Ahorao nunca

Perspectivas de la Alta Dirección6

Por: Roberto Cabrera

Perspectivas globales y locales del CEO 2016

Los directores generales consideran que los próximos tres años marcarán una etapa sin precedentes con respecto a los cambios que experimentarán diversos sectores e industrias a nivel global.

En la encuesta Perspectivas globales del CEO 2016, es evidente el optimismo por parte de los directivos, quienes tienen la convicción de que poseen la capacidad de liderar la transformación de sus organizaciones con el establecimiento de tres estrategias prioritarias: innovación, enfoque hacia el cliente e implementación de tecnología.

3Perspectivas globales y locales del CEO 2016

Aunque en los últimos años los empresarios y los consumidores se acostumbraron a la idea de que el cambio es una constante, es posible que la sociedad en su conjunto tenga que enfrentar un proceso aún más acelerado y disruptivo, que implica la transformación radical de empresas, paradigmas, conceptos de negocio, formas de trabajar y modos de consumir productos y servicios.

A pesar del crecimiento económico moderado que se espera a corto plazo, los próximos tres años mostrarán cambios sin precedentes para las empresas de todo el mundo. Sin embargo, los directores generales tienen confianza en que saldrán adelante con los procesos de transformación.

Estos son hallazgos revelados por nuestra encuesta Perspectivas globales del CEO 2016. Ahora o nunca, que KPMG realiza por segunda ocasión y que reúne las opiniones de cerca de 1,300 directores generales de empresas con ventas anuales superiores a los 500 millones de dólares (mdd), de diferentes países.

Una de las revelaciones más destacadas es que 72% considera que los próximos tres años serán más demandantes para sus organizaciones que las cinco décadas previas, y enfrentar este reto no será fácil: 69% muestra preocupación sobre los temas que se volverán críticos a corto plazo y frente a los cuales tienen poca experiencia o carecen de las habilidades necesarias. Son desafíos nuevos ante los que se sienten poco preparados.

En México, la transformación se vislumbra incluso más intensa que en el promedio de los demás países. Con respecto a la intensidad del cambio vista a tres años, 62% de los directores generales de empresas locales, públicas y privadas, aseguran que para entonces sus organizaciones serán significativamente diferentes de lo que son ahora, respuesta que contrasta con 41% de los directivos de otros países.

De cara a los próximos tres años, ¿qué definición se ajusta más a la empresa

que actualmente dirige?

Será una empresa muy parecida a la que es hoy

Global = 1,268 encuestados

México = 50 encuestados

Será una entidad totalmente diferente

La transformación es un camino

62%

41%

59%

38%

4 Delineando Estrategias

Confiar en el liderazgoAl momento de enfrentar cambios sustanciales en la forma de gestionar las empresas y los mercados, los directores generales —tanto globales como locales— basan su confianza en la convicción de que, aun reconociendo determinados límites en sus capacidades, tendrán la habilidad de orientar y liderar la transformación por el camino del crecimiento. Lejos de ver una amenaza se ve una oportunidad para transformar su organización por medio de la innovación, el enfoque hacia el cliente y el uso de tecnología

avanzada y capacidades disruptivas, entre otras prioridades estratégicas.

De manera recurrente, los empresarios mexicanos se muestran más positivos que los líderes a nivel global. Por ejemplo, 52% confía en el crecimiento de la industria en la que participa, en comparación con 45% de los directores en el mundo; en el mismo sentido, 62% confía en el crecimiento de sus empresas frente al 42% de los directores generales en el extranjero.

Indique su nivel de confianza en términos de perspectivas de crecimiento para los próximos tres años

Con respecto al crecimiento de su industria en los próximos tres años

Nota: directores generales encuestados a nivel global: 1,268; en México: 50.

Nota: directores generales encuestados a nivel global: 1,268; en México: 50.

