7

MAESTRIA EN CALIDAD

CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL No. 984118 DE FECHA 13 DE JULIO DE 1998

ASESOR DE TESIS: MTRA. MONICA FRANCISCA VIVIAN MASCAREÑO

CD. OBREGON, SONORA. 2010

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

M A E S T R O E N C A L I D A D

P R E S E N T A

F E L I X M O N T A Ñ O V A L L E

“ANALISIS DE LA DIRECCION Y ADMINISTRACION

EN NEGOCIOS FAMILIARES PARA DEFINIR

ESTRATEGIAS QUE INDUZCAN A UNA

ORGANIZACIÓN FORMAL COMO

EMPRESA FAMILIAR”

8

“ANALISIS DE LA DIRECCION Y ADMINISTRACION EN NEGOCIOS FAMILIARES

PARA DEFINIR ESTRATEGIAS QUE INDUZCAN A UNA ORGANIZACIÓN

FORMAL COMO EMPRESA FAMILIAR”

RESUMEN

En México, como en muchos otros países, son numerosos los negocios familiares, que van desde la producción de bienes hasta la prestación de servicios y comúnmente están integradas por personas que tienen alguna relación familiar estrecha al propietario, el cual inicio el negocio por tener la capacidad económica para invertir en una oportunidad ó idea que en algún momento considero que sería muy conveniente para hacer un buen negocio, dicha oportunidad al iniciarse como negocio generalmente carece de una base que derive de un estudio profesional para poder garantizar que realmente será redituable y que cuente con una expectativa de llegar a consolidarse como una organización exitosa que pueda garantizar un medio de sustento para todos quienes la integran y les otorgue una mejor calidad de vida. Se puede considerar que la naturaleza de un negocio familiar surge de los lazos civiles o sociales por los que se relacionan entre sí las personas que realizan las actividades productivas en el negocio, más que por el tamaño de este, el valor de sus ventas o el número de personas que lo integran. Se trata de esfuerzos de producción que las familias realizan para generar ingresos económicos que logren satisfacer sus necesidades, las cuales son apreciadas de manera muy distinta entre cada uno de los integrantes del negocio y ahí es donde empieza una variedad de esfuerzos que se traducen en que cada quien, generalmente, ve por sus propio interés personal mas no como unidad de trabajo que pueda mantenerse a futuro, estos negocios difieren de su formación organizacional de las empresas tales como sociedades, asociaciones o corporativos quienes sustentan su estructura operativa, directiva y normativa en un acta constitutiva, mientras que las llamadas “empresas familiares” realmente inician fiscalmente como personas físicas con actividad empresarial, integran familiares para no comprometerse con muchas obligaciones ,específicamente en prestaciones y derechos laborales. En el capítulo I de éste documento, se presenta el sustento seleccionado como base para el análisis del funcionamiento organizacional de las empresas familiares, asimismo se plantea la pregunta de investigación, la cual se enfoca si el adecuar la estructura funcional directiva y administrativa que define a una empresa familiar, garantiza un mejoramiento organizacional en negocios pequeños que integran en su sistema de trabajo a familiares informalmente. En el capítulo II, se describe el contenido y análisis de referencias bibliográficas que apoya al desarrollo de la investigación, con ello, se sustenta teóricamente el problema de investigación y los objetivos a desarrollar. En el capítulo III, se manifiesta el marco contextual donde se desarrolla la investigación, esto con el fin de ubicar la empresa sujeto de estudio. En el Capítulo IV de éste documento, se describe la metodología a seguir en el desarrollo del proyecto, cabe mencionar, que el presente proyecto se define como investigación descriptiva, por lo que no se definirá la hipótesis correspondiente a otros tipos de investigación.En el capítulo V, se presentan los resultados obtenidos del diagnóstico situacional de la administración y dirección de cada negocio participante mediante una encuesta con planteamiento de cuestiones con opciones de selección en las respuestas. Por último, en el capítulo VI, se presentan las conclusiones y recomendaciones en función de los resultados emitidos por los microempresarios que participaron en el análisis de la dirección y administración del negocio familiar respectivo.

9

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

En el Capítulo I de éste documento, se presenta el sustento seleccionado como base

para el análisis del funcionamiento organizacional de las empresas familiares, las

cuales generalmente inician como empresas pequeñas en las que el propietario y/o

asociados integran de manera informal a familiares directos y políticos en la

administración y en el desarrollo económico del negocio, estos generalmente asumen

diversas responsabilidades y derechos en consideración únicamente con la

interrelación personal que se tiene con el propietario principal, en donde este último

adopta un sistema de trabajo acorde a su capacidad y experiencia, sin seguir un

modelo de organización que le otorgue una expectativa de crecimiento y mejoramiento

económico que garantice su permanencia en el mercado, siendo en esta situación una

alternativa el concepto de la formalidad que caracteriza a una empresa familiar,

además se incluye los objetivos a realizar, la justificación del desarrollo de la

investigación y delimitaciones que enmarcan las alternativas de mejoramiento a aplicar.

10

1.1 Planteamiento del problema

1.1.1 ANTECEDENTES

El iniciar una actividad empresarial como alternativa de sustento económico tanto en lo

personal como en lo familiar, representa actualmente todo un reto ante el esquema

social, político y mercantil que prevalece en el entorno local hasta el internacional. Este

reto implica que cuando una ó un grupo de personas, deciden crear una empresa de

giro comercial, servicios ó industrial generalmente son los familiares directos ó políticos

los primeros empleados, y cuando toman la decisión de invertir un capital económico

en dicho negocio, surgen las expectativas más optimistas de que será una alternativa

muy redituable que mejorará la situación económica de cada integrante, que

comúnmente es crítica, y es cuando después se empieza a ver la complejidad en lo

que realmente conlleva una buena administración y una eficaz dirección de ese

negocio que ya iniciaron, aun así se presenta una resistencia a establecer una

formalidad de algún sistema de trabajo, tal como lo es el concepto de una empresa

familiar, que representa una alternativa que otorga estrategias básicas y complejas

para un mejoramiento y crecimiento formal de ese negocio que inicio de manera

informal mediante la agrupación de familiares.

Antes de abordar a detalles las virtudes y condiciones de trabajo de una empresa

familiar, es importante entender las distintas etapas generales que regularmente vive.

Así mismo, se debe de comprender que antes de existir la empresa ya existía la familia,

y dentro de ella normalmente se presenta el invariable factor humano, con preferencias

entre sus integrantes, diversos grados de confianza entre si y diferentes expectativas,

las cuales se enfocan a la administración de una empresa, sino también en cualquier

toma de dediciones que se tenga que realizar en forma conjunta.

Se reconoce que en las empresas familiares tienen enormes fortalezas: la unidad, el

compromiso y la cultura de las relaciones familiares; la orientación hacia una reputación

de trabajo de calidad, las posibilidades de una constante reinversión en un proyecto de

largo plazo y una gran lealtad de parte de todos los involucrados en ellas.

Sin embargo, su crecimiento y continuidad pueden verse amenazados por prácticas

11

obsoletas, por políticas internas, o por conflictos familiares directos e indirectos,

principalmente en la forma en que cada uno de los integrantes aprecia la visión y

expectativas de superación, que en algunos casos se considera que sólo están

laborando para la prosperidad económica del propietario ó asociados que invirtieron el

capital de trabajo que dio origen a la empresa, inicialmente identificada como negocio

familiar.

Lo anterior repercute principalmente porque es deficiente la dinámica de

intercomunicación, la cultura de trabajo en equipo y el valor de la calidad en el trabajo

que desarrollan. De tal forma que siempre hay retos importantes que se presentan en

áreas críticas y de modo único en las empresas familiares.

En la ciudad de Hermosillo al igual que en otras entidades del estado de Sonora, es de

conocimiento general que muchos negocios pequeños se han formado inicialmente

con un propietario que en base a su idea ó apreciación de una oportunidad de hacer

negocio ya sea en producir algo u otorgar algún servicio, proceden a trabajar

arrancando con una infraestructura y capital propio, dejando al optimismo y a la suerte

como elementos clave para que el negocio pueda prosperar. De tal forma que si la

situación se aprecia prometedora entonces es cuando procede a registrarse ante las

instituciones correspondientes para dar cumplimiento a alguna normatividad,

principalmente en lo fiscal, registrándose como personas físicas con actividad

empresarial, alguna situación que genera dar cumplimiento a tal registro fiscal es que

un cliente exige una factura que cumpla con los requisitos fiscales, ya solucionada esta

etapa y de manera anticipada a ésta, ya han ingresado algunos familiares directos y/o

políticos de una manera enteramente informal asumiendo, tanto el propietario como

ellos mismos, que cada quien ya tiene identificado lo que tiene que hacer, lo cual

determina solamente un compromiso de palabra que darán lo mejor de ellos mismo

para ese negocio que está pareciendo ya como empresa redituable.

Asimismo, se desconoce cuál es la finalidad de ellos al ingresar a la empresa, no se

sabe realmente hasta ese momento la expectativa de ellos, si quieren crecer a la par

con la organización o de permanecer de manera eventual, ya sea por no hallar alguna

otra oportunidad de desarrollo personal o ingresan únicamente para cubrir sus

necesidades económicas o porque tienen que involucrarse por encomienda de los

12

padres para que se interesen por la empresa y la visualicen como su futura fuente de

empleo.

Hasta este momento, el negocio está conformado por el propietario y los familiares que

se han integrado al mismo, pero en sí, la empresa corresponde a una estructura

organizacional solamente con una persona física con actividad empresarial.

Lógicamente, dicha situación es nada atractiva para el propietario y quienes la integran,

sobre todo porque se aprecia que no hay definido una formalidad en la dirección

organizacional y administración, por lo que se requiere incidir en las personas que las

conforman, potenciando sus virtudes, reforzando las estructuras, preparando sobre

todo en los difíciles momentos en los que el poder cambia de manos. Hacer fuerte a las

personas es hacer fuerte a la familia, y hacer fuerte a la familia es hacer fuerte el futuro.

La familia ó parientes, o quienes integran a la propia empresa, pueden contribuir al

éxito de la empresa y de la familia, pero en ocasiones los mismos integrantes pueden

hundirlas cuando no se consiguen las buenas prácticas que han hecho exitosas a esta

clase de empresas en todo el mundo: tratar a la familia como familia... y a la empresa

como empresa, que esto viene a definir la formalidad organizacional de una empresa

familiar.

En las empresas familiares la vida es tan intensa que muchas veces se sabe que hay

problemas pero no se alcanza a identificar, bien-a-bien, donde reside el origen de

dichos problemas. En la mayoría de los casos, se tiende a buscar dicho origen en la

empresa cuando en realidad, el foco principal se encuentra en la familia, en las

relaciones interpersonales de sus miembros que laboran en la empresa y hasta en las

relaciones de los familiares que no laboran en la misma pero que tienen mucha manera

de influir en su operación, principalmente en el manejo y uso de los recursos

económicos.

Por lo que resulta de vital importancia la necesidad de identificar cuál es la fuente de

origen de esa problemática, de la cual deben de evaluarse las áreas de oportunidades

que orienten a formular un plan de acción que le permita destrabar los obstáculos y

problemas que afectan, tanto al funcionamiento de la empresa como a la armonía de la

familia.

13

En México, las empresas familiares son una gran fuerza en la economía nacional pero

una porción muy pequeña visualizan el efecto actual que genera el entorno

globalizado y cada vez más competitivo y cambiante, de tal forma que en estas

empresas la dirección efectiva se vuelve especialmente compleja.

Dentro de las principales características que distinguen a las empresas familiares se

encuentran las relaciones de afecto, el compromiso hacia la organización, la visión de

largo plazo, la rapidez en la toma de decisiones y la estabilidad de los ejecutivos. Pero

no hay que olvidarse de la problemática común entre las que pueden sobresalir al

como el nepotismo, la autocracia y el paternalismo, la falta de visión, resistencia al

cambio y la manipulación familiar.

Las empresas familiares suelen ser organizaciones emocionales dadas la gran

influencia de la familia sobre la empresa. Si no se logra hacer una separación

adecuada entre las cuestiones de empresa y las de familia, las posibilidades de éxito

en la organización son nulas. El concepto de separación descrito anteriormente se

puede interpretar con una situación algo común que ponga en riesgo las empresas

familiares, tal es el caso de que por querer solucionar un problema familiar, integrar al

hijo, hermano u otra persona muy cerca del núcleo y la cual no tiene la formación

profesional, tanto en actitud como aptitud, para ocupar el puesto que le imponen.

La dirección en las empresas familiares debe de enfocarse a un liderazgo participativo,

pues es una forma de dirigir que resulta con mayor factibilidad que los integrantes se

involucren de una manera más consciente y decidida de las expectativas de

crecimiento y desarrollo en donde se obtenga una mayor sinergia al interactuar con

generaciones posteriores.

Para lograr tener éxito en las empresas familiares es clave desarrollar una acción

estratégica para logar establecer un sano balance entre la dimensión familiar y

empresarial. Asimismo, no se debe de perder un ingrediente clave en toda empresa

familiar, que siempre debe ser profesional y, si para ello es necesario prescindir de

ciertos miembros de ella, pues no debe de ponerse en tela de juicio y tomar la

decisión de que abandone la empresa, para siempre.

14

Los directores de empresas familiares, deben de lograr que sus organizaciones no se

conviertan en "familistas", es decir, aquellas que incorporan a parientes directos e

indirectos ineficaces que impiden la marcha hacia la profesionalización de la empresa.

Por lo que se debe de implementar un manejo racional, sin emociones, aunque

realmente resulta muy difícil, sobre todo por la interacción constante. Esto depende de

la forma en que se articule de manera compartida las dimensiones del binomio

empresa-familia, específicamente en el entorno de influencia que integra el sentido

psicológico, la responsabilidad, compromisos, derechos y valores. Tal como se aprecia

en la figura No.1

Se considera que en el país, la parte positiva que la relación familiar ha traído a las

empresas mexicanas, es mayor que la negativa. No obstante, no hay que quitarle peso

a lo último.

Figura No. 1 Entorno de Influencia de las empresas familiares

Fuente: Las Empresas Familiares, Joan Ginebra, Editorial Panorama, 1997.

El suceso de procesión de toda empresa familiar se tiene que manejar con gran

cuidado y desde la primera generación (en vida del fundador) para evitar problemas

que pueden llegar a destruir a la familia.

La elección del candidato debe tomar en cuenta las necesidades del negocio, pero

también de la estructura familiar, no necesariamente debe de ser el más apto desde el

punto de vista técnico, sino el que mejor logra conciliar los intereses de los distintos

miembros de la familia.

15

Entre las debilidades principales que generalmente existen en el núcleo familiar en las

empresas mencionadas y que a la vez representan las oportunidades de mejoras para

un mejoramiento organizacional se pueden concentrar las siguientes:

1.- La posesión personal por parte de alguno de los hermanos que quieren hacer su

voluntad al margen de las decisiones de la gerencia.

2.- Dificultad para delegar, es frecuente que al fundador de una empresa familiar le

resulte difícil delegar trabajo que, en alguna época de su vida, tuvo que realizarlo de

manera individual.

3.- Confusión de flujos, es decir, mezclar el cobro de los familiares con el patrimonio y

la inversión. De esta manera, se confunden los sueldos con los préstamos personales y

los dividendos. Adicionalmente, en ocasiones, se pretende que los parientes cobren lo

mismo, sin tomar en cuenta la contribución real que cada uno aporta a la empresa y

buscando más bien la equidad en el seno familiar.

4.- Presión familiar, es común que se formen “prisioneros” de la empresa en base a,

por ejemplo, un sueldo muy alto para retener a un familiar que no quería trabajar en la

empresa.

La principal fuente de conflicto en las empresas familiares radica en la confusión de los

subsistemas familiar y de empresa. De aquí se derivan una gran diversidad de

problemas, como es el juego inadecuado de roles, donde se desempeñan papeles

familiares en vez de empresariales; estructuras organizacionales disfuncionales,

exceso de miembros de la familia en las empresas, remuneraciones inadecuadas, entre

otros factores. Por otra parte, uno de los graves problemas que enfrentan muchos

miembros de estas empresas es la falta de capacidad profesional que eventualmente

los hace prisioneros, ya que difícilmente otras organizaciones podrían interesarse en

sus servicios.

