O Papel da Inteligencia Estrategica

7/24/2019 O Papel da Inteligencia Estrategica

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Captulo IEL PAPEL DE LA INTELIGENCIA ESTRATGICAEN EL MUNDO ACTUAL

Antonio M. Daz Fernndez

Resumen

El objetivo de este captulo es reflexionar sobre qu debemos entenderpor inteligencia estratgica a principios del siglo . Creadas durante laGuerra Fra, las estructuras de inteligencia deben ir ms all de evitarsorpresas estratgicas y proporcionar un producto diferente a los deci-sores polticos. Generar un verdadero conocimiento del entorno e, inclu-so, intentar su modificacin son tareas que requieren ahora de los ser-vicios de inteligencia. Deben monitorizar el entorno sin caer en la falaciade que la tecnologa puede hacerlo sin decirle adnde y qu debe mirar;

esto supondra un error esencial en la construccin de un nuevo modelode inteligencia que tendr a la inteligencia econmica como uno de loselementos centrales que simbolizan cmo ser la lucha entre naciones ycorporaciones globales a inicios del siglo .

Palabras clave

Inteligencia, estrategia, planificacin, sorpresa estratgica.


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Antonio M. Daz Fenndez

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Abstract

The aim of this chapter is to explore about what is meant by strategicintelligence in the early twenty-first century. Created during the Cold War,decision-makers intelligence needs were faced by intelligence structuresfocused on avoiding strategic surprises. Generate a real knowledge of theglobal scenario and even try its modification is a task that is now requiredto the intelligence agencies. Monitoring the environment without fallinginto the fallacy that technology can do by itself without the assistance ofthe policy maker who must tell them where and what to look would be afundamental error in the construction of a new model of intelligence. Thisnew model will have the economic intelligence as one of its key elementsand it will represent the struggle between nations and global corpora-tions at the beginning of this century.

Key words

Intelligence, strategy, planning, strategic surprise.


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El papel de la inteligencia estratgica en el mundo actual

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Introduccin

Espero que el lector que se inicia en la lectura de este apartado del Cua-derno de Estrategia venga pertrechado previamente de una definicinpropia de inteligencia estratgica. Si la inteligencia se basa en la alertaprevia, esta creo que honestamente debe ser la primera de ellas. Comoreflexiona Heidenrich1, si bien todos usamos el trmino inteligencia es-tratgica con gran prodigalidad, nos veramos en un no menor apuro situviramos que dar una definicin ms o menos afinada de la misma.Probablemente, tras una breve reflexin diramos que tiene que ver conla toma de decisiones y con la estrategia, para pasar a definirla por suopuesto, esto es, no es la inteligencia que se dirige a resolver los proble-mas del ahora, no es la inteligencia tctica, sino que es la que va ms all,

la que se centra en dar soporte a la estrategia nacional de un pas.

Me permitir tambin el lector que no entre en la habitual relacin acu-mulativa de definiciones de la voz inteligencia que tan bien han realizadoya otros autores en el pasado2, porque el reto de este captulo es doble:por una parte, definir qu es inteligencia estratgica, para posteriormen-te reflexionar sobre cul ser su futuro y, en este sentido, qu lugar hade ocupar la inteligencia econmica. Por esto, simplemente asumamosgrosso modo, a manera de basamento, que informacin es equivalente adato y que inteligencia es un producto elaborado que permite tomar de-cisiones con la menor incertidumbre posible. A partir de aqu, se iniciaresta reflexin sobre la inteligencia estratgica.

No obstante, s creo necesario partir de alguna reflexin previa sobre quson la estrategia, la planificacin y la gestin. Los Estados son organiza-ciones complejas que gestionan innumerables recursos con un propsitoy un destino, el ms bsico de todos ellos, el de garantizar la seguridady el suministro de alimentos a sus ciudadanos. Pero incluso para garan-tizar estas funciones bsicas hay que contar con una estrategia, puestoque los recursos son limitados y nos encontraremos a otras organizacio-nes (Estados o no) en continua competencia por los mismos.

Parafraseando al soluble gato Cheshire en su dilogo con Alicia, si no sa-bemos adnde queremos llevar nuestra organizacin da igual qu cami-no (estrategia) emprendamos. Por eso entiendo que la estrategia habrde reflejar la reflexin y la accin de una organizacin sobre su entorno.Dicho esto, una organizacin o un pas puede planificar su futuro sin te-

1 HEIDENRICH, John G. The state of strategic intelligence The intelligence com-munitys neglect of strategic intelligence. 2007. https://www.cia.gov/library/cen-ter-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/csi-studies/studies/vol51no2/

the-state-of-strategic-intelligence.html.2 RICHELSON, Jeffrey. A century of spies. Oxford: Oxford University Press, 1997;LOWENTHAL, Mark. Intelligence: From secrets to policy, Washington DC: CQ Press, 2006.
https://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/csi-studies/studies/vol51no2/the-state-of-strategic-intelligence.htmlhttps://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/csi-studies/studies/vol51no2/the-state-of-strategic-intelligence.htmlhttps://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/csi-studies/studies/vol51no2/the-state-of-strategic-intelligence.htmlhttps://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/csi-studies/studies/vol51no2/the-state-of-strategic-intelligence.htmlhttps://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/csi-studies/studies/vol51no2/the-state-of-strategic-intelligence.htmlhttps://www.cia.gov/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/csi-studies/studies/vol51no2/the-state-of-strategic-intelligence.html


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ner necesariamente que comprometerse con una planificacin formal;incluso aunque se generen planes no tienen por qu activarse y conver-tirse en el camino a seguir.

Pero una vez asumida una estrategia, la gestin de la misma que es loque hace un Estado no habra de ser ms que poner a la organizacinal servicio de la estrategia; por tanto, la gestin en s misma no consti-tuye una estrategia. Lesourne3sostena que la decisin estratgica esbien aquella que crea una irreversibilidad para el conjunto de la organi-zacin, bien aquella que anticipa una evolucin de su entorno susceptiblede provocar tal irreversibilidad. Si bien no creo que esta asimilacin seainmediata, como recoge la teora de las organizaciones, s es cierto queel abanico de opciones disponibles tras una eleccin se limita sucesiva-

mente. De ah que la idea de la gestin estratgica sea casi un pleo-nasmo y la de estrategia prospectiva, si no un oxmoron, al menos untrmino contradictorio aunque compatible ya que algunas prospectivassern estratgicas y otras no. Pero no estoy hablando de decisiones es-tratgicas sino de decisiones adoptadas considerando que disponemosde inteligencia estratgica porque, sin inteligencia, la estrategia es unmero juego abstracto de equipos azules y equipos rojos en un tableroms o menos extenso.

Estamos tan prestos a etiquetar con un nuevo nombre un concepto o fe-nmeno como si al encontrarle un nombre tuviera adherida todas sus

cualidades para comprenderlo que no prestamos la necesaria atencina su definicin, interactuacin y funcionamiento. Por eso considero abusi-vo el empleo del trmino estratgico como adjetivo para calificar cual-quier concepto, idea, proceso, relacin o producto que sea relativamenteimportante. Si bien esto es casi imposible de soslayar, lo que s podemoshacer es evitar su asociacin inmediata con decisiones de carcter irre-versible que una organizacin adopte. En el fondo de esta suspicacia loque subyace es un cierto recelo motivado por la dificultad que me produ-ce el cualificar la voz inteligencia con aditamentos que ya le son pro-pios, que son inherentes a ella; porque, si no es proactiva, qu es si no

la inteligencia? El problema con estratgico, como indica Heidenrich4

,es que es difcil abandonar dcadas de rutina durante la Guerra Fra em-pleando abusivamente el concepto estratgico, y qu decir de su directaasimilacin con largo plazo.

Los siempre socorridos documentos oficiales tampoco nos arrojan luzsobre qu es la inteligencia estratgica. De las pocas definiciones ofi-ciales que podemos encontrar, la del Pentgono nos dice que sera lainteligencia que se necesita para la formulacin de la estrategia, pol-

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LESOURNE, Jacques. Plaidoyer pour une recherche en prospective, Futuribles, n.137, noviembre de 1989.4 HEIDENRICH, opus cit.


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tica y planes y operaciones militares a nivel nacional y sobre el campode batalla5. Sin embargo, esta definicin vive hurfana en el panoramagubernamental estadounidense ya que ni tan siquiera los documentosbsicos para los consumidores de inteligencia norteamericanos incluyenuna definicin de este concepto6. Adems, alberga en s una esencia muycercana a la que nos pudiramos haber encontrado durante la GuerraFra, una etapa con unos actores y unas necesidades muy diferentes a lasde inicios del siglo .

Tampoco un texto que, a priori, debera recogerla, ONCIX: Foreign spiesstealing US economic secrets in cyberspace: Report to Congress on foreign

economic collection and industrial espionage (2009-2011), de octubre de2011, encuentra un hueco para definirla7. Incluso, un acadmico como

Jan Goldman8

, que dedic una de sus obras a precisar la terminologaempleada en el estudio de la inteligencia, no aporta claridad en su dic-cionario Words of intelligence. Su voz strategic intelligencenos dice quees la inteligencia que se necesita para la formulacin de planes polticosy nacionales a nivel nacional e internacional y que sus componentes in-cluiran aspectos tales como datos biogrficos, econmicos, sociolgicos,de transporte, telecomunicaciones, geografa, poltica e inteligencia cien-tfica y tcnica; pero no aporta un valor aadido que pueda ser relevantepara el debate que pretendo establecer.

