NATHALIE DE CASTRO SERRANO TRABAJO DE GRADO PARA …

6

DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN A LA MIPYME LIBRERÍA

DEPARTAMENTAL, UBICADA EN LA CIUDAD DE VALLEDUPAR”

NATHALIE DE CASTRO SERRANO

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE COMUNICADORA

SOCIAL CON ENFÁSIS ORGANIZACIONAL

DIRECTORA: GLORIA INÉS CEBALLOS HURTADO

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE COMUNICACIÓN

BOGOTÁ

2010

7

Reglamento de la Pontificia Universidad Javeriana

Artículo 23

“La Universidad no se hace responsable por los conceptos emitidos por los alumnos en

sus trabajos de grado, solo velará porque no se publique nada contrario al dogma y la

moral católicos y porque el trabajo no contenga ataques y polémicas puramente

personales, antes bien, se vean en ellas el anhelo de buscar la verdad y la justicia”

10

AGRADECIMIENTOS:

Agradecimientos especiales a Gloria Ceballos Hurtado, directora de tesis, por su

incondicional ayuda durante el proyecto y por sus enseñanzas.

Ángel Castro Castro, propietario y gerente de la empresa “Representaciones Castro

Hermanos Limitada”, por permitir el acceso a la información propia de la organización.

A Mildred Serrano Velázquez y Zulma Serrano Velázquez por su colaboración en la

recolección de información para el presente trabajo.

11

Facultad de Comunicación y Lenguaje

Carrera de Comunicación Social

RESUMEN DEL TRABAJO DE GRADO

Este formato tiene por objeto recoger la información pertinente sobre los Trabajos de Grado que se

presentan para sustentación, con el fin de contar con un material de consulta para profesores y

estudiantes. Es indispensable que el Resumen contemple el mayor número de datos posibles en

forma clara y concisa.

I. FICHA TÉCNICA DEL TRABAJO

1. Autor (es): (Nombres y Apellidos completos en orden alfabético).

NATHAIE DE CASTRO SERRANO

2. Título del trabajo:

“DIAGNÓSTICO DE COMUNICACIÓN A LA MIPYME LIBRERÍA

DEPARTAMENTAL, UBICADA EN LA CIUDAD DE VALLEDUPAR”

3. Tema

central:

Diagnóstico de comunicación y caracterización de Mipymes en

Colombia

4. Subtemas afines

12

Las empresas Familiares.

Evolución de la comunicación organizacional.

Mipymes en Colombia.

5. Campo profesional: ORGANIZACIONAL

6. Asesor del Trabajo: GLORIA INES CEBALLOS HURTADO

7. Fecha de

presentación:

Mes:

NOV.

Año:

2010

Páginas:

243

13

II. RESEÑA DEL TRABAJO DE GRADO

1. Objetivo o propósito central del

trabajo:

Hacer un diagnóstico organizacional a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos

Limitada”, ubicado en la ciudad de Valledupar, con el fin de realizar un análisis

comunicacional de la situación actual de la empresa y brindar, a través de estrategias de

comunicación, soluciones efectivas y acordes a los problemas identificados.

2. Contenido

Introducción, Acerca de la Comunicación, Empresas Familiares y Mipymes en Colombia,

Caracterización de la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada”, Diagnóstico

Comunicacional, Estrategias, Conclusiones, Bibliografía

3. Autores principales

Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. COSTA

Joan. El director de Comunicación. La nueva figura central en la empresa del siglo XXI

Problemas conceptuales y metodológicos en el ámbito del Director de Comunicación.

Centro de investigaciones de la comunicación corporativa organizacional. CICCO

Comunicación empresarial: plan estratégico como herramienta gerencial. Bogotá: Ecoe

Ediciones, 2006.

WAINERMAN Catalina. “La trastienda de la investigación” Ediciones Lumiere (Buenos

Aires). 2000

14

SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN. Comportamiento Organizacional. Información y

Comunicación. Limusa Willey. México.2004

Revista latinpyme : especializada en formación empresarial y negocios.-- Pance, Valle

Cámara de Comercio de Valledupar. Infocámara Nº 59. Censo Industrial y Comercial de

empresarios 2009. Versión 05- abril 1-15 de 2010.

4. Conceptos clave (Enuncie de tres a seis conceptos clave que identifiquen el Trabajo).

Mipymes

Comunicación Organizacional

Diagnóstico Comunicacional

Plan estratégico de comunicación

5. Proceso metodológico. (Tipo de trabajo, procedimientos, herramientas empleadas para

alcanzar el objetivo).

El presente Trabajo es un proyecto de investigación y está encaminado a desarrollar

objetivos específicos a través de un trazo de actividades y procesos desarrollados de forma

lineal. En primer lugar “Un proyecto podría describirse como el planeamiento de algo, en el

15

cual se indican y justifican los conjuntos de acciones necesarias para alcanzar un objetivo

determinado. Dentro de determinados parámetros de concepción, tiempo y recursos.” 1

Así pues, el objetivo que esta investigación tiene, en principio, es describir las micros,

pequeñas y medianas empresas (Mipymes) en Colombia, con el fin de permitirle al lector,

conocer cómo están compuestas, qué características generales tienen, qué posición ocupan

dentro de la economía del país y cuál es su importancia.

Algunas de estas Mipymes son empresas familiares y de tradición, por tanto, también se

pretende, dentro del cuerpo del proyecto, dar una mirada general de cómo se puede definir

una “Empresa Familiar” y cómo se encuentran conformadas las micro, pequeñas y

medianas empresas que cumplen con esta característica.

El fin de dicha descripción es ubicar, dentro de las Mipymes, la empresa Familiar

“Representaciones Castro Hermanos Limitada”, localizada en el Departamento del Cesar,

concretamente en la ciudad de Valledupar; puesto que la meta principal, de este trabajo, es

la de realizar un diagnóstico comunicacional, a esta empresa, para analizar su situación

actual, detectar los problemas más relevantes en materia de comunicación y así proponer

alternativas de solución a través del diseño de un plan estratégico comunicacional.

Las herramientas de recolección de información, que fueron utilizadas, son la entrevista y

la encuesta. A través de la tabulación y análisis de resultados fue posible determinar el

1 TAMAYO Y TAMAYO Mario. Serie aprender a investigar. Módulo 5. El proyecto de investigación. ¿Qué

es un proyecto. Disponible [en línea] en:

http://desarrollo.ut.edu.co/tolima/hermesoft/portal/home_1/rec/arc_6680.pdf recuperado en: 18/08/2010

http://desarrollo.ut.edu.co/tolima/hermesoft/portal/home_1/rec/arc_6680.pdf

16

estado de la organización y, posteriormente realizar el diseño del plan estratégico.

6. Reseña del Trabajo (Escriba dos o tres párrafos que, a su juicio, sinteticen el Trabajo).

A lo largo de este proyecto se entrelazaron distintos conceptos a fin de elaborar un marco

teórico que sirviera como contexto para la posterior realización de un diagnóstico

comunicacional, aplicado a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos Limitada” con

el fin de detectar debilidades en la empresa que pudiesen ser fortalecidas a través del diseño

de un plan de comunicaciones elaborado para satisfacer las necesidades de la organización.

Con el fin de determinar los aspectos más relevantes para ser estudiados, dentro de la

Mipyme, se aplicaron 2 herramientas de recolección de información: 1 entrevista aplicada a

los altos mandos de la organización y una encuesta a los empleados de la organización a fin

de medir su percepción acerca de su ambiente laboral; así mismo, se aplicó 1 encuesta a

proveedores, clientes mayoristas y minoristas con el fin de observar sus opiniones en

cuanto al servicio que la Librería Departamental (nombre comercial de la empresa

Representaciones Castro Hermanos) les presta.

Los resultados arrojados por esta investigación muestra que la empresa no presentó

mayores inconvenientes en materia del servicio al cliente; sin embargo, en cuanto a las

variables de comunicación interna, que fueron analizadas: clima organizacional, trabajo en

equipo, rumor, capacitación y medios de comunicación, la empresa presenta serias falencias

17

que afectan la productividad y la competitividad. Para intentar dar solución a esta

problemática se diseñó un plan estratégico de comunicación, con múltiples tácticas

encaminadas a fortalecer a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos Limitada”

desde su interior, para lograr así seguir manteniendo la buena imagen externa y su buen

servicio al cliente.

De igual forma, en este trabajo se intentó mostrar cómo es posible que la comunicación, a

través de un plan organizacional, permita que las empresas cumplan sus objetivos

corporativos; en el caso de la Librería Departamental existe un proyecto que se planteó

desde la creación de la organización, este consistía en la creación de una industria

litográfica paralela; por tal razón se diseñó un plan estratégico que permitiera que la

empresa lograra este objetivo, a través del aprovechamiento y uso de los programas

destinados por la red de emprendimiento Nacional, por medio de la Gobernación del Cesar,

la Cámara de Comercio de Valledupar y demás organizaciones No Gubernamentales, para

las micros, pequeñas y medianas empresas del Departamento.

18

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN........................................................................................................................1

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA……………………………………….……………....4

1.1 Importancia del problema……………………………………………………………..………….4

1.2 Objetivo general…………………………………………………………….……………………6

1.3 Objetivos específicos………………………...…………………………………………………..6

1.4 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS…………………………...………………….6

1.4.1 Empresa………...…………………………………………..…………………………………..6

1.4.2. Organización……...…………………………………..…………………………………….…7

1.4.3. Clima organizacional………………………………..………………………………………..7

1.4.4. Cultura organizacional……………..…………………………………………………………8

1.4.5. Gestión del conocimiento…...……………………………………….………………….……8

1.4.6. Capital social………..………………………………………………………………….…….9

1.4.7. Comunicación organizacional……………………………………………………………….9

1.4.8. Competitividad……………………………………………………………………………...10

1.4.9. Desarrollo………………………………………………………………………………..... 11

1.4.10. Sostenibilidad……………………………………………………………………………...12

1.4.11. Eficacia…………………………………………………………….………………………12

1.4.12. Eficiencia………………………………………………………….……………………….12

1.4.13. Servicio al cliente………………………………………………………………………….12

1.4.14. Estrategia……………………………………………………………………………….13

19

1.4.15. Táctica………………………………………………………………………………….13

1.4.16. Imagen corporativa…………………………………………………………………….13

1.4.17. Identidad……………………………………………………………………………….13

1.4.18. Motivación………………………………………………………………………….….13

2. MARCO TEÓRICO……………………………………………………………………….15

2.1. ACERCA DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL………………………..…15

2.1.2. Cambios de la visión de empresa y la concepción de Comunicación Organizacional…...16

2.1.2.1. Escuelas de dirección empresarial……………………………………………………..16

2.1.2.1.1. Taylorismo……………………………………………………………….…………..16

2.1.2.1.2. Henry Ford……………………………………………………………….....………...16

2.1.2.1.3. Fayol………………………………………………………………………….………17

2.1.2.1.4. Escuela del comportamiento Humano…………………………………….………….17

2.1.2.1.5. Investigación Operativa……………………………………………………….….......17

2.1.2.1.6. Planificación………………………………………………………………….………18

2.1.2.1.7. Cultura de la Calidad…………………………………………………………………18

2.1.2.1.8. Managment en la red…………………………………………………………………18

2.1.2.1.9. Empresa y comunicación………………………………………………………….….19

2.1.3. EVOLUCIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL……………...………19

2.1.4. Flujos y Direccionamiento de la Comunicación al interior de la Organización………....23

2.1.5. Redes de Comunicación Organizacional………………………………………………...…25

2.1.5.1. Red de Comunicación Descentralizada………………………………………………..…25

2.1.5.2. Red de Comunicación Centralizada…………………………………………….…..….25

20

2.1.5.3. Red de Comunicación Restringida………………………………………………...…...25

2.2. COMUNICACIÓN INTERNA ……………………………………………………………25

2.2.1. Comunicación formal……………………………………………………………..……...26

2.2.2. Comunicación informal………………………………………………………………….26

2,2.3. Los rumores………………………………………………………………………..……..27

2.3. LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA O EXTERNA…………………………………27

2.4. EL PLAN DE COMUNICACIÓN………...……………………………………………….28

3. LAS EMPRESAS FAMILIARES…………………………………………………………30

3.1Definición de empresa familiar………………………………….………………………….30

3.1.1. Importancia de las empresas Familiares………………………………………………. 30

3.2. MIPYMES EN COLOMBIA…………………………………………………..……..…31

3.1.1. Características observables de las Mipymes en Colombia…………………….………32

3.1.2. Ciudades que marcan la pauta, en materia de Mipymes, en Colombia……………..33

3.1.2.1 Mipymes en Bogotá………………………………………………………………..…33

3.1.2.2 Movilidad en Bogotá (sistemas de financiación para beneficiar las Mipymes)…....34

3.1.2.3. Bogotá y el Emprendimiento ………………………………………………………...35

3.1.2.4. Mipymes en Medellín ……………………………………………………….…….…36

3.1.2.5. Movilidad en Medellín (sistemas de financiación para beneficiar las Mipymes)....37

3.1.2.6. Medellín y el Emprendimiento……………………………………………………... 38

3.1.3. Caso: Mipymes en Valledupar……………………………………………...……… 39

3.1.3.1. Mipymes en Valledupar……………………………………………………..……... 40

3.1.3.2. Movilidad en Valledupar (sistemas de financiación para beneficiar las Mipyme...41

3.1.3.3. Valledupar y el Emprendimiento…………………………………………..……..….42

4. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA………………………………………………45

21

4.1 Razón Social …………………………………………………………………….…………45

4.2 Nit …………………………………………………………………………………………45

4.3 Nombre Comercial…………………………………….……………………………………45

4.4 Sucursales………………………………………………………………………………….45

4.5 Reseña Histórica…………………………………………………………………………...45

4.6 Objeto Social…………………………………………………….………………………….46

4.7 Tipo de Actividad…………………………………………………………………………..46

4.8 Estructura de mando………………………………………………………………………..46

4.9 Visión……………………………………………………………………………………….46

4.10 Misión………………………………………………………………………….……….46

4.11 Responsabilidad social…………………………………………………….…………...47

4.12 Objetivos…………………………………………………………………..……………47

4.12.1 Objetivo general…………………………………………………………………………47

4.12.2 Objetivos específicos………………………………………………….…………………47

4.13 Logo Empresarial………………………………………………………………………48

4.14 Medios de Comunicación………………………………………………………………48

4.15 Mapa de Comunicación Interna………………………………………………………...48

4.16 Mapa de Comunicación Interna ………………………………………………………..49

4.17 Número de empleados………………………………………………...………………..49

4.18 distribución física ………………………………………………..………….…………50

4.19 Seguridad……………………………………………………………………...………..50

4.20 Organigrama …………………………………………………………………...………51

4.21 Empresas del mismo sector …………………………………………………………...52

4.22 Mapa de comunicación para Stakeholders ……………………………………..……..53

4.23 Manual de funciones ………………………………………………...……………..…54

4.22. la empresa como Mipyme…………………………………………………………..... 63

5. DIAGNÓSTICO………………………………………………………….....………………64

5.1. Etapas del diagnóstico que se desarrollarán………………….………………..………….64

5.2 Identificación y definición de variables ………………………………………..…………64

22

5.2.1 Clima organizacional……………………………………………………….…………64

5.2.2 Trabajo en equipo…………………………………………………….……………….64

5.2.3 Rumor………………………………………………………………..………………...64

5.2.4 Servicio al cliente……………………………………………………..………………..64

5.2.5 Capacitación ……………………………………………………….…………………64

5.2.6 Medios de comunicación………………………………………..……………………..64

5.2.7 Motivación ……………………………………………………………………………..65

5.3 Diseño y aplicación de herramientas …………………………….………………………..65

5.3.1 Encuesta ……………………………………………………………………………….66

5.3.1.1 Encuestas aplicadas…………………………………………………………………… 66

5.3.1.1.2. Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes fluctuantes.......................66

5.3.1.1.3. Ficha técnica de la encuesta …………………………………………………………67

5.3.1.1.4 Formato de la encuesta…………………………………………………………….67

5.3.1.2.1 Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes significativos

de la empresa…………………...……………..……………………………..……….68

5.3.1.2.2. Formato de la encuesta……………………………………………………………69

5.3.1.3.2. Ficha técnica de la encuesta ………………………………………………….……..70

5.3.1.3.3. Formato de la encuesta ………………………………………………..…………….70

5.3.1.4.1. Percepción acerca del entorno laboral por parte de los empleados

de la Librería Departamental …………….…………………………………...……71

5.3.1.4.2. Ficha técnica de la encuesta ……………………………….………………………72

5.3.1.4.2. Formato de la encuesta …………………………………….………………………72

5.3.2. Entrevista …………………………………………………………………………….77

5.3.2.1. Banco de preguntas …………………………………………………………………….78

23

5.4. Sistematización, análisis e interpretación…………………………….…………………….80

5.4.1. Tabulación ……………………………………………………………………………..81

5.4.1.1. Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes fluctuantes .........................80

5.4.1.2. Análisis general de la encuesta ……………………………………………………… 85

5.4.2.1 Tabulación: Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes significativos de la

empresa ………………………………………………………………………………………86

5.4.2.2. Análisis general de la encuesta……………………………………………...………… 93

5.4.3.1. Tabulación: Percepción del servicio al cliente por parte de los proveedores de la

empresa………………………………………………………………………………………… 94

5.4.3.2. Análisis general de la encuesta………………………………………………………..102

5.4.4.1. Tabulación: Percepción acerca del entorno laboral por parte de los empleados de la Librería

Departamental ……………………………………………………………………….103

5.4.4.2. Análisis general de la encuesta………………………………………………………142

5.4.2 Tabulación: entrevistas ………………………………………………………………...145

5.4.2.1 Clima organizacional………………………………………………………………..…145

5.4.2.2 Trabajo en equipo………………………………………………………………….….146

5.4.2.3 Rumor………………………………………………………………………………….147

5.4.2.4 Servicio al cliente…………………………………..……………...……………….….148

5.4.2.5 Capacitación……………………………………………..……...…………………….149

5.4.2.6 Medios de Comunicación……………………………………….……………………..150

5.5 Análisis general por variables: cruce de herramientas……………………………………152

5.5.1. Servicio al Cliente………………………………………………………………………152

5.5.1. Servicio al Cliente………………………………………………………………………152

24

5.5.3. Trabajo en equipo……...………………………………………………………………..153

5.5.4. Rumor…………………..……………………………………………………………….153

5.5.5. Capacitación…………..………………………………………………………………. 154

5.5.6. Medios de Comunicación………………………………….…………………………..154

5.5.6. Medios de Comunicación………………………………….…………………………..155

6. ESTRATEGIAS……………………………………………….…………………...………157

6.1. ESTRATEGIAS POR VARIABLES……………………………………………………. 157

6.1.1 Variable Clima Organizacional………….………………………………………………157

6.1.1.1 Integración…………………………………………………………………………….157

6.1.1.2 Problemas interpersonales……………………………………………………………158

6.1.1.3 Equidad laboral………………………………………………………………………158

6.1.2. Variable: Servicio al cliente ……………………………………………………………159

6.1.2.1Bases de datos………………………………………………………………………….159

6.1.2.2. Capacitar a las personas directamente responsables de prestar servicio al cliente…... 160

6.1.3. Variable: Rumor……………………………………………………………………….160

6.1.4. Variable: Medios de Comunicación…………………………………………………161

6.1.4.1 “Rescatar la cartelera”………………………………………………………………..161

6.1.4.2 Organizar las reuniones que realiza la empresa………………………………………162

6.1.4.3. Entregar los medios escritos de forma personal……………………………………... 162

6.1.4.4. Evitar malas prácticas en la comunicación………………………………………… 162

6.1.5. Variable: Trabajo en equipo…………………………………………………………..163

6.1.5.1. Mostrar a los empleados, a través de un taller, la importancia que tiene la

25

realización de trabajos en equipo………………………………………………...…. 163

6.1.5.2. Realizar cambios en la forma de realizar las actividades dentro

de la organización…………………………………………………………………….164

6.1.5.3. Evaluar los procesos internos de la organización tal y cómo se han venido manejando

………………………………………………………………………………………...164

6.1.6. Variable: Capacitación ………………………………………………………………164

6.1.6.1. Tácticas ………………………………………………………………………………165

6.2. Estrategia de la “librería departamental como Mipyme” …………………………….167

6.2.1Objetivo…………………………………………………………………………………. 167

6.2.2 Antecedentes de la estrategia…………………………………………………………167

6.2.3 Tácticas ……………………………………………………………………………….168

7. CONCLUSIONES. ……….………………………………….…………….……………...171

BIBLIOGRAFÍA………………….……………………………………………………………174

26

INTRODUCCIÓN

El presente Trabajo es un proyecto de investigación y está encaminado a desarrollar

objetivos específicos a través de un trazo de actividades y procesos desarrollados de forma

lineal. En primer lugar “Un proyecto podría describirse como el planeamiento de algo, en el

cual se indican y justifican los conjuntos de acciones necesarias para alcanzar un objetivo

determinado. Dentro de determinados parámetros de concepción, tiempo y recursos.” 2

Así pues, el objetivo que esta investigación tiene, en principio, es describir las micros,

pequeñas y medianas empresas (Mipymes) en Colombia, con el fin de permitirle al lector,

conocer cómo están compuestas, qué características generales tienen, qué posición ocupan

dentro de la economía del país y cuál es su importancia.

Algunas de estas Mipymes son empresas familiares y de tradición, por tanto, también se

pretende, dentro del cuerpo del proyecto, dar una mirada general de cómo se puede definir

una “Empresa Familiar” y cómo se encuentran conformadas las micro, pequeñas y

medianas empresas que cumplen con esta característica.

El fin de dicha descripción es ubicar, dentro de las Mipymes, la empresa Familiar

“Representaciones Castro Hermanos Limitada”, localizada en el Departamento del Cesar,

concretamente en la ciudad de Valledupar; puesto que la meta principal, de este trabajo, es

la de realizar un diagnóstico comunicacional, a esta empresa, para analizar su situación

2 TAMAYO Y TAMAYO Mario. Serie aprender a investigar. Módulo 5. El proyecto de investigación. ¿Qué

es un proyecto. Disponible [en línea] en:

http://desarrollo.ut.edu.co/tolima/hermesoft/portal/home_1/rec/arc_6680.pdf recuperado en: 18/08/2010


27

actual, detectar los problemas más relevantes en materia de comunicación y así proponer

alternativas de solución a través del diseño de un plan estratégico comunicacional.

La principal razón para escoger una pequeña empresa en este tipo de trabajo, es el hecho de

que actualmente las Mipymes “son actores estratégicos en el crecimiento de la economía, la

transformación del aparato productivo nacional y el mejoramiento de la posición

competitiva del país. Además, las Mipymes contribuyen a reducir la pobreza y la inequidad,

al ser alternativas de generación de empleo, ingresos y activos para un gran número de

personas.” 3

Así mismo, el principal motivo por el que este trabajo de grado está enfocado

en la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada” es, principalmente, por que

esta una empresa familiar con alrededor de 40 años de servicio; por tanto, la realización de

este trabajo es la oportunidad propicia, para que, a través de un desarrollo investigativo,

enfocado a la organización, sea posible dejar un legado personal y realizar un aporte

profesional que favorezca los procesos comunicativos que se han venido manejando en la

empresa.

Todo lo anterior es una descripción general de lo que se podrá observar en el trabajo

investigativo; sin embargo, la idea para esta tesis tuvo grandes variaciones debido a

diversas restricciones que se fueron dando a lo largo del proceso de creación de la idea

original.

3 Micro, pequeñas y medianas empresas. DPN (departamento Nacional de planeación)

http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/DesarrolloEmpresarial/MicroPequeñasyMedianasEmpresas.asp

x

http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/DesarrolloEmpresarial/MicroPequeñasyMedianasEmpresas.aspx


28

A continuación se nombran los distintos planteamientos que fueron creados y la forma

como se fueron descartando hasta llegar al objetivo que favorece a la empresa

Representaciones Castro Hermanos Limitada.

En una primera instancia, se tenía pensado desarrollar un proyecto apoyado en la premisa

de que las pequeñas empresas, del sector servicios, en la ciudad de Bogotá, no

desarrollaban procesos comunicativos, basados en planes estratégicos, encaminados al

aumento de la productividad y el desarrollo. En principio esta premisa requiere de un

amplio estudio que demuestre que efectivamente tales empresas no cuentan con estos

procesos. Por tal razón, y debido a que el tiempo es limitado, se desistió de dicha idea.

Habiendo renunciado de la idea inicial, se planteó una segunda propuesta para la

realización del presente proyecto de investigación, que estaba basada en un trabajo

conjunto con la Cámara de Comercio, específicamente en un programa que desarrolla esta

entidad, llamado “Bogotá emprende”. El propósito era el de investigar, a través de los

jóvenes y pequeños empresarios, las bases que otorga la Cámara de Comercio para el

desarrollo óptimo y el éxito de los nuevos emprendedores, en temas de comunicación.

La idea fue abandonada, no sólo por falta de tiempo, sino porque la posibilidad de acceso a

la información requerida era restringida; además, los pequeños empresarios que pertenecen

a este programa son muy diversos, tanto en cantidad como en sectores de la economía que

abarcan y es necesario estar construyendo empresa para poder ingresar a los cursos donde

explican los contenidos. Por tanto, tal problema de investigación tenía uno de los errores

29

que, según Catalina Wainerman, es de los más comunes a la hora de realizar un proyecto:

se excede en amplitud del tema a tratar.4

La tercera propuesta, y en definitiva, la que se trabajará a lo largo del Proyecto, consiste en

un análisis a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos Limitada”.

La intención de esta propuesta es la de realizar un diagnóstico de comunicación a fin de

identificar las posibles debilidades que está afrontando la organización actualmente, y

plantear alternativas de solución que puedan ser aplicadas para, así, lograr mostrar como un

plan estratégico puede contribuir a fortalecer una Mipyme en materia de comunicación.

La propuesta actual tiene como principal restricción el hecho de que la empresa se

encuentra ubicada en la ciudad de Valledupar mientras que la investigación se realiza desde

la ciudad de Bogotá; por tanto, se destina un tiempo a la recolección de información dentro

de la organización, para obtener todos los datos necesarios. En consecuencia, la planeación

es de vital importancia para la consecución de los objetivos finales de esta investigación.

4 WAINERMAN Catalina. “La trastienda de la investigación” Ediciones Lumiere (Buenos Aires). 2000

30

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

El problema, del que parte este proyecto, nace del interés de realizar una investigación

acerca de las Mipymes en Colombia. Con el fin de delimitar el tema de estudio, en cuanto a

tiempo y viabilidad de desarrollo, este trabajo se enfocará en la necesidad de analizar un

caso concreto.

Para dicho análisis se ha escogido la empresa “Representaciones Castro Hermanos

Limitada”. Esta Mipyme se encuentra ubicada en el departamento de Cesar,

específicamente en la ciudad de Valledupar, y está dedicada a la compra y venta de

literatura, útiles escolares e implementos de oficina.

La intención de este proyecto es realizar un diagnóstico comunicacional a la Mipyme,

anteriormente mencionada, con el fin de identificar las debilidades que tiene la empresa,

actualmente, en materia de comunicación y con ello diseñar un plan estratégico que apunte

a su fortalecimiento, especialmente para promover su desarrollo y competitividad.

Por tal razón, el presente proyecto de investigación obedece a la pregunta ¿Cómo la

comunicación organizacional puede ayudar a la “Librería Departamental” a cumplir los

objetivos empresariales que fueron planteados desde la creación de la organización?

31

IMPORTANCIA DEL PROBLEMA:

En la actualidad, la situación empresarial del país tiene en apariencia un desarrollo

favorable con el aumento de micro, pequeñas y medianas empresas. Estas organizaciones

son más reconocidas como Mipymes, y están definidas, principalmente, por el número de

empleados con los que cuenta (Ley 590 del 10 de julio de 2010) de la siguiente manera: las

micro empresas son aquellas que no superan los 9 trabajadores, las pequeñas empresas

tienen entre 10 y 49 empleados y, finalmente, las medianas empresas están conformadas

por un mínimo de 50 trabajadores y un máximo de 200.

En Colombia, estas empresas se concentran en tres áreas fundamentales: el comercio, la

industria y los servicios.

“Las Mipymes son actores estratégicos en el crecimiento de la economía, la transformación

del aparato productivo nacional y el mejoramiento de la posición competitiva del país.

Además, las Mipymes contribuyen a reducir la pobreza y la inequidad, al ser alternativas de

generación de empleo, ingresos y activos para un gran número de personas.” 5

De allí la

importancia de crear y promover estrategias efectivas que contribuyan al desarrollo de este

importante porcentaje del parque empresarial del país.

Por otra parte, la comunicación en las organizaciones es un factor determinante que facilita

los procesos entre las personas; y, además, logra la coherencia entre los objetivos

5 Micro, pequeñas y medianas empresas. DPN (departamento Nacional de planeación)

http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/Programas/DesarrolloEmpresarial/MicroPequeñasyMedianasEmpresas.asp

x recuperado en: 18/08/2010



32

estratégicos de la empresa, las acciones y los comportamientos que se deben implementar

en pro de dichos objetivos. Al mismo tiempo, la comunicación plantea los lineamientos

para que la empresa consiga las metas que se trazó desde su creación, al igual que su visión

dando las pautas que se deben aplicar para mantener una cohesión entre la misión de la

empresa y a dónde quiere llegar, permitiendo así que las distintas organizaciones avancen

hacia el desarrollo y la competitividad, fortaleciéndose cada vez mas y creando espacios de

interacción que permitan un beneficio interno tanto social como económico.

Este proyecto, entonces, busca mirar cómo funciona la comunicación y qué situaciones

genera al interior de una Mipyme; mostrando los beneficios que puede traer a una empresa

de este tipo, el diseño y la elaboración de planes estratégicos enfocados al mejoramiento de

los procesos comunicacionales internos de la organización.

Todo lo anterior se obtiene a través de la aplicación concreta de herramientas de

comunicación a una Mipyme; por tal razón se ha elegido la empresa Representaciones

Castro Hermanos Limitada con el fin de aplicarle un Diagnóstico de índole

comunicacional, que pretende identificar las debilidades, en materia de comunicación, de la

organización, y permita diseñar un plan estratégico acorde a las necesidades detectadas en

la empresa.

33

OBJETIVO GENERAL:

Hacer un diagnóstico organizacional a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos

Limitada”, ubicado en la ciudad de Valledupar, con el fin de realizar un análisis

comunicacional de la situación actual de la empresa y brindar, a través de estrategias de

comunicación, soluciones efectivas y acordes a los problemas identificados.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Contextualizar la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada” dentro de

las Mipymes del país.

Realizar un diagnóstico comunicacional a la empresa “Representaciones Castro

Hermanos Limitada”

Priorizar los problemas obtenidos a través del diagnóstico.

Diseñar un plan estratégico encaminado a mejorar el manejo de la comunicación

dentro de la organización.

Realizar una propuesta de aplicación del plan estratégico.

34

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

Es importante, en toda investigación, aclarar los términos que se van a presentar, así como

delimitar el tema de la investigación a través de palabras claves que guíen el proceso de

entendimiento del proyecto. Por tal razón, se han incluido definiciones claves para el

desarrollo de esta investigación, las cuales se manejarán a lo largo del cuerpo del trabajo.

EMPRESA: la Empresa tiene un fin económico, primordialmente. Su principal recurso es

humano, y está enfocada en la productividad y las ganancias que le permitan seguir

subsistiendo.

En sí, “es toda actividad económica organizada para la producción, transformación,

circulación, administración o custodia de bienes, o para la prestación de servicios” 6

Las empresas se establecen en un entorno y conviven dentro de una comunidad, por tal

razón, tienen una razón social; en retribución a ello ofrecen a la sociedad productos que

suplen alguna necesidad específica, o servicios que aporten al desarrollo de las personas.

En general, la “Empresa es todo esfuerzo organizado que se emprende con el propósito de

generar riqueza, término que incluye bienes y servicios”7

ORGANIZACIÓN: la definición del término “organización” tiene varias connotaciones.

Por una parte es comúnmente citado como sinónimo de la palabra “empresa”, mientras que

en otras definiciones, la organización es vista como el comportamiento interno de la

6 Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. Financiamiento productivo e incluyente. Bogotá: Imprenta

Distrital, 2008. Pág. 171 7 ¿Qué es una empresa? Definición. Disponible [en línea] en:

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/laempresa.htm. recuperado en: 18/08/2010

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/laempresa.htm

35

empresa, es decir, la forma como ésta se compone, sus dinámicas etc., que llevan a que se

cumplan los objetivos empresariales, propuestos desde un principio; “La palabra

organización tiene 3 acepciones; la primera, etimológicamente, proviene del griego organon

que significa instrumento; otra se refiere a la organización como una entidad o grupo social;

y otra más que se refiere a la organización como un proceso.” 8

CLIMA ORGANIZACIONAL: el clima organizacional, en una empresa, obedece a las

percepciones que tienen los empleados acerca de su lugar de trabajo, el comportamiento

que se refleja en sus actuaciones y la forma de ejercer sus cargos, pero, especialmente en la

manera como se relacionan con sus compañeros. El trabajo en equipo, en ciertas empresas,

es muestra de un buen clima organizacional. “Para Gary Dessler (1974), “el clima

organizacional representa las percepciones que el individuo tiene de la organización para la

cual trabaja y la opinión que se haya formado de ella en términos de autonomía, estructura,

recompensa, consideración, cordialidad, apoyo y apertura” (citado por Schein, 1973, p.