Esta situación hace que puedan pelear encarnizadamente por ganar terreno en la

organización familiar, al no tener opciones atractivas fuera de ella. Por lo que es

preciso diseñar una organización profesional que permita el desarrollo de cada uno de

16

sus miembros, así como considerar que determinada organización no es capaz de

incluir a más de cierto número de familiares, a menos que estos generen nuevos o más

negocios a la firma. Así como, incorporar únicamente a elementos capaces de dar valor

agregado a la empresa; dividir funciones y describir de una forma precisa los puestos;

describir las trayectorias, clarificando los planes del líder de la organización con

relación al desarrollo profesional de quienes operan en ella; difundir una cultura de

aceptación a la diversidad; encapsular los conflictos para evitar que contaminen a otras

personas de la familia o de la organización y, por último, una cuestión vital: esforzarse

en perdonar. Las empresas familiares suelen ser depósitos de conflictos no ventilados,

y esta característica hace que las relaciones laborales entre familiares se vuelvan muy

complicadas y desagradables. Es importante ser sensible para no herir, pero esto no

implica ser "tibio" al decidir. Lo que se tiene que hacer, hay que hacerlo.

1.1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Identificada de manera general las condiciones internas y las relaciones

interpersonales de la formalidad que exige el concepto de una empresa familiar debe

de desarrollarse un análisis y evaluación de los factores y condiciones de la

funcionalidad directiva y administrativa de los negocios que integran en su estructura

organizacional a familiares de manera informal, donde dicho análisis se puede

concentrar en un análisis mediante un sencillo diagnóstico de la dinámica de trabajo

que han desarrollado desde que iniciaron hasta hoy, de tal forma que se defina el

status organizacional actual y se evalúe en relación a lo que define el sistema de

trabajo formal de una empresa familiar, para identificar las estrategias y/o alternativas

que induzcan a la mejora del diseño actual de una organización para que resulte más

competitiva internamente, tenga un crecimiento constante y permanencia en el

mercado. Considerando lo anteriormente descrito y después de haber analizado

fuentes de información diversas relacionadas con las empresas familiares, se puede

plantear la siguiente pregunta de investigación.

¿Adecuar la estructura funcional directiva y administrativa que define a una empresa

familiar, garantiza un mejoramiento organizacional en negocios pequeños que

integran en su sistema de trabajo a familiares informalmente?

17

1.2 Objetivo General

Desarrollar un análisis de la dinámica de trabajo de la dirección y administración en

negocios familiares para evaluarla en relación a lo que define una empresa familiar

como alternativa de mejoramiento organizacional y proyección estratégica de

crecimiento y continuidad.

1.2.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

a) Realizar un análisis mediante un diagnóstico situacional en microempresas, en

la localidad de Hermosillo que fiscalmente se registran como personas físicas e

integran a familiares para el desarrollo del negocio.

b) Identificar los factores y variables que deben de intervenir para la formalidad de

la administración directiva orientada a la operatividad de una empresa familiar.

c) Evaluar los factores clave personales que deben regir para cada miembro con

respecto a la proyección estratégica y visión de la empresa familiar.

d) Comparar la información obtenida del análisis situacional de cada negocio

familiar participante en el diagnostico en relación a lo que establece la estructura

formal de una empresa familiar.

e) Definir un plan de acciones con estrategias básicas adecuadas que induzcan al

negocio familiar analizado dentro del contexto que define a una empresa

familiar como alternativa de mejoramiento organizacional en general.

1.3 Justificación

Hay números verdaderamente desalentadores con respecto al éxito de las empresas

familiares, "… el 57% de las pequeñas empresas fracasan en su primer año y el 80%

fracasan antes de cumplir cinco años…”, otros refieren que "… sólo el 5 % de las

empresas familiares continúan creando valor hasta la tercera generación... ". La

mayoría de las empresas familiares viven en un verdadero caos, les falta desarrollar

esquemas de negocio que funcionen de manera formal y con una expectativa de

continuidad y crecimiento organizacional.

18

Las estadísticas muestran que las empresas familiares presentan una serie de

problemas específicos que dificultan su continuidad. La probabilidad que tienen de

superar la transición entre la primera y la segunda generación es muy baja. Así, se ha

destacado que sólo tienen éxito en la realización de la sucesión de la dirección y de la

propiedad un 30-40 % de las empresas. Lo mismo puede señalarse en cuanto a la

probabilidad de superar la transición entre la segunda y la tercera generación.

La mayoría de los pequeños empresarios no entienden que pueden y deben desarrollar

su empresa para que funcione sin ellos; hay una gran diferencia entre tener un negocio

y trabajar en un negocio el cual uno es dueño; si la empresa funciona sin el propietario,

se tiene un negocio, si la empresa no puede funcionar sin el propietario se tiene un

simple trabajo.

Los dueños de empresas familiares deben entender que para mejorar la productividad

de sus negocios y generar valor necesitan desarrollar un modelo de negocio propio.

Dicho modelo debe considerar entre otros: El futuro de la empresa, es decir la

estrategia, el esquema de gobernabilidad, denominado sencillamente Junta de

Gobierno, el cual incluye las reglas de interacción y los limites de actuación de los

miembros de la empresa, el modelo de Reportes de Gestión o sistema de rendición de

cuentas, Los procesos claves, la red de valor, que incluye a los proveedores,

contratistas, relacionados e incluso el medio ambiente que les rodea, el personal y la

tecnología, sobre todo en los aspectos relacionados con el desarrollo de competencias

claves y su profesionalización. Una gran parte de los pequeños empresarios no

entienden que en los negocios que mejor funcionan, existe un conjunto de reglas y

normas que deben de generar un modelo de negocio adecuado a las condiciones de

operatividad que manejan en el negocio y que las personas son para administrar dicho

modelo y no para que el negocio sea quién los administre.

La mayoría de las empresas en México son familiares y generan el 65% del total de

empleos en el país, pero enfrentan riesgos en los procesos de sucesión, pues se

estima que 75% de los negocios de este segmento son manejados en la actualidad por

su fundador y sólo 10% de ellos sobrevive a la tercera generación.

19

De esta realidad se desprende la necesidad de delimitar las reglas de continuidad en la

empresa familiar mexicana, para que las futuras generaciones sucedan en el negocio a

sus antecesores con los mínimos riesgos de conflicto en la familia y en la empresa.

Además deben erradicarse las posibilidades de adecuar criterios de sucesión a

conveniencia de determinados miembros familiares.

Considerando su alto índice de presencia en el ámbito empresarial y su peso específico

en materia de generación de empleos, resulta clave para el desarrollo del país que los

negocios familiares logren superar los desafíos internos y externos a los cuales se

enfrentan, para que puedan consolidarse y trascender.

Generalmente la mayoría de los negocios familiares son consideradas formas de

organización con deficientes controles en su operación y estructura, y con poca

tendencia a la continuidad a largo plazo.

Así, con una óptima planeación de su estructura, organización y proyección del

negocio, pueden coadyuvar al éxito mediante la estructura de las empresas familiares.

En los factores múltiples que influyen en el desarrollo de la empresa familiar, existen

aspectos que para lograr la continuidad y el crecimiento de este tipo de organización

empresarial requieren de mayor atención.

Estos son transparencia en las reglas sobre la propiedad del capital en las empresas

familiares y, sobre todo, en el alcance de los derechos y las obligaciones que los

accionistas o socios pueden esperar como resultado de su participación social,

inclusive, en el supuesto de que el negocio se abra a inversionistas.

Además, tener claridad en cuanto a la toma de decisiones, identificando a los miembros

a quienes se les asigne la dirección del negocio frente a los demás familiares y aún

más, ante terceros, como lo son directivos y empleados que no forman parte de la

familia, pero que igual participan en el desarrollo de la empresa.

Estas normas para la dirección deben trascender de forma tal que generaciones futuras

tengan seguridad en las reglas para ocupar niveles directivos.

20

También se debe delimitar la responsabilidad de los miembros de la familia que

participen en la empresa, en cuanto a su desempeño y aportaciones al negocio.

Asimismo, planificar las necesidades y capacidades económicas y financieras del

negocio y de la familia, lo cual significa tomar las medidas para que al obtener

estabilidad y mejora continua en el manejo de recursos.

Con ello, la empresa familiar alcanzará su desarrollo y a su vez, se refleje en una

mejoría de las condiciones económicas y patrimoniales de la familia en general.

Ninguna empresa de tipo familiar podrá lograr una formalidad organizacional en su

administración si no se atiende, en primerísimo lugar, la proyección estratégica de la

familia o sea, si no se da respuesta a preguntas tales como las siguientes:

¿Cuáles son los objetivos de la familia con respecto al negocio?

¿Cuáles son los valores que regirán la conducta de los familiares dentro de la

empresa?

¿Cómo se visualiza la familia, respecto al negocio, a futuro?

¿Cómo encajan las visiones personales de cada miembro con respecto a la

visión familiar?

¿Quiénes de los miembros de la familia quieren trabajar en el negocio y quiénes

no? ¿Cuáles son los puntos débiles y cuáles los fuertes de cada miembro de la

familia, con respecto a la empresa?

Las respuestas a estas preguntas, entre otras, sobre la familia, sentarán las bases para

que la empresa inicie un proceso de formalidad en su administración que a la larga,

constituirá la clave para su trascendencia.

Por esta razón se justifica el análisis del proyecto, para que fundamente la toma de

decisiones.

21

1.4 Delimitaciones del estudio

El análisis se enfocara a la aplicación de un cuestionario mediante una serie de

preguntas con respuestas planteadas como alternativas de opción múltiple que le

solicitara que lo responda exclusivamente el propietario ó en su caso a los familiares

directos que se encuentren a cargo de la dirección y administración del negocio en

cuestión, dicha actividad se delimitara a considerar cuatro empresas pequeñas que

funcionan como negocios familiares de tamaños y giros empresariales distintos de

Hermosillo, Sonora.

22

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En éste capítulo, se describe el contenido y análisis de referencias bibliográficas que

apoya al desarrollo de la investigación, con ello, se sustenta teóricamente el problema

de investigación y los objetivos a desarrollar.

2.1 La empresa familiar.

El arte de combinar empresa y familia conlleva a enfrentar día a día dos conceptos que,

en apariencia, son antagónicos: el Amor y el Dinero. Pero no hay nada más lejos de la

realidad. El manejo de dos mundos tan distintos y complejos al mismo tiempo, la

empresa y la familia, convierten las estrategias de gestión en un verdadero arte que

mezcla creatividad, experiencia y visión para responder al compromiso que implica el

compartir el trabajo con los seres amados.

23

Lo interesante reside en el haber encontrado algunas claves para llevar armónicamente

la confrontación de las necesidades de la familia y el negocio, buscando métodos

especializados que logren mantener el funcionamiento del sistema a través de una

familia unida, una empresa sana, la preservación del patrimonio y la continuidad

generacional.

En el contenido de este capítulo se describirán los principales conceptos alrededor de

la Empresa Familiar, sus características, modelos explicativos y las problemáticas más

comunes que intervienen en su desarrollo y permanencia en el mercado.

El principal problema con este tipo de compañías es que suelen dar por sentado que

las relaciones familiares son las que deben dominar en la empresa. Es decir, trasladan

a la formalidad de una organización profesional la informalidad del trato familiar. Con el

tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un tratamiento

más profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación de las reglas de un

juego tan complicado. Una Empresa Familiar ideal sería aquella que le garantiza a

cada uno de sus miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en el

aspecto económico como en el ético y el afectivo.

En el fondo, toda empresa que desee preservar su carácter familiar, debe tener la

capacidad de profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares),

y planificar la sucesión de su dirección (incluyendo el saber ceder la batuta en su

momento y garantizar la competencia del sucesor).

2.1.1. ¿EMPRESA FAMILIAR Ó PYME?

Existen muchas definiciones de Empresa Familiar. Se podría hacer una muy completa

explicación del por qué de las diferencias que existen sobre el concepto, considerando

para ello las variables gestión, control, propiedad, filiación de los miembros, aspectos

legales, planes de sucesión, acciones y distribución de capital, entre otras. En lo que sí

coinciden todas es que Empresa Familiar no implica necesariamente a una PYME.

Siempre y cuando exista el control de la dirección de la compañía por parte de una

familia o más familias, se la puede considerar como Empresa Familiar.

24

Los resultados de las estadísticas internacionales sobre la existencia de las Empresas

Familiares muestran cifras bastante significativas:

Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial.

Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta.

El 25% de las 100 primeras empresas del mundo son familiares.

En España suponen un 60% del empleo privado y un 65% del PIB.

En Latinoamérica constituyen casi el 90% de todas las compañías.

El problema más grave de este tipo de organizaciones se evidencia en el cambio

generacional. El promedio de vida equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el

70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% sobreviviente, sólo la mitad

llega a la tercera generación. Es decir, que de casi diez compañías fundadas por

emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus

nietos.

Muchas de las grandes compañías del mundo son o tuvieron su origen en una

Empresa Familiar. Incluso, las grandes organizaciones buscan el modelo de una gran

familia para crear la armonía necesaria que demanda un ambiente de trabajo amable

con el individuo. Una Empresa Familiar sana y organizada abre los caminos hacia el

éxito de una organización competitiva.

2.2. Ventajas y características de las empresas familiares

Ya lo escribió Shakespeare: aunque tu corazón esté roto en mil pedazos, el mundo no

se detendrá a esperar que lo cures.

Y cuando se trata de grupos de trabajo, los temas del corazón son generalmente

impedimentos para que circule la energía y se cumpla la tarea.

2.2.1. ¿QUÉ TIENEN DE BUENO?

Las ventajas de una E.F. (empresa familiar) son, sobre todo,

25

La fe mutua que hay entre los miembros

Hay una mayor labor participativa, con un alto compromiso por la función y los

resultados.

Al imponerse el vínculo familiar ante los ataques del contexto, suele ser muy

efectivo la iniciativa filial de que todos “deben remar para el mismo lado”.

Ahora bien, tarde o temprano se presentan conflictos: crecer o morir.

Entonces aparece la gran pregunta: ¿Lo primero es la familia o “time is gold”? parecen

tener que elegir a diario entonces aquellas sociedades comerciales cuando llega ese

instante en el que sufren el continuo cuestionamiento de ser o no ser, atados por las

crisis económicas y la sangre con la misma fuerza.

Envidias, celos, luchas entre hermanos, esposas dilapidantes (derrochadoras), nietos

que reclaman sin hacer nada, amantes que aprovechan la bonanza de las operaciones

bursátiles, dinero que no se re-invierte en el circuito productivo sino que sirve para

saldar viejas frustraciones personales, cuñados que compiten absurdamente, son

contaminantes del normal funcionamiento del sistema, y van quitando fuerza a una

fuente de ingresos que lucha por salvarse, infructuosamente.

Los negocios de familia manifiestan un funcionamiento político, económico, y vincular

distintos, obviamente, a los que se presentarían en cualquier otro tipo de sociedad

comercial, ya que surgen conflictos en el orden de lo emocional que muchas veces

desvirtúan la operatividad de los roles profesionales.

Los conflictos en las empresas familiares suelen darse por algunos de los siguientes

motivos:

La superioridad de quien se hizo de manera única.(Padres absorbentes y

mayores que no dejan desarrollar a los hijos)

Padres no profesionales con rumbo definido con hijos profesionales sin rumbo

definido e ideas muy teóricas.

26

Padres no profesionales que no se actualizan con hijos profesionales con

buenas ideas que chocan.

La cabeza o dueño de dicha empresa cree que “nadie lo va a hacer igual que él”

(léase tan bien como él) y por lo tanto no desliga trabajos ni responsabilidades,

entonces siente que él hace todo y a la vez que los otros no lo acompañan en la

empresa.

Los otros integrantes están siempre a su sombra, temerosos de tomar

decisiones y adoptan una postura cómoda, que no aporta nada.

Hay abusos en el comportamiento concreto de algunos integrantes, por ejemplo:

1. La hija del dueño, empleada de la firma lleva a su hijo a la oficina y el niño juega

con la computadora, molesta, corre. Si fuera una empleada x, la llamarían al

orden o le aplicarían una sanción pero en este caso, se acaba de separar y

todos están sufriendo las consecuencias. ¿Cómo decirle algo?

2. La hija acaba de tener un bebe y no tiene con quien dejarlo, ni dinero para una

niñera, consecuencia lo lleva a la empresa.

