proyectos.
• Retroalimentar a la Jefatura del CAIC con respecto al avance de los
proyectos del POA.
Director del Proyecto
• Coordinar con la Jefatura del CAIC y la PMO la prioridad y el alcance del
proyecto.
• Definir el plan de trabajo para el proyecto y el cronograma (en Project), y
trasladar la información a la PMO para su control y seguimiento.
• Negociar con la jefatura del CAIC los recursos adicionales requeridos.
• Ejecutar el plan de trabajo del proyecto.
• Convocar y dirigir el grupo de trabajo en la definición del trabajo a realizar y
en la asignación de responsabilidades.
• Coordinar la ejecución de las actividades, preparar la documentación y
presentar informes a la PMO.
• Planificar y controlar a lo largo del proyecto el costo, tiempo y desempeño
del mismo.
• Asegurar una comunicación efectiva entre todas las áreas involucradas del
proyecto.
78
Miembros del Equipo de Proyecto
• Participar activamente en la planificación y ejecución del proyecto.
• Cumplir las tareas asignadas del proyecto dentro del costo, tiempo y
desempeño.
• Mantener una buena comunicación con su Jefatura Funcional y el Director
del Proyecto.
Coordinadores de Áreas (Niveles II)
• Colaborar en el desarrollo de los proyectos del POA.
• Coordinar con el Director del Proyecto la asignación de los recursos
necesarios en el proyecto, manteniendo un equilibrio entre la continuidad de
las labores del área y las actividades del proyecto.
• Dar seguimiento al desempeño de los recursos aportados.
• Suministrar la información necesaria al Director de proyecto.
El detalle de este procedimiento se muestra en el Anexo 7 del PFG, el mismo,
suministra una guía básica al CAIC Occidental para el inicio y planeación de los
proyectos a integrarse en el POA, facilitando plantillas a ser utilizadas en los
procesos de Iniciación y Planificación.
Como parte de los formatos se propone uno para definir el perfil del Proyecto. En
este se debe identificar el nombre del proyecto, el área responsable, el director del
proyecto y los datos generales del proyecto como objetivos, productos,
restricciones, posibles riesgos, factores críticos y otros proyectos relacionados (ver
Cuadro 15).
79
Cuadro 15. Perfil del Proyecto
El Plan de Gestión de Proyectos resume en qué consiste el proyecto y cómo se va
ha ejecutar. Para definir la plantilla a ser utilizada, se acudió a la información
suministrada en el curso Tiempo y Costo, por el profesor Mario López Soto, MAP.
80
El formato básico se sintetiza en la siguiente tabla:
Cuadro 16. Formato para Plan de Gestión del Proyecto
Proyecto:
<Nombre del Proyecto>
Elaborado por: Área del Grupo:
Versión: Fecha: <MES>de <AÑO>
Resumen Ejecutivo del Proyecto
<Describir> Generalidades del Proyecto
Objetivos del Proyecto Objetivo General <Describir> Objetivos Específicos <Describir>
Alcance del Proyecto Dentro del Alcance: <Describir> Fuera del Alcance: <Describir>
Enfoque del Proyecto (WBS)<Describir>
Estimados del ProyectoCosto Estimado
<Describir> Tiempo Estimado
<Describir> Suposiciones y Limitaciones del proyecto
<Describir> Organización del Proyecto
<Describir> Plan de Comunicaciones
<Describir> Plan de respuesta al riesgo
<Describir> Plan de Calidad
<Describir>
81
Plan de Adquisiciones<Describir>
Aprobaciones del Proyecto _____________________________________ ___________________ <Nombre Completo> Administrador de Proyectos del Cliente Fecha _____________________________________ ___________________ <Nombre Completo> Miembro de la PMO Fecha
Es importante cambiar la cultura del CAIC y documentar todas las reuniones
realizadas en el transcurso de todo el proyecto. Para ello, se debe utilizar la
plantilla Acta de Reunión.
Cuadro 17. Acta de Reunión
82
En la Acta de la Reunión no sólo se deben definir los asistentes de la reunión sino
también los ausentes. La PMO debe llevar un control de este elemento con el fin
de tomar las medidas correctivas a tiempo.
Con el Acta de la Reunión es posible resumir los pendientes por responsable, su
descripción y las fechas de asignación.
La tercera plantilla suministrada por el Procedimiento Inicio y Planeación de
Proyectos es la de Identificación de Interesados. El término de interesados del
proyecto es nuevo para los funcionarios del CAIC.
El objetivo de este formato es tener una noción de cuales personas o grupos de
personas a las cuales deben tomarse en cuenta para completar el proyecto con
éxito.
Cuadro 18. Identificación de Interesados
83
Similar a la identificación de interesados, el planear las adquisiciones es un
término nuevo.
En el POA se define un presupuesto propuesto pero basado principalmente en los
procesos operativos (horas extras, suministros, capacitación, entre otros).
Para involucrar este elemento, el procedimiento define una plantilla donde por
Proyecto, el Equipo de Proyecto junto con el Administrador del Proyecto, deben
definir los bienes o servicios requeridos, su cantidad, descripción, justificación,
costo y la fecha para la cual debe contarse con el bien o servicio. Esta información
se integra utilizando la plantilla Plan de Adquisiciones.
Cuadro 19. Plan de Adquisiciones
84
b. Ejecución y Seguimiento de los Proyectos
Como parte de los grupos de procesos de Ejecución y Control, se definió un
proceso para la Ejecución y el Seguimiento de los Proyectos.
La ejecución del proyecto corresponde a cada Administrador de Proyecto con su
Equipo de Trabajo, mientras el papel de la PMO contempla el soporte y
seguimiento del mismo.
En el CAIC, la falta de seguimiento y de indicadores para el control del avance de
los proyectos ha producido una falta de medición y ha limitado la posibilidad de
tomar acciones correctivas para el cumplimiento de los mismos. En muchos casos
el POA no pasa de ser un documento.
Para minimizar este hecho, se desarrolló el procedimiento Seguimiento de los
Proyectos del CAIC, el cual de describe en detalle en el Anexo 8.
Según el Diagrama de Flujo de la Figura 21, una vez iniciado el proceso de
ejecución por cada Equipo de Proyecto y su Administrador, la PMO debe darle
seguimiento por medio de una herramienta y de acuerdo a los indicadores
establecidos en el proceso de planeación.
Cada Administrador de Proyectos es responsable de retroalimentar los
porcentajes de avance en la herramienta establecida (esta puede ser el
cronograma en MS Project), de esta forma la PMO puede monitorear el informe
del avance y definir si se presentan retrasos o no.
85
Cuando se presenten retrasos, el Director del Proyecto y la PMO deben
desarrollar un análisis Post Mortem para definir las acciones correctivas.
Figura 21. Diagrama de flujo para la Ejecución y el Seguimiento de los proyectos
86
Las responsabilidades definidas en el procedimiento para cada involucrado son:
DIRECTOR DEL PROYECTO
• Dar inicio al proceso de ejecución y revisar los indicadores de control
definidos previamente con la PMO.
• Velar por la ejecución de las tareas asignadas en el Plan de Gestión del
Proyecto.
• Registrar los avances del proyecto según el formato establecido y presentar
un informe de acuerdo a la periodicidad definida con la PMO.
• Evaluar los posibles retrasos en la ejecución del proyecto y definir acciones
correctivas.
• Responder a la Jefatura del CAIC, en coordinación con la PMO, sobre el
avance del Proyecto.
• Ejecutar acciones correctivas.
EQUIPO DE PROYECTO
• Ejecutan las tareas asignadas en el Plan de Gestión del Proyecto bajo la
dirección del Director del Proyecto.
• Ejecutar las acciones correctivas indicadas por el Director del Proyecto.
• Proponer al Director del Proyecto, mejoras al proceso para el cumplimiento
del mismo.
PMO
• Dar soporte al Director del Proyecto y los equipos de trabajo para garantizar
la ejecución del proyecto.
• Desarrollar una herramienta para el seguimiento de los indicadores
establecidos y el Plan de Gestión del Proyecto.
• Garantizar la accesibilidad y el conocimiento de la herramienta de control
desarrollada.
87
• Revisar periódicamente los informes de avance y los indicadores del
proyecto en comparación con el Plan de Gestión del Proyecto y el
cronograma del mismo.
• En coordinación con el Director del Proyecto, evaluar los posibles retrasos
en la ejecución y definir acciones correctivas.
• Presentar informe de avance y estado de los indicadores de control, a la
Jefatura del CAIC.
JEFATURA DEL CAIC
• Dar el empoderamiento necesario al Director y la PMO para garantizar el
cumplimiento del Plan de Gestión del Proyecto.
• Revisar los informes de avance y tomar medidas.
Esta metodología proporciona una guía básica al CAIC Occidental para el
seguimiento de los proyectos del POA, facilitando plantillas, formatos y métricas y
herramientas.
Para documentar el avance de los proyectos se debe utilizar la plantilla Informe de
Avance, mostrada en el cuadro 20, la cual define las actividades terminadas, los
problemas identificados y las acciones realizadas. Así mismo, se planea el avance
de la siguiente semana.
88
Cuadro 20. Informe de Avance
DIRECTOR DEL PROYECTO
ACTIVIDADES PARA EL PRÓXIMO MES RESULTADOS ESPERADOS PARA EL PRÓXIMO MES
PROBLEMAS IDENTIFICADOS ACCIONES PARA MINIMIZAR LOS PROBLEMAS
INFORME DE AVANCE DEL PROYECTO, MES 2008
ACTIVIDADES TERMINADAS DESDE EL ÚLTIMO INFORME PRINCIPALES LOGROS OBTENIDOSDESCRIPCIÓN DEL INFORME
NOMBRE DEL PROYECTO
NOMBRE:
NOMBRE:
FIRMA
FIRMA
OBSERVACIONES
ELABORADO POR:
Cuando se presenta un problema se genera una acción correctiva, pero no es
frecuente desarrollar acciones preventivas para garantizar que no se vuelva a
desarrollar determinado problema repetitivo. Por ello, es importante documentar
un análisis Post Mortem, el cual tiene la finalidad de contar con un histórico de
cómo se pueden enfrentar los problemas.
89
Cuadro 21. Análisis Post Mortem
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
CAUSA DEL PROBLEMA
CRONOLOGÍA DE LOS HECHOS
IMPACTO: DESDE PUNTO DE VISTA DEL USUARIO FINAL
MEDIDAS CORRECTIVAS (TAREAS) RESPONSABLE FECHA
SEGUIMIENTO (TAREAS) RESPONSABLE AVANCE
INFORME SUSCRITO POR: NOMBRE DEPENDENCIA
DEBILIDADES DETECTADAS (COSAS QUE SALIERON MAL)
FORTALEZAS APROBADAS (COSAS QUE SALIERON BIEN)
ENSEÑANZAS RELEVANTES
90
c. Control de cambios de los proyectos del CAIC
Como parte de los grupos de procesos Ejecución y Control, se desarrolló un
procedimiento para el Control de cambios de los proyectos del CAIC. Este proceso
nunca se ha llevado a cabo.
El proceso de control de cambios se inicia a partir del Equipo de Proyecto, el
Director del Proyecto o la Jefatura del CAIC, cuando se presente algún hecho
relevante el cual amerite un cambio significativo en el alcance del proyecto o en
los factores relevantes de este, tales como plazos, costos, recurso requerido, entre
otros.
En cualquier caso, el Director del proyecto debe evaluar la necesidad de realizar el
cambio.
Si el cambio se considera necesario, el Director debe documentar los
requerimientos con su debida justificación y las implicaciones de no realizar el
cambio. Esta información debe ser evaluada por la PMO para emitir un criterio al
respecto.
Si la PMO considera válida la justificación, traslada la solicitud a la Jefatura del
CAIC, la cual aprobará o rechazará el cambio, de acuerdo con el beneficio
institucional y del CAIC.
Cuando la Dirección del CAIC aprueba un cambio, el Director del Proyecto, bajo el
soporte de la PMO debe actualizar el Plan de Gestión del Proyecto, el cronograma
de trabajo y las herramientas de seguimiento.
91
Actualizada la documentación, el Director del Proyecto informa al Equipo de
trabajo para continuar con la ejecución del proyecto. El proceso se resume en el
Diagrama de Flujo de la Figura 22.
PMOJEFATURA DE CAIC DIRECTOR PROYECTO EQUIPO DE PROYECTO
FIN
INICIO
7.1 Comunicar solicitudde cambio al Director del Proyecto.
7.2 Evaluar recomendaciones.
7.3 Identificar necesidad de alguna variación.
7.4 Documenta requerimiento.
7.5 Enviar Formulario a la PMO.
7.8 Trasladar Solicitud de Cambios y criterio a la Jefatura del CAIC.
7.11 Actualizar Plan Gestión del Proyecto y cronograma.
7.6 Evalúarimplicaciones.
7.7 Emitir criterio.
7.12 Informar al Equipo del Proyecto.
¿Se requiere cambios?
Sí
No
Sí
No
7.1 Comunicar solicitudde cambio al Director del Proyecto.
¿Requiere Modificación?
