MPRL Mod9Erg Libro

ERGONOMÍA Y PSICOSOCIOLOGÍA

APLICADA

Ediciones Roble, S.L.

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Todos los derechos reservados. Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con autorización del titular de todos los derechos. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y sig. del Código Penal). Título: Ergonomía y psicosociología aplicada Autor: Carlos Martínez, Ricardo Díaz y Belén Arcones Editor: Ediciones Roble, S.L. Imprime: Service Point S.A. Edición: abril 2009 ISBN-13: 978-84-92448-73-9 D.L.: M-00000-2009

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ÍNDICE

TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA DE LA

ERGONOMÍA

TEMA 2: ANTROPOMETRÍA Y GEOMETRÍA DEL PUESTO

TEMA 3: CONDICIONES AMBIENTALES

TEMA 4: EL TRABAJO MENTAL

TEMA 5: FACTORES ORGANIZACIONALES EN ERGONOMÍA

Legislación

Caso Práctico Final

EVALUACIÓN


Ergonomía y Psicosociología

Aplicada

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Ergonomía y

Psicosociología Aplicada

TEMA 1

Introducción a la metodología de la

Ergonomía

I. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES

II. METODOLOGÍA ERGONÓMICA

III. LEGISLACIÓN RELACIONADA

AUTOEVALUACIÓN

AUTOEVALUACIÓN – Solución

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TEMA 1. INTRODUCCIÓN A LA METODOLOGÍA DE LA ERGONOMÍA

ÁREA DE PREVENCIÓN ERGONOMÍA Y PSICOSOCIOLOGÍA APLICADA

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I. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES La Ergonomía es el conjunto de conocimientos multidisciplinares que estudia las capacidades y habilidades de los humanos, analizando aquellas características que afectan al diseño de productos o procesos de producción. En todas las aplicaciones su objetivo es común: adaptar productos, tareas y herramientas a las necesidades y capacidades de las personas, mejorando la eficiencia, seguridad y bienestar de usuarios y trabajadores. El planteamiento ergonómico consiste en diseñar los productos y los trabajos de manera que sean éstos los que se adapten a las personas y no a la inversa. El diseño de puestos de trabajo y herramientas sin la menor preocupación ergonómica, en fábricas, oficinas y en el propio hogar, tiene consecuencias claras:

• A corto plazo: un aumento de los accidentes laborales por máquinas y utensilios mal diseñados.

• A largo plazo: un aumento de incidencia y prevalecía de lesiones

músculo-esqueléticas asociadas a problemas ergonómicos, por malas posturas, movimientos repetitivos, manejo de cargas, etc.

Siendo estas últimas, enfermedades crónicas y acumulativas que afectan de forma todavía no suficientemente valorada a la calidad de vida y capacidad de trabajo de las personas. No debemos olvidar que cuando adaptamos los objetos a las necesidades y características de los usuarios, realizaremos las tareas con más facilidad, evitando accidentes y lesiones, y aumentando la eficiencia del trabajo. Por tanto, la ergonomía aporta a la empresa ventajas desde el punto de vista económico y humano. El estudio ergonómico del puesto de trabajo aporta mejoras en la productividad y previene las pérdidas producidas por puestos no ergonómicos. Es evidente que a veces en los puestos de trabajo se dan problemas de fatiga física y psíquica, por causas atribuibles a factores ambientales, de

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ÁREA DE PREVENCIÓN

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ERGONOMÍA Y PSICOSOCIOLOGÍA APLICADA

turnos, pausas y ritmos de trabajo, rutina, estrés, responsabilidad, distancias y medios de transporte, etc. Por ello, tenemos que tener en cuenta los problemas de carga física de trabajo, temperatura, esfuerzos y movimientos repetitivos, (mejorando los diseños de maquinaria, equipos y herramientas manuales), los estudios de dimensiones, posturas, el diseño de puestos de trabajo poco ergonómicos con vídeo-terminales, etc. La ausencia de ergonomía puede originar muchas lesiones leves (dolores de espaldas, vista, oído, tensiones nerviosas, etc.), que pueden dar lugar a bajas médicas y posteriores pérdidas económicas a las empresas. En consecuencia, tanto el trabajador como el empresario deben interesarse por un adecuado diseño del puesto de trabajo, teniendo en cuenta multitud de factores que generalmente no son considerados por resultar obvios. Mediante procedimientos ergonómicos podemos hacer frente a problemas que están en la actualidad en muchas actividades laborales y que son causa repetida de baja. 1.1. Objetivos de la ergonomía La ergonomía es una disciplina que nace para integrar los conocimientos existentes sobre el hombre en situación de trabajo. Se apoya en diferentes disciplinas que van desde la fisiología a las ciencias cognitivas, de la biomecánica a la sociología del trabajo, de la medicina a la ingeniería, etc. Entre sus principales objetivos podemos mencionar:

• Optimizar la interrelación de las personas disponibles y la tecnología utilizada.

• Seleccionar la metodología más adecuada al personal disponible. • Elevar los índices de productividad, en lo cuantitativo y en lo cualitativo. • Diseñar la situación laboral de manera que el trabajo resulte cómodo,

fácil y acorde con las condiciones de seguridad y salud. La finalidad del diseño ergonómico de los puestos de trabajo es conseguir una adaptación satisfactoria de las condiciones de trabajo a las características físicas y psíquicas del trabajador, con el objeto de salvaguardar su salud y

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bienestar al mismo tiempo que se mejoran la eficiencia y la seguridad en el trabajo. Los ergónomos son científicos especializados en el estudio de la interacción de las personas con los objetos con que entran en contacto y no sólo con los que tienen relación con el mundo laboral. Su trabajo proporciona información que ayuda a otros especialistas (diseñadores e ingenieros) para mejorar la facilidad de uso de los productos que desarrollan. Los ergonomistas están implicados en la fabricación de:

• Vehículos: automóviles, aviones o bicicletas. • Productos domésticos: utensilios de cocina, juguetes, ordenadores o

muebles.

• Ropa: calzado, prendas deportivas o pantalones. • Otros productos.

Además de “adaptar la máquina al hombre”, la función del ergónomo en las empresas es la de “concebir, junto a los responsables técnicos: máquinas, organizaciones, dispositivos, formaciones, que permitan alcanzar los objetivos de producción garantizando el bienestar físico, psíquico y social de las personas”. En la actualidad, los diseñadores e ingenieros se basan en la investigación de los factores humanos, como los estudios experimentales de datos antropométricos (medidas corporales) y facilidad de uso, para ayudar a fabricar productos más fáciles de entender, más seguros de manejar y mejor adaptados al cuerpo humano. Los ancianos, los niños y los discapacitados son grupos especiales que pueden ser objeto de análisis ergonómico. La ergonomía nos proporciona productos más seguros o fáciles de usar, y genera mejores procedimientos para realizar determinadas tareas, desde cambiar un pañal hasta soldar una pieza metálica. Como ejemplos podemos mencionar los siguientes: el asiento del conductor de un vehículo debe diseñarse cuidadosamente para adaptarse a los distintos tamaños de usuarios; el panel de instrumentos debe diseñarse de forma que no confunda al conductor con información excesiva o poco clara, etc.

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1.2. Psicosociología La psicosociología del trabajo se dedica, por un lado, a la investigación de la realidad laboral mediante métodos, conceptos y principios de la psicología y la sociología y por otro, se dedica a la aplicación de sus hallazgos para lograr un ajuste entre los requerimientos de los individuos (capacidades, necesidades, expectativas) y los requerimientos del trabajador. Podemos decir que: la psicosociología aparece como una ciencia que tiene un campo mixto de psicología y sociología. La psicosociología trata de analizar y de proponer soluciones para adecuar en el trabajador, los factores internos de la empresa y los externos del trabajador para prevenir los riesgos de carga psíquica que a menudo abundan. Estas disfunciones en ocasiones se manifiestan a través de situaciones de estrés, ansiedad, fobias, etc., que pueden hacer disminuir las capacidades del trabajador y el interés hacia la empresa, además de producir un desgaste personal. En primer lugar, se estudiarán las características personales del trabajador, sus posibilidades de interacción social, sus habilidades psíquicas y sensoriales, su cultura, hábitos, etc., en el entorno laboral y de qué manera influyen en él determinadas situaciones de trabajo con exceso de presión, aislamiento social, etc. En algunos casos se deberán considerar también los factores externos a la empresa tales como el ambiente familiar, el del barrio, las amistades, etc., para tener un conocimiento más profundo de la situación y proponer las medidas correctoras más apropiadas. La psicosociología, como técnica preventiva, se centra en aquellos aspectos de las relaciones laborales que se refieren a las características organizativas de las empresas (clima laboral, comunicación, estilos de mando, etc.). La Organización Internacional de Trabajo (OIT) define los factores psicosociales como: “interacciones entre el trabajo, su medio ambiente, la satisfacción

en el trabajo y las condiciones de su organización por una parte y por otra, las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y experiencias, puede influir en la salud, en el rendimiento y en la satisfacción del trabajo”.

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II. METODOLOGÍA ERGONÓMICA

Desde el punto de vista preventivo y asumiendo que las condiciones de trabajo influyen de manera relevante sobre la salud de los trabajadores, resulta fundamental determinar:

1) Cuáles son esas condiciones de trabajo.

2) De qué forma y con qué intensidad afectan a la salud de los trabajadores.

Por lo tanto, las herramientas de trabajo que busquen la manera de valorar estos puntos podrán basarse en:

1) Valorar lo más objetivamente posible las condiciones de trabajo.

2) Estimar en qué medida se ve afectada la salud del trabajador.

Toda empresa moderna debe tener como objetivo prioritario la mejora de la salud global de los trabajadores que se encuentran inmersos en un determinado ambiente laboral.

La Ley 31/95 de Prevención de Riesgos Laborales transpone al derecho español la Directiva 89/391/CEE y contempla la optimización de las condiciones de trabajo. Para ello se debe contar con medios, métodos y/o técnicas que permitan identificar cuáles son estas condiciones de trabajo y, además, se tiene que poder valorar su grado de adecuación: desde identificar situaciones muy desfavorables que hay que modificar con urgencia, hasta reconocer situaciones donde las condiciones de trabajo son mucho más adecuadas.

Cuando se habla de “análisis de las condiciones de trabajo” se hace referencia a una serie de técnicas cuyo fin es recopilar toda la información de importancia referida a un puesto de trabajo determinado. Esta búsqueda de información resulta imprescindible para establecer un diagnóstico previo del grado de ajuste entre demandas exigidas por un puesto de trabajo concreto y habilidades o recursos de la persona que lo va a ocupar. Este proceso de búsqueda permitirá un acabado y un preciso conocimiento de las circunstancias en las que se da la tarea así como de la actividad que cada trabajador desarrolla para llevarla a cabo.

Desde los inicios de la ergonomía se elaboraron herramientas que permiten conocer y valorar estas condiciones de trabajo, lo que ha dado lugar a muchos métodos de evaluación que se pueden clasificar de la siguiente manera:

1) Por nivel de especificidad: en métodos globales y específicos, los cuales detallamos a continuación:

• Métodos globales: abarcan todas las posibilidades de observación: factores de entorno, carga física, carga mental y factores organizativos.

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Es el caso de los métodos LEST, ANACT, FORD, EWA, RENUR, ERGOS, MAPFRE, FAGOR, PAQ, etc. Dentro de los métodos globales podríamos mencionar los métodos de tipo:

Subjetivo: recogen información a partir de las observaciones

e impresiones del trabajador, como el ANACT. Objetivo: recuperan la información a partir de la observación

del experto, como LEST, RNUR o RENAULT, FORD, PAQ. Mixtos: utilizan ambos tipos de información como MAPFRE,

EWA, FAGOR.

• Métodos específicos: diseñados para investigar en detalle aspectos concretos de interés ergonómico que ya han sido detectados con anterioridad mediante un método de observación global. Como ejemplo podemos mencionar los métodos NIOSH, OWAS, AFNOR, REFA, etc. Su especificidad se puede centrar en la búsqueda diferenciada de:

Factores de ocurrencia: factores de origen ambiental,

físico, psicosocial, organizativo, etc. Zonas de manifestación sintomática del organismo:

lesiones en miembros superiores, manos, zona lumbar. Generación del trastorno: transporte cargas, movimientos

repetitivos, posturas forzadas, etc.

2) Por nivel de subjetividad: en objetivos, subjetivos y mixtos. 3) Por facilidad de uso: en simples o rápidos y laboriosos.

Cada vez aparecen más métodos de evaluación específica y esto se debe a que, en muchos casos, ya se han realizado análisis de las condiciones genéricas de trabajo. Una vez conocidas las carencias es necesario centrarse en las acciones de mejora y corrección específicas. Como características del método LEST, podemos mencionar que es antiguo, es uno de los más conocidos, es la referencia sobre la cual se basan otros métodos desarrollados y se continúa aplicando y utilizando para evaluar las condiciones de trabajo.

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Todos los métodos que mencionaremos son apropiados para determinados tipos de puestos de trabajo. Unos son más exhaustivos que otros, tienen ámbitos de aplicación más restringidos o más extensos y pueden ser más o menos fáciles y rápidos de aplicar. Lo importante será: seleccionar siempre el método más adecuado en cada caso e incluso, en algunas ocasiones, adaptar alguno de los métodos existentes a cada situación en particular. No existe un método de evaluación único y perfecto que sirva para todos los puestos de trabajo existentes; no obstante podemos destacar los siguientes métodos más utilizados:

• LEST. • RNUR o método de los perfiles de puestos. • FAGOR. • Ergonomic Workplace Analysis (EWA). • ANACT.

Los métodos indicados en el cuadro siguiente permiten analizar las condiciones de trabajo de un puesto determinado, por tanto son útiles para la evaluación de riesgos. El artículo 4 del Reglamento de los Servicios de Prevención 39/97, indica que: se tendrán en cuenta las condiciones de trabajo existentes o previstas, tal como quedan definidas en el apartado 7 del artículo 4 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, el cual define “condición de trabajo” como “cualquier característica del mismo que pueda tener una influencia significativa en la generación de riesgos para la seguridad y la salud del trabajador”. Quedan específicamente incluidas en esta definición: 1) Las características generales de los locales, instalaciones, equipos,

productos y demás útiles existentes en el centro de trabajo. 2) La naturaleza de los agentes físicos, químicos y biológicos presentes en el

ambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia.

3) Los procedimientos para la utilización de los agentes citados anteriormente

que influyan en la generación de los riesgos mencionados.

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4) Todas aquellas otras características del trabajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación, que influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador.

Se mencionan a continuación las características más importantes de los principales métodos para evaluar condiciones de trabajo:

CARACTE- RíSTICAS

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO

LEST RNUR FAGOR ANACT EWA MAPFRE

Persona e instrumentos de

recogida de datos

Técnico con luxómetro, anemóme-

tro, sonómetrocro

nómetro, cinta métrica

Técnico con cinta métrica, luxómetro, sonómetro,

anemó-metro y/o ejemplos

orientativos de valora-ción

Técnico con termómetro, sonómetro y luxómetro

No requiere formación específica

Se pueden seguir las puntuaciones

orientativas o para mayor

precisión utilizar sonómetro, luxómetro

Observación y entrevista y/o

aparatos simples de medición

Técnico con instruyentos,

aunque también hay

tablas y gráficos

orientativos para la

valoración

Tiempo de observación aproximado

3 a 4 h 2 a 3 h 30 min. a 1 h 2 a 3 h 15 a 30 min. 1 a 3 h

Valoración (puntuaciones

altas corresponden a peores

condiciones de trabajo)

Se valoran los aspectos de 0 a 10 puntos,

que se recategorizan en 5 niveles de gravedad

Valora-ción en 5 niveles

Valoración en 5 niveles,

excepto los apartados abiertos

La evaluación da como resultado 3

niveles La encuesta

pondera el peso de los factores entre 0

y 3

Para todos los factores:

Valoración del analista con 5

niveles Valoración del

trabajador con 4 niveles

Valoración en 5 niveles

Aplicaciones

Preferente-mente

puestos fijos del sector industrial,

poco o nada cualificados

Puestos de cadena de: montaje, trabajos

repetitevos y de ciclo corto

En su origen,

análisis a nivel

individual o de conjunto

de las plantas de la

propia empresa

Adecuado a puestos

similares en el sector industrial

Análisis de las condiciones de trabajo para promover la acción No especifica

aplicaciones concretas, en

general relacionado con

el sector industrial

No está orientado a trabajos en

cadena

Admite evaluaciones

de puesto tanto

industriales como de servicios

Participación de los trabajadores

En la discusión de resultados

Pueden realizar la

evaluación los trabaja-dores,

después de un período breve de formación

Se incluye un apartado de “opinión

del operario”

“Los trabajadores,

sea cual sea su función, son los

mejores expertos de sus condiciones de

trabajo” Participan en

todos los niveles

Se entrevista a los

trabajado-res, mientras se realiza la

evaluación

En cada uno de los

factores, se incluye

también una valoración del

trabajador respecto de su propio puesto

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La siguiente tabla muestra un listado de los factores que incluye cada método:

LEST RNUR FAGOR ANACT EWA MAPFRE

Descripción de la tarea A. Entorno físico, Ambiente térmico, Ruido, Iluminación, Vibraciones B. Carga física, Carga dinámica, Carga estática C. Carga mental, Apremio de tiempo Complejidad-rapidez, Atención, Minuciosidad D. Aspectos psicosociales, Iniciativa, Estatus social, Comunicaciones, Cooperación, Identificación con el producto E. Tiempo de trabajo Cuestionario de empresa

Criterios de evaluación Concepción del puesto Altura-alejamiento Alimentación-evacuación Aglomeración-accesibilidad Mandos-señales A. Seguridad B. Entorno físico Ambiente térmico Ambiente sonoro Iluminación artificial Vibraciones Higiene industrial Aspecto del puesto C. Carga física Postura principal Postura más desfavorable Esfuerzo de trabajo Postura de trabajo Esfuerzo de manutención Postura de manutención D. Carga mental Operaciones mentales Nivel de atención E. Autonomía Autonomía individual Autonomía de grupo F. Relaciones independientes del trabajo Dependientes del trabajo G. Repetitividad Repetitividad del ciclo H. Contendido del trabajo potencial Responsabilidad Interés del trabajo

Datos de identificación Factores de riesgo A. Ambiente físico Iluminación Ruido Ambiente térmico Ambiente atmosférico Carga física. Postura habitual Habilidad manual B. Organización Horario de trabajo Tiempo de ciclo Tiempo de autonomía Espacios y grupos Descripción y observaciones Definición del puesto Material que utiliza Prendas de seguridad del puesto Riesgo de accidente Opinión del operador

Conocer la empresa Análisis global de la situación Encuesta sobre el terreno A. Contenido del trabajo B. Puesto de trabajo. C. Entorno del puesto D. Distribución del trabajo E. Ejecución de las tareas F. Evaluación-promoción del personal G. Relaciones sociales H. Individuo y grupos I. Estilo de mando Asignar peso Balance del estado de las condiciones de trabajo Discusión de los resultados obtenidos y propuesta de un programa de mejora concreto

Contenidos 1. Puesto de trabajo 2. Actividad física general 3. Levantamiento de cargas 4. Postura de trabajo y movimientos 5. Riesgo de accidente 6. Contenido del trabajo 7. Autonomía 8. Comunicación del trabajo y contactos personales 9. Toma de decisiones 10. Repetitividad del trabajo 11. Atención 12. Iluminación 13. Ambiente térmico 14. Ruido

Descripción del puesto A. Equipamiento Disposición del espacio de trabajo B. Carga física estática C. Carga física dinámica Carga dinámica Movimiento de cargas D. Atención Esfuerzos sensoriales Atención Coordinación sensoriomotriz E. Complejidad Contenido del trabajo Presión Ambigüedad F. Autonomía y decisiones Autonomía Toma de decisiones Consecuencia de los errores G. Monotonía y repetitividad H. Comunicación y relaciones sociales I. Turno Horario Pausas J. Condiciones físico ambientales Riesgos de accidentes Contaminantes químicos. Ruido y vibraciones Condiciones térmicas Iluminación Radiaciones

No todos los métodos de evaluación son aplicables a todas las situaciones, ni todos arrojan los mismos resultados a la hora de analizar las condiciones de trabajo. No obstante, todos estos métodos tienen en común que son de aplicación externa, en el sentido de que el trabajador no aplica el método, aunque puede participar más o menos en la obtención de los resultados.

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A continuación describimos brevemente algunos de los métodos mencionados: 2.1. Método LEST (Laboratoire de Economie et Sociologie du Travail) El método LEST consiste básicamente en una guía de observación de uso relativamente simple y rápido, que permite recoger algunos datos de manera tan objetiva como sea posible sobre los diversos elementos de las condiciones de un puesto de trabajo, para así establecer un diagnóstico. Los objetivos del método LEST son los siguientes:

• Describir las condiciones de trabajo de manera tan objetiva como sea posible para tener una visión de conjunto del puesto de trabajo.

• Servir de base a la discusión entre directivos de empresa, representantes

de los trabajadores y técnicos, para definir un programa de mejora de las condiciones de trabajo.

Por condiciones de trabajo se entiende el contenido de trabajo y las repercusiones que pueden tener en la salud y sobre la vida personal y social de los asalariados. Se excluye el nivel de remuneración, los beneficios sociales y la seguridad en el empleo, ya que responden a otros campos de estudio. Este método no puede ser adaptado a todos los puestos de trabajo sin distinción. En general se dice que es aplicable a puestos del sector industrial, poco o nada cualificados y trabajos en cadena, aunque, algunas partes de la guía de observación, como son los apartados referentes al ambiente, la postura y el consumo físico, son aplicables a un mayor tipo de puestos de trabajo, todo tipo de puestos del sector industrial, puestos donde estos factores sean más o menos constantes. En cualquier caso, no se debería aplicar en los trabajos en los que el ambiente físico varíe, o en aquellos puestos que no tienen un ciclo de trabajo bien determinado. El método LEST es uno de los primeros métodos de análisis de las condiciones de trabajo, algunas de sus aportaciones más importantes son las siguientes:

• La difusión de los conocimientos necesarios en el estudio de las condiciones de trabajo (se recogen los conocimientos existentes hasta el momento de su elaboración, se justifican las preguntas formuladas y cómo valorarlas para llegar a una puntuación de 0 a 10).

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• Servir de base a programas de formación sobre las condiciones de trabajo.

• Proporcionar un lenguaje común para aquellos a quienes les interesa la mejora de las condiciones de trabajo.

• Establecer indicadores de las condiciones de trabajo de la empresa. • Considerar los diversos elementos de las condiciones de trabajo. • Modificar la definición de los puestos de trabajo en la empresa (no sólo

puede servir para describir las condiciones existentes, sino para prever cuáles podrían ser las condiciones en los nuevos talleres).

2.2. Método RNUR de perfil de puestos (Régie Nationale Des Usines Renault) A grandes rasgos se puede decir que este método permite:

• Optimizar el puesto de trabajo. • Comparar diversas soluciones y elegir una de ellas. • Mejorar los puestos priorizando sus aspectos más inadecuados. • Actuar sobre la concepción de las instalaciones y del producto.

Los objetivos prioritarios del método RENAULT son los siguientes:

• Mejorar la seguridad y el entorno. • Disminuir la carga de trabajo física y nerviosa. • Reducir la presión de trabajo repetitivo o en cadena. • Crear una proporción creciente de puestos de trabajo de contenido

elevado. Este método de evaluación ha sido diseñado atendiendo a estos objetivos, con la intención de facilitar la apreciación de las condiciones de trabajo. Permite a los técnicos y especialistas de las condiciones de trabajo evaluar los principales problemas de las situaciones existentes, así como de los proyectos en vías de elaboración. A partir de estas evaluaciones se pueden realizar las correcciones necesarias o elegir la solución técnica que mejor

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corresponda a los objetivos de las condiciones de trabajo, teniendo en cuenta los condicionantes técnicos y económicos. Los criterios de evaluación están deliberadamente elegidos de forma simple y precisa, con el fin de que sea posible llegar a un método operativo fácilmente utilizable por todo técnico dotado de una formación adecuada. 2.3. Método FAGOR de perfil del puesto La idea de desarrollar un método como el FAGOR surgió después del conocimiento de otros métodos como el LEST o RNUR. Se inició por parte del servicio médico de empresa, el diseño de un instrumento válido de objetivación, que sirviera para dar a conocer, de forma simple y ordenada, la situación de sus plantas industriales, tanto a nivel individual como de conjunto. Se orientó hacia el conocimiento del ambiente laboral que pudiera originar cambios en la salud, se descartaron los reconocimientos rutinarios, exhaustivos y sin fiabilidad concreta, quedando únicamente unos mínimos indispensables y obligatorios. El objetivo era conseguir un método sencillo, gráfico, con posibilidad de un fácil manejo y comprensión, con miras a un posible tratamiento informático. En su elaboración se evitaron los grandes planteamientos y las investigaciones teóricas que en este caso no se podían abordar. Este método es un buen ejemplo de cómo adaptar las aportaciones de otros métodos o técnicas a necesidades específicas en un contexto espacio-temporal determinado. 2.4. Método EWA de análisis ergonómico del puesto de trabajo (Ergonomic Workplace Analysis) El método EWA es un instrumento que permite tener una visión de cuál es la situación de un puesto de trabajo. En concreto su objetivo es diseñar puestos de trabajo y tareas seguros, saludables y productivos, para ello se basa en:

• La fisiología de trabajo. • La biomecánica ocupacional. • La psicología de la información. • La higiene industrial.

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• El modelo socio-técnico de la organización de trabajo. Parte de las recomendaciones y objetivos generales para trabajar con seguridad y salud (entre otras, de las convenciones de la OIT). La aplicación del método puede ser útil en las siguientes ocasiones:

• Hacer un seguimiento de las mejoras implantadas en un centro de trabajo.

• Hacer una comparación de distintos puestos de trabajo. • Para el mantenimiento formal de los datos de las condiciones del

puesto de trabajo. • Transferir información ergonómica de un usuario al diseñador. • Para la recolección de fuentes materiales básicas. • Ubicación de personal, etc.

Su contenido y estructura lo hacen más apropiado para actividades manuales de la industria y para la manipulación de materiales. Pero el análisis también puede utilizarse para otros tipos de tareas o puestos de trabajo, más o menos independientes, que no son de trabajo en cadena como por ejemplo, un puesto de control del proceso, un puesto en un torno, etc. En estos casos debería evaluarse cuidadosamente la importancia de cada uno de los ítems y cuáles pueden ser irrelevantes para la tarea. Si el analista decide que la mayoría de los ítems no son relevantes para la tarea que va a analizar, se deberían utilizar otros métodos más específicos. Por otro lado, en los casos en los que la tarea es variable y el contenido de trabajo amplio, es preferible una descripción verbal. 2.5. Método ANACT (Agence Nationale pour l amélioration des conditions de travail) El método ANACT, a diferencia de otros métodos, se elaboró con la intención de que sirva en cada caso de base para la elaboración de la herramienta que parezca más apropiada. Se trata de un instrumento para el análisis y para la acción sobre las condiciones de trabajo, con el objetivo de comprender y actuar sobre ellas, permite evaluar una situación e identificar las causas que han conducido a esta situación.

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Este método de análisis permite reunir en etapas sucesivas las informaciones necesarias para el diagnóstico. Las informaciones a recoger son de naturaleza diversa: datos objetivos, opiniones, etc.; en ocasiones estas fuentes son dispares lo que obliga a su confrontación. En algunos casos se requiere la intervención de un experto. Se trata de uno de los únicos métodos en el que primero se realiza un análisis global de toda la empresa y luego se pasa al análisis de un puesto de trabajo concreto. El método ANACT consta de dos instrumentos distintos pero complementarios:

• Método de análisis y diagnóstico: ofrece un procedimiento para analizar las situaciones de trabajo y varias fichas técnicas de cuadros o cuestionarios que permitirán proceder a este análisis. En esta parte el material, para ser realmente eficaz, debe ser adaptado. Por ejemplo, ciertas cuestiones relativas al trabajo en un taller de fabricación, deberán ser ligeramente adaptadas para el análisis de una oficina, ya que las informaciones que deben recogerse no tienen la misma importancia para todas las empresas.

• Es una especie de pequeña biblioteca que proporciona una visión

rápida sobre los principales problemas encontrados en el trabajo diario, así como la información elemental que permite entrar rápidamente en vías de solución. Son conocimientos sobre la organización del trabajo y sobre los principales inconvenientes encontrados en los lugares de trabajo, así como referencias en materia de normas, legislación y direcciones útiles que cada uno podrá completar a su voluntad.

Estos dos instrumentos pueden ser utilizados conjunta o separadamente, según los problemas que se tengan que resolver o el detalle del análisis al cual se desee llegar. Este documento proporciona paso a paso los medios necesarios para un análisis profundo del trabajo, conduce a la elaboración de un diagnóstico y a construir las bases de un plan de acción. Como método orientado para la acción permite clasificar y jerarquizar mejor los problemas, también permite negociar las prioridades para proponer un plan de acción y asegurar la continuidad del mismo.

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2.6. Otros métodos Además de los métodos expuestos, existe una gran variedad de métodos que analizan las condiciones de trabajo, aunque gran parte de ellos derivan de otros:

• Métodos específicos para ciertos sectores de actividad: como las condiciones de trabajo en centros hospitalarios.

• Métodos específicos según el tipo de actividad: como el test de

auto-evaluación para usuarios de pantallas de visualización de datos. • Métodos específicos según el tipo o tamaño de la organización:

como el método PYME. En cada situación se debe valorar cuál de ellos es el más adecuado. Entre los distintos métodos cabe destacar los que figuran en el siguiente listado, aunque no es una relación exhaustiva de todos los métodos comercializados y existentes en el mercado:

• Método PYME de Evaluación de las Condiciones de Trabajo en Pequeñas y Medianas Empresas. (CNCT, Instituto Nacional de Seguridad e Higiene del Trabajo, 1997, 2º edición).

• Método FREMAP sobre Criterios de evaluación para el análisis ergonómico

de los puestos de trabajo. Centro de prevención y rehabilitación. • Método AET (Arbeitswissenschaftliches Erhebungverfahren zur

Tätigkeitsanalyse) (RohmertLandau, también llamado Método Ergonómico de Análisis de Tareas).

• Método de la SAVIEM (Sociedad Anónima de Vehículos Industriales

y Equipamientos Mecánicos, 1973) (Van Deyver).

• Análisis ergonómico elemental. (Bois, 1977). • Evaluación de puestos de trabajo PAQ. (Mc Cormick). • Condiciones de trabajo en Centros Hospitalarios. Metodología de auto-

evaluación. INSHT (1992). • Test de auto-evaluación para usuarios de pantallas de visualización

de datos. Encuesta de auto-evaluación de las condiciones de trabajo. NTP 182. INSHT.

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• Cuestionario de control para el análisis de los puestos de trabajo. Grandjean (1983).

III. LEGISLACIÓN RELACIONADA

Notas técnicas de prevención (NTP):

• NTP 175: Evaluación de las Condiciones de Trabajo: el método LEST. • NTP 176: Evaluación de las condiciones de trabajo: Método de los

perfiles de puestos. • NTP 182: Encuesta de autovaloración de las condiciones de trabajo. • NTP 210: Análisis de las condiciones de trabajo: método de la ANACT. • NTP 212: Evaluación de la satisfacción laboral: métodos directos e

indirectos. • NTP 213: Satisfacción laboral: encuesta de evaluación. • NTP 283: Encuestas: metodología para su utilización. • NTP 387: Evaluación de las condiciones de trabajo: método del análisis

ergonómico del puesto de trabajo. • NTP 394: Satisfacción laboral: escala general de satisfacción. • NTP 451: Evaluación de las condiciones de trabajo: métodos generales. • NTP 578: Riesgo percibido: un procedimiento de evaluación. • NTP 580: Actitud hacia la prevención: un instrumento de evaluación.

Para acceder al contenido íntegro de estos textos, entrar en Internet en la página www.mtas.es/Insht, una vez allí entrar en Entrada a los Portales temáticos del INSHT, Ergonomía y Psicosociología, Métodos y posteriormente picar en cada NTP.

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ESPECIALIDAD EN ERGONOMÍA Y PSICOSOCIOLOGÍA APLICADA

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>> AUTOEVALUACIÓN

> 1) El método LEST es un método:

a) Global.

b) Específico.

c) Ninguna respuesta anterior es correcta.

> 2) Los métodos de evaluación se clasifican, según su nivel de especificidad, en métodos globales y específicos. Dentro de los globales, el método ANACT es un método:

a) Objetivo.

b) Subjetivo.

c) Mixto.

> 3) Como métodos de evaluación globales se pueden citar:

a) LEST, ANACT y FAGOR.

b) LEST, NIOSH y FORD.

c) RENAULT, ANACT y OWAS.

> 4) Señale la respuesta correcta:

a) La Ergonomía es el conjunto de conocimientos multidisciplinares que estudia las capacidades y habilidades de los humanos, analizando aquellas características que afectan al diseño de productos o procesos de producción.

b) La ergonomía se apoya en diferentes disciplinas que van desde la fisiología a las ciencias cognitivas, de la biomecánica a la sociología del trabajo, de la medicina a la ingeniería, etc.

c) Ambas respuestas son correctas.

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a) La psicosociología del trabajo se dedica, por un lado, a la investigación de la realidad laboral mediante métodos, conceptos y principios de la psicología y la sociología.

b) La psicosociología del trabajo se dedica dedica a la aplicación de sus hallazgos para lograr un ajuste entre los requerimientos de los individuos (capacidades, necesidades, expectativas) y los requerimientos del trabajador. Podemos decir que: la psicosociología aparece como una ciencia que tiene un campo mixto de psicología y sociología.


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>> AUTOEVALUACIÓN - SOLUCIÓN

> 1) El método LEST es un método:

a) Global.

b) Específico.

c) Ninguna respuesta anterior es correcta.

> 2) Los métodos de evaluación se clasifican, según su nivel de especificidad, en métodos globales y específicos. Dentro de los globales, el método ANACT es un método:

a) Objetivo.

b) Subjetivo.

c) Mixto.

> 3) Como métodos de evaluación globales se pueden citar:

a) LEST, ANACT y FAGOR.

b) LEST, NIOSH y FORD.

c) RENAULT, ANACT y OWAS.


a) La Ergonomía es el conjunto de conocimientos multidisciplinares que estudia las capacidades y habilidades de los humanos, analizando aquellas características que afectan al diseño de productos o procesos de producción.

b) La ergonomía se apoya en diferentes disciplinas que van desde la fisiología a las ciencias cognitivas, de la biomecánica a la sociología del trabajo, de la medicina a la ingeniería, etc.


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a) La psicosociología del trabajo se dedica, por un lado, a la investigación de la realidad laboral mediante métodos, conceptos y principios de la psicología y la sociología.

b) La psicosociología del trabajo se dedica dedica a la aplicación de sus hallazgos para lograr un ajuste entre los requerimientos de los individuos (capacidades, necesidades, expectativas) y los requerimientos del trabajador. Podemos decir que: la psicosociología aparece como una ciencia que tiene un campo mixto de psicología y sociología.



Ergonomía y


TEMA 2

Antropometría y geometría del puesto

I. INTRODUCCIÓN A LA BIOMECÁNICA

II. TRABAJO FÍSICO: ESFUERZOS, POSTURAS Y MOVIMIENTOS REPETITIVOS

III. MOVIMIENTOS REPETITIVOS: PATOLOGÍA Y REPERCUSIÓN EN LA CARGA FÍSICA. MEDIDAS PREVENTIVAS

IV. MANEJO DE CARGAS

V. LEGISLACIÓN RELACIONADA

Caso Práctico

Caso Práctico – Solución

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TEMA 2. ANTROPOMETRÍA Y GEOMETRÍA DEL PUESTO


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I. INTRODUCCIÓN A LA BIOMECÁNICA La palabra biomecánica proviene de bio (vida) y mecánica (estudio del movimiento), por lo tanto la biomecánica estudia el movimiento de los seres vivos. La biomecánica se ha aplicado al hombre para comprender el funcionamiento y las limitaciones mecánicas de las diferentes estructuras del cuerpo humano: huesos, músculos y ligamentos. Aplica las leyes de la mecánica al aparato locomotor, ya que el ser humano está formado por los elementos que se analizan a continuación y que cumplen con las leyes de la mecánica, permitiendo analizar los distintos elementos que intervienen en el desarrollo de los movimientos:

• Tensores (tendones): los tendones unen los músculos a los huesos transportando la energía.

• Muelles (músculos): los músculos son el motor de los

movimientos, proporcionan energía al efectuar las contracciones musculares.

• Elementos de rotación (articulaciones): las

articulaciones son las uniones de los distintos huesos.

• Palancas (huesos): los huesos actúan a modo de palancas, favoreciendo el movimiento.

Actualmente la biomecánica tiene aplicación en distintos ámbitos: • Ámbito médico: mediante el análisis del aparato locomotor, se detectan

patologías, se controla su evolución y se determinan secuelas funcionales, entre otras. También se está experimentando en reproducir el movimiento a distancia, aplicable por ejemplo, a procedimientos quirúrgicos de alta complejidad cuando un cirujano experto se encuentre a kilómetros del enfermo.

• Ámbito deportivo: contribuye a la optimización de la práctica deportiva, favoreciendo el desarrollo de técnicas de entrenamiento, como también el diseño de equipamiento para mejorar el rendimiento deportivo.

• Ámbito laboral: a través de la biomecánica se puede analizar la relación

mecánica que el cuerpo humano sostiene con las exigencias de los entornos

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donde debe desempeñarse, lo que hace posible adaptar el puesto de trabajo a las capacidades de las personas, permitiendo mejores condiciones de salud y satisfacción.

• Ámbito industrial: la captura del movimiento se ha utilizado en

múltiples actividades productivas. Algunas de las más destacadas son las aplicaciones en el campo de la construcción, donde se aplica al análisis del movimiento, al estudio de sus estructuras y en la industria automotriz donde, mediante simuladores de modelos humanos, se proyecta el movimiento frente a distintas circunstancias, por ejemplo accidentes.

• Otros ámbitos de aplicación: como derivación de la biomecánica y

usando la tecnología computacional para la captura de movimiento se aplica en forma extensa en la industria cinematográfica actual, para dar vida a figuras dibujadas mediante el ordenador.

No obstante, el diseño biomecánico es especialmente importante cuando, en el ámbito laboral en particular, se presume que va a ser realizado un trabajo en el que existirán grandes pesos o en el que se realizará la misma actividad repetidamente que afectará a una parte específica de la estructura humana. Los músculos son las estructuras internas que soportan a tendones y articulaciones; por ello es necesario considerar las contribuciones de fuerzas internas y externas sobre la estructura humana para poder evaluar el riesgo involucrado en una determinada actividad. En los últimos años, la biomecánica y la ergonomía han ido adquiriendo una mayor importancia, debido principalmente a:

• El valor añadido del diseño ergonómico de los productos. • El desarrollo de prótesis para sustituir o reparar huesos o articulaciones

dañadas. • Una mayor atención a la PRL y a la ergonomía por motivos económicos

y legales. 1.1. Antropometría y geometría del puesto de trabajo La palabra antropometría proviene de las raíces griegas anthropos (hombre) y matron (medida), por lo tanto, es el estudio de las medidas del cuerpo humano.

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La antropometría describe las diferencias cuantitativas de las medidas del cuerpo humano, estudia las dimensiones y sirve de herramienta a la Ergonomía con el objeto de conseguir la adaptación física entre el cuerpo humano en actividad y los diversos componentes del espacio que lo rodean. Los datos antropométricos son utilizados para diseñar herramientas, equipos de seguridad y protección personal, espacios de trabajo, etc., considerando las diferencias entre características, capacidades y límites físicos del cuerpo humano, lo cual requiere un profundo conocimiento de sus dimensiones y capacidades. La antropometría laboral es una especialidad dentro de la ergonomía que se encarga de medir el cuerpo humano con el objeto de aplicar estas mediciones en el ámbito laboral. Trata de evaluar a toda la población laboral y su finalidad es: diseñar puestos de trabajo, modelos biomecánicos y productos (equipos de protección, máquinas, herramientas, etc.). En antropometría es necesario considerar a la población en edad laboral (de 18 a 65 años) y de ambos sexos, además de las medidas dinámicas y estáticas. En antropometría se tratan de obtener las variables antropométricas:

• Anchura: línea recta que mide de un punto a otro en horizontal, cruzando de lado a lado el cuerpo o segmento de éste.

• Curvatura: medida de un punto a otro, siguiendo un contorno; que no

suele ser cerrado ni circular.

• Distancia: línea recta que mide de un punto a otro, entre dos marcas del cuerpo.

• Alcance: medida de punto a punto, siguiendo a lo largo del eje del brazo

o de la puerta.

• Circunferencia: medida cerrada que sigue el contorno del cuerpo. Por lo tanto, esta medida no es necesariamente circular.

• Grosor: línea recta que mide de un punto a otro en horizontal, de delante

hacia atrás del cuerpo. Otras variables pueden requerir métodos o instrumentos especiales. Por ejemplo, el espesor de los pliegues de la piel se mide con un calibrador especial de presión constante. Los volúmenes se calculan o se miden por inmersión en agua.

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En primer lugar, es necesario definir los planos de referencia, las definiciones de ancho, grosor, etc. En biomecánica existen tres planos que corresponden a las tres dimensiones del espacio, estos cortes o planos anatómicos son:

• Transversal u horizontal: este plano divide horizontalmente el cuerpo (o un segmento de éste) en mitades: superior (o cefálica) e inferior (o caudal).

• Sagital o anterior-posterior o lateral: se trata de un plano que

pasa desde la parte anterior del cuerpo (o segmento de éste) hasta la posterior, dividiéndolo en dos mitades, izquierda y derecha. El plano es medio sagital cuando el corte es simétrico.

• Coronal o frontal: el plano coronal pasa desde un extremo lateral

del cuerpo (o un segmento de éste) hasta el otro, dividiéndolo en dos mitades, anterior y posterior.

Estos planos sirven para comprender mejor la situación o dirección de las estructuras de nuestro cuerpo. En antropometría se puede realizar una clasificación entre la antropometría estática y la dinámica: Antropometría estática En el diseño ergonómico de un puesto de trabajo es necesario adaptar las dimensiones físicas del puesto a las dimensiones de cada trabajador. Para ello, la altura de las sillas, mesas, respaldos, etc., se debe regular. La Antropometría estática mide las diferencias estructurales del cuerpo humano, en diferentes posiciones, sin movimiento.

Plano transversal Plano sagital Plano frontal

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Medición del ángulo del tronco con goniómetro en la

operación de elevación manual de trozas

Medición del ángulo del brazo con flexómetro en la

operación de elevación manual de trozas

Medición del ángulo del antebrazo con flexómetro en

la operación de elevación manual de trozas

En el diseño de la configuración física de un puesto hay que distinguir dos tipos de dimensiones:

• Dimensiones externas: son los límites de alcance del usuario, que habrá que tener en cuenta para situar, por ejemplo, los mandos de accionamiento que vayan a ser utilizados por él.

• Dimensiones internas: son las que hay que considerar para dar cabida

al cuerpo del trabajador o a cualquiera de sus segmentos corporales. Por ejemplo: a la hora de diseñar el interior de un ascensor o la cabina de un camión, es necesario valorarlas.

Las dimensiones internas del puesto deben permitir que los operadores de mayor talla se puedan acomodar, mientras que las dimensiones externas deben limitarse al alcance de los usuarios de menor talla. En los datos antropométricos hay que distinguir las dimensiones estáticas y las dimensiones dinámicas de las personas. Según la naturaleza del intervalo a medir, ya sea rectilínea o curvilínea, se utilizarán distintos equipos para medir:

• Dimensiones lineales o transversales, se utilizan antropómetros. • Grosores y espesores o distancias entre puntos, se utilizan compases y

calibres. • Ángulos que forman las articulaciones, se utilizan goniómetros y

flexómetros, como se indica en las figuras siguientes. • Perímetros, se utiliza cinta métrica.

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Para evaluar la postura de trabajo es necesario establecer la ubicación espacial de los segmentos corporales recopilando información (observación directa, fotografía, vídeo) o midiendo el desplazamiento relativo de los segmentos con técnicas goniométricas que registran en grados el desplazamiento. De la misma manera, es necesario efectuar un muestreo, para establecer las tareas efectuadas durante la jornada y las posturas requeridas. Una vez definidas las posturas de trabajo, hay que compararlas con referencias para establecer el grado de desviación que existe entre las condiciones de trabajo y lo que se considera como “aceptable”. En este sentido, los estudios se han orientado a definir posturas de menor riesgo, que sean funcionales y cómodas. El denominador común ha sido establecer posturas que se denominan “ángulos de comodidad”, en las que el sistema músculo-esquelético esté sometido a una mínima tensión estática. La figura adjunta presenta algunos de los ángulos de comodidad (Pheasant, 1988) más comunes. Como se puede observar, las posturas cómodas no son únicas y existen rangos de desplazamiento que las personas pueden adoptar para alcanzar una condición de confort. El conocimiento de los ángulos de comodidad ha derivado en la generación de diferentes técnicas para evaluar la sobrecarga postural. Entre ellas, se puede mencionar el estudio de maniquíes. En esta técnica se relaciona el concepto de ángulos de comodidad con el tamaño corporal. De este modo, conocida la posición que deben adoptar los segmentos corporales para determinadas tareas y definido el rango de tamaño corporal de la población usuaria, se dibuja a escala la silueta del cuerpo o maniquí, luego se diseñan estas figuras a escala. A continuación se colocan los maniquíes sobre el puesto de trabajo estudiado, el cual se dibuja a la misma escala de los maniquíes, generalmente en escala 1:10. De esta manera, por simple observación de las discrepancias que existen entre el tamaño de los maniquíes y las dimensiones y disposición de los puestos de trabajo, se pueden identificar los problemas posturales y el diseño inadecuado de los puestos de trabajo. El material antropométrico debe ser sencillo en su manejo, preciso y homologado. Los instrumentos de medida serán calibrados antes de comenzar la toma de medidas antropométricas.

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Además:

• Se deberán marcar los puntos anatómicos con lápiz dermográfico para que sirvan de referencia cuando se realicen las mediciones.

• Anotar la hora y día en que se realizan las mediciones, cuando se

trate de estudios con mediciones a lo largo del tiempo. • Para medir con precisión y fiabilidad las diversas partes del cuerpo, es

preciso que el sujeto se encuentre en ciertas posturas estandarizadas y las mantenga durante todo el tiempo que dure la medición.

• La superficie soporte (suelo, asiento, plataforma, etc.) será plana,

horizontal y no compresible. • La habitación destinada al estudio antropométrico debe ser amplia y

con regulación de temperatura ya que el sujeto estudiado estará descalzo y, en ocasiones, desnudo.

• Los datos a considerar en la aplicación del diseño de puestos a la hora

de considerar los incrementos debidos a la indumentaria utilizada por los trabajadores son: grosor del vestido, de los guantes, del calzado, de los protectores de la cabeza, etc.

La relación de medidas antropométricas con especificación de los puntos de referencia y aparatos a utilizar para su medida viene indicada en la norma EN979. Como ejemplo de medidas antropométricas podemos mencionar:

• Variable altura: el sujeto debe permanecer de pie, completamente recto y con los pies juntos. La cabeza se orienta en el plano de Frankfurt, un plano horizontal que pasa por los puntos orbitales y por el porión, punto cercano al orificio del oído. Esta variable precisa de las siguientes dimensiones:

Estatura: distancia vertical desde el suelo a la coronación de la

cabeza.

Altura a los ojos: distancia vertical desde el suelo a los ojos.

Altura a los hombros: distancia vertical desde el suelo a la parte

más elevada y lateral del hombro.

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Altura a los codos: distancia vertical desde el suelo hasta la depresión que forma la unión de brazo y antebrazo.

Altura a las muñecas: distancia vertical desde el suelo a lo que se denomina punto estilo-radial.

Altura al infrapubis.

Altura al tercer metacarpiano.

Altura al punto tibial.

Otras medidas son las siguientes (ver figura):

• De pie, plano sagital:

Grosor del tórax.

Grosor abdominal.

Alcance del agarre.

• De pie, plano frontal:

Ancho del tórax.

Ancho de hombros.

Ancho de cabeza.

• Sentado, plano sagital:

Altura.

Altura a los ojos.

Altura a la cervical.

Altura de pierna.

Altura de rodilla.

Espacio de muslo.

Longitud del codo-agarre.

Grosor abdominal.

Longitud hombro-codo.

Variables antropométricas básicas

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• Sentado, plano frontal:

Altura de hombro. Ancho de cadera.

Ancho de codo a codo.

• Perímetros:

Tórax. Cabeza.

Cuello.

La distribución de los datos antropométricos de una población se aproxima a la distribución estadística normal, por lo tanto, para cualquier dimensión del cuerpo humano el porcentaje máximo de individuos se localiza en torno al valor medio, existiendo pocas con dimensiones extremas. No obstante, y debido a que en el diseño de puestos de trabajo los valores medios resultan poco útiles, es necesario diseñar de manera que las tallas pequeñas puedan alcanzar y las tallas grandes puedan adaptarse. Por tanto, podemos asegurar que:

• La persona media no existe, aunque algunas de sus medidas correspondan con la media, no ocurre lo mismo con las restantes medidas, en consecuencia: no se debe diseñar para el promedio.

• La mayor parte de la población de usuarios debe poder utilizar

el dispositivo. Los datos antropométricos se suelen dar en percentiles, que expresan el porcentaje de la población que está bajo una determinada medida antropométrica. Por ejemplo: si el 95 percentil de la estatura es 179,8 cm, significa que un 95 % de la población tiene una estatura inferior y, al mismo tiempo, sólo existe un 5 % de la población con estatura por encima de esta medida. Se utiliza el percentil porque las grandes variaciones de tamaño que existen en cualquier grupo humano hacen prácticamente imposible acomodar a la población. Por esta causa, a la hora de realizar un

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diseño ergonómico, los estándares antropométricos se restringen al 95 % de la población. De acuerdo a lo mencionado, las dimensiones internas de los puestos de trabajo deberían diseñarse para el 95 percentil de la población, mientras que las dimensiones externas lo deberían ser para el 5 percentil de dicha población. Para decidir los porcentajes mínimos y máximos deberíamos hacernos, por ejemplo, la siguiente pregunta: ¿cuál debe ser la altura mínima de una puerta para que gran parte de los usuarios no se golpeen la cabeza en el umbral de la misma?, en este caso se deberá considerar la estatura de los más altos. De lo contrario, si utilizamos el valor promedio de estatura para fijar la altura de la puerta, todas las personas que están sobre la media podrían golpearse la cabeza. Existen otras situaciones en las cuales se debe definir cuál es la máxima dimensión que debe tener alguna medida del puesto de trabajo y en estos casos se utilizan las dimensiones de los sujetos de menor talla o 5 percentil. Por ejemplo: para que todos los trabajadores puedan alcanzar desde su asiento una palanca de cambio, es necesario seleccionar el 5 percentil puesto que si los de menor alcance de brazos pueden alcanzar la palanca, el resto de los trabajadores también podrá alcanzarla. De la misma manera, para todos aquellos elementos del puesto de trabajo que puedan ajustarse, el rango de ajuste debería estar comprendido, al menos, entre el 5 percentil y el 95 percentil. En aquellos puestos donde pueden presentarse riesgos importantes de accidente, el diseño suele realizarse para el intervalo comprendido entre los percentiles 1 y 99. Antropometría dinámica La antropometría dinámica considera las posiciones resultantes del movimiento. Está ligada estrechamente a la biomecánica. El buen diseño de un puesto de trabajo debe garantizar la asignación correcta de espacio y la disposición armónica de los medios de trabajo, de forma que la persona no tenga que esforzarse con movimientos inútiles o desproporcionados. Para ello, se deben tener en cuenta tres aspectos: • Posturas: el término “posición” se utiliza para denominar a las diferentes

posturas singulares (de pie, sentado, acostado, agachado, etc.) y “postura”

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para referirse a las distintas formas que adopta el cuerpo en cada posición (encorvado, brazos en alto, etc.).

La postura o disposición espacial de los segmentos corporales supone una carga que genera un esfuerzo, que será mayor a medida que el cuerpo se aleje de la situación de equilibrio estable. La estabilidad de un cuerpo inerte está dada por su superficie de sustentación. Por eso, la postura más estable es la de acostado, pero no es fácil concebir trabajos en esta posición. En general, el diseño del puesto debe permitir cambios posturales a fin de evitar los problemas derivados del mantenimiento de posturas estáticas prolongadas. En particular, se desea que el puesto se diseñe de manera que el trabajador pueda alternar las posturas de pie y sentada, siempre que la naturaleza de la tarea lo permita. Cuando sea imposible alternar estas posturas, será preferible elegir la postura de sentado. La posición de sentado de pie permite mayor flexibilidad postural y será la mejor opción en un trabajo industrial. Las tres cuartas partes de la población activa de la mayoría de los países trabajan en la posición de sentado. Un buen asiento proporcionará equilibrio, confort y deberá evitar que el usuario adopte posturas incómodas que producirán afecciones posturales a medio y largo plazo. Para que un asiento sea cómodo, debe permitir apoyar los pies en el suelo, dejando libre de presiones la región poplítea (región posterior de la articulación de la rodilla) para evitar una mala circulación de la sangre. Un buen diseño de la silla es aquel que permite un reparto adecuado de las presiones debidas al peso del usuario sobre el asiento, respaldo, reposapiés y reposabrazos. Además:

- La altura del asiento y del respaldo serán ajustables por separado. - La inclinación del respaldo será ajustable. - Debe existir espacio suficiente para las piernas debajo de la mesa de

trabajo y poder cambiarlas de posición con facilidad. - Los pies deben estar planos sobre el suelo o sobre un apoya - pie. - El asiento debe inclinarse ligeramente hacia abajo en el borde delantero.

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- El asiento debe estar tapizado con tejido respirable para evitar resbalarse. - El asiento debe tener respaldo para apoyar la parte inferior de la espalda. - Lo ideal sería que el asiento tuviese cinco patas, para una mayor

estabilidad. - Los apoya-brazo del asiento se podrán remover y en ningún caso

impedirán que el trabajador se acerque a la mesa de trabajo. - El asiento debe permitir al trabajador inclinarse hacia delante o

hacia atrás con facilidad.

En algunos trabajos los soportes de los brazos y los brazos de los asientos pueden disminuir la fatiga de los brazos del trabajador y ayudar al trabajador a levantarse y/o acomodarse.

• Movimientos: los movimientos pueden forzar las articulaciones

por encima de los límites de confort si la geometría y disposición de los elementos a utilizar no son adecuadas.

Los trabajos en serie o en cadena generan muchos movimientos repetitivos que causan lesiones, desinterés, monotonía, etc., perjudicando el bienestar emocional y psicológico, además de provocar posibles lesiones músculo-esqueléticas como tendinitis y síndrome del túnel carpiano. El incremento de la frecuencia o la reducción del tiempo de los ciclos de trabajo, genera síntomas de fatiga, dolor y tensión muscular. Más aún, el trabajo repetitivo puede causar daño directo a los tendones, al someterlos a constantes contracciones y elongaciones, así como también, incrementar la probabilidad de fatiga de los tejidos, al reducir las posibilidades de recuperación. Los episodios repetidos de este tipo de trastornos pueden producir inflamación de los tejidos blandos y reducción de la movilidad articular. Si la sobrecarga del trabajo afecta a nervios, los síntomas pueden estar acompañados de pérdida de sensibilidad táctil y sensación de adormecimiento de las extremidades. En caso de exposiciones prolongadas a trabajo repetitivo, las personas pueden desarrollar trastornos músculo-esqueléticos con incapacidad irreversible.

• Visibilidad: es el conjunto de objetos que debe o puede observar

un trabajador desde su puesto de trabajo. La antropometría dinámica proporciona los datos básicos sobre los límites de espacio

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donde el operador puede realizar manipulaciones en el puesto de trabajo. Dichos límites definen la zona operativa, dentro de la cual deben encontrarse todos los elementos sobre los cuales deba ejercer cualquier tipo de acción el trabajador. Esto nos lleva a considerar dos aspectos: - Límites de alcance: que configuran el espacio dentro del cual el

operador puede realizar las manipulaciones con seguridad y comodidad, sin necesidad de girar o inclinar el cuerpo. Se suelen utilizar los límites de alcance relativos al 5 percentil, es decir, si tenemos que colocar un mando de accionamiento, lo haremos siempre considerando al usuario de menor talla. En la posición de sentado es posible ampliar los límites de alcance horizontal mediante el empleo de una silla giratoria.

- Altura del plano de trabajo: debe ser elegida en función del tipo

de tarea. El plano de trabajo, normalmente, debe quedar a la altura de los codos del operador, pero en tareas que requieren una gran precisión se recomienda situar el plano de trabajo a mayor altura y, a la inversa, para tareas en las que predomine el esfuerzo muscular, se recomienda una altura inferior a la de los codos.

1.2. Dimensiones de los locales de trabajo Cuando se efectúa el diseño de un local de trabajo, se debería considerar todo lo relativo a instalaciones, equipos, útiles y materiales necesarios para realizar la actividad para que, en función de estos parámetros, el espacio disponible y el número de trabajadores, se cumplan los requisitos en cuanto a dimensiones mínimas establecidas en el RD 486/97, sobre lugares de trabajo. Según este Real Decreto, las dimensiones de los locales de trabajo deberán permitir que los trabajadores realicen su actividad sin riesgos para su seguridad y salud y en condiciones ergonómicas aceptables. Además, establece las dimensiones mínimas de dichos lugares:

• 3 m de altura desde el suelo hasta el techo, salvo en locales comerciales, de servicios, oficinas y despachos, donde podremos tener 2,5 m de altura.

• 2 m2, de superficie libre por trabajador. • 10 m3, no ocupados, por trabajador.

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Para el cálculo de la superficie y volumen no se tendrán en cuenta los espacios ocupados por máquinas, aparatos, instalaciones y materiales. Por tanto, este cálculo permite estimar la superficie libre y el volumen vacío respecto al número de trabajadores. Las dimensiones correspondientes a locales destinados a albergar instalaciones de servicio vendrán condicionadas por sus normativas específicas, como por ejemplo, salas de calderas, centros de transformación de energía eléctrica, etc. El RD 486/97 indica que la separación entre los elementos materiales existentes en el puesto de trabajo deberá ser suficiente para que los trabajadores puedan ejecutar su labor en condiciones de seguridad, salud y bienestar. Por otro lado, se puede leer que cuando, por razones inherentes al puesto de trabajo, el espacio libre disponible no permita que el trabajador tenga la libertad de movimientos necesaria para desarrollar su actividad, deberá disponer de espacio adicional suficiente en las proximidades del puesto de trabajo. En muchas situaciones, la mala distribución de la maquinaria y los movimientos innecesarios de los trabajadores, son motivo de accidentes. Una manera de evitar esto y de mejorar las condiciones de seguridad y salud de los trabajadores, es distribuir adecuadamente las máquinas y equipos dentro del espacio disponible en el local. Otra manera consiste en evitar el entrecruzamiento entre materiales y personas, para lo cual resulta conveniente ordenar las actividades siguiendo el proceso productivo, manteniendo todo lo relativo a disposición de materiales y herramientas, lo más cerca posible del puesto de trabajo para evitar desplazamientos innecesarios. Deberán considerarse distancias de separación entre máquinas y equipos, para que los trabajadores efectúen cómodamente su trabajo sin exponerse a posibles atrapamientos, golpes, etc. De la misma manera, habrá que tomar medidas adecuadas para proteger a los trabajadores que puedan acceder a zonas con riesgo de caída, caída de objetos o en las que puedan tener contacto o verse expuestos a elementos agresivos. Además, estas zonas deberán estar claramente señalizadas de acuerdo con las indicaciones del Real Decreto 485/1997, de 14 de abril.

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1.3. El diseño de la interfaz persona/máquina Dependiendo del puesto de trabajo, el trabajador puede estar constantemente:

• Dando información a las máquinas, por medio de controles y mandos.

• Recibiendo información de las máquinas, a través de los

tableros que indican su funcionamiento. La intervención directa del trabajador disminuye a medida que se incrementa la automatización del proceso. La información entre el hombre y la máquina se hace de manera indirecta, a través de indicadores que proporciona la máquina mediante instrumentación codificada, con reglas y signos preestablecidos. El diseño de la interfaz debe tener en cuenta las características y límites sensoriales del ser humano así como sus capacidades motoras, para aumentar al máximo la eficiencia de la interacción y reducir al mínimo la fatiga y las probabilidades de error. La interfaz es el medio material a través del cual se produce la interacción entre operador y máquina. En la interfaz se pueden distinguir dos tipos de elementos:

• Dispositivos de presentación de datos o “displays”. • Mandos o controles de accionamiento.

La máquina, a través de los dispositivos de presentación de datos, transmite al operador la información sobre su funcionamiento y esto le permite tomar las decisiones para dirigirla. A. Los dispositivos de presentación de datos

Los dispositivos informativos pueden ser visuales, táctiles y auditivos. Frecuentemente, se combinan uno o varios

tipos según la necesidad. Se deberá elegir el más sencillo entre los que cumplan los requisitos necesarios.

La información le puede llegar al trabajador por cualquiera de los canales sensoriales, principalmente, a través de los canales visual, acústico y, en menor medida, táctil. Sin embargo, los canales visuales y, posteriormente, los auditivos son los más empleados en el trabajo, por ejemplo, con maquinaria. Ambos tipos de señales tienen ventajas y limitaciones. Por ello, el primer

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aspecto que se debe observar, cuando se evalúan indicadores, es verificar si es más apropiado emplear una señal visual o auditiva. Deben ser diseñados y colocados de manera que se adapten a los requerimientos de la tarea y a las características de la percepción humana. Lo que es importante destacar es que la elección de un canal sensorial u otro depende del tipo de información que debe transmitirse y de otras circunstancias, como muestra la tabla de la página siguiente.

Visuales Auditivos

El mensaje es complejo El mensaje es sencillo

El mensaje es largo El mensaje es corto

El mensaje requiere referencias posteriores

El mensaje sólo tiene valor en el momento

No existe urgencia en la transmisión

La velocidad de transmisión es importante

El canal auditivo está saturado El canal visual está saturado

El medio no es adecuado para transmitir señales auditivas

El medio no es adecuado para transmitir señales visuales

El trabajador tiene que permanecer

en un lugar fijo

El trabajo del operador le obliga a desplazarse

Es necesario tener en cuenta las siguientes consideraciones respecto al diseño de los dispositivos auditivos y visuales:

• Dispositivos auditivos: entre estos dispositivos se cuentan chicharras, bocinas, sirenas, timbres, etc. Los sonidos emitidos deben ser fáciles de discriminar y, por lo tanto, debidamente codificados. Además, tienen que ser discontinuos, de una intensidad superior y de una frecuencia diferente al ruido ambiental.

En algunos manuales podemos encontrar distintas clasificaciones de los tipos de señales acústicas. Una de ellas, por ejemplo, es la siguiente:

o Informativas: transmiten una orden que se debe ejecutar. o Alerta: advierten de una situación en la que se debe prestar especial

atención.

o Alarma: avisan de una situación en la que se debe actuar con rapidez.

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o Emergencia: informan de la existencia de una situación límite.

• Dispositivos visuales: lo primero a evaluar en los indicadores visuales, es la correspondencia entre el tipo de indicador y la información transmitida. Las variables que intervienen en la respuesta del trabajador son:

o Visibilidad: brillo y contraste. o Legibilidad: tamaño, claridad y tipo de fuente luminosa.

o Grado de fatiga: fuente luminosa, color, parpadeo.

o Compatibilidad: grado de adecuación al sistema.

La ubicación de estos dispositivos está condicionada por aspectos tales como la importancia del sistema, la frecuencia de uso, la secuencia de lecturas, la iluminación, etc.

Existen dos clases de dispositivos visuales de presentación de la información:

o Digitales, en los que la información está dada a través de números

o letras. o Analógicos, en los cuales la información está dada por la posición

de una aguja en una escala (recordemos las manecillas de un reloj tradicional). Habitualmente el índice se desplaza sobre una escala fija pero existen dispositivos en los que es la escala la que se desplaza bajo un índice fijo.

Ambos dispositivos presentan diferentes ventajas en cuanto al tipo de información transmitida; de esta manera los dispositivos digitales son adecuados para transmitir cifras exactas y permiten realizar lecturas rápidas y con menor probabilidad de error que los analógicos. Por otro lado, los dispositivos análogos son más apropiados para transmitir tendencias de una variable tanto en el caso de los indicadores de escala fija y puntero móvil, como en los de escala móvil y puntero fijo.

Por lo tanto, cuando los valores están sujetos a cambios rápidos, son más útiles los dispositivos analógicos ya que facilitan la observación de los cambios, dado que resulta más sencillo estimar la posición espacial de un índice móvil que recordar los sucesivos valores numéricos para comprender el tipo de cambio que se está produciendo.

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Algunas recomendaciones simples para la evaluación de los dispositivos de escala fija y puntero móvil:

o Deben ser preferentemente de forma circular, porque esto le

otorga mayor extensión a la escala. Ésta no debe formar un círculo completo, ya que existen riesgos de confundir mínimo y máximo. Lo mejor es que forme un semicírculo.

o Cuando se trabaja con muchos indicadores, debe considerarse

que el punto de lectura que indica que el proceso sigue su curso normal, coincida en todos ellos. Así, está de mostrado que es mucho más rápido detectar una lectura anormal en un conjunto de 16 indicadores normalizados que en 4 indicadores que no lo están.

o El color de los signos, números y marcas, debe ser preferentemente

negro sobre fondo blanco, ya que es lo que produce mayor contraste y favorece la percepción.

o Las subdivisiones de las escalas, deben ser fáciles de interpretar.

Se recomienda que la progresión de los valores de la escala sea en tramos de 0, 1, 2, 3, o múltiplos de 0, 10, 20, 30. Además, no debería existir más de 9 marcas en cada tramo y se debe evitar la interpolación de información.

o El puntero debe tener sólo un extremo indicador, la punta

de flecha es lo más recomendable.

o Las esferas deben tener claramente especificada su función y unidades, por ejemplo, si sólo vemos escrito temperatura, el operador no tiene por qué saber si está en grados Celsius o Fahrenheit.

o El idioma utilizado para las indicaciones será el idioma de la

persona que las utiliza.

o Los dispositivos táctiles normalmente se utilizan para identificar controles en lugares con baja iluminación, para personas con deficiencias visuales importantes o cuando hay gran densidad de controles. Es decir, son útiles para evitar errores de manipulación.

La figura de la página siguiente muestra las características de algunos indicadores visuales.

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B. Mandos de accionamiento Cuando los dispositivos indicadores de una máquina dan una información sobre la marcha de la producción, el trabajador registra esta información, debe comprenderla y evaluarla correctamente, luego debe tomar una decisión y dar

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una respuesta, realizando los movimientos apropiados para transmitir la información a la máquina. Una señal de control informa a su vez del resultado de la acción (feed-back). El estudio ergonómico de estas comunicaciones deberá buscar los datos que permitan la mejor adaptación posible de los dos componentes del sistema: hombre y máquina, evitando los errores en la transmisión e interpretación de la información. Los mandos o controles deben diseñarse y colocarse con el objeto de que se adapten a la parte del cuerpo que los accionará y es justamente la antropometría la que aporta los datos para adaptar la máquina al individuo. La antropometría permite diseñar un sistema que considere las capacidades físicas de la persona, en cuanto a tipo de mandos, tamaño y ubicación sin olvidar que el alcance, la velocidad, la precisión y la fuerza del movimiento dependen de la parte del cuerpo utilizada. Asimismo, es importante tener en cuenta que tanto la trayectoria de los movimientos como la fuerza necesaria para manejarlos, deben considerar los límites antropométricos y biomecánicos de la población de posibles usuarios. Las posibles limitaciones para un trabajo eficiente del sistema hombre-máquina, en términos de estructura física del cuerpo, residen en la capacidad de la persona para utilizar el cuerpo de manera apropiada. De esta manera, la postura de trabajo más adecuada para los mandos que se accionan con los pies, es la de sentado; mientras que estando en posición de pie, el accionamiento mediante pedal sólo debería realizarse ocasionalmente, para evitar que el operador permanezca mucho tiempo sosteniendo su cuerpo sobre el otro pie. En los cuadros de control o tableros generales de mando, que incorporan gran cantidad de controles, el diseño debe permitir una fácil diferenciación entre los diferentes tipos de mandos o controles con el objeto de disminuir la probabilidad de error. Para ello, los diseñadores utilizan como principales características de diferenciación: color, forma, textura y tamaño. La tabla de la página siguiente muestra los diferentes tipos de controles y sus correspondientes funciones.

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a. Colocación de los mandos El primer requisito que debe cumplirse en la colocación de los mandos de accionamiento es el de situarlos dentro de los límites de alcance del operador. Esto requiere un diseño adecuado, al menos para el 5 percentil del colectivo de posibles usuarios. Como criterios generales deberán considerarse los siguientes aspectos:

• Evitar imponer posturas forzadas; los movimientos naturales son más eficaces y menos fatigantes.

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• Procurar que los movimientos de los brazos sean opuestos o simétricos; el movimiento de un sólo brazo implica una carga estática de los músculos del tronco.

• El plano de trabajo debe respetar las distancias óptimas de visión

para el operario. • Tener en cuenta la estabilidad de la posición del cuerpo. • Evitar tener los brazos extendidos. • Si el esfuerzo es continuado, distribuir la actividad muscular en diferentes

miembros. • Dar la posibilidad de alternar la posición sentada y de pie.

El diseño racional de un panel de mandos facilita su control, reduciendo la fatiga y el riesgo de error debido a una lectura equivocada. En cuanto a la separación entre mandos adyacentes, es importante decir que, cuando los mandos de accionamiento son numerosos, una separación excesiva puede obligar al operador a la realización de movimientos muy amplios, por el contrario, una separación insuficiente puede aumentar la probabilidad de accionamiento involuntario. Aquí también es necesario tener en cuenta las dimensiones adicionales necesarias cuando se utilizan guantes, botas, etc. Aparte de lo dicho anteriormente, en el diseño y colocación de los controles se recomienda atenerse a los siguientes criterios:

• En los controles de pedal que se utilizan para transmitir fuerzas importantes, éstos deben quedar situados bajo los pies de manera que puedan ser accionados con la pierna casi estirada. Los pedales deben diseñarse de manera que la dirección de su desplazamiento al aplicar la fuerza esté aproximadamente en la línea que va desde la cadera hasta el tobillo del operador.

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• Serán claramente visibles e identificables, y si fuera necesario, irán marcados de forma adecuada.

• Se diseñarán de tal manera que el movimiento del órgano de

accionamiento sea coherente con el efecto ordenado. • Estarán colocados de tal manera que se puedan maniobrar con

seguridad, sin vacilación ni pérdida de tiempo y de forma inequívoca. • Estarán colocados fuera de zonas peligrosas excepto, si fuera

necesario, ciertos órganos tales como una parada de emergencia, una consola de aprendizaje para robots, etc.

• Estarán situados de forma que su maniobra no acarree

maniobras adicionales. • Estarán diseñados o irán protegidos de forma que el efecto

deseado, cuando pueda acarrear un riesgo, no pueda producirse sin una maniobra intencional.

• Estarán fabricados de forma que resistan esfuerzos previsibles;

se prestará una atención especial a los dispositivos de parada de urgencia que puedan estar sometidos a esfuerzos importantes.

• Cuando se diseñe y fabrique un órgano de accionamiento para

ejecutar varias acciones distintas, es decir, cuando su acción no sea unívoca (por ejemplo utilización de teclados, etc.), la acción ordenada deberá visualizarse de forma clara y, si fuera necesario, requerirá una confirmación.

• El movimiento del mando de

accionamiento debe relacionarse con el cambio resultante de acuerdo con los estereotipos normalmente aceptados.

• Es decir, debe haber una

correspondencia entre el movimiento del mando, la respuesta de la máquina y la información reflejada en los dispositivos de presentación de datos.

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• Los controles críticos deben diseñarse de manera que no puedan ser accionados de forma accidental.

• No obstante, los mandos de parada de emergencia deben ser siempre

de trabajo y, en caso necesario, deben instalarse controles adicionales de emergencia en torno a la máquina, tales como grandes pulsadores o cordeles que faciliten el accionamiento desde cualquier posición.

• Los mandos que se utilicen más a menudo deben estar situados a una altura entre el codo y el hombro.

• Los mandos situados delante y ligeramente por debajo del hombro, son los que se encuentran más fácilmente si hay que entrar a ciegas.

• Los mandos más utilizados se colocarán delante del trabajador, dejando al lado los de utilización menos frecuente.

b. Relaciones de estereotipo

Los estereotipos son formas de respuesta que la mayor parte de la población espera del comportamiento de indicadores, controles, o de la relación entre ambos. Por ejemplo, si se gira el volante de una carretilla elevadora hacia la derecha, se espera que ésta gire en esa dirección.

Para verificar este aspecto del diseño del panel de instrumentos, en la tabla siguiente se resumen los estereotipos más ampliamente aceptados cuando se requiere producir aumento y activación:

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En la adquisición de maquinarias, generalmente se presta muy poca atención a estos aspectos, a pesar de que pueden ser la causa de graves accidentes. Por ello, se recomienda verificar cuidadosamente las relaciones de estereotipo y cuando sea necesario, solicitar a los fabricantes su modificación. En caso de no ser posible, este antecedente debe tenerse en cuenta, para que durante la capacitación, el trabajador adquiera el estereotipo adecuado al diseño de la máquina. 1.5. Equipos con pantallas de visualización de datos Los equipos de pantallas de visualización de datos (PVD) son una de las herramientas más utilizadas en el momento actual. De hecho, en la sociedad actual, el uso de las computadoras ha provocado importantes cambios. Su implantación casi masiva en numerosas actividades, ha supuesto la introducción de importantes modificaciones en los métodos y organización del trabajo, demandando nuevas competencias y exigencias físicas y mentales a los trabajadores, afectando también a las relaciones sociales y cambiando los riesgos en los trabajos en oficinas desde que se usan los ordenadores.

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Por ejemplo, se requiere de una nueva iluminación donde se considere la visión de la pantalla, el reflejo, etc. Además, el incremento del estrés ha sido importante, e incluso, los cambios que ha introducido la computación pueden haber contribuido al incremento de microtraumatismos repetitivos (MTR). El efecto se manifiesta en forma de incomodidad, daño o dolor persistente en articulaciones, músculos, tendones y otros tejidos blandos, con o sin manifestaciones físicas. Entre oficinistas, los factores de riesgo asociados con el desarrollo de MTR son, principalmente:

• Mantener posturas incómodas o estáticas por largos períodos de tiempo: el tiempo insuficiente de recuperación es uno de los factores que contribuyen a la fatiga muscular.

• Esfuerzos por contacto: la presión continua de una superficie dura o

una esquina contra los tejidos blandos de alguna extremidad, provoca el decremento del flujo de sangre y compresión de nervios.

• Esfuerzos excesivos: el usuario puede utilizar más fuerza de la requerida

para actividades tales como teclear.

• Estrés psicosocial: el papel del estrés psicosocial ha sido reconocido cada vez más como un factor significativo en el desarrollo de MTR; factores organizacionales e interpersonales pueden resultar en el estrés percibido o real del usuario.

• Repetición: La realización de un trabajo repetitivo por períodos de tiempo

prolongados, sin una adecuada alternancia de actividades para permitir la recuperación desde el punto de vista fisiológico.

A. Legislación El RD 488/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas al trabajo con equipos que incluyen pantallas de visualización de datos, cubre un vacío normativo que existía en nuestro país a este respecto. El ámbito de aplicación se circunscribe a todos los puestos de trabajo con equipos que incluyen pantallas de visualización de datos o PVD, según las siguientes definiciones del mencionado RD 488/1997:

• Pantalla de visualización: pantalla alfanumérica o gráfica, independiente del método de representación visual utilizado.

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• Puesto de trabajo: conjunto que consta de un equipo con pantalla de visualización provisto, en su caso, de un teclado o de un dispositivo de adquisición de datos y/o de un programa que garantice la interconexión persona/máquina, de accesorios opcionales, de anejos, incluida la unidad de disquetes, teléfono, módem, impresora, soporte de documentos, silla y mesa o superficie de trabajo, así como un entorno laboral inmediato.

• Trabajador/a: cualquier trabajador/a que habitualmente y durante

una parte relevante de su trabajo normal, utilice un equipo con pantalla de visualización.

El Real Decreto 488/1997 está destinado a proteger la salud de los empleados considerados como “trabajadores”, usuarios de equipos con pantalla de visualización. Esta protección se relaciona con los riesgos asociados a la utilización efectiva de dichos equipos; principalmente los trastornos musculoesqueléticos, los problemas visuales y la fatiga mental. La probabilidad de experimentar tales trastornos está relacionada directamente con la frecuencia y duración de los períodos de trabajo ante la pantalla, así como con la intensidad y grado de atención requeridos por la tarea. Junto a estos factores intervienen otros, como la posibilidad de que el operador pueda seguir su propio ritmo de trabajo o efectuar pausas. El efecto combinado de todos estos factores hace imposible establecer una sencilla frontera basada, por ejemplo, en un determinado número de horas diarias o semanales, para decidir quién es “trabajador”, usuario de equipos con pantallas de visualización, y quién no lo es. Debido a esta dificultad, se aconseja establecer una primera clasificación de los empleados que usan estos equipos en tres categorías:

a. Considerados trabajadores usuarios de equipos con pantalla de visualización: todos aquellos que superen las 4 horas diarias o 20 horas semanales de trabajo efectivo con dichos equipos.

b. Excluidos de la consideración de trabajadores usuarios: todos

aquellos cuyo trabajo efectivo con pantallas de visualización sea inferior a 2 horas diarias o a 10 horas semanales.

c. Pueden ser considerados trabajadores usuarios: todos aquellos

que realicen entre 2 y 4 horas diarias (ó 10 a 20 horas semanales) de trabajo efectivo con estos equipos.

