UNIVERSIDAD TECNOLOGICA NACIONAL

Unidad Académica Río Gallegos

Trabajo Práctico

RESUMEN Libro: PENSAMIENTO SISTÉMICO

Autor: Enrique G. Herrscher

Capítulos 1 al 6

Alumnos: Scholtus Fabián

Materia: Pensamiento Sistémico

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CAPÍTULO I – ¿Qué es esto de “Sistemas”?

El capítulo comienza con la analogía hacia la forma en que se trata de caótica una situación

para alguien que no la ha analizado o simplemente a la que el tema no le sea de importancia.

Lo simple no siempre es lo verdaderamente útil.

Hay que actuar, pero no sin analizar y tratar de entender sobre qué se está actuando. Se

pueden generar conflictos o cambios indeseados.

Cuando la “soga se estira” se dice que llega el punto en que las individualidades se tienen

que transformar y aportar a la cooperación grupal ya que no pueden progresar más por si solas.

Las acciones o mejoras aisladas no son malas, pero pueden producir el error de pasar por

alto el resto por no analizar o tomar el riesgo. 1

Los sistemas son solo las “cosas” que nos proponemos y analizamos como tal y a las que ca-

tegorisamos y caracterizamos dentro de los parámetros que nos son útiles. En si, cada cosa es sis-

tema dependiendo del punto de vista que se utilice, teniendo en cuenta que nos tiene que servir

al propósito del análisis y regirse dentro de esta “parametrización” desde donde la hemos de ana-

lizar.

Al ser capaces de evolucionar, los sistemas admiten presentar o confrontar “dualidades”

opuestas entre si pero sin tener que entrar en conflictos o rivalidades.2 También se tiene en cuen-

ta que esto no solo es entre dos partes iguales en sana competencia, sino también puede ser

comprendido por gran cantidad de partes (grafico de los GRISES); pero el que se analice uno con-

tra uno favorece porque son aparentemente opuestos.

1 O sea que al hacer una modificación aislada es muy probable que el resto del sistema tenga que sufrir alguna conse-

cuencia. 2 También se aconseja “acompañar el progreso” del que está en frente, ya que puede (y debe) servir para aprender uno

mismo.

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CAPITULO II – Las Partes y el Todo

Al comienzo del capítulo se insinúa que en un sistema mecánico (plancha, automóvil) no re-

sultan tan importantes las partes, ya que el “todo” puede funcionar muy bien con recambios de las

mismas; no así en el cuerpo humano, que al recambiar sus partes (inútiles fuera del mismo) no

logra volver a funcionar como el todo que “fue diseñado”. En este ámbito es donde se incluyen las

organizaciones sociales y se comienza a distinguir que no solo el TODO es lo importante (como

suma de las partes) sino que las partes tienen su importancia. Así se llega a una distinción entre lo

determinístico (plancha) y probabilístico (seres humanos) que puede contener una organización o

sistema.

Al referirnos a la parte probabilística de nuestro sistema estamos comprendiendo que no se

debe dejar de lado la forma en que se “opera” con esta parte de nuestro todo; ya que si bien es

bueno que las cosas funcionen de forma totalmente coordinada, hay ciertas partes que no se pue-

den manejar como mecanismos exactos ya que poseen poder de decisión y razonamiento pro-

pios.1

El autor advierte que para analizar un sistema, es conveniente hacerlo primeramente a

grandes rasgos y desde un punto de vista global y de entornos. Luego se debería realizar un análi-

sis más profundo entre las partes que lo componen.

La diversidad de los componentes es buena, siempre y cuando no dificulte el accionar del

sistema.