7.10 Comunicar decisión a la PMO y al Director.
7.9 Aprobar o rechazar Solicitud de Cambio.
7.13 Revisa con los Coordinadores de Área las variaciones en el rol y las responsabilidades.
7.14 Modificar la herramienta de control.
7.15 Archivar cambio y nuevo Plan de Gestión del Proyecto.
Figura 22. Diagrama de flujo para el Control de Cambios de los proyectos
92
El procedimiento define las siguientes responsabilidades:
DIRECTOR DEL PROYECTO
• Valora la necesidad de alguna variación en el alcance del proyecto.
• Documenta la necesidad del cambio en el Formato para Solicitud de
Cambios.
• Si el cambio amerita, ajusta y actualiza el Plan de Gestión del Proyecto y el
cronograma.
• Informa al Equipo del Proyecto el cambio en el alcance.
• Reorganiza con los Coordinadores de Área las variaciones en el rol y las
responsabilidades derivadas del cambio en el alcance.
EQUIPO DE PROYECTO
• Comunica al Director del Proyecto sobre la necesidad de algún cambio en
el alcance del proyecto.
PMO
• Evalúa la solicitud de cambios y las implicaciones en los objetivos del CAIC
y el cumplimiento de las metas del POA, emitiendo un criterio.
• Solicita a la Jefatura del CAIC la evaluación del cambio.
• Da soporte al Director del Proyecto para la actualización de la
documentación del Proyecto.
• Garantiza las modificaciones necesarias a la herramienta de control.
JEFATURA DEL CAIC
• Solicita al Director del Proyecto cualquier variación en el alcance del
Proyecto.
• Aprueba o rechaza la Solicitud de Cambio.
93
El detalle del procedimiento se presenta en el Anexo 9 del PFG. Este provee una
guía básica al CAIC Occidental para el control de cambios de los proyectos del
POA, facilitando las plantillas requeridas.
Para el control de cambios se debe utilizar la plantilla Solicitud de Cambios (ver
Cuadro 22), en la misma de ingresa la información general del proyecto, la
descripción del cambio propuesto y su justificación. Así mismo, debe analizarse el
impacto en las diferentes áreas (técnico, presupuesto, cronograma, entre otros).
Cuadro 22. Solicitud de Cambios
La Solicitud de Cambios debe contar con el visto bueno de la PMO y la aprobación
de la Jefatura del CAIC para ser válida.
94
d. Cierre de los proyectos del CAIC
Abarcando el último grupo de procesos, se elaboró un procedimiento para el
Cierre de los Proyectos en el CAIC.
Dada la dificultad de dar seguimiento a los proyectos del CAIC, ha sido imposible
documentar el cierre de los mismos. Para eliminar este hecho, se definió una
metodología para oficializar la conclusión del proyecto. Este proceso es de suma
importancia porque en muchos casos los proyectos se convierten en procesos
operativos.
Cuando el proyecto está finalizando, el Director del Proyecto debe elaborar un
resumen del proyecto contemplando los objetivos, alcances, riesgos, costos,
organización y los hechos más relevantes del proyecto.
El Director debe analizar el cumplimiento de los objetivos definidos en el Plan de
Gestión del Proyecto y calcular los porcentajes de cumplimiento para el plazo y el
costo proyectado en los procesos de Inicio y Selección.
En los casos, en los cuales hubo retrasos en los plazos o se excedieron los
costos, el Director debe justificarlo.
También deben analizarse los riegos y las acciones aprendidas incurridas durante
el transcurso del Proyecto.
Este proceso se resume en el Diagrama de Flujo de la Figura 23.
95
Figura 23. Diagrama de flujo para el Cierre de los proyectos
96
Las responsabilidades definidas para el cierre de los proyectos son:
DIRECTOR DEL PROYECTO
• Resumir los objetivos, alcances, riesgos, costos, organización y de los
hechos más significativos abarcados en el proyecto.
• Analizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
• Definir el cumplimiento de los plazos y los costos proyectados.
• Justificar los casos en los cuales se sobrepasó el presupuesto y los plazos
proyectados.
• Identificar los riesgos del proyecto y las acciones.
• Sintetizar las lecciones aprendidas del proyecto.
• Documentar el cierre del proyecto, utilizando la plantilla Informe del Cierre
del Proyecto.
PMO
• Revisar la documentación del cierre del proyecto, garantizando que sea un
informe de alto nivel.
• Archivar Informe de Cierre del Proyecto para incluirlo en el Informe de
Gestión realizado en el último mes del año.
JEFATURA DEL CAIC
• Dar visto bueno al documento y oficializar la finalización del Proyecto.
97
Para documentar el cierre del proyecto se debe utilizar la plantilla Informe de
Cierre del Proyecto (ver Cuadro 23).
Cuadro 23. Informe Cierre del Proyecto
Proyecto:
<Nombre del Proyecto>
Elaborado por: Área del Grupo:
Fecha: <MES>de <AÑO>
Resumen Ejecutivo del Proyecto
<Explicación de los objetivos, alcance, riesgos, costos, organización y de los elementos más significativos del transcurso de la ejecución del proyecto.>
Generalidades del Proyecto
Objetivos del Proyecto Objetivo General <Describir> Objetivos Específicos <Describir> <Describir>
Cumplimiento del Proyecto
<Liste e identifique el porcentaje de cumplimiento de cada una de las entregas> Entrega Descripción Porcentaje de cumplimiento
<Describir> <Describir> <Describir> <Describir> <Describir> <Describir> <Describir> <Describir> <Describir>
Cumplimiento de los plazos establecidos <Incluir cronograma resumen donde se identifique la línea base y las fechas reales (actividades principales - hitos) según requiera el proyecto> <Brinde una breve justificación de aquellas actividades o hitos donde se han presentado variaciones >
Cumplimiento de los costos establecidos <Indique el costo estimado versus costo real y justifique las principales desviaciones >
Riesgos incurridos <Indique los principales riesgos en que incurrió el proyecto y las acciones tomadas>
Lecciones aprendidas <Liste los principales problemas enfrentados en el proyecto y la solución a los mismos>
Otros datos de interés <Anote otros comentarios o información para complementar este documento>
98
Compromisos Pendientes
<Cuando corresponda indicar los compromisos pendientes con diferentes interesados, indicando al menos los alcances del compromiso, quien le dará seguimiento una vez finalizado el proyecto y las consecuencias de su incumplimiento>
Anexos <Describir>
99
V. CONCLUSIONES
1. A partir del año 2001, el ICE incorporó esfuerzos para mejorar la gestión
de los proyectos, sin embargo, la estructura funcional de la Institución y
las limitaciones de recurso capacitado ha dificultado una mejora
sustancial en la administración de los proyectos.
2. En el CAIC San José Occidental no se ha desarrollado una
administración de proyectos pese a la necesidad de incorporar proyectos
en los Planes Operativos Anuales, orientados al marco estratégico del
Sector de Telecomunicaciones.
3. Un futuro mercado de competencia y el aumento en los niveles de
exigencias de los clientes obliga al CAIC a mejorar su gestión de
proyectos para aumentar la calidad de los servicios y mantener altos
índices de retención y fidelización de clientes.
4. Para cumplir con el Modelo eTOM, promovido por el TM Forum, el CAIC
debe disponer de un proceso para la gestión de programas y proyectos.
5. El Nivel de Madurez del CAIC en Administración de Proyectos es de un
51%, lo cual indica un nivel de madurez Medio-Alto.
6. La fortaleza del CAIC se ubica en su nivel de madurez. Las principales
debilidades son la PMO, las herramientas y la metodología. Se identificó
como factor crítico la gestión de las competencias.
100
7. El CAIC tiene claro cuales son los objetivos estratégicos de la
organización y cuál es el fin primordial de cada proyecto, sin embargo,
dentro de todo el trabajo operativo de las áreas, es fácil para los
administradores de los proyectos disminuir la prioridad de los mismos y
perder el norte a seguir.
8. No se identificaron políticas ni estándares claros con relación a la
planeación estratégica del CAIC y sus proyectos. No hay un alineamiento
ni priorización entre los objetivos estratégicos y los proyectos integrados
en los Planes Operativos Anuales.
9. En el CAIC no se practica el seguimiento de los proyectos, al no definirse
una métrica de evaluación.
10. No existe una metodología normalizada a todos los niveles de la
organización. Se recibió información sobre una propuesta elaborada en el
año 2006, pero esta no fue divulgada.
11. Los proyectos integrados en los POA, hasta la fecha, no son
documentados, lo cual produce alteraciones constantes en el alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos, entre otros elementos.
12. A nivel del CAIC se ha promovido el uso de MS Project, pero sólo se
hace un uso estándar de este. Generalmente no se utilizan las facilidades
para la asignación de recursos humanos y estimación de costos. En
ningún caso, se ha utilizado esta herramienta en el seguimiento de los
proyectos para definir los porcentajes de completación.
101
13. Los administradores de proyecto son asignados de acuerdo al área de
cobertura del proyecto. Así por ejemplo si se define un proyecto para el
Área Comercial, se asigna como Administrador del Proyecto a esta
jefatura. De igual forma no se asignan los recursos según sus
competencias sino considerando sus cargas laborales.
14. Se carece de un plan de capacitación especializado y formación dirigida
a no involucrados en proyectos.
15. En el CAIC no existe una metodología de administración del riesgo de
proyectos.
16. El nivel de experiencia de la empresa en programas y multiproyectos es
mínimo.
17. En el CAIC no hay una Oficina de Administración de Proyectos. Incluso,
los funcionarios desconocen el término. El ICE no tiene ninguna PMO
oficializada.
18. El no tener esta unidad conlleva a una inadecuada selección y
priorización de proyectos, una falta de control sobre el estado de los
mismos, deficientes recursos, abandono de los proyectos y un bajo nivel
de logros.
19. Es evidente la necesidad de contar con un proceso para dirigir la
evolución de la Administración de Proyectos en toda la Institución.
102
VI. RECOMENDACIONES
1. Según el diagnóstico realizado, el CAIC debe contar con una metodología
para guiar el uso de las mejores prácticas en el inicio, planeación,
desarrollo, control y cierre de los proyectos, y deben orientarse esfuerzos
en las competencias y el uso de herramientas estandarizadas. Por esta
razón, se considera necesaria la implementación de una oficina de
Proyectos tipo Torre de Control, capaz de:
Desarrollar, documentar y facilitar herramientas, estándares,
procedimientos y metodologías.
Planificar los proyectos del CAIC.
Definir la formación y el desarrollo de los equipos de proyectos.
Evaluar los recursos y las fuentes de información.
Dar seguimiento a la ejecución de los proyectos.
Representar un centro de consultoría, proveer reglas y
responsabilidades a los equipos de proyecto.
2. Revisando la misión del CAIC se considera necesario incluir en la misión
de la PMO los términos de: servicio al cliente y el uso eficiente de los
recursos. De esta forma, se propone la siguiente misión para la PMO:
"Garantizar a los procesos del CAIC San José Occidental las metodologías a ser utilizados en el Inicio, Planificación, Ejecución,
Control y Cierre de proyectos, incluyendo procedimientos y
plantillas, requeridas para mejorar el servicio brindado a nuestros
clientes y el uso eficiente de los recursos"
103
3. Los conceptos más importantes de la visión del CAIC son: Desarrollo de
los grupos de trabajo, Satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes y Garantizar la continuidad del negocio. Bajo esta orientación, se
recomienda utilizar la siguiente Visión para la PMO: "Satisfacer las
expectativas de los clientes y la continuidad del negocio, al
garantizar la formación y el desarrollo de los equipos de trabajo, los
recursos y los procedimientos para alcanzar el éxito de todos los
proyectos del CAIC."
4. El objetivo general de la PMO debe es: Garantizar las metodologías
para el Inicio, Planificación, Ejecución, Control y Cierre de los
proyectos.
5. Los objetivos específicos de la PMO pueden ser:
Documentan la metodología para la gestión de los proyectos,
incluyendo plantillas, formatos y herramientas.
Desarrollar y controlar las métricas asociadas con la gestión de
cada proyecto.
Dar seguimiento y soporte a la gestión de proyectos y
programas.
Gestionar el conocimiento y los niveles de certificación
requeridos.
6. La principal política de la PMO sería: Los proyectos son administrados
dentro de cada área del CAIC, según corresponde, pero siguen las directrices definidas por la PMO, el cual proporciona formatos para las aplicaciones específicas de gestión de programas y proyectos.
104
7. En cumplimiento con el modelo eTOM, la PMO debe ubicarse como parte
del proceso Eficacia Empresarial, e inicialmente, la PMO estaría
conformada por el Ing. David Alvarado Ramírez, con la colaboración de
su jefatura.
8. En el desarrollo del presente PFG, se propone un cronograma para la
implementación de la PMO, el cual abarca todo el primer año de
funcionamiento, abarcando el inicio, planeación, ejecución, control y
cierre de los proyectos del Plan Operativo Anual 2008.
9. Para la implementación de la PMO propuesta, se recomienda destinar un
presupuesto de ¢1.595.571.11 colones por mes.