183).” 9

El clima organizacional tiene componentes psicológicos y motivacionales e influye en el

bienestar de los trabajadores; de igual manera, se configuran una serie de elementos que

son determinantes para que el Clima, al interior de una organización, sea agradable o

desagradable para los miembros que conforman el grupo de trabajo; “Para Idalberto

Chiavenato: el clima organizacional lo constituye el medio interno de una organización, la

atmósfera que existe en cada organización, incluye diferentes aspectos de la situación que

8 Organización, Concepto y Elementos. Concepto de organización: Disponible [en línea] en:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/ recuperado en: 18/08/2010 9 MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Clima organizacional en Colombia: el IMCOC: un método de

análisis para su intervención. Bogotá: Universidad del Rosario, 2006. Pág. 33

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/

36

se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología,

las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores

estructurales). Además de las actitudes, sistemas de valores, formas de comportamiento

sociales que son sancionados (factores sociales). (1975, p. 416)” 10

CULTURA ORGANIZACIONAL: la cultura organizacional es inherente a toda empresa;

este término hace referencia, principalmente, al conjunto de prácticas sociales, valores etc.

“las empresas excelentes disponen de una fuerte cultura corporativa, entendiendo como tal

el conjunto de creencias, prácticas, valores y normas que contribuían a la identificación e

implicación del personal con la organización y sus objetivos. Igualmente la existencia de

modelos culturales permite orientar la conducta delante de situaciones para las que no

existen normas expresas, con lo cual se contribuye a aumentar la coordinación dentro de la

organización y su eficiencia global.” 11

Cada organización tiene unos objetivos específicos al igual que valores corporativos

indispensables. El comportamiento de los individuos, dentro de la empresa debe ser

moldeado y encaminado al cumplimiento oportuno de dichos objetivos; esto se logra

teniendo claras las políticas de la empresa y hacerlas públicas a los trabajadores; la cultura

organizacional, la cual hace parte del clima organizacional, tiene gran influencia en estos

comportamientos individuales, por tanto, la institucionalización de procesos, las formas de

los procedimientos y las percepciones internas pueden determinar el buen ambiente laboral.

“Adicionalmente, el conjunto de elementos éticos que se incorporan en la redacción de las

10

Ibíd. pág. 33 11

MOLINA GONZÁLEZ José Luis - MARSAL SERRA Montserrat -11

La gestión del conocimiento en las

organizaciones. Libros En Red, 2002. Abstracción capítulo 1

http://www.librosenred.com/autores/joseluismolinagonzalez.html

http://www.librosenred.com/autores/montserratmarsalserra.html

http://www.librosenred.com/libros/lagestiondelconocimientoenlasorganizaciones.html


37

políticas, la misión, la visión o los valores de la organización son códigos corporativos. Sin

embargo, existe otro tipo de códigos tácitos no formales que surgen de las vivencias

ordinarias de los miembros de la organización. Estos códigos aunque no están escritos

hacen parte fundamental del clima organizacional.” 12

GESTION DEL CONOCIMIENTO: la gestión del conocimiento implica un cambio de

paradigma y una mirada más amplia de cómo se deben tratar los procesos dentro de la

empresa. “la gestión del conocimiento son las acciones dirigidas a la incorporación de

nuevo conocimiento de los empleados sobre procesos o productos a incorporar. Se conoce

como entrenamiento y capacitación, plan o carrera profesional.” 13

Este nuevo paradigma apunta a socializar el conocimiento, es decir, evitar que en las

empresas, los empleados retengan la información como algo exclusivo y no lo compartan.

Evita la “indispensabilidad” de cada empleado, y así mismo favorece el apoyo entre los

mismos, el trabajo en equipo y el mejoramiento del clima organizacional.

CAPITAL SOCIAL: en la actualidad se habla de distintos tipos de capital y recursos, y no

sólo los económicos. Hablar de capital social, aunque resulte para algunos un término

capitalista y utilitarista, implica mostrar las relaciones humanas que se establecen dentro de

una organización, y no ver las empresas únicamente como si estuviesen interesadas

únicamente en lo económico.

12

Centro de investigaciones de la comunicación corporativa organizacional. CICCO Comunicación

empresarial: plan estratégico como herramienta gerencial. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2006. Pág.44 13

Ibíd. Pág. 45

38

“Existen recursos a los que sólo se puede acceder y movilizar a través de las relaciones

(bien sea de personas o de organizaciones). El capital social reside en la red de relaciones.

Esta dimensión social implica la existencia de valores y normas compartidos.” 14

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: Comprende todos los procesos de interacción

que se dan dentro de una empresa, ya sea al interior o de forma externa. Interfiere en todos

los niveles de la organización.

La comunicación, en las organizaciones, permite la cohesión entre los objetivos

estratégicos de la organización y las acciones que se deben seguir en pro de dichos

objetivos; es así como la comunicación, no sólo es el direccionamiento de la empresa hacia

el cumplimiento de su visión, sino que también determina los métodos y el accionar en sí;

así mismo plantea los lineamientos básicos que se deben determinar y constituye el

conjunto de la empresa como tal.

La forma como se desarrolla la comunicación organizacional, varía según los tipos de

empresas y las condiciones en las que ésta se desenvuelve, tales como el entorno, la cultura

empresarial etc. “En principio las acciones comunicativas se componen de los códigos

emanados del idioma. Sin embargo, cada organización adopta su propio código de

comunicaciones, que se soporta en la sistematización de signos, símbolos o señales,

dependiendo de su utilización formal.” 15

14

José Luis Molina González - Montserrat Marsal Serra -14

La gestión del conocimiento en las

organizaciones. Libros En Red, 2002. Abstracción capítulo 3 15


empresarial: plan estratégico como herramienta gerencial. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2006. Pág.44





39

La comunicación es, por tanto, no sólo ideas sino acción, está directamente involucrada a la

praxis propia de toda organización y resulta vital para desplegar procesos, de importancia y

tan nombrados actualmente, como son el desarrollo y la competitividad. “El escenario

propio de la comunicación en las organizaciones parte de la acción comunicativa que se

sucede en la rutina diaria de las empresas. Estas rutinas comunicativas deben ser

organizadas y gobernadas de tal manera que su estructura refleje un área sólida de

conocimiento autónomo. La sistematización de las acciones comunicativas como manuales

de procesos, organización y métodos, conforman los sistemas de información que

regularmente se soportan en las tecnologías de comunicación y de información, las

denominadas Tics” 16

COMPETITIVIDAD: la competitividad hace referencia a la habilidad que tienen las

empresas para subsistir en un mundo donde las condiciones actuales son muy cambiantes.

Cada empresa debe tener un agente diferenciador que permita que se destaque con relación

a la competencia.

La definición de competitividad es17

“El grado en que, bajo condiciones de libre mercado,

un país puede producir bienes y servicios que superan el examen de los mercados

internacionales, y mantener, simultáneamente, el crecimiento sostenido de la renta real de

los ciudadanos.”

Una empresa competitiva es aquella que crea las herramientas y tiene los recursos, tanto

humanos como económicos y los sabe manejar a su favor, a fin de lograr la productividad

16

Ibíd. pág. 44 17

Definición de competitividad por la Organización para la cooperación y el desarrollo económico (OCDE).

40

requerida, cumplir con los objetivos corporativos y hacerle frente a la competencia. “Las

ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciación del producto y de la reducción

de costos; aquí la tecnología, la capacidad de innovación y los factores especializados son

vitales. Los factores especializados no son heredados (como sí lo es la base de recursos

naturales), son creados y surgen de habilidades específicas derivadas del sistema educativo,

del legado exclusivo del “saber-cómo” (“know how”)” 18

Pero, muchas veces la innovación no es suficiente para lograr una verdadera

competitividad; hoy en día es necesario, bajo ciertos parámetros, crear redes empresariales

que permitan no sólo el desarrollo y la subsistencia individual, sino también la de otras

empresas, asociadas, del mismo sector.

Para Carolina Rentería19

, “la competitividad es un concepto de País y por tanto es un tema

importante para las grandes y las pequeñas empresas, que requieren estrategias y la

implementación de herramientas que les permita competir en el mercado” 20

(entrevista cara

a cara. Revista Misión Pyme.)

DESARROLLO: El desarrollo en un sentido amplio es 21

“la satisfacción plena de las

necesidades fundamentales de cada uno de los miembros de la sociedad que componen un

país. Cada organización se convierte en un eslabón indispensable en la búsqueda del

18

Sepúlveda Sergio- Rojas Patricia. ¿Qué es la competitividad? Competitividad de la agricultura: cadenas

agroalimentarias y el impacto del factor localización espacial. Pág. 11 Disponible [en línea] en:

http://www.iica.int/Esp/organizacion/LTGC/DesRural/Publicaciones%20Desarrollo%20Rural/CUADERNO

%20TECNICO%209.pdf. Recuperado en: 20/08/2010 19

Ex directora del departamento Nacional de planeación, creadora de la política de competitividad del país. 20

Entrevista cara a cara. Hernando José Gómez a Carolina Rentería. Misión Pyme- Bogotá- vol. 5, Nº 27

(abril- mayo, 2009); pág. 18 21


empresarial: plan estratégico como herramienta gerencial. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2006. Pág. 38

http://www.iica.int/Esp/organizacion/LTGC/DesRural/Publicaciones%20Desarrollo%20Rural/CUADERNO%20TECNICO%209.pdf


41

desarrollo, contribuyendo con su ejercicio comercial, libre y responsable, a que las personas

encuentren un escenario propicio para su realización personal.”

En cuanto al desarrollo organizacional, está orientado a la relación que existe entre la

empresa, la comunidad y el ambiente. El buen aprovechamiento de los recursos y la

posibilidad que tiene toda empresa de ser competitiva y seguir su funcionamiento.

Para Richard Beckhard el desarrollo organizacional “Puede considerarse como una

estrategia de cambio planeado con alto contenido educativo que pretende responder a las

exigencias de la organización y que se fundamenta en intervenciones en el comportamiento

de las personas.” 22

En la actualidad, las pequeñas y medianas empresas se han convertido en un motor de

desarrollo, esto se debe a su alta incidencia en la economía Colombiana, “Las

Microempresas y las Pymes son actores estratégicos en el crecimiento de la economía, la

transformación del aparato productivo nacional, y el mejoramiento de la posición

competitiva del país. Además, estos segmentos empresariales contribuyen a reducir la

pobreza y la inequidad, al ser alternativas de generación de empleo, ingresos y activos para

un gran número de personas” 23

SOSTENIBILIDAD: En un principio, el término de sostenibilidad, y en especial

“desarrollo sostenible” se refería al equilibrio que debe existir entre el medio ambiente y las

empresas; el fin de acuñar este término en las organizaciones, era la preservación del medio

22

Méndez Álvarez, Carlos Eduardo. Clima organizacional en Colombia: el IMCOC: un método de análisis

para su intervención. Bogotá: Universidad del Rosario, 2006. Pág. 120 23

Colombia, Departamento Nacional de Planeación (2007) “Política nacional para la transformación

productiva y lo promoción de las micro, pequeñas y medianas empresas: Un esfuerzo público privado”

[Documento de trabajo].

42

ambiente. Hoy en día este concepto ha tenido variaciones; conserva el sentido medio

ambiental pero además aporta nuevas características y condiciones que aseguran la

preservación de las empresas. “De acuerdo con Guhl (2008), la sostenibilidad tiene dos

características básicas: la amplitud y la complejidad. La amplitud corresponde a su

naturaleza jerárquica, que la asimila a altos valores de la sociedad como la equidad, la

justicia o la verdad, que son difíciles de definir de una manera aceptada por todos. La

complejidad supone incertidumbre, temporalidad, irreversibilidad, no linealidad,

aleatoriedad, fluctuaciones, bifurcaciones, probabilidad y auto organización.” 24

EFICACIA: Se refiere al cumplimiento de una labor encomendada. En las empresas puede

hacer referencia a alcanzar un objetivo trazado, con los medios dispuestos para ello y el

tiempo programado.

EFICIENCIA: Se refiere al cumplimiento de una labor u objetivo trazado, con el gasto

mínimo de recursos y tiempo programado.

SERVICIO AL CLIENTE: Servicio al cliente es “el conjunto de acciones, procesos y

ejecuciones que el cliente espera, además del producto básico, como consecuencia del

precio y la imagen; va mas allá de la atención y se relaciona con prestaciones y actividades

antes, durante y después de una relación comercial, pero esto no sólo es responsabilidad del

personal de contacto, como a menudo se piensa.” 25

24

Pérez Rincón Mario- Rojas Johnny Harold. Hacia el desarrollo sostenible en Colombia. Bogotá:

Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, 2008. Pág. 23 25

SCHNARCH Alejandro. Marketing estratégico para pymes: las cinco claves del éxito, ubicación en el

nuevo contexto de los negocios, obtener conocimiento del mercado y el cliente, hacer estrategias de marketing

adecuadas, direccionar y supervisar efectivamente a los vendedores, atender, servir y fidelizar a sus clientes.

Bogotá: Cámara de Comercio de Bogotá, 2007. Pág. 78

43

El servicio al cliente puede ser el principal agente diferenciador de una empresa; repercute

directamente en la productividad y genera ventajas competitivas al incrementar la imagen

positiva de la empresa.

El servicio al cliente debe ser una de las preocupaciones más importantes al interior de una

empresa; para que se preste de una manera óptima se debe estar pendiente de variables

específicas: “la satisfacción a nuestra necesidad depende de las personas, los medios o

procedimientos y las políticas o filosofía de la institución. A esto se le conoce como el

triángulo del servicio, y cualquiera de sus vértices que falle, compromete la satisfacción

final del cliente.” 26

ESTRATEGIA: La estrategia es lo primero que debe pensarse a la hora de solucionar un

problema. Es la parte general que brinda las alternativas de solución y está compuesta de

actividades o tácticas. En otras palabras “La estrategia es una propuesta de solución que

busca dinamizar la gestión de una organización en unos tiempos y espacios determinados”

27

TÁCTICA: Son las actividades a desarrollar, contenidas dentro de la estrategia; “es la

forma operacional de desarrollar las acciones que buscan apoyar el logro del objetivo

estratégico, exigiendo el empleo hábil de las herramientas y procedimientos.” 28

26

Ibíd. Pág. 78-79 27


empresarial: plan estratégico como herramienta gerencial. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2006. Pág.62 28

Ibíd. Pág. 63

44

IMAGEN CORPORATIVA: “se refiere, a todo el conjunto de categorías mentales, a

partir de las cuales los grupos sociales y los sujetos comprenden y definen una

organización”29

IDENTIDAD: “la noción de identidad se puede entender de dos maneras: una primera

como identificación de una organización; es decir, como el conjunto de instrumentos

formales con los que una institución se identifica y singulariza públicamente. Y una

segunda como la forma que tiene un grupo social de ubicar en su propio mundo sus rasgos

corporativos y su proyección y expresión entre los diversos sujetos y grupos sociales.”30

MOTIVACIÓN: La motivación, a los empleados, al interior de las empresas, hace

referencia a todas las actividades encaminadas a lograr que los trabajadores se sientan

satisfechos y a gusto con las actividades propias de su cargo, para que, de esta forma logren

ser más eficientes y favorezcan tanto la productividad y competitividad de la empresa como

procesos internos que van desde el clima organizacional hasta la conducta individual de

cada persona.

En otras palabras, la motivación “se refiere a las fuerzas individuales que explican la

dirección, nivel y persistencia del esfuerzo que una persona invierte en el trabajo”31

29

Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 1 BENAVIDES

DELGADO Juan. Problemas conceptuales y metodológicos en el ámbito del Director de Comunicación. Pág.

35 30

Ibid. pág. 37 31

SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN. Comportamiento Organizacional. Capítulo 6. Las teorías de

motivación y reforzamiento. Limusa Willey. México.2004 Pág. 102

45

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Acerca de la Comunicación Organizacional

¿En qué consiste la Comunicación Organizacional?

La definición Clásica de la comunicación la muestra como un proceso lineal, en donde se

transmiten ideas, por parte de un Emisor, a través de un código y canal específico; este

mensaje llega al receptor y este último lo asimila y tiene la posibilidad de volver a

interactuar con el emisor a través de la retroalimentación.

Esta definición es la base para la conceptualización del intercambio de información entre

los seres humanos; pero, en el caso de las organizaciones, esta concepción adquiere

elementos de mayor complejidad que implican el desarrollo conceptual de elementos

propios a una organización; “Desde esta perspectiva, la comunicación corporativa se define

como un proceso circular y no tanto como una sencilla transmisión de información”32

en

este proceso circular, los mensajes no son propios de un emisor y un receptor específico,

sino que circulan al interior y fuera de la organización de forma espontanea. El grado de

complejidad aumenta puesto que la intención del mensaje, y el entendimiento del mismo,

ya no solo se centran en el código y el canal por el que se transmite, sino que también lleva

en sí elementos tan propios como son la propia definición de la misión y visión empresarial

y la adaptación de los comportamientos organizacionales que se desean, así como la

identidad pretendida y la identidad percibida.

32

Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 1 BENAVIDES

DELGADO Juan. Problemas conceptuales y metodológicos en el ámbito del Director de Comunicación. Pág.

32

46

El manejo eficaz de la comunicación Organizacional ayuda, en gran medida, a que la

empresa logre conseguir sus objetivos corporativos, ya que permite establecer las bases

para que la organización avance hacia su misión a través de la configuración clara y

oportuna de los requerimientos de la empresa, tanto en cuestión de actitudes de sus

miembros, como en definición de una imagen a proyectar, de forma interna y externa, de lo

que es la corporación.

En síntesis, “la comunicación organizacional es el proceso especifico por medio del cual la

información avanza y se intercambia a través de toda la organización”33

; esta información

debe ser planeada ya que “la comunicación aplicada es esencialmente estratégica, no sólo

se inserta en la estrategia general de la empresa, de la misma manera que lo hacen las

finanzas, la producción o el marketing, sino que incluso: a) contribuye a definirla, b) lo

hace realizable y comprobable.”34

33

SCHERMERHORN, HUNT, OSBORN. Comportamiento Organizacional. Capítulo 16. Información y

Comunicación. Limusa Willey. México.2004 Pág. 352 34

Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 2. COSTA Joan. El

director de Comunicación. La nueva figura central en la empresa del siglo XXI Problemas conceptuales y

metodológicos en el ámbito del Director de Comunicación. Pág. 51

47

Cambios de la visión de empresa y la concepción de Comunicación Organizacional

La evolución que ha tenido la comunicación organizacional está ligada a los cambios de

paradigma que ha tenido la definición de empresa y las diferentes teorías que explican los

comportamientos organizacionales; es por eso que, como primera medida, se aclarará, de

forma breve, las principales teorías administrativas que se han desarrollado a los largo de la

historia.

Escuelas de dirección empresarial:

Taylorismo: Frederick Taylor propone los principios de la administración científica del

trabajo. Su principal aporte consistió en observar los movimientos y actitudes inoficiosas de

los trabajadores, a fin de recortarlas y eliminarlas, haciendo que el trabajo fuera más

eficiente y mecánico.

1. Organización científica del trabajo: planeación de tiempos para la realización de

cada trabajo y eliminación de conductas inoficiosas.

2. Reclutamiento y entrenamiento del trabajador: definir los cargos y seleccionar el

trabajador indicado para ese cargo.

3. Cooperación entre directivos y operarios: adecuar los objetivos del empleado a los

objetivos del empleador para que vayan encaminados hacia la misma meta.

4. Remuneración por unidad de trabajo.

5. “Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo:

Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los operarios

48

del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y mayor

eficiencia.”35

Henry Ford: el Fordismo (principios del siglo XX) se basa en los principios desarrollados

por el taylorismo y la organización científica del trabajo; “Ford concentró las actividades

fabriles en la eficiencia, mecanizándolas en la medida de lo posible y descomponiendo las

tareas en sus elementos mínimos. Un obrero efectuaba la misma tarea una y otra vez; no

producía una terminada, sino sólo una de las operaciones necesarias para producir el todo; a

continuación, la parte incompleta pasaba a manos de otro obrero, quien contribuía con la

siguiente operación.”36

A esto se le denominó el modelo T.

Fayol: Henry Fayol basa su aporte en los siguientes principios administrativos

fundamentales:

1. La división del trabajo: al igual que Ford considera que una actividad repetitiva

hace que el empleado adquiera habilidad y por tanto eficiencia.

2. Remuneración: debe hacerse por pieza o unidad producida.

3. Autoridad: por parte del administrador, es la capacidad de hacerse obedecer.

4. Disciplina: por parte del empleado, es la capacidad de acatar la autoridad.

5. Unidad de mando: solo debe haber un jefe.

6. Unidad de dirección: se refiere a la centralización de la autoridad.

35

JAUREGUI G. Alejandro. Principios de la administración científica de Taylor e introducción al Fordismo.

Disponible [en línea] en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%206/AdminTaylor.htm.

recuperado en: 20 de octubre de 2010 36

Henry Ford, el apóstol de la producción en masa. (primera parte) Martes 17 de febrero de 2009. Disponible

[en línea] en: http://soloadministracionapuntes.blogspot.com/2009/02/henry-ford-el-apostol-de-la-

produccion.html recuperado en: 20 de octubre de 2010.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%206/AdminTaylor.htm

http://soloadministracionapuntes.blogspot.com/2009/02/henry-ford-el-apostol-de-la-produccion.html


49

7. Alinear los intereses de los empleados a los intereses del empleador: “la unión hace

la fuerza”.

Escuela del comportamiento Humano: George Elton Mayo es uno de los principales

exponentes de esta escuela, la cual busca mostrar el lado humano de las organizaciones,

asumiendo que “Todo se puede lograr por medio de la influencia sobre las personas; Los

gerentes deben emplear las mejores prácticas de las relaciones humanas, capacitación,

comunicación y las relaciones humanas; Tópicos de la escuela son la motivación, jefatura;

Reconoce la influencia del ambiente que afecta el comportamiento, Enfatiza sobre las

formas de manejar los conflictos en las organizaciones. Se interesa sobre las necesidades y

motivaciones de los individuos, en el uso de autoridad y en las relaciones informales que

existen dentro del ambiente de trabajo.”37

Investigación Operativa: ésta consiste en el análisis de las habilidades propias de cada

persona a fin de adecuar los puestos de trabajo a los perfiles humanos, y no al contrario

como se desarrollaba durante la época del taylorismo; “Gestionarse a sí mismo Por Peter

F. Drucker cuáles son los propios valores y dónde se puede hacer la mayor contribución.

Porque sólo cuando se opera a partir de fortalezas se puede alcanzar la verdadera

excelencia. El éxito en la economía del conocimiento llega a quienes se conocen a sí

mismos; sus fortalezas, sus valores y cómo se desempeñan mejor.”38

37

Escuela del comportamiento humano. Disponible [en línea] en:

http://alpha.rec.uabc.mx/dgaa/matdidac2/admon/UNIDAD%202/ESCCOMP.htm recuperado en: 20 de

octubre de 2010 38

HENRY TUCTO. Empresariales (Peter DRUCKER) disponible [en línea] en:

http://www.slideshare.net/guestc562b9/henry-tucto-empresariales-peter-drucker recuperado en: 21 de octubre

de 2010

http://alpha.rec.uabc.mx/dgaa/matdidac2/admon/UNIDAD%202/ESCCOMP.htm

http://www.slideshare.net/guestc562b9/henry-tucto-empresariales-peter-drucker

50

Planificación: toda organización debe tener conciencia acerca de la planificación de sus

actividades; Igor Ansoff, es uno de los responsables de acuñar el término planificación a las

empresas; este autor “afirmaba que el primer paso que una empresa debe dar para

desarrollar una planificación estratégica es formular los objetivos que ella pretende

alcanzar. Y también que una planificación estratégica debe estar basada en el análisis de los

siguientes elementos: a) los problemas administrativos oriundos de las situaciones

operacionales; b) los procesos deben solucionar esos problemas administrativos y las

variables que los envuelven.”39

Para él, la planificación consiste en la sucesión de una serie

de decisiones; a esto se le llamó “el modelo Ansoff”.

Cultura de la Calidad: la cultura de la calidad hace referencia a la necesidad de lograr la

satisfacción del cliente a través de la planificación empresarial. Es decir, las empresas que

evalúan y mejoran continuamente lo que ofrecen al cliente tienen un arma eficaz para lograr

mayor competitividad.

Edwards Deming hizo los principales aportes a la teoría de la cultura de la calidad.

“DEMING se refería como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su

vez cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente.”40

Managment en la red: las empresas en la actualidad, están interconectadas, no funcionan

de forma aislada y obedecen a unos cambios estructurales y funcionales que se han venido

dando por los constantes movimientos del entorno.

39

Igor Ansoff disponible [en línea] en: http://es.wikilingue.com/pt/Igor_Ansoff recuperado en: 21 de octubre

de 2010 40

GONZALEZ ARÉVALO César. Calidad según Edwards Deming. disponible [en línea] en:

http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/calidad-por-edwards-deming.htm recuperado en: 21 de octubre de

2010

http://es.wikilingue.com/pt/Igor_Ansoff

http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/calidad-por-edwards-deming.htm

51

Esta nueva economía se enfoca en tres rasgos fundamentales: Se centra en la información y

el conocimiento como bases de la producción, la productividad y la competitividad; Es una

economía global, es decir, la producción y gestión de bienes y servicios se organiza a nivel

planetario y, finalmente, La red es el sistema de organización en esta Nueva Economía.

Empresa y comunicación:

La comunicación apoya las necesidades organizacionales, por tanto, en la medida que se

han ido transformando los paradigmas empresariales y la forma de ver la economía, así

mismo la comunicación se ha ido creando a fin de apoyar de forma efectiva los procesos

tanto internos como externos y las necesidades empresariales de cada momento histórico.

A continuación una breve reseña donde se pueden observar los cambios de la concepción

de comunicación organizacional:

EVOLUCIÓN DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

En un principio, la definición de empresa era netamente económica y hacía referencia a una

actividad organizada en pro de conseguir beneficios financieros. Esta definición no tenía en

cuenta el aspecto social, pero, poco a poco, el concepto se fue ampliando debido a que la

empresa en sí conlleva una serie de procesos de interacción, tanto internos como externos,

que van más allá de una simple consecución monetaria. Es en estos procesos de interacción

donde la comunicación juega un papel vital para las organizaciones, realzando la

importancia del recurso humano y mostrándole a las corporaciones que a través de este

52

recurso se logra mayor competitividad; así mismo, logra posicionar la empresa ante los

clientes externos, mostrando los verdaderos valores y objetivos corporativos.

El cambio de paradigma de las empresas se ha logrado especialmente por la transformación

del entorno en donde se constituyen; en la actualidad existe un bombardeo de información

que ha llevado a un fuerte consumismo y un sentido de competitividad incontrolable; el

mundo ha dejado de tener una sola constante para convertirse en algo cambiante de ciclos

cortos. Por lo tanto, el conocimiento se ha convertido en el mayor de los bienes, y gracias a

toda la información disponible, éste es cada vez mayor y más extenso.

Las organizaciones se han transformado en centros de recolección de información, con un

creciente recelo por protegerla; por lo cual, es importante tener en cuenta que todos estos

acontecimientos que están sucediendo en la actual era de la información, tienen un inicio en

la historia de la humanidad; a continuación se presentará el cuadro que, para Joan Costa,

resume los cambios históricos más importantes que ha tenido la comunicación empresarial

hasta el momento:

53

Valores/época 1ª Revolución

industrial

2ª Revolución

industrial

Revolución

Mass Mediática

Revolución de la información

Actividad

dominante

Producción Producto/

productividad

competitividad Información

servicio

Conocimiento

dominante

Mecánica

ingenierías

Economía

Psicología

Psicología

Sociología

Ciencia de la información

tecnología

Objeto de

transacción

El productos La marca La imagen de

marca

El servicio

La imagen de empresa

Cultura

Empresarial

Espontanea Voluntarista Empírica Identidad/ calidad

motivación

Escuelas de

dirección

Taylor/Ford/

Fayol

Comportamiento

humano (Mayo)

Investigación

operativa

Planificación

(Ansoff)

Cultura de la

calidad

Managment en la red.

Praxeología: estudia el accionar humano a través de la

lógica; “La praxeología toma la ciencia económica como la

aplicación de unos axiomas lógicos y psicológicos”41

41

Praxeología. disponible [en línea] en: http://es.wikipedia.org/wiki/Praxeolog%C3%ADa recuperado en: 21 de octubre de 2010

http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia_econ%C3%B3mica

http://es.wikipedia.org/wiki/Praxeolog%C3%ADa

54

(Drucker) (Deming)

Publicidad Se utiliza poco

intuitiva

Se utiliza en

solitario

Se utiliza

masivamente

Se integra a la comunicación global

Marketing No existe. No

importa saber lo que

la gente quiere.

Hay que

preguntar a la

gente lo que

quiere

Hay que decir a la

gente lo que ha de

querer

Hay que querer lo que la gente quiere

La imagen de

La empresa se

basa en

Hacer (no existe el

concepto de imagen

Hacerlo bien

(imagen como

subproductos

Hacerlo saber:

imagen como

Producto de

Comunicación

Coordinar todos los recursos de la acción y la comunicación

Comunicación

Dominante

Jerárquica Interna

profesional

Externa (difusión) Institucional, comercial y organizacional

(Cuadro extraído pág. 48 Dirección de comunicación Empresarial e institucional.)

41

55

El anterior cuadro muestra cómo se produce de forma simultánea el cambio de paradigma

sobre el manejo que se le debe dar a las empresas y la comunicación que se genera al

interior de la misma; el término de “comunicación organizacional” cobró mayor interés, por

parte de los empresarios, en la década de los 70, después de haber pasado por los modelos

científicos de administración propuestos por Taylor, e incluso después de llegar a la

sobresaturación de publicidad y de difusión masiva.

La comunicación organizacional nace con el propósito de lograr la inteligencia empresarial,

es decir un equilibrio en los axiomas propios de una organización y la lógica con la que

estos axiomas se desarrollan; para ello la comunicación se fundamenta en lograr: la gestión

de la información, la gestión de conocimiento y la gestión del aprendizaje tanto en lo

individual como lo corporativo.

En cuanto a la gestión de la información, las tecnologías aportan a las organizaciones

herramientas para el acceso, procesamiento, almacenamiento, control y recuperación de la

información interna y externa y constituyen una parte integral e inseparable del proceso de

inteligencia organizacional y por consiguiente de la inteligencia competitiva. Las

organizaciones, debe contribuir a crear una infraestructura de información adecuada que

permita una mejor planeación y administración estratégica, identificar oportunidades y

amenazas, prever cambios y así lograr un posicionamiento competitivo ventajoso y

sostenible. Así se aseguran niveles de eficacia, eficiencia y productividad con una

dependencia controlada de los recursos humanos.

56

Por otra parte, la gestión del conocimiento implica la socialización de los procesos

establecidos, a fin de volver explícito lo que es tácito para los empleados. Se logra a través

de grupos de apoyo y trabajo en equipo.

Por último, la gestión del aprendizaje se logra a través de continuas capacitaciones y el

entrenamiento oportuno de los miembros de la organización.

Flujos y Direccionamiento de la Comunicación al interior de la Organización.

La forma en la que se direcciona la comunicación se da dependiendo del tipo de estructura

que maneja la empresa. Las estructuras rígidas y verticales, por lo general sólo permiten

que la transmisión de información se maneje de forma unidireccional, que va desde los

altos mandos hasta los empleados, a través de métodos formales. Por otra parte, en

empresas cuya estructura es descentralizada y flexible, es posible lograr una comunicación

en múltiples direcciones y con diferentes mensajes y significados.

En el caso de las Mipymes, la comunicación puede ser de ambos tipos, pero se distingue,

en su mayoría, la estructura vertical y la jerarquización debido a que los altos mandos se

centran en los propietarios y personas asignadas por éstos, los demás miembros de la

organización están subordinados y conforman la base de la pirámide.

El siguiente cuadro, muestra las direcciones que tiene la transmisión de información y,

según el direccionamiento que tenga dicha información, la posibilidad de determinar qué

intención tiene el mensaje:

57

Comunicación Hacia abajo

Para influir en para informar

Estrategias Superior sobre

Objetivos problemas

Instrucciones Compañero Gerente compañero resultados

Públicos sugerencias

Retroalimentación preguntas

Subordinados Necesidades

Comunicación hacia arriba

Comunicación Transversal

Para coordinar:

Problemas

Necesidades

Consejos

Retroalimentación

(Figura 16.3 direcciones por las que fluye la información en las organizaciones.)42

Redes de Comunicación Organizacional:

Las redes de comunicación que se configuran al interior de las empresas determinan la

forma en la que los empleados interactúan entre sí, así como el tiempo y canal por medio

del cual les llega la información.

Existen tres tipos de redes de comunicación interna:

42


Comunicación. Limusa Willey. México.2004 Pág. 354

58

Red de Comunicación Descentralizada: este tipo de red se da en empresas cuya

estructura es flexible. Los procesos son espontáneos y transversales.