En un momento el autor se refiere a los conceptos de pertenencia o identidad. El primero

sugiere la integración dentro de un sistema y el segundo a conservar el estado original y autóno-

mo que se posee. Estos dos conceptos deben coexistir para lograr un equilibrio, ya que no es pro-

ductivo pertenecer del todo sin tener identidad y tampoco ser independiente y no integrado. Esto

lo ejemplifica con el caso del auditor interno de una empresa, el cual posee la responsabilidad de

detectar errores en la misma. Su papel es importante ya que puede ser quien resalte los errores en

una reunión y provoque malos momentos a quienes serían los responsables de los mismos; pero

también tiene la capacidad de integrarse o pertenecer al equipo de la empresa generando solu-

ciones y posteriores informes en vez de “ataques y culpas”.

También en este capítulo hace una reseña sobre la extensión de los límites de cada empre-

sa. Como ya vimos, depende del punto de vista desde donde miremos o lo que necesitemos anali-

zar. La delimitación de un sistema no solo esta basada en la extensión física de un sistema, empre-

sa u organización, sino también sobre todo lo que es afectado directa o indirectamente. De esta

manera se plantea la necesidad de abarcar lo que se encuentre dentro de estos límites ya que de-

jarlos de lado puede provocar fallas imprevistas. Esto definiría la extensión de la ética del sistema,

1 Desde otro punto de vista, el autor cita a un empresario quien dijo que se debe ser competente en tres cuestiones bási-

cas: visión (globalizada para evitar confusiones), análisis (de las partes individuales, entre si y con el todo) y acción donde se debe incluir las dos anteriores y sin la cual serían en vano.

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ya que al hacer más amplio el rango de análisis se tiene más cuidado sobre el impacto que puede

generar nuestro sistema y, por ende, se involucraría más y mejor con el entorno o medio ambiente

en que se desenvuelve.

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CAPITULO III - La medición de los sistemas

A lo largo de este capítulo, nos encontramos con el análisis de “proceso productivo-

negocio-empresa” como subsistemas dependiendo unos de los otros que comienzan a surgir des-

pués del siglo xx junto con el pensamiento sistémico, cuando la tecnología se combina con la pro-

ducción para adaptarse a las demandas de la sociedad.

Los distintos aspectos del negocio que analizáremos son las producciones, las ventas, los sis-

temas de cobros, los consumidores, etc. que se ven afectados por los cambios que se producen en

el entorno (interno y externo); por los datos-información que varían en importancia dependiendo

el punto de vista del problema a solucionar.

La coordinación entre las distintas actividades orientadas a un conjunto de objetivos en co-

munes, genera mayores ingresos, por lo tanto la unión de los distintos sectores dan lugar a un sis-

temas mas flexible y multifunciónal.

Los ingresos son información importante, nos permiten controlar el producto o servicio en

la actividad desarrollada; cubrir los distintos gastos (importes pagados para obtener la estructura

de la empresa y capacidad de producción).

Los gastos totales presentan dos variables:

Variables continuas, que dependen de las unidades vendidas (facturaciones)

Variables discontinuas, que dependen de las políticas establecidas (gastos de la estructura)

El valor del producto o servicio, no es definido en función del costo total, sino que se basa

en el mercado, la competencia y los consumidores.

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CAPITULO IV - Cuidado con el éxito

El autor comenta los dos modos de analizar la competencia y el lugar de la empresa en el

comercio, y son:

“Como carácter contextual”, relacionado con otros sistemas, competidores con influencia

mutua. Donde al mejorar e innovar, impulsa a los sistemas recién descritos a hacer lo mismo. Para

cuando ya existe un mismo nivel de innovación y no existe liderazgo, si existe otro punto de vista,

y es:

“Cambiar la situación”, donde en el contexto dinámico las reglas del juego varían.1

Se menciona también dentro de la descripción de éxito, las propiedades de las sociedades y

el sacrificio parcial de la independencia. Todo en la búsqueda del éxito. Propiedades como los es-

tados intermedios de apropiación, la confianza, cuentas claras, cuestiones éticas, etc...

También se comenta otra lección de dos modos cómo “encarar el estudio sistémico”: El in-

genuo y el Crítico.