10. Para el año 2008, se recomienda considerar como parte del Plan
Operativo Anual, los siguientes proyectos, los cuales se obtuvieron al
realizar un alineamiento entre los objetivos estratégicos del Sector, la
Dirección de Gestión Comercial y el CAIC.
Cuadro 24. Lista de Proyectos Propuestos para el POA 2008
105
11. La oficialización de la PMO debe realizarse por medio de una nota interna
firmada por la jefatura del CAIC y dirigida a todos los coordinadores de
proceso.
12. El Plan de Capacitación debe considerar para el siguiente año 25 cupos
del curso MS Project Aplicado a la Administración de Proyectos en la
Universidad Nacional (virtual), 20 cupos del curso Administración de
Proyectos con Microsoft Project en FUNDES y 3 maestrías bajo el
modelo de sistema de estímulos (pago del 25%).
13. Se recomienda implantar los procedimientos definidos en los Anexos 6, 7,
8 y 9 para el Inicio y Planeación, Ejecución y Seguimiento, Control de
Cambios, y Cierre de los Proyectos, respectivamente. Dichos
documentos contemplan el uso de plantillas estandarizados para cada
uno de los casos.
14. Para mejorar el desempeño del CAIC, éste debe implementar las mejores
prácticas propuestas.
106
VII. BIBLIOGRAFÍA
Casey, W. Peck, W. Choosing the right PMO setup. PM Network: 2001. Disponible en http://www.elg.net/id115.htm, consultado el 12 de julio del 2007. David, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación, 2003. FUNDES. Programa Administración de Proyectos con Microsoft Project 2003. San José, Costa Rica: 2007ª. Disponible en www.fundes.org FUNDES. Seminario-Taller Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard. San José, Costa Rica: Fundes, 2007. Gido, Jack; Clements, James. Administración Exitosa de Proyectos. Segunda Edición. México D.F: Thomson, 2003. Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), Consejo Directivo. Acta de la sesión 5335, celebrada el 25 de septiembre del 2001. San José, Costa Rica: ICE, 2001. Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). Historia: ¿Cómo nacimos?. San José, Costa Rica: ICE. Disponible en http://www.grupoice.com/esp/qsomos/infobase/historia.htm. Consultado 09 de julio del 2007. Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). Perfil Corporativo, Sector Telecomunicaciones. San José, Costa Rica: ICE. Disponible en http://www.grupoice.com/esp/tele/index.html. Consultado 09 de julio del 2007. Instituto Costarricense de Electricidad (ICE), Unidad Estratégica de Negocios Servicio al Cliente. Plan Estratégico 2006-2008. San José, Costa Rica: ICE, 2006. Mayorga, Ingrid; Saborio, Georgina; Esquivel, Oscar. Nivel de Madurez del CAIC San José Occidental. Trabajo de Curso, Universidad para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica: 2007. Muñoz Razo, ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis? Primera edición. México: Pearson Educación / Prentece Hall, 1998.
107
Paniagua, Luis Alfredo. Propuesta para la implementación de una PMO para la UEN Servicio al Cliente del Instituto Costarricense de Electricidad. Tesina, Universidad para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica: 2006. Project Managemente Institute (PMI). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tercera Edición. EE.UU: Newtown Square, 2004. Rodríguez, Ivete; Sbragia, Roberto; González, Fabio. Oficina de Gerencia de Proyectos: Teoría y Práctica. Sao Paulo, Brasil: 2001. Disponible en http://www.revistaespacios.com/a02v23n02/02230251.html. Consultado el 09 de julio del 2007. TMForum, Mapa de Operaciones de Telecomunicación Mejorado (eTOM, Enhanced Telecom Operations Map®) El Marco de Procesos de Negocio. EEUU: TMForum, 2006. Universidad Nacional. Maestría y talleres en Administración de Proyectos en Tecnologías de Información. San José, Costa Rica: 2007. Disponible en http://www.ptic.una.ac.cr Universidad para la Cooperación Internacional. Maestría en Administración de Proyectos. San José, Costa Rica: 2007. Disponible en http://www.uci.ac.cr
108
ANEXOS
Anexo 1. Charter del Proyecto
109
Anexo 2. Enunciado del Alcance del PFG
110
Anexo 3. Cronograma del Proyecto
111
112
Anexo 4. EDT del Proyecto Final de Graduación
113
114
Anexo 5. Cuestionario Nivel de Madurez
Ejercicio No.1 Cuestionario: Nivel de Madurez en Dirección de Proyectos 1. ¿Las metas y los objetivos estratégicos de su organización se comunican y las
entienden todos los equipos de proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
2. Los proyectos de su organización tienen objetivos claros y medibles, además
de tiempo costo y calidad?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
3. ¿Su organización (cuenta con políticas que describen la estandarización,
medición, control y mejoras continuas de los procesos de administración de proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
4. Su organización utiliza datos internos del proyecto, datos internos de la
organización y datos de la industria para desarrollar modelos de planeación y re-planeación?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
5. ¿Su organización establece el rol del gerente de proyecto para todos los
proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
115
6. ¿Su organización tiene los procesos, herramientas, directrices y otros medios formales necesarios para evaluar el desempeño, conocimiento y niveles de experiencia de los recursos del proyecto de tal manera que la asignación de los roles del proyecto sea adecuada?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
7. ¿Los gerentes de proyecto de su organización comunican y colaboran de
manera efectiva y responsable con los gerentes de proyecto de otros proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
8. ¿Su organización tiene un enfoque estándar para la definición, recolección y
análisis de métricas del proyecto para asegurar que la información sea consistente y precisa?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
9. ¿Su organización utiliza tanto estándares internos como externos para medir
y mejorar el desempeño de los proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
10. ¿Su organización tiene hitos definidos, donde se evalúan los entregables de
proyecto para determinar si se debe continuar o terminar?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
11. ¿Su organización utiliza técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el
impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
116
12. ¿Su organización tiene actualmente una estructura organizacional que apoya a la comunicación y colaboración efectiva entre proyectos dentro de un programa enfocado a mejorar los resultados de dichos proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
13. ¿Los gerentes de programas o multiproyectos evalúan la viabilidad de los
planes del proyecto en términos de su cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
14. ¿Los gerentes de programas o multiproyectos entienden como sus
programas y otros programas dentro de la organización forman parte de los objetivos y estrategias generales de la organización?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
15. ¿Su organización establece y utiliza estándares documentados; ejecuta y
establece controles, y evalúa e implementa mejoras para los procesos de administración de proyectos de sus Programas o Multiproyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
16. ¿Su organización considera de manera efectiva la carga de trabajo,
requerimientos de ganancias o márgenes y tiempos de entrega limites para decidir la cantidad de trabajo que puede emprender?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
17. ¿Su organización define y prioriza los proyectos de acuerdo a su estrategia
de negocio?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
117
18. ¿Su organización esta "proyectizada" en lo referente a las políticas y valores de la administración de proyectos, un lenguaje común de proyecto y el uso de los procesos de la administración de proyectos a través de todas las operaciones?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
19. ¿Su organización utiliza y mantiene un marco de referencia común de trabajo
metodología y procesos de administración de proyectos para todos sus proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
20. ¿Los ejecutivos de su organización están involucrados directamente con la
dirección administración de proyectos, y demuestran conocimiento y apoyo hacia dicha dirección?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
21. ¿Su organización establece estrategias para retener el conocimiento de
recursos tanto internos como externos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
22. ¿Su organización balancea la mezcla de proyectos dentro de un portafolio
para asegurar la salud del mismo?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
23. ¿Su organización recolecta medidas de aseguramiento de la calidad en sus
proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
118
24. ¿Su organización cuenta con un repositorio central de métricas de proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
25. ¿Su organización utiliza métricas de sus proyectos para determinar la
efectividad de los programas y portafolios?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
26. ¿Su organización evalúa y considera la inversión de recursos humanos y
financieros cuando selecciona proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
27. ¿Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos para la
organización al momento de seleccionarlos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente:
d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
28. ¿Su organización reconoce la necesidad de incorporar un Modelo de Madurez
organizacional como parte de su programa de mejora en administración de proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
29. ¿Su organización incorpora lecciones aprendidas de proyectos, programas y portafolios anteriores a la metodología de administración de proyectos?
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente: d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
119
Ejercicio No.2 Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de Proyectos 1. ¿Cuántas diferentes metodologías de Dirección de Proyectos existen en su
Organización (ej. considere si la metodología de Dirección de Proyectos de desarrollo de sistemas es diferente a la metodología de Dirección de Proyectos para el desarrollo de nuevos productos?
a. No tenemos ninguna metodología estandarizada b. Cada especialidad o área de negocio desarrolla y aplica su propia metodología c. Entre 2 y 3 d. 1
2. Durante la planeación de los proyectos, se sigue una metodología estandarizada que considera las 9 áreas de conocimiento de la Dirección de Proyectos:
a. No se sigue una metodología estandarizada, depende del gerente de proyecto
en turno y de su equipo de trabajo b. Sólo están estandarizados los procesos de administración del alcance y del
tiempo c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Costo y Calidad d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Adquisiciones,
Comunicaciones, recursos humanos y Riesgo e. Se integran de manera eficiente las 9 áreas del conocimiento de la Dirección
de Proyectos
3. La metodología de Dirección de Proyectos de mi organización establece métricas para el cálculo de Indicadores Principales de Desempeño (KPiS) de acuerdo con los objetivos del proyecto para:
a. No se utiliza ningún indicador de desempeño o no se tiene una metodología
estandarizada b. Alcance y Tiempo c. Lo indicado en (b), además de Costo y Calidad d. Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Comunicaciones, recursos
Humanos y Riesgo e. Se integran de manera eficiente KPIs de las 9 áreas del conocimiento de la
Dirección de Proyectos 4. La aprobación de un Plan de proyecto en mi organización contempla:
a. Los planes se aprueban sin que se siga ninguna metodología o estandarizada b. Un presupuesto y un programa que no están integrados y sin una estructura de
desglose de trabajos (WBS)
120
c. Acta del proyecto, WBS, estimados de costo, presupuesto y cronograma d. Lo indicado en (c) además del plan de calidad y el plan de adquisiciones e. Lo indicado en (d), además de análisis de riesgo, evaluación de participantes
(stakeholders), asignación y balanceo de recursos, roles y responsabilidades, y plan para administración de cambios de.
5. En mi organización la administración de cambios con respecto al Plan autorizado del proyecto (línea base) se lleva a cabo de la siguiente manera.
a. No se administran los cambios. b. Midiendo su impacto para facilitar la autorización de los mismos por los niveles
facultados para hacerlo c. Lo indicado en (b) y se registra en una bitácora de cambios con los datos mas
relevantes. d. Lo indicado en (c) de acuerdo a una metodología estandarizada de
administración de cambios integrada con una metodología de administración de la configuración.
e. Lo indicado en (d), con un repositorio empresarial en una base de datos manejada por una herramienta corporativa de dirección de proyectos en línea que me permite documentar y difundir todos los cambios.
6. En mi organización las lecciones aprendidas y la mejora continua en Dirección de Proyectos se maneja:
a. No tenemos un proceso estandarizado para las lecciones aprendidas ni para la
mejora continua b. Cada gerente de proyecto guarda los documentos principales de sus proyectos c. Existe una proceso de generación de lecciones aprendidas y se difunde al
terminar cada proyecto d. Lo indicado en (c) además de que la PMO aplica las lecciones aprendidas para
el proceso de mejora continua de procesos de Dirección de Proyectos e. Lo indicado en (d) además de contar con un repositorio de lecciones
aprendidas y de procesos actualizados en una herramienta de software de dirección corporativa de proyectos en línea y de fácil acceso para todos los involucrados
121
Ejercicio No.3
Cuestionario: Herramientas de Dirección de Proyectos 1. En mi Organización, las herramientas de Software disponibles para Dirección de
Proyectos (con licencias disponibles para más del 80% de los proyectos) son: a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word), láminas
de presentación (PowerPoint), o similares. c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para Dirección
de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los gerentes de proyecto. d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project
Management,...), integradas, que manejan bases de datos corporativas con soluciones en línea y en tiempo real
e. Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros sistemas corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,...)
2. En mi Organización, las herramientas de Software que realmente se usan para la
Dirección de Proyectos (con evidencia de uso en más del 80% de los proyectos) son:
a. No existen herramientas para Dirección de Proyectos b. Herramientas como hojas de cálculo (Excel), procesadores de texto (Word), láminas
de presentación (PowerPoint), o similares. c. Herramientas señaladas en (b), además de herramientas especiales para Dirección
de Proyectos (MS Project o similar), en forma individual para los gerentes de proyecto. d. Herramientas de Dirección Corporativa de Proyectos (MS Enterprise Project
Management,...), integradas, que manejan bases de datos corporativas con soluciones en línea y en tiempo real
e. Herramientas indicadas en (d) que están integradas con otros sistemas corporativos (Administración de Documentos, ERP, CRM,...)