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Aquellas personas incluidas dentro de esta última categoría (c) pueden considerarse, definitivamente, “trabajador” usuario si cumple, al menos, 5 de los requisitos siguientes: 1) Depender del equipo con pantalla de visualización para hacer

su trabajo, no pudiendo disponer fácilmente de medios alternativos para conseguir los mismos resultados: éste sería el caso del trabajo con aplicaciones informáticas que reemplazan eficazmente los procedimientos tradicionales de trabajo, pero requieren el empleo de pantallas de visualización, o de tareas que no podrían realizarse sin el concurso de dichos equipos.

2) No poder decidir voluntariamente si utiliza o no el equipo con

pantalla de visualización para realizar su trabajo: por ejemplo, cuando sea la empresa quien indique al trabajador la necesidad de hacer su tarea usando equipos con pantalla de visualización.

3) Necesitar una formación o experiencia específicas en el uso

del equipo, exigidas por la empresa, para hacer su trabajo: por ejemplo, los cursos impartidos por la empresa al trabajador para el manejo de un programa informático o la formación y experiencia equivalente exigidos en el proceso de selección.

4) Utilizar habitualmente equipos con pantallas de visualización

durante períodos continuos de una hora o más: las pequeñas interrupciones, como llamadas de teléfono o similares, durante dichos períodos, no desvirtúa la consideración de trabajo continuo.

5) Utilizar equipos con pantallas de visualización diariamente o

casi diariamente, en la forma descrita en el punto anterior. 6) Que la obtención rápida de información por parte del usuario

a través de la pantalla constituya un requisito importante del trabajo: por ejemplo, en actividades de información al público en las que el trabajador utilice equipos con pantallas de visualización.

7) Que las necesidades de la tarea exijan un nivel alto de atención

por parte del usuario: por ejemplo, debido a que las consecuencias de un error puedan ser críticas. Éste sería el caso de las tareas de vigilancia y control de procesos en los que un error pudiera dar lugar a pérdidas materiales o humanas.

De acuerdo con la Ley de Prevención de Riesgos Laborales a la que se remite, esta Norma se aplica a todos los sectores de actividades, públicas o privadas, a

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excepción de algunos casos particulares de la función pública, referidos a las fuerzas armadas o a la policía, o a determinadas actividades específicas de los servicios de protección civil. Aparte de esto, el RD no se aplica en las siguientes situaciones:

• Puestos de conducción de vehículos o máquinas. • Sistemas informáticos embarcados en un medio de transporte. • Sistemas informáticos destinados a ser utilizados por el público. • Sistemas “portátiles”, siempre y cuando no se utilicen de modo continuado

en un puesto de trabajo. • Calculadoras, cajas registradoras en todos aquellos equipos que

tengan un pequeño dispositivo de visualización de datos o medidas necesarias para la utilización directa de dichos equipos.

• Máquinas de escribir de diseño clásico, conocidas como “máquinas

de ventanilla”. De conformidad con los artículos 18 y 19 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, el empresario deberá garantizar que, tanto los trabajadores como sus representantes, reciban una formación e información adecuadas sobre los riesgos derivados de la utilización de los equipos que incluyan pantallas de visualización, así como sobre las medidas de prevención y protección que hayan de adoptarse. El empresario deberá informar a los trabajadores sobre todos los aspectos relacionados con la seguridad y la salud en su puesto de trabajo. Cada trabajador debería recibir una información suficiente sobre:

• La forma de utilizar los mecanismos de ajuste del equipo y del mobiliario del puesto, a fin de conseguir la configuración más adecuada a sus necesidades, poder adoptar posturas correctas, visualizar satisfactoriamente la pantalla, etc.

• La importancia de propiciar el cambio postural en el transcurso del trabajo, evitando el estatismo y el mantenimiento de posturas incorrectas.

• La adopción de pautas saludables de trabajo para prevenir la fatiga. Es recomendable la inclusión de una sencilla tabla de

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ejercicios visuales y musculares durante las pausas que ayude a reducir la tensión del trabajo prolongado ante la pantalla.

La mayor parte de esta información puede ser reforzada a través de folletos, carteles y medios audiovisuales, en los que se recojan, de forma clara, los aspectos esenciales. En todo caso, con arreglo a lo establecido en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, la información sobre el riesgo y las medidas preventivas deben ser suministradas a cada trabajador de forma individual. El Anexo del Reglamento contiene los requerimientos mínimos para los puestos equipados con pantallas de visualización. Estos requerimientos comprenden: B. Equipo La utilización del equipo en sí misma, no debe ser una fuente de riesgo para los trabajadores. a. Pantalla Los caracteres de la pantalla deberán estar bien definidos y configurados de forma clara, y tener una dimensión suficiente, disponiendo de un espacio adecuado entre los caracteres y los renglones. La imagen de la pantalla deberá ser estable, sin fenómenos de destellos, centelleos u otras formas de inestabilidad. El usuario de terminales con pantalla deberá poder ajustar fácilmente la luminosidad y el contraste entre los caracteres y el fondo de la pantalla y adaptarlos fácilmente a las condiciones del entorno. La pantalla deberá ser orientable e inclinable a voluntad, con facilidad para adaptarse a las necesidades del usuario. Podrá utilizarse un pedestal independiente o una mesa regulable para la pantalla. La pantalla no deberá tener reflejos ni reverberaciones que puedan molestar al usuario. La naturaleza reflectante de la superficie de vidrio de la mayoría de las pantallas hace que sean muy susceptibles a la generación de reflejos. Existen dos formas de controlar estos reflejos:

• Mediante la intervención en la propia pantalla, mediante la elección de modelos con tratamiento antirreflejo y capacidad de

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proporcionar buenos niveles de contraste, o bien mediante la incorporación de filtros antirreflejo apropiados.

• Mediante el acondicionamiento del entorno de la pantalla;

evitando la presencia de fuentes de luz susceptibles de reflejarse en ella (esto se puede complementar con los dispositivos de inclinación y giro de la pantalla).

En lo que concierne a la colocación de la pantalla, se recomienda situarla a una distancia superior a 400 mm respecto a los ojos del usuario y a una altura tal que pueda ser visualizada dentro del espacio comprendido entre la línea de visión horizontal y la trazada a 60 ¼ bajo la horizontal. b. Teclado El teclado deberá ser inclinable e independiente de la pantalla para permitir que el trabajador adopte una postura cómoda que no provoque cansancio en los brazos o las manos. Tendrá que haber espacio suficiente delante del teclado para que el usuario pueda apoyar los brazos y las manos. El cuerpo del teclado debe ser suficientemente plano; se recomienda que la altura de la 3ª fila de teclas (fila central) no exceda de 30 mm especto a la base de apoyo del teclado y, la inclinación de éste, se aconseja que esté comprendida entre 0º y 25º respecto a la horizontal. Si el diseño incluye un soporte para las manos, su profundidad debe ser al menos de 10 cm. Si no existe dicho soporte se debe habilitar un espacio similar en la mesa delante del teclado. Este reposamanos es muy importante para reducir la tensión estática en los brazos y la espalda del usuario. La superficie del teclado deberá ser mate para evitar los reflejos.

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La disposición del teclado y las características de las teclas deberán facilitar su utilización. Los símbolos de las teclas deberán resaltar suficientemente y ser legibles desde la posición normal de trabajo. c. Mesa o superficie de trabajo La mesa o superficie de trabajo deberá ser poco reflectante, tener dimensiones suficientes y permitir una colocación flexible de la pantalla, del teclado, de los documentos y del material accesorio. El soporte de los documentos deberá ser estable y regulable y estará colocado de tal modo que se reduzcan al mínimo los movimientos incómodos de la cabeza y los ojos. Cuando sea necesario trabajar de manera habitual con documentos impresos, se recomienda la utilización de un atril. Este dispositivo permite la colocación del documento a una altura y distancia similares a las de la pantalla, reduciendo así los esfuerzos de acomodación visual y los movimientos de giro de la cabeza. Las características que debe reunir son las siguientes:

• Tener resistencia suficiente para soportar el peso de los documentos sin oscilaciones.

• Ser ajustable en altura, inclinación y distancia. • El soporte donde descansa el documento debe ser opaco y con

una superficie de baja reflectancia. El espacio deberá ser suficiente para permitir a los trabajadores una posición cómoda, tal como muestran las siguientes figuras:

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d. Asiento de trabajo

El asiento de trabajo deberá ser estable, proporcionando al usuario libertad de movimiento y procurándole una postura confortable. La altura del mismo deberá ser regulable. La profundidad del asiento será regulable, de tal forma que el usuario pueda utilizar el respaldo sin que el borde del asiento le presione las piernas. El respaldo deberá ser reclinable y su altura ajustable. Deberá tener una suave prominencia para dar apoyo a la zona lumbar y con dispositivos para poder ajustar su altura e inclinación. Los mecanismos de ajuste serán fácilmente manejables en posición sentado y construidos a prueba de cambios no intencionados. Se recomienda la utilización de sillas dotadas de 5 apoyos para el suelo. También deberían incluir ruedas, especialmente cuando se trabaje sobre superficies muy amplias. Las ruedas deben ser adecuadas al tipo de suelo existente, con el fin de evitar desplazamientos involuntarios en suelos lisos y con actividades de tecleo intensivo. Se pondrá un reposapiés a disposición de quienes lo desee. Se hace necesario en los casos donde no se puede regular la altura de la mesa y donde la altura del asiento no permite al usuario descansar sus pies en el suelo. Cuando sea utilizado debe reunir las siguientes características:

• Dimensiones mínimas de 45 cm de ancho por 35 cm de profundidad.

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• Tener superficies antideslizantes, tanto en la zona superior para los pies como en sus apoyos para el suelo.

• Inclinación ajustable entre 0º y 15º sobre el plano horizontal.

C. Entorno a. Espacio El puesto de trabajo deberá tener una dimensión suficiente y estar acondicionado de tal manera que exista el espacio necesario para permitir los cambios de postura y movimientos de trabajo. Para el trabajo en posición sentado, debe habilitarse el suficiente espacio para alojar los miembros inferiores y para permitir los cambios de postura en el transcurso de la actividad. La configuración del puesto de trabajo debe considerar la variabilidad de las dimensiones antropométricas de los posibles usuarios. Si el mobiliario dispone de tableros ajustables en altura, el rango de regulación debe permitir su adaptación a la mayoría del colectivo de usuarios, es decir, a las personas comprendidas entre la menor y la mayor talla (o al menos las comprendidas entre el 5 y el 95 percentil). Si dichos tableros no son ajustables, el espacio previsto para los miembros inferiores debe alcanzar al 95 percentil (individuos de mayor talla). Por otra parte, en el entorno del puesto debe existir suficiente espacio para permitir el acceso del usuario al mismo sin dificultad, así como para que pueda tomar asiento y levantarse con facilidad. b. Iluminación La iluminación en los puestos de pantallas de visualización es un factor muy importante, que en el supuesto de no estar controlado y sin un diseño adecuado, puede ocasionar deslumbramientos y reflejos que perturban el desempeño de tareas, aumentando los errores y los trastornos visuales. Así, la iluminación general y la iluminación especial (lámparas de trabajo), cuando sea necesaria, deberán garantizar unos niveles adecuados de iluminación y unas relaciones adecuadas de luminancias entre la pantalla y su entorno, habida cuenta del carácter del trabajo, de las necesidades visuales del usuario y del tipo de pantalla utilizado. El trabajo con pantallas de visualización requiere una iluminación no demasiado brillante para evitar deslumbramientos. Los niveles aceptables se mueven entre los 300 y los 500 lux. A niveles muy superiores se acrecienta la fatiga

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visual. Se debe adaptar la visión a tres contrastes diferentes de iluminación: el de la pantalla, el de los textos y el del teclado. Una errónea repartición de luminancias en el campo visual, puede provocar fenómenos de deslumbramiento, los cuales, a su vez, son origen de fatiga visual. Éstos pueden ser producidos por puntos de luz situados justo encima del equipo, por una mala distribución de la intensidad de la luz en la zona de trabajo, por presencia de grandes ventanales, por tubos fluorescentes sin difusores, y por los colores de los suelos, techos y paredes con un alto índice de reflexión. c. Reflejos y deslumbramientos Los puestos de trabajo deberán instalarse de tal forma que las fuentes de luz, tales como ventanas y otras aberturas, los tabiques transparentes o translúcidos y los equipos o tabiques de color claro no provoquen deslumbramiento directo ni produzcan reflejos molestos en la pantalla. Las ventanas deberán ir equipadas con un dispositivo de cobertura adecuado y regulable para atenuar la luz del día que ilumine el puesto de trabajo. Se recomienda que el puesto de trabajo se oriente adecuadamente respecto a las ventanas, con el fin de evitar los reflejos que se originarían si la pantalla se orientara hacia ellas, o el deslumbramiento que sufriría el usuario, si fuera éste quien se situara frente a las mismas. Estas medidas pueden ser complementadas mediante la utilización de cortinas o persianas que amortigüen la luz, o mediante mamparas en las salas que dispongan de ventanas en más de una pared. Para evitar los deslumbramientos:

• Hay que instalar iluminación general en la sala donde se ubiquen los puestos de pantallas.

• Las pantallas deben ser mates, utilizando los filtros de malla o polarizados.

• Las paredes y superficies deben estar pintadas en colores no brillantes.

• El campo situado detrás del operador debe ser de luminancia lo más débil

posible.

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• La pantalla debe colocarse de forma perpendicular a las ventanas y es preferible que éstas queden a la izquierda del operador.

• La pantalla debe quedar alejada de las ventanas para que la

sobreiluminación diurna no dificulte la adaptación de los ojos a la relativa oscuridad de la pantalla.

• La línea de visión del operador a la pantalla debería ser paralela

a las lámparas del techo.

• Las lámparas del techo no deben estar colocadas encima del operador y deben estar provistas de difusores para conseguir una más uniforme distribución de la luz.

• Hay que realizar un mantenimiento preventivo de las lámparas, ya

que su eficiencia disminuye con el uso. d. Ruido Es importante conseguir que el nivel de ruido sea lo más bajo posible, logrando un confort acústico y una comunicación verbal satisfactoria. Para ello, es preciso utilizar equipos con una emisión sonora mínima y un óptimo acondicionamiento de la acústica del local. El ruido producido por los equipos instalados en el puesto de trabajo deberá tenerse en cuenta al diseñar el mismo, en especial para que no se perturbe la atención ni la palabra. Es preciso considerar también los efectos indeseables producidos por los ruidos de un nivel más moderado, entre los que se encuentran las perturbaciones de la atención y de la comunicación. Para tareas difíciles y complejas que requieren concentración, el nivel sonoro continuo equivalente (LAeq), que soporte el usuario, no debería exceder los 55 dB(A). e. Clima Las condiciones climáticas de los lugares de trabajo constituyen un factor que influye directamente en el bienestar y en la ejecución de tareas. Si no son las adecuadas se crean situaciones de incomodidad que se traducen en estados de somnolencia, palpitaciones, sequedad en los ojos y mucosas y afecciones del aparato respiratorio. Los equipos instalados en el puesto de trabajo no deberán producir un calor adicional que pueda ocasionar molestias a los trabajadores. Se recomienda

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que la temperatura operativa de confort sea mantenida dentro del siguiente rango (normas ISO 7730 y EN-27730): • Invierno: de 20 ºC a 24 ºC. • Verano: de 23 ºC a 26 ºC. • Nunca excederá de 26ºC. • Gradiente máximo de temperatura para la altura de la sala: 3 ºC. • Temperatura del suelo: 19 ºC a 20 ºC. • Velocidad del aire: ≤ 0,15 m/s. • Diferencia de temperatura radiante desde superficies verticales cerca del

suelo: ≤ 10 ºC. • Diferencia permisible de temperatura radiante desde el techo al suelo: ≤

5 ºC. • La humedad relativa se mantendrá entre el 45 % y el 65 %, para

cualquiera de las temperaturas comprendidas dentro de dicho rango. • El sistema de renovación del aire permitirá una renovación de 25

m3/h, por cada trabajador/a. • No debemos olvidar nunca este factor.

f. Emisiones Las radiaciones procedentes de las pantallas de visualización tienen que quedar reducidas a niveles insignificantes. D. Interfaz ordenador/persona

Para la elaboración, elección, compra y modificación de programas, así como para la definición de las tareas que requieran pantallas de visualización, el empresario tendrá en cuenta los siguientes factores:

• El programa habrá de estar adaptado a la tarea que deba realizarse.

• El programa habrá de ser fácil de utilizar y deberá, en su caso, poder adaptarse al nivel de conocimientos y de experiencia del usuario; no deberá utilizarse ningún dispositivo cuantitativo o cualitativo de control

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sin que los trabajadores hayan sido informados y previa consulta con sus representantes.

• Los sistemas deberán proporcionar a los trabajadores indicaciones sobre su desarrollo.

• Los sistemas deberán mostrar la información en un formato y a un ritmo adaptados a los operadores.

Los principios de ergonomía deberán aplicarse, en particular, al tratamiento de la información por parte de la persona. Aún no se dispone de un conjunto de normas de diseño para el software suficientemente detalladas y universalmente válidas, pero se han logrado establecer una serie de principios generales, y otras especificaciones aplicables a los sistemas de diálogo usuario/ordenador, que pueden servir de ayuda para mejorar la eficiencia de la interacción entre operador y sistema informático. En la norma UNE-EN-ISO9241.10 se definen siete principios generales aplicables a cualquiera de las técnicas específicas de diálogo:

• Autodescriptividad: un diálogo es autodescriptivo cuando cada uno de sus pasos es directamente comprensible a través de la retroalimentación o a través de las explicaciones proporcionadas al usuario por el sistema con arreglo a sus necesidades.

Por ejemplo, el usuario debería ser asistido mediante una información que le ayude a adquirir una comprensión general del sistema y le sirva de entrenamiento complementario. Esta información debería darse empleando una terminología coherente con la utilizada en el contexto de la tarea. Asimismo, cuando de la acción del usuario se puedan derivar consecuencias graves, el sistema debería proporcionar un mensaje de advertencia y pedir una confirmación antes de ejecutarla.

• Adaptación a la tarea: un diálogo se adapta a la tarea en la medida

en que asista al usuario para que pueda realizarla con eficacia y eficiencia. El programa informático debería permitir al usuario realizar su tarea sin presentar obstáculos innecesarios.

• Controlabilidad: un diálogo es controlable cuando el usuario puede

iniciar y controlar la dirección y el ritmo de la interacción hasta lograr el objetivo. Por ejemplo, si la tarea lo permite, es conveniente dar al

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usuario la posibilidad de anular las últimas acciones realizadas en el transcurso del diálogo.

Asimismo, la velocidad de la interacción debería estar bajo el control del usuario, no ser impuesta por el sistema.

• Conformidad con las expectativas del usuario: un diálogo es conforme

con las expectativas del usuario cuando se corresponde con el conocimiento que éste tiene de la tarea, así como con su formación, experiencia y las convenciones comúnmente aceptadas.

Por ejemplo, es conveniente que los diálogos empleados para realizar tareas parecidas sean similares, de manera que el usuario pueda desarrollar procedimientos comunes en la ejecución de dichas tareas. El sistema también debería satisfacer las expectativas del usuario en relación con los tiempos de espera.

• Fácil de aprender: un sistema de diálogo facilita su aprendizaje en

la medida en que proporciona medios, guías y estímulos al usuario durante la etapa de aprendizaje.

Por ejemplo, las reglas y conceptos fundamentales del diálogo deberían ser transparentes para el usuario, con el fin de que éste pueda adquirir fácilmente una visión de conjunto de la estructura del sistema o aplicación. Por otro lado, el sistema podría facilitar el aprendizaje estimulando al usuario a experimentar con diferentes supuestos y ejemplos.

• Tolerancia a los errores: un diálogo es tolerante a los errores cuando,

a pesar de los errores que se cometan en la entrada, se puede lograr el resultado que se pretende sin realizar correcciones o con correcciones mínimas por parte del usuario.

Por ejemplo, la aplicación debería ayudar al usuario en la detección de los errores cometidos en la entrada de datos, así como evitar que la introducción de un dato dé lugar a cambios de estado no definidos previamente.

• Aptitud para la individualización: un diálogo tiene capacidad para

adaptarse al individuo cuando el sistema de diálogo pueda modificarse de acuerdo con la competencia de cada usuario en relación con las necesidades de la tarea que realiza.

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Por ejemplo, el sistema de diálogo se debería poder adaptar a la lengua y cultura del usuario, al sistema de unidades que utilice, a sus capacidades perceptivas y cognitivas, etc. También conviene que la extensión de las explicaciones se pueda modificar en función de los conocimientos del usuario.

El RD 488/1997, de 14 de abril, que transpone la Directiva europea 90/270/CEE (http://europa.eu.int) sobre PVD, conlleva la necesidad de realizar una evaluación de los puestos de trabajo equipados con pantallas de visualización de datos. Esta necesidad, unida a las dificultades que plantea la evaluación de los miles de puestos de trabajo que actualmente incorporan equipos con pantallas de visualización, ha movido al Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo a elaborar el presente test de evaluación, destinado a facilitar la detección y corrección sistemática de las deficiencias más comunes que se pueden presentar en este tipo de puestos de trabajo. Este test integra los aspectos basados en los requerimientos legales existentes (RD 488/1997, de 14 de abril y RD 564/1993, de 16 de abril) con otros requisitos complementarios basados en las normas técnicas disponibles sobre PVD (ISO 9241, EN 29241 y UNE o EN 29241). Incluye, al final, una serie de instrucciones para realizar su evaluación, así como las indicaciones necesarias para comprobar el grado de cumplimiento del Real Decreto 488/1997 sobre PVD y, complementariamente, verificar otros aspectos técnicos del acondicionamiento ergonómico del puesto. No obstante, es preciso ser conscientes de que el test es un instrumento de evaluación que tiene sus limitaciones y, por tanto, se podrían presentar casos en los que no sea suficiente su aplicación para determinar con certeza, la adecuación de algunos aspectos ergonómicos. En tales casos, el test debería ser complementado con los análisis de un técnico especialista en el acondicionamiento de este tipo de puestos. El test puede servir también de base para la realización de estudios estadísticos que permitan conocer los problemas que se presentan con mayor frecuencia en un conjunto de puestos con PVD, correspondientes a una determinada empresa o colectivo de usuarios, a fin de racionalizar la gestión de las correcciones que, en su caso, sea preciso llevar a cabo. También puede resultar de gran utilidad para probar la adecuación de nuevos equipos, mobiliario y programas (software) antes de su implantación definitiva.

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A modo de ejemplo, ponemos una hoja resumen del mobiliario del equipo de trabajo:

Equipo de trabajo (mobiliario)

1 ¿Las dimensiones de la superficie de trabajo son suficientes? RD 2 ¿El tablero de trabajo soporta el peso del equipo? 3 ¿Las aristas y esquinas del mobiliario están redondeadas? 4 ¿Las superficies de trabajo son de acabado mate? RD 5 ¿Puede ajustar la altura de la mesa? 6 ¿Dispone de atril? RD a) ¿Es regulable el atril? RD b) ¿Se puede situar junto a la pantalla? RD 7 ¿El espacio debajo de la superficie de trabajo le permite estar cómodo? RD 8 ¿Su silla de trabajo le permite una posición estable? RD 9 ¿La silla dispone de cinco puntos de apoyo en el suelo? 10 ¿El diseño de la silla le parece adecuado y confortable? RD 11 ¿Puede apoyar la espalda completamente en el respaldo? 12 ¿El asiento tiene el borde anterior adecuadamente redondeado? 13 ¿El asiento está recubierto de un material transpirable? 14 ¿Le resulta incómoda la inclinación del plano del asiento? 15 ¿Es regulable la altura del asiento? RD 16 ¿El respaldo es reclinable y su altura regulable? RD 17 ¿Dispone de reposapiés? (en el caso de necesitarlo) RD 18 ¿Las dimensiones del reposapiés le parecen suficientes para colocar los pies?

Total de ítems incumplidos (para el mobiliario)

Las casillas con la indicación RD corresponden a los ítems referidos a los requerimientos del Real Decreto 488/1997, que traspone la Directiva 90/270/CEE sobre PVD. No cabe duda de que todos los problemas de salud conocidos que pueden asociarse a la utilización de equipos con pantallas de visualización pueden ser evitados mediante un buen diseño del puesto, una correcta organización del trabajo y una información y formación del trabajador adecuadas. E. Metodología de evaluación El tipo de evaluación debe ser apropiado a la clase de trabajo realizado y a la complejidad del puesto. Para la mayoría de las actividades de oficina será suficiente la evaluación basada en la información obtenida mediante la aplicación de un test de evaluación.

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El test está pensado para hacer frente a las dificultades prácticas que plantea la evaluación de un gran número de puestos con pantallas de visualización. Con el fin de facilitar aún más el proceso de evaluación, el INSHT ha desarrollado una versión informatizada de dicho test, “PVCHECK”, dentro de la colección de Aplicaciones Informáticas para la Prevención. El test tiene sus limitaciones y, por tanto, se podrían presentar casos en los que no sea suficiente su aplicación para determinar con certeza la adecuación de algunos aspectos del puesto. Dichas limitaciones pueden presentarse también en los puestos ocupados por trabajadores con características especiales: discapacitados, mujeres embarazadas, etc. La información proporcionada por los trabajadores usuarios constituye una parte esencial de la evaluación. Una forma práctica de obtenerla consiste en el empleo del citado test, que también puede ser cumplimentado por los propios trabajadores usuarios. En cualquier caso, el empresario debe asegurarse de que los trabajadores que vayan a cumplimentar el test reciban las instrucciones adecuadas. También es posible emplear otros procedimientos de evaluación complementarios o alternativos, por ejemplo, los aspectos que se prestan a un análisis más objetivo, tales como la calidad de las pantallas y de los teclados, los requisitos de ajuste de las sillas de trabajo, etc., que sean comunes a muchos puestos, podrían ser considerados de forma global por parte del responsable de la evaluación, mientras la información proporcionada por los usuarios se centraría en los factores menos susceptibles de objetivar. No obstante, en actividades donde puedan aparecer riesgos particulares, o importantes pérdidas materiales, o bien que la seguridad para terceras personas pueda constituir un factor crítico (como, por ejemplo, el control del tráfico aéreo, salas de control de procesos, grandes plantas de energía, etc.), puede ser necesario realizar una evaluación más detallada que la proporcionada por los procedimientos citados anteriormente. Esta evaluación podría requerir un estudio ergonómico del puesto donde, por ejemplo, se incluyera un análisis de la tarea donde se hubiera detectado una situación particular de estrés de trabajo, registros posturales, mediciones relativas al diseño del puesto, análisis del software utilizado, análisis cuantitativos de la iluminación y del entorno visual, etc.

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La aplicación de este tipo de análisis ergonómico sólo estaría justificada en puestos de trabajo especiales, como sería el caso de las actividades donde los errores del trabajador puedan tener consecuencias graves para él o para terceras personas, o bien puedan dar lugar a importantes pérdidas materiales. Para estos casos, los encargados de realizar la evaluación pueden encontrar una información más detallada y, en su caso, criterios cuantitativos de evaluación en el Manual de normas técnicas para el diseño ergonómico de puestos con pantallas de visualización, editado por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. La figura de la página siguiente muestra un esquema general de la evaluación de puestos con PVD.

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a. Aclaraciones relativas al esquema

• Para determinar los puestos que han de ser objeto de la evaluación, aplicar los criterios dados en el presente tema para interpretar el alcance de los artículos 1 y 2 del RD 488/1997 (exclusiones y definición de “pantalla de visualización”, “puesto de trabajo” y “trabajador”).

• Éste sería el caso de las actividades de control de tráfico aéreo, salas de control de grandes plantas industriales o centrales de energía, etc.

• Por el contrario, en la mayoría de los puestos con pantallas de visualización

que existen en las oficinas bastará con aplicar un test de evaluación.

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• El estudio ergonómico en profundidad requerirá la intervención de un experto o de un grupo multidisciplinar de expertos y la utilización de metodologías especiales de análisis. El empleo de estos recursos sólo se justificaría en casos muy concretos.

b. Revisión de las evaluaciones De acuerdo con lo establecido en el artículo 6 del RD 39/1997, la evaluación de los riesgos debe ser revisada en el caso de que se hayan introducido cambios significativos en el puesto de trabajo, cuando se hayan detectado daños a la salud de los trabajadores así como en los demás supuestos incluidos en el artículo 6 del Reglamento de los Servicios de Prevención. En el caso del trabajo con pantallas de visualización, esto puede ser debido a los cambios efectuados en el equipo informático, en los programas de ordenador, en la iluminación, etc., o bien como consecuencia de incrementos sustanciales del tiempo de trabajo ante la pantalla de visualización o debido a los cambios en el propio colectivo de trabajadores usuarios. La revisión de las evaluaciones también podría ser necesaria cuando la investigación científica descubra algún nuevo riesgo significativo en el trabajo con pantallas de visualización. c. Registro de las evaluaciones El resultado de las evaluaciones debe ser registrado, bien sea en un soporte impreso o en un medio informático, de acuerdo con lo establecido en el artículo 7 del RD 39/1997. Estos registros se deben mantener fácilmente accesibles, de manera que puedan ser consultados por todas aquellas personas que requieran los resultados de las evaluaciones, por ejemplo, los encargados de corregir las deficiencias encontradas.

d. Quién puede realizar la evaluación El empresario puede llevar a cabo la evaluación de los riesgos, bien personalmente, o a través de los recursos internos o externos correspondientes, siempre y cuando el que la efectúe disponga de la cualificación adecuada para ello. En el caso de que se precise realizar la evaluación de puestos de trabajo que presenten gran complejidad (salas de control de procesos, etc.) o en los que se realicen tareas críticas (donde los errores pueden suponer importantes

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pérdidas materiales o humanas) puede ser necesaria la intervención de expertos. En todo caso, los encargados de realizar la evaluación deberían conocer las disposiciones legales aplicables al trabajo con pantallas de visualización y tener una formación suficiente para saber efectuar dicha evaluación, ya sea mediante los instrumentos elaborados por ellos mismos o mediante la aplicación de los ya existentes. También es importante que conozcan sus propias limitaciones, con el fin de recabar el apoyo de expertos, en caso necesario. e. Reducción del riesgo al mínimo posible

Una vez conocidas las deficiencias más importantes, a través de la correspondiente evaluación de riesgos, se deberían llevar a cabo las medidas correctoras necesarias con la celeridad adecuada a la importancia de los mismos, de manera que se elimine el riesgo o se reduzca al nivel más bajo razonablemente posible.

• Medidas técnicas u organizativas para disminuir el riesgo: la mayoría de las acciones correctoras pueden ser clasificadas dentro de los siguientes grupos:

o Las dirigidas a garantizar que todos los elementos materiales

constitutivos del puesto satisfagan los requisitos de diseño ergonómico, es el caso del equipamiento, programas de ordenador, condiciones ambientales, etc. Por ejemplo, el empleo de monitores de pantalla de buena calidad (con alta definición, tratamiento antirreflejo, libre de parpadeos, etc.), sistema de iluminación que proporcione un nivel de luz adecuado sin producir deslumbramiento, programas de ordenador que sean fáciles de utilizar (“amigables”), etc.

o Las dirigidas a garantizar la formación e información de los

trabajadores usuarios de pantallas de visualización, con el fin de que sepan utilizar el equipamiento de trabajo de manera segura.

o Las dirigidas a garantizar formas correctas de organización del

trabajo, un aspecto importante del acondicionamiento de los puestos dado que los principales riesgos del trabajo prolongado ante la pantalla (problemas posturales, fatiga visual y sobrecarga mental) están muy ligados al diseño de las tareas y a la organización del trabajo.

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Desde el punto de vista preventivo, siempre que la naturaleza de las tareas lo permita, podrían organizarse las actividades de manera que los trabajadores tengan un margen de autonomía suficiente para poder seguir su propio ritmo de trabajo y hacer pequeñas pausas discrecionales para prevenir las fatigas física, visual y mental.

Estas modalidades de trabajo, que son las más habituales en muy distintos ámbitos laborales, pueden considerarse satisfactorias desde el punto de vista de la prevención del riesgo de fatiga, y suelen hacer innecesario el establecimiento de pausas regladas, sobre todo si el trabajo realizado con la pantalla de visualización se combina con otras tareas donde no se utilice la pantalla. Lo deseable es que, de forma espontánea, cada usuario tome las pausas o respiros necesarios para relajar la vista y aliviar la tensión provocada por el estatismo postural.

Esta forma de prevenir la fatiga puede ser eficaz siempre que el trabajador no se vea sometido a un apremio excesivo de tiempo.

Por el contrario, donde las necesidades inherentes al tipo de tarea realizada conlleven inevitablemente períodos de trabajo intensos con la pantalla de visualización (ya sea debido a la propia lectura de la pantalla, al uso intensivo del dispositivo de entrada de datos o a una combinación de ambos), se puede afirmar la existencia de un riesgo importante de fatiga para el trabajador.

En estos casos, se debería tratar de alternar el trabajo ante la pantalla con otras tareas que demanden menores esfuerzos visuales o musculoesqueléticos, con el fin de prevenir la fatiga.

Por ejemplo, un trabajador encargado de introducir datos en el ordenador podría alternar esta tarea con otras actividades de oficina, tales como la atención al cliente, el archivo de impresos, la utilización del teléfono, etc. Por el contrario, no serviría como tarea alternativa la mecanografía tradicional.

Considerando el número, cada vez mayor, de personas que trabajan con pantallas de visualización, en la práctica puede resultar difícil encontrar tareas alternativas que permitan reducir las cargas visual, mental y postural.

Donde las actividades realizadas con pantallas de visualización tampoco puedan ser organizadas de la forma anterior, será necesario establecer pausas planificadas.

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• Naturaleza de las pausas y de los cambios de actividad: en aquellos casos en los que el trabajo realizado con pantallas de visualización conlleve una demanda visual importante o una utilización intensiva del teclado, durante los cambios de actividad se debe evitar la ejecución de aquellas cuyas demandas visuales o, en su caso, musculoesqueléticas sean relevantes.

La duración y frecuencia de las pausas planificadas dependerán de las exigencias concretas de cada tarea. No obstante, se pueden dar las siguientes recomendaciones de carácter general:

o Las pausas se deben introducir antes de que sobrevenga la fatiga. o El tiempo de las pausas no debe ser recuperado, aumentando, por

ejemplo, el ritmo de trabajo durante los períodos de actividad. o Resultan más eficaces las pausas cortas y frecuentes que las pausas

largas y escasas. Por ejemplo, es preferible realizar pausas de 10 minutos cada hora de trabajo continuo con la pantalla a realizar pausas de 20 minutos cada dos horas de trabajo.

o Siempre que sea posible las pausas deben hacerse lejos de la pantalla

y deben permitir al trabajador relajar la vista (por ejemplo, mirando algunas escenas lejanas), cambiar de postura, dar algunos pasos, etc.

o En la formación e información de los trabajadores usuarios se puede incluir

alguna tabla sencilla de ejercicios visuales y musculares que ayuden a relajar la vista y el sistema musculoesquelético durante las pausas.

o A título orientativo, lo más habitual sería establecer pausas de unos

10 ó 15 minutos por cada 90 minutos de trabajo con la pantalla; no obstante, en tareas que requieran el mantenimiento de una gran atención conviene realizar al menos una pausa de 10 minutos cada 60 minutos. En el extremo contrario, se podría reducir la frecuencia de las pausas, pero sin hacer menos de una cada 2 horas de trabajo con la pantalla.

En todo caso, en los Convenios Colectivos, los representantes de las partes pueden acordar mejoras suplementarias en relación con los aspectos temporales del trabajo: organización de los cambios de actividad y duración de las pausas.

F. Alteraciones de la salud Las alteraciones sufridas por los operadores de pantallas de visualización se pueden agrupar en tres apartados:

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a. Fatiga visual: la fatiga visual es una modificación funcional, de carácter reversible, debida a un esfuerzo excesivo del aparato visual. Los síntomas se sitúan en tres niveles: • Molestias oculares: sensación de tensión y pesadez de párpados y de

ojos, picores, quemazón, necesidad de frotarse los ojos, somnolencia, escozor ocular, aumento del parpadeo.

• Trastornos visuales: borrosidad de los caracteres que se tienen que percibir en las pantallas.

• Síntomas extraoculares: cefaleas, vértigos y sensaciones de desasosiego

y ansiedad, molestias en la nuca y en la columna vertebral. b. Fatiga física: la fatiga se debe, bien a una tensión muscular estática, dinámica o repetitiva, bien a una tensión excesiva del conjunto del organismo, o bien a un esfuerzo excesivo del sistema psicomotor. Estos esfuerzos excesivos pueden estar causados por: • Factores dependientes de una incorrecta organización del trabajo. • Factores dependientes del mismo individuo: defectos visuales, lesiones

esqueléticas preexistentes. • Condiciones ergonómicas y ambiente de trabajo no satisfactorios. Los síntomas de la fatiga física suelen ser: algias cervicales, tirantez de la nuca, dorsalgias, lumbalgias. c. Fatiga mental o psicológica: se debe a un esfuerzo intelectual o mental excesivo. Este tipo de fatiga es el que tiene una mayor incidencia entre los trabajadores con pantallas de visualización. Los síntomas de la fatiga mental y psicológica pueden ser de tres tipos: • Trastornos neurovegetativos y alteraciones psicosomáticas: constipados,

cefaleas, diarrea, palpitaciones, etc. • Perturbaciones psíquicas: ansiedad, irritabilidad, estados depresivos, etc. • Trastornos del sueño: pesadillas, insomnio, sueño agitado, etc. Si el organismo es incapaz de recuperar por sí mismo el estado de normalidad o persiste la incorrecta racionalidad del trabajo, el estado de estrés condiciones desfavorables de equipo, ambiente e es inevitable.

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La primera recomendación para reducir en lo posible la fatiga de cualquiera de los tres tipos citados, además de cumplir los requisitos ergonómicos para el puesto de trabajo, es el establecimiento de pausas durante el ciclo de trabajo, las tendencias se inclinan por el establecimiento de pausas de duración frecuentes, en general del orden de 10 minutos cada 1 ó 2 horas, pero esto se refiere solamente a los operadores que tienen actividad permanente sobre pantallas de visualización en su jornada laboral. II. TRABAJO FÍSICO: ESFUERZOS, POSTURAS Y MOVIMIENTOS REPETITIVOS 2.1. Introducción El trabajo es una actividad en la que el individuo, ante las exigencias de la tarea pone en marcha una serie de recursos, capacidades, habilidades, etc.; conductas, en definitiva, tanto físicas como psíquicas. Cuando hablamos de carga como “el conjunto de exigencias psicofísicas a las que se ve sometida la persona durante la jornada laboral”, nos estamos refiriendo tanto a la actividad física como a la cognitiva o mental y en función del predominio de una u otra, hablaremos de carga física o carga mental. De esta manera se puede definir la carga física de trabajo como “el conjunto de requerimientos físicos a los que se ve sometida la persona a lo largo de su jornada laboral”. Estos requerimientos conllevan una serie de esfuerzos por parte del trabajador que supondrán un mayor consumo de energía cuanto mayor sea el esfuerzo. A este consumo de energía se le denomina “metabolismo de trabajo”. Respecto al consumo de energía admisible para una actividad física profesional repetida durante varios años se fija un metabolismo de trabajo de 2.220 a 2.500 Kcal/día. Cuando se supera este valor, el trabajo se considera pesado. La fatiga es la consecuencia de una carga de trabajo excesiva. La generación de fatiga está relacionada con el hecho de superar niveles máximos de consumo de energía, pero también depende del tipo del trabajo muscular que deba realizarse. Los músculos están formados por un cierto número de fibras musculares elásticas, que pueden contraerse bajo el impulso de excitaciones nerviosas. Dependiendo de la manera en que se produzcan estas contracciones, el trabajo puede ser:

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• Estático. • Dinámico.

En la práctica, la diferencia entre trabajo estático y dinámico es difícil de distinguir, especialmente cuando se trata de un trabajo dinámico muy lento o los intervalos entre contracciones musculares son muy cortos. Las diferencias que se producen en la irrigación sanguínea de los músculos, en ambos tipos de trabajo, es la que en realidad marca el límite en la producción de trabajo muscular. Esta irrigación es fundamental por dos motivos:

• Porque es la sangre la que va a aportar al músculo la energía necesaria para su contracción.

• Porque será la encargada de evacuar del músculo los residuos de la

reacción de oxidación de la glucosa (dióxido de carbono y ácido láctico), producidos como consecuencia del trabajo muscular y que es preciso eliminar para evitar la fatiga muscular.

En un trabajo dinámico el aporte de sangre al músculo es de entre 10 ó 20 veces superior al que se produce en estado de reposo. A. Trabajo estático

El trabajo muscular es estático “cuando la contracción de los músculos, puestos en acción, es continua y se mantiene durante un cierto período de tiempo”. A este tipo de esfuerzo corresponderán las

contracciones musculares llamadas isométricas.

El hecho de soportar una carga, un martillo o una maza, durante un tiempo determinado, o el de mantener una determinada postura (la propia postura supone una carga estática) son ejemplos claros de trabajo muscular estático; los músculos tienen que ejercer fuerza de manera mantenida para que el cuerpo no pierda el equilibrio. En las contracciones musculares estáticas o isométricas se producen pocas modificaciones en la longitud del músculo. Cuando realizamos un trabajo estático, el equilibrio entre actividad e irrigación se rompe rápidamente. Los vasos sanguíneos se comprimen debido a la contracción continua de los músculos, el aporte de sangre no disminuye, privando al músculo del oxígeno y la glucosa que necesita para mantener

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su esfuerzo, obligando al músculo a recurrir, por un lado, a la vía anaeróbica para la obtención de energía y por otro, a utilizar hasta agotar, sus limitadas reservas de glucógeno, al tiempo que aumenta la producción de ácido láctico, con la consiguiente acumulación local del mismo. Además, los residuos no pueden ser eliminados, se acumulan y desencadenan el dolor agudo de la fatiga muscular que nos obliga a interrumpir el trabajo. Debido a que la compresión de los vasos sanguíneos aumenta a medida que el trabajo exigido al músculo se hace más importante, el tiempo durante el que puede ser mantenida la contracción muscular disminuye en proporción al esfuerzo exigido. Es decir, durante el trabajo estático, la musculatura genera tensión y aumenta su volumen en sentido transversal. Ello produce un aumento de la presión al interior del tejido muscular, lo cual reduce el diámetro de arterias y venas. El resultado es una disminución del flujo sanguíneo, imponiendo una limitación a la entrada de oxígeno y nutrientes a los tejidos y a la salida de desechos metabólicos. Al disminuir el aporte de oxígeno a la musculatura, la energía es producida por el sistema anaeróbico. Este sistema energético se caracteriza por generar ácido láctico, metabolito que al aumentar su concentración a nivel muscular, inhibe la capacidad de desarrollar tensión y genera fatiga muscular localizada. Más aún, en la medida en que aumenta la tensión muscular estática, menor es el flujo sanguíneo y, por lo tanto, mayor la probabilidad de fatiga local. Por eso, cuanto mayor sea el esfuerzo estático requerido, muchos más períodos largos de reposo habría que introducir, ya que el período de recuperación también será más largo al ser mayor el esfuerzo. Deberán reducirse al mínimo los trabajos musculares estáticos que exijan esfuerzos importantes, por su mayor repercusión en la salud. De hecho, para consumos de energía iguales, el trabajo muscular estático provoca una elevación más fuerte de la frecuencia del pulso que el trabajo dinámico. Al aumentar el porcentaje de fuerza muscular estática, disminuye el tiempo en el cual se puede mantener dicha tensión. En general, se plantea que valores de fuerza inferiores a un 15 % de la fuerza estática máxima, permiten un suministro adecuado de sangre a la musculatura (Grandjean, 1982). También se ha establecido que en trabajos mantenidos por períodos prolongados de tiempo, donde el

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factor comodidad es el relevante, se considera que el porcentaje de fuerza no debería exceder el 8 % de un esfuerzo estático máximo. Por otra parte, dependiendo de la intensidad y el tiempo de exposición a trabajo estático, las personas pueden experimentar trastornos músculo-esqueléticos reversibles o crónicos. Cuando los trastornos son reversibles, el dolor se localiza a nivel de músculos y tendones, desapareciendo tan pronto como el trabajador deja de efectuar la actividad. Por su parte, los trastornos crónicos, se localizan a nivel de la musculatura y de los tendones, pero también afectan a las estructuras anatómicas de las articulaciones. En tal caso, el dolor no desaparece cuando el operario cesa la labor, debido a que es causado por procesos inflamatorios y degenerativos de los tejidos. Respecto a lesiones musculoesqueléticas específicas, diferentes estudios asocian el trabajo estático a los siguientes trastornos:

• Dolor muscular localizado y temporal. • Dolor muscular localizado permanente. • Inflamación de cápsula tendinosa. • Inflamación de la inserción del tendón. • Inflamación de las articulaciones. • Procesos degenerativos de las articulaciones.

Como conclusión, podemos mencionar que, para establecer criterios de evaluación de sobrecarga postural, es necesario identificar aquellas posiciones del cuerpo que imponen una carga estática o que requieren rangos de movimientos peligrosos para el sistema musculoesquelético, o ambos. Del mismo modo, es necesario asociar estas posiciones de trabajo con el tiempo de exposición durante la jornada. B. Trabajo dinámico

El trabajo muscular dinámico produce una "sucesión periódica de tensiones y relajamientos de los músculos activos de muy corta

duración". A este tipo de esfuerzo corresponderían las contracciones musculares isotónicas.

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El ejemplo más frecuente de trabajo muscular dinámico se aprecia al caminar. En cada paso, las personas contraen y relajan diferentes grupos musculares, particularmente de los segmentos: pies, piernas, muslos y caderas. Al realizar un trabajo dinámico, la sucesión de contracciones y relajamientos actúa como una bomba sobre la circulación sanguínea, siendo las contracciones las que facilitan la expulsión de la sangre, mientras que las relajaciones consecutivas permiten una irrigación nueva del músculo, al aumentar la circulación sanguínea, pudiendo ser este aporte sanguíneo de 10 a 20 veces superior que en estado de reposo, y además, los residuos producidos son eliminados con mayor rapidez, impidiéndose su concentración y la subsiguiente fatiga. Lo más adecuado para el desarrollo de un trabajo es combinar los dos tipos de esfuerzo: estático y dinámico, ya que esta combinación de esfuerzos puede favorecer que el consumo de energía y el aumento del ritmo cardíaco se mantengan dentro de unos valores razonables. La siguiente figura muestra el trabajo dinámico frente al trabajo estático:

2.2. Fatiga física o muscular

Es la disminución de la capacidad física del individuo después de haber realizado un trabajo, durante un tiempo determinado. La fatiga constituye un fenómeno complejo que se caracteriza porque el trabajador:

• Baja el ritmo de actividad. • Nota cansancio. • Los movimientos se hacen más torpes e inseguros.

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• Aparece una sensación de malestar e insatisfacción. • Disminuye el rendimiento en cantidad y calidad.

La máxima cantidad de trabajo que puede realizar un músculo estará determinada por el ritmo de trabajo, la tensión muscular y la circulación sanguínea. Por tanto, la aparición de la fatiga estará relacionada con el mantenimiento de la irrigación y, en definitiva, con el aporte de oxígeno al músculo. Las exigencias físicas de trabajo que sobrepasen las capacidades del individuo (sobrecarga de trabajo), pueden llevar a una situación de fatiga muscular, entendida como una disminución de la capacidad física del individuo, después de haber realizado un trabajo, durante un tiempo determinado. Si esta situación se mantiene durante un tiempo, la fatiga puede afectar no sólo a los músculos directamente implicados en la realización del trabajo, sino también a aquellos músculos que no han intervenido en el trabajo e incluso al propio sistema nervioso. De esta manera, pasaríamos de una situación de fatiga normal, con un deterioro pasajero de la capacidad de trabajo de determinadas partes del cuerpo, que es fácilmente reversible mediante la introducción de descansos; a una situación de fatiga crónica o patológica, difícilmente reversible y que supone graves repercusiones de carácter general para el cuerpo humano. La siguiente figura representa el efecto acumulativo de las causas cotidianas de fatiga:

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III. MOVIMIENTOS REPETITIVOS: PATOLOGÍA Y REPERCUSIÓN EN LA CARGA FÍSICA. MEDIDAS PREVENTIVAS

Las lesiones de las extremidades superiores derivadas de microtraumatismos repetitivos son un problema cada vez más frecuente en el mundo laboral. Inicialmente denominadas lesiones por esfuerzos repetidos (LER), son conocidas también como trastornos de los miembros superiores ligados al trabajo, como traumatismos acumulativos (en inglés CTD) y más comúnmente como microtraumatismos repetitivos (MTR). Los desordenes por microtraumatismos repetitivos se habían notado ya desde el año 1717 por Ramazzini, aunque estos desórdenes no habían sido relacionados con el lugar de trabajo ni con los métodos de trabajo hasta la década de los 80. A raíz de estos estudios se han ido identificando algunos factores de riesgo como por ejemplo:

• Mantener posturas forzadas de muñeca o de hombros o la posición no natural de las articulaciones: cada vez que una articulación es forzada a asumir una posición no natural, el riesgo aumenta. Mantener la muñeca en posición derecha mientras se realiza un trabajo, ayudará potencialmente a reducir lesiones.

• Aplicar una fuerza manual excesiva: cuando se aplican fuerzas a

través de las articulaciones, como las muñecas, aumenta potencialmente la posibilidad de lesión.

• Ciclos de trabajo muy repetitivos, con los consiguientes movimientos

rápidos de pequeños grupos musculares. Las actividades altamente repetitivas, con una duración corta, son las que intrínsecamente poseen más riesgo. Cuando estos trabajos son realizados a través de los meses o incluso de los años los riesgos se incrementan.

• Tiempos de descanso o reposo insuficientes. • Factores individuales: muchas condiciones preexistentes agravan

los casos de riesgos menores. Las principales condiciones son: neuropatía, artritis, desórdenes circulatorios periféricos, niveles reducidos de estrógenos y tamaño pequeño de mano y muñeca.

Lo normal es que este tipo de patología se produzca por la combinación de varios de estos factores, en especial de la asociación de un movimiento repetitivo

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y una tensión muscular. Lo que es evidente es que a mayor repetitividad y esfuerzo, se da una mayor prevalencia de lesiones. Estos riesgos afectan a trabajadores de sectores específicos como la industria alimenticia, fabricación en cadena, industria del calzado, etc. Las situaciones a evitar para prevenir la aparición de lesiones osteomusculares son las siguientes: • Tareas repetitivas: son las actividades cuyo ciclo sea inferior a 30

segundos o los trabajos donde se repitan los mismos movimientos elementales durante más de un 50 % de la duración del ciclo.

• Trabajos que exijan esfuerzos prolongados o repetitivos, que

superen el 30 % de la capacidad muscular máxima del trabajador. • Posturas extremas de determinados segmentos corporales. • Mantenimiento prolongado de cualquier postura. • Trabajos con herramientas que vibran. • Exposición de ciertas partes del cuerpo al frío o al contacto con superficies

duras. • Trabajos en que se produzcan combinaciones de los factores anteriores.

Cuando se sospecha que un determinado trabajo es el origen de lesiones osteomusculares de extremidad superior, se intentará identificar cuáles son los factores de riesgo presentes y en qué magnitud, así como evaluar la importancia del efecto sobre los trabajadores. Los factores de riesgo más relevantes han de buscarse en cuatro grandes áreas: • Factores de organización: dentro de este apartado deberemos

considerar, entre otros, la existencia y el contenido de cursos de adiestramiento, las pausas existentes, la repetitividad, el ritmo de trabajo, la carga mental (controles de tiempo, falta de control del proceso por parte del trabajador) y las repercusiones de los límites de producción (primas, penalización, etc.).

• Factores relativos a la tarea y a los equipos: carga física, posturas,

tipos y velocidad de los movimientos, herramientas utilizadas, superficie de trabajo, etc.

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• Factores antropométricos e individuales: tareas extralaborales, dimensiones antropométricas de los trabajadores y relación con su puesto de trabajo.

• Factores ambientales: las etapas del desarrollo de esta patología

laboral son:

- Síntomas de fatiga muscular y molestia moderada. - Dolor grave que acaba limitando el movimiento de las articulaciones

afectadas. - Situación crónica de la limitación funcional. - Absentismo, incapacidad laboral.

La repercusión de las condiciones de trabajo sobre la extremidad superior deberá valorarse a través de:

• Información médica preexistente: en caso de estar disponible, ésta servirá de punto de partida para investigaciones posteriores, permitiendo estimar la prevalencia de las lesiones, la gravedad de las mismas y las posibles causas.

• Reconocimientos médicos específicos: diseñados para detectar

lesiones osteomusculares y controlar factores no laborales posibles agravantes o productores de las mismas.

Generalmente, la solución al problema planteado pasa por un nuevo diseño de las condiciones de trabajo (herramientas, máquinas, entorno de trabajo y métodos) y por cambios en la organización del trabajo. En cuanto al diseño de las condiciones de trabajo, hay que considerar tres temas:

• La disminución del esfuerzo a realizar. • La reducción de la repetitividad. • Los cambios posturales.

El control de los esfuerzos dependerá del tipo de trabajo que estemos estudiando. Las soluciones son múltiples:

• Distribuir la fuerza, prefiriendo la actuación de varios dedos a la de uno solo, o favoreciendo el uso alternativo de las manos.

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• Usar grupos musculares potentes y herramientas con mangos largos.

• Vigilar el efecto del uso de guantes sobre las maniobras a realizar

(desarrollo de una fuerza por encima de lo necesario por falta de sensibilidad o de ajuste de la prenda de protección).

• Mantenimiento: realizar un adecuado mantenimiento de las herramientas. • Reducir la fuerza a emplear: manteniendo afilados los útiles cortantes,

sosteniendo los objetos con ganchos o abrazaderas. • Adiestramiento: ligado naturalmente a un buen diseño del puesto

de trabajo, y no para sustituir deficiencias en ese campo, el adiestramiento de los trabajadores para la realización de una tarea determinada será de gran ayuda en la prevención de las lesiones que nos ocupan.

Aquí, es conveniente separar a los operarios en dos grandes grupos:

- Los que llevan en el puesto de trabajo cierto tiempo: en

estos casos, hay que determinar las necesidades y contenido del adiestramiento mediante:

El análisis de su trabajo.

La identificación de posturas o maniobras viciosas.

La modificación de los métodos existentes y el desarrollo de

los objetivos del adiestramiento. La comunicación de las nuevas técnicas mediante los métodos

apropiados.

Estableciendo períodos de prácticas para familiarizarlos con los nuevos métodos y permitir corregir las maniobras mal aprendidas.

La identificación de factores que condicionan una alta repetitividad de los movimientos nos permitirá poner en práctica medidas para contrarrestarlos, incluyendo la reducción del tiempo de trabajo repetitivo o reestructurando los métodos de trabajo haciendo que se alternen los diferentes grupos musculares, que sea más variada la tarea de los operarios, mecanizando o automatizando el trabajo.

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Un mal diseño del puesto de trabajo es a menudo el responsable del mantenimiento de ciertas posturas conducentes a lesiones osteomusculares. Hemos de actuar modificando el proceso, favoreciendo los cambios de posición de herramientas, objetos, controles para asegurar un buen alineamiento de la muñeca con el antebrazo, o el mantenimiento de los hombros en su posición de reposo, etc. Asegurando el mantenimiento de los nuevos métodos.

- Los de reciente incorporación: en estos casos, es de vital

importancia que se introduzcan de forma paulatina en el ritmo de trabajo normal, aumentando lentamente los topes hasta el nivel de los trabajadores ya experimentados y, naturalmente, siendo informados y adiestrados correctamente.

Dentro de este grupo entrarían también los trabajadores que se reincorporan a su trabajo después del período vacacional o de una baja prolongada. Por último, queda una de las medidas más utilizadas aunque no por ello la más acertada: la rotación en los puestos de trabajo. Esta solución es válida si realmente las diferentes tareas asignadas favorecen el descanso de las estructuras sometidas a sobreesfuerzo.

3.1. Alteraciones de la salud Dentro de los movimientos repetitivos, se diferencian unas alteraciones específicas asociadas a diferentes oficios o tareas:

ALTERACIÓN FACTOR DE RIESGO OFICIOS/TAREAS

Síndrome del túnel carpiano

Flexión o extensión repetida de la muñeca.

Torsión repetida de la muñeca. Esfuerzos repetidos de la muñeca

en posturas reforzadas. Desviación radial o cubital.

Pulir, afilar, abrillantar, lijar, tareas de montaje, teclear, empaquetar, lavar a mano, martillar, enladrillar, fregar.

Cajeros, mecanógrafas, cocineros y matarifes.

Tendinitis Esfuerzos repetidos con la muñeca

en extensión-flexión o con desviación cubital.

Trabajo en prensas de montaje, uso de alicates,

tendido de cables y empaquetar.

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ALTERACIÓN FACTOR DE RIESGO OFICIOS/TAREAS

Tenosinovitis

Empujar con la muñeca en extensión y desviación radial

o en supinación. Maniobras de presión con la palma de la mano, estando la muñeca en

flexión o extensión. Torsión rápida de la muñeca.

Pulir, afilar, abrillantar, trabajo en prensas, coser, cortar, uso de alicates, atornillar, escurrir,

retorcer.

Epicondolitis

Pronación radial de la muñeca con extensión.

Extensión de la muñeca con fuerza. Repetidas pronaciones y

supinaciones. Extensión de la muñeca con fuerza

y con pronación del antebrazo.

Atornillar, montaje de pequeñas partes, martillar, cortar carne, instrumentos musicales, jugar a tenis o a

bolos.

Se mencionan, a continuación, diferentes traumatismos específicos en: Hombro y cuello

• Tendinitis del manguito de rotadores: el manguito de rotadores está formado por cuatro tendones que se unen en la articulación del hombro. Los trastornos aparecen en trabajos donde los codos deben estar en posición elevada, o en actividades donde se tensan los tendones. Este tipo de tendinitis se asocia con acciones repetidas de levantar y alcanzar con y sin carga, y con un uso continuado del brazo en abducción o flexión.

• Síndrome de estrecho torácico o costo-clavicular: aparece

por la compresión de los nervios y los vasos sanguíneos que hay entre el cuello y el hombro. Puede originarse por movimientos de alcance repetidos por encima del hombro.

• Síndrome cervical por tensión: se origina por tensiones repetidas

del elevador de la escápula y del grupo de fibras musculares del trapecio en la zona del cuello. Aparece al realizar trabajos por encima del nivel de la cabeza, repetida o sostenidamente, o cuando el cuello se mantiene en flexión.

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Mano y muñeca

• Tendinitis: es una inflamación de un tendón debida, entre otras causas, a que está repetidamente en tensión, doblado, en contacto con una superficie dura, o sometido a vibraciones. Como consecuencia de estas acciones el tendón se ensancha y se hace irregular.

• Tenosinovitis: producción excesiva de líquido sinovial por parte de la vaina tendinosa, que al acumularse, produce la hinchazón de la vaina y causa dolor. Se originan por flexiones y/o extensiones extremas de la muñeca.

• Dedo en gatillo: se origina por flexión repetida del dedo, o por mantener doblada la falange distal mientras permanecen rectas las falanges proximales.

• Síndrome del canal de Guyón: se produce al comprimirse el nervio cubital cuando pasa a través del túnel Guyón en la muñeca. Puede originarse por flexión y extensión prolongada de la muñeca, y por presión repetida en la base de la palma de la mano.

• Síndrome del túnel carpiano: se origina por la compresión del nervio mediano en el túnel carpiano de la muñeca. Si se hincha la vaina del tendón, se reduce la abertura del túnel presionando al nervio. Los síntomas son dolor, entumecimiento, hormigueo y adormecimiento de la parte de la mano: de la cara palmar del pulgar, índice, medio y anular, y en la cara dorsal, el lado cubital del pulgar y los dos tercios distales del índice, medio y anular. Se produce como consecuencia de las tareas desempeñadas en el puesto de trabajo que implican posturas forzadas mantenidas, esfuerzos o movimientos repetidos y apoyos prolongados o mantenidos.

Brazo y codo

• Epicondilitis y epitrocleítis: en el codo predominan los tendones sin vaina. Con el desgaste o uso excesivo, los tendones se irritan produciendo dolor a lo largo del brazo, incluyendo los puntos donde se originan. Las

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actividades que pueden desencadenar este síndrome son movimientos de extensión forzados de la muñeca.

• Síndrome del pronador redondo: aparece cuando se comprime el nervio mediano en su paso a través de los dos vientres musculares del pronador redondo del brazo.

• Síndrome del túnel cubital: originado por la flexión extrema del codo. 3.2. Movimientos de las articulaciones Con el objeto de comprender de una mejor manera los distintos tipos de microtraumatismos repetitivos (MTR), mencionaremos diferentes tipos de movimientos. Dependiendo del modo de funcionamiento de los músculos implicados y de la dirección de los movimientos respecto al cuerpo, se definen los siguientes términos:

• Extensión: movimiento en el plano sagital que consiste en enderezarse o aumentar el ángulo entre las partes del cuerpo.

• Flexión: movimiento en el plano sagital que consiste en doblar o

disminuir el ángulo entre las partes del cuerpo.

• Abducción: movimiento en el plano frontal que consiste en separar brazos o piernas de la línea media del cuerpo.

• Aducción: movimiento en el plano frontal que consiste en acercar

brazos o piernas hacia la línea media del cuerpo.

• Supinación: girar el antebrazo de manera que la palma de la mano quede hacia arriba.

• Pronación: girar el antebrazo de manera que la palma de la mano quede

hacia abajo. La posición del hombro queda determinada por los siguientes movimientos:

• Rotación externa e interna: se realiza girando sobre el eje longitudinal del húmero; el hombro puede estar situado en cualquier posición.

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• Aducción-abducción: son movimientos que tienden a acercar o alejar el brazo del eje vertical del cuerpo.

• Anteversión-retroversión: también llamada flexión-extensión del

hombro y antepulsión-retropulsión, se realiza en un plano sagital girando la articulación por el eje transversal.

El codo es la articulación que une el segmento del brazo con el antebrazo. Sólo presenta un tipo de movimiento, el de flexión-extensión. En el antebrazo, la prono-supinación es un movimiento que implica a dos articulaciones: radio-cubital superior y radio-cubital inferior; y consiste en la posibilidad de que el antebrazo pueda rotar en torno a su eje longitudinal. La muñeca proporciona dos grados de libertad (tres si la asociamos a la prono-supinación). Los movimientos se denominan flexión-extensión y desviación radial-cubital. Este último movimiento se puede denominar aducción-abducción. La mano debe tener una especial consideración por su gran riqueza funcional. Los movimientos de la mano se concretan en agarrar, sujetar y ejercer presiones. Para la sobrecarga postural de extremidad superior, es necesario evaluar la posición de trabajo de los segmentos mano-muñeca, antebrazos y brazo-hombro. Un incremento de la desviación de la muñeca respecto a la posición neutra, implica una pérdida progresiva de la capacidad de desarrollo de fuerza, junto con un aumento del riesgo de lesiones de los tejidos blandos. Esto último se produce por la presión que generan los tendones en las estructuras adyacentes. Esta presión incrementa el roce, lo cual, sumado al trabajo repetitivo, es el factor biomecánico causante de la inflamación de tejidos blandos de la muñeca, entre ellos vainas tendinosas, tendones e incluso la compresión del nervio mediano. Para la postura del segmento brazo-hombro, se considera que existe sobrecarga postural, cuando se realizan tareas que requieren manipulación o accionamiento de dispositivos sobre la altura de

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hombros o el brazo es separado más de 45 ° respecto al eje vertical del hombro. 3.3. Administración de pausas durante el trabajo repetitivo Un criterio ergonómico que aún no tiene repuesta, es el de la administración adecuada de pausas en trabajos con uso excesivo de la extremidad superior. Esto conlleva una determinada dificultad debido a que cada actividad tiene exigencias de frecuencia y duración de ciclos de trabajo, de fuerza muscular, postura y uso de herramientas o dispositivos, que hacen difícil generalizar recomendaciones de la duración y frecuencia con la que se deberían incorporar pausas. No obstante, es posible indicar que en labores repetitivas, que requieran fuerzas por debajo de 1,4 Kg y en las que el trabajo se efectúe dentro del alcance del antebrazo, se deberían incorporar pausas sistemáticas superiores a 5 minutos por cada hora de trabajo; en trabajos que requieran realizar fuerzas superiores a 1,4 Kg o que exijan movimientos más distantes del alcance del antebrazo, se deberían incorporar, cada hora, pausas que durasen aproximadamente de 8 a 10 minutos. Lo importante es que el trabajador sepa que, cada cierto tiempo, dispone de algunos minutos para recuperarse del trabajo. También es fundamental verificar si los esquemas que se implementan tienden a disminuir los problemas musculoesqueléticos asociados al síndrome de uso excesivo de extremidad superior. 3.4. Lumbalgias Los dolores de espalda, en especial a nivel lumbar, son uno de los problemas laborales más frecuentes. Se ha comprobado que más del 50 % de la población ha tenido en algún momento de su vida dolor de espalda. Esta situación, pasajera en muchos casos, puede derivar en dolores persistentes o en recaídas cuyo coste en horas no trabajadas puede ser, dependiendo de la actividad, altamente gravoso. La columna vertebral es el elemento anatómico de sostenimiento del cuerpo. Las funciones de la columna vertebral son:

• Sostener la parte superior del tronco.

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Dar flexibilidad al tronco. • Proteger la médula espinal.

Consta de 33 vértebras separadas (excepto las de la zona sacracoxígea) por los discos intervertebrales con una función de amortiguación. Cada vértebra tiene dos partes bien diferenciadas:

• Cuerpo: un cilindro óseo sólido. • Arco vertebral posterior.

Éstas, unidas entre sí, forman un anillo óseo. La superposición de estos anillos forma el conducto vertebral en el que se aloja la médula espinal.

Las vértebras están unidas unas a otras mediante articulaciones y ligamentos del arco posterior, y mediante los discos intervertebrales que unen entre sí los cuerpos de dos vértebras contiguas. Esta unión está reforzada por dos ligamentos, uno anterior y otro posterior, que se extienden a todo lo largo de la columna uniendo vértebra con vértebra. Los discos intervertebrales están formados por dos partes. En el centro está el núcleo pulposo, esférico o de consistencia gelatinosa, que está rodeado por el anillo, cuya consistencia es fibrosa y resistente. El

anillo fibroso está constituido por una sucesión de capas concéntricas lo que le da mayor consistencia y resistencia. El núcleo actúa como un amortiguador y un repartidor de esfuerzos. Es como una pelota, que al colocarle un peso, se deforma transversalmente. Como el núcleo está encerrado a presión entre los cuerpos vertebrales y el anillo fibroso, cuando se somete la columna a un esfuerzo lo reparte en dirección al anillo, y al ser el anillo poco elástico, efectúa

Columna vertebral

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enseguida una resistencia en sentido contrario al esfuerzo, con lo que se amortigua la carga. La presión en el núcleo pulposo es de 5 a 15 veces superior a la presión arterial, por lo que no puede llegar sangre a él. Por eso tampoco hay nervios en el núcleo pulposo, sólo los hay en las capas más externas de la envuelta fibrosa. Eso explica que la degeneración del disco pueda ser indolora mientras no afecte a la capa más externa de la envuelta fibrosa, aunque el tejido se desgaste no hay nervios que puedan percibir y transmitir el dolor. Con el paso del tiempo, la carga que soporta el disco hace que el núcleo pulposo se vaya desgastando y pierda altura. Ese proceso, conocido como “artrosis vertebral”, no es una enfermedad en sí misma, sino que la mayoría de las personas sanas, a partir de los 30 años, comienzan a tener cierto grado de desgaste. De hecho, los ancianos suelen perder altura porque el desgaste del núcleo pulposo hace que el disco pierda espesor, por lo que las vértebras se acercan entre sí. A la inversa, cuando la carga disminuye, los discos dejan de estar comprimidos y se incrementa la separación entre las vértebras. Eso ocurre durante la noche, cuando al estar acostados desaparece la carga vertical. Se calcula que una persona de edad media puede aumentar hasta dos centímetros de altura durante la noche. También por el mismo motivo los astronautas aumentan de altura cuando están en condiciones de ingravidez. Un factor importante es la capacidad para soportar cargas mecánicas del anillo fibroso. Aunque este anillo fibroso sea sumamente resistente a la aplicación de presión, carece de una gran resistencia a la tracción, lo que significa que puede romperse si se somete a tensiones durante largos períodos de tiempo. Algunas partes del anillo fibroso están sometidas, sin embargo, a esta clase de cargas de tracción cuando las superficies de los dos cuerpos vertebrales no son paralelas entre sí. Esto ocurre cuando una persona se sienta con la espalda curvada. En su posición erguida normal, nuestra columna vertebral puede soportar perfectamente la presión. No obstante, si se somete a tensión por estar doblada (debido a una mala postura general o a la debilidad de los músculos sustentadores), las estructuras del segmento de movimiento, por ejemplo el anillo fibroso del disco intervertebral, los ligamentos y las facetas articulares, estarán sometidas a una tensión excesiva. Las consecuencias varían entre un dolor agudo y una enfermedad degenerativa crónica.

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3.5. Forma de la columna La columna de frente es prácticamente rectilínea, pero vista lateralmente presenta cuatro curvaturas naturales llamadas:

• Lordosis cervical, o curvatura cervical. • Cifosis dorsal, o curvatura torácica. • Lordosis lumbar, o curvatura lumbar.

• Curvatura sacra.

Las curvaturas, junto con los discos intervertebrales, ayudan a absorber y distribuir el esfuerzo que se presenta por las actividades diarias como caminar o por actividades más intensas tales como correr y saltar. Al nacer, la columna es bastante rectilínea o incluso presenta una cifosis total. Cuando el niño tumbado boca abajo, comienza a levantar y sostener la cabeza para mirar aparece la lordosis cervical, y cuando comienza a andar se forma la lordosis lumbar. Como hemos mencionado, los dolores de espalda a nivel lumbar, constituyen uno de los problemas laborales más frecuentes. Su origen suele estar en los sobreesfuerzos o el envejecimiento de las estructuras que forman parte de la espalda, las cuales pueden llegar a lesionarse por movimientos bruscos o imprevistos y por posturas forzadas o mantenidas durante demasiado tiempo. Muchas lumbalgias se producen por un uso indebido de los músculos y/o ligamentos. Otras lesiones menos frecuentes pero más graves, que suelen requerir cirugía, son las producidas en el disco intervertebral o fracturas de los cuerpos vertebrales. Existen diferentes ocupaciones que sufren posiciones forzadas o incómodas, algunas de ellas son las mencionadas a continuación:

• Cirujanos. • Dependientes de comercio. • Peluqueros. • Mecánicos montadores. • Agricultores.

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• Pintores. • Mineros, etc.

Todos éstos son trabajos con posiciones que suponen que una o varias regiones anatómicas dejen de estar en una posición natural de confort para pasar a una posición forzada que genera hiperextensiones, hiperflexiones y/o hiperrotaciones osteoarticulares con la consecuente producción de lesiones por sobrecarga. Las posturas forzadas comprenden:

• Posiciones del cuerpo fijas o restringidas. • Posturas que sobrecargan los músculos y los tendones. • Posturas que cargan las articulaciones de manera asimétrica. • Posturas que producen carga estática en la musculatura.

Las tareas con posturas forzadas implican, fundamentalmente al tronco, a los brazos y a las piernas. Los factores desencadenantes de la aparición de lumbalgias, pueden ser individuales o relacionados con el trabajo:

• Factores individuales: Se refieren tanto a las características propias de cada individuo como a los malos hábitos adquiridos. Entre ellos destacamos las malas posturas, la vida sedentaria y el exceso de peso.

• Factores relacionados con el trabajo: Son factores generales como

el esfuerzo físico intenso, la carga estática de trabajo, la carga dinámica de trabajo, el ambiente físico y la organización del trabajo. Como está demostrado en diferentes estudios, factores psicosociales como la insatisfacción, la monotonía en el trabajo, la tendencia a depresiones o al estrés, etc., tienen una gran influencia en el origen de las lumbalgias.

La prevención de las lumbalgias en el trabajo debe realizarse a varios niveles: a nivel del propio individuo y del diseño del puesto de trabajo. En cuanto a los factores individuales, se debe intentar que los trabajadores:

• Eviten los factores de riesgo o agravantes.

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• Mantengan sus músculos en buenas condiciones. • Levanten cargas de forma segura.

En cuanto a las posturas de trabajo es importante dejar reposar a los músculos implicados, si bien lo más recomendable, desde el punto de vista ergonómico, es cambiar de postura, alternando la postura de pie con la de sentado. Es necesario que cada trabajador sienta su propia postura, valore sus efectos y las diferencias entre una y otra posición, para buscar la postura de mayor comodidad y evitar la sobrecarga muscular debido a situaciones como la de la figura adjunta. Tanto en la postura de pie como en la de sentado conviene tener precauciones:

• En posición de sentado: se deben colocar las rodillas por encima de la pelvis, utilizando para ello un reposapiés. Respecto a la silla, debe tener un respaldo que nos permita apoyar la espalda con firmeza. Como en el caso anterior, también es recomendable cambiar de postura, levantarse de vez en cuando, caminar y estirarse.

• En postura de pie: mantener la cabeza erguida, el mentón contraído y

echar la pelvis hacia adelante. Para relajar los músculos habría que recurrir al cambio de postura, por ejemplo: sentándose, agachándose, cambiando el peso del cuerpo de un pie al otro, etc.

A nivel del diseño del puesto: el trabajo será seguro y confortable si las dimensiones del puesto de trabajo, el equipo de que disponemos y la organización de las tareas es la adecuada. Hay que tener en cuenta una serie de factores para evitar o reducir la aparición de lesiones de espalda, como las dimensiones, la altura y la orientación de las superficies de trabajo, los alcances del trabajador, los asientos y accesorios, las ayudas mecánicas, las pausas y tiempos de recuperación. Es importante también para la prevención de las lumbalgias el ejercicio físico. Ejercicios para la columna: se pueden realizar ejercicios para la columna en el momento de notar molestias, pero para un mayor provecho hay que hacerlos de manera constante, notando el efecto de cada tipo de ejercicio con el objeto de aprovechar los más beneficiosos y desechar los

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que provoquen molestias. Mencionamos a continuación algunos ejercicios que pueden resultar de utilidad para:

• Zona dorsal y lumbar:

- Girar a uno y otro lado: aunque los giros se producen sobre todo

en la zona lumbar y cervical, también giran las dorsales. - En posición a cuatro pies, con rodillas y manos apoyadas en el suelo,

llevar la columna de la posición de puente (cabeza hacia abajo y vértebras hacia arriba como formando el arco de un puente) a la posición valle (cabeza hacia arriba y vértebras hacia abajo). Este ejercicio hay que combinarlo con la respiración, inspirando al formar el valle y aspirando al formar el puente.

- Podemos realizar este ejercicio sentados, desde la posición erguida y

manteniendo la lordosis lumbar, dejamos que se arquee nuestra espalda hacia atrás al tiempo que espiramos y bajamos la cabeza. Después al tiempo que inspiramos volveremos a recuperar la posición erguida. Sentados podemos sentir como rueda la pelvis hacia atrás y hacia delante acompañando a la columna.

- Inclinar la columna a uno y otro lado, podemos incrementar su efecto

apoyando una mano en las costillas del lado hacia el que nos vamos a inclinar y estirando el brazo del otro lado sobre la cabeza.

• Hombros:

- Subir y bajar los hombros: los dos a la vez, primero uno y luego otro alternativamente.

- Hacer círculos con los hombros hacia atrás y adelante: con

los dos o con uno solo. - Llevar los hombros hacia atrás, como queriendo unir los

omoplatos, al tiempo que cogemos aire e hinchamos el pecho.

• Zona cervical

- Inclinar la cabeza de uno a otro lado, como diciendo “no”. - Inclinar la cabeza hacia uno y otro hombro, con mucho

cuidado.

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- Inclinar la cabeza hacia delante, sintiendo la extensión de las cervicales y luego volverla hasta la posición erguida. En general cuando hay molestias en la zona cervical no es aconsejable echar la cabeza hacia atrás.

- Llevar el mentón hacia atrás: es un ejercicio un poco complicado

pero muy importante. Manteniendo la cabeza erguida durante todo el ejercicio llevamos el mentón hacia atrás al tiempo que sentimos como si algo tira de nuestra coronilla hacia arriba. Hemos de sentir que se estiran nuestras cervicales sin que la cabeza vaya hacia atrás.

• Respiración: uno de los objetivos de los ejercicios para la columna es

mantenerla flexible, permitiendo libertad total de movimientos en todas las direcciones. Un buen medio para conseguirlo es combinar todos los ejercicios con la respiración, la respiración mueve las costillas, que están unidas por detrás a las vértebras dorsales, con lo que al respirar se mueven las vértebras.

La respiración debemos hacerla pausada y lo más completa, pero sin excesos. La respiración completa consiste en coger el aire hinchando primero el vientre, luego las costillas y por último, elevando un poco las clavículas hasta llenar los pulmones. Al echar el aire por la boca se comprime primero el vientre y luego las costillas hasta vaciar los pulmones. Hay que evitar echar la cabeza hacia atrás en la fase final de la inspiración; debemos llevar el mentón hacia atrás como ya se ha explicado antes, aumentado así la extensión de las cervicales y por continuidad de las dorsales y lumbares.