Un caso representativo de los cambios en la ltima dcada lo representa

el, en su momento, celebrrimo Libro blanco de la defensa de 2000 deEspaa9, que nos incorpor al grupo de pases que desarrollaba este tipode reflexiones. En nuestro bautizo en la planificacin publicitada de ladefensa, podemos ver cmo se hace referencia 217 veces a las vocesestratgico, estratgica y estrategia. De aqu se colegira que en-contraramos una intensa y extensa referencia a la inteligencia como he-rramienta imprescindible para hacer frente al desarrollo de aquella; sinembargo, la voz inteligencia no aparece en todo el texto y tenemos queconformarnos con las 66 veces en las que aparece el vocablo informa-cin. Sin duda, el uso de la voz inteligencia no era habitual hace ms

de una dcada, an muy marcada por el halo de secretismo de la guerra

5 Voz tactical intelligence. Joint Publication 1-02 (JP 1-02), Dictionary of military andassociated terms, Washington: Departmento de Defensa, 12 de abril de 2001, pp. 526.http://www.dtic.mil/doctrine/new_pubs/jp2_01.pdf.6 Ni U. S. national intelligence: An overview,2011,http://www.dni.gov/files/documents/IC_Consumers_Guide_2011.pdf, ni la msantigua CIA: A consumers guide to intelligence, de 1999, la recogen.7 ht tp://www.dni .gov/f i les/documents/Newsroom/Reports%20and%20Pubs/20111103_report_fecie.pdf.8 GOLDMAN, Jan. Words of intelligence: A dictionary. Oxford: The Scarecrow Press,

2006.9 Libro blanco de la defensa.http://www.defensa.gob.es/politica/seguridad-defensa/marcolegal/.
http://www.dtic.mil/doctrine/new_pubs/jp2_01.pdfhttp://www.dni.gov/files/documents/IC_Consumers_Guide_2011.pdfhttp://www.dni.gov/files/documents/Newsroom/Reports%20and%20Pubs/20111103_report_fecie.pdfhttp://www.dni.gov/files/documents/Newsroom/Reports%20and%20Pubs/20111103_report_fecie.pdfhttp://www.defensa.gob.es/politica/seguridad-defensa/marcolegal/http://www.defensa.gob.es/politica/seguridad-defensa/marcolegal/http://www.dni.gov/files/documents/Newsroom/Reports%20and%20Pubs/20111103_report_fecie.pdfhttp://www.dni.gov/files/documents/Newsroom/Reports%20and%20Pubs/20111103_report_fecie.pdfhttp://www.dni.gov/files/documents/IC_Consumers_Guide_2011.pdfhttp://www.dtic.mil/doctrine/new_pubs/jp2_01.pdf


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fa, pero no deja de ser llamativa su inexistencia y, por ende, cmo pensa-ban nuestros policy makersque deba llevarse a cabo la estrategia.

Quiz una pista nos la aporta la National Intelligence Strategyde la CasaBlanca de 201010, en cuya nica referencia, de forma indirecta, nos sugie-re que la inteligencia estratgica [...] informa a las decisiones ejecutivasya que esta es un apoyo de las decisiones en seguridad interior, estatal,local y gobiernos tribales, nuestras tropas y misiones nacionales esen-ciales. Estamos trabajando para mejorar la integracin de la comunidadde inteligencia, al tiempo que fortalecemos las capacidades de los miem-bros de nuestra comunidad de inteligencia. Estamos fortaleciendo nues-tra colaboracin con servicios de inteligencia extranjeros y manteniendofuertes lazos con nuestros aliados ms prximos. Pero sobre todo por-

que incluye un elemento importante cuando sostiene que la seguridady la prosperidad de nuestro pas dependen de la calidad de la inteligen-cia que recopilamos y el anlisis que producimos, nuestra habilidad paraevaluar y compartir a tiempo esta informacin y nuestra habilidad paracontrarrestar las amenazas.

Incluye dos aspectos como la seguridad y la prosperidad. Sobre el pri-mero, podramos asumir un cierto impacto del carcter preventivo atri-buido desde hace dcadas a la inteligencia, esto es, evitar la sorpresaestratgica que bien ha analizado Posner11, pero el segundo siempre hatenido un peso menor, bastante menor. No obstante, podemos encon-

trar documentos oficiales de la dcada de los setenta en los cuales seasume que nuestra poltica exterior se puede beneficiar si se realizaun examen ms cuidadoso y analtico de la realidad de otros estados12.Y es precisamente en inteligencia econmica donde la evolucin tienems sentido, si bien no de forma pacfica como veremos ms adelante.Este documento desclasificado de 1976 sobre inteligencia econmicaal que me refiero expresa que es necesaria una revisin sistemtica yperidica de las necesidades de los consumidores de alto nivel lo quemuestra que, a nivel estratgico y de inteligencia econmica, estamoshablando de necesidades de los consumidores civiles de alto nivel,

esto es, del Gobierno.Ya anticipo que para m, la clave del presente y futuro de la inteligenciaestratgica est en el debate que mantenan Kent y Kendall a finales de

10 National intelligence strategy. White House, 2010, p. 15. http://www.whitehouse.gov/sites/default/files/rss_viewer/national_security_strategy.pdf.11 POSNER, Richard A. Preventing surprise attacks: Intelligence in the wake of 9/11. Nue-va York: Rowman & Littlefield, 2005.12 E. Richardson a W. Simon. Referencia: Intelligence support for economic policy-

making (5 pginas; localizacin: Frank Zarb personal papers; fecha: 12/20/76; materialdesclasificado). http://www.whitehouse.gov/sites/default/files/rss_viewer/national_security_strategy.pdf.
http://www.whitehouse.gov/sites/default/files/rss_viewer/national_security_strategy.pdfhttp://www.whitehouse.gov/sites/default/files/rss_viewer/national_security_strategy.pdfhttp://www.whitehouse.gov/sites/default/files/rss_viewer/national_security_strategy.pdfhttp://www.whitehouse.gov/sites/default/files/rss_viewer/national_security_strategy.pdfhttp://www.whitehouse.gov/sites/default/files/rss_viewer/national_security_strategy.pdfhttp://www.whitehouse.gov/sites/default/files/rss_viewer/national_security_strategy.pdfhttp://www.whitehouse.gov/sites/default/files/rss_viewer/national_security_strategy.pdfhttp://www.whitehouse.gov/sites/default/files/rss_viewer/national_security_strategy.pdf


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los aos cuarenta del siglo pasado. Kendall13sostena que la inteligenciaestratgica consista en ayudar a los lderes polticamente responsa-bles a alcanzar sus objetivos en poltica exterior identificando los ele-mentos susceptibles de influencia norteamericana. Al mismo tiempo,Sherman Kent era acusado por Willmoore Kendall de tener una preo-cupacin compulsiva con la prediccin, con la eliminacin de la sorpresade los asuntos exteriores. Y bajo esta y otras acusaciones, lo que residaeran diferentes visiones de ese nuevo elemento de la poltica como erala inteligencia.

En esencia, Kendall vea la inteligencia como un apoyo a los decisorespolticos para conseguir influir en el devenir de los acontecimientos, ayu-dndoles a comprender los factores operativos en los cuales Estados

Unidos poda tener un cierto impacto. Y de esto es de lo que hablamos aprincipios del siglo si queremos hablar de algo que sea inteligenciaestratgica: no de evitar sorpresas estratgicas sino de comprender elentorno para anticiparnos a l y, en alguna medida, configurarlo para quenuestra poltica exterior y su dimensin econmica puedan desarro-llarse y generar prosperidad para nuestro pas.

El otro gran terico de la poca, Washington Platt14, se centr en un mo-delo de inteligencia militar de nivel estratgico, no de carcter tctico,por lo que no nos ayuda en nuestra disquisicin actual, a pesar de habersido su pensamiento muy relevante. Por su parte, Harry Ransom15se pre-

guntaba en 1980 si era precisamente la inteligencia estratgica la queguiaba la poltica exterior de los Estados Unidos, una pregunta que solorecientemente podra comenzar a tener respuesta positiva.

Un haz de luz en el papel de la inteligencia estratgica se encontr en laNational performance reviewde 199316, coordinada por el vicepresidenteAl Gore, donde el por entonces director de la CIA, John Deutch, afirm quelos esfuerzos en inteligencia de los Estados Unidos deben proporcionara los decisores la informacin necesaria sobre la cual basar sus deci-siones respecto al desarrollo de la defensa exterior, poltica econmi-ca y proteccin de los intereses nacionales de los Estados Unidos frente

a agresiones extranjeras. Coincido con Swenson y Lemozy17en que la

13 KENDALL, Willmoore. The function of intelligence, World politics, vol. 1, n. 4, juliode 1949, pp. 542-552.14 PLATT, Washington. Strategic intelligence production: Basic principles, Nueva York:Praeger, 1957.15 RANSOM, Harry Howe. Being intelligent about secret intelligence agencies, The

American Political Science Review, vol. 74, n. 1 (marzo de 1980), pp. 141-148.16 National Performance Review, 1993, http://www.fas.org/irp/offdocs/npr_sep93/in-dex.html.17

SWENSON, Russell G. y LEMOZY, Susana C. Democratizacin de la funcin de in-teligencia. El nexo de la cultura nacional y la inteligencia estratgica, National DefenseIntelligence College, Washington DC, 2009.
http://www.fas.org/irp/offdocs/npr_sep93/index.htmlhttp://www.fas.org/irp/offdocs/npr_sep93/index.htmlhttp://www.fas.org/irp/offdocs/npr_sep93/index.htmlhttp://www.fas.org/irp/offdocs/npr_sep93/index.html


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cualificacin estratgica anexada a inteligencia disuelve el conceptoms comprehensivo por amplio y difuso de inteligencia para la po-ltica extranjera, pero no puedo compartir con ellos que la inteligenciaestratgica excluya o suprima la contribucin del cuerpo diplomtico eneste proceso, si bien su rol y estructuracin habran, evidentemente, demodificarse como ya haca el informe del embajador Melitn Cardona alque me referir ms adelante.

Si asumimos que la inteligencia estratgica ayuda a proveer de contex-to, desarrolla los intereses nacionales y delimita nuestros problemas yobjetivos; el hecho es que los actuales y veloces ciclos de los aconte-cimientos polticos provocan que el consumidor poltico requiera de unproducto de inteligencia que no es propio de la inteligencia estratgica,

esto es, productos de largo recorrido y profundidad ms que alertas pun-tuales ante potenciales sorpresas estratgicas. Esto es, los recurrentesciclos provocan que no haya espacio para el pensamiento estratgico yque analistas y consumidores estn abocados a la cuantificacin de unproducto con poco espacio para la reflexin. As, en mi opinin, a la in-teligencia estratgica se le habra de pedir una presencia mucho msintensa en el inicio de las polticas, en la fijacin de la agenda y en la prio-rizacin de objetivos, es decir, en la fase de diseo, pero no restringirla ala de implementacin porque entonces la emplearemos principalmentecomo una alerta temprana ante sorpresas estratgicas.

Esta queja se recoge en elInforme de la Comisin sobre las Armas de Des-truccin Masivaen Irak de 2005, que indicaba que los gestores y analistasde la comunidad de inteligencia han expresado en reiteradas ocasionessu frustracin por su incapacidad para disponer de tiempo para la inves-tigacin y el pensamiento a largo plazo. Este problema se refuerza conel actual sistema de incentivos para los analistas, en el cual estos son, amenudo, recompensados por el nmero de informes que producen msque por el sustancial conocimiento o profundidad de su produccin18. Unepisodio ms reciente lo tenemos con la denominada primavera rabe,cuyo desconcierto creado a las cancilleras solo es comprensible por la

ausencia de una inteligencia estratgica de calidad, de un verdadero co-nocimiento sobre sus races y sus condicionantes, no sobre el maana, nisiquiera sobre el pasado maana sino sobre la esencia de un fenmenoque nos ayudase a comprender su aparicin y su probable evolucin.