3. El hijo quiere trabajar pero también estudia y necesita tiempo para dar los

exámenes, para estudiar, para... (más tiempo que el que otorga la ley y mamá lo

defiende porque es el “nene”)

4. Tomarse más días de vacaciones de los que corresponden (total nadie se los va

a descontar)

5. Llegar tarde como algo normal.

6. Contratar a un cuñado o yerno porque está sin trabajo y éste quiere “Aprovechar

la situación “creyéndose mejor que todos y queriendo cambiar las cosas. Sólo

logra el caos familiar y empresarial (aunque pueda estar bien intencionado).

Cuando la cabeza de una empresa ve que su empresa es un caos familiar

generalmente no sabe cómo afrontarlo porque el hacerlo conlleva poner límites, quizás

peleas y situaciones incómodas pero que son necesarias porque ya es muy difícil

mantener en pie hoy día una empresa para sumarle otro problema que en realidad

debería ser una solución. La familia debería ser un recurso de sostén empresarial por

eso de tirar todos juntos y para delante.

27

¿Pero por qué entonces no se da?

Una respuesta podría ser que las bases no son sólidas, claras ni firmes. Que ese amor

y sudor que puso su fundador, hoy no se “ve” y parece que la empresa es sólo una

vaca lechera eterna, segura y responsable de darles todo lo que quieran sin sacrificios

ni compromiso.

Cuando esto no se da y se toma conciencia del error y los problemas que produce, es

hora de buscar ayuda.

Pero las condiciones de una empresa familiar se empeoran por:

La manera que se resuelven las diferentes cuestiones que atañen al negocio

(muchas veces, imponiendo una idea, generalmente dada por el jefe de familia o

por el que se encuentre a cargo, que mantiene siempre su buen ánimo amenos

que alguien lo contradiga)

No haber definido claramente tareas (así cada miembro se siente “autorizado” a

impartir una orden, siendo “desautorizado” por el otro ya que todos son gente del

mismo apellido.)

Ese miembro que pasa a ocupar un cargo importante dentro de la E.F. o

pretende dirigirla o lograr más “poder”, nada más que por ser bien visto por el

dueño, tendiendo a demostrar su “eficiencia y capacidad profesional” sin la

preparación previa, pretendiendo así un reconocimiento personal.

Decidir las necesidades primordiales de la Empresa, tomando en cuenta sólo las

que le proporcionen satisfacción personal

Cuando no se permite la entrada a una persona ajena a la empresa que

visualice los conflictos y actúe como mediador ante las posibles dificultades

El hecho de que no se fijen “reglas” para el buen funcionamiento de los intereses

de la Empresa y para un mejor planeamiento estratégico en los negocios, como

así también un “contrato” que ordene horarios de trabajo, remuneración (o

retiro), tareas que ocuparía c/u, etc.

Cuando no se solicita la colaboración de un profesional que contemple la posible

reconstrucción del tejido vincular y empresarial, en caso de crisis, como recurso

28

para el buen funcionamiento y avances en el negocio. Que concentre el éxito y

los intereses de la empresa como beneficio recíproco (familia- negocio).

2.3. Evolución de la Empresa Familiar

No existe una regla en cuanto al tiempo que debe pasar entre una y otra etapa. En

realidad, la necesidad del cambio se da como resultado de una ecuación en donde se

considera la edad del fundador, el crecimiento del negocio y, por lo tanto, un mayor

número de empleados/ funcionarios, además de la velocidad de cambio en la

industria/mercado.

De cualquier forma, si la empresa familiar buscar perdurar y crecer, debe aceptar que

es indispensable vivir dichas etapas. Aceptar este proceso natural le permitirá

prepararse anticipadamente a sus requerimientos, en lugar de retrasar lo

impostergable, sin lograr una preparación adecuada.

Considerando las miles de variables que envuelven a una empresa familiar, así como el

factor humano involucrado, sería imposible generalizar todos los riesgos existentes. Sin

embargo presentamos los tres pilares de una empresa familiar, los cuales deben ser

vigilados y mantenidos “armónicamente” con el fin de minimizar los riesgos

característicos de este sector e incrementar su posibilidad de éxito.

R. Tagiuri y J.A. Davis, dos profesores de Harvard, desarrollaron en 1982, el Modelo de

los Tres Círculos mismo que trata de explicar la interacción que se presenta en una

empresa familiar.

En dicho modelo se nos ilustra cómo la empresa familiar está modelada por la

interacción entre tres círculos de influencia: propiedad, familia y empresa.

El primero se refiere a los accionistas de la empresa, el segundo a los lazos

sanguíneos y el tercero a las funciones desempeñadas dentro de la empresa. La

interacción de dichas áreas, la falta de fronteras divisorias o el desconocimiento de las

mismas, provocan que haya muchos conflictos aparentemente imposibles de resolver.

29

Aquí se incluye una cuarta área crítica, debido al impacto inherente que se ha

observado en la supervivencia de este tipo de negocios y que viene a ser la sucesión.

La Familia. Posiblemente el área con mayor factor humano y afectivo involucrado.

Grandes quiebres de empresa familiares se han dado como resultado de una mala

administración de este factor.

Los riesgos comunes de esta área crítica son:

*Autoritarismo y negociación a nuevas iniciativas o cambios. Como resultado de

esfuerzo requerido en una etapa inicial, así como su alto involucramiento en todas las

actividades del negocio, recurrentemente el fundador niega la existencia de nuevas

posibilidades y opciones para su empresa. Esto normalmente merma el empuje y

entrega de los nuevos participantes. ¿Para qué participar en este negocio, si no tengo

voz ni voto? ¿Qué hago aquí y donde genero valor? ¿Qué hacer cuando observo que

las acciones que se toman fueron buenas en su momento, pero no están dando el

crecimiento que el negocio y todos necesitamos? Si esta actitud no cambia, es posible

que se pierdan integrantes valiosos para la organización o no se consideren ideas

novedosas y de valor.

*Conflictos no resueltos. Las relaciones familiares están llenas de historia y anécdotas,

donde la alta convivencia ha logrado que las relaciones sean, en algunos casos,

buenas, y en otros, no tan buenas.

En forma natural se ha dado luchas de poder y cada persona puede ser catalogada

frente al grupo con cierto grado de valor moral/afectivo.

Es importante entender y separar estos conceptos en el negocio. Es increíble ver

como una “junta de consejo” de una empresa familiar puede reflejar las viejas disputas

“posiciones” de los hermanos a través de de los años. Este enfrentamiento personal,

subjetivo, no aporta valor para el negocio.

30

La Propiedad. Uno de los grandes temas en la empresa familiar es el reparto de la

propiedad. ¿Quién queda como legalmente como dueño de qué? ¿Cómo repartir los

derechos sobre el negocio? ¿Cuál debe ser la posición entre la emisión de dividendos

contra la reinvención de las utilidades? Sin una adecuada planeación y análisis, este

tema puede traer conflictos significativos, al grado de paralizar a la organización.

A pesar de la limitación en recursos y la complejidad del tema, es fundamental tomar

en cuenta los riesgos comunes en esta área crítica, pues pueden ser considerados y

adaptados, aun de una forma sencilla pero formal y enfocada, a la empresa:

*Gobierno de la empresa. De manera constante, la empresa familiar inicia con una

estructura sencilla y pocas reglas. Esto en su momento es una ventaja al darle

flexibilidad y velocidad en su rumbo. Sin embargo, al integrarse distintos miembros la

falta de un órgano/estructura que otorgue dediciones definitivas y con enfoque puro de

negocio hacia el logro de la estrategia puede generar caos en la organización. Por lo

tanto, la definición, con reglas justas y transparentes sobre el manejo de tomas y

decisiones del negocio, así como otros principios fundamentales de gobierno

corporativo, deberán ser adoptados por la empresa.

Dentro de este concepto, puede considerarse una agenda mínima a seguir con el

consejo, recurrencias de sus reuniones, material mínimo a revisar, número de

participantes, consejos independientes, entre otros.

*Equilibrio en retribución y patrimonio. Es fundamental definir reglas claras en cuanto al

manejo de patrimonio y la retribución recurrente. La falta de acuerdo o sentimiento de

injusticia en el manejo de dinero y activos puede llevar a una lucha de poder negativa

para el negocio.

No existen reglas únicas en este tema, sin embargo, dependiendo del momento

específico en que se encuentra la empresa (en su etapa de crecimiento), será

indispensable considerar, entre otras cosas, lo siguiente:

31

a) Qué porcentaje accionario tendrá cada miembro.

b) Cuál será la política de dividiéndose contra reinversión de capital, considerando que

sus miembros tiene que vivir del negocio, pero a la vez que la empresa necesita la

inyección necesaria para lograr crecimiento sustentable.

c) Cuál será la política de venta de acciones y bajo qué condiciones, buscado evitar un

bloqueo de salida que eternice la permanencia de un miembro que ya no quiere/puede

permanecer ligado a la empresa, la pérdida de de fuerza competitiva al perder masa

crítica o, en su caso, la entrada de terceros que pudieran ser perjudícales a la

organización.

d) Cuando y en qué porcentaje, si fuese variable, será aceptado capital no familiar.

3. La Empresa. Factor enfocado a la planeación, gestión y administración del negocio

del día a día. Es necesario recordar que unos de los principales objetivos de la

empresa familiar, adicional a la subsistencia, es crecer para consolidarse como

negocio. Los temas aquí tratados son recurrentemente analizados también por

empresas pulverizadas en su estructura accionaría o empresas no consideradas

familiares, sin embargo, la diferencia fundamental entre dichas empresas y la empresa

familiar es que la segunda pudiera no sentirse lista o a la suficientemente grande como

para tomar iniciativas fundamentales para la administración y crecimiento de cualquier

negocio.

Los riesgos comunes en esta área crítica son:

*Baja planificación. Regularmente una empresa familiar inicia con gran iniciativa y

esfuerzo, aunque poca certidumbre el mediano y largo plazo. Normalmente el negocio

puede seguir con una sinergia de operación, sin que alguien se pregunte a donde se

dirige o, algo todavía más importante, a donde se quiere llegar en un determinado

periodo. Conforma pasa el tiempo, será necesario que se fortalezca al negocio con una

planificación a largo plazo, sustentada con realidades existentes en el presente.

*Baja estructura organizacional. La empresa familiar debe dar una estructura formal a

su negocio, con un enfoque de eficiencia y empuje a la estrategia en las posiciones y

funciones de sus integrantes (incluyendo derechos y responsabilidades), sus tentadas

32

por conceptos y documentos formalizados. En común que las empresas familiares

ciertos miembros se involucren en distintos procesos del negocio, aunque formalmente

no sea su responsabilidad. Esto dificulta la capacidad de medición individual y genera

tiempos y recursos mal invertidos. En ocasiones la estructura organizacional en una

empresa familiar es pequeña y por eso diversas funciones deben ser desarrolladas por

una sola persona, sin embargo, en las medidas de las posibilidades y el crecimiento

paulatino del negocio, se debe considerar la delegación y especialización, que

regularmente son indispensables para crear una plataforma de crecimiento.

*Descapitalización. Uno de los más grandes temores de una empresa familiar es su

capacidad de financiamiento. Financiarse es un concepto duro de digerir y, a la vez, la

falta de recursos puede ser uno de los principales impedimentos para darle a la

empresa un tamaño suficiente como para pasar a un siguiente nivel. Debiera buscarse

equilibrio conjuntado una alta planeación a corto y a largo plazo, una definición de

objetivos estratégicos y reglas claras ligadas a la estrategia en cuanto a la

administración del patrimonio.

*Enfoque comercial. El aspecto comercial es un pilar básico en el crecimiento. Para

crecer es indispensable expandir mercado, incrementar participación con clientes

actuales y/o abrir nuevos nichos a través de producto. En conclusión, se tiene que

vender más. En conjunto con la planificación a mediano/largo plazo y a la estrategia, la

empresa deberá contar con un plan comercial, aplicarlo y medirlo. Normalmente, el

mercado no busca a la empresa. La empresa debe buscar, llegar y abrir el mercado.

*Medición de actuación. Un buen hijo no necesariamente es el mejor director. Un error

muy común de las empresas familiares es considerar obligatorio que los hijos u otros

familiares dirijan el negocio. Existen distintas políticas en cuanto a este tema. En

algunas, obligan a diversos familiares a trabajar previamente en otros negocios, para

que al integrarse puedan aportar experiencias nuevas y, a la vez, sean respetados por

una experiencia laborar previamente adquirida. En otros casos, se busca una buena

educación enfocada al negocio con el fin de apoyar su administración. Lo realmente

importante es medir la actuación y ser justos e imparciales en el proceso. Es más

conveniente dejar un familiar accionista que un director de una empresa en quiebra.

33

Dos conceptos a considerar en cuanto a empleados/directivos que sean familia, son:

a) Un requisito mínimo para que un miembro de la familia trabaje en la empresa que

deberá trabajar tan bien y tan duro como cualquier otro empleado, ya sea familiar o no.

b) No se deberá conservar a ningún familiar que no tenga el nivel suficiente para

ocupar un cargo de dirección (Meter Drucker).

4. La sucesión. Uno de los grandes retos de las empresas familiares es la sucesión.

Este tema fue dejado al final de la lista ya que muy posiblemente para tomar un

decisión al respecto deberá considerarse a alguien que tenga la habilidad de visualizar

y manejar todo lo antes mencionado. El acto inevitable de la sucesión es considerado

crítico para la supervivencia de la empresa. Los riesgos comunes en esta área crítica

son:

*Oportunidad. La sucesión no es simplemente notificar a todos el nuevo cambio de rol

de uno de los integrantes de la familia. Involucrara un largo proceso de aprendizaje y

transferencia de estafeta, tanto interna como externamente. En empresas grandes, un

proceso de sucesión ha llevado hasta diez años. En el caso de una empresa familiar,

este proceso debiera considerarse el tiempo necesario para que se prepare al

individuo, se logre aceptación de mando por parte de los integrantes de la empresa y

un respeto/confianza como lidera por parte de aquellas personas externas a la

organización, como los clientes y proveedores.

*Educación y capacidad. Ligado a lo anterior, es indispensable que el sucesor cuente

con el conocimiento y habilidades suficientes para hacer frente a sus responsabilidades

y expectativas del negocio, tanto en el presente como en relación a los planes a

mediano y largo plazo.

Actualmente, la empresa familiar es un pilar de las economías y un sustento para la

tranquilidad social, a través de la generación de empleos. Por lo tanto, asegura su

permanencia y buscar su crecimiento debe ser considerado un objetivo primordial.

34

Es cierto que uno de los “momentos de verdad” en este tipo de empresas se encuentra

en la sucesión. Sin embargo, la sucesión es simplemente el resumen de todo un

esfuerzo previo que gira tanto alrededor del sucesor como alrededor de la misma

estructura y personalidad que se ha ido confiriendo a la empresa.

Por lo tanto, un reto que no puede olvidar el fundador o dirigente de la empresa familiar

es pasar de ser el líder de la operación de un negocio en el día a día a ser el estratega

define la visión de donde debe estar su empresa a futuro y que juega con sus recursos

para materializar, a través del tiempo, dicha visión, incluyendo en dicho juego el

proceso de sucesión. Por último, en todo momento se debe recordar que una empresa

familiar, además de ser un negocio, representa sueños, ilusiones, esperanzas, esfuerzo

y sacrificio de muchas personas. Por eso, en forma adicional al aspecto académico y

de mejores prácticas en su administración, se debe tener siempre en mente el peso

que seguramente tendrá el sentimiento en el proceso de toma de decisiones.

2.4 Etapas de crecimiento de la EF (empresa familiar).

Para identificar de una manera general las etapas de crecimiento de las organizaciones

familiares, se considera el análisis de Santiago Eduardo Antognolli ( Re-estructurando

empresas Roberto Serra, Eduardo Kastika Ediciones Macchi 2000 ) resumiendo en tres

etapas inicia describiendo que las empresas son sistemas complejos que dependen de

infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los

fundadores, visión, valores, etc.), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a

que comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se

resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen resultado en

todas.

Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy

similares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia,

madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera

distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las

organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se transforman en forma

correcta, pueden sobrevivir a sus fundadores.

35

En cada una de las etapas el cambio se produce como consecuencia de una crisis, y

esta puede ser más o menos corta, o más o menos traumática, si se conocen los

motivos que la producen y se tiene orientación en cuanto a las primeras acciones a

llevar a cabo.