3. Con respecto a la Dirección de Proyectos individuales, en mi organización existe
un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (mas del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción. b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma
independiente. c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos (estimados de
costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo) en forma integrada.
122
d. Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o (Earned Value Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño, tendencias y pronósticos.
e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis cuantitativo, simulaciones Monte Carlo, …)
4. Con respecto a la Dirección de Programas y Multi-Proyectos, en mi Organización
existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a. No se tiene un estándar cada Gerente de Proyecto lo usa a su discreción. b. Manejo de cronogramas (diagrama de barras) y manejo de costos en forma
independiente. c. Manejo de alcance (WBS), tiempo (cronogramas, ruta crítica) y costos (estimados de
costo internos y externos, presupuesto y línea base del costo) en forma integrada. d. Lo indicado en (c), con la Metodología del Valor Devengado o (Earned Value
Management), con monitoreo de desviaciones, índices de desempeño, tendencias y pronósticos.
e. Lo indicado en (d), con análisis de escenarios, múltiples líneas base y con una metodología de gestión del riesgo (análisis cualitativo, análisis cuantitativo, simulaciones Monte Carlo, …)
5. Con respecto a la Dirección del Portafolio, en mi Organización existe un
estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (más del 80% de los proyectos lo usan y lo presentan igual), para:
a. No se tiene un estándar, cada Director de Portafolio lo usa a su discreción b. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa sólo reciben: un
informe resumen (en papel o electrónico) de los Gerentes de Programas y Proyectos con la información del estado de los proyectos.
c. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una página de Intranet o Internet en la que pueden consultar la información de los proyectos, pero sin poder llegar a mayores detalles.
d. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la información del Portafolio, Programas o Proyectos.
e. Los Directores de Portafolio y otros altos ejecutivos de la empresa tienen acceso a una solución en línea (Servidor de Proyectos), en la que tienen un Panel de Control Ejecutivo, con indicadores de desempeño tanto de objetivos de negocio, como de objetivos de proyecto, en la que pueden consultar cualquier nivel que requieran de la
123
información del portafolio, Programas o Proyectos. 6. Con respecto a la distribución y recopilación de información a todos los
Miembros del equipo, Gerentes Funcionales o de Línea, y cualquier participante en los proyectos, en mi Organización existe un estándar de uso de herramientas de Software de Dirección de Proyectos, con vistas y plantillas personalizadas para la empresa (mas del 80% de los proyectos lo usan y o presentan igual), para:
a. No se tiene estándar, cada participante lo usa a su discreción. b. Los participantes reciben información de los respectivos Gerentes de Proyectos en
formatos estandarizados (papel o electrónicos), que llenan con sus avances y lo regresan al Gerente de Proyecto.
c. Los participantes tienen acceso directo a las herramientas de software de dirección de proyectos e ingresan sus avances y estado de sus tareas en herramientas individuales por proyecto.
d. Lo indicado en (c), con un control de horas por persona y de cualquier otro tipo de recurso (interno o externo) que se requiera para el desarrollo de sus tareas, en herramientas individuales por proyecto.
e. Lo indicado en (d), en una herramienta en línea y en tiempo real (Servidor de Proyectos), con un sistema de autorizaciones por parte de sus Líderes Funcionales y de Proyecto, ligado automáticamente al sistema de correo electrónico de la organización.
124
Ejercicio No.4
Cuestionario: Nivel de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos 1. En mi organización, el estado actual del Proceso de Desarrollo de Competencia
en Dirección de Proyectos es:
a. No existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de Proyectos b. Existe un proceso de selección y desarrollo natural los sobrevivientes se van
desarrollando en las trincheras c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos en
algunas áreas de la empresa d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos a
nivel corporativo e. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos a
nivel corporativo que está ligado al proceso de evaluación de desempeño
2. En mi Organización. el estado actual del uso del Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de Proyectos es:
a. Ni se usa ni existe un proceso para desarrollar competencia en Dirección de
Proyectos b. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos
pero sólo lo usa el que esté interesado por si mismo c. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos y
se usa en algunas áreas de la empresa d. Existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos
y existe evidencia de uso a nivel corporativo en más del 80% de Directores de Portafolio, Gerentes de Programas y de Proyectos, Miembros del Equipo y demás involucrados
e. Lo indicado en (d), además de que está ligado al proceso de evaluación de desempeño y al proceso de determinación de pagos, bonificaciones y promociones con base en el desarrollo personal y en los resultados obtenidos
3. En mi Organización, el Proceso de Desarrollo de Competencia en Dirección de
Proyectos de acuerdo con los niveles de puestos:
a. Ya había contestado que no existe un proceso de desarrollo de competencia en Dirección de Proyectos
b. Está dirigido a los Gerentes de Proyecto c. Lo indicado en (b) y a los Miembros del Equipo d. Lo indicado en (c) y a los Gerentes de Programas y multiproyectos
125
e. Lo indicado en (d) y a los Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos de la Organización
4. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos y
específicamente en el conocimiento de la metodología en Dirección de Proyectos, mi organización se define de acuerdo con:
a. No se tiene un proceso estandarizado para e desarrollo de la competencia de
conocimiento en Dirección de Proyectos b. Se autorizan cursos aislados para individuos que lo solicitan c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones
especializadas en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel corporativo
d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodología de Dirección de Proyectos de la Organización y con ejercicios y casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con colaboración de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en las mejores prácticas Internacionales
5. Con respecto a la Competencia de Conocimiento de Dirección de Proyectos, y
específicamente en el conocimiento del uso de las herramientas de software de Dirección de Proyectos, mi organización se define de acuerdo con:
a. No se tienen contemplados cursos en el uso de herramientas de software de
Dirección de Proyectos, nuestro personal es autodidacta b. Se autorizan cursos aislados en uso de herramientas de software para
individuos que lo solicitan c. Existe una selección de cursos y talleres que ofrecen instituciones
especializadas en capacitación de Dirección de Proyectos autorizados a nivel corporativo
d. Se tiene un currículo de cursos y talleres personalizados de acuerdo con la metodología de Dirección de Proyectos de la organización con ejercicios y casos reales que se ofrecen a nivel corporativo (por instructores internos o con colaboración de instituciones especializadas)
e. Lo indicado en (d), con un sistema de certificación individual basado en las mejores prácticas internacionales
6. Con respecto a la Competencia de Desempeño de la Dirección de Proyectos, mi
organización se define de acuerdo con:
a. No se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia de desempeño en Dirección de Proyectos
126
b. Lo indicado en (a), pero al monitorear el desempeño de los proyectos se evalúa indirectamente el desempeño de los participantes.
c. Lo indicado en (b), pero se cuenta con un proceso de evaluación de desempeño de Dirección de Proyectos para los Gerentes de Proyecto
d. Lo indicado en (c) pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes de Programas y Multiproyectos, Miembros de Equipo, Gerentes Funcionales Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos).
e. Lo indicado en (d) con un sistema auditorias de desempeño de procesos de Dirección de Proyectos, integrado al sistema de calidad de la corporación.
7. Con respecto a la Competencia Persona de Dirección de Proyectos, mi
organización se define de acuerdo con:
a. No se tiene contemplado la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Dirección de Proyectos
b. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a las diferentes posiciones relacionadas con la Dirección de Proyectos, pero no se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
c. Se contempla la competencia personal y/o el perfil de habilidades humanas (gerenciales), para la selección de candidatos a posiciones de Gerentes de Proyectos, y se tiene un proceso estandarizado para el desarrollo de la competencia personal.
d. Lo indicado en (c) pero también para Gerentes de Programas y Multiproyectos y Directores de Portafolio.
e. Lo indicado en (d) pero para todos los participantes en los proyectos (Gerentes de Proyecto, Gerentes de Programas y Multiproyectos, Miembros del Equipo, Gerentes Funcionales, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos)
127
Ejercicio No.5
Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección del Portafolio 1. La metodología de la administración del riesgo de proyectos en mi Organización
es:
a. Inexistente b. Más informal que formal c. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas y procedimientos d. Basada en una metodología estructurada soportada por políticas, procedimientos,
plantillas con lecciones aprendidas de proyectos anteriores y formas estandarizadas para ser llenadas
e. Lo indicado en (d), además de servir de base para los criterios de toma de decisiones a nivel Programas, Multi-Proyectos y Portafolio de Proyectos de la Organización
2. La cultura de Dirección de Proyectos dentro de mi Organización es mejor
descrita como:
a. Nadie confía en las decisiones de nuestros gerentes de proyecto b. Intromisión ejecutiva, lo que ocasiona un exceso de documentación y micro-
administración c. Con políticas y procedimientos pero sólo en algunas áreas dirigidas por proyectos,
y con nula o con deficiencias en áreas matriciales d. Basada formalmente en políticas y procedimientos, con roles y responsabilidades
bien definidos a nivel Miembros del Equipo, Gerentes de Proyecto, Gerentes Funcionales, Sponsors, Gerentes de Programas o Multi-proyectos, Directores de Portafolio y Altos Ejecutivos, en todas las áreas de la Organización
e. Lo indicado en (d), pero ya convertida en la forma habitual de trabajo de todos los involucrados, basada en la confianza, comunicación y cooperación
3. En mi organización, el proceso de selección y priorización de proyectos dentro
del portafolio corporativo es:
a. No existe un proceso de selección o priorización de proyectos dentro del portafolio corporativo
b. La selección y priorización se realiza de acuerdo con el área que tenga más poder en la organización ó grite más fuerte
c. Existe un Comité de Decisiones que analiza las propuestas de proyectos para hacer una selección y priorización de los mismos, y determina que el portafolio resultante esté alineado con los objetivos estratégicos de la Organización
d. Lo indicado en (c), con un proceso estandarizado de selección y priorización de
128
proyectos, basado en algún modelo de medición de beneficios, factibilidad financiera, balance score card, u otros
e. Lo indicado en (d), con herramienta de Dirección de Proyectos en donde se publica claramente para los involucrados autorizados el proceso de selección y priorización, además de balancear los recursos estratégicos, de acuerdo con los requerimientos de cada proyecto, para generar planes realistas acordes con la capacidad de la Organización
4. Los criterios en que se basa la priorización de proyectos en mi Organización
contempla:
a. No hay criterios b. Clientes y grado de dificultad c. Lo indicado en (b), beneficios subjetivos y financieros d. Lo indicado en (c), beneficios financieros y riesgo e. Lo indicado en (d), alineación con obj. estratégicos, ventaja competitiva, sinergias
y alianzas estratégicas
5. En mi Organización se hacen revisiones periódicamente en los Puntos de Control (Quality Gates) establecidos, para la aprobación de fases sucesivas de los proyectos, y cuando es necesario, se genera un documento de requerimiento de cambios para someterlo a evaluación y autorización por parte del Comité de Decisiones
a. Definitivamente no b. En algunos casos, porque lo solicitan algunos clientes c. Lo indicado en (b) y en algunas áreas específicas de la Organización d. Lo indicado en (c) y en los proyectos estratégicos e. En todo el portafolio corporativo
6. Los Indicadores de Desempeño Principales (KPI'S) que se usan para el
monitoreo del portafolio corporativo son:
a. No se tienen definidos Indicadores de Desempeño b. Se tienen algunos Indicadores por proyecto pero no es posible integrarlos en
Programas o Portafolios c. Se cuenta con Indicadores básicos de Dirección de Proyectos (tiempo, costo,
alcance, calidad, etc.) estandarizados y de fácil integración a Programas y Portafolio
d. Lo indicado en (c), además de Indicadores de Negocio (NPV, ROI, IRR, etc.) e. Lo indicado en (d), incorporando el concepto de riesgo y la alineación con
objetivos estratégicos corporativos
129
Ejercicio No.6 Cuestionario: Nivel de Metodología en Dirección de Programas y Multi-Proyectos
1. Mi Organización establece y utiliza métricas para iniciar formalmente sus
Programas o Multi-proyectos (Proceso de Inicio)
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente si
2. Mi Organización identifica, evalúa e implementa mejoras para los procesos
principales de Dirección de Programas y Multi-Proyectos:
a. Definitivamente no se hace nada al respecto b. Para los procesos de Planeación c. Lo indicado en (b), además de los procesos de Ejecución d. Lo indicado en (c), además de los procesos de Control y Cierre e. Lo indicado en (d), además de contra con un proceso de recopilación y difusión
de lecciones aprendidas y un proceso de mejora continua 3. Mi Organización establece y utiliza métricas de desempeño para los procesos de
las diferentes áreas del conocimiento de la Dirección de Programas y Multi-proyectos
a. Definitivamente no b. Tiempo y Costo c. Lo indicado en (b), además de Alcance y Calidad d. Lo indicado en (c), además de Adquisiciones, Recursos Humanos
Comunicaciones y Riesgo e. Se integran en forma eficiente las nueve áreas del conocimiento
4. Mi Organización considera de manera efectiva la carga de trabajo de los
recursos involucrados en los proyectos, requerimientos de ganancias o márgenes, y tiempos de entrega límites para decidir la cantidad de trabajo que se puede emprender
a. Definitivamente no b. No creo c. Parcialmente d. Se hace el esfuerzo e. Definitivamente sí
130
5. Mi Organización planea la utilización de recursos de la siguiente manera:
a. No se planea con base en límites o restricciones de recursos reales, los recursos se asignan y se buscan conforme se autorizan los proyectos
b. Se revisan las disponibilidades de los recursos estratégicos y las prioridades conforme se va detallando el cronograma para su autorización
c. Se planean los proyectos estableciendo perfiles con las habilidades necesarias en la asignación de actividades para posteriormente planear las asignaciones basadas en la disponibilidad real de recursos
d. Lo indicado en (c), pero únicamente se revisan capacidades de trabajo para posteriormente balancear sobre-asignaciones en un horizonte de no más de 6 meses
e. Lo indicado en (d), con la facilidad de un sistema centralizado de Dirección de Proyectos que facilita la solución de sobrecargas de trabajo al manejar una base de datos integral en un servidor.