En consecuencia, cuando hablamos del estado, y por ende, del futuro dela inteligencia estratgica no tiene razn alguna el centrarnos en la decarcter econmico ni en la militar; la inteligencia estratgica permanece

18 Commission on the Intelligence. Capabilities of the United States regarding weapons

of mass destruction,Report to the President,cap. 8: Analysis. Washington DC: Gover-nment Printing Office, 2005, pp. 175. http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/GPO-WMD/pdf/GPO-WMD.pdf.
http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/GPO-WMD/pdf/GPO-WMD.pdfhttp://www.gpo.gov/fdsys/pkg/GPO-WMD/pdf/GPO-WMD.pdfhttp://www.gpo.gov/fdsys/pkg/GPO-WMD/pdf/GPO-WMD.pdfhttp://www.gpo.gov/fdsys/pkg/GPO-WMD/pdf/GPO-WMD.pdf


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por encima de estas dimensiones porque ms que un tipo de inteligenciacomo la de seales, de fuentes abiertas, o tcnica, entiendo que es unaevolucin de la misma. Quiz mejor ser pasar a comprender cmo haevolucionado y cules son sus elementos para comprender su posiblefuturo; y entender a qu nos estamos refiriendo e intentar conceptualizarla inteligencia estratgica y proponerle un futuro sigue pasando por re-flexionar sobre la Trinidad de Kent: la inteligencia como organizacin,producto y proceso, pero antes es importante comentar, aunque sea so-meramente, el escenario en el que la inteligencia estratgica y su dimen-sin econmica debern producirse.

Ya no hay damas azules ni rojas en el nuevo tablero de juego

No se puede dudar de cules son las amenazas actuales, pero tampo-co de que no lo eran hace una dcada y tampoco de que quiz ya no losean en la prxima, aunque fuera de forma mitigada. Y el hecho cierto esque los mercados en esa etrea denominacin s lo son ahora. En lasdemocracias modernas, como vio Barry Buzan19, los conflictos militarescarecen de lgica por lo que las poliarquas no plantean enfrentarse mili-tarmente entre ellas. Sin embargo, s tiene toda la racionalidad el presio-nar sobre tus socios comerciales, suministradores de materias primas,apostar contra tu deuda pblica y conseguir que tus empresas estn aprecio de saldo en la Bolsa y puedan ser compradas por capital extranje-ro; lo que sin duda, a buen seguro, Clausewitz considerara una suerte deguerra por otros medios.

La Estrategia Europea de Seguridad (EES)20adoptada por el Consejo Eu-ropeo en diciembre de 2003 haca de la responsabilidad del proyectoeuropeo, en relacin a la seguridad global, el eje de una estrategia deseguridad para Europa. Sealaba que el contexto de seguridad a que hadado lugar el fin de la Guerra Fra se caracteriza por una apertura cadavez mayor de las fronteras que vincula indisolublemente los aspectos in-ternos y externos de la seguridad. La EES aboga por el compromiso pre-

ventivo, por una estrategia de multilateralismo eficaz y por la extensindel imperio de la ley internacional. Esta Estrategia que es ms un policypaper versa sobre cmo hacer ms capaz a la Unin Europea apostandopor un enfoque ascendente, es decir, el inters lo fija en cmo aumen-tar la seguridad de los seres humanos individualmente considerados endiferentes partes del mundo. En el informe se desarrollan tanto un con-junto de principios, sobre los cuales debera basarse la poltica de segu-ridad de Europa, como las capacidades que necesitar para realizar una

19 BUZAN, Barry. Security: A new framework for analysis. Boulder, London: Lynne Rien-

ner Publishers, 1998.20 Una Europa segura en un mundo mejor. Estrategia europea de seguridad, 12 de diciem-bre de 2003. http://www.consilium.europa.eu/uedocs/cmsUpload/031208ESSIIES.pdf.
http://www.consilium.europa.eu/uedocs/cmsUpload/031208ESSIIES.pdfhttp://www.consilium.europa.eu/uedocs/cmsUpload/031208ESSIIES.pdf


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contribucin creble a la seguridad global, de la cual depende su propiaseguridad, pero poco espacio se dedica a los instrumentos para hacerefectiva esa contribucin.

La Unin Europea saca al terreno de juego el concepto de seguridadhumana a la que apela en esta EES y que no deja de ser otro concep-to de seguridad; una narrativa que encapsula los objetivos y mtodosde una poltica exterior y de seguridad altamente diversificada y quese centra en diferentes actores y va dirigida a variadas audiencias que,en definitiva, sera un concepto demasiado difuso y dbil. Sin embargo,quienes desde mediados de los aos noventa defienden la seguridadhumana sostienen que no es posible la unilateralidad, y entienden lanecesidad de desarrollar nuevos instrumentos, as como la persisten-

cia de las dimensiones interior y exterior. Con este concepto de segu-ridad, si la Unin Europea quiere proseguir por l, ser muy necesariorealizar reflexiones intensas sobre cmo emplear la inteligencia, ya nosolo o ni siquiera la estratgica sin otras como la policial-criminal, enpleno desarrollo.

Pero, en definitiva, a nivel europeo no contamos con un concepto operati-vo como el de homeland securityque los estadounidenses estn consoli-dando; por esto, desde Europa se siguen empleando otros como seguri-dad interna, seguridad pblica o seguridad domstica. El profundizar eneste concepto no debe llevarnos a cerrarlo sin entenderlo de una forma

comprensiva; de ah que algunos hablen de un espacio de proteccinde forma amplia. As es como se percibe en la Unin Europea y cul essu enfoque de seguridad y el escenario sobre el cual proteger a los ciu-dadanos europeos.

Estaramos por tanto abordando una seguridad de carcter integral,definible como una lgica de accin proactiva y defensiva, que tras-ciende ampliamente la clsica dimensin de la seguridad nacional,destacando la necesidad de incidir para garantizar dicha seguridadsobre los sistemas energticos, sanitarios, alimentarios, medioam-bientales, de infraestructuras, tecnolgicos, militares y de la seguri-

dad interior, y debiendo ser promovida coordinadamente desde losinstrumentos de gestin pblica en el mbito poltico-institucional,tcnico, diplomtico y de inteligencia para el desarrollo de estrategiaspreventivas, as como de respuestas ejecutivas de variado alcance,con el objetivo ltimo de garantizar la satisfaccin de las necesidadesbsicas de las personas y la seguridad de los consumidores, ampararel respeto de los derechos humanos y proteger el ejercicio de los de-rechos democrticos.

Por tanto, no estamos nicamente en un enfoque nacional sino global.La mayora de amenazas que afrontan las potencias son globales en susorgenes y en sus consecuencias. Por este motivo, la cooperacin globalse ha claramente regionalizado. El informeA human security doctrine for


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Europede 200421sostiene que la seguridad de los ciudadanos europeosno puede separarse de la seguridad humana de cualquier lugar del mun-do, y que la Unin Europea tiene por tanto un inters crucial en el desa-rrollo de capacidades que contribuyan a la seguridad humana mundial.Sostienen que los europeos no pueden estar seguros mientras que mi-llones de personas viven en una inseguridad intolerable. Donde la gentevive con anarqua, pobreza, ideologas exclusivistas y violencia cotidiana,existe un terreno frtil para las redes criminales y el terrorismo y desdeestas regiones en conflicto se exportan o transportan drogas y armas ala Unin Europea.

No es, por tanto, difcil concluir que abordamos necesidades de segu-ridad mucho ms amplias que a las que deba informar la inteligencia

de apenas hace dos dcadas. A travs de los diferentes libros blancos einformes sobre escenarios de seguridad, varios estados, al igual que laUnin Europea, han venido reflexionando sobre su futuro. En una suertede autoanlisis, estos documentos nos permiten ver cmo son percibi-das las amenazas desde la Unin y los estados miembros. Por ejemplo,en marzo de 2008, el Reino Unido hace pblica la nueva Estrategia deSeguridad Nacional22, en la que, con un carcter integral, integra una ver-sin revisada de informes e iniciativas anteriores. Considera esta nuevainiciativa como novedosa y bienvenida en el enfoque britnico hacia la se-guridad internacional, pero duda de si efectivamente supera las visionestradicionales de determinados aspectos de la seguridad internacional ysus consecuencias para la seguridad interior del pas.

Esta Estrategia de Seguridad Nacionaldel Reino Unido,con el sugerentettulo de Security in an interdependent world,establece que la amenazade la Guerra Fra ha sido sustituida por una serie de diversos pero inter-conectados riesgos y amenazas, a la sazn: el terrorismo internacional,armas de destruccin masiva, conflictos en estados fallidos, pandemiasy crimen organizado transnacional. Estos estaran interconectados poruna serie de factores subyacentes, incluidos el cambio climtico, la luchapor las fuentes de energa, pobreza y dbil gobernanza de algunos esta-

dos, cambios demogrficos y globalizacin, lo que no se separa de otrosinformes nacionales.

La gran mayora de las potencias han desarrollado sus escenarios es-tratgicos de seguridad, que alcanzan una media de 20-25 aos. Un re-paso a los mismos indica que todos parten de la seguridad integral pero

21 A human security doctrine for Europe: The Barcelona report of the Study Group onEuropes security capabilities, 15 de septiembre de 2004,http://www2.lse.ac.uk/internationalDevelopment/research/CSHS/humanSecuri-ty/barcelonaReport.pdf.22

A strong Britain in an age of uncertainty: The national security strategy, 2008. http://www.direct.gov.uk/prod_consum_dg/groups/dg_digitalassets/@dg/@en/documents/digitalasset/dg_191639.pdf.
http://www2.lse.ac.uk/internationalDevelopment/research/CSHS/humanSecurity/barcelonaReport.pdfhttp://www2.lse.ac.uk/internationalDevelopment/research/CSHS/humanSecurity/barcelonaReport.pdfhttp://www.direct.gov.uk/prod_consum_dg/groups/dg_digitalassets/@dg/@en/documents/digitalasset/dg_191639.pdfhttp://www.direct.gov.uk/prod_consum_dg/groups/dg_digitalassets/@dg/@en/documents/digitalasset/dg_191639.pdfhttp://www.direct.gov.uk/prod_consum_dg/groups/dg_digitalassets/@dg/@en/documents/digitalasset/dg_191639.pdfhttp://www.direct.gov.uk/prod_consum_dg/groups/dg_digitalassets/@dg/@en/documents/digitalasset/dg_191639.pdfhttp://www.direct.gov.uk/prod_consum_dg/groups/dg_digitalassets/@dg/@en/documents/digitalasset/dg_191639.pdfhttp://www.direct.gov.uk/prod_consum_dg/groups/dg_digitalassets/@dg/@en/documents/digitalasset/dg_191639.pdfhttp://www2.lse.ac.uk/internationalDevelopment/research/CSHS/humanSecurity/barcelonaReport.pdfhttp://www2.lse.ac.uk/internationalDevelopment/research/CSHS/humanSecurity/barcelonaReport.pdf


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les cuesta apartarse en el diseo y en los mecanismos de la tradicionalamenaza militar, si bien est comenzando a realizarse. La Directiva deDefensa Nacional de 2012 se redacta de forma autista como bien analizaArteaga23, quien contina reflexionando sobre la evolucin que se ha pro-ducido en los ltimos aos cuando el escaso planeamiento se centrabaen los esfuerzos de defensa, entendidos como puramente militares. Estocambia ya que, eliminada la pura amenaza militar, aparece una pltorade ellas.