Dependiendo de la cultura reinante en la organización, si es proactiva o reactiva, se

pueden tomar acciones antes de que se produzca la crisis, o una vez desencadenada,

al conocer las causas, tomarla con más calma y menos angustia y realizar los cambios

necesarios.

En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma

de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ó

comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas

veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la que

produce los cambios.

Se debe de insistir que cada empresa es un ente único e irrepetible, por lo que a cada

una la necesidad de cambio le llega en diferentes momentos, y los síntomas pueden

diferir en intensidad, dependiendo de la cultura reinante en ese momento.

2.4.1 PRIMERA ETAPA.

Nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un

producto o dar un servicio.

Esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no,

el gerente ó responsable de generar la estrategia, identificado como el líder de la

organización, con una alta dosis de visión y acción es el que rompe moldes, el que

empuja a la empresa hacia delante. El fundador acompañado con un grupo,

generalmente pequeño, de colaboradores que están muy motivados resuelve todos los

problemas que aparecen.

Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también

como caos creativo, todos hacen de todo, todos saben adónde van, cada uno puede

resolver casi sin preguntar el cómo porque conoce la visión, el norte.

36

No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar. En

esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar,

producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas.

A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio,

se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya están

pueden inculcarles la visión y contagiar el entusiasmo.

Síntomas de crisis: la cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la

comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una

visión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura rutinaria,

estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay

tiempo para pensar.

El gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe

cómo y otro poco porque el personal que no tiene la visión no resuelve nada sin

preguntar.

Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es

suficiente, todo depende del gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.

Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organización es de tensión, o

no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que

aparecen, todo lo tiene que resolver al gerente.

Todos trabajan al límite de stress. El gerente se transforma en el bárbaro que toma las

riendas, el que domina la crisis el que debe producir los cambios necesarios para pasar

a la otra etapa.

2.4.2 SEGUNDA ETAPA.

Si la empresa sobrevive a la primera crisis, sobreviene la etapa de transformación de la

misma. Esta debe cambiar para enfrentar el medio, es tiempo de mirar hacia adentro

de la organización sin descuidar el afuera.

37

Pero el mayor esfuerzo debe estar puesto en el cambio de estructura, en la

capacitación, en el paso de “ordeno y mando” al del efectivo liderazgo para obtener

colaboración.

Se debe mostrar la visión a todos y cada uno en la empresa.

El gerente debe ser capaz de salir de la rueda operativa y dedicarse a la generación de

estrategias para cada sector como parte de un sistema complejo. Se transforma en el

constructor que planea y organiza, que capacita y motiva, el que debe llevar a todos al

estado de alto nivel de acción de visión.

Síntomas de crisis: generalmente en esta etapa las crisis se producen por cambios en

el entorno cuando el gerente no pudo delegar completamente la rueda operativa y

dedicarse a la gestión desde afuera de la misma.

Se produce la miopía empresaria, sólo se evalúa y se optimiza la rueda operativa.

Vender más, fabricar más, promocionar más, cobrar más, etc.

Sin percibir que cada uno de estos cambios generan problemas en los otros sectores.

Hay que entender que los síntomas (bajan las ventas, reina un clima de desorden, se

tiene la impresión de perder el control, no se ven los objetivos claros, no se pueden

alcanzar los objetivos propuestos, aumentan los conflictos, cada integrante de la

dirección tiene objetivos distintos, cada vez que se soluciona un problema aparece uno

mayor y de mayor impacto negativo para la permanencia de la empresa familiar,

definitivamente que son consecuencias de falta de estrategias globales.

Es un cambio muy grande el pasar de ser el mejor vendedor de la empresa a dedicarse

a mirar a la misma desde otra óptica, desde la visión global y sistémica.

Aparecen problemas constantemente por no adelantarse a los mismos, la organización

es reactiva, todos son muy buenos solucionando dificultades. Se puede crecer o no,

pero muchas veces todos se acostumbran a vivir esperando que aparezcan problemas

para resolverlos.

Naturalmente la empresa va perdiendo Visión a pesar de mantener un alto grado de

acción, se transforma en rutinaria.

38

Otra fuente de conflictos se da en la empresa familiar en la etapa de transición de la

primera a la segunda generación, si esta no fue perfectamente programada.

Si el nuevo líder no tiene la misma visión del fundador los resultados pueden ser

catastróficos.

2.4.3 TERCERA ETAPA.

Si se consiguió pasar las anteriores, significa que el gerente se transformó en el

elemento de cambio que debe de mantener el equilibrio organizacional, el que continúa

el movimiento del progreso en las estructuras grandes y complejas.

Son pocas las empresas familiares que llegan hasta aquí. Si lo hicieron tienen

posibilidades de un futuro promisorio. Las transiciones generacionales no son

traumáticas, se siguen las pautas pactadas en el protocolo familiar y sobre todo se

profesionalizo la empresa.

Figura No. 2 Ciclo de vida de una empresa

39

Todo lo anterior se complica cuando la familia empresaria crece más que la empresa.

Cada uno de los miembros (generalmente, hijos) tiene una estimación global que tiende

a hacer pensar que habrá empresa de la familia para todos, y cuando se enfrentan con

la realidad, visualizan que ello no es así y, más aun, que no hay mercado para vender

sus tenencias accionarias. Ello lleva a enfrentamientos familiares, en relación con las

tenencias.

Para poder seguir adelante, en cada generación, hay que anticipar decisiones que

permitan evitar posibles conductas generadoras de enfrentamientos y dificultades. Los

riesgos posibles son: Atomización empresaria de capital, Conflictos, Continuidad

empresaria, Retiro del Empresario o Financiación. Presión litigiosa y no controlable

hacia la venta de paquetes accionarios, Mercados y fuentes de financiamiento, entre

otros.

Es preciso explorar el planteamiento estratégico futuro y la factibilidad de lograrlo es

una parte fundamental de este proceso. Para ello, se requieren actualizar las

estrategias, muchas veces muy distintas de lo que fue el trámite habitual hasta ese

momento.

2.5. Más allá de la rentabilidad, la perspectiva social.

El objetivo clásico, vigente en muchas familias empresarias, es: dar trabajo, generar

puestos para los familiares, antes o después de ser accionistas. Quienes sostienen

esto entienden que la estructura empresarial debe contener, en términos laborales, las

necesidades de accionistas y familiares, en especial en momentos de crisis. En esta

línea también está el objetivo de mantener junta a toda la familia, edificando una

tradición, memoria e historias comunes. También se encuentra la aspiración de dar

testimonio económico y social de una ideología religiosa común, a través de la

financiación de proyectos comunitarios o, simplemente, de donaciones.

En otros casos muchos más simples, hay familias empresarias en las que los

accionistas tienen como objetivo lograr, con su posesión (y sus dividendos), una buena

forma de vida, independiente de su papel en la empresa, así como una imagen de

reconocimiento.

40

El mecanismo de cambio en las empresas familiares es el paso del tiempo y la calidad

de su administración. Esto hace que, a medida que pasan las generaciones, ocurren

importantes cambios en varios frentes.

Entonces, ¿Por qué algunas empresas familiares sobresalen por su éxito, mientras

otras deben conformarse con sobrevivir, o aún peor, se debilitan hasta desaparecer?

Existen muchas causas para explicar esta diferencia, pero existen factores claves en

ese grupo de empresas que se destacan, entre los cuales se pueden mencionar:

La atención prestada al desarrollo y seguimiento de las estrategias,

El uso de mejores prácticas en áreas como gestión, financiera, administrativa y

organizacional y

La profesionalización del personal.

2.6 Mitos de las empresas familiares.

Algunos mitos de las empresas familiares se definen en función de que en el mundo

de los negocios, las empresas familiares tienen un lugar privilegiado.

Por ejemplo, un país de primer mundo como lo es Australia. En aquel país de amplio

desarrollo del total de las empresas el 70% son familiares. De 5.4 millones de personas

que forman la fuerza laboral de Australia, 2.8 trabajan en una empresa familiar. Sin

embargo, el elemento que las hace ser tan especiales es su índole familiar ya que

aporta problemáticas adicionales.

Continuando de nuevo a Australia como ejemplo: El 60% de las empresas familiares

en Australia no ha elegido sucesor. Y sólo el 4% de las empresas familiares

australianas sobreviven a la cuarta generación. Dichas empresas siempre han sido un

fuerte motor de riqueza para la economía de cualquier país, incluso para México.

Los once mitos de las empresas familiares según O´Malley1 son:

1. “Ahora que estamos trabajando juntos, nos llevaremos mejor”.

Se piensa que el negocio familiar puede dar la oportunidad de unir a la familia en una

41

pasión compartida. Esto puede servir como una nueva vía de acceso para la

comunicación familiar, una nueva razón para confiar en los parientes. Sin embargo, no

siempre las cosas no son de color de rosa, el negocio puede llegar a ser un lugar

donde las pasiones se contagien de conflictos y enojos. Un lugar donde la

comunicación encuentre su estancamiento y la confianza entre los familiares se

desvanezca.

2. “La empresa familiar es una oportunidad para emplear a toda la familia.”

No hay que ser ingenuos, las empresas familiares no hacen milagros. Una relación

familiar que desde antes ha sido compleja, difícil y creadora de problemas no puede

mejorar por participar en el negocio familiar. De hecho, la empresa familiar puede

convertir una buena relación en una mala y una mala relación en una pésima.

3. “Se pueden mantener separados los asuntos de la empresa en la empresa y los

asuntos de la familia en la familia.”

En una empresa familiar existen varias personas que intervienen y complican la toma

de decisiones. Están los miembros no familiares del negocio, miembros familiares del

negocio y los familiares que opinan del negocio sin tener injerencia directa en él. Con

tantos intereses revueltos, es imposible separar a la familia del negocio.

4. “No me importa lo que otros miembros de la familia piensen”.

Esto es así porque muchas veces las necesidades del negocio no se identifican con lo

que cada uno de los miembros de la familia quieren para sí mismos. Además, es muy

difícil que cada uno de los miembros de la familia reciba una compensación justa y

equitativa. Siempre están sujetos a comparaciones e inconformidades.

5. “La empresa familiar siempre es un lugar con un ambiente cálido amigable y seguro.”

En un negocio familiar lo primero que hay que hacer es enfrentar nuestra vida familiar

ya que esta se proyectará en el negocio. Si uno es feliz en la familia entonces podrá ser

feliz en el negocio. Si uno no es reconocido en la familia, difícilmente se le reconocerá

en el negocio. Si sientes arrepentimiento por trabajar en el negocio, entonces cometiste

el error de trabajar ahí.

1 http://www.emprendedores.cl/desarrollo/mantenedores/art_indice.asp?art_id=9, 27 de Agosto del 2009.

42

6. “No debes de decir te quiero mucho en el trabajo.”

Si la relación familiar fuera del negocio es mala, hay que tener cuidado, pues dentro del

negocio será nefasta. Los padres deben ser conscientes que no siempre son los

mentores indicados para sus hijos en su formación profesional. Si los padres no

pueden hacer notar los errores que cometen los hijos dentro del negocio, si no les

pueden reconocer sus aciertos, si no les pueden decir te quiero, entonces no es

conveniente que los contraten.

7. “No te quedes con nada, yo acepto la crítica.”

Unirse al negocio familiar es como casarse: no resuelve nada. Los negocios familiares

están llenos de sentimientos encontrados, llenos de falso sentimentalismo generador

de rencores, de leyes implícitas que deterioran la convivencia personal y profesional,

por ejemplo:

a) “Di lo que quieras siempre y cuando sea lo que quiero oír.

b) “Di lo que quieras pero piensa lo que dices.”

c) “Cuando te separes de tu esposa te separarás del negocio.”

d) “Nadie cobra antes que el jefe.”

8. “No me importa lo que le pase a la empresa sólo quiero que mis hijos sean felices.”

Se deben considerar tanto las capacidades de los miembros de la familia y las

prioridades del negocio. No todos los miembros de la familia tienen las mismas

capacidades. Es importante que en el negocio familiar se tenga la suficiente sangre fría

para elegir qué miembros de la familia han de colaborar en la empresa. Por ejemplo, el

padre debe de tomar en cuenta para contratar a sus hijos:

a) Si tienen la capacidad para el puesto

b) Si los hijos quieren participar en el negocio.

c) ¿Se contrataría si no fuera pariente?

d) Si fuera despedido, ¿la relación permanecería intacta?

9. “Me retiraré en unos meses.”

Para cuestiones de la sucesión hay que hacer ver a los hijos que el negocio no es ni un

premio ni tampoco una mina de oro. Pensar que el negocio es una recompensa genera

un ambiente hostil de absurda competencia.

43

Los hijos se impacientan porque quieren resultados fáciles y ganancias abundantes,

para ellos la paciencia es una característica indispensable. Las ganancias son primero

para los padres, luego ya habrá ganancias para los hijos. Cuando algún miembro de la

familia ambiciona quedarse con el negocio, es el momento perfecto para mandar su

currículo a otra empresa y dejar atrás al negocio familiar.

10. “Tengo que trabajar aquí, no tengo otra alternativa.”

Quien piense en trabajar en una empresa familiar debe de desechar las siguientes

razones:

a) Porque quiero reiniciar mi relación con mis familiares.

b) Es que mis padres me necesitan.

c) Mis padres me han dado tanto que les debo, al menos, trabajar con ellos.

Quien piense en trabajar en una empresa familiar debe de buscar algunas razones

como las siguientes: ¡Me encanta el negocio!, ¡Quiero ser parte de él!

11. “¿Lo quieres por escrito? Entonces no me quieres.”

Llegar a un acuerdo con algún familiar y no ponerlo por escrito es acordar en que en un

futuro habrá desacuerdos. En los negocios familiares hay que poner de relieve

constantemente que no se debe hablar de problemas familiares.

Finalmente, quien cree que al participar de un negocio familiar obtendrá un trato

especial, convivencia armoniosa, acuerdos por escrito y menor presión, está un error.

Sería mejor mandar el currículo a otra empresa.

44

CAPÍTULO III

MARCO CONTEXTUAL

En éste capítulo, se sitúa al lector en el contexto donde se desarrolla la investigación,

esto con el fin de ubicar la empresa sujeto de estudio.

3.1 La empresa familiar en México.

Una característica que distingue a una empresa familiar es como aquella organización

donde la dirección general, así como los puestos claves para las tomas de decisiones,

son ocupados para gente con lazo sanguíneos, quienes a su vez se puede considerar

dueños, parciales o totales, de dicha organización.

Mucho se ha hablado recientemente de las empresas familiares: sus ventajas y

enormes retos, así como su importancia en relación al mantenimiento e impulso de la

economía en la gran mayoría de países en el mundo, incluido México.

45

Sin embargo, ¿Cuál es el efecto de las empresas familiares en México y en todo el

mundo?

En México, como impacto económico se define que de acuerdo al censo 1999

presentado por el instituto nacional de estadísticas, geografía e informática (INEGI), 90

por ciento de las empresas son familiares.

Esta información sólo permite conocer la gran importancia que tiene la empresa familiar

tanto en México como en el mundo. Sin embargo, ¿Por qué existe tanta inquietud sobre

este tipo de empresa? Existen diversas estadísticas que indican que siete de cada diez

empresas familiares desaparecerán al realizar el cambio a la primera generación. De

las tres restantes, sólo una sobrevivirá al cambio de la segunda generación.

Actualmente en España se estima que cuarenta por ciento de las empresas familiares

tendrán que realizar una transición generacional en la presente década. En México u

otras naciones no se tiene información al respecto, sin embargo, se considera

altamente probable que dicha situación se repita también en otros países, incluido el

nuestro.

Una vez que se analiza las cifras, es fácil comprender por qué la empresa familiar se

ha vuelto un tema significativo, aún para efectos macroeconómicos, tanto a nivel país

como a nivel mundial. Considerando la estadística de su supervivencia, así como la

gran cantidad de empleos ligados a estos entes económicos, su futuro está

directamente relacionado con el bienestar económico-social de diversos países, entre

los cuales se incluye México.

Dos temas que han estado en el centro del debate económico nacional en tiempos

recientes son, sin duda alguna, el crecimiento económico y la competitividad. México

podría crecer, en promedio, por arriba de dos por ciento anual durante el periodo 2000-

2006, que sería prácticamente el mismo que si se considerara un periodo más largo,

aproximadamente desde 1982, y que contrasta diametralmente con cifras de

crecimiento anual registradas en décadas anteriores. Esto, a todas luces, refleja un

pobre desempeño de la economía mexicana.