Con respecto al crecimiento de su empresa en los próximos tres años

52%

45%

62%

42%

26%

15%12%

10%

0% 1%0% 0% 0% 0% 0% 0%

22%

40%

26%

47%

Muy optimista

Muy optimista

Optimista OptimistaNeutral Neutral

Global GlobalMéxico México

No muy optimista

No muy optimista

Nada optimista

Nada optimista

5Perspectivas globales y locales del CEO 2016

88% ve con preocupación la lealtad de sus consumidores, y 86%, la forma de atender las necesidades de los millennials

Preocupaciones actuales de un CEOEl futuro incierto es un tema de reflexión, pero sobre todo de alerta para una gran proporción de los directores generales en el mundo: a nivel global, a 88% le preocupa la lealtad de sus clientes, a 86% le inquieta la forma de responder a las necesidades de los millennials y lo que estos representan en términos de transformación, y a 86% le preocupa la cantidad de tiempo que deberá dedicar personalmente a pensar en cuanto a innovación y disrupción, y la forma en que podría cambiar su estilo de administrar y llevar la empresa.

Para alcanzar sus objetivos, 85% confía en la inclusión de procesos automatizados, inteligencia artificial y procesos cognitivos, así como en la implementación de estas tecnologías en sus negocios. En contraste, las empresas que no se han actualizado en estos temas han tenido la percepción de que el cambio significará una transformación en el modelo de negocios.

Estas inquietudes y preocupaciones podrían ser suficientes para llenar la agenda de la Alta Dirección, pero a ello hay que agregar la incorporación de temas adicionales relevantes, como la búsqueda y retención de talento humano capacitado para liderar los nuevos escenarios; mantener los costos en un nivel sostenible; promover las fusiones y alianzas necesarias, y dar buenos resultados a los accionistas a pesar del ambiente de inestabilidad y creciente competencia.

La respuesta a estas problemáticas, y lo que marcará la diferencia entre unas empresas y otras, reside en la definición clara de las prioridades que deberá contener la estrategia de cada compañía, y la forma de ejecutarla para alcanzar los beneficios esperados.

Los entrevistados para este estudio tuvieron la oportunidad de seleccionar temas de valor de una serie de opciones que incluye la expansión geográfica, el aprovechamiento de la información, la disipación de los riesgos cibernéticos y el desarrollo de la gerencia y el talento humano, entre otros.

Las tres opciones preferidas a nivel global resultaron ser la innovación, el enfoque hacia el cliente y las tecnologías disruptivas, mientras que los directivos mexicanos, sujetos a retos específicos del entorno local, optaron por otras alternativas diferentes aunque cercanas en el panorama, que mencionaremos más adelante. Esto es un buen indicador de que cada país, y cada industria, agregarán valor mediante soluciones particulares.

6 Delineando Estrategias

Fomento a la innovaciónEl fomento a la innovación es la estrategia más importante para los directores generales a nivel global, con una preferencia de 21%, tema que en México fue seleccionado por 16% de los entrevistados.

Aunque parece una diferencia pequeña, confirma que los directores mexicanos están expuestos a presiones particulares: con 26% de las respuestas, para ellos la primera opción es responder a los accionistas con resultados a corto plazo, como sucede a las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Otras opciones para los empresarios mexicanos, contrapuestas a las del resto de la muestra son diversificar el negocio hacia nuevas áreas (22%) y gestionar el ecosistema de alianzas y sociedades (22%).

En el ámbito global, los directores generales identifican la innovación como la mejor y más asertiva forma de hacer frente a los cambios organizacionales para crecer en el mediano plazo. Casi una cuarta parte de los directores generales (23%) afirma, además, que la innovación está a la cabeza de su agenda personal.

De forma consistente, solo 1 de cada 10 directores generales delega la innovación a su equipo administrativo, lo que significa que optan por dar un seguimiento cercano. En la muestra es notorio que el país con más enfoque hacia la innovación es China, que la ha convertido en parte de su estrategia de crecimiento acelerado.

Comprender la visión de los directivos mexicanos es importante: si bien a nivel mundial la primera prioridad es la innovación, la brecha respecto de México tiene una posible explicación por la coyuntura por la que atraviesa la economía nacional, y por el hecho de que la innovación requiere inversiones fuertes, con un retorno a mediano y largo plazos.