En la red de comunicación descentralizada “todos los miembros del grupo se comunican de

manera directa y comparten la información. También se le conoce como red de canal

completo o de comunicación estrella. Funciona mejor para las tareas complejas y no

rutinarias. También tiende a crear altos niveles de satisfacción entre sus miembros.”43

Una de las principales ventajas de esta red es que facilita la gestión del conocimiento y del

aprendizaje a través del trabajo en equipo; además, favorece la comunicación horizontal.

Red de Comunicación Centralizada: este tipo de red facilita la estructura de mando y la

jerarquización, por tanto prevalece en ella la comunicación vertical, de abajo hacia arriba y

de arriba hacia abajo. “la red de comunicación centralizada vincula a los miembros del

grupo por medio de un punto central”44

. Se aplica para tareas simples ya que permite que

cada miembro de la organización realice una parte del trabajo y rinda cuentas a una persona

central encargada de organizar los procesos.

Red de Comunicación Restringida: este tipo de red se utiliza en especial para actividades

donde se necesitan varios puntos de vista contrarios. Puede crear fricciones entre los

miembros de la organización y debe ser manejado con prudencia. “la red de comunicación

restringida vincula a los subgrupos que están en desacuerdo con las posiciones de uno y

otro grupo”.45

43



Ibíd. Pág. 355 45

Ibíd. Pág. 356

59

COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación interna abarca todos los procesos de interacción entre empleados,

directivos y en general los públicos que están dentro de la organización y que hacen parte

de la misma.

Una buena comunicación interna facilita el buen clima organizacional, la definición de

funciones, el trabajo en equipo, la entrega de información oportuna, la alineación de

comportamientos organizacionales entre los empleados y los empleadores, la definición de

objetivos corporativos entre otros.

Las funciones de la comunicación interna se sintetizan, según Kreps, de la siguiente

manera:

“Diseminar: y poner en vigor las metas, las reglas y las regulaciones de la

organización.

Coordinar las actividades: de los miembros de la organización en el cumplimiento

de las tareas de la organización.

Proporcionar retroalimentación: a los líderes acerca de la suficiencia de la

comunicación oficial realizada por ellos y el estado de las actividades actuales de la

organización.

Socializar: a los miembros de la organización hacia la cultura de la organización.”46

46

Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 7. MORALES

SERRANO Francisca. Comunicación Interna. Pág. 223.

60

La comunicación en las empresas se puede dar de dos formas: formal y no formal. Ambos

tipos de comunicación subsisten de forma simultánea, pero, por lo general, una de las dos

es más efectiva que la otra. El mejor método de comunicación depende del tipo de empresa

y de la información que se pretende transmitir. No siempre la comunicación formal es la

que debe prevalecer, sin embargo, en las organizaciones de estructura vertical se busca

favorecer este método por estar alineado al organigrama.

COMUNICACIÓN FORMAL: la comunicación formal es planeada por la organización,

busca transmitir “mensajes reconocidos, de forma explícita, como oficiales por la

organización y está perfectamente definida, incluso dibujada, ya que es la que sigue las

líneas del organigrama, y la que nos da una visión clara de los cauces de traslado de

información planeados para la organización (Lucas Martín, 1997)”47

COMUNICACIÓN INFORMAL: es aquella que no sigue al organigrama ni cumple con

los medios establecidos por la empresa; “los canales de comunicación informal no están

planificados. Surgen de las relaciones sociales que se desarrollan entre los miembros de la

organización y representa una parte importante de toda la comunicación que se genera en

las grandes organizaciones. Es toda la información que se crea y emite de forma no

oficial.”48

LOS RUMORES:

Los rumores son la forma de comunicación informal más común. Se dan, especialmente,

por información que se filtra dentro de la organización y que no se presenta a los empleados

de manera formal. “Rumorar en los pasillos tiene la ventaja de que permite transmitir

47

Ibíd. pág. 225 48

Ibíd. pág. 226

61

información de manera rápida y eficiente, los chismes de pasillo ayudan también a

satisfacer las necesidades de las personas que los transmiten y reciben.”49

Así mismo, “la

desventaja fundamental de rumorar en los pasillos ocurre cuando se transmite información

incorrecta o a destiempo. Los rumores pueden ser muy disfuncionales, tanto para las

personas como para las organizaciones. Una de las mejores formas de evitarlos es

asegurarse de que las personas clave del rumor tengan la información correcta desde el

principio.”50

LA COMUNICACIÓN CORPORATIVA O EXTERNA:

La comunicación corporativa está enfocada principalmente en mostrar la imagen y la

identidad de la organización a los públicos externos, es decir los clientes y proveedores de

la organización. Se basa en la promoción y marketing de productos, y, así mismo, en lograr

la satisfacción de los compradores a través de servicios intangibles.

La comunicación externa debe prever y planear los mensajes que se divulgaran, así como

los medios y canales que se utilizarán para tales propósitos. La idea es crear percepciones

positivas y saber manejar las percepciones negativas que se generan en épocas de crisis.

En la comunicación externa juegan un papel principal los conceptos de:

49



Ibíd. Pág. 353

62

Según Norberto Mínguez Arranz51

, en la mirada comunicacional de una organización, se

deben tener en cuenta tres elementos para que ayuden a que la comunicación sea entendida

en su dimensión compleja y apoye realmente a la misión de dicha organización. Estos

elementos son:

La identidad, definida como la personalidad corporativa, es decir, aquellos rasgos

esenciales que diferencian a las organizaciones. Es un valor variable.

La imagen, entendida como el conjunto de significados que los públicos asocian con

las organizaciones. Es la impresión (creencias y sentimientos) que una organización

genera en la mente de su público. Se compone de percepciones, impresiones y

experiencias que pueden verse fragmentadamente según las diferentes áreas y

quehaceres de las organizaciones. Puede decirse que para su construcción

intervienen tres fuentes: Los medios de comunicación, las relaciones interpersonales

(en especial los líderes de opinión) y la experiencia personal.

La reputación definida como el juicio que se efectúa sobre la organización a partir

de una comparación que hacen los públicos con los estereotipos de excelencia del

sector empresarial. Aquí interviene la Reputación comercial, que es la apreciación

que los clientes tienen de la organización a partir de su experiencia con los

productos y servicios que ofrece la empresa; Reputación económico- financiera;

Reputación interna, que depende básicamente de las percepciones de los empleados

de la organización respecto a la misma y los juicios de valor que ellos hagan sobre

ella; y la Reputación social, que está conformada por aspectos como la apreciación

51

MINGUEZ, Norberto. “Marco conceptual para la comunicación corporativa”, Revista de Estudios de

Comunicación, ISSN 1137 – 1102, No. 7, 1999

63

del grado de conciencia social de la compañía, del grado de responsabilidad con la

sociedad, de preocupación por las comunidades locales, de la contribución al

desarrollo social y la valoración respecto al medio ambiente.

EL PLAN DE COMUNICACIÓN

Un plan de comunicación se diseña con el fin de satisfacer las necesidades de interacción

en torno a la información que se maneja en la empresa. Previamente a este plan es

necesario hacer un estudio y un proceso de investigación con el fin de determinar las

falencias que se requieren mejorar. Es por esto que se aplica el diagnóstico comunicacional

a la organización.

Por otra parte, un plan de comunicaciones no sólo se usa si hay falencias en la transmisión

de mensajes, sino también cuando se desea tener claridad en la misión y visión de la

empresa para enfocar los comportamientos y perfiles de los miembros de la organización a

seguir estos lineamientos; de igual forma cuando se buscan fortalecer procesos como el

trabajo en equipo, la motivación a los empleados, la gestión del aprendizaje, el servicio al

cliente tanto interno como externo. Entre otros.

Los principales aspectos que se deben tener en cuenta a la hora de realizar un plan de

comunicaciones son:

a) “Los objetivos de la comunicación.

b) Los públicos a los que se van a dirigir los distintos programas de comunicación.

c) El discurso genérico de nuestro proyecto comunicativo que luego se concretará en

cada programa o campaña.

64

d) Determinación de los medios de comunicación propios y externos del ayuntamiento

que vamos a utilizar.

e) Sistema de evaluación previstos.”52

En conclusión, La comunicación Organizacional “es el proceso especifico por medio del

cual la información avanza y se intercambia a través de toda la organización”53

; esta

información debe ser planeada ya que “la comunicación aplicada es esencialmente

estratégica, no sólo se inserta en la estrategia general de la empresa, de la misma manera

que lo hacen las finanzas, la producción o el marketing, sino que incluso: a) contribuye a

definirla, b) lo hace realizable y comprobable.”54

Esta comunicación ha presentado grandes cambios a través de la historia; estos cambios se

han dado debido a que con el pasar de los años las necesidades empresariales, los

paradigmas y los conocimientos aplicados a las organizaciones han tenido drásticas

variaciones; la más importante es el hecho de que, en un principio, las empresas

funcionaban de manera aislada, netamente económicas y el factor humano no era tenido en

cuenta como un agente diferenciador, pero, en el momento en que las empresas dejaron de

ser monopolios es cuando el recurso humano tomó gran importancia, al igual que el

servicio al cliente, ya que en un mundo tan competitivo sólo estos factores logran marcar la

pauta entre una organización y otra que tienen el mismo campo de acción.

52

Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 6 VENTURA Jordi.

Comunicación Corporativa. Pág. 208 53



Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 2. COSTA Joan. El

director de Comunicación. La nueva figura central en la empresa del siglo XXI Problemas conceptuales y

metodológicos en el ámbito del Director de Comunicación. Pág. 51

65

La comunicación, entonces, cobra fuerza a mediados de los años 70’s apoyando procesos

internos y externos que facilitan la competitividad y el desarrollo; fortaleciendo las

empresas de adentro hacia afuera y buscando definir pautas, objetivos corporativos, misión,

visión, valores entre otros.; así mismo, creando estrategias que permitan el alineamiento de

los comportamientos organizacionales para lograr las metas de la organización. De igual

forma, la comunicación refuerza la proyección de la empresa a nivel externo a través del

eficaz manejo de conceptos tan subjetivos como la identidad y la imagen corporativa.

66

2.2 LAS EMPRESAS FAMILIARES

Definición de empresa Familiar:

Una empresa Familiar es una asociación productiva creada y administrada por miembros de

una misma familia. Por lo general, los cargos son heredados o designados arbitrariamente

por el propietario mayoritario de la empresa.

Sin embargo, “se podrían considerar empresas familiares: a) una organización

mayoritariamente controlada por una familia, pero que no es operada por sus miembros, b)

el negocio de una gran compañía multinacional operada por miembros de una familia local,

c) una empresa controlada por dos personas sin relación familiar, cuyos hijos trabajan en

ella y d) un negocio que es propiedad de dos amigos, que son como hermanos.”55

Importancia de las empresas Familiares:

Las empresas familiares son un tipo de organización de gran importancia en Colombia, y,

en general, para el continente. Se puede decir que “nueve de cada 10 empresas en América

Latina son familiares”56

. Si bien es cierto que este cálculo favorece, especialmente, a las

micro y pequeñas empresas, por ser mayoría, no solo las Mipymes obedecen a ésta

característica; Un importante número de grandes corporaciones pertenecen a este mismo

tipo y hoy por hoy son ejemplo de poderío comercial y productivo.

Las empresas familiares hacen parte de la economía formal e informal de los países;

“Numerosos productos y servicios son ofrecidos por negocios familiares a un enorme

mercado que está dispuesto a adquirirlos. Muchas de estas familias se integran a la

55

BELAUSTEGUIGOITIA RIUS Imanol. Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación.

México: Mc Graw-Hill, 2004. Pág. 18 56

Ibíd. pág. 11

67

economía formal después de lograr cierto éxito y logran transformarse con buenos

resultados. Las empresas familiares se desarrollan en todos los segmentos económicos.

Éstas pueden ser de diversos tamaños, constituidas bajo diversas formas legales y con

distintos grados de profesionalización. No obstante, todas estas empresas tienen algo en

común: la gran influencia que ejerce la familia sobre ellas.57

Sin embargo, así como existen múltiples negocios familiares, pertenecientes a la

informalidad, que logran sobrevivir y adaptarse al entorno hasta convertirse en empresas

constituidas formalmente, también muchas de estas organizaciones no logran pasar de la

primera generación de la familia, es decir, en cuanto muere el propietario fundador la

empresa quiebra. “aproximadamente una de cada tres empresas tiene éxito para pasar la

estafeta a la siguiente generación.”58

. No obstante, el quiebre no es la única posibilidad de

disolución que tienen los negocios familiares, muchos de estos se ven obligados a entregar

su poder a empresas más grandes.

En general, “los factores administrativos son la principal causa de la desaparición de las

empresas familiares, seguidas de las cuestiones de orden financiero y de política fiscal.”59

Entre los factores administrativos más importantes para la desaparición de una Mipyme

familiar se encuentran: “carencia de un sistema administrativo, operar con un sistema

inadecuado no acorde a las necesidades especificas de una empresa de este tipo, manejo

ineficiente de los recursos y la cuarta y última es la carencia de control y delegación, esto

57

Ibíd. pág. 13 58

BELAUSTEGUIGOITIA RIUS Imanol. Empresas familiares: su dinámica, equilibrio y consolidación.

México: Mc Graw-Hill, 2004. Pág. 14 59

Ibíd. pág. 15

68

debido a la falta de profesionalización dentro de las organizaciones y la distribución de

funciones arbitrariamente.”60

Pero estos errores administrativos no solo son cometidos por empresas Familiares; en

general es una característica de las Mipymes, en especial en el caso Colombiano. A pesar

de la importancia de estas empresas dentro del País aún falta fortalecer el área financiera de

las organizaciones, sin embargo se han venido desarrollando, en la actualidad, múltiples

esfuerzos encaminados a favorecer las Mipymes, sin importar su condición de empresa

familiar o no.

A continuación se encuentra un informe acerca de lo que son las Mipymes, su importancia

a nivel Nacional y las medidas que están tomando las instituciones gubernamentales para

apoyar a los micros, pequeños y medianos empresarios.

2.3 MIPYMES EN COLOMBIA

¿Que son las Mipymes?

Mipymes son las micro, pequeñas y medianas empresas. En Colombia, Las Mipymes se

clasifican así gracias al número de trabajadores con los que cuenta y la cantidad de activos

que posee.

Según la ley 590 del 2000, “Para todos los efectos, se entiende por micro, pequeña y

mediana empresa, toda unidad de explotación económica, realizada por persona natural o

60

Ibíd. pág. 14

69

jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de

servicios, rural o urbana, que responda a los siguientes parámetros:” 61

Empresa Nº de Trabajadores Activos

Micro No superior a 10

empleados

Inferior a 501 salarios

mínimos vigentes

Pequeña De 11 a 50 empleados Entre 501 y 5001 salarios

mínimos vigentes

Mediana De 51 a 200 empleados Entre 5001 y 15.000

salarios mínimos vigentes

(Tabla basada en la ley 590 del 2000. Capítulo 1, artículo 2)

Características observables de las Mipymes en Colombia:

Las Mipymes se encuentran ubicadas, principalmente, en las ciudades donde se

encuentra mayor concentración de la población.

Las Mipymes son una fuente de empleo, que ayuda a disminuir la pobreza en las

ciudades. “estas empresas generan hasta 60% de los empleos” 62

Colombia es un País donde la mayoría de empresas son Mipymes. “el 98% de las

empresas son micro, pequeñas o medianas” 63

61

Ley numero 590 10 de julio de 2000. Capítulo 1, Artículo 2. Disponible [en línea] en:

http://www.pymesfuturo.com/documentos/leymipyme590.pdf recuperado en: 23/08/2010 62

GOMEZ. Ramiro. .Antioquia, subcampeón en Mipymes. Revista latinpyme : especializada en formación

empresarial y negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); p. 33-38 63

Antioquia, subcampeón en Mipymes. Revista latinpyme : especializada en formación empresarial y

negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); p. 33-38

http://www.pymesfuturo.com/documentos/leymipyme590.pdf

70

Actualmente existe un desarrollo en programas de financiación a Mipymes, a través

de microcréditos entre otras alternativas que facilitan la creación de empresas en

Colombia. (Artículo 43, ley 590 de 2000)

A nivel organizacional, las Mipymes, por lo general, poseen un modelo jerárquico,

siendo el vértice de la organización una sola persona.

Actualmente el Estado está apoyando a las Mipymes para aumentar su

competitividad y desarrollo, a través de programas institucionales, como el creado

por el Departamento Nacional de Planeación “política de competitividad del país”.

Un gran número de Mipymes son empresas familiares.

En Colombia, estas empresas se concentran en tres áreas fundamentales: el

comercio, la industria y los servicios.

Las Mipymes en Colombia tienen una tasa elevada de mortalidad. “Sólo una de

cada 10 Mipymes llega a cumplir 1 año” 64

.

Las Mipymes afrontan 3 grandes retos en la actualidad: “la mejora de las

competencias laborales, el acceso a mercados y el acceso a recursos de

financiación”65

; en cuanto a este último reto, el país ha creado estrategias, en los

últimos años, para apoyar a los jóvenes emprendedores. Por tanto, cada vez es más

posible acceder al capital necesario para la creación de Mipymes.

64

Ibíd. pág. 35 65

Ibíd. pág. 35

71

Ciudades que marcan la pauta, en materia de Mipymes, en Colombia

Las Mipymes están distribuidas a lo largo y ancho del territorio Nacional; y en cada ciudad,

donde se encuentran, son de vital importancia para la economía y constituyen una fuente de

empleo fundamental.

Actualmente existen 2 ciudades que llevan el liderazgo en creación, promoción y número

de Mipymes ya establecidas; en primer lugar se encuentra Bogotá, la cual es la capital del

país y por ende el centro financiero y económico; En segundo lugar se encuentra la ciudad

de Medellín, en donde las Pymes “han venido trabajando fuertemente en la posibilidad de

ampliar su oferta, no sólo a nivel nacional sino internacional. En Medellín hay 35.000

empresas, 89 de las cuales son microempresas, 9,7 por ciento pequeñas y medianas y 1,3

por ciento grandes compañías.”66

Mipymes en Bogotá:

Bogotá, capital de la nación, es una ciudad comprometida con el desarrollo económico del

país. En esta ciudad es donde se concentra la educación y se despliega el más alto

porcentaje del parque empresarial de Colombia.

Las acciones concretas que se deben tener en cuenta para impulsar la competitividad y el

desarrollo de las Mipymes, al interior de las ciudades, es asegurar la financiación y recursos

económicos necesarios, a través de políticas estatales que promuevan y beneficien a los

pequeños empresarios; esto se define como movilidad.

66

Ibíd. Pág. 33

72

Por otra parte, también es necesario promover la educación para lograr así que los

aspirantes a empresarios logren ser eficientes con los recursos que los gobiernos disponen

para tales fines, o que ellos mismos pueden conseguir. Esta eficiencia se ve reflejada en la

capacidad de crear estrategias oportunas para hacer frente a los mercados tan reñidos en la

actualidad. “Bogotá se ubica como una de las ciudades con mayor nivel de

emprendimiento, con el 25 por ciento, generado por personas con nivel educativo de

secundaria y superior, frente a ciudades como Río de Janeiro (8 por ciento), Sao Paulo (3

por ciento) y Quito (1.4 por ciento).”67

Por lo general, la suma de estos dos factores logran un desarrollo económico favorable, y

este desarrollo se traduce en mejor calidad de vida para los habitantes, mayores

oportunidades de empleo, pero sobre todo, el cubrimiento, parcial o total, de las

necesidades básicas de los ciudadanos; “En Bogotá se le ha dado relevancia a la movilidad,

y las políticas que se han diseñado para mejorarla son explícitas, tal y como se desprende

del plan maestro de movilidad”68

Movilidad en Bogotá (sistemas de financiación para beneficiar las Mipymes)

En cuanto a financiación de Mipymes se trata, el proyecto más destacado, en la actualidad,

es la creación de un sistema de microcréditos, de fácil acceso para los nuevos empresarios,

el cual fue implementado a fin de lograr un método de financiación integrado e incluyente

que aumente las posibilidades para los Colombianos de crear empresa, especialmente los

que se encuentren en la Capital del país. “La provisión de dinero, cuando y donde se

67

Bogotá es la primera en emprendimiento en América Latina. Julio 24, 2010 7:10 am. Disponible [en línea]

en: http://www.radiosantafe.com/2010/07/24/bogota-es-la-primera-en-emprendimiento-en-america-latina/.

Recuperado en: 23/088/2010 68

PNUD. Bogotá una apuesta por Colombia: informe de desarrollo humano 2008. Informe de Desarrollo

Humano para Bogotá. Bogotá: Pnud, 2008. Pág. 153.

http://www.radiosantafe.com/2010/07/24/bogota-es-la-primera-en-emprendimiento-en-america-latina/

73

necesite, es una de las características del financiamiento, que se realiza a través de

instrumentos tales como el microcrédito, capital semilla, capital de riesgo, bonos, garantías

y donaciones, entre otros. El microcrédito y el capital semilla son los mecanismos de

financiamiento que tienen el mayor potencial de estar más al alcance de la población de

menores ingresos”69

.

El término microcrédito se refiere a la posibilidad que tienen los micros empresarios de

acceder a financiamiento con un monto fijo “el monto máximo por operación de préstamo

es de 25 salarios mínimos, legales, mensuales, vigentes (smlmv), sin que, en ningún

tiempo, el saldo para un solo deudor pueda sobrepasar dicha cuantía. En el ámbito de las

instituciones de micro finanzas, el microcrédito es un préstamo otorgado siguiendo un

método o tecnología micro crediticia, generalmente de bajo monto y corto plazo, dirigido a

financiar actividades productivas realizadas por personas de bajos ingresos, típicamente

microempresarios.”70

Por su parte, el capital semilla consiste en entregar dinero ó bienes, no reembolsables, para

facilitar la creación de empresa de micro y pequeños empresarios que no tienen los recursos

económicos suficientes. “el concepto de capital semilla no tiene un referente en la

legislación Colombiana, y su sentido está determinado por el uso en otros países y en la

asignación de recursos en los fondos públicos como el Fondo Emprender y el Fondo

69

Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. Financiamiento productivo e incluyente. Bogotá: Imprenta

Distrital, 2008. Pág. 171 70

Ibíd. pág. 8

74

Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de las Micro, Pequeñas y

Medianas Empresas Fomipyme.” 71

La principal ventaja de la implementación de microcréditos, es el hecho de que la

bancarización, en el país, se ha incrementado y se ha vuelto más accesible a diferentes

sectores de la población: “A nivel nacional, el nivel de bancarización del micro crédito

aumentó 15 puntos básicos entre Julio de 2006 y Marzo de 2007, en tanto que para Bogotá,

para el mismo producto y período, este aumentó 24 puntos básicos. No obstante este

crecimiento, los niveles de bancarización del microcrédito, tanto de Colombia como de

Bogotá son muy bajos, (1.30% y 1.71% respectivamente)” 72

.

Bogotá y el Emprendimiento:

En materia de emprendimiento, y nuevos empresarios, Bogotá es una ciudad de relevancia,

no solo a nivel Nacional sino en toda América Latina. “La tasa de emprendimiento de

Bogotá es de 22,8 por ciento, seguida de Guayaquil y Sao Paulo, que es de 16 por ciento;

Río de Janeiro, con el 14 por ciento; Santiago de Chile, con el 11 por ciento; y Caracas, con

15 por ciento”, reveló la presidenta de la Cámara de Comercio de Bogotá, María Fernanda

Campo” 73

Actualmente, entidades como la Cámara de Comercio brindan programas especializados

que ayudan a promover las nuevas empresas, favoreciendo los proyectos encaminados a la

creación de Mipymes; es el caso de “Bogotá Emprende”, un programa creado, en el año

71

Secretaría Distrital de Desarrollo Económico. Financiamiento productivo e incluyente. Bogotá: Imprenta

Distrital, 2008. Pág.9 72

Ibíd. pág. 9-10 73



Recuperado en: 23/088/2010


75

2006, por la Cámara de Comercio y la Alcaldía Mayor de Bogotá, con el fin de “brindar

servicios con calidad y oportunidades para la creación, crecimiento y consolidación de

empresas sostenibles que contribuyan a generar empleo y desarrollo económico para

mejorar la calidad de vida de los bogotanos.”74

Pero, el mejor avance en materia de emprendimiento, por parte de Bogotá, quedó

demostrado en un reciente estudio que realizó la Cámara de Comercio, de común acuerdo

con la Universidad de los Andes y la Firma Global Entrepheneurship Monitor (GEM): “El

estudio indicó que en la capital de la República más de 700 mil personas estuvieron

vinculadas a actividades de emprendimiento en el 2009, es decir el 22,8 por ciento de la

población entre los 18 y 64 años, superando la tasa del 22 por ciento de Colombia y la de

países latinoamericanos como Perú, Ecuador, Chile, Uruguay, Panamá, Argentina y Brasil,

entre otros.”75

Esto demuestra que todos los esfuerzos realizados por el Estado, en cuanto financiamiento,

educación y programas de capacitación a pequeños empresarios, están dando resultado; “El

alcalde Moreno aseguró que gracias a programas como Bogotá Emprende, cerca de 3 mil

empresas se han creado en la ciudad” 76

.

74

La organización. Bogotá emprende, ejemplo de crecimiento y consolidación. Disponible [en línea] en:

http://www.bogotaemprende.com/contenido/contenido.aspx?catID=624&conID=3154 recuperado en:

23/08/2010 75



Recuperado en: 23/088/2010

76 Ibíd.

http://www.bogotaemprende.com/contenido/contenido.aspx?catID=624&conID=3154


76

Mipymes en Medellín

Medellín es la segunda ciudad más importante del país, después de la Capital, debido a que

tiene una fuerte concentración poblacional y cuenta con un gran número de empresas

vitales para la economía en Colombia.

En materia de Mipymes, Medellín cuenta con un sin número de programas de apoyo a estas

empresas, con el fin de lograr su fortalecimiento, especialmente en áreas como innovación

y productividad. De esta manera la ciudad contribuye con el desarrollo del País, y, en

especial, de sus habitantes. “Antioquia, es un departamento de oportunidades para las

Pymes. El 70 por ciento, por ejemplo, del sector agropecuario está conformado por este tipo

de unidades productivas. Sin embargo, sus ventas representan el 24,1 por ciento del total

frente a las de la gran empresa, y su dinámica en el último año fue del 6 por ciento respecto

al 17 por ciento de las grandes corporaciones”. 77

En cuanto a los dos factores que permiten el crecimiento y auge de las empresas, es decir

educación y movilidad, Medellín se destaca por la creación de programas concretos que

contribuyen al mejoramiento de las condiciones de las Mipymes en estos campos.

La educación a los emprendedores es fundamental, es por ello que se “están promoviendo

permanentemente, en la medida de las posibilidades, convocatorias de Fondos

Concursables: Fondo emprender y Fomipyme, donde lo más importante es generar

capacidades instaladas, mediante la capacitación permanente de formuladores de proyectos,

lo que garantiza la correcta apropiación de los recursos” 78

; además, en pro de lograr la

77


negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); p. 33-38 78

Ibíd. 35

77

efectividad de los emprendedores, a la hora de aprovechar los recursos suministrados, se

han creado servicios tales como “el Servicio Nacional de Aprendizaje para la mejora de las

competencias de cada uno de los trabajadores”.79

Por otra parte, entre las medidas de apoyo creadas para lograr una mayor movilidad de las

Pymes, a través de financiamientos accesibles, se destacan “la estrategia Antioquia

Compite, la cual desarrolla, en conjunto con la Cámara de Comercio de Medellín para

Antioquia, el programa “Antójate de Antioquia”, proyecto que facilita la comercialización

de los productos ganadores” 80

; Además de proyectos para el desarrollo empresarial, como

el realizado en el período comprendido entre marzo del 2009 y enero de 2010, cuyo

objetivo era el de “impulsar la competitividad y modernización del tejido empresarial, a

través del fortalecimiento de los vínculos productivos y comerciales de las unidades

productivas y empresas en las nueve subregiones de Antioquia” 81

; este proyecto costó

$2.315.020.521 y contó con un aporte de la gobernación de: $1. 400.000.000, y de la

Cámara de Comercio de Medellín- Antioquia de $ 915.020.52182

Movilidad en Medellín (sistemas de financiación para beneficiar las Mipymes)

La apuesta que está haciendo Medellín actualmente, para favorecer a las Mipymes, está

basada en el fortalecimiento del emprendimiento, a través de bases educativas. Así mismo,

se están creando programas que apoyan la obtención de recursos económicos que aumenten

el interés, entre los pequeños empresarios, por la innovación y las asociaciones

empresariales; estos programas están especialmente dedicadas a la promoción de redes

79

Ibíd. 35 80

Ibíd. 35 81

Ibíd. 34 82

Datos obtenidos en: Antioquia, subcampeón en Mipymes. Revista latinpyme : especializada en formación

empresarial y negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); Tabla pág. 34

78

empresariales, ya que en muchos casos, las pequeñas empresas por sí sola no logran

sobrevivir en un espacio tan reñido, de ahí que exista una tasa de mortalidad alta para las

Pymes.

El programa más destacado en esta área es Prodes (programa de desarrollo Empresarial

Sectorial). “Prodes cumple sus funciones en tres escenarios: uno humanístico (se inicia con

el conocimiento y la construcción de confianza), la formación de equipos (deben ser los

apropiados y su característica es el alto desempeño) y un tercero el fortalecimiento de las

competencias (habilidades, destrezas, conocimiento y aptitudes). Los escenarios deben

incluir componentes éticos, políticos, socioculturales, ambientales y económicos” 83

.

En definitiva, el impulso que necesitan las Mipymes solo puede ser logrado a través de un

trabajo conjunto entre los pequeños empresarios y las entidades gubernamentales. El apoyo

económico es fundamental, así como los procesos de seguimiento a las empresas, para que

éstas logren mejoras en sus dinámicas; Lina Vélez de Nicholis, presidenta ejecutiva de la

Cámara de Comercio de Medellín, aseguró que “las Pymes que participan en los programas

de fortalecimiento de entidades como la Cámara de Comercio, muestran resultados más

positivos que aquellas que no lo hacen. Las que aprovechan las oportunidades, por ejemplo

de innovación, registraron crecimiento promedio anual en ventas del 20%. Desarrollaron

400 nuevos productos en el último año, incrementaron su productividad, crecieron 22% se

número de clientes y 5% sus proveedores.”

Pero, el trabajo no corresponde únicamente a la Cámara de Comercio en cada ciudad; en el

caso de Medellín varias entidades y el gobierno como tal, están unidos en esta misma

83


negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); p. 33-38

79

causa, promover la competitividad y la productividad para las Mipymes; “la Gobernación

de Antioquia, a través de proyectos como Fondo Emprender, Fomipyme y “Antójate de

Antioquia”, entre otros, viene haciendo grandes esfuerzos para facilitar el crecimiento de

las Pymes. Igualmente, instituciones como el SENA, Colciencias, Proexport y el ICONTEC

apoyan ese sector para la implementación de sistemas de gestión que permitan volverlo más

competitivo”. 84

Medellín y el Emprendimiento:

En definitiva, el emprendimiento es el primer paso para la creación de Mipymes en

Colombia. Pero no es suficiente tener una idea innovadora, ya que sin una serie de

conocimientos previos, o un seguimiento constante, es posible que falte el nivel de

preparación requerido y la empresa no logre consolidarse. Por esta razón, en Medellín,

existen programas orientados al apoyo y capacitación de pequeños empresarios, es el caso

de Entidades como Proantioquia y Créame (Centro Integral de Servicios Empresariales), las

cuales “están trabajando en un gran propósito: la estructuración y maduración de iniciativas

emprendedoras. Igualmente el acompañamiento como parte fundamental en el crecimiento

de las Pymes es un tema al que la Gobernación de Antioquia y la Cámara de Comercio le

están apuntando”.85

En el caso de CREAME, por ejemplo, en los últimos dos años ha logrado contribuir en la

formación y capacitación de más de 70.000 emprendedores, igualmente ha apoyado 1.970

84

Ibíd. 34 85


negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); p. 34

80

procesos empresariales que generan 6.595 empleos y ventas por noventa mil millones de

pesos.86

CASO: MIPYMES EN VALLEDUPAR:

Para Valledupar, y en general para el Departamento del Cesar, la promoción de las

Mipymes, al igual que en el resto del país, es de gran importancia en el desarrollo

económico. En cuanto a financiamiento se trata, los recursos para Mipymes son aprobados

por la Gobernación del Departamento a través de instituciones específicas encargadas de

velar por la distribución equitativa de dichos recursos y asegurar su aprovechamiento por

parte de los micros, pequeños y medianos empresarios.

Sin embargo, los programas y estrategias destinadas al favorecimiento de las Mipymes se

ciñen a las pautas que rige la Cámara de Comercio en Bogotá y especialmente de Medellín;

por tal razón, el Departamento del Cesar a adoptado múltiples programas provenientes del

Departamento de Antioquia en pro de la creación de iniciativas empresariales que

favorezcan la generación de empleos y el aumento de la productividad.

A continuación se encuentra una breve descripción de las Mipymes en Valledupar en 3

ítems: situación actual, movilidad financiera y emprendimiento.