46

Así mismo, en los últimos años, México ha perdido posiciones en los diversos

indicadores que miden la competitividad. Se puede decir que, en términos generales,

México se ubica en la parte media o medio-baja de estos índices. Así por mencionar

algún ejemplo, de acuerdo al índice del instituto Mexicano para la Competitividad

(IMCO), México se ubica en el lugar 31 de 45 países estudiados.

Según IMCO, la definición de competitividad coherente de un país con la situación

actual de México es la capacidad de atraer y retener inversiones. Los factores que

influyen en la competitividad de los países son:

1. Sectores económicos con potencial

2. Relaciones internacionales benignas

3. Gobiernos eficientes y eficaces

4. Sectores precursores de clase mundial

5. Mercados de factores eficientes

6. Sistema político estable y funcional

7. Macroeconomía estable

8. Sociedad incluyente, preparada y sana

9. Manejo sustentable del medio ambiente

10. Sistema de derecho confiable y objetivo

Figura No. 3 Distribución general de la competitividad en relación con el PIB.

45 países = Aprox. 94 % del PIB mundial|45 45 papaíísesses = = AproxAprox. 94 % del PIB . 94 % del PIB mundialmundial||

47

En relación a los factores descritos, se puede elegir la incapacidad crónica que México

presenta para generar suficientes puestos de trabajos de ocupación formal, sin olvidar

desde luego, el impacto que otros factores internacionales han tendido en este

resultado, tales como: el menor crecimiento económico mundial, el reajuste global y

estructural de las industrias automotriz y maquiladora, así como la agresiva incursión

de china en el intercambio comercial internacional a raíz de su entrada a la

organización mundial de comercio (OMC).

Figura No. 4 Comparación de los factores entre México con diversos países

Fuente: IMCO,2005.

Así, durante la presente administración, las estimaciones arrojan que la creación de

empleos habrá totalizado tan sólo una cifra ligeramente superior al millón 300 mil

empleos, que es lo equivalente a la demanda de crecimiento poblacional para un año,

es decir, apenas para emplear a quienes llegan a la edad de trabajar. Otra vez en

términos de este indicador, el desempeño macro económico es ética y socialmente

inaceptable, ya que el empleo vincula directamente al país con su producción y el

bienestar social. De acuerdo esta evolución de la economía real, México está lejos de

ser considerado un éxito macroeconómico, a pesar de la relativa estabilidad financiera

de que goza.

M á ximo M é xico M í nimo

Nor Nor

Irl Irl

Austral Austral

EUA EUA

Dinam Dinam

Nor Nor

Fin Fin Jap Jap

Dinam Dinam

B B é é lg lg

Ind Ind Arg Arg

Guat Guat Per Per ú ú Guat Guat

Nicar Nicar Venez Venez Hond Hond Chi Chi Guat Guat

FIn

Ven

48

3.1.1. INDICADORES DE EVALUACIÓN DE MÉXICO.

El Instituto Fraser (organización canadiense independiente del orden público,

establecida en 1974, con oficinas en Vancouver, Calgary y Toronto) conjuga muchos

de estos indicadores en índice que domina “Libertad Económica”, esto es, la extensión,

en general, en que la actividad económica se realiza sin interferencias gubernamental.

Medido como peor= 0 y mejor = 10, México se ubica en el lugar 59, de 127 países

analizados, con una clasificación de 6.5, mientras que Hong Kong encabeza la lista,

con 8.7.

Si se hace un análisis de los elementos que conforman el indicador del instituto Fraser

(IF) y otros más relevantes para medir la competitividad, el resultado es el mismo para

el país; posiciones bajas y pérdida de sitios. Con el objetivo de dar un panorama más

amplio de la situación actual de México, se seleccionaron algunos de estos indicadores:

1. Respeto a la ley y derechos a propiedad. Este es un punto vulnerable en las

decisiones de inversión, porque la falta de incentivos o penalidad en el cumplimiento de

las leyes y debilidades estructurales del sistema judicial generan muchas distorsiones,

como mercados informales, corrupción e inseguridad.

La ubicación de México en relación a los derechos de propiedad, imparcialidad de los

juzgados de IF y el índice de corrupción del grupo PRS (The PRS Group, organismos

que miden los riesgos financieros, económicos y políticos de 140 países).

Es indudable el fortalecimiento del estado de derecho que requiere el país: leyes

cumplibles y sanciones por incumplimiento, tribunales imparciales y eficientes,

ejecución expeditas de sentencias judiciales, respeto a los derechos de propiedad,

libertades civiles, sólo por mencionar algunas.

2. Mejora regulatoria y gobierno eficiente y eficaz.

Las deficiencias en estas áreas son una seria limitación para la competitividad e

imponen enormes costos de transacción y rigidez en el mercado. Otra vez, un

comparativo es aspectos claves de este rubro nos única con calificaciones bajas. Urge

reforzar las instituciones y organismos que promuevan la competencia; la consolidación

49

del proceso de apertura; reducción de los procesos de reglamentación; mayor

eficiencia en la asignación del gasto público, con recortes de mayor calidad y mas

estratégicos; consecución de menores prohibiciones y limitantes a la inversión

extranjera en áreas claves, además de énfasis en la transparencia y en los

procedimientos de reglamentación que ha confundido muchas veces a la opinión

pública en la validez del modelo económico con problemas de instrumentación.

En este aspecto, adquiere especial atención la supervisión de mercados imperfectos

tanto a más a la sociedad que aquellos intervenidos anteriormente por el gobierno. En

particular, en la opinión de Arnulfo Gómez, experto en la competitividad. “México tiene

en los mercados de producción (mano de obra, energía y capital) uno de los retos mas

importantes de competitividad, ya que son elementos que tienen impacto directo en

ella, al ser insumos básicos, permanentes, de cualquier actividad productiva”

3. Promoción de sectores con alto potencial de crecimiento. Dos industrias básicas

para México, por su contribución a las exportaciones y generación de empleos, han

sido la maquiladora de exportación (IME) y la automotriz. En ambos casos se muestra

un reajuste a nivel internacional, que evidencia una nueva dinámica. No es

sorprendente observar, por ejemplo, que muchas empresas maquiladoras han migrado

a otros países en búsqueda de mano de obra más barata y calificadas, así como están

emergiendo bases exportadas automotrices en Asia, Europa de este y Sudamérica.

Sin duda, el país deberá cambiar de estrategia si desea seguir compitiendo en un

mercado global extremadamente competitivo. Para continuar siendo uno de los pivotes

de la economía mexicana, la (IME) deberá adoptar un nuevo modelo de negocio

basado en atraer y retener plantas de tecnología de punta, además, de personal mas

calificado, que al final redunden en productos de mayor valor agregado. En tanto,

México no será un jugador global si sigue atado al mercado estadunidense y al los tres

grandes productores de automóviles, si no que tendré que constituirse también en la

plataforma de empresas Asiáticas.

La productividad por persona en México es reducida, la cual se ubica por debajo de los

principales socios comerciales y competidores en los mercados internacionales, como

Estados Unidos, Canadá y Chile.

50

La productividad laboral debe ser acorde con el costo de la mano de obra. En general,

la fuerza laboral debe tener la calidad y la flexibilidad más acordes a los nuevos

parámetros internacionales, para que no inhiba la competitividad.

Otro factor sumamente importante es desarrollar sectores de clase mundial, que son

los que forman el sedimento del desarrollo económico, como: el financiero,

telecomunicaciones y transporte. La falta de penetración del primero de la economía y

la ausencia de un marco regulatorio adecuado, así como una baja calidad de

infraestructura, han dado como resultado, en general, servicios de deficientes y

costosos al público.

3.1.2. REZAGO EN MÉXICO.

En la carrera de la competitividad internacional, México se ha rezagado. No hay una

preocupación en las políticas públicas para crear un ambiente propicio para la

competitividad. Hay temor y desconfianza de la banca para otorgar créditos. La

tramitología para crear una empresa es complicada. La energía eléctrica es cara. En lo

fiscal y laboral, existen fuertes obstáculos que hacen inviables a los negocios.

Estos factores, entre algunos otros, han llevado a México a ubicarse en el lugar 31 de

un total de 45 países estudiando por el instituto mexicano para la competitividad

(IMCO). “Mientras más se aleja del propósito de generar las condiciones necesarias

para competir en el mercado global, se continuara perdiendo inversiones extranjeras

resultando que quiebren mas firmas nacionales y seguirá apareciendo problemas

sociales como el desempleo, la delincuencia y migración de 400 mil mexicanos hacia

estados unidos cada año por falta de oportunidades laborales “, advierte director

general del IMCO, Roberto Newell García.

En tiempos de globalización como la posibilidad de competir en sinónimo de

crecimiento económico, creación de empleos y la opción de ofrecer un mejor nivel de

vida a la población. Además de los esfuerzos individuales de los ciudadanos por

contribuir con preparación, tecnificación y profesionalización de su trabajo al desarrollo

integral del país, podría decirse del motor de la competitividad lo construye

principalmente dos sectores: el empresarial y el gubernamental.

51

Cerca de la mitad de las empresas familiares en el mundo fracasan al cambiar de

manos entre familiares, ya que no tienen un plan de sucesión, la consultoría

internacional Price Water House Coopers (PWC).

“La transición de una generación a otra en una empresa familiar es un proceso difícil y

muchas compañías fracasan por falta de planeación. Este es un grave descuidó, ya

que crear una nueva estructura generalmente tarda de tres a cinco años”, alertó el

socio de Servicios a Empresas Familiares, Juan Carlos Simón.

Añadió que la incertidumbre sobre el futuro puede afectar seriamente sus ganancias o

peor aún, poner en riesgo su existencia.

De acuerdo con la encuesta Negocios Familiares Globales 2007/2008, 49% de 1,454

empresas familiares en 28 países no tienen un plan de sucesión y una cuarta parte de

las firmas encuestadas cambiará de mano en los próximos cinco años, 51% quedaría

en manos de familiares.

Según datos del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE),

aproximadamente el 90% de los negocios en México son familiares y únicamente dos

de cada seis empresas de este tipo logran sobrevivir una segunda generación.

PWC alertó que incluso las compañías que sí tienen un plan de sucesión, aún deben

pasar varios obstáculos.

El 48% de las que sí tienen plan no saben a quién dejarle la empresa y 56% no tiene

un avalúo de su compañía.

Tres cuartas partes de los participantes comentaron que la demanda de sus productos

y servicios aumentó en los últimos 12 meses. Sin embargo, muchos ven con cautela

este rápido crecimiento. Sólo la mitad ha incrementado su inversión de capital durante

los últimos doce meses, mientras que 41% ha mantenido el mismo nivel de inversión.

El 85% de los encuestados consideró que necesita un régimen fiscal más simple y una

menor carga tributaria en los próximos 3 a 5 años; 50% quiere estrechar lazos con el

sector académico para crear productos y 48% necesita más apoyo gubernamental.

52

PWC define a las empresas familiares como aquellas en donde al menos el 51% de la

compañía está en manos de miembros de una familia. El 90% de los encuestados tiene

más de 10 años con el negocio y el 72% tiene menos de 250 empleados.

Las empresas familiares generan entre 35% y 65% del Producto Interno Bruto (PIB) de

los estados miembro de la Unión Europea (UE), aproximadamente de 40 a 45% del PIB

en América del Norte, entre 50% y 70% del PIB en Latinoamérica y entre 65% y 82%

del PIB de Asia, según datos del líder global de la práctica de Empresas Familiares de

PWC, Philippe Baillo.

3.2 Situación de la Empresa Familiar en Sonora.

Un estudio realizado entre 479 empresas del noreste de México en el 2001, por el

Centro de Empresas Familiares de la Universidad de Monterrey (UDEM), reveló datos

interesantes sobre el futuro inmediato de las empresas familiares.

De las empresas que participaron en la entrevista, el 75% son dirigidas por su

fundador, un 21% son dirigidas por algunos de los hijos del fundador y un 4% son

dirigidas por miembros de una tercera o cuarta generación. El 32% de estas empresas

son relativamente nuevas, tienen menos de 10 años de haber sido fundadas; un 29%

tienen entre 11 y 20 años de haber iniciado operaciones y un 39% tienen más de 20

años de antigüedad.

Si combinamos estos datos, se deduce que casi un 50% de las empresas de esta

región de México estarán enfrentando un proceso de sucesión en el transcurso de los

próximos 10 años. ¿Están las empresas familiares y sus dueños preparados para

enfrentar este proceso?

El proceso de sucesión es considerado como la prueba de fuego para una empresa

familiar exitosa. Después de todo el esfuerzo realizado para manejar con éxito la

empresa y para mantener la familia unida, el proceso realmente importante se da

cuando la cabeza de la familia y de la empresa se retira para dar paso a la nueva

generación.

53

Asimismo, de acuerdo con estadísticas publicadas por el periódico (El Financiero), el

90% de las empresas en México son familiares, 33% de ellas sobreviven a la segunda

generación y el 13% a la tercera, debido principalmente a la competencia comercial y

desacuerdos existentes entre los miembros de la familia, disminuyendo así la

capacidad de generar riqueza patrimonial, a diferencia de otras naciones como España

en donde más del 50% sobrevive a la segunda generación. Es preocupante que

únicamente el 20% de las empresas familiares mexicanas cuentan con un plan de

sucesión.

Se estima que las empresas familiares no sobreviven a la segunda generación ya que

no cuentan con órganos de gobierno tales como Asamblea de Accionistas, Consejo de

Administración y Comités, a la falta de planes de desarrollo y aprendizaje de las nuevas

generaciones en la administración de la empresa así como reglas claras que garanticen

el reparto de la riqueza entre todos los miembros de la familia para evitar deserción,

entre otras.

La empresa familiar sonorense se ha caracterizado por tener apoyos en recursos clave

para su gestión, desarrollo y permanencia en el mercado actual. Una dependencia que

se involucra en este aspecto y específicamente en las empresas familiares con una

organización liderada por mujeres es el Instituto Sonorense de Mujer, que busca la

coordinación con dependencias del Estado y la Federación para lograr la firma de

convenios y acuerdos para el desarrollo económico de las mujeres en Sonora.

Esta entidad organizacional destaca la importancia de sumar esfuerzos para ampliar

las oportunidades de las mujeres y fortalecer sus potencialidades, en donde “una

alternativa viable es la generación de micro créditos para la instalación de empresas

familiares”.

En Sonora, el 20% de las mujeres son jefas de familia, es decir, sostienen el hogar y

tienen la responsabilidad de sostener a sus hijos. Por lo que la generación de

microcréditos es fundamental el seguimiento para otorgar la capacitación a los

beneficiarios, y con ello, garantizar el éxito de las microempresas.

54

CAPÍTULO IV

METODOLOGÍA

En el Capítulo IV de éste documento, se describe la metodología a seguir en el

desarrollo del proyecto, en el que se integrará por la selección del tipo y diseño de la

investigación, el sujeto del estudio, los materiales e instrumentos aplicados en el

desarrollo del proyecto, el procedimiento adecuado a las condiciones del sujeto del

estudio. Cabe mencionar, que el presente proyecto se define como investigación

descriptiva, por lo que no se definirá la hipótesis correspondiente a otros tipos de

investigación.

4.1 Tipo de investigación.

Considerando los tipos de investigación que fundamentan algunos autores

relacionados con la metodología de la investigación, este proyecto se caracteriza de

tipo descriptiva, sustentada en que se describirá el efecto del involucramiento efectivo

del personal que integra la dirección de dos empresas familiar orientada a la

55

evaluación del efecto de los factores críticos de la profesionalización cómo una

alternativa de análisis para lograr un mejoramiento continuo en la competitividad.

4.2 Diseño de Investigación

El diseño de investigación correspondiente al presente proyecto se considera no

experimental y de corte transversal por la razón de que se analizara la participación de

la dirección en el desempeño organizacional en cuatro negocios que han integrado en

su administración a familiares directos y/o políticos del propietario en el lapso del

segundo semestre del 2008.

4.3 Sujetos de Investigación

Se considera como sujeto de investigación el personal que integra la dirección

administrativa y directiva de una empresa pequeña que labora como una organización

familiar.

