Materia:

GESTIÓN EMPRESARIAL

Catedrático:

DR. FRANCISCO JAVIER

MÉNDEZ RAMÍREZ

EQUIPO ELEMENTAL

Nombres de los Integrantes:

Cuellar Lobato Paul

Hernández Reyes Axl Fernando

Jiménez Gutiérrez Ana Leticia

Rebolledo Hernández Tania

Lizeth

Fecha de entrega

18 de Marzo de 2014

01/06/2011

Investigación de: Organización, Dirección, Liderazgo y Administración de Empresas Familiares

Benemérita Universidad

Autónoma de Puebla

“Facultad de Ingeniería”

“Colegio de Ingeniería Industrial”

ORGANIZACIÓN E IMPACTO EN UNA EMPRESA

La organización empresarial corresponde al proceso de organización de los

talentos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa,

para alcanzar los objetivos deseados.

Las estructuras más comunes son:

Organización lineal

Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.

Sistema de organización lineal con comités o consejos.

Organización funcional

Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.

Sistema de organización mixto, o sea la integral.

Organización matricial

Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de

departamentos, que designan un área o división en particular de una

organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del

desempeño de actividades específicas, de acuerdo con su uso más general,

los departamentos pueden ser producción, control de calidad, ventas,

investigación de mercado.

Una perspectiva histórica sobre la administración proporciona un contexto o

entorno en el cual se pueden interpretar las oportunidades y los problemas

actuales. Sin embargo, el estudio de la historia no implica simplemente arreglar

los acontecimientos por orden cronológico. Significa desarrollar y comprender

el impacto de las fuerzas sociales sobre las organizaciones. El estudio de la

historia es una forma de alcanzar un pensamiento estratégico, de ampliar la

perspectiva y de mejorar las habilidades conceptuales. Primero hay que

examinar la forma en la cual las fuerzas sociales, políticas y económicas han

influido en las organizaciones y en la práctica de la administración.

Las fuerzas sociales se refieren a aquellos aspectos de una cultura que

guían las relaciones entre las personas e influyen en ellas. ¿Qué valoran

las personas? ¿Qué necesitan las personas? ¿Cuáles son las normas de

comportamiento entre las personas? Estas fuerzas moldean lo que se

conoce como el contrato social, que se refiere a las reglas y percepciones

no escritas y comunes acerca de las relaciones entre las personas y entre

los empleados y la gerencia.

Una fuerza social significativa hoy está representada por las actitudes, ideas y

valores cambiantes de los empleados de la Generación X y la Generación Y.

Los empleados de la Generación X, que ahora tienen entre 30 y 40 años de

edad, han tenido un profundo impacto en el lugar de trabajo y los empleados de

la Generación Y pueden tener un impacto todavía mayor. Esos jóvenes

trabajadores, la generación con mayor nivel de educación en la historia de

Estados Unidos, crecieron tecnológicamente expertos y globalmente

conscientes. A diferencia de muchos trabajadores del pasado, no titubean para

cuestionar a sus superiores y desafiar el statu quo. Desean un entorno de

trabajo que planee retos y que los respalde, con acceso a la tecnología de

vanguardia, oportunidades para aprender y promover sus carreras y sus metas

personales y el poder para tomar decisiones importantes y hacer cambios en el

lugar de trabajo. Además los trabajadores de la Generación X y de la

Generación Y han impulsado un creciente énfasis en el equilibrio entre el

trabajo y la vida, que se refleja en tendencias tales como el trabajo a distancia,

el horario flexible los puestos compartidos y los años sabáticos patrocinados

por la organización.

Las fuerzas políticas se refieren a la influencia de las instituciones políticas

y legales sobre las personas y las organizaciones. Las fuerzas políticas

incluyen los supuestos básicos que sustentan al sistema político, como un

deseable gobierno autónomo, los derechos de propiedad, los derechos de

contrato, la definición de justicia y la determinación de la inocencia o

culpabilidad de un crimen. La difusión del capitalismo en todo el mundo ha

alterado de forma impresionante el panorama de los negocios. El

predominio del sistema de libre mercado y las crecientes interdependencias

entre los países del mundo requieren organizaciones que operen de

manera diferente en contra de Estados Unidos, en muchas partes del

mundo, crean retos para sus empresas y administradores.

Las fuerzas económicas corresponden a la disponibilidad, producción

y distribución de recursos en una sociedad. Los gobiernos, las agencias

militares, las escuelas y las organizaciones de negocios en cualquier

sociedad requieren recursos para alcanzar sus metas y las fuerzas

económicas influyen en la asignación de recursos escasos. Los países

menos desarrollados están creciendo en lo que concierne a su poder

económico y la economía de Estados Unidos y de otros países

desarrollados cambian de forma impresionante, debido que las fuentes de

riquezas, los aspectos fundamentales de la distribución y la naturaleza de la

toma de decisiones económicas están experimentando cambios

significativos.