La Estrategia Espaola de Seguridad de 2011 se une a esta visin de ries-gos especficos pero tambin de objetivos generales cuando indica quetenemos tambin intereses estratgicos que ataen a la consecucin deun entorno pacfico y seguro: la consolidacin y el buen funcionamiento

de la Unin Europea, la instauracin de un orden internacional estable yjusto, de paz, seguridad y respeto a los derechos humanos, la preserva-cin de la libertad de intercambios y comunicaciones y unas relacionesconstructivas con nuestra vecindad24.

Esta Estrategia Espaola de Seguridad habla de unos potenciadores delriesgo (disfunciones de la globalizacin, desequilibrios demogrficos, po-breza y desigualdad, cambio climtico, peligros tecnolgicos y las ideolo-gas radicales y no democrticas) que coinciden con otros informes comoLa seguridad interior: Espaa 2020, publicado tiempo antes25. A su vez,desarrolla las amenazas a las que ha de hacer frente Espaa, tales como:

conflictos armados, terrorismo, crimen organizado, inseguridad econ-mica y financiera, vulnerabilidad energtica, proliferacin de armas dedestruccin masiva, ciberamenazas, flujos migratorios no controlados,emergencias y catstrofes en infraestructuras, suministros y servicioscrticos. Pero estos objetivos nacionales coinciden con los internacio-nales, como el del Reflexion Group for the Future of the European Union,presidido por Felipe Gonzlez en 2010, por lo que no estamos ante unamirada de nuevas amenazas sino, en algn caso, un ascenso o descensode las mismas en las agendas de seguridad estatales, en caso de queexistieran como tal.

Ms all de los relevantes casos de las grandes potencias, que cuen-tan con un plus de nfasis por los intereses globales con los que cuen-

23 ARTEAGA, Flix. La Directiva de Defensa Nacional 1/2012: tiempos de cambio paracambiar a tiempo, ARI 58/2012, del Real Instituto Elcano.h t t p : / / w w w. r e a l i n s t i t u t o e l c a n o . o r g / w p s / p o r t a l / r i e l c a n o /contenido?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/elcano/elcano_es/zonas_es/ari58-2012.24 Estrategia espaola de seguridad: una responsabilidad de todos, Gobierno de Espaa,pp. 16. http://www.lamoncloa.gob.es/nr/rdonlyres/d0d9a8eb-17d0-45a5-adff-46a8a-f4c2931/0/estrategiaespanoladeseguridad.pdf.25

JAIME JIMNEZ, scar y DAZ FERNNDEZ, Antonio M. La seguridad interior: Espaa2020. Madrid: Fundacin Alternativas, 2009, http://www.falternativas.org/la-fundacion/documentos/libros-e-informes/la-seguridad-integral-espana-2020.
http://www.realinstitutoelcano.org/wps/portal/rielcano/contenido?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/elcano/elcano_es/zonas_es/ari58-2012http://www.realinstitutoelcano.org/wps/portal/rielcano/contenido?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/elcano/elcano_es/zonas_es/ari58-2012http://www.lamoncloa.gob.es/nr/rdonlyres/d0d9a8eb-17d0-45a5-adff-46a8af4c2931/0/estrategiaespanoladeseguridad.pdfhttp://www.lamoncloa.gob.es/nr/rdonlyres/d0d9a8eb-17d0-45a5-adff-46a8af4c2931/0/estrategiaespanoladeseguridad.pdfhttp://www.falternativas.org/la-fundacion/documentos/libros-e-informes/la-seguridad-integral-espana-2020http://www.falternativas.org/la-fundacion/documentos/libros-e-informes/la-seguridad-integral-espana-2020http://www.falternativas.org/la-fundacion/documentos/libros-e-informes/la-seguridad-integral-espana-2020http://www.falternativas.org/la-fundacion/documentos/libros-e-informes/la-seguridad-integral-espana-2020http://www.lamoncloa.gob.es/nr/rdonlyres/d0d9a8eb-17d0-45a5-adff-46a8af4c2931/0/estrategiaespanoladeseguridad.pdfhttp://www.lamoncloa.gob.es/nr/rdonlyres/d0d9a8eb-17d0-45a5-adff-46a8af4c2931/0/estrategiaespanoladeseguridad.pdfhttp://www.realinstitutoelcano.org/wps/portal/rielcano/contenido?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/elcano/elcano_es/zonas_es/ari58-2012http://www.realinstitutoelcano.org/wps/portal/rielcano/contenido?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/elcano/elcano_es/zonas_es/ari58-2012


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tan, un necesario repaso a los libros blancos y doctrinas nacionales deseguridad desde 2001 nos muestra una coincidencia en cuatro grandesamenazas: i) terrorismo, ii) crimen organizado, iii) proliferacin de armasde destruccin masiva y iv) problemas energticos-climticos. Es ciertoque, en buena medida, todos ellos intentan evitar el enfoque basado entrminos exclusivamente defensivomilitares y casi enteramente en re-lacin a las amenazas directas al Estado. En esta direccin, como indicaLpez Espinosa26, est emergiendo un nuevo concepto de seguridad na-cional como un concepto superior que desplazara del centro de atencina otros como el de defensa nacional o seguridad interior. No se crea unanueva poltica ni se amplan otras de carcter sectorial, sino que comorasgo principal todas las existentes se adaptan a las orientaciones de lanueva estrategia en un proceso de ajuste de instrumentos, competencias

y recursos estatales y, entre ellas, estara el elemento econmico.

Pero en este evidente cambio de escenario nacional, internacional y, porlo cercano, el europeo, el tenor de los ltimos documentos de la UninEuropea no parece que asigne un nuevo papel a la inteligencia. As, en elPrograma de Estocolmo27, vemos cmo el Consejo Europeo insta al Con-sejo y a la Comisin a la reflexin sobre un planteamiento anticipatorioy basado en inteligencia; sin duda es positivo, pero es esencialmente lamisma aproximacin. El Proyecto de estrategia de seguridad interiorde laUnin Europea de 201028 indicaba que nuestra Estrategia, pues, debesubrayar la prevencin y la anticipacin, sobre la base de un enfoqueproactivo y de inteligencia, as como tendente a la obtencin de pruebaspara proceder a encausar judicialmente. Solo es posible llevar a cabo unaaccin legal con xito si se dispone de toda la informacin necesaria.

A esta reflexin, que ampla el escenario de la seguridad a nivel global,se le une la del National Intelligence Council, que ha actualizado sus an-teriores previsiones generando las que tienen como horizonte el 203029.Las tres diferencias con respecto al informe anterior seran la aparicincon fuerza de tres variables clave: i) la economa globalizada, ii) la demo-grafa y iii) los nuevos actores (China e India). Plantea adems el informe

cuatro posibles escenarios que seran ms relevantes para la potenciamundial que para el resto de pases, a la sazn:

26 LPEZ ESPINOSA, Mara de los ngeles. Inteligencia y terrorismo internacional.Un panorama de cambios, La inteligencia, factor clave frente al terrorismo internacional.Cuadernos de Estrategia,n. 141, Instituto Espaol de Estudios Estratgicos, Ministeriode Defensa, 2009, pp. 197-239.27 Programa de Estocolmo: una Europa abierta y segura que sirva y proteja al ciudadano, 2010.http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2010:115:0001:0038:es:PDF .28 Proyecto de Estrategia de Seguridad Interior de la Unin Europea: hacia un modelo eu-ropeo de seguridad, 8 de marzo de 2010,http://register.consilium.europa.eu/pdf/es/10/

st07/st07120.es10.pdf.29 Global trends 2030: Alternative worlds, http://www.dni.gov/index.php/about/organization/national-intelligence-council-global-trends.
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2010:115:0001:0038:es:PDFhttp://register.consilium.europa.eu/pdf/es/10/st07/st07120.es10.pdfhttp://register.consilium.europa.eu/pdf/es/10/st07/st07120.es10.pdfhttp://www.dni.gov/index.php/about/organization/national-intelligence-council-global-trendshttp://www.dni.gov/index.php/about/organization/national-intelligence-council-global-trendshttp://www.dni.gov/index.php/about/organization/national-intelligence-council-global-trendshttp://www.dni.gov/index.php/about/organization/national-intelligence-council-global-trendshttp://register.consilium.europa.eu/pdf/es/10/st07/st07120.es10.pdfhttp://register.consilium.europa.eu/pdf/es/10/st07/st07120.es10.pdfhttp://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2010:115:0001:0038:es:PDF


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Escenario I: Supone un mundo en el cual los nuevos poderes su-plantan a Occidente como lderes mundiales (escasez en la abun-dancia, era pospetrleo, geopoltica de la energa, agua y alimentosy cambio climtico).

Escenario II: Sorpresa o el impacto de la falta de atencin al cam-bio climtico mundial (conflictos en potencia, disminucin de lainestabilidad, armas nucleares, nuevos conflictos sobre recursos,terrorismo, Afganistn, Pakistn e Irak, etc.).

Escenario III: Auge intenso de las potencias emergentes (BRICS),entrndose en una disputa por los recursos vitales como fuente deconflicto (preparacin a los cambios, multipolaridad sin multilatera-lismo, mundo de redes, etc.).

Escenario IV: Ampliacin de la poltica, que ya no ser siempre de mbitolocal; as, el establecimiento del medio ambiente en la agenda internacio-nal eclipsa a los Gobiernos.

Y lo ms adecuado sera finalizar este esbozo del escenario en el quedebera moverse la inteligencia estratgica con el informe francs de2008. Pocas bagatelas conceptuales tiene este documento que es, en miopinin, el ms agudo en sus planteamientos estratgicos de los de suclase. En el Dfense et Scurit Nationale: Le Livre Blanc30, se indica queel desarrollo del conocimiento y la capacidad de anticipacin es nuestra

primera lnea de defensa. [...] Las batallas del siglo tendrn lugar enel campo de la informacin, el conocimiento y las personas y las socieda-des. [...] Los polticos deben tener acceso a todos los datos que servirnde base a sus decisiones y evaluar las situaciones con plena soberana.[Debe asumirse que] los poderes pblicos estn haciendo todo lo posiblepara el anlisis de los riesgos para un futuro y tratar de evitarlos prepa-rando los medios para hacerles frente. Se aproxima por tanto ms alpapel que entiendo debe asignrsele a la inteligencia estratgica a prin-cipios de siglo.