4.4 Materiales e instrumentos

Dinámica de grupo de rompehielo.- presentación personal como responsable de

la ejecución del proyecto de investigación ante el personal directivo de la

empresa a analizar.

Entrevistas con el personal directivo.- para un conocimiento más detallado de los

generales del personal y sus responsabilidades laborales.

Software Office.- para presentación de la información contenida en el proyecto

se utilizara el Word como procesador de palabras y Excel como hoja de cálculo

para demostración de valores cuantitativos.

Revisión bibliográfica e Internet.- para sustentar de manera formal las

referencias bibliográficas y consultas en Internet que sean relacionadas con los

temas que integran el contenido de la investigación.

Talleres de retroalimentación.- para generar una dinámica continúa de

comunicación, elemento clave en toda organización, el cual se desarrollará

mediante la programación de sesiones con el personal directivo del negocio.

56

Aplicación del análisis situacional.- Mediante un cuestionario, como alternativa

de un diagnóstico se registrarán las opiniones emitidas de las preguntas y

planteamientos situacionales que exprese el propietario ó el personal directivo

de la microempresa analizada.

4.5 Procedimiento

Dinámica de actividades secuenciales a desarrollar en un sistema para el logro de un

objetivo ó continuación de un proceso para culminar en una meta definida. Se diseñara

una encuesta como alternativa de un diagnostico situacional en cada negocio familiar,

con un planteamiento de preguntas sencillas y concisas que induzcan a obtener

respuestas relacionadas a la operatividad de la dirección y administración de los

responsable de la empresa para identificar su status actual y se identifique la

factibilidad de implementar acciones y estrategias que induzcan al concepto formal de

una empresa familiar para que pueda seguir creciendo y logre ser más redituable para

que impacte en su productividad y calidad de vida de todos quienes la integran.

No existen reglas fijas en este tipo de estudios, lo mejor es utilizar de la manera más

apropiada el sentido común sin dejar a un lado la intuición, creatividad y la experiencia

del tema de análisis.

De acuerdo al procedimiento a desarrollar es importante manifestar que diversos

autores clasifican el tipo de investigación en: estudio exploratorio, descriptivo, predictivo

y explicativo. De acuerdo a estos métodos, el estudio inicia como exploratorio para

poder obtener un acercamiento de diversos contenidos de las teorías, métodos e ideas

acerca de la realidad del objeto de estudio. Posteriormente se seguirá con un estudio

descriptivo pretendió identificar los elementos clave ó variables que inciden en la

profesionalización de la administración directiva.

La técnica de recolección de información a emplear será directa y estructurada, es

decir, se empleará un cuestionario formado por preguntas hechas de acuerdo con las

necesidades de la investigación. Este cuestionario se aplicara al personal que se

encuentra involucrado en la dirección administrativa de una empresa familiar y así

57

obtener información más amplia para analizar la alternativa de que funcione

formalmente como una empresa familiar.

En este proyecto el procedimiento se integrara de las siguientes acciones:

1. Presentación personal con contactos en negocios familiares para que otorguen

autorización y participación del órgano directivo en el objetivo del presente

proyecto.

2. Entrevista con el personal de la administración directiva

3. Aplicación del Diagnostico Situacional al personal directivo

4. Captura de resultados de cada encuesta

5. Resultados del diagnóstico situacional.

58

CAPÍTULO V

RESULTADOS Y DISCUSION

Los resultados obtenidos a partir del procedimiento descrito en el punto 4.5 del capítulo

IV se manifiestan en este capítulo.

5.1 Dinámica de aplicación.

La aplicación del diagnostico situacional fue de manera individual para cada

microempresa, en donde cada una emitió sus resultados y en base a esa información

se concentraron los resultados para apreciar las diferencias existentes entre los

distintos tipos de agrupaciones familiares.

En función de las acciones descritas para el procedimiento del análisis,

específicamente las relacionadas con la presentación personal con los propietarios de

los negocios familiares, estos no mostraron objeción alguna y dieron mostraron la

disponibilidad para su participación, pero a la vez manifestaron una condición al

59

respecto, la cual consiste en que no proporcionar información detallada de su negocio,

en la que se omita todo lo que respecta desde lo financiero, fiscal, clientela y

estrategias de mercado, para así poder otorgar respuestas más factibles en los

cuestionamientos planteados y no tener la inquietud de que se tenga un efecto

secundario, derivado del presente análisis. Considerando que tal condición no afecta al

objetivo del presente trabajo, se procedió a su desarrollo.

Para tener una apreciación de las empresas seleccionadas, estas se identifican de

manera alfabética: A, B, C, y D.

En donde A, representa a una microempresa elaboradora de pizzas, la microempresa

B se refiere a un microempresario que de manera integrada con sus familiares

administran un restaurante de mariscos en la localidad de bahía de kino, municipio de

Hermosillo, la microempresa C, está representada por una microempresa de servicios

de promotores comerciales y la cuarta microempresa D, representa una organización

familiar cuyo giro empresarial se refiere a la comercialización de productos químicos y

materiales de limpieza industrial y residencial.

A continuación se presentan los resultados obtenidos de las distintas microempresas

que colaboraron en el análisis de la dinámica administrativa y directiva que se ejercen

en sus negocios familiares:

60

5.2 Diagnóstico Situacional por empresa.

STATUS ORGANIZACIONAL

1. Generación en la que se encuentra la empresa al periodo actual (2008):

Empresa Familiar

A B C D

Primera x x

Segunda x x

Tercera

2. Cantidad total de trabajadores, tanto pertenecientes a la familia propietaria como no.

Empresa Familiar

A B C D

De Base 21 15 12 9

Eventuales 9 7 10 3

3. Del número total de trabajadores, indique el número de trabajadores que pertenecen

a la familia propietaria.

Empresa Familiar

A B C D

Total 30 32 22 12

Familiar Propietaria 5 3 2 2

4. Forma jurídica de la empresa:

Empresa Familiar

A B C D

Sociedad Anónima

Sociedad Cooperativa

Sociedad Civil

Persona Física x x x x

ÓRGANOS DE GOBIERNO

5. ¿Cuál es el Órgano de Administración de mayor autoridad de su empresa?

Empresa Familiar

A B C D Consejo de Administración (con acta constitutiva notariada)

Propietario único ( Persona Física ) X x x x Propietario único con socios en acuerdo informal ó de palabra Sociedad legalmente establecida (Sociedad anónima ó Civil)

Integración Familiar :Padres iniciadores con hijos ó hermanos No existe

61

6. Habitualmente, ¿quién toma las decisiones de importancia en la empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Propietario / Socio mayoritario x x x x

Órgano de Administración

7. Los miembros de la familia que forman parte del Órgano de Administración, ¿reciben

ó han recibido alguna formación específica sobre lo que es una empresa familiar, su

estructura, complejidad?

Empresa Familiar

A B C D Si No x x x x

8. Cuál es la frecuencia habitual de las reuniones que celebra el Órgano de

Administración

Empresa Familiar

A B C D

Semanal

Quincenal x

Mensual x x x

Trimestral

Semestral

Anual

Únicamente cuando hay una

problemática

9. Cuál es el carácter de las reuniones del Órgano de Administración

Empresa Familiar

A B C D

Informativas x x x x

Consultivas

Decisorias x x x x

10. Las reuniones del Órgano de Administración se celebran

Empresa Familiar

A B C D

De modo organizado, enviando orden del día

con tiempo y se hace acta formal

Convocándolas con anticipación, pero sin el

envío de un orden del día

Se celebran de modo espontáneo, según

existan o se generen temas a tratar

x x x x

A la fecha no se ha realizado alguna

62

11. ¿Existen en el Órgano de Administración miembros ajenos a la familia?

Empresa Familiar

A B C D Si x x No x x

12. Las personas ajenas a la familia son:

Empresa Familiar

A B C D

Socios X

Representantes de socios de la familia

Directivos de la empresa

Empleados de confianza X X X

Otros (especifique):

13. ¿Existe una diferenciación entre el patrimonio empresarial y el de la familia?

Empresa Familiar

A B C D Si x x x x No

14. ¿Cuándo realizó el último análisis de la evolución económica de su empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Hace menos de un año x

Hace un año x

Hace 2 años

Hace 3 años

Hace 5 años x x

No se ha realizado

15. ¿Conoce con detalle su estructura de costes?

Empresa Familiar

A B C D Si x No x x x

16. ¿Controla la liquidez de su negocio?

Empresa Familiar

A B C D Si x x x No

No lo considera necesario

No se lo permite la naturaleza de su negocio

63

17. ¿Dispone su empresa de un Plan Estratégico formal?

Empresa Familiar

A B C D Si No

Se está gestionando x x x x De manera informal sin seguimiento

Nunca se lo ha planteado

18. Señale los niveles de la empresa que participaron en su elaboración:

Empresa Familiar

A B C D

Propietarios (máxima autoridad) x x x x

Gerencia general x x x x

Responsables de área y/o supervisores

Mandos intermedios

La organización en general

19. Para la elaboración, ¿contó con apoyo externo?

Empresa Familiar

A B C D Si x x x x No

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

20. Señale aquellas herramientas de gestión de las que dispone su empresa.

Empresa Familiar

A B C D

Presupuesto Operativo anual No No No No Plan de Gestión Anual No No No No

Plan estratégico de Empresa No No No No Manual Organizacional No No No No

Manual de procedimientos No No No No Gestión de un sistema de calidad No No No No

Gestión de reconocimiento ó certificación No No No No Capacitación técnica ó profesional Si Si Si Si

Capacitación de formación empresarial familiar No No No No

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

21. Indique con qué criterios se eligen los cargos directivos de la empresa (describa con

un

1 que es lo más común, con un 2 en ocasiones y 3 es rara vez):

64

Empresa Familiar

A B C D

Por ser una persona de la familia 1 1 1 1

Por ser una persona conocida de la familia 3 3 3 3

Tras un proceso de selección externo 3 3 3 3

Tras una promoción interna 3 3 3 3

22. Entre los siguientes, señale los requisitos que debe cumplir una persona de la familia

para ocupar un puesto de trabajo (de base) en la empresa (describa con un

1 que es lo más común, con un 2 en ocasiones y 3 es rara vez):

Empresa Familiar

A B C D

Ningún requisito 3 3 3 3

Tener voluntad de trabajar en la empresa 1 1 1 1

Demostrar previamente su valía 2 2 3 2

Experiencia en empresas del sector 1 1 1 1

Conocimiento exhaustivo de la empresa 3 3 3 3

Todos los anteriores 2 2 2 2

Ninguno de los anteriores 3 3 3 3

23. Responda estas preguntas solamente si existen personas ajenas a la familia en

cargos directivos ¿Cuál fue el método de selección? (describa con un 1 que es lo más

común, con un 2 en ocasiones y 3 es rara vez):

Empresa Familiar

A B C D

Ningún requisito 3 3 3 3

Era una persona conocida de la familia 1 2 2 1

Promoción interna 1 1 1 1

Selección a través de una empresa externa 3 3 2 1

24. ¿Ser de la familia implica tener un puesto de trabajo en la empresa?:

(Describa del 1 al 7 en función de mayor a menor importancia)

Empresa Familiar

A B C D

Siempre 5 4 3 4

Depende de sus cualidades profesionales y de las necesidades

de la empresa

1 1 1 1

Se le hace ó se crea un puesto 2 2 2 2

Se lo tiene que ganar de igual modo que un externo 3 5 4 3

Los miembros de la familia no pueden trabajar en la empresa

familiar

7 7 6 6

Entre un externo y uno de la familia están en igualdad de

condiciones

6 5 7 7

Entre un externo y uno de la familia, siempre contrato al de la

familia

2 1 2 2

65

25. ¿Cuáles de los siguientes apartados carece de que estén definidos de manera formal

en su empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Política de incorporación de personal de la familia X X X X

Política de incorporación de personal externo X X X X

Política de formación para personal de la familia X X X X

Política de formación para personal externo X X X X

Política de retribución para personal de la familia X X X X

Política de retribución para personal externo X X X X

Política de promoción para personal de la familia X X X X

Política de promoción para personal externo X X X X

Política de fidelización para personal de la familia X X X X

Política de fidelización para personal externo X X X X

Compromisos de permanencia para personal de la familia X X X X

Compromisos de permanencia para personal externo x x x x

26. En los puestos de la misma responsabilidad, un miembro de la familia respecto a una

persona externa.

Empresa Familiar

A B C D

Cobra más x x x x

Cobra menos

Cobra lo mismo

SISTEMAS DE COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN

27. ¿Se celebran reuniones de coordinación interna en la empresa?

Empresa Familiar

A B C D Si No x x x x

28. Responda estas preguntas solamente si ha contestado que si se celebran reuniones

de coordinación interna en la empresa ¿Con qué frecuencia se mantienen estas

reuniones? (marque con un círculo la respuesta correcta)

Empresa Familiar

A B C D

Semanal N.A. N.A. N.A. N.A.

Quincenal N.A. N.A. N.A. N.A.

Mensual N.A. N.A. N.A. N.A.

Trimestral N.A. N.A. N.A. N.A.

Semestral N.A. N.A. N.A. N.A.

Sin pauta establecida N.A. N.A. N.A. N.A.

66

29. ¿Quién participa en las mismas? (marque con un círculo la respuesta correcta)

Empresa Familiar

A B C D

Responsables de área N.A. N.A. N.A. N.A.

Toda la organización N.A. N.A. N.A. N.A.

Personas implicadas en los temas a abordar N.A. N.A. N.A. N.A.

La Dirección General N.A. N.A. N.A. N.A.

30. ¿Se prepara un guión para la reunión? (marque con un círculo la respuesta correcta)

Empresa Familiar

A B C D Si N.A. N.A. N.A. N.A.

No N.A. N.A. N.A. N.A.

31. La alternativa más común de comunicación interna formal que utiliza en su empresa

es:

Empresa Familiar

A B C D

Correo electrónico X X X X

Buzón de sugerencias

Tablero de anuncios

Reuniones periódicas

Boletín/Revista de noticias

Reuniones casuales ó no planeadas X X X X

SUCESION FAMILIAR

32. ¿Tiene su empresa definido un protocolo familiar de manera formal? Esto implica un

documento formal de la definición de la organización con condiciones y políticas bajo

común acuerdo entre todas las partes que hayan involucrado.

Empresa Familiar

A B C D

Si

No x x x x

Lo están definiendo actualmente

33. Responda estas preguntas solamente si ha contestado que su empresa NO tiene

definido un protocolo familiar ¿Consideraría interesante la definición de dicho

protocolo para su empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Sí, pero no encuentra el momento oportuno para su

desarrollo

x x x

Sí, pero de momento no lo considera necesario

Sí, pero no todos los socios están de acuerdo en su

elaboración

x

No, porque no lo considera necesario

No, porque la sucesión está claramente definida

No, porque cree que es algo a realizar posteriormente

67

34. Qué puntos considera de suma importancia incluir en la formación del protocolo

familiar que opere en la organización de su empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Ámbito del protocolo: empresas, bienes y personas afectadas X X X X

Los órganos de gobierno de la empresa X X X X

Los órganos de gobierno de la familia X X X X

Criterios para evitar la confusión de patrimonios familia-empresa X X X X

Situación de los miembros de la familia respecto de la empresa X X X X

Situación accionarial

Transmisión de acciones o participaciones en el capital social

Prevenciones a adoptar por los socios X X X X

Normas de revisión del protocolo para evitar que pierda vigencia X X X X

Aspectos jurídicos y tributarios x x x x

35. ¿Considera importante planificar la sucesión en su empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Si x x x x

No

36. ¿Ha planificado la sucesión en su empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Si, está planificada

No, pero ha pensado planificarla x x x x

No, porque no la considero importante

37. Responda esta pregunta solamente si ha contestado que NO, pero tiene planificado

definir la sucesión en su empresa, ¿Por qué motivos no lo ha hecho?

Empresa Familiar

A B C D

Falta de tiempo x x x x

No se considera necesario

Se va a vender la empresa

No hay sucesores

38. Seleccione aquellas fortalezas de la empresa familiar que Usted considera de mayor

importancia (Describa del 1 al 9 en función de mayor a menor importancia)

Empresa Familiar

A B C D

Unidad 2 2 3 2

Compromiso 6 5 1 3

Formación empresarial y profesional 1 1 2 1

Flexibilidad y adaptabilidad 8 6 7 5

Orgullo de marca 7 7 8 7

Lealtad y confianza entre sus miembros 3 4 5 6

Ideales e intereses comunes entre sus miembros 5 9 6 4

Comunicación permanente 4 3 4 8

Alto nivel de exigencia 9 8 9 9

68

39. Seleccione al menos seis debilidades que considere de mayor impacto en su empresa

y que actualmente están presentes.