DIRECCIÓN E IMPACTO EN UNA EMPRESA

Es unaetapa del proceso administrativo comprende la influencia

del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta

positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y

la motivación.

Los elementos del concepto son:

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivación.

3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.

4. Comunicación.

5. Supervisión.

6. Alcanzar las metas de la organización.

Importancia.- la dirección es trascendental por:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante

la planeación y la organización.

2. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

3. La dirección eficientemente es determinante en la moral de los empleados

y, consecuentemente, en la productividad.

4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron

de métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la

organización funcione.

Principios.

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de

la empresa.

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el

mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener

ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben

estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge

como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su

voluntad personal o arbitrio.

3. De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los

planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de

comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al

emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos

correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,

debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver

los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del

momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación

con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se

desarrolle y provoque problemas no colaterales.

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que

se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al

administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de

visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

TOMA DE DECISIONES.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de

los negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en

gran parte el éxito de cualquier organización.

Una decisión puede variar en transcendencia y connotación. Sea cuales la

decisión es necesario:

1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente

cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los

colaterales.

2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario

desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que

se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de

alternativas de solución, estudiar ventajas y desventajas que implican, así

como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para

llevar acabo de acuerdo con el marco específico de la organización.

Análisis de factores tangibles o intangibles.

Análisis marginal.

Análisis costo efectividad.

1. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir

la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos

beneficios.

Experiencia

Experimentación

Investigación.

1. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo

que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

INTEGRACIÓN.

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y

se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones

previamente establecidas para ejecutar los planes.

Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:

1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto

quiere decir que el hombre debe de poseer las características que la

empresa establezca para desempeñar un puesto.

2. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa

debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente

eficientemente a las necesidades de su puesto.

3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el

elemento humano ingresa a una empresa es transcendental, pues del

dependerán su adaptación al ambiente de la empresa.

La integración comprende 4 etapas.

Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la

empresa.

Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos

candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos

del mismo.

Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo

elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las

capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

MOTIVACIÓN.

La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más

compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la

obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones

esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación,

pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

Teorías de contenido.

Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

Ambos tipos de teorías han sido de gran transcendencia en la explicación de la

conducta organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la

cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que

se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.

Teorías del contenido. Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta;

también son conocidas como teorías de explicación interna; han sido las de

mayor difusión, por ello se les llama también teorías tradicionales; explican la

conducta con base en procesos internos.

1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow. Establece que

la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades

básicas y una de crecimiento que le son inherentes:

A. Básicas

Fisiológicas. Aquellas que surgen de la naturaleza física, como la necesidad de

alimento, reproducción, etc.

De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias

del medio.

Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las demás

personas.

De estimación. La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza,

logro, competencia y la necesidad de estimación ajena, que se manifiesta en

forma de reputación, prestigio, reconocimiento, atención, importancia, etc.

A. crecimiento

Realización personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a través del

desarrollo de su propia potencialidad.

1. Teoría de motivación e higiene, de herzberg. Propone dos niveles de

necesidades:

A. Factores de higiene o mantenimiento. Que son aquellos que evitan la

falta de satisfacción pero no motivan. Tales como el tipo

de administración vigente en la empresa, sus políticas,

supervisión, salarios.

B. Motivadores. Que incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad,

y el trabajo mismo.

C. Espíritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para

lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.

D. Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses

de grupo con los individuales, y todos con los de la organización,

motivara al grupo, ya que este se autor realizará con la obtención de los

objetivos específicos.

E. Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se

integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a

los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las

decisiones.

F. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de

sistemas adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la

empresa promueven la eficiencia del personal.

G. Eliminación de prácticas no motivadoras. Para elevar la moral de los

empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:

Motivación de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un

grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

Control excesivo.

Poca consideración a la competencia.

Decisiones rígidas.

No tomar en cuenta los conflictos.

Cambios súbitos.

Teorías del enfoque externo llamadas también del aprendizaje o de la

modificación de la conducta organizacional, parten del puesto de que la

conducta observable en las organizaciones, así como sus consecuencias, son

la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el

ambiente sobre la conducta de los individuos.

COMUNICACIÓN.

La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se

transmite y recibe información en un grupo social.

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de

comunicación eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y

errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del

logro de los objetivos. La comunicación consta de tres elementos básicos:

Emisor, en donde se origina la información.

Transmisor, a través del cual fluye la comunicación.

Receptor, que recibe y debe entender la información.

Cualquier mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de

la información. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se

mencionara su clasificación más sencilla:

1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y

fluye a través de los canales organizacionales.

Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por

su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal

e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que

los canales de comunicación formal se apoyen en las redes informales.

Estos dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior,

o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

B. Horizontal. Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum,

circulares, juntas, etc.

C. Verbal. Se transmite oralmente.

D. Escrita. Mediante material escrito o gráfico.

Requisitos de la comunicación efectiva. Una buena comunicación implica la

existencia de los siguientes requisitos:

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los

canales formales, aunque se puede referir a la organización.

3. Claridad. La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se

exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va

dirigida.

4. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los

miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación

necesaria para la realización de los objetivos.

5. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más

efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir

canales de información de la organización formal.

6. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan

de comunicación para quienes resulten afectados.

7. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más

concisa posible, ya que el exceso de información puede

accionar burocracia e ineficiencia.

8. Difusión. Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe

efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente

necesarios, evitando papeleo excesivo.

9. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y

perfeccionarse periódicamente.

6. Liderazgo – supervisión.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que

las

Actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a

niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor

grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el criterio personal

de las autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos de

gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.

El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que

mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para

que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las etapas de

dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una

supervisión efectiva dependerán:

La productividad del personal para lograr los objetivos.

La observancia de la comunicación.

La relación entre jefe-subordinado.

La corrección de errores.

La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.

Por lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los

diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de

eficiencia y productividad dentro de la misma.

LIDERAZGO

El liderazgo es definido por Santos (2005) como "el proceso de influir sobre sí

mismo, el grupo o la organización a través de los procesos de comunicación,

toma de decisiones y despliegue del potencial para obtener un resultado útil".

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus

emociones para poder dirigirlos y que compartan las ideas del grupo,

permanezcan en el mismo y ejecuten las acciones o actividades necesarias

para el cumplimiento de uno o varios objetivos.

TIPOS DE LÍDER.

Líder Autócrata:

La decisión se centraliza en el líder. Asume toda la responsabilidad de la toma

de decisiones. Inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Considera que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones

importantes Siente que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos

o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y

control. La respuesta pedida a los subalternos son la obediencia y adhesión a

sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus

subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse

con respecto a sus directrices.

Líder Participativo:

Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar

decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero

consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les conciernen.

Para lograr la eficacia, escucha y analiza seriamente las ideas de sus

subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada

vez más úti les y maduras.

Líder liberal:

Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones espera que los

subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.

Proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno

tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un

resultado final.

Dictador:

Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los demás

integrantes hacerse responsables permitiéndoles ser independientes. Es

inflexible y le gusta ordenar.

Indiferente:

Completamente ajeno al grupo, no ofrece guía para que los miembros tomen

responsabilidades al paso que pueden. Esta falta de soporte le da poca

popularidad.

Líder moderado democrático:

Guía mediante el ejemplo personal (dugmaishit), ayudando y guiando al grupo

cuando sea necesario, muchas veces sugiriendo para que el grupo desarrolle

sus propias ideas. Abierto en la comunicación y respeta a sus manija como

personas. Involucrado.

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS FAMILIARES.

Una empresa se considera familiar cuando una parte esencial de su propiedad

está en manos de una o varias familias, cuyos miembros invierten de forma

decisiva en la administración y dirección del negocio, se desglosa en:

A) En primer lugar es una organización empresarial que gran parte de la

propiedad pertenece a una familia.

B) En segundo lugar, los cargos de mayor responsabilidad dentro de la

organización son ocupados por los miembros de la misma familia.

C) Por ultimo al estar integrada por miembros de la familia permite que

exista una voluntad de continuidad y expansión en la empresa debido

principalmente por la incorporación y continuidad de miembros de la

segunda generación de la familiar a la empresa.

Existe un “modelo de tres círculos de la empresa familiar”. Consiste en tres

subsistemas sobrepuestos que son: la empresa, propiedad y la familia.

VENTAJAS

Compromiso: Para el fundador, la empresa es su creación, por lo tanto la

razón de su existencia, esta dedicación la traslada a los demás miembros

de la familia quienes por otra parte asumen el compromiso de fortalecer la

creación del fundador y si no preguntémonos ¿Qué hi jo no haría lo

imposible para prestigiar y fortalecer una empresa que lleva como razón

social el apellido familiar? Lógicamente muchas veces un exceso en ese

compromiso, lleva a los herederos a asumir compromisos más allá de la

viabilidad de la empresa, arrastrando en su caída al patrimonio familiar.

Experiencia: Las empresas familiares poseen un conocimiento y

experiencia, que no poseen sus competidores y que es celosamente

guardado en la familia.

Flexibilidad: Debido a la interacción del grupo familiar y el grupo

empresario, el proceso de toma de decisiones es más rápido, la

predisposición a resignar ingresos para fortalecer la liquidez de la empresa

es fácil de lograr y por otra parte, el tiempo de dedicación excede

holgadamente el de una empresa tradicional.