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IV. MANEJO DE CARGAS Las lesiones que puede producir el manejo manual de cargas son diversas. Entre ellas se destacan trastornos derivados de sobreesfuerzos, caídas y atrapamientos. Estas lesiones se producen generalmente por accidentes, es decir, por causas que se presentan en un momento determinado en el trabajo. El levantamiento, manejo y transporte de cargas es una de las operaciones más relacionadas con la alta incidencia de alteraciones en la espalda y, en concreto, en la zona lumbar. La manipulación de cargas está regulada por el RD 487/1997, que establece las disposiciones de seguridad y salud relativas a la manipulación de cargas que puedan suponer un riesgo dorsolumbar para los trabajadores. Posteriormente, el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el trabajo elaboró una Guía Técnica que tiene por objeto facilitar la aplicación de dicho Real Decreto, de la cual hemos sacado el método para la evaluación y prevención de los riesgos relativos a la manipulación de cargas que veremos posteriormente.

Según el RD 487/97 se entenderá por manipulación manual de cargas cualquier operación de transporte o sujeción de una carga por parte de uno o varios trabajadores, como el levantamiento, colocación, empuje, tracción o desplazamiento, que por sus características o condiciones ergonómicas inadecuadas, entrañe riesgos para los trabajadores, en particular riesgos dorsolumbares. En la manipulación manual de cargas interviene el esfuerzo

humano tanto de forma directa (levantamiento, colocación) como indirecta (empuje, tracción, desplazamiento). También es manipulación manual transportar o mantener la carga alzada. Incluye la sujeción con las manos y con otras partes del cuerpo, como la espalda, así como el acto de lanzar la carga de una persona a otra. No será manipulación de cargas la aplicación de fuerzas como el movimiento de una manivela o una palanca de mandos. El empresario deberá adoptar las medidas técnicas u organizativas necesarias para evitar la manipulación manual de las cargas, en especial mediante la utilización de equipos para el manejo mecánico de las mismas, sea de forma automática o controlada por el trabajador.

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Cuando no pueda evitarse la necesidad de manipulación manual de las cargas, el empresario tomará las medidas de organización adecuadas, utilizará los medios apropiados o proporcionará a los trabajadores los medios necesarios para reducir el riesgo que entrañe dicha manipulación. Si se analizan las tareas de manipulación, podrá reorganizarse el diseño del trabajo, por ejemplo, de forma que las cargas se muevan en las direcciones y alturas más favorables, para que sea posible el uso de la automatización o de la mecanización. Mantener la carga a la misma altura durante todo el proceso permite la utilización de cintas transportadoras, o al menos evita que el trabajador deba manipular la carga desde una posición desfavorable. Organizar las distintas fases de los procesos, de forma que se sitúen cerca unos de otros, puede eliminar la necesidad de transportar cargas. Muchas veces, utilizar el sentido común puede llevar a soluciones sencillas, efectivas y mucho más económicas que una gran inversión en equipos mecánicos. Un ejemplo muy sencillo sería colocar un tramo de manguera en un grifo para, de esa forma, no tener que levantar un cubo hasta una pila para llenarlo durante tareas de limpieza. Las características de la carga en la manipulación manual pueden presentar un riesgo, en particular dorsolumbar, cuando la carga:

• Es demasiado pesada o demasiado grande. • Es voluminosa o difícil de sujetar. • Está en equilibrio inestable o su contenido corre el riesgo de desplazarse. • Está colocada de tal modo que debe sostenerse o manipularse a distancia

del tronco o con torsión o inclinación del mismo. • Debido a su aspecto exterior o a su consistencia, puede ocasionar

lesiones al trabajador, en particular en caso de golpe. Un esfuerzo físico puede entrañar un riesgo, en particular dorsolumbar, cuando:

• Es demasiado importante. • No puede realizarse más que por un movimiento de torsión o de flexión

del tronco. • Puede acarrear un movimiento brusco de la carga.

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• Se realiza mientras el cuerpo está en posición inestable. • Se trate de alzar o descender la carga con necesidad de modificar el

agarre. Las características del medio de trabajo pueden aumentar el riesgo, en particular dorsolumbar, cuando:

• El espacio libre, especialmente vertical, resulta insuficiente para el ejercicio de la actividad de que se trate.

• El suelo es irregular y, por lo tanto, puede dar lugar a tropiezos,

o bien es resbaladizo para el calzado que lleve el trabajador. • La situación o el medio de trabajo no permite al

trabajador la manipulación manual de cargas a una altura segura y en una postura correcta.

• El suelo o el plano de trabajo presentan desniveles que

implican la manipulación de la carga en diferentes niveles.

• El suelo o el punto de apoyo son inestables. • La temperatura, humedad o circulación del aire son inadecuadas. • La iluminación no es adecuada. • Existe exposición a vibraciones.

La actividad puede entrañar riesgo, en particular dorsolumbar, cuando implique una o varias de las exigencias siguientes:

• Esfuerzos físicos demasiado frecuentes o prolongados en los que intervenga, en particular, la columna vertebral.

• Período insuficiente de reposo fisiológico o de recuperación. • Distancias demasiado grandes de elevación, descenso o transporte. • Ritmo impuesto por un proceso que el trabajador no pueda modular.

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Destacamos los siguientes factores individuales de riesgo:

• La falta de aptitud física para realizar las tareas en cuestión. • La inadecuación de las ropas, el calzado u otros efectos personales

que lleve el trabajador. • La insuficiencia o inadaptación de los conocimientos o de la formación. • La existencia previa de patología dorsolumbar.

Asimismo, de conformidad con los artículos 18 y 19 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales, el empresario, según el artículo 4 del RD 487/97, deberá garantizar que los trabajadores y los representantes de los trabajadores reciban una formación e información adecuadas sobre los riesgos derivados de la manipulación manual de las cargas, así como sobre las medidas de prevención y protección que hayan de adoptarse. En particular, proporcionará a los trabajadores una formación e información adecuada sobre la forma correcta de manipular las cargas y sobre los riesgos que corren en caso de no hacerlo de dicha forma, teniendo en cuenta los factores de riesgo que figuran en el Anexo del RD 487/97. La información suministrada deberá incluir indicaciones generales y las precisiones que sean posibles sobre el peso de las cargas y, cuando el contenido de un embalaje esté descentrado, sobre su centro de gravedad o lado más pesado. El empresario debe proporcionar los medios apropiados para que los trabajadores reciban, mediante programas de entrenamiento, la formación e información, que deben incluir:

• El uso correcto de las ayudas mecánicas, que incluirá la formación en la utilización segura de las mismas, la información acerca de los riesgos que pudieran aparecer debidos a su implantación y el establecimiento de procedimientos de trabajo que contemplen las actuaciones, incluso durante una avería del equipo.

• Los factores que están presentes en la manipulación y la forma

de prevenir los riesgos debidos a ellos. • El uso correcto del equipo de protección individual, en el caso que

sea necesario su uso durante la tarea.

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• Formación y entrenamiento en técnicas seguras de manipulación de cargas, convenientemente adaptadas a la tarea concreta que se realice y sobre cómo actuar en situaciones no habituales de manipulación.

• Información sobre el peso y el centro de gravedad: si es posible

deberá ir marcado en las cargas. En el caso de no serlo, el empresario deberá informar de dicho peso (o de sus posibles pesos en el caso de que éstos varíen durante la tarea).

Los programas de entrenamiento deben ser específicos para los riesgos detectados. Es importante señalar que el mero hecho de suministrar una información y una formación adecuadas no es suficiente, será fundamental optimizar la tarea, diseñar las cargas de forma apropiada, el ambiente apropiado, etc., es decir, tratar de reducir los riesgos al nivel más bajo que sea razonablemente posible. Se regula, igualmente, el derecho a la vigilancia de la salud de los trabajadores cuya actividad habitual sea la de manipulación manual de cargas y concurra alguno de los factores de riesgo relacionados en el Anexo del Real Decreto. Su periodicidad vendrá determinada por la naturaleza de los riesgos inherentes al trabajo. Conviene tener en cuenta siempre que los trabajos de elevación de cargas no deben expresarse sólo en términos de peso, sino que habrá que establecer las dimensiones del momento de torsión (es decir, el producto de la fuerza multiplicada por la distancia desde el punto de aplicación). Por esta razón, es posible que objetos ligeros y frágiles metidos en cajas voluminosas puedan conllevar, desde el punto de vista biomecánico, un mayor riesgo que manejar otras más reducidas y compactas, aunque tengan un mayor peso. Por eso, antes de proceder a levantar o manejar cargas, y como medida general, es aconsejable realizar una inspección de la misma para poder precisar mejor su peso, forma y dimensiones, y decidir cuál es la mejor forma de llevar a cabo el levantamiento:

• Examinando el objeto para ver si tiene algún borde cortante, clavos, etc. • Una vez examinado, decidir cuál es la mejor forma de agarrarlo.

• Eliminar los obstáculos que existan en el camino que hemos de utilizar

para su transporte.

• Saber con anterioridad dónde tenemos que dejar la carga.

• Si es preciso, pedir ayuda para levantar la carga.

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Para levantar la carga, es importante observar las cinco reglas tradicionales, cuyas técnicas tienen como principio básico mantener la espalda recta y hacer el esfuerzo con las piernas:

Nº Regla Ilustración

1 Apoyar los pies firmemente para mantener el

equilibrio

2 Separar los pies a una distancia equivalente al ancho de los hombros o, aproximadamente, 50

cm uno del otro

3 Doblar las rodillas

4

Coger la carga manteniéndola lo más cerca posible del cuerpo, levantándola gradualmente

con suavidad, estirando las piernas y manteniendo la espalda recta

5 No girar el tronco mientras se está levantando la

carga

Para transportar las cargas lo mejor es llevarlas en la espalda, como si se tratase de una mochila, pues el transporte de una carga por delante del cuerpo siempre supone esfuerzos estáticos importantes de los músculos de la espalda y de los abdominales.

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4.1. Método para evaluar y prevenir riesgos por manipulación manual de cargas Este método realiza una evaluación desde un punto de vista ergonómico, considerando diferentes factores relacionados con:

• Características de la carga. • Esfuerzo físico necesario. • Características del medio de trabajo. • Exigencias de la actividad. • Factores individuales de riesgo.

Basado en las recomendaciones del RD 487/1997, en los proyectos de Normas ISO y CEN y en los criterios mayoritariamente aceptados por expertos en Prevención de Riesgos debidos a manipulación manual de cargas; este método permite identificar tareas o situaciones en las que existan riesgos no tolerables, y como consecuencia de esto, tales situaciones deban mejorarse, rediseñarse o requieran la ejecución de una valoración más detallada a cargo de un experto en ergonomía. Este método permite evaluar las tareas donde la carga manipulada tenga un peso superior a 3 Kg, ya que, precisamente y como criterio general, se consideran cargas en sentido estricto a aquellas cuyo peso exceda este valor. Diseñado para evaluar los riesgos derivados de las tareas de levantamiento y depósito de cargas en postura “de pie”, existen entre otros, los siguientes casos en los que es conveniente realizar una evaluación más detallada:

• Tareas que se realicen en las posturas de rodillas o sentado. • Puestos de trabajo con manipulación manual de cargas “multitareas”,

donde las tareas que se efectúan son muy diferentes unas de otras, variando sustancialmente los pesos de las cargas manipuladas, la posición de las cargas con respecto al cuerpo, las frecuencias con que se manipulan, etc.

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• Trabajos que conlleven un esfuerzo físico adicional importante, debido a otra tarea diferente a la manipulación manual de cargas.

• Situaciones que generen dudas a la hora de realizar la evaluación o

que sean difíciles de evaluar en sí mismas, etc.

Si al realizar la evaluación aparecen dudas o existen situaciones que no estaban contempladas en el método, debería realizarse una evaluación más detallada por un experto en ergonomía. El método para la evaluación y prevención de los riesgos relativos a la manipulación manual de cargas, consta de dos apartados que describiremos brevemente a continuación y que detallaremos más adelante:

• Factores de análisis: estos factores están basados en los “factores de riesgo” del Anexo del RD 487/1997, agrupados de forma diferente para facilitar el proceso de evaluación. Contempla los elementos a tener en cuenta para evaluar el riesgo por manipulación manual de cargas, proporcionando indicaciones sobre la posible influencia de cada uno de ellos, y dando sugerencias sobre las medidas preventivas que se puedan tomar para que no influyan negativamente.

• Procedimiento para la evaluación: tiene como finalidad analizar el

puesto de trabajo y evaluar el posible riesgo derivado de la manipulación. Consta de cinco fases que detallaremos más adelante.

A. Factores de análisis Desde el punto de vista preventivo y de acuerdo con lo ordenado por el RD 487/1997, de 14 de abril, la primera medida que el empresario debe tratar de implantar es evitar la manipulación manual de las cargas, mediante la automatización de procesos o el uso de ayudas mecánicas. La introducción de ayudas mecánicas o la automatización de procesos pueden crear otros riesgos distintos. Por eso, debemos considerar que las ayudas mecánicas serán compatibles con el resto de los equipos de trabajo, serán adecuadas y fáciles de manejar, debiéndose establecer un sistema de mantenimiento preventivo eficaz. Además, se informará a los trabajadores sobre los riesgos derivados de la utilización de las ayudas y se les formará en la utilización segura de las mismas. Cuando no sea posible evitar la manipulación manual, se procurará manipular las cargas cerca del tronco, con la espalda derecha, evitando giros e inclinaciones y se realizarán levantamientos suaves y espaciados.

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La situación ideal sería que los siguientes 29 factores de análisis se encontrasen en condiciones favorables: 1) Peso de la carga Se trata de uno de los principales factores a la hora de evaluar el riesgo en la manipulación manual de la carga. En la práctica, los objetos que pesen más de 3 Kg podrían considerarse como cargas. Como norma general, el peso máximo que se recomienda no sobrepasar es de 25 Kg en condiciones ideales de manipulación; entendiendo por condiciones ideales de manipulación manual, aquéllas que incluyen:

• Una postura ideal para el manejo: carga cerca del cuerpo, espalda derecha, ausencia de giros y/o inclinaciones, etc.

• Una sujeción firme del objeto con una posición neutral de la muñeca. • Levantamientos suaves y espaciados. • Condiciones ambientales favorables.

No obstante, si la población expuesta son mujeres, trabajadores jóvenes o mayores, o si se quiere proteger a la mayoría de la población (95 %), no se deberían manejar cargas superiores a 15 Kg. Esto implica afectar al peso máximo mencionado (25 Kg) con un factor de corrección de 0,6, como se observa en la tabla de la página siguiente. En circunstancias especiales, trabajadores sanos y entrenados físicamente podrían manipular cargas de hasta 40 Kg, siempre que la tarea se realice de forma esporádica y en condiciones seguras. De la misma manera, esto supone multiplicar los 25 Kg por un factor de corrección de 1,6 (tabla de la página siguiente). Naturalmente, el porcentaje de población protegida sería mucho menor, aunque los estudios realizados hasta la fecha no determinan concretamente este porcentaje. No se deberían exceder los 40 Kg bajo ninguna circunstancia. Como los puestos de trabajo deberían ser accesibles a toda la población trabajadora, exceder el límite de 25 Kg debe ser considerado como una excepción. Los pesos máximos recomendados para una carga en condiciones ideales de manipulación, de acuerdo con la Guía Técnica para la evaluación y prevención

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de los riesgos relativos a la manipulación manual de cargas, editada por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), son:

Población Peso

máximo Factor de corrección

% población protegida

General 25 Kg 1 85 %

Mujeres, trabajadores jóvenes o mayores, o mayor protección

15 Kg 0,6 95 %

Trabajadores entrenados (situaciones aisladas)

40 Kg 1,6 Datos no

disponibles

Si estas condiciones ideales no se dan, los límites de peso mencionados en la tabla se reducirán, tal y como se verá más adelante. Cuando se sobrepasen estos valores de peso, se deberán tomar las medidas preventivas necesarias para que el trabajador no manipule las cargas, o para que el peso manipulado sea menor. Obviamente, las medidas a adoptar dependerán de cada situación en particular, no obstante se sugieren las siguientes:

• Levantar la carga entre dos personas. • Reducir los pesos de las cargas manipuladas y, si es posible,

combinar con la reducción de la frecuencia, etc.

• Utilizar ayudas mecánicas. 2) Posición de la carga con respecto al cuerpo La combinación del peso con otros factores como la postura y la posición de la carga van a determinar que estos pesos recomendados estén dentro de un rango admisible o, por el contrario, supongan todavía un riesgo importante para la salud del trabajador. Un factor fundamental en la aparición del riesgo por manipulación manual de cargas es el alejamiento de las mismas del centro de gravedad del cuerpo. En este alejamiento intervienen dos factores: la distancia horizontal (H) y la distancia vertical (V) (siguiente figura), que nos darán las “coordenadas” de la posición de la carga. No hay que olvidar que cuanto más alejada esté la carga del cuerpo, mayores serán las fuerzas compresivas que se generarán en la columna vertebral y, en consecuencia, el riesgo de lesión será mayor.

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H: Distancia horizontal entre el punto medio de las manos y el punto medio de los tobillos, estando en posición de levantamiento.

V: Distancia vertical desde el suelo al punto donde las manos sujetan el objeto.

El peso teórico recomendado que se podría manejar en función de la posición de la carga con respecto al cuerpo, se indica en la figura siguiente:

Peso teórico recomendado en función de la zona de manipulación. En la figura puede observarse que el mayor peso teórico recomendado es 25 Kg y corresponde a la posición más favorable de la carga, es decir, pegada al cuerpo y a una altura comprendida entre los codos y los nudillos.

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Cuando se manipulen cargas en más de una zona, para mayor seguridad, se tendrá en cuenta la zona más desfavorable. Los saltos de una zona a otra no son bruscos, por lo que quedará a criterio del evaluador tener en cuenta incluso valores medios cuando la carga se encuentre cercana a la transición de una zona a otra.

Por ejemplo, si un trabajador tiene que manipular una carga que se encuentra en una mesa y la debe colocar en un estante elevado, como se muestra en la figura anterior, el peso teórico recomendado sería de 7 Kg, puesto que la zona más desfavorable de manipulación está comprendida entre la altura de la cabeza y la altura del hombro del trabajador y separada del cuerpo. Para proteger a la mayoría de la población, de acuerdo con la tabla anterior y con la figura del peso técnico recomendado, éste sería:

7 Kg x 0,6 = 4,2 Kg

Sin embargo, si se tratara de una situación esporádica, donde fuesen a intervenir trabajadores sanos y entrenados, se podría tomar como límite recomendado el siguiente valor:

7 Kg X 1,6 = 11,2 Kg

Si el peso real de la carga es superior al peso teórico recomendado, se deberían llevar a cabo acciones correctoras para reducir el riesgo, tales como:

• Utilizar ayudas mecánicas. • Reducir el peso de la carga.

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• Levantar la carga en equipo (más de una persona).

• Rediseñar las tareas de forma que sea posible manejar la carga pegada al cuerpo, entre la altura de los codos y de los nudillos.

• Utilizar mesas elevadoras que permitan manejar la carga a la

altura ya recomendada, etc. Es necesario considerar las siguientes situaciones especiales de manipulación de cargas:

• Manipulación de cargas en postura sentado: aunque el método está diseñado para la evaluación de puestos de trabajo en posición de pie, podemos decir que no se deberían manipular cargas de más de 5 Kg en la posición de sentado, siempre que sea en una zona próxima al tronco, evitando manipular cargas a nivel del suelo o por encima del nivel de los hombros y giros e inclinaciones del tronco, ya que la capacidad de levantamiento mientras se está sentado es menor que cuando se manejan cargas en la posición de pie, debido a que no se puede utilizar la fuerza de las piernas en el levantamiento, el cuerpo no puede servir de contrapeso y, por tanto, la mayor parte del esfuerzo debe hacerse con los músculos más débiles de los brazos y el tronco. También aumenta el riesgo ya que la curvatura lumbar está modificada en esta postura.

• Manipulación en equipo: cuando se maneja una carga entre dos o

más personas, las capacidades individuales disminuyen, debido a la dificultad de sincronizar los movimientos o por dificultarse la visión de unos a otros. En general, en un equipo de dos personas, la capacidad de levantamiento es dos tercios de la suma de las capacidades individuales. Cuando el equipo es de tres personas, la capacidad de levantamiento del equipo se reduciría a la mitad de la suma de las capacidades individuales teóricas.

3) Desplazamiento vertical de la carga El desplazamiento vertical de una carga es la distancia que recorre la misma desde que se inicia el levantamiento hasta que finaliza la manipulación. Si hay desplazamiento vertical de la carga, el peso teórico recomendado (vésae figura del peso teórico recomendado en las páginas anteriores) que se podría manejar, deberá reducirse multiplicando por los factores de corrección de la tabla de la página siguiente.

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Desplazamiento vertical Factor de corrección

Hasta 25 cm 1

Hasta 50 cm 0,91

Hasta 100 cm 0,87

Hasta 175 cm 0,84

Más de 175 cm 0

El desplazamiento vertical ideal de una carga es de hasta 25 cm, siendo aceptables los desplazamientos comprendidos entre la “altura de los hombros y la altura de media pierna”. Se procurará evitar los desplazamientos que se realicen fuera de estos rangos. No se deberían manejar cargas por encima de 175 cm, que es el límite de alcance para muchas personas. Siguiendo con el ejemplo del trabajador que tiene que manipular una carga que se encuentra en una mesa y que la debe colocar en un estante elevado, si el desplazamiento vertical que ha experimentado la carga es de 50 cm, el valor del peso teórico recomendado se reduciría de la siguiente forma:

7 Kg x 0,91 = 6,37 Kg

Si los desplazamientos verticales de las cargas son muy desfavorables, se deberán tomar medidas preventivas que modifiquen favorablemente este factor, como la utilización de mesas elevadoras u organizar las tareas de almacenamiento de forma que los elementos más pesados se almacenen a las alturas más favorables, dejando las zonas superiores e inferiores para los objetos menos pesados, etc. 4) Giros del tronco Se puede estimar el giro del tronco determinando el ángulo que forman las líneas que unen los talones con la línea de los hombros como muestra la siguiente figura:

Giro del tronco de 30º

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Si se gira el tronco mientras se maneja la carga, los pesos recomendados se deberán reducir multiplicando por el siguiente factor:

Giro del tronco Factor de corrección

Poco girado (hasta 30º) 0,9

Girado (hasta 60º) 0,8

Muy girado (90º) 0,7

Siempre que sea posible, se diseñarán las tareas de forma que las cargas se manipulen sin efectuar giros, ya que éstos aumentan las fuerzas compresivas en la zona lumbar. 5) Agarre de la carga Si la carga es redonda, lisa, resbaladiza o no tiene agarres adecuados, aumentará el riesgo al no poder sujetarse correctamente. Al manipular una carga, se pueden dar los siguientes tipos de agarres (ver las figuras siguientes):

• Agarre bueno: si la carga tiene asas u otro tipo de agarres con una forma y tamaño que permitan un agarre confortable con toda la mano, permaneciendo la muñeca en una posición neutral, sin desviaciones ni posturas desfavorables.

• Agarre regular: si la carga tiene asas o hendiduras, no tan óptimas,

de forma que no permitan un agarre tan confortable como en el apartado anterior. También se incluyen aquellas cargas sin asas que pueden sujetarse flexionando la mano 90º alrededor de la carga.

• Agarre malo: si no se cumplen los requisitos del agarre regular.

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Si los agarres no son adecuados, los pesos teóricos propuestos en la figura 1 deberán afectarse por los siguientes factores de corrección:

Tipo de agarre Factor de corrección

Agarre bueno 1

Agarre regular 0,95

Agarre malo 0,9

Las asas o agarres adecuados posibilitan sostener firmemente el objeto, permitiendo una postura de trabajo correcta. En general, es preferible que las cargas tengan asas o ranuras en las que se pueda introducir la mano fácilmente, de modo que permitan un agarre correcto, incluso en aquellos casos en que se utilicen guantes. 6) Frecuencia de manipulación Una frecuencia elevada en la manipulación manual de las cargas puede producir fatiga física y mayor probabilidad de sufrir accidentes al aumentar la posibilidad de que falle la eficiencia muscular del trabajador. Dependiendo de la frecuencia de la manipulación, el peso teórico propuesto en la figura deberá reducirse multiplicando por el siguiente factor de corrección, como vemos en la tabla de la página siguiente.

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Duración de la manipulación (h/día)

< 1 >1 y < 2 > 2 y ≤ 8 Frecuencia de manipulación

Factor de corrección

1 vez/5 minutos 1 0,95 0,85

1 vez/minuto 0,94 0,88 0,75

4 veces/minuto 0,84 0,72 0,45

9 veces/minuto 0,52 0,30 0,00

12 veces/minuto 0,37 0,00 0,00

> 15 veces/minuto 0,00 0,00 0,00

Si se manipulan cargas frecuentemente, el resto del tiempo de trabajo debería dedicarse a actividades menos pesadas que no impliquen la utilización de los mismos grupos musculares, de forma que sea posible la recuperación física del trabajador. 7) Transporte de la carga Los límites de carga acumulada diariamente en un turno de 8 horas, en función de la distancia de transporte, no deben superar los de la siguiente tabla:

Distancia de transporte (m) Kg/día transportados (máximo)

Hasta 10 10.000 Kg

Más de 10 6.000 Kg

Desde el punto de vista preventivo, lo ideal es no transportar la carga una distancia superior a 1 m. Los trayectos superiores a los 10 m supondrán grandes demandas físicas para el trabajador, ya que se producirá un gran gasto metabólico. 8) Inclinación del tronco Si el tronco está inclinado mientras se manipula una carga, se generarán fuerzas compresivas en la zona lumbar mucho mayores que si el tronco se mantuviera derecho, lo cual aumenta el riesgo de lesión en esa zona. La inclinación puede deberse tanto a una mala técnica de levantamiento como a una falta de espacio, fundamentalmente el vertical. La postura correcta al manejar una carga es con la espalda derecha, como se observa en la figura de la página siguiente.

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9) Fuerzas de empuje y tracción Independientemente de la intensidad de la fuerza, ésta no se aplicará correctamente si se empuja o tracciona una carga con las manos por debajo de la “altura de los nudillos”, o por encima del “nivel de los hombros”, ya que fuera de estos rangos, el punto de aplicación de las fuerzas será excesivamente alto o bajo (véase en la figura). Si a esta situación se añade que el apoyo de los pies no es firme, podrá aumentar el riesgo de lesión. A modo de indicación, no se deberán superar los siguientes valores:

• Para poner en movimiento o parar una carga: 25 Kg.

• Para mantener una carga en movimiento: 10 Kg.

10) Tamaño de la carga Considerando las tres dimensiones: ancho, profundidad y altura, podemos decir que una carga demasiado:

• Ancha: obliga a mantener posturas forzadas de los brazos y no permite un buen agarre de la misma. Tampoco será posible levantarla desde el suelo en una postura segura ya que no es posible acercarla al cuerpo y mantener la espalda derecha.

• Profunda: aumentará la distancia horizontal, siendo mayores las fuerzas

compresivas en la columna vertebral.

• Alta: podría entorpecer la visibilidad, existiendo riesgo de tropiezos con objetos que se encuentren en el camino.

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En consecuencia, es conveniente que:

• El ancho de la carga no supere el ancho de los hombros (60 cm aproximadamente).

• La profundidad de la carga no debería superar los 50 cm, aunque

es recomendable que no sea mayor de 35 cm. El riesgo se incrementará si se superan los valores en más de una dimensión y si el objeto no proporciona agarres convenientes. 11) Superficie de la carga Las cargas con bordes cortantes o afilados podrán generar riesgo de lesiones como cortes, rasguños, etc. Por tanto, la superficie de las mismas no deberá tener elementos peligrosos que puedan generar ese tipo de riesgos. En caso contrario, se aconseja la utilización de guantes para evitar lesiones en las manos. Si la carga es resbaladiza (en sí misma o por algún derrame externo), podrá caer de las manos del trabajador y se podrá golpear. En este sentido, los objetos que estén demasiado calientes o demasiado fríos también podrían originar un riesgo en su manipulación. 12) Información sobre peso y centro de gravedad La información referente a peso y centro de gravedad de las cargas debería estar indicada en las mismas ya que permitiría tomar precauciones en su manejo y, de esta manera, evitar levantamientos peligrosos. Cuando sea imposible realizar esta indicación, será conveniente, al menos que el empresario informe al trabajador de los pesos y de la situación o características del centro de gravedad de las cargas que manipula, sobre todo cuando pueda moverse (elementos sueltos dentro de una caja, líquidos en un recipiente), o cuando esté desplazado del centro geométrico de la carga. Cuando esto ocurra, se solicitará la información al fabricante, suministrador o importador de la misma. 13) Centro de gravedad desplazado o móvil Cuando el centro de gravedad de un objeto se encuentre desplazado de su centro geométrico, puede ocurrir que esté muy alejado del centro de gravedad del cuerpo del trabajador, esta situación aumentará las fuerzas compresivas en los músculos y articulaciones, especialmente en la zona lumbar.

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De la misma manera, el manejo de líquidos o cargas cuyo centro de gravedad pueda moverse, incrementará el riesgo de lesión, al producirse fuerzas y tensiones que impedirán un levantamiento equilibrado. Las cargas deberán tener preferentemente el centro de gravedad fijo y centrado. De lo contrario y, siempre que sea posible, se deberá advertir en una etiqueta o informar de ello al trabajador. Las cargas con el centro de gravedad descentrado se manipularán con el lado más pesado cerca del cuerpo. De acuerdo a la Norma UNE EN 20780 (embalajes, símbolos gráficos relativos a la manipulación de mercancías), para indicar el centro de gravedad de una carga cuando no es idéntico al centro de gravedad sugerido por la forma del embalaje, se utilizará el símbolo que aparece en la siguiente figura, el cual indica dónde está situado el centro de gravedad real o punto de intersección de tres ejes determinados por el emplazamiento de estos símbolos (que deberán colocarse sobre todas las caras de la carga).

14) Movimientos bruscos o inesperados Cuando las cargas se encuentran encajonadas o atrapadas por alguna causa, al intentar manipularlas para liberarlas pueden moverse bruscamente originando un riesgo de lesión dorsolumbar importante. Cuando se manejan personas enfermas o se transportan animales vivos también existe este tipo de riesgos, ya que se realizan movimientos que no se pueden predecir, variando bruscamente el centro de gravedad de la carga. El manejo de cargas que puedan moverse de manera inesperada o bruscamente, aumenta el riesgo de lesión. Si se manipulan cargas de estas características, se deberá:

• Acondicionar la carga para impedir que su contenido se mueva.

Señalización del centro de gravedad de una carga

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• Usar ayudas mecánicas, como grúas para transportar enfermos (siguiente figura).

• Utilizar técnicas de manipulación de enfermos. • Manipular en equipo, etc.

Ayuda mecánica para movilizar pacientes En situaciones de emergencia o rescate de personas, primará la rapidez de actuación, por lo tanto, es posible que el uso de ayudas o el hecho de esperar a un compañero para que colabore en las tareas de manipulación, retrase la actuación. Por esta causa, es importante que los trabajadores que realizan este tipo de tareas estén suficientemente entrenados e informados de los riesgos que puedan producirse. 15) Pausas o períodos de recuperación Además de la frecuencia, es importante que las actividades de manejo manual de cargas no se realicen durante todo el día o que, al menos, haya descansos suficientes, de lo contrario, el trabajador no podrá recuperarse de la fatiga, por lo que su rendimiento será menor y aumentarán las posibilidades de que se produzca una lesión. Si las posturas son muy fijas o forzadas, la fatiga muscular aumentará rápidamente. Es conveniente que se realicen pausas adecuadas, preferiblemente flexibles, ya que las fijas y obligatorias suelen ser menos efectivas.

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Otra posibilidad es la rotación de tareas, con cambios a actividades que no conlleven gran esfuerzo físico y que no impliquen la utilización de los mismos grupos musculares. 16) Ritmo de trabajo Para evitar la fatiga, es conveniente que el trabajador pueda regular su propio ritmo de trabajo, procurando que no esté impuesto por el proceso productivo. Si el trabajador debe amoldarse al ritmo del proceso, por ejemplo, en un trabajo en cadena, la fatiga se irá acumulando y podrá aumentar en un espacio de tiempo muy corto. 17) Inestabilidad de la postura Si la tarea se realiza en una postura inestable, la posibilidad de perder el equilibrio y de que se produzcan tensiones impredecibles en músculos y articulaciones, originará situaciones de riesgo importantes. Las tareas de manipulación manual de cargas se realizarán preferentemente encima de superficies estables, de forma que sea difícil perder el equilibrio. 18) Suelos resbaladizos o desiguales Los suelos irregulares o resbaladizos aumentan las posibilidades de que se produzcan tropiezos o resbalones, impidiendo en general los movimientos suaves y seguros. Por lo tanto, los pavimentos deberán ser regulares y sin discontinuidades y permitirán un buen agarre del calzado. 19) Espacio Un adecuado y suficiente espacio de trabajo permitirá adoptar posturas cómodas y manipulaciones correctas. Por lo tanto, se deberán evitar las restricciones de espacio, ya que pueden originar giros e inclinaciones del tronco que aumentarán considerablemente el riesgo de lesión. 20) Desniveles de suelos Si se deben subir escalones o cuestas llevando cargas, el riesgo de lesión aumentará, ya que se añade complejidad a los movimientos y se crean grandes fuerzas estáticas en los músculos y articulaciones de la espalda. El artículo 9.5 del RD 486/97, prohíbe el transporte y la manipulación de cargas, por o desde escaleras de mano, cuando su peso o dimensiones puedan

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comprometer la seguridad del trabajador. Se evitará manejar cargas subiendo cuestas, escalones o escaleras. 21) Condiciones termohigrométricas extremas Si durante las tareas de manipulación manual de cargas la temperatura es demasiado cálida, el trabajador podrá llegar mucho antes a un estado de fatiga y si, además, las manos transpiran, el agarre de la carga será menos firme. Si la temperatura es demasiado baja, se entumecerán los músculos, concretamente los de los brazos y las manos, aumentando el riesgo de lesión, debido a ese entumecimiento, perdiendo destreza manual y dificultando los movimientos. Se aconseja que la temperatura se mantenga dentro de unos rangos confortables. El RD 486/1997 recomienda que en locales interiores el rango de temperaturas para trabajos ligeros se encuentre entre 14 ºC y 25 ºC. Si la temperatura está fuera de estos rangos de forma significativa o las tareas de manipulación manual de cargas son pesadas (por cargas pesadas y/o manipulación frecuente o prolongada), deberían realizarse valoraciones más precisas para determinar si en esa situación podría existir un riesgo. Para ello, se puede consultar la Guía Técnica para la evaluación y prevención de los riesgos relativos a la utilización de los lugares de trabajo. Cuando no sea posible realizar tareas dentro de rangos de temperatura confortable, se evitará el efecto negativo de las mismas. Si la temperatura es elevada, se establecerán pausas apropiadas para que se produzca un adecuado reposo fisiológico. Cuando las temperaturas sean bajas, el trabajador deberá estar convenientemente abrigado y procurará no hacer movimientos bruscos o violentos antes de haber calentado y desentumecido los músculos. En los lugares de trabajo al aire libre y en los locales de trabajo que, por la actividad desarrollada, no puedan quedar cerrados, deberán tomarse medidas para que los trabajadores puedan protegerse de las inclemencias del tiempo. El efecto negativo de una temperatura extrema se potenciará si la humedad ambiental lo es también, ya que la fatiga aparecerá antes. El RD 486/1997 sobre lugares de trabajo establece rangos de humedad relativa entre el 30 % y el 70 %.

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22) Ráfagas fuertes de viento En los trabajos que se realizan en el exterior, se debe tener en cuenta la posibilidad de que existan vientos fuertes, sobre todo cuando soplan en forma de ráfagas. Esta situación suele ser frecuente en las inmediaciones de los edificios, ya que éstos pueden cortar el viento y las cargas se pueden desequilibrar, sobre todo cuando los materiales que se transportan tienen forma laminar o una gran superficie. Esto también puede suceder, aunque en menor medida, en espacios interiores, debido a los sistemas de ventilación. Como medida de prevención, se deberán evitar las corrientes de aire frío en los locales interiores y se deberá realizar una manipulación más segura, mediante el uso de ayudas mecánicas, en los trabajos realizados en el exterior. 23) Iluminación La iluminación deberá ser suficiente, evitándose zonas con elevados contrastes que puedan cegar al trabajador. Las condiciones de iluminación de los locales de trabajo están establecidas en el RD 486/1997, de 14 de abril. Véase también la Guía Técnica para la evaluación y prevención de los riesgos relativos a la utilización de los lugares de trabajo. La falta de visibilidad en el puesto de trabajo podrá provocar riesgos de tropiezos o accidentes, al no valorar adecuadamente la posición y la distancia, debido a una deficiente iluminación o a posibles deslumbramientos. 24) Vibraciones Las vibraciones pueden producir molestias, dolores o lesiones en la columna vertebral y otras articulaciones del cuerpo. Si las cargas se manipulan en superficies que estén sometidas a vibraciones, el riesgo para la zona dorsolumbar y para otras articulaciones del cuerpo, se verá potenciado. Por lo tanto:

• Se procurará evitar la manipulación manual de cargas encima de plataformas, camiones y todas aquellas superficies susceptibles de producir vibraciones.

• Si el trabajador está sometido a vibraciones importantes en alguna

tarea a lo largo de su jornada laboral, aunque no coincida con las tareas de manipulación, se deberá tener en cuenta que puede existir un riesgo dorsolumbar añadido.

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25) Equipos de protección individual (EPI) En algunos casos, las prendas de protección completas pueden entorpecer los movimientos. Por ejemplo, los equipos de protección individual como las gafas y máscaras, si son muy voluminosos, podrían afectar a una correcta visibilidad. De la misma manera, unos guantes inadecuados podrían disminuir la destreza manual e interferir en la correcta sujeción de las cargas. También la vestimenta de trabajo puede afectar a la manipulación si lleva bolsillos amplios, cinturones u otros elementos susceptibles de engancharse y provocar un accidente. En consecuencia, los equipos de protección individual (EPI) no deberán:

• Interferir en la capacidad de realizar movimientos. • Impedir la visión. • Disminuir la destreza manual. • Tener bolsillos, cinturones u otros elementos fáciles de enganchar.

La vestimenta deberá ser cómoda y no ajustada. a) Calzado Un calzado inestable como zuecos o zapatos de tacón, pueden provocar que el trabajador tropiece durante sus tareas. Cuando la suela del calzado no sea lo suficientemente antideslizante, podrán aparecer los resbalones y las consecuentes caídas, que incrementarán considerablemente el riesgo de lesión. El calzado constituirá un soporte adecuado para los pies y deberá ser:

• Estable. • Resistente. • Impermeable. • Cómodo y, de ser posible, liviano. • Con la suela antideslizante y resistente a aceites y grasas. • Con puntera protectora.

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Dependiendo del tipo de trabajo, podrá tener además:

• Plantilla protectora. • Protector del empeine.

• Protector del tobillo.

26) Tareas peligrosas para personas con problemas de salud Este apartado se recoge en el artículo 25 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y en el RD 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención, en cuyo artículo 4 dice que se deberán evaluar los riesgos teniendo en cuenta la posibilidad de que el trabajador sea especialmente sensible por sus características personales o su estado biológico conocido. Los trabajadores con historial médico de molestias o lesiones de espalda pueden ser propensos a sufrir recaídas y tendrán más facilidad para sufrir lesiones. 27) Tareas que requieren capacidades físicas inusuales La capacidad para realizar el manejo manual de cargas varía de una persona a otra. Por ejemplo, las mujeres generalmente tienen menor capacidad para realizar el levantamiento manual de una carga (aproximadamente 2/3 de la capacidad del hombre), no obstante el rango de fuerzas y capacidades físicas es muy amplio y existen mujeres que son capaces de realizar este tipo de tareas de forma tan segura como los hombres. Los trabajadores jóvenes y los mayores de 45 años tienen una menor capacidad para levantar cargas o para hacer uso de la fuerza en general. En estos casos el límite máximo recomendado es de 15 Kg mientras que para individuos sanos y entrenados, el límite es de 40 Kg en tareas esporádicas. En cualquier caso, la situación de riesgo será inaceptable y deberá ser corregida especialmente cuando las tareas representen un riesgo para la mayoría de las personas. Siempre tendrá prioridad un buen diseño del puesto de trabajo, de la carga y de las tareas, antes que las acciones individuales sobre las personas. 28) Tareas peligrosas para mujeres embarazadas El exceso de peso que tiene que soportar la mujer embarazada y las variaciones en la curvatura de su columna lumbar para poder compensar ese sobrepeso, provoca en muchas ocasiones, dolores de espalda incluso sin realizar ningún esfuerzo.

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Por otro lado, el embarazo causa cambios hormonales que pueden afectar a los ligamentos, aumentando el riesgo de lesiones para la madre. El hecho de levantar pesos, realizar movimientos bruscos o ejercicio excesivo, aumenta la posibilidad de aborto o parto prematuro. Las mujeres que se encuentren en esta situación y que habitualmente manejen cargas en su puesto de trabajo, deberían dejar de manejarlas, realizando durante este tiempo otras actividades más livianas. Se deberá tener un cuidado especial durante el embarazo y hasta tres meses después del parto. 29) Formación e información insuficientes De acuerdo al artículo 4 del RD 487/1997, el empresario debe impartir a los trabajadores “programas de entrenamiento” que proporcionen formación e información adecuadas sobre los riesgos derivados de la manipulación manual de cargas, así como de las medidas de prevención y protección que se deban adoptar en las tareas concretas a realizar. a. Método para la manipulación segura de cargas A continuación se transcribe el método de manejo de cargas propuesto por el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) en su Guía Técnica. Se recomienda que los trabajadores sean informados sobre estos consejos para que, en la medida de lo posible, los sigan, disminuyendo así el riesgo de lesión dorsolumbar. Como norma general, es preferible manipular las cargas cerca del cuerpo, a una altura comprendida entre la altura de los codos y los nudillos, ya que de esta forma disminuye la tensión en la zona lumbar. Si las cargas que se van a manipular se encuentran en el suelo o cerca del mismo, se utilizarán las técnicas de manejo de cargas que permitan utilizar los músculos de las piernas más que los de la espalda. Si bien, no todas las cargas se pueden manipular de acuerdo a las mismas instrucciones, puesto que existen situaciones particulares como la manipulación de barriles, de enfermos, etc., que tienen sus técnicas específicas. Podemos sugerir los siguientes pasos a la hora de levantar una carga:

• Planificar el levantamiento: - Utilizar las ayudas mecánicas precisas. Siempre que sea posible se

deberán utilizar ayudas mecánicas.

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- Seguir las indicaciones que aparezcan en el embalaje sobre los posibles riesgos de la carga, como pueden ser un centro de gravedad inestable, materiales corrosivos, etc.

- Si no aparecen indicaciones en el embalaje, observar bien la carga, prestando especial atención a su forma y tamaño, posible peso, zonas de agarre, posibles puntos peligrosos, etc. Probar a alzar primero un lado, ya que no siempre el tamaño de la carga ofrece una idea exacta de su peso real.

- Solicitar ayuda de otras personas si el peso de la carga es excesivo o se deben adoptar posturas incómodas durante el levantamiento y no se puede resolver por medio de la utilización de ayudas mecánicas.

- Tener prevista la ruta de transporte y el punto de destino final del levantamiento, retirando los materiales que entorpezcan el paso.

- Usar la vestimenta, el calzado y los equipos adecuados.

• Colocar los pies: - Separar los pies para proporcionar una postura estable y

equilibrada para el levantamiento, colocando un pie más adelantado que el otro en la dirección del movimiento.

• Adoptar la postura de levantamiento: - Doblar las piernas manteniendo en todo momento la espalda

derecha, y mantener el mentón metido. No flexionar demasiado las rodillas.

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- No girar el tronco ni adoptar posturas forzadas.

• Agarre firme:

- Sujetar firmemente la carga empleando ambas manos y pegarla al cuerpo. El mejor tipo de agarre sería un agarre en gancho, pero también puede depender de las preferencias individuales, lo importante es que sea seguro. Cuando sea necesario cambiar el agarre, hacerlo suavemente o apoyando la carga ya que, de no hacerlo así, se incrementan los riesgos.

• Levantamiento suave:

- Levantarse suavemente, por extensión de las piernas, manteniendo la espalda derecha. No dar tirones a la carga ni moverla de forma rápida o brusca.

• Evitar giros:

- Procurar no efectuar nunca giros, es preferible mover los pies para colocarse en la posición adecuada.

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• Carga pegada al cuerpo:

- Mantener la carga pegada al cuerpo durante todo el levantamiento.

• Depositar la carga:

- Si el levantamiento es desde el suelo hasta una altura importante,

por ejemplo la altura de los hombros o más, apoyar la carga a medio camino para poder cambiar el agarre.

- Depositar la carga y después ajustarla si es necesario.

- Realizar levantamientos espaciados.

Para transportar las cargas lo mejor es llevarlas a la espalda, como si se tratase de una mochila, pues el transporte de una carga por delante del cuerpo supone siempre esfuerzos estáticos importantes de los músculos de la espalda y de los abdominales. B. Procedimiento para la evaluación Con el objeto de evaluar la posible existencia de riesgo debido a la manipulación manual de cargas, es necesario analizar el puesto de trabajo. El procedimiento de evaluación consta de 5 fases: 1ª Fase: Aplicar el diagrama de decisiones Este diagrama es una guía de actuación ante una posible situación de manipulación manual de cargas. En esta guía se resume el análisis inicial que se debe efectuar y que puede llevar a dos situaciones:

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• Fin de proceso, se llegará a esta situación si:

- Las tareas realizadas no implican manipulación de cargas que puedan ocasionar lesiones dorsolumbares para el trabajador (las cargas menores de 3 Kg no se consideran capaces de generar riesgos dorsolumbares, aunque podrían generarse riesgos por esfuerzos repetidos, sobre todo en los miembros superiores).

- Los procesos pueden automatizarse o mecanizarse.

- Es posible evitar la manipulación manual mediante el uso de ayudas mecánicas controladas de forma manual. Este análisis inicial se revisará periódicamente, o cuando cambien las condiciones de trabajo.

• Evaluación de riesgos: se realizará una evaluación de riesgos en

las tareas donde exista una manipulación de cargas que pueda generar riesgos dorsolumbares (cargas mayores de 3 Kg).

La evaluación de riesgos puede conducir a dos situaciones:

- Riesgo tolerable: existe en las tareas donde no se necesite

mejorar la acción preventiva, en cuyo caso, se llegaría a la situación “fin de proceso”. Sin embargo, se pueden buscar soluciones más rentables o mejoras que no supongan una carga económica importante. En cualquier caso, se requieren comprobaciones periódicas para asegurar que se mantiene la eficacia de las medidas de control.

- Riesgo no tolerable: ocurre en aquellas tareas donde el resultado de la evaluación indica que éstas deberán modificarse para que el riesgo se reduzca a niveles tolerables para llegar a la situación “fin de proceso”.

Evidentemente, si las cargas manipuladas pesan más de 25, 15 ó 40 Kg (dependiendo del rango de protección que se considere), existirá un riesgo, debido al peso de las mismas. A pesar de ello, es aconsejable completar las fichas de recogida de datos para detectar otros

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MPRL_3_9_Erg


posibles factores desfavorables que puede ser conveniente tratar de corregir al rediseñar esas tareas.

El diagrama de la página siguiente de decisiones muestra los pasos a seguir ante una posible manipulación manual de cargas.

2ª Fase: Recoger datos (ficha 1) Consiste en recoger los datos necesarios para realizar la evaluación del riesgo en cada tarea cumplimentando la ficha 1, que consta de tres partes:

A) Datos de manipulación (ficha F1A): en esta ficha (figura siguiente) se anotarán los siguientes datos cuantificables, y necesarios, para realizar la evaluación:

1) El peso real que tiene la carga que se manipula.

133



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2) Los datos que permitirán calcular un peso aceptable, que servirá

como valor de referencia a comparar con el peso real y que no se deberá sobrepasar. Se marcarán las casillas correspondientes a la situación concreta de manipulación.

DATOS DE MANIPULACIÓN (Ficha F1A)

3) El peso que transporta diariamente el trabajador. 4) La distancia recorrida mientras se manipulan las cargas.

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B) Datos ergonómicos (ficha F1B): estos datos son, en su mayoría, subjetivos por lo que es muy importante en este caso la opinión de la persona que los toma, la cual deberá haber estudiado previamente cómo pueden influir los diferentes “factores de análisis”. Las respuestas afirmativas indican que existe una gran probabilidad de que haya riesgo debido al factor considerado, aunque en estos casos la persona que realiza la evaluación debe considerar si se trata de un riesgo tolerable o no tolerable.

DATOS ERGONÓMICOS (ficha F1B)

¿Se inclina el tronco al manipular la carga? Sí No ¿Se ejercen fuerzas de empuje o tracción elevadas? Sí No ¿El tamaño de la carga es mayor de 60 x 50 x 60 cm? Sí No ¿Puede ser peligrosa la superficie de la carga? Sí No ¿Se puede desplazar el centro de gravedad? Sí No ¿Se pueden mover las cargas de forma brusca o inesperada? Sí No ¿Son insuficientes las pausas? Sí No ¿Carece el trabajador de autonomía para regular su ritmo de trabajo? Sí No ¿Se realiza la tarea con el cuerpo en posición inestable? Sí No ¿Son los suelos irregulares o resbaladizos para el calzado del trabajador?

Sí No

¿Es insuficiente el espacio de trabajo para una manipulación correcta?

Sí No

DATOS ERGONÓMICOS (ficha F1B continuación) ¿Hay que salvar desniveles del suelo durante la manipulación? Sí No ¿Se realiza la manipulación en condiciones termohigrométricas extremas?

Sí No

¿Existen corrientes de aire que puedan desequilibrar la carga? Sí No ¿Es deficiente la iluminación para la manipulación? Sí No ¿Está expuesto el trabajador a vibraciones? Sí No Observaciones:

135



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C) Datos individuales (ficha F1C): aquí se recogen factores dependientes del individuo, como pueden ser: lesiones en la espalda o enfermedades importantes; situaciones especiales, como el embarazo de las trabajadoras, que por sus características hagan que no sea aconsejable que manejen cargas. En caso de manejarlas, éstas deberán ser sensiblemente inferiores a las que se pueden manejar en situaciones normales.

DATOS INDIVIDUALES (ficha F1C)

¿La vestimenta o el equipo de protección individual dificultan la manipulación?

Sí No

¿Es inadecuado el calzado para la manipulación? Sí No ¿Carece el trabajador de información sobre el peso de la carga? Sí No ¿Carece el trabajador de información sobre el lado más pesado de la carga o sobre su centro de gravedad (En caso de estar descentrado)?

Sí No

¿Es el trabajador especialmente sensible al riesgo, mujer embarazada, trabajador con patología dorso lumbar, etc.?

Sí No

¿Carece el trabajador de información sobre los riesgos para su salud derivados de la manipulación manual de cargas?

Sí No

¿Carece el trabajador de entrenamiento para realizar la manipulación con seguridad?

Sí No

Observaciones:

3ª Fase: Calcular el peso aceptable (ficha 2) Para calcular el peso aceptable se utiliza una ficha que reúne los datos de campo recogidos en la ficha F1A (datos de manipulación). Este peso sirve como referencia, de tal manera que cuando el peso real de las cargas manipuladas sea superior a esta referencia o peso aceptable, estaremos frente a una situación de riesgo. El peso aceptable se calcula a partir de un peso teórico que dependerá de la zona de manipulación de la carga multiplicado por una serie de factores de corrección que varían entre 0 y 1, de acuerdo al desplazamiento vertical, giro, tipo de agarre y frecuencia (ficha F1A). La figura de la página siguiente muestra la ficha 2 para el cálculo del peso aceptable.

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4ª Fase: Evaluación del riesgo (ficha 3) Haciendo uso de los valores obtenidos en las fichas 1 y 2, se procede a realizar la evaluación del riesgo mediante un diagrama que conduce a dos situaciones: riesgo tolerable o riesgo no tolerable, en cuyo caso se deberán implantar medidas preventivas para obtener niveles tolerables. La evaluación se realiza en cuatro pasos:

1. Primer paso: si la carga pesa más de 25 Kg, se puede pensar que en general existirá un posible riesgo. Para individuos sanos y debidamente entrenados, la carga podrá pesar hasta 40 Kg y se podrá manipular de manera esporádica solamente. En caso de desear proteger a la mayoría de la población, el peso real no deberá superar los 15 Kg.

2. Segundo paso: comparar el peso real de la carga con el peso aceptable

obtenido en la ficha 2 y si el peso real supera el valor de peso aceptable,

137



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la tarea supone un riesgo no tolerable. También en este caso se podrá optar por proteger a:

• La mayoría de la población: multiplicar el peso aceptable por 0,6. • Trabajadores sanos y entrenados: multiplicar el peso aceptable

por 1,6. 3. Tercer paso: la evaluación puede seguir dos caminos:

• Si se transporta la carga una distancia menor de 10 m. • Si se transporta la carga una distancia mayor de 10 m.

Si el peso transportado diariamente supera los valores propuestos (10.000 kg y 6.000 kg, respectivamente), existirá un riesgo no tolerable.

4. Cuarto paso: valorar si se superan adecuadamente los demás factores

de las fichas F1B y F1C (datos ergonómicos y datos individuales). Las respuestas afirmativas indican que puede existir un riesgo debido al factor en cuestión y, por tanto, cuantas más aparezcan, más probable será que el riesgo sea no tolerable. La persona que realiza la evaluación debe valorar si estas respuestas positivas son susceptibles de:

• Generar riesgos inaceptables, llegando a una situación de riesgo no

tolerable. • No son suficientes para generarlos, con lo que se llegaría a una

situación de riesgo tolerable. La figura de la página siguiente muestra la ficha 3 para la evaluación del riesgo.

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5ª Fase: Medidas correctoras (ficha 4) Si la evaluación final indica que existe un riesgo no tolerable por manipulación manual de cargas, se deberán estudiar atentamente las fichas anteriores ya que éstas indican cuáles son los factores más desfavorables, y luego se usará la ficha 4. Posiblemente la actuación sobre algunos factores hará que los restantes puedan desaparecer o reducirse considerablemente, ya que muchos estarán interrelacionados. La figura de la página siguiente muestra la ficha 4 de medidas correctoras.

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Cumplimentar sólo en el caso de que el resultado de la evaluación sea "RIESGO NO TOLERABLE"

1

2

3

4

5

La ficha 4 indica que se deberán proponer, con un orden de prioridad, las medidas que más contribuyan a eliminar o reducir lo más posible el riesgo por manipulación manual de cargas. Entre otras medidas se proponen las siguientes:

• Utilización de ayudas mecánicas.

• Reducción o rediseño de la carga, reduciendo su tamaño, peso o rediseñando la carga de manera que tenga forma regular, e incluso dotándola de asas que faciliten su agarre.

• Organización del trabajo, tratando que la manipulación sea más fácil, evitando giros, inclinaciones, estiramientos, empujes, etc., innecesarios. Sería conveniente organizar las operaciones de almacenamiento de forma que los objetos más ligeros se coloquen en los estantes más altos o más bajos, dejando los centrales para los objetos más pesados. De la misma manera, diseñar períodos de descanso apropiados, de forma que la exposición al riesgo por parte de los trabajadores se reduzca. La rotación de tareas es también muy interesante, ya que reduce la exposición del trabajador (siempre que las restantes tareas no impliquen gran actividad física o uso de los mismos grupos musculares y articulaciones). En cualquier caso, estas soluciones no deben sustituir un buen diseño del puesto de trabajo.

• Mejora del entorno de trabajo evitando, por ejemplo los desniveles, las escaleras, los espacios insuficientes, las temperaturas extremas, etc.

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V. LEGISLACIÓN RELACIONADA

• Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo.

• Real Decreto 487/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas

de seguridad y salud relativas a la manipulación manual de cargas que entrañe riesgos, en particular dorsolumbares, para los trabajadores.

• Real Decreto 488/1997, de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas

de seguridad y salud relativas al trabajo con equipos que incluyen pantallas de visualización.

• Directiva 90/270/CEE, de 29 de mayo de 1990, que establece las

disposiciones mínimas de seguridad y de salud relativas al trabajo con equipos que incluyan pantallas de visualización.

Para acceder al contenido íntegro de cada uno de estos textos, entrar en Internet en la página www.mtas.es/Insht. Una vez allí entrar en Normativa, Legislación, Textos íntegros de las disposiciones, Ergonomía y, posteriormente, picar en cada texto. Notas Técnicas de Prevención (NTP):

• NTP 134: Asiento anatómico. • NTP 177: La carga física de trabajo: definición y evaluación.

• NTP 232: Pantallas de visualización de datos (PVD): fatiga postural.

• NTP 251: Pantallas de visualización: medidas de distancias y ángulos

visuales.

• NTP 295: Valoración de la carga física mediante la monitorización de la frecuencia cardíaca.

• NTP 311: Microtraumatismos repetitivos: estudio y prevención.

• NTP 323: Determinación del metabolismo energético.

• NTP 413: Carga de trabajo y embarazo.

• NTP 477: Levantamiento manual de cargas: ecuación del NIOSH.

141



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• NTP 601: Evaluación de las condiciones de trabajo: carga postural. Método REBA (Rapid Entire Body Assessment).

• NTP 602: El diseño ergonómico del puesto de trabajo con pantallas

de visualización: el equipo de trabajo.

• NTP 622: Carga postural: técnica goniométrica.

• NTP 629: Movimientos repetitivos: métodos de evaluación, Método OCRA: actualización.

Para acceder al contenido íntegro de cada uno de estos textos, entrar en Internet en la página www.mtas.es/Insht. Una vez allí entrar en Documentación, Bases de datos, Notas técnicas de prevención, Colecciones, Técnicas preventivas, Ergonomía, Carga física y, posteriormente, picar en cada NTP.

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ÁREA DE PREVENCIÓN ESPECIALIDAD EN ERGONOMÍA Y PSICOSOCIOLOGÍA APLICADA

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>> CASO PRÁCTICO – Biomecánica

> Ejemplo de aplicación del método. Enunciado Un trabajador sano de 35 años debe recoger paquetes de 12 Kg. de peso, que llegan por una cinta transportadora situada a la altura de sus caderas, y almacenarlos en unos estantes que se encuentran situados a la altura del pecho del trabajador, como se aprecia en la siguiente figura. La carga se manipula en todo momento cerca del cuerpo.

Para realizar esta tarea, el trabajador debe girar el tronco 60º con respecto a los talones. Los paquetes miden 75 x 70 x 70 cm y no tienen asas, pero se pueden sujetar de forma que los dedos formen un ángulo de 90º con la palma de la mano. La frecuencia de manipulación es de 4 veces por minuto y la jornada de trabajo es de 8 horas diarias, con una pausa a la mitad de la jornada de 1/2 hora. La tarea se lleva a cabo en una nave que no está aclimatada, por lo que la temperatura varía mucho con los cambios de estación. El trabajador no ha sido entrenado en su tarea, por lo que no conoce los riesgos a los que está expuesto y no ha recibido formación en técnicas de levantamiento.

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>> CASO PRÁCTICO – SOLUCIÓN – Biomecánica

Se seguirán los pasos del “Diagrama de decisiones”, donde se indica el procedimiento a seguir ante situaciones de trabajo en las que exista manipulación manual de cargas. Como primera premisa en este diagrama, se contempla la posibilidad de eliminar los riesgos mediante la automatización de los procesos. Si esto no fuera razonablemente posible, se contemplaría la posibilidad de instalar ayudas mecánicas que eviten la manipulación o al menos la reduzcan. En este caso, habría que formar al trabajador en el uso de esas ayudas y valorar si quedan riesgos residuales por manejo de cargas. Si estas soluciones no son posibles, se deberán evaluar los riesgos por medio del método de evaluación y prevención de riesgos relativos a la manipulación manual de cargas tratado en el punto o apartado 6. > 1) Peso real de la carga:

Utilizar la ficha 1 (recogida de datos), para plasmar todos los datos que puedan ser útiles para la evaluación.

F1A) Datos de manipulación

1) Peso real de la carga: 12 Kg.

La carga se manipula en dos zonas diferentes, que se corresponden con los pesos teóricos recomendados: 19 y 25 Kg. Se escoge la zona más desfavorable (altura de pecho), resultando un peso teórico de 19 Kg. Éste es el peso máximo que se podría manejar con la carga en esa posición, siempre que las demás condiciones fueran las ideales.

145


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> 2) Datos para calcular el peso aceptable:

2.1 peso teórico recomendado en función de la zona de manipulación

19 Kg

No se sabe exactamente el valor del desplazamiento vertical, pero se puede considerar que está comprendido entre 25 y 50 cm., por lo tanto:

2.2

Desplazamiento vertical


Hasta 25 cm 1

Hasta 50 cm 0,91

Hasta 100 cm 0,87

Hasta 175 cm 0,84

Más de 175 cm 0

0,91

2.3

Giro del tronco


Sin giro 1

Poco girado (hasta 30º) 0,9

Girado (hasta 60º) 0,8

Muy girado (90º) 0,7

0,8

146


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El tipo de agarre es “Agarre regular” ya que, aunque no hay asas o agarres, los paquetes se pueden sujetar flexionando la mano 90º

2.4

Tipo de agarre Factor de corrección

Agarre bueno 1

Agarre regular 0,95

Agarre malo 0,9

0,95

2.5

Duración de la manipulación

< 1 h/día >1 h y < 2 h > 2 h y ≤ 8 h Frecuencia de manipulación


1 vez cada 5 minutos 1 0,95 0,85

1 vez/minuto 0,94 0,88 0,75

4 veces/minuto 0,84 0,72 0,45

9 veces/minuto 0,52 0,30 0,00

12 veces/minuto 0,37 0,00 0,00

> 15 veces/minuto 0,00 0,00 0,00

0,45

El trabajo real es de 7 1/2 horas, es decir, 450 minutos diarios de tareas de manipulación manual, que a una frecuencia de 4 levantamientos por minuto, suponen 1.800 levantamientos diarios. Como cada paquete pesa 12 Kg., el peso total manipulado diariamente será de 21.600 Kg., en consecuencia:

3 Peso total transportado diariamente:

21.600 Kg.

4 Distancia de transporte:

0,5 m

La distancia de transporte no está indicada, pero suponemos que no será superior a 0,5 m, a juzgar por los datos que conocemos.

En lo que respecta a datos ergonómicos e individuales, en base a la información del enunciado, tenemos la tabla de la página siguiente.

147


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DATOS ERGONÓMICOS (ficha F1B)

¿Se inclina el tronco al manipular la carga? Sí No ¿Se ejercen fuerzas de empuje o tracción elevadas? Sí No ¿El tamaño de la carga es mayor de 60 x 50 x 60 cm? Sí No ¿Puede ser peligrosa la superficie de la carga? Sí No ¿Se puede desplazar el centro de gravedad? Sí No ¿Se pueden mover las cargas de forma brusca o inesperada?

Sí No

¿Son insuficientes las pausas? Sí No

DATOS ERGONÓMICOS (continuación ficha F1B)

¿Carece el trabajador de autonomía para regular su ritmo de trabajo?

Sí No

¿Se realiza la tarea con el cuerpo en posición inestable? Sí No ¿Son los suelos irregulares o resbaladizos para el calzado del trabajador?

Sí No

¿Es insuficiente el espacio de trabajo para una manipulación correcta?

Sí No

¿Hay que salvar desniveles del suelo durante la manipulación?

Sí No

¿Se realiza la manipulación en condiciones termohigrométricas extremas?

Sí No

¿Existen corrientes de aire que puedan desequilibrar la carga?

Sí No

¿Es deficiente la iluminación para la manipulación? Sí No ¿Está expuesto el trabajador a vibraciones? Sí No Observaciones:

148


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DATOS INDIVIDUALES (ficha F1C)

¿La vestimenta o el equipo de protección individual dificultan la manipulación?

Sí No

¿Es inadecuado el calzado para la manipulación? Sí No ¿Carece el trabajador de información sobre el peso de la carga?

Sí No

¿Carece el trabajador de información sobre el lado más pesado de la carga o sobre su centro de gravedad (en caso de estar descentrado)?

Sí No

¿Es el trabajador especialmente sensible al riesgo, mujer embarazada, trabajador con patología dorso lumbar, etc.?

Sí No

¿Carece el trabajador de información sobre los riesgos para su salud derivados de la manipulación manual de cargas?

Sí No

¿Carece el trabajador de entrenamiento para realizar la manipulación con seguridad?

Sí No

Observaciones:

Una vez completada la ficha 1, donde se recogen los datos útiles para la evaluación, se procederá a completar la ficha 2 para el cálculo del peso aceptable. Seleccionar el peso teórico recomendado, que en nuestro caso es 19 Kg. Éste sería el peso máximo que se recomienda para la manipulación de la carga en esa posición, siempre y cuando el resto de los factores fueran satisfactorios. Cálculo del peso aceptable: este peso se calcula multiplicando el peso teórico por los factores de reducción que se hayan marcado en los apartados 2.2, 2.3, 2.4 y 2.5, correspondientes al desplazamiento vertical, el giro del tronco, el tipo de agarre y la frecuencia de manipulación, respectivamente (ficha F1A).

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Peso

teórico

FC (2)

FC

Giro

FC Agarre

FC

Frecuencia

Peso Aceptable

Peso aceptable (1)

= 19

x 0,91

x 0,8

x 0,95

x 0,45

=

5,91 Kg

(1) Si se desea proteger al 95% de la población, el peso aceptable se deberá

multiplicar por un factor de corrección nuevo (0,6), que equivaldría a tener como punto de partida un peso teórico máximo de 15 Kg en lugar de 25 Kg. Para situaciones esporádicas con trabajadores jóvenes y entrenados, se pueden multiplicar por un factor de corrección de 1,6 equivalente a tener un punto de partida un peso teórico máximo de 40 Kg, en lugar de 25 Kg. Naturalmente, el porcentaje de la población cubierta en este caso sería mucho menor del 85%, aunque no está determinado concretamente el porcentaje.

(2) Factor de corrección.

> 3) Evaluación del riesgo:

En el caso de haber superado el paso nº 2 (en la cuarta fase del procedimiento de evaluación), se habría llegado a una situación de riesgo no tolerable en el paso nº 3, ya que la carga transportada diariamente (21.600 Kg) es muy superior a la recomendada como tope máximo, que son 10.000 Kg.

En el paso nº 4 pueden existir posibles situaciones de riesgo, ya que en las fichas F1B y F1C hay factores que no se encuentran en condiciones ideales, como el tamaño de la carga, el ritmo elevado, las pausas insuficientes, las condiciones ambientales extremas y la falta de formación e información. > 4) Posibles medidas correctoras:

4) Posibles medidas correctoras: El factor más desfavorable en esta tarea es la elevada frecuencia de manipulación de los paquetes, como se puede observar en la ficha nº 2, ya que el factor de reducción que se aplica para dicha frecuencia es 0,45 que equivaldría a reducir el peso recomendado de la carga a la mitad. Por esta razón, una posible medida prioritaria sería reducir la frecuencia de manipulación de los paquetes. Si se redujera la frecuencia a 1 vez/minuto, el factor de reducción para la frecuencia sería 0,75 y, por tanto, el peso aceptable sería el que se muestra en la tabla de la página siguiente.

150


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Peso

teórico FC

FC Giro

FC

Agarre

FC Frecuencia

Peso

Aceptable

Peso aceptable

= 19 x 0,91 x 0,8 x 0,95 x 0,75 =

9,85 Kg

Aun después de esta mejora en la situación, se observa que este valor del peso aceptable es menor que el peso real de la carga, por lo que se deberían seguir implantando medidas correctoras. Hay otro factor que reduce el peso aceptable en un 20%: Se debe a los giros que realiza el trabajador al manejar las cargas. Si se “reestructura” el puesto de trabajo en el sentido de que las estanterías y la cinta transportadora queden situadas de forma que se puedan manipular los paquetes sin efectuar giros y, además, se instruye al trabajador de manera que sepa que es preferible mover los pies de manera que cambie de posición el conjunto del cuerpo, en lugar de efectuar un giro del tronco, el factor de reducción por el concepto de giro sería de 1 y por tanto, el valor del peso aceptable sería:

Peso

teórico FC

FC Giro

FC

Agarre

FC Frecuencia

Peso

Aceptable

Peso aceptable

= 19 x 0,91 x 1 x 0,95 x 0,75 =

13,3 Kg

En esta nueva situación, el peso aceptable es mayor que el peso real de los paquetes, luego el resultado de la evaluación sería “Riesgo Tolerable”, si se superaran los pasos nº 3 y 4. Ya que se reestructura el puesto, tal vez sería posible situar la estantería a una altura menor, por ejemplo, a la misma altura a que se encuentra situada la cinta transportadora. De esta forma, el peso teórico sería de 25 Kg, y el desplazamiento vertical de la carga sería de 25 cm o menor, con lo que el factor de reducción por este concepto sería 1 y el peso aceptable pasaría a ser de 17,8 kg, por lo que el margen de seguridad en la manipulación de las cargas aumentaría sensiblemente. En esta nueva situación, el paso nº 3 se superaría también, ya que el peso total transportado diariamente sería de 5.400 Kg, cifra bastante inferior a los 10.000 Kg.

151


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También hay que tener en cuenta que existen una serie de factores ergonómicos contemplados en el paso nº 4, que no se encuentran en óptimas condiciones: El tamaño de los paquetes es excesivo (se estudiará la posibilidad de reducirlos al menos a 60 x 60 x 50 cm). La temperatura puede ser muy alta en verano y demasiado fría en invierno. Si es posible se instalará un sistema de acondicionamiento ambiental de la nave, de tal forma que el rango de temperaturas se encuentre entre 14 ºC y 25 ºC y la humedad del aire entre el 30% y el 70%. Si es pertinente, se realizarán las mediciones adecuadas para evaluar el posible riesgo de estrés térmico. Se deberían intercalar pausas adecuadas a la actividad que se desarrolla, aunque la frecuencia en este supuesto se ha reducido de forma considerable y, por lo tanto, la carga de trabajo también se ha reducido sensiblemente. No todos los factores ergonómicos van a decidir de una forma definitiva que el resultado de la evaluación sea “Riesgo no tolerable”, quedará al buen juicio del evaluador decidir si esos factores pueden influir de tal forma que exista este riesgo no tolerable. Éstas serían posibles medidas preventivas a aplicar, pero también se podrían implantar otras, dependiendo de la factibilidad. Por ejemplo: podría reducirse el tiempo de manipulación por medio de una rotación de tareas que implique a varios trabajadores y que hagan que el resto del tiempo se invierta en otro tipo de actividades que no impliquen un esfuerzo físico elevado. Si en este caso se reduce el tiempo de manipulación a una hora diaria, manteniendo incluso la frecuencia de 4 levantamientos/minuto y si el trabajador no girara el tronco, el peso aceptable sería:

Peso

teórico FC

FC Giro

FC

Agarre

FC Frecuencia

Peso

Aceptable

Peso aceptable

= 19 x 0,91 x 1 x 0,95 x 0,84 =

13,79 Kg

Como podemos observar, no existe una única solución; las medidas correctoras que se implanten deberán ser las consideradas a juicio del evaluador, teniendo en cuenta la factibilidad de su implantación, los recursos económicos de la empresa, la productividad, etc. No se debe olvidar que los principios preventivos proponen como primera premisa eliminar la manipulación manual de cargas como la única forma segura de eliminación del riesgo, ya sea por la automatización de los procesos o por el uso de las ayudas mecánicas.


Ergonomía y


TEMA 3

Condiciones ambientales

I. ERGONOMÍA VISUAL

II. AMBIENTE CROMÁTICO

III. CONFORT TÉRMICO

IV. CONFORT ACÚSTICO

V. EFECTOS DE RUIDO

VI. PROPAGACIÓN Y CONTROL DEL RUIDO

VII. EVALUACIÓN DEL RUIDO

VIII. LEGISLACIÓN RELACIONADA

Caso Práctico


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3_9_Erg

155

TEMA 3. CONDICIONES AMBIENTALES


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I. ERGONOMÍA VISUAL

Para que la actividad laboral pueda desarrollarse de manera eficaz, es necesario que la luz (característica ambiental) y la visión (característica personal) se tengan en cuenta, ya que se considera que más del 80% de la información que recibe el hombre es de tipo visual, es decir, que tiene como origen primario la luz. Así, el objetivo de la Ergonomía visual es favorecer la comunicación visual en el sistema hombre-máquina y el confort visual. La visión tiene una gran influencia dentro de la percepción de la información; mejorando este aspecto se obtiene, a su vez:

• Mejora de rendimiento en el trabajo.

• Mayor confortabilidad visual.

• Máxima seguridad.

Las consecuencias de un determinado diseño visual varían, tal como muestra la siguiente tabla:

Diseño Consecuencias

Bueno

Favorece siempre las condiciones de trabajo Reduce la fatiga Reduce la tasa de errores y accidentes Contribuye a aumentar la cantidad y la calidad del trabajo

Negligente

Situaciones de incomodidad visual y dolores de cabeza Defectos visuales Errores Accidentes Imposibilidad de observar los detalles

La perspectiva ergonómica considera, de forma holística, los aspectos que integran un sistema de trabajo y que se pueden agrupar en:

• Atributos de la tarea, por ejemplo, las características de la superficie, el color, etc.

• Características del trabajador, como puede ser la edad, la adaptación visual, etc.

• Características de iluminación, como la iluminancia, el deslumbramiento, etc.

• Variables del espacio de trabajo, como las limitaciones sobre el campo visual, las limitaciones de la postura, etc.

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Para comprender mejor el tema tendremos que conocer distintos parámetros, como la luminancia, el nivel de iluminación o iluminancia, el contraste, el color, la temperatura del color, etc., conceptos que desarrollaremos más adelante. 1.1. Luz y visión

La iluminación es la cantidad y calidad de luz que incide sobre una superficie.

Para iluminar correctamente un lugar de trabajo, desde el punto de vista ergonómico, hay que tener en cuenta diversos factores:

tarea que se va a realizar, edad del operario y características del local. No es lo mismo iluminar un almacén,

una oficina o un estudio de fotografía.

La iluminación es la responsable de que desarrollemos nuestro trabajo de una manera más eficaz, desde la simple tarea de soldar pequeñas piezas en un panel electrónico sin dificultad, hasta el hecho de realizar un trabajo con ordenador sin dañar la vista. Además, en el acondicionamiento estético de los lugares de trabajo, la luz también es un factor importante, haciendo que veamos un lugar de trabajo más o menos espacioso de lo que es. La luz, por su parte, es una forma concreta de energía que se desplaza o propaga por medio de radiaciones que pertenecen al espectro de radiaciones electromagnéticas. Hay varios tipos de ondas electromagnéticas, incluyendo los rayos ultravioleta (UV), rayos infrarrojos (RI), ondas de radio y rayos-X (RX). El espectro luminoso transita de los violetas a los azules, de éstos a los verdes, a los amarillos, a los anaranjados y a los rojos, en una transición continua en la que el ojo no es capaz de determinar cuándo un color termina para que comience el otro, aunque la naturaleza de estos cambios es automáticamente discreta. Antes de los violetas, cuyo extremo está aproximadamente en los 380 nanómetros (nm) (nm = nano metro = 10-9 metro), se encuentran los ultravioletas y más allá de los rojos, que terminan en los 780 nm, aproximadamente, están los infrarrojos. La luz visible ocupa, pues, una franja muy estrecha, situada entre 380 nm (violeta) y 780 nm (rojo). Ni los ultravioletas, ni los rojos son visibles sin ayudas técnicas.

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La luz puede separarse en distintos colores perfectamente identificados por su longitud de onda. Pero el ojo humano sólo percibe una pequeña parte del espectro, la que llamamos luz visible. Nuestro ojo está “diseñado” de tal forma que su respuesta es óptima para luz de 550 nanómetros de longitud de onda, la cual corresponde al color amarillo. Toda fuente de luz que emita en valores cercanos al máximo de la visión diurna (555 nm), tendrá un rendimiento energético óptimo porque producirá la máxima sensación luminosa en el ojo con el mínimo consumo de energía. No obstante, si la fuente no ofrece una buena reproducción cromática puede provocar resultados contraproducentes. Entendemos que la luz es visible porque las ondas comprendidas dentro del intervalo de longitud de onda que ocupa son capaces de estimular al analizador visual (sentido de la vista). El reflejo de esas ondas transmite la imagen que se traslada a través del espacio hasta el órgano de la visión. La diferencia con algunas de las manifestaciones energéticas es que la luz no precisa de un medio material para propagarse. Una vez que las ondas son recibidas por el aparato ocular, se producen una serie de transformaciones físicas hasta que éstas inciden en la retina, que actúa como transductor de las señales que llegan, transformando la energía electromagnética en energía nerviosa que reproduce en la mente una imagen de la generada en el exterior, susceptible de ser interpretada por el cerebro. La visión es el proceso mediante el cual la luz se transforma en impulsos nerviosos capaces de generar sensaciones.

Descomposición de la luz blanca en el espectro visible mediante un prisma

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Esta función es realizada por el ojo que tiene un funcionamiento comparable al de una cámara fotográfica: • La retina actúa de película. • La córnea actúa de lente. La córnea es un epitelio transparente que

cubre tanto al iris como a la pupila. Ésta es la primera y más poderosa lente del globo ocular y permite, junto con el cristalino, la producción de una imagen nítida a nivel de los fotorreceptores.

• El cristalino trabaja como un lente que se encarga de enfocar lo que

se está viendo. • La pupila regula la apertura del agujero que permite la entrada de

luz al globo ocular (aparece de color negro debido a los pigmentos retinianos).