Empresa Familiar

A B C D

Solapamiento de familia y empresa x x x x

Falta de formación técnica y profesional continua x x x x

Pérdida de competitividad x x

Estructura organizativa x x x x

Problema para asegurar la sucesión en la empresa

No existencia de un protocolo familiar x x x x

Confusión de propiedad y capacidad para dirigir x

Centralización de la toma de decisiones en manos de la

propiedad

x

Inadecuada gestión de la comunicación x x

Trato favorecedor a los integrantes de la familia x x x x

Diferenciación de los criterios de selección de personal y

remuneración de familiares y no familiares

x x

Falta de innovación x x

Conflictos entre personas pertenecientes y no pertenecientes

a la familia

x x x

69

5.3 Análisis general de resultados

Considerando los datos proporcionados por las empresas seleccionadas para la

aplicación del diagnóstico se define el análisis general de los principales factores de

evaluación.

Status Organizacional Análisis General

El 50% de las empresas ( B y D )se encuentra bajo la administración de la segunda generación y el resto en la primera generación ( A y C )

Esto implica que B y D son empresas que pueden considerarse que tienen una base mas solida en cuanto a la operatividad y una expectativa más confiable de que puedan continuar en el mercado, derivado de que la primera generación servirá de base para inducir de la mejor manera a que la administración actual pueda tomar decisiones más acertadas y positivas ante los retos por venir.

En dos empresas ( C y D ) la pareja matrimonial es la que conforma la familia propietaria.

Esta situación en C y D representa una gran ventaja para lograr implementar una administración efectiva, siempre y cuando se encuentre definido de manera formal al menos la estructura organizacional, reglas, políticas internas, procedimientos, alcances de participación y aplicación de recursos económicos. Es de suma importancia establecer las líneas de respeto en la dinámica de trabajo diario en donde no se crucen los intereses personales como matrimonio en relación a la forma ó manejo de la administración de la empresa.

El 100% de las empresas analizadas están registradas fiscalmente como persona físicas

Esto puede considerarse muy común en este tipo de empresa ya que el origen de la misma se genera a partir una sola persona emprendedora, la cual ante el crecimiento e involucramiento en el mercado, se relaciona con clientes que exigen facturación fiscal por lo que deben de registrarse ante S.H.C.P. y esta alternativa es la que resulta más viable. Es escasa la probabilidad de que inicie actividades mediante una sociedad anónima ó sociedad civil.

70

ÓRGANOS DE GOBIERNO Análisis General

El 100% de las empresas analizadas el órgano de mayor autoridad es el mismo propietario, única persona con la facultad de tomar decisiones en la administración. Asimismo ninguna ha recibido capacitación en lo relacionado a lo que es una empresa familiar

Puede considerarse como parte de la cultura laboral de todo propietario que inicia un negocio y comienza a crecer, de tal forma que el mismo propietario se convierte en el eje principal ó el clásico “hombre orquesta”, de tal forma que esto le impide poder crecer de una manera efectiva y se mantiene en el mismo lugar durante un tiempo prolongado. Por lo que debe el propietario analizar las capacidades de cada persona que labora en su empresa y delegar actividades básicas u operativas en donde el tiempo que el mismo le invierta pueda ser más efectivo en otras acciones más redituables, de aquí la importancia de contar con un manual organizacional profesional.

El 100% de las empresas manejan generalmente una frecuencia habitual de reuniones entre cada quince días hasta un mes y el carácter de la reunión es enteramente informativo y decisorio, dependiendo de los temas a tratar. La programación de las reuniones es informal, que en ocasiones son espontaneas y dependen de algún suceso ó cambio que hay que adaptar.

La planeación de juntas con el personal de trabajo en una empresa familiar, independientemente de la cantidad y la relación que exista es muy escasa, generalmente los asuntos más internos se tratan fuera de la empresa y esto repercute en ocasiones en los lazos familiares agravando más la situación. Se deben implementar un calendario anual de reuniones de trabajo al menos cada mes y con una agenda básica acciones donde se logren desarrollar acciones para lograr una comunicación efectiva y una mentalidad de trabajar en equipo.

71

El 100% de las empresas define que hay una diferenciación clara del patrimonio empresarial de lo familiar, así mismo tres de las cuatro empresas analizadas determinan que no conocen de manera detallada la estructura de los costos, mientras que el 100% definen controlar la liquidez del negocio.

Es común que ante este tipo de cuestión generalmente se manifiesta una respuesta teórica de que si hay una diferenciación clara de lo que es de la empresa y lo que es de la familia, pero en lo práctico se ha mostrado lo contrario, ya que comúnmente los activos principales de la empresa son de uso general, específicamente el uso de los automóviles, disponibilidad de instalaciones, uso telefonía e internet, equipo administrativo y hasta disposición de efectivo para gastos personales por parte de los familiares directos, por lo cual se puede definir que no hay un respeto ó políticas internas que regulen de manera eficiente los recursos propios de la empresa impactando en una falta de control financiero y contable, lo cual genera en ocasiones problemas de liquidez económica.

El total de empresas analizadas definen que se está gestionando un plan estratégico formal en donde participa el propietario y los gerentes con colaboración de asesoría externa

De manera general todo negocio familiar formula un plan de trabajo que continuamente se modifica ya que carece de una base real para definir objetivos factibles, de tal manera que se va viviendo “al día” y resolviendo los retos de manera parcial ó se van dejando de lado. En este caso, las cuatro empresas se encuentran en gestión de un plan estratégico de crecimiento, situando en la etapa inicial en definir la misión, visión, política de calidad y manual organizacional. Esto último se está desarrollando en colaboración de asesoría externa subsidiada por apoyos económicos de dependencias federales y estatales.

72

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Análisis General

El 100% de las empresas analizadas definen que no disponen de las herramientas básicas que al menos deberían de disponer, tal como los manuales de procedimientos y el manual organizacional. Lo único que definen es que se ha otorgado una capacitación técnica al personal que labora en temas específicos al giro empresarial por instructores de dependencias de gobierno municipal y estatal.

Generalmente para el propietario que inicia un negocio familiar siempre descarta la necesidad de tener que formular los manuales de procedimientos de producción y/o servicios así como el manual organizacional, considerándolos que solo las empresas grandes lo requieren. Parte de la justificación anterior deriva de que expresan que no les conviene dar a conocer sus procedimientos como para que se describan y les puedan hurtar sus ideas ó técnicas que son propias. Al igual que el manual organizacional, no valoran lo que representa. De tal manera que al pasar de los años en donde el negocio va creciendo, se van dando cuenta que requieren contar con la descripción especifica de sus procesos de producción en donde se logre estandarizar los procedimientos en tiempos y movimientos, asimismo definir el alcance, responsabilidades y condiciones de trabajo del personal que labora, establecer políticas de control y es cuando asimilan la importancia de la formulación formal y profesional de las herramientas descritas representando con esto una oportunidad de mejora de la productividad y rentabilidad de cada empresa en cuestión.

El 100% de las empresas analizadas el criterio principal de los propietarios para elegir los cargos directivos es que sea un familiar directo y que tenga experiencia ó voluntad para trabajar.

Lo más común en la mayoría de los propietarios de un negocio familiar es que los hijos, como familiar directo, se involucren en el manejo de la empresa y que sean ellos los sucesores de la administración. El deseo ó expectativa del propietario en este caso es que los hijos en orden de prioridad del mayor al menor y preferentemente con alguna profesión vaya aprendiendo el ritmo de trabajo al que el padre se ha acostumbrado y es aquí en donde se generan grandes diferencias con este último, ya que establece que las cosas deben de hacerse como él las define, presentándose una resistencia por parte del hijo ya que se siente

73

que será manipulado por su padre y aquí empiezan diferencias notables en la actitud y proceder de ambos que en la mayoría de las veces repercute negativamente en la organización, principalmente en la precepción del personal que labora en la empresa, el cual cataloga de inmediato tal situación y se adaptan con quien más les conviene dependiendo de las condiciones de trabajo.

El 100% de las empresas definen que dependiendo de las cualidades profesionales y de las necesidades personales de la empresa es lo que genera involucrar a un familiar en un puesto de trabajo.

Relacionado con lo anterior y respetando la respuesta ante esta cuestión, en muchas ocasiones el propietario de un negocio familiar genera un involucramiento de los familiares directos ó indirectos porque son alguien a quien se le pondrá a trabajar de manera informal, que no estarán recibiendo un pago formal en nomina, sin prestaciones de ley, o bien quizás sea porque estarán en la empresa solo “por mientras” ó porque hay ayudarlo, asimismo porque no tienen trabajo ó porque es alguien con alguna profesión terminada ó trunca hay que ponerlo a trabajar, aun cuando la profesión no tenga nada que ver con el giro empresarial.

El total de las empresas analizadas definen que no tienen definidas políticas de incorporación, formación, retribución, promoción y compromiso de permanencia por parte del personal.

Comúnmente puede considerarse parte de la cultura empresarial que caracteriza a este tipo de negocios familiares y lo más curioso es que muchos propietarios reconocen estas necesidades de formalidad con el personal que labora en la empresa, pero prefieren omitirlos, manifiestan que “más adelante lo haremos” ó bien, “ nomas que esto tome forma y entonces le entramos a estas cosas”, para ellos representan una forma de ahorro económico y a la vez no se generan compromisos con el personal que labora, siendo que esto que a mediano ó largo plazo puede resultar bastante grave ya que debido a diversas circunstancias se puedan tener desde una falta de control de los recursos materiales, desorganización interna, mala imagen empresarial, robos ó perdidas hasta demandas laborales.

74

Es esta situación la que se representa como una oportunidad de mejora la formulación formal y legal de un protocolo familiar, en donde de manera sencilla y clara se definen las “reglas del juego”.

SISTEMAS DE COORDINACION Y COMUNICACION

Análisis General

Las cuatro empresas analizadas expresan que no hay reuniones formales con el personal de la empresa afectándose con esto la comunicación efectiva que debe de haber para el logro de los objetivos de la organización. Asimismo, el 100% de las empresas solo generan una comunicación indirecta mediante el chat ó correo electrónico y las reuniones son casuales.

La idea de generar un plan de reuniones, ya sea al menos cada mes entre el propietario y los empleados de un negocio familiar es muy remota. Esto se origina principalmente de la falta de visión del propietario en desarrollar estrategias de integración de su propio equipo de trabajo, por lo general se impone un liderazgo autócrata en donde impera la decisión ó ideas del propietario de tal forma que todos deben de adaptarse, quieran ó no. Cuando llega a hacerse alguna invitación a una reunión de trabajo, el mismo personal entra en un estado de inquietud ó incertidumbre, atribuyendo siempre que se tratará de algo nada bueno, por lo que especulan que se les llamará la atención por algo, advertirles ó regañarlos por alguna acción ó recibir noticias no gratas. De tal forma, que para el personal le resulta muy difícil creer que el citarlos a una reunión pueda tratarse para una retroalimentación efectiva en la que el propietario comunicará los planes de mejoras en la empresa ó de recibir un reconocimiento por la labor desempeñada de algún empleado. Lo anterior manifiesta una gran oportunidad para los propietarios de iniciar con esta dinámica tan valiosa que implica la integración de equipos de trabajo y la comunicación efectiva.

SUCESION FAMILIAR Análisis General

El 100% de las empresas manifiestan no tener un plan de sucesión familiar para el seguimiento de la empresa, justificando no tener tiempo para formularlo.

Puede considerarse que la mayoría siempre la trasladan a un largo plazo, ya que es algo que por el momento no desean hacer ó afrontar, o bien, lo justifican con no tener tiempo para planearlo.

75

Para algunos propietarios el definir quién seguirá la administración de la empresa que actualmente poseen manifiesta un cierto temor e incertidumbre personal para poder definirlo de manera confiable y segura, por lo que se debe de concientizar y valor la importancia de definir la sucesión familiar en este tipo de negocio, sobre todo en los que van prosperando continuamente, ya que al omitir los futuros responsables de la organización en ocasiones se han tenido efectos muy graves en las relaciones familiares.

Derivado del análisis general del diagnóstico desarrollado se resumen las siguientes

debilidades que se integran de manera común en los negocios familiares

seleccionados.

Falta de estrategia: las empresas se crean con un objetivo no del todo definido y

buscan su consecución sin estrategias de crecimiento a largo plazo. En muchas

ocasiones se aferran a lo que las generaciones anteriores hicieron, olvidando la

obsolescencia que van ganando sus productos y no se preocupan por la innovación

que va exigiendo el mercado al que se dirigen.

Estructura organizacional: su tamaño es una limitante para tener una estructura

normal y profesional; surgen puestos multifuncionales y personas poco afines a su

puesto, complementándose con la introducción de familiares directos que no tienen las

mismas expectativas que el propietario.

Estructura de capital: Son creadas con un capital muy limitado, derivado a veces por

algún finiquito ó ahorro generado, o bien por la venta exitosa de un patrimonio

personal, el propietario cuenta con buenas ideas pero sin recursos, lo que hace que su

crecimiento sea alto riesgo, asimismo no se involucran en procedimientos de solicitud

de créditos ó apoyos económicos ante instituciones bancarias ó dependencias de

gobierno respectivamente por temor a no dar cumplimiento a los compromisos de pago,

lo cual deriva de que no hay una planeación estratégica de crecimiento.

76

Financieras: Al tener un débil capital propio, complementado con una falta de control

en el uso y manejo de los recursos económicos se presenta a corto plazo un

sobreendeudamiento, flujos de dinero insuficientes hasta para pagar los servicios

básicos y nominas, elevados costos financieros y con una ineficiencia financiera.

Tecnología: Generalmente se crean con tecnología “casera”, no se involucran en

oportunidades de innovación tecnológica, así como el de solicitar apoyo en

instituciones educativas ó de investigación en donde se puedan generar proyectos de

vinculación que puedan tener acceso a tecnología de punta, lo anterior deriva por

varias alternativas, entre ellas en la que el propietario desea mantener el proceso de

producción de manera original sin fijarse en el impacto económico, asimismo se incluye

el desconocimiento de programas de apoyos por su costo y su complejidad en la

implantación.

Dirección: negocios familiares que pertenecen a una sola persona, multifacético,

generalmente es la parte fuerte pero con enormes deficiencias administrativas y

directivas.

Información: Sin acceso a ella o con grandes limitaciones para su consecución e

interpretación, tanto interna como externa. No contemplan el uso de manuales ó

memorias organizacionales como base de consulta ó análisis que fortalecen la toma de

decisiones en los proyectos a desarrollar.

Administración: Negocios subadministrados, difícilmente cuenta con información

veraz y oportuna, tanto financiera como de gestión del desarrollo productivo

repercutiendo en falta de eficiencia operativa en todas las áreas de organización.

Comercialización: Sin enfoque estratégico ni operativo, visualizan a la publicidad y la

mercadotecnia como un gasto no como una inversión, se recurren a acciones

económicas sin efectos en las ventas, hay ineficiencias en los compromisos definidos

afectando notablemente el nivel de atención y servicio al cliente.

77

Control de gestión: No existe la cultura de la información interna, lo cual se refleja por

tener un plan de integración y comunicación efectiva, no se definen indicadores de

gestión, todo se maneja y se decide por la sensibilidad y percepción del dueño, que no

siempre garantiza que sea la visión correcta ó en ocasiones se guían mucho por los

efectos de otras empresas similares.

5.4. Propuesta de estrategias de formalización

Se definen las siguientes estrategias para los negocios familiares seleccionados con la

expectativa de lograr una formalización en su estructura organizacional como se define

para una empresa familiar.

El establecimiento de canales de comunicación estructurados entre la familia y la

empresa como alternativa de una integración organizacional y de crear una

mentalidad de trabajo en equipo.

Constituir de manera formal y legal a la empresa en el régimen fiscal que le

corresponda, siendo una alternativa conveniente en la primera etapa como

persona física para que posteriormente pueda registrase como sociedad civil ó

comercial, según el giro de la empresa.