86

HERNÁNDEZ Yudy. Alcaldía promueve el crecimiento de Pymes. . Revista latinpyme: especializada en

formación empresarial y negocios.-- Pance, Valle - Vol. 8, no. 52 (Jul., 2009); p. 38. Abstracción. “semillero

de empresas”

81

Mipymes en Valledupar

La Cámara de Comercio de Valledupar, a través de informes periódicos, permite determinar

las condiciones en las que se encuentran las empresas en la actualidad. Gracias a la

infocámara número 59 del 1 de abril de 2010, es posible determinar que, en términos

generales, en el Departamento del Cesar, las Mipymes cuentan con las siguientes

características87

:

El 65% de los establecimientos comerciales poseen registro mercantil, mientras que

el 35% aun no tienen este tipo de registro, el cual es requisito para la instauración de

las empresas.

El 89% de los empresarios no cuentan con un local propio; solo el 11% No están

obligados a pagar arriendos ya que el lugar donde funciona su empresa es propio.

El 34% de los empresarios llevan menos de un año en su actividad económica; el

54% llevan entre 1 y menos de 3 años funcionando dentro del mercado y solo el

12% tiene antigüedad dentro de actividades comerciales.

El 55% de las empresas están dedicadas al sector comercio, el 11% a la industria y

el 34% a los servicios.

El 46% de los empresarios creen que el mejor medio de comunicación para hacer

publicidad a sus establecimientos de comercio es la radio, el 3% la Televisión, el

8% la prensa, el 8% utiliza otros medios y el 35% no utiliza ningún medio.

El 10% de los empresarios impulsa las ventas mediante ofertas, el 14% mediante

descuentos, el 6% mediante créditos y el 70% afirma que mediante otras estrategias.

87

Cámara de Comercio de Valledupar. Infocámara Nº 59. Censo Industrial y Comercial de empresarios 2009.

Versión 05- abril 1-15 de 2010.

82

El 5% de los empresarios han accedido a créditos comerciales, el 10% a créditos

financieros, el 24% a créditos informales y el 61% se abstiene de responder a qué

tipo de crédito ha accedido.

El 3% de los empresarios ha asistido a capacitaciones dictadas por la Cámara de

Comercio, el 29% no ha asistido a estas capacitaciones y el 68% no responde a la

pregunta de si ha asistido a capacitaciones organizadas por la Cámara de Comercio.

El 7% de los empresarios desean recibir capacitación acerca de temas tributarios, el

13% en temas legales, el 19% en gerencia, el 16% tecnología, 27% en producción,

el 9% humana y el 9% restante en exportaciones.

En la actualidad, existen registradas ante la Cámara de Comercio de la ciudad de

Valledupar, 25.874 micro empresas, 485 pequeñas empresas, y 92 Empresas Medianas

(Cámara de Comercio en Valledupar, 2010.).

Movilidad en Valledupar (sistemas de financiación para beneficiar las Mipymes)

En el Departamento del cesar, especialmente en la ciudad de Valledupar, existen varias

instituciones que brindan créditos a las Mipymes; los principales programas de

microcréditos y créditos son:

La Banca de oportunidades: funciona por medio de los puntos vía baloto, y

desembolsa dinero una vez se cumplan los requisitos mínimos necesarios para

acceder al crédito.

83

Idecesar: Es un instituto creado por la Gobernación de Cesar en conjunto con las

secretarias Departamentales y se encarga de dar créditos y financiamientos a

Mipymes.

Actualmente tiene 2 programas concretos: el microcrédito individual, destinado a

empresarios con necesidad de expandir su negocio ya constituido y registrado ante

la Cámara de Comercio de la ciudad, con un monto de préstamo permitido entre

300.000 pesos y 12.500.000 pesos, plazos de pago entre 12 y 36 meses máximo, y la

Banca Comunal en donde se le presta a un grupo de máximo 30 personas.

Inicialmente el monto a prestar es de 200.000 pesos a cada miembro del grupo, con

la posibilidad de expandir el crédito, dependiendo de los resultados y la

colaboración del grupo en los pagos oportunos.

Idecesar suministra dineros provenientes de la organización “Emprender”, de la ciudad de

Medellín. Esta es una fundación, sin ánimo de lucro, que busca financiar a nuevos

empresarios. La fundación Emprender entrega los recursos a la Gobernación del Cesar y

ésta, a su vez, a los beneficiarios por medio de Idecesar.

Banco Agrario, Davivienda y Bancolombia: brindan créditos a las Mipymes

legalmente constituidas ante la Cámara de Comercio; con plazos entre 12 y 36

meses.

Fundación Mundial de la Mujer: brinda soluciones de crédito a los micros y

pequeños empresarios a través de los siguientes programas:

Microcrédito avanzar: Montos hasta 20.000.000 de pesos sin aportes, sin apertura de

cuenta, sin cuota de manejo, rapidez en el trámite y agilidad en el desembolso.

84

CPU: línea de crédito de fácil acceso que satisface las necesidades de financiación

de los micros empresarios, comerciantes o pequeños negociantes para la compra de

un computador y/o impresora.

Microcrédito Comunal: crédito para grupos de 20 microempresarios que se unen

para tomar un préstamo, facilitando a sus integrantes los recursos para asegurar la

permanencia de sus negocios.

Microcrédito empresarial: posibilita el acceso a recursos financieros, en forma

sencilla, ágil y oportuna, ya sea con destino para capital de trabajo o inversión de

activos fijos, en las actividades económicas de los sectores productivos, comercio o

servicios.

Microcrédito reformar: sistema de financiamiento con destinación específica para

reparación, remodelación y /o ampliación del inmueble propio de los

microempresarios, siempre y cuando desarrolle en este su actividad comercial.

Créditos informales: no son otorgados por ninguna institución o ente gubernamental

o privado. El más usado es el llamado “pago diario” y los dineros son

desembolsados por prestamistas independientes.

Findeter: brinda microcréditos comerciales, en donde se aporta el capital de trabajo

como línea de crédito.

Bancoldest: proporciona a los empresarios el dinero necesario para crear una línea

productiva.

85

Valledupar y el Emprendimiento:

El Departamento del Cesar cuenta con varios programas dedicados a promover el desarrollo

de Mipymes y el fortalecimiento de las mismas, a través de seguimientos que van desde

apoyo financiero hasta capacitaciones internas. Sin embargo, los recursos económicos, que

deben ser desembolsados por la Gobernación, en múltiples ocasiones no son destinados

para las actividades por la cual fueron creados; Es por eso que, la Cámara de Comercio en

Valledupar, de la mano de la Cámara de Comercio de Medellín, ha importado a la ciudad

programas que benefician a los micros, pequeños y medianos empresarios, y que, en el

Departamento de Antioquia han sido de gran éxito. Los principales programas son:

Programa Nodo Cesar Emprende: esta estrategia, proveniente de la idea “Creame” en

Medellín, es un programa de emprendimiento de la Gobernación del Cesar que trabaja en 3

ejes fundamentales: Cultura de emprendimiento, Creación de empresa y fortalecimiento

empresarial.

Cultura de emprendimiento: este eje trabaja en una táctica llamada “semilleros” la cual se

encarga de formar jóvenes empresarios en los grados noveno, décimo y once de

instituciones públicas. La idea es promover la cultura del emprendimiento a muy temprana

edad.

Creación de empresa: trabaja con base en un programa llamado “ideas innovadoras”. Las

ideas seleccionadas son apoyadas con capacitación para formular un plan de acción que

incluya un acompañamiento en la consecución del recurso económico.

Fortalecimiento empresarial: el fortalecimiento empresarial se trabaja en función de 2

puntos:

86

1. “Cesar Empresa”: se encarga de acompañar a las empresas que han estado vinculadas a

la Cámara de Comercio, en un período no menor de 2 años. Este acompañamiento se basa

en un fortalecimiento de la empresa a nivel comercial, empresarial y productivo, mediante

capacitaciones. Dentro de este punto se realiza un concurso llamado “Cesar se marca”, este

consiste en premiar a las agremiaciones más exitosas, y a los productos más innovadores, a

través de la entrega de una marca, empaques, código de barras , diseño de marca,

formalización empresarial, registro Invima, diseño de etiqueta y formación en calidad del

producto. Así pues, si un grupo de artesanos, se unen y realizan, mancomunadamente, un

mismo producto, el concurso le estregará todos estos beneficios, en el caso de ser los

ganadores. Así mismo, tendrán la posibilidad de aliarse y formar empresa; o si, por el

contrario, una Mipyme elabora un producto novedoso puede ser premiado con los mismos

beneficios sin necesidad de pertenecer a una red empresarial o asociación.

2. “Empresarismo social”: Esta estrategia está dirigida a la población vulnerable del

Departamento. Las personas que se inscriban a este programa tienen la posibilidad de

aliarse en torno al desarrollo de una misma actividad económica, y de esta forma crear

empresa ó podrán conseguir un trabajo en alguna empresa adscrita a la Cámara de

Comercio de la ciudad. En el caso de las personas aliadas, se les provee un sello social, el

cual se asemeja a una marca comercial.

El programa “Empresarismo Social” fue creado como modelo del programa “Auténtica” de

la ciudad de Medellín.

87

Para la población vulnerable también se encuentra destinado el programa “Patios

productivos”; este consiste en utilizar los patios de las casas, con el fin de producir cultivos

que generen abastecimiento y recursos para las familias.

En conclusión, Las Mipymes en Colombia son una de las principales fuentes económicas

del País, y, así mismo, este tipo de empresas constituyen la primordial fuente productiva. Es

por ello que se han creado diferentes programas y estrategias encaminadas al

favorecimiento de los micros, pequeños y medianos empresarios.

La ciudad líder en la promoción de Mipymes es Bogotá; sin embargo, le sigue muy de

cerca la ciudad de Medellín, y en general, el Departamento de Antioquia, en dónde la

Gobernación y la Cámara de Comercio han creado tácticas efectivas, que han dado grandes

resultados en materia de financiamiento y apoyo a los empresarios. Estas tácticas se han

expandido a otras partes del país, y se han consolidado; Es el caso de la ciudad de

Valledupar en dónde se han adoptado múltiples bosquejos de las ideas Antioqueñas con el

fin de lograr un desarrollo económico basado en el aumento de la productividad de las

micro, pequeñas y medianas empresas, las cuales son mayoría en la ciudad.

La Cámara de comercio en Valledupar forma parte de la red de emprendimiento que apoya

las Mipymes en todo el País. Esta red de emprendimiento también está conformada por la

Gobernación del Cesar, la Alcaldía Municipal, Incubadora del Cesar, ONGS, entre otras

instituciones y es amparada por la ley de emprendimiento 1014 de 2006, la cual, en el caso

del Cesar, es presidida y promovida por el Gobernador.

88

A pesar de que existe este marco Jurídico y la red como tal, el Gobernador no asiste ni

financia los programas que organiza la Cámara de Comercio, por tanto, estos programas

son ejecutados por la Gobernación a través de estrategias de otras ciudades, tales como

“Créame”, de Medellín, e instituciones del Departamento como “El Cesar Emprende” e

“Idecesar”.

Actualmente el Departamento del Cesar se encuentra creando una ordenanza con políticas

de generación de empleos para ser ejecutadas a través de “el Cesar emprende”. Así mismo,

la Cámara de Comercio de Valledupar, a pesar de que no puede dar apoyo económico

directo a los beneficiarios, se encarga de divulgar y sensibilizar la ley de emprendimiento y

los programas que tienen las demás entidades; A los empresarios se les explica cuáles son

estos programas a su disposición, cómo pueden crear un plan de negocios, cómo es posible

crear empresa y cómo se formaliza.

89

3. CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA

Razón social:

Representaciones Castro Hermanos Limitada

NIT: 892300138-1

Nombre comercial:

Librería Departamental

Sucursales:

La empresa cuenta con una sede principal y dos sucursales.

Reseña histórica

La empresa fue fundada el 9 de Septiembre de 1.970, en la ciudad de Valledupar, por los

hermanos Huilenses Antonio Castro Castro y Ángel María Castro Castro.

Se inició efectuando la comercialización y distribución de revistas y periódicos;

Posteriormente, se consolidó la distribución exclusiva de los productos de la empresa

“Distribuciones Unidas” y “Gráficos el Dorado” (hoy parte de la Casa Editorial El Tiempo)

así como la distribución del Diario El Espectador para los Departamentos de La Guajira y

el Cesar.

Ante la detección de ciertas necesidades de la zona se implementó la venta de productos

escolares y de oficina.

90

Durante sus inicios operó en la Cra. 8 No. 6B-40, y se trasladó durante su segunda fase a la

Calle 17 No. 7-107 en calidad de arrendamiento; allí intentaron incursionar en el sistema de

autoservicio, bajo el nombre de “D’Castros”; pero, el nuevo local debió ser cerrado por el

alto volumen de pérdidas por hurto y bajas ventas. Posteriormente se adquirió el lote que da

salida al Callejón de Pedro Rizo, y se diseñaron y construyeron las modernas oficinas,

bodegas y el local donde actualmente opera.

Con las nuevas instalaciones, la empresa decidió incursionar en el área de muebles para

oficinas, creando a “Oficinas Ltda.”., la cual comercializa en la actualidad exclusivamente

estos productos.

Hacia mediados de los años 90, se intentó abrir una nueva sucursal, en la Cra. 9 entre Calles

6B y 6A, para atender el sector bancario. El local, en calidad de arriendo, fue cerrado 6

meses después de su apertura debido a su bajo volumen de ventas lo cual generó

considerables pérdidas para la firma.

Ante la muerte de uno de sus dos socios fundadores (Antonio Castro Castro), se

reestructuró la sociedad y se entregan el 50% de sus bienes y activos a los herederos del

socio fallecido; Tal suceso, trajo como consecuencia la pérdida de capital y liquidez. Así

mismo, la empresa en su totalidad quedó en manos de Ángel María Castro Castro e hijos:

Fernando Castro Burbano, Flavio Jimeno Castro Burbano y Olga Lucía Castro Burbano.

En noviembre del 2007, la empresa abrió su primera sucursal con total éxito.

Aprovechando el alto volumen de ventas que da la temporada escolar, en Valledupar, se

91

inaugura este nuevo punto de venta, ubicado en la calle 16 número 11ª 24 frente al colegio

Loperena Central.

Un año después la empresa inauguró un segundo punto de venta, con total acogida por los

Vallenatos, ubicado en la calle 16 número 7-41 frente al Banco de Bogotá.

Objeto social

Servir de agentes distribuidores de literatura, compra y venta de elementos escolares y

equipos de oficina, así como toda clase de artículos de comercio de igual o parecida

naturaleza.

La compra, venta, administración, transformación e hipotecas y la construcción de

inmuebles para uso de la sociedad, para venderlos o arrendarlos.

Tipo de actividad

Es una empresa de tipo comercial, es una Mipyme y pertenece al Régimen Común Gran

Contribuyente.

La empresa se dedica a la comercialización de productos de oficina, escolares, de hogar y

papelería en general.

Estructura de mando:

Se maneja de forma horizontal, es decir, todos los empleados, a excepción del gerente,

están al mismo nivel.

92

VISIÓN

Seguir siendo la empresa líder en el Cesar, en compra y venta de útiles escolares, papelería,

literatura y artículos para oficinas y, de igual forma, lograr expandirse a otras partes del

territorio Colombiano a través de nuevas sucursales.

MISIÓN

La razón principal de la organización es la comercialización de productos de papelería,

oficina y hogar a través de un servicio rápido, económico y de buena calidad, dirigido a

todo tipo de clientes que le requieran, teniendo como prioridad, el mejoramiento continuo

del servicio bajo un compromiso total hacia todos sus usuarios.

Responsabilidad social:

Su responsabilidad social se encamina a servir de motor de desarrollo cultural en la región,

a la generación de empleo y a la valorización y preparación de todo su talento humano.

93

OBJETIVOS

Objetivo general

Lograr y mantener el posicionamiento de la empresa en el mercado de la región a través de

alianzas estratégicas.

Objetivos específicos

A Corto Plazo

Mantener el volumen de venta para el año 2011.

Crear inversiones comerciales relacionadas con el campo.

Adquirir bienes.

A Mediano Plazo

Crear puntos de ventas adicionales.

Establecer alianzas estratégicas con proveedores para obtener mayores beneficios.

A Largo Plazo

Montar organizaciones paralelas relacionadas con líneas similares a las que se maneja

actualmente, como la edición de libros, fabricación y montaje de industria litográfica, para

proveer productos propios.

Importar directamente productos.

94

LOGO EMPRESARIAL:

MEDIOS DE COMUNICACIÓN:

Los medios de comunicación más utilizados son:

Los memorandos

La cartelera institucional

El altoparlante

Reuniones semanales con los vendedores externos.

Reuniones esporádicas con el resto del personal.

95

Mensajes por E-mail interno.

96

MAPA DE COMUNICACIÓN INTERNA

ADMINISTRACION

Personal Celular Teléfono

REVISOR FISCAL DEP. CONTABILIDAD

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA

Personal Celular Teléfono

BODEGA VENTAS SERVICIOS

GENERALES

CARTERA Y

TESORERIA

Teléfono Personal Radio Teléfono Personal

Personal Teléfono Radio Teléfono

97

Número de empleados:

La empresa maneja en total 311 proveedores y aproximadamente 13.000 artículos de

referencia.

Nómina: 18 empleados que dependen directamente de la empresa.

Bolsa de Empleo: 18 trabajadores.

Asesor de Contabilidad: 1 empleado

Impulsadoras de temporada: 15 personas

Distribución física

La entrada principal consta de un salón rectangular irregular de 500m2., conformada por la

parte delantera (frente) de dos pisos, la cual, abarca la mitad

del salón, la parte trasera consta de cinco pisos; dos de los cuales son bodegas; una sala de

exhibición de muebles y otra de azotea.

La primera planta consta del salón de ventas, en el lado derecho de la entrada principal se

encuentra la oficina del Administrador, seis bodegas debidamente aisladas del salón de

ventas y el área de servicios generales y una salida posterior, por donde entran y salen los

empleados y toda la mercancía que llega a la empresa. En esta planta se encuentran dos

baños. En la segunda planta (delantera) están ubicadas las oficinas de Contabilidad,

Gerencia, Compras y Cartera, con sus servicios sanitarios y lavamanos.

La segunda planta trasera consta de salón de exhibición de muebles con su respectivo

servicio sanitario.

La tercera planta está ubicada en la parte trasera, consta de una bodega de papelería.

98

La cuarta planta también ubicada en la parte trasera, consta de una bodega de elementos de

aseo y cuerpos de estanterías.

La quinta planta ubicada en la parte trasera, tiene la entrada a la azotea.

Seguridad

Dentro de la empresa se cuenta con tres vigilantes diurnos y dos celadores nocturnos.

Actualmente se ha implementado el uso de cámaras de seguridad dentro del almacén; tales

cámaras están monitoreadas y les sirven al jefe de personal para vigilar a los empleados y,

en general, observar el almacén a fin de evitar actos delincuenciales por parte de los

compradores.

99

ORGANIGRAMA

JUNTA DIRECTIVA

GERENCIA

ADMINISTRACION

REVISOR FISCAL DEP. CONTABILIDAD

VENTAS

EXTERNAS

BODEGA VENTAS COMPRAS SERVICIOS

GENERALES

CARTERA Y TESORERIA

VENTAS

CREDITOS

VENTAS MOSTRADOR

CUEROS Y BOLIGRAFOS

PAPELES Y CARTULINAS

TEXTOS

UTILES ESCOLARES Y DE OFICINA

BODEGA

GENERAL

BODEGA

TEXTOS

ASEO SEGURIDAD MANTENIMIENTO MENSAJERIA

SUCURSALES

100

Empresas del mismo tipo:

La ciudad de Valledupar cuenta con 6 librerías que compiten directamente con la

Departamental:

Librería Papiros (venta exclusiva de literatura)

Librería La Silvera

Librería y papelería Valledupar

Librería Loperena

Librería Tauro

Librería y papelería Panamericana.

Éstas empresas se caracterizan por ser Mipymes, sin embargo, existen un sin número de

micro empresas, dedicadas a la comercialización de útiles y papelería escolar, pero éstas

son compradoras de los productos que ofrecen las Librerías listadas anteriormente, por

tanto están en calidad de clientes, mas no de competencia.

En la ciudad también se encuentran las librerías especializadas en literatura cristina tales

como: Librería Católica Camino Verdad y Vida, Librería Cristiana Papito Dios, Librería

Cristiana Shekina, las cuales, si bien no compiten con la Librería Departamental en el

dominio del mercado escolar, si lo hacen a través de la compra y venta de literatura

religiosa.

101

MAPA DE COMUNICACIÓN PARA STAKEHOLDERS:

Los principales clientes externos con los que cuenta la empresa son los proveedores y los

compradores, tanto significativos como fluctuantes; así mismo, las sucursales de la empresa

son manejadas como clientes de la sede principal, así pues, si una de las sucursales desea

realizar un pedido de los productos, para ponerlos a la venta, debe elaborarlo como si fuese

un cliente externo.

A continuación se encuentra un mapa que muestra los medios de los que dispone la

empresa para comunicarse con sus stakeholders:

PROVEEDORES

FAX CELULAR TELÉFONO PERSONAL

LIBRERÍ DEPARTAMENTAL

FAX

CELULAR

TELÉFONO

PERSONA

L

RADIO

TELÉFONO

SUCURSAL

(2)

FAX

CELULA

R

TELÉFONO

PERSONAL

RADIO TELÉFONO

SUCURSAL

(1)

CLIENTES

SIGNIFICATIVOS CLIENTES

FLUCTUANTES

FAX CELULAR TELÉFONO PERSONAL

102

MANUAL DE FUNCIONES

GERENTE

REQUISITOS: Ser accionista mayoritario de la empresa.

FUNCIONES

Ser el representante legal

Uso de la firma social: ejercer, adquirir, comprometer, desistir, imponer todo género

de recursos.

Comparecer en juicios en que se dispute el dominio de los bienes sociales, muebles

o inmuebles, alterar la forma de unos u otros, gravarlos con prendas e hipotecas.

Dar y recibir dinero en mutuo.

Delegar parcial o totalmente sus facultades en apoderados judiciales o

extrajudiciales.

Firmar letras, pagarés, cheques, cobrar cualquier otro instrumento negociable.

En general, representar la sociedad judicial y extrajudicial.

ADMINISTRADOR

REQUISITOS: Administrador de Empresas y con especialización en el ramo.

Experiencia: Mínimo 5 años.

Edad: 30 a 40 años.

FUNCIONES

Atención al público

Manejo y contratación del personal directo de la empresa.

103

Autorizar la contratación de personal a través de empresa de outsourcing o

temporales.

Pactar con los diferentes distribuidores y proveedores las condiciones de negocio.

Compra de: artículos de cuero, bolígrafos, textos, libros de interés general.

Liquidación de precios de las compras (precio público).

Aprobación de facturas.

Manejo de inventarios.

Manejo de todas las labores operativas.

Firma de cheques.

Hacer los cierres diarios de cajas.

Organizar las consignaciones.

Elaborar los presupuestos de ventas.

Liquidar y revisar comisiones de ventas de acuerdo al recaudo de los vendedores

externos.

Control de cartera.

Supervisar a los vendedores y metas propuestas.

SUPERVISOR

REQUISITOS: Bachiller con carrera intermedia.

Experiencia: Mínimo 5 años en cargos similares.


104

FUNCIONES

Controlar la entrada y salida del personal de la empresa.

Recibir la mercancía y verificar que llegue en buen estado.

Firmar guías de transporte.

Verificar salida de mercancía.

Verificar despacho de mercancías a crédito para las empresas y personales.

Autorizar cambios de mercancía correspondiente a los créditos.

Verificar y firmar vales pendientes de mercancía.

Autorizar el consumo de artículos de trabajo y firmar los vales respectivos.

Firmar notas créditos.

Revisar los pedidos para el almacén.

Supervisar que el personal labore correctamente.

CONTADOR

REQUISITOS: Profesional en la rama.



FUNCIONES

Digitar la contabilidad de la empresa.

Hacer las declaraciones de renta.

Hacer los balances generales.

Hacer los cierres y ajustes por inflación.

105

Hacer las conciliaciones bancarias.

Imprimir comprobantes de diario.

Contabilizar egresos.

Llevar los libros de bancos.

Liquidar los aportes al Seguro Social.

Realizar las liquidaciones a los empleados.

Liquidación de nóminas.

Elaborar las declaraciones de IVA y Retención en la fuente por pagar.

En general, realizar tareas de Contabilidad.

AUXILIAR DE CONTABILIDAD

REQUISITOS: Estudios tecnólogos o universitarios con carreras afines y

conocimiento en Sistemas.

Experiencia: Mínima 5 años.


FUNCIONES

Contabilizar facturas de los proveedores.

Digitar la Contabilidad en general.

Contabilizar las ventas diarias al contado y a crédito.

Elaborar movimientos diarios de cajas.

Hacer conciliaciones bancarias.

Elaborar certificados de Retención en la Fuente y de IVA.

106

Hacer las relaciones de cobro de COPIVALLE.

Revisar listados de proveedores.

Liquidar tarjetas de crédito y débito.

Elaborar listados de inventarios.

Manejo de archivo.

RECEPCIONISTA

REQUISITOS: Estudios de Secretariado y conocimiento en Sistemas.

Experiencia: En Sistemas y en cargos similares. Conocimiento de Contabilidad.

Mínimo 3 años.

Edad: Entre 25 a 30 años.

FUNCIONES

Entrada y salida de llamadas telefónicas.

Hacer y revisar las consignaciones.

Organizar y controlar las facturas de acuerdo a las fechas de pago a los proveedores.

Verificación de entrada de mercancía con su respectiva factura.

Revisión de cheques.

Hacer cortes de mercancías en consignación.

Manejo del fax.

Hacer devoluciones de mercancías en mal estado.

Enviar y recibir la correspondencia.

Atención al público.

107

Manejo y archivo de la correspondencia.

JEFE DE COMPRAS

REQUISITOS: Estudios tecnólogos con conocimiento en Sistemas.



FUNCIONES

Elaborar los pedidos y manejo de compras en base a los inventarios.

Hacer las liquidaciones de facturas.

Liquidar los precios al público de la mercancía.

Comparar precios de facturas con los pedidos pactados.

Verificar el buen estado de la mercancía.

Verificar la rotación de artículos para hacer los pedidos.

Conocer los precios del mercado (competencia).

JEFE DE CARTERA

REQUISITOS: Estudios tecnólogos con conocimiento en Sistemas.



108

FUNCIONES

Elaborar recibos de caja.

Hacer los respectivos descargues en el sistema.

Elaboración de cuentas de cobro.

Envío de facturas a los clientes.

Imprimir listados de cartera a los vendedores externos.

Pago a clientes y proveedores.

Elaboración de cheques y consignaciones nacionales.

Manejo de archivo.

JEFE DE BODEGAS

REQUISITOS: Estudios tecnólogos con conocimientos en Sistemas.



FUNCIONES

Manejo de inventarios.

Hacer entradas por compras de mercancía.

Hacer las salidas del inventario, ya sea por traslados o devoluciones a proveedores.

Hacer los ajustes en el sistema los descuadres físicos.

Informar al jefe de compras sobre la rotación de los diversos productos.

Entregar diariamente al personal un informe de la mercancía que ha entrado durante

el día.

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AUXILIAR DE BODEGA GENERAL

REQUISITOS: Bachiller con conocimientos en Sistemas.



FUNCIONES

Recibir la mercancía.

Organizar la mercancía en los diferentes en las estanterías de bodega.

Reportar la mercancía que ha recibido en mal estado.

Hacer entrega de las facturas en un tiempo inferior a doce (12) horas.

Remplazar al Jefe de bodegas, en caso de ausencia de éste.

AUXILIAR DE BODEGA DE TEXTOS

REQUISITOS: Bachiller con conocimiento en Sistemas.



FUNCIONES

Recibir la mercancía.

Verificar los pedidos con las facturas correspondientes.

Colocar precios a los textos.

Organizar y surtir la sección de textos.

Manejo de inventario de textos.

Entregar facturas al jefe.

110

Hacer canjes de mercancías con las Editoriales.

Hacer informes de entrada de mercancía.

Hacer las devoluciones de textos a las diferentes Editoriales.

SURTIDORA DE ALMACEN

REQUISITOS: Bachiller con conocimientos en Sistemas.



FUNCIONES

Surtir el almacén.

Colocar precios a todos los productos.

Verificar y actualizar los precios de los artículos que están en el almacén.

Organizar la mercancía en el almacén.

Atender al público.

VENDEDORES DE MOSTRADOR

REQUISITOS: Bachiller o Universitarios en curso.



111

FUNCIONES


Elaborar facturas de venta.

Hacer pedidos de mercancía a la Surtidora de almacén.

Organizar la mercancía en la respectiva sección y efectuar mantenimiento.

VENDEDORES EXTERNOS

REQUISITOS: Estudios tecnólogos con énfasis en ventas.



FUNCIONES

Cumplir con las metas de ventas.

Atender las necesidades de las empresas- clientes.

Elaborar los pedidos de las empresas.

Entregar la mercancía a los clientes.

Hacer los respectivos cobros a las empresas.

VENDEDOR DE MERCANCIA A CREDITO A MAYORISTAS

REQUISITOS: Tecnólogos con conocimientos en Sistemas.


Edad: 23 a 30 años

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FUNCIONES

Hacer la facturación a los clientes mayoristas.

Elaborar la liquidación de facturas a los clientes mayoristas.


Liquidar comisiones.

VENDEDOR DE MERCANCIA A CREDITO A EMPRESAS

REQUISITOS: Tecnólogos con conocimientos en Sistemas.



FUNCIONES

Elaborar las facturas a crédito.

Atender las necesidades de las empresas.

Elaborar cotizaciones solicitadas por los clientes.

Atender al público.

Tomar pedidos y dar precios por teléfono.

Hacer cobros telefónicos.

CAJERAS

REQUISITOS: Bachiller o universitarios en curso.


113


FUNCIONES

Operación de las cajas registradoras.

Verificar precios.

Elaborar facturas de venta.

Entregar el cierre de ventas diarias al Administrador.

SERVICIOS GENERALES

REQUISITOS: Bachiller.

Experiencia: Mínimo un año.


FUNCIONES

Hacer la limpieza de las diferentes secciones del almacén, de las bodegas, de las

oficinas, los baños, la cocina.

Recolectar y organizar la basura.

Realizar labores de cafetería.

Atención a clientes.

MENSAJERO

REQUISITOS: Bachiller. Tener libreta militar de primera clase.


114


FUNCIONES

Llevar los pedidos de mercancía a las empresas.

Llevar las consignaciones a los bancos.

Llevar y traer correspondencia de las empresas.

Servicios varios.

CONDUCTOR

REQUISITOS: Bachiller. Libreta Militar de primera clase. Licencia de conducción.



FUNCIONES

Repartir la mercancía a los clientes.

Recoger mercancía de los proveedores locales.

Llevar mercancía de devoluciones a las transportadoras.

VIGILANTE/PAQUETERO

REQUISITOS: Bachiller. Libreta Militar de primera clase.



115

DIAGNÓSTICO

Un diagnóstico de comunicación es un análisis, de carácter comunicacional, que se le

hace a la organización, con el fin de contextualizarla, detectar sus problemas y el nivel

de influencia de dichos problemas, y así, posteriormente, poder realizar una propuesta

de intervención con base en los resultados arrojados.

Para conseguir la información acerca de las debilidades de una organización, se aplican

herramientas de investigación tales como entrevistas, encuestas, matrices de redes

sociales entre otras. Una vez aplicadas, se procede a tabular la información y analizarla,

para realizar posteriormente una propuesta que dé cuenta de soluciones a los problemas

detectados.

ETAPAS DEL DIAGNÓSTICO QUE SE DESARROLLARÁN:

a. Contextualización: Busca caracterizar la empresa. Valores corporativos, misión,

visión, etc. Va desde el nombre de la organización hasta el entorno en el que se

desenvuelve; el objetivo primordial de esta etapa es el de conocer más a fondo lo

que es la organización en sí.

b. Identificación de variables: muestra de forma teórica cuáles son los principales

temas que tienen incidencia dentro del problema. En otras palabras, se trata de

descomponer el problema en unidades teóricas o palabras claves.

c. Diseño de herramientas de recolección de datos: a partir de las variables ya

seleccionadas, se eligen las herramientas más útiles para el proceso de

investigación que se viene desarrollando; dicha elección se hace dependiendo de

qué tipo de información se desea recolectar (cuantitativa o cualitativa).

d. Tabulación: Análisis cuantitativo de los resultados de las herramientas aplicadas.

116

e. Análisis de resultados: descripción cualitativa de la información recolectada.

f. Análisis DOFA: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la

empresa.

IDENTIFICACIÓN Y DEFINICIÓN DE VARIABLES:

Las variables son conceptos, cualidades o características que son medibles y que son

usadas para el desarrollo y direccionamiento en un proceso de investigación; pretenden

estudiar las relaciones, los motivos, las razones y efectos de los fenómenos sociales.

Para la recolección de información en la Librería Departamental fueron seleccionadas 6

variables específicas que dieran cuenta del estado en el que se encuentra la

comunicación interna de la empresa y la relación con los diferentes clientes que maneja

la organización, tanto internos como externos.

Las variables seleccionadas para el diseño de las herramientas de aplicación son:

Clima organizacional: Percepción subjetiva que tienen los miembros de una

organización en relación con la manera como se sienten en su entorno laboral. Es un

juicio de valor que hacen los empleados para dar respuesta a la pregunta por la

satisfacción en su trabajo.