“El primero ve los sistemas como debieran ser, creyendo que así son, mientras que el

segundo, que dio origen a lo que muchos llaman Sistemas Críticos, los ve como son en rea-

lidad, y asume el desafío, en lo que está a su alcance, de acortar la brecha entre lo que es y

lo que debería ser”.2

El autor también analiza la posición más elevada del liderazgo y su momento de equilibrio.

No tiene por que ser regla de vida el ser el más poderoso y líder del mercado. El desgaste personal

debe ser estudiado también como estrategia sistémica.

Por lo que aconseja a su oyente mediante el ejemplo del logo de una institución cristiana.3

Un triangulo equilátero, símbolo del equilibrio. Cada lado representa el “alma-mente-cuerpo” en

representación sistémica de lo que es “espiritual y trascendente, lo racional y practico, y lo bello y

placentero del ser humano”.

También comenta una modificación o complemento de este triangulo, y que pueden ser los

vértices del mismo con sentido de “ética-eficacia-alegría”. Dejando a opinión del oyente el análisis

sobre la necesidad de estar “en la cima” o no.

1 El autor menciona el ejemplo de Henry Ford, y como punto de vista conservador lo llevó a la perdida parcial del mer-

cado automotriz por no ajustarse a las demandas del juego. 2 Ésta cita se encuentra en la página 88 del capitulo 4, que el autor amplía definiendo las probables causas por las cuales

pudo o no ser acortada la brecha analizada por el Sistema Crítico. De ahí, las variables que afectan al sistema y sus influencias, tiene que ver con las variables del sistema y sus partes. Hasta que punto un subsistema no evolucionado es de ayuda o potencialmente nocivo para el crecimiento del sistema.

3 La Asociación Cristiana de Jóvenes (YMCA). Su logo es ampliamente valorado por el autor por su significado y apor-te al punto de vista sistémico.

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CAPITULO V - Planificar en la oscuridad

Partiendo de un percance mecánico, el autor desenlaza el análisis sobre la importancia de:

a) entender el plan y el planeamiento: su función; y b) la diferencia entre ellos: causas y efectos.

El autor diferencia el Planeamiento y el Plan como el proceso y el producto, respectivamen-

te. Define los planes como efímeros, siendo el planeamiento el que afecta en todo el tiempo al

producto.

¿Cuál es la mejor forma de realizar un planeamiento y/o un plan?

La conversación se dirige hacia la descripción de las propiedades de la metodología aplicada

por el autor, la “técnica de escenarios”. 1 “Consiste en imaginar para un determinado contexto”

una serie de estrategias de respuesta ante las posibles cosas que pueden pasar. Obviamente - y el

autor lo afirma - no es posible predecir todos los escenarios, pero dentro de los posibles, planear

una acción para estos.

Ante la duda de saber cual es el más probable y para que sirve esta metodología, a saber 3

cosas generales:

“a) para una evaluación global del riesgo, viendo las consecuencias de las alternati-

vas más posibles, b) para “prepararse” para las mas probables de ellas, tomando medidas

que, sin importar grandes costes o acciones irreversibles (…), se anticipen a las consecuen-

cias más favorables y desfavorables, tratando de aprovechar las primeras y aminorar los

efectos de las segundas; y c) para observar tempranamente cualquier señal que indique

cual de las alternativas se esta perfilando”.2

Luego de esto, el autor insta al oyente a buscar determinar y evaluar los escenarios sin jui-

cios ni prejuicios por parte de terceros, lo que afectaría al correcto diagnostico de un plan.

El autor pasa a definir el proceso iterativo que le sigue a cualquier puesta en marcha de pla-

nes o planeamientos. Lo define como la repetición de los subprocesos evaluativos, enriqueciéndo-

se en cada vuelta analizando los avances y experiencias.