La sucesión en la empresa familiar debe planearse a tiempo. Por eso, puede ser

bueno transmitir parte del negocio en vida del empresario, o implicar en él a los

posibles sucesores de forma organizada.

En relación con la sucesión, también es recomendable que las empresas

planifiquen la formación y la capacitación técnica de los posibles sucesores, en

función de las características y de las habilidades de cada uno de ellos.

Se deben definir estatutos de acuerdo con el planteamiento previo del fundador

o fundadores acerca de cuestiones como: la participación de cada familia directa

ó familia política, la exclusión o la entrada a la empresa de familiares y de no

familiares (por ejemplo, los casados con familiares directo ó de sangre, los

familiares que no tengan alguna profesión superior o que no cuenten con

experiencia previa en el mundo empresarial, etc.). Es necesario fijar unas

cláusulas estatutarias en las que se plasmen todas estas ideas.

78

Es necesario que el empresario haga a tiempo testamento, sin esperar a que

surjan complicaciones, y que lo comente con los familiares afectados para que

los problemas que puedan aparecer se solucionen.

Protocolo familiar: si la empresa tiene ya una cierta complejidad porque existen

varios familiares directos ó indirectos del propietario ó fundadores resulta muy

conveniente redactar un protocolo para fijar de manera clara los fines de la

empresa, entre ellos definir si está abierta o no a terceros, el tipo de actividad

que va a desarrollar; en definitiva, su misión, visión, políticas y reglas de la

organización.

En el contexto del protocolo es muy importante normalizar algunas cuestiones

básicas que suelen constituirse en puntos críticos: las condiciones de entrada de

los familiares a la empresa como trabajadores o como directivos, qué familiares

pueden acceder a ella o no, las características que deben reunir las personas

que quieran incorporarse a la empresa, las relaciones entre la familia y la

empresa o la concesión de préstamos de la empresa a miembros de la familia,

entre otras.

Gestores externos y “consejos asesores”: si la empresa ha alcanzado una

determinada dimensión, es altamente recomendable que haya gestores externos

que no pertenezcan a la familia y que aporten un criterio más independiente.

Como una recomendación final es de suma importancia que todo propietario de

una empresa familiar que supediten siempre el interés de la familia al de la

empresa, y no al contrario.

79

CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En éste capítulo, se presentan las conclusiones y recomendaciones en función de los

resultados emitidos por los microempresarios que participaron en el análisis de la

dirección y administración de sus respectivos negocios familiares para evaluar la

alternativa de implementar una organización formal que corresponda al de una

empresa familiar.

Primeramente es claro apreciar que las llamadas empresas familiares que existen

nuestra localidad y que fueron analizadas, definitivamente no corresponden a dicho

modelo como tal, sino que obedecen a un modelo de empresa que se circunscribe a un

negocio particular que inicio fiscalmente como una persona física con actividad

empresarial y el cual va poco a poco integrando a sus parientes directos e indirectos,

en donde cada uno va asumiendo su nivel de responsabilidad acorde al nivel de

80

relación que hay con el ó los propietarios, definiéndose hasta por ellos mismo un nivel

de autoridad en el negocio.

El mundo de la pequeña y mediana empresa (pyme) es un campo vagamente conocido

para muchas personas, sobre todo, para aquellas que tienen bajo su responsabilidad la

formulación de políticas de apoyo para el sector. Existen mitos que afectan la toma de

decisiones de estas personas, sin embargo, existe un elemento aún más preocupante,

y es que algunos propietarios de pequeñas empresas conservan sus propios mitos, el

mayor de ellos es que creen que sus problemas son provocados por la falta de crédito

y a veces incluso, piensan que es su único problema. Estudios han revelado que no es

así, el problema radica principalmente en una gestión deficiente en la formalidad de su

organización.

En base a los resultados obtenidos, es de apreciación general que la situación actual

de los negocios analizados están laborando en condiciones totalmente informales,

haciendo referencia en el tipo de dirección que ejercen y en el modo muy particular de

administrar todo su sistema de trabajo, incluyendo desde toda su infraestructura

material y económica hasta su capital humano. Se requiere de inmediato establecer

una formalidad en el modelo organizacional de cada negocio, en donde el concepto de

empresa familiar si resulta una alternativa de mucha conveniencia para mejorar la

plataforma actual en donde se sostiene cada negocio, lo cual generara un sustento de

apoyo efectivo en donde pueda el propietario tomarlo como un punto confiable para

definir su misión y visión de su empresa, elementos esenciales de la razón de ser en el

medio económico y social en donde se desenvuelve. Se recomienda implementar un

programa de gestión organizacional al modelo de la empresa familiar, en donde la

primer etapa haga referencia a la sensibilización y concientización de un cambio, como

la única alternativa de poder seguir en el medio empresarial y sobre todo de mantener

la fuente de sustento económico, para el mismo propietario y de cada uno de los

integrantes de su empresa.

Las siguientes etapas, tal como se describe en el presente contenido se enfocarían a la

gestión, desarrollo y mantenimiento de una organización exitosa, lo cual resulta de

mucha voluntad pero es totalmente alcanzable para todo negocio que quiera continuar

en el mercado actual.

81

BIBLIOGRAFIA

AMAT Joan M., “La Continuidad de la Empresa Familiar”, 2da Edición, Editorial Gestión 2000, Barcelona 2000, 169 páginas. HAIME Levy Luís, “Visión Empresarial Integral”, Estrategias para la consolidación y crecimiento de las empresas en tiempos difíciles, 1a. Edición, Editorial ISEF, México 2008,136 páginas. IBARRA Valdés David, “La Organización Emprendedora”, 1a. Edición, Editorial Limusa, México 2008, 168 páginas. RONQUILLO H. José Luís, “Administración Básica de la Empresa Familiar”, un enfoque practico, 1a. Edición, Editorial Panorama, México 2006, 135 páginas. SALDAÑA Rodríguez Mauricio, “Administración de la Empresa Familiar”, 1a. Edición, Editorial Iberoamericana, México 2000, 145 páginas.

82

ANEXO

83

Diagnostico Situacional

1. Generación en la que se encuentra la empresa al periodo actual (2009):

Empresa Familiar

A B C D

Primera

Segunda

Tercera

2. Cantidad total de trabajadores, tanto pertenecientes a la familia propietaria como no.

Empresa Familiar

A B C D

De Base

Eventuales

3. Del número total de trabajadores, indique el número de trabajadores que pertenecen

a la familia propietaria.

Empresa Familiar

A B C D

Total

Familiar Propietaria

4. Forma jurídica de la empresa:

Empresa Familiar

A B C D

Sociedad Anónima

Sociedad Cooperativa

Sociedad Civil

Persona Física

ÓRGANOS DE GOBIERNO

5. ¿Cuál es el Órgano de Administración de mayor autoridad de su empresa?

Empresa Familiar

A B C D Consejo de Administración (con acta constitutiva notariada)

Propietario único ( Persona Física ) Propietario único con socios en acuerdo informal ó de palabra Sociedad legalmente establecida (Sociedad anónima ó Civil)

Integración Familiar :Padres iniciadores con hijos ó hermanos No existe

6. Habitualmente, ¿quién toma las decisiones de importancia en la empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Propietario / Socio mayoritario

Órgano de Administración

7. Los miembros de la familia que forman parte del Órgano de Administración, ¿reciben

ó han recibido alguna formación específica sobre lo que es una empresa familiar, su

estructura, complejidad?

Empresa Familiar

A B C D Si No

84

8. Cuál es la frecuencia habitual de las reuniones que celebra el Órgano de

Administración

Empresa Familiar

A B C D

Semanal

Quincenal

Mensual

Trimestral

Semestral

Anual

Únicamente cuando hay una

problemática

9. Cuál es el carácter de las reuniones del Órgano de Administración

Empresa Familiar

A B C D

Informativas

Consultivas

Decisorias

10. Las reuniones del Órgano de Administración se celebran

Empresa Familiar

A B C D

De modo organizado, enviando orden del día

con tiempo y se hace acta formal

Convocándolas con anticipación, pero sin el

envío de un orden del día

Se celebran de modo espontáneo, según

existan o se generen temas a tratar

A la fecha no se ha realizado alguna

11. ¿Existen en el Órgano de Administración miembros ajenos a la familia?

Empresa Familiar

A B C D Si No

12. Las personas ajenas a la familia son:

Empresa Familiar

A B C D

Socios

Representantes de socios de la familia

Directivos de la empresa

Empleados de confianza

Otros (especifique):

13. ¿Existe una diferenciación entre el patrimonio empresarial y el de la familia?

Empresa Familiar

A B C D Si No

85

14. ¿Cuándo realizó el último análisis de la evolución económica de su empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Hace menos de un año

Hace un año

Hace 2 años

Hace 3 años

Hace 5 años

No se ha realizado

15. ¿Conoce con detalle su estructura de costes?

Empresa Familiar

A B C D Si No

16. ¿Controla la liquidez de su negocio?

Empresa Familiar

A B C D Si No

No lo considera necesario

No se lo permite la naturaleza de su negocio

17. ¿Dispone su empresa de un Plan Estratégico formal?

Empresa Familiar

A B C D Si No

Se está implementando De manera informal sin seguimiento

Nunca se lo ha planteado

18. Señale los niveles de la empresa que participaron en su elaboración:

Empresa Familiar

A B C D

Propietarios (máxima autoridad)

Gerencia general

Responsables de área y/o supervisores

Mandos intermedios

La organización en general

19. Para la elaboración, ¿contó con apoyo externo?

Empresa Familiar

A B C D Si No

86

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN

20. Señale aquellas herramientas de gestión de las que dispone su empresa.

Empresa Familiar

A B C D

Presupuesto Operativo anual

Plan de Gestión Anual

Plan estratégico de Empresa

Manual Organizacional

Manual de procedimientos

Gestión de un sistema de calidad

Gestión de reconocimiento ó certificación

Capacitación técnica ó profesional

Capacitación de formación empresarial familiar

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

21. Indique con qué criterios se eligen los cargos directivos de la empresa

(describa con un 1 que es lo más común, con un 2 en ocasiones y 3 es rara vez):

Empresa Familiar

A B C D

Por ser una persona de la familia

Por ser una persona conocida de la familia

Tras un proceso de selección externo

Tras una promoción interna

22. Entre los siguientes, señale los requisitos que debe cumplir una persona de la familia

para ocupar un puesto de trabajo (de base) en la empresa (describa con un

1 que es lo más común, con un 2 en ocasiones y 3 es rara vez):

Empresa Familiar

A B C D

Ningún requisito

Tener voluntad de trabajar en la empresa

Demostrar previamente su valía

Experiencia en empresas del sector

Conocimiento exhaustivo de la empresa

Todos los anteriores

Ninguno de los anteriores

23. Responda estas preguntas solamente si existen personas ajenas a la familia en

cargos directivos ¿Cuál fue el método de selección? (describa con un 1 que es lo más

común, con un 2 en ocasiones y 3 es rara vez):

Empresa Familiar

A B C D

Ningún requisito

Era una persona conocida de la familia

Promoción interna

Selección a través de una empresa externa

24. ¿Ser de la familia implica tener un puesto de trabajo en la empresa?:

(Describa del 1 al 7 en función de mayor a menor importancia)

87

Empresa Familiar

A B C D

Siempre

Depende de sus cualidades profesionales y de las necesidades

de la empresa

Se le hace ó se crea un puesto

Se lo tiene que ganar de igual modo que un externo

Los miembros de la familia no pueden trabajar en la empresa

familiar

Entre un externo y uno de la familia están en igualdad de

condiciones

Entre un externo y uno de la familia, siempre contrato al de la

familia

25. ¿Cuáles de los siguientes apartados carece de que estén definidos de manera formal

en su empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Política de incorporación de personal de la familia

Política de incorporación de personal externo

Política de formación para personal de la familia

Política de formación para personal externo

Política de retribución para personal de la familia

Política de retribución para personal externo

Política de promoción para personal de la familia

Política de promoción para personal externo

Política de fidelización para personal de la familia

Política de fidelización para personal externo

Compromisos de permanencia para personal de la familia

Compromisos de permanencia para personal externo

26. En los puestos de la misma responsabilidad, un miembro de la familia respecto a una

persona externa.

Empresa Familiar

A B C D

Cobra más

Cobra menos

Cobra lo mismo

SISTEMAS DE COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN

27. ¿Se celebran reuniones de coordinación interna en la empresa?

Empresa Familiar

A B C D Si No

28. Responda estas preguntas solamente si ha contestado que si se celebran reuniones

de coordinación interna en la empresa ¿Con qué frecuencia se mantienen estas

reuniones? (marque con un círculo la respuesta correcta)

Empresa Familiar

A B C D

Semanal

Quincenal

Mensual

Trimestral

Semestral

Sin pauta establecida

88

29. ¿Quién participa en las mismas? (marque con un círculo la respuesta correcta)

Empresa Familiar

A B C D

Responsables de área

Toda la organización

Personas implicadas en los temas a abordar

La Dirección General

30. ¿Se prepara un guión para la reunión? (marque con un círculo la respuesta correcta)

Empresa Familiar

A B C D Si

No

31. La alternativa más común de comunicación interna formal que utiliza en su empresa

es:

Empresa Familiar

A B C D

Correo electrónico

Buzón de sugerencias

Tablero de anuncios

Reuniones periódicas

Boletín/Revista de noticias

Reuniones casuales ó no planeadas

32. ¿Tiene su empresa definido un protocolo familiar de manera formal? Esto implica un

documento formal de la definición de la organización con condiciones y políticas bajo

común acuerdo entre todas las partes que hayan involucrado.

Empresa Familiar

A B C D

Si

No

Lo están definiendo actualmente

33. Responda estas preguntas solamente si ha contestado que su empresa NO tiene

definido un protocolo familiar ¿Consideraría interesante la definición de dicho

protocolo para su empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Sí, pero no encuentra el momento oportuno para su

desarrollo

Sí, pero de momento no lo considera necesario

Sí, pero no todos los socios están de acuerdo en su

elaboración

No, porque no lo considera necesario

No, porque la sucesión está claramente definida

No, porque cree que es algo a realizar posteriormente

89

34. Qué puntos considera de suma importancia incluir en la formación del protocolo

familiar que opere en la organización de su empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Ámbito del protocolo: empresas, bienes y personas afectadas

Los órganos de gobierno de la empresa

Los órganos de gobierno de la familia

Criterios para evitar la confusión de patrimonios familia-empresa

Situación de los miembros de la familia respecto de la empresa

Situación accionarial

Transmisión de acciones o participaciones en el capital social

Prevenciones a adoptar por los socios

Normas de revisión del protocolo para evitar que pierda vigencia

Aspectos jurídicos y tributarios

35. ¿Considera importante planificar la sucesión en su empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Si

No

36. ¿Ha planificado la sucesión en su empresa?

Empresa Familiar

A B C D

Si, está planificada

No, pero ha pensado planificarla

No, porque no la considero importante

37. Responda esta pregunta solamente si ha contestado que NO, pero tiene planificado

definir la sucesión en su empresa, ¿Por qué motivos no lo ha hecho?

Empresa Familiar

A B C D

Falta de tiempo

No se considera necesario

Se va a vender la empresa

No hay sucesores

38. Seleccione aquellas fortalezas de la empresa familiar que Usted considera de mayor

importancia (Describa del 1 al 9 en función de mayor a menor importancia)

Empresa Familiar

A B C D

Unidad

Compromiso

Formación empresarial y profesional

Flexibilidad y adaptabilidad

Orgullo de marca

Lealtad y confianza entre sus miembros

Ideales e intereses comunes entre sus miembros

Comunicación permanente

Alto nivel de exigencia

90

39. Seleccione seis debilidades que considere de mayor impacto en su empresa y que

actualmente están presentes.

Empresa Familiar

A B C D

Solapamiento de familia y empresa

Falta de formación técnica y profesional continua

Pérdida de competitividad

Estructura organizativa

Problema para asegurar la sucesión en la empresa

No existencia de un protocolo familiar

Confusión de propiedad y capacidad para dirigir

Centralización de la toma de decisiones en manos de la

propiedad

Inadecuada gestión de la comunicación

Trato favorecedor a los integrantes de la familia

Diferenciación de los criterios de selección de personal y

remuneración de familiares y no familiares

Falta de innovación

Conflictos entre personas pertenecientes y no pertenecientes

a la familia