131
Ejercicio No.7
Cuestionario: Nivel de Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) 1. En mi Organización, el estado actual de la Oficina de Dirección de Proyectos
(PMO) es:
a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos en mi organización b. Alguien (grupo o individuo) dentro de la Organización ha tomado el rol de la PMO,
sin estar reconocido oficialmente. c. Existen algunas PMOs en algunos departamentos pero sin trabajar en forma
integrada d. Lo indicado en (c), además de existir una PMO a nivel corporativo con funciones,
roles y responsabilidades claramente definidos e. Lo indicado en (d), existiendo una integración total, con una metodología
estandarizada y un proceso de mejora continúa establecido.
2. En mi organización el nivel de responsabilidad de la Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) se limita a:
a. No existe una PMO oficialmente establecida en mi organización b. Dar soporte a proyectos para la correcta utilización de técnicas y herramientas en
dirección de proyectos, establece métodos, procesos y estándares c. Lo indicado en (b), además recopila información de todos los proyectos para
consolidación y análisis de las desviaciones y pronósticos emitiendo informes consolidados a toda la organización. Se encarga también de la capacitación en Dirección de Proyectos; y actúa como consultor o mentor interno
d. Lo indicado en (c), además de hacer auditorias y recomendaciones a los proyectos, asigna y balancea los recursos del portafolio de acuerdo a las prioridades establecidas, establece el plan de desarrollo de competencia de los gerentes de proyecto y puede participar en el comité de decisiones
e. Lo indicado en (d), además de tener completa responsabilidad de la dirección del portafolio, estableciendo prioridades del mismo de acuerdo al plan estratégico de la empresa
3. En mi organización la ayuda que proporciona la Oficina de Dirección de
Proyectos (PMO) a los ejecutivos se limita a:
a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida b. Existe una PMO, pero no se percibe una gran ayuda, más bien es reconocida
como un generador de burocracia y un gasto innecesario c. Se reconoce su ayuda para la identificación, planeación y control de proyectos con
orden
132
d. Lo indicado en (c) pero además como un gran contribuidor para alcanzar el éxito de los objetivos de los proyectos
e. Lo indicado en (d), pero además es parte fundamental en el logro de los objetivos estratégicos de la organización
4. Los roles definidos en la Oficina de Dirección de Proyectos de mi Organización
son los siguientes:
a. No existe una Oficina de Dirección de Proyectos oficialmente establecida b. Existe una PMO, pero no se tienen claramente definidos los roles y
responsabilidades de los integrantes c. Están definidos los roles de Ejecutivo de la PMO, Especialista en a Metodología y
Administrador de Datos, y se actúa conforme a ellos d. Lo indicado en (c), además de estar definidos los roles de Instructor o Mentor de
Dirección de Proyectos Mentor de herramientas de Dirección de Proyectos y Especialistas para help desk, y se actúa conforme a ello.
e. Lo indicado en (d), además de estar definidos los roles de Director del Portafolio de Proyectos y Administrador de Recursos Estratégicos y se actúa conforme a ellos
5. En mi Organización las comunicaciones corporativas en lo relacionado con flujo
de información de Dirección de Proyectos se definen como:
a. Informales b. Se establecen comunicaciones directamente entre los involucrados, mediante
cartas, faxes y correos electrónicos según el gusto de los involucrados c. Existe un sistema establecido por la PMO pero con algunos problemas de
eficiencia y confiabilidad d. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda
de herramientas de software personalizadas e. Existe un sistema establecido por la PMO, que funciona bastante bien con ayuda
de herramientas de software basadas en un servidor central, manteniendo una comunicación en línea y en tiempo real con todos los involucrados
133
Anexo 6. Encuestas realizadas para definir el Nivel de Madurez del CAIC San José Occidental
134
Encuesta 1
135
Encuesta 2
136
Encuesta 3
137
Encuesta 4
138
Encuesta 5
139
Encuesta 6
140
Encuesta 7
141
Encuesta 8
142
Anexo 7. Procedimiento para el inicio y planeamiento de proyectos en el CAIC San José Occidental
143
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
CAIC SAN JOSÉ OCCIDENTAL
Código:
PROCEDIMIENTO PARA EL INICIO Y PLANEAMIENTO DE PROYECTOS EN EL CAIC
SAN JOSÉ OCCIDENTAL
Versión: 1
Página 1 de 8
Solicitud de Cambio No:
Elaborado por: Ing. Ingrid Mayorga Cervantes
Aprobado por: Rige a partir de:
0. INTRODUCCIÓN Los Centros de Atención Integral de Clientes (CAIC) son los canales de interrelación entre los usuarios de los servicios de infocomunicaciones y el Sector de Telecomunicaciones del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). Por medio de los objetivos estratégicos del Sector, la División Clientes puntualiza las metas anuales por CAIC y con esta información, estos últimos programan los Planes Anuales Operativos (POA), los cuales se conforma de proyectos y acciones a corto y mediano plazo. La orientación al trabajo operativo y la falta de seguimiento y control, ha dificultado el cumplimiento de los proyectos. Con el objetivo de corregir este hecho en el CAIC Metropolitano Occidental se constituyó una Oficina de Proyectos (PMO), la cual defina prioridades y facilite las políticas, directrices y el alineamiento para la gestión de los proyectos del POA. Este documento tomó como base para su elaboración la metodología propuesta por Planificación Estratégica Institucional en su programa “Iniciativa para la Gestión por Proyectos en el Grupo ICE (IGPP). Esta metodología fue desarrollada en el año 2005 y no se ha concretado su oficialización. 1. PROPÓSITO Una de las razones más concretas, por la cual fracasan los proyectos de los POA es la falta de una idea clara de en qué consiste cada proyecto y la programación de proyectos sin prioridad o externos a los objetivos del Sector.
144
Este procedimiento suministra una guía básica al CAIC Occidental para la selección de los proyectos a integrarse en el POA, facilitando plantillas, formatos y herramientas ha ser utilizados en los procesos de Iniciación y Planificación. 2. ALCANCE Este procedimiento es aplicable a todos los proyectos del CAIC Metropolitano Occidental. 3. DOCUMENTOS APLICABLES
CÓDIGO TÍTULO DEL DOCUMENTO
No definido. Procedimiento para la ejecución y el seguimiento de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental.
No definido. Procedimiento para el control de cambios de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental.
No definido. Procedimiento para el cierre de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental.
4. POLÍTICAS 4.1 Todos los proyectos del CAIC Metropolitano Occidental deben cumplir con lo establecido en este procedimiento. 4.2 La PMO debe validar el cumplimiento y la validez de lo dispuesto en el presente documento. 4.3 Para solicitar cambios o actualizaciones a este procedimiento, se debe solicitar a la PMO del CAIC por medio de una nota interna y con la justificación del cambio. 5. RESPONSABILIDADES 5.1 Jefatura del CAIC 5.1.1 Aprobar o rechazar los proyectos a integrarse en el POA y solicitar la adición de proyectos adicionales. 5.1.2 Nombrar y comunicar al CAIC el nombramiento de cada Director del Proyecto. 5.1.3 Aprobar o rechazar cambios en el alcance del proyecto.
145
5.1.4 En caso necesario, ordenar el reemplazo de alguno de los Directores de Proyectos. 5.1.5 Aprobar las directrices, políticas, normas y metodologías para la administración de proyectos en el CAIC. 5.2 Oficina de Proyectos del CAIC (PMO) 5.2.1 Facilitar las metodologías, técnicas y herramientas para la gestión de proyectos, y asegurar su actualización, capacitación y aplicación. 5.2.2 Proponer los proyectos a ser integrados en el POA con su debido perfil. 5.2.3 Definir la metodología para el control del avance de cada proyecto. 5.2.4 Dar seguimiento a los proyectos aprobados por la Jefatura del CAIC e integrados en el POA. 5.2.5 Dar soporte a los Directores de Proyectos. 5.2.6 Retroalimentar a la Jefatura del CAIC con respecto al avance de los proyectos del POA. 5.3 Director del Proyecto 5.3.1 Coordinar con la Jefatura del CAIC y la PMO la prioridad y el alcance del proyecto. 5.3.2 Definir el plan de trabajo para el proyecto y el cronograma (en Project), y trasladar la información a la PMO para su control y seguimiento. 5.3.3 Negociar con la jefatura del CAIC los recursos adicionales requeridos. 5.3.4 Ejecutar el plan de trabajo del proyecto. 5.3.5 Convocar y dirigir el grupo de trabajo en la definición del trabajo a realizar y en la asignación de responsabilidades. 5.3.6 Coordinar la ejecución de las actividades, preparar la documentación y presentar informes a la PMO. 5.3.7 Planificar y controlar a lo largo del proyecto el costo, tiempo y desempeño del mismo. 5.3.8 Asegurar una comunicación efectiva entre todas las áreas involucradas del proyecto. 5.4 Miembros del Equipo de Proyecto 5.4.1 Participar activamente en la planificación y ejecución del proyecto. 5.4.2 Cumplir las tareas asignadas del proyecto dentro del costo, tiempo y desempeño. 5.4.3 Mantener una buena comunicación con su Jefatura Funcional y el Director del Proyecto.
146
5.5 Coordinadores de Áreas (Niveles II) 5.5.1 Colaborar en el desarrollo de los proyectos del POA. 5.5.2 Coordinar con el Director del Proyecto la asignación de los recursos necesarios en el proyecto, manteniendo un equilibrio entre la continuidad de las labores del área y las actividades del proyecto. 5.5.3 Dar seguimiento al desempeño de los recursos aportados. 5.5.4 Suministrar la información necesaria al Director de proyecto. 6. TÉRMINOS, SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS Alcance: Define los aspectos a cubrirse con el proyecto, hasta donde llega su ingerencia y su motivo. Área (Nivel II): Áreas de nivel II de la estructura funcional del CAIC, de los procesos de Entrega, Aseguramiento, Facturación y Preparara para Operar. CAIC: Centro de Atención Integral de Clientes. Desempeño del proyecto: Criterios de trabajo establecidos durante un proyecto. Un grupo de logros identificados comúnmente como elementos del alcance y generalmente definidos como entregas, medidas y exclusiones. Director del proyecto: La persona nombrada por la Jefatura del CAIC para coordinar la ejecución del Proyecto. Equipo del proyecto: Participantes directos de la ejecución del proyecto y bajo la coordinación del Director del Proyecto. ICE: Instituto Costarricense de Electricidad. Interesados: Persona o grupo con algún interés en el desempeño o éxito del proyecto o se vean afectados por él. Métricas del proyecto: lista de indicadores que vienen a ser las normas o calificadores que se aplican a los entregables como criterios para su control, seguimiento y aceptación. Deben estar en términos cuantificables. Perfil del proyecto: Documento donde se define formalmente la existencia del proyecto y sus características básicas (objetivos, justificación, entre otra información). Su función de dejar claro en qué consiste el proyecto. Plan de gestión del proyecto: Documento donde se define cómo se ejecuta, supervisa y controla un proyecto (PMBOK Tercera Edición, pág. 376).
147
PMO: Oficina de Administración de Proyectos Proyecto: Esfuerzo temporal llevado acabo para crear un producto o servicio único para alcanzar un objetivo bajo restricciones de costo, tiempo y calidad. El proyecto puede incluir todo el ciclo de vida o una fase de este. (PMBOK Tercera Edición, pág. 378) 7. DESCRIPCION DEL PROCESO O CONTENIDO PMO 7.1 Definir en el último trimestre del año, y en coordinación con las áreas del CAIC, los posibles proyectos para el POA del siguiente año, considerando el lineamiento estratégico del Sector y los objetivos estratégicos del CAIC, en sus perspectivas Sostenibilidad, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Desarrollo. 7.2 Presentar la propuesta a la Jefatura del CAIC. JEFATURA DEL CAIC 7.3 Definir los proyectos del POA y el Director para cada uno. 7.4 Comunicar a los Coordinadores de Áreas y los Directores de Proyecto los Proyecto integrados en el POA del siguiente año. PMO Y DIRECTOR DE PROYECTO 7.5 Elaborar el perfil de cada proyecto según el formato del Anexo 1. 7.6 Presentar a la Jefatura del CAIC el perfil de cada proyecto del POA del próximo año, en la primera quincena del último mes del año. JEFATURA DEL CAIC 7.7 Aprobar el perfil de cada proyecto. PMO Y DIRECTOR DE PROYECTO 7.8 En caso de modificación, la PMO y el Director replantean el perfil. DIRECTOR DEL PROYECTO 7.9 Confeccionar el plan y el cronograma inicial del proyecto (en Microsoft Office Project). 7.10 Conformar el Equipo de Proyecto, coordinando con cada Coordinador de Área la colaboración y/o la asignación del recurso necesario. COORDINADOR DE ÁREA 7.11 Acordar con el Director del Proyecto el rol y las responsabilidades del área en cuanto a soporte, información y recursos.