Durante la charla, el autor comenta los pasos para definir una empresa, como por ejemplo

“determinar […] qué tipos de productos queremos fabricar y vender, con qué tecnologías y a cuá-

les mercados.” Y también “determinar que recursos se necesitarán para cumplir con esas funcio-

nes: qué talentos, qué infraestructura, qué acceso a mercados de materias primas, de capitales,

etc.

1 El autor cita el origen histórico de esta metodología, propio de la empresa Shell que aplicó este fenómeno en el análi-

sis no de empresa sino de país. 2 Cita del 1º párrafo de la pagina 97. El autor aconseja no delegar esta tarea a expertos para no entrar en confusión pero

aclara mediante una cita al final del capitulo, que para la evaluación y verificación del trabajo de planeamiento o análisis estrategia, si es aconsejable una delegación idónea.

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Luego simplemente “determinar la forma que deberán organizarse tales recursos” para la

obtención de producto elegido; y “como organizar esos procesos para que funcionen en forma

armónica”.1

A toda esta serie de análisis el autor le agrega la iteración utilizada para la evaluación y/o

planificación de modificaciones y restricciones que puedan llegar a ser necesarias para la optimi-

zación del sistema y obtención de los primeros determinantes.

El autor también señala la diferencia entre “iteración” y “retroalimentación”. Ya que esta

segunda no da indicios de que es lo que hay que hacer. La iteración posee la característica de so-

bre pasar todas las etapas de la empresa y volver a planificar aprendiendo de los análisis iterados.2

1 El autor describe esta serie de determinaciones como “objetivos-funciones-recursos-procesos-estructuras”, añadiendo

el proceso de iteración. 2 Un ejemplo que da el autor: un tren, pasando por las estaciones de la “visión-misión-estrategias-metas-plan operativo-

programación-implementación-control”.

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CAPITULO VI - El diseño de los sistemas

El autor aborda 4 temas salientes de la conversación con su compañero. Estas son: diseño,

complejidad, control y tamaño.

El diseño 1 que lleva consigo la intención (como necesidad de nacimiento) y el método (co-

mo forma de proceder o conjunto de acciones que son fundamentales al decidir hacer algo).

El autor comenta a continuación las clases de dimensiones que se distinguen en la estructu-

ración. 2 “a) la capacidad de encontrar lo común en elementos que son diferentes”; b) “la capaci-

dad de encontrar diferencias en elementos que parecen iguales”. Y la combinación de a) y b). Que

dan lugar a 4 tipos de competencias, y son: 1) “fundadores”, que ven la diferencia en las cosas

comunes, 2) “resolvedores", descubren similitudes en el desorden, 3) “innovadores”, que saben

encontrar tanto diferencias como similitudes y 4) “hacedores”, que solo se dedican a la acción.

La forma de trabajo seria entonces la de separar la formulación del dilema de la solución. Y

no cometer el error de saltar directamente a la solución. La concentración de la responsabilidad

también aplica a la separación de ambos caracteres.

En el análisis de la complejidad se encuentran los “fundadores”, “resolvedores” e incluso los

innovadores”. Los hacedores son los que mantienen la cultura empresarial óptima.

Al entender la funcionalidad de cada subsistema dentro de un conjunto, como una entidad

responsable de cierta actividad, el autor insta al oyente a reflexionar sobre dos conclusiones. Éstas

explican mejor el porque la estructura realiza cambios adaptándose al tiempo y/o medio ambiente

del sistema, y dicen así:

“Una, de fondo: que las estructuras organizacionales son menos rígidas que antes,

que hoy en día el diseño no es algo que se dibuja en un papel y queda para siempre; […]

pese a su origen ancestral, quedan intactas mucho tiempo, sino que se siguen adaptando a

condiciones cambiantes y a la propia experiencia. La otra conclusión tiene que ver con la

forma grafica con que representamos la estructura organizacional […]. Visualmente, y por

lo tanto también conceptualmente, se aleja del diseño de los organigramas tradicionales

[…] promovemos (al menos simbólicamente) la cultura de trabajo en equipo, de conjunción

de esfuerzos, de constante interacción todos con todos y no sólo arriba-abajo.”