Cultura compartida: Tanto los integrantes de la familia como los empleados

comparten una cultura, como resultado de compartir mucho más que un

ambiente laboral, la cultura familiar se traslada a la empresa y es

fácilmente asimilable por los empleados, obviamente esto será beneficioso

en la medida que esta cultura se encuadre dentro de las estrategias de la

empresa, las facilite y no las obstaculice.

DESVENTAJAS

Rigidez: la confusión entre los afectos y los negocios, el respeto por la

autoridad paternal aún dentro del ámbito de la empresa, muchas veces

lleva a aceptar los designios del fundador a pesar de que estos estén

equivocados, por otra parte la resistencia al cambio a veces proviene de

respetar como digo, el éxito anterior del fundador ,a pesar de ver sin llegar

a comprender la necesidad de un cambio:Ej.: si nuestro padre hizo esto y

le fue bien ,si logró consolidar esta empresa, porqué deberíamos cambiarla

nosotros?.

Conflictos emocionales y de autoridad: En una empresa deben prevalecer

los objetivos referidos a los resultados y a la rentabilidad, en tanto en la

familia la lealtad, el cuidado, el bienestar y la protección son sus

características, el problema reside en que la empresa familiar confunde

estos objetivos y cuestiones familiares inciden directamente en el resultado

de los negocios. Un padre que favorece con sus decisiones a su hijo

predilecto en detrimento del otro, a pesar que éste está más capacitado,

una madre que rompe la autoridad dentro de la empresa al proteger a un

hijo sancionado en la empresa.

Falta de planificación de la sucesión.

FORTALEZAS

Se sustentan en relaciones de tipo familiar y estas relaciones se originan

en el afecto.

Poseen un fuerte sentido de propiedad, lo que las lleva a valorar más lo

que es suyo.

Poseen un fuerte sentido del compromiso. El compromiso familiar es

llevado a la empresa.

Tienden a generar culturas más humanas en el trato con los empleados,

podemos decir que tal como una familia suelen “adoptar” a sus empleados.

Como consecuencia de lo anterior, se produce una menor rotación de

ejecutivos, y se logra una mayor permanencia en la empresa

Mayor adhesión y lealtad en los empleados. Esto es importante en

particular en momentos difíciles.

El prestigio de la familia, puede ser un elemento importante para el

prestigio de la empresa.

Más rapidez al momento de tomar decisiones.

Mayor flexibilidad en el manejo del tiempo y el dinero.

Mayor aceptación de la autoridad, en particular entre la 1° y la 2°

generación

Mayor facilidad para desarrollar unidad, lealtad y responsabilidad.

Si la empresa posee varias unidades económicas, es más fácil el proceso

de alianzas y cooperación.

Cuando el vínculo familiar es un factor positivo, la EF encuentra en él una

ventaja competitiva superior al simple acuerdo de objetivos de accionistas

corporativos.

La empresa familiar es un “asunto de familia”.

DEBILIDADES

Tendencia al nepotismo: Esto puede llevar al conductor, a preferir a

determinados parientes por sobre otros o a preferir a éstos, por sobre una

estructura externa profesionalizada.

El endeudamiento o estructura de reinos: A partir de afectos mal llevados,

pueden generarse en la empresa departamentos que se aíslen e ignoren al

resto, esto atenta contra una estructura de redes.

Autocracia: tendencia a ver a los hijos como más pequeños.

Rigidez para enfrentar los cambios necesarios en el malajemente.

Cierta tendencia a resistirse a los cambios, en particular si el éxito de la

primera generación ha sido muy marcado. Ej. ¿porque dejar de fabricar

este producto si con él fuimos exitosos?, ¿Cómo vamos a trasladarnos si

en este lugar comenzó vuestro abuelo?

Dificultad para separar en determinados momentos los negocios respecto

de los afectos y la familia respecto de la empresa.

Dificultades para planificar la sucesión. Falta de liderazgo entre los

herederos.

Confusión entre propiedad y capacidad para la dirección.

Interferencia entre la base emocional componente del núcleo familiar y el

proceso de toma de decisiones racional, necesario en una empresa.

Fácil comprensión de los problemas típicos de las empresas familiares en

general, pero difícil aceptación como problemas propios.

REFERENCIAS:

Santos, J. A. (2004). La Ruta. Un mapa para construir futuros. San Salvador:

Editorial de la Universidad de El Salvador. Reyes Gutiérrez L. T. (2006).

Liderazgo. Extraído el 8 Marzo, 2007, de

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml.

Diccionario de Economía, Tercera Edición, de Andrade Simón, Editorial

Andrade, 2005, Pág. 448.