148
DIRECTOR DEL PROYECTO 7.12 Convoca al Equipo de Proyecto para la presentación del Perfil del Proyecto y revisar el cronograma de trabajo. Para las minutas de las reuniones puede utilizar el formato del Anexo 3. DIRECTOR DEL PROYECTO Y EQUIPO DE PROYECTO 7.13 Definir el cronograma de trabajo y las responsabilidades de cada miembro. 7.14 Construir el Plan de Gestión del Proyecto, según el formato definido en el Anexo 2. Completar los formularios Identificación de Interesados y Plan de Adquisiciones (ver Anexos 4 y 5) DIRECTOR DEL PROYECTO 7.15 Trasladar el cronograma y el Plan de Gestión del Proyecto definitivos, en físico y digital a la PMO. PMO 7.16 Revisa el cronograma y el Plan de Gestión del Proyecto y trasladar comentarios al Director del Proyecto. DIRECTOR DEL PROYECTO Y EQUIPO DE PROYECTO 7.17 De ser necesario, actualizar el cronograma y el Plan de Gestión del Proyecto tomando como base los comentarios de la PMO. PMO 7.18. Definir en coordinación con el Director del Proyecto, los indicadores de control del avance del proyecto y la periodicidad de los mismos. 7.19 Registrar el cronograma y el Plan de Gestión del Proyecto, para iniciar con los procesos de control y seguimiento. JEFATURA DEL CAIC 7.20 Si en el transcurso del año se requiere un proyecto adicional a los definidos en el POA, informa a la PMO y define al Director de dicho proyecto para repetir el proceso a partir del postulado 7.5. FIN DEL PROCEDIMIENTO
149
8. DIAGRAMA DE FLUJO
PMOJEFATURA DE CAIC DIRECTOR PROYECTO COORDINADOR ÁREAEQUIPO DE PROYECTO
7.1 Definir con las áreas, los posibles proyectos para el POA.
7.5
7.2 Presentar propuesta a la Jefatura.
7.3 Definir los proyectos del POA y el Director.
7.4 Comunicar los Proyecto del POA.
7.5 Elaborar el perfil de cada proyecto.
7.6 Presentar a la Jefatura el perfil.
7.7 Aprobar el perfil de cada proyecto.
7.8 Replantean el perfil.
¿Requiere Modificaciones?
7.9 Confeccionar el plan y el cronograma inicia.
7.10 Conformar el Equipo de Proyecto.
Sí No
7.11 Acordar el rol y las responsabilidades del área.
7.12 Convoca al Equipo de Proyecto.
7.13 Definir el cronograma de trabajo y las responsabilidades.
7.14 Construir el Plan de Gestión del Proyecto.
7.17 Actualizar.7.18. Definirindicadores de control.
7.19 Registrar el cronograma y el Plan.
7.20 Informar a la PMO,definir Director
7.15 Trasladar cronograma y Plan de Gestión a la PMO
7.16 Revisa y trasladar comentarios al Director.
¿Requiere Modificaciones? SíNo
¿Requiere otros proyectos?
No
Sí
FIN
INICIO
150
9. DOCUMENTOS DE REFERENCIA PMI (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición (Guía del PMBOK): Estados Unidos: Project Management Institute. 10. CONTROL DE REGISTROS
NOMBRE REGISTRO
RESPONSABLE DE ARCHIVO
MODO DE ALMACENAMIENTO ACCESO TIEMPO
CONSERVACIÓN Perfil del proyecto
PMO Digital y Físico Libre Cinco años
Plan de Gestión del Proyecto
PMO y Director de cada proyecto
Digital y Físico Libre Cinco años
Acta de reunión
Director de cada Proyecto
Digital y Físico Libre Cinco años
Identificación de interesados
Director de cada Proyecto
Digital y Físico Libre Cinco años
Plan de adquisiciones
Director de cada Proyecto
Digital y Físico Libre Cinco años
11. CONTROL DE CAMBIOS
APARTADO DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO Ninguno. Ninguno. 12. CONTROL DE ELABORACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN
ELABORÓ DEPENDENCIA FECHA Ingrid Mayorga Cervantes CAIC Metropolitano Occidental 01-nov-2007
REVISÓ FECHA FIRMA David Alvarado Ramírez Yolanda Carranza Ortega Guillermo Mena Salazar
APROBÓ FECHA FIRMA Ing. Maximiliano Quesada Guevara
13. ANEXOS
ANEXO NOMBRE 1 Perfil del proyecto 2 Formato para Plan de Gestión del Proyecto 3 Acta de reunión 4 Identificación de Interesados 5 Plan de Adquisiciones
151
Anexo 13.1. Perfil del Proyecto
152
Anexo 13.2. Formato para Plan de Gestión del Proyecto
Proyecto:
<Nombre del Proyecto>
Elaborado por: Área del Grupo:
Versión: Fecha: <MES>de <AÑO>
I. Resumen Ejecutivo del Proyecto Consiste en un resumen del documento de definición del Proyecto. Esta sección contiene una explicación de alto nivel de los objetivos, alcance, suposiciones, riesgos, costos, enfoque y organización.
II. Resumen Ejecutivo del Proyecto Describir el contexto y el fondo del proyecto y por qué es importante desarrollarlo. Especificar el valor desde el punto de vista del negocio.
III. Objetivos del Proyecto Los objetivos son declaraciones que contienen lo que un proyecto debe hacer y entregar. Los objetivos deberían ser del tipo EMARE1 (SMART) y enfocarse en la entrega. Objetivo General <Describir> Objetivos Específicos • <Describir> • <Describir>
IV. Alcance del Proyecto • En esta sección deberían definirse claramente los límites lógicos del proyecto.
Las declaraciones de alcance son utilizadas para definirlo que se encuentra dentro de las fronteras del proyecto y lo que está fuera de ellas.
El alcance de este proyecto incluye y excluye los siguientes ítemes: Dentro del Alcance: • <Describir>
1 Específicos: explícitos, claro y entendibles, Medibles: proceso para evaluar valores, Alcanzables: considerando capacidad real, Realistas: enfoque correcto, En tiempo o periodo específico
153
Fuera del Alcance: • <Describir> Enfoque del Proyecto (WBS) Esta sección es utilizada para describir cómo se estructurará el proyecto y las técnicas importantes que se emplearán. Proporciona suficiente explicación y detalle, tal que el lector pueda entender lo que está siendo producido.
V. Estimados del Proyecto Costo Estimado Las horas de esfuerzo estimadas y los costos del proyecto deberían ser detallados de muchas maneras incluyendo el costo por miembro del equipo de trabajo, costo por entregable. Tiempo Estimado Incluye un diagrama que muestra la fecha inicial del proyecto, los principales “milestones” y la fecha de finalización. Puede indicarse por medio del MSProject.
VI. Suposiciones y Limitaciones del proyecto Las suposiciones del proyecto son circunstancias y eventos que tienen que ocurrir para que el proyecto sea exitoso, pero que están fuera del control total del equipo de proyecto. Para identificar y estimar las tareas requeridas y la duración del proyecto, tienen que definirse ciertas suposiciones y premisas. Si una suposición se invalida posteriormente, las actividades y estimados deberían ser ajustados en concordancia con esta situación.
VII. Organización del Proyecto Es importante entender quiénes son los mejores “jugadores” en un proyecto. Proceso necesario para hacer más eficiente el uso del capital humano relacionado con el proyecto. Estructura organizativa del proyecto Genere una lista de los principales roles del proyecto y las personas actuales envueltas.
VIII. Plan de Comunicaciones Asegurar la adecuada y oportuna generación, recolección, distribución, almacenamiento y disposición última de la información.
154
IX. Plan de respuesta al riesgo
Los riesgos de un proyecto son circunstancias o eventos que existen fuera del control del equipo de proyecto y que tendrán un impacto adverso en el proyecto mismo si ocurren. Los riesgos que presentan una alta probabilidad de ocurrencia y tienen un impacto negativo deben ser puestos abajo en la lista. También hay que considerar aquellos riesgos que tienen una mediana probabilidad de ocurrencia. Por cada riesgo listado, identificar actividades para eliminar, mitigar o aceptar el riesgo.
X. Plan de Calidad Orientar a la satisfacción de las necesidades que le dieron origen al proyecto. Esta área de conocimiento está compuesta por la planificación y control de la calidad.
XI. Plan de Adquisiciones Describe los procesos para adquirir bienes y-o servicios externos y administración de contratos.
XII. Aprobaciones del Proyecto
_____________________________________ ___________________ <Nombre Completo> Administrador de Proyectos del Cliente Fecha _____________________________________ ___________________ <Nombre Completo> Miembro de la PMO Fecha
155
Anexo 13.3. Acta de Reunión
156
Anexo 13.4 Identificación de Interesados
Anexo 13.5 Plan de Adquisiciones
157
Anexo 8. Procedimiento para la ejecución y el seguimiento de proyectos en el CAIC San José Occidental
158
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
CAIC SAN JOSÉ OCCIDENTAL Código:
PROCEDIMIENTO PARA LA EJECUCIÓN Y EL SEGUIMIENTO DE LOS PROYECTOS EN EL CAIC
SAN JOSÉ OCCIDENTAL
Versión:1
Página 1 de 7
Solicitud de Cambio No:
Elaborado por: Ing. Ingrid Mayorga Cervantes
Aprobado por:
Rige a partir de:
0. INTRODUCCIÓN Los Centros de Atención Integral de Clientes (CAIC) son los canales de interrelación entre los usuarios de los servicios de infocomunicaciones y el Sector de Telecomunicaciones del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). Por medio de los objetivos estratégicos del Sector, la División Clientes puntualiza las metas anuales por CAIC y con esta información, estos últimos programan los Planes Anuales Operativos (POA), los cuales se conforma de proyectos y acciones a corto y mediano plazo. La orientación al trabajo operativo y la falta de seguimiento y control, ha dificultado el cumplimiento de los proyectos. Con el objetivo de corregir este hecho en el CAIC Metropolitano Occidental se constituyó una Oficina de Proyectos (PMO), la cual defina prioridades y facilite las políticas, directrices y el alineamiento para la gestión de los proyectos del POA. Este documento tomó como base para su elaboración la metodología propuesta por Planificación Estratégica Institucional en su programa “Iniciativa para la Gestión por Proyectos en el Grupo ICE (IGPP). Esta metodología fue desarrollada en el año 2005 y no se ha concretado su oficialización. 1. PROPÓSITO En el CAIC, la falta de seguimiento y de indicadores para el control del avance de los proyectos ha producido que a estos no se les lleve el rastro y así tomar acciones correctivas para el cumplimiento de los mismos. En muchos casos el POA no pasa de ser un documento.
159
Este procedimiento suministra una guía básica al CAIC Occidental para el seguimiento de los proyectos del POA, facilitando plantillas, formatos y métricas y herramientas. 2. ALCANCE Este procedimiento es aplicable a todos los proyectos del CAIC Metropolitano Occidental. 3. DOCUMENTOS APLICABLES CÓDIGO TÍTULO DEL DOCUMENTO
No definido. Procedimiento para la selección de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental.
No definido. Procedimiento para el control de cambios de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental.
No definido. Procedimiento para el cierre de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental.
4. POLÍTICAS 4.1 Todos los proyectos del CAIC Metropolitano Occidental deben cumplir con lo establecido en este procedimiento. 4.2 La PMO debe validar el cumplimiento y la validez de lo dispuesto en el presente documento. 4.3 Para solicitar cambios o actualizaciones a este procedimiento, se debe solicitar a la PMO del CAIC por medio de una nota interna y con la debida justificación del cambio.