Trabajo en equipo: Confluencia cooperativa y colaborativa que reúne a un

determinado número de personas con una meta u objetivo común. Es la posibilidad que

tienen los empleados o miembros de una organización para aportar significativamente

en el desarrollo de una actividad o tarea específica.

117

Rumor: Especulaciones no comprobadas sobre un tema determinado, que surgen a

partir de la desinformación y el alto grado de incertidumbre. Son juicios a priori que se

hacen sobre una situación o persona específica.

Servicio al Cliente: El servicio al cliente puede ser el principal agente diferenciador de

una empresa; repercute directamente en la productividad y genera ventajas competitivas

al incrementar la imagen positiva de la empresa.

Capacitación: hace referencia al conjunto de inducciones, y en general, a la

preparación y al entrenamiento que recibe una persona en relación a un tema de su

interés o a las funciones que debe desempeñar. Se da a través de educación formal y no

formal.

Medios de Comunicación: ésta variable hace referencia al conjunto de medios que

tiene la empresa a disposición de los miembros internos y los stakeholders. Esta

variable no solo implica verificar que la empresa en realidad cuente con los medios

necesarios, sino también que los ya existentes no se subutilicen o se releguen.

Motivación: La motivación, a los empleados, al interior de las empresas, hace

referencia a todas las actividades encaminadas a lograr que los trabajadores se sientan

satisfechos y a gusto con las actividades propias de su cargo.

DISEÑO Y APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS:

Las herramientas de diagnóstico son instrumentos de investigación que permiten

determinar el estado actual de la organización. Son útiles ya que ayudan a determinar

qué se tiene y qué le falta a la empresa; una vez aplicadas las herramientas, es posible

118

saber cuáles son los aspectos que se deben mejorar y, a partir de esta identificación se

diseña un plan estratégico de intervención.

En el caso de la “Librería Departamental” se aplicaron, como herramientas de

diagnóstico, la entrevista a los altos mandos, y la encuesta a empleados, clientes

pequeños, clientes mayoristas y proveedores de la organización.

A continuación se encuentran la descripción y las fichas técnicas de las herramientas

aplicadas a la muestra:

ENCUESTA:

Método de investigación que es realizado a un grupo de personas, es decir a una

muestra, la cual es un colectivo representativo, y que permite obtener mediciones

cuantitativas sobre unas categorías o características objetivas o subjetivas de la

población.

Esta herramienta es de vital importancia, debido a que permite obtener una amplia

información de fuentes primarias.

ENCUESTAS APLICADAS

En la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada” fueron aplicadas 4 tipos

de encuestas diferentes dirigidas a una muestra de los distintos públicos de la

organización.

Seguidamente se presentarán los formatos que fueron aplicados como la ficha técnica y

la descripción de cada encuesta:

119

1. Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes fluctuantes: En primer

lugar se aplicó una encuesta de 3 preguntas a 11 clientes denominados “fluctuantes”,

que se encontraban haciendo compras pequeñas dentro de la Librería Departamental. El

propósito de esta primera encuesta era medir la percepción de los clientes acerca del

servicio al cliente que la empresa les acababa de prestar.

FICHA TÉCNICA DE LA ENCUESTA

FORMATO DE LA ENCUESTA:

PERCEPCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE POR PARTE DE LOS

CLIENTES FLUCTUANTES

Esta encuesta tiene como finalidad medir su percepción acerca de la calidad del servicio

al cliente que presta la Librería Departamental.

FICHA TÉCNICA:

Herramienta aplicada: Encuesta

Nombre: PERCEPCIÓN DEL SERVICIO AL CLIENTE

POR PARTE DE LOS CLIENTES FLUCTUANTES

Tipo de Encuesta: encuesta por muestreo

Grupo Objetivo: clientes fluctuantes de la Librería

Departamental

Total de personas Encuestadas: 11 personas.

Fecha de realización: 23 de septiembre de 2010

Lugar: Librería Departamental (Valledupar)

Realizada por: Nathalie de Castro Serrano

120

Recuerde que esta encuesta será utilizada con fines únicamente académicos y por tanto,

se le garantiza total reserva de la información aquí consignada.

Las encuestas son anónimas, no es necesario que usted firme; por lo tanto agradecemos

su total sinceridad a la hora de contestar las preguntas aquí consignadas.

1. ¿Está satisfecho con el servicio que se le prestó durante su visita a la

“Librería Departamental”?

Si

No

¿Por qué? ______________________________________________________

2. ¿Volvería a comprar en la “Librería Departamental?

Si

No

¿Por qué?_______________________________________________________

3. ¿Tiene alguna sugerencia con relación al servicio que presta la empresa?

Si

No

121

Cuál: ___________________________________________________________

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

2. Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes significativos de la

empresa:

La segunda encuesta fue aplicada a una muestra de 6 clientes significativos de la

organización, es decir, los clientes antiguos que hacen sus compras constantemente y

para los que la Librería Departamental es proveedor, ya que estos clientes significativos

son, en su mayoría, pequeñas librerías ubicadas en la ciudad o en pueblos aledaños. La

encuesta se realizó con el propósito de medir la percepción que tienen estos clientes

acerca del servicio que les brinda la empresa.


FICHA TÉCNICA:


POR PARTE DE LOS CLIENTES SIGNIFICATIVOS DE

LA EMPRESA



Grupo Objetivo: Clientes significativos de la Librería

Departamental





122



CLIENTES SIGNIFICATIVOS DE LA EMPRESA


al cliente que presta la Librería Departamental. Será utilizada con fines únicamente

académicos y por tanto, se le garantiza total reserva de la información aquí consignada.



¿Le es fácil comunicarse con la Librería Departamental a la hora de realizar un

pedido?

Si No

¿Por qué?______________________________________________________

¿Cree Ud. que la Librería Departamental cumple con la entrega de los pedidos de

forma puntual?

Si No

¿Por qué?_______________________________________________________

123

¿Encuentra Ud. en la Librería Departamental todos los artículos que necesita para

su empresa?

Si No

¿Está satisfecho con los servicios que le proporciona la Librería Departamental?

Si No

¿Por qué? ______________________________________________________

¿Ha tenido algún inconveniente con la Librería Departamental?

Si No

¿Cuál?_________________________________________________________

¿Tiene alguna sugerencia para la Librería Departamental?

Si No

¿Cúal?_________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________


124

3. Percepción del servicio al cliente por parte de los proveedores de la empresa

Esta tercera encuesta fue realizada a una muestra de 6 proveedores de la “Librería

Departamental” con el fin de medir su percepción acerca del servicio al cliente que le

presta la organización.




PROVEEDORES DE LA EMPRESA

FICHA TÉCNICA:


POR PARTE DE LOS PROVEEDORES DE LA

EMPRESA



Grupo Objetivo: Proveedores de la Librería Departamental





125


al cliente que presta la Librería Departamental.





¿Considera Ud. que la Librería Departamental es puntual a la hora de realizar los

pagos a su empresa?

Si No

¿Por qué?_______________________________________________________

¿Considera Ud. que La Librería Departamental elabora pedidos a su empresa, de

forma clara?

Si No

¿Por qué? ______________________________________________________

¿Considera Ud. que es fácil la comunicación con la Librería Departamental, en

especial con el directamente responsable de hacer los pedidos?

Si No

¿Por qué?_______________________________________________________

¿Ha tenido algún inconveniente con la Librería Departamental?

126

Si No

¿Cuál?_________________________________________________________

¿Se siente satisfecho siendo Proveedor de la Librería Departamental?

Si No

¿Por qué?______________________________________________________

¿Tiene alguna sugerencia para la Librería Departamental?

Si No

¿Cuál?_________________________________________________________


4. Percepción acerca del entorno laboral por parte de los empleados de la librería

departamental

La cuarta y última encuesta fue aplicada a una muestra de 36 empleados de la

organización con el fin fue de determinar las percepciones que éstos tienen acerca de su

entorno laboral.

127



PERCEPCIÓN ACERCA DEL ENTORNO LABORAL POR PARTE DE LOS

EMPLEADOS DE LA LIBRERÍA DEPARTAMENTAL

Esta encuesta tiene como finalidad identificar los factores característicos de su entorno

laboral y la forma como usted, desde su desempeño, se siente en su organización.



FICHA TÉCNICA:

Nombre: PERCEPCIÓN ACERCA DEL ENTORNO

LABORAL POR PARTE DE LOS EMPLEADOS DE LA

LIBRERÍA DEPARTAMENTAL



Grupo Objetivo: Empleados de la Librería Departamental


Fecha de realización: 24 y 25 de septiembre de 2010



128

Las encuestas son totalmente anónimas, no es necesario que usted firme; por lo tanto

agradecemos su total sinceridad a la hora de contestar las preguntas aquí consignadas.

Marque con una X su respuesta:

1. ¿Tiene Ud. claridad en las funciones que debe desempeñar dentro de su

cargo?

Si No

2. ¿Realiza actividades, dentro de su puesto de trabajo, que considera Ud. que

no deberían estar bajo su responsabilidad?

Si No

Cuáles: ______________________________________________________

3. ¿Disfruta realizando las funciones propias de su cargo?

Si No

¿Por qué? : _________________________________________________

4. ¿Se siente satisfecho en su trabajo?

Si No

¿Por qué?: __________________________________________________

Si su respuesta fue afirmativa, con cuál de las siguientes características se identifica:

a. Buen salario

129

b. Horarios flexibles

c. Buen ambiente laboral

d. Otra (¿cuál?)

Si su respuesta fue negativa, a continuación, explique por qué no se encuentra

satisfecho con su trabajo:

5. ¿Considera Ud. que es importante el trabajo en equipo para lograr un mejor

desempeño dentro de su puesto de trabajo?

Si No

¿Por qué?: ___________________________________________________

6. ¿Se desarrollan actividades de integración promovidas por la empresa?

Si No

Cuáles: ______________________________________________________

¿Se siente Ud. motivado a participar en dichas actividades?

Si No

¿Por qué?___________________________________________________

Marque con una X su respuesta (puede marcar más de una respuesta si lo considera

necesario)

130

7. Cuando Ud. realiza una propuesta para trabajar en equipo, recibe el apoyo

de sus:

a. Compañeros

b. Jefes

c. Todos

d. Ninguno

e. Otros, Cuáles: ______________________________________________

8. Cuando realiza propuestas para mejorar algún aspecto que considere que

tiene falencias dentro de la empresa, Ud. recibe apoyo de:

a. Compañeros

b. Jefes

c. Todos

d. Ninguno

e. Otros, cuáles: _____________________________________________

¿Ha realizado alguna propuesta para el mejoramiento de algún aspecto dentro de

la empresa?

Si No

Cuál: ______________________________________________________

131

9. ¿Ha recibido algún tipo de reconocimiento por su labor dentro de la

organización?

Si No

Cuál: _______________________________________________________

Si su respuesta es SI, dicho reconocimiento lo recibió Ud. de parte de sus:

a. Compañeros

b. Jefes

c. Todos

d. Otros, Cuáles: ______________________________________________

10. Considera Ud. que su entorno Laboral es:

a. Agradable

b. Desagradable

¿Por qué? ___________________________________________________

11. Tiene Ud. dificultades para comunicarse con sus:

a. Compañeros

b. Jefes

c. Todos

d. Ninguno

132

e. Otros, Cuáles: ______________________________________________

¿Por qué?____________________________________________________

12. ¿Existen los Rumores dentro de la empresa?

Si No

Marque con una X la respuesta que se ajuste más a su percepción. Marque sólo una

opción:

13. Cuando le llega un rumor, usted:

a. Lo sigue difundiendo

b. Lo confirma

c. Se queda callado

14. El principal tema de los rumores, que se presentan en la empresa, es:

a. Asuntos personales

b. Aspectos laborales

c. Relaciones interpersonales (compañeros)

d. otros, cuáles: ___________________________________________

15. Además de la jornada Laboral, ¿Existen otros espacios de interacción entre Ud.

y algún miembro de la empresa?

133

Si No

¿Cuáles?: _______________________________________________________

Si su respuesta es Sí, con qué miembros de la organización comparte Ud. esos

espacios:

a. Compañeros

b. Jefes

c. Todos

d. Otros, Cuáles: ______________________________________________

16. ¿Tiene problemas con algún/algunos de sus compañeros de trabajo?

Si No

Si su respuesta es SI, considera que las diferencias que Ud. Tiene, con ésta/éstas

personas obedece a motivos:

a. Personales (diferencias de carácter, forma de hacer las actividades etc.)

b. Profesionales (falta de preparación para el cargo, ineficiencia, ineficacia)

Explique:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

134

Considera que las diferencias que Ud. Tiene con la/las personas con las que no tiene

buena relación afecta su desempeño laboral:

Si No

Por qué ________________________________________________________

¿De qué manera cree que se puedan mejorar las relaciones con los compañeros con los

que tiene diferencias?

______________________________________________________________________

______________________________________________________

17. marque con una X los medios de comunicación con los que usted se comunica

con los diferentes miembros de la organización: (puede marcar más de una

respuesta si lo considera necesario)

Citófono Teléfono Celular Radio

Teléfono

Fax personal

jefes

compañeros

sucursales

bodegas

proveedores

clientes

Otros, Cuáles: _________________________________________________

135

¿Cree que puede existir alguna otra forma de comunicación que facilite la

realización de su trabajo?

Si No

Cuál: _________________________________________________________

18. ¿Estaría dispuesto a participar en entrenamientos, capacitaciones y

actualizaciones programados de manera periódica?

Si No

19. ¿Qué temas le gustaría a Ud. conocer más, para mejorar su desempeño

laboral?

______________________________________________________________


136

ENTREVISTA:

Esta herramienta permite obtener resultados de carácter cualitativo. Es un diálogo en el

que se da la posibilidad de intercambiar sentidos de manera inmediata entre el

entrevistador y el entrevistado, a la vez que se evalúan otros aspectos que pueden ser

útiles a la investigación como los gestos de la persona entrevistada, su forma de hablar y

demás expresiones corporales cargadas de un gran significado.

En la librería Departamental fue aplicada una entrevista a 3 altos mandos de la

organización: el dueño de la empresa, el gerente (hijo del propietario) y la Supervisora

comercial (cuñada del dueño).

(La transcripción de las entrevistas se encuentra como anexo, al final del presente

trabajo.)

A continuación se encuentra la ficha técnica de la entrevista:

FICHA TÉCNICA

Herramienta aplicada: Entrevista

Tipo de entrevista: Estructurada, con banco base de preguntas.

Grupo objetivo: Altos mandos de la “Librería Departamental”.

Número de personas entrevistadas: 3 personas.

Fecha: 20 de septiembre de 2010

Lugar de realización: Librería Departamental.

Metodología: Diálogo grabado.


137

BANCO DE PREGUNTAS:

1. ¿Quién entrena a los nuevos empleados?

2. ¿Qué estrategias de integración, entre antiguos y nuevos empleados, implementa

la empresa?

3. ¿Qué actividades de integración se realizan dentro de la empresa y con qué

frecuencia?

4. ¿se presentan, a menudo, conflictos personales entre los trabajadores de la

empresa?

5. ¿Con qué motivos se fomenta en la organización la realización de trabajos en

equipo?

6. ¿Cuáles son los temas que generan más rumores dentro de la organización?

7. ¿Cómo desmiente su organización los rumores o qué hace para prevenirlos?

8. ¿De qué manera son usados los rumores al interior de su organización?

9. ¿Desde su perspectiva, es más efectiva la comunicación formal de la

organización o los rumores que circulan al interior de la misma?

10. ¿Cuál es el principal medio de información que se utiliza dentro de la

organización?

11. ¿Qué herramientas de comunicación se manejan dentro de la empresa?

12. ¿Quién se encarga de dar las noticias e informaciones pertinentes?

13. ¿Qué herramientas de comunicación, existentes dentro de la Librería

Departamental, usted considera que no funcionan o se subutilizan?

14. ¿Cuál considera Ud. es el principal problema que enfrenta la empresa en la

actualidad?

15. ¿Qué estrategias de fidelización, a los clientes, implementa la empresa?

138

16. ¿Qué estrategias implementa la empresa para atraer nuevos clientes?

17. ¿Qué servicios presta la empresa a sus clientes?

18. ¿Qué tratamiento especial reciben los clientes antiguos?

19. ¿Qué tipo de capacitación han recibido las personas que se dedican al servicio al

cliente de la empresa?

20. ¿Qué nuevos servicios se han implementado últimamente?

21. ¿Cuáles, considera Ud., son los servicios que les hace falta a la empresa?

22. ¿La empresa cuenta con sistema de quejas y reclamos?

23. ¿Cuenta la empresa con un buzón de sugerencias?

24. ¿Quién se encarga de vigilar el buen servicio al cliente prestado por los

vendedores?

25. ¿Considera Ud. que el servicio al cliente puede hacer que la empresa sea más

competitiva?

26. ¿Qué estrategias utiliza la empresa para lograr que los empleados se sientan

motivados a realizar las actividades propias de sus cargos?

139

SISTEMATIZACIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN

Después de la aplicación de las herramientas de diagnóstico al interior de la

organización, a fin de indagar por las percepciones de los miembros con respecto al

clima organizacional, el rumor, la comunicación interna y el servicio al cliente como

variables definidas para la elaboración de la investigación, se hace indispensable

organizar la información recolectada con el propósito de analizar los datos y con ello,

estructurar las primeras consideraciones y observaciones con respecto a la problemática

evidenciada en la empresa.

A continuación se encuentran los resultados obtenidos por cada herramienta de

investigación aplicada (Encuesta, entrevista).

TABULACIÓN:


CLIENTES FLUCTUANTES

FICHA TÉCNICA:



Grupo Objetivo: clientes fluctuantes de la Librería

Departamental





140

La encuesta fue aplicada a clientes que se encontraban realizando compras al interior de

la “Librería Departamental”. Estos clientes no son permanentes, y visitan la empresa

cuando desean adquirir algún producto o servicio que ésta les brinda.

A continuación se presentarán los gráficos y respuestas correspondientes a cada

pregunta de la herramienta aplicada:

1. ¿ESTÁ SATISFECHO CON EL SERVICIO QUE SE LE PRESTÓ

DURANTE SU VISITA A LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL”?

GRÁFICO GENERAL DE LA PREGUNTA:

SI: 10 personas

¿Por qué?

BUENA ATENCIÓN: 7 personas

ENCUENTRO LO QUE NECESITO: 3 personas

AGILIDAD EN LA COMPRA: 1 persona

SI91%

NO9%

¿Está satisfecho con el servicio que se le prestó durante su visita a la “Librería Departamental”?

141

NO RESPONDE: 1 persona

GRÁFICO:

NO: 1 persona

¿Por qué?

MUY POCA ATENCIÓN AL CLIENTE: 1 persona.

GRÁFICO:

BUENA ATENCIÓN

59%

ENCUENTRO LO QUE

NECESITO25%

AGILIDAD EN LA COMPRA

8%

NO RESPONDE 8%

¿Porqué esta satisfecho con el servicio al cliente?

MUY POCA ATENCIÓN AL CLIENTE

100%

¿Porqué NO está satisfecho con el servicio al cliente prestado por la "Librería Departamental"?

142

Análisis: la tabulación a la pregunta: “¿Está satisfecho con el servicio que se le prestó

durante su visita a la “librería departamental”? permite observar que el 91% de los

compradores entrevistados se encuentran satisfechos con el Servicio al Cliente que

presta la Organización; esta satisfacción se debe a que los compradores sienten que son

muy bien atendidos. El 9% restante se encuentra insatisfecho porque consideran que

falta personal que preste atención a los requerimientos de los clientes.

2. ¿VOLVERÍA A COMPRAR EN LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL”?


SI: 10 personas

¿Por qué?

BUENA ATENCIÓN: 4 personas

PORQUE HAY VARIEDAD DE PRODUCTOS: 5 personas

OCASIONALMENTE ENCUENTRO LO QUE NECESITO: 1 persona

SI91%

NO9%

¿Volvería a comprar en la “Librería Departamental”?

143

NO CONTESTA: 1 persona

GRÁFICO:

NO: 1 persona

¿Por qué?

NO ENCUENTRO LO QUE NECESITO: 1 persona

GRÁFICO:

BUENA ATENCIÓN36%

PORQUE HAY VARIEDAD DE PRODUCTOS

46%

OCASIONALMENTE ENCUENTRO LO QUE NECESITO

9%

NO CONTESTA9%

¿Por qué volvería a comprar en la "Librería Departamental"?

144

Análisis: la tabulación a la pregunta: “¿volvería a comprar en la “Librería

Departamental?” permite observar que el 91% de los compradores encuestados

volverían a comprar en la Librería Departamental porque consideran que allí encuentran

la variedad de productos que necesitan. Por otra parte, el 9% de los compradores

encuestados no volverían a comprar en la empresa porque consideran que no encuentran

los productos necesarios para satisfacer sus necesidades.

3. ¿TIENE ALGUNA SUGERENCIA CON RELACIÓN AL SERVICIO

QUE PRESTA LA EMPRESA?


NO ENCUENTRO LO QUE

NECESITO100%

¿Porqué NO volvería a comprar en la "Librería Departamental"?

145

SI: 2 personas

¿Cuál?

MÁS PERSONAL EN VENTAS: 1 persona

MÁS CAJAS QUE ACELEREN EL PAGO: 1 persona

GRÁFICO:

SI18%

NO82%

¿Tiene alguna sugerencia con relación al servicio que

presta la empresa?

MAS PERSONAS EN

VENTAS50%

MAS CAJAS DISPUESTAS

PARA EL PAGO50%

Que sugerencia tiene para la "Librería Departamental"

146

NO: 9 personas

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿tiene alguna sugerencia con relación al servicio

que presta la empresa?” permite observar que el 82% de los compradores encuestados

consideran que no es necesario hacer ninguna sugerencia a la empresa; por otra parte, el

18% restante considera que la empresa debería contratar más personal que se ocupen de

las ventas y de recibir el dinero que deben pagar los clientes por sus productos.

ANÁLISIS GENERAL DE LA ENCUESTA:

“Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes fluctuantes”

La encuesta permite concluir que el 91% de los clientes encuestados están satisfechos

con el servicio al cliente que les presta la organización. Por su parte, el 9 % de los

encuestados no están conformes con el servicio porque consideran que no hay la

cantidad suficiente de personas que atiendan a los clientes y porque dentro del almacén

no logran encontrar todos los productos que desean adquirir.

Lo anterior implica que, a pesar de que el servicio no está 100% avalado por los

clientes, la mayoría está conforme con la atención que la empresa presta.

TABULACIÓN:

147


CLIENTES SIGNIFICATIVOS DE LA EMPRESA

La encuesta fue aplicada a 6 clientes antiguos y significativos para la organización.


pregunta de la herramienta empleada:

1. ¿LE ES FÁCIL COMUNICARSE CON LA “LIBRERÍA

DEPARTAMENTAL” A LA HORA REALIZAR UN PEDIDO?

FICHA TÉCNICA:



Grupo Objetivo: Clientes significativos de la

Librería Departamental





148


SI: 5 personas

¿Por qué?

LA ATENCIÓN EN EL TELEFONO ES INMEDIATA: 4 personas

NO CONTESTA: 1 persona

GRÁFICO:

SI83%

NO17%

¿Le es fácil comunicarse con la “Librería Departamental” a la hora realizar un pedido?

LA ATENCIÓN EN EL TELEFONO ES

INMEDIATA80%

NO CONTESTA20%

¿Porqué Le es fácil comunicarse con la “Librería Departamental” a la hora realizar un pedido?

149

NO: 1 persona

¿Por qué?

EL TELEFONO PERMANECE OCUPADO: 1 persona

GRÁFICO:

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿le es fácil comunicarse con la “librería

departamental” a la hora realizar un pedido?” permite observar que el 83% de los

Clientes encuestados consideran que es fácil comunicarse con la Librería Departamental

gracias a que la atención telefónica es inmediata; el 18% restante considera que la

comunicación se dificulta porque el teléfono no está disponible a la hora de realizar los

pedidos.

2. ¿CREE UD. QUE LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL CUMPLE CON

LA ENTREGA DE LOS PEDIDOS DE FORMA PUNTUAL?


EL TELEFONO NO ESTÁ

DISPONIBLE100%

¿Porqué NO Le es fácil comunicarse con la “Librería Departamental” a la hora realizar un pedido?

150

NO: 0 personas

SI: 6 personas

¿Por qué?

TIENEN BUEN SERVICIO AL CLIENTE: 1 persona

LOS PLAZOS DE ENTREGA SON CORTOS: 1 persona

HAY MUCHA COMPETENCIA: 1 persona

CUENTAN CON BUENOS MEDIOS DE TRANSPORTE: 1 persona

NO RESPONDE: 2 personas

GRÁFICO:

SI100%

NO0%

¿Cree Ud. que la “Librería Departamental cumple con la entrega de los pedidos de forma puntual?

151

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿cree Ud. que la “librería departamental cumple

con la entrega de los pedidos de forma puntual?” permite observar que el 100% de los

Clientes encuestados consideran que la empresa es puntual a la hora de entregar los

pedidos solicitados; esto obedece, principalmente, a la excesiva competencia que tiene

la empresa, lo que la obliga a ser puntual para garantizar la fidelidad de los clientes, los

medios de transportes con los que cuenta la organización y el buen servicio que presta.

3. ¿ENCUENTRA UD. EN LA LIBRERÍA DEPARTAMENTAL TODOS

LOS ARTÍCULOS QUE NECESITA PARA SU EMPRESA?”


TIENEN BUEN

SERVICIO AL CLIENTE

16%

LOS PLAZOS DE ENTREGA SON

CORTOS17%HAY MUCHA

COMPETENCIA17%

CUENTAN CON BUENOS MEDIOS DE TRANSPORTE

17%

NO RESPONDE33%

¿Porqué Cree Ud. que la “Librería Departamental cumple con la entrega de los pedidos de forma puntual?

152

SI: 6 personas

NO: 0 personas

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Encuentra Ud. en la Librería Departamental

todos los artículos que necesita para su empresa?” permite observar que el 100% de los

Clientes encuestados consideran que la empresa los provee de todos los productos

necesarios.

4. ¿ESTÁ SATISFECHO CON LOS SERVICIOS QUE LE PROPORCIONA

LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL”?

SI100%

NO0%

¿Encuentra Ud. en la Librería Departamental todos los artículos que necesita para su empresa?

153


NO: 0 personas

SI: 6 personas

¿Por qué?

POR VARIEDAD DE PRODUCTOS: 1 persona

POR EXCELENTE ATENCIÓN: 1 persona

POR LA INFRAESTRUCTURA DE LUGAR: 1 persona


SI100%

NO0%

¿Está satisfecho con los servicios que le proporciona la “Librería

Departamental”?

154

GRÁFICO:

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Está satisfecho con los Servicios que le

proporciona la “Librería Departamental”?” permite observar que el 100% de los

Clientes encuestados consideran que Si están satisfechos con los servicios que les presta

la empresa; las principales razones son porque hay variedad de productos, la

infraestructura del lugar es la adecuada y hay una excelente atención.

5. ¿HA TENIDO ALGÚN INCONVENIENTE CON LA “LIBRERÍA

DEPARTAMENTAL”?

POR VARIEDAD DE PRODUCTOS

15%

POR EXCELENTE ATENCIÓN

14%

POR LA INFRAESTRUCTURA

DE LUGAR14%

NO RESPONDE57%

¿Por qué Está satisfecho con los servicios que le proporciona la “Librería Departamental”?

155


SI: 0 personas

NO: 6 personas

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Ha tenido algún inconveniente con la “Librería

Departamental”?” permite observar que el 100% de los Clientes encuestados NO han

presentado ningún inconveniente con la empresa.

6. ¿TIENE ALGUNA SUGERENCIA PARA LA “LIBRERÍA

DEPARTAMENTAL”?


SI0%

NO100%

¿Ha tenido algún inconveniente con la “Librería

Departamental”?

156

NO: 5 persona

SI: 1 persona

¿Cuál?

QUE HAGAN MÁS DESCUENTOS: 1 persona

GRÁFICO:

SI17%

NO83%

¿Tiene alguna sugerencia para la “Librería Departamental”?

Que se hagan mas descuentos

17%

Ninguna83%

¿Qué sugerencia tiene para la "Librería Departamental"?

157

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Tiene alguna sugerencia para la “Librería

Departamental”?” permite observar que el 83% de los Clientes encuestados NO

consideran que sea necesario sugerir ningún cambio a la empresa; por su parte, el 17%

restante cree que deberían hacerse más descuentos.


“Percepción del servicio al cliente por parte de los clientes significativos de la

empresa”

La encuesta realizada a los clientes significativos de la empresa permite hacer un

análisis de 2 variables distintas; en primer lugar se encuentra la variable de “servicio al

cliente” prestado por la organización, y, por otra parte es posible destacar la variable de

“comunicación”.

Servicio al cliente: los clientes encuestados se sienten 100% satisfechos con los

servicios que presta la organización; nunca han tenido un inconveniente con la empresa

y además siempre consiguen todos los productos que necesitan.

Comunicación: de los clientes encuestados, el 83% siente que la comunicación con la

empresa es fácil debido a que cuenta con todos los medios y elementos necesarios para

que se dé de forma fluida y sin contratiempos. Por su parte, el 17% restante considera

que la comunicación no se facilita porque faltan más medios de comunicación

dispuestos por la empresa, para sus clientes.

158

TABULACIÓN:


PROVEEDORES DE LA EMPRESA

La encuesta fue aplicada a 6 representantes de empresas proveedoras de los productos

que distribuye la Librería Departamental.



1. ¿CONSIDERA UD. QUE LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL” ES

PUNTUAL A LA HORA DE REALIZAR LOS PAGOS A SU EMPRESA?


FICHA TÉCNICA:



Grupo Objetivo: Proveedores de la Librería

Departamental





159

NO: 0 personas

SI: 6 personas

¿POR QUÉ?

SABE MANEJAR BIEN SU CARTERA: 1 persona


GRÁFICO:

SI100%

NO0%

¿Considera Ud. que la “Librería Departamental” es puntual a la hora de realizar los pagos a su empresa?

160

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿considera Ud. que la “librería departamental” es

puntual a la hora de realizar los pagos a su empresa?” permite observar que el 100% de

los Proveedores encuestados consideran que la organización realiza los pagos de forma

oportuna; esto debido a que cuentan con un buen manejo de la cartera empresarial.

2. ¿CONSIDERA UD. QUE LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL”

ELABORA PEDIDOS, A SU EMPRESA, DE FORMA CLARA?


SABE MANEJAR BIEN SU CARTERA

17%

NO RESPONDE83%

¿Por qué considera Ud. que la “Librería Departamental” es

puntual a la hora de realizar los pagos a su empresa?

161

NO: 0 personas

SI: 6 personas

¿POR QUÉ?

PORQUE TIENE UN JEFE DE COMPRAS: 1 persona


GRÁFICO:

SI100%

NO0%

¿Considera Ud. que la “Librería Departamental”

elabora pedidos, a su empresa, de forma clara?

PORQUE TIENE UN JEFE DE

COMPRAS17%

NO RESPONDE83%

¿Por qué considera Ud. que la “Librería Departamental” elabora pedidos, a su empresa, de forma clara?

162

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿considera Ud. que la “Librería Departamental”

elabora pedidos, a su empresa, de forma clara?” permite observar que el 100% de los

Proveedores encuestados consideran que la organización realiza los pedidos de forma

clara; esto debido a que cuentan con un jefe de compras.

3. ¿CONSIDERA UD. QUE ES FÁCIL LA COMUNICACIÓN CON EL

DIRECTAMENTE ENCARGADO DE REALIZAR LOS PEDIDOS EN

“LIBRERÍA DEPARTAMENTAL”?


NO: 0 personas

SI: 6 personas

¿POR QUÉ?

PORQUE HAY UN ENCARGADO DE HACER LOS PEDIDOS: 1 persona


SI100%

NO0%

¿Considera Ud. que es fácil la comunicación con el directamente encargado de realizar los pedidos en

“Librería Departamental”?

163

GRÁFICO:

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿considera Ud. que es fácil la comunicación con

el directamente encargado de realizar los pedidos en la “Librería Departamental”?

permite observar que el 100% de los Proveedores encuestados consideran que la

comunicación con el encargado de los pedidos es fácil.

4. ¿HA TENIDO ALGÚN INCONVENIENTE CON LA “LIBRERÍA

DEPARTAMENTAL”?


PORQUE HAY UN

ENCARGADO DE HACER

LOS PEDIDOS17%

NO RESPONDE83%

¿Por qué considera Ud. que es fácil la comunicación con el directamente encargado de realizar los pedidos en “Librería

Departamental”?

164

SI: 0 personas

NO: 6 personas

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿ha tenido algún inconveniente con la “Librería

Departamental”? permite observar que el 100% de los Proveedores encuestados NO han

presentado inconveniente alguno con la empresa.

5. ¿SE SIENTE SATISFECHO SIENDO PROVEEDOR DE LA “LIBRERÍA

DEPARTAMENTAL”?


SI0%

NO100%

¿Ha tenido algún inconveniente con la “Librería Departamental”?

165

NO: 0 personas

SI: 6 personas

¿POR QUÉ?

POR LA ATENCIÓN: 1 persona

POR EL PAGO OPORTUNO: 1 persona

PORQUE NO HAY PROTOCOLO: 1 persona

POR EL BUEN PROCEDIMIENTO A LA HORA DE HACER LAS COMPRAS: 1

persona

PORQUE ES UNA EMPRESA SERIA: 1 persona


GRÁFICO:

SI100%

NO0%

¿Se siente satisfecho siendo proveedor de la “Librería Departamental”?