La Trinidad de Kent rediseada

Organizacin: Matrix ya ha nacido

Las organizaciones de inteligencia han debido sufrir un proceso de evo-lucin desde el primer sistema de inteligencia con el que ha contado elmundo: el modelo de la Guerra Fra que, por otra parte, fue muy similaren ambos lados del Muro. A partir de entonces, y hasta el momento ac-

30

Dfense et Scurit nationale: Le livre blanc 2008, p. 66.http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-pu-blics/084000341/0000.pdf.
http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/084000341/0000.pdfhttp://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/084000341/0000.pdfhttp://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/084000341/0000.pdfhttp://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/084000341/0000.pdf


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tual, todos los modelos de inteligencia se han basado en la conjugacin,con diferentes papeles y cometidos, de las Fuerzas Armadas, la Polica ylos servicios de inteligencia si bien, como es obvio, con un papel centralde estos ltimos como estructura ms especializada. Ms en concreto,las principales caractersticas que, en mi opinin31, han dibujado el mo-delo de inteligencia que nace durante la Guerra Fra y su especfico en-tendimiento de estratgico han sido: i) prctica de la desinformacin,ii) gran uso de la tecnologa para el control de los ciudadanos, iii) primacade la efectividad frente a los derechos y libertades ciudadanas, iv) pre-sencia de los servicios de inteligencia en todos los mbitos de la vida, y v)realizacin de acciones encubiertas.

Este no era claramente un modelo estructural para los retos que ven-

dran tras el final de la Guerra Fra. La cada del Muro supuso una mo-dificacin objetiva en las necesidades de inteligencia y la volatilizacindel bloque del Este gener dos dinmicas diferentes. Una de ellas queraentender que era tiempo de recoger los dividendos de la paz y desti-nar los fondos invertidos en seguridad e inteligencia a otros cometidos,propugnando incluso la desaparicin de los Ejrcitos. La otra aglutinabaa aquellos que vieron la necesidad de adaptar los sistemas existentes auna nueva realidad llena de amenazas que obligatoriamente deban re-emplazar a las que expiraban. Diversas comisiones y grupos de trabajo,esencialmente en los Estados Unidos, se constituyeron para discutir yabordar la naciente situacin. En el resto de pases no se reflexion sobreel tema ms all de unas mnimas aportaciones de algunos centros depensamiento y la voluntariosa firma de limitados acuerdos de coopera-cin entre servicios de inteligencia de diferentes pases para controlar laproliferacin de armas de destruccin masiva y los maletines nuclearesque podan salir de la antigua Unin Sovitica.

Durante la dcada que va de 1989 a 1999, los servicios de inteligenciafueron sobrecargados con una multitud de nuevos e incipientes cometi-dos: verificacin de tratados de reduccin de armamento, investigacinde genocidios, proteccin de redes de comunicacin, blanqueo de dine-

ro, crimen organizado, terrorismo Esta atribucin tan desmesurada deobjetivos a los servicios de inteligencia no fue premeditada sino que seprodujo residualmente por necesidad ante la falta de estructuras alter-nativas a las que asignrselos. Estructuralmente, no se haba producidola reflexin necesaria para que los servicios pudieran acometer estasmisiones con las garantas necesarias, llevndolas a una asombrosa sa-turacin de cometidos al tiempo que malgastaban la oportunidad de irajustndose al escenario en ciernes. Esto les comport a los serviciosde inteligencia un retraso de diez aos en su adaptacin para la lucha

31

Para una anlisis ms extenso, vase DAZ FERNNDEZ, Antonio M. La adaptacinde los servicios de inteligencia al terrorismo internacional, ARI 52/2006, Real InstitutoElcano, 2006.


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antiterrorista: esta dcada fue el momento clave para que la inteligenciase hubiera podido adaptar a las necesidades del siglo . Pero tras estatardanza ya no haba posibilidad de reflexionar sobre si era ms adecua-do emprender un proceso evolutivo o revolucionario de la inteligencia;ahora el tiempo de reaccin era demasiado exiguo como para plantearserevoluciones cuyo coste de transicin solo puede ser aceptable cuandohay un escenario de cierta tranquilidad por delante y no haba, como eneste caso, individuos dispuestos a inmolarse en cualquier momento enpleno corazn de nuestras ciudades.

Esta falta de un modelo actualizado de inteligencia condujo al 11 de sep-tiembre de 2001, que representa trgicamente el final del breve y apa-rente perodo de estabilidad nacido con la cada del Muro. El nuevo mo-

delo de inteligencia que deba haber reemplazado al de la guerra fra ylidiar con las amenazas correspondientes a su poca an no estaba listo,ni tampoco se haba abierto la ventana de oportunidad para que se pudie-ra implementar alguno de los diseados por congresistas y las propiasagencias. En gran medida, la ausencia se deba a que se haba trabajadoen l de forma tan parsimoniosa que el Estado acab por ser incapaz deanticiparse al nuevo tipo de amenazas.

Pero todo esto compona y compone un lamento sobre el cual la ur-gencia del momento ya no permita detenerse. Lo cierto y evidente esque, ante la ausencia de un modelo finalizado, los estados tuvieron que

acudir a un modelo refugio, aquel que conocan de la Guerra Fra, y apli-carle un elemento incrementalista con la esperanza de que eso sirvierapara adaptarlo a la nueva situacin. Tanto el mayor nmero de recursoscomo de capacidades tecnolgicas aparecidas desde que este modeloestaba plenamente en vigor durante las dcadas anteriores habran deser ese elemento incrementalista que algunos consideraron suficientepara actualizar el modelo. En resumidas cuentas, esto significaba quevolvan a aparecer, pero con mayor intensidad, todas las caractersticasdel modelo de la Guerra Fra; un modelo que escasamente sirvi para lasnecesidades de los polticos de aquellos aos y que a duras penas, por

no decir por mera casualidad, podra afrontar el combate antiterroristaen ciernes.

Este modelo de urgencia aplicado tras los ataques contra los EstadosUnidos estara caracterizado, en mi opinin, por los siguientes elemen-tos: i) prctica de la desinformacin, ii) amplio uso de la tecnologa parael control de los ciudadanos, iii) primaca de la efectividad frente a losderechos y libertades ciudadanas, iv) presencia de los servicios de inte-ligencia en todos los mbitos de la vida, y v) realizacin de acciones en-cubiertas. Reformas estructurales dirigidas a que mejorase el connectingthe dots, que el informe del 11-S sealaba como uno de los errores de la

comunidad de inteligencia; esto es, los datos los tena el Estado pero gue-rras internas y falta de coordinacin impidieron su adecuado tratamiento


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y, en consecuencia, produjeron los fallos que condujeron a los atenta-dos. Pero, de nuevo, la idea subyacente es mejorar la inteligencia paraque evite sorpresas, un Pearl Harbor fsico o un Pearl Harbor cibernticocomo ser el prximo que vivamos dentro de algunos aos.

Es cierto que algunas reflexiones, incluidas las del informe del 11-S,avanzaron la importancia de comprender mejor el mundo de inicios desiglo para poder organizar la inteligencia de una manera ms adecuada.Tambin es cierto que en el inmediato perodo tras los atentados del 11-Sse produjeron algunas reformas en pases como Austria, Holanda, Es-paa y tambin estados latinoamericanos y del bloque del Este; sin em-bargo, sus dinmicas y motivaciones son diferentes a las generadas poraquellos atentados, correspondiendo a contingencias nacionales propias.

En unos casos, como Holanda, se volvi atrs sobre decisiones tomadasaos atrs y se llev a desmantelar la inteligencia exterior; en Espaahaba que ajustar y regular con rango de ley un sistema generado duran-te la transicin a la democracia sin un modelo previo y por el ajuste mu-tuo de burocracias; los estados latinoamericanos buscan coordinar lasagencias de seguridad interior y exterior bajo la cobertura de un sistemaque habitualmente tiene el nombre de Sistema Nacional de Inteligencia,una estructura que ya estableci Portugal en 1986 pero con similar yescaso resultado.

En la Europa del Este se modernizaban y profesionalizaban sus estruc-

turas de inteligencia tras la culminacin de sus procesos de democra-tizacin y reproducen tambin esta estructura de Sistema Nacional deInteligencia; pero tienen una particularidad ya que conservan poderespoliciales al igual que sucedi en Colombia hasta 2012, y como se planteestablecer la Repblica Dominicana. Adems, algunos estados aprove-charon que tenan que hacer sus propias reformas para introducir al-gunos elementos novedosos en sus organigramas, como flexibilizar susunidades y reducir la amplitud vertical de la estructura del servicio paraas afrontar entornos ms mutables.

Es esta falta de adaptacin la que explica los fallos del 11-S y que en

cadena desembocan en los atentados de Bali, Madrid y Londres, ponien-do de relieve la falta de modelo alternativo y la imperiosa necesidad dereformular los sistemas de inteligencia. Las estrategias de prevencinse convierten as en la base de la seguridad en el siglo , en el campoabonado para los servicios de inteligencia y, sin duda alguna, en la basede los sistemas de seguridad en el futuro. Es, por lo tanto, un hecho quelos servicios de inteligencia deban salir de sus inercias y convertirseen estructuras ms adaptadas a las mutables necesidades de seguridadque trae el siglo , digamos, ms estratgicas?

Reorganizar la comunidad de inteligencia para que pueda adaptarse msrpidamente requiere no solo de cambios en los organigramas. En losEstados Unidos, desde el establecimiento en 1947 del sistema de inteli-


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gencia, diecinueve comisiones, comits y paneles haban intentado modi-ficar el papel de la autoridad centralizada del director de la comunidad deinteligencia, e incluso se propuso la creacin de un director de inteligen-cia. La propuesta Turner de 1985 ya planteaba la creacin de un directorde la comunidad de inteligencia; desde entonces, lo sucedido han sidolas apuestas ms o menos tmidas por esta opcin. De hecho, las refor-mas propuestas por Boren-McCurdy en 1992 no consiguieron que fueranaprobadas por el rechazo del Departamento de Defensa; esto es algo queaprendieron los miembros de la posterior comisin Aspin-Brown, quie-nes evitaron proponerlo con tanta contundencia y as suavizaron esteaspecto proponiendo la creacin de dos vicedirectores que auxiliaranal director de la comunidad de inteligencia en su tarea. Finalmente, laComisin del 11-S recomend la creacin de una nueva autoridad que

coordinase a todas las agencias, crendose la figura del director nacionalde inteligencia. En definitiva, muchos de los debates que estn teniendolugar en la actualidad son un golpe de pndulo ms de propuestas quellevaban ms de treinta aos producindose.