• La imagen en la retina, al igual que en la cámara de fotos, se forma

invertida, aunque para el cerebro es como si no lo estuviera. La siguiente figura muestra la estructura del ojo humano: El iris, membrana coloreada y de forma circular, además de darle color al ojo, en función de la cantidad de melanina que contenga, controla la entrada de luz, abriendo o cerrando la pupila dependiendo de la cantidad de luz que incida sobre el ojo para permitir ver bien en diferentes condiciones de iluminación.

Vista frontal y sección transversal del ojo

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La apertura central del iris es, como ya hemos visto, la pupila. Esta membrana presenta un músculo de disposición circular que permite modificar el tamaño de la pupila. Cuando hay poca luz, el iris se contrae y aumenta así el diámetro de la pupila, por la que penetra la luz. Cuando hay mucha luz, el iris se dilata disminuyendo el diámetro de la pupila y, en consecuencia, se reduce la entrada de luz en el ojo. Los músculos ciliares son los encargados de modificar las cualidades convergentes del cristalino variando su curvatura y, en consecuencia, su distancia focal. Este mecanismo permite enfocar en la retina las imágenes de los objetos observados al variar las distancias que los separan del observador. La retina es la capa más interna y está compuesta, sobre todo, por células nerviosas. Se puede decir que es, esencialmente, una porción del cerebro que se proyecta hacia las estructuras superficiales del organismo con el fin de recibir los rayos luminosos que provienen del mundo exterior. Las células receptoras sensibles a la luz están situadas en su superficie exterior, delante de una capa de tejido pigmentado. Estos fotorreceptores se llaman conos y bastones y son sensibles a diferentes tipos de luz. Las cualidades de los conos y los bastones difieren notablemente:

• Los conos son sensibles al color, por lo que requieren iluminaciones elevadas. Cuando la iluminación es escasa los conos no funcionan, por lo que no se discrimina bien el color.

• Los bastones son sensibles a la forma, y requieren bajos niveles

de iluminación. Los bastones sólo perciben la luz sin poder distinguir el color.

Estas células fotosensibles, ante el estímulo luminoso adecuado, envían impulsos nerviosos a las zonas visuales del cerebro a través del nervio óptico, con lo que se completa el proceso visual. Los conos se concentran en una zona de la retina llamada fóvea, donde la visión del color es perfecta y donde se enfoca el centro de la imagen del objeto observado directamente, mientras que los bastones se distribuyen por el centro de la retina. Existen básicamente tres tipos de visión: a. Visión fotópica: La visión fotópica o diurna está regulada por los conos de la retina (células fotorreceptoras que se activan con alta intensidad lumínica) y permiten la percepción de las diferencias de luz y color. En

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este tipo de visión, la máxima sensibilidad se produce para las longitudes de onda alrededor de 555 nm, (siguiente figura) correspondiente al color amarillo-limón. Ejemplo de ello es cualquier lugar soleado, e incluso una sala con iluminación eléctrica. b. Visión escotópica: La visión escotópica o nocturna, viene básicamente regulada por los bastones de la retina (células receptoras que se activan con baja intensidad lumínica) y posibilita la percepción de las diferencias de luminosidad pero no de los colores, ya que por debajo de determinados niveles de luz, los conos de la retina permanecen inactivos. En este caso la máxima sensibilidad ocurre con longitudes de onda alrededor de los 500 nm. Así, por ejemplo, con buena iluminación, el color rojo parece más brillante que el azul, mientras que con luz oscura ocurre lo contrario. Este fenómeno de desplazamiento de los umbrales de sensibilidad visual se denomina “efecto Purkinje” (siguiente figura).

Curvas de sensibilidad del ojo en visión fotópica (día) y escotópica (noche) que ilustran el efecto Purkinje

c. Visión Mesotópica: La visión mesotópica, intermedia o de compromiso, es una visión que se encuentra entre la fotópica y la escotópica. A modo de resumen, podemos decir que la retina del ojo humano contiene dos tipos de receptores: bastones y conos. Los bastones permiten la visión escotópica, que es la respuesta visual de muy bajo orden de iluminación. Los conos permiten la visión fotópica, que es la respuesta visual de alto orden de magnitud de iluminación. En la zona intermedia de iluminación, ambos fotorreceptores están activos y permiten la visión mesotópica.

Longitud de onda (nm)

Sen

sibili

dad

rel

ativ

a %

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1.2. Factores fisiológicos de la visión Los factores fisiológicos de la visión en relación con la iluminación, son principalmente, la acomodación visual, la adaptación visual y la agudeza visual. A. Acomodación visual La acomodación es el sistema mediante el cual enfoca el ojo humano a cualquier distancia; dicho de otra manera, es la capacidad que tiene el ojo para enfocar correctamente los objetos a diferentes distancias, variando el espesor y, por tanto, la longitud focal del cristalino. Existe una diminuta lente dentro del ojo que se abomba o se estrecha, ya que es flexible y cambia de forma por la acción de un músculo que tira o afloja de ella según la distancia a la que estemos mirando. Esta lente es el cristalino, y el músculo es el ciliar. Esto permite que cuando miramos un objeto, la luz que se refleja en él y que es captada por el ojo, pueda enfocarse en el centro de la retina (fóvea), viéndolo nítido a diferentes distancias, como si del enfoque de un objetivo fotográfico se tratara. Cuando miramos a lo lejos, el cristalino se encuentra estirado, por lo que es más estrecho y tiene un diámetro mayor. Se encuentra desacomodado, y la capacidad del mismo para desviar la luz es mínima. Cuando el ojo intenta enfocar un punto situado a menos de seis metros de distancia, necesita más potencia para que los rayos de luz se focalicen en la retina y pueda verse nítido. Este aumento de potencia dióptrica se consigue mediante la acción del músculo ciliar, el cual provoca que el cristalino experimente una recuperación elástica (igual a como se expande una pelota de esponja al dejar de estirarla), con un consiguiente aumento de potencia dióptrica y una correcta visualización del punto. Este ajuste se produce variando la curvatura del cristalino y con ello la distancia focal por la contracción o relajación de los músculos ciliares. Cuanto más próximo está el objeto la curvatura se hace mayor.

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En los ojos sanos, los objetos a esa distancia se forman en la retina, ni al frente ni detrás. Cuando los objetos se forman delante o detrás de la retina aparecen borrosos al observador. La miopía es la incapacidad del ojo para enfocar en la retina objetos distantes del ojo y en este caso los objetos se forman delante de la retina. La hipermetropía, en cambio, describe la incapacidad del ojo para enfocar en la retina objetos que están próximos al ojo. Estos objetos se forman detrás de la retina. Si utilizamos la metáfora de una cámara de fotos no automática, diremos que, de la misma manera que al hacer una fotografía, giramos el objetivo hasta que vemos nítidamente la imagen que queremos enfocar, así el ojo tiene esta capacidad para focalizar objetos situados en distintos planos. El esfuerzo del ojo es mucho menor cuando observa objetos relativamente lejanos, que cuando debe observar objetos muy cercanos, sobre todo cuando éstos son pequeños. Un inadecuado o excesivo trabajo de cerca (leer, escribir, trabajar con ordenador, etc.) puede llegar a afectar a dicho músculo ciliar alterando la acomodación y produciendo una anomalía en la visión. La acomodación mantenida a objetos que están próximos a nuestros ojos obliga a una permanente tensión de los músculos ciliares que es un factor desencadenante de la fatiga visual. Esta visión cercana por largos períodos de tiempo agota la capacidad de acomodación del ojo. Profesiones en las que se da este problema son por ejemplo la de los sastres, costureros, relojeros, actividades que requieren de intensas lecturas, operadores de vídeo-terminales, etc. No obstante, aquellas actividades que obligan a un constante cambio de enfoque, son también perjudiciales, ya que el incremento de la frecuencia de cambio de enfoque obliga a los músculos ciliares a un ejercicio muy agotador. De hecho, según algunas investigaciones, el cansancio visual es bastante más frecuente entre profesionales obligados por su actividad a tareas de este tipo que entre personas cuyos trabajos requieren fundamentalmente de la visión mediana o cercana, como es el caso de campesinos y pescadores.

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Por estos motivos, en una empresa donde hay puestos en los que se trabaja con pantallas de visualización de datos es aconsejable la utilización de un atril en los puestos en los que las operaciones de introducción de datos son muy frecuentes, para conseguir que la distancia ojo-pantalla y ojo-documento sean lo más iguales posibles y evitar así un constante ejercicio de acomodación. Cuando hablamos de acomodación visual nos tenemos que referir a un factor tan determinante e importante como el de la edad, ya que la capacidad de dicha acomodación en el ojo disminuye, como consecuencia, entre otras cosas, del endurecimiento del cristalino y produce una disminución de la agudeza visual. La pérdida de elasticidad que se sufre es lo que se conoce como vista cansada o presbicia y que hace que aumente la distancia focal y la cantidad de luz mínima necesaria para formar una imagen nítida. Dicha agudeza visual aumenta con el contraste y con la luminosidad de la tarea. Los principales síntomas de un exceso acomodativo son:

• Dolor de cabeza por encima de las cejas, asociado al trabajo en visión de cerca.

• Pupilas más contraídas de lo normal y pseudomiopía, o miopía

producida por la acomodación. • Gran cansancio ocular y general, después de una actividad en visión

de cerca. • Acercamiento a la lectura, más de lo normal. • Visión doble ocasional. • Visión de lejos borrosa e intermitente, tras un trabajo prolongado

de cerca.

B. Adaptación visual Es la capacidad del ojo para modificar su comportamiento ante las variaciones del nivel de iluminación, es decir, permite al ojo ver con diferentes niveles de iluminación. En otras palabras, es el proceso que se produce cuando el ojo se ajusta automáticamente a la luminosidad y/o al color del campo de visión. Se

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debe a la capacidad del iris para regular la abertura de la pupila y a cambios fotoquímicos en la retina. Cuando existe una iluminación baja, el ojo aumenta su sensibilidad a la luz y aumenta la apertura pupilar (diámetro de la pupila), para que penetre más cantidad de luz. Si la iluminación es excesiva, el ojo disminuye su sensibilidad y reduce el diámetro pupilar para que no penetre demasiada luz. La variación del diámetro de la pupila se efectúa mediante la contracción y dilatación del iris. Cabe señalar que cuando pasamos de niveles de luz bajos a niveles elevados, la adaptación visual se realiza en poco tiempo, en comparación con el que se requiere cuando se pasa de niveles elevados a niveles bajos de iluminación. Cuando en el campo visual existan partes excesivamente luminosas respecto al nivel al que está adaptado el ojo, se producirán deslumbramientos que provocarán molestias y/o disminución de la capacidad para distinguir objetos. No debemos olvidar que cuando se dan situaciones adversas de la visión cercana de pequeños detalles y el bajo nivel de iluminación, el analizador visual se encuentra en condiciones desfavorables y se produce la fatiga visual, seguida de fatiga mental y esto desemboca en:

• Pérdida de interés, por parte del trabajador para realizar la actividad. • Dolor de cabeza. • Irritación ocular. • Otros síntomas que afectan a la calidad y a la productividad del trabajo.

Por todo ello, es imprescindible lograr niveles adecuados de iluminación en los lugares de trabajo. Mencionamos los siguientes consejos para una correcta utilización de nuestra visión en actividades donde se observan objetos cercanos:

• Descansar: interrumpir la actividad visual prolongada cada cierto tiempo, mirando a lo lejos.

• Apoyar la zona lumbar contra el respaldo del asiento y los antebrazos

bien apoyados en la mesa de trabajo.

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• Es muy importante que haya dos fuentes de luz, una ambiental y otra sobre la mesa de trabajo (un flexo con una bombilla de 60 W, preferiblemente de color azul, de manera que alumbre sin producir sombras en la lectura). La persona diestra colocará el flexo a su izquierda mientras que la persona zurda, a su derecha.

• La altura del asiento debe permitir el apoyo de la planta completa

del pie en el suelo, y los muslos deben quedar en posición horizontal y bien apoyados.

• La televisión, cuanto más alejada mejor. No es aconsejable mirarla

a oscuras. C. Agudeza visual Es la capacidad para percibir y discriminar visualmente los detalles más pequeños y se expresa como la inversa del tamaño visual del objeto en minutos de arco, bajo el cual puede percibirse o reconocerse un objeto. Dicho de otra forma: es la capacidad del ojo para distinguir entre dos puntos cada vez más cercanos, que se hallan separados por un ángulo visual. Se entiende por tamaño visual de un objeto o de un detalle discriminante, el ángulo visual, expresado en minutos de arco, bajo el cual se percibe dicho objeto, de aquí que la cercanía o lejanía del mismo determinará su tamaño visual, aunque mantenga constantes sus dimensiones físicas. Las estrellas son un ejemplo de inmensos cuerpos que vistos desde la tierra tienen prácticamente un tamaño angular muy próximo a cero. La agudeza visual es otro de los factores que varía significativamente con la edad, como puede observarse en la gráfica adjunta.

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1.3. Principales magnitudes luminotécnicas Para diseñar y evaluar los sistemas de iluminación es necesario conocer una serie de conceptos, unidades y factores determinantes de la visión, que se citan a continuación: a. Flujo Luminoso (Φ): es la cantidad de luz emitida por una fuente luminosa y, por tanto, es un factor que depende únicamente de las propiedades intrínsecas de la fuente, por lo que también se suele denominar potencia luminosa. Su unidad es el lumen (lm). Los flujos luminosos de las distintas fuentes son muy distintos, una vela emite del orden de 10 a 12 lúmenes, una lámpara fluorescente normal emite, aproximadamente, 3.000 lúmenes y una lámpara de sodio de baja presión de 180 vatios, emite alrededor de 30.000 lúmenes. El flujo luminoso es un dato que normalmente suministra el fabricante de aparatos de iluminación. Su símbolo es ф. b. Intensidad luminosa (I): flujo luminoso emitido en una dirección determinada por una luz que no tiene una distribución uniforme. Su unidad se denomina candela (cd). La intensidad luminosa es una magnitud que siempre hay que referir en una dirección determinada, ya que las fuentes luminosas normalmente no emiten el mismo flujo en todas las direcciones. La distribución del flujo luminoso de una fuente se representa indicando las intensidades en cada una de las direcciones del espacio mediante curvas foto-métricas (figura adjunta), si la lámpara dispone de un plano o un eje de simetría (Y-Y´). La intensidad luminosa, igual que la potencia luminosa, es una propiedad característica de una fuente de luz, y da una información relativa al flujo luminoso en el origen. Su símbolo es I. c. Nivel de Iluminación o iluminancia (E): es el nivel de iluminación de una superficie de un metro cuadrado que recibe un flujo luminoso de un lumen. Su unidad de medida es el lux, que equivale al flujo luminoso de un lumen que incide homogéneamente sobre una superficie de un metro cuadrado (lm/m2).

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El nivel de iluminación o iluminancia está siempre cuantificada de un modo relativo a la posición del plano que se quiera iluminar. La iluminancia horizontal es la expresión del nivel de iluminancia sobre un plano de trabajo horizontal, mientras que la iluminancia vertical hará referencia a un plano vertical. No obstante, existen casos particulares de planos en ángulo, como por ejemplo, un plano de dibujo con un ángulo de 70º. El nivel de iluminación requerido para un puesto dependerá de la tarea a desarrollar y de la precisión necesaria.

El acondicionamiento de la iluminación conlleva la necesidad de proporcionar un nivel de luz adecuado al tipo de actividad realizada, pero junto al nivel de iluminación es necesario considerar otros aspectos importantes, entre los que se encuentran:

• El control del deslumbramiento. • La uniformidad de la iluminación. • El equilibrio de luminancias en el campo visual. • La integración de la luz natural.

También es necesario tener en cuenta la existencia de trabajadores con una capacidad visual menor de la normal y las consecuencias negativas para la seguridad de las personas que se pueden derivar de los errores debidos a una mala visibilidad. Esto puede requerir el aumento de los niveles de luz y la adecuación de otros aspectos de la iluminación, de acuerdo con los criterios que se exponen más adelante. Con relación al marco legislativo, cabe destacar que se trata el tema del nivel de iluminación en el artículo 8 y en el Anexo IV del Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, sobre lugares de trabajo. Dicho Real Decreto establece que la iluminación de cada zona o parte de un lugar de trabajo, deberá adaptarse a las características de la actividad que se efectúe en ella, teniendo en cuenta dos factores fundamentales, que son, por un lado, los riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores y por otro, las exigencias visuales de las tareas desarrolladas. El Real Decreto 486/1997 indica, además, que siempre que sea posible los lugares de trabajo tendrán una iluminación natural ya que tiene varias ventajas, como el ahorro energético, la calidad de la luz natural (capacidad de reproducción cromática, estabilidad del flujo luminoso, tonalidad de la

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luz, etc.) o la satisfacción de vencer la necesidad psicológica de contacto visual con el mundo exterior. El acondicionamiento de la iluminación natural conlleva la colocación correcta de los puestos de trabajo respecto a las ventanas o claraboyas, de manera que los trabajadores no sufran deslumbramiento y la luz solar no se proyecte directamente sobre la superficie de trabajo. Estas medidas se pueden complementar con la utilización de persianas, estores, cortinas y toldos, destinados a controlar tanto la radiación solar directa como el posible deslumbramiento. El Real Decreto 486/1997 añade que deberá complementarse una iluminación artificial cuando la iluminación natural, por sí sola, no garantice las condiciones de visibilidad adecuadas. En tales casos se utilizará preferentemente la iluminación artificial general, complementada a su vez con una localizada, cuando en zonas concretas se requieran niveles de iluminación elevados. En la mayoría de los lugares de trabajo la luz solar será insuficiente para iluminar las zonas más alejadas de las ventanas o para satisfacer las necesidades a cualquier hora del día, por lo que será necesario contar con un sistema de iluminación artificial complementario. Este sistema debería estar diseñado para proporcionar una iluminación general suficiente en las condiciones más desfavorables de luz natural. En muchos casos, el nivel de la iluminación general puede ser suficiente para todas las tareas realizadas en un local de trabajo, pero en otras ocasiones las necesidades particulares de algún puesto o tarea visual puede hacer aconsejable el empleo de sistemas de iluminación localizada que complementen el nivel de la iluminación general. Cuando se utilice iluminación localizada en algún puesto o zona de trabajo, es necesario proporcionar también una iluminación general destinada a evitar desequilibrios de luminancia en el entorno visual. Esta iluminación general deberá ser mayor cuanto más grande sea el nivel de la iluminación localizada. En cuanto a los niveles mínimos de iluminación de los lugares de trabajo serán los establecidos en la tabla de la página siguiente del RD 486/97.

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Zona o parte del lugar de trabajo (1)

Nivel mínimo de iluminación

(lux) Zonas donde se ejecuten tareas con: Exigencias visuales bajas 100 Exigencias visuales moderadas 200 Exigencias visuales altas 500 Exigencias visuales muy altas 1.000 Áreas o locales de uso ocasional 50 Áreas o locales de uso habitual 100 Vías de circulación de uso ocasional 25 Vías de circulación de uso habitual 50 (1) El nivel de iluminación de una zona en la que se ejecute una tarea se medirá a la altura donde ésta se realice; en el caso de zonas de uso general, a 85 cm del suelo y en el caso de las vías de circulación, a nivel del suelo.

Siguiendo las indicaciones del Real Decreto, estos niveles mínimos deberán duplicarse cuando concurran las siguientes circunstancias:

• En las áreas o locales de uso general y en las vías de circulación,

cuando por sus características, estado u ocupación, existan riesgos apreciables de caídas, choques u otros accidentes. Pero no hay que olvidar que para aplicar este criterio se requiere una evaluación previa de los riesgos de accidente existentes en las citadas áreas o vías de circulación. Así, por ejemplo, podría ser necesario duplicar los niveles de iluminación en las áreas o zonas de paso usadas por los trabajadores, en las que se utilicen carretillas automotoras, etc.

• En las zonas donde se realicen tareas, cuando un error de apreciación

visual durante la realización de las mismas pueda suponer un peligro para el trabajador que las ejecuta o para terceros, o cuando el contraste de luminancias o de color entre el objeto a visualizar y el fondo sobre el que se encuentra sea muy débil. Esta situación puede darse, por ejemplo, en trabajos de igualación de colores, cosido de telas en el que utilizamos hilo del mismo color, etc.

La decisión de duplicar el nivel de iluminación en una determinada zona de trabajo, se debería tomar, también en este caso, sobre la base de la evaluación previa del riesgo de accidente.

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La iluminación también debería ser incrementada para los trabajadores que requieran un nivel de luz superior a lo normal, como consecuencia de su edad o de una menor capacidad visual. Para comprender mejor la tabla de los niveles mínimos de iluminación que acabamos de estudiar, la Guía Técnica del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) referida a los Lugares de Trabajo, indica que se debe entender por “zona donde se ejecuten tareas” cualquier zona donde el trabajador tenga que realizar una función visual en el transcurso de su actividad. De la misma manera, se debe entender por “vía de circulación”, cualquier lugar de trabajo destinado a la circulación de personas o vehículos, ya sea en interiores o en exteriores y por “área o local”, ya sea de uso habitual u ocasional, cualquier otra área del centro de trabajo, edificada o no, en la que los trabajadores deban permanecer o a la que puedan acceder en razón de su trabajo. Se consideran incluidos en esta definición los servicios higiénicos y locales de descanso, los locales de primeros auxilios y los comedores (artículo 2, punto 1, del RD 486/1997). En dicha Guía, para facilitar la interpretación de los niveles mínimos de iluminación establecidos en el RD, se realiza la siguiente comparación con los niveles mínimos recomendados por las normas UNE 72-163-84 y UNE 72-112-85:

Real Decreto 486/1997 Normas UNE

Exigencias de la tarea

Nivel mínimo requerido (lux)

Categoría de la tarea

Nivel mínimo recomendado (lux)

Bajas 100 D (fácil) 200

Moderadas 200 E (normal) 500

Altas 500 F (difícil) 1.000

G (muy difícil) 2.000 Muy altas 1.000

H (complicada) 5.000

A continuación se mencionan algunos ejemplos de tareas visuales según la norma UNE 72-112-85:

Categoría Tareas Visuales

D Manejo de máquinas herramienta pesadas, lavado de automóviles, etc.

E Trabajos comerciales, reparación de automóviles, planchado y corte en trabajos de confección, etc.

F Escritura y dibujo con tinta, ajuste en mecánica, selección industrial de alimentos, etc.

G Escritura y dibujo con lápiz, costura en actividades de confección, etc.

H Montaje sobre circuitos impresos, trabajos de relojería, igualación de colores, etc.

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El RD 486/1997 indica incluso que los lugares de trabajo, o parte de los mismos, en los que un fallo del sistema de alumbrado general suponga un riesgo para la seguridad de los trabajadores, dispondrán de un alumbrado de emergencia de evacuación y de seguridad. La iluminación de emergencia de evacuación y de seguridad, debe estar disponible en todos los lugares de trabajo en los que un fallo del sistema de iluminación general pueda suponer riesgos importantes para la seguridad de los trabajadores que se encuentren realizando su actividad. Esto puede incluir el contacto con máquinas peligrosas, la pérdida de control de procesos críticos, la caída desde lugares elevados, el tropiezo con obstáculos, etc. Es preciso, además, disponer de un sistema de iluminación que permita la evacuación del personal en caso de incendio u otra emergencia. Estos tipos de iluminación deberían estar alimentados por una fuente de energía independiente de la que proporciona la iluminación normal. El sistema debería entrar en funcionamiento de forma automática e inmediatamente después de producirse el fallo en el sistema de iluminación habitual. El nivel de iluminación y el tiempo durante el cual debe mantenerse operativo el mencionado sistema, deben ser suficientes para permitir la adopción de todas las acciones necesarias para proteger la salud y seguridad de los trabajadores así como la de otras personas afectadas. En el Reglamento Electrotécnico de Baja Tensión (MIBT 025) y en la Norma Básica de la Edificación NBE-CPI 96 (artículo 21), se establecen los requerimientos de estos tipos de iluminación para diversos establecimientos.

Conviene recordar que los sistemas de iluminación utilizados no deben originar riesgos eléctricos, de incendio o de explosión, cumpliendo, a tal

efecto, lo dispuesto en la normativa específica vigente.

Mención especial requieren los niveles de iluminación en oficinas. El nivel de iluminación para los puestos de trabajo con pantallas de visualización debería ser apropiado para todas las tareas realizadas en el puesto (por ejemplo, la lectura de la pantalla y de los impresos, la escritura sobre papel, el trabajo con el teclado, etc.), pero sin alcanzar niveles que pudieran reducir excesivamente el contraste en la pantalla.

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Los criterios sobre éste y otros aspectos, relativos al acondicionamiento de los puestos de trabajo con pantallas de visualización, se pueden encontrar en la “Guía Técnica para la evaluación y prevención de los riesgos relativos a la utilización de equipos con pantallas de visualización”, editada por el INSHT. Así, podemos clasificar tales niveles según la tarea que se desarrolle y que condicionará los requerimientos visuales del trabajador. Clasificaremos las tareas según la frecuencia del uso del ordenador en ellas:

• Trabajo con documentos: es aquella tarea en la que el uso de la PVD es esporádico, y el nivel de iluminación recomendado es de 700 lux.

• Trabajo mixto: es la tarea donde el uso de la PVD se realiza de

forma simultánea a otras tareas de oficina convencional. El nivel de iluminación recomendado es de 500 lux.

• Trabajo con ordenador: es la tarea donde el uso del ordenador

y de la PVD es permanente; es el caso de trabajos de CAD, programación y tareas en las que la vista se centra fundamentalmente en el monitor. El nivel de iluminación recomendado es 300 lux.

El nivel de iluminación se mide con luxómetro, instrumento que convierte la energía lumínica en una señal eléctrica, que es amplificada y que proporciona la lectura en una escala calibrada en lux. Dicho de otro modo, consiste en una célula fotoeléctrica que al incidir la luz sobre su superficie genera una corriente que se mide directamente en un miliamperímetro calibrado en lux. La célula de medida del equipo debe tener una respuesta cromática acorde con la curva de sensibilidad del ojo humano. Dicho aparato debe ser calibrado periódicamente. Por regla general podemos decir que, cuanto mayor sea la dificultad para la percepción visual, mayor debe ser el nivel de iluminación. d. Luminancia (L): Los distintos objetos y/o detalles de los mismos, son visibles debido a la luz que llega al ojo procedente de estos objetos. A esta luz se la conoce como luminancia o brillo fotométrico. Por tanto, la luminancia (L) es el flujo de luz reflejado por los cuerpos, o el flujo emitido si un objeto se considera fuente de luz.

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Para ilustrar la diferencia entre luminancias e iluminancias se suele emplear el ejemplo de la misma página que ahora está leyendo, que prácticamente recibe la misma iluminación en todos sus puntos y en la que se puede leer el texto debido a que la luminancia de fondo del papel blanco es mucho mayor que la de la tinta de las letras impresas. El ángulo de visión determina el tamaño del área luminosa visible. Debe recordarse que la luminancia también depende del punto de vista del observador. Cuanto mayor sea la luminancia de una superficie, más luminoso será su aspecto para el ojo humano. Por tanto, el ojo humano no percibe directamente iluminancias sino luminosidad, es decir, nosotros no vemos la luz que alcanza un objeto procedente de una fuente luminosa sino más bien la luz reflejada por aquél hacia nuestros ojos. Sólo vemos luminancias, no iluminancias. En el RD 486/1997 se indica que “se procurará mantener unos niveles y contrastes de luminancia adecuados a las exigencias visuales de la tarea, evitando variaciones bruscas de luminancia dentro de la zona de operación y entre ésta y sus alrededores”. Las unidades de luminancias pueden venir dadas en candelas o en lúmenes, por unidad de superficie y existen principalmente las siguientes unidades:

(Stilb) = (candela/cm2) (Lambert) = (lumen/cm2)

e. Contraste: Se define como la diferencia de luminancias entre objeto y fondo en relación con la luminancia del propio fondo. Un contraste adecuado es necesario para lograr una buena definición del entorno visual y, además, ayuda a evitar la presencia de reflejos molestos, tan importantes en los lugares de trabajo. A mayor contraste habrá una mejor percepción y mayor rapidez para distinguir el objeto. Una tiza blanca sobre un papel blanco no se verá nunca tan bien como si se coloca sobre un papel negro. De hecho, hay ocasiones en que, bajo determinadas condiciones, puede que la tiza sobre el folio blanco no se vea debido a la falta de contraste. El contraste es necesario para que el ojo humano sea capaz de discriminar entre objetos y su fondo. Un sistema de iluminación con una buena definición de contraste puede ayudar a evitar la aparición de reflejos molestos.

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La expresión utilizada para calcular el contraste es el siguiente:

C = (L2 - L1) / L1

Donde: L1 = luminancia dominante o luminancia del fondo

L2 = luminancia del objeto A través de la percepción de contrastes, el ser humano puede ver el mundo que le rodea. La discriminación entre objetos y superficies es mayor a medida que el contraste aumenta. Si el contraste es débil, la iluminancia ha de aumentar para asegurar una buena visión. Un contraste equilibrado es necesario para conseguir una interesante y estimulante distribución del brillo, que tiene una gran influencia sobre la impresión que se obtiene de un interior. La relación entre el foco emisor y su entorno inmediato no debe exceder 3:1, con un máximo de 10:1 para el fondo general. Los contrastes extremos provocan una impresión áspera y un agotamiento porque el ojo humano debe ir adaptándose a niveles de brillo muy diferentes. Por otro lado, la falta de contraste también es insatisfactoria, creando una débil y plana impresión que también es agotadora. Con respecto a esto, el artículo 8 del RD 486/1997 dice que no se utilizarán sistemas o fuentes de luz que perjudiquen la percepción de los contrastes, de la profundidad o de la distancia entre objetos en la zona de trabajo, que produzcan una impresión visual de intermitencia o que puedan dar lugar a efectos estroboscópicos. Para percibir la forma, el relieve y la textura de los objetos, es importante que exista un adecuado equilibrio de luz difusa y direccional, ya que:

• Una iluminación demasiado difusa, reduce los contrastes de luces y sombras, empeorando la percepción de los objetos en sus tres dimensiones.

• La iluminación excesivamente direccional, produce sombras duras

que dificultan la percepción. Algunos efectos de la luz dirigida también pueden facilitar la percepción de los detalles de una tarea, por ejemplo, una luz dirigida sobre una superficie bajo un ángulo adecuado puede poner de manifiesto su textura. Esto puede ser importante en algunas tareas de control visual de defectos.

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La dirección de la incidencia de la luz es muy importante para la definición del contraste y determina el ángulo con el que no se perciben reflejos. Al mismo tiempo, influye sobre la distribución de la luz y la sombra que es la clave por un lado, de la visión tridimensional y por otro, para evitar riesgos de irritación al controlar las sombras. f. Uniformidad / Deslumbramiento El deslumbramiento se provoca por la presencia en el campo visual de una fuente de iluminación brillante, lo que conlleva una molestia y/o disminución de la capacidad para distinguir objetos, además de posibles errores. Por ello, es importante crear una distribución de la luminancia lo más uniforme posible para evitar problemas de fatiga y generar un sentimiento de bienestar. El deslumbramiento se puede producir cuando:

• Las fuentes de luz se reflejan sobre superficies pulidas (deslumbramiento por reflejos).

• Existen fuentes de luz cuya luminancia es excesiva en relación con la

luminancia general existente en el interior del local (deslumbramiento directo).

El RD 486/1997 indica la necesidad de evitar los deslumbramientos directos producidos por la luz solar o por fuentes de luz artificial de alta luminancia. En ningún caso éstas se colocarán sin protección en el campo visual del trabajador. Existen diferentes tipos de deslumbramiento, en función de su causa y de su efecto:

• El deslumbramiento puede ser causado de diferentes maneras:

- Deslumbramiento directo: es aquel reflejo originado directamente en la fuente de luz. Es importante decir que el grado de reflejo directo depende del tamaño y luminancia de las áreas visibles luminosas de todas las luminarias en el campo de visión y de la luminancia del fondo. Las fuentes directas están constituidas por todas las fuentes de luz: ventanas y luminarias.

En el diseño de la orientación del puesto de trabajo deberemos buscar que esas fuentes estén fuera de nuestro campo visual. También conviene evitar que estas mismas fuentes se reflejen en objetos brillantes, como puede ser el caso de las pantallas de

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visualización, y que se manifiesten dentro de nuestro campo de visión.

- Deslumbramiento indirecto (reflejado): es el reflejo y la pérdida

de contraste provocados por la reflexión de los objetos luminosos (papel satinado, pantallas de ordenador, etc.) En general, tales reflejos conllevan una pérdida de la percepción de contrastes, lo que dificulta el reconocimiento de un carácter en una hoja, o en un monitor.

Así, el brillo reflejado puede evitarse o reducirse, entre otras medidas, realizando una cuidadosa planificación de las posiciones relativas de las luminarias y las estaciones de trabajo; usando luminarias con un adecuado ángulo límite de luminancia para evitar reflejos en la superficie de trabajo u objeto; escogiendo materiales mate, difusores o reductores de reflejos en el área de trabajo; controlando, en la medida que sea posible, la difusión del color con sistemas de alta proporción de luz indirecta o iluminancia vertical, etc. En el RD 486/1997 se indica que se deben evitar los deslumbramientos indirectos producidos por superficies reflectantes situadas en la zona de operación o sus proximidades y que no se utilizarán sistemas o fuentes de luz que perjudiquen la percepción de los contrastes, de la profundidad o de la distancia entre objetos en la zona de trabajo, que produzcan una impresión visual de intermitencia o que puedan dar lugar a efectos estroboscópicos.

• El deslumbramiento, dependiendo de su efecto, puede adoptar

dos formas:

- Deslumbramiento perturbador: cuyo principal efecto es reducir la visibilidad de la tarea. Para evitar el deslumbramiento perturbador, los puestos y áreas de trabajo se deben diseñar de manera que no existan fuentes luminosas o ventanas situadas frente a los ojos del trabajador. Esto se puede lograr orientando adecuadamente los puestos o bien apantallando las fuentes de luz brillantes.

- Deslumbramiento molesto: el cual

no reduce la visibilidad pero produce la fatiga visual. Para evitar el deslumbramiento molesto es necesario controlar todas las fuentes luminosas existentes dentro del campo visual. Esto conlleva la utilización de

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persianas o cortinas en las ventanas, así como el empleo de luminarias con difusores o pantallas (figura adjunta) que impidan la visión del cuerpo brillante de las lámparas.

g. Cantidad de luz Esta magnitud sólo tiene importancia para conocer el flujo luminoso que es capaz de dar un flash fotográfico o para comparar diferentes lámparas según la luz que emiten durante un cierto período de tiempo. Su símbolo es Q y su unidad es el lumen por segundo (lm/s). h. Rendimiento luminoso o eficiencia luminosa No toda la energía eléctrica consumida por una lámpara (incandescente, fluorescente, etc.) se transforma en luz visible. Parte se pierde por calor, parte en forma de radiación no visible (infrarrojo o ultravioleta), etc. El rendimiento luminoso mide la cantidad de energía que se convierte en luz en relación con la energía total consumida, por lo tanto, es una medida de la eficacia luminosa de una fuente. Su unidad es flujo luminoso por unidades de energía consumida (lumen/vatio). Los rendimientos luminosos han aumentado sensiblemente con la mejora de las técnicas en la fabricación de aparatos de iluminación. La siguiente tabla resume las principales magnitudes luminotécnicas:

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Magnitud Símbolo Unidad Definición de

la Unidad Fórmula

Flujo Φ Lumen (lm)

Flujo luminoso de la radiación monocromática de frecuencia 540 x 1012 Hertz y un flujo de energía radiante de 1/683 vatios

Φ = I x ω

Intensidad luminosa

I Candela (cd)

Intensidad luminosa de una fuente puntual que emite un flujo luminoso de un lumen en un ángulo sólido de un estereorradián

Φ I = ω

Nivel de Iluminación (iluminancia)

E Lux (lx) Flujo luminoso de un lumen que recibe una superficie de 1 m2

Φ E = S

Luminancia L

Candela por m2 (cd/m2) Candela por cm2 (cd/cm2)

Intensidad luminosa de una candela por unidad de superficie

I L = S

1.4. Lámparas y luminarias

La iluminación correcta es aquella que permite distinguir fácilmente y sin fatiga las formas, colores, objetos en

movimiento y relieves, es decir, es aquélla que asegura el confort visual permanentemente.

Para iluminar espacios carentes de luz es necesaria la presencia de:

• Lámparas o fuentes de luz artificiales. • Luminarias o aparatos que sirvan de soporte y que distribuyan

adecuadamente la luz. Por sus características de funcionamiento, las lámparas eléctricas pueden dividirse en:

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• Lámparas incandescentes. • Lámparas de descarga.

A. Lámparas incandescentes Las lámparas incandescentes fueron la primera forma de generar luz a partir de la energía eléctrica. Desde que fueron inventadas la tecnología ha cambiado mucho, se han producido sustanciosos avances en la cantidad de luz producida, el consumo y la duración de las lámparas. Su principio de funcionamiento se basa en el paso de una corriente eléctrica por un filamento hasta que éste alcanza una temperatura tan alta que emite radiaciones visibles por el ojo humano. Actualmente, las lámparas incandescentes están formadas físicamente por un hilo de wolframio que se calienta por efecto Joule, alcanzando temperaturas tan elevadas que empieza a emitir luz visible. Para evitar que el filamento se queme en contacto con el aire, se rodea con una ampolla de vidrio a la que se le ha hecho vacío o se ha rellenado con gas. El conjunto se completa con unos elementos con funciones de soporte y conducción de la corriente eléctrica y un casquillo normalizado que sirve para conectar la lámpara a la luminaria. Una ventaja que tiene la producción de luz mediante la incandescencia es que la luz emitida contiene todas las longitudes de onda que forman la luz visible. Así, se garantiza una buena reproducción de los colores de los objetos iluminados. Podemos distinguir dos tipos de lámparas incandescentes: unas que contienen un gas halógeno en su interior y otras que no lo contienen. a. Lámparas incandescentes no halogenadas Dentro de las lámparas incandescentes no halógenas podemos distinguir:

• Lámparas rellenadas con gas inerte, con un notable incremento de la eficacia luminosa de la lámpara, dificultando la evaporación del material del filamento y permitiendo el aumento de la temperatura de trabajo del filamento

• Lámparas con vacío en su interior.

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Las lámparas incandescentes tienen una duración normalizada de 1.000 horas. En la actualidad, predomina el uso de las lámparas con gas, reduciéndose el uso de las de vacío a aplicaciones ocasionales en alumbrado general, con potencias de hasta 40 W. b. Lámparas halógenas de alta y baja tensión Con el paso del tiempo, en las lámparas incandescentes normales, se produce una disminución significativa del flujo luminoso, debido en parte, al ennegrecimiento de la ampolla por culpa de la evaporación de partículas de wolframio del filamento y su posterior condensación sobre la ampolla. Agregando una pequeña cantidad de un compuesto gaseoso con halógenos (cloro, bromo o yodo) al gas de relleno, se consigue establecer un ciclo de regeneración del halógeno que evita el ennegrecimiento, normalmente se usa el bromuro de metileno (CH2Br2). Cuando el tungsteno (W) se evapora se une al bromo formando el bromuro de wolframio (WBr2). Como las paredes de la ampolla están muy calientes (más de 260 ºC) no se deposita sobre éstas y permanece en estado gaseoso. Cuando el bromuro de wolframio entra en contacto con el filamento, que está muy caliente, se descompone en W que se deposita sobre el filamento y Br que pasa al gas de relleno. De esta manera, el ciclo vuelve a empezar. Para el funcionamiento de este tipo de lámparas se requiere de temperaturas muy altas para que pueda realizarse el ciclo del halógeno (figura siguiente). Por eso, son más pequeñas y compactas que las lámparas normales y la ampolla se fabrica con un cristal especial de cuarzo que impide manipularla con los dedos para evitar su deterioro. Ciclo del halógeno

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Las lámparas halógenas se utilizan normalmente en alumbrado por proyección y cada vez más en iluminación doméstica. La próxima figura muestra la estructura de una lámpara reflectora dicroica de baja tensión: Para definir una lámpara tenemos las características fotométricas: • La intensidad luminosa. • El flujo luminoso. • El rendimiento o eficiencia.

Además de éstas, existen otros datos que nos informan sobre la calidad de la reproducción de los colores y los parámetros de duración de las lámparas. En cuanto a las características cromáticas, los colores que vemos con nuestros ojos dependen en gran medida de las características cromáticas de las fuentes de luz. No debemos olvidar que al describir las cualidades cromáticas de las fuentes de luz hemos de considerar dos aspectos: • El color que presenta la fuente. • Cómo son reproducidos los colores de los objetos iluminados por ésta.

Para evaluarlos se utilizan dos parámetros:

• Temperatura de color, se refiere al color de la fuente luminosa. Su valor coincide con la temperatura a la que un cuerpo negro tiene una apariencia de color similar a la de la fuente considerada. Esto se debe a

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que sus espectros electromagnéticos respectivos tienen una distribución espectral similar.

• Rendimiento de color, se refiere a cómo se ven los colores de los objetos

iluminados. Los objetos iluminados por un fluorescente (donde destacan más los tonos azules) no se ven del mismo tono que aquéllos iluminados por bombillas (donde destacan más los tonos rojos), debido a que la luz emitida por cada una de estas lámparas tiene un alto porcentaje de radiaciones monocromáticas de color azul y rojo respectivamente.

El índice de rendimiento de color (IRC o Ra) se utiliza para establecer el rendimiento de color, compara la reproducción de una muestra de colores normalizada iluminada con nuestra fuente, con la reproducción de la misma muestra iluminada con una fuente patrón de referencia.

El índice general de rendimiento de color (Ra) expresa la suma de las diferencias medidas por varios test de color, al comparar un iluminante dado con una fuente de luz referencia. La siguiente tabla muestra la distribución de las categorías y códigos del índice general de rendimiento de color (Ra) según la normativa DIN-5035, sobre la cual se rigen los principales fabricantes de fuentes luminosas:

Categoría Código Rendimiento de

color (Ra) 1A 90 a 100 Nivel 1

(excelente) 1B 80 a 89 2A 70 a 79

Nivel 2 (bueno) 2B 60 a 69

Nivel 3 (aceptable)

3 40 a 59

Nivel 4 (malo) 4 20 a 39 En los estándares están establecidos varios niveles dependiendo del tipo de interior y de la actividad que en él se desarrolla. En general, el código 1 indica la mejor calidad de definición de color posible utilizada, por ejemplo, en áreas críticas de hospitales. Para interiores de oficinas el código 2 sería el más adecuado. El factor decisivo en la calidad de la reproducción del color se encuentra en la elección de las lámparas. Los radiadores calóricos como las lámparas incandescentes tienen muy buenas características de calidad y definición de color, mientras que las lámparas fluorescentes varían según el código o la clase de la que se trate.

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La duración de una lámpara está determinada básicamente por la temperatura de trabajo del filamento. Cuanto más alta sea ésta, mayor será el flujo luminoso pero también mayor será la velocidad de evaporación del material que forma el filamento. Las partículas evaporadas, cuando entran en contacto con las paredes se depositan sobre éstas, ennegreciendo la ampolla con lo cual se verá reducido el flujo luminoso. Pero, además, el filamento se habrá vuelto más delgado por la evaporación del tungsteno que lo forma y se reducirá, en consecuencia, la corriente eléctrica que pasa por él, la temperatura de trabajo y el flujo luminoso. Esto seguirá ocurriendo hasta que finalmente se rompa el filamento. A este proceso se le conoce como depreciación luminosa. Para determinar la vida de una lámpara disponemos de diferentes parámetros según las condiciones de uso definidas:

• Vida individual: es el tiempo de trabajo transcurrido de una lámpara en horas y en condiciones determinadas, hasta que la lámpara se estropea.

• Vida promedio: es el tiempo transcurrido hasta que se produce el fallo de

la mitad de las lámparas de un lote representativo de una instalación, trabajando en condiciones determinadas.

• Vida útil: es el tiempo, estimado en horas, tras el que es preferible sustituir

un conjunto de lámparas de una instalación, que mantenerlas. Esto se hace, entre otras cosas, por motivos económicos y para evitar una disminución excesiva en los niveles de iluminación en la instalación debido a la depreciación que sufre el flujo luminoso con el tiempo. Este valor sirve para establecer los períodos de reposición de las lámparas de una instalación.

• Vida media: es el tiempo medio que resulta tras el análisis y ensayo de

un lote de lámparas trabajando en condiciones determinadas. La duración de las lámparas incandescentes está normalizada, siendo aproximadamente de:

• 1.000 horas, para las lámparas incandescentes normales. • 2.000 horas, para las lámparas halógenas (aplicaciones generales). • 4.000 horas, para las lámparas especiales.

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Pero hay también determinados factores externos que influyen en el funcionamiento de las lámparas, como son:

• Variaciones de tensión: las desviaciones en la tensión nominal en los bornes se producen cuando aplicamos a la lámpara una tensión diferente de la tensión nominal para la que ha sido diseñada. Cuando aumentamos la tensión aplicada se produce un incremento de la potencia consumida y del flujo emitido por la lámpara pero se reduce la duración de la lámpara. De la misma manera, al reducir la tensión se produce el efecto contrario.

• Temperatura ambiente: es importante considerar la temperatura del

entorno donde esté situada la lámpara incandescente, para evitar deterioros en los materiales empleados en su fabricación. En las lámparas normales hay que cuidar que la temperatura de funcionamiento no exceda de los 200 ºC para el casquillo y los 370 ºC para el bulbo.

En el caso de las lámparas halógenas es necesaria una temperatura de funcionamiento mínima en el bulbo de 260 ºC para garantizar el ciclo regenerador del wolframio. En este caso, la máxima temperatura admisible en la ampolla es de 520 ºC para ampollas de vidrio duro y 900 ºC para ampollas de cuarzo.

B. Lámparas de descarga Las lámparas de descarga constituyen una alternativa más eficiente y económica que las lámparas incandescentes. La luz emitida se consigue por excitación de un gas sometido a descargas eléctricas entre dos electrodos que están situados dentro de un tubo lleno de ese gas o de vapor ionizado. Estas descargas provocan un flujo de electrones que atraviesa el gas. Cuando uno de ellos choca con los electrones de las capas externas de los átomos, les transmite energía y pueden suceder dos cosas:

• Que la energía transmitida en el choque sea lo suficientemente elevada para poder arrancar al electrón de su orbital y éste pueda a su vez chocar con los electrones de otros átomos repitiendo el proceso (que debe limitarse para evitar la destrucción de la lámpara por un exceso de corriente).

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• Que el electrón no reciba suficiente energía para ser arrancado: así, el electrón pasa a ocupar otro orbital de mayor energía. Este nuevo estado suele ser inestable y rápidamente se vuelve a la situación inicial.

Al hacerlo, el electrón libera la energía extra en forma de radiación electromagnética, principalmente ultravioleta (UV) o visible. Un electrón no puede tener un estado energético cualquiera, sino que sólo puede ocupar unos pocos estados que vienen determinados por la estructura atómica del átomo. Como la longitud de onda de la radiación emitida es proporcional a la diferencia de energía entre los estados inicial y final del electrón y los estados posibles no son infinitos, es fácil comprender que el espectro de estas lámparas sea discontinuo. La consecuencia de esto es que la luz emitida por la lámpara no es blanca (por ejemplo en las lámparas de sodio a baja presión es amarillenta). Por lo tanto, la capacidad de reproducir los colores de estas fuentes de luz es, en general, peor que en el caso de las lámparas incandescentes que tienen un espectro continuo. Es posible, recubriendo el tubo con sustancias fluorescentes, mejorar la reproducción de los colores y aumentar la eficacia de las lámparas convirtiendo las nocivas emisiones ultravioletas en luz visible. Debido a la forma discontinua del espectro de estas lámparas, la luz emitida es una mezcla de unas pocas radiaciones monocromáticas, en su mayor parte en la zona ultravioleta (UV) o visible del espectro. Esto hace que la reproducción del color no sea muy buena y su rendimiento en color tampoco. Para solucionar este problema podemos tratar de completar el espectro con radiaciones de longitudes de onda distintas a las de la lámpara. La primera opción es combinar en una misma lámpara dos fuentes de luz con espectros que se complementen, como ocurre en las lámparas de luz de mezcla (incandescencia y descarga). También podemos aumentar la presión del gas. De esta manera se consigue aumentar el ancho de las líneas del espectro de manera que formen bandas anchas y más próximas entre sí.

Otra solución es añadir sustancias sólidas al gas, para que al vaporizarse emitan radiaciones monocromáticas complementarias. Por último,

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podemos recubrir la pared interna del tubo con una sustancia fluorescente que convierta los rayos ultravioletas en radiaciones visibles.

En cuanto a la duración de las lámparas, hay varios aspectos básicos importantes:

• El deterioro de los componentes de la lámpara, que se debe a la degradación de los electrodos por agotamiento del material emisor que los recubre.

• La depreciación del flujo, que se produce por ennegrecimiento de la

superficie del tubo donde se va depositando el material emisor de electrones que recubre los electrodos. En aquellas lámparas que usan sustancias fluorescentes otro factor es la pérdida gradual de la eficacia de estas sustancias.

• Un cambio gradual de la composición del gas de relleno. • Las fugas de gas en lámparas a alta presión.

Los factores externos que más influyen en el funcionamiento de la lámpara son:

• Temperatura ambiente, como en el caso de las lámparas incandescentes. • Cantidad de veces que se enciende.

Las lámparas de descarga son, en general, sensibles a las temperaturas exteriores, y se ven más o menos afectadas en función de sus características de construcción (tubo desnudo, ampolla exterior, etc.). Las lámparas a alta presión, por ejemplo, son sensibles a las bajas temperaturas, donde tienen problemas de arranque. Por el contrario, la temperatura de trabajo estará limitada por las características térmicas de los componentes (200 ºC para el casquillo y entre 350 ºC y 520 ºC para la ampolla, según el material y tipo de lámpara). Es importante tener en cuenta, para establecer la duración de una lámpara de descarga, el número de encendidos ya que el deterioro de la sustancia emisora de los electrodos depende, en gran medida, de este factor. Hay distintos tipos de lámparas de descarga en función de las características de los gases que las forman. Se pueden clasificar según:

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• El gas utilizado, vapor de mercurio o sodio. • La presión a la que se encuentre la lámpara: alta o baja presión.

Las lámparas de descarga varían mucho de unas a otras, por lo que son adecuadas para diferentes usos. La siguiente tabla resume las distintas lámparas de descarga:

Baja presión

Lámparas fluorescentes

Lámparas de vapor de mercurio Alta

presión

Lámparas de vapor de mercurio a alta presión Lámparas de luz de mezcla Lámparas con halogenuros metálicos

Lámparas de vapor de sodio a baja presión Lámparas de vapor de sodio Lámparas de vapor de sodio a alta presión

a. Lámparas de vapor de mercurio a baja presión Las lámparas fluorescentes son lámparas de vapor de mercurio a baja presión. En estas condiciones, en el espectro de emisión del mercurio predominan las radiaciones ultravioletas en la banda de 253,7 nm. Pero para que estas radiaciones sean útiles, se recubren las paredes interiores del tubo con polvos fluorescentes que convierten los rayos ultravioletas en radiaciones visibles. De la composición de estas sustancias fluorescentes depen-derán la cantidad y calidad de la luz, y las cualidades cromáticas de la lámpara. Se caracterizan por carecer de ampolla exterior. Están formadas por un tubo de diámetro normalizado, normalmente cilíndrico, cerrado en cada extremo con un casquillo de dos contactos donde se alojan los electrodos. El tubo de descarga está relleno con vapor de mercurio a baja presión y una pequeña cantidad de un gas inerte que sirve para facilitar el encendido y controlar la descarga de electrones. La eficacia de estas lámparas depende de factores como la potencia de la lámpara, el tipo y la presión del gas de relleno, las propiedades de la sustancia

Lámpara fluorescente

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fluorescente que recubre el tubo, la temperatura ambiente, etc.; esta última es muy importante porque determina la presión del gas y, en último término, el flujo de la lámpara. La duración de estas lámparas se sitúa entre 5.000 y 7.000 horas. Su vida termina cuando el desgaste sufrido por la sustancia emisora que recubre los electrodos (que se incrementa con el número de encendidos) impide el encendido, al necesitarse una tensión de ruptura superior a la suministrada por la red. Además, hemos de considerar la depreciación del flujo provocada por la pérdida de eficacia de los polvos fluorescentes y el ennegrecimiento de las paredes del tubo donde se deposita la sustancia emisora. El rendimiento en color de estas lámparas varía de aceptable a excelente según las sustancias fluorescentes empleadas. Para las lámparas destinadas a usos habituales, que no requieran de gran precisión, su valor está entre 80 y 90. Según las características concretas de cada lámpara, la apariencia y la temperatura de color serán distintas. b. Lámparas de vapor de mercurio a alta presión La radiación ultravioleta, característica de la lámpara a baja presión, pierde importancia respecto a las emisiones en la zona visible (violeta de 404,7 nm, azul 435,8 nm, verde 546,1 nm y amarillo 579 nm), a medida que aumentamos la presión del vapor de mercurio en el interior del tubo de descarga. En estas condiciones la luz emitida, de color azul verdoso, no contiene radiaciones rojas. Para resolver este problema se acostumbra a añadir sustancias fluorescentes que emitan en esta zona del espectro. De esta manera se mejoran las características cromáticas de la lámpara. La temperatura de color se mueve entre 3.500ºK y 4.500ºK, con índices de rendimiento en color de 40 a 45, normalmente. La vida útil, teniendo en cuenta la depreciación, se establece en unas 8.000 horas. La eficacia oscila entre 40 y 60 lm/W y aumenta con la potencia, aunque para una misma potencia es posible incrementar la

Lámpara de vapor de mercurio

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eficacia añadiendo un recubrimiento de polvos fosforescentes que conviertan la luz ultravioleta en visible. c. Lámparas de luz de mezcla Son una combinación de una lámpara de mercurio a alta presión con una lámpara incandescente y, habitualmente, un recubrimiento fosforescente. El resultado de esta mezcla es la superposición, al espectro del mercurio, del espectro continuo característico de la lámpara incandescente y las radiaciones rojas provenientes de la fosforescencia. Las lámparas de luz de mezcla ofrecen una buena reproducción del color con un rendimiento en color de 60 y una temperatura de color de 3.600 ºK. La duración viene limitada por el tiempo de vida del filamento que es la principal causa de fallo. Respecto a la depreciación del flujo hay que considerar dos causas. Por un lado tenemos el ennegrecimiento de la ampolla por culpa del wolframio evaporado y por otro, la pérdida de eficacia de los polvos fosforescentes. En general, la vida media se sitúa en torno a las 6.000 horas. d. Lámparas con halogenuros metálicos Si en el tubo de descarga añadimos yoduros metálicos (sodio, talio, indio, etc.) se consigue mejorar considerablemente la capacidad para reproducir el color de la lámpara de vapor de mercurio. Cada una de estas sustancias aporta nuevas líneas al espectro (por ejemplo amarillo el sodio, verde el talio y rojo y azul el indio). Los resultados de estas aportaciones son una temperatura de color de 3.000 a 6.000 ºK dependiendo de los yoduros añadidos y un rendimiento del color de entre 65 y 85. La vida media de estas lámparas es de unas 10.000 horas. Tienen un período de encendido de unos diez minutos, que es el tiempo necesario hasta que se estabiliza la descarga. Las excelentes prestaciones cromáticas la hacen adecuada entre otras para la iluminación de instalaciones deportivas, para retransmisiones de TV, estudios de cine, proyectores, etc. e. Lámparas de vapor de sodio a baja presión La descarga eléctrica en un tubo con vapor de sodio a baja presión produce una radiación monocromática característica formada por dos rayas en el espectro (589 nm y 589,6 nm) muy próximas entre sí.

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La radiación emitida, de color amarillo, está muy próxima al máximo de sensibilidad del ojo humano (555 nm). La eficacia de estas lámparas es muy elevada (entre 160 y 180 lm/W) y permite una buena percepción de contrastes. En cambio, su monocromatismo hace que la reproducción de colores y el rendimiento de color sean muy malos, imposibilitando la distinción de los colores. La vida media de estas lámparas es muy elevada (unas 15.000 horas) y la depreciación de flujo luminoso que sufren a lo largo de su vida es muy baja por lo que su vida útil es de entre 6.000 y 8.000 horas. Esto, junto a su alta eficiencia y las ventajas visuales que ofrece, la hacen muy adecuada para usos de alumbrado público, aunque también se utiliza con finalidades decorativas. En cuanto al final de su vida útil, éste se produce por agotamiento de la sustancia emisora de electrones como ocurre en otras lámparas de descarga. Aunque también se puede producir por deterioro del tubo de descarga o de la ampolla exterior. En estas lámparas el tubo de descarga tiene forma de U para disminuir las pérdidas por calor y reducir el tamaño de la lámpara. Está elaborado con materiales muy resistentes, pues el sodio es muy corrosivo y se le practican unas pequeñas hendiduras para facilitar la concentración del sodio para que así se vaporice a la menor temperatura posible. El tubo está encerrado en una ampolla en la que se ha practicado el vacío con objeto de aumentar el aislamiento térmico. De esta manera se ayuda a mantener la elevada temperatura de funcionamiento necesaria en la pared del tubo (270 ºC). El tiempo de arranque de una lámpara de este tipo es de unos diez minutos. Es el tiempo necesario desde que se inicia la descarga en el tubo de una mezcla de gases inertes (neón y argón) hasta que se vaporiza todo el sodio y comienza a emitir luz. Físicamente esto se corresponde al paso de una luz roja (propia del neón) a la amarilla característica del sodio. Se procede así para reducir la tensión de encendido. f. Lámparas de vapor de sodio a alta presión Las lámparas de vapor de sodio a alta presión tienen una distribución espectral que abarca casi todo el espectro visible proporcionando una luz blanca dorada, mucho más agradable que la proporcionada por las lámparas de baja presión. Las consecuencias de esto es que tienen un rendimiento en color (Tcolor = 2100 ºK) y capacidad para reproducir los

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colores mucho mejores que la de las lámparas a baja presión (IRC = 25, aunque hay modelos de 65 y 80). No obstante, esto se consigue a base de sacrificar eficacia; aunque su valor ronda los 130 lm/W, sigue siendo un valor alto comparado con los de otros tipos de lámparas. La vida media de este tipo de lámparas ronda las 20.000 horas y su vida útil entre 8.000 y 12.000 horas. Entre las causas que limitan la duración de la lámpara, además de mencionar la depreciación del flujo, tenemos que hablar del fallo por fugas en el tubo de descarga y del incremento progresivo de la tensión de encendido necesaria hasta niveles que impiden su correcto funcionamiento. Las condiciones de funcionamiento son muy exigentes debido a las altas temperaturas (1.000 ºC), la presión y las agresiones químicas producidas por el sodio que debe soportar el tubo de descarga. En su interior hay una mezcla de sodio, vapor de mercurio, que actúa como amortiguador de la descarga y xenón que sirve para facilitar el arranque y reducir las pérdidas térmicas. El tubo está rodeado por una ampolla en la que se ha hecho el vacío. La tensión de encendido de estas lámparas es muy elevada y su tiempo de arranque es muy breve. C. Luminarias Las luminarias son aparatos que sirven a las lámparas de soporte y conexión a la red eléctrica. No obstante, es necesario que cumplan una serie de características ópticas, mecánicas y eléctricas, entre otras, para que cumplan eficientemente su función. La luminaria, a nivel de óptica, es responsable del control y de la distribución de la luz emitida por la lámpara. En el diseño de su sistema óptico es importante que se cuide:

• El rendimiento del conjunto lámpara-luminaria. • El deslumbramiento que pueda provocar en los usuarios. • La forma y distribución de la luz.

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Las luminarias deben ser de fácil instalación y mantenimiento. Para ello, los materiales empleados en su construcción han de ser los adecuados para resistir el ambiente en que deba trabajar la luminaria y mantener la temperatura de la lámpara dentro de los límites de funcionamiento.

D. Sistemas de alumbrado Al encender una lámpara, el flujo emitido puede llegar a los objetos de la sala de forma directa o indirecta por reflexión en paredes y techo. Los diferentes sistemas de iluminación, con sus ventajas e inconvenientes, se determinan en función de la cantidad de luz que llega, directa o indirectamente: Iluminación directa: se produce cuando el 90%, o más, del flujo emitido por las lámparas, va dirigido hacia el suelo. La ventaja que tiene es que es el sistema más económico de iluminación y el que ofrece mayor rendimiento luminoso; la desventaja, es que el riesgo de deslumbramiento directo es muy alto y produce sombras duras poco agradables para la vista. La iluminación directa se consigue utilizando luminarias directas. Iluminación semidirecta: es aquella en la que entre el 60% y el 90% del flujo total emitido se dirige hacia el suelo y el resto se refleja en techos y paredes. En este caso, las sombras son más suaves y el deslumbramiento es menor que el anterior. Es importante señalar que no es recomendable para techos muy altos y/o que tengan claraboyas, ya que la luz dirigida hacia el techo se perdería por ellas. Iluminación con repartición uniforme: se produce cuando del 40% al 60% del flujo luminoso emitido está dirigido hacia arriba y hacia abajo. Es recomendable, para evitar las pérdidas por absorción de la luz en techo y

paredes, pintarlas con colores claros o mejor blancos. Iluminación semiindirecta: cuando del 60% al 90% del flujo luminoso se emite hacia arriba. En este caso las pérdidas de flujo por absorción son elevadas y los consumos de potencia eléctrica también, lo que hace imprescindible pintar con tonos claros o blancos. La

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ventaja es que la luz es de buena calidad, produce pocos deslumbramientos y sombras suaves que dan relieve a los objetos. Iluminación indirecta: en este caso el 90% de la luz emitida se dirige hacia arriba. La ventaja que tiene es que es la más parecida a la luz natural y la desventaja es que es una medida muy cara, ya que las pérdidas por absorción son muy elevadas. Por ello es imprescindible usar pinturas de colores blancos con reflectancias elevadas. E. Métodos de alumbrado Los métodos de alumbrado nos indican cómo se reparte la luz en las zonas iluminadas. Según el grado de uniformidad deseado, distinguiremos tres casos:

• Alumbrado general: proporciona una iluminación uniforme sobre toda el área iluminada. Es un método de iluminación muy extendido y se usa habitualmente en oficinas, centros de enseñanza, fábricas, comercios, etc. Se consigue distribuyendo las luminarias de forma regular por todo el techo del local.

• Alumbrado general localizado:

proporciona una distribución no uniforme de la luz, de manera que ésta se concentra sobre las áreas de trabajo. El resto del local, formado principalmente por las zonas de paso, se ilumina con una luz más tenue. Se consiguen así importantes ahorros energéticos puesto que la luz se concentra allá donde hace falta. Tiene algunos inconvenientes respecto al alumbrado general: - Se puede producir deslumbramiento molesto si la diferencia de

luminancias entre las zonas de trabajo y las de paso es muy grande.

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- Si se cambian de sitio con frecuencia los puestos de trabajo, tendremos un problema ante la posibilidad de no poder mover las luminarias.

• Alumbrado localizado: se

utiliza cuando necesitamos iluminación suplementaria cerca de la tarea visual para realizar un trabajo concreto. El ejemplo típico serían las lámparas de escritorio. Recurriremos a este método siempre que el nivel de iluminación requerido sea superior a 1.000 lux, que haya obstáculos que tapen la luz proveniente del alumbrado general, cuando no sea necesaria permanentemente o para personas con problemas visuales. Un aspecto que hay que cuidar cuando se emplea este método es que la relación entre las luminancias de la tarea visual y el fondo no sea muy elevada para evitar los deslumbramientos molestos.

F. Depreciación de la eficiencia luminosa y mantenimiento El paso del tiempo provoca sobre las instalaciones de alumbrado una disminución progresiva en los niveles de iluminancia debido, por un lado, al ensuciamiento de lámparas, luminarias y superficies donde se va depositando el polvo y, por otro, a la depreciación del flujo de las lámparas. En el primer caso la solución pasa por una limpieza periódica de lámparas y luminarias; y en el segundo caso, por realizar una planificación o programa para la sustitución de las lámparas sin esperar a que fallen para cambiarlas. Se recomienda hacer la sustitución por grupos de lámparas o de toda la instalación a la vez según un programa de mantenimiento, de esta forma tendremos siempre la certeza de que los niveles de iluminancia real se mantendrán dentro de los valores de diseño de la instalación.

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II. AMBIENTE CROMÁTICO Es importante considerar, en el diseño de un lugar de trabajo, la cantidad y la calidad de luz y el color, en función del entorno y el clima; así como la calidad de esa luz, el contraste y la distribución espacial, según el uso de cada espacio. Es importante y fundamental tener en cuenta los criterios ergonómicos. No obstante, no se presta aún la suficiente importancia a la influencia que tiene la luz sobre la atención, los reflejos y la capacidad productiva. En muchas ocasiones, nuestros lugares de trabajo sufren de contaminación lumínica, por exceso o ausencia de color, por deslumbramiento de luces directas, en ambientes con contraste de luz excesivo. Todas ellas son agresiones que hieren la retina y a través del nervio óptico, impactan en lo más profundo del cerebro. En el diseño del puesto de trabajo hay que tener en cuenta, de manera prioritaria, los efectos psicológicos y biológicos de la luz, ya que la intensidad lumínica y la calidad cromática de un ambiente afectan a clientes y trabajadores. Un ambiente cromático adecuado, según algunos expertos:

• Mejora el estado de ánimo. • Produce alerta mental. • Aumenta las ganas de trabajar. • Estimula el buen humor.

Esto se debe a que el color provoca sensaciones y reacciones emocionales cuando se perciben los objetos, a veces estimulando o excitando, en otras oportunidades tranquilizando e incluso provocando cansancio, por eso su manipulación adecuada se hace necesaria desde el diseño. 2.1. Observaciones generales En primer lugar Newton (1642-1727) y muchos años después Young (1773-1829), establecieron un principio que hoy nadie pone en duda: la luz es color. La luz está formada por un amplio espectro de radiaciones electromagnéticas de diferentes longitudes de onda y precisamente

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cada longitud de onda define un color diferente (colores de emisión). La suma de todos los colores (longitudes de onda) da como resultado la luz blanca, siendo el color negro u oscuridad la ausencia de colores. Cuando la luz blanca incide en algún cuerpo éste absorbe algunos colores y refleja otros, dando lugar al siguiente principio: todos los cuerpos opacos, al ser iluminados, reflejan todos o parte de los componentes de la luz que reciben. El color que se ve de un objeto, es aquella longitud de onda que éste refleja, mientras que el resto la absorbe. Por ello, para percibir el color real de un objeto, la luz que incida sobre él ha de contener todas esas longitudes de onda, es decir si un coche de color verde (longitud de onda del color verde) no es iluminado con una luz que contenga la longitud de onda del color verde, jamás lo veremos de este color. De la misma manera, un tomate rojo, absorbe el verde y el azul y refleja el rojo; o un limón, absorbe el color azul y refleja los colores rojo y verde, los cuales, sumados, permiten ver el color amarillo. Cuando un objeto es blanco es porque refleja todo el espectro de ondas que forman la luz, es decir, refleja todos los colores, y la mezcla de todos ellos da como resultado el blanco; cuando un objeto es negro es porque absorbe todas las longitudes de onda del espectro: el negro es la ausencia de luz y de color. No obstante, el color es una sensación subjetiva y nadie puede asegurar a ciencia cierta que percibe los colores igual que otro. De la misma manera, la percepción que se tiene del color de los objetos que nos rodean depende de la luz con la que se iluminen y de las propiedades que posean aquéllos al reflejar dicha luz. Un centro o zona de trabajo tiene que ser diseñado para tener una buena iluminación, de manera que, tratándose de iluminación artificial, se utilicen lámparas que se adapten al tipo de trabajo o tarea que deba desarrollarse. Las lámparas utilizadas en lugares cubiertos se dividen en tres grupos:

• Grupo I: color cálido, como el de la luz blanca-rojiza, recomendable para locales residenciales.

• Grupo II: color de aspecto intermedio, como el que ofrece la luz

blanca, recomendado para locales de trabajo.

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• Grupo III: color de aspecto frío, que ofrece la luz blanca-azulada, propio para niveles de luz elevados.

Los colores están presentes en los lugares de trabajo, en las máquinas, en los objetos y son los que dan volumen, profundidad y personalidad. El uso de los colores, en los lugares de trabajo, puede tener distintas finalidades: a) Informar a través de la señalización los peligros, obligaciones,

prohibiciones, advertencias, etc.: una de las aplicaciones industriales de los colores es suministrar información a través de los llamados colores de seguridad.

Se han seleccionado cuatro colores para uso específico de seguridad. Éstos, aplicados sobre formas determinadas, dan lugar a la aparición de las Señales de Seguridad. Los colores de seguridad podrán formar parte de una señalización de seguridad o constituirla por sí mismos. En el siguiente cuadro se muestran los colores de seguridad, su significado y otras indicaciones sobre su uso:

Color Significado Indicaciones y precisiones

Señal de prohibición Comportamientos peligrosos

Peligro-alarma Alto, parada, dispositivos de desconexión de emergencia. Evacuación

Rojo

Material y equipos de lucha contra incendios

Identificación y localización

Amarillo o amarillo anaranjado

Señal de advertencia Atención, precaución y verificación

Azul Señal de obligación

Comportamiento o acción específica. Obligación de utilizar un equipo de protección individual

Señal de salvamento o de auxilio

Puertas, salidas, pasajes, material, puestos de salvamento o de socorro, locales

Verde

Situación de seguridad

Vuelta a la normalidad

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Cuando el color de fondo sobre el que tenga que aplicarse el color de seguridad pueda dificultar la percepción de este último, se utilizará un color de contraste que enmarque o se alterne con el de seguridad, de acuerdo con la siguiente tabla:

Color de seguridad Color de contraste Rojo Blanco Amarillo o amarillo anaranjado

Negro

Azul Blanco Verde Blanco

Los colores de contraste para los cuatro colores de seguridad son: el blanco y el negro.

b) Limitar las diferentes zonas, por ejemplo las vías de circulación

o las zonas de almacenamiento.

c) Crear ambientes cromáticos confortables mediante la combinación de colores y sus propiedades psicofísicas. También se utiliza como ayuda y complemento de la iluminación, por ejemplo, mejorando el contraste al resaltar los elementos móviles de las máquinas. El color o colores producen determinadas sensaciones en el observador: unos estimulan, otros enfrían y otros producen efectos sedantes. Es ésta la razón de la relevancia de la selección de colores para diseñar el centro, la zona y el puesto de trabajo. Las incidencias positivas en el confort laboral son innegables.

2.2. Círculo cromático El círculo cromático es el elemento más útil para comprender el comportamiento de los colores. Consiste en un diagrama con las relaciones entre las familias de colores, lo cual le será de utilidad para sacar el mayor provecho a sus colores favoritos. Está compuesto por colores primarios, secundarios, terciarios..., en función de las mezclas que deseemos realizar entre ellos.

• Colores primarios: son aquéllos a partir de los que se crean los demás colores. Se trata del Rojo, el Azul y el Amarillo.

• Colores secundarios: aquéllos que se forman a partir de dos colores

primarios. Son el naranja, el verde y el violeta. Si se mezclan partes iguales de rojo y amarillo se obtiene naranja, mezclando amarillo y azul, verde y si se combinan rojo y azul se obtiene violeta.

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• Colores terciarios: entre los colores secundarios y cada color primario podemos colocar los terciarios, que serían el resultado de mezclar el primario con el secundario de su lado. Así, el rojo con el naranja nos da rojo anaranjado, el naranja y amarillo nos da amarillo naranja, el amarillo y el verde nos da amarillo verdoso, el verde y el azul nos da azul verdoso, el azul y el violeta nos da azul violáceo, y el violeta y el rojo nos da rojo violáceo. De esta manera podríamos ir incluyendo entre éstos diversas gamas de mezclas, hasta conseguir una lista de colores infinita.

Como el círculo cromático es la representación práctica de todos los colores o tonos, en él vienen expresadas las combinaciones para formar nuevos colores a partir de los tres primarios. Partiendo de todos estos colores, divididos en estas tres categorías, se pueden obtener infinidad de mezclas. La siguiente figura muestra el círculo cromático:

Colores fríos

Colores cálidos

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Para fines prácticos ésta es la organización más simple de los colores.

• El color amarillo es el más alto o el de mayor grado de claridad, y en la parte opuesta se ubica el violeta, que tiene mayor grado de oscuridad.

• En el círculo cromático el complemento de un color está situado

en el diámetro opuesto. Los colores complementarios tienen la propiedad de resaltar en forma notable cuando se coloca uno al lado del otro. El amarillo es el color complementario del violeta.

Cuando observamos el círculo cromático advertimos que los colores se dividen en dos secciones: colores cálidos, que se oponen a los fríos:

• Colores cálidos, compuestos por el rojo, el amarillo y sus combinaciones.

• Colores fríos, compuestos por el

azul y el verde.

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Además están los colores neutros, que están compuestos por el blanco y la gama de los grises. Según sea el nivel de iluminación, el aspecto que presenta cada color nos puede producir sensaciones distintas: La correcta elección de los colores adquiere una especial importancia cuando está relacionada con funciones en las que es importante identificar los objetos que se deben manipular o clarificar, por ejemplo, las vías de circulación y, en aquellos espacios, en los que se recomienda un buen contraste entre los objetos o sus elementos, así como entre éstos y el fondo. 2.3. Efectos psicológicos del color Los colores fríos son sedantes, suaves, estáticos, sombríos, tristes, húmedos. Además, dentro de este grupo de colores, los claros dan la sensación de frescura, soledad y descanso, mientras que los oscuros sugieren tristeza y melancolía. Al contrario de lo que sucedía con los colores cálidos, los colores fríos dan la impresión de amplitud, es decir, hacen que un lugar parezca más grande. Los colores cálidos dan la sensación de adelantarse en el plano, como si fuesen más cercanos o más próximos (se denominan también colores próximos), ya que producen la sensación de sobresalir entre los otros y situarse en el primer plano. Pueden utilizarse, asimismo, para llamar la atención hacia un determinado elemento, aunque si esto se realiza en exceso puede resultar agobiante. En un espacio reducido es importante utilizar tintes pálidos de estos colores si lo que se desea es darle calidez sin hacerlo demasiado cerrado. Si se desea agrandar un espacio pequeño o colocar en un segundo plano algún elemento que no queramos hacer muy visible, conviene emplear tonalidades pálidas. Como se trata de colores fríos pueden dar un aspecto gélido a un lugar, y lo mejor es reservarlos para habitaciones muy soleadas. Los colores neutros (gris y beige) transmiten una refinada sobriedad, clásica y elegante. La calidez y la frialdad atienden a sensaciones térmicas. Los colores, de alguna manera, nos pueden llegar a transmitir estas sensaciones. Si pensamos en un día de verano, nos imaginamos que la luz que se proyecta sobre las cosas tiene matices ocres, rojizos, amarillentos, estos colores evocan

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el calor. De la misma manera, si pensamos en un día de invierno, los colores que nos recuerdan el frío son el gris, el azul y los tonos pálidos. De esta manera podemos identificar los colores que nos sugieren una u otra sensación. También a la hora de mezclarlos podemos conseguir estas sensaciones. Dos colores “calientes” mezclados entre sí producirán una sensación cálida. Lo mismo ocurrirá con los colores fríos. Pero también podemos “calentar” o “enfriar” un color combinándolo con uno del tipo contrario. El color azul puede ser “calentado” añadiendo tonos rojizos y ocres para hacer las sombras y las luces. Podemos “enfriar” el rojo añadiendo azules y grises. La mejor forma de observar esto es con la práctica. A. Psicología del color Cada color produce una sensación diferente y cada persona tiene sus propias preferencias, pero de manera general, todos percibimos una reacción física ante la sensación que produce un color, como la de frío en una habitación pintada de azul o la de calor en otra pintada de rojo. Distintas investigaciones han demostrado que para la mayoría de las personas, son reacciones comunes, inconscientes y que tienen alguna asociación con la naturaleza. Así, los colores cálidos se consideran estimulantes, alegres y hasta excitantes mientras que los colores fríos son tranquilizantes, sedantes y en algunos casos deprimentes. El amarillo es el color que se relaciona con el sol y significa luz radiante, alegría y estímulo. El amarillo estimula el sistema nervioso central. Por ser un color de alta luminosidad es usado con ventaja en ambientes con poca luz natural y también para señalizaciones. Físicamente causa la sensación de aumento de temperatura y de volumen de los ambientes. El azul es serenidad, infinito y frialdad. Tiene también un efecto calmante y es adecuado para ambientes donde se vaya a descansar; con la precaución de que si las áreas son muy extensas tornan los ambientes fríos y vacíos. El rojo está relacionado con el fuego y sugiere calor y excitación. El rojo tiene una poderosa acción estimulante sobre el estado de ánimo del ser humano. Usando este color de manera adecuada tiende a dar vida y alegría a las superficies produciendo la sensación de aumento de volumen y de temperatura de los ambientes. No obstante, hay que tener cuidado a la hora de utilizarlo ya que en espacios muy extensos puede ser opresivo e irritante. El naranja, mezcla de amarillo y rojo, tiene las cualidades de éstos, aunque en menor grado. El naranja usado en pequeñas áreas es estimulante y

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provoca bienestar alegrando los ambientes. Usado en exceso se torna irritante. La sensación física que causa es aumento de la temperatura y volumen de los ambientes. El verde, color de los prados húmedos, es fresco, tranquilo y reconfortante. El verde tiene un efecto calmante y relajante, utilizado en exceso torna a los ambientes monótonos, físicamente causa la impresión de liviano y distante. El violeta es un color delicado, fresco y de acción algo sedante. En estos seis colores básicos se comprende toda la variedad de matices que puede obtenerse por las mezclas entre ellos y también por la de cada uno con blanco y negro; en cada uno de estos matices participa el carácter de los colores que intervienen, aunque con predominio de aquél que intervenga en mayor proporción. El negro físicamente usado solo, da la sensación de aumento de temperatura y opresión y disminución del volumen de los ambientes. Es un color que normalmente se usa en combinación con otros colores. El blanco es estimulante y alegre, aclara los ambientes; usado en exceso provoca la sensación de cansancio a la vista, físicamente produce aumento de volumen de los ambientes. Como conclusión podemos señalar:

• Los colores más tranquilizantes: azul y azul verdoso o violáceo. • Los colores más sedantes y confortables en decoración: verde,

azul claro y violeta claro. Los matices crema, marfil, beige, gamuza, y otros de cualidad cálida, son alegres y tienen cierta acción estimulante, pero tanto unos como otros, deben ser usados en áreas amplias y de forma adecuada.