166

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿se siente satisfecho siendo proveedor de la

“Librería Departamental”? permite observar que el 100% de los Proveedores

encuestados Si se sienten satisfechos por vender sus productos a la empresa. Esto

debido a que el pago que realiza la Librería es oportuno, el servicio que presta es bueno

y los pedidos se realizan de forma clara y sin complicaciones.

6. ¿TIENE ALGUNA SUGERENCIA PARA LA “LIBRERÍA

DEPARTAMENTAL”?


POR LA ATENCIÓN

15%

POR EL PAGO OPORTUNO

14%

PORQUE NO HAY PROTOCOLO

14%

POR EL BUEN PROCEDIMIENTO

A LA HORA DE HACER LAS COMPRAS:

14%

PORQUE ES UNA EMPRESA SERIA

14%

NO RESPONDE29%

¿Por qué se siente satisfecho siendo proveedor de la “Librería Departamental”?

167

NO: 5 personas

SI: 1 persona

¿CUÁL?

QUE SE EXHIBAN MEJOR LOS PRODUCTOS EN EL ALMACÉN: 1 persona

GRÁFICO:

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Tiene alguna sugerencia para la “Librería

Departamental”? permite observar que el 83% de los Proveedores encuestados no tienen

SI17%

NO83%

¿Tiene alguna sugerencia para la “Librería Departamental”?

NINGUNA83%

QUE SE EXHIBAN MEJOR LOS

PRODUCTOS EN EL ALMACÉN

17%

¿Qué sugerencia tiene para la Librería Departamental?

168

ninguna sugerencia; por su parte, el 17% considera que la empresa debe mejorar la

forma como se exhiben los productos dentro del almacén.


“percepción del servicio al cliente por parte de los proveedores de la empresa”

Esta encuesta permite analizar la relación que tiene la “Librería Departamental” con sus

actuales proveedores; principalmente mediante 2 variables: servicio al cliente y

comunicación entre empresa-proveedor.

Servicio al cliente: el total de la muestra encuestada no tiene queja alguna acerca del

servicio al cliente que le presta la organización, como proveedores; además, se sienten

satisfechos siendo proveedores de la empresa ya que ésta es cumplida con los pagos, los

pedidos los hace a tiempo y sin problemas a la hora de hacer las entregas pactadas. Así

mismo, y a pesar de la satisfacción, el 17% de los encuestados tienen como sugerencia

para la empresa que se exhiban mejor los productos comprados, a los proveedores,

dentro de las vitrinas del almacén.

Comunicación: la encuesta permite observar que el total de la muestra encuestada

considera que la comunicación con la “Librería Departamental” es fácil y efectiva. Los

encuestados no tienen quejas ni sugerencias en este aspecto.

TABULACIÓN

169

PERCEPCIÓN ACERCA DEL ENTORNO LABORAL POR PARTE DE LOS

EMPLEADOS DE LA LIBRERÍA DEPARTAMENTAL

La encuesta fue aplicada a los empleados de la Librería Departamental a fin de indagar

sobre sus percepciones acerca de su entorno laboral, específicamente en las variables

de: Clima organizacional, Trabajo en equipo, Comunicación, Capacitación y

Motivación.



1. ¿TIENE UD. CLARIDAD EN LAS FUNCIONES QUE DEBE

DESEMPEÑAR DENTRO DE SU CARGO?

SI: 34 personas

NO: 2 personas

FICHA TÉCNICA:



Grupo Objetivo: Empleados de la Librería Departamental


Fecha de realización: 24 y 25 de septiembre de 2010



170


Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Tiene Ud. claridad en las funciones que debe

desempeñar dentro de su cargo? permite observar que el 94% de los empleados

encuestados saben cuáles son sus funciones; por su parte, el 6% consideran que no

tienen claridad en sus funciones.

2. ¿REALIZA ACTIVIDADES, DENTRO DE SU PUESTO DE TRABAJO,

QUE CONSIDERA UD. QUE NO DEBERÍAN ESTAR BAJO SU

RESPONSABILIDAD?


SI94%

NO6%

¿Tiene Ud. claridad en las funciones que debe desempeñar dentro de su cargo?

171

NO: 23 personas

SI: 13 personas

Cuáles:

CUIDAR BICICLETAS: 1 persona

AYUDAR CUANDO HAY UN VENDEDOR AUSENTE: 1 persona

MENSAJERÍA: 2 personas

VIGILAR: 5 personas


GRÁFICO:

SI36%

NO64%

¿Realiza actividades, dentro de su puesto de trabajo, que considera Ud. que no deberían estar

bajo su responsabilidad?

172

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Realiza actividades, dentro de su puesto de

trabajo, que considera Ud. que no deberían estar bajo su responsabilidad? permite

observar que el 64% de los empleados encuestados consideran que NO; por su parte, el

36% considera que Si hay funciones de las que ellos no deberían hacerse cargo, tales

como actividades de vigilancia, mensajería y reemplazar a algún compañero en su

ausencia.

3. ¿DISFRUTA REALIZANDO LAS FUNCIONES PROPIAS DE SU

CARGO?


CUIDAR BICICLETAS:

7%AYUDAR CUANDO

HAY UN VENDEDOR AUSENTE

7%MENSAJERÍA14%

VIGILAR36%

NO RESPONDE36%

¿Cuáles actividades, considera Ud. , no deberían estar bajo su responsabilidad?

173

SI: 35 personas

¿Por qué Si disfruta realizando las funciones propias de su cargo? :

SON ACTOS DEL SERVICIO: 1 persona

PORQUE PONGO EN PRÁCTICAS MIS CONOCIMIENTOS: 2 personas

PORQUE PARA ESO FUI CONTRATADO: 1 persona

PORQUE HAY UN BUEN AMBIENTE DE TRABAJO: 2 personas

PORQUE ESTÁN CLARAMENTE DEFINIDAS: 1 persona

PORQUE CADA DIA APRENDO MÁS: 2 personas

PORQUE ME GUSTAN: 8 personas

PORQUE SIENTO QUE HAGO MUY BIEN ESAS FUNCIONES: 2 personas

PORQUE ME IDENTIFICO CON EL TRABAJO: 1 persona

PORQUE LA EMPRESA ME DA LOS ELEMENTOSNECESARIOS: 1 persona

SI97%

NO3%

¿Disfruta realizando las funciones propias de su cargo?

174

PORQUE A TRAVÉS DEL DESEMPEÑO DE ESTAS FUNCIONES ME SIENTO

REALIZADO: 1 persona


GRÁFICO:

SON ACTOS DEL SERVICIO

3%

PORQUE PONGO EN PRÁCTICAS MIS

CONOCIMIENTOS5%

PORQUE PARA ESO FUI CONTRATADO

3%

PORQUE HAY UN BUEN

AMBIENTE DE TRABAJO

5%

PORQUE ESTÁN CLARAMENTE

DEFINIDAS3%

PORQUE CADA DIA APRENDO

MÁS6%

PORQUE ME GUSTAN

23%

PORQUE SIENTO QUE HAGO MUY

BIEN ESAS FUNCIONES

6%

PORQUE ME IDENTIFICO CON EL

TRABAJO3%PORQUE LA

EMPRESA ME DA LOS

ELEMENTOSNECESARIOS3%

PORQUE A TRAVÉS DEL DESEMPEÑO DE ESTAS FUNCIONES

ME SIENTO REALIZADO

3%

NO RESPONDE37%

¿Por qué Si disfruta realizando las funciones propias de su cargo? :

175

NO: 1 persona

¿Por qué NO disfruta realizando las funciones propias de su cargo? :

PORQUE SON MUCHAS: 1 persona

GRÁFICO:

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿Disfruta realizando las actividades propias de su

cargo?” permite observar que él 100% de los empleados encuestados consideran que SI

disfrutan realizando las actividades a su cargo ya que ponen en práctica sus

conocimientos, para eso fueron contratados, hay un buen ambiente laboral, cada día

aprenden mas, porque les gustan las actividades, porque saben hacer sus funciones,

entre otras.; por su parte, el 3% considera que NO disfrutan sus funciones porque son

muchas.

4. ¿SE SIENTE SATISFECHO EN SU TRABAJO?


PORQUE SON

MUCHAS100%

¿Por qué NO disfruta realizando las funciones propias de su cargo? :

176

SI: 31 personas

¿Por qué SI se siente satisfecho con su trabajo?:

PORQUE HAY UN BUEN CLIMA LABORAL: 1 persona

PORQUE SIEMPRE ESTOY OCUPADO (A): 2 personas

PORQUE ME PERMITE TENER UN SALARIO: 3 personas

PORQUE ME PERMITE SUPERARME: 3 personas

PORQUE MUCHAS OTRAS PERSONAS NO TIENEN TRABAJO: 1 persona

PORQUE ES MI DEBER: 1 persona

PORQUE PONGO EN PRÁCTICA MIS CONOCIMIENTOS: 3 personas

PORQUE TENGO MUY BUENOS PATRONES: 1 persona


SI86%

NO14%

¿Se siente satisfecho en su trabajo?

177

GRÁFICO:

NO: 5 personas

¿Por qué NO se siente satisfecho con su trabajo?:

PORQUE TODOS MANDAN: 1 persona

PORQUE NO HAY TRANQUILIDAD PARA DESEMPEÑAR LAS FUNCIONES: 1

persona

PORQUE TENGO UN PERFIL PROFESIONAL SUPERIOR AL CARGO QUE

OCUPO: 2 personas

PORQUE HAY UN BUEN CLIMA

LABORAL3%

PORQUE SIEMPRE ESTOY OCUPADO

(A) 6%

PORQUE ME PERMITE TENER

UN SALARIO10%

PORQUE ME PERMITE

SUPERARME10%

PORQUE MUCHAS

OTRAS PERSONAS NO TIENEN TRABAJO

3%

PORQUE ES MI DEBER

3%

PORQUE PONGO EN PRÁCTICA MIS CONOCIMIENTOS

10%

PORQUE TENGO MUY BUENOS

PATRONES3%

NO RESPONDE52%

¿Por qué SI se siente satisfecho con su trabajo?

178


GRÁFICO:

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿se siente satisfecho con su trabajo? permite

observar que el 86% de los empleados encuestados consideran que SI están satisfecho,

principalmente, porque este empleo les permite tener un salario, superarse, poner en

práctica sus conocimientos, entre otros. por su parte, el 14% considera que NO están

satisfechos porque no hay tranquilidad para desempeñar las funciones, todos desean

mandar y porque el puesto está por debajo de las capacidades del empleado.

SI SU RESPUESTA FUE AFIRMATIVA, CON CUÁL DE LAS SIGUIENTES

CARACTERÍSTICAS SE IDENTIFICA:

a. Buen salario: 9 personas

PORQUE TODOS MANDAN

20%

PORQUE NO HAY

TRANQUILIDAD PARA

DESEMPEÑAR LAS

FUNCIONES20%

PORQUE TENGO UN

PERFIL PROFESIONAL SUPERIOR AL CARGO QUE

OCUPO40%

NO RESPONDE20%

¿Por qué NO se siente satisfecho con su trabajo?

179

b. Horarios flexibles: 10 personas

c. Buen ambiente laboral: 16 personas

d. Otra (¿cuál?):

ESTABILIDAD: 1 persona

CRECIMIENTO LABORAL: 1 persona

SUELDOS BAJOS: 2 personas

ARMONÍA: 1 persona

NO HAY MÁS EMPLEO: 1 persona

e. No responde: 7 personas

GRÁFICO:

Buen salario19%

Horarios flexibles21%

Buen ambiente laboral

33%

ESTABILIDAD2%

CRECIMIENTO LABORAL

2%

SUELDOS BAJOS

4%ARMONÍA

2%

NO HAY MAS EMPLEO

2%No responde

15%

con cuál de las siguientes características se identifica

180

Análisis: Los encuestados que contestaron que están satisfechos con su trabajo se

identifican, en su mayoría, con que existe un buen ambiente laboral en la empresa; en

segundo lugar consideran que los horarios son flexibles y por último afirman que hay un

buen salario. Por otra parte, algunas personas consideran estar satisfechos con su

trabajo, sin embargo no se identifican con las variables establecidas; estas personas

consideran que la satisfacción está dada por la estabilidad laboral, el crecimiento, la

armonía y aspectos negativos tales como: sueldos bajos y el hecho de que no hay más

empleo.

SI SU RESPUESTA FUE NEGATIVA, A CONTINUACIÓN, EXPLIQUE POR QUÉ NO

SE ENCUENTRA SATISFECHO CON SU TRABAJO:

PORQUE LO HAGO POR NECESIDAD: 1 persona

PORQUE EL SUELDO ES POCO: 1 persona

POR LO CAMBIOS DE HORARIOS: 1 persona

POR LOS CAMBIOS CONTINUOS DE PUESTO: 1 persona

PORQUE SON EXTENSAS LAS JORNADAS LABORALES: 1 persona

PORQUE TENGO UN PERFIL PROFESIONAL SUPERIOR AL QUE SE NECESITA

PARA EL CARGO QUE OCUPO: 1 persona


GRÁFICO:

181

Análisis: los encuestados que contestaron que están insatisfechos con el trabajo

consideran que esta insatisfacción obedece en un 15% porque trabajan por necesidad,

15% porque el sueldo es poco, 14% por los cambios de horarios a los que están

sometidos, 14% por los cambios continuos de puesto, 14% porque las jornadas laborales

son extensas y 14% porque tienen un perfil profesional por encima del cargo. El 14%

restante se abstiene de responder.

5. ¿CONSIDERA UD. QUE ES IMPORTANTE EL TRABAJO EN EQUIPO

PARA LOGRAR UN MEJOR DESEMPEÑO DENTRO DE SU PUESTO DE

TRABAJO?


PORQUE LO HAGO POR NECESIDAD

15%PORQUE EL

SUELDO ES POCO15%

POR LO CAMBIOS DE HORARIOS

14%

POR LOS CAMBIOS CONTINUOS DE

PUESTO14%

PORQUE SON EXTENSAS LAS

JORNADAS LABORALES

14%

PORQUE TENGO UN PERFIL

PROFESIONAL SUPERIOR AL QUE SE NECESITA PARA

EL CARGO QUE OCUPO

14%

NO RESPONDE14%

explique por qué no se encuentra satisfecho con su trabajo

182

NO: 0 personas

SI: 36 personas

¿Por qué?:


PORQUE HAY UN MEJOR RENDIMIENTO EN EL TRABAJO: 11 personas

PORQUE TODOS HACEMOS PARTE DE UN ENGRANAJE: 3 personas

PORQUE HAY MEJOR DESEMPEÑO EN EL TRABAJO: 9 personas

PORQUE MEJORA EL SERVICIO AL CLIENTE: 3 personas

GRÁFICO:

SI100%

NO0%

¿Considera Ud. que es importante el trabajo en equipo para lograr un mejor desempeño dentro de su puesto de

trabajo?

183

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿considera Ud. que es importante el trabajo en

equipo para lograr un mejor desempeño dentro de su puesto de trabajo?” permite

observar que el 100% de los empleados encuestados consideran que SI es importante ya

que mejora el servicio al cliente de la empresa y favorece el desempeño en la

realización de las actividades.

NO RESPONDE28%

PORQUE HAY UN MEJOR

RENDIMIENTO EN EL TRABAJO

31%

PORQUE TODOS HACEMOS PARTE

DE UN ENGRANAJE8%

PORQUE HAY MEJOR

DESEMPEÑO EN EL TRABAJO

25%

PORQUE MEJORA EL SERVICIO AL

CLIENTE8%

¿Por qué considera Ud. que es importante el trabajo en equipo para lograr un mejor desempeño dentro de su puesto de trabajo?

184

6. ¿SE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN PROMOVIDAS

POR LA EMPRESA?



NO: 29 personas

SI: 5 personas

Cuáles:

ACTIVIDADES DEPORTIVAS: 2 personas

PASEOS: 1 persona

FIESTAS DE FIN DE AÑO Y CUMPLEAÑOS: 1 persona

SI14%

NO81%

NO RESPONDE5%

¿Se desarrollan actividades de integración promovidas por la empresa?

185

GRÁFICO:

Si su respuesta fue afirmativa: ¿Se siente Ud. motivado a participar en dichas

actividades?

SI: 5 personas

NO: 0 personas

¿Por qué?

PORQUE AYUDA A MEJORAR EL DESEMPEÑO LABORAL: 1 persona

PORQUE SOMOS UN EQUIPO DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA: 1 persona

PORQUE ME PARECEN BIEN LAS INTEGRACIONES: 1 persona

PORQUE AYUDO A ORGANIZAR LOS PASEOS: 1 persona

PORQUE SON MUY BIEN ORGANIZADAS LAS INTEGRACIONES: 1 persona

ACTIVIDADES DEPORTIVAS

50%PASEOS

25%

FIESTAS DE FIN DE AÑO Y

CUMPLEAÑOS25%

¿Qué actividades de integración se desarrollan?

186

GRÁFICO:

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿se desarrollan actividades de integración

promovidas por la empresa?” permite observar que el 81% de los empleados

encuestados consideran que NO se desarrollan actividades de este tipo; un 17%

consideran que estas actividades si se desarrollan y van desde fiestas y celebraciones de

cumpleaños, hasta paseos y actividades deportivas. Así mismo, este 17% de los

empleados encuestados considera que SI se sienten motivados con estas actividades

promovidas por la empresa, especialmente porque ayudan a mejorar el desempeño

laboral, los hace mas unidos, porque son muy organizadas y, por último, porque las

personas que Si participan de las actividades también son los organizadores.

PORQUE AYUDA A MEJORAR EL DESEMPEÑO

LABORAL20%

PORQUE SOMOS UN EQUIPO

DENTRO Y FUERA DE LA EMPRESA

20%PORQUE ME

PARECEN BIEN LAS INTEGRACIONES

20%

PORQUE AYUDO A ORGANIZAR LOS

PASEOS20%

PORQUE SON MUY BIEN

ORGANIZADAS LAS INTEGRACIONES

20%

¿Por qué se siente motivado a realizar esas actividades de integración?

187

7. CUANDO UD. REALIZA UNA PROPUESTA PARA TRABAJAR EN

EQUIPO, RECIBE EL APOYO DE SUS:

Compañeros: 20 personas

Jefes: 6 personas

Todos: 6 personas

Ninguno: 10 personas

Otros, Cuáles:

NUNCA HE REALIZADO UNA PROPUESTA PARA TRABAJAR EN EQUIPO

POR TANTO NO SE QUIEN ME APOYARÍA: 1 persona

No responde: 2 personas


Compañeros45%

Jefes14%

Todos14%

Ninguno:23%

No responde4%

Cuando Ud. realiza una propuesta para trabajar en equipo, recibe el apoyo de sus:

188

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿cuando Ud. realiza una propuesta para trabajar

en equipo, de quien recibe apoyo?” permite observar que el 45% de los empleados

encuestados consideran que sólo reciben apoyo por parte de sus compañeros; por su

parte, el 14% considera que sólo recibe apoyo de sus jefes, un 14% mas considera que

es apoyado por todos, el 23% de los encuestados siente que cuando realiza propuestas

para trabajar en equipo no recibe apoyo y el 4% restante se abstiene de responder la

pregunta.

8. CUANDO REALIZA PROPUESTAS PARA MEJORAR ALGÚN ASPECTO

QUE CONSIDERE QUE TIENE FALENCIAS DENTRO DE LA EMPRESA, UD.

RECIBE APOYO DE:


Jefes: 2 personas

Todos: 10 personas


Otros, cuáles:

NO HAGO PROPUESTAS: 4 personas



189

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿cuando Ud. realiza una propuesta para mejorar

algún aspecto que considere que tiene falencias dentro de la empresa, de quien recibe

apoyo?” permite observar que el 25% de los empleados encuestados consideran que

sólo reciben apoyo por parte de sus compañeros; por su parte, el 6% considera que sólo

recibe apoyo de sus jefes, un 31% mas considera que es apoyado por todos, el35 % de

los encuestados siente que cuando realiza este tipo de propuestas no recibe apoyo y el

3% restante se abstiene de responder la pregunta.

¿HA REALIZADO ALGUNA PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE

ALGÚN ASPECTO DENTRO DE LA EMPRESA?


Compañeros25%

Jefes6%Todos

31%

Ninguno35%

NO RESPONDE3%

Cuando realiza propuestas para mejorar algún aspecto que considere que tiene falencias dentro de la empresa, Ud. recibe apoyo de:

190

NO: 18 personas

SI: 18 personas

Cuál:

MEJORAR LA ATENCIÓN AL CLIENTE: 5 personas

SISTEMATIZAR LOS PROCESOS DE LA EMPRESA: 2 personas

PROMOVEER EL TRABAJO EN EQUIPO: 1 persona

MEJORAR LA LOGISTICA: 3 personas

MEJORAR LAS LOCACIONES: 1 persona

MEJORAR EL TRATO A LOS EMPLEADOS: 1 persona

MEJORAR LA VIGILANCIA EN EL ALMACÉN: 2 personas

CONTRATAR UN AUXILIAR DE BODEGAS: 1 persona

NO RESPONDEN: 3 personas

GRÁFICO:

SI50%

NO50%

¿Ha realizado alguna propuesta para el mejoramiento de algún aspecto dentro de la empresa?

191

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿ha realizado alguna propuesta para el

mejoramiento de algún aspecto de la empresa?” permite observar que el 50% de los

empleados han realizado diversas propuestas, tales como: mejorar la atención al cliente,

sistematizar los procesos de la empresa, promover el trabajo en equipo, mejorar la

logística, mejorar las locaciones, mejorar el trato a los empleados, mejorar la vigilancia

en el almacén y contratar un auxiliar de bodegas. El 50% restante no ha realizado

ninguna propuesta.

MEJORAR LA ATENCIÓN AL

CLIENTE26%

SISTEMATIZAR LOS PROCESOS DE LA

EMPRESA11%

PROMOVEER EL TRABAJO EN

EQUIPO5%

MEJORAR LA LOGISTICA

16%

MEJORAR LAS LOCACIONES

5%

MEJORAR EL TRATO A LOS EMPLEADOS

5%

MEJORAR LA

VIGILANCIA EN EL

ALMACÉN11%

CONTRATAR UN AUXILIAR DE

BODEGAS5%

NO RESPONDEN16%

¿Qué propuesta le ha hecho a la Librería Departamental?

192

9. ¿HA RECIBIDO ALGÚN TIPO DE RECONOCIMIENTO POR SU LABOR

DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN?


SI: 12 personas

NO: 24 personas

Cuál:

EL MEJOR TRABAJADOR DEL MES: 2 personas

BONOS PARA REALIZAR COMPRAS DENTRO DEL ALMACEN: 1 persona

FELICITACIONES: 3 personas

ASCENSO LABORAL: 3 personas


SI33%

NO67%

¿Ha recibido algún tipo de reconocimiento por su labor dentro de la organización?

193

GRÁFICO:

SI SU RESPUESTA ES SI, DICHO RECONOCIMIENTO LO RECIBIÓ UD. DE

PARTE DE SUS:


Jefes: 5 personas

Todos: 7 personas

Otros, Cuáles: 0 personas

GRÁFICO:

EL MEJOR TRABAJADOR

DEL MES17% BONOS PARA

REALIZAR COMPRAS

DENTRO DEL ALMACEN

8%FELICITACIONES25%

ASCENSO LABORAL

25%

NO RESPONDE25%

¿Qué reconocimiento ha recibido por su labor?

194

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿ha recibido algún tipo de reconocimiento por su

labor dentro de la organización?” permite observar que el 67% de los empleados

consideran que no han recibido ningún tipo de reconocimiento. Por su parte, el 33%

restantes si ha tenido reconocimientos que van desde ser el mejor empleado del mes,

hasta asensos laborales y bonos económicos. Así mismo, del 100% de los empleados

que respondieron que SI han recibido gratificaciones por su desempeño consideran que

dichas gratificaciones provinieron en un 42% por parte de los jefes y en un 58% por

parte de todos los miembros de la organización.

CONSIDERA UD. QUE SU ENTORNO LABORAL ES:

Agradable: 27 personas

Desagradable: 3 personas

Otros:

REGULAR: 4 personas

NO CONTESTA: 2 personas

Jefes42%

Todos58%

dicho reconocimiento lo recibió Ud. de parte de sus:

195

GRÁFICO:

¿POR QUÉ AGRADABLE?

PORQUE ME PERMITE DESARROLLAR LA CREATIVIDAD: 1 persona

HAY BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL: 2 personas

PORQUE HEMOS APRENDIDO A RESPETARNOS: 2 personas

CADA UNO TIENE SUS FUNCIONES CLARAS: 1 persona

PORQUE LAS INSTALACIONES SON CONFORTABLES: 1 persona

PORQUE NO HAY CONTRATIEMPOS: 2 personas


HAY UNION ENTRE TODOS: 6 personas

GRÁFICO:

Agradable75%

Desagradable8%

REGULAR11%

NO CONTESTA6%

Considera Ud. que su entorno Laboral es:

196

¿POR QUÉ DESAGRADABLE?

FALTA MOTIVACIÓN: 1 persona

MUCHAS TAREAS: 1 persona

MUCHOS REGAÑOS DE LOS JEFES: 1 persona

MUCHOS CHISMES: 1 persona


PORQUE ME PERMITE

DESARROLLAR LA CREATIVIDAD

4%

HAY BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL

7%

PORQUE HEMOS APRENDIDO A RESPETARNOS

7%

CADA UNO TIENE SUS

FUNCIONES CLARAS

3%

PORQUE LAS INSTALACIONES

SON CONFORTABLES

3%

PORQUE NO HAY CONTRATIEMPOS

7%

NO RESPONDE48%

HAY UNION ENTRE TODOS

21%

¿Por qué agradable?

197

GRÁFICO:

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿cómo considera Ud. que es su entorno laboral?”

permite observar que el 75% de los empleados consideran que su entorno es agradable

porque hay unión entre todos, les permite desarrollar la creatividad, hay buen clima

organizacional, hay respeto mutuo, cada uno tiene sus funciones claras, porque no hay

contratiempos y las instalaciones son confortables. El 48% de los encuestados que

respondieron que es agradable su ambiente laboral, se abstuvieron de contestar porque

lo consideran de esta forma. Por su parte, el 8% de los encuestados consideran que su

ambiente laboral es desagradable; esto debido a que hay muchos chismes, muchos

regaños, falta de motivación y muchas tareas.

TIENE UD. DIFICULTADES PARA COMUNICARSE CON SUS:

Compañeros:

FALTA MOTIVACIÓN

20%

MUCHAS TAREAS20%MUCHOS

REGAÑOS DE LOS JEFES20%

MUCHOS CHISMES

20%

NO RESPONDE20%

¿Por qué desagradable?

198

Jefes: 6 personas

Todos


Otros, Cuáles:


¿Por qué?

NO ESCUCHAN A LOS EMPLEADOS: 1 persona

NO RESPONDEN: 5 personas

GRÁFICO:

Jefes13%

Ninguno78%

NO RESPONDE9%

Tiene Ud. dificultades para comunicarse con sus:

199

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿con quién tiene Ud. dificultades para

comunicarse?” permite observar que el 78% de los empleados encuestados consideran

que no tienen problemas para comunicarse con ningún miembro de la organización; por

su parte, el 13% de los empleados encuestados consideran que tienen problemas para

comunicarse con sus jefes. El 9% no responde la pregunta.

¿EXISTEN LOS RUMORES DENTRO DE LA EMPRESA?

SI: 27 personas

NO: 6 personas


GRÁFICO:

CUANDO LE LLEGA UN RUMOR, USTED:

a. Lo sigue difundiendo: 0 personas

SI75%

NO RESPONDE8%

NO 17%

¿Existen los Rumores dentro de la empresa?

200

b. Lo confirma: 5 personas

c. Se queda callado: 26 personas

GRÁFICO:

EL PRINCIPAL TEMA DE LOS RUMORES, QUE SE PRESENTAN EN LA

EMPRESA, ES:

Asuntos personales: 8 personas

Aspectos laborales: 11 personas

Relaciones interpersonales (compañeros): 10 personas


Lo sigue difundiendo

0%

Lo confirma16%

Se queda callado.

84%

Cuando le llega un rumor, usted:

201

GRÁFICO:

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿existen los rumores en la empresa?” permite

observar que el 75% de los empleados encuestados consideran que SI existen rumores

en la organización; el 17% considera que no existen y el 8% restante se abstiene de

responder la pregunta. Del 100% de los encuestados, que respondieron que SI existen

los rumores, cuando les llega un rumor el 84% se queda callado, mientras que el 16%

confirma la veracidad del rumor. Por último, el 33% de los empleados encuestados que

consideran que existen rumores dentro de la empresa, reconocen que las relaciones

interpersonales son el principal motivo de estos rumores; el 37% reconocen como

principal tema los aspectos laborales y el 27% asuntos personales.

Asuntos personales

27%

Aspectos laborales

37%

Relaciones interpersonales

33%

NO RESPONDE3%

El principal tema de los rumores, que se presentan en la empresa, es

202

15. ADEMÁS DE LA JORNADA LABORAL, ¿EXISTEN OTROS ESPACIOS

DE INTERACCIÓN ENTRE UD. Y ALGÚN MIEMBRO DE LA EMPRESA?


SI: 7 personas

NO: 28 personas


¿Cuáles?:

CUMPLEAÑOS: 3 personas

REUNIONES FAMILIARES: 3 personas


SI19%

NO78%

NO RESPONDE3%

Además de la jornada Laboral, ¿Existen otros espacios de interacción entre Ud. y algún miembro de la empresa?

203

GRÁFICO:

SI SU RESPUESTA ES SÍ, CON QUÉ MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

COMPARTE UD. ESOS ESPACIOS:


Jefes: 2 personas

Todos: 2 personas

GRÁFICO:

CUMPLEAÑOS43%

REUNIONES FAMILIARES

43%

NO RESPONDE14%

Además de la jornada Laboral, ¿Cuáles otros espacios de interacción existen entre Ud. y algún miembro de la empresa?

204

Análisis: La tabulación a la pregunta “además de la jornada laboral, ¿existen otros

espacios de interacción entre Ud. y algún miembro de la empresa?” permite observar

que el 78% de los empleados encuestados consideran que NO existen otros espacios de

interacción; por su parte, el 19% consideran que si existen otros espacios de interacción

como las reuniones familiares y las celebraciones de los cumpleaños. Así mismo, del

100% de los empleados, que SI consideran que existen otros espacios de interacción, el

43% comparte esos espacios con sus compañeros, el 29% comparte con todos los

miembros de la empresa y el 28% solo comparte esos espacios con los jefes.

16. ¿TIENE PROBLEMAS CON ALGÚN/ALGUNOS DE SUS COMPAÑEROS

DE TRABAJO?

SI: 4 personas

NO: 32 personas

Compañeros43%

Jefes28%

Todos29%

con qué miembros de la organización comparte Ud. esos espacios

205

GRÁFICO:

SI SU RESPUESTA ES SI, CONSIDERA QUE LAS DIFERENCIAS QUE UD.

TIENE, CON ÉSTA/ÉSTAS PERSONAS OBEDECE A MOTIVOS:

Personales: 2 personas

Profesionales: 2 personas

GRÁFICO:

SI11%

NO89%

¿Tiene problemas con algún/algunos de sus compañeros de trabajo?

personales50%

profesionales50%

considera que las diferencias que Ud. Tiene, con ésta/éstas personas obedece a motivos:

206

Explique:

PORQUE NO COLABORAN EN EL TRABAJO Y ADEMÁS TOCA HACER EL

TRABAJO PROPIO Y EL AJENO: 1 persona

PORQUE SON PERSONAS PREPOTENTES Y NO ACEPTAN SUGERENCIAS: 1

persona

PORQUE TODOS QUIEREN MANDAR: 1 persona


CONSIDERA QUE LAS DIFERENCIAS QUE UD. TIENE CON LA/LAS

PERSONAS CON LAS QUE NO TIENE BUENA RELACIÓN AFECTA SU

DESEMPEÑO LABORAL:

SI: 3 personas

NO: 0 personas


POR QUÉ

NO RINDE EL TRABAJO: 1 persona

NO PUEDO CUMPLIR MI LABOR: 1 persona

ME CAMBIA EL GENIO: 1 persona

¿DE QUÉ MANERA CREE QUE SE PUEDAN MEJORAR LAS RELACIONES CON

LOS COMPAÑEROS CON LOS QUE TIENE DIFERENCIAS?

207

QUE LA EMPRESA PROCURE MAYOR EQUIDAD LABORAL: 1 persona

QUE SE PROMUEVA LA INTEGRACIÓN: 1 persona


GRÁFICO:

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿tiene problemas con alguno de sus compañeros

de trabajo?” permite observar que el 89% de los empleados encuestados consideran que

NO tienen problemas con sus compañeros. Por su parte, el 11% de los empleados

encuestados consideran que Si tienen problemas con sus compañeros y que éstos

problemas obedecen en un 50% a diferencias profesionales y 50% a diferencias

personales. Así mismo, del 100% de los empleados encuestados que aseguran tener

problemas con sus compañeros, el 75% reconoce que esta situación afecta su

desempeño laboral ya que hace que el trabajo rinda menos y que se encuentren menos

dispuestos a cumplir sus actividades; mientras que el 25% se abstienen de responder.