Sobre ellas, además, hay que asumir el riesgo inherente a la investigación y desarrollo de productos, procesos y modelos de negocios. Esta precaución ante el riesgo, sobre todo en empresas familiares, explica en parte el reducido número de patentes que se registran en México.

7Perspectivas globales y locales del CEO 2016

Algunas industrias, como servicios financieros, retail, telecomunicaciones, aeronáutica, automotriz, turismo y restaurantes, o productos de consumo, están a la vanguardia en materia de tecnologías aplicadas, manufactura, modelos de negocio y otros rubros; de hecho, en varios giros son líderes en América Latina. En el caso de las subsidiarias internacionales, cabe señalar que parte de la innovación es aportada por las casas matrices, que realizan investigación y desarrollo en diferentes regiones del mundo.

En empresas medianas y pequeñas, que no están representadas en esta encuesta, puede comprenderse que las inversiones en innovación y tecnología sean más cautas, y lo mismo es aplicable en las fusiones y asociaciones estratégicas, que en el caso de las grandes corporaciones son una forma de crecer a otros mercados y de acceder de forma rápida a innovaciones.

Las compañías mexicanas, en general, comparten la idea de la innovación como una actividad que se realiza en busca de resultados definidos, con herramientas y recursos aportados con ese fin por los estrategas (34% de los encuestados). Otro segmento (24%) describe la innovación como “fundamental”, en el sentido de que no forma parte de un esquema integral, sino más bien reactivo, mientras que otro segmento de los encuestados (22%) la explica de una manera estratégica y continua.

Tomando en consideración la premura por una transformación en los próximos tres años, las empresas que no inviertan en innovación podrían quedar fuera de la competencia e incluso desaparecer, superadas por aquellas que hagan un esfuerzo mayor y conquisten la preferencia de sus clientes.

Aun en la actualidad, hay ejemplos de industrias o giros seriamente impactados por la aparición de innovaciones que ni siquiera les son propias, como en el caso de las aplicaciones móviles. La advertencia para el futuro es que los directores locales deben acelerar el paso, dedicar recursos a la investigación y desarrollo, y construir una cultura de cambio que les permita seguir siendo líderes de sus industrias.

¿Qué definición caracteriza mejor el enfoque que da su organización al tema

de la innovación?

34%

24%

22%

10%

6%4%

Incubación: la innovación está en las bases, pero los esfuerzos son reactivos y no hay un control sobre ellos, aunque la organización está muy dispuesta a ser cada vez más innovadora

Departamental: la innovación se da en silos, con poca interacción entre áreas en cuanto a su propiedad intelectual y mejores prácticas

Comprar vs. Construir internamente: la falta de recursos o propiedad intelectual requiere que la innovación se obtenga por medio de alianzas y adquisiciones

Estratégica: la innovación es algo incrustado en todas las actividades (permanentemente), con objetivos de innovación estratégicos, así como un enfoque definido, recursos, liderazgo y esfuerzos de innovación optimizados en función de retroalimentación interna y externa

Fundamental: la innovación se realiza ajustándose a proyectos o en algunos departamentos específicos, pero no con un enfoque compartido, ni fórmulas, recursos o herramientas estandarizados; hay áreas de mejora

Acelerada: la innovación es algo que ocurre regularmente con un enfoque definido, con las herramientas necesarias, así como procesos y recursos para ayudar a innovar con la dirección de los líderes de área

8 Delineando Estrategias

La segunda estrategia prioritaria a nivel global consiste en orientarse hacia las necesidades de los clientes, con 19% de las respuestas, asunto que para el grupo de empresas mexicanas se reduce considerablemente a 12%. A nivel local, con 22% de las respuestas, la segunda elección es diversificarse en nuevas áreas de negocio, y el mismo porcentaje apuesta por la administración del ecosistema de socios y alianzas. Aunque estas diferencias llaman la atención, como en el caso de la innovación, hay razones para sugerir que, con algunos matices, los empresarios mexicanos están en sintonía con el contexto global.