• Los colores con mayor poder de excitación, son rojo, rojo anaranjado

y naranja.

La tabla de la página siguiente muestra diferentes sugerencias para colores según la luz y el espacio en los ambientes.

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Ambientes Muy Iluminados Poco Iluminados

Grandes de mucho uso

Usando matices en valores oscuros de azules, verdes, rosas y grises fríos, con muebles oscuros parecerán más pequeños. Con matices claros e intensos contrastados y con muebles claros parecerán aun más amplios

Usar amarillos claros, rosas y blancos, combinados con dorados oscuros y marrones cálidos. Para que parezcan menos grandes los ambientes, se usarán colores intensos contrastados

Pequeños de mucho uso

Azules, verdes y rosas, neutros y grises fríos, con muebles claros y suelos oscuros parecerán más grandes, en cambio con colores oscuros contrastados parecerán más pequeños

Usar amarillos, naranjas y rosas cálidos con muebles al tono. Usando blancos y amarillos claros parecerán más grandes

Grandes de poco uso

Utilizar matices intensos de azules, verdes, grises, y rosas contrastados. Para maderas usar tonos del beige o matices más claros

Las paredes de fondo se pintarán con colores muy claros, matizándolos con colores vivos y cálidos. Con muebles de maderas claras y brillantes

Pequeños de poco uso

Se deberán combinar colores azules, verdes y rosas neutros con blanco. Los suelos deberán ser oscuros o negros y las paredes en grises fríos con muebles claros

Usar colores rojos, naranjas y amarillos, combinados en blanco y negro, y con muebles claros

2.4. Recomendaciones generales El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT) da unas determinadas reglas que hay que considerar:

• Un local parecerá más alto cuando las paredes son de color oscuro y el techo es de color claro.

• Un local parecerá más bajo de techo si sus paredes son de color

claro y su techo y suelo de color oscuro.

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• Los locales alargados parecen más cortos si la pared del fondo es oscura; de la misma manera que parecerá más alargada si se pinta la pared del fondo de color claro.

• Los colores cálidos y oscuros producen en los techos sensación de

seriedad; en los lados de limitación y en los suelos aparecen como seguros y resistentes.

• Los colores fríos y claros en los techos resultan luminosos y originan

distensión; en los lados producen sensación de curvatura y en los suelos se perciben como lisos y deslizantes.

• Los colores cálidos y claros actúan en los techos como estimulantes;

en las paredes laterales como acogedores o íntimos y en los suelos como ligeros e ingrávidos.

• Los colores fríos y oscuros en los techos son amenazadores; en los

lados provocan sensaciones de frialdad y tristeza, y en los suelos resultan pesados y monótonos.

• Los ambientes físicamente fríos o calientes pueden ser contrarrestados

mediante luz cálida o fría, respectivamente.

• Los objetos de colores cálidos son más agradables a la vista con una luz de color cálido que con una luz de color frío.

III. CONFORT TÉRMICO En la actualidad, y cada vez con mayor empeño, uno de los parámetros más importantes que se consideran cuando se proyectan edificios y lugares de trabajo es la creación de un ambiente térmico cómodo. Es importante conseguir en los lugares de trabajo un ambiente térmico favorable, neutro o confortable, donde la producción de calor metabólico (llamada también termogénesis) se equilibre con las pérdidas de calor sensible (convección, radiación, conducción y evaporación), las pérdidas de calor respirable y la respiración insensible, sin que haga falta luchar ni contra el calor ni contra el frío. El objetivo del acondicionamiento ergonómico del ambiente térmico es evitar las situaciones poco confortables que pueden perturbar la realización del trabajo.

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El cuerpo humano tiende a igualar su temperatura con la del medio que le rodea, cediendo o aceptando calor. El hombre debe mantener el cerebro, corazón y órganos del abdomen a una temperatura constante de 37 ºC, ya que una desviación de este valor puede tener consecuencias negativas que van desde un malestar general o incomodidad térmica, hasta la muerte (si la desviación es de más grados). No obstante, la temperatura de los músculos, de los miembros y sobre todo, de la piel (temperatura externa o periférica), permite ciertas variaciones. Así, el imperativo de mantener un equilibrio térmico viene determinado por la condición homeotérmica del cuerpo humano (es decir, la capacidad de mantener una temperatura corporal constante, independiente de las condiciones del medioambiente). El confort térmico implica una sensación neutra en el individuo respecto al ambiente térmico. Para la consecución de un ambiente térmico confortable hay que tener en cuenta una serie de parámetros que influyen en el mismo y que lo determinan. Dentro de estos parámetros existen los:

• Propiamente termohigrométricos, como la temperatura del aire, la temperatura radiante media, la humedad y la velocidad del aire.

• Otros que no lo son, como el metabolismo del trabajo y el aislamiento

del vestido. A lo largo del tema veremos en qué medida afectan estos parámetros a la sensación térmica, y la manera en la que repercute la comodidad térmica sobre nuestra eficacia laboral, ya que está demostrado que si un trabajador u operario siente que el entorno de trabajo diario no es satisfactorio, su rendimiento laboral disminuirá inevitablemente y empeorará su seguridad de manera evidente. Al igual que las temperaturas, las humedades extremas también pueden crear problemas de falta de comodidad. 3.1. Formas de intercambio de calor El ser humano es un animal de sangre caliente y precisa que la temperatura interna del cuerpo se mantenga prácticamente constante. Dispone de mecanismos reguladores de la temperatura que son eficaces, incluso en condiciones ambientales muy agresivas. Para evitar que la acumulación del calor producido por el cuerpo y/o ganado del ambiente descompense la temperatura interna, existen procesos físicos y fisiológicos destinados a disipar al ambiente el exceso de calor.

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A. Mecanismos físicos, son los siguientes:

• Conducción: es el intercambio térmico que se produce entre dos objetos en contacto. La ganancia o pérdida de calor por conducción depende también de la temperatura de los objetos ya que el calor se transmite a través de la masa del propio cuerpo. Un material conductor es aquél que permite que el calor se transmita a través de sí mismo. El coeficiente de conducción térmica de un material es una medida de su capacidad para conducir el calor. Cuando hablamos de aislantes estamos hablando de sustancias cuyas moléculas presentan resistencia a entrar en vibración y que no transfieren la energía en forma de calor. Se utilizan para impedir que el calor se propague de una región caliente a una fría.

Ejemplos de buenos conductores son los metales y ejemplos de buenos aislantes, los plásticos o las maderas. Éste es el fenómeno por el cual los lugares de trabajo pierden calor en invierno a través de las paredes. Esta pérdida de calor se puede reducir colocando un material aislante.

Sentarse en una silla fría, poner los pies en una superficie fría o tocar un equipo de trabajo frío son algunos ejemplos de la pérdida de calor a causa de la conducción. El intercambio será mayor en función de la diferencia de temperaturas de los medios en contacto y también del coeficiente de conductividad térmica, es decir, del tipo de medio en contacto.

• Radiación: es la transmisión de calor entre la piel y los objetos que la rodean; en otras palabras, es el intercambio térmico que se produce entre dos objetos a diferente temperatura.

Todo material emite radiación electromagnética y su intensidad depende de la temperatura a la que se encuentre. Por lo tanto, la ganancia o pérdida de calor por radiación depende de la temperatura de los objetos.

• Evaporación: es el cambio de estado de líquido a vapor y su posterior

difusión en estado gaseoso en el ambiente. Dicho de otra manera, es la transferencia de calor del cuerpo hacia el aire. En el caso del hombre las pérdidas de calor por evaporación se efectúan al nivel de las vías respiratorias y de la piel.

Se deduce que la intensidad de evaporación del sudor y, por tanto, del calor eliminado del cuerpo por este mecanismo es proporcional a la diferencia entre la presión del vapor de aire inmediato a la piel y la

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presión de vapor del aire ambiente, así como a la velocidad del aire y a la superficie epitelial mojada de sudor. Depende de la humedad del aire, de la humedad que existe para evaporar y de la velocidad del aire. Cuanto más seco es el aire más rápida será la evaporación.

• Convección: es el intercambio térmico que se produce entre la piel

y el aire que la rodea. El cuerpo pierde calor por convección cuando la temperatura de la piel es superior a la del aire y lo gana cuando es inferior (mecanismo bidireccional).

La ganancia o pérdida de calor por convección depende de la temperatura y de la velocidad del aire. Este intercambio será mayor cuanto más acusadas sean las diferencias de temperaturas entre el cuerpo y el aire, y velocidad de éste.

Si consideramos un material fluido (en estado líquido o gaseoso), el calor, además de transmitirse a través del material (por conducción), puede ser “transportado” por el propio movimiento del fluido. Si su movimiento se produce de forma natural, por la diferencia de temperaturas (hay que recordar que el aire caliente sube, y el aire frío baja), la convección es natural, y si el movimiento lo produce algún otro fenómeno (ventilador, viento, etc.), la convección es forzada.

Estos mecanismos de termorregulación del organismo tienen como objetivo común el mantenimiento de la temperatura interna constante. Como es evidente, tiene que haber un equilibrio entre la cantidad de calor generado en el cuerpo y su transmisión al medio ambiente, ya que el cuerpo humano recibe y expulsa cantidades de calor que le harán modificar el nivel de disfrute del ambiente. Partiendo de una situación óptima podemos considerar que para permanecer en estado de confort absoluto la cantidad de calor que perdemos debe ser igual a la que ganamos. La explicación de esta idea viene expresada por:

A = M ± CV ± CD ± R - E

Donde:

A = Variación de calor en el cuerpo M = Consumo metabólico (M = m + W) m = Calor metabólico

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W = Trabajo útil realizado CV = Calor intercambiado por convección CD = Calor intercambiado por conducción R = Calor intercambiado por radiación E = Calor perdido por evaporación

Para mantener la situación óptima el valor de A debería ser nulo (A = 0), es decir, el calor recibido compensa el que se pierde y cuando ocurra alguna situación donde se rompa el equilibrio térmico, entrarán en funcionamiento los mecanismos fisiológicos de termorregulación (autorregulación) que compense dicho desequilibrio. El hombre considera cómodo el ambiente cuando no existe ningún tipo de incomodidad térmica, con lo cual, la primera condición de comodidad es la neutralidad térmica, que significa que una persona no siente ni demasiado calor ni demasiado frío. El hombre es un animal homeotermo, mantiene su temperatura casi constante, mediante el funcionamiento de sus mecanismos de defensa a pesar de las oscilaciones que se pueden presentar en el medio ambiente. Tiene un sistema regulador de temperatura muy efectivo, que garantiza que la temperatura del núcleo del cuerpo se mantenga a 37 ºC aproximadamente, pero el sistema de control que regula la temperatura del cuerpo es complejo. Existen dos sistemas muy importantes de sensores para el sistema de control que están localizados en la piel y en el hipotálamo. El hipotálamo (figura adjunta) tiene un sensor de calor que inicia la función de enfriamiento del cuerpo cuando la temperatura del núcleo del cuerpo sobrepasa los 37 ºC. Los sensores de la piel son sensores de frío que inician las defensas corporales contra el enfriamiento cuando la temperatura de la piel cae por debajo de 34 ºC. Cuando la temperatura de la piel baja de los 34 ºC, nuestros sensores de frío empiezan a enviar impulsos al cerebro, y si la temperatura continúa bajando los impulsos se incrementan en número. De la misma manera, el sensor de calor en el hipotálamo envía impulsos cuando la temperatura excede de 37 ºC.

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El cerebro interpreta las señales como una suma de impulsos positivos y negativos que se anulan entre sí. Si las señales de ambos signos son de la misma magnitud se sentirá térmicamente neutro, de lo contrario, se sentirá demasiado caluroso o demasiado frío. B. Mecanismos fisiológicos, los principales son los siguientes:

• Frente al frío: las pérdidas de calor del cuerpo aumentan con las bajas temperaturas; para compensar estas pérdidas el hombre dispone de mecanismos de regulación de temperatura que se encargan de que la temperatura del compartimiento central se mantenga constante, admitiendo para ello variaciones en el compartimento periférico. Así, cuando el cuerpo empieza a enfriarse demasiado, se produce:

o Una vasoconstricción de los conductos sanguíneos, reduciendo

el flujo de sangre por la piel. o Un incremento de la producción interna de calor, mediante

la estimulación de los músculos, pudiendo causar temblores. Este sistema es también muy efectivo y puede incrementar la producción de calor corporal bruscamente.

En la vasoconstricción cutánea, los vasos sanguíneos de la superficie corporal se cierran y la piel se vuelve blanca y fría. Este ajuste circulatorio permite la conservación del calor desplazando rápidamente la sangre del compartimento periférico menos importante al central (cráneo, tórax y abdomen). La vasoconstricción cutánea al desplazar la sangre hacia los órganos vitales optimiza el aislamiento proporcionado por la piel y el tejido subcutáneo. El organismo, ante el frío, se defiende aumentando la producción del calor que viene determinada por:

- Una elevación del metabolismo basal, a expensas de un

aumento en la producción de las hormonas procedentes de la médula adrenal (catecolaminas) y de la glándula tiroides (tiroxina) y de un aumento en la ingesta de alimentos que, tanto durante el trabajo de digestión como cuando son consumidos, producen calor.

- Un aumento de las contracciones musculares,

involuntarias (escalofrío) o voluntarias (esfuerzo físico). Cuando el ejercicio es intenso, el cuerpo puede aumentar su ritmo de producción de calor hasta 20 veces con relación al de reposo.

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• Frente al calor: cuando el cuerpo empieza a calentarse demasiado se inician dos procesos:

1) Se dilatan los vasos sanguíneos, incrementando el flujo

de sangre por la piel. 2) La persona comienza a sudar.

El sudor es un efectivo mecanismo de enfriamiento, porque la energía requerida para evaporar el sudor es tomada de la piel. Bastan unas pocas décimas de grado de incremento de la temperatura del núcleo del cuerpo para estimular una producción de sudor que puede cuadruplicar la pérdida de calor del cuerpo. El cuerpo humano segrega sudor que al evaporarse toma calor del cuerpo, equilibrando el balance. Pero no hay que olvidar que aunque el balance se equilibre, la sudoración excesiva es una situación de incomodidad, pues conlleva además del esfuerzo orgánico de segregación de sudor, un efecto adicional indeseable de mojado de la piel y de la ropa. El calor del verano tiene efectos fisiológicos sobre los trabajadores, ya que su sistema cardiovascular se ve sobrecargado por las altas temperaturas que ellos deben soportar. Un mismo trabajo efectuado, en un ambiente frío resulta más liviano que en un ambiente de alta temperatura, por lo que fisiológicamente hablando, el rendimiento debería ser inferior cuando se está expuesto al calor. Durante el trabajo muscular liviano la producción de calor puede ser de 2 a 4 veces más alta que en reposo, mientras que durante el trabajo muscular pesado, puede alcanzar de 8 a 20 veces el nivel de reposo. Para mantener la temperatura estable, el calor debe ser transportado desde los órganos que lo producen, básicamente los músculos en trabajo, hacia la superficie que emite calor, representada por la piel. Este transporte de calor es ayudado por los siguientes ajustes del sistema cardiovascular:

- Aumento del flujo sanguíneo. - Aumento de la frecuencia cardíaca.

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- Vasodilatación de los vasos sanguíneos de la piel, los vasos sanguíneos superficiales de la piel se dilatan, lo que da por resultado un “rubor” o enrojecimiento de la piel.

Al llegar el calor a la superficie del cuerpo, se disipa al ambiente por convección y radiación. La cantidad de calor perdido por convección depende del gradiente entre la temperatura de la piel y del aire, y de la velocidad del viento. El intercambio por radiación se produce por las diferencias de temperatura entre la piel y las superficies circundantes. Cuando la transferencia de calor al ambiente no es suficiente, debido a altas temperaturas del aire o radiantes, la evaporación del sudor se transforma en la vía principal para eliminar el calor. El grado de pérdida de calor por evaporación del sudor depende de la diferencia de presión de vapor de agua entre la piel y la atmósfera circundante. También está influenciada por el movimiento del aire. Una alta humedad puede imponer severas limitaciones a la disipación del calor metabólico, especialmente en actividades que requieren un alto gasto de energía. Esto es particularmente verdadero si la humedad está combinada con altas temperaturas del aire o radiantes. En tales casos, puede incluso ser imposible realizar cualquier trabajo físico. La tensión y el riesgo originado por el calor dependen del efecto combinado de la temperatura ambiente, la humedad, la velocidad del aire y la radiación, así como también del esfuerzo físico, del vestuario y de las características propias del trabajador. El calor produce determinados efectos psicológicos que en las personas se relacionan con su eficiencia para desarrollar funciones mentales y para rendir en trabajos físicos, aumentando la percepción de incomodidad e insatisfacción, la irritabilidad, disminución del estado de alerta y de concentración, aumento de las decisiones erróneas, sueño y fatiga.

3.2. Condiciones ambientales e individuales Frente a cualquier situación laboral y a pesar de que resulten óptimas sus condiciones térmicas, puede existir un 5% de los individuos expuestos a ellas que mostrarán insatisfacción por calor o frío. Las diferencias biológicas individuales y la existencia de múltiples factores que pueden influir en un momento dado en las personas se traducen en distintos grados de desequilibrio térmico y de sensación de incomodidad para cada persona.

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Cuando realizamos el estudio de las condiciones adecuadas de trabajo desde la óptica de confortabilidad térmica, debemos clasificar éstas en dos grupos:

• Condiciones ambientales:

- Temperatura del aire.

- Temperatura radiante media.

- Humedad relativa.

- Corrientes de aire.

• Condiciones individuales:

- Consumo metabólico durante el trabajo. - Atuendo.

A. Condiciones ambientales Los diferentes factores ambientales que intervienen directamente en las condiciones de trabajo, desde el punto de vista térmico, son los siguientes:

• Temperatura del aire: es la temperatura a la que se encuentra el aire que rodea al individuo. La diferencia entre esta temperatura y la de la piel determina el intercambio de calor entre el individuo y el aire. Si la temperatura de la piel es mayor que la del aire, el hombre cede calor a éste y se refresca, pero si esto sucede al revés, el individuo recibe calor del aire. En ambos casos se denomina intercambio de calor por convección, que depende además, de la velocidad con la que el aire se mueve alrededor del individuo. Cuanto mayor es, mayor flujo de calor intercambiado se produce.

El instrumento que se utiliza es un termómetro de mercurio situado en el mismo lugar que ocupa la persona expuesta. Este termómetro debe estar apantallado con un elemento que refleje la radiación térmica procedente de las fuentes circundantes con el objetivo de no falsear la medición. El apantallamiento que se utiliza debe ser lo más reflectante posible, no ha de restringir el movimiento del aire alrededor del bulbo, pues ello podría conducir también a errores en la medida. La temperatura del aire se expresa en grados centígrados (ºC).

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Un dato importante es la diferencia vertical de temperatura. La diferencia vertical de temperatura del aire se expresa como la diferencia entre la temperatura de aire al nivel del tobillo y al nivel de cuello. Dicha diferencia de temperatura se ha estudiado alguna vez y los resultados, mostrados en el diagrama, muestran que una diferencia temperatura del aire de 3°C entre la cabeza y los pies provocaron un 5% de insatisfechos. La norma ISO 7730 ha tomado estos 3°C como el límite aceptable para una persona sentada con una actividad sedentaria. También hay que tener en cuenta la temperatura del suelo ya que como consecuencia del contacto de los pies en el suelo, se puede producir un malestar local en los pies ocasionado por una temperatura del suelo demasiado alta o baja. La pérdida de calor de los pies depende de: - La conductividad. - La capacidad térmica del material del suelo. - El tipo de calzado. - La temperatura del suelo.

Esta diferencia de conductividad y capacidad térmica hace que los suelos de corcho se sientan cálidos al tacto, mientras que los suelos de mármol se sentirán fríos. La norma ISO 7730 establece el nivel de comodidad aceptable para actividades sedentarias en un 10% de personas insatisfechas. Esto se traduce en un rango de temperaturas del suelo aceptables entre 19 °C y 29 °C. Por todo ello, conocer la temperatura del aire es fundamental.

• Temperatura radiante media: hay que empezar diciendo que

todos los cuerpos reciben y emiten calor a través de radiaciones electromagnéticas. El intercambio entre unos y otros (hombres y máquinas, ventanas, paredes, etc.) depende de la temperatura de los mismos. Para facilitar los cálculos de intercambio térmicos por radiación, se define la temperatura radiante media como la temperatura que tendrían las paredes de un local imaginario en el que dicha temperatura fuera

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uniforme y los intercambios de calor por radiación fueran iguales a los intercambios de calor por radiación en el ambiente real. Si la temperatura de la piel de un individuo es mayor que la temperatura radiante media, dicho individuo cede calor al ambiente por radiación, de lo contrario el hombre recibe calor del medio. Para medir la temperatura radiante media necesitamos instrumental sofisticado. No obstante, para facilitar la medición, se emplea el termómetro de globo (figura adjunta), que permite obtener una alternativa a la temperatura radiante media, denominada temperatura de globo. Existe una relación matemática entre la temperatura de globo y la temperatura radiante media, esta relación permite conocer la temperatura radiante media midiendo la temperatura de globo.

• Humedad relativa: la evaporación del sudor es el sistema más efectivo que posee el organismo humano para eliminar el calor. Para que esto suceda, el sudor (que se compone en gran parte de agua) en estado líquido, debe pasar a vapor y formar parte del aire que rodea al individuo. Esto exige que la concentración de vapor de agua en las inmediaciones de la piel sea mayor que la concentración de vapor de agua en el aire. Por eso, cuando la concentración de vapor de agua en el aire es elevada, es difícil que el individuo se desprenda de calor evaporando sudor.

La humedad del aire es una medida del agua que contiene el aire, y la humedad relativa nos da una idea sobre la concentración de vapor de agua en el aire. La combinación entre temperatura del aire, radiación, humedad y corriente de aire, constituye la base del estudio del confort térmico. La humedad relativa se mide mediante un psicrómetro (figura adjunta) que dispone de dos termómetros de mercurio y un pequeño ventilador que mueve el

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aire alrededor de sus bulbos. Uno de esos bulbos está rodeado de una muselina que debe permanecer húmeda durante la medición. El parámetro que suministra este termómetro se denomina temperatura húmeda psicrométrica. La combinación de los datos de la temperatura húmeda y la temperatura del aire que indica el termómetro seco, nos permite conocer la humedad relativa. Como cabe deducir la sensación térmica percibida esta claramente influida por la humedad relativa del aire. Ya que, al aumentar dicha humedad, se dificulta la evaporación del sudor, disminuyendo así nuestra capacidad de sudoración, lo cual se traduce en una sensación de ambiente más caluroso. Dentro del rango de humedades comprendidas entre el 30% y 70% es posible mantener un confort térmico aceptable. En cambio, por debajo del 30%, se produce en las personas una sensación de sequedad que sensibiliza las vías respiratorias, excita la tos y produce trastornos en los ojos. Por otro lado, humedades superiores al 70% son sentidas como desagradables, porque al oponer resistencia a la evaporación del sudor originan un ambiente pegajoso alrededor del cuerpo.

• Corrientes de aire: en un puesto de trabajo las corrientes de aire, y,

en concreto, la velocidad del aire en una determinada dirección que incida en el individuo, interviene de forma directa en su situación térmica. Así, el intercambio de calor por convección del individuo al medio, o al revés, es mayor cuanto mayor es la velocidad de aire que incide en aquél; lo mismo ocurre con la evaporación del sudor que, si las demás condiciones la favorecen, aumenta al aumentar la velocidad del aire. La dirección y el recorrido del aire en su circulación, a través del puesto de trabajo, puede observarse mediante la utilización de tubos generadores de humo. La velocidad del aire es, en sí misma, un parámetro que se debe medir para conocer el nivel de confort del puesto de trabajo. Se expresa normalmente en metros por segundo o metros por minuto y para conocer el valor de la velocidad del aire utilizamos el anemómetro (figura adjunta).

B. Condiciones individuales

• Consumo metabólico durante el trabajo: el organismo humano

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requiere energía para su funcionamiento. A través de la oxidación compleja de muchas sustancias que se incorporan con la alimentación, el cuerpo humano obtiene la energía que necesita para desarrollar sus funciones, de esta manera se producen una serie de reacciones químicas de las que se desprende gran cantidad de energía. Sólo una parte de esta energía se aprovecha como tal, el resto es calor.

Este calor, de forma mayoritaria, debe ser cedido al ambiente para que no se acumule en el organismo, ya que provocaría un aumento de la temperatura interna del mismo, con la aparición de las disfunciones consecuentes. La energía que el organismo consume puede evaluarse mediante la estimación del consumo metabólico (llamado también metabolismo energético). El consumo metabólico, en el mundo del trabajo, se estima como la suma del metabolismo basal y del consumo metabólico del trabajo. - Metabolismo basal: se refiere al que el individuo necesita para

desarrollar sus funciones vitales y depende del peso, la altura, la edad y el sexo de la persona.

- Consumo metabólico del trabajo: depende del esfuerzo que

requiere la tarea y puede estimarse mediante tablas que asignan valores determinados, en función del tipo de trabajo, o que relacionan datos como la posición del cuerpo, los esfuerzos musculares y el manejo de cargas, según la intensidad y los tiempos empleados, con valores de consumo energético.

Estos sistemas son los más utilizados en la práctica. No obstante para determinar el consumo metabólico también pueden utilizarse otros métodos que parten de la medición de parámetros fisiológicos, como la frecuencia cardíaca, el consumo de oxígeno, etc. Todos estos métodos son más precisos pero su aplicación supone una mayor dificultad y los instrumentos utilizados requieren mayor sofisticación, además de la intervención del individuo cuyo puesto de trabajo es estudiado. En la práctica, el consumo metabólico se suele obtener mediante tablas publicadas en las que se recogen los valores correspondientes a distintas actividades comunes. En estas tablas se proporciona el consumo metabólico por unidad de tiempo, por ejemplo, en

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kilocalorías/minuto.El metabolismo se suele medir en Met, correspondiente al nivel de actividad de una persona sedentaria y equivale a una pérdida de calor de 58 W/m2 de superficie corporal. Nuestro metabolismo está al mínimo mientras dormimos (0,8 Met) y se incrementa al máximo durante actividades deportivas, pudiendo superar los 10 Met. Se suele emplear entre un nivel metabólico de 1,2 Met, correspondiente a un trabajo normal de oficina, mientras que el trabajo doméstico es una actividad bastante intensa, con niveles de 2,5 a 2,9 Met. La siguiente tabla muestra la producción de energía metabólica para diferentes tipos de actividades:

Producción de energía metabólica Actividad desarrollada

Kcal/h Watt/m2

Reposo, acostado 46 71,4

Reposo, sentado 58 90

Reposo, de pie 70 108,6

Actividad ligera sentado (oficina, laboratorio, escuela)

70 108,6

Actividad de pie (vendedor, trabajo de máquina)

116 180

Actividad media (trabajo en garaje, trabajo de máquina)

16.590 256

• Atuendo: el tipo de vestimenta es una de las condiciones individuales con las que una persona se enfrenta a una situación de confort térmico. Los vestidos reducen la magnitud de los intercambios térmicos, alterando los coeficientes de convección, radiación y evaporación.

Esa capacidad para aislar térmicamente, que poseen las prendas de vestir, se denomina “Resistencia térmica del vestido” y se mide en unidades que se denominan “clo” o con su equivalente en unidades del Sistema Internacional (m² ºC/W) o (m² K/W) (1 clo = 0,155 m2 ºC/W). Cuanto mayor es la resistencia térmica de las prendas de vestir, más difícil es para el organismo “deshacerse” del calor generado y cederlo al medio ambiente. El clo es la medida del aislamiento térmico necesario para mantener cómodo a un sujeto sentado y en descanso, en una habitación normalmente ventilada, a 21 ºC de temperatura y con un 50% de humedad relativa. Y puesto que un individuo normal desnudo se siente

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cómodo a unos 30 ºC, una unidad clo sería el total de aislamiento necesario para compensar este descenso de 8 ó 9 ºC.

El valor clo se puede calcular si se conoce la vestimenta de las personas y los valores clo de cada una de las prendas, sumando simplemente los valores de cada una. Existen tablas que contienen una lista de artículos de ropa y sus valores clo correspondientes. A la hora de calcular los valores clo es importante recordar que las butacas tapizadas, los asientos de automóvil y las camas también reducen la pérdida de calor del cuerpo, y por lo tanto, éstos deben incluirse en el cálculo total.

La siguiente tabla muestra la resistencia térmica del atuendo para diferentes tipos de uniformes:

Uniforme utilizado Clo m2 ºC/W

Desnudo 0 0

Pantalón corto 0,1 0,015

Vestimenta tropical: slip, pantalón corto camisa de cuello abierto y manga corta, calcetines finos y sandalias

0,3 0,45

Vestimenta de verano ligera: slip, pantalón ligero, camisa de cuello abierto y manga corta, calcetines finos y zapatos

0,5 0,078

Vestimenta de trabajo ligera: ropa interior ligera, camisa de algodón y manga larga, pantalón de trabajo, calcetines de lana y zapatos

0,7 0,109

Vestimenta interior para invierno: ropa interior, camisa con manga larga, pantalón de trabajo, jersey, calcetines gruesos y zapatos

1,0 0,155

Vestimenta tradicional de ciudad europea: ropa interior de algodón con mangas y perneras largas, camisa completa con pantalón, chaleco y chaqueta, calcetines de lana y calzado grueso

1,5 0,233

3.3. Criterios de evaluación de confort El conocimiento de una serie de variables del ambiente, del tipo de trabajo y del individuo, es fundamental para el estudio del ambiente térmico. El riesgo de estrés térmico, aunque no corresponde propiamente al tema de Ergonomía, para una persona expuesta a un ambiente caluroso, depende de la producción de calor de su organismo como resultado de su actividad física y de las características del ambiente que le rodea, que condiciona el intercambio de calor entre el ambiente y su cuerpo.

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Cuando el calor generado por el organismo no puede ser emitido al ambiente, se acumula en el interior del cuerpo y la temperatura de éste tiende a aumentar, pudiendo producirse daños irreversibles.

Para valorar el ambiente térmico en sus diferentes grados de agresividad existen diversos métodos. El índice WBGT se utiliza, por su sencillez, para discriminar rápidamente, si es o no admisible la situación de riesgo de estrés térmico, aunque su cálculo permite a menudo tomar decisiones, en cuanto a las posibles medidas preventivas que hay que aplicar. A. Índice de Fanger Los estudios de Fanger representaron un avance sustancial, al incluir en el método de valoración propuesto prácticamente la totalidad de las variables que influyen en los intercambios térmicos hombre-medio ambiente y que por lo tanto, contribuyen a la sensación de confort; estas variables son: nivel de actividad, características del vestido, temperatura seca, humedad relativa, temperatura radiante media y velocidad del aire. Otros factores como la época del año, día, edad, sexo o grado de aclimatación son menos importantes. Según algunos expertos, el sexo no se incluye entre las variables de control ya que, si bien es cierto que las mujeres tienen una temperatura de la piel y una capacidad de sudoración menores que los hombres, esto se compensa con un metabolismo más débil. Al parecer la edad tampoco influye en la sensación de confort, ya que el menor metabolismo de los ancianos se compensaría con una pérdida menor de energía por evaporación.

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La condición primera que debe cumplirse para que una situación pueda ser confortable es que se satisfaga la ecuación del balance térmico; dicho de otro modo, es necesario que los mecanismos fisiológicos de termorregulación sean capaces de llevar al organismo a un estado de equilibrio térmico entre la ganancia de calor (de origen ambiental y metabólico) y la eliminación del mismo. El equilibrio térmico en sí mismo está lejos de proporcionar sensación de confort; en efecto, el organismo es capaz de conseguir satisfacer el balance térmico en una amplia gama de combinaciones de situaciones ambientales y tasas de actividad, pero sólo en una estrecha franja de las mismas, conducen a situaciones que el propio sujeto califica de confortables. Diferentes estudios han demostrado que para que se dé la sensación de confort térmico debe cumplirse, además del equilibrio térmico, que tanto la temperatura de la piel como la cantidad de sudor secretado (y evaporado), deben estar comprendidos dentro de ciertos límites. Los estudios de Fanger han demostrado que los valores de temperatura de la piel y de la cantidad de sudor secretado en las situaciones confortables dependen del nivel de actividad a través de relaciones lineales; la temperatura de la piel es linealmente decreciente con el consumo metabólico mientras la cantidad de sudor evaporado crece linealmente con la actividad, siempre en el supuesto de hallarnos en situaciones confortables. Para estudiar la calificación que grupos de personas expuestas a una determinada situación, atribuyen a su grado de confort, Fanger emplea la siguiente escala numérica de sensaciones, que vemos en la tabla de la página siguiente.

Escala Sensación

- 3 Muy frío - 2 Frío - 1 Ligeramente frío

0 Neutro (confortable)

+ 1 Ligeramente caluroso

+ 2 Caluroso + 3 Muy caluroso

Cuando un conjunto de individuos está expuesto a una determinada situación denominaremos “Índice de valoración medio” (IMV) al promedio de las

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respectivas calificaciones atribuidas a dicha situación, de acuerdo con la escala anterior. El mencionado índice IMV se puede calcular a partir de la medición de los factores que intervienen en el confort térmico. Una vez obtenido el índice en una situación determinada, se puede predecir el porcentaje de personas que manifestarán incomodidad por frío o por calor. Aunque el índice IMV resuelve el problema de cuantificar el grado de confort de una situación dada, su utilidad práctica se vería reducida si no fuera posible correlacionar sus valores con el porcentaje de personas que para cada valor del índice expresan su conformidad o disconformidad con el ambiente en cuestión. Tal correlación ha sido establecida por Fanger a partir del estudio estadístico de los resultados obtenidos con 1.296 personas expuestas durante tres horas a un ambiente determinado. En el siguiente gráfico se indican los resultados de Fanger, que se expresan como el porcentaje de personas que se sienten insatisfechas para cada valor del índice IMV; se observa cómo en ambientes neutros, donde IMV es cero, existe aún un 5% de insatisfechos, lo que confirma el hecho bien conocido de que en cualquier situación, por sofisticado que sea el sistema de acondicionamiento térmico del local, existe cierta proporción de insatisfechos.

Este porcentaje puede alcanzar el 100% si estas condiciones son más desfavorables. Por todo ello, resulta imposible realizar predicciones sobre el grado de confort de un individuo, sólo se puede predecir el porcentaje de personas que ante un determinado ambiente se sentirán confortables.

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3.4. Referencias legales El Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, establece las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo. En su Anexo III “Condiciones ambientales de los lugares de trabajo” figuran los requisitos referentes al ambiente térmico y ventilación, que deben cumplirse en dichos lugares de trabajo. Este Real Decreto establece que la exposición a las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no debe suponer un riesgo para la seguridad y la salud de los trabajadores y se indica que, en la medida de lo posible, las condiciones ambientales de los lugares de trabajo no deben constituir una fuente de incomodidad o molestia para los trabajadores y que para ello, deberán evitarse las temperaturas y las humedades extremas, los cambios bruscos de temperatura, las corrientes de aire molestas, los olores desagradables, la irradiación excesiva y, en particular, la radiación solar a través de ventanas, luces o tabiques acristalados. No hay que olvidar que, en muchos lugares de trabajo, las condiciones ambientales, sin ser un peligro para la seguridad y salud de los trabajadores, pueden originar molestias o incomodidades que afecten a su bienestar, a la ejecución de las tareas y al rendimiento laboral. Cuando se desee saber si las condiciones ambientales son confortables o, por el contrario, pueden producir molestias o incomodidad a los trabajadores, es conveniente utilizar un método de evaluación. Para los locales cerrados, se recomienda utilizar los índices de confort térmico PMV y PPD, según se recoge en la norma UNE-EN ISO 7730:96 Ambientes térmicos moderados. Determinación de los índices PMV y PPD y especificaciones de las condiciones para el bienestar térmico. El RD sobre Lugares de Trabajo cita las condiciones que deben cumplir los locales de trabajo cerrados. Así, la temperatura de los locales donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o similares, estará comprendida entre 17 ºC y 27 ºC, y la temperatura de los locales donde se realicen trabajos ligeros estará comprendida entre 14 ºC y 25 ºC. En el período invernal la temperatura del aire de los locales cerrados, donde se realicen trabajos sedentarios propios de oficinas o similares, debería mantenerse entre 17 ºC y 24 ºC, dado que se lleva ropa de

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abrigo. En verano, al usarse ropa ligera, la temperatura del aire debería estar comprendida entre 23 ºC y 27 ºC. Se recomienda que los métodos de medida y las características mínimas de los instrumentos para medir la temperatura del aire, la humedad relativa y la velocidad del aire, sean los indicados en la norma UNE-EN 27726:95 Ambientes térmicos. Instrumentos y métodos de medida de los parámetros físicos. Los equipos de medida deberán revisarse y calibrarse periódicamente. Asimismo, deberán guardarse los registros de dichas revisiones y calibraciones. Los resultados de las mediciones deberán ir acompañados de la incertidumbre de los instrumentos de medida. En cuanto a la humedad relativa, estará comprendida entre el 30% y el 70%, a excepción de los locales donde existan riesgos por electricidad estática en los que el límite inferior será el 50%. Indica también que los trabajadores no deberán estar expuestos de forma frecuente o continuada a corrientes de aire cuya velocidad exceda los siguientes límites:

• Trabajos en ambientes no calurosos: 0,25 m/s. • Trabajos sedentarios en ambientes calurosos: 0,5 m/s. • Trabajos no sedentarios en ambientes calurosos: 0,75 m/s.

Aclara el RD 486/1997 que estos límites no se aplicarán a las corrientes de aire expresamente utilizadas para evitar el estrés en exposiciones intensas al calor, ni a las corrientes de aire acondicionado, para las que el límite será de 0,25 m/s en el caso de trabajos sedentarios y 0,35 m/s en los demás casos. Se puede entender como ambiente caluroso aquél cuya temperatura exceda los 27 ºC. Sin perjuicio de lo dispuesto en relación a la ventilación de determinados locales en el Real Decreto 1618/1980, de 4 de julio, por el que se aprueba el Reglamento de Calefacción, Climatización y Agua Caliente Sanitaria, la renovación mínima del aire de los locales de trabajo, será de 30 metros cúbicos de aire limpio por hora y trabajador, en el caso de trabajos sedentarios en ambientes no calurosos ni contaminados por humo de tabaco y de 50

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metros cúbicos, en los casos restantes, a fin de evitar el ambiente viciado y los olores desagradables. El sistema de ventilación empleado y en particular, la distribución de las entradas de aire limpio y salidas de aire viciado, deberán asegurar una efectiva renovación del aire del local de trabajo. En relación con el suministro de aire limpio para asegurar la renovación mínima del aire de los locales de trabajo, se entenderá por aire limpio el aire exterior. Es recomendable que el aire exterior no contenga sustancias contaminantes en concentraciones superiores a las de la Tabla 1 de la norma UNE 100-011-91 Climatización. La ventilación para una calidad aceptable del aire en la climatización de los locales. Por tal motivo, se procurará que las tomas de aire exterior no estén localizadas en sitios de contaminación elevada, como por ejemplo cerca de chimeneas, rejas de expulsión de aire viciado, emisiones industriales y de aparcamientos, vías de tráfico intenso, torres de refrigeración, etc. Para su ubicación, se deberían tener en cuenta, además, los vientos dominantes de la zona. El aire de recirculación que, junto con el aire limpio preceptivo, constituye el aire de impulsión para la ventilación de los locales de trabajo no debe proceder del aire que se extrae de cocinas, servicios, fotocopiadoras y otros lugares donde haya una emisión importante de contaminantes. Es decir: el aire extraído de las localizaciones anteriores se deberá expulsar al exterior y no se recirculará. La concentración del dióxido de carbono (CO2), gas que se produce en la respiración de las personas en los locales de trabajo no industriales, puede servir como indicador de la calidad del aire interior y para comprobar la eficacia del sistema de ventilación. Siempre que no exista una reducción de la concentración del CO2 por otro medio distinto de la ventilación, cuando la concentración de dióxido de carbono sea mayor de 1.000 ppm se considerará que la ventilación es inadecuada. La medida de la concentración de CO2 puede realizarse, entre otros, con equipos medidores de lectura directa. Deberán tenerse en cuenta las limitaciones o condicionantes que puedan imponer, en cada caso, las características particulares del propio lugar de trabajo, de los procesos u operaciones que se desarrollen en él y del clima de la zona en la que esté

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ubicado. En cualquier caso, el aislamiento térmico de los locales cerrados debe adecuarse a las condiciones climáticas propias del lugar. En los lugares de trabajo al aire libre y en los locales de trabajo donde, por la actividad desarrollada, no puedan quedar cerrados, deberán tomarse medidas para que los trabajadores puedan protegerse de las inclemencias del tiempo, en la medida de lo posible.

Las condiciones ambientales de los locales de descanso, de los locales para el personal de guardia, de los servicios higiénicos, de los comedores y de los locales de primeros auxilios, deberán responder al uso específico de estos locales y ajustarse, en todo caso, a lo dispuesto en los párrafos anteriores. 3.5. Síndrome del edificio enfermo El término Síndrome del Edificio Enfermo se usa para describir determinadas situaciones en las cuales los ocupantes de un edificio experimentan ciertos problemas agudos de salud e incomodidad aparentemente relacionados con el uso de dicho edificio, sin que se puedan identificar enfermedades o causas específicas de tales problemas. Los síntomas que han sido comunicados en diferentes estudios sobre el tema y que conforman el síndrome son principalmente:

• Irritación de ojos, nariz y garganta. • Sequedad de piel y mucosas. • Eritema cutáneo. • Fatiga mental, somnolencia. • Cefaleas, vértigos. • Mayor incidencia de infecciones de vías respiratorias altas. • Dificultad respiratoria, jadeo. • Disfonía, tos. • Alteraciones del gusto y del olfato.

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• Náuseas. Algunos de estos síntomas se comportan de forma característica, aumentando a lo largo de la jornada laboral y remitiendo o mejorando al abandonar el trabajo, desapareciendo incluso durante las vacaciones. Las principales causas o factores que contribuyen a la aparición del Síndrome del Edificio Enfermo son:

• Contaminantes químicos: provenientes del interior, es importante señalar que muchos de los elementos que provocan la contaminación del aire interior provienen del interior del propio edificio. Los adhesivos, colas, pegamentos, enmoquetado, tapicerías, elementos de madera, fotocopiadoras, insecticidas, productos de limpieza, PVC, etc., pueden emitir compuestos volátiles orgánicos, como son los formaldehídos.

Esto causa una variedad de efectos nocivos para el aparato respiratorio. Las investigaciones han demostrado que algunos de estos agentes nocivos pueden causar efectos crónicos y agudos contra la salud cuando se encuentran en altas concentraciones, mientras que otros son directamente cancerígenos. Incluso las concentraciones bajas o moderadas de estos compuestos volátiles orgánicos, pueden producir reacciones agudas.

• Contaminantes químicos: que provienen del exterior, el aire proveniente

del exterior también puede ser una fuente de polución en el interior. Ejemplos pueden ser los gases provenientes de escapes, chimeneas, salidas de aire de cocinas o cuartos de baño del mismo edificio o de otro ajeno, etc. Todos ellos pueden penetrar al interior del edificio a través de tomas de ventilación mal colocadas, ventanas, u otro tipo de elementos abiertos al exterior.

• Contaminantes Biológicos: las bacterias, mohos, polen y virus

son algunos tipos de contaminantes biológicos. Pueden crecer en aguas estancadas acumuladas en conductos, humidificadores o secadores, acumulaciones de goteras o fugas; o en el enmoquetado o en los aislamientos. Las vías de transmisión pueden ser insectos o excrementos de aves, que contengan dichos agentes contaminantes biológicos. Un buen ejemplo de estos contaminantes biológicos puede ser el virus de la “legionella”.

• Agentes físicos: iluminación, ruido, vibraciones, ambiente térmico,

humedad relativa, ventilación.

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• Agentes psicosociales: organización del trabajo, promoción, relaciones interpersonales, control de las condiciones ambientales.

• Ventilación inadecuada: generalmente la ventilación suele estar

bien diseñada, pero su funcionamiento suele ser el factor deficitario. Un intento de ahorro de energía, un mal conocimiento de su sistema de operación, el cambio de la distribución para el cual estaba diseñado, etc., pueden dar lugar a una ventilación insuficiente o mal repartida.

Algunas de las posibles soluciones para el Síndrome del Edificio Enfermo son:

• Para tratar de solucionar los problemas derivados de una mala calidad

del aire, se pueden dar soluciones encaminadas a:

- El control de fuentes contaminantes (mediante la eliminación, sustitución o limitación de sus efectos).

- La supresión de las deficiencias en la ventilación. - La mejora de la limpieza del aire en el interior de los edificios. - El control la exposición de los sujetos a los agentes contaminantes.

• Adoptar una adecuada política de prevención en el edificio, mediante

el uso de técnicas multidisciplinares, tal y como parecen diseñadas en la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y la implicación de todo el personal de la empresa a través de una continuada política de información, concienciación y formación.

IV. CONFORT ACÚSTICO

La OMS considera a la salud como el bienestar físico, psíquico y social de la persona. Atendiendo a esta definición, el ruido se considera

como un auténtico contaminante que ataca a las tres facetas y que en nuestra sociedad actual va en aumento. De hecho, el ruido es uno de

los agentes físicos que con mayor frecuencia se presenta en los lugares de trabajo.

Entre otras causas, el ruido se produce por:

• El incremento de los ritmos de producción. • Un aumento progresivo de los niveles de mecanización.

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• La incorporación de nuevas tecnologías. El ruido es un factor contaminante, capaz de producir enfermedades y favorecer la accidentabilidad, además de otras consecuencias negativas sobre:

• La audición: hipoacusia, trauma acústico, etc. • Las actividades humanas: pérdida de inteligibilidad por enmascaramiento,

dificultades para la comunicación oral, trastornos del aprendizaje, pérdida de la concentración.

• La salud en general: hipertensión arterial, una mayor incidencia de

accidentes cardiovasculares, alteraciones digestivas, hormonales, de la voz, del crecimiento en los niños, estrés, etc.

Si pensamos entonces que el ruido en el entorno laboral sólo produce sordera, estamos equivocados. El ruido produce, cuando menos, a lo largo de la jornada laboral, molestias que se reflejan en el trabajo; esto se agrava si las actividades a desarrollar requieren alta concentración, atención, diálogo con máquinas a través de software o son actividades que se deben desarrollar con las menores perturbaciones posibles. En los comienzos de la labor de prevención del ruido, se puso mayor atención en aquellos ambientes laborales cuyas características eran capaces de producir, a largo o corto plazo, la sordera profesional, extendiéndose posteriormente a otras actividades industriales en las que si bien la posibilidad de sordera profesional es remota, pueden producirse trastornos físicos o psicológicos de los trabajadores. Actualmente la tendencia es buscar el confort sonoro del individuo en el centro de trabajo y de ello se ocupa la Ergonomía Ambiental. 4.1. Conceptos generales Los principales términos empleados en acústica para comprender mejor todo lo relativo al ambiente sonoro son:

• Sonido: puede definirse el sonido como la sensación percibida por el órgano auditivo, debido a las diferencias de presión producidas por la vibración de un medio elástico ya sea gaseoso, líquido o sólido. Ningún sonido puede ser transmitido en ausencia de materia (en el vacío).

Por ejemplo: podemos observar cómo, cuando tiramos una piedra a una piscina o a un estanque, se producen ondas que se propagan, en círculos, alrededor del punto donde cayó la piedra. De la misma manera,

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cuando golpeamos una copa de cristal con un cuchillo, el golpe hace vibrar al vidrio, que a su vez hace vibrar al aire circundante. Las ondas vibratorias son las que llegan a nuestro oído y son interpretadas como un sonido. Por encima de 80 dBA y para tiempos de exposición de 8 horas diarias al cabo de unos años el sonido produce efectos perjudiciales como la pérdida de audición, pero no se pueden conocer con exactitud los límites de incomodidad y molestias causadas por el ruido debido al carácter subjetivo de éstas. Para describir correctamente un sonido es necesario precisar:

- Su nivel de presión acústica.

- Su frecuencia.

- El tiempo de exposición.

- La distancia al foco emisor.

El sonido desaparece rápidamente en el tiempo cuando cesa la causa que lo produce, pero no ocurre lo mismo con sus efectos. Por ejemplo, el ruido de una detonación, aunque el ruido no dura más de cinco segundos, las consecuencias sobre los oídos pueden ser muy nocivas.

• Ruido: para definir el ruido se deben abarcar dos enfoques diferentes:

- Subjetivo, debido a la sensación que produce en el ser humano.

- Objetivo, como fenómeno físico.

Como definiciones subjetivas del ruido se pueden citar:

- Un sonido no deseado. - Todo grupo de sonidos que interfiera en una actividad humana. - Una combinación de sonidos no coordinados que producen una

sensación desagradable.

En definitiva, el ruido es una apreciación subjetiva de un sonido. Así, una persona puede encontrarse a gusto en un lugar donde la música ambiental alcance los 98 dBA, pero a otra persona le puede parecer un ruido insoportable. Es más, el mismo individuo puede apreciar un

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estímulo sonoro de uno u otro modo según la circunstancia en la que se encuentre. Pero no todos los sonidos son ruido. Como definición objetiva, el ruido es todo sonido que puede producir una pérdida de audición, ser nocivo para la salud o interferir gravemente una actividad. Sin dudas, el ruido puede ser muy molesto y actuar negativamente en el desarrollo de tareas que tienen fundamentalmente un componente mental o intelectual. Muchas veces los términos ruido y sonido se han utilizado indistintamente.

• Frecuencia: es el número de ciclos completos de oscilación que suceden en la unidad de tiempo. La unidad es el Hercio (Hz) que corresponde a un ciclo por segundo.

El oído humano percibe frecuencias comprendidas entre 20 y 20.000 Hz, aunque puede variar de unas personas a otras. Las vibraciones de menos de 20 Hz pueden ser percibidas por el tacto y las de más de 20.000 Hz (ultrasonidos) no son percibidas por el hombre pero sí pueden serlo por algunos animales como el delfín o el perro. Un número alto de ciclos por segundo dará lugar a un tono agudo y un número bajo a un tono grave.

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• Presión acústica o sonora: el ruido consiste en un movimiento ondulatorio producido en un medio elástico por una vibración. El movimiento complejo de moléculas de aire se traduce en una sucesión de pequeñas variaciones de la presión. Estas alteraciones de presión pueden percibirse por el oído y se denominan “presión sonora”.

Dicho de otra manera, la variación de la presión sonora en un punto, como consecuencia de la propagación de la onda sonora a través del aire. Es la diferencia entre la energía que penetra y la que sale. Es la intensidad y la potencia del ruido. Para que las variaciones de presión puedan producir sensación auditiva es necesario que:

- Las variaciones de presión se produzcan de forma rápida, de 20 a 20.000 veces por segundo, lo cual representa una limitación.

- La presión sonora mínima sea el umbral de percepción (2 x 10-5

pascal ó 2 x 10-4 μ bar), valor a partir del cual un individuo con buenas condiciones auditivas comienza a escuchar.

Por otro lado, el nivel de presión sonora máximo que el oído puede soportar sin que se produzcan efectos dolorosos (umbral de dolor) es de 20 pascal (200 μ bar). Entre estos límites (umbral de percepción y de dolor), si pretendiéramos utilizar las mencionadas unidades, tendríamos que hacerlo con una escala de un millón de unidades, lo que conllevaría estar manejando números, o muy pequeños o excesivamente grandes, con una gran posibilidad de error al hacer cálculos. Debido a la escasa operatividad que supone la escala antes indicada y para establecer comparaciones prácticas, se recurre a una escala logarítmica donde la unidad es el decibelio (dB), en la que el cero corresponde al umbral de percepción. Por ejemplo:

- 0,0002 pascales corresponden a 20 dB (un parque natural). - 2 pascales corresponden a 100 dB (una máquina perforadora). - 200 pascales a 140 dB (umbral de dolor).

Generalmente no será posible oír por debajo del umbral de percepción o audición (0dB), o sea, variaciones de nivel en la presión del aire inferiores a 0,00002 pascal ó 2 x 10-5 pascal; aunque hay personas que sí podrán escuchar sonidos con dB negativos.

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Hay que tener en cuenta también, que el comportamiento del oído humano está más cerca de una función logarítmica que de una lineal, ya que no percibe la misma variación de nivel en las diferentes escalas de nivel, ni en las diferentes bandas de frecuencias. El decibelio es una unidad engañosa para el no-iniciado; en la vida diaria estamos acostumbrados a que el doble de dos es cuatro, en cambio si un ruido es por ejemplo de 75 dB, dos ruidos iguales y simultáneos dan lugar únicamente a 78 dB. La escala de los decibelios es una escala logarítmica, lo cual quiere decir que un pequeño aumento del nivel de decibelios es, en realidad, un gran aumento del nivel de ruido. Pequeñas diferencias en el número de dB de un ruido representan un aumento o disminución importante en su energía y, por tanto, en su agresividad. Un aumento de 3 dB, para pasar de 90 dB a 93 dB, significa que se ha duplicado el volumen del ruido. Ahora bien, un aumento de 10 dB en cualquier otro nivel (por ejemplo, de 80 dB a 90 dB) significa que la intensidad del ruido ha aumentado diez veces. El ruido, dentro de un lugar de trabajo normal, puede proceder de distintas fuentes, por ejemplo, las herramientas (las máquinas y la manipulación de los materiales), los compresores, el ruido de fondo, etc. Para detectar todos los problemas de ruidos que hay en el lugar de trabajo, lo primero que hay que hacer es medir el ruido de cada fuente por separado. Si tenemos dos fuentes de ruido en un lugar de trabajo y cada una produce 80 dB, el nivel de ruido total será de 83 dB (no de 160 dB). Por lo tanto, cuando se considera la cantidad de ruido que ambas fuentes producen juntas, se ha duplicado el nivel de ruido. Cabe señalar que la presión acústica máxima que el oído humano es capaz de soportar sin que haya dolor es de un millón de veces el sonido más débil que puede percibir, es decir, los sonidos audibles por el hombre en términos de nivel de presión acústica, van desde el umbral de audición de 0 dBA hasta el umbral de dolor que gira en torno a los 120 dBA. El nivel de presión acústica puede medirse con un sonómetro (figura adjunta) y su valor depende de:

- Potencia acústica de la fuente sonora.

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- Distancia a la fuente sonora. - Condiciones acústicas del local. - Ruido de fondo.

Estos aparatos nos permiten conocer el nivel de presión sonora. Normalmente suelen ser sistemas digitales y presentan en una pantalla de cristal líquido los valores medidos.

• Eco: cuando se produce un sonido en el interior de un local las superficies

que componen el mismo ocasionan una serie de diferentes efectos dependiendo de las características de dichas superficies. Esto ocurre porque las ondas sonoras inciden en las diferentes superficies y éstas las reflejan de diferente forma según su coeficiente de reflexión acústica. Primero se percibe el sonido directo, es decir, el sonido que llega a nuestro oído sin haberse reflejado en ninguna superficie. Luego, con un retraso de tiempo respecto al sonido directo, llegará a nuestros oídos el sonido reflejado por las superficies del local. Tanto el retraso de tiempo como el nivel sonoro del sonido reflejado dependen de las características físicas del local y sus superficies.

Si el retraso entre el sonido directo y el reflejado es mayor de 1/10 de segundo, nuestro sistema de audición será capaz de separar las dos señales y percibirlas como tales, primero una y después la otra, esto es lo que se entiende por eco.

• Reverberación: si nos encontramos en la misma situación que en el caso anterior pero el sonido reflejado nos llega con un tiempo inferior a 1/10 de segundo, nuestro sistema de audición no será capaz de separar ambas señales y las tomará como una misma pero con una duración superior. Normalmente esto se entiende como reverberación. La reverberación de un local se mide según su tiempo de reverberación (rt) en segundos y varía según la frecuencia de análisis que se utilice. Esto es debido a que los diferentes materiales que componen las superficies del local no se comportan por igual en todo el espectro sonoro.

Para entender mejor los efectos del ruido sobre el organismo, tanto auditivos como extra auditivos, es importante conocer la anatomía y la fisiología de la audición.

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Cuando el tiempo de reverberación alcanza valores muy altos con respecto al sonido directo, puede ocurrir un enmascaramiento de éste y se puede perder la capacidad de entender la información contenida en el mensaje que se percibe. La reverberación es el fenómeno por el cual en el interior de un recinto cerrado persiste un sonido cuando ya ha cesado su fuente emisora, debido a las múltiples reflexiones sobre las paredes. Se denomina tiempo de reverberación al que transcurre desde que cesa una fuente sonora hasta que el nivel de presión sonora cae 60 dB por debajo de su valor inicial. El tiempo de reverberación se puede reducir si se disminuye el volumen o se aumentan las superficies absorbentes.

4.2. El sistema auditivo humano Podemos dividir el sistema auditivo, fisiológicamente, en tres niveles:

• Oído externo: está formado por el pabellón auricular u oreja, el cual dirige las ondas sonoras hacia el conducto auditivo externo a través del orificio auditivo. El otro extremo del conducto auditivo se encuentra cubierto por la membrana timpánica o tímpano, la cual constituye la entrada al oído medio.

La función del oído externo es la de recolectar las ondas sonoras y encauzarlas hacia el oído medio. Asimismo, el conducto auditivo tiene dos propósitos adicionales:

- Proteger las delicadas estructuras del

oído medio contra daños. - Minimizar la distancia del oído interno

al cerebro, reduciendo el tiempo de propagación de los impulsos nerviosos.

• Oído medio: está constituido por una cavidad llena de aire, donde se

encuentran los huesecillos, martillo, yunque y estribo, unidos entre sí en forma articulada.

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Uno de los extremos del martillo se encuentra adherido al tímpano, mientras que la base del estribo está unida mediante un anillo flexible a las paredes de la ventana oval, orificio que constituye la vía de entrada del sonido al oído interno. Finalmente, la cavidad del oído medio se comunica con el exterior del cuerpo a través de la Trompa de Eustaquio, la cual es un conducto que llega hasta las vías respiratorias y que permite igualar la presión del aire a ambos lados del tímpano. Los sonidos, formados por oscilaciones de las moléculas del aire, son conducidos a través del conducto auditivo hasta el tímpano. Los cambios de presión en la pared externa de la membrana timpánica, asociados a la señal sonora, hacen que dicha membrana vibre siguiendo las oscilaciones de dicha señal. Las vibraciones del tímpano se transmiten a lo largo de la cadena de huesecillos, la cual opera como un sistema de palancas, de forma tal que la base del estribo vibra en la ventana oval. Este huesecillo se encuentra en contacto con uno de los fluidos contenidos en el oído interno; por lo tanto, el tímpano y la cadena de huesecillos actúan como un mecanismo para transformar las vibraciones del aire en vibraciones del fluido. Cuando se aplican sonidos de gran intensidad (mayores a 90 dB) al tímpano, los músculos tensores del tímpano y el estribo se contraen de forma automática, modificando la característica de transferencia del oído medio y disminuyendo la cantidad de energía entregada al oído interno.

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• El oído interno: es el que transmite finalmente las variaciones a la membrana basal o cóclea con apariencia de caracol y rellena de un líquido. En esta membrana están las células nerviosas (20.000); similar a las cuerdas de un piano, son de distinta longitud y según las zonas recogen distintos tonos. Finalmente se encuentra el nervio auditivo o vestibulococlear que transmite esta información al cerebro.

En conclusión, las ondas sonoras se recogen a través de la oreja y, atravesando el conducto auditivo, llegan hasta la membrana del tímpano. Al vibrar el tímpano, transmite esta vibración de forma amplificada a través de la cadena de huesecillos hasta la ventana oval y de ahí a la cóclea, poniendo así en movimiento el líquido coclear. Las terminaciones sensoriales de la cóclea se hacen cargo de convertir estas vibraciones en impulsos nerviosos que son canalizados hacia el cerebro por los nervios auditivos.

V. EFECTOS DEL RUIDO

La exposición al ruido desde una óptica ergonómica puede producir molestias o distracciones a las personas, interferir en la

comunicación verbal, alterar el desarrollo de algunas tareas y producir problemas de tipo psicológico.

En algunos casos puede que se produzca una pérdida de audición debido a la exposición a ruidos en el lugar de trabajo o alteraciones fisiológicas en órganos diferentes al de la audición. La exposición del organismo al ruido puede afectar de forma negativa a otros muchos órganos y sistemas del cuerpo humano mediante las interconexiones que se producen en el cerebro entre los nervios procedentes del oído y los que van a otras regiones corporales. La exposición al ruido produce efectos similares a las de otros tipos de estrés que podemos encontrar en distintos ámbitos de nuestra vida, tales como aumentos de la frecuencia respiratoria, incremento de incidencia en el número de casos de hipertensión arterial, afecciones de estómago e intestino, disminución de la agudeza visual, alteración del funcionamiento de las glándulas endocrinas, trastornos nerviosos, dificultades de la atención, etc. Según los expertos, las exposiciones prolongadas en ambientes ruidosos, provoca el debilitamiento de las defensas del organismo frente a diversas

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dolencias, sobre todo cuando el sujeto posee predisposición a las mismas, como son las úlceras duodenales, neurosis, etc. En otros muchos casos, el ruido puede provocar fatiga auditiva o pérdida temporal de audición que es el descenso transitorio de la capacidad auditiva. Después de soportar durante un período breve de tiempo un ruido intenso y a continuación, pasar a una zona tranquila, los sonidos suaves no se perciben. No hay lesión y se recupera la capacidad con el descanso sonoro en unas horas, dependiendo de la intensidad y de la duración de la exposición. Pero no todos los ruidos son igualmente perjudiciales. Por ejemplo, un ruido constituido sobre todo por frecuencias altas, es más nocivo que uno de frecuencias bajas; un ruido intermitente y regular es más nocivo que uno continuo (pero si son irregulares e inesperados, pueden causar sobresaltos o reacciones de alarma y desencadenar los efectos extra auditivos ya mencionados); a igualdad de ruido, los ruidos propios molestan menos que los ajenos. En niveles de presión acústica bajos, entre 30 y 60 dB, se inician las molestias psíquicas de irritabilidad, pérdida de atención, de interés, etc. A partir de 60 dB y hasta los 90 dB aparecen las reacciones neurovegetativas como el incremento de la tensión arterial, la vasoconstricción periférica, la aceleración del ritmo cardíaco, el estrechamiento del campo visual, la aparición de fatiga, y para largos períodos de exposición puede iniciarse la pérdida de la audición por lesiones en el oído interno. A los 120 dB se llega al límite del dolor y a los 160 dB se puede producir la rotura del tímpano. Un mismo ruido frente a dos trabajos con contenidos distintos, puede ser molesto para el trabajador en un caso y estimulante en otro, perjudicando o mejorando el rendimiento de trabajo, según el caso. En un trabajo que requiera concentración en un ambiente bullicioso, con elementos que puedan distraer, es posible mejorar el rendimiento introduciendo un ruido con una intensidad sonora que domine a los demás. Aún sin alcanzar los niveles críticos que ponen en peligro al sujeto, el ruido también baja el rendimiento intelectual. En 1974 Miller mostró los efectos negativos del ruido en función de la complejidad de la tarea. Así pues, debe prestarse atención a todas las facetas del ruido en relación a los requerimientos de la tarea que implica cualquier tipo de actividad. Aunque no está totalmente definido cómo afecta el ruido a las diferentes actividades laborales, parece probado para algunos autores que el ruido degrada tareas como las de vigilancia; tareas mentales complejas; tareas

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que requieren habilidad y destreza; y/o tareas que requieren altos niveles perceptivos o tareas psicomotrices complejas. No cabe duda de que cada tipo de trabajo tendrá una consideración distinta. La presencia de ruido provoca en el rendimiento laboral una serie de problemas que se traducen en una disminución del rendimiento, de la productividad y de la satisfacción de los afectados. La existencia de un nivel de ruido, fondo sonoro, puede dificultar la comprensión del mensaje verbal, con la importancia que esto puede tener tanto para la propia seguridad, como para el proceso productivo. Otro de los efectos del ruido sobre la seguridad es la reacción natural de las personas ante el ruido inesperado, como movimientos bruscos, distracciones, etc. El lenguaje humano comprende frecuencias entre 100 Hz y 8.000 Hz, siendo en la banda comprendida entre los 400 y los 3.000 Hz donde se desarrolla la conversación normal, por lo que, desde el punto de vista de la comprensión, los ruidos serán menos molestos a medida que su frecuencia se aleje de este intervalo. Algunos expertos dicen que es recomendable, por ejemplo, hacer un descanso de al menos 15 minutos cada hora de trabajo para evitar la fatiga auditiva, pero esto de nada sirve cuando no se respeta este espacio con disciplina. En cuanto a la calidad de la comunicación hablada, tiene muchas connotaciones. Por eso, debemos tener en cuenta otros elementos como los físicos, los de tipo personal y los niveles de inteligibilidad: Con respecto a los elementos físicos, hay que considerar:

• El nivel de presión sonora. • La distribución frecuencial y temporal de ruido ambiental.

• Las condiciones acústicas del lugar de trabajo. • La distancia entre interlocutor y oyente o el contacto visual entre

comunicantes. • La utilización o no de protección auditiva.

En cuanto a los elementos personales, hay que valorar:

• El conocimiento y familiarización del oyente con el mensaje verbal, tamaño y selección del vocabulario, contexto semántico, etc.

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• Las señales verbales efectivas, claridad de la articulación, esfuerzo vocal, etc.

• Las características de la audición del oyente, capacidad auditiva,

audición direccional, etc. • Las motivaciones del locutor y del oyente, expectativas, fatiga,

estrés, etc. Está demostrado que son más susceptibles las personalidades con carácter ansiosas e irritables. En relación a los niveles de inteligibilidad podemos decir que no es necesario comprender todas las sílabas de una frase para entender el mensaje. Dependerá entre otros factores de la inteligencia individual, de la familiaridad con el lenguaje escuchado y de la obtención de información simultáneamente a través de otras fuentes como la vista. La comprensión de sílabas depende fundamentalmente de la diferencia entre el nivel del ruido de fondo y el nivel de la voz. Diversos estudios demuestran que un nivel de compresión del 93% al 97% de las frases es suficiente en la mayoría de los casos, tanto en oficinas como en industrias mientras que la compresión de la palabra no será clara cuando la diferencia entre el nivel de ruido de fondo y el nivel de la voz sea menor a 10 dB. El nivel de comprensión de sílabas debe alcanzar el 80% para las situaciones en las que el tema de conversación no es conocido, con palabras difíciles, lo cual implica una diferencia de 20 dB entre el nivel de la voz y del ruido de fondo. Como generalidad, los niveles de presión sonora medios dentro de una sala, a la distancia de un metro son, por ejemplo, en una comunicación sosegada de 60 dB a 65 dB, y en un dictado de 65 dB a 70 dB. En un lugar de trabajo, como pueda ser una oficina, en conversaciones habituales para que el mensaje sea comprendido claramente y sin esfuerzo, el nivel de ruido de fondo no deberá superar 55 dB ó 60 dB. Cuando la comunicación verbal es más difícil de entender porque contiene palabras desconocidas o no familiares, el ruido de fondo no debería superar de 45 dB a 50 dB.

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Pero esto aumentará en oficinas próximas a vías de gran circulación, pasando el ruido de fondo a ser de 55 dB a 60 dB y mucho más si las ventanas están abiertas, donde el nivel de ruido puede alcanzar 70 dB a 75 dB. Por eso, es importante dotar a estas oficinas de un sistema de climatización que permita mantener las ventanas cerradas de forma permanente ya que el ruido influye también de forma importante en nuestro nivel de concentración, dificultando la capacidad para pensar y empeorando nuestro rendimiento. Hay que decir también que aunque normalmente el ruido es percibido como un elemento perturbador. Algunos expertos opinan que en determinadas circunstancias, el ruido puede llegar a estimular y mejorar el rendimiento si se trata de actividades aburridas y/o monótonas o cuando hay muchos elementos ya que un solo ruido dominante puede concentrar la atención dispersa. Uno de los aspectos que más molestias ocasionan, por ejemplo en las oficinas, son las conversaciones, sobre todo en las que no se está directamente implicado, pero que resultan inteligibles. Parece un hecho demostrado que no es tanto el carácter bullicioso de las conversaciones lo que más molesta, sino la percepción de su contenido. Aunque está claro que esta opinión no la tendrán los trabajadores de una fábrica industrial. VI. PROPAGACIÓN Y CONTROL DEL RUIDO El control de ruido es aquella técnica cuyo objetivo es obtener un aceptable ambiente de ruido para el receptor, concordando con aspectos operacionales y económicos. No hay que confundirlo con la reducción del ruido. Aunque en la mayoría de las ocasiones, el control del ruido pasa por la reducción de éste, puede darse el hecho de que una actuación de control de ruido desemboque en un incremento del ruido como por ejemplo un hilo musical. El primer principio a tener en cuenta en la lucha contra el ruido es que resulta bastante más caro aplicar las medidas para su reducción en una planta en funcionamiento que en la fase de proyecto y construcción de la planta. En cualquier planta industrial siempre existen máquinas o focos sonoros que producen molestias por ruido a los propios trabajadores y/o a las personas de la propia planta o de los alrededores de la misma. Frecuentemente se presta muy poca atención o ninguna, en la fase de proyecto a esta situación y generalmente, las molestias por ruido aparecen después.

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Lo primero que hay que hacer cuando se desea implementar un plan de control del ruido es definir los niveles de ruido más altos que se permiten en cada una de las estancias o locales de la planta, oficinas y otras dependencias de la misma. Estos niveles son distintos para cada una de ellas y los tratamientos que deben realizarse también son distintos. Para las áreas de trabajo con especiales o severos problemas de ruido suele ser interesante atacar el problema en etapas sucesivas. Interesa conocer el mapa de situación del ruido existente en la planta, así como su distribución en la misma. Por tanto, se aconseja que la primera fase se concentre en establecer un programa completo de medidas del ruido dentro de la propia planta. Generalmente el ruido procede de diferentes fuentes como máquinas de producción y cadenas de transporte o montaje, pero también proviene del ruido de fondo (equipos de ventilación, compresores, bombas, etc.) que pueden encontrarse fuera de la propia planta. Estas mediciones deben realizarse con toda la planta en funcionamiento normal. Por otra parte, deben medirse separadamente las máquinas que se estimen causantes principales del ruido. De la misma manera, deben comprobarse aquellas partes del proceso o partes de máquinas que producen más ruido. El ruido de fondo suele contribuir en gran medida al ruido total. Cada vez que se añade una nueva fuente de ruido en la planta, el nivel de ruido de la misma aumenta, aunque el nivel de ruido de la nueva máquina sea relativamente bajo. Mientras se hace el mapa de ruido es importante que se discutan los problemas del ruido con los representantes de seguridad y salud y con los otros empleados de los departamentos afectados, ya que los mismos disponen de un mejor conocimiento de los equipos de producción y pueden contribuir con ideas prácticas a la mejora de estos equipos. En cada proyecto se deben analizar diferentes aspectos tales como: el reemplazo de las máquinas por otras más silenciosas, modificación de los equipos para evitar los impactos en las máquinas y en el manejo de materiales, envolventes de las máquinas o partes de las mismas demasiado ruidosas, instalación de silenciadores en las tomas o salidas de gases o de aire así como en los conductos de ventilación, colocación de pantallas y bafles absorbentes el ruido en las áreas de trabajo, etc.

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En cuanto a las medidas que se pueden adoptar para controlar el ruido, se deben seguir dos tipos de medidas: las técnicas y las organizativas. Las medidas técnicas se pueden clasificar en tres grupos según se apliquen en la fuente, en el medio o en el receptor. No obstante, de la misma manera que actuamos con cualquier otro contaminante, será fundamental que demos prioridad al control del ruido en el origen, pues así se elimina el problema en su totalidad; si esto no fuera posible o fuera insuficiente se actuará sobre el medio y en último caso sobre el receptor. No debemos olvidar que la prevención siempre debe predominar sobre la protección. 1. Medidas técnicas para controlar el ruido

• Medidas técnicas aplicadas en la fuente: combatir el ruido en su fuente es la mejor manera de controlar el ruido y además, a menudo puede ser más barato que cualquier otro método. Para aplicar este método, puede ser necesario sustituir alguna máquina ruidosa.

El propio fabricante puede combatir el ruido en la fuente, haciendo que los aparatos no sean ruidosos. Muchas máquinas deben ajustarse a las normas vigentes sobre ruidos y, por lo tanto, antes de adquirir nuevas máquinas (por ejemplo, prensas, perforadoras, etc.), se debe comprobar si cumplen las normas existentes sobre ruidos. Para controlar el ruido en la fuente en una máquina se pueden hacer ajustes en algunas piezas o en toda la máquina para que disminuya el ruido. Una máquina que vibra en un suelo duro es una fuente habitual de ruido. Por eso, si se colocan las máquinas que vibran sobre colchones de caucho u otros materiales amortiguadores (figuras adjuntas) disminuye notablemente el problema. Otros soluciones pueden ser:

- Sustituir piezas de metal por piezas de plástico más silenciosas. - Aislar las piezas de la máquina que sean particularmente

ruidosas.

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- Colocar silenciadores en las salidas de aire de las válvulas neumáticas.

- Colocar ventiladores más silenciosos o poner silenciadores en los

conductos de los sistemas de ventilación. - Impedir o disminuir el choque entre piezas de la máquina. - Poner silenciadores o amortiguadores en los motores eléctricos,

etc. El mantenimiento y la lubricación periódicos, así como la sustitución de las piezas gastadas o defectuosas son medidas eficaces para disminuir los niveles de ruido.

Hay que destacar que la Directiva 2003/10/CE del Parlamento Europeo y del Consejo, de 6 de febrero de 2003, sobre las disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas a la exposición de los trabajadores a los riesgos derivados de los agentes físicos (ruido), que deroga la Directiva 86/188/CEE, de 12 de mayo de 1986, tiene como objetivo principal la reducción del ruido en la fuente. Y en este sentido se impone el “etiquetado del ruido” que es la obligación del fabricante de una máquina de adjuntar información cuantitativa sobre la emisión de ruido de su máquina, es decir, se trata de una declaración del ruido emitido. Esto permite al empresario calcular, a priori, el nivel de ruido en sus instalaciones, con lo cual tenderá a elegir la máquina más silenciosa, fomentándose de este modo la fabricación de aparatos menos ruidosos.

• Medidas técnicas aplicadas en el medio: cuando no es

posible controlar el ruido en la fuente, puede ser necesario aislar la máquina, alzar barreras que disminuyan el sonido entre la fuente y el trabajador o aumentar la distancia entre trabajador y fuente (aunque esto puede ser difícil o imposible llevarlo a la práctica en muchas ocasiones).

Para la eliminación del ruido directo transmitido por el aire se pueden colocar pantallas (figura adjunta) que impedirán la llegada de la onda acústica o realizar una distribución adecuada de las máquinas para que a cada trabajador le llegue únicamente el ruido

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de la máquina que él está manejando y no el de las otras. También hay que tener en cuenta el ruido procedente de las reflexiones de la onda acústica; para ello se deben revestir con material absorbente las superficies donde se puedan reflejar las ondas, o alejar las máquinas de estas superficies. Frecuentemente el ruido en una planta industrial está producido por un número relativamente pequeño de focos de ruido intenso. El personal que se encuentra en áreas más tranquilas o en sectores donde el proceso no produce un ruido significativo, se encuentra expuesto innecesariamente al ruido de otras fuentes dentro del mismo recinto. Si estas fuentes se encuentran apantalladas o provistas de envolventes el nivel de ruido se reduce tanto en la proximidad como lejos de las fuentes beneficiando a todo el mundo dentro el recinto. Además, la instalación de paneles o materiales absorbentes del ruido en el techo y paredes del recinto permiten reducir el ruido en las zonas alejadas de las fuentes. El diseño estructural de un edificio depende frecuentemente de dónde se van a situar las máquinas y de las necesidades de aislamiento a ruido aéreo y estructural. La estructura, forjados y bancadas antivibratorias de las máquinas deben diseñarse de manera que las fuentes de ruido queden perfectamente aisladas de vibraciones. Los equipos pesados requieren bancadas flotantes que no estén en contacto directo con otras partes de la estructura del edificio. Las fuentes demasiado ruidosas deben incluirse dentro de envolventes que proporcionen el aislamiento acústico necesario. La construcción de las paredes, forjados, ventanas, puertas, etc., debe ser tal que permita obtener los niveles de aislamiento requeridos Los siguientes son algunos puntos a recordar a la hora de controlar el ruido mediante barreras:

- Si se pone una cerca aislante, ésta no debe estar en contacto con ninguna pieza de la máquina.