Aun consiguiendo introducir importantes avances en la construccin dela comunidad de inteligencia, el problema es que tanto la Comisin del11-S como las reflexiones y estudios llevados a cabo en diferentes pa-ses han basado la adopcin de medidas en evitar otro atentado similar aldel 11-S pero no en adaptar las estructuras al nuevo tipo de amenazascomo, por ejemplo, el crimen organizado. Sin duda, esta focalizacin dela inteligencia en el contraterrorismo ha distrado atencin y esfuerzosde otras amenazas no menos graves y s de largo plazo como el crimenorganizado. Hay que comprender que las reformas de la inteligencia tie-nen como acicate la lucha contraterrorista pero no pueden tenerlo comonico objetivo32.

Una potencial prdida de presupuesto y de influencia al abrir la labor de lainteligencia a otras agencias de una ms amplia comunidad de inteligenciaexplica en gran medida este veto del Departamento de Defensa a cualquiercambio. Lo que es muy llamativo es que los grandes fallos en inteligencia

militar durante la primera guerra del golfo llevaran a polticos y militaresnorteamericanos a querer transferir los recursos de la inteligencia estra-tgica a la tctica aplicada al combate; esto es, no reorientar sino ms in-teligencia tctica. Hay que comprender que en esos aos, el Pentgono sehaba hecho con el grueso del presupuesto total en inteligencia, algo a loque no quera renunciar y que condicionara posteriormente la concepcin,por ejemplo, del contraterrorismo como un problema militar. La influenciadel Departamento de Defensa en las modificaciones del sistema de inteli-gencia que pudieran emprenderse no deben dudarse.

32 DAZ FERNNDEZ, Antonio M., REVENGA, Miguel y JAIME, scar. Cooperacin eu-ropea en inteligencia: nuevas preguntas, nuevas respuestas. Pamplona: Aranzadi, 2009.


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La principal reflexin sobre la necesaria evolucin de la comunidad deinteligencia se produjo en el seno de la Comisin Aspin-Brown (1994-96); un trabajo muy ambicioso y de gran inters que abarc todas aque-llas dimensiones que deban modificarse o adaptarse en los sistemas deinteligencia. Sin embargo, la falta de liderazgo poltico y sobre todo denuevo una gran oposicin del Departamento de Defensa impidieron suaplicacin. No obstante, Holshek33realiza una interpretacin voluntaristade la evolucin de la comunidad de inteligencia norteamericana cuandoafirma:

El sistema de seguridad nacional de los Estados Unidos adoptado fi-

nalmente ha sido ms previsor, colaborativo, gil e innovador. Es ms

capaz de combinar todos los elementos del poder nacional y la inte-

gracin de la inteligencia, la toma de decisiones adecuadas y bien fun-damentadas, y tomar una accin decisiva yendo ms all de nivel de

todo el Gobierno, llegando a nivel de todo el pas. Los lderes norteame-

ricanos haban aprendido a pensar globalmente y actuar localmente

estratgica ms que operativamente. Priorizaron las inversiones en

oportunidades y fortalezas por encima de las amenazas al tiempo que

reducan los costes y riesgos. Situaron el desarrollo econmico y la

diplomacia por delante de los aspectos de la defensa. Se hicieron eco

de los cambios en la comunidad econmica, las agencias aprendieron

y se hicieron ms reducidas, menos redundantes, ms adaptables y

ms dispuestas a trabajar en grupo y en red. Los recursos estaban enprimer lugar dirigidos por los objetivos estratgicos, desechando la

mentalidad despilfarradora. El sistema se hizo ms inclusivo debido a

la cooperacin de los sectores pblico y privado y fortaleciendo el soft

power de Estados Unidos.

Las organizaciones tienen que mirar hacia fuera para ser ms compe-titivas34, y esta lgica supone que el escenario ha de ser una parte denuestra actividad que est ms all de nuestra organizacin pero quedebemos conocer e intentar modelar. Como sostiene Baumard35, la inte-ligencia empresarial est ms estructurada en los pases occidentales

mientras que, por ejemplo, en Japn se encuentra ms a nivel de culturaorganizativa.

33 HOLSHEK, Christopher. Americas first quarter millennium: Envisioning a transfor-med national security system in 2026, Project on National Security Reform (PNSR), 2009,http://0183896.netsolhost.com/site/wp-content/uploads/2011/12/pnsr_americas_first_quarter_millennium.pdf.34 ARROYO VARELA, Silvia. Inteligencia competitiva: una herramienta en la estrategiaempresarial, Madrid: Ediciones Pirmide, 2005, p. 106.35

BAUMARD, Philippe. From noticing to sense-making: The use of intelligence instrategizing, The International Journal of Intelligence and Counterintelligence, vol. 7, n.1, 1994, pp. 29-73.
http://0183896.netsolhost.com/site/wp-content/uploads/2011/12/pnsr_americas_first_quarter_millennium.pdfhttp://0183896.netsolhost.com/site/wp-content/uploads/2011/12/pnsr_americas_first_quarter_millennium.pdfhttp://0183896.netsolhost.com/site/wp-content/uploads/2011/12/pnsr_americas_first_quarter_millennium.pdfhttp://0183896.netsolhost.com/site/wp-content/uploads/2011/12/pnsr_americas_first_quarter_millennium.pdf


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No podemos concebir en la actualidad a las organizaciones ni las co-munidades de inteligencia sin su dimensin tecnolgica, un peso queya Mintzberg36advirti que se ira incrementando. Tecnologa es, no obs-tante, un vocablo errneamente empleado ya que entendemos por tec-nologa lo que no es ms que parte de ella y, en nuestro caso, Internety el softwarede proceso de datos en sus ms variadas dimensiones. Elser humano siempre ha sido tecnolgico y esto es lo que le ha permiti-do dar solucin a los problemas a los que se ha enfrentado; tecnologalo fue tanto el fuego o la rueda como un misil balstico intercontinental.Adems, tengamos en cuenta que la tecnologa siempre ha sido elementoesencial en la inteligencia. As, durante las guerras mundiales, conocerqu buques cruzaban el Estrecho y su posible cargamento era un ele-mento de seguridad esencial, del mismo modo que fueron un xito los

anlisis de Sherman Kent que impresionaron a los mandos militares aldisear unos escenarios espectaculares fruto de los textos disponiblesen la Biblioteca del Congreso y que haba sabido buscar y procesar, comorecoge Davis37.

Algunos autores38sostienen que la estrategia ha estado muy centrada enel proceso mecnico y que debe evolucionar a un modelo ms centradoen la persona. Sin dejar de ser cierto, las tecnologas han incrementadolas posibilidades de evitar ser sorprendidos estratgicamente, perotambin suponen un incremento del potencial de las amenazas sobre no-sotros y nuestros intereses. Avanzar hacia una inteligencia estratgicapasa, adems de por comprender los escenarios, por tener claro cmorealizar el procesamiento y la fusin de los datos disponibles de las ml-tiples e ingentes fuentes de informacin. La necesaria fusin de infor-macin que genera se referira, por tanto, a los medios, no al fin, y ha deincluir toda una serie de tcnicas como redes de sensores para la gestinde datos, recopilacin de datos con la interactuacin mquina-persona,optimizacin organizativa o el anlisis de datos a gran volumen.

Esta fusin de informacin a alto nivel es en gran parte intuitiva para losseres humanos pero es un formidable reto para los sistemas informti-

cos. No entrar en aspectos como los anlisis bayesianos,los metadatoso el uso de ontologas, pues ni es un rea donde pueda aportar valor

36 MINTZBERG, Henry. La estructuracin de las organizaciones, Madrid: Ariel, 1979.37 DAVIS, Jack. The Kent-Kendall Debate of 1949, Studies in Intelligence. 1991, n. 2,p. 35.38 MARTN BARBERO, Isaac. Inteligencia econmica: Tan lejos, tan cerca, Inteligenciay Seguridad: Revista de anlisis y prospectiva, n. 2, 2007, pp. 107-120; SERVICE, RobertW. the development of strategic intelligence: A managerial perspective, InternationalJournal of Management, vol. 23, n. 1, 2006, pp. 61; SOLBERG SILEN, Klaus. Manage-ment implementation of business intelligence systems, Inteligencia y Seguridad: Revis-

ta de anlisis y prospectiva, n. 9, 2010, pp. 41-65; PORTER, Michael y MILLAR, Victor E.How information gives you competitive advantage, Harvard Business Review, julio de1985, pp. 1-13.


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aadido ni sera el lugar para lo mismo. S centro la atencin en que la in-teligencia estratgica requiere saber qu estamos buscando para poderencontrar patrones de funcionamiento, si no, la emergente ciencia del ra-zonamiento analtico que facilitar a analistas y decisores los interfacesinteractivos39les har caer en un ensueo estilo Minority report. Prestosa poner recursos y modificar legislaciones relativas a derechos y liber-tades, los decisores polticos delegaran en el conocimiento autmata depoderosos sistemas informticos que rastrearan la Red para desactivarlas amenazas antes de materializarse.

Combinando tcnicas de anlisis automatizados con la visualizacin in-teractiva especficamente diseada para dar apoyo a analistas y a deci-sores polticos, se debera conseguir una interaccin entre los objetivos

del decisor poltico con datos reales para una efectiva comprensin, ra-zonamiento y toma de decisiones sobre la base de enormes y comple-jas bases de datos40. Esta reflexin no es tan clara para, por ejemplo, elcombate contraterrorista que parece dominado por una obsesin por lamasiva recopilacin de datos y su explotacin a travs de plataformasintegradas, algunas en desarrollo por grandes empresas de informtica.De nuevo, el debate vuelve a recaer sobre uno previo y de carcter msbsico como es la diatriba entre qu peso han de tener en el cctel HU-MINT contra SIGINT u OSINT, pero no es el lugar para hablar de esto y suinfluencia en la inteligencia estratgica si no queremos caer en lugarescomunes y en sobre lo que Rosales41ya avanz hace tiempo.

Un nuevo producto de verdad estratgico

La inteligencia econmica existi ya en el pasado42, por lo que no es bajoningn concepto un elemento nuevo. Empezando por el popular MarcoPolo, el inters por ampliar mercados y obtener informacin comercial,industrial o econmica est largamente documentado. Durante algntiempo, como publicaba Rousseau en 192543, se entenda la inteligenciaeconmica como un complemento a la inteligencia militar que permita

39 COOK, K., EARNSHAW, R. y STASKO, J. Discovering the unexpected, IEEE computergraphics and applications, septiembre/octubre de 2007, pp. 15-19.40 KEIM, D., KOHLHAMMER, J., ELLIS, G y MANSMANN, F. (eds.), Mastering the informa-tion age: Solving problems with visual analytics. Constanza: 2011. www.vismaster.eur/book/.41 ROSALES, Ignacio. La inteligencia en los procesos de toma de decisiones en laseguridad y defensa, El papel de la inteligencia ante los retos de la seguridad y la defensainternacional, Cuadernos de Estrategia,n. 130. Instituto Espaol de Estudios Estratgi-cos, Ministerio de Defensa, 2005, pp. 35-59.42 DAZ FERNNDEZ, Antonio M. Los servicios de inteligencia espaoles. Madrid: Alianza

Editorial, 2005.43 ROUSSEAU, Economic intelligence. Journal Royal United Service Institution, vol. 70,1925, pp. 701-709.
http://www.vismaster.eur/book/http://www.vismaster.eur/book/http://www.vismaster.eur/book/http://www.vismaster.eur/book/


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conocer las capacidades del enemigo pero no como una herramienta deconocimiento de las potencialidades del otro fuera de la esfera blica;pero esa aproximacin ya no es la predominante.