A través de preguntas más específicas, el estudio revela que para la mitad de todos los entrevistados, incluyendo los mexicanos, la conexión con los clientes por medio de canales digitales no alcanza el nivel deseado. Un alto porcentaje de los directores generales se sienten cada vez más incómodos con su actual modelo de negocio, y con la forma de entender o seguir a sus clientes.

Es un hecho que se han acelerado y diferenciado las oportunidades en los canales digitales y otras plataformas innovadoras, y es posible detectar que los altos directivos tienen dudas sobre si están llegando al mercado de la manera adecuada: interrogados sobre las áreas en las que esperan realizar mayores inversiones en los siguientes tres años, las respuestas más significativas se refieren a aumentar la capacidad de análisis de la información (25%) y la transformación del modelo de negocio (20%).

Este segundo análisis sugiere que, si bien el enfoque en el cliente no es una de las primeras prioridades para los empresarios nacionales, el tema está presente en las inversiones y estrategias que esperan implementar en los siguientes tres años.

La expansión del negocio dentro del territorio nacional, estrategia que tuvo la más alta calificación con 36% de las respuestas, es también una forma de ofrecer más cobertura, productos y servicios al cliente para crecer en la medida en que el mercado y los consumidores lo demandan. Esto explica el apetito de marcas mexicanas por estar presentes en centenares de localidades, como lo hacen tiendas de conveniencia, salas de cine, bancos, farmacias y cadenas de supermercados y departamentales.

El enfoque hacia el cliente

La expansión del negocio dentro del territorio nacional tuvo 36% de las preferencias

9Perspectivas globales y locales del CEO 2016

Implementación de tecnología disruptivaLa tercera prioridad estratégica para los directores generales, con 18% de las respuestas a nivel global, es la implementación de tecnologías disruptivas, un tema ligado a los de innovación y satisfacción al cliente.

En México, solo 12% de los directores generales escogieron este enfoque, otorgando el tercer lugar a la gestión del ecosistema de alianzas y asociaciones (22%). Pese a esta diferencia, los empresarios locales mostraron más interés que el promedio por la digitalización del negocio (18% contra 16%), así como en la minimización de los riesgos cibernéticos (16% contra 15%). Para el caso mexicano, la digitalización del negocio podría incluso equipararse a un proceso disruptivo.

A nivel global, las inversiones consideradas para los próximos tres años coinciden con el avance tecnológico, sobre todo en lo que se refiere al manejo y análisis de datos (25% de las respuestas, la cifra más alta del ejercicio), soluciones en ciberseguridad (22%) y medición de la satisfacción del cliente (21%).

Asimismo, 70% de los directivos creen que existe un margen de mejora en el uso de Data & Analytics para impulsar la eficiencia de procesos y costos, conducir la estrategia y el cambio, encontrar nuevos clientes, así como desarrollar productos y servicios. 85% de toda la muestra confirma su preocupación por automatizar los

procesos de negocio básicos, y utilizar recursos de inteligencia artificial (IA) junto con procesos cognitivos, es decir, los líderes de negocios asimilan la tecnología como un habilitador para el cambio y la transformación.

En el caso de México, esta visión coincide con las inversiones y desarrollos que las grandes empresas nacionales han hecho para actualizar sus plataformas tecnológicas, y el desarrollo de aplicaciones móviles propias para su uso interno, como en el caso de las fuerzas de ventas, y también para beneficio de sus clientes y usuarios.

Aún falta camino por recorrer para que las inversiones en tecnología sean explotadas en su máxima capacidad; en esta coyuntura, más que realizar nuevos desembolsos, se busca profundizar el desarrollo tecnológico. Es lo que sugiere la intención manifiesta de buscar el talento con capacidades para ello (18% de las respuestas globales, 16% en el contexto local).

Otras formas de disrupción, ya presentes en México, son la impresión 3D, los drones de uso comercial, el Internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés), incluso el manejo de grandes volúmenes de datos (big data). En suma, la comunidad de negocios en México no desconoce ni minimiza la importancia de las tecnologías avanzadas, aun cuando sus prioridades sean diferentes a las de otros países evaluados.

