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「六標準差管理」

王智婷 蔡淑妙

2005.10.3

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前集摘要

前言

何謂六標準差?

為何要推行六標準差?

設定企業計量指標

導入六標準差

角色與責任

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六標準差的起源

流程的錯誤率遠比檢驗最後成品的錯誤率高

如何在完全無誤的狀況下組裝產品，並送到客戶手上

Why

How

1980年Motorola公司

Reliability engineerBill Smith比爾‧史密司

發現到一個不良品

修正不良品

可能還有其他不良品沒有被檢驗出來

不良品可能被客戶發現

*資料來源：格雷‧布魯著，丁惠民譯(2003)，六標準差管理立即上手，美商麥格羅‧希爾 (McGraw-Hill) 國際出版公司，p.1

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六標準差的起源

Motorola六標準差研究院創辦人: Mikel Harry米可．哈瑞博士指出「六標準差不只是要除去流程中

的浪費，還可以進一步創造更多

的獲利」

1987 199710年間

五倍的銷售成長節省成本140億美元

Motorola

增加20億美元獲利公司獲利提升到15%

1995 19994年間GE

資料來源：* 張耿通(2003)，全面品質管理與六倍標準差實施方案之比較分析─以台灣地區之企業為例，國立成功大學EMBA碩士論文，p.1-2

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何謂六標準差Sigma (希臘符號為σ)：代表標準差(Standard Deviation)的一個統計名詞，意指在某個流程或衡量組合中的變異程度

Sigma：可用來點出流程產出的不良處，並協助我們掌握該流程距「完美」還有多大的差距；在商業術語中，其代表「流程」與「完美」的偏差值

六標準差(6σ) ：以「不良率」來衡量某個流程好壞的一種統計概念

*資料來源：格雷‧布魯著，丁惠民譯(2003)，六標準差管理立即上手，美商麥格羅‧希爾 (McGraw-Hill) 國際出版公司，p.16-17

66σσ

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達到六標準差：指在你的流程中，只有百萬分之3.4的不良率(Defects per Million Opportunities, DPMO) ，換句話說，這表示幾近完美無缺的境界

何謂六標準差

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幾近完美

資料來源：『中華六標準差應用協會』網路資料http://www.sixsigma.org.tw/

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六標準差的競爭力

資料來源：UL台灣通訊 第10期‧ 07/2004 (網路資料http://www.ul.com.tw/news_nl/2004-issue10/page7.htm)Underwriters Laboratories Inc. (UL) 是美國第一家產品安全標準發展與認證的機構

http://www.ul.com.tw/news_nl/2004-issue10/page7.htmhttp://www.ul.com.tw/news_nl/2004-issue10/page7.htm

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為何要推行六標準差

錢 顧客滿意度

對員工的影響 品質

成長 競爭優勢

*資料來源：格雷‧布魯著，丁惠民譯(2003)，六標準差管理立即上手，美商麥格羅‧希爾 (McGraw-Hill) 國際出版公司，p.43

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計量指標(metrics)：一種衡量單位，可用來客觀地衡量一個流程，協助管理者瞭解運作績效，鎖定改善範圍

每小時完成的產品數

某個流程的不良率

產出特定產品或服務的時數

六標準差管理的本質，運用客觀的資料來做成決策平均數(Mean)中位數(Median)眾數(Mode)區間(Range)標準差(Standard Deviation)製(流)程能力指標(Capability Index，Cp或Cpk)

設定企業計量指標

*資料來源：格雷‧布魯著，丁惠民譯(2003)，六標準差管理立即上手，美商麥格羅‧希爾 (McGraw-Hill) 國際出版公司，p.65-70

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製程能力(Process Capability / Cp)

六標準差的目標：降低流程變異的標準差，以便契合規格限制，並達到六標準差的極致點

規格限制：指某個流程可接受或容忍的兩個界限值(上限與下限)，也就是系統運作的上限與下限

規格下限(Lower Specification Limit / LSL)規格上線(Upper Specification Limit / USL)

*資料來源：格雷‧布魯著，丁惠民譯(2003)，六標準差管理立即上手，美商麥格羅‧希爾 (McGraw-Hill) 國際出版公司，p.72

「製程能力」定義：以統計方式衡量出，在一個穩定的流程中，在某個特定狀況下，會出現多少必然的變異

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= ∑(X-X)n

2σ標準差的計算公式：

製程能力指標(Cp)： Cp = (USL-LSL) / 6σ

組別 USL LSL σ CpA 6 4 1.81 1.105B 6 4 0.55 3.636

當Cp值越高流程的變異就越少

製程能力指標(Cp)的計算方式

*資料來源：格雷‧布魯著，丁惠民譯(2003)，六標準差管理立即上手，美商麥格羅‧希爾 (McGraw-Hill) 國際出版公司，p.69-72

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製程能力指標(Cpk)的計算方式

Cpk ---另一個製程能力指標Cpk --- 將Cp製程能力分為兩個值，如下所示Cpk為以下兩個計算值中較小的一個

1. Cpk = (USL-平均數) / 3σ2. Cpk = (平均數-LSL) / 3σ

*資料來源：格雷‧布魯著，丁惠民譯(2003)，六標準差管理立即上手，美商麥格羅‧希爾 (McGraw-Hill) 國際出版公司，p.73

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Executive Leader高階領導人

事業部經理人副總/廠長

Champion流程負責人

MBB大黑帶

黑帶 黑帶

綠帶 綠帶

Champion流程負責人

綠帶 綠帶

事業部經理人副總/廠長

Champion流程負責人

MBB大黑帶

黑帶 黑帶

綠帶 綠帶

Champion流程負責人

綠帶 綠帶

6σ的典型組織架構圖

資料來源：* 張耿通(2003)，全面品質管理與六倍標準差實施方案之比較分析─以台灣地區之企業為例，國立成功大學EMBA碩士論文，p.16**Managing Six Sigma by Breyfogle III , F. W. al.(2001)

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角色與責任

盟主(流程負責人)：肩負六標準差實施的成敗責任，流程的掌控者

資料來源：*蘇朝墩 清華大學 工業工程與工程管理系 教授，六標準差簡介 (網路資料：http://www.qrc.nthu.edu.tw/QRC/studyQ/SS/ss_intro.htm)*格雷‧布魯著，丁惠民譯(2003)，六標準差管理立即上手，美商麥格羅‧希爾 (McGraw-Hill) 國際出版公司，p.122-123

高階領導人或事業部經理人

Champion流程負責人

MBB大黑帶

黑帶 黑帶

綠帶 綠帶

Champion流程負責人

綠帶 綠帶

大黑帶：選擇適當專案，監督 / 訓練黑帶人員；全職講師，問題解決專家

黑帶：全職投入專案，執行特定問題之工作團隊的領導者

綠帶：兼職協助黑帶，是不可或缺的工蜂

高階領導人：對六標準差做出承諾、宣示與提倡

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