- En la cerca debe haber el número mínimo posible de orificios.

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- Las puertas de acceso y los orificios para cables y tuberías deben contar con juntas de caucho.

- Los paneles de las cercas aislantes deben estar forrados

interiormente con un material que absorba el ruido. - Hay que silenciar y alejar de los trabajadores las evacuaciones y

tiros de aire. - La fuente de ruido debe estar separada de las otras zonas de

trabajo. - Se debe desviar el ruido de la zona de trabajo mediante algún

obstáculo que aísle el sonido o lo rechace. - De ser posible, se deben utilizar materiales que absorban el

sonido en paredes, suelos y techos.

• Medidas técnicas aplicadas en el receptor: se podría recurrir al uso de cabinas insonorizadas (figura adjunta) en las que el trabajador pase la mayor parte del tiempo, pero esta medida no siempre se puede llevar a cabo. Como última opción se puede recurrir a protectores auditivos adecuados a la situación del ruido, colocarlos de forma conveniente y durante toda la exposición al ruido. No debemos olvidar que deben agotarse todas las posibilidades técnicamente viables antes de recurrir a los EPI´s (equipos de protección individual) ya que, aunque es la forma más habitual, es la menos eficaz para controlar y combatir el ruido. Obligar al trabajador a adaptarse al lugar de trabajo es siempre la forma menos conveniente de protección frente a cualquier riesgo.

En general, podemos distinguir dos tipos de protección de los oídos: tapones de oídos y orejeras. Ambos tienen por objeto evitar que un ruido excesivo llegue al oído interno:

- Tapones: como muestra la figura adjunta, son protectores auditivos que se introducen en el canal auditivo o en la cavidad de la oreja, destinados a bloquear su entrada. A veces vienen provistos de un cordón interconector o de un arnés. Pueden ser de diferentes materiales como caucho, plástico o cualquier otro que se ajuste bien dentro del oído. Son el tipo de protección menos conveniente para el oído, ya

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que no protegen eficazmente del ruido y pueden infectar los oídos si queda dentro de ellos algún trozo de tapón o si se utiliza un tapón sucio.

- Orejeras: consisten en cascos que cubren las orejas y que

se adaptan a la cabeza por medio de almohadillas blandas, generalmente rellenas de espuma plástica o líquido. Los cascos se forran normalmente con un material que absorba el sonido. Están unidos entre sí por una banda de presión o arnés, por lo general, de metal o plástico. Protegen más que los tapones de oídos si se utilizan correctamente. Cubren toda la zona del oído y lo protegen del ruido. Son menos eficaces si no se ajustan perfectamente o si además de ellas se llevan gafas.

Si hace calor y hay humedad los trabajadores suelen preferir los tapones de oídos porque las orejeras favorecen la generación de sudor y provocan incomodidad.

6.2. Medidas organizativas para controlar el ruido Este tipo de medidas no va a disminuir el ruido, sino que reducirán la exposición del trabajador al mismo. Son importantes ya que con un coste reducido disminuyen el nivel de ruido. Además, al poder reducir el tiempo de exposición, es un factor que influye en el nivel diario equivalente. Dentro de estas medidas podemos destacar las siguientes:

• Reubicación de trabajadores, alejándolos de las zonas ruidosas. • Rotación de puestos: un trabajador realizará trabajos ruidosos

durante un tiempo y luego pasará a realizar otros menos ruidosos. • Pausas sin ruido, descansos durante el desayuno o la comida

en lugares sin ruido. • Realizar las operaciones más ruidosas cuando haya menos trabajadores

presentes. Aunque no sea una medida propiamente dicha la información y la formación de los trabajadores siempre hay que tenerla en cuenta en la actividad preventiva.

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VII. EVALUACIÓN DEL RUIDO En el ambiente industrial existen muchas razones para realizar medidas del ruido ambiental. La más importante de estas razones es determinar si los niveles de ruido son lo suficientemente elevados como para que produzcan riesgos auditivos en las personas expuestas. Hay situaciones en las que el nivel de ruido no es suficientemente importante como para producir daños auditivos, no obstante, producen molestias por interferencia con la comunicación oral. Es necesario un programa de mediciones como parte del programa de control del ruido que además debe incluir la instrumentación para las medidas acústicas, las mediciones y el análisis de los valores. Para evaluar el ruido en los ambientes de trabajo, es necesario registrar al menos:

• Las variables de intensidad o el nivel de presión sonora. • Los tiempos de exposición de los trabajadores.

Respecto de la evaluación del nivel de presión sonora, los instrumentos a utilizar dependerán de las características del ruido y del tipo de exposición. Por ejemplo, si el ruido es de tipo continuo, estable y el trabajador permanece en el mismo lugar durante la jornada, el instrumento que se podría emplear es un sonómetro, que permite registrar el nivel de ruido en decibelios. Estos sistemas disponen de filtros o atenuadores que miden el ruido bajo diferentes condiciones. Para hacer una medición es necesario que los instrumentos a utilizar cumplan con las normas establecidas para tal fin. Para ello, hay que calibrar el instrumento de medición antes y después de cada medida. Además se realizarán calibraciones totales en un laboratorio acreditado para tal fin siguiendo las indicaciones del fabricante. Las mediciones deben hacerse lo más cerca posible del pabellón auditivo del trabajador cuyo puesto vayamos a valorar, se mide en ambos pabellones (procurando no apantallar el ruido que habitualmente recibe el trabajador, con nuestro cuerpo para no modificar el ambiente sonoro habitual) y se acepta la medición más desfavorable (de mayor presión acústica). Para realizar una evaluación adecuada se debe empezar por conocer el ciclo completo de trabajo para poder descomponerlo en procesos y éstos

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a su vez en tareas, y así distinguir los momentos en los que el individuo sufre la “inmisión” (exposición al ruido) de cada determinado nivel de ruido. Se deben realizar tantas mediciones como sean necesarias para obtener un nivel de ruido medio del puesto de trabajo, para compensar las pequeñas variaciones que se pueden producir entre distintos días, aunque sean imperceptibles. De esta manera podremos afirmar con un determinado nivel de confianza en qué intervalo se encuentra el nivel de ruido del puesto de trabajo. Cuando el nivel de ruido fluctúa muy deprisa, la indicación del sonómetro varía también muy rápidamente con lo que la precisión de la medición no es buena. Para estos casos se utiliza un dosímetro, es decir, un sonómetro acumulador que proporciona el nivel promedio de ruido durante el tiempo que dura la medición, en lugar del nivel instantáneo como ocurre con el sonómetro. Por su tamaño pequeño, se puede colocar sobre el trabajador, para analizar el nivel de ruido a que está sometido en su jornada de trabajo o en una determinada operación. Tanto la Directiva 2003/10/CE, como el RD 286/2006, en su Art. 4.1, establecen que los riesgos derivados de la exposición al ruido deberán eliminarse en su origen o reducirse al nivel más bajo posible. 7.1. Estimación del grado de molestia o perturbación Uno de los criterios más utilizados para estimar el grado de molestia producido por el ruido en una determinada actividad es el de las curvas N-R (Noise-Rating). Dicho criterio está basado en el hecho de que toleramos diferentes niveles de ruido en función del tipo de actividad realizada. La familia de curvas utilizadas para establecer los límites de ruido a las diferentes frecuencias se ha obtenido mediante pruebas subjetivas realizadas a colectivos de personas ocupadas en diferentes actividades y lo vemos en el gráfico de la página siguiente.

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Para aplicar este criterio es necesario determinar, en primer lugar, el índice N-R admisible para la actividad que se realiza (ver tabla siguiente). Este índice permite seleccionar una de las curvas arriba indicadas, que a su vez, se tomará como límite de referencia para la evaluación.

Valores recomendados de índice N-R para diferentes locales

Tipo de Recinto Índice N-R admisible

Clínicas, recintos para audiometrías 10 a 20

Salas de concierto, teatros 20 a 25 Aulas, estudios de televisión, grandes salas de conferencias

20 a 30

Cines, hospitales, iglesias, pequeñas salas de conferencias

25 a 35

Despachos, bibliotecas, salas de justicia

30 a 40

Restaurantes, bares y cafeterías 35 a 45

Gimnasios, salas de deporte, piscinas 40 a 50

Oficinas mecanizadas 50 a 55 Talleres 60 a 70

Finalmente, será necesario trasladar sobre las citadas curvas los niveles de ruido medidos con un sonómetro en las diferentes frecuencias de las bandas de octava con el fin de comprobar si alguno de dichos niveles sobrepasa la curva límite NR de referencia.

Para que la situación sea satisfactoria los niveles de ruido no deben sobrepasar la curva NR en ninguna de las frecuencias.

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7.2. Estimación de la interferencia en la comunicación Este método valora la capacidad de un ruido estable de interferir en la conversación entre dos personas en un entorno libre de superficies reflectantes que pudieran reforzar las voces de las personas. El índice PSIL es la media aritmética de los niveles de presión sonora en las bandas de octava con centro en 500, 1.000, 2.000 y 4.000 Hz. El índice proporciona las distancias máximas a las que se puede mantener una conversación inteligible, con voz normal o con voz muy alta, en función de los diferentes valores obtenidos del índice PSIL (ver tabla siguiente). Este método está recogido en la norma ISO 3352/74.

Valores indicativos del índice PSIL

PSIL (dB)

Distancia máxima a la que se considera

satisfactoriamente inteligible una

conversación normal (m)

Distancia máxima a la que se considera

satisfactoriamente inteligible una conversación

en voz muy alta (m) 35 7,5 15 40 4,2 8,4 45 2,3 4,6 50 1,3 2,6 55 0,75 1,5 60 0,42 0,85 65 0,25 0,50 70 0,13 0,26

Este método es útil para la valoración de ruidos estables y continuos. 7.3. La música y el trabajo Según algunos autores, la música puede aliviar el aburrimiento y la fatiga que suponen los trabajos de tipo repetitivo, monótono y rutinario, como por ejemplo, los de producción en serie. Según estos autores, la música aumenta el nivel de atención, de vigilancia y la sensación de bienestar. Es importante evitar que existan niveles de ruido altos o de características monótonas (aportados por fuentes como el aire acondicionado o un transformador). En este caso, puede ser útil poner música neutra a un volumen adecuado para que enmascare el ruido molesto sin que se transforme en una nueva fuente de tensión.

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No obstante, la música no debe ponerse en lugares de trabajo donde exista un nivel de ruido de 80 dB o más, ya que la música debería superar ese valor para poder oírse, con lo cual el nivel acústico sería excesivo. A la hora de utilizar música en los lugares de trabajo, hay que tener en cuenta los siguientes aspectos:

• La música puede distraer si el trabajo requiere un alto nivel de concentración mental.

• Las piezas no deben ser interrumpidas por pausas mayores de tres

segundos ya que se producirían situaciones de espera. • Los ritmos lentos pueden crear somnolencia y los rápidos, irritación. • Hay que tener en cuenta la opinión de los trabajadores a la hora

de seleccionar un programa de música ambiental. VIII. LEGISLACIÓN RELACIONADA

• Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo.

• Real Decreto 286/2006, de 10 de marzo, sobre la protección de

la salud y la seguridad de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposición al ruido.

• Directiva 2003/10/CE del Parlamento Europeo y del Consejo,

de 6 de febrero de 2003, sobre las disposiciones mínimas de seguridad y de salud relativas a la exposición de los trabajadores a los riesgos derivados de los agentes físicos (ruido).

Para acceder al contenido íntegro de cada uno de estos textos, entrar en Internet en la página www.mtas.es/Insht, una vez allí ingresar en Normativa, Legislación, Textos íntegros de las disposiciones, Listado cronológico y posteriormente picar en cada texto.

• NTP 74: Confort térmico - Método de Fanger para su evaluación. • NTP 196: Videoterminales: evaluación ambiental. • NTP 211: Iluminación de los centros de trabajo.

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• NTP 241: Mandos y señales: ergonomía de percepción. • NTP 252: Pantallas de Visualización de Datos: condiciones de iluminación. • NTP 270: Evaluación de la exposición al ruido. Determinación de

niveles representativos. • NTP 287: Hipoacusia laboral por exposición a ruido: Evaluación clínica

y diagnóstico. • NTP 289: Síndrome del edificio enfermo: factores de riesgo. • NTP 290: El síndrome del edificio enfermo: cuestionario para su detección. • NTP 352: Neurotoxicidad: estudio de la visión cromática. • NTP 380: El síndrome del edificio enfermo: cuestionario simplificado. • NTP 501: Ambiente térmico: incomodidad térmica local. • NTP 503: Confort acústico: el ruido en oficinas.

Para acceder al contenido íntegro de cada uno de estos textos, entrar en Internet en la página www.mtas.es/Insht, una vez allí entrar en Documentación, Bases de datos, Notas técnicas de prevención, Índices temáticos y posteriormente picar en cada NTP.

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>> CASO PRÁCTICO – Condiciones ambientales

> Se pide: En esta oficina de nueva construcción, tenemos que situar dos secretarias que usarán el ordenador constantemente. ¿Cómo ubicarías sus puestos de trabajo?, ¿qué medidas debemos tener en cuenta? Amplio Ventanal

Lámpara de techo Lámpara de techo


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>> CASO PRÁCTICO – SOLUCIÓN - Condiciones ambientales

El nivel recomendado es de 300 Lux. Hemos de situar las mesas de forma que no estén frente a las ventanas ni de espaldas a ellas. Para evitar deslumbramientos directos pondremos cortinas en las ventanas y persianas regulables. Las lámparas del techo no deben estar colocadas encima del operador y deben estar provistas de difusores para conseguir una distribución más uniforme de la luz. Evitaremos los deslumbramientos indirectos producidos por superficies reflectantes colocadas en la zona de operación o sus proximidades. Una posible forma de colocar las luminarias sería la siguiente:

Amplio Ventanal




Ergonomía y


TEMA 4

El trabajo mental

I. CARGA MENTAL

II. ESTRÉS LABORAL

III. EL SÍNDROME BURNOUT

IV. LEGISLACIÓN RELACIONADA

Caso Práctico


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TEMA 4. EL TRABAJO MENTAL


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I. CARGA MENTAL El trabajo es una actividad humana a través de la cual el individuo, con su fuerza y su inteligencia, transforma la realidad. La ejecución de un trabajo implica el desarrollo de operaciones motoras y cognoscitivas. El grado de movilización que el individuo debe realizar para ejecutar la tarea y los mecanismos físicos y mentales que debe poner en juego, determinarán la carga de trabajo. La ejecución de un trabajo cubre un doble fin:

• Conseguir los objetivos de producción. • Desarrollar el potencial del trabajador, ya que la realización de la

tarea permite que el individuo desarrolle sus capacidades.

En estos términos no suele hablarse del trabajo como una “carga”. Normalmente este concepto tiene una connotación negativa y se refiere a la incapacidad o dificultad de respuesta en un momento dado; es decir, cuando las exigencias de la tarea sobrepasan las capacidades del trabajo. En este sentido la carga de trabajo viene determinada por la interacción entre:

• Nivel de exigencia de la tarea, esfuerzo requerido, ritmo, condiciones ambientales.

• Grado de movilización del sujeto, esfuerzo que debe realizarse para

llevar a cabo la tarea, determinado por las características individuales (edad, formación, experiencia).

El trabajo conlleva siempre exigencias físicas y mentales, pero a nivel teórico, para favorecer el análisis, diferenciamos trabajo físico de trabajo mental, según el tipo de actividad que predomine. Si el trabajo es predominantemente muscular se habla de carga física, si por el contrario, implica un mayor esfuerzo intelectual, hablaremos de carga mental. En muchos puestos de trabajo el desarrollo tecnológico implica al mismo tiempo:

• Una reducción paulatina de la actividad física. • La creación de nuevos puestos en los que predomina la actividad mental,

como el control de procesos automáticos, informatización, etc.

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La disminución del esfuerzo muscular va asociada, en muchos casos, a un aumento de la información que se maneja.

La carga mental está determinada por la cantidad y tipo de información que debe manejarse en un puesto de trabajo. Por

tanto, se puede definir como “la cantidad de esfuerzo deliberado que debemos realizar para conseguir un

resultado concreto, en función de la información disponible”.

También se puede definir como carga mental al “resultado del esfuerzo que el sistema nervioso debe realizar para tratar la información”. El proceso mental de tratamiento de la información es el siguiente: Existe un primer paso de detección de la información, en todo puesto de trabajo se reciben una serie de señales, como órdenes, documentos, etc., que es preciso percibir e interpretar de forma correcta para poder realizar una operación determinada. Estas señales se reciben prioritariamente a través de los sentidos, por ejemplo, un mecánico oye el ruido del motor y sabe si algo no funciona adecuadamente o, en otros casos, por el olor se detecta algún otro fallo. A continuación el cerebro pasaría a interpretar esta información para, en una fase posterior, decidir cuál es la respuesta más adecuada. Cuando este proceso se realiza conscientemente, con una cierta continuidad y de forma que exige un grado de esfuerzo elevado que sobrepasa las capacidades del trabajador, aparece la carga mental.

La infracarga puede estar determinada por las siguientes causas:

• Un trabajo con muy pocas exigencias, como son aquellos que

requieren la presencia física del trabajador, pero, sin embargo, sólo tiene que realizar algún trabajo activo de vez en cuando. Como consecuencia de la falta de actividad, se produce una disminución de la atención, que puede ser causa de riesgo en caso de tener que responder ante una situación de alerta. Esta situación puede verse agravada si el trabajo se tiene que realizar por la noche, ya que es más difícil mantener el estado de atención para permanecer despierto. Además, el aburrimiento y la falta de oportunidades, pueden conducir a situaciones de ansiedad y depresión, que conllevan una insatisfacción en el trabajo.

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• Un puesto con escaso contenido de trabajo, que no requiere creatividad ni resolución de problemas. Se da en todas aquellas tareas informatizadas y automatizadas (bastante frecuentes en la actualidad debido a los avances tecnológicos) que tienden a una mayor mecanización del trabajo. Las consecuencias de este tipo de trabajo pueden ir desde una serie de molestias psicosomáticas hasta la depresión.

1.1. Factores que intervienen en la carga mental Mulder (1980) define también la carga mental en función del número de etapas de un proceso o en función del número de procesos requeridos para realizar correctamente una tarea y, más concretamente, en función del tiempo necesario para que el sujeto elabore en su memoria las respuestas a una información recibida. En esta definición se incluyen dos factores de la tarea que inciden en la carga mental:

• Cantidad y calidad de la información: la complejidad de la información

condicionará la posibilidad de automatizar las respuestas. • Tiempo: la capacidad de respuesta del individuo puede verse saturada

si el proceso estímulo-respuesta es continuo, pero si se dan períodos de descanso o de disminución de respuestas, la persona puede recuperar su capacidad. En este proceso va a influir:

- La cantidad de tiempo disponible para elaborar la respuesta:

el ritmo de trabajo determinará el esfuerzo a realizar para dar la respuesta adecuada en función del disponible.

- La cantidad de tiempo durante el cual hay que mantener la

atención: cuando el trabajo exige una atención constante, para recuperarse de la fatiga existe la posibilidad de alternar con otros puestos.

Pero además de estos factores que guardan relación con el tipo de tarea, existen otros factores que hay que considerar y que se refieren a las condiciones:

• Materiales: como las máquinas, equipos, instalaciones, etc. • Físicas: como el ruido, vibraciones, etc.

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• Ambientales: temperatura, iluminación, etc. • De organización: estilo de mando, sistema de comunicación, horario,

etc., en que se lleva a cabo el trabajo. • De origen extralaboral: aunque no tienen su origen en el trabajo,

pueden repercutir en el mismo (problemas familiares, enfermedades no relacionadas con el trabajo, etc.).

También es necesario tener en cuenta las características individuales de la persona que realiza el trabajo, ya que son precisamente las que van a determinar la capacidad de respuesta de cada persona, que variará en función de características tales como:

• Edad. • Nivel de aprendizaje. • Rasgos de personalidad. • Actitud hacia la tarea: interés, motivación, etc. • Estado de fatiga.

Conviene hacer hincapié en el “nivel de aprendizaje”, porque ayuda a automatizar la respuesta y en el “estado de fatiga”, porque puede ser consecuencia y causa de la carga mental. Siempre que hablemos de esfuerzo mental tenemos que tener en cuenta que, puede ser tan perjudicial o nocivo tanto un trabajo que exija por parte del trabajador un esfuerzo mental excesivo, como el trabajo que no requiera de la persona que lo realiza ningún esfuerzo mental. 1.2. Evaluación de la carga mental Recordando lo explicado en la parte común del temario para saber si estamos sometidos a una carga mental importante, la primera operación que tenemos que realizar es evaluar las condiciones de trabajo para determinar los factores que influyen en dicha situación y los efectos que dichas condiciones producen en los trabajadores. Si queremos realizar una valoración lo más exacta posible y debido a la complejidad y subjetividad del concepto de carga mental, es necesario

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efectuar distintos tipos de valoración, ya que no existe una sola medida que nos facilite información suficientemente fiable y aplicable a todas las situaciones de trabajo. Recurriremos, por lo tanto, a una serie de indicadores diferentes y complementarios entre sí relativos a:

• Factores de carga mental debidos al trabajo, en concreto a las

exigencias de la tarea y las condiciones de realización de la misma. • Consecuencias sobre el individuo.

A. Factores de carga mental debidos al trabajo Actualmente no existe una medida única para realizar una valoración objetiva de la carga mental, por lo que se suelen utilizar cualquiera de los diversos métodos para la evaluación global de las condiciones de trabajo que incluyen, normalmente, un apartado relativo a la carga mental con una serie de variables a observar. El objetivo de estos métodos es evaluar los factores presentes en el trabajo para poder determinar cuáles pueden afectar, en mayor o menor medida, a la salud de los trabajadores y actuar sobre ellos, con el fin de mejorar una determinada situación de trabajo. Existen diversos métodos objetivos para la evaluación de las condiciones de trabajo, que incluyen variables relativas a la carga mental. Señalamos a continuación tres métodos muy utilizados actualmente: a. Método diseñado por el Laboratorio de Economía y Sociología del Trabajo (LEST), evalúa la carga mental a partir de cuatro indicadores:

• Apremio de tiempo: determinado en trabajos repetitivos por la necesidad de seguir una cadencia impuesta y, en los trabajos no repetitivos, por la necesidad de cumplir un cierto rendimiento.

• Complejidad-rapidez: esfuerzo de memorización, o número de elecciones

a efectuar, relacionado con la velocidad con que debe emitirse la respuesta. • Atención: nivel de concentración requerido y continuidad de este esfuerzo. • Minuciosidad: se tiene en cuenta en trabajos de precisión como una

forma especial de atención.

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b. Método de Perfil del Puesto, utiliza el término “carga nerviosa”, que define las exigencias del sistema nervioso central durante la realización de una tarea que viene determinada por dos criterios:

• Operaciones mentales, entendidas como acciones no automatizadas en las que el trabajador elige conscientemente la respuesta.

• Nivel de atención, referido a tareas automatizadas, tiene en cuenta la

duración de la atención, la precisión del trabajo y las incidencias (trabajo en cadena, ambiente, duración del ciclo).

c. Método elaborado por la Agencia Nacional para la Mejora de las Condiciones de Trabajo (ANACT), no define el concepto de carga mental específicamente pero, en el apartado “Puesto de trabajo” incluye, entre otras, las variables “Rapidez de ejecución” y “Nivel de atención”. La siguiente tabla resume los diferentes métodos de evaluación de las condiciones de trabajo que incluyen variables relativas a la carga mental:

Método de Evaluación de las Condiciones de

Trabajo

Índice de Carga Mental

Criterios de Evaluación

Apremio de tiempo

Modo de remuneración Tiempo para entrar en ritmo Trabajo en cadena o no Atrasos a recuperar Pausas Posibilidad de detener la máquina Posibilidad de ausentarse

Complejidad-rapidez

Duración del ciclo/nº de operaciones Duración del ciclo/nº de elecciones conscientes

Atención

Nivel de atención Continuidad de la atención Posibilidad de desviar la vista Posibilidad de hablar Riesgo de accidentes Riesgo de deterioro del producto o del material

LEST

Minuciosidad

Operaciones mentales

Densidad de las operaciones Presión del tiempo

Perfil del Puesto

Nivel de atención Duración de la atención Precisión del trabajo

Rapidez de ejecución

ANACT

Nivel de atención

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Además de la valoración de carga mental que incluyen estos métodos de evaluación de las condiciones de trabajo, actualmente existen escalas específicas para la valoración de la carga mental, validadas experimentalmente, con un alto grado de fiabilidad. Estas escalas se basan en la presentación de unas preguntas-filtro al sujeto de tal manera que cada respuesta determina la siguiente pregunta. Suelen presentarse en forma de árbol lógico, señalándose en las instrucciones la necesidad de seguir ordenadamente la secuencia para que el resultado obtenido sea reflejo de la realidad. A partir de una escala creada por Cooper y Harper (1969) para valorar la carga mental en sistemas de control manual, Skipper (1986) ha realizado un estudio experimental introduciendo modificaciones que permiten aplicar el método a distintas áreas de actividad, como muestra el siguiente cuadro:

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B. Consecuencias sobre el individuo Los indicadores de carga mental que utilizan los distintos métodos de evaluación se han determinado experimentalmente en base a las reacciones del individuo frente a un exceso de carga, es decir, en base a las alteraciones fisiológicas, psicológicas y de comportamiento resultantes de la fatiga, tal y como indica el próximo cuadro:

Indicadores de Carga Mental de los

distintos Métodos de Evaluación

Evaluación de las Alteraciones Fisiológicas

Actividad: cardíaca, ocular, conical, respiratoria

Psico-motoras

Rapidez de reacción Coordinación de movimientos Evaluación de las

Alteraciones Psicológicas Mentales

Atención Memoria Concentración

Método de la doble tarea: consiste en presentar estímulos independientes de la tarea que se está realizando. En la medida que la tarea principal exige un nivel mayor de atención se disminuye la respuesta a los estímulos secundarios Evaluación objetiva de la variación del comportamiento: al aumentar la fatiga, el individuo intenta variar el método de operación para adaptarse a la situación. Por ello, el análisis de las variaciones de los métodos operacionales suele utilizarse como indicador para la evaluación de la fatiga mental

Evaluación del Comportamiento

Evaluación subjetiva de la fatiga: en cuanto que la sensación de fatiga vivida condiciona el comportamiento humano, es necesario también valorarla convenientemente a través de entrevistas o cuestionarios

Estos métodos de valoración son complementarios entre sí, dado que ninguna medida es válida por sí sola para evaluar la carga mental, por lo que la utilización de varios de ellos y la comparación de los resultados obtenidos es la mejor manera de aproximarnos a una evaluación satisfactoria.

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1.3. Métodos de evaluación Los métodos globales de valoración de las condiciones de trabajo más conocidos son: A. Método LEST a. Introducción A pesar de ser términos conocidos y muy utilizados, es preciso definir claramente qué entendemos por condiciones de trabajo y por salud desde una perspectiva prevencionista. Mejorar las condiciones de trabajo implica determinar de forma global cuáles son estas condiciones y cuánto y cómo afectan a la salud del trabajador, cada una y en conjunto; entendiendo por salud “el estado de bienestar completo físico, mental y social” definido por la Organización Mundial de la Salud en 1946. El principal aporte del método LEST es que permite cuantificar y en consecuencia medir, variables que frecuentemente son tratadas de manera muy subjetiva. b. Objetivo Los autores del método definen por condiciones de trabajo el conjunto de factores relativos al contenido del trabajo que pueden tener repercusiones sobre la salud y la vida personal y social de los trabajadores. En esta definición quedan excluidos los factores relativos a salario, ventajas sociales y seguridad en el empleo, por considerarlos objeto de un estudio distinto. Tampoco se tienen en cuenta los factores de riesgo profesional relativos a las condiciones de Seguridad e Higiene en el Trabajo los cuales han de ser objeto, dada su prioridad, de acciones previas a la aplicación de esta metodología. El método LEST pretende ser una herramienta que sirva para mejorar las condiciones de trabajo de un puesto en particular o de un conjunto de puestos considerados en forma globalizada. Se trata de un método que no requiere conocimientos especializados para su aplicación y que está concebido para que todo el personal implicado participe en todas las fases del proceso. Para ello cuenta con una Guía de Observación que, cuantificando al máximo la información recogida, garantiza la mayor objetividad posible, de forma que los resultados obtenidos en una situación concreta sean independientes de la persona que aplique el método.

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c. Ámbito de aplicación El método no puede ser utilizado en todos los puestos de trabajo sin distinción; muy esquemáticamente se puede decir que es aplicable, preferentemente, a los puestos fijos del sector industrial poco o nada cualificados. Sin embargo, algunas partes de la guía de observación, como las relativas al ambiente físico, a la postura y a la carga física de trabajo son también utilizables para evaluar otros puestos más cualificados del sector industrial y para muchos del sector servicios. Por el contrario no debe ser utilizado para evaluar aquellos puestos en los que las condiciones físicas ambientales y el lugar de trabajo varían continuamente, como el caso de los trabajadores de mantenimiento, construcción, etc. Hay que señalar también que las preguntas relativas a la carga física y mental pueden presentar dificultades en aquellos puestos no repetitivos que no tienen un ciclo de trabajo bien determinado como pueden ser los de vigilancia o control. d. Guía de observación La guía de observación es un cuestionario donde figura una descripción de la tarea, una serie de preguntas a modo de indicadores que hacen referencia a 16 variables (numeradas del 1 al 16), agrupadas en 5 bloques de información (A, B, C, D y E), relativos al puesto de trabajo y un breve cuestionario de empresa, según muestra el cuadro de las páginas siguientes.

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e. Evaluación La evaluación se basa en las puntuaciones obtenidas para cada una de las 16 variables consideradas en la guía de observación. Los datos referentes a la descripción de la tarea y al cuestionario de empresa, aunque no se valoran, sirven como herramienta de apoyo para la descripción global del puesto observado y para facilitar el análisis y la discusión. f. Valoración de las respuestas Una de las principales ventajas del método consiste en que permite obtener una puntuación para cada una de las variables estudiadas. En este sentido propone una valoración entre 0 y 10 que determina la situación del puesto o grupo de puestos de trabajo en relación a cada una de las variables y que se corresponde con los siguientes criterios:

Sistema de Puntuación 0, 1, 2 Situación satisfactoria

3, 4, 5 Débiles molestias. Algunas mejoras podrían aportar más comodidad al trabajador

6, 7 Molestias medias. Existe riesgo de fatiga

8, 9 Molestias fuertes. Fatiga 10 Nocividad

Estos criterios de valoración no se corresponden con la legislación existente sobre el tema; dado que para la mayoría de las variables estudiadas no existen valores de referencia, se apoyan en estudios científicos específicos y pretenden ser un instrumento interno de la empresa para posibilitar una mejora de las condiciones de trabajo. g. Aparatos de medición En la toma de medidas se utiliza el siguiente equipo:

• Anemómetro, para medir la velocidad del aire. • Psicrómetro, para medir la temperatura seca y húmeda. • Sonómetro, para medir los niveles de ruido. • Luxómetro, para medir los niveles de iluminación.

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• Cronómetro, para medir tiempos de ciclos, de posturas, etc. • Cinta métrica, para medir desplazamientos, alturas, etc.

h. Análisis gráfico de los datos obtenidos Mediante las tablas de valoración que aporta el método, todos los parámetros reseñados quedan cuantificados de acuerdo con las puntuaciones establecidas, las cuales son susceptibles de ser plasmadas en unos diagramas de barras o histogramas, como se observa en la siguiente figura:

Esta representación gráfica en forma de histograma permite tener una visión rápida de las condiciones de trabajo y establecer así un primer diagnóstico. En una segunda fase se puede estudiar cada puesto de trabajo dentro del conjunto de la sección, del departamento o de la empresa. En esta ficha se consideran simultáneamente los diferentes elementos que se han observado para todo un conjunto de puestos de trabajo, lo que permite conocer cuáles son los elementos más desfavorables de las condiciones de trabajo en forma globalizada y así, establecer prioridades a la hora de intervenir sobre los distintos factores observados. i. Algunas ventajas del método

• Difusión de los conocimientos necesarios en el estudio de las condiciones de trabajo: para cada elemento estudiado de las condiciones de trabajo, este método recapitula distintos conocimientos en la materia, explica por qué son formuladas tales preguntas y cómo es necesario analizar las respuestas para llegar a una puntuación de 0 a 10.

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• Servir de base a programas de formación sobre las condiciones de trabajo: la estrecha relación existente entre la adquisición de conocimientos sobre el trabajo y su aplicación inmediata, es una incitación al estudio de los problemas del trabajo. Ello puede servir de base para la creación de una formación permanente a todos los niveles de la empresa.

• Proporcionar un lenguaje común para aquellos a quienes interesa el mejoramiento de las condiciones de trabajo: el mejoramiento de las condiciones de trabajo supone la acción conjunta de la dirección, de los trabajadores y sus representantes, de los cuadros técnicos o administrativos y de diversos servicios internos o externos a la empresa.

El esquema siguiente podría resumir las diversas etapas de la utilización de este método de análisis:

Este método otorga una gran importancia a la “participación” de todos los implicados como vía imprescindible para la mejora de las condiciones de trabajo.

B. Método ANACT (Agencia Nacional para la mejora de las Condiciones de Trabajo, de Francia)

Como se mencionó, no define de una manera específica el concepto de carga mental o nerviosa, pero incluye en el apartado correspondiente al puesto de trabajo, entre otras variables, el nivel de atención y la rapidez de ejecución.

C. Método del “Perfil del Puesto” (o método Renault)

Utiliza el término de carga nerviosa, que se incluye dentro de los factores ergonómicos y que define las exigencias del sistema nervioso central durante la realización de una tarea que viene determinada por dos criterios:

• El nivel de atención, referido a tareas automatizadas, que tiene en cuenta la duración del trabajo y las incidencias.

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• Las operaciones mentales que deben realizarse, entendidas como acciones no automatizadas donde el trabajador elige de forma consciente la respuesta.

También consta de cinco niveles de satisfacción, como el método LEST, para valorar la carga mental, pero puntuables sólo desde el 1 (muy satisfactorio) hasta el 5 (muy penoso o peligroso). Todos estos métodos de valoración de la carga mental, coinciden en considerar el nivel de atención, que requiere el trabajo, como uno de los elementos básicos dentro de los factores a estudiar, así como el tiempo que es preciso mantener ese nivel de atención durante la jornada laboral. También tienen en cuenta otros factores que aunque no sean directamente causantes de la carga mental, pueden influir en el desarrollo de la misma, por ejemplo, el ritmo de trabajo que le viene impuesto al trabajador por condicionantes ajenos a él y que le obliga a realizar su trabajo generalmente con una excesiva rapidez, como es el caso del trabajo en cadena, lo que dificulta la introducción de pausas o descansos. Igualmente deben tenerse en cuenta los errores por los efectos negativos que pueden causar sobre las personas y la producción, como los accidentes, averías, etc. Según se mencionó, además de estos métodos globales existen actualmente escalas específicas, validadas experimentalmente, con un alto grado de fiabilidad, que se aplican de forma individual. De esta manera, para la evaluación de las alteraciones psicológicas, se consideran los indicadores de actividades:

• Psicomotoras, tales como rapidez de reacción y coordinación de movimientos.

• Mentales, como la atención, la memoria y la concentración.

En cuanto a la evaluación del comportamiento, podemos citar los siguientes métodos:

• Método de la doble tarea: consiste en presentar estímulos independientes de la tarea que se está realizando. En la medida en que la tarea principal exige un nivel de atención mayor, se disminuye la respuesta a los estímulos secundarios.

• Evaluación objetiva de la variación del comportamiento: al aumentar

la fatiga, el individuo intenta variar la forma de realizar la tarea para adaptarse

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a la situación. Por ello el análisis de estos cambios suele utilizarse como indicador para la evaluación de la fatiga mental.

• Evaluación subjetiva de la fatiga: además de la evaluación objetiva que

utilicemos, es siempre conveniente llevar a cabo una evaluación subjetiva, ya que la sensación de fatiga vivida condiciona el comportamiento humano. A esta evaluación subjetiva es necesario también valorarla convenientemente a través de entrevistas o cuestionarios.

1.4. Tipos de fatiga Con la fatiga se produce una “progresiva debilitación de la capacidad de resistencia de la persona sometida a un esfuerzo intenso o prolongado”. La fatiga mental se manifiesta como una progresiva disminución de la capacidad de respuesta humana ante las grandes exigencias (de intensidad o de duración) de esfuerzos de tipo cognitivo (de atención, de memoria, etc.). En función de la parte del organismo más afectada se habla de: fatiga muscular, fatiga intelectual, fatiga nerviosa, fatiga sensorial (y dentro de ésta, de fatiga visual y auditiva), fatiga psicológica y fatiga emocional. En la literatura se encuentran referencias que relacionan cada uno de estos tipos de fatiga con los principales requerimientos del trabajo, de esta manera:

• La fatiga sensorial se daría en trabajos cuyas demandas de control sensorial son elevadas (vista, oído).

• La fatiga nerviosa aparecería más bien en trabajos de carácter muy

repetitivo y con un ritmo de producción muy rápido.

• La fatiga psicológica se generaría en trabajos que exigen mucha responsabilidad y rapidez en la toma de decisiones.

También se distinguen tipos de fatiga en función de su causa más probable y así, se habla de fatiga informativa, de fatiga informática, y otros tipos de fatiga, conforme va transformándose el mundo laboral. Según el psicólogo británico Lewis, a partir de un estudio realizado entre 1.300 directivos de empresas industriales del mundo anglosajón, el síndrome de fatiga informativa comienza cuando la ansiedad afecta a las capacidades de análisis y de toma de decisión; a continuación se desarrollan dolencias

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diversas (lumbares, cervicales, cefaleas, úlceras, depresiones) y se ven afectadas las relaciones interpersonales y el rendimiento. En el origen de todos estos males, el autor sitúa un volumen de información creciente que llega a ser inmanejable. La forma de protegerse frente a esto es, por un lado, mejorar la capacidad de tratamiento de la información (optimizando la estructura y el flujo de la información) y, por otro lado, ayudarse de las técnicas de gestión del estrés y de las de relajación. Cuando se estudian problemas de fatiga mental se persigue un doble objetivo: distinguir la fatiga normal de la patológica y encontrar sus causas para actuar sobre ellas. Se puede considerar que la fatiga es normal en algunas circunstancias y dentro de ciertos márgenes, ésta se recupera mediante el descanso habitual. Pero la fatiga también puede ser un síntoma o indicio de alguna patología física, de alguna disfunción, por lo que, en caso de que no se recupere con el descanso normal, debería ser objeto de consulta con un especialista. En condiciones laborales normales puede sentirse cansancio de manera ocasional y justificada, es decir, una fatiga normal: por una larga e intensa jornada de trabajo, por un inadecuado descanso nocturno, etc. Cuando las condiciones de trabajo y las exigencias mentales del mismo no están adaptadas a las personas que lo desempeñan, puede surgir la fatiga mental como expresión de la necesidad de modificar la situación para ajustarla a las características de las personas. Pero si esto no se lleva a cabo, puede llegar un momento en el que se sienta fatiga desde el comienzo de la jornada (pese a una pausa de descanso adecuada) o bien tras la ejecución de actividades que en otras ocasiones no la producían y cuando este estado se mantiene a lo largo de los días, independientemente de lo que se descanse, se habla entonces de fatiga patológica, de la que el síndrome de fatiga crónica es uno de sus tipos, y en estos casos se precisa realizar un estudio mucho más profundo.

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1.5. Medidas para afrontar y prevenir la fatiga A. Prevención de la fatiga En el mundo laboral, los problemas de fatiga mental deben abordarse desde el estudio de todas las condiciones de trabajo, de las exigencias del mismo sobre la persona y de los recursos de ésta para dar respuesta a tales demandas en tales condiciones. La prevención de la fatiga debe comenzar con el diseño de las condiciones de trabajo y con la definición de los puestos de trabajo. a. Intervenciones dirigidas a prevenir la fatiga desde un enfoque organizacional Este tipo de intervenciones se centran en la mejora de las condiciones de trabajo y en la reformulación del contenido del puesto de trabajo. La mejora de las condiciones de trabajo debe apoyarse en el estudio de:

• Las condiciones ambientales, iluminación, ruido, calidad del aire, condiciones termohigrométricas.

• Los elementos que configuran el equipamiento del puesto,

mobiliario, útiles y herramientas de trabajo, incluida la información y documentación que se maneja y el tipo de soporte de esta información.

• Las exigencias de tratamiento de las informaciones, movilización

de recursos de atención, de memorización, de cálculo numérico, de razonamiento lógico, de solución de problemas y toma de decisiones.

• La distribución del tiempo de trabajo, jornadas y horarios.

De este estudio pueden surgir intervenciones como: la eliminación de ruidos, la adquisición del mobiliario adecuado y su correcta ubicación, la mejora de los útiles de trabajo como ayudas en el tratamiento de información, la eliminación de jornadas de trabajo muy largas, la flexibilización de los horarios de trabajo, la posibilidad de poder realizar pausas y disponer de un lugar adecuado para ello, etc. El fin último debería ser la adaptación de las condiciones de trabajo a las características de las personas que lo desarrollan. Una de las recomendaciones más universales para prevenir la fatiga consiste en la organización del tiempo de trabajo de manera que permita la realización de pausas. La razón para ello es que la recuperación tras un trabajo de actividad mental

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se consigue principalmente por un descanso más que por un cambio de actividad. En algunos puestos de trabajo puede parecer que se realizan muchas pausas pero no se deben considerar como pausas los tiempos que se está en alerta, en espera, en actividades sociales de fortalecimiento de relaciones con clientes internos o externos, etc. Si se realizan pausas a lo largo de la jornada de trabajo, se puede prevenir el estado de fatiga. Para que las pausas sean realmente efectivas deben permitir desconectar de los temas del trabajo y que la persona pueda apartarse físicamente del puesto de trabajo, cambiando el foco de atención. ¿Cuándo es conveniente hacer pausas?: las pausas deberían realizarse espontáneamente a lo largo de la jornada laboral, en el momento en que se percibe su necesidad ya que la auto distribución de pausas potencia su poder reparador; sin embargo, cuando esto no es posible, por razones diversas (personales, técnicas u organizativas), se hace necesario un sistema de regulación de los descansos. En estos casos, hay que tener en consideración las diferencias personales, ya que juegan un importante papel en cuanto al significado que se otorga a las pausas. Ejemplo: es posible que para una persona que está abstraída en la realización de un trabajo y que considera que progresa en su realización, las pausas impuestas pueden suponerle un esfuerzo suplementario en el momento de continuar el trabajo y sean vividas como interrupciones molestas, mientras que para otra persona las pausas impuestas sean interrupciones oportunas porque le marcan la pauta de descansos (evitando llegar al agotamiento) y no le supone un esfuerzo extraordinario retomar el trabajo y el ritmo previos. ¿Cuántas pausas deben realizarse?, ¿de cuánta duración?, ¿para qué?: siempre hay que tener presente que el número, duración y distribución de las pausas a lo largo de la jornada de trabajo están en función de la intensidad del mismo, es decir, de las condiciones y exigencias del trabajo y de la capacidad de resistencia de la persona. La capacidad reparadora de las pausas reside en la posibilidad que éstas ofrecen para cortar por unos minutos la actividad que se realiza y cambiar incluso de entorno, permitiendo desconectar realmente del trabajo.

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B. Estrategias individuales para afrontar y para prevenir la fatiga Ante la sensación de fatiga se suelen desarrollar algunas estrategias que permiten cierta continuidad de la actividad laboral cuando sea imposible realizar el descanso, por ejemplo:

• Disminuir el ritmo de trabajo. • Realizar comprobaciones del trabajo con mayor detalle de lo normal. • Utilizar mayor número de recordatorios externos para ayudar a la memoria.

• Evitar las tareas más críticas (si pueden posponerse).

Estas estrategias pueden fracasar cuando la presión de tiempo es importante y no se dispone de recursos materiales y humanos que funcionen como puntos de apoyo.

En definitiva, la contribución personal de más éxito para afrontar la fatiga consiste en su prevención mediante el fortalecimiento de la propia capacidad de resistencia a la misma. Cada persona tiene una capacidad de resistencia a la fatiga que se ve modulada por sus características personales (por ejemplo, la edad) y por otros factores como: los hábitos de alimentación, de descanso y de ejercicio.

Actuando sobre estos factores, adquiriendo y manteniendo hábitos saludables como una buena alimentación, la práctica de un buen patrón de descanso regular y la realización de ejercicio físico moderado, se influye positivamente no sólo en la propia salud, sino también en la capacidad de resistencia a la fatiga:

• Alimentación: el papel que juega la dieta en la aparición y mantenimiento de la sensación de fatiga es muy importante. Una dieta no equilibrada y la irregularidad en la ingesta afectan a todo el organismo. Éste se resiente y ante la carencia de elementos nutritivos puede reaccionar más lentamente de lo normal (a causa de la reducción de energía disponible), perdiendo fuerzas y teniendo sensación de desfallecimiento y de cansancio.

Cuando la alimentación es irregular en el horario y las cantidades de comida no son adecuadas en función del momento de la jornada y de la actividad, pueden presentarse diversos problemas: por ejemplo, cuando se come compulsivamente después de muchas horas sin comer, una mala masticación puede ocasionar una muy mala digestión. Incluso, cuando la última comida de la jornada es muy abundante y justo antes de ir a dormir, puede dificultar el descanso.

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• Patrón de descanso: todas las personas adultas necesitan dormir aproximadamente unas ocho horas seguidas cada día y preferentemente durante la noche.

Cuando se trabaja en un sistema de turnos que incluye la noche o que se solapa con tramos nocturnos o matutinos de reposo, se producen alteraciones del patrón de descanso, que se vuelve muy irregular y pierde eficacia reparadora. Por otra parte, la falta moderada de sueño tiene repercusiones en la capacidad de coordinación y así se ha puesto de manifiesto en el caso de las personas que conducen vehículos. El deterioro de la capacidad de coordinación en conductores de vehículos debido al cansancio por falta de sueño, es equivalente al daño producido por una concentración de alcohol en sangre del 0,05%. Cada persona tiene necesidades de descanso que suele cubrir a lo largo de cada día y esto es lo que constituye su patrón de descanso. La cantidad y calidad del patrón de descanso afectan a la capacidad de resistencia del organismo ante la fatiga. En concreto, una mala higiene del sueño interfiere en la actividad de la persona provocando no sólo somnolencia sino también síntomas de fatiga mental (problemas de concentración, irritabilidad, etc.). En algún momento de la vida se presentan situaciones que alteran temporalmente el patrón de descanso, por ejemplo: obras en la vivienda, traslados, nacimientos, fallecimientos, etc. Estas alteraciones temporales del patrón de descanso disminuyen espontáneamente cuando se reestructura la situación y se resuelven los problemas. Sin embargo, cuando estas alteraciones se hacen repetitivas conviene estudiar su origen para recuperar la normalidad y, además, tomar medidas como:

o Reducir la ingesta de bebidas excitantes. o No tomar bebidas alcohólicas, porque interfieren en el sueño profundo. o Seguir un horario regular. o Realizar ejercicio de forma moderada.

o En caso necesario pedir ayuda a un profesional.

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• Ejercicio físico: el ejercicio físico de intensidad moderada y practicado con regularidad suele estar indicado para todas las personas cuyas exigencias laborales son mayoritariamente de tipo sedentario.

La falta de ejercicio favorece la flaccidez muscular y la aparición de sensación de cansancio cuando se realiza algún esfuerzo físico moderado; además, puede afectar no sólo a la capacidad de resistencia física sino también a la emocional ya que, la fatiga repercute de manera global sobre todo el organismo. Por ello, la práctica regular de un ejercicio físico moderado contribuye por un lado, a mejorar el tono muscular y por otro lado, ayuda a afrontar las tensiones emocionales de cada día y a optimizar el potencial reparador que tiene el descanso.

II. ESTRÉS LABORAL 2.1. Introducción El estrés es un fenómeno adaptativo de las personas que contribuye de forma importante a:

• Su supervivencia. • Un adecuado rendimiento en sus actividades. • Un desempeño eficaz en muchas facetas de la vida.

El ser humano siempre se encuentra en un estado de estrés mínimo que, ante determinadas situaciones, se incrementa pudiendo producir un efecto beneficioso o negativo, dependiendo de si la reacción del organismo es suficiente para cubrir una determinada demanda o ésta “supera” a la persona. Este nivel de equilibrio dependerá, como veremos a continuación, de los factores individuales (disposición biológica y psicológica) de las distintas situaciones y experiencias. Un determinado grado de estrés estimula el organismo y permite que éste alcance su objetivo, volviendo a la “normalidad” cuando el estímulo ha cesado. Cuando se mantiene la presión y se entra en el estado de resistencia, las personas empiezan a tener sensación de incomodidad (tensión muscular, palpitaciones, etc.) Si continúa el agente causante del estrés, se llega al estado de agotamiento, con posibles alteraciones orgánicas o funcionales: son las llamadas “enfermedades de adaptación”. Estos síntomas son percibidos

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como negativos por las personas y producen preocupación, lo que a su vez agrava los síntomas y así puede llegar a crearse un círculo vicioso. Cuando hablamos de estrés nos referimos a experiencias de presión y demandas excesivas que la persona tiene que afrontar sin tener los recursos adecuados ni saber muy bien cómo hacerlo. En contra de lo que muchas veces se piensa, el estrés es un problema global importante que crece cada vez más y que afecta a todos los países y a todas las profesiones y categorías de trabajadores. Es cada vez más evidente que el estrés no atañe únicamente a los países industrializados, sino también a los países en desarrollo. Los siguientes datos dan una idea de la magnitud actual del problema:

• Una importante empresa minera de la India con más de 80.000 empleados ha introducido programas contra el estrés dirigidos a las diferentes categorías de personal.

• En Sudán, los resultados de las investigaciones han revelado niveles

importantes de estrés entre los trabajadores nocturnos de panaderías. • El 60% del personal de enfermería de un hospital de San Pablo,

Brasil, se quejaba de síntomas que tenían relación con el estrés, tales como tensión, fatiga y agotamiento.

• Un estudio de la Universidad de Concepción, sostiene que la mitad de la

fuerza laboral del país padece distintos grados de estrés. Cuanto más pesada se hace la carga de trabajo, más se remarca la posibilidad de desarrollar estrés. En Chile, esta patología triplica la posibilidad de un infarto. Su influencia origina trastornos diabéticos, asma, cáncer, hipertensión, osteoporosis, diabetes, pérdida de memoria e incluso, envejecimiento. Según el Ministerio de Salud, un tercio de las consultas médicas que se realizan se relacionan con el estrés y afecta a más de un millón y medio de personas. En este sentido, la OMS sostiene que la depresión será una de las enfermedades más amenazantes de las próximas dos décadas.

• Un problema tan extendido supone un gran coste tanto para el

individuo, al provocar incapacidad física y mental, como para las empresas y la sociedad, debido al absentismo, al bajo rendimiento, a las solicitudes de indemnización, a los seguros de enfermedad y a los gastos directos en servicios médicos que el estrés ocasiona.

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• El coste económico del estrés para las empresas y la sociedad se puede ilustrar con datos de distintos países. Así, se ha estimado que durante 1997 y 1998, el absentismo causado por el estrés costó al Reino Unido alrededor de 5.000 millones de libras al año.

• Las estadísticas indican que en este país se pierden alrededor de 30

millones de días de trabajo por año debido a problemas neuróticos, cifra que no tiene en cuenta los días perdidos por alteraciones psicosomáticas, es decir, alteraciones físicas originadas o agravadas por problemas psicológicos o relacionados con el estrés. Para el Gobierno australiano, el coste de las indemnizaciones por estrés constituye el 16% del gasto total de indemnizaciones.

• En Estados Unidos el número de reclamaciones por estrés laboral en 1999 representó el 20% del total de indemnización y la indemnización media fue el doble de la pagada por daños físicos.

• El absentismo y la rotación reflejan frecuentemente estrés, ocasionado

por la insatisfacción y un sinnúmero de variables pueden contribuir (aún cuando sea indirectamente) a los costes del estrés.

• Muchos de los costes más elevados en las organizaciones se expresan

hoy en términos de oportunidades malogradas (o costes de oportunidad). En una empresa, un trabajador sometido a demasiado estrés puede no responder de forma creativa o no ser capaz de percibir la potencialidad de una situación, o bien decidir actuar conservadoramente y permanecer como observador, en vez de correr el riesgo apropiado; los costes asociados con estos eventos son literalmente incalculables. Es incalculable lo que podría ganar una organización si aumenta tan sólo un 3% la creatividad o un 5% la calidad de toma de decisiones de sus trabajadores.

En cuanto a las razones por las que se produce el estrés, hay que decir que una de ellas es que los cambios tecnológicos han producido trabajos que han tendido a incapacitar a los trabajadores. Aunque ha habido algún aumento en el número de trabajos con mejores condiciones, particularmente en las industrias de producción, el uso de los sistemas de trabajo automatizados, con frecuencia ha conducido a cargos que necesitan niveles menores de capacitación dando como resultado la devaluación, insatisfacción y finalmente el estrés de los trabajadores. Otra razón para el aumento del estrés laboral está relacionada con el incremento del nivel educacional de los trabajadores. En los últimos años, se ha producido un gran aumento a nivel mundial de la participación educacional de los trabajadores en las naciones industrializadas. Los trabajadores nunca habían tenido un mejor nivel educativo aunque, desafortunadamente, no se

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han cumplido las expectativas asociadas de que la educación supondría el acceso a trabajos de alta capacitación. Por otro lado, en algunos países, las políticas sociales no han diseñado empleos o trabajos que permitan niveles razonables de utilización de las capacidades. Se ha estimulado la participación educativa, pero raramente se ha alentado y exigido que las organizaciones de trabajo se estructuren de manera que los trabajos proporcionen el uso de las capacidades y supongan un reto para un grupo de trabajadores inicialmente capacitados y motivados. Una razón más de la causa del estrés es el reducido número de intervenciones que tienen como objetivo reducir los niveles de estrés laboral. A pesar de su existencia, raramente se utilizan expertos en este tema para mitigar el estrés laboral, a través de un nuevo diseño del trabajo o del asesoramiento a los trabajadores estresados. Así, una lógica extensión de la ergonomía ocupacional correspondería con el objetivo de adaptar la organización a las personas y grupos, posibilitando su desarrollo personal y grupal; en definitiva, orientándose hacia el cliente interno con el objetivo de satisfacer sus necesidades y expectativas. Estos objetivos podrían converger sinérgicamente con los de calidad total, medio ambiente y cultura de excelencia, que caracterizan a las nuevas organizaciones. Las organizaciones tienen un gran interés en orientar a sus activos humanos en todas sus dimensiones (físicas, cognoscitivas, creativas, etc.), esta situación se conseguirá más eficientemente en la medida que la organización, en su conjunto, sea más ergonómica. Un indicador del grado en que una organización se encuentra adaptada a las necesidades y expectativas de sus trabajadores, podría ser el nivel de estrés existente en dicha organización. Algunas de las situaciones que se dan en el ámbito laboral en relación con el estrés, son las siguientes:

• Puede llevar a la enfermedad. • Puede originar un incremento de accidentes. • Puede dar lugar al absentismo laboral o a bajo rendimiento. • Puede conducir a incapacidad laboral por alteraciones somáticas

o psicológicas.

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• Puede determinar un clima psicosocial insano en las organizaciones. Todo lo mencionado está suscitando un interés creciente que se manifiesta en un aumento de las investigaciones de los desencadenantes del estrés ocupacional y sus formas de control. 2.2. Tipos de estrés El estrés siempre ha existido y no solamente lo experimenta el ser humano sino también los animales. Nuestro cuerpo está diseñado para afrontar amenazas y peligros y el estrés es un mecanismo utilizado para combatir estos peligros. Por consiguiente, no se debe decir que el estrés sea malo, lo importante es cómo canalizarlo y utilizarlo a nuestro favor. El problema del estrés moderno es que su causa principal es de origen psicosocial y muchas veces no podemos liberarnos de éste. Como hemos dicho anteriormente, la reacción del organismo frente a un evento externo puede manifestarse de dos maneras diferentes:

• Negativa, lo que provocará consecuencias nocivas para la salud física y mental.

• Positiva, causando reacciones inversas.

A. Estrés negativo o distrés A partir de ahora, cuando utilicemos la palabra estrés nos referiremos a este tipo de estrés. Siempre que, en un lugar de trabajo, nos encontremos ante un número creciente de demandas que representen dificultad o constituyan una amenaza, debemos mirar el modo de enfrentarlas. Si no podemos hacer frente a estas demandas, entonces la balanza del estrés se inclinará hacia el lado negativo. Existen situaciones en el ámbito laboral y no laboral, que son indicios claros que provocan el estrés negativo, tales como tener mucho trabajo en poco tiempo o bien realizar actividades de las que no se tiene conocimiento suficiente; ser ascendido en el trabajo a un puesto en el que no encajamos; etc. De la misma manera, el estrés negativo también se da cuando no existen actividades estimulantes que inciten al individuo, es decir, cuando éste se encuentra aburrido y frustrado. Esta situación se da en los jubilados o cuando

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se realizan actividades que están bajo las cualidades de las personas que las desempeñan. Según Hans Selye, el estrés negativo representa aquel “estrés perjudicial o desagradable”. Este tipo de estrés produce una sobrecarga de trabajo no asimilable, que eventualmente desencadena un desequilibrio fisiológico y psicológico que termina en una reducción en la productividad del individuo, la aparición de enfermedades psicosomáticas y en un envejecimiento acelerado. Es todo lo que produce una sensación desagradable. La vida cotidiana se encuentra repleta de los estresantes negativos, tales como un mal ambiente de trabajo, el fracaso, la ruptura familiar, un duelo, etc. a. Síntomas del estrés negativo Con el objetivo de detectar si un individuo se ve afectado por los aspectos negativos del estrés, es necesario conocer los síntomas físicos y psicológicos de éste:

Síntomas

Físicos Psicológicos

Dolores musculares Angustia, preocupación, depresión e histerismo

Cansancio, fatiga Pérdida de interés por la salud y apariencia física

Boca seca, náuseas Accidentes en el trabajo

Exceso en la ingesta de alcohol y cigarrillos Agresividad e impaciencia

Taquicardias Incapacidad de término de tareas

B. Estrés positivo o eustrés Se experimenta el estrés positivo o eustrés cuando la percepción de capacidad de demanda es mucho más amplia que las verdaderas demandas. Aunque la balanza se encuentre inclinada, esta inclinación es muy positiva. En este sentido, se puede considerar como una extensión de la zona normal dentro de la balanza del estrés. En esta ocasión, el estrés da lugar a una sensación de confianza, de control y de ser capaz de abordar y llevar a un buen término tareas, retos y demandas concretas. Este tipo de estrés es el que produce el estado de alerta que es

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esencial para obtener un rendimiento físico y mental que nos permita ser productivos y creativos. Es muy útil en nuestra vida, pues va ligado al instinto de supervivencia, al deseo de trabajar, al espíritu de lucha, etc. Representa aquel estrés donde el individuo interacciona con su estresor pero mantiene su mente abierta y creativa. En este estado de estrés, el trabajador deriva placer, alegría, bienestar, equilibrio y experiencias agradables. De hecho, según algunos autores, la persona con estrés positivo se caracteriza por ser creativo y motivado, es lo que lo mantiene viviendo y trabajando. El individuo expresa y manifiesta sus talentos especiales y su imaginación e iniciativa en forma única/original. Se enfrentan y resuelven problemas. Los estresantes positivos pueden ser una gran alegría, el éxito profesional, el éxito en un examen, la satisfacción sentimental, la satisfacción de un trabajo agradable, una reunión de amigos, muestras de simpatía o de admiración, una buena noticia, etc. En resumen, el eustrés es un estado de gran importancia para la salud del ser humano, que provoca una diversidad de beneficios y efectos positivos, tales como el mejoramiento del nivel de conocimiento, ejecuciones cognoscitivas y de comportamiento superiores. Es un estrés que debe ser buscado con avidez y utilizado como auxiliador para el crecimiento personal y profesional. Por lo tanto, es indispensable para nuestro funcionamiento y desarrollo. No es posible concebir la vida sin estímulos externos; la ausencia del estrés positivo es la muerte. Hans Selye señala que “la completa libertad del estrés es la muerte”. a. Síntomas del estrés positivo Los signos de estrés positivo muestran cómo nos sentimos en el momento en el que estamos disfrutando de los aspectos positivos del estrés. Una persona con un cierto grado de estrés positivo tendrá las siguientes características:

• Tranquila, controlada y confiable. • Productiva y siempre sonriente. • Eufórica, estimulada y divertida. • Creativa, eficiente, racional y decidida. • Amable, comprensiva, sociable y feliz.

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C. Interrelaciones entre el estrés negativo y el positivo Es conveniente resaltar que un mismo estrés puede ser positivo para unos y negativo para otros, como lo puede ser la promoción profesional. Esto implica que cada trabajador responde de manera distinta ante los estresantes. Un estrés en principio positivo puede convertirse en nocivo debido a su intensidad. Por ejemplo, la crisis cardíaca del afortunado jugador de quinielas o de lotería. 2.3. Origen y desarrollo del estrés Según los expertos, el estrés siempre ha existido y es tan antiguo como el ser humano. En otra época, el objetivo de la reacción del cuerpo ante el estrés era movilizar los recursos energéticos del ser humano para poder prepararle para el esfuerzo físico y permitirle responder al peligro mediante la lucha o con la huida. Las causas del estrés, en otros tiempos, eran algunas veces el hambre, el frío y/o la necesidad para defenderse. No obstante, no fue hasta finales de este siglo, cuando se descubrió el mecanismo psicofisiológico del estrés. En el 1935 Hans Selye, de la Universidad McGill de Montreal, a quien se considera como el pionero científico del estrés, hizo un descubrimiento accidental que lo lanzó a una carrera que duraría toda su vida y que le hizo concebir la idea de la reacción general de alarma. Selye, tratando de descubrir si había otra hormona sexual además de las ya conocidas, encontró tres cambios consistentes en todas las ratas estudiadas, a saber:

1) Aumento en el volumen (hipertrofia) de las glándulas suprarrenales. 2) Órganos linfáticos encogidos (atrofia).

3) Ulceras gastrointestinales sangrantes.

Eventualmente, concluyó que estos tres cambios eran un síndrome (un grupo de signos y síntomas que ocurren juntos y que son característicos de una enfermedad particular) de lesión. Hans Selye nombró “estrés” a la respuesta de adaptación del organismo frente a situaciones adversas esporádicas o continuas, o ante el peligro físico o emocional. Esta reacción ante influencias, cambios, exigencias o esfuerzos, a la que se encuentra expuesto diariamente el individuo, puede tener consecuencias positivas (como

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mantenerlo con vida), o negativas si la reacción es demasiado intensa o prolongada en el tiempo. Para Hans Selye: “El estrés es una respuesta no específica del organismo ante cualquier demanda que se le imponga”. Dicha respuesta puede ser de tipo psicológica (mental) o fisiológica (física/orgánica). La demanda se refiere a la causa del estrés (el estresor). Según la literatura científica, el estrés implica cualquier factor que actúe internamente o externamente al cual se hace difícil adaptar y que induce un aumento en el esfuerzo por parte de la persona para mantener un estado de equilibrio dentro de él mismo y con su ambiente externo. También, puede ser un evento o cualquier estímulo ambiental que ocasiona que una persona se sienta tensa o excitada; en este sentido, el estrés es algo externo a la persona. El estrés se caracteriza por una respuesta subjetiva hacia lo que está ocurriendo; en este sentido el estrés es el estado mental interno de tensión o excitación. Es el proceso de manejo interpretativo, emotivo y defensivo del estrés que ocurre dentro de la persona.

El concepto de estrés describe una reacción física del cuerpo hacia una demanda o a una intrusión perjudicial. Además, puede significar pruebas a que un organismo vivo se ve sometido por parte de su entorno (ambiente); la respuesta del organismo a esas pruebas.

El concepto de estrés laboral, según aparece en los documentos divulgativos del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, dependiente del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales (1997) desde una perspectiva integradora, se define como “la respuesta fisiológica, psicológica y de comportamiento de un individuo que intenta adaptarse y ajustarse a presiones internas y externas”.

El estrés laboral aparece cuando se presenta un desajuste entre la persona, el puesto de trabajo y la propia organización.

En síntesis, el estrés es la respuesta fisiológica y psicológica del cuerpo ante un estímulo (estresor), que puede ser un evento, objeto o persona.

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A. Respuesta fisiológica del estrés

La respuesta fisiológica del estrés es la reacción que se produce en el organismo ante los estímulos estresores. Ante una

situación de estrés, el organismo tiene una serie de reacciones fisiológicas que suponen la activación del eje hipofisosuprarrenal

y del sistema nervioso vegetativo.

El eje hipofisosuprarrenal (HSP) está compuesto por:

• Hipotálamo: estructura nerviosa situada en la base del cerebro que enlaza el sistema endocrino y el sistema nervioso.

• Hipófisis: glándula situada, asimismo, en la base del cerebro.

• Glándulas suprarrenales: (figura adjunta), se encuentran sobre el polo superior de cada uno de los riñones y están compuestas por la corteza y la médula.

Al activarse el eje hipofisosuprarrenal, ya sea por agresiones físicas o psíquicas, el hipotálamo segrega la hormona CRF (factor liberador de corticotropina), que actúa sobre la hipófisis y provoca la secreción de la hormona adenocorticotropa (ACTH). Esta secreción incide sobre la corteza de las glándulas suprarrenales, dando lugar a la producción de corticoides que pasan al torrente circulatorio y producen múltiple incidencia orgánica. Los corticoides que se liberan debido a la ACTH son:

• Glucocorticoides: el más importante es el cortisol que facilita la excreción de agua y el mantenimiento de la presión arterial; afecta a los procesos infecciosos y produce una degradación de las proteínas intracelulares. Tiene, asimismo, una acción hiperglucemiante (aumenta la concentración de glucosa en sangre) y se produce un aumento de calcio y de fosfatos liberados por los riñones, además de un incremento de lípidos.

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• Andrógenos: son las hormonas que estimulan el desarrollo de las características secundarias masculinas y estimulan el aumento tanto de la fuerza como de la masa muscular.

El sistema nervioso vegetativo (SNV) o central (figura adjunta) es el conjunto de estructuras nerviosas que se encarga de regular el funcionamiento de los órganos internos y controla algunas de sus funciones de manera involuntaria e inconsciente. Este sistema mantiene la homeostasis del organismo. La activación simpática supone la secreción de catecolaminas, que son:

• La adrenalina segregada por parte de la médula suprarrenal, especialmente en casos de estrés psíquico y de ansiedad.

• La noradrenalina segregada por las terminaciones nerviosas simpáticas,

aumentando su concentración principalmente en el estrés de tipo físico, en situaciones de alto riesgo o de agresividad.

Estas hormonas son las encargadas de poner el cuerpo en estado de alerta preparándolo para luchar o huir. Son las que permiten enlazar el fenómeno del estrés con los fenómenos psicofisiológicos de la emoción. Ambas intervienen en los siguientes procesos:

• Dilatación de las pupilas. • Dilatación bronquial.

• Movilización de los ácidos grasos, pudiendo dar lugar a un incremento

de lípidos en sangre (posible arterioesclerosis). • Aumento de la coagulación. • Incremento del rendimiento cardíaco que puede desembocar en

una hipertensión arterial. • Vasodilatación muscular y vasoconstricción cutánea. • Reducción de los niveles de estrógenos y testosterona, que son hormonas

que estimulan el desarrollo de las características sexuales secundarias masculinas.

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• Inhibición de la secreción de prolactina, que influye sobre la glándula mamaria.

• Incremento de la producción de tiroxina, que favorece el metabolismo

energético, la síntesis de proteínas, etc. Tanto el eje hipofisosuprarrenal como el sistema nervioso vegetativo producen la liberación de hormonas, sustancias elaboradas en las glándulas que, transportadas a través de la sangre, excitan, inhiben o regulan la actividad de los órganos. Por lo tanto, ante una situación de estrés, existe un compromiso de todo el organismo. B. Fases del estrés Como hemos mencionado, el origen histórico del concepto de estrés parte de las investigaciones de Hans Selye que dieron lugar al llamado síndrome general de adaptación. Ante una situación de amenaza, el organismo para mantener su equilibrio, emite una respuesta con el fin de intentar adaptarse. Selye define este fenómeno como el conjunto de reacciones fisiológicas desencadenadas por cualquier exigencia ejercida sobre el organismo, por la incidencia de cualquier agente nocivo llamado estresor. Se puede definir como la respuesta física y específica del organismo ante cualquier demanda o agresión tanto física como psicológica. En este proceso de adaptación por parte del organismo se distinguen las siguientes fases:

• Fase de alarma: ante la aparición de un peligro o estresor se produce una reacción de alarma durante la que baja la resistencia por debajo de lo normal. No obstante, todos los procesos que se producen son reacciones encaminadas a preparar el organismo para la acción de afrontar una tarea o esfuerzo.

Esta primera fase supone la activación del eje hipofisosuprarrenal; existe una reacción instantánea y automática que se compone de una serie de síntomas siempre iguales, aunque de mayor a menor intensidad:

- Se produce una movilización de las defensas del organismo. - Aumenta la frecuencia cardíaca.

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- Se contrae el bazo, liberándose gran cantidad de glóbulos rojos. - Se produce una redistribución de la sangre, que abandona los

puntos menos importantes, como la piel (aparición de palidez) y las vísceras intestinales, para acudir a músculos, cerebro y corazón, que son las zonas de acción.

- Aumenta la capacidad respiratoria. - Se produce una dilatación de las pupilas. - Aumenta la coagulación de la sangre. - Aumenta el número de linfocitos (células de defensa).

Es decir, al percibir un factor estresor, el organismo reacciona automáticamente preparándose para la acción y el sistema nervioso se pone en marcha dando lugar a una serie de reacciones en el organismo. Se genera también una activación psicológica, aumentando la capacidad de atención y concentración. Una vez que el estímulo desaparece, el sistema nervioso se restablece y retorna a su condición normal. Esta reacción transitoria es necesaria y no resulta perjudicial, siempre y cuando el organismo tenga tiempo suficiente para recuperarse. Es una fase de corta duración. Cuando el estímulo es intenso o se prolonga en el tiempo, aparece la fase de resistencia.

• Fase de resistencia o adaptación: cuando la exposición a factores

estresores continúa, lo cual es frecuente en la vida laboral, el organismo no tiene tiempo para recuperarse; sin embargo, se mantiene reaccionando para tratar de hacer frente a la situación. Por eso, se sigue utilizando la energía proveniente de las diferentes reacciones metabólicas y a menos que el organismo sea capaz de adaptarse a esta situación y de resistirla, empezarán a manifestarse alteraciones cada vez más graves.

En esta fase el organismo intenta superar, adaptarse o afrontar la presencia de los factores que percibe como una amenaza o del agente nocivo y se producen las siguientes reacciones:

- Los niveles de corticoesteroides se normalizan.

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- Tiene lugar una desaparición de la sintomatología.

Cuando el estímulo es excesivamente prolongado o alcanza una gran intensidad y el individuo es incapaz de rechazarlo, eliminarlo o superarlo, aparece la fase de agotamiento.

• Fase de agotamiento: tras una exposición larga y continuada a

factores estresantes, la energía de adaptación se agota, por lo que el organismo no es capaz de mantener un equilibrio y de resistir la situación, y el individuo entra en un estado que puede desembocar en alteraciones graves. En estos casos, se entra en la fase de agotamiento que conlleva lo siguiente:

- Se produce una alteración tisular. - Aparece la patología llamada psicosomática.

2.4. Factores estresores Utilizamos la palabra “estresor” para referirnos al estímulo o situación que provoca una respuesta de estrés en el profesional. Existen fuentes que provocan estrés de diferentes formas y grados. Por ello, podemos mencionar factores estresores individuales, relacionados con el trabajo, con el ambiente o con la familia; no obstante es conveniente recordar:

• La interrelación entre los diferentes factores estresores. • El contexto en que un determinado estresor se presenta en una persona. • Si varios factores estresores están presentes, pueden producirse

diversos tipos de combinaciones que implican diferencias en sus efectos individuales.

A. Factores estresores individuales Existe una gran cantidad de situaciones o factores que generan estrés en el individuo. a. Rasgos de la personalidad Numerosos investigadores han demostrado que existe una influencia de ciertas características personales en la producción de estrés. Esto no quiere

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decir que el simple hecho de tener una serie de características personales determinadas haga que se desencadene el estrés, sino que aumenta la posibilidad de estrés en estos sujetos cuando se dan determinadas situaciones o demandas. Existen determinados rasgos con mayor probabilidad de provocar estrés, especialmente en personas serias y tensas. Según los expertos, las personas con un nivel de inteligencia mayor al promedio son más susceptibles a sufrir desórdenes emocionales relacionados con el estrés. La predisposición que tenga un trabajador frente al cambio, tanto de estructura como funcionales, implican un mayor o menor grado de estrés. De la misma manera, si la cultura de la empresa no está de acuerdo con los valores religiosos y humanos del individuo, ésta será otra posible causa de estrés. Las características personales a las que nos vamos a referir son aquéllas que según se ha constatado, tienen algún tipo de relación en la generación del estrés. Entre estas características personales existen ciertos aspectos de la personalidad que hacen a las personas más vulnerables al estrés:

• Personalidad tipo A: hace referencia a una tipología de personalidad característica que se manifiesta en determinados sujetos como un interés desmesurado por la perfección y por el logro de metas elevadas, una implicación muy profunda con su profesión, que lleva al desarrollo de grandes esfuerzos, a una tensión constante, a una incapacidad de relajarse y a una preocupación constante por el tiempo.

Estos sujetos son activos, enérgicos, competitivos, ambiciosos, agresivos, impacientes y diligentes. Ha sido el más estudiado por su influencia en las enfermedades cardiovasculares. Parece ser que el patrón tipo A es reforzado en determinados ambientes laborales para conseguir el logro social o la búsqueda de estatus. Los sujetos tipo A aumentan su probabilidad de exposición a ciertos estresores (como la sobrecarga de rol) a la vez que, dado su fuerte compromiso con el trabajo reducen su probabilidad de realizar determinadas conductas (ocio, vacaciones, etc.), que mejoren su resistencia al estrés. Este tipo de personalidad no es un rasgo estático sino un estilo de comportamiento con el que las personas responden habitualmente ante las situaciones y circunstancias que les rodean. Actúa como un condicionante que hace al sujeto más sensible al estrés.

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• El locus de control: es una característica relativamente estable que actúa como modulador de la respuesta de estrés. Se refiere a la creencia generalizada de que los eventos de la vida son controlados por las propias acciones (locus interno) o por fuerzas externas (locus externo).

Los individuos con locus interno perciben que tienen control de la situación lo que influye en las expectativas de afrontamiento, experimentando menos amenazas ante los estresores que los que tienen locus externo. Los que tienen locus externo creen que el control depende de la suerte o el destino. También influye en el proceso de afrontamiento. Los “internos” buscan información y se enfrentan al problema, mientras que los externos son más propensos al desamparo.

• Dependencia: las personas poco autónomas toleran mejor un estilo de mando autoritario y un ambiente laboral muy normalizado y burocratizado. Estas personas tienen más problemas en situaciones que implican tomar decisiones o cualquier tipo de incertidumbre y ambigüedad que las personas más independientes. Tienen más facilidad para delimitar el ámbito laboral del extra-laboral y, por lo tanto, les permite abstraerse mejor de la posible problemática en su ámbito laboral.

• Ansiedad: está demostrado que las personas ansiosas experimentan

mayor nivel de conflicto que las no ansiosas. • Introversión: en cualquier lugar de trabajo, ante cualquier problemática,

los introvertidos reaccionan más intensamente que los extrovertidos, ya que son menos receptivos al apoyo social, que veremos más adelante.

• Rigidez: las personas rígidas presentan un mayor nivel de conflicto

y de reacciones no adaptadas, que las personas flexibles, especialmente en situaciones que implican un cambio y que requieren un esfuerzo adaptativo.

• Formación, destrezas y conocimientos adquiridos: la experiencia

y la capacidad (intelectual y física) tienen mucha importancia como fuente de estrés, debido a la posible incongruencia que se puede dar entre la posición ocupada o trabajo desempeñado y la capacidad o capacitación del trabajador. Así, la posición ocupada puede requerir de capacidades y conocimientos superiores al nivel de preparación de la persona, o bien al contrario, la capacidad de la persona puede estar por encima de lo que requiere el puesto que ocupa y ser esto una fuente de frustración e insatisfacción.

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• Mala condición física y malos hábitos de salud: pueden disminuir de alguna manera la capacidad de enfrentarse a los problemas de trabajo. El tipo de vida que lleva el individuo, (alimentación sana, realización de ejercicio físico habitual, buen sueño, ritmo biológico, etc.) influye mucho en el grado de estrés de un individuo. Una persona con malos hábitos estará más propensa a tener cierto grado de estrés que otra que tenga buena calidad de vida. Existen otros aspectos que se consideran como posibles estresores, con un carácter más activo, ya que actúan como demandas de la persona en la medida que modulan las intenciones y las conductas del individuo: el grado de autoexigencia, o lo que el individuo exige al entorno.

• Necesidades del individuo: necesidad de contacto social, de intimidad,

de reconocimiento personal, de autorrealización. • Aspiraciones: deseos de logro personal, de alcanzar un determinado

estatus, de dominar y controlar el trabajo. • Expectativas: esperanzas que el individuo tiene de obtener de su

trabajo ciertos beneficios personales, sociales, etc. • Valores: la adhesión al principio de autoridad, importancia del trabajo o

del estatus. • Sobresatisfacción de la necesidad de realización en el trabajo: una

de las mayores necesidades del individuo es la satisfacción en el trabajo, pero actualmente las exigencias del mercado laboral representan una fuente importante de estrés y enfermedad, tanto es así que los individuos sienten una dependencia hacia el trabajo, transformándose en muchos casos en una adicción a él.