Segn la CIA, el 40% de la informacin obtenida y los anlisis realizadosa mediados de los aos noventa ya tena que ver con temas econmicos.El final de la Guerra Fra hace que mucha informacin econmica y co-mercial est disponible y, en la actualidad, un 95% de ella provenga nadamenos que de fuentes abiertas. En teora, las agencias de inteligencianorteamericanas no estn envueltas en el espionaje para el beneficio desus industrias nacionales, sin embargo, cada vez estn ms involucradasen situaciones que implican la identificacin de escenarios en el exteriordonde las marcas norteamericanas se sitan en una situacin de des-

ventaja debido a acciones escrupulosas como sobornos de competidoresextranjeros.

Pocos dudarn de que los servicios de inteligencia se han centrado habi-tualmente en amenazas de carcter militar, poltico o, ms recientemente,en la actividad terrorista. Que los servicios de inteligencia pueden suminis-trar un producto de carcter econmico ms all del que les interese paraconocer la capacidad blica del enemigo tambin es indudable, de hecho,lo han venido haciendo desde hace aos como recopilan Zelikov o Levet 44.Lo que, en mi opinin, con toda lgica y sinceridad, Brander se plantea es siel Estado debe implicarse en estas tareas y, para sostener sus interrogan-

tes, da tres argumentos a favor del s45: por una parte, los fallos del merca-do hacen que el Estado deba intervenir; en segundo lugar, la inteligencia esun bien pblico que solo puede ser prestado por l, y, en tercer lugar, tieneuna labor de proteccin al igual que otras instituciones del Estado.

Sherman Kent defina la inteligencia estratgica como el tipo de cono-cimiento que un Estado debe poseer para garantizarse que sus intere-ses no sufrirn ni sus iniciativas fracasarn debido a que sus decisorespolticos o sus soldados planifican y actan bajo la ignorancia46. Estadefinicin es igualmente aplicable al mundo de la empresa pero precisa-mente aqu recae una de las diferencias ms esenciales en mi opinin:

las empresas no solo evitan que otros competidores les arrebaten cuotade mercado sino que se adentran y adelantan e intentan lograrla ellos,algo sobre lo que teoriz Rodenberg47.

44 ZELIKOV, Philip (1997). American economic intelligence: Past practice and futureprinciples, Intelligence and national security, vol. 12, n. 1, pp. 164-177; LEVET, Jean-Louis (2001). Lintelligence conomique: Mode de pense, mode daction,Ed. Econmica.45 BRANDER, James A. The economics of economic intelligence, Commentary, Ca-nadian Secret Intelligence Service. Reimpreso por Evan Potter, ed. Economic Intelligenceand National Security, Carleton University Press, Ottawa, 1998, pp. 197-217.46

KENT, opus cit.47 J. H. A. M. Rodenberg. Competitive intelligence and senior management, Eburon Pu-blishers, Delft, 2008.


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El potencial de las agencias de inteligencia que han adaptado sus ins-trumentos y medios a esta nueva tarea es impresionante. Esto se debe,como recoge Fraumann48, a que el actual espionaje econmico realizadopor potencias extranjeras va ms all del espionaje industrial clsico.Porque no podemos espiar polticamente a un aliado, podran justificarinocentemente algunos, pero, y econmicamente?Tanto una como otraparcela son objeto de la accin de la inteligencia, pero, en el caso delespionaje econmico, asumir que espiamos la economa de otros suponedividir esta inteligencia en dos grandes dimensiones, la pblico-privada yla ofensiva-defensiva, que paso a desarrollar.

Por una parte, la globalizacin ha cambiado el concepto de nuestro ysuyo, de nacional e internacional. Los mercados ya no son estricta-

mente locales, nacionales o internacionales sino globalizados, pero losGobiernos y sus instrumentos continan siendo nacionales. As, la distin-cin entre pblico y privado, que ya es de por s ms compleja, se une aunos Estados que han perdido parte de su poder de regulacin y policialtanto a nivel estatal como fuera de sus fronteras. Es en este entorno en elque se movera la inteligencia econmica, como un instrumento para laestrategia y la gestin de las compaas y el Estado en un mundo globalsi, claro est, este ltimo acepta que debe tener un rol preeminente enel mismo.

La segunda lnea de discusin recae, por tanto, no en si el Estado pue-

de sino en si debe implicarse en un espionaje econmico directo o biendesarrollar sus capacidades exclusivamente de forma defensiva49. Perotampoco debemos dedicar mucho tiempo a la reflexin ya que realmenteel tema es la conjugacin y equilibrio entre ambos. Si el espionaje existees por necesidad y por reciprocidad, por tanto, si estamos desarrollandouna capacidad de proteccin frente a amenazas es porque partimos deque otros pases lo realizan activamente, y no es solo una presuncin:los informes anuales de control y de gestin de comits de control par-lamentario y de servicios de inteligencia, respectivamente, sealan sinempacho a China y Rusia como agentes muy activos en el espionaje eco-

nmico, incluyendo el de tipo industrial. Quiz por esto, no deja de serinteresante que los dos pases con un mayor inters en el espionaje eco-nmico no hagan referencia a la importancia de la inteligencia econmicaen sus libros blancos de defensa ni en textos similares.

Por tanto, en mi opinin, si bien la justificacin terica para que el Es-tado se adentre y afinque en este rea no es discutible, s lo es si debeadoptar un rol ofensivo-defensivo; si bien no estara de ms reflexionarsobre el hecho de que si los servicios de inteligencia de todo el mundo

48

FRAUMANN, Edwin (1997). Economic espionage: Security missions redefined,Public Administration Review, 5 (4), pp. 303-308.49 BRANDER, opus cit. 1998, 205.


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fueran tan exitosos robando secretos comerciales, el I+D caera vertigi-nosamente puesto que los actores privados no podran amortizar sus in-versiones. Por otra parte, estaramos hablando de la informacin comoun bien pblico como habla Seiglie50 en el sentido de un producto quepor su esencia solo puede ser provedo por el Estado y que, si este falla,el mundo privado no puede generar ya que no es producido por el sectorprivado. Pero la informacin no es un bien en sentido puro, aunque estmuy cerca, como se ve por la existencia de empresas privadas de inteli-gencia y su increble expansin en el ltimo lustro.

Claude Revel51s apuesta por una opcin ofensiva de la inteligencia eco-nmica. Dice esta experta francesa que la seguridad econmica consisteen la prevencin y evitacin de todas las situaciones que pueden inte-

rrumpir la vida tanto de empresas como del Estado. Sin duda es una for-ma peculiar de entender ofensivo. El contraespionaje econmico estbien visto pero no el de carcter ofensivo. La estrategia canadiense, quese recoge en su Securing an open society: Canadas national security poli-cyde 200452, relaciona la inteligencia con el espionaje exterior, esto es,como la amenaza de otras potencias de las que deben protegerse.

Sin duda, una de las reflexiones ms clarividentes sobre cmo mantenerel equilibrio la realiza mark Lowenthal aunque extensible a todos losparticipantes ante el Congreso estadounidense53sobre lo que profundi-za Claude Revel54en el ltimo informe Dvelopper une influence normative

internationale stratgique pour la France. All, Revelapuesta por la necesi-dad de una estructura de una inteligencia econmica nacional que sea uncentro neuronal de alerta, de impulso, de acompaamiento y que haga unseguimiento de las estrategias de informacin, de seguridad y de influen-cia, que deben estar inextricablemente enlazadas. Contina la autorafrancesa indicando que deber contarse con una coordinacin intermi-nisterial e inevitablemente mantenida a nivel de Estado, pudiendo contarcon todas las informaciones tiles de todos los servicios del Estado, de losactores privados. La estructura debe centralizar la informacin, orientar laestrategia, la tctica y la accin en los entornos internacionales y realizar

50 SEIGLIE, Carlos, COISSARD, Steven y CHINARD, Yann. Economic intelligence andnational security, War, peace and security. Contributions to conflict management, peaceeconomics and development, vol. 6, 2008, pp. 235-248.51 REVEL, Claude. Economic intelligence: An operational concept for a globalised world,ARI de Real Instituto Elcano, n. 134/2010.52 Securing an open society: Canadas national security policy, abril de 2004, http://pu-blications.gc.ca/collections/Collection/CP22-77-2004E.pdf.53 Hearing before the Select Committee on Intelligence of the United States Senate OneHundred Third Congress, First Session on Economic Intelligence, Thursday, August 5,1993 http://www.intelligence.senate.gov/pdfs103rd/103650.pdf.54

REVEL, Claude. Dvelopper une influence normative internationale stratgiquepour la France, 2013, http://proxy-pubminefi.diffusion.finances.gouv.fr/pub/docu-ment/18/14133.pdf.
http://publications.gc.ca/collections/Collection/CP22-77-2004E.pdfhttp://publications.gc.ca/collections/Collection/CP22-77-2004E.pdfhttp://www.intelligence.senate.gov/pdfs103rd/103650.pdfhttp://proxy-pubminefi.diffusion.finances.gouv.fr/pub/document/18/14133.pdfhttp://proxy-pubminefi.diffusion.finances.gouv.fr/pub/document/18/14133.pdfhttp://proxy-pubminefi.diffusion.finances.gouv.fr/pub/document/18/14133.pdfhttp://proxy-pubminefi.diffusion.finances.gouv.fr/pub/document/18/14133.pdfhttp://www.intelligence.senate.gov/pdfs103rd/103650.pdfhttp://publications.gc.ca/collections/Collection/CP22-77-2004E.pdfhttp://publications.gc.ca/collections/Collection/CP22-77-2004E.pdf


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el seguimiento de la evaluacin. Indica que todo esto debe realizarse enplena coordinacin con todos los centros del Estado de forma que permitaanticiparse y tomar las decisiones sobre materias complejas.