160
5. RESPONSABILIDADES 5.1 DIRECTOR DEL PROYECTO 5.1.1. Dar inicio al proceso de ejecución y revisar los indicadores de control definidos previamente con la PMO. 5.1.2 Velar por la ejecución de las tareas asignadas en el Plan de Gestión del Proyecto. 5.1.3 Registrar los avances del proyecto según el formato establecido y presentar un informe de acuerdo a la periodicidad definida con la PMO. 5.1.4 Evaluar los posibles retrasos en la ejecución del proyecto y definir acciones correctivas. 5.1.5 Responder a la Jefatura del CAIC, en coordinación con la PMO, sobre el avance del Proyecto. 5.1.6 Ejecutar acciones correctivas. 5.2 EQUIPO DE PROYECTO 5.2.1 Ejecutan las tareas asignadas en el Plan de Gestión del Proyecto bajo la dirección del Director del Proyecto. 5.2.2 Ejecutar las acciones correctivas indicadas por el Director del Proyecto. 5.2.3 Proponer al Director del Proyecto, mejoras al proceso para el cumplimiento del mismo. 5.3 PMO 5.3.1 Desarrollar una herramienta para el seguimiento de los indicadores establecidos y el Plan de Gestión del Proyecto. 5.3.2 Garantizar la accesibilidad y el conocimiento de la herramienta de control desarrollada. 5.3.3 Revisar periódicamente los informes de avance y los indicadores del proyecto en comparación con el Plan de Gestión del Proyecto y el cronograma del mismo. 5.3.4 En coordinación con el Director del Proyecto, evaluar los posibles retrasos en la ejecución y definir acciones correctivas. 5.3.5 Presentar informe de avance y estado de los indicadores de control, a la Jefatura del CAIC. 5.3.6 Dar soporte al Director del Proyecto y los equipos de trabajo para garantizar la ejecución del proyecto. 5.4 JEFATURA DEL CAIC 5.3.1 Dar el empoderamiento necesario al Director y la PMO para garantizar el cumplimiento del Plan de Gestión del Proyecto. 5.3.2 Revisar los informes de avance y tomar medidas.
161
6. TÉRMINOS, SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS Alcance: Define los aspectos a cubrirse con el proyecto, hasta donde llega su ingerencia y su motivo. CAIC: Centro de Atención Integral de Clientes. Desempeño del proyecto: Criterios de trabajo establecidos durante un proyecto. Un grupo de logros identificados comúnmente como elementos del alcance y generalmente definidos como entregas, medidas y exclusiones. Director del proyecto: La persona nombrada por la Jefatura del CAIC para coordinar la ejecución del Proyecto. Equipo del proyecto: Participantes directos de la ejecución del proyecto y bajo la coordinación del Director del Proyecto. ICE: Instituto Costarricense de Electricidad. Métricas del proyecto: lista de indicadores que vienen a ser las normas o calificadores que se aplican a los entregables como criterios para su control, seguimiento y aceptación. Deben estar en términos cuantificables. Plan de gestión del proyecto: Documento donde se define cómo se ejecuta, supervisa y controla un proyecto (PMBOK Tercera Edición, pág. 376). PMO: Oficina de Administración de Proyectos Proyecto: Esfuerzo temporal llevado acabo para crear un producto o servicio único para alcanzar un objetivo bajo restricciones de costo, tiempo y calidad. El proyecto puede incluir todo el ciclo de vida o una fase de este. (PMBOK Tercera Edición, pág. 378) 7. DESCRIPCION DEL PROCESO O CONTENIDO DIRECTOR DEL PROYECTO Y EQUIPO DE PROYECTO 7.1. Dar inicio al proceso de ejecución. 7.2 Revisar los indicadores de control definidos previamente.
162
PMO 7.3 Desarrollar una herramienta para el seguimiento de los indicadores establecidos y el desempeño del proyecto según el Plan de Gestión del Proyecto. 7.4 Ubicar la herramienta en el servidor del CAIC para el acceso del Director de Proyecto, los miembros del Equipo de Proyecto y la Jefatura del CAIC. 7.5 Explicar y capacitar al Director del Proyecto y los miembros del Equipo de Proyecto sobre el uso de la herramienta de control. DIRECTOR DEL PROYECTO Y EQUIPO DE PROYECTO 7.6 Ejecutan las tareas asignadas en el Plan de Gestión del Proyecto. DIRECTOR DEL PROYECTO 7.7 Registrar los avances del proyecto utilizando el formato descrito en el Anexo 1. 7.8 Presentar el informe de avance de acuerdo a la periodicidad definida con la PMO y las posibles acciones correctivas. PMO 7.9 Revisar el informe de avance y los indicadores del proyecto en comparación con el Plan de Gestión del Proyecto y el cronograma del mismo. 7.10 Definir si el proyecto presenta retrasos y evaluar las implicaciones. PMO y DIRECTOR DEL PROYECTO 7.11 De presentar retrasos, efectuar un análisis Post Mortem de las causas para definir acciones correctivas. Ver formato en Anexo 2. 7.12 Presentar informe de avance y estado de los indicadores de control, a la Jefatura del CAIC. JEFATURA DEL CAIC 7.13 Revisar informe de avance y de ser necesario tomar medidas. DIRECTOR DEL PROYECTO Y EQUIPO DE PROYECTO 7.14 En caso de que se requieran realizar ajustes al Alcance del Proyecto, ejecutar el Procedimiento para el control de cambios de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental. 7.15 Ejecutar las acciones correctivas y ejecutar las tareas asignadas en el Plan de Gestión del Proyecto. 7.16 Repetir el proceso a partir del apartado 7.7 hasta la finalización del proyecto. FIN DEL PROCEDIMIENTO
163
8. DIAGRAMA DE FLUJO
164
9. DOCUMENTOS DE REFERENCIA PMI (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición (Guía del PMBOK): Estados Unidos: Project Management Institute. 10. CONTROL DE REGISTROS NOMBRE
REGISTRO RESPONSABLE
DE ARCHIVO MODO DE
ALMACENAMIENTO ACCESO TIEMPO CONSERVACIÓN
Informe de Avance
PMO y Director de cada proyecto
Digital y Físico Libre Cinco años
Análisis Post Mortem
PMO y Director de cada proyecto
Digital y Físico Libre Cinco años
11. CONTROL DE CAMBIOS
APARTADO DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO Ninguno. Ninguno. 12. CONTROL DE ELABORACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN
ELABORÓ DEPENDENCIA FECHA Ingrid Mayorga Cervantes CAIC Metropolitano Occidental 01-nov-2007
REVISÓ FECHA FIRMA David Alvarado Ramírez Yolanda Carranza Ortega Guillermo Mena Salazar
APROBÓ FECHA FIRMA Ing. Maximiliano Quesada Guevara
13. ANEXOS
ANEXO NOMBRE 1 Informe de Avance. 2 Análisis Post Mortem.
165
Anexo 13.1. Informe de Avance
166
Anexo 13.2. Análisis Post Mortem
INFORME DE EVENTO Informe escrito a ser presentado por las dependencias involucradas a la jefatura del CAIC, para su discusión, antes del tercer día hábil después de ocurrido el evento.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
CAUSA DEL PROBLEMA
CRONOLOGÍA DE LOS HECHOS
IMPACTO: DESDE PUNTO DE VISTA DEL USUARIO FINAL
MEDIDAS CORRECTIVAS (TAREAS) RESPONSABLE FECHA
167
SEGUIMIENTO (TAREAS) RESPONSABLE AVANCE
INFORME SUSCRITO POR: NOMBRE DEPENDENCIA
DEBILIDADES DETECTADAS (COSAS QUE SALIERON MAL)
FORTALEZAS APROBADAS (COSAS QUE SALIERON BIEN)
ENSEÑANZAS RELEVANTES
168
Anexo 9. Procedimiento para el control de cambios de los proyectos en el CAIC San José Occidental
169
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
CAIC SAN JOSÉ OCCIDENTAL Código:
PROCEDIMIENTO PARA EL CONTROL DE CAMBIOS DE LOS PROYECTOS EN EL CAIC SAN JOSÉ
OCCIDENTAL
Versión:1
Página 1 de 7
Solicitud de Cambio No:
Elaborado por: Ing. Ingrid Mayorga Cervantes
Aprobado por:
Rige a partir de:
0. INTRODUCCIÓN Los Centros de Atención Integral de Clientes (CAIC) son los canales de interrelación entre los usuarios de los servicios de infocomunicaciones y el Sector de Telecomunicaciones del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). Por medio de los objetivos estratégicos del Sector, la División Clientes puntualiza las metas anuales por CAIC y con esta información, estos últimos programan los Planes Anuales Operativos (POA), los cuales se conforma de proyectos y acciones a corto y mediano plazo. La orientación al trabajo operativo y la falta de seguimiento y control, ha dificultado el cumplimiento de los proyectos. Con el objetivo de corregir este hecho en el CAIC Metropolitano Occidental se constituyó una Oficina de Proyectos (PMO), la cual defina prioridades y facilite las políticas, directrices y el alineamiento para la gestión de los proyectos del POA. Este documento tomó como base para su elaboración la metodología propuesta por Planificación Estratégica Institucional en su programa “Iniciativa para la Gestión por Proyectos en el Grupo ICE (IGPP). Esta metodología fue desarrollada en el año 2005 y no se ha concretado su oficialización. 1. PROPÓSITO El proceso Control de Cambios consiste en revisar las solicitudes de cambio emitidas por los Directores de Proyecto, aprobar los cambios y controlar los cambios a los productos entregables, en la documentación respectiva. En el CAIC este proceso nunca se ha llevado a cabo.
170
Este procedimiento suministra una guía básica al CAIC Occidental para el control de cambios de los proyectos del POA, facilitando plantillas, formatos y métricas y herramientas. 2. ALCANCE Este procedimiento es aplicable a todos los proyectos del CAIC Metropolitano Occidental. 3. DOCUMENTOS APLICABLES
CÓDIGO TÍTULO DEL DOCUMENTO
No definido. Procedimiento para la selección de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental.
No definido. Procedimiento para el seguimiento de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental.
No definido. Procedimiento para el cierre de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental.
4. POLÍTICAS 4.1 Todos los proyectos del CAIC Metropolitano Occidental deben cumplir con lo establecido en este procedimiento. 4.2 La PMO debe validar el cumplimiento y la validez de lo dispuesto en el presente documento. 4.3 Para solicitar cambios o actualizaciones a este procedimiento, se debe solicitar a la PMO del CAIC por medio de una nota interna y con la debida justificación del cambio.
171
5. RESPONSABILIDADES 5.1 DIRECTOR DEL PROYECTO 5.1.1 Valora la necesidad de alguna variación en el alcance del proyecto. 5.1.2 Documenta la necesidad del cambio en el Formato para Solicitud de Cambios. 5.1.3 Si el cambio amerita, ajusta y actualiza el Plan de Gestión del Proyecto y el cronograma. 5.1.4 Informa al Equipo del Proyecto el cambio en el alcance. 5.1.5 Reorganiza con los Coordinadores de Área las variaciones en el rol y las responsabilidades derivadas del cambio en el alcance. 5.2 EQUIPO DE PROYECTO 5.2.1 Comunica al Director del Proyecto sobre la necesidad de algún cambio en el alcance del proyecto. 5.3 PMO 5.3.1 Evalúa la solicitud de cambios y las implicaciones en los objetivos del CAIC y el cumplimiento de las metas del POA, emitiendo un criterio. 5.3.2 Solicita a la Jefatura del CAIC la evaluación del cambio. 5.3.3 Da soporte al Director del Proyecto para la actualización del la documentación del Proyecto. 5.3.4 Garantiza las modificaciones necesarias a la herramienta de control 5.4 JEFATURA DEL CAIC 5.4.1 Solicita al Director del Proyecto cualquier variación en el alcance del Proyecto. 5.4.2 Aprueba o rechaza la Solicitud de Cambio. 6. TÉRMINOS, SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS Alcance: Define los aspectos a cubrirse con el proyecto, hasta donde llega su ingerencia y su motivo. CAIC: Centro de Atención Integral de Clientes. Director del proyecto: La persona nombrada por la Jefatura del CAIC para coordinar la ejecución del Proyecto. Equipo del proyecto: Participantes directos de la ejecución del proyecto y bajo la coordinación del Director del Proyecto.
172
ICE: Instituto Costarricense de Electricidad. Plan de gestión del proyecto: Documento donde se define cómo se ejecuta, supervisa y controla un proyecto (PMBOK Tercera Edición, pág. 376). PMO: Oficina de Administración de Proyectos Proyecto: Esfuerzo temporal llevado acabo para crear un producto o servicio único para alcanzar un objetivo bajo restricciones de costo, tiempo y calidad. El proyecto puede incluir todo el ciclo de vida o una fase de este. (PMBOK Tercera Edición, pág. 378) 7. DESCRIPCION DEL PROCESO O CONTENIDO EQUIPO DE PROYECTO O JEFATURA DEL CAIC 7.1 Si en la ejecución del proyecto, considera necesario hacer algún cambio en el alcance (costo, tiempo y desempeño) del proyecto debe comunicar la solicitud al Director del Proyecto. DIRECTOR DEL PROYECTO 7.2 Evaluar las recomendaciones del Equipo de Proyecto o la Jefatura del CAIC con relación a cambios en el alcance del proyecto. 7.3 Valorar cualquier cambio en el entorno del proyecto con el fin de identificar a tiempo la necesidad de alguna variación en el alcance del proyecto. 7.4 Si considera necesario modificar el alcance del proyecto, define la justificación, las implicaciones y los riesgos de no efectuar el cambio y documenta esta información en el Formato para Solicitud de Cambios, el cual se observa en el Anexo 1. 7.5 Enviar Formulario Solicitud de Cambios a la PMO. PMO 7.6 Considerar la solicitud de cambios y evalúa las implicaciones en los objetivos del CAIC y el cumplimiento de las metas del POA. 7.7 Emitir criterio sobre la accesibilidad del cambio. 7.8 Trasladar Solicitud de Cambios y criterio a la Jefatura del CAIC. JEFATURA DEL CAIC 7.9 Aprobar o rechazar Solicitud de Cambio. 7.10 Comunicar decisión a la PMO y al Director del Proyecto.