Estas características están influenciadas por una gran variabilidad interindividual e, incluso, también son variables en un mismo individuo a lo largo de su historia personal. B. Factores estresores relacionados con el trabajo

Vamos a analizar aquellos factores que se encuentran en los lugares de trabajo y que influyen, de alguna manera, en la generación de estrés del individuo.

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a. Contenido del trabajo

Hay distintos factores estresores:

• Sobrecarga cuantitativa y cualitativa de trabajo: el exceso de trabajo, en términos cuantitativos y cualitativos, es una fuente importante de estrés. La sobrecarga cuantitativa es el exceso de actividades a realizar en un determinado período de tiempo, en cambio la sobrecarga cualitativa se refiere a las excesivas demandas en relación con las competencias, conocimientos y habilidades del trabajador. Por otra parte, la falta de trabajo puede resultar también estresante.

La asignación de pocas tareas durante el día o de tareas muy simples, rutinarias y aburridas con relación a las habilidades y destrezas del trabajador, pueden también ser causa de estrés laboral. También en este punto consideramos el exceso de horas de trabajo, que influyen significativamente en la salud física, como también las relaciones sociales y la vida familiar. La sobrecarga de trabajo por exceso de horas está relacionada con la insatisfacción, baja autoestima, conducta de fumar más frecuentemente, etc.

Es frecuente que se presente sobrecarga de trabajo en el caso de los controladores aéreos; obreros, trabajadores sometidos a cambios continuos y abundancia de información; operadores de sistemas de computación, etc.

El estrés por sobrestimulación genera tensión nerviosa, fatiga, irritabilidad, crisis de decisión, ansiedad, confusión, embotamiento, desconcentración, etc.

• Oportunidad para el control: una característica que puede producir estrés o, por el contrario, bienestar psicológico es el grado en que un ambiente laboral permite al individuo controlar las actividades a realizar y los eventos. Existe una clara relación positiva entre el grado de control que el individuo tiene sobre su trabajo y la satisfacción laboral. Esta relación es más significativa aún cuando se ha parcializado la influencia de otros factores como el salario, seguridad laboral, etc. También puede producir un efecto contrario produciendo síntomas físicos como insomnio o dolores de cabeza. La falta de control produce consecuencias psíquicas y somáticas negativas.

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• Oportunidad para el uso de las capacidades: una característica relevante para el bienestar psicológico o por el contrario, para el desarrollo del estrés laboral, es la oportunidad que ofrece el trabajo para utilizar y desarrollar sus propias habilidades. Si estas oportunidades son demasiado escasas o, por el contrario, excesivas, lo más probable es que sean una fuente de estrés.

• Exposición a riesgos y peligros: existen trabajos con una serie de

riesgos ciertos y la percepción de los mismos puede producir una mayor o menor ansiedad en el trabajador y esto puede repercutir en las propias conductas de seguridad y en el bienestar psicológico del trabajador. Por otra parte, el constante recuerdo de mantener pautas de seguridad también puede crear estrés.

Cuando se produce algún accidente merma la confianza y aumenta la tensión entre los trabajadores, siendo más susceptibles aquellos con ansiedad, fobias y obsesiones.

• Variedad de las tareas: este tema hace referencia a la novedad y al cambio en un determinado entorno o ambiente. Debemos distinguir la variedad intrínseca de la variedad extrínseca:

- Variedad intrínseca de las tareas, se refiere al grado en

que un trabajo requiere de diferentes actividades y talentos, por parte del trabajador, para ser realizado.

- Variedad extrínseca de las tareas: se refiere a aspectos

del trabajo no relacionados con la tarea sino con otros aspectos del entorno como la música ambiental o la posibilidad de mirar al exterior. Según los expertos, poca variedad intrínseca se relaciona con mayor irritación, menos tranquilidad, mayor ansiedad y depresión. Además, el trabajo rutinario continuado durante años, disminuye la flexibilidad mental de las personas. La monotonía es una de las características que más influyen en la predicción del infarto de miocardio.

Por otra parte, niveles excesivamente altos de variedad pueden resultar un factor de estrés para el individuo, tener un amplio rango de tareas de las que ocuparse puede exigir concentración y atención de la persona a unos niveles que pueden producir estrés o generar sentimientos de ineficacia personal al no poder atender todas las demandas correctamente. La falta de variedad extrínseca puede producir aburrimiento, al existir

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poca estimulación del entorno, produce sentimientos negativos y tensión laboral.

• Identidad de la tarea: esta característica se refiere al grado en

que un trabajo requiere la realización de una tarea global e identificable, es decir, realizar una unidad de trabajo con sentido, desde el comienzo hasta el final y con un resultado visible. La falta de orden y cronología al realizar una tarea produce conflicto en el individuo, no conoce el objetivo de la tarea y finalmente no sabe cómo llevar a cabo su trabajo.

• Feedback de la propia tarea: la información retroalimentada

sobre las propias acciones y sus resultados es un aspecto valorado por las personas. Consideremos el feedback como la información que proporciona al trabajador comunicación clara y directa sobre la eficacia de su desempeño. Los trabajadores que ocupan puestos con estas características presentan mayores niveles de satisfacción y motivación intrínseca y niveles más bajos de agotamiento emocional que aquellos que ocupan puestos donde la retroalimentación falta o es insuficiente.

Un feedback excesivo puede ser factor estresante ya que dicha situación produciría efectos indeseables al estar todo tan previsto y claro que la innovación y el desarrollo de nuevas habilidades quedarían mermados.

• Trabajos a turnos: en el caso de trabajos a turnos los cambios

biológicos rítmicos no coinciden necesariamente con las correspondientes exigencias ambientales; así, el organismo puede “acelerarse” y activarse cuando el individuo tiene que dormir (durante el día después de un turno de noche) y a su vez, desactivarse por la noche, que es cuando tiene que trabajar y estar alerta.

Además, otra complicación surge cuando el trabajador vive en un ambiente social que no está ideado para las necesidades de los trabajadores con turnos. Finalmente, el trabajador deberá adaptarse a los cambios periódicos o no periódicos de las exigencias ambientales, tal como ocurre en el caso de los turnos rotativos.

En cuanto al trabajo nocturno, es evidente que no es lo mismo trabajar en turno nocturno que diurno. Los trabajadores que deben cumplir turnos nocturnos se quejan con mayor frecuencia

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de fatiga y problemas gastrointestinales que los trabajadores de horario normal. Las influencias son tanto biológicas como emocionales debido a las alteraciones del ciclo sueño-vigilia, de los patrones de temperatura corporal y del ritmo de excreción de adrenalina. Diversos estudios señalan que es posible afrontar de forma más adecuada este factor estresor si se utilizan estrategias como la recuperación adecuada de los déficit de sueño, reservar y prever tiempo para la vida social y familiar.

• Estresores relacionados con las nuevas tecnologías: la

incorporación de nuevas tecnologías en las organizaciones tiene importantes implicaciones laborales y organizacionales. Se suelen producir transformaciones en las tareas y puestos de trabajo y también cambios en los sistemas de trabajo, en la supervisión y en las estructuras y formas organizacionales.

Existen estresores provenientes de aspectos ergonómicos; actualmente se están estudiando bastante los estresores relacionados con el hardware, software y diseño de interfaces por la introducción masiva de la informática en los puestos de trabajo. Con respecto al hardware se han estudiado los efectos producidos por los terminales y los mecanismos de introducción de información (teclado y ratones). Se ha observado que personas que pasan muchas horas delante del ordenador sufren un amplio rango de quejas somáticas: como dolores de cabeza, dolores de espalda, incomodidades, problemas en la vista, irritabilidad y problemas emocionales. Con respecto al teclado se producen posturas inadecuadas al teclear.

Con respecto al software, parece que son mucho más molestias de tipo cognitivo y emocional. Algunos estudios intentan ver las ventajas y desventajas de algunos menús o diálogos ya que lo que puede ser conveniente para un usuario novato puede ser una fuente de estrés para un conocedor del programa. Otro factor que produce estrés es la lentitud de respuesta de la interfaz, mientras que tiempos de respuesta muy rápidos pueden transmitir una impresión de presión temporal y de urgencia que produce agotamiento, también son fuente de estrés las esperas en las que el

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usuario no sabe muy bien si el equipo “se ha caído” o está trabajando. Todo esto se incrementa cuando el operador tiene gente a la que hay que dar servicio y más si estos están presentes (ventanillas, cajeros, etc.). En cuanto a las demandas planteadas por las nuevas tecnologías hay que decir que al plantearse el estrés por las nuevas tecnologías existe una doble vertiente: puede ser que su introducción suponga un empobrecimiento de la calidad del trabajo de las personas, lo que producirá frustración y aburrimiento, o todo lo contrario, que la introducción de nuevas tecnologías en algunos profesionales suponga una exigencia continua ante nuevas demandas cambiantes y no siempre con una documentación rica y elaborada y con productos totalmente operativos. Entre las demandas cognitivas que supone la informatización en el trabajo se pueden citar: el incremento de la memoria en el trabajo, los esfuerzos de atención, los cambios en la toma de decisiones y la planificación.

No hay que olvidar que la generación de estrés varía de unas personas a otras, ya que las características de cada tarea y de lo que genera en los profesionales van en función de lo que gusta o no hacer. Cuando la tarea se adecua a las expectativas y a la capacidad de un trabajador, se contribuye al bienestar psicológico y supone una importante motivación. b. Estructura y política organizacional Son aquellos factores que se encuentran fuera del puesto de trabajo, se relacionan directamente con aspectos de forma y modos de trabajo a nivel organizacional, e influyen en todos los cargos. Podemos mencionar los siguientes factores:

• Estilos de dirección: la forma o estilo de dirección de una organización o empresa constituye una fuente de estrés para el individuo; por ejemplo: el estilo autoritario, que se caracteriza por la crítica o el castigo, aumenta la disposición de las personas al miedo, a la inseguridad o a la desconfianza. Además, las personas que trabajan bajo este tipo de dirección centran sus intereses y energías en no ser descubiertos por estar haciendo algo mal, en lugar de utilizar sus energías en realizar sus trabajos eficientemente. Este estilo autoritario produce miedo al fracaso y esto genera angustia en el trabajador.

• Ambigüedad de rol: se produce cuando no se dispone de una adecuada

información laboral, responsabilidad o falta de claridad en los objetivos del puesto de trabajo. Por ejemplo, la situación de un trabajador que cree

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que sus funciones son menores o mayores que las que realmente tiene, puede producir estrés al desconocer el trabajador qué espera de él la organización. Por otro lado, no tener claro el grado de autoridad que tiene un “responsable” en la empresa, puede desembocar en comportamientos incongruentes para los subordinados o compañeros.

• Estructura y clima organizacional: el ambiente psicológico y las

políticas, son factores que producen estrés en los individuos; no obstante, a cada trabajador le afecta de diferente manera o en diferente grado, el clima existente en la empresa. Para un individuo trabajar en un clima que no va de acuerdo con sus valores, le producirá mayor grado de estrés que para otro. Esta tensión se verá a corto plazo y no sólo producirá estrés al individuo sino también a su jefe, y el jefe del jefe y así sucesivamente, abarcando a toda la organización. También influye mucho en el nivel de estrés de los individuos el tamaño de la empresa, porque si se trata de empresas muy grandes y con malos sistemas de comunicación, no saben a quién acudir. Además, con respecto a los programas de capacitación y entrenamiento, si no son equitativos o no tratan temas que realmente sean de utilidad para el trabajador, se producen frustraciones. Cada organización tiene su carácter y atmósfera propia de su esquema productivo. Este clima condiciona la conducta de los individuos que la integran, pero su valoración es difícil de lograr, ya que su medición carece de rigor científico. Puede ser un clima tenso, relajado, cordial o no; todo ello produce distintos niveles de estrés en los individuos, según la susceptibilidad o vulnerabilidad de cada uno.

• Relaciones interpersonales: es un factor de estrés importante cuando

existen relaciones pobres o de poca confianza ya que producen malas comunicaciones que originan tensión y sentimiento de insatisfacción en el trabajo. Con respecto a las relaciones con superiores, se sienten favoritismos hacia algunos individuos provocando tensión en el trabajo. Las relaciones con los subordinados son fuente de estrés para los directivos ya que están empeñados en aumentar la productividad. En las relaciones con los compañeros también se producen rivalidades, competencia y falta de apoyo.

De esta manera, las relaciones interpersonales pueden llegar a convertirse en una fuente de estrés. Por ejemplo, consideremos un profesional desequilibrado emocionalmente que hace la vida imposible a todos sus compañeros. Esta situación representa una fuente continua de estrés. Por el contrario, cuando existe buena comunicación interpersonal

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y cuando se percibe apoyo social y de la organización, se amortiguan los efectos negativos del estrés laboral sobre nuestra salud.

• Divorcio de objetivos: se produce cuando los objetivos de la empresa

no son congruentes con los objetivos personales del trabajador. Es decir, no existe comunicación acerca de ambos objetivos, tampoco hay información sobre los plazos meta, las exigencias y los recursos disponibles para alcanzarlos. Si las aspiraciones profesionales no se corresponden con la realidad por falta de valoración de méritos, se puede generar una profunda frustración apareciendo el estrés.

• Jornada de trabajo excesiva: este tipo de jornada

produce desgaste físico y mental e impide al profesional hacer frente a las situaciones estresantes. Por ejemplo, una jornada nocturna puede ser más larga que una de mañana o tarde y, por tanto, al final de la jornada, el profesional se encontrará más agotado y su capacidad física y mental puede verse disminuida.

• Otros factores que pueden generar estrés: también influyen los

tiempos de descanso, las escasas posibilidades de promoción, etc. c. Ambiente físico laboral Se presentan a continuación algunos ejemplos de factores que afectan el desempeño de los trabajadores y que se encuentran en el lugar físico en donde se ejecuta la labor:

• Ruido: es un agente estresor muy importante en algunos ambientes de trabajo. Puede medirse en términos físicos y es importante considerar su intensidad, frecuencia, control y fuente (maquinaria o explosiones) ya que pueden incidir significativamente en el tipo de reacciones que suscita. Diversos estudios han encontrado que bajo ciertas condiciones de ruido puede existir:

- Aumento de la fatiga. - Dolores de cabeza. - Irritabilidad. - Dificultades para concentrarse. - Incremento de la probabilidad de accidentes.

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- Reducción de las posibilidades de comunicación. • Vibración: en diversos ámbitos laborales, los trabajadores se ven

sometidos a condiciones de vibración, producidas por máquinas de impacto o por trabajar sobre soportes con oscilaciones continuas. La exposición diaria a vibraciones de impacto produce un incremento de problemas en la espina dorsal y alteraciones en el funcionamiento neurológico. Por otra parte los efectos desagradables y molestos de las vibraciones producen consecuencias negativas en el bienestar psicológico.

• Iluminación (luminosidad, brillo, contraste): estos aspectos son

relevantes tanto para el rendimiento como para la salud física y el bienestar psicológico. Una iluminación inadecuada puede producir problemas en la visión, dolores de cabeza, tensión, etc. En este sentido, hay que seguir las recomendaciones que se indican en el RD 486/1997.

• Temperatura: las personas intercambian constantemente calor

con su entorno y este intercambio está influenciado por factores personales y ambientales. Los trabajos que requieren decisiones críticas y discriminaciones finas son afectados negativamente por el exceso de calor. La destreza manual se deteriora en condiciones de baja temperatura, pudiendo ser causa de accidentes. Es conveniente seguir las sugerencias mencionadas en el RD 486/1997.

• Higiene: las condiciones higiénicas en los lugares de trabajo no siempre

son satisfactorias y adecuadas. La suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilación, la inadecuación de las áreas de descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que pueden producir, además de accidentes de trabajo, insatisfacción, irritación y frustración. Además, las deficiencias graves de higiene pueden contribuir al contagio de infecciones o la adquisición de enfermedades.

• Toxicidad: diversos trabajos, requieren manejo de productos tóxicos que

pueden tener consecuencias importantes para la salud a corto o largo plazo, si son manejados en condiciones inadecuadas o con falta de precaución. Existe una amplia literatura en medicina del trabajo sobre las patologías de los productos tóxicos de uso habitual en determinados tipos de trabajo, sin embargo, se conocen mucho menos sus posibles efectos sobre el bienestar psicológico o la forma en que el uso de éstos incide en el rendimiento, el riesgo de accidentes o la satisfacción laboral.

• Condiciones climatológicas: el trabajo a la intemperie es un agente

estresor físico para aquellos trabajadores que lo deben realizar. Las

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condiciones climáticas molestas afectan al bienestar, a la moral, a la motivación y también aumentan la vulnerabilidad a los accidentes.

• Disponibilidad y disposición del espacio físico para el trabajo: la

falta de espacio físico o la inadecuación del mismo puede ser un estresor importante en el trabajo. La psicología ambiental señala que es agente estresor tanto el hacinamiento como la falta de personas en un determinado espacio. En las oficinas abiertas existe falta de privacidad, condición importante para los directivos y profesionales. Además, determinadas disposiciones espaciales en la fábrica u oficina producen más estrés que otras por los inconvenientes que provocan en el desarrollo del trabajo y los costes en movimientos, esfuerzos y pérdida de tiempo.

C. Factores extraorganizacionales del estrés laboral: relaciones trabajo-familia Un aspecto importante, frecuentemente citado por los profesionales, es la necesidad de conseguir un equilibrio entre la vida laboral y familiar. Gutek y otros autores, en 1988, han señalado 3 procesos por los cuales las experiencias y los acontecimientos externos al trabajo pueden influir sobre las experiencias de estrés laboral:

• Procesos relacionados con el rol: se ha hablado de conflicto de roles cuando resulta incompatible desempeñar el rol laboral y el familiar. La sobrecarga de rol supone la acumulación de demandas laborales y familiares resultando en su conjunto excesivas para la persona, dados los recursos de los que ésta dispone.

• Procesos de desbordamiento o de generalización: son aquellos

fenómenos por los cuales determinadas experiencias o cambios producidos en el ámbito familiar desbordan este ámbito y alcanzan el laboral y a la inversa. Esto ocurre tanto con sentimientos positivos (haber tenido un hijo, un ascenso, etc.), como con negativos.

• Fuentes de estrés de la vida familiar que pueden influir sobre

el trabajo: podemos mencionar los siguientes estresores dentro del ámbito familiar, que pueden influir sobre el trabajo: - Eventos normativos: diferentes eventos que se producen a lo

largo de la vida familiar pueden influir en el entorno laboral. Por ejemplo, el matrimonio, la llegada de hijos, el comienzo o finalización de la escolarización, la jubilación del cónyuge, el fallecimiento, etc. El potencial estresor de cada uno depende del significado y las circunstancias en que se producen.

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- Eventos ocasionales importantes: estos eventos suelen producir un nivel de estrés superior a los anteriores (muerte de un hijo o enfermedad grave, separación de la pareja o muerte prematura, cambio de residencia familiar, etc.). Estos estresores que en un principio son eventuales, se pueden convertir en crónicos durante un largo período de tiempo. Pueden agravar la presencia de estresores anteriores (dificultades económicas) o aliviarlos (eliminación de frecuentes discusiones en una pareja).

- Estresores crónicos familiares: están relacionados con el

desempeño de roles en la familia y la existencia de conflictos interpersonales (en la pareja, entre padres e hijos, etc.). Aparentemente es más frecuente la influencia negativa del trabajo sobre la familia.

• Procesos de socialización: los valores, actitudes y habilidades adquiridos

en la familia influyen en los comportamientos y actitudes de las personas en el trabajo y viceversa.

2.5. Consecuencias o efectos del estrés El estrés negativo o distrés puede producir graves consecuencias para el trabajador y la organización pudiendo llegar a ocasionar:

• Para el trabajador: la muerte. • Para la organización: una gran baja en la productividad.

A continuación, veremos ambos aspectos más detenidamente: A. Consecuencias del estrés para el individuo Ya hemos visto que un mismo hecho no resulta igual de estresante para todas las personas, ni siquiera en todas las circunstancias o momentos de la vida para el mismo sujeto. Hay distintos factores que influyen de una u otra manera:

• La forma de evaluar el suceso y/o las capacidades para hacerle frente: mientras alguien, por ejemplo, puede considerar un ascenso laboral como una amenaza, para otro puede suponer un reto personal.

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• La manera de hacer frente a las dificultades: negar el problema, aplazarlo o poner en marcha conductas de autocontrol, conlleva distintas consecuencias en la percepción del estrés.

• Las características personales: hemos visto que las personas tienen

diferentes reacciones ante las circunstancias que demandan un esfuerzo de su parte. Son rasgos que se van consolidando con la acumulación de experiencias, como por ejemplo la emotividad o la reactividad al estrés.

La personalidad tipo A, la personalidad resistente, el neuroticismo, los estilos cognitivos, la propia eficacia, el locus de control, los valores y otras características personales, más o menos estables, juegan un papel modulador de las diferentes influencias que se dan en el proceso (estresor - apreciación, apreciación - afrontamiento, apreciación - resultados - consecuencia, apreciación - conductas de afrontamiento). Las conductas de afrontamiento son un componente básico del proceso de estrés. De hecho esta experiencia surge cuando el individuo aprecia las demandas de la situación como desajustadas con las expectativas y deseos, siendo ese desajuste percibido como peligroso y amenazante y, al mismo tiempo, valora los recursos disponibles como insuficientes o inadecuados. El afrontamiento tiene dos funciones básicas:

• La centrada en el problema, que intenta manejar o reducir el estrés por alteración directa de la situación o de la apreciación del individuo sobre la misma.

• La centrada en la emoción de la persona, que intenta regular

las respuestas emocionales ante la situación estresante.

Burke distingue 5 grandes tipos de afrontamiento:

1) Hablar con otros. 2) Trabajar más duro y durante más tiempo. 3) Cambiar a una actividad de tiempo libre. 4) Adoptar una aproximación de solución de problemas. 5) Alejarse de la situación estresante.

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Recientemente Dewe y Guest (1990) han identificado siete tipos de estrategia de afrontamiento:

1) Abordar o trabajar sobre el problema. 2) Intentar que el problema no se apodere de ti. 3) Descarga emocional. 4) Tomar medidas preventivas. 5) Recuperarse y prepararse para abordar en mejores condiciones el problema. 6) Utilizar los recursos familiares y sociales. 7) Intentos pasivos de tolerar los efectos del estrés por el paso del tiempo.

En relación con el proceso de afrontamiento se han estudiado determinados tipos de rasgos o características estables de personalidad o variables individuales, entre las cuales podemos citar:

• El patrón de conducta tipo A. • Locus de control. • Neuroticismo/ansiedad-rasgo: en principio parece la característica

de personalidad que, “a priori”, e intuitivamente está más relacionada con el estrés. Parece que el papel fundamental de este rasgo está relacionado con la percepción de la situación amenazante de los sucesos.

• Características cognitivas: los procesos cognitivos son importantes

en cuanto mediadores entre la situación ambiental y la percepción e interpretación que la persona hace de la situación y la valoración de los propios recursos personales para hacerles frente. Un aspecto que se debe de valorar es que parece que las personas en situaciones estresantes manejan información emocional, ambigua y a menudo incompleta.

• Tolerancia a la ambigüedad: en relación al estrés podemos citar

dos puntos importantes, la ambigüedad en relación a la situación y, en cuanto a la persona:

- Ambigüedad en relación con la situación: muchas situaciones

son ambiguas y esto genera más estrés, ya que exige un mayor abanico de posibles interpretaciones por parte del individuo. Sin

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embargo, en algunas situaciones, una cierta ambigüedad (ante una enfermedad terminal por ejemplo) produce menos situación de estrés que una información fría y meticulosa.

- Ambigüedad en relación con la persona: otros autores piensan

que cuanto más ambiguo es un estímulo más importancia cobran los sistemas de creencias generales en la determinación del proceso de evaluación. Las personas con una alta tolerancia a la ambigüedad hacen procesos interpretativos más ricos y potencialmente más fructíferos. En el mundo laboral las personas con bajas tolerancia a la ambigüedad funcionarán peor en organizaciones cuyos roles están insuficientemente definidos y existe un amplio margen de poder y actuación personal.

• Personalidad resistente: el concepto de personalidad resistente

fue definido por Kobasa en 1982 y se aglutina en base a tres conceptos: compromiso, control y reto:

- Compromiso: es la capacidad para creer en la verdad, importancia

e interés de lo que uno es y lo que está haciendo y, por lo tanto, la tendencia a implicarse uno mismo en las diferentes situaciones de la vida.

- Control: se refiere a la tendencia a creer y actuar suponiendo que

uno puede influir sobre el curso de los eventos. - Reto: se basa en la creencia de que el cambio más que la estabilidad

es la norma de la vida. Esta manera de comportarse facilita una forma de afrontamiento que incluye los siguientes aspectos específicos: mantener los estresores específicos en perspectiva, saber qué tienen los recursos con que responderán los estresores y considerar éstos como oportunidades potenciales para el cambio, de tal modo que incluso llegan a considerar los sucesos indeseables en términos de posibilidades y no de amenazas.

La tensión o el nerviosismo son variables individuales, tanto en su percepción como en sus consecuencias.

• Apoyo social: el número y calidad de relaciones que el individuo mantiene

pueden servir como amortiguadores o amplificadores de los acontecimientos potencialmente estresantes, así como la habilidad para pedir consejo o ayuda. El estrés es también un fenómeno de dimensiones sociales, de esta manera, las relaciones sociales en el ámbito laboral y extralaboral, pueden actuar como un importante factor reductor de los niveles de

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estrés, aunque se ignora por medio de qué mecanismo este apoyo social ejerce su efecto amortiguador. Según French (1973), se puede pensar que el apoyo social actúa, al menos, en cuatro niveles:

- Es posible que reduzca los factores estresantes objetivos

asociados al medio ambiente: un ambiente social en el trabajo que sea cordial, a través de la empatía y la comprensión entre los distintos individuos (sobre todo, si existen buenas relaciones interjerárquicas), tal vez propicie una sensibilización que facilite la adaptación de las demandas de trabajo a las capacidades individuales.

- Es posible que afecte a los estresores tal y como los percibimos: la amistad, el contacto social, pueden facilitar a través de la comunicación interpersonal o por el contraste y comparación con otras personas en la misma situación, un mayor contacto con la situación objetiva y una mayor exactitud en la valoración que el individuo hace de sí mismo. De esta forma, tendría el sujeto una percepción más real, más objetiva de la realidad que está viviendo y reduciría las posibles distorsiones a las que puede llevar la particular forma de percepción de cada individuo.

- Es posible que reduzca las consecuencias experimentadas por el estrés: el contacto personal como expresión de afecto y comprensión, puede resultar un factor que facilite la descarga emocional y que frene la espiral de pensamientos negativos repetitivos que desencadenan un proceso acumulativo de tensión. En este sentido, el apoyo social tendría un efecto terapéutico. Especialmente, el apoyo social por parte de la familia y por parte de los superiores parece ser eficaz para atenuar los efectos que tiene el estrés profesional sobre la salud.

- Es posible que aumente los recursos de adaptación del sujeto: el apoyo social puede proporcionar al individuo un sentimiento de apoyo y seguridad que es un elemento que acrecienta su capacidad de reacción y favorece un sentimiento de dominio de la situación.

Las fuentes de apoyo social pueden ser muchas. Los autores, en un intento de sistematización, han propuesto diferentes clasificaciones y relaciones de fuentes. House (1981) propone una relación de nueve fuentes de apoyo social: esposo/a o compañero/a, otros familiares, amigos, vecinos, jefes o supervisores, compañeros de trabajo, personas de servicio o cuidadores, grupos de autoayuda y profesionales de la salud o servicios sociales.

Atendiendo a las fuentes de apoyo que provienen del ámbito laboral cabe destacar el apoyo que puede ofrecer el supervisor y el de los compañeros de trabajo. El apoyo del superior es especialmente importante en aquellas

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situaciones en las que las oportunidades para la interacción entre compañeros son limitadas. Esta situación se produce en muchos trabajos industriales y de oficina o en los que el trabajador tiene mucha movilidad o trabaja con mucha autonomía (comerciales, trabajos de servicio). En estos casos, suele ser de los supervisores de los que principalmente se espera el apoyo. En el caso de los compañeros de trabajo, existen factores relacionados con la estructura de la organización que influyen en el apoyo que éstos proporcionan.

Pero las fuentes de apoyo social no lo son en abstracto: no son los jefes o los compañeros, sino que es el jefe o compañero X en una estructura organizativa que presenta unas características Y. Es decir, existen factores de tipo personal y organizacional que van a modular y determinar la forma y tipo de apoyo social concreto que se presta en la realidad.

Por ello, es preciso hacer referencia a las características personales que facilitan o dificultan las habilidades de dar o recibir apoyo, de la propia competencia relacional y de los determinantes organizativos y sociales.

El entorno organizacional y social en el que se generan y mantienen relaciones juega un papel fundamental en la génesis, cantidad, calidad y tipo de apoyo social. Los factores que configuran este entorno y que finalmente determinan el apoyo social, son muchos y variados y van desde factores puramente físicos y estructurales a aspectos de cultura y valores organizativos.

Entre los aspectos que han de ser considerados, cabe citar los siguientes:

• Valores predominantes, según sean de competitividad o solidaridad, de individualismo o sociabilidad.

• Estructura organizacional, participativa o centralizada y formalizada. • Número de empleados o supervisores, la presencia de muchas

personas puede provocar anonimato social ya que se despersonaliza la percepción de la situación inhibiendo las conductas de apoyo social.

• Tipo de objetivos. • Estilos de mando. • Disposición física.

Recomendaciones para la acción: las relaciones entre el apoyo social y el estrés laboral y la salud informan de los efectos positivos de un clima

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laboral favorecedor del apoyo social, que permita a todos los trabajadores el acceso a tal apoyo de aquéllos con quienes trabajan normalmente. En primer lugar se ha de procurar la accesibilidad. Sólo hay posibilidad de ser fuente de apoyo, o de recibirlo, si hay accesibilidad física y psicológica. En este sentido, hay que asegurar condiciones de trabajo que faciliten, más que impidan, las posibilidades de contactos libres y frecuentes entre trabajadores. Hay muchos factores que impiden la accesibilidad pero entre ellos cabe destacar el aislamiento físico, el aislamiento social (ausencia de alguien con quien comunicarse sobre el trabajo incluso en ausencia de aislamiento físico), las estructuras y las tecnologías de trabajo, etc. La accesibilidad es necesaria, pero no suficiente. Además, es preciso que las personas se comporten entre sí de modo que efectivamente se genere apoyo social. En este sentido, la formación y el entrenamiento han de jugar un papel esencial. No basta con indicar a las personas que ofrezcan más apoyo social sino que es preciso instruirlas y entrenarlas para ofrecer los cuatro tipos de apoyo.

Es el apoyo emocional el que parece ser más importante para el estrés y la salud, más general en sus efectos pero también más difícil de transmitir como habilidad. Por ello debe ser el foco central de los esfuerzos de entrenamiento. Pero éstos no sólo deben orientarse a la toma de conciencia y al aprendizaje, sino también al uso continuo de tales habilidades sociales. Por ello, su uso debe ser recompensado y reforzado en todos los niveles de la organización.

Finalmente, se recomienda una focalización estratégica. Los primeros esfuerzos para favorecer el apoyo social deben dirigirse a aquellos trabajadores y contextos laborales caracterizados por altos niveles de estrés laboral.

Podemos globalizar los efectos del estrés en tres grandes grupos; sólo mencionaremos algunos efectos y los que producen mayor problema al individuo ya que el motivo del estrés será un factor determinante para el tipo de consecuencia que le producirá.

a. Enfermedades y patologías

Dentro de las enfermedades podemos mencionar:

• A nivel del sistema de respuesta fisiológica: taquicardia, aumento de la tensión arterial, sudoración, alteraciones del ritmo respiratorio, aumento de la tensión muscular, aumento de la glucemia en sangre, aumento del metabolismo basal, aumento del colesterol, inhibición del sistema inmunológico, sensación de nudo en la garganta, dilatación de pupilas, etc.

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• A nivel del sistema cognitivo: sensación de preocupación, indecisión, bajo nivel de concentración, desorientación, mal humor, hipersensibilidad a la crítica, sentimientos de falta de control, etc.

• A nivel del sistema motor: hablar rápido, temblores, tartamudeo, voz entrecortada, imprecisión, explosiones emocionales, consumo de drogas legales como tabaco y alcohol, exceso de apetito, falta de apetito, conductas impulsivas, risas nerviosas, bostezos, etc.

El estrés también genera una serie de trastornos asociados que, aunque no sean causas desencadenantes, a veces se constituyen en factor colaborador:

• Trastornos respiratorios: asma, hiperventilación, taquipnea, etc. • Trastornos cardiovasculares: enfermedad coronaria, hipertensión

arterial, alteraciones del ritmo cardíaco, etc.

• Trastornos inmunológicos: desarrollo de enfermedades infecciosas.

• Trastornos endocrinos: hipertiroidismo, hipotiroidismo, síndrome de Cushing, etc.

• Trastornos dermatológicos: prurito, sudoración excesiva, dermatitis atípica, caída del cabello, urticaria crónica, rubor facial, etc.

• Diabetes: suele agravar la enfermedad.

• Dolores crónicos y cefaleas continuas.

• Trastornos sexuales: impotencia, eyaculación precoz, vaginismo, alteraciones de la libido, etc.

• Trastornos psicopatológicos: ansiedad, miedos, fobias, depresión, conductas adictivas, insomnio, alteraciones alimentarias, trastornos de la personalidad, etc.

b. Alteraciones en el bienestar y salud mental

Podemos mencionar:

• Pérdida de autoestima: la persona siente que no sirve para nada, que pierde su tiempo, que no es reconocido por lo que es.

• Baja motivación: el individuo no tiene ganas de hacer nada, siente que no tiene ningún motivo por el cual seguir luchando.

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• Depresión: es un trastorno mental caracterizado por sentimientos de tristeza, inutilidad, culpa, y desesperanza profundos. A diferencia de la tristeza normal, la depresión patológica es una tristeza sin razón aparente que la justifique y, además, grave y persistente.

• Suicidio.

c. Alteraciones conductuales con repercusiones en el rendimiento laboral

Podemos mencionar:

• Baja concentración: el individuo ocupa su tiempo en pensar en los problemas que tiene y buscarles solución, lo que implica falta de concentración en las tareas que realiza.

• Agresividad: el individuo ataca en todo momento, lo que finalmente

implica que no se puede establecer una buena comunicación, ni formal ni informal.

• Robo: es tanta la desesperación del individuo que podría llevarle a

cometer conductas poco morales que afectasen a su permanencia en el puesto de trabajo.

• Baja en el rendimiento laboral: todos los efectos que produce el

estrés implicarán al individuo, inevitablemente, bajo rendimiento y, por ende, malas calificaciones. La persona, al sentirse mal físicamente, no se encontrará concentrada o, si se encuentra agresiva, no escuchará instrucciones ni tampoco pedirá ayuda, no tendrá la capacidad para terminar tareas en el tiempo determinado para ello.

B. Consecuencias del estrés para la organización

• Absentismo: ésta es una grave consecuencia dentro de los países industriales, sus causas pueden ser múltiples, desde los compromisos familiares hasta el mal tiempo, pero una de las principales causas es la mala salud y, especialmente, la fragilidad psicológica. El número de días de trabajo perdidos aumenta en la medida en que desciende la condición socioeconómica y, por tanto, los trabajadores manuales se encuentran especialmente afectados.

• Rotación de la mano de obra: el absentismo tiende también a

convertirse en una rotación de la mano de obra, pues los trabajadores, por tener problemas de salud o por estar insatisfechos con sus empleos,

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acaban por abandonarlos. Esta rotación puede ser muy costosa cuando ocurre entre los altos cargos directivos.

• Accidentes: existe un gran número de muertes producto de accidentes

profesionales, además de una cantidad importante de trabajadores que padecen de cierta incapacidad como resultado de estos accidentes. La capacidad productiva no aprovechada de la industria, representa una pérdida anual muy significativa. Los accidentes pueden producirse por muy diversas razones relacionadas con el sitio de trabajo, el material, la organización de las tareas o la condición del trabajador. El factor personal relacionado con accidentes, que aparece como denominador común, es una fuerte carga de estrés en el momento de producirse el accidente. Por tanto, una persona estresada representa un accidente inminente.

• Calidad de productos y servicios: inevitablemente la entrega de

servicios o la calidad de los productos se verá afectada, ya que los individuos no se encuentran en buen estado, ni físicamente ni psicológicamente. En el caso de entrega de servicios existirá entre otros, agresividad con los clientes y poca ayuda para resolver inquietudes. En el caso de la elaboración de productos, tendremos falta de concentración y dolores físicos en general, que darán como resultado productos con fallos, por lo cual, la empresa deberá correr con gastos financieros.

• Agotamiento extremo en el trabajo: éste es el resultado final del estrés no encausado. La persona que “se consume” en el trabajo, ha agotado sus reservas de energía, tiene pocas defensas contra la enfermedad, es ineficiente en su trabajo, demuestra una insatisfacción cada vez mayor con el mismo y se torna cada vez más pesimista. El agotamiento provocado por el trabajo suele sobrevenir a las personas que se han convertido en “adictos al trabajo”, al que dedican hasta ochenta horas semanales. Aunque el daño no sea evidente en un principio, tanta dedicación pueden crear una tensión física. Además, tampoco está comprobado que el cumplir largas horas de trabajo redunde en un incremento correspondiente de la producción.

• Gasto financiero: todos los puntos mencionados anteriormente conllevan un gasto muy grande para la organización, dinero que podría ser utilizado para ampliarse o aumentar las inversiones. Los costes de fabricar productos con fallas, las indemnizaciones por enfermedades de trabajo, el absentismo, todos estos aspectos generan un gasto por parte de la industria.

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• Indemnización: los costes financieros del estrés se reflejan directamente en el número de reclamaciones presentadas en virtud de los planes de indemnización por accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, o de las demandas por daños y perjuicios entabladas ante los tribunales civiles.

• Aumento de huelgas: como resultado de trabajadores insatisfechos con respecto a sus salarios, seguridad en el trabajo, clima organizacional, etc. Entre todos unen sus fuerzas con el fin de solicitar a la organización una mejora en las condiciones de trabajo. Debido a que la organización no realiza cambios significativos a beneficio de los trabajadores, éstos se ven obligados a hacer presión a los directivos de la compañía.

• Gasto de tiempo: el estrés tiene consecuencias que implican un coste financiero contable y un coste en términos de tiempo. El tiempo que se necesita para la capacitación, reclutamiento, sistemas de selección, etc., es muy grande y debe ser analizado por las organizaciones.

2.6. Prevención del estrés A. Intervención sobre el individuo a. Introducción En general, el trabajo en una empresa está sujeto a unas condiciones y a una forma de organización que no están determinadas por las capacidades, necesidades o expectativas del individuo, sino que se estructuran en orden a otro tipo de factores (tecnología, exigencias productivas, etc.). El hecho de que la organización de una empresa favorezca la aparición del estrés no es debido, siempre, a exigencias inapelables del proceso productivo; generalmente la causa puede encontrarse en un deficiente diseño de la organización, que no valora suficientemente la importancia de los recursos humanos de la empresa. Aunque los individuos en general, tienen una gran capacidad de adaptación, en algunas ocasiones ciertos requerimientos del trabajo obligan a realizar un esfuerzo adaptativo para el cual el sujeto no está preparado, lo que le origina una serie de problemas de adaptación o de ajuste. Por otra parte, algunas veces podemos encontrar que en las mismas condiciones, algunos individuos desarrollan ciertos niveles de estrés patológico, mientras

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que otros no. Esto se debe a que diferentes individuos tienen distinta capacidad de adaptación en función de múltiples factores personales. Se plantea, por lo tanto, la necesidad de una intervención para paliar esta situación. Esta intervención podría dirigirse a modificar ciertos aspectos de la organización del trabajo o a fomentar la capacidad de adaptación del individuo. La modificación de ciertos aspectos de una organización que favorecen el desarrollo del estrés, no sólo repercute en una mejora del bienestar de los trabajadores, sino también en una optimización de los recursos humanos que se traducirá en un mejor funcionamiento de la empresa a todos los niveles. Por otra parte, constituye una actuación más directa, pues interviene sobre el foco o la fuente de esa problemática. No obstante, en ocasiones resulta muy difícil o imposible eliminar las fuentes de estrés en el origen, pero podemos dotar al individuo de una serie de estrategias para afrontar dichas situaciones y, si éstas son difíciles de afrontar, dotarle de habilidades para controlar las experiencias y consecuencias que el estrés produce. Así pues, constituye un planteamiento preventivo el fomentar la adquisición de algunas estrategias que aumenten la capacidad de adaptación del individuo y la capacidad para hacer frente a los requerimientos del trabajo. No hay que olvidar, sin embargo, que el desarrollo de actividades para la prevención del estrés que consistan en una intervención sobre el individuo, ha de ser posterior o complementario al desarrollo de una política de prevención del estrés basada en la intervención sobre la organización de la empresa, orientada hacia la modificación de ciertas condiciones o demandas del trabajo estresantes. b. Condiciones previas Hay que señalar que, una de las tareas necesarias para llevar a cabo una intervención de este tipo, es conseguir el compromiso de los directivos de la empresa; deben ser conscientes de la gravedad del problema y estar persuadidos de la necesidad de llevar a cabo una intervención, así como la realización de un diagnóstico de la problemática a la que se ha de responder. Habrá que conocer los factores que están provocando el estrés (tanto los relacionados con la situación laboral como los relacionados con las características de los individuos) y habrá que evaluar la magnitud de sus consecuencias. Las condiciones y demandas de distintos trabajos y de diferentes individuos pueden requerir distintas formas y contenidos a la hora de llevar a cabo una intervención concreta.

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Es recomendable que este proceso de identificación de las causas y las consecuencias, se realice en un estado en el que el estrés se encuentre en una etapa incipiente o leve, no cuando se convierta en un problema generalizado o grave. Así, el tratamiento preventivo del estrés requiere la detección precoz de esta problemática mediante la identificación de una serie de indicadores que de darse con una frecuencia, duración e intensidad determinadas reflejan la existencia de esta problemática. Los indicadores que podemos utilizar para esta tarea pueden ser de varios tipos: disfunciones en los individuos de carácter físico, emocional o relativas al comportamiento y disfunciones en la organización o en el desarrollo del trabajo (índices de producción o de mal funcionamiento). Para la evaluación de estos indicadores existen varios instrumentos: pruebas psicológicas y fisiológicas, sistemas de registro administrativo (absentismo, abandono de empresa), auto registros personales, cuestionarios que incluyen aspectos relacionados con la situación laboral y el estado de salud, métodos de evaluación de las condiciones de trabajo. La detección de estos indicadores no es difícil, tanto por la gran cantidad de manifestaciones que origina el estrés como por las características de esta problemática; el estrés es un problema que se va desarrollando progresivamente de manera que se puede identificar en diversas fases de su desarrollo y, por lo tanto, existen diferentes grados de estrés. c. Programas de prevención del estrés Estos programas constituyen una de las formas en las que se organiza una intervención sobre el individuo. Consisten en el desarrollo de un conjunto de acciones en la empresa (formación, adiestramiento, asistencia) para identificar y paliar la problemática emocional y personal de los trabajadores que pudiera interferir en el desarrollo de su trabajo. Resulta bastante habitual encontrarse con programas de asistencia para los empleados en empresas de los países más desarrollados. Muchos de estos programas se centran en otro tipo de problemas más concretos como por ejemplo, promover la recuperación del alcoholismo o de otras drogodependencias, es decir, programas con otra orientación, para tratar un problema particular en lugar de prevenirlo. Los programas que específicamente están destinados a la prevención del estrés, consisten en la transmisión de un conjunto de conocimientos a los trabajadores para promover el reconocimiento de los estresores, así como sus efectos para la salud y el adiestramiento de los trabajadores en una

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serie de técnicas o habilidades, para controlar las condiciones que favorecen el estrés y aminorar sus efectos sobre el individuo. El objetivo de transmitir un conjunto de conocimientos a los trabajadores sobre los estresores, el proceso de generación del estrés, los efectos sobre la persona, etc., es necesario y útil para hacer comprender qué es el estrés, cómo se desarrolla, para identificar qué condiciones favorecen su desarrollo en la empresa y, sobre todo, para comprometer y sensibilizar a los trabajadores en lo que es el primer paso para afrontar este problema: la necesidad de actuar. El aprendizaje de distintas habilidades personales está destinado a favorecer el cambio en la forma en la que el individuo aborda los problemas de estrés (la forma en que percibe las situaciones, la manera en que las afronta, las respuestas emocionales, etc.). El proceso que suelen seguir estos programas es el siguiente: 1) Detección de las necesidades de formación: a partir de la información

obtenida tras la identificación de las causas y las consecuencias del estrés. Esto nos permitirá centrarnos en los estresores específicos que están afectando a los trabajadores de la empresa.

2) Definición de los objetivos del programa: es aconsejable que los objetivos sean operativos y evaluables.

3) Diseño del programa: se trataría de determinar los contenidos que se van a transmitir y el entrenamiento en las habilidades y técnicas más idóneas para el control del estrés para esos trabajadores.

4) Desarrollo del programa: consiste en llevar a cabo la transmisión de la información y el adiestramiento de los trabajadores en las estrategias para el control del estrés.

5) Evaluación de la eficacia de programa: según la adecuación de los resultados a los objetivos perseguidos. La evaluación no debe limitarse a medidas de carácter individual poco después de finalizar el programa; sería conveniente realizar evaluaciones posteriores de seguimiento para valorar si los cambios observados al finalizar el programa se mantienen. Se debería volver a evaluar los indicadores de estrés: ansiedad, depresión, quejas somáticas, absentismo, abandonos de empresa, etc.

Algunas empresas cuentan con un servicio permanente de asistencia a los trabajadores desempeñado por profesionales de la psicología, cuyas tareas consisten en el tratamiento de problemas de carácter personal, el apoyo

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psicológico a los trabajadores y el desarrollo de acciones preventivas para evitar la aparición de problemas de carácter psicosocial.

Este tipo de servicios es muy aconsejable para abordar el estrés en la empresa, ya que por su carácter interno y permanente, permite una mayor especificación del origen de las problemáticas, el seguimiento de las evoluciones de los trabajadores y la realización de una intervención continuada y personalizada sobre los mismos.

B. La intervención sobre el estrés laboral

Para la prevención del estrés mediante una intervención sobre el individuo es necesario conocer en qué “puntos” se puede originar la problemática y, por tanto, sobre qué aspectos tenemos que intervenir. Básicamente, las dificultades pueden originarse por alguno o por varios aspectos:

a. Por un procesamiento cognitivo defectuoso Una situación puede ser percibida de forma diferente por distintos sujetos. Así, una misma situación puede resultar para algunos amenazante y para otros motivadora. Estas diferencias entre individuos se dan porque, ante una misma situación, no todo el mundo recoge la misma información ya que no todos fijamos nuestra atención ante las mismas cosas: algunos consideran importantes unas cosas que otros consideran irrelevantes. También se percibe de forma distinta la relevancia que tiene esa situación o cómo a uno mismo o a su futuro. Un individuo también puede tener dificultades por el hecho de valorar inadecuadamente sus capacidades de respuesta. Esta diferencia de percepción originará, en parte, la elección de uno u otro tipo de respuestas de afrontamiento. Las estrategias para modificar esta situación buscan:

• La adaptación del individuo con respecto a qué o a cuánta información debe recoger y cómo recogerla.

• La identificación rápida de los aspectos que pueden ser

relevantes y la concentración en estos aspectos. • La focalización de la atención del individuo en la información útil

para la resolución del problema y no centrar su atención en su propio estado emocional.

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• La modificación de los esquemas erróneos bajo los que percibe y bajo los que actúa (atención selectiva, atribuciones generalizadoras, interpretación polarizada, etc.).

• La valoración adecuada de sus propias capacidades.

En definitiva, se busca que el individuo tenga una más amplia perspectiva y sepa valorar en su justa medida las informaciones obtenidas. En algunas situaciones las demandas en nuestro trabajo son excesivas. De esta forma nos encontramos con problemas de muy difícil manejo. Se podría decir que para combatir estas situaciones existe la recomendación genérica de que las empresas deben ajustar las demandas a sus trabajadores teniendo en cuenta sus capacidades, sus necesidades y expectativas. Pero, en ocasiones, el individuo no tiene conductas para enfrentarse a la situación. Esto puede ser por varias causas:

• El individuo ha percibido adecuadamente las demandas del medio y sabe cuáles son las conductas que habría que emitir, pero no dispone de éstas.

• El individuo no sabe seleccionar la respuesta correcta entre todas

las conductas que podría llevar a cabo. • El individuo dispone de conductas adecuadas pero no es capaz

de emitirlas en el momento preciso, bien por no saber discriminar en qué momento hay que realizarlas, bien porque determinadas situaciones le generan respuestas emocionales (miedo, ansiedad), de tal magnitud, que le impiden la emisión de una respuesta. Puede que exista algún tipo de obstáculo que imposibilite la ejecución de esas conductas y que el individuo no pueda superar.

b. Por la aparición de unas respuestas fisiológicas y emocionales inadecuadas Ante una situación estresante el individuo desarrolla una serie de reacciones fisiológicas y emocionales inadecuadas (tensión física y emocional, ansiedad, fatiga, etc.). La presencia de estas reacciones, además de constituir los primeros síntomas de estrés, interfiere en otros ámbitos del individuo. Producen grandes distorsiones a nivel cognitivo (la forma de percibir la situación) y en el comportamiento

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(la emisión de respuestas para controlar la situación). La intervención a este nivel está dirigida hacia el control de esas respuestas emocionales. C. Técnicas para la prevención del estrés La tensión puede controlarse de diferentes maneras:

• Modificando directamente la activación fisiológica inicial y su mantenimiento, porque se controla directamente la propia activación del organismo.

• Modificando los efectos que los pensamientos, situaciones o conductas

tienen sobre ellas, porque se reducen los agentes que instigan su aparición.

Muchas técnicas fueron diseñadas para el tratamiento de diversos problemas de comportamiento, aunque tienen utilidad a nivel preventivo para fomentar la capacidad de adaptación del individuo. Las técnicas se pueden clasificar en:

• Generales: tienen el objetivo de incrementar en el individuo una serie de recursos personales de carácter genérico para hacer frente al estrés.

• Cognitivas: su finalidad sería cambiar la forma de ver la situación (la

percepción, la interpretación y evaluación del problema y de los recursos propios).

• Fisiológicas: están encaminadas a reducir la activación fisiológica y

el malestar emocional y físico consiguiente. • Conductuales: tienen como fin el promover conductas adaptativas, es

decir, dotar al individuo de una serie de estrategias de comportamiento que le ayuden a afrontar un problema.

La aplicación de la mayoría de las técnicas que se describirán a continuación, requieren de un profesional de la psicología para determinar cuáles son las más adecuadas para cada situación y para asegurarse de su correcta administración y ejecución. a. Técnicas generales

• Desarrollo de un buen estado físico: el desarrollo y mantenimiento de un buen estado físico tiene buenos efectos en la prevención del estrés; para ello, es aconsejable la realización de ejercicio de manera habitual.

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En general, el ejercicio aumenta la resistencia física del individuo a los efectos del estrés pero, además, aumenta también la resistencia psicológica: la realización de ejercicio nos obliga a desplazar la atención de los problemas psicológicos y nos permite el descanso y la recuperación de la actividad mental.

El ejercicio físico permite movilizar el organismo mejorando su funcionamiento y su capacidad física para hacer frente al estrés, aumentando la capacidad de trabajo físico y mejorando las funciones cardiovascular, respiratoria y metabólica. En términos generales, se puede decir que actualmente el trabajo requiere cada vez menos respuestas de tipo físico y más respuestas de tipo intelectual. Con el ejercicio podemos utilizar y consumir ciertos recursos orgánicos que rara vez podemos utilizar en nuestro trabajo y que, si no son quemados, pueden depositarse en el sistema vascular originando problemas, como un aumento del nivel de presión arterial.

• Dieta adecuada: el desarrollo de buenos hábitos alimenticios

que condicionan el estado nutricional del individuo constituye una medida aconsejable para la prevención del estrés. Las demandas energéticas que actualmente recibimos de nuestro entorno determinan la necesidad de tener un equilibrio energético adecuado para responder a las mismas y para no desarrollar problemas carenciales.

• Apoyo social: mediante el establecimiento y desarrollo de redes sociales que puedan facilitar apoyo social al individuo. Las relaciones sociales con otros individuos puede resultar una fuente de ayuda psicológica o instrumental. Un grupo social puede constituirse en referencia que facilite al individuo una mejor adaptación e integración en la realidad.

• Distracción y buen humor: fomentar la distracción y el buen

humor constituye una buena medida para prevenir situaciones de ansiedad o para aliviarlas, porque facilita el desplazamiento de la atención de los problemas y relativiza la importancia de los mismos.

Los siguientes consejos ayudan a fomentar la distracción y el buen humor:

- No trabajes más de diez horas al día.

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- Descansa entre tareas. - Duerme de 7 a 8 horas al día. - Cultiva el hábito de escuchar música

relajante. - Practica un pasatiempo (“hobby”) creativo. - Realiza ejercicios moderados regularmente. - Evita el uso de drogas (incluyendo el alcohol) y de otros medios

artificiales utilizados para aliviar el estrés. - Reserva uno o dos días a la semana para descansar de toda

rutina del trabajo. - Planea cada año unas vacaciones, lejos del trabajo y del ruido.

- Visita al médico cuando sea necesario. - Expresa tus sentimientos, sin antagonismos ni hostilidad. - Discute sobre tus problemas con alguna persona de confianza. - Pide ayuda cuando la necesites y visita a grupos que te puedan

ayudar. - Sigue la ley amor, amistad y cariño. - Planifica y ordena tu trabajo. - Lleva a cabo una cosa a la vez y establece un orden de

prioridades. - No estés pendiente siempre de la hora. - Haz las cosas sin prisa (al caminar, hablar, comer, etc.). - Evita las discusiones. - Olvida los resentimientos, agravios y odios (terapia del perdón). - Evita la competencia en el trabajo y en los juegos.

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- Concéntrate en el presente. - Dedica objetivos reales (alcanzables) en tu vida. - No hagas cambios en tus patrones de vida que te afecten mucho

(poco a poco). - Nunca pierdas la fe en ti mismo y en tus facultades. - Disfruta la vida de forma sana.

• Medidas preparatorias generales: antes de comenzar la práctica

de estas técnicas de relajación, es de vital importancia que te prepares tomando como referencia las siguientes recomendaciones:

- Si estás cansado no te relajes, la técnica de relajamiento es un

aprendizaje y hay que estar alerta. - Escoge un lugar tranquilo, cómodo, ventilado y solitario.

- Suelta cualquier ropa apretada y quítate los zapatos. - Recuéstate boca arriba, con las piernas estiradas y separadas,

brazos a los lados y palmas abiertas. - Deja tu mente en blanco. - Cierra los ojos y comienza inhalando y exhalando lenta y

profundamente de 4 a 5 veces seguidas. b. Técnicas cognitivas Se utilizan para cambiar el pensamiento, modificar las evaluaciones erróneas o negativas, respecto de las demandas o de los propios recursos del individuo, para afrontarlas y facilitar una reestructuración de los esquemas cognitivos.

• Reorganización cognitiva: intenta ofrecer vías y procedimientos para que una persona pueda reorganizar la forma en que percibe y aprecia una situación.

Si la forma de comportarnos y de sentir depende de cómo percibimos una situación, resulta importante disponer de estrategias de redefinición de situaciones cuando la definición que hemos adoptado no contribuye a una adaptación adecuada.

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Es decir, esta técnica está dirigida a sustituir las interpretaciones inadecuadas de una situación por otras interpretaciones que generen respuestas emocionales positivas y conductas más adecuadas.

• Modificación de pensamientos automáticos y de pensamientos

deformados: ante una situación, todo el mundo desarrolla una serie de pensamientos para interpretarla. Estos pensamientos pueden ser tanto racionales como irracionales. Mediante estas técnicas se intenta la identificación y el cambio de los pensamientos irracionales.

Los pensamientos automáticos son espontáneos y propios de cada individuo. Son elaborados sin reflexión o razonamiento previo, aunque son tomados como racionales. Tienden a ser dramáticos y absolutos y son muy difíciles de desviar. Llevan a interpretaciones negativas y a emociones desagradables. El modo de intervención para la modificación de estos pensamientos es indicar al sujeto que lleve un auto registro de los pensamientos que le surgen en las situaciones de su vida normal y que intente evaluar en qué medida considera que reflejan la situación que ha vivido. El individuo se irá dando cuenta progresivamente de sus pensamientos automáticos y desestimando su importancia. Los pensamientos deformados son otro tipo de pensamientos que originan estrés. Este tipo de pensamientos manifiestan una tendencia a relacionar todos los objetos y situaciones con uno mismo, a emplear esquemas de generalización, de magnificación, de polarización en la interpretación de la realidad, etc. La intervención sobre este tipo de pensamientos consiste en lograr una descripción objetiva de la situación, identificar las distorsiones empleadas para interpretarlo y eliminar esas distorsiones modificándolas mediante razonamientos lógicos.

• Técnica del rechazo de ideas absurdas: se utiliza en procesos

ansiosos generalizados, depresión, desesperanza, impotencia, baja autoestima, hostilidad, mal humor, irritabilidad, resentimiento, etc.

• Desensibilización sistemática: desarrollada por Wolpe en 1958,

con esta técnica se intentan controlar las reacciones de ansiedad o miedo ante situaciones que resultan amenazadoras para un individuo.

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Esta técnica se fundamenta en la relajación progresiva de Jacobson. El individuo, en un estado de relajación, se va enfrentando progresivamente con situaciones (reales o imaginarias) dispuestas en orden creciente de dificultad o de amenaza, ante las que el sujeto desarrolla ansiedad, hasta que el individuo se acostumbra a estar relajado y a no desarrollar respuestas emocionales negativas ante estas situaciones.

• Inoculación de estrés: creada por Miechenbaum y Cameron en 1974,

es una técnica de carácter cognitivo y referente al comportamiento. La metodología es similar a la de la desensibilización sistemática. A partir del aprendizaje de técnicas de respiración y relajación para poder relajar la tensión en situación de estrés, se crea por el sujeto una lista en la que aparecen ordenadas las situaciones más estresantes. Comenzando por las menos estresantes, el individuo irá imaginando esas situaciones y relajándose. Después el individuo tendrá que desarrollar una serie de pensamientos para afrontar el estrés y sustituirlos por anteriores pensamientos estresantes; por último, el individuo utilizará en vivo estos pensamientos de afrontamiento y esas técnicas de relajación en casos reales para abordar situaciones estresantes.

• Detención del pensamiento: la acción de esta técnica está dirigida a

la modificación de pensamientos negativos reiterativos que conducen a sufrir alteraciones emocionales o ansiedad, es decir, que no contribuyen a buscar soluciones eficaces del problema sino a dificultarlo. Consiste en lo siguiente: cuando aparece una cadena de pensamientos repetitivos negativos debemos intentar evitarlos mediante su interrupción (golpeando la mesa o vocalizando la expresión “basta”, por ejemplo) y sustituir esos pensamientos por otros más positivos y dirigidos al control de la situación. “La lógica de esta técnica se basa en el hecho de que un estímulo suficientemente potente atraerá la atención sobre él, haciendo que se deje de prestar atención a los pensamientos que se están desarrollando” (Peiró y Salvador, 1993).

• Técnicas de detención del pensamiento: son útiles en ansiedad,

ante situaciones concretas, fobias, miedos, obsesiones, pensamientos indeseados, etc.

c. Técnicas fisiológicas Es característico de las situaciones estresantes la emisión de intensas respuestas fisiológicas que, además de producir un gran malestar en el individuo, alteran la evaluación cognitiva de la situación y la emisión de respuestas para controlarla.

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Las técnicas fisiológicas que vienen a continuación buscan la modificación de esas respuestas fisiológicas y/o la disminución de los niveles de activación producidos por el estrés centrándose directamente en los componentes somáticos implicados en el estrés:

• Técnicas de relajación física: las más utilizadas son la relajación progresiva de Jacobson y el entrenamiento autógeno de Schultz. Estas técnicas intentan aprovechar la conexión directa entre cuerpo y mente, de la existencia de una interdependencia entre la tensión psicológica y la tensión física o, dicho de otro modo, no es posible estar relajado físicamente y tenso emocionalmente. Así, según las teorías que inspiran estas técnicas, las personas pueden aprender a reducir sus niveles de tensión psicológica (emocional) a través de la relajación física, aún cuando persista la situación que origina la tensión. “Si se relajan los músculos que han acumulado tensión (de origen) emocional, la mente se relajará también gracias a la reducción de la actividad del sistema nervioso autónomo” (Peiró y Salvador, 1993).

- Relajación progresiva o muscular (técnica de tensión y

relajación o técnica de Jacobson): la relajación es un estado del organismo de ausencia de tensión o activación con efectos beneficiosos para la salud a nivel fisiológico, conductual y subjetivo. La técnica de relajación de Jacobson consiste en adiestrar al individuo en la realización ejercicios físicos de contracción-relajación que le permitan tener conocimiento del estado de tensión de cada parte de su cuerpo y tener recursos para relajar dichas zonas cuando estén en tensión.

Esta técnica es recomendada para individuos que experimentan la misma reacción fisiológica ante un estresor, sin importar la situación o tipo de estresor. Se ha encontrado que estas técnicas de relajamiento ayudan a reducir la tensión muscular, ciertos tipos de dolores de cabeza y otras afecciones que resultan del distrés mediante la disminución en la tasa metabólica, respiración, latidos del corazón, utilización del oxígeno y presión arterial. La ventaja de la relajación progresiva es que puede practicarse donde se desee, sin que nadie se dé cuenta. Se llama progresivo porque comienza con los músculos en una parte del cuerpo y progresa hacia otras partes. Se le enseña al individuo a, alternativamente, contraer y relajar los músculos, de manera que la tensión pueda ser reconocida y auto-tratada inmediatamente.

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La premisa es que si el individuo reconoce cuándo el músculo se encuentra tenso y cuándo relajado, entonces el cuerpo (y la mente) podrá aprender a buscar un estado de relajamiento. La técnica de Jacobson involucra tensar un grupo muscular específico en ambos lados del cuerpo (apretando un músculo), sosteniendo dicha postura de cinco a diez segundos y luego relajando alrededor de treinta a cuarenta segundos. Este proceso se repite varias veces para cada grupo muscular principal. Por ejemplo, siéntese o tiéndase en un lugar tranquilo. Comenzando por los dedos de los pies, ponga en tensión una parte del cuerpo y, seguidamente, libere conscientemente la tensión de esa parte, ordenándole que se relaje y que se libere de la tensión. Vaya ascendiendo por todo el cuerpo, hasta llegar al cuero cabelludo. Asegúrese de nuevo de estar en una actitud pasiva. Si aparece algún pensamiento y observa que está de nuevo en tensión, vuelva atrás y relaje otra vez los músculos tensos. Cuando se sienta completamente relajado, intente permanecer en ese estado de tranquilidad. Haga una pausa de diez o quince minutos, sin pensar absolutamente en nada.

Una posible secuencia de tensión y relajación muscular se describe a continuación:

Coja aire - tense las plantas de los pies - cuente del 1 al 6 - suelte

el aire y relaje las plantas de los pies - respire profundamente 1 vez.

Coja aire - tense las piernas hasta las rodillas - cuente del 1 al 6

- suelte el aire y relaje las piernas - respire profundamente 1 vez. Coja aire - tense los muslos - cuente del 1 al 6 - suelte el aire y

relaje los muslos - respire profundamente 1 vez. Coja aire - tense el vientre - cuente del 1 al 6 - suelte el aire

y relaje el vientre - respire profundamente 1 vez. Coja aire - tense las asentaderas - cuente del 1 al 6 - suelte el

aire y relaje las nalgas - respire profundamente 1 vez. Coja aire - tense el pecho - cuente del 1 al 6 - suelte el aire y

relaje el pecho - respire profundamente 1 vez.

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Coja aire - deje caer la cabeza y tense el cuello - cuente del 1 al 6 - suelte el aire y relaje el cuello - respire profundamente 1 vez.

Coja aire - apriete los puños fuertemente hasta sentir la presión

de los brazos - cuente del 1 al 6 - suelte el aire y relaje el brazo - respire profundamente 1 vez.

Coja aire - tense todos los músculos de tu cuerpo - cuente del 1

al 6 - suelte el aire y relaje los músculos - respire profundamente 1 vez.

- Entrenamiento autógeno: esta técnica fue desarrollada

originalmente por el Dr. Shultz, un psiquiatra alemán. El término autogénesis (auto-generativo) describe casi todo tipo o forma de ejercicio de relajamiento; sin embargo, el nombre autogenia se refiere a una forma de relajamiento que emplea imágenes mentales de estados de relajamiento auto-dirigidas. El entrenamiento autogénico involucra auto-hipnosis.

Esta técnica se concentra alrededor de patrones de respuestas condicionadas que son asociadas con pensamientos particulares. Básicamente, utiliza la imaginación y sentimientos sugeridos de pesadez y calor en las extremidades, de manera que el sujeto aprenda a reconocer un estado de relajación y lo invoque cuando lo necesite. Fundamentalmente, el que practica esta técnica lo que hace es “hablarle a su cuerpo y decirle que se relaje”. Dicha técnica es de gran ayuda si el trabajador es capaz de vivir imaginariamente una escena o sentimiento en el que ha alcanzado previamente un estado físico de tranquilidad. Si se practica correctamente, el entrenamiento autogénico induce a respuestas de relajamiento que alivian el distrés, tales como: disminución de la frecuencia respiratoria y cardíaca, reducción en la tensión muscular y aumento de las ondas alfa cerebrales. Una técnica autogénica común se concentra en la habilidad del cuerpo para seguir comandos provenientes de los centros conscientes del cerebro. Por ejemplo, si puedes imaginar una sensación de calor o pesadez en tus extremidades, el cuerpo tratará de reproducir este estado. Como respuesta hacia la

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demanda consciente, se aumentará el flujo sanguíneo hacia las áreas deseadas, lo cual produce el calor deseado.

• Técnicas de control de respiración: “las situaciones de estrés

provocan habitualmente una respiración rápida y superficial, lo que implica un uso reducido de la capacidad funcional de los pulmones, una peor oxigenación, un mayor gasto y un aumento de la tensión general del organismo” (Labrador, 1992). Estas técnicas consisten en facilitar al individuo el aprendizaje de una forma adecuada de respirar para que en una situación de estrés, pueda controlar la respiración de forma automática y tener una adecuada oxigenación del organismo que redunde en un mejor funcionamiento de los órganos corporales y un menor gasto energético (efectos beneficiosos sobre la irritabilidad, fatiga, ansiedad, control de la activación emocional, reducción de la tensión muscular, etc.).

“Existen diversas técnicas de entrenamiento de la respiración abdominal que pretenden que ésta substituya a la torácica por ser más adecuada para una eficaz oxidación de los tejidos” (Peiró y Salvador, 1993). El aprendizaje y la posterior utilización de estas técnicas resulta bastante fácil y sus efectos beneficiosos son apreciables inmediatamente.

Técnicas respiratorias: son muy útiles en los procesos de ansiedad, hostilidad, resentimiento, tensión muscular, fatiga y cansancio crónico. Control de la respiración (dominar el arte de respirar): uno de los procedimientos que tenemos más a mano para controlar la ansiedad en el momento en que ésta se produce es la respiración profunda. No importa lo que suceda: si mentalmente puede abstraerse un momento y hacer unas cuantas respiraciones profundas, se sentirá más tranquilo y con más dominio de la situación. Es muy común que una persona, en algún momento de tensión, coja aire profundamente y luego lo exhale lentamente. Esto ocurre así porque al inhalar profundamente y luego exhalar lentamente, se va experimentado un estado de relajamiento. Cuando la gente se encuentra bajo situaciones que producen estrés, tiende a respirar de forma rápida y llana (poco profunda). Al inhalar conscientemente de forma profunda, el diafragma es forzado a expandirse y a tensarse, y el estómago tiende a

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expandir. Cuando exhalas, el diafragma se relaja y el estómago se contrae, de ahí el término de “respiración diafragmática”. Cantar puede ser un excelente método reductor de estrés. Cantar también obliga a respirar profundamente, lo que ayuda a liberar la tensión. Cómo respirar: la respiración profunda tiene una secuencia de tres fases: - Comience sentándose bien erguido e inspirando

profundamente con la parte inferior de su estómago, por debajo del diafragma. Deje que se infle su área abdominal mientras inhala lentamente el aire. Piense en el aire que está entrando desde la base de sus pulmones, cerca de su cintura, hasta la parte superior del pecho, justo por debajo de los hombros. Deje que su pecho se infle.

- Si nota un área particularmente tensa en su cuerpo, piense en

dirigir el flujo de aire hacia ese lugar. - Mantenga dentro de sí el aire nutritivo durante un momento,

luego déjelo salir tan lentamente como lo dejó entrar. El tamaño de su pecho disminuirá, y su estómago se contraerá. Utilice los músculos de su estómago para expulsar hasta la última partícula de aire. Repita el ejercicio hasta que respire cómodamente con este ritmo tranquilo en tres fases.

Conforme se vaya familiarizando con esta técnica, observará que podrá respirar de esta forma sin pensar en todos los pasos. Cuando esté en una situación de tensión, confíe en los efectos tranquilizantes de la respiración profunda, aunque su corazón lata con fuerza y se sienta con ganas de gritar a aquello que lo está alterando. Si reacciona desde un estado de tranquilidad interna obtendrá más beneficios a largo plazo que si pierde los estribos.

• Técnicas de relajación mental (meditación): la práctica de la meditación estimula cambios fisiológicos de gran valor para el organismo. Pretenden que la persona sea capaz de desarrollar sistemáticamente una serie de actividades (perceptivas y/o conductuales) que le permitan concentrar su atención en las mismas y desconectar de la actividad mental de aquello que puede resultar fuente de estrés.

Meditación: la meditación representa uno de los métodos sistemáticos más antiguos utilizados para la relajación. Se introdujo a gran escala

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en nuestro ámbito cultural durante los años 60. Este método produce un estado de relajación consciente mediante la concentración de nuestros pensamientos. La meta principal de la meditación es poder reducir las reacciones negativas (provocadas por estímulos/agentes de estrés) que afectan a nuestra mente y cuerpo.

Todos los métodos de meditación coinciden en las características que se describen a continuación:

- Un ambiente tranquilo: es importante evitar distracciones. Intente

meditar en una habitación tranquila o al aire libre. Algunas personas acuden a la iglesia para mitigar los ruidos del mundo exterior. Conforme vaya adquiriendo práctica, podrá meditar donde sea que se encuentre.

- Postura correcta/cómoda: no es necesario contorsionarse para

ponerse en la tradicional (para muchos occidentales, incómoda) posición del loto. Si no está suficientemente cómodo, no podrá dejar de pensar en la incomodidad y sus músculos se tensarán. Sin embargo, si está demasiado cómodo puede dormirse, así que no intente meditar recostado sobre el suelo o en una cama. Siéntese cómodamente. O bien, si encuentra relajante pasear, puede optar por caminar lentamente en círculos durante la meditación. Inicialmente se recomienda que la persona se siente con su espalda plana contra un objeto (como el respaldo de una silla o una pared). Las manos deben estar abiertas y descansar sobre los muslos al nivel de la rodilla.

- Un objeto de meditación: este objeto puede ser cualquier cosa

que se repita (el “tic-tac” de un reloj) o que no cambie (una roca). El objeto puede ser real o imaginario.

- Dispositivo mental: en las formas de meditación tradicional se

canturrean expresiones que contribuyen a centrar la concentración y a apartar los pensamientos que distraen. Lo mismo sucede cuando se está produciendo la respuesta de relajación, pero se puede utilizar cualquier palabra corta que venga a la mente. Muchas personas utilizan palabras como “uno” o “paz”. Se puede decir la palabra en voz alta o bien a uno mismo (en la mente) cada vez que se respira.

- Una actitud pasiva: esto implica que la mente vague, de

manera que la persona que medita no se preocupe por ella. Los momentos de meditación son aquéllos en los que hay que dejar

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que la mente se relaje, deteniendo la lucha incesante por pensar o resolver cosas. Inevitablemente, cuando se comienza a meditar acuden a la mente pensamientos que distraen. Antes que preocuparse por ellos, es mejor dejar que se dispersen: no hay que prestarles atención, ni preocuparse porque se tengan. Utilice la palabra de meditación para apartar estas distracciones de la mente.

Entre las formas de meditación más comunes practicadas en nuestra sociedad se encuentran las siguientes:

- Meditación Trascendental (MT): la MT es la forma de

meditación con la que han estado en contacto la mayor parte de los occidentales. La MT representa un método para la reducción del estrés que involucra períodos cortos de concentración sobre una palabra que se repite. La MT es una adaptación de antiguas técnicas de meditación orientales inventada por un gurú indio, el Maharishi Mahesh Yogi. Esta técnica puede practicarse una o dos veces al día (mañana y tarde) durante veinte minutos.

El meditador se sienta tranquilamente en una posición cómoda y repite una palabra conocida como mantra o Sanskrit. Un mantra es un sonido que se repite. La repetición del mantra evita que los pensamientos y las distracciones le interrumpan o le estresen. La repetición del mantra tranquiliza a muchas personas, relajando su mente y su cuerpo. Después de escoger un mantra y repetirlo unas cuantas veces, observará que cuando recurre a él se calma automáticamente. El meditador debe repetir esta palabra una y otra vez para poder liberarse de los pensamientos que le distraen. Se recomienda que se practique pasadas dos horas de la última comida, de manera que la digestión no afecte el proceso de meditación.

- La respuesta de relajación (técnica de Benson): esta técnica

fue desarrollada por el Dr. Herbert Benson, cardiólogo de la Facultad de Medicina de la Universidad de Harvard. El Dr. Benson fue el primero en practicar minuciosos estudios sobre los meditadores. Observó que la MT tiene muchos efectos físicos beneficiosos. Por ejemplo, reduce la frecuencia cardíaca y el consumo de oxígeno, dos fenómenos que suceden de forma natural durante el sueño. La MT también aumenta la actividad de las ondas alfa cerebrales (el cerebro emite ondas alfa cuando se encuentra relajado y alerta, pero no cuando se está dormido). En general, los meditadores tienen la presión arterial baja y han reducido sus niveles de lactato, un subproducto / desecho del

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metabolismo muscular que puede acumularse en la sangre y provocar la ansiedad. La meditación contrarresta, al parecer, los cambios fisiológicos de la respuesta de enfrentamiento / huída (fase de alarma), dejando al organismo en un estado de alerta relajada.

El Dr. Benson observó que estos cambios no eran exclusivos de la meditación, sino que formaban parte de una respuesta general que nuestro organismo puede aprender para contrarrestar el estrés. La denominó respuesta de relajación. Durante la práctica de la técnica del Dr. Benson, como puede que le preocupe el paso del tiempo mientras está meditando, ajuste un despertador y colóquelo lo suficientemente lejos para no oír su “tic-tac”. De esta forma, no necesitará detenerse para observar el reloj. Sabrá que puede seguir con la respuesta de relajación hasta que éste suene. A continuación un resumen del procedimiento a seguir para poder practicar esta modalidad de meditación:

Siéntate o tiéndete en silencio en una postura cómoda. Cierra los ojos.

Relaja todos los músculos, empezando por los pies y progresando

hacia el rostro. Mantenlos relajados repitiendo el procedimiento si es necesario. No te preocupes por conseguir un nivel profundo de relajación; mantente completamente pasivo y deja que la relajación llegue a su ritmo natural.

Respira por la nariz. Toma conciencia de tu respiración. Al exhalar,

di la palabra “uno”, en silencio y lentamente, para ti mismo. Respira con naturalidad. Continúa de 10 a 20 minutos. Cuando se presenten pensamientos que te distraigan, procura apartarlos no preocupándote por ellos, y repite la palabra “uno”.

Al terminar, no te levantes inmediatamente; sigue sentado

o tendido en silencio durante unos minutos, primero con los ojos cerrados y luego abiertos.

• Biofeedback: es una técnica de intervención cognitiva para el control

del estrés pero que busca efectos a nivel fisiológico. Su objetivo es dotar al individuo de capacidad para controlar voluntariamente ciertas actividades y procesos de tipo biológico. A partir de la medición de algunos de procesos biológicos del individuo, se trata de proporcionar una información continua de esos parámetros, de manera que esta información pueda ser interpretada y

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utilizada para adquirir control sobre aquellos procesos para, posteriormente, adiestrar al individuo en el control voluntario de los citados procesos en situaciones normales.

Retroalimentación biológica (Biofeedback): mediante aparatos especiales conectados en el cuerpo (mientras se llevan a cabo ejercicios de relajación) se recibe información de retorno de reacciones físicas involuntarias (pulso, temperatura, presión sanguínea y otras), con el fin de aprender a ejercer una influencia voluntaria sobre ésta, en el sentido deseado. La técnica de biofeedback ayuda a controlar las funciones biológicas involuntarias del cuerpo, la cual asiste en el manejo efectivo de los síntomas que resultan del estrés. Además, ayuda a la persona a aliviar y prevenir por sí misma condiciones físicas y mentales causadas por el estrés. Algunas personas consideran muy difícil relajarse porque no tienen ni idea de hasta qué punto se encuentran tensos y agobiados. La retroalimentación biológica o biofeedback puede ofrecerles algunas clarificaciones sobre cómo está reaccionando su organismo y sobre cómo relajarlo. Esta técnica requiere el empleo de ciertos instrumentos y equipos particulares. Los artefactos utilizados durante la retroalimentación biológica miden cambios fisiológicos e información biológica (potenciales eléctricos, presión arterial, frecuencia cardíaca o pulso, tensión muscular, temperatura de la piel, ondas cerebrales, etc.), los cuales son retransmitidos hacia el individuo, de manera que éste pueda controlarlos o aprenda a dominarlos. Los instrumentos de medida del potencial eléctrico corporal se suelen utilizar para ayudar a una persona a saber cuándo está tensa y cómo puede relajarse.