Volviendo al debate entre Kent y Kendall, aqu encontraramos una dife-rencia esencial: o bien queremos una organizacin que quiere anticiparsea las amenazas esencialmente los ataques o bien quiere modular el en-torno, algo perfectamente asumible en gestin estratgica, claro est. Yel Informe Carayn muestra, en mi opinin, la evolucin decidida de estedebate. En su pgina 37, indica que una verdadera poltica de seguridadeconmica debe imponer al Estado una anticipacin de las amenazas y untratamiento activo de las agresiones que sufran sus empresas. Es tiempode pasar de una postura esttica y reactiva (la Defensa) a una de carcter

activo (la seguridad econmica) implicando a todos los servicios del Estadoy en primer lugar a los servicios de inteligencia y seguridad.

Proceso estratgico: la nueva planificacin

Russel Ackoff afirmaba que la planificacin era concebir un futuro de-seado as como los medios necesarios para alcanzarlo55. Los anlisisestratgicos compartidos permiten producir la sntesis del compromisocolectivo, contrariamente a lo que postulaba Henry Mintzberg56. Lo msdifcil no sera realizar una buena eleccin, sino la de estar seguros deque se ha acertado en la formulacin de las preguntas adecuadas. Unproblema que est bien planteado, y colectivamente compartido poraquellos a quienes dicho problema concierne, podemos decir que es unproblema casi resuelto. Podemos, por tanto, decir que planificamos pararesolver los problemas, en nuestro caso, del Estado en sus diferentesdimensiones, incluida la econmica.

Pero el tiempo es y ser una variable clave. Ni los analistas pueden em-plear todo aquel que quisieran para obtener un conocimiento profundo niel decisor poltico lo tiene para comprender los complejos asuntos de losque diariamente es responsable. El proceso de planificacin parte de la

clara asignacin de cometidos por lo que el liderazgo en nuestro casopoltico es esencial para la planificacin. Los decisores polticos quie-ren informacin que les ayude a evitar desagradables sorpresas por loque, aunque no pidan inteligencia estratgica, la necesitan. Pero el hechocierto es que nuestro futuro se planea por personas que quieren sentir-se cmodas con sus decisiones pero que no favorecen la recepcin deinteligencia estratgica que les prev de acontecimientos duros que noencajan en sus polticas, esto es, quieren evitar sorpresas estratgicas

55

ACKOFF, Russel L. Mthodes de planification dans lentreprise. Paris : Les EditionsdOrganisation, 1973.56 MINTZBERG, opus cit, 1979.


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pero raramente desarrollar actuaciones estratgicas que van ms alldel perodo en el que permanecern en el puesto.

El flujo informativo de arriba a abajo suele ser la frmula tradicional em-pleada por el Estado, que coordina, estimula y financia estas estructuras;sin embargo, el pasado nos muestra que la aproximacin de abajo a arri-ba proviene de experiencias exitosas que favorecen la retroalimentacinen la cual la participacin del Estado es pragmtica y en respuesta a ini-ciativas que surgen desde el terreno57. Estos elementos previos indican,en mi opinin, que el papel que hayan de jugar los altos funcionarios quedan permanencia a las polticas de un pas es clave, si bien no es el espa-cio para desarrollarlo.

Quiz por eso haya que recuperar un documento relevante que pas des-

apercibido como fue el Informe de la Comisin para la Reforma Integral delServicio Exterior del Ministerio de la Presidenciadirigido por el embajadorMelitn Cardona en 200558. Interesante por el enfoque comprehensivo,por la fecha y por el erial que Espaa es para este tipo de documen-tos. En l ya se estableca que el Servicio Exterior tena problemas decarcter organizativo que se reflejan en problemas de planificacin, decoordinacin y de delimitacin de competencias, y problemas en el m-bito consular. Entre los de planificacin figuraban la escasa capacidad deplanificacin y formulacin estratgica de la accin exterior del Estadoespaol. El informe refera que este problema, que viene sufriendo la

poltica exterior espaola desde hace dcadas, hace que la accin exte-rior de nuestro pas se mueva dentro del nuevo contexto internacionalcon un enfoque cortoplacista. Por otro lado, la inadecuacin del diseode la red de misiones espaolas en el extranjero. Este problema obedecetanto a la escasa planificacin de la poltica exterior espaola como a lafalta de agilidad para abrir y cerrar misiones diplomticas, consecuenciade los complejos procedimientos administrativos existentes.

Aada tambin el informe:

La falta de concrecin de los objetivos de las misiones diplomticas. La

escasa planificacin conjunta de nuestra poltica exterior hace que lasmisiones diplomticas espaolas no dispongan de objetivos que per-

mitan orientar y controlar su actuacin. Esto conduce a que se trabaje

de manera reactiva y a que sea difcil evaluar objetivamente sus ac-

ciones. La carencia de Consejeras Sectoriales en determinadas reas

se traduce en una falta de seguimiento puntual de esos temas, dado

que el consejero de la Misin Diplomtica a quien se le encargan esas

57 MARCO, Christian y MOINET, Nicolas. Lintelligence conomique,Pars: Dunod, 2006,p. 120.58

Comisin para la Reforma Integral del Servicio Exterior. Ministerio de la Presidencia,2005, presidida por el embajador Melitn Cardona,http://www.maec.es/SiteCollectionDocuments/Documentos/informe_CRISEX.pdf.
http://www.maec.es/SiteCollectionDocuments/Documentos/informe_CRISEX.pdfhttp://www.maec.es/SiteCollectionDocuments/Documentos/informe_CRISEX.pdf


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cuestiones tiene que estar a su vez ocupndose de otros muchos asun-

tos. La inexistencia de determinadas Consejeras Sectoriales acarrea

tambin la necesidad de desplazamientos continuados de los funcio-

narios de los Ministerios con competencia en dichos asuntos, y como

consecuencia, un gasto elevado en comisiones de servicio.

Pero el embajador Cardona tambin hablaba de problemas de coordina-cin. En concreto,

de falta de suficiente coordinacin interministerial, debida en parte a

la inoperancia de los rganos colegiados con responsabilidades a tal

efecto, como el Consejo de Poltica Exterior, que es el mbito en que

deberan hacerse compatibles la poltica general del Gobierno con las

prioridades de cada uno de los Ministerios con accin exterior. Tambin

de la falta de flujos de informacin sistemticos, lo que provoca granparte de los problemas de coordinacin tanto en los servicios centra-

les como en las misiones diplomticas. La informacin no se trans-

mite de arriba hacia abajo ni horizontalmente porque no se han fijado

pautas para que la informacin circule en todos los sentidos. Falta de

coordinacin entre los distintos departamentos de la misin, tanto por

la mala circulacin de la informacin como por la errtica regularidad

de las reuniones de coordinacin. Falta de una adecuada coordinacin

de los dems actores nacionales con accin exterior.

En Francia, el Informe Carayon59

, sucesor del Informe Martre60

elabora-do una dcada antes, marc un punto de inicio en el desarrollo de la in-teligencia estratgica que se necesitar en el siglo . En Carayon, seexplicaba que la competitividad necesitaba de polticas de inteligenciaeconmica y que estas tienen que estar coordinadas con vistas a ser efi-cientes. No obstante, si bien en ninguno de ambos informes se estableceuna definicin nica de inteligencia econmica, en el primero s se indicaque esta debe basarse en cuatro pilares: i) animar a esta prctica a nivelde empresa, ii) optimizar la transferencia de informacin entre los sec-tores pblicos y privados, iii) construir las bases de datos a la luz de lasnecesidades de los usuarios y iv) movilizar al mundo de la formacin y laeducacin. Una serie de retos que muy lentamente se estn desarrollan-do en la mayora de los pases, inclusive en aquellos en los cuales hayuna clara voluntad de desarrollar este tipo de inteligencia.

En Espaa la inteligencia econmica se encuentra recogida en la Estrate-gia Espaola de Seguridad. Pero con anterioridad, la ley de 11/2002, de 6de mayo, reguladora del Centro Nacional de Inteligencia, incluye un verboclave para el desarrollo de la potencialidad de la inteligencia estratgica

59 Intelligence conomique, comptitivit et cohsion sociale, julio de 2003. http://www.

ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/034000484/0000.pdf.60 Intelligence conomique et stratgie des entreprises, febrero de 1994. http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/074000410/0000.pdf.
http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/034000484/0000.pdfhttp://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/034000484/0000.pdfhttp://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/074000410/0000.pdfhttp://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/074000410/0000.pdfhttp://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/074000410/0000.pdfhttp://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/074000410/0000.pdfhttp://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/034000484/0000.pdfhttp://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/034000484/0000.pdf


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y, claro est, de la inteligencia econmica. En su artculo 4, indica quepara el cumplimiento de sus objetivos, el Centro Nacional de Inteligenciallevar a cabo las siguientes funciones: a) Obtener, evaluar e interpretarinformacin y difundir la inteligencia necesaria para proteger y promoverlos intereses polticos, econmicos, industriales, comerciales y estratgi-cos de Espaa, pudiendo actuar dentro o fuera del territorio nacional. Elverbo promover es clave puesto que implica que el Centro puede salirde un funcionamiento centrado en evitar amenazas para pasar a ser uninstrumento de desarrollo, entre ellas, de la inteligencia econmica, sinduda una evolucin en el desarrollo de nuestra inteligencia estratgica.

Conclusiones

El uso abusivo del calificativo estratgico est ampliamente asumido yno solo en el mundo de la inteligencia sino en el del marketing,la gestinde personal o las decisiones empresariales, entre muchos otros. El finalde la Guerra Fra, en el campo de la inteligencia, genera la necesidad dereorientar la funcin de unas estructuras creadas ex profeso para lu-char en los fros campos de la segunda posguerra mundial. Y esto debequedar meridianamente claro. La forzada evolucin de las agencias deinteligencia es motivo de estar concebidas y desarrolladas para lucharbsicamente contra la sorpresa estratgica; por mucho que la palabraestratgico llenara informes y declaraciones e incluso llegase a hablarsede armas nucleares estratgicas, de estratgico podamos encontrarpoco. De la noche a la maana, un mundo divisible casi quirrgicamen-te en dos se ha mostrado plural, polidrico, complejo, extrao En esteescenario es donde la verdadera inteligencia estratgica tiene su hueco;una inteligencia que ayuda a comprender, en su sentido etimolgico, ahacer entender al decisor poltico cules son los retos a medio y largoplazo, asumiendo la inevitable existencia de sorpresas estratgicas que,por propia definicin, siempre existirn porque la incertidumbre es con-sustancial a la vida en la Tierra.

Comprender el mundo significa evolucionar la Trinidad de Kent en sustres dimensiones. Las organizaciones deben ser ms adaptables, contarcon analistas a quienes se les permita un pensamiento dilatado y exten-dido en el tiempo, alejado de la gestin por objetivos que mata este tipode capital humano basado en el saber aquilatado durante aos de expe-riencia y lectura. Tambin el producto debe cambiar. Ms all de conti-nuas actualizaciones, se requiere de un mayor conocimiento del decisorpoltico y de cules son sus necesidades, lo que implica una mayor pla-nificacin y seguimiento por rganos de coordinacin interminis

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