QUE LA EMPRESA PROCURE MAYOR

EQUIDAD LABORAL

25%

QUE SE PROMUEVA LA INTEGRACIÓN

25%

NO RESPONDE50%

¿De qué manera cree que se puedan mejorar las relaciones con los compañeros con los que tiene diferencias?

208

Por último, el 25% de los empleados que tienen conflictos con sus compañeros,

consideran que estos se solucionarían a través de actividades de integración; un 25%

mas creen que la solución es que la empresa promueva la equidad laboral, y el 50%

restante se abstuvo de proponer soluciones a sus diferencias con otros empleados.

17. MARQUE CON UNA X LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN CON LOS

QUE USTED SE COMUNICA CON LOS DIFERENTES MIEMBROS DE LA

ORGANIZACIÓN: (PUEDE MARCAR MÁS DE UNA RESPUESTA SI LO

CONSIDERA NECESARIO)

NO

RESPONDE

Citó fono Teléfono Celular Radio

Teléfono

Fax personal

jefes 0 personas O

personas

16

personas

14

personas

4 personas 1

persona

31

personas

compañeros 4 personas 1 persona 12

personas

8

personas

7 personas 0

personas

30

personas

sucursales 4 personas 0

personas

30

personas

6

personas

9 personas 4

personas

7

personas

bodegas 4 personas 2

personas

24

personas

3

personas

12

personas

1

persona

7

personas

proveedores 17 personas 0

personas

13

personas

11

personas

0 personas 4

personas

6

personas

clientes 11 personas 0 15 10 0 personas 2 17

209

personas personas personas personas personas

Otros, Cuáles:

TOCAR LAS PALMAS: 2 personas

CORREO ELECTRÓNICO: 6 personas

GRÁFICOS:

Análisis: los medios de comunicación más usados, por los empleados encuestados, para

comunicarse con los jefes son: el teléfono en un 24%, el celular en un 21% el radio

teléfono en un 6%, el fax en un 2%, y prima la comunicación de forma personal con un

47%.

Teléfono24%

Celular21%

Radio Teléfono6%

Fax2%

personal47%

jefes

210


comunicarse con sus compañeros son: el teléfono en un 19%, el celular en un 13% el

radio teléfono en un 11%, el citófono en un 2%, y prima la comunicación de forma

personal con un 47%.

No responde7%

Citófono2%

Teléfono19%

Celular13%

Radio Teléfono11%

Personal48%

Compañeros

211


comunicarse con sus compañeros ubicados en las sucursales de la empresa son:

personalmente en un 11%, el celular en un 10% el radio teléfono en un 15%, el fax en

un 7%, y prima la comunicación telefónica con un 50%.

No responde7%

Teléfono50%Celular

10%

Radio Teléfono15%

Fax7% Personal

11%

Sucursales

No responde7%

Citófono4%

Teléfono45%

Celular6%

Radio Telefono23%

Fax2% Personal

13%

Bodegas

212


comunicarse con sus compañeros ubicados en las bodegas son: el celular en un 6% el

radio teléfono en un 23%, el citófono en un 4%, el fax en un 2%, la comunicación de

forma personal en un 13% y prima la comunicación telefónica con un 45%.


comunicarse con los proveedores son: personalmente en un 12%, el celular en un 22%

el fax en un 8%, y prima la comunicación telefónica en un 25%.

No responde33%

personal12%

Teléfono25%

Celular22%

Fax8%

Proveedores

213


comunicarse con los clientes son: telefónicamente 27%, el celular en un 18% el fax en

un 4%, y prima la comunicación de forma personal en un 31%.

¿CREE QUE PUEDE EXISTIR ALGUNA OTRA FORMA DE

COMUNICACIÓN QUE FACILITE LA REALIZACIÓN DE SU TRABAJO?

SI: 5 personas

NO: 26 personas

NO REDPONDE: 5 personas

Cuál:

INTERNET: 4 personas

No responde20%

Teléfono27%

Celular18%

Fax4%

personal31%

Clientes

214

AURICULARES INTERCONECTADOS: 1 persona

GRÁFICO

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿cree que puede existir alguna otra forma de

comunicación que facilite la realización de su trabajo?” permite observar que el 72% de

los encuestados consideran que no hace falta alguna otra forma de comunicación. Por su

parte, el 14% de los encuestados considera que se facilitaría su trabajo si tuvieran

acceso a internet y/o auriculares interconectados.

18. ¿ESTARÍA DISPUESTO A PARTICIPAR EN ENTRENAMIENTOS,

CAPACITACIONES Y ACTUALIZACIONES PROGRAMADOS DE MANERA

PERIÓDICA?

SI14%

NO72%

NO RESPONDE14%

¿Cree que puede existir alguna otra forma de comunicación que facilite la realización de su trabajo?

215

SI: 34 personas

NO: 0 personas


GRÁFICO:

19. ¿QUÉ TEMAS LE GUSTARÍA A UD. CONOCER MÁS, PARA MEJORAR

SU DESEMPEÑO LABORAL?


CUALQUIERA: 2 personas

SERVICIO AL CLIENTE: 9 personas

CAPACITACION EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS: 3 personas

SI94%

NO0%

NO RESPONDE6%

¿Estaría dispuesto a participar en entrenamientos, capacitaciones y actualizaciones programados de manera periódica?

216

TRABAJO EN EQUIPO: 1 persona

SEGURIDAD Y VIGILANCIA: 1 persona

CÓMO MANEJAR EL ESTRÉS: 3 personas

RELACIONES INTERPERSONALES: 9 personas

MARKETING Y ESTRATEGIAS DE VENTAS: 11 personas

MOTIVACIÓN PERSONAL: 4 personas

LOGISTICA: 2 personas

FINANZAS: 2 personas

PRODUCTIVIDAD: 2 personas

COMPETITIVIDAD: 2 personas

SALUD OCUPACIONAL: 1 persona

RIESGOS LABORALES: 1 persona

ATENCIÓN A PROVEEDORES: 1 persona

217

GRÁFICO:

Análisis: La tabulación a la pregunta “¿estaría dispuesto a participar en entrenamientos,

capacitaciones y actualizaciones programados de manera periódica?” permite observar

NO RESPONDE13%

CUALQUIERA3%

SERVICIO AL CLIENTE

15%

CAPACITACION EN EL CONOCIMIENTO

DE LOS PRODUCTOS

5%

TRABAJO EN EQUIPO

2%

SEGURIDAD Y VIGILANCIA

2%

CÓMO MANEJAR EL ESTRÉS

5%

RELACIONES INTERPERSONALES

15%

MARKETING Y ESTRATEGIAS DE

VENTAS18%

MOTIVACIÓN PERSONAL

6%

LOGISTICA3%

FINANZAS3% PRODUCTIVIDAD

3%

COMPETITIVIDAD3%

SALUD OCUPACIONAL

2%

RIESGOS LABORALES

2%

ATENCIÓN A PROVEEDORES

2%

¿Qué temas le gustaría a Ud. conocer más, para mejorar su desempeño laboral?

218

que el 94% de los encuestados SI estarían dispuestos a participar, mientras que el 6%

restante se abstiene de responder a la pregunta.

Lo temas en los que los empleados les gustaría ser capacitados son diversos y obedecen

a necesidades específicas de los puestos de trabajo que cada uno desempeña. Los

tópicos predominantes son: Servicio al cliente con un 15%, relaciones interpersonales

con un 15%, marketing y estrategias en ventas con un 18%.


“Percepción acerca del entorno laboral por parte de los empleados de la Librería

Departamental”

Esta encuesta permite analizar la percepción que tienen los empleados encuestados con

relación a 6 variables: clima organizacional, trabajo en equipo, rumor, servicio al cliente

interno, capacitación y comunicación.

Clima organizacional: el clima organizacional, en la encuesta, es medible mediante el

grado de satisfacción que los empleados manifiestan y los conflictos personales y

profesionales que se presentan al interior de la organización.

Los resultados que dan cuenta de esta variable son los siguientes:

El 94% de los empleados considera que tiene claridad en las funciones que debe

desempeñar dentro de su cargo. Por otra parte el 6% de los empleados no

considera tener claridad de sus funciones.

219

El 36% de los empleados considera que realiza actividades que NO deberían

estar bajo su cargo, mientras que el 64% considera que todas las actividades que

realiza si deben ser su responsabilidad.

El 97% de los empleados considera que disfruta realizando las funciones propias

de su cargo, mientras que el 3% restante considera que NO las disfruta.

El 86% de los empleados encuestados asegura sentirse satisfecho con su trabajo;

mientras que el 14% restante NO se sienten satisfechos.

El 81% de los empleados encuestados consideran que la empresa NO desarrolla

actividades de integración; mientras que el 14% considera que si se desarrollan

estas actividades.

El 75% de los empleados encuestados consideran que su ambiente laboral es

agradable, el 8% considera que es desagradable, el 6% se abstuvo de contestar la

pregunta y 11% restante agregaron a la encuesta la opción “regular” para

caracterizar su ambiente laboral.

El 78% de los empleados encuestados consideran que NO existen otros espacios

de interacción, además de los laborales, con algún otro miembro de la empresa.

Por su parte, el 19% de los encuestados SI considera que comparte espacios

extras con sus compañeros de trabajo.

El 89% de los empleados encuestados considera que no tiene problemas con

alguno de los miembros de la organización. el 11% restante considera que SI

tiene problemas con alguno de sus compañeros de trabajo. Estos problemas son

50% personales y 50% profesionales.

220

Trabajo en equipo: Confluencia cooperativa y colaborativa que reúne a un

determinado número de personas con una meta u objetivo común. Esta variable se

puede medir, en esta encuesta, a través de los siguientes resultados:

El 100% de los empleados considera que el trabajo en equipo es importante para

lograr un mejor desempeño dentro de su puesto de trabajo

Del 100% de los empleados que realizan propuestas para trabajar en equipo 45%

consideran que solo son apoyados por sus compañeros, el 14% por sus jefes, un

14% mas considera que la propuesta es apoyada por todos los miembros de la

organización y finalmente el 23% de los empleados considera que la propuesta

para trabajar en equipo no es apoyada por ningún miembro de la organización.

Rumor: Especulaciones no comprobadas sobre un tema determinado, que surgen a

partir de la desinformación y el alto grado de incertidumbre. Esta variable se puede

medir, en esta encuesta, a través de los siguientes resultados:

El 75% de los empleados considera que existen los rumores dentro de la

empresa; por su parte, el 17% considera que los rumores no existen.

Del 100% de los empleados que consideran que SI existen los rumores dentro de

la empresa, el 84% se queda callado cuando le llega un rumor y el 16% restante

se encarga de confirmarlo.

Del 100% de los empleados que consideran que SI existen los rumores dentro de

la empresa, el 37% considera que estos se deben a aspectos laborales, 33% a

relaciones interpersonales y 27% a asuntos personales.

221

Servicio al Cliente interno: El servicio al cliente interno hace referencia a observar las

necesidades de los empleados como si fuesen clientes, dándoles la importancia que se

merecen y atendiendo sus necesidades. Entendiendo que un empleado satisfecho

repercute directamente en el servicio al cliente externo que presta la empresa. Esta

variable se puede medir, en la encuesta, a partir de los siguientes resultados:

El 67% de los empleados encuestados aseguran haber recibido algún tipo de

reconocimiento por su labor dentro de la organización. Por su parte el 33% de

los empleados no han recibido ningún tipo de reconocimiento por su labor.

Del 100% de los empleados encuestados, 50% han realizado alguna propuesta

para el mejoramiento de algún aspecto dentro de la empresa. El 50% restante no

ha realizado ninguna propuesta de este tipo.

Capacitación: hace referencia al conjunto de inducciones, y en general, a la

preparación y al entrenamiento que recibe una persona en relación a un tema de su

interés o a las funciones que debe desempeñar. Esta variable se puede medir, en la

encuesta, a partir de los siguientes resultados:

el 94% de los encuestados SI estarían dispuesto a participar, mientras que el 6%

restante se abstiene de responder a la pregunta.

Comunicación: hace referencia a la fluidez de la comunicación en la empresa, los

medios que se utilizan y pertinencia de los mismos. Esta variable se puede medir, en la

encuesta, a partir de los siguientes resultados:

222

El 78% de los empleados consideran que NO tienen problemas para

comunicarse con ningún miembro de la organización; por su parte, un 13% de

los empleados encuestados consideran que tienen dificultades para comunicarse

con sus jefes y el 9% restante se abstuvo de responder la pregunta.

el 72% de los encuestados consideran que no hace falta alguna otra forma de

comunicación. Por su parte, el 14% de los encuestados considera que se

facilitaría su trabajo si tuvieran acceso a internet y/o auriculares interconectados.

TABULACIÓN

ENTREVISTAS

(*Transcripción entrevistas orales Anexo 1)

VARIABLES:

Variable Propietario de la Gerente de la Supervisora de la

FICHA TÉCNICA

Herramienta aplicada: Entrevista

Tipo de entrevista: Estructurada, con banco base de preguntas.

Grupo objetivo: Altos mandos de la “Librería Departamental”.

Número de personas entrevistadas: 3 personas.

Fecha: 20 de septiembre de 2010

Lugar de realización: Librería Departamental.

Metodología: Diálogo grabado.


223

empresa empresa empresa

CLIMA

ORGANIZACIONAL

La integración

entre antiguos y

nuevos empleados

se da por medio de

reuniones

permanentes.

Existen conflictos

personales entre

los empleados

porque están

insatisfechos con

los sueldos que

reciben.

La principal

estrategia de

motivación para

los empleados son

los sueldos.

Existen espacios

de interacción

La empresa no

maneja ningún

tipo de integración

entre los

empleados.

Se presentan

conflictos

Personales entre

los empleados

debido a la

competencia

laboral.

El principal

problema que

maneja la empresa

en la actualidad es

que los empleados

nuevos no duran

en la empresa.

La principal

La principal

estrategia de

integración entre

los empleados

nuevos y antiguos

es presentarlos

entre sí, y asignar a

una persona

antigua para que

guie la nueva.

Existen conflictos

personales entre

los empleados

porque los antiguos

empleados sienten

amenazada su

estabilidad laboral

a causa de los

nuevos. La forma

como la empresa

frena estos

comportamientos

224

adicionales al

espacio laboral;

estos espacios

consisten en

invitaciones a

extra laborales,

charlas por fuera

de la organización

etc. Estas

invitaciones no

tienen una

periodicidad

determinada.

estrategia de

motivación a los

empleados es el

buen trato.

No son necesarios

los momentos de

interacción extra

laborales.

es llamándole la

atención a quienes

no quieran

colaborar.

El ambiente laboral

es tenso porque

hay rivalidades

entre los

empleados e

inequidad laboral.

La empresa

implementa

estrategias de

motivación a los

empleados, tales

como

celebraciones

navideñas, bonos

de descuentos,

plazos de pago

extendido para

adquirir los

225

productos de la

empresa.

Además de los

espacios formales

de interacción de la

empresa se

presentan espacios

no formales, a

nivel de

compañeros, como

paseos, reuniones

para festejar

cumpleaños etc.

Variable Propietario de la

empresa

Gerente de la

empresa

Supervisora de la

empresa

TRABAJO EN

EQUIPO

Si se fomenta el

trabajo en equipo y

es importante para

Es importante el

trabajo en equipo

porque favorece la

Es importante el

trabajo en equipo

porque hace más

226

el desarrollo de las

actividades propias

de los empleados.

El trabajo en

equipo se da en

todas las áreas e

involucra todo el

personal de la

empresa, desde los

vendedores hasta la

secretaria.

eficiencia a la hora

de realizar las tareas

asignadas.

El trabajo en equipo

se fomenta

especialmente

durante la temporada

escolar debido a que

las diferentes marcas

convergen dentro del

almacén y hay

mayor cantidad de

trabajo por lo tanto

todos los empleados

deben trabajar

mancomunadamente.

ágil la realización

de tareas.

El trabajo en

equipo se da

principalmente

cuando hay pedidos

grandes que hacen

los clientes. Para

cumplir con estos

pedidos se debe

trabajar

conjuntamente.


empresa

Gerente de la

empresa

Supervisora de la

empresa

RUMOR

Si existen los

rumores dentro de

No existen los

rumores en la

En la empresa hay

presencia de

227

la organización.

El tema que genera

rumores dentro de

la empresa es la

discusión acerca del

sueldo.

Los rumores son

difíciles de evitar y

desmentir porque

hacen parte de la

libertad de

expresión de los

empleados.

empresa. De ser así

no son públicos

estos rumores.

rumores.

El tema que mas

genera rumores son

los despidos de los

empleados.

La empresa

desmiente los

rumores hablando

con la persona que

los inicia. Esta

persona es

detectada por

medio de

informaciones que

dan otros

compañeros.

La empresa

previene los

rumores delegando

una persona que de

las informaciones

228

pertinentes a todos

los empleados a

través de reuniones

periódicas. Así

mismo fortalece los

medios formales

existentes como las

carteleras y

memorandos.

A pesar de que la

empresa da las

informaciones

pertinentes por

medio de reuniones,

siempre se filtran

rumores.


empresa

Gerente de la

empresa

Supervisora de la

empresa

SERVICIO AL

CLIENTE

La principal

estrategia de

fidelización, que

La principal

estrategia de

fidelización que

La principal

estrategia de

fidelización que

229

maneja la empresa,

es el trato especial a

sus clientes.

La principal

estrategia que tiene

la empresa para

atraer nuevos

clientes es la

publicidad, las

promociones,

rebaja de precios y

rifas.

A la empresa no le

hace falta ningún

servicio.

La empresa cuenta

con buzón de

sugerencias para

clientes y

empleados. Así

mismo existe un

sistema de quejas y

maneja la empresa

son las

promociones para

clientes antiguos.

Mayores

descuentos y plazos

de pago más

amplios.

La principal


la empresa para

atraer nuevos

clientes es el

manejo de

publicidad y

mostrar lo

complacidos que

están los antiguos

clientes con el

servicio que se les

ha prestado.

A la empresa no le

maneja la empresa

son: la ampliación

de plazos de pagos,

los descuentos y se

les dan bonos para

reclamar

determinado tipo de

mercancía.

La principal


la empresa para

atraer nuevos

clientes es el

manejo de

publicidad y los

descuentos que se

hacen.

A la empresa no le

hace falta ningún

servicio.

La empresa cuenta

230

reclamos.

El encargado de

vigilar el buen

servicio al cliente

que prestan los

empleados es el

sub-gerente.

El servicio al

cliente puede lograr

que la empresa sea

más competitiva

porque ayuda a

ampliar el negocio.

hace falta ningún

servicio.

La empresa cuenta

con buzón de

sugerencias para

clientes y

empleados. Así

mismo existe un

sistema de quejas y

reclamos.

El encargado de

vigilar el buen

servicio al cliente

que prestan los

empleados es el

gerente. Así mismo,

el propietario está

pendiente del

servicio.

El servicio al


con buzón de

sugerencias para

clientes y existe un

sistema de quejas y

reclamos.

El encargado de

vigilar el buen

servicio al cliente

que prestan los

empleados es el

gerente, sub gerente

y jefe de personal.

El servicio al


que la empresa sea

más competitiva

porque “un cliente

servido es un

cliente satisfecho y

un cliente

satisfecho atrae

nuevos clientes.”

231

que la empresa sea

más competitiva

porque mejora las

ventas.


empresa

Gerente de la

empresa

Supervisora de la

empresa

CAPACITACIÓN Las personas

encargadas de

prestar servicio al

cliente son

capacitadas a través

de cursos

trimestrales.

Se contratan

capacitadores

externos para que

entrenen a los

empleados.

Las personas

encargadas de

prestar el servicio al

cliente son

entrenadas por el

propietario y el sub

gerente de la

organización a

través de una

reunión.

No se contratan

capacitadores

externos. Los

entrenamientos de

los empleados

Las personas

encargadas de

prestar el servicio al

cliente son

capacitadas por el

sub-gerente, esto a

través de una

reunión.

El entrenamiento de

los nuevos

empleados está a

cargo del sub-

gerente. Este

entrenamiento dura

alrededor de un mes

232

nuevos están en

manos de un

empleado antiguo

que sea designado.

y consiste en

enseñarles los

productos,

mostrarles las

instalaciones.

Presentarles los

compañeros

antiguos.

No se realizan

capacitaciones en

temas diferentes a

los propios del

cargo que las

personas

desempeñan.

No se contratan

capacitadores

externos para los

entrenamientos.

233


empresa

Gerente de la

empresa

Supervisora de la

empresa

MEDIOS DE

COMUNICACIÓN

Es más efectiva la

comunicación

formal de la

organización.

Los principales

medios de

comunicación al

interior de la

empresa son las

reuniones con los

empleados. Estas

reuniones se

realizan cada vez

que hay una

información del

interés de los

miembros de la

organización.

También existen

carteleras, las

cuales son

Es más efectiva la

comunicación

formal de la

empresa.

Los principales

medios de

comunicación que

utiliza la empresa

son el boletín board

y las secretarias.

Las secretarias y los

supervisores son los

encargados de

actualizar este

boletín board.

Quien se entiende

directamente con

los empleados es la

secretaria. Ella es el

puente entre jefes y

Priman los rumores

sobre la

comunicación

formal; ya que

cuando se hacen las

reuniones, en donde

se dan las

informaciones

pertinentes, ya los

empleados conocen

el tema porque ya

se ha filtrado.

Los principales

medios de

comunicación

formal, que maneja

la empresa, son los

memorandos, las

carteleras y el alto

parlante, el cual es

utilizado por la

234

actualizadas por los

mismos empleados.

Las informaciones

pertinentes son

dadas

personalmente por

el propietario.

demás miembros de

la organización

secretaria cuando

desea informar que

hay reuniones

programadas.

Quien se encarga de

dar las noticias e

informaciones

pertinentes, a los

empleados, es el

gerente, el

subgerente y las

secretarias.


empresa

Gerente de la

empresa

Supervisora de la

empresa

MOTIVACIÓN La principal

estrategia para que

los empleados se

sientan motivados a

realizar las

La principal

estrategia para que

los empleados se

sientan motivados a

realizar las

Las principales

estrategias para que

los empleados se

sientan motivados a

realizar las

235

actividades propias

de su cargo es el

sueldo.

actividades propias

de su cargo es el

buen trato que se

les brinda.

No existen

bonificaciones

extras ni

recompensas

económicas más

allá del salario

base.

La motivación de

los empleados es

importante porque

mejora su

desempeño.

actividades propias

de su cargo son:

reuniones de fin de

año, obsequios de

navidad.

Descuentos en

útiles escolares,

plazos amplios de

pago.

ANÁLISIS GENERAL POR VARIABLES: CRUCE DE HERRAMIENTAS

Servicio al Cliente:

Los clientes grandes de la organización, así como los pequeños compradores, se

sienten satisfechos con el servicio que les presta la empresa. La sugerencia que

236

hacen, ambos tipos de clientes, es que halla más personal dispuesto por la

Librería Departamental para realizar las actividades propias del servicio. Los

proveedores, por su parte, también están satisfechos y solo solicitan mayor

exposición de sus mercancías dentro de las vitrinas del almacén.

Las personas encargadas de prestar servicio al cliente son capacitadas por el

gerente y subgerente de la empresa; esta capacitación se hace por medio de una

reunión en la que se les imparten las instrucciones propias del cargo. En el caso

de los empleados nuevos, la capacitación es dada por un empleado antiguo,

elegido por el gerente.

Un gran número de empleados ha realizado propuestas encaminadas al

mejoramiento del servicio que presta la organización; así mismo, uno de los

temas de capacitación, mas solicitado por los empleados, es precisamente cómo

prestar un servicio al cliente óptimo.

El servicio al cliente que presta la empresa es supervisado por el gerente y el

subgerente. A pesar de que no hay repercusiones económicas para quienes

realicen una venta favorable a la organización, si hay consecuencias negativas

para quienes sean acusados, por los compradores, por mala atención. Estas

consecuencias varían, dependiendo de la gravedad de la acusación, entre

memorandos y despidos.

La empresa tiene claro que el servicio al cliente es, en definitiva, una variable

que impacta directamente la competitividad de la organización. Para asegurar la

buena prestación del servicio, cuenta con buzón de sugerencias, quejas y

reclamos. Así mismo, la principal estrategia de fidelización que maneja la

empresa son las promociones y los plazos de pago para clientes antiguos.

237

Los directivos de la organización no consideran que haga falta ofrecer ningún

servicio adicional.

Clima Organizacional:

La empresa no cuenta con estrategias organizadas de integración, especialmente

entre antiguos y nuevos empleados.

Existen conflictos entre algunos empleados. Estos conflictos son tanto

profesionales como personales y la empresa no presenta estrategias claras para

evitar tales conflictos.

No se comparten espacios de interacción, entre empleados y jefes, adicionales a

la jornada laboral. Quienes comparten estos espacios, por lo general, son

empleados con empleados y jefes con jefes.

La motivación a los empleados se da a través de un buen trato, sin embargo,

algunos empleados no se sienten escuchados por sus superiores e incluso se

sienten maltratados por ellos.

Algunos empleados sienten que no hay claridad en sus funciones o que realizan

actividades que no deberían estar a su cargo.

Los directivos de la empresa consideran que el principal motivo de descontento

por parte de los empleados son los sueldos; sin embargo, los empleados

insatisfechos consideran que uno de los principales motivos de su descontento

con la empresa es la falta de tranquilidad para desempeñar las funciones propias

de sus cargos. Esto, debido a la constante vigilancia a la que están sometidos

tanto por sus jefes como por sus compañeros.

238

Trabajo en equipo:

La empresa reconoce la importancia que tiene el trabajo en equipo para la

realización de las funciones propias de todos los niveles de la organización. Esta

importancia radica en el aumento de la efectividad de los empleados al trabajar

mancomunadamente.

El trabajo en equipo se da, principalmente, como una repartición de tareas, en

pro de un resultado común, mas no como una colaboración mutua.

Del 100% de los empleados que realizan propuestas para trabajar en equipo 45%

consideran que solo son apoyados por sus compañeros, el 14% por sus jefes, un

14% mas considera que la propuesta es apoyada por todos los miembros de la

organización y finalmente el 23% de los empleados considera que la propuesta

para trabajar en equipo no es apoyada por ningún miembro de la organización.

Rumor:

Existen rumores dentro de la organización.

Los directivos de la organización consideran que estos rumores son por temas

laborales; sin embargo, los empleados, a pesar de considerar los temas laborales

como principales generadores de rumores, también le otorgan gran importancia a

las relaciones interpersonales y, por último consideran los temas personales.

239

La mayoría de los empleados se quedan callados cuando les llega un rumor; un

porcentaje significativo se encarga de confirmar el rumor, pero ningún empleado

dice difundirlo.

A pesar de que los rumores son difíciles de evitar y desmentir, los directivos

procuran hablar con las personas que generan los rumores. Así mismo, intentan

dar las informaciones pertinentes de manera personal; sin embargo, la

información siempre se filtra.

Capacitación:

Los empleados son capacitados por sus superiores, para ejercer las actividades

propias de su cargo. No existen capacitaciones en otros temas distintos a los

propios de las funciones de los miembros de la organización y no se contratan

capacitadores externos.

La mayoría de los empleados estarían dispuestos a participar de capacitaciones

programadas por la organización.

Los temas en los que los empleados les gustaría ser capacitados son muy

diversos; sin embargo se destacan: el servicio al cliente, las relaciones

interpersonales, asesorías en ventas y control del estrés.

Medios de Comunicación:

240

A pesar de que los directivos de la organización consideran que es mas efectiva

la comunicación formal de la empresa, los empleados reciben la mayor parte de

la información a través de rumores.

Los principales medios de comunicación, dispuestos para los empleados, son las

carteleras, los memorandos y en ocasiones el alto parlante. Por su parte, los

principales medios de comunicación dispuestos para los clientes son el fax, el

teléfono, el celular y la comunicación personal.

La empresa procura dar las informaciones pertinentes, a sus empleados, a través

de reuniones. Estas reuniones no son programadas periódicamente.

Quien se encarga de dar las informaciones pertinentes son el gerente y

subgerente a través de la secretaria.

Las carteleras son actualizadas por cualquier empleado de la organización, que

sea delegado, en ese momento, para colgar la información.

La mayoría de los empleados consideran que cuentan con los medios de

comunicación necesarios; sin embargo un porcentaje considera que sus tareas se

facilitarían si tuvieran acceso a internet y/o auriculares interconectados.

ANALISIS DOFA

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Al interior de la empresa no se

promueve el trabajo en equipo.

Expandirse a otros municipios del

Departamento de Cesar

241

No se promueve la integración de

los empleados.

No hay capacitaciones

profesionales para los empleados.

Los cargos no se ciñen al manual

de funciones creado por la

empresa.

Hay inconformismo y

desmotivación por parte de

algunos empleados dentro de la

empresa.

Existen conflictos personales entre

algunos de los empleados.

No se comparten espacios

adicionales a los laborales.

Los rumores priman sobre la

comunicación formal de la

organización.

Consolidarse como la empresa

líder en la región (con relación a

su competencia directa)

Ganar licitaciones y contratos

representativos con empresas de

mucha importancia para la región.

Montar organizaciones paralelas

relacionadas con líneas similares a

las que se maneja actualmente,

como la edición de libros,

fabricación y montaje de industria

litográfica, para proveer productos

propios.

Importar directamente productos

Crear puntos de ventas

adicionales.

Establecer alianzas estratégicas

242

No se aprovechan las ventajas que

brinda el departamento a las

Mipymes.

No hay uniformidad en la forma de

ejercer el mandato por parte de los

dueños de la organización.

Los nuevos empleados no duran

dentro de la empresa.

Las sugerencias de los empleados

no son tomadas en cuenta.

No hay suficientes empleados para

cubrir todas las tareas dispuestas.

con proveedores para obtener

mayores beneficios.

Brindar mayor capacitación a los

empleados y así mejorar la calidad

del servicio que se presta.

Promover la integración de los

empleados de la empresa y la

realización del trabajo en equipo

para lograr una empresa más

eficiente.

Fortalecer los medios de

comunicación formales dentro de

la organización.

FORTALEZAS AMENAZAS

Surten de mercancía librerías

pequeñas ubicadas dentro de la

Que se disuelva la sociedad

familiar.

243

ciudad y fuera de ella, a través de

precios competitivos y ofertas

oportunas.

Cuenta con la infraestructura

adecuada para brindar un servicio

óptimo.

Tiene como proveedores

directamente las editoriales y

principales marcas en útiles

escolares.

Cuentan con un excelente Servicio

para proveedores y clientes.

No han tenido problemas con

proveedores y grandes clientes.

Que se deba contratar personal

nuevo, para cubrir las vacantes que

dejan quienes renuncian o se

pensionan, y no duren dentro de la

empresa.

Que el servicio a los compradores

de la organización se debilite

debido a los conflictos internos de

los empleados.

Que la comunicación formal de la

empresa quede completamente

relegada y se favorezcan los

rumores como principal forma de

comunicación.

244

5. ESTRATEGIAS

Un plan estratégico se puede diseñar como resultado de una investigación previa,

realizada al interior de una organización.

Las estrategias, en general, están encaminadas a solucionar problemas o a fortalecer

áreas de la empresa según sea el caso.

Para la organización: “Representaciones Castro Hermanos Limitada” se han bosquejado

una serie de estrategias, que pretenden reforzar las variables de: Clima organizacional,

Trabajo en equipo, Rumor, Servicio al cliente, capacitación y Medios de Comunicación;

con anterioridad analizadas, a fin de lograr un mejoramiento de los aspectos débiles, de

la empresa, en éstos temas, a través de un plan de comunicación.

Habiéndose realizado un diagnóstico con anterioridad, las estrategias y sus respectivas

tácticas, que fueron elaboradas son las siguientes:

ESTRATEGIAS POR VARIABLES

ESTRATEGIA:

VARIABLE: Clima Organizacional

Nivel de la Comunicación: Comunicación Interna

Objetivo: Impulsar el mejoramiento del ambiente laboral a través de tácticas

encaminadas a fortalecer las relaciones interpersonales y la equidad laboral.

245

Tácticas:

1. Integración:

1. a) Ante la llegada de un nuevo miembro de la organización se deberá organizar, como

primera medida, una reunión con el fin de presentar formalmente al empleado. En dicha

reunión se le deberá presentar al nuevo empleado su equipo de trabajo y sus

colaboradores directos, haciéndole la salvedad, al equipo, que las decisiones, así cómo

las actividades propias de su cargo deben ser tomadas conjuntamente entre ellos. Así

mismo se deberá especificar que no son rivales sino compañeros, por tanto, del trabajo

mancomunado dependerán los resultados.

1. b) Realizar integraciones generales, programadas con anterioridad, en las que

participen, tanto altos mandos como empleados. Estas integraciones buscan lograr que

existan otros espacios de interacción y comunicación, adicionales a los laborales. Se

puede realizar, para este fin, un taller de capacitación semestral, en donde se refuercen

temas de trabajo en equipo y relaciones interpersonales a través de dinámicas en las que

todos deban contribuir sin importar el rango.