Parafraseando, el autor comenta las ventajas de un sistema organizado mediante una es-

tructura descentralizada y sin triangulo de “poder acotado”. La interacción entre los sistemas sin

dirección de poder y decisión, sino una dirección hacia el cliente como regulador.3

1 Visto desde el punto de vista sistémico como un problema tomado para ser solucionado y no dejado a la deriva. 2 El ejemplo analizado por Jamshid Gharajedaghi, el de los indígenas nativos de Nueva York, los Oneidas. Que utiliza-

ban animales para las caracterizaciones. 3 El autor describe 4 puntos y el ejemplo de una simple cebolla. Ya utilizado en el libro, donde formado por las capas,

los elementos están en contacto entre todos unidos por los polos.

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La decisión de diseñar un sistema tiene que venir de la mano con la de rediseñar el mismo

en caso de necesidades aún mayores o simplemente aprendizaje. El autor describe cinco puntos a

saber sobre diseño y rediseño:

1) “está listo”: nunca se deja de diseñar, por la constante adaptación y necesidades del siste-

ma.

2) “el diseño crea un sistema mientras que el rediseño lo mejora o lo cambia”.

3) “debe apuntar alto”: pensamiento que define nuestras aspiraciones del sistema.1

4) “deben considerarse muy estrictamente las restricciones”: a tener en cuenta lo que se pue-

de hacer, y lo que no se podrá hacer nunca.

5) “iteración”: cuestión desenlazada teniendo en cuenta los puntos anteriormente descritos.

6) “tomar el proceso de diseño como un proceso de aprendizaje”.

7) “el motor del proceso, el dueño del diseño, tendrá que ser siempre el dueño del sistema”.

El autor pasa a definir los tipos de estructuras según la alta centralización o extrema descen-

tralización, y son las opciones “funcional, la modular y la mixta”. A saber, la funcional como de-

terminada por una única supervisión para sistemas del mismo carácter, sin importar el entorno y

las separaciones. La modular como agrupación de sistemas según las localidades, jurisdicciones o

entornos, y no por las funciones. La mixta como una combinación de ambos, según el deseo del

diseñador. 2

Para referirse al Tamaño y Control, el autor hace referencia a los ancestros del oyente como

una simple demostración de la cantidad de variables que entran en juego a medida que la estruc-

tura crece. El poder debe ser a menudo redireccionado para aprender y no para controlar, ya que

suelen invertirse los roles entre el hacedor y el controlador.

Existen dos formas de mirar la dificultad de los problemas: la primera se divide entre com-

plejidad sistémica y complejidad social. La complejidad de ambas y la combinación entre ellas

hacen al control de la dificultad.3

La segunda, a gusto del autor por mostrar un análisis más riguroso, es la de Adam Kahane4.

Quien define los 4 mismos grados de complejidad derivados de a) la cantidad de actores y elemen-

tos involucrados y b) de la distancia en el tiempo entre causas y efectos.

1 El autor cita a Ackoff quien llama a esto “diseño idealizado”. Ackoff escribió volúmenes utilizados en la cátedra dic-

tada por el autor. 2 El autor pronto avanza a los puntos antes iniciados de Tamaño y Control, pero no sin antes destacar que para realizar

un diseño de estructura mixto, se deben haber efectuado una serie de iteraciones en el diseño de la estructura. 3 Definidas en el libro como 4 posibles combinaciones, dóciles, embrollados, perversos y embrollados y perversos. 4 Previamente citado por el autor en su libro.

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El autor completa el capítulo mostrando el modelo de análisis que lleva al correcto diseño

de la estructura partiendo de la belleza, poder, valores, riqueza y conocimiento.1

1 También propios principios de sistemas que repiten reiteradas veces: ser abiertos, intencionados, emergentes, multi-

dimensionales y contra intuitivos.