10 Delineando Estrategias

Estrategias de la Alta Dirección para la disrupción del negocio

Perspectivas globales y locales del CEO 2016

Los directores generales en México consideran que los próximos tres años marcarán una etapa sin precedentes debido a los cambios acelerados que experimentarán sus empresas. Para afrontarlos utilizarán tres herramientas clave: innovación, enfoque en el cliente e implementación de tecnología.

62% 88%asegura que su empresa será radicalmente diferente dentro de tres años.

Los empresarios mexicanos y del mundo están convencidos de que las reglas de los negocios están cambiando drásticamente, pero al mismo tiempo consideran que cuentan con lo necesario para afrontar esta situación, y confían en que sus organizaciones saldrán fortalecidas de un periodo de transformación sin precedentes.

1. Innovación Aunque requiere fuertes inversiones, casi una cuarta parte de los directores generales en todo el mundo señalan que la innovación está a la cabeza de su agenda personal.

3. Implementación de tecnología Es evidente el interés por la digitalización del negocio, así como por la minimización de los riesgos cibernéticos, que se han convertido en una amenaza global.

2. Enfoque en el cliente 1 de cada 5 directivos considera prioritario orientar las estrategias de crecimiento de sus organizaciones hacia las necesidades de los consumidores.

es optimista o muy optimista con respecto al crecimiento de su empresa hacia 2019.

La transformación es una realidad

Reflexión

Tres estrategias de crecimiento

Hay confianza en la fortaleza de las empresas

11Perspectivas globales y locales del CEO 2016

ConclusionesUna auténtica transformación en el modelo de negocio de una organización requiere que la dirección general tenga una visión clara sobre la importancia de impulsar la innovación, entender las necesidades de los clientes e implementar tecnología de vanguardia.

Se trata de temas que abren oportunidades para enfrentar los cambios radicales que se anticipan para los próximos años. México, con su combinación de subsidiarias extranjeras y empresas familiares de capital nacional, está instalado en este escenario, aunque con prioridades distintas.

Innovar no es una actividad que se pueda improvisar ni depende de la casualidad o la genialidad, sino que requiere un proceso de planeación, con recursos, liderazgo y metodología que garanticen como resultado un valor agregado para el negocio.

Los empresarios globales y mexicanos entienden la importancia estratégica del cliente, de quien dependen para crecer: realizan inversiones para mantener e incrementar sus niveles de lealtad y satisfacción para transformar los modelos de negocio, ofrecer nuevos y más especializados productos, y analizar información para anticiparse a las necesidades venideras.

Finalmente, en materia de tecnologías disruptivas, su importancia se destaca con el alcance de las redes sociales, los canales digitales y las aplicaciones móviles para informarse, entretenerse, jugar, comprar o comunicarse, en donde las empresas compiten entre sí por adelantarse a la competencia.

Los directores generales consideran que las reglas del juego están cambiando drásticamente, pero tienen la confianza de contar con lo necesario para afrontar esta situación, y aseguran que saldrán fortalecidos de la coyuntura actual.

La información aquí contenida es de naturaleza general y no tiene el propósito de abordar las circunstancias de ningún individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer información correcta y oportuna, no puede haber garantía de que dicha información sea correcta en la fecha que se reciba o que continuará siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha información sin la debida asesoría profesional después de un estudio detallado de la situación en particular.

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Socio Líder de Industrias y Mercado de KPMG en México

Cuenta con más de 30 años de experiencia dando consultoría a importantes organizaciones nacionales e internacionales en sectores como: manufactura, comercio al detalle, servicios financieros, educación, salud, construcción, medios y entretenimiento, tecnología y telecomunicaciones, así como al gobierno. Roberto ha ocupado diversos puestos directivos relacionados con asesoría de negocios y servicios empresariales en México y América Latina, en los que ha cosechado amplia experiencia en mejora de procesos, business intelligence e implantación de aplicaciones empresariales.

Roberto Cabrera

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