2. Problemas interpersonales.

2.1 realizar un buzón personal de sugerencias. Este consiste en un buzón elaborado para

cada empleado, en donde los demás miembros de la organización les pueden dejar sus

sugerencias y opiniones de la manera más respetuosa posible. Cada sugerencia deberá

obedecer a un formato especifico, el formato iniciará con la frase “lo que me encanta de

ti es…” allí se deberá consignar una cualidad o característica positiva de la persona a la

que se le va a dejar la sugerencia escrita. Seguido de esto se deberá consignar lo que se

desea que la otra persona cambie bajo la frase “quisiera que pensaras en la posibilidad

246

de cambiar…”seguida del aspecto a mejorar. Esta táctica recibe el nombre de:

“permíteme hacerte una sugerencia”

2.2 “conducto regular de resolución de conflictos”

Los empleados, al estar organizados por áreas de trabajo, deben realizar sus actividades

mancomunadamente. Si al interior de un equipo de trabajo se detecta un roce entre los

empleados, estos deberán resolverlo, cómo equipo, a través de la conciliación y el

diálogo. De no ser posible, el conflicto deberá pasar a manos de los superiores para

tomar los correctivos del caso. Tales correctivos van desde el cambio de equipo de

alguno de los miembros en disputa (si fuese estrictamente necesario) hasta sanciones

más severas, como memorandos o despidos. Bajo ningún motivo son permisibles los

conflictos interpersonales ya que impiden el desarrollo fluido de los trabajos.

3. Equidad laboral.

Es necesaria la creación de un diseño de cargos de acuerdo a las necesidades de los

puestos de trabajo. Actualmente existe un manual de funciones, para algunos cargos,

pero, debido al crecimiento de la organización existen cargos que no tienen estipuladas

claramente las funciones.

Esta creación de diseño de cargos se hará en conjunto con los empleados, a fin de

definir, específicamente, que funciones corresponden a cada persona, evitando así los

malos entendidos.

247

ESTRATEGIA:

VARIABLE: Servicio al cliente

Nivel de la Comunicación: Comunicación Externa

Objetivo: evaluar periódicamente el Servicio que presta la organización a los clientes

externos: proveedores, compradores al detal y mayoristas.

Tácticas:

1.1 Actualizar bases de datos de proveedores y los representantes encargados del

despacho de pedidos a la “librería Departamental”; esto a través de llamadas

telefónicas, a cada proveedor.

1.2 Actualizar bases de datos de clientes Mayoristas de la empresa. Esto a través de

llamadas telefónicas a cada cliente, con el fin de pedir los datos correspondientes, y,

de ser posible, incluir los productos más comprados.

1.3 Realizar un promedio de clientes menores que visitan la organización. Esto a través

del conteo, dentro del almacén, de las personas que ingresan.

1.4 Realizar un promedio de clientes que compran dentro de la organización. esto a

través de la revisión del número de facturas diarias, sin importar el monto de pago.

1.5 Determinar un número representativo de muestra para aplicar encuestas a

proveedores, clientes mayoristas y clientes minoritarios.

1.6 Diseñar una encuesta, de máximo 5 preguntas, en dónde se indague sobre la opinión

que tienen los proveedores acerca del servicio que les presta la organización. la

encuesta deberá incluir espacio para sugerencias y se realizará semestralmente.

248

1.7 Diseñar una encuesta, de máximo 5 preguntas, en dónde se indague sobre la opinión

que tienen los clientes mayoristas acerca del servicio que les presta la organización.

la encuesta deberá incluir espacio para sugerencias y se realizará semestralmente.

1.8 Diseñar una encuesta de máximo 3 preguntas, en donde se indague acerca de la

opinión que tienen los clientes fluctuantes sobre el Servicio que les presta la

empresa. la encuesta deberá incluir espacio para sugerencias y se realizará

mensualmente.

1.9 Ubicar en las cajas de pago los buzones de sugerencia de la organización. a la hora

de terminar la transacción, la persona encargada de recibir los pagos en la caja

deberá preguntar al cliente si desea hacer una sugerencia, y mostrarle el buzón para

cuando este esté dispuesto a recomendarle algo a la organización.

2. Capacitar a las personas directamente responsables de prestar servicio al cliente.

Además de las indicaciones impartidas por el gerente y subgerente de la empresa,

existe la posibilidad de acceder a capacitaciones gratuitas, impartidas por la Cámara de

Comercio de Valledupar, en asociación con otras instituciones (ver estrategias de

Capacitación)

ESTRATEGIA:

VARIABLE: Rumor

Nivel de la Comunicación: Comunicación interna

249

Objetivo: Evitar las especulaciones y la incertidumbre que ocasionan los rumores, de

carácter laboral, a los miembros de la organización.

Tácticas:

1. establecer el tipo de información que se debe entregar, a fin de determinar si tal

información necesita retroalimentación por parte de los involucrados o es de carácter

obligatorio y uniforme por tanto no requiere retroalimentación.

1.1 si la información es de carácter obligatorio (Ejemplo, reuniones programadas)

designar una única persona encargada de actualizar las carteleras. La persona idónea es

la secretaria de gerencia, por ser el puente entre los empleados y los directivos. La

secretaria deberá asistir a reuniones con el gerente, subgerente y supervisora, a fin de

recoger la información que deberá colgar en la cartelera. Esta labor deberá hacerse

inmediatamente después de terminada la reunión.

1.2 en el caso de la información que requiere retroalimentación, se deberá citar

personalmente al empleado o empleados implicados y cara a cara tratar el tema

requerido, además se les deberá entrega la información por escrito, de sr necesario. Es el

caso, por ejemplo, de un despido, en donde se debe entregar una carta, además de dar la

información personalmente. Esto no lo podrá hacer la secretaria, deberá realizarlo el

directivo correspondiente.

2. evitar enviar informaciones a través de intermediarios. De ser necesario se deberá

designar una persona especifica para esta tarea.

3. se deberán pasar notificaciones, al resto del personal, de los temas que a todos les

compete. Por ejemplo, si ha habido un despido por causa especifica, o una renuncia por

250

parte de algún miembro del equipo, una vez que se le ha notificado a la, o las, personas

involucradas, se deberá pasar un comunicado a los demás miembros de la organización

donde se les informe el suceso; O, en su defecto, deberá convocarse a una reunión con

todo los empleados con el fin de informarles lo sucedido.

4. en el caso de los conflictos interpersonales, al interior de un equipo o entre áreas de

trabajo, si este trasciende a manos de los directivos, deberán poner en conocimiento de

todos los miembros de la organización los correctivos que fueron tomados y el porqué

de estas decisiones; haciendo la salvedad de que cada caso es especifico, por tanto los

correctivos pueden cambiar y ser mas o menos severos que el impuesto para el caso que

se esta exponiendo y que no se tolerarán estas disputas dentro de la empresa.

ESTRATEGIA:

VARIABLE: Medios de Comunicación


Objetivo: Fortalecer los medios de comunicación interna existentes para lograr que la

comunicación formal de la empresa sea más efectiva que los rumores. El fin de esta

estrategia es reducir las especulaciones y la incertidumbre, así como utilizar

efectivamente los medios dispuestos por la organización para sus colaboradores.

Tácticas:

1. “Rescatar la cartelera”

251

El principal medio de información que tiene la empresa, disponible para sus empleados,

es la cartelera. Esta cartelera es subutilizada debido a que las informaciones llegan a los

miembros de la organización a través de voz a voz y los carteles quedan rezagados.

1.1 ubicar la cartelera en un lugar estratégico de la empresa.

Actualmente la cartelera se encuentra ubicada cerca a una de las bodegas, no tiene

mayor visibilidad y gran parte del espacio se encuentra ocupado por la copia del

reglamento interno de la organización. La información que se cuelga es escrita a mano

por algún empleado que sea designado.

1.2 la información que corresponde a la cartelera deberá ser colgada por una persona

especifica. Esta persona deberá hacer los carteles a computador, y no a mano, e

imprimirlos. Dependiendo de los contenidos los carteles deberán llevar una propuesta

de color o imagen.

1.3 la cartelera deberá ser el principal medio masivo de información, que no necesite

retroalimentación, dentro de la empresa. Esto es, por ejemplo, si hay que anunciar una

invitación especial a una capacitación de carácter obligatorio, se deberá colgar en la

cartelera la información. Así mismo, si la capacitación es voluntaria, pero necesita

inscripción previa por parte de los empleados que deseen asistir, el informe deberá estar

colgado de manera oportuna en el board. Así mismo se colgarán otras informaciones

pertinentes. La intención es lograr que los empleados se motiven a ver los anuncios, y

no se enteren de este tipo de información por medio de rumores.

2. organizar las reuniones que realiza la empresa.

252

Actualmente la empresa organiza reuniones informales con 1 ò 2 empleados al azar.

Estos empleados son los encargados de difundir la información de manera informal.

Para este tipo de informaciones de carácter informal se deberá nombrar un vocero. Esta

persona será la encargada de comunicarle al resto de los empleados las decisiones. Con

esto se evita e hecho de que “cualquier persona pueda comunicar” y que se generen

rumores o informaciones mal distribuidas.

2.1 en el caso de que la información que se desea impartir deba primero ser discutida

por directivos, se hará una reunión previa entre los tres mandos de la empresa. Estos se

pondrán de acuerdo con la información y posteriormente será comunicado el vocero o,

dependiendo del contenido, se convocará una reunión general. Esto con el fin de lograr

que las informaciones sean unificadas, ya que en la actualidad los jefes se enteran al

mismo tiempo que los empleados y de forma informal, teniendo ellos mismos que

recurrir a la confirmación de rumores.

3. entregar los medios escritos de forma personal.

La información que es comunicada por escrito debe ser entregada de forma personal por

el encargado ò el respectivo directivo. En la actualidad las cartas, memorandos etc. Son

enviados a los empleados a través de otros compañeros. Esto se presta para

especulaciones. Así pues, si la secretaria es la encargada de impartir estos escritos,

deberá entregarlos de forma personal.

4. evitar malas prácticas en la comunicación.

Llamar a las personas por medio de las palmas o silbidos es inadmisible dentro de la

empresa. Se debe instaurar una cultura de comunicación respetuosa y directa entre los

empleados y directivos. Sin intermediarios, información entre líneas ni dobles sentidos.

253

ESTRATEGIA:

VARIABLE: Trabajo en equipo


Objetivo: promover la realización de trabajo en equipo y la solidaridad de los

empleados entre ellos mismos, mostrándoles la importancia que tienen estos trabajos y

la diferencia que existe entre un grupo y un equipo.

Tácticas:

1. Mostrar a los empleados, a través de un taller, la importancia que tiene la realización

de trabajos en equipo. Este taller deberá ser realizado con la totalidad de los empleados,

un día elegido por el gerente y el subgerente. El taller consiste en dinámicas que de a los

empleados una percepción valorativa de los trabajos en equipo y se deberá contratar

para ello un capacitador externo.

El taller debe contener actividades lúdicas y recreativas que incentiven a los equipos; así

mismo deberá incluir reflexiones acerca de la necesidad de ver al compañero como un

aliado y no como un rival. Por tal razón el capacitador elegido deberá tener

conocimientos amplios en el tema, así como experiencia en este tipo de talleres.

2. Realizar cambios en la forma de realizar las actividades dentro de la organización.

Este cambio debe hacerse desde la cultura y contará con un acompañamiento

comunicacional. Este acompañamiento consiste en lo siguiente:

254

2.1 Definir dentro de la organización áreas o equipos de trabajo; estos equipos tendrán

ciertas obligaciones y responsabilidades conjuntas, además de autonomía en algunos

aspectos laborales, dentro de su campo. Las tareas deberán realizarse en conjunto.

2.2 a la entrada de un empleado nuevo, deberá ser ubicado en uno de los equipos de

trabajo ya designados. Los empleados deben incluir al nuevo integrante e irlo adaptando

a las formas de trabajar y a la realización de tareas.

2.3 incentivar la unión entre los empleados y no la rivalidad. Dado que los miembros de

la empresa no tienen reconocimientos por méritos, y sus retribuciones económicas no

dependen del volumen de venta que realicen, es posible mostrar, a través de actividades

e incentivos, que la competencia no es con el compañero, sino que son una misma

empresa que compite con otras organizaciones dentro del mercado.

2.3.1 evaluar los procesos internos de la organización tal y cómo se han venido

manejando, a fin de lograr una optimización en la línea de procesos de la empresa; este

mejoramiento se debe lograr a través de los equipos de la siguiente manera:

Se debe crear una línea de procesos, que pueda ser explicable, a los empleados,

mediante un gráfico.

Las líneas de proceso incluyen desde la entrada de un comprador al almacén, hasta los

despachos de mercancías o los procedimientos a la hora de ganar licitaciones. Por tal

razón, para elaborar estas líneas se debe contar con la presencia de un líder en todas las

áreas, estos líderes serán los encargados de explicarles a los demás miembros de la

empresa cómo funcionan las líneas de procesos y en que parte de los procesos están

cada uno de los empleados. (Se deben incluir todos los miembros de la organización).

255

La explicación de esta línea de proceso se hará en reunión con todos los miembros de la

organización.

Una vez explicada la línea de procesos es necesario mostrar la importancia de trabajar

mancomunadamente y los beneficios que traen esta colaboración para el desempeño y la

agilidad del trabajo de todos. Esto es posible si se muestra una relación entre equipos de

trabajo, sus actividades y cómo afectan a los demás equipos; así pues, si por ejemplo

para entregar un pedido de gran tamaño a un cliente se debe, primero, escuchar la

solicitud del cliente por la persona encargada del área de ventas, ésta debe pasarle la

solicitud a la persona encargada de facturación, la persona de facturación debe entregar

reporte a los encargados de las bodegas y así sucesivamente, la idea sería mostrar cómo

el retraso de un equipo de trabajo dificultaría el resultado final y hacerle ver a los

empleados que del trabajo en conjunto que realicen así serán las consecuencias de todos,

y no individualmente como hasta ahora lo han venido manejando. Esta táctica busca

fortalecer el concepto de “Engranaje” que se maneja dentro de la empresa.

ESTRATEGIA:

VARIABLE: Capacitación


Objetivo: permitirle a los empleados recibir capacitaciones externas que no representen

mayores costos para la organización.

Tácticas:

256

1. la empresa “Representaciones Castro Hermanos limitada”, por tener Registro

Mercantil, estar Registrada ante la Cámara de Comercio y, especialmente, por ser una

Mipyme, tiene beneficios que le otorga la Gobernación del Cesar en conjunto con otras

instituciones gubernamentales. Dentro de esos beneficios se encuentra la posibilidad de

acceder a capacitaciones organizadas por la Cámara de Comercio de Valledupar, en

temas de interés para los micros, pequeños y medianos empresarios del sector.

Según la última encuesta realizada por la Infocámara88, el 7% de los empresarios

Cesarenses desean adquirir capacitaciones en temas tributarios, el 13% en temas

legales, el 19% en gerencia, el 16% tecnología, 27% en producción, el 9% humana y el

9% restante en exportaciones.

Para la Librería Departamental los temas en los que la mayoría de empleados desean

tener capacitaciones son: Marketing y estrategias de ventas con un 18% de empleados

dispuestos a recibir esta capacitación. Relaciones interpersonales con un 15%, y

Servicio al cliente con un 15%.

La táctica, entonces, consiste en que la empresa este en constante contacto con la

Cámara de Comercio del Cesar y se acoja a los programas de capacitación para

Mipymes. Seleccionando los temas de interés y las fechas adecuadas a las que pueden

asistir. Estas capacitaciones no serán de carácter obligatorio a los empleados, a

excepción del entrenamiento en Servicio al cliente. Así pues, los empleados tendrán la

posibilidad de decidir a que capacitaciones irán y contarán con los permisos necesarios

para asistir; con la salvedad de que deberán presentar, en la empresa, la certificación de

asistencia que se les entrega a los visitantes.

88

Cámara de Comercio de Valledupar. Infocámara Nº 59. Censo Industrial y Comercial de

empresarios 2009. Versión 05- abril 1-15 de 2010.

257

Las capacitaciones que ofrece la Gobernación, en conjunto con la red de

emprendimiento, se realizan en instalaciones escogidas por los organizadores,

dependiendo de la institución que las promueve. La Librería Departamental deberá

estar al pendiente de las agendas y cupos que se abran para estos entrenamientos, con el

fin de responder oportunamente a los requerimientos e inscribir a los empleados.

La comunicación de las capacitaciones, al interior de la empresa, se hará de la siguiente

manera:

Se asignará un espacio exclusivo dentro de la cartelera de la empresa destinado a

la información referente a capacitaciones.

Se designará una persona encargada de tener contacto con la Cámara de

Comercio de la ciudad de Valledupar. El medio más importante, para esta

comunicación es el correo electrónico. La vía telefónica es también necesaria

para la ampliación de la información.

Una vez obtenida la información de la capacitación que brindará la Cámara de

Comercio o alguna institución de la red de emprendimiento, la persona

encargada deberá pasar el informe a los directivos para la aprobación del tema.

Una vez aprobado el tema, de la capacitación que se brindará, por ser

considerado por los directivos, como pertinente para los empleados, se deberá

entregar la información al encargado de hacer las publicaciones respectivas

dentro de la cartelera de la empresa.

La información deberá ser colgada en la cartelera con suficiente tiempo de

anticipación, de ser posible. Si la información es entregada de un día para otro,

258

el proceso de aprobación y publicación debe ser ágil para que la mayoría de

empleados logren enterarse del comunicado. En ese caso se debe hacer un

anuncia oral, que será difundido por el vocero designado.

Las capacitaciones serán de carácter voluntario, a excepción de las

capacitaciones en servicio al cliente, trabajo en equipo y relaciones

interpersonales que se presenten. Para asistir a estas capacitaciones obligatorias

se dividirán los equipos de trabajo de modo que cada empleado tenga la

posibilidad de acceder al menos a uno de los entrenamientos.

Los empleados interesados en asistir a capacitaciones en otros temas, que hallan

sido seleccionados por los directivos como relevante para la organización.

podrán hacerlo siempre y cuando informen que se presentarán en la fecha

estipulada en las carteleras. Para ello, quienes tengan acceso a internet deberán

enviar un correo electrónico a la persona encargada de organizar los equipos de

trabajo que asistirán o podrán informarlo cara a cara con el encargado.

Las capacitaciones que no se dicten en espacios laborales, como fines de semana

y las noches, también se informaran mediante la cartelera. E esos casos no se

necesita notificar la asistencia.

259

LA EMPRESA COMO MIPYME

La organización “Representaciones Castro Hermanos Limitada” es una Mipyme

vinculada a la Cámara de Comercio desde su creación pero que, hasta la actualidad, no

ha recibido los beneficios propios de este tipo de empresas en el País.

Con la creciente motivación y fomento a micros, pequeños y medianos empresarios, se

han creado múltiples programas que favorecen a las Mipymes; este favorecimiento va

desde el ámbito financiero hasta apoyo interno en los procesos de las organizaciones;

así mismo, las empresas reciben acompañamiento desde su creación y ayudas para su

fortalecimiento.

Los requisitos para acceder a los beneficios que brindan la Gobernación del Cesar y la

Cámara de Comercio a las Mipymes son: cumplir con el Registro Mercantil y estar

registrada ante la Cámara de Comercio. De igual forma, para acceder a los beneficios de

fortalecimiento interno, la empresa debe estar registrada en un período igual o superior a

2 años.

Dado que la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada” cumple con todos

los requisitos para acceder a los programas en pro de las Mipymes en el País, a

continuación se especifica una estrategia encaminada al aprovechamiento de estos

programas por parte de la empresa.

ESTRATEGIA DE LA “LIBRERÍA DEPARTAMENTAL COMO MIPYME”

Objetivo: Aprovechar los beneficios para Mipymes, dispuestos por la Cámara de

Comercio, la Gobernación de Cesar y la red de emprendimiento, con el fin de que la

260

empresa Representaciones Castro Hermanos Limitada logre cumplir su principal

objetivo estratégico, a largo plazo, el cual se planteó desde su creación.

Antecedentes de la estrategia:

Desde el momento de su creación, la Librería Departamental se fijo objetivos a corto,

mediano y largo plazo. A través de la presente estrategia se pretende lograr que la

empresa cumpla su mayor objetivo a largo plazo ya que hasta el momento no lo ha

podido conseguir.

El objetivo a cumplir es: “Montar organizaciones paralelas relacionadas con líneas

similares a las que se maneja actualmente, como la edición de libros, fabricación y

montaje de industria litográfica, para proveer productos propios.”

Comunicación y Estrategia:

La Comunicación es de gran importancia a la hora de lograr que una organización

cumpla los objetivos que se ha propuesto. A través de un plan organizativo y

comunicacional es posible encontrar la coherencia entre la misión de la empresa y su

visión; Logrando así empresas íntegras que avancen hacia el futuro, fuertes en temas

como el desarrollo, la sostenibilidad y la reputación.

La Mipyme Representaciones Castro Hermanos Limitada ha estado pendiente de

cumplir sus metas inmediatas, pero a postergado sus objetivos a largo plazo; por tanto

es necesario diseñar un plan comunicacional que pueda lograr estipular las estrategias

que deben llevarse a cabo para acercar la empresa a las metas que se ha propuesto desde

su creación y que llevan pactadas desde hace 40 años sin haberse podido realizar.

Tácticas:

261

1. definir el tipo de empresa paralela que la organización “Representaciones Castro

Hermanos Limitada” desea crear para diversificar su actividad comercial.

La “Librería Departamental” desea crear una industria litográfica propia, en donde se

produzcan y distribuyan libros creados, editados e imprimidos dentro de la

organización.

La recomendación especial, dentro de esta estrategia, para la empresa

“Representaciones Castro Hermanos Limitada” es la posibilidad de crear una variación

del negocio, a través de la ampliación de la actividad comercial de la empresa ya

existente. En ese caso, la industria litográfica funcionaría dentro de los parámetros de la

organización y no cómo una empresa paralela. La litografía debe ser incluida dentro de

la línea de procesos de la organización y estaría ubicada en una sede independiente,

constituida cómo una tercera sucursal y cuyo funcionamiento debe ser similar a las 2

primeras sucursales y el establecimiento principal; con la única diferencia que,

inicialmente, la litografía deberá trabajar con un manejo de contabilidad diferente, el

cual se integrará a final de año, en único inventario de las 4 sedes a fin de renovar el

Registro Mercantil de la empresa. El motivo por el que la contabilidad debe manejarse

independiente es porque esto permitirá tener un control del avance de la litografía, a fin

de determinar los avances o pérdidas económicas del negocio.

2. Poner en conocimiento de los directivos de la empresa “Representaciones Castro

Hermanos Limitada” los planes que tiene la Gobernación y la Cámara de Comercio de

Valledupar para promover y afianzar las Mipymes del sector.

La red de emprendimiento del País, a través de la Gobernación del Cesar, la Cámara de

Comercio de Valledupar, programas e instituciones Gubernamentales y ONGS, ponen a

262

disposición amplias estrategias encaminadas al apoyo de Mipymes, tanto ya constituidas

como en proceso de creación.

3. seleccionar el programa indicado para la creación de la litografía:

3.1 elaboración de presupuesto: se debe estipular un presupuesto con el fin de escoger el

mejor programa de financiamiento, entre los programas que brinda la Cámara de

Comercio y la Gobernación del Cesar a través de las diversas instituciones aliadas.

3.2 Financiación: para la creación de una nueva industria litográfica, la empresa

“Representaciones Castro Hermanos Limitada” deberá adquirir los recursos financieros

necesarios para un proyecto de este tipo. A continuación se presenta el programa que

más le convendría, a la empresa, en materia de financiación:

Microcrédito avanzar: este Microcrédito es prestado por la Fundación Mundial de la

Mujer, con sede en la ciudad de Valledupar, para los Micros y pequeños empresarios

que cuenten con organizaciones ya constituidas, Registros contables confiables e

inscripción de la empresa, no menor a 2 años, ante la Cámara de Comercio. Este crédito

se presta con facilidades de pago, amplios plazos, facilidad en los procedimientos,

montos hasta 20.000.000 de pesos sin aportes, sin apertura de cuenta, sin cuota de

manejo, rapidez en el trámite y agilidad en el desembolso.

3.3 Crear la litografía e una sede independiente.

Con los recursos necesarios se debe conseguir una nueva sede en donde instaurar la

litografía. Elegir un nombre que identifique la nueva variación del negocio de la

“Librería Departamental”.

263

3.3.1 realizar la contratación de las personas necesarias para la litografía e incluirlos a la

línea de procesos de la empresa.

3.3.2 realizar gestión de medios y manejo de comunicaciones externas eficiente para

impulsar la nueva sede de la Librería Departamental, Resaltando los nuevos servicios

que se brindarán.

CREACIÓN DE PRODUCTO Y MARCA:

4. lograr un producto novedoso, a través de una asociación estratégica que permita que

la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada” se acoja al programa “Nodo

Cesar Emprende”, específicamente al eje “fortalecimiento empresarial” y logre obtener

los beneficios propios que brinda el punto de la estrategia “Cesar se Marca”.

4.1 Asociación estratégica: en la actualidad existen algunas instituciones que elaboran

sus propios libros, de forma rudimentaria, a fin de distribuirlos a los estudiantes. Los

libros son incluidos en las listas escolares y los contenidos son elaborados por los

profesores del plantel. Para que la Librería Departamental incursione en la industria

litográfica es posible crear una alianza con un plantel educativo de este tipo. Así pues, a

través de un plan elaborado, es posible que las instituciones elaboren los contenidos

editoriales y entreguen el producto a la litografía para que ésta haga los ajustes de

corrección de estilo, producción, empastado e impresión y, posteriormente, estos libros

puedan no solo ser distribuidos dentro del plantel educativo sino que también puedan

ser comercializados en las sedes de la empresa “Representaciones Castro Hermanos

Limitada”. El beneficio, entonces, sería para ambas empresas y pueden lograr un

proyecto novedoso que llame la atención de los encargados de hacer la premiación en el

264

programa “el Cesar se marca”, adquiriendo marca, código de barra, Registro Invima

entre otras ayudas.

Para elaborar un proyecto de este tipo se debe:

Realizar un estudio de las instituciones, a fin de conocer que planteles ofrecen

sus propios manuscritos a los estudiantes. Para lograr este estudio basta con

observar las listas de útiles escolares que llegan anualmente a la Librería

Departamental.

Seleccionar los mejores planteles; basados en el nivel educativo que ofrecen.

Esto con el fin de lograr crear libros de calidad que puedan ser utilizados, no

solo al interior de la institución educativa que realiza la labor editorial, sino

también en otras instituciones.

En el caso de escuelas y universidades, cuyos contenidos no sean de interés para

involucrarlos en la nueva marca editorial, pueden adquirir los servicios propios

de la litografía, a través de convenios que aseguren la distribución de los

manuales y libros al interior de la institución que creó los contenidos, y no

llevarán la marca que otorgue el “Nodo Cesar Emprende”.

Acordar reuniones con los directivos de las instituciones y la empresa

“Representaciones Castro Hermanos Limitada” con el fin de mostrar el

proyecto, los beneficios económicos y sociales de la iniciativa y realizar los

acuerdos necesarios.

Elaborar un proyecto que incluya los objetivos, estrategias, cronogramas,

presupuesto, beneficios de la iniciativa y requerimientos de la propuesta para

265

plantearlos ante el programa “Nodo Cesar Emprende” y participar con la

iniciativa, específicamente, en el concurso “ El Cesar se marca” organizado por

la Cámara de Comercio de Valledupar y La Gobernación del Cesar.

Si el producto resulta favorecido con los beneficios que brinda “El Cesar se

Marca” la empresa “Representaciones Castro Hermanos Limitada” en conjunto

con las instituciones aliadas deberá estipular los derechos de autor, la inclusión

de la marca, el nombre de los textos etc.

Es posible crear varios libros con instituciones diferentes, por tal razón cada

libro deberá llevar el sello y derechos de autor de los creadores de los

contenidos, y las especificaciones que acuerden cada institución, pero,

indiscutiblemente, el sello principal debe ser el de producción, por parte de la

Librería Departamental.

266

6. CONCLUSIONES

A lo largo de este proyecto se entrelazaron distintos conceptos a fin de elaborar un

marco teórico que sirviera como contexto para la posterior realización de un diagnóstico

comunicacional, aplicado a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos Limitada”

con el fin de detectar debilidades en la empresa que pudiesen ser fortalecidas a través

del diseño de un plan de comunicaciones elaborado para satisfacer las necesidades de la

organización.

Con el fin de determinar los aspectos más relevantes para ser estudiados, dentro de la

Mipyme, se aplicaron 2 herramientas de recolección de información: 1 entrevista

aplicada a los altos mandos de la organización y una encuesta a los empleados de la

organización a fin de medir su percepción acerca de su ambiente laboral; así mismo, se

aplicó 1 encuesta a proveedores, clientes mayoristas y minoristas con el fin de observar

sus opiniones en cuanto al servicio que la Librería Departamental (nombre comercial de

la empresa Representaciones Castro Hermanos) les presta.

Los resultados arrojados por esta investigación muestra que la empresa no presentó

mayores inconvenientes en materia del servicio al cliente; sin embargo, en cuanto a las

variables de comunicación interna, que fueron analizadas: clima organizacional, trabajo

en equipo, rumor, capacitación y medios de comunicación, la empresa presenta serias

falencias que afectan la productividad y la competitividad. Para intentar dar solución a

esta problemática se diseñó un plan estratégico de comunicación, con múltiples tácticas

encaminadas a fortalecer a la Mipyme “Representaciones Castro Hermanos Limitada”

desde su interior, para lograr así seguir manteniendo la buena imagen externa y su buen

servicio al cliente.

267

De igual forma, en este trabajo se intentó mostrar cómo es posible que la comunicación,

a través de un plan organizacional, permita que las empresas cumplan sus objetivos

corporativos; en el caso de la Librería Departamental existe un proyecto que se planteó

desde la creación de la organización, este consistía en la creación de una industria

litográfica paralela; por tal razón se diseñó un plan estratégico que permitiera que la

empresa lograra este objetivo, a través del aprovechamiento y uso de los programas

destinados por la red de emprendimiento Nacional, por medio de la Gobernación del

Cesar, la Cámara de Comercio de Valledupar y demás organizaciones No

Gubernamentales, para las micros, pequeñas y medianas empresas del Departamento.

En este proyecto los conocimientos adquiridos abarcan amplios temas de investigación;

por una parte se encuentra el estudio acerca de la comunicación organizacional y por

otro lado está el ahondamiento en temas relacionados con el apoyo que se les brinda, en

la actualidad, a las Mipymes en Colombia, así como la importancia de estas en el

desarrollo económico Nacional y las ciudades que marcan la pauta en programas de

desarrollo a este tipo de empresas.

Las conclusiones acerca de estos dos temas se pueden resumir de la siguiente manera:

En materia de comunicación es posible determinar que así como los conceptos

empresariales han evolucionando conforme van cambiando las necesidades de las

organizaciones y la forma como ha aumentado la competitividad, también la

comunicación organizacional se ha transformado para apoyar, de forma efectiva, a las

empresas en las distintas épocas.

268

La comunicación organizacional favorece la consecución, por parte de las

organizaciones, de los objetivos trazados; así mismo, alinea los comportamientos

organizacionales internos a fin de encaminarlos hacia una meta en común.

Organizaciones fuertes internamente reflejan al exterior una imagen positiva, y esto se

traduce en términos de reputación, imagen y transparencia para la empresa.

Por tanto, la comunicación organizacional engloba un sin número de procesos al interior

y exterior de la empresa y en sí, se puede definir como “el proceso especifico por medio

del cual la información avanza y se intercambia a través de toda la organización”89

; esta

información debe ser planeada ya que “la comunicación aplicada es esencialmente

estratégica, no sólo se inserta en la estrategia general de la empresa, de la misma manera

que lo hacen las finanzas, la producción o el marketing, sino que incluso: a) contribuye

a definirla, b) lo hace realizable y comprobable.”90

A su vez, se puede concluir que Las Mipymes en Colombia son una de las principales

fuentes económicas del País, y, así mismo, este tipo de empresas constituyen la

primordial fuente productiva. Es por ello que se han creado diferentes programas y

estrategias encaminadas al favorecimiento de los micros, pequeños y medianos

empresarios.

La ciudad líder en la promoción de Mipymes es Bogotá; sin embargo, le sigue muy de

cerca la ciudad de Medellín, y en general, el Departamento de Antioquia, en dónde la

Gobernación y la Cámara de Comercio han creado tácticas efectivas, que han dado

89



Dirección de comunicación Empresarial e institucional. Gestión 2000. Barcelona. Cap. 2. COSTA Joan.

El director de Comunicación. La nueva figura central en la empresa del siglo XXI Problemas

conceptuales y metodológicos en el ámbito del Director de Comunicación. Pág. 51

269

grandes resultados en materia de financiamiento y apoyo a los empresarios. Estas

tácticas se han expandido a otras partes del país, y se han consolidado; Es el caso de la

ciudad de Valledupar en dónde se han adoptado múltiples bosquejos de las ideas

Antioqueñas con el fin de lograr un desarrollo económico basado en el aumento de la

productividad de las micro, pequeñas y medianas empresas, las cuales son mayoría en la

ciudad.

Finalmente, Este proyecto, además, permite conocer a profundidad en qué consiste un

trabajo de investigación, cuales son los errores más comunes a la hora de emprender un

proyecto de este tipo y la forma correcta de plantearse objetivos, problemas de

investigación y líneas de procedimientos en un tiempo y espacio determinado,

destinando recursos y logrando así llevar a feliz término las metas trazadas.

270

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