173
PMO Y DIRECTOR DEL PROYECTO 7.11 Si el cambio se aprueba, ajustar y actualizar el Plan de Gestión del Proyecto y de ser necesario el cronograma. DIRECTOR DEL PROYECTO 7.12 Informar al Equipo del Proyecto el cambio en el alcance. 7.13 De ser necesario, revisa con los Coordinadores de Área las variaciones en el rol y las responsabilidades derivadas del cambio en el alcance. PMO 7.14 De ser necesario modificar la herramienta de control e informar al Director del Proyecto. 7.15 Archivar cambio y nuevo Plan de Gestión del Proyecto. FIN DEL PROCEDIMIENTO
174
7. DIAGRAMA DE FLUJO
PMOJEFATURA DE CAIC DIRECTOR PROYECTO EQUIPO DE PROYECTO
FIN
INICIO
7.1 Comunicar solicitudde cambio al Director del Proyecto.
7.2 Evaluar recomendaciones.
7.3 Identificar necesidad de alguna variación.
7.4 Documenta requerimiento.
7.5 Enviar Formulario a la PMO.
7.8 Trasladar Solicitud de Cambios y criterio a la Jefatura del CAIC.
7.11 Actualizar Plan Gestión del Proyecto y cronograma.
7.6 Evalúarimplicaciones.
7.7 Emitir criterio.
7.12 Informar al Equipo del Proyecto.
¿Se requiere cambios?
Sí
No
Sí
No
7.1 Comunicar solicitudde cambio al Director del Proyecto.
¿Requiere Modificación?
7.10 Comunicar decisión a la PMO y al Director.
7.9 Aprobar o rechazar Solicitud de Cambio.
7.13 Revisa con los Coordinadores de Área las variaciones en el rol y las responsabilidades.
7.14 Modificar la herramienta de control.
7.15 Archivar cambio y nuevo Plan de Gestión del Proyecto.
175
8. DOCUMENTOS DE REFERENCIA PMI (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición (Guía del PMBOK): Estados Unidos: Project Management Institute. 9. CONTROL DE REGISTROS NOMBRE
REGISTRO RESPONSABLE
DE ARCHIVO MODO DE
ALMACENAMIENTO ACCESO TIEMPO CONSERVACIÓN
Solicitud de Cambios
PMO y Director de cada proyecto
Digital y Físico Libre Cinco años
10. CONTROL DE CAMBIOS
APARTADO DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO Ninguno. Ninguno. 11. CONTROL DE ELABORACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN
ELABORÓ DEPENDENCIA FECHA Ingrid Mayorga Cervantes CAIC Metropolitano Occidental 01-nov-2007
REVISÓ FECHA FIRMA David Alvarado Ramírez Yolanda Carranza Ortega Guillermo Mena Salazar
APROBÓ FECHA FIRMA Ing. Maximiliano Quesada Guevara
12. ANEXOS
ANEXO CODIGO NOMBRE 1 No definido. Solicitud de Cambios
176
Anexo 12.1 Solicitud de Cambios
177
Anexo 10. Procedimiento para el cierre de los proyectos en el CAIC San José Occidental
178
INSTITUTO COSTARRICENSE DE ELECTRICIDAD
CAIC SAN JOSÉ OCCIDENTAL Código:
PROCEDIMIENTO PARA CIERRE DE LOS PROYECTOS EN EL CAIC SAN JOSÉ OCCIDENTAL
Versión:1
Página 1 de 7
Solicitud de Cambio No:
Elaborado por: Ing. Ingrid Mayorga Cervantes
Aprobado por:
Rige a partir de:
0. INTRODUCCIÓN Los Centros de Atención Integral de Clientes (CAIC) son los canales de interrelación entre los usuarios de los servicios de infocomunicaciones y el Sector de Telecomunicaciones del Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). Por medio de los objetivos estratégicos del Sector, la División Clientes puntualiza las metas anuales por CAIC y con esta información, estos últimos programan los Planes Anuales Operativos (POA), los cuales se conforma de proyectos y acciones a corto y mediano plazo. La orientación al trabajo operativo y la falta de seguimiento y control, ha dificultado el cumplimiento de los proyectos. Con el objetivo de corregir este hecho en el CAIC Metropolitano Occidental se constituyó una Oficina de Proyectos (PMO), la cual defina prioridades y facilite las políticas, directrices y el alineamiento para la gestión de los proyectos del POA. Este documento tomó como base para su elaboración la metodología propuesta por Planificación Estratégica Institucional en su programa “Iniciativa para la Gestión por Proyectos en el Grupo ICE (IGPP). Esta metodología fue desarrollada en el año 2005 y no se ha concretado su oficialización. 1. PROPÓSITO En el CAIC no se ha practicado la documentación de los cierres de los proyectos, lo cual se pretende corregir con la implementación de este procedimiento. El proceso para el cierre de proyectos consiste en concluir las características generales del proyecto, el recurso utilizado, el cumplimiento de los tiempos y
179
costos proyectados y documentar las lecciones aprendidas de una forma muy resumida. Este procedimiento suministra una guía básica al CAIC Occidental para documentar el cierre de los proyectos del POA, facilitando plantillas, formatos y métricas y herramientas. 2. ALCANCE Este procedimiento es aplicable a todos los proyectos del CAIC Metropolitano Occidental. 3. DOCUMENTOS APLICABLES
CÓDIGO TÍTULO DEL DOCUMENTO
No definido. Procedimiento para la selección de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental.
No definido. Procedimiento para el seguimiento de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental.
No definido. Procedimiento para el control de cambios de los proyectos en el CAIC Metropolitano Occidental.
4. POLÍTICAS 4.1 Todos los proyectos del CAIC Metropolitano Occidental deben cumplir con lo establecido en este procedimiento. 4.2 La PMO debe validar el cumplimiento y la validez de lo dispuesto en el presente documento. 4.3 Para solicitar cambios o actualizaciones a este procedimiento, se debe solicitar a la PMO del CAIC por medio de una nota interna y con la debida justificación del cambio.
180
5. RESPONSABILIDADES 5.1 DIRECTOR DEL PROYECTO 5.1.1 Resumir los objetivos, alcances, riesgos, costos, organización y de los hechos más significativos abarcados en el proyecto. 5.1.2 Analizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. 5.1.3 Definir el cumplimiento de los plazos y los costos proyectados. 5.1.4 Justificar los casos en los cuales se sobrepaso el presupuesto y los plazos proyectados. 5.1.5 Identificar los riesgos del proyecto y las acciones. 5.1.6 Sintetizar las lecciones aprendidas del proyecto. 5.2.7 Documentar el cierre del proyecto, utilizando la plantilla Informe del Cierre del Proyecto. 5.2 PMO 5.2.1 Revisar la documentación del cierre del proyecto, garantizando que sea un informe de alto nivel. 5.2.2 Archivar Informe de Cierre del Proyecto para incluirlo en el Informe de Gestión realizado en el último mes del año. 5.3 JEFATURA DEL CAIC 5.3.1 Dar visto bueno al documento y oficializar la finalización del Proyecto. 6. TÉRMINOS, SÍMBOLOS Y ABREVIATURAS Alcance: Define los aspectos a cubrirse con el proyecto, hasta donde llega su ingerencia y su motivo. CAIC: Centro de Atención Integral de Clientes. Director del proyecto: La persona nombrada por la Jefatura del CAIC para coordinar la ejecución del Proyecto. Equipo del proyecto: Participantes directos de la ejecución del proyecto y bajo la coordinación del Director del Proyecto. ICE: Instituto Costarricense de Electricidad. PMO: Oficina de Administración de Proyectos Proyecto: Esfuerzo temporal llevado acabo para crear un producto o servicio único para alcanzar un objetivo bajo restricciones de costo, tiempo y calidad. El
181
proyecto puede incluir todo el ciclo de vida o una fase de este. (PMBOK Tercera Edición, pág. 378) 7. DESCRIPCION DEL PROCESO O CONTENIDO DIRECTOR DEL PROYECTO 7.1 Cuando el proyecto a cargo se encuentre finalizado, elaborar un resumen de los objetivos, alcances, riesgos, costos, organización y de los hechos más significativos abarcados en el proyecto. 7.2 Analizar el cumplimiento del objetivo general y los objetivos específicos del proyecto, propuestos en el Plan del Proyecto (ver Procedimiento Selección de los Proyectos en el CAIC) definiendo porcentajes de alcance. 7.3 Definir el porcentaje de cumplimiento de los plazos y los costos proyectados para el proyecto. 7.4 En caso en que se debió sobrepasar los plazos o los costos proyectados, desarrollar una justificación. 7.5 Identificar los principales riesgos incurridos en el transcurso del proyecto y resumir las acciones realizadas para su mitigación o aprovechamiento. 7.6 Sintetizar las lecciones aprendidas del proyecto, es decir enlistar los principales problemas enfrentados y la solución para cada caso. 7.7 Documentar la información recopilada por los puntos anteriores, utilizando la plantilla Informe del Cierre del Proyecto (ver Anexo 1), incluyendo los comentarios o información adicional y los compromisos pendientes, necesarios para complementar el documento. 7.8 Trasladar el informe de Cierre del Proyecto a la PMO. PMO 7.9 Revisar la documentación. 7.10 Gestionar cualquier mejora al documento.
182
7.11 Dar visto bueno al documento y trasladar a la Jefatura del CAIC. JEFATURA DEL CAIC 7.12 Dar visto bueno al documento y oficializar la finalización del Proyecto. PMO 7.13 Archivar Informe de Cierre del Proyecto para incluirlo en el Informe de Gestión realizado en el último mes del año, donde se incluyen los logros y las acciones realizadas por el CAIC. FIN DEL PROCEDIMIENTO
183
7. DIAGRAMA DE FLUJO
184
8. DOCUMENTOS DE REFERENCIA PMI (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición (Guía del PMBOK): Estados Unidos: Project Management Institute. 9. CONTROL DE REGISTROS NOMBRE
REGISTRO RESPONSABLE
DE ARCHIVO MODO DE
ALMACENAMIENTO ACCESO TIEMPO CONSERVACIÓN
Informe de Cierre del Proyecto
PMO y Director de cada proyecto
Digital y Físico Libre Cinco años
10. CONTROL DE CAMBIOS
APARTADO DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO Ninguno. Ninguno. 11. CONTROL DE ELABORACIÓN, REVISIÓN Y APROBACIÓN
ELABORÓ DEPENDENCIA FECHA Ingrid Mayorga Cervantes CAIC Metropolitano Occidental 01-nov-2007
REVISÓ FECHA FIRMA David Alvarado Ramírez Yolanda Carranza Ortega Guillermo Mena Salazar
APROBÓ FECHA FIRMA Ing. Maximiliano Quesada Guevara
12. ANEXOS
ANEXO CODIGO NOMBRE 1 No definido. Informe de Cierre del Proyecto
185
Anexo 12.1 Informe de Cierre del Proyecto
INFORME DE CIERRE DEL PROYECTO
Proyecto:
<Nombre del Proyecto>
Elaborado por: Área del Grupo:
Fecha: <MES>de <AÑO>
Resumen Ejecutivo del Proyecto
<Explicación de los objetivos, alcance, riesgos, costos, organización y de los elementos más significativos del transcurso de la ejecución del proyecto.>
Generalidades del Proyecto
Objetivos del Proyecto Objetivo General <Describir> Objetivos Específicos <Describir> <Describir>
Cumplimiento del Proyecto
<Liste e identifique el porcentaje de cumplimiento de cada una de las entregas> Entrega Descripción Porcentaje de cumplimiento
<Describir> <Describir> <Describir> <Describir> <Describir> <Describir> <Describir> <Describir> <Describir>
Cumplimiento de los plazos establecidos <Incluir cronograma resumen donde se identifique la línea base y las fechas reales (actividades principales - hitos) según requiera el proyecto> <Brinde una breve justificación de aquellas actividades o hitos donde se han presentado variaciones >
Cumplimiento de los costos establecidos <Indique el costo estimado versus costo real y justifique las principales desviaciones >
Riesgos incurridos <Indique los principales riesgos en que incurrió el proyecto y las acciones tomadas>
Lecciones aprendidas <Liste los principales problemas enfrentados en el proyecto y la solución a los mismos>
Otros datos de interés <Anote otros comentarios o información para complementar este documento>
186
Compromisos Pendientes
<Cuando corresponda indicar los compromisos pendientes con diferentes interesados, indicando al menos los alcances del compromiso, quien le dará seguimiento una vez finalizado el proyecto y las consecuencias de su incumplimiento>
Anexos <Describir>