Por ejemplo, imagínese que está conectado a un aparato que registra las ondas cerebrales o la tensión muscular en una parte del cuerpo, cuando el instrumento detecta que está tenso, emite un sonido. A continuación, se reciben instrucciones para hacer desaparecer el sonido por el medio que desee (técnica de relajamiento). A medida que se relaja, el sonido disminuye su volumen hasta que desaparece por completo.

Gracias al sonido, el proceso de aprendizaje de la relajación es mucho más rápido, ya que le ayuda a controlar su progreso: le enseña cómo se siente su cuerpo cuando está tenso. También pueden ayudarle a descubrir qué tipo de situaciones, personas o actividades son estresantes.

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Las técnicas de retroalimentación biológica se emplean, también, como función terapéutica ante ciertas condiciones patológicas (enfermedades). Por ejemplo, es posible enseñar a las personas que padecen migrañas a dominar, total o parcialmente el dolor, utilizando esta técnica. También se puede utilizar el biofeedback para ayudar a algunas personas a controlar funciones fisiológicas como la presión arterial y la secreción ácida del estómago.

Inicialmente el biofeedback era sólo una técnica de laboratorio. Actualmente pueden adquirirse diferentes instrumentos de uso doméstico, y a precios económicos, para aprender a controlar la tensión.

d. Técnicas conductuales

• Entrenamiento asertivo: mediante esta técnica se desarrolla la autoestima y se evita la reacción de estrés. Se trata de adiestrar al individuo para que consiga conducirse de una forma asertiva, que consiste en conseguir una mayor capacidad para expresar los sentimientos, deseos y necesidades de manera libre, clara e inequívoca ante los demás, y que está dirigida al logro de los objetivos del individuo, respetando los puntos de vista del otro. La ejecución de esta técnica se lleva a cabo a través de prácticas de role playing.

• Entrenamiento en habilidades sociales: consiste en la enseñanza

de conductas con las que se tiene más probabilidad de lograr el éxito a la hora de conseguir una meta personal y a la hora de conducirse con seguridad en situaciones sociales. Este entrenamiento, al igual que el anterior, se realiza a través de prácticas de role playing. Estas técnicas constituyen una buena forma de instaurar habilidades sociales mediante la observación de las conductas, la posterior escenificación y dramatización de situaciones reales y por último, su ejecución habitual en la realidad.

• Técnica de solución de problemas: una situación se constituye en

un problema cuando no podemos dar una solución efectiva a esa situación. El fracaso repetido en la resolución de un problema provoca un malestar crónico, una ansiedad, una sensación de impotencia, que dificulta la búsqueda de nuevas soluciones.

Mediante esta técnica se intenta ayudar al individuo a decidir cuáles son las soluciones más adecuadas a un problema. Esta técnica, desarrollada por D'Zurilla y Golcifried en 1971, consta de varios pasos:

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- Identificación y descripción del problema de forma clara, rápida y precisa: esta descripción ha de realizarse en términos que impliquen conductas propias para resolver ese problema.

- Buscar varias posibles soluciones o respuestas que puede tener el

problema considerándolo desde distintos puntos de vista; hay que evitar responder impulsivamente al problema.

- Llevar a cabo un procedimiento de análisis y ponderación de las

distintas alternativas de respuesta para decidir la solución más idónea a ese problema y pensar qué vamos a realizar.

- Elegir los pasos que se han de dar para su puesta en práctica y

llevarlos a cabo. - Evaluar los resultados obtenidos al llevar a cabo la solución elegida.

Si no son positivos, es necesario volver a anteriores pasos.

• Modelamiento encubierto: es una técnica creada por Cautela en 1971. Está destinada a cambiar secuencias de conductas que son negativas para el individuo y aprender conductas satisfactorias. Consiste en que el sujeto practica en la imaginación las secuencias de la conducta deseada de forma que cuando adquiera cierta seguridad realizando imaginariamente esa conducta, consiga llevarla a cabo en la vida real de una forma eficaz.

• Técnicas de autocontrol: el objetivo de estas técnicas es buscar

que el individuo tenga control de la propia conducta a través del adiestramiento de su capacidad para regular las circunstancias que acompañan a su conducta (circunstancias que anteceden a su conducta y circunstancias consecuentes a esa conducta). “Estos procedimientos son muy útiles en el manejo y control de las conductas implicadas en situaciones de estrés y son útiles no sólo para mejorar conductas que ya han causado problemas, sino también para prevenir la posible aparición de conductas problemáticas” (Labrador, 1992).

En el ámbito laboral, puede resultar especialmente útil fomentar el aprendizaje y la concienciación de los individuos en estrategias de carácter organizativo que tienden a facilitar al individuo recursos para el ordenamiento de su tiempo en relación con las tareas que ha de desempeñar o para reducir las demandas de trabajo exteriores. Dos ejemplos de esto último pueden ser la delegación (que permita la distribución de las responsabilidades y los cometidos de una tarea entre varios sujetos y evite que sean una misma persona o unas pocas los

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que “lleven” el peso del trabajo) y la negociación (que facilite al individuo la flexibilidad y la comprensión necesarias para atender otros puntos de vista, para incluir otras variables en su análisis de la realidad, para adaptarse a las posibilidades reales, para facilitar el intercambio y el diálogo con los otros, para buscar la colaboración y no la oposición, para buscar soluciones negociadas, etc.).

D. Intervención sobre la organización

El estrés es un problema que el ser humano padece debido a diversas causas vinculadas con distintos aspectos de su vida. Uno de esos aspectos es el trabajo. El hecho de que gran parte de las condiciones en las que el individuo desarrolla su actividad laboral pueden convertirse en fuentes de estrés, hace que sea vital su profundo estudio.

Aunque el estrés es un problema individual, a veces se habla de que existe estrés en una empresa, cuando esto ocurre, nos estamos refiriendo a que un número importante de trabajadores está sometido a estrés y a que este problema está siendo originado por las condiciones de trabajo que se dan en esa empresa.

El estrés es un problema importantísimo para una organización de trabajo, porque tiene graves consecuencias, no sólo sobre las personas, sino también sobre diferentes aspectos del funcionamiento de la empresa.

Los costes que genera el estrés son soportados por:

• Los individuos, a través de enfermedades e incapacidades.

• La empresa, por absentismo y bajo rendimiento.

• La sociedad en general, ya que los seguros de enfermedad suponen un gran coste.

No obstante, aunque las consecuencias de este problema son importantes, no es normal que las empresas presten la atención necesaria para solucionar este problema. Normalmente esta falta de soluciones se debe:

• Al desconocimiento de la naturaleza y magnitud del problema.

• Por centrar su atención fundamentalmente en otros aspectos más tangibles.

Normalmente, el problema se empieza a detectar una vez que ya han aparecido sus efectos negativos. Ante esta situación, se toman medidas de

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tratamiento, es decir, son medidas reactivas de carácter médico, aplicadas de forma individual. Sin embargo, el planteamiento idóneo para abordar el estrés en una organización de trabajo pasa por la prevención de las causas que originan el problema. La lucha contra el estrés, desde el punto de vista preventivo, ha de estar centrada en:

• Actuar sobre ciertas condiciones de trabajo. • Modificar ciertos aspectos organizativos. • Eliminar tantas causas como sea posible, de forma que pueda reducirse

el estrés existente, así como que se pueda prevenir su aparición en el futuro. De está forma, si queremos tomar medidas para reducir el estrés en la empresa son más recomendables las medidas de carácter global, organizativas y colectivas que las medidas particulares. De manera complementaria a lo anterior, habría que intervenir sobre los individuos dotándolos de estrategias de adaptación sobre algunos aspectos que son difícilmente abordables mediante medidas organizativas. Ante ciertas situaciones que resultan fuentes de estrés, considerando que un planteamiento preventivo debe dirigirse hacia la fuente del problema, el tipo de intervención dirigido hacia la organización es la solución más adecuada y la que primero debe intentarse para evitar las consecuencias del estrés laboral. Aparte de saber cuáles son sus causas y de saber qué medidas hay que tomar, es fundamental planificar la forma de llevar a cabo esas medidas, el proceso para la implantación de las medidas organizativas necesarias, dónde llevar a cabo las medidas y dónde no, quién debe de hacerlo, cómo debe hacerse, qué momentos son aconsejables y cuáles no, etc. a. Principales inconvenientes para la intervención sobre el estrés en la empresa Cuando existen indicios de que existe un alto nivel de estrés en una empresa, los responsables de la salud laboral se encuentran con varios problemas que han de solucionar para hacer frente a esa situación. Aunque es cuestionable que la organización del grupo humano deba realizarse en función de las limitaciones de tipo técnico o en función de la

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organización de trabajo, generalmente la tecnología de una empresa y la organización de trabajo que lleva aparejada, suelen considerarse previamente y determinan, en muchos casos, la disposición de los recursos humanos así como las posibilidades de organización del grupo humano. No obstante, las nuevas tendencias apuestan por la revalorización del capital humano de la empresa, incorporando una nueva visión sobre la realidad de la empresa en la que cada vez se otorga un mayor valor a las personas, posibilitando la aplicación de distintos conocimientos, métodos y técnicas de las ciencias del comportamiento. Los descubrimientos realizados en las Ciencias Sociales por las investigaciones de distintos autores, se están poniendo en práctica con éxito en algunas empresas. Sería beneficioso que la formación de los responsables de Salud Laboral les habilitara para el desempeño de este tipo de funciones y que su estatuto en la empresa les permitiera llevarlos a cabo eficazmente. Las empresas normalmente no intervienen en la resolución de estos problemas y esta falta de intervención normalmente es debida a:

• Falta de conocimiento y de convencimiento acerca de la magnitud del coste de estos problemas o desconfianza acerca de que el coste que ocasionan estos problemas, sea controlable mediante la planificación, la organización y la gestión.

• Mayor conocimiento de los directivos sobre cuestiones técnicas de la

empresa que sobre el funcionamiento humano. • Falta de relación entre las metas de la prevención y los objetivos de

la dirección. • Falta de concreción con la que es presentado este problema a los

directivos, que lo ven como algo intangible. Para salvar este inconveniente es necesario el uso de herramientas adecuadas para cuantificar las magnitudes del problema, los objetivos de las acciones y los resultados obtenidos. Pero además, la utilidad de las herramientas utilizadas por los responsables de la Salud Laboral no puede estar restringida a la realización de un buen diagnóstico sino que han de aportar datos claros, inequívocos y comprensibles para que permitan la concienciación de los distintos grupos de personas que componen la empresa. Normalmente la rentabilidad económica se establece como referente último de lo adecuado o lo inadecuado de cualquier medida que se tome en la empresa. Por ello, constituye una tarea de los responsables de prevención

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de Riesgos Laborales el aportar datos que muestren que las medidas que se toman en cuanto a la organización del grupo humano son rentables y, por lo tanto, merecen la pena.

Por otro lado, las propuestas de cambio deben planificarse cuidadosamente, adaptándolas a los esquemas de rentabilidad, utilidad y pragmatismo; considerando aspectos como costes, objetivos parciales, metas, procesos, etc.; controlando todo el discurrir del proceso de cambio y buscando poder compatibilizar las metas de la dirección y las de Prevención de Riesgos.

b. La intervención en la empresa

Para evitar la aparición del estrés en una organización de trabajo habría que determinar qué aspectos concretos de una organización pueden ser fuentes de estrés.

Estos problemas se producen de manera progresiva, es decir, que podemos encontrarnos en diferentes fases en cuanto a su aparición, tanto a nivel individual como a nivel colectivo. Por lo tanto, sería conveniente detectar lo antes posible los síntomas e indicadores de que se están produciendo situaciones estresantes en el seno de la organización, para identificar qué aspectos lo motivan y llevar a cabo una intervención sobre ellos.

Diversos estudios señalan algunos aspectos como los que más comúnmente originan este problema:

• Demandas de trabajo excesivas.

• Ritmo de trabajo impuesto.

• Ambigüedad y conflicto de rol.

• Malas relaciones personales.

• Estilos de dirección y supervisión inadecuados.

• Falta de adaptación al puesto.

• Grandes responsabilidades.

• Inestabilidad en el empleo.

• Realización de tareas peligrosas (por el contenido mismo de la tarea o por las condiciones en las que se realiza).

Cuando hablamos de aspectos que comúnmente originan el problema, hacemos no sólo referencia a ciertas condiciones con las que el individuo

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se tiene que enfrentar. Ante un puesto de trabajo, el individuo ha de realizar un esfuerzo adaptativo, dicho esfuerzo será mayor cuando las características o condiciones de trabajo pongan más a prueba sus capacidades y/o menos respondan a las expectativas o necesidades de dicho trabajador. Puesto que la acción de los factores estresantes tiene un carácter acumulativo, a mayor número de aspectos que requieran un esfuerzo adaptativo intenso, frecuente o duradero, mayor es la posibilidad de que las capacidades de adaptación del sujeto se vean desbordadas. Por tanto, a mayor número de estresores mayor es la sensación de amenaza y mayor es el nivel de estrés que se produce. Para paliar los efectos de los distintos estresores pueden aplicarse diferentes medidas a distintos niveles; unas se centran en la reorganización de tareas que se desarrollan en el trabajo, otras en la organización subsidiaria o global; unas se dirigen a la reorganización de recursos y medios, otras se centran en la intervención sobre las personas. En general, los sistemas alternativos propuestos permiten, por su flexibilidad, una mejor adaptación a las capacidades, necesidades y expectativas del trabajador. Todo este tipo de medidas que se establecen se podrían glosar como un aumento de la atención y confianza en el trabajador. El hecho de que este tipo de medidas supongan una orientación alternativa a la organización centrada en el proceso, la tecnología y la producción, no quiere decir que se renuncie a aspectos como la productividad o la rentabilidad, simplemente no se convierte a éstos en los objetivos a los que ha de subordinarse la salud de los trabajadores. La implantación de estas medidas sobre la organización suele llevar aparejada una intervención sobre el individuo: es necesario la formación y el adiestramiento de los trabajadores para un mejor funcionamiento de dichas medidas. A la hora de intervenir sobre la organización para evitar la aparición del estrés hay que tener en consideración cuatro elementos importantes:

• La presencia de demandas o condiciones de trabajo estresantes. • La percepción de esas condiciones como amenazantes. • Las dificultades para afrontar esas demandas. • Las consiguientes respuestas fisiológicas y emocionales inadecuadas

que le provocan.

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En primer lugar, habría que reducir o minimizar las demandas y condiciones de trabajo objetivamente estresantes. Genéricamente, la fijación de unas determinadas demandas de trabajo ha de hacerse en función de las capacidades del trabajador (no sólo considerando las necesidades del servicio o la producción) y el incremento de las demandas sólo ha de realizarse cuando correlativamente se incrementen las capacidades del trabajador. Las condiciones de trabajo no sólo deben ser determinadas en función de los criterios marcados por el mercado, el proceso productivo, la tecnología, etc., sino que deben contemplar ciertas necesidades (de seguridad, de afiliación, de pertenencia, de estatus, etc.), expectativas y legítimas aspiraciones del trabajador. Pero esto por sí solo, no sería totalmente efectivo si el trabajador siguiese percibiendo que algunas condiciones o demandas le resultan estresantes. El hecho de que un individuo tenga una percepción amenazadora de una determinada situación es también función de los recursos de ese individuo, es decir, de si el individuo piensa que tiene capacidad para afrontar la situación. Por ello es importante dotar al individuo de estrategias de comportamiento, destrezas y habilidades para enfrentarse a las situaciones. Desde la empresa se debe facilitar información clara e inequívoca de las responsabilidades y funciones del trabajador, de los objetivos (cantidad y calidad del producto), de los métodos y medios de trabajo, de los plazos, etc. c. Control Con referencia a esto último, la posibilidad de que una situación se perciba o no como amenazante puede depender de las posibilidades que tenga el individuo de controlarla, de enfrentarse a ella con éxito. A su vez, el control de una situación es función de la posibilidad efectiva que tiene el trabajador de actuar directamente sobre esta situación y de disponer de las estrategias necesarias para enfrentarse a ella. Por ello, una de las medidas a tomar es incrementar el grado de control del trabajador sobre su trabajo, por ser una condición para mantener la salud y aumentar la satisfacción. Se ha constatado en diferentes estudios que este tipo de medida es particularmente efectiva en situaciones de demandas de trabajo muy elevadas pero con pocas posibilidades de control por parte de la persona de las variables que afectan a la realización de su tarea.

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Cuando hablamos de control del trabajador sobre su propio trabajo nos estamos refiriendo al control de los siguientes aspectos:

• Lo que el trabajador debe hacer: funciones, competencias, responsabilidades, cantidad y calidad de los resultados de su trabajo.

• La forma o el método para realizar el trabajo. • Los tiempos de trabajo y de descanso (autonomía temporal),

el ritmo de trabajo, elección de turnos, horarios flexibles, etc. • Participación en la toma de decisiones, en aspectos relacionados

con su trabajo. Esto tiene que estar acompañado por una adecuada formación específica para su puesto de trabajo y por una formación genérica (en gestión del tiempo, en la toma de decisiones, etc.) para llevar a cabo con éxito este tipo de medidas. No hay que olvidar que conceder libertad al trabajador sin que esté preparado para ello, puede ser una gran fuente de estrés. d. Sistemas de información y comunicación Como los problemas que se pueden dar por una deficiente información y comunicación son muy importantes, es necesario desarrollar sistemas de información y comunicación (tanto descendente como ascendente u horizontal) realmente efectivos y no solamente restringidos a la eficacia productiva sino que respondan a las necesidades de los trabajadores y que faciliten su ajuste con la organización de trabajo. Una determinada demanda de trabajo implica, para la persona que lo desempeña, la realización de algo. El hecho de que no esté claramente definido qué se espera de un trabajador, que su papel sea confuso o que no exista una fluida comunicación, es uno de los más importantes estresores, debido a que el trabajador no sabe exactamente qué tiene que hacer, de qué manera, qué áreas son de su responsabilidad, etc., traduciéndose esta situación en una sensación de incertidumbre y amenaza. Ya no se trata de responder a una demanda, sino de que la persona desconoce esa demanda. Los problemas que se pueden dar por una deficiente información y comunicación, la ambigüedad y el conflicto de rol que de ellos se derivan, son unos de los mayores estresores. Además, constituyen unos de los factores que más afectan a la eficiencia en la empresa. Por ello, es muy necesario revisar los sistemas de información de la empresa, atendiendo a las siguientes variables:

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• Precisión de las informaciones. • Coherencia entre ellas. • Coincidencia (hacia un mismo objetivo) de las decisiones tomadas a

partir de las informaciones. • Lenguaje adecuado al destinatario. • Frecuencia de comunicación adaptada a las necesidades. • Procedimientos adecuados de recogida, tratamiento y transmisión

de la información.

Un buen sistema de información debe permitir a cada uno captar precisamente lo que se espera de él (tareas u objetivos a cumplir) y conocer los resultados del trabajo realizado. Podemos diferenciar entre comunicación horizontal (entre personas del mismo nivel jerárquico) y comunicación vertical (entre personas de distinto nivel jerárquico). Dentro de la comunicación vertical, denominamos comunicación descendente a aquélla que se produce desde un nivel jerárquico más alto hacia otro más bajo y comunicación ascendente a aquella que se produce desde los niveles jerárquicos más bajos hacia los más altos:

• Comunicación descendente: este tipo de comunicación tiene por objetivos:

- Coordinar a los miembros de una organización, para

conseguir sus objetivos. - Informar a las personas, para que contribuyan a esa

consecución de objetivos y consigan una mejor comprensión de la tarea y la organización y así fomentar la motivación, pues el conocimiento y la comprensión del trabajo y la organización pueden tener efectos motivadores.

Sería conveniente tener en cuenta algunas consideraciones, fruto de las investigaciones llevadas a cabo por distintos autores.

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En cuanto al contenido de los mensajes, ha de buscarse la precisión para lograr una buena información. La sencillez y la claridad del contenido facilitan la asimilación del mensaje. En cuanto a las transmisiones de los mensajes a través de una jerarquía, hay que tener en cuenta que se pueden ocasionar los siguientes problemas:

- Si se hace llegar el mismo mensaje a todos los destinatarios,

independientemente de su nivel jerárquico, su significado puede requerir ser interpretado de forma diferente para cada nivel.

- Si se hacen llegar diferentes mensajes realizando adaptaciones

para comunicar el mensaje a cada nivel, se pueden producir distorsiones en cuanto al significado del mensaje original.

También hay que tener en cuenta que el interés de los destinatarios por el contenido del mensaje puede ser un factor más determinante que el grado de información que contiene. Una buena información se caracteriza no tanto por su amplitud o por su frecuencia sino por la capacidad para responder a las expectativas del personal.

• Comunicación ascendente: aunque generalmente, desde la dirección

de la empresa, se tiende a valorar menos positivamente este tipo de comunicación que otros, la comunicación ascendente es particularmente útil tanto porque facilita el funcionamiento de la organización, como por su papel facilitador de unas buenas relaciones personales ya que:

- Permite conocer los puntos de vista y canalizar las iniciativas de los trabajadores acerca de distintos aspectos del funcionamiento de la empresa.

- Facilita una buena retroalimentación para conocer la calidad de

la comunicación descendente y el nivel con el que los trabajadores asumen los objetivos de la organización.

- Constituye una condición básica para facilitar la participación de

los trabajadores. En la práctica este tipo de comunicación suele plantear algunos problemas. Por un lado, algunas empresas restringen este tipo de comunicación a algunos aspectos; por otro, en algunos contextos los trabajadores se retraen a la hora de utilizar este tipo de comunicación.

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Así, cuando los niveles jerárquicos posibles destinatarios de la información, son a la vez fuente de castigos y recompensas, los empleados pueden tener reservas sobre el contenido de sus informaciones y tienden a modificar los posibles aspectos negativos, filtrando aquella información que pueda despertar reacciones desfavorables y que pudieran tener efectos no deseados para el transmisor. Otro de los problemas que se pueden originar es la inhibición de comunicación por parte de los subordinados, sobre todo, cuando la pirámide jerárquica es muy alta; es decir, cuando la información ha de pasar por varios escalones antes de llegar al receptor final.

• Comunicación horizontal: cuando se habla de comunicación horizontal

se está haciendo referencia al intercambio de mensajes entre miembros de un mismo nivel jerárquico dentro de la organización. Este tipo de comunicación hace posible la coordinación de actividades y la resolución de conflictos (aunque en las organizaciones muy burocratizadas las funciones de coordinación y la de resolución de conflictos son competencias de los niveles superiores).

Este tipo de comunicación generalmente constituye un medio que facilita el apoyo emocional entre los empleados y es, en sí misma, una fuente de satisfacción.

e. Ejercicio del poder: Estilos de dirección La organización es un sistema que integra a distintos individuos, con diversos comportamientos, actitudes, puntos de vista, etc. Una organización laboral necesita, por un lado, el establecimiento de normas para la coordinación de actividades, la regularización de comportamientos individuales y la búsqueda de cierta homogeneidad en los fines y valores de los individuos y por otro, el ejercicio del poder para unificar las posibles desviaciones a las normas que las conductas individuales pueden ocasionar y para dar rápida respuesta a situaciones imprevistas o no contempladas normativamente. Sin embargo, la concreción de esas normas o del ejercicio del poder en una organización, produce una serie de efectos colaterales distintos a los buscados; algunos de los cuales se constituyen en fuentes de un intenso estrés tanto para el que ejerce el poder como, sobre todo, para el destinatario del poder. Según esto, se requiere, además de un diseño adecuado de la jerarquía y de la implantación de un sistema normativo y reglamentario aceptado por los

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trabajadores, el ejercicio efectivo de un estilo de dirección democrático y participativo por parte de los cuadros directivos. Algunos aspectos que pueden resultar deseables en ocasiones, como la exhaustividad normativa o la rigidez de dichas normas, sin embargo, pueden resultar contraproducentes en otros. La claridad con la que estén definidas las normas, su congruencia, su utilidad, la compatibilidad entre ellas, son aspectos muy importantes para que dichas normas cumplan su objeto. En cuanto al ejercicio del poder habría que tener en cuenta algunas consideraciones. Según estudios de Bachman y otros autores, el empleo del poder coercitivo está relacionado inversamente con la satisfacción laboral y con el desarrollo del trabajo. También indican que el ejercicio del poder basado en las recompensas o en los castigos sólo produce acatamiento externo. En la materialización de estos estilos de dirección existen varias posibilidades, una de las que se ha venido aplicando con éxito en distintas organizaciones de trabajo es la denominada “dirección por objetivos”. Este estilo de dirección consiste en orientar la gestión de la empresa incidiendo en los objetivos que deben lograrse, tanto individual como colectivamente. Así, se fijan los objetivos de la empresa que integran los distintos objetivos fijados para cada departamento que, a su vez, integran los objetivos fijados a nivel individual. Para la implantación de este estilo de gestión, debe entrenarse y formarse a los trabajadores tanto en las tareas que deben desempeñar como en la manera de autogestionar su trabajo, su tiempo, etc.; además se le han de facilitar los medios y los recursos necesarios para llevar a cabo su trabajo. Por otra parte, debe existir un feed-back sobre la conducta, a través de la información acerca del resultado del trabajo, de los progresos obtenidos, así como de los resultados de cada departamento y de la empresa. Este sistema de gestión lleva aparejada una forma de supervisión que incide en el control del producto final, del resultado último del trabajo y de los objetivos establecidos. En ningún momento incide en el control de la función del trabajador, ni en el control de cualquier tipo de acción que lleve a cabo cada trabajador, de su ritmo, de sus pausas... Diversas cuestiones como las relativas a la consecución de objetivos, los plazos para realizarlo, el control de la calidad del trabajo, los márgenes de desviación permitidos con respecto al objetivo proyectado, etc., no deben fijarse de forma unilateral por parte de la dirección, sino que deben ser el resultado del diálogo y la negociación.

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Este tipo de gestión presenta una serie de ventajas ya que fomenta:

• La identificación del trabajador con la empresa, al conectar los objetivos del individuo con los de la organización hace que subordinados y superiores estén identificados en metas comunes.

• La participación de los trabajadores: la implicación de los subordinados

en la fijación de metas además de fomentar la participación hace que los objetivos sean más realistas y aceptables por todos los individuos.

• La responsabilidad del trabajador: define una mayor área de responsabilidad del trabajador en términos de resultados esperados al poder tomar sus decisiones en lo referente a esa área.

• La autonomía e iniciativa: se le da la oportunidad al trabajador de organizar aspectos como su ritmo de trabajo o sus pausas, sin ser interferido mientras el trabajo siga la línea de los objetivos marcados.

Según las investigaciones de Likert, los estilos de supervisión más efectivos son aquéllos que se centran en los empleados. Esto supone que una de las obligaciones más importantes de los supervisores es crear una atmósfera en la que los empleados tengan capacidad de intervención.

f. Interés de la tarea

Puede aumentarse el interés en el trabajo actuando sobre la organización del mismo, es decir, modificando la manera de realizarlo, modificando sus fases, intercambiando las tareas con otros trabajadores (rotación de tareas), realizando una mayor diversidad de tareas (ampliación de tareas) o realizando tareas de mayor cualificación relacionadas con el puesto, como la planificación del trabajo, el control de calidad, etc., (enriquecimiento de trabajo).

En tareas de escaso contenido debe procurarse aumentar la posibilidad de tomar decisiones ampliando o enriqueciendo las tareas; pero el interés por una tarea depende de la percepción y valoración subjetiva de la persona que deba desarrollarla, lo que estará en función de los intereses individuales, las capacidades, etc. Teniendo en cuenta esto, sería conveniente considerar el perfil de cada puesto y de los posibles candidatos a fin de poder adaptar lo máximo posible las necesidades del trabajo con las motivaciones, intereses o preferencias personales.

g. Regulación de conflictos

En una empresa generalmente existen personas y grupos de personas cuyos objetivos e intereses son distintos y, en algunos casos, enfrentados. Hay que considerar que la aparición de conflictos es algo que puede considerarse

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normal y previsible, por lo que es necesario arbitrar medios para la resolución de esos conflictos. Las medidas a tomar en este sentido deben tender a:

• La reducción de la aparición de conflictos.

• La creación de procedimientos de arbitraje y mediación. • La impartición de formación a los empleados para la resolución

no traumática de conflictos. Una de las principales fuentes de conflictos en una empresa tiene que ver con los problemas ocasionados por la indefinición de roles de los empleados. Para evitar la ambigüedad de rol y los choques entre personas e intrusiones que puedan ser fuente de conflictos, hay que buscar una clara e inequívoca definición de los cometidos de cada persona y del papel que ha de jugar en la organización, de la forma y los contenidos con que se han de llevar a cabo las interacciones con otras personas. Además, es necesaria una adecuada coordinación de todas las actividades y mantener una coherencia en las directrices dadas. En este punto cobra especial importancia el establecimiento de canales de información adecuados. No obstante, dado el carácter cambiante de una empresa es necesario concebir sistemas de regulación de conflictos, articular procedimientos estructurados de mediación y arbitraje para el manejo de eventualidades. Además, es necesario formar a las personas en cuanto a la manera de interaccionar con los demás. h. Procesos de socialización y de formación Las relaciones interpersonales constituyen uno de los aspectos más importantes cuando nos referimos al problema del estrés en las organizaciones. Ello se debe tanto porque pueden ser, en sí mismas, una fuente de estrés e insatisfacción, como porque constituyen uno de los aspectos más valorados por los trabajadores como fuente de satisfacción. Así, actualmente se considera que una práctica común es prestar especial atención a los procesos de socialización y entrenamiento en las relaciones interpersonales como medida para evitar que las relaciones inadecuadas puedan convertirse en una posible fuente de estrés o insatisfacción. Por otra parte, debe considerarse el concepto de apoyo social como recurso de afrontamiento a una situación de estrés: está comprobado que un buen ambiente social en la empresa y que el trabajador se sienta apoyado por la organización, amortigua el impacto emocional y

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la generación de consecuencias físicas y psíquicas de las situaciones estresantes. En cuanto a la adaptación del trabajador al puesto, habría que tener en cuenta que, además de la presentación previa del puesto al candidato, es necesaria la realización de una formación previa al desempeño del puesto y ante cualquier cambio que se realice. Muchas de las medidas propuestas es necesario que estén complementadas con la impartición de formación a los empleados (cuadros directivos y trabajadores) sobre cómo desenvolverse en la organización rediseñada. Ante una situación de cambio, también sería necesaria la intervención individual que consistiría en dotar a los individuos de estrategias de adaptación sobre algunos aspectos que son difícilmente abordables mediante medidas organizativas. i. Planes de implantación Algunas condiciones a tener en cuenta para la implantación de cualquier medida en la empresa, son las siguientes:

• Es necesario, en las modificaciones que se lleven a cabo, contar con la participación activa de los trabajadores y de sus representantes, no sólo porque es un aspecto que influye en la aceptación de los propios trabajadores de los cambios, sino porque el contraste de opiniones es de gran ayuda para llegar a adoptar las decisiones más adecuadas.

• Es de especial importancia elegir el momento adecuado para la

implantación de cualquier cambio, ya que de lo contrario se corre el riesgo de fracasar porque las situaciones conflictivas y de enfrentamiento empresa-trabajadores o las situaciones de crisis, en general, están contraindicadas para realizar cambios, pues suponen circunstancias que pueden interferir tanto en una adecuada implantación de las medidas como en el funcionamiento de éstas.

• Se aconseja instaurar los cambios de manera progresiva mediante

experiencias piloto. Esto permitiría evaluar de forma comparativa dos sistemas al mismo tiempo, probar distintos modelos sin que suponga un alto coste (de ser fallidos) y controlar experimentalmente en un ámbito reducido las distintas variables que concurran en un nuevo sistema de trabajo, cambios en los canales de información, etc. Por otra parte, el contemplar las ventajas de un nuevo sistema por parte de los otros trabajadores tendrá un efecto motivador.

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• Hay que tener en cuenta las ventajas e inconvenientes de que las personas que promuevan el cambio sean de la propia empresa o consultores externos. Es posible que las personas de la propia empresa tengan un conocimiento más a fondo de las peculiaridades de la misma, pero puedan por otra parte, provocar mayores resistencias al cambio.

• Las experiencias previas a la implantación de una medida han

de ser controladas en todos sus extremos, procurando llevar un seguimiento puntual de todas las circunstancias y comparando los resultados con las hipótesis previas planteadas.

• Se ha de tener en cuenta también que es necesario cierto tiempo

de adaptación a la nueva situación por parte de los trabajadores, y que las medidas implantadas pueden requerir de ciertos reajustes para su mayor optimización.

2.7. Evaluación del estrés laboral Los programas de prevención y control del estrés laboral deben partir de una evaluación multidimensional del proceso de estrés, es decir, de aquellos factores personales, interpersonales y organizacionales que intervienen en la generación del estrés en el trabajo. Puede deducirse, por tanto, que el estrés no puede ser analizado de forma aislada. Para evaluar el estrés laboral es necesario utilizar diferentes instrumentos que se refieran a aspectos relacionados tanto con la situación laboral como con el individuo. Los instrumentos de evaluación que resultan más útiles son:

• Listas de control: para determinar los diferentes ámbitos de una organización relacionados con el contenido del trabajo y las relaciones sociales que pueden ocasionar estrés en los profesionales sanitarios.

• Cuestionarios, escalas e inventarios: que permiten obtener información

sobre la forma en que son percibidos los estresores, así como las características personales y estrategias de afrontamiento ante un evento estresante.

• Indicadores bioquímicos y electrofisiológicos: para la medición de

las respuestas fisiológicas.

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• Cuestionarios: sobre problemas de salud que pueden ser ocasionados por el estrés.

• Sistemas de registro administrativo: para evaluar, por ejemplo, el

ausentismo y la incapacidad laboral.

A continuación, vamos a comentar algunos de estos métodos diseñados para la evaluación de estrés laboral. A. Listas de control Las listas de control son un instrumento que permite la propia evaluación de los profesionales de salud con el objetivo de identificar los riesgos (estresores) en el puesto de trabajo que pueden causar el estrés. Constituyen el primer paso para la evaluación de riesgos laborales. Una de estas listas de control es la elaborada por la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y Trabajo (1933). Contiene cuatro listas de control referentes a los siguientes aspectos:

• Contenido y organización del trabajo. • Condiciones de trabajo. • Condiciones de empleo (política organizacional). • Relaciones en el trabajo.

Cada una de estas listas presenta una serie de preguntas en formato sí/no. Con la suma de sus respuestas se obtendrá una puntuación total donde a mayor puntuación, corresponderá mayor cantidad de problemas identificados que pueden ser generadores de estrés. B. Cuestionarios Un cuestionario específico para estudiar el nivel de estrés en profesionales de la salud, es el elaborado por A. Reig y A. Caruana (1990). Este cuestionario contiene 67 ítems y evalúa diversas fuentes de estrés laboral clasificadas en 7 factores:

• Factor I: Contacto con el dolor y la muerte. • Factor II: Conflictos con pacientes y sus familiares.

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• Factor III: Conflictos con los superiores. • Factor IV: Situaciones urgentes y graves. • Factor V: Aspectos carenciales (fuentes de insatisfacción). • Factor VI: Estrés emocional. • Factor VII: Sobrecarga laboral.

Los ítems se responden con una escala de 1 a 5 puntos, indicando el grado en que cada afirmación supone una fuente de estrés en el trabajo. Los valores asignados son:

(1) No produce tensión.

(2) Tensión leve.

(3) Tensión moderada.

(4) Bastante tensión. (5) Mucha tensión.

La sumatoria de las puntuaciones dadas es un indicador del estrés laboral. C. Medida del estrés Para la medida del estrés o situaciones estresantes se disponen de instrumentos procedentes de la ciencia médica, higiene industrial, ergonomía, así como los procedentes del ámbito de la psicosociología y psicodiagnóstico ocupacional. Algunos de éstos son:

• Técnicas biológicas. • Encuestas. • Entrevistas. • Cuestionarios. • Auto-informes, etc.

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a. Lista de chequeo para diagnóstico de las fuentes de estrés y sus niveles en una organización Esta lista de chequeo, que no es exhaustiva, trata de ofrecer una visión genérica de los distintos ámbitos de una organización que pueden ser origen de estrés y de los posibles estresores que en ella se podrían encontrar. Esta lista, suficientemente elaborada y modificada, puede ser un valioso instrumento para la auditoría de estrés en organizaciones empresariales. Los ámbitos y estresores son los siguientes:

• Ámbito del ambiente físico del trabajo y contenidos del puesto: - Estresores del ambiente físico: ruido, vibraciones, iluminación,

temperatura, higiene, toxicidad, radiaciones, condiciones climáticas del desarrollo del trabajo, disponibilidad y disposición de espacio para el trabajo.

- Estresores por demanda del puesto de trabajo: trabajo por

turnos y trabajo nocturno, sobrecarga de trabajo (cuantitativa y cualitativa), exposiciones a riesgos y peligros.

- Estresores de contenido del trabajo: oportunidades para el

control y para el uso de habilidades, velocidad de la tarea, feedback de la propia tarea, variedad e intensidad de ésta, complejidad del trabajo.

• Estrés por desempeño de rol, relaciones interpersonales y desarrollo

de la carrera:

- Estresores de rol y relaciones interpersonales: ejercicio del rol, relaciones interpersonales y grupales, relaciones con usuarios y clientes, estresores grupales.

- Estresores relacionados con el desarrollo de la carrera:

inseguridad en el trabajo, transición en la carrera, estresores de los distintos estadios del desarrollo de la carrera.

• Estresores relacionados con las nuevas tecnologías y aspectos

organizacionales:

- Provenientes de aspectos ergonómicos referentes al hardware y software, enriquecimiento o empobrecimiento de la tarea, etc.

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- Provenientes del incremento del control y monitorización interactiva. - Provenientes de la pérdida de seguridad y privacidad. - Reducción de contactos e interacción social. - Falta de sistemas de apoyo para el aprendizaje y actualización.

• Estresores de nivel organizacional:

- Estructura organizacional. - Clima organizacional. - Presencia y densidad social en los lugares de trabajo. - Tipos de relaciones. - Relaciones con los superiores. - Relaciones con los compañeros. - Relaciones con los subordinados.

Otros eventos que pueden ser fuente de estrés extra organizacionales y pueden interaccionar con los organizacionales dando lugar a posibles efectos sinérgicos o aditivos, son:

• Estresores de la vida familiar:

- Originados en el seno de la familia por eventos normativos. - Originados en el seno de la familia por eventos ocasionales. - Por conflictos en la relación familia-trabajo.

• Otros estresores pueden ser:

- Problemas legales graves. - Experiencias sexuales traumáticas. - Alcohol y drogas.

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- Sufrir robo o atraco. Un indicador del grado en que una organización se encuentra adaptada a las necesidades y expectativas de sus trabajadores, podría ser el nivel de estrés existente en la misma. A modo de ejemplo, ponemos una escala, basada en la Escala de Thomas Holmes y Richard Rahe. Primero tenemos que seleccionar cada uno de los factores estresantes en el último año, sumarlos y medir su nivel:

• Un puntaje mayor de 300 puntos aumenta el riesgo de padecer enfermedades por estrés mientras que uno menor de 150 significa menor posibilidad de contraerlas. Esto es algo que predispone pero que no determina.

• Podríamos agregar algún factor, no consignado en esta escala, y que considere que lo haya vivido como estresante y equipararlo en puntaje a alguna de las otras situaciones señaladas.

Puntuación Hecho

100 Muerte del cónyuge 70 Separación matrimonial 70 Muerte de un ser querido familiar 60 Pérdida del trabajo 50 Padecer una enfermedad seria 50 Quiebra en el estado financiero 45 Haber padecido un asalto 45 Descenso en el rol o estatus laboral

45 Problemas sexuales (impotencia, trastornos eyaculatorios, anorgasmia, fobias, crisis de identidad sexual)

45 Ser abandonado por la pareja 40 Jubilación 40 Problemas judiciales 40 Menopausia 40 Deudas 40 Enfermedades en un familiar 40 Trabajar en horarios nocturnos o rotatorios

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Puntuación Hecho

30 Reconciliación marital 30 Embarazo (para ambos) 30 Nacimiento 30 Inseguridad en el barrio donde vive o trabaja 30 Cambio en estado financiero

30 Fuertes discusiones familiares (con hijos o familiares políticos)

30 Conflictos conyugales crónicos 25 Trastornos del sueño 25 Cambios en las tareas laborales habituales 25 Muerte de un amigo o amante 25 Abandono del hogar por un hijo 25 Gran logro personal 25 Vivir en medio urbano 25 Trabajar más de 12 horas diarias 20 Cónyuge termina o comienza un trabajo 20 Problemas con el jefe 20 Haber abandonado prácticas deportivas 20 Viajes prolongados (más aún si son lugares muy alejados) 20 Mudanzas 20 Conducir un coche en ciudad por más de 3 horas 20 Cambios en los hábitos (dieta, dejar de fumar) 15 Cambio de carrera o de colegio 10 Vacaciones 10 Fiestas de fin de año

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III. SÍNDROME DE BURNOUT

El síndrome de burnout o de desgaste profesional constituye un problema de gran relevancia y repercusión social en nuestros días. Este síndrome, llamado también síndrome de “estar quemado”, va más allá del estrés y tiene características propias ya que lo sufren

sólo las personas que trabajan en contacto directo con otras personas. Se trata de una reacción a la tensión emocional crónica

creada por el contacto continuo con otros seres humanos, en particular cuando éstos tienen problemas o motivos de sufrimiento.

Cuanto más intensas sean las demandas de las personas a las que se asiste y mayor sea su grado de dependencia del trabajo del especialista, mayor probabilidad de que aparezca el síndrome. A esto hay que agregarle las condiciones físicas y sociales del trabajo y las condiciones personales. La definición más utilizada fue descrita por Maslach y Jackson en 1986, según la cual es un síndrome de agotamiento profesional, despersonalización y baja realización personal, que puede ocurrir entre los individuos que trabajan con personas. El burnout puede aparecer no sólo debido al exceso de trabajo o al desgaste por un celo, también excesivo, de su profesionalidad, también puede aparecer porque se dé de modo continuado un bajo apoyo del supervisor/a, fuerte rutina, conflictos personales en el desempeño de su tarea, bajos retos profesionales, excesiva presión laboral, etc. Entre las personas que con más frecuencia se ven afectadas por el burnout se encuentran los policías, los ATS, los médicos, los trabajadores sociales, los guardias penales, los fisioterapeutas, los psiquiatras, los maestros, e incluso psicólogos. Sin embargo, algunos autores piensan, que bajo determinadas circunstancias, también pueden sufrirlo las amas de casa. El perfil de la persona más vulnerable al burnout está caracterizado por elementos tales como elevada autoexigencia, baja tolerancia al fracaso, necesidad de excelencia y perfección, necesidad de control y un sentimiento de omnipotencia frente a la tarea. Esto hace que estas personas organicen una distorsión cognitiva según la cual “sólo ellas y nadie más que ellas, pueden hacer las cosas tan bien”.

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La vinculación con la sobrecarga emocional es evidente. Se han encontrado como factores asociados: insatisfacción marital, relaciones familiares empobrecidas, falta de tiempo de ocio y supresión de la actividad física, junto con insatisfacción permanente y sobrecarga en la agenda laboral. En síntesis, a estas personas, víctimas del síndrome de burnout, les resulta casi imposible disfrutar y relajarse. Pero también, señalan los investigadores, que algunas características positivas suelen ser un caldo de cultivo apropiado para el síndrome: por ejemplo, personas entusiastas, idealistas y con gran nivel de implicación personal en el trabajo. Se considera un trastorno adaptativo crónico, en asociación con las demandas psicosociales de trabajar directamente con personas. Se requieren al menos 6 meses de período para desadaptarse y puede ocasionarse, tanto por un excesivo grado de exigencias, como por escasez de recursos. El burnout resulta de una discrepancia entre los ideales individuales y la realidad de la vida ocupacional diaria e involucra básicamente tres dimensiones: 1) Agotamiento emocional: se refiere a la pérdida o desgaste de recursos

emocionales. 2) Deshumanización o despersonalización: desarrollo de actitudes

negativas, cínicas e insensibles hacia los receptores (pacientes, clientes). 3) Falta de realización personal: tendencia a evaluar el propio trabajo

de forma negativa. Este síndrome se manifiesta por una sintomatología multidimensional, en el ámbito cognitivo, somático y emocional. Las manifestaciones clínicas más frecuentes son los síntomas emocionales, existiendo ansiedad y ánimo depresivo, expresados como desánimo y hastío. Pueden producirse en ocasiones alteraciones de conducta (absentismo laboral, abuso de alcohol, consumo de otros tóxicos, etc.) Es frecuente apreciar nerviosismo, inquietud, dificultad para la concentración y una baja tolerancia a la frustración, con comportamiento paranoides y/o agresivos hacia los pacientes, compañeros y la propia familia. También se han descrito síntomas psicosomáticos como cefaleas, insomnio y trastornos gastrointestinales. Todos ellos pueden concluir en incapacidades laborales.

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No obstante, existen otras formas de presentación, en forma de trastornos del comportamiento, que suelen influir y perjudicar al resto de los compañeros del trabajo y al entorno familiar. Son frecuentes las actitudes negativas, sarcásticas y poco colaboradoras, que dificultan y enturbian la dinámica de grupos normal en un trabajo en equipo. Se da un predominio de conductas adictivas y evitativas, un consumo aumentado de café, alcohol, fármacos y drogas ilegales, absentismo laboral, bajo rendimiento personal, distanciamiento afectivo de los enfermos y compañeros, así como frecuentes conflictos interpersonales en el ámbito del trabajo y dentro de la propia familia. 3.1. ¿Por qué se produce el síndrome de burnout? Este síndrome fue descrito inicialmente para describir al ejecutivo estresado y desgastado por empleos demasiado absorbentes. Actualmente son muy pocos los profesionales que pueden escapar a esta amenaza, aunque para Maslach, este síndrome se puede producir exclusivamente en las profesiones de ayuda (sanitarios, educadores, etc.). Se ha descrito un perfil de riesgo para el desarrollo del síndrome de burnout. Se trata de personas idealistas, optimistas y entregadas en exceso al trabajo. Es más frecuente en el sexo femenino, en personas sin pareja o con poco apoyo familiar y durante los primeros años de ejercicio profesional. La mayoría de los autores coinciden en la importancia de la calidad de las relaciones interpersonales en el trabajo, las oportunidades de aprendizaje continuado y el desarrollo de carrera profesional. El desarrollo de burnout puede llevar a abandonar el trabajo pero también puede resultar un reto positivo, que fomenta el desarrollo personal. 3.2. Diagnóstico y medida del síndrome de burnout Los instrumentos de medida de este síndrome se basan en la evaluación de la disminución o pérdida de recursos emocionales. El cuestionario más utilizado es la escala de Maslach de 1986 (que se muestra más abajo). Esta escala tiene una alta consistencia interna y una fiabilidad cercana a 0,9. Se trata de un cuestionario auto administrado, constituido por 22 ítems en forma de afirmaciones sobre los sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo y hacia los pacientes. Se complementa en un tiempo de 10 a 15 minutos y mide los 3 aspectos del síndrome: cansancio emocional,

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despersonalización y realización personal. Se consideran puntaciones bajas aquéllas por debajo de 34. Ha sido adaptado en nuestro país por Moreno, Oliver y colaboradores. A. Escala de Maslach Se deben responder los siguientes ítems:

1) Me siento emocionalmente agotado por mi trabajo.

2) Me siento cansado al final de la jornada de trabajo.

3) Me siento fatigado cuando me levanto por la mañana y tengo que ir a trabajar.

4) Comprendo fácilmente como se sienten los pacientes.

5) Creo que trato a algunos pacientes como si fueran objetos impersonales.

6) Trabajar todo el día con mucha gente es un esfuerzo.

7) Trato muy eficazmente los problemas de los pacientes.

8) Me siento “quemado” por mi trabajo.

9) Creo que influyo positivamente con mi trabajo en la vida de las personas.

10) Me he vuelto más insensible con la gente desde que ejerzo esta profesión. 11) Me preocupa el hecho de que este trabajo me endurezca emocionalmente. 12) Me siento muy activo. 13) Me siento frustrado en mi trabajo. 14) Creo que estoy trabajando demasiado. 15) Realmente no me preocupa lo que les ocurre a mis pacientes. 16) Trabajar directamente con personas me produce estrés. 17) Puedo crear fácilmente una atmósfera relajada con mis pacientes. 18) Me siento estimulado después de trabajar con mis pacientes.

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19) He conseguido muchas cosas útiles en mi profesión. 20) Me siento acabado. 21) En mi trabajo trato los problemas emocionales con mucha calma. 22) Siento que los pacientes me culpan por alguno de sus problemas. … En función de la siguiente tabla:

0 Nunca 1 Pocas veces al año, o menos 2 Una vez al mes, o menos 3 Unas pocas veces al mes, o menos 4 Una vez a la semana 5 Pocas veces a la semana 6 Todos los días

A continuación, se deben sumar las respuestas dadas a los siguientes ítems:

Respuestas a sumar Valor Total

Cansancio emocional

1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, 20

Despersonalización 5, 10, 11, 15, 22 Realización personal

4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21

Como resultado, existen tres subescalas bien definidas, que se describen a continuación: 1) Subescala de agotamiento emocional: valora la vivencia de estar

exhausto emocionalmente por las demandas del trabajo. La puntuación máxima es 54 y se considera alta por encima de 33.

2) Subescala de despersonalización: valora el grado en que cada

uno reconoce actitudes de frialdad y distanciamiento. La puntuación máxima es 30 y se considera alta por encima de 20.

3) Subescala de realización personal: evalúa los sentimientos de auto-

eficacia y realización personal en el trabajo. Su puntuación máxima es 48 y se considera baja por debajo de 33.

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Las puntuaciones que definen el síndrome de burnout son las puntuaciones altas en las dos primeras subescalas y las bajas en la tercera. Existen pocos estudios de campo en nuestro país sobre el desgaste entre los profesionales sanitarios. En casi todos ellos se llega a la conclusión de que el grado global de desgaste es moderado a elevado, siendo las facetas de cansancio emocional y falta de realización personal las más afectadas. Los especialistas en esta problemática recomiendan algunos antídotos, a saber: implicarse en actividades externas al trabajo, intensificar y revalorizar las relaciones personales y familiares, planificar y desarrollar actividades de ocio y sociales, tener tiempo y espacio para el juego y la recreación, no saltear períodos de vacaciones, desarrollar actividad física, realizar una psicoterapia focalizada en el problema para prevenir la cronificación del síndrome. Es necesario mejorar el apoyo social, la autoestima, las habilidades de solución de problemas, las habilidades sociales, y sobre todo, será necesaria una reestructuración cognitiva sobre el modo de percibir el trabajo, el modo de percibir a las personas con las que trabaja y sus posibilidades reales de efectividad teniendo en cuenta sus características personales y las características ambientales que le rodean. IV. LEGISLACIÓN RELACIONADA • Real Decreto 486/1997, de 14 de abril, por el que se establecen las

disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo.

Para acceder al contenido íntegro de cada uno de estos textos, entrar en Internet en la página www.mtas.es/Insht, una vez allí entrar en Normativa, Legislación, Textos íntegros de las disposiciones, Listado cronológico y posteriormente picar en cada texto.

Notas Técnicas de Prevención (NTP): • NTP 179: La carga mental del trabajo: definición y evaluación.

• NTP 212: Evaluación de la satisfacción laboral: métodos directos e indirectos.

• NTP 213: Satisfacción laboral: encuesta de evaluación.

• NTP 275: Carga mental en el trabajo hospitalario: Guía para su valoración.

• NTP 310: Trabajo nocturno y trabajo a turnos: alimentación.

• NTP 355: Fisiología del estrés.

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• NTP 416: Actitudes frente al cambio en trabajadores de edad avanzada.

• NTP 445: Carga mental de trabajo: fatiga.

• NTP 455: Trabajo a turnos y nocturno: aspectos organizativos.

• NTP 502: Trabajo a turnos: criterios para su análisis.

• NTP 534: Carga mental de trabajo: factores.

• NTP 544: Estimación de la carga mental de trabajo: el método NASA TLX.

• NTP 574: Estrés en el colectivo docente: metodología para su evaluación.

• NTP 575: Carga mental de trabajo: indicadores.

• NTP 603: Riesgo psicosocial: el modelo demanda-control-apoyo social (I).

• NTP 604: Riesgo psicosocial: el modelo demanda-control-apoyo social (II). Para acceder al contenido íntegro de cada uno de estos textos, entrar en Internet en la página www.mtas.es/Insht, una vez allí entrar en Ergonomía y Psicosociología, Entorno Psicosocial, Aspectos generales y posteriormente picar en cada NTP; Tiempo de trabajo, después picar en cada NTP.

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>> CASO PRÁCTICO – Estrés

> Datos: Ana Belén tiene 19 años, trabaja como cajera en un hipermercado de una gran superficie comercial y su jornada laboral es de 7 horas; dentro de estas siete horas tiene 20 minutos de descanso. Realiza su trabajo en turnos de mañana y de tarde, siendo el período de rotación de 15 días en el turno de mañana y de otros 15 en el de tarde. El tiempo que Ana Belén tarda en ir y volver de su casa al trabajo, y viceversa, suele ser de 40 ó 50 minutos, y utiliza para ello dos medios de transporte. Durante los días en los que realiza el turno de mañana acude, por las tardes, a la Universidad, donde estudia periodismo. Al iniciar su trabajo en la empresa, Ana Belén recibió, junto a otras compañeras, un curso de formación básico para enseñarle su tarea; el curso incluía instrucciones para utilizar el terminal de caja, explicaciones sobre cómo llevar el uniforme, forma de recogerse el pelo, trato que debía emplear con los clientes, etc. Marta trabaja en el supermercado desde hace un año y medio mediante contratos de seis meses. En estos momentos está a punto de finalizar su tercer contrato y, como suelen informarle de su renovación el mismo día de su vencimiento, se encuentra con cierta incertidumbre ante el futuro respecto a la seguridad en el empleo y a su poder adquisitivo. Esta situación le ha provocado un aumento del número de errores de su terminal. Su trabajo consiste, principalmente, en tomar con las manos los artículos comprados, orientarlos hacia el lector óptico y colocarlos hacia el lugar de embolsamiento. Cuando no hay muchos clientes esperando en la cola, ella misma embolsa las mercancías. Esto le supone hacer rotaciones y flexiones continuas del tronco y realizar frecuentes esfuerzos con los brazos. Debido a la gran cantidad de trabajo, Marta tiene pocas posibilidades de relacionarse con sus compañeros, lo hace únicamente cuando necesita cambio de dinero o cuando surgen dificultades al pasar las tarjetas de los clientes por el lector de su terminal. La responsable de las cajeras es excesivamente paternalista y no suele delegar funciones, por lo que interviene siempre que surge algún problema.

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Esta falta de autonomía para poder solucionar los pequeños inconvenientes diarios, es lo que le produce mayor desmotivación en su trabajo. El supermercado dispone de aire acondicionado, por lo que el ambiente térmico es, en general, confortable. No obstante, Marta está expuesta continuamente a corrientes de aire, ya que su puesto de trabajo se encuentra muy cerca de las puertas de entrada y salida del local y éstas se abren y cierran continuamente.

> Se pide: Enumerar:

1. Factores de riesgo. 2. Medidas preventivas.

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>> CASO PRÁCTICO – SOLUCIÓN - Estrés

> 1) Factores de riesgo:

• Realizar operaciones rutinarias y repetitivas durante períodos muy largos de tiempo.

• Disfrutar de pocos descansos durante el horario de trabajo (en una jornada laboral de carga mental elevada, sólo se dispone de 20 min.).

• Conocer las modificaciones horarias que afectan a los turnos con poca antelación.

• No poder realizar tareas distintas, alternadas unas con otras.

• No informar con la anticipación suficiente sobre si se renovará o no el contrato laboral.

• Falta de comunicación y de relaciones personales con el resto de compañeros de trabajo.

• Realizar frecuentes movimientos repetitivos con los brazos y hacer rotaciones y flexiones del tronco.

• Falta de autonomía para intervenir o resolver problemas relacionados con su propia tarea.

• Sistema directivo excesivamente paternalista que limita, aún más, la capacidad de intervención sobre el trabajo.

• Estar expuesta continuamente a corrientes de aire.

> 2) Medidas preventivas:

• Son las áreas de descanso, los comedores y las áreas de esparcimiento y ocio, representa una gran aportación social que facilita la mejora de las relaciones humanas y, por consiguiente, repercute positivamente en el sistema productivo. Es conveniente también que las empresas aporten medios colectivos de transporte al lugar de trabajo cuando éstos no existan o no ofrezcan un aceptable servicio.

• En el momento de establecer los horarios de trabajo hay que introducir períodos de reposo regulares y suficientes. Las pausas bien repartidas en el tiempo y en un lugar tranquilo permiten a los trabajadores descansar, comer, relacionarse entre ellos, cambiar de postura, etc.

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Estos períodos de reposo disminuyen la fatiga y la tensión nerviosa, así como favorecen el clima laboral y benefician a la empresa.

• En los trabajos a turnos, se deben conocer las modificaciones horarias con antelación suficiente para que, los trabajadores puedan acomodarse mejor a ellos, tanto en cuestión de sueño y descanso como para que puedan organizar su vida social. Trabajar a turnos puede provocar insomnio, fatiga, trastornos digestivos y cardiovasculares; o problemas psicológicos y sociales en el comportamiento y relación familiar y profesional, tales como aislamiento progresivo, irritabilidad, crisis conyugales, trastornos sexuales, etc.

• Para evitar la monotonía en el trabajo y fomentar la autonomía de los trabajadores, se les debe dotar de los medios necesarios para intervenir en caso de errores e incidentes, para controlarlos y tomar decisiones en caso de avería de los equipos o los defectos de producción, sin que tengan que depender de un control y asistencia externos.

• El trabajador ha de poder modificar el orden de las distintas operaciones y variar de tarea o de puesto de trabajo, de modo que estos cambios de actividad ayuden a disminuir la rutina del trabajo repetitivo.

• El trabajador ha de poder marcarse su propio ritmo, disminuyendo en lo posible la dependencia de la máquina o de otras personas.

• Los empresarios deben fomentar entre los trabajadores la participación y la comunicación personal. Éstas son positivas para la organización porque se aprovecha más la información y, además, aumentan la motivación del personal.

• Se debe procurar que el estilo de mando sea lo más democrático posible y que permita participar a todos los trabajadores en las decisiones que afectan a su tarea.

• Es importante que el empleado conozca cuál es su situación laboral en relación con la seguridad en el empleo, ya que este conocimiento puede aumentar su satisfacción laboral y su productividad.

• Es necesario implicar a trabajadores, constructores, diseñadores, médicos de trabajo, etc., en la integración de la ergonomía en los puestos de trabajo, de manera que se consiga un ambiente lo más cercano posible al confort.

• Hay que realizar cursos de formación para las cajeras, no sólo en el momento de su contratación, sino también periódicamente, para trabajar mejor (por ejemplo, iniciación a la ergonomía) y para mejorar la calidad y la productividad.


Experto en


Aplicada

TEMA 5

Factores organizacionales en

Ergonomía

I. INTRODUCCIÓN

II. ROTACIÓN, AMPLIACIÓN Y ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS

III. ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL TRABAJO A TURNOS Y DEL TRABAJO NOCTURNO

IV. NUEVAS FORMAS DE ORGANIZAR EL TRABAJO

V. TELETRABAJO

VI. LEGISLACIÓN RELACIONADA

AUTOEVALUACIÓN

AUTOEVALUACIÓN – Solución

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TEMA 5. FACTORES ORGANIZACIONALES EN ERGONOMÍA


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I. INTRODUCCIÓN El diseño de la organización del trabajo se realiza a menudo atendiendo exclusivamente a criterios técnicos o productivos, descuidando la consideración del elemento humano. La falta de atención a estos aspectos puede generar una serie de consecuencias sobre las personas (estrés, insatisfacción) o sobre la empresa (absentismo, conflictividad, etc.). II. ROTACIÓN, AMPLIACIÓN Y ENRIQUECIMIENTO DE TAREAS Con el fin de humanizar el trabajo han surgido distintas corrientes que buscan una correspondencia entre las tareas y la dinámica de las aptitudes y aspiraciones de los trabajadores. No existe un sistema único para cambiar y adaptar el contenido de los puestos de trabajo a las personas que los desempeñan. Dentro de los sistemas existentes que se han puesto en marcha para combatir la falta de variedad en el trabajo y los consiguientes sentimientos negativos de aburrimiento y monotonía que ella comporta, destacamos:

• La ampliación de tareas. • El enriquecimiento del contenido del puesto de trabajo. • La rotación de puestos.

Una de las claves de la satisfacción laboral según diversos estudios realizados sobre la satisfacción, el rendimiento y la variedad de tareas, se encuentra en el contenido del trabajo. Normalmente, se considera que cuanta mayor cualificación requiere el puesto de trabajo mayores son los niveles de satisfacción en el trabajador. Sin embargo, la percepción que cada uno tiene sobre su trabajo es la que determina las sensaciones positivas o negativas hacia el mismo. Es decir, la percepción de variedad en el trabajo, de autonomía y de aplicación y desarrollo de las propias habilidades y aptitudes, influyen en la satisfacción con el trabajo y en la actitud del trabajador.

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Por lo tanto, se deduce que la motivación de los trabajadores está relacionada con:

• La variedad de la tarea. • El sentimiento de autonomía personal. • La identidad con la tarea.

Por otro lado, existen condiciones que favorecen una mayor motivación interna de los trabajadores:

• Conocer los resultados del propio trabajo. • Percibir que la ejecución y el resultado final de un trabajo dependen

de la iniciativa del trabajador. • Percibir el puesto de trabajo como significativo, útil e importante.

En la percepción de utilidad e importancia del trabajo influyen las capacidades y habilidades necesarias para su desempeño, la realización de unidades de trabajo completas y la importancia de las tareas realizadas. La autonomía y la independencia de la persona para planificar y realizar el trabajo afectan a su sentimiento de responsabilidad sobre los resultados conseguidos. Es importante resaltar que, la información que el trabajador posea sobre el grado de eficacia en el desarrollo del trabajo contribuye al conocimiento de los resultados del propio trabajo y a la satisfacción del trabajador. Otro aspecto importante es la subjetividad individual. Normalmente, las personas tienen necesidad de poner en marcha sus capacidades y habilidades en el trabajo. No obstante, existen personas que no desean complicarse la vida, para las cuales un crecimiento del contenido de su puesto de trabajo puede representar una sobre exigencia que no quieren asumir. Esto plantea dificultades a tener en cuenta si no se quieren aumentar los problemas que cualquier cambio puede conllevar. La organización de las tareas debería fomentar la competencia y el control de la persona en su puesto de trabajo, lo cual le haría calificar el mismo como deseable. Todo proceso de cambio dentro de la empresa debe contar con la participación de los trabajadores. Si esto no se produce, difícilmente el proceso llegará a buen término. El personal no se sentirá parte integrante del cambio y podrá presentar una fuerte

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resistencia. Además, se perderá una fuente de información muy necesaria como son las experiencias y las preferencias individuales antes mencionadas, o características de las tareas que pueden pasar desapercibidas para las personas que no están directamente asignadas a los puestos. El planteamiento de las modificaciones del contenido de los puestos de trabajo siempre debe apoyarse en políticas y programas elaborados e implantados con la participación de los trabajadores; es necesario conseguir un espíritu colaborador de todas las partes. Además, deben estudiarse y planificarse de forma coordinada todas las acciones informativas y las necesidades formativas que favorecerán el éxito del cambio. Los esfuerzos en transparencia informativa y en formación concreta se pueden ver recompensados por un fortalecimiento de la credibilidad de todas las partes, una disposición menos reticente al cambio y nuevas oportunidades de desarrollo dentro de la empresa. 1.1. Ampliación de tareas Consiste en agrupar en un mismo puesto de trabajo varias tareas hasta entonces disgregadas; por ejemplo, en una cadena de montaje de aparatos eléctricos, el trabajador lleva a cabo el montaje de cada pieza en su totalidad, realizando diferentes tareas como pueden ser las de cableado, ensamblaje, soldadura, etc. Se trata de agrupar tareas que se sitúan a un mismo nivel de complejidad y cualificación. En general, suelen ser tareas bastante sencillas y que no exigen demasiada competencia técnica o profesional por parte de quienes las ejecutan. Respecto de lo que puede ser la definición de puestos de trabajo en términos de tareas aisladas, simples y muy repetitivas, la ampliación de tareas supone una serie de ventajas: contribuye a reducir la monotonía y, sobre todo, confiere al puesto de trabajo una cierta unidad, dentro de la cual el trabajador puede organizar mejor el flujo y la cadencia de su actividad. Es evidente que se trata de una suma de tareas, cuya naturaleza sigue siendo la misma que antes. En principio, si las tareas son simples, repetitivas y poco cualificadas, el hecho de que se las acumule en un mismo puesto de trabajo no tiene por qué dar como resultado un conjunto de nivel muy diferente. La ampliación supone una redistribución de las tareas entre tales puestos, de manera que en cada uno de ellos sea mayor la variedad de tareas, sin que ello comporte un aumento de la carga de trabajo desde el punto de vista cuantitativo.

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Si realizamos una ampliación de tareas correctamente, puede tener efectos positivos sobre la satisfacción de la persona y su grado de compromiso con el trabajo. La ampliación se basa en la idea de que cuanto más extenso sea el trabajo, más intrínsecamente satisfactorio será, siempre y cuando no suponga una mayor fatiga. De esta manera, se combinan en un puesto de trabajo tareas de la misma naturaleza, por ejemplo: un trabajador que realiza su labor en una cadena de montaje poniendo tacones a los zapatos podría igualmente poner suelas. De este modo, las tareas son variadas pero no difieren cualitativamente entre sí, lo que creará bienestar en el trabajador. Estas mejoras pueden ocasionar al principio reticencias, ya que son vistas como un cambio que puede conllevar un incremento de la cantidad de trabajo y un decremento de la plantilla. Si esto es así, quiere decir que el objetivo de la empresa no es mejorar el contenido del puesto de trabajo, sino reducir plantilla y, por tanto, no será un cambio organizativo, sino estructural. Estas situaciones requieren tratarse de manera específica. Como decíamos anteriormente, los cambios organizativos requieren la participación del personal, y la empresa ha de ser clara informando acerca de sus objetivos. Si no es así, se reducen las probabilidades de éxito de tales cambios. Además, la ampliación del contenido de puestos de trabajo no tiene que comportar una mayor carga de trabajo. Puede plantearse una ampliación de tareas cuando existen, por ejemplo, tres puestos de trabajo con tareas de muy pobre contenido y que tienen relación entre sí, combinando estas tareas en cada uno de los puestos. La ampliación de tareas daría lugar a una mayor variedad en el trabajo de cada puesto; es decir, puestos con mayor contenido que dan lugar a una mayor satisfacción del trabajador. 1.2. Rotación de puestos La rotación de puestos supone que los trabajadores pasan de unas tareas a otras. En algunos casos, se trata de tareas similares, aunque dentro de puestos de trabajo ubicados en contextos, secciones o departamentos diferentes. Por ejemplo, el paso de un operario de un sector a otro dentro de una cadena de montaje o el intercambio de una mecanógrafa del departamento de administración al de ventas,

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son ejemplos de rotación de puestos de un lugar a otro, sin que por ello cambie el tipo de tareas y actividades que realizan. El intervalo de tiempo que se permanece en un mismo puesto o tarea puede oscilar desde menos de una jornada de trabajo hasta varios meses. De cualquier forma, conviene que los propios interesados participen en esta iniciativa de cambio y aporten su parecer respecto al intervalo de rotación. En principio, el objetivo más inmediato que suele perseguirse con la rotación de puestos es favorecer una cierta diversidad de tareas, actividades y entornos, para salir de la rutina cotidiana. Los motivos que pueden dar lugar a una rotación de puestos son muy variados:

• Imposibilidad momentánea de suprimir o modificar cierta tarea tediosa o pesada.

• Seguridad de equipos y personas. • Repartir la fatiga que puede producir el desempeño de las tareas

de un puesto. • Mayor motivación del personal.

La rotación de puestos y la ampliación de tareas son dos modificaciones de tipo organizativo que se adoptan como forma de prevención de algunas patologías relacionadas con movimientos repetitivos como tenosinovitis, epicondilitis, síndrome del túnel carpiano, etc., siempre y cuando impliquen un cambio real de los movimientos que se realizan y no se someta a las personas a otros factores de riesgo (vibraciones) que puedan ocasionar patologías similares. Puede que algún puesto de trabajo tenga unas exigencias que lo hacen especialmente repetitivo y pesado y mientras no sea modificado convenientemente, se recurre a la rotación de puestos entre varias personas. Ello puede estar especialmente indicado por motivos de seguridad, cuando uno de los puestos es especialmente fatigante o peligroso y los posibles errores pueden llegar a tener graves consecuencias. En estos casos, la rotación de puestos sería una solución de carácter urgente y transitorio, mientras se encuentra una alternativa mejor para solucionar el problema.

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Cuando los puestos rotan se difuminan las fronteras entre los puestos de trabajo involucrados y las personas que los realizan, y se obtiene un personal polivalente e intercambiable. Esto contribuye a la capacidad de adaptación de la empresa y de los trabajadores, gracias a la movilidad funcional y al incremento de conocimientos que ello puede suponer. Aunque la rotación de puestos no conlleva necesariamente una mejora cualitativa del trabajo para las personas implicadas, puede ser de interés por lo que supone de variedad y cambio, en cuanto a las habilidades y conocimientos que se requieren para el desempeño de los diferentes puestos, y puede ser una forma de alejar la monotonía y descansar de una tarea. Al adoptar un sistema de rotación de puestos, conviene evitar el posible deterioro de las relaciones sociales entre trabajadores, debido a la interrupción de las interacciones personales por el cambio periódico de puesto de trabajo. 1.3. Autocontrol en producción Es un método dirigido hacia la mejora continua, hacia la prevención y la producción de calidad y, por tanto, hacia la reducción de los costos de la no-calidad. Para ello, se cuenta con la participación e implicación del trabajador, quien se hace responsable de los aspectos de cantidad y calidad de su trabajo, incorporando el concepto de calidad como una forma de vida. Los objetivos específicos que se pretenden son:

• Aumentar la responsabilidad, la profesionalización, motivación, identificación del personal con los objetivos de la empresa.

• Garantizar la calidad dentro del sistema. • Satisfacción del cliente. • Reforzamiento y fidelidad en la relación con clientes (internos

y externos) en cuanto a la calidad concertada y la mejora continua.

• Establecer la mejora continua como práctica natural y la resolución

de problemas en el momento y lugar en que suceden. El autocontrol no supone un traspaso de responsabilidades desde el departamento de inspección y control de calidad al de producción, sino que consiste en un sistema compartido desde el control del proceso y su mejora, según el cual, el trabajador realiza, controla y actúa con la máxima participación profesional

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posible y según las instrucciones recibidas. Esta forma de mejorar el puesto de trabajo podría enmarcarse dentro de lo que denominamos enriquecimiento de tareas. Para ello se forma al personal en el propio puesto de trabajo, sobre la realización de los controles de calidad, el manejo de los instrumentos para realizar ese control y las regulaciones oportunas de los equipos que se manejan. De esta manera, el trabajador puede realizar los ajustes y las modificaciones necesarias, dentro de ciertos márgenes y en caso de fallo continuado, puede acudir al responsable del área. El personal del departamento de calidad efectúa sus tareas de control y ensayo cuando éstas requieren una preparación técnica y medios especiales, así como cuando el tiempo necesario para realizarlas no es asignable, desde el punto de vista económico, al departamento de producción. 1.4. Enriquecimiento de puestos El enriquecimiento de tareas suele implicar una definición más “global” de los roles laborales. Así, dentro de un mismo rol, el trabajador puede realizar tareas de planificación y de preparación del trabajo, junto a la actividad de producción propiamente dicha. Igualmente, puede encargarse también del control de calidad, así como de las tareas básicas de mantenimiento de la maquinaria. Se abre para el trabajador un ámbito de mayor autonomía y responsabilidad en el desarrollo de su trabajo. A su vez, esta mayor autonomía y responsabilidad puede favorecer la participación de los trabajadores en la solución de los problemas de producción a través de sus propuestas y sugerencias. Este enriquecimiento de tareas pretende dos objetivos: 1) Elevar la eficacia de la organización del trabajo. 2) Dar a los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte estimulante

para la persona. El enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el abandono de la idea de la división tradicional del trabajo y, así, se extienden al puesto de trabajo aspectos relativos a la elección del método de trabajo, a la organización del ritmo, etc. El objetivo de todo esto es no sólo aliviar la posible monotonía generada

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por la repetición de tareas simples, sino también enriquecer el contexto de la tarea y facilitar la identificación del trabajador con aquello que realiza y de lo que se le hace responsable, su participación y su implicación en el trabajo. Para ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con sentido, y se propicia el ejercicio y desarrollo de algunas aptitudes humanas de mayor cualificación (visión global, iniciativa, responsabilidad, etc.). Mientras que la ampliación del contenido de un puesto de trabajo se traduce en una mayor heterogeneidad de tareas, en el enriquecimiento del contenido, la heterogeneidad es más bien de funciones. Sin embargo, esta distinción no se acompaña de ningún tipo de juicio de valor respecto a la idoneidad de una sobre la otra. Determinadas corrientes afirman que es posible aumentar la eficacia y la satisfacción del personal dándole mayores posibilidades de autorrealización, a través del diseño de tareas cuyos niveles de exigencia y responsabilidad estén en función de las características personales de quienes las realizan. El enriquecimiento de un puesto debe cumplir las siguientes condiciones:

• Asignación de unidades naturales y completas de trabajo a cada persona, combinando tareas especializadas y tareas novedosas que promuevan la formación continua.

• Eliminación de controles ajenos, aumentando la responsabilidad

sobre el propio trabajo. • Elaboración periódica de informes sobre los resultados del

trabajo, accesibles a jefes y trabajadores. Esta información sobre el desarrollo del trabajo y el logro de los objetivos puede repercutir favorablemente en la dimensión afectiva del trabajador, en lo que se refiere a su autoestima y satisfacción.

Una manera de enriquecer los puestos de trabajo consiste en repartir la carga vertical de trabajo, asignando trabajos que exijan aplicar conocimientos y habilidades de mayor nivel y, por lo tanto, proporcionando mayor autonomía y responsabilidad en cuanto a la planificación, control y método de trabajo. Se trata de la integración de funciones en un puesto, lo que se traduce en una modificación cualitativa de su contenido.

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El enriquecimiento de tareas puede llevar consigo un aumento de productividad, mejoras del clima social de trabajo, mejor mantenimiento de equipos y materiales, mayor satisfacción del personal y reducción del absentismo laboral. Puede ocurrir que, el enriquecimiento del contenido de los puestos de trabajo no resulta tener todo el éxito que se esperaba. Una razón de ello puede ser la rigidez de algunas personas, que se resisten a modificar sus hábitos de trabajo y prefieren continuar con el sistema anterior. Esto puede ocurrir cuando al enriquecimiento de un puesto le acompaña un deterioro de las condiciones de trabajo, debido al aumento de la carga de trabajo (objetivos de producción excesivamente ambiciosos), a mayores probabilidades de cometer errores y la responsabilidad personal que conllevan, a las dificultades personales de aprendizaje, etc. Algunas personas no son receptivas a este tipo de cambios por el aumento de responsabilidades que conlleva y que no están dispuestos a asumir sin más. En todo caso, es necesario que la heterogeneidad (de tareas y/o funciones) se planifique de modo que el grado de dispersión que exige la realización del trabajo y de responsabilidad sobre él, sea aceptable para las personas implicadas. Otro inconveniente que se puede encontrar es el temor de algunos miembros de la empresa, que magnifican la posible reducción de su nivel de autoridad. A este respecto, cabe decir que, si bien el enriquecimiento de tareas tiende a reforzar el sentimiento de responsabilidad integrando tareas de mantenimiento, de preparación y definición de operaciones y de control de resultados, ello no significa menores atribuciones a los responsables funcionales de la producción. III. ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL TRABAJO A TURNOS Y DEL TRABAJO NOCTURNO El trabajo a turnos es un factor perturbador de las funciones vitales humanas. El ritmo biológico del cuerpo humano está preparado para funcionar durante el día, disminuyendo su actividad durante la noche, cuando aparece el sueño. A lo largo del día, las funciones orgánicas (tensión arterial, temperatura corporal, atención, etc.), son cambiantes, siguiendo el ritmo circadiano. Los turnos alteran el ciclo circadiano provocando variaciones de algunos índices fisiológicos como el ritmo del corazón, ritmo renal, temperatura corporal, etc.

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La jornada de trabajo más adecuada, conforme a nuestros ritmos, está comprendida entre las 6 horas y las 20 horas, según se ha demostrado en diferentes investigaciones. En este período, el cuerpo humano se encuentra mejor preparado para funcionar correctamente, en general, y para la actividad laboral en particular. Aquí se incluyen funciones como la velocidad, el cálculo, la fuerza de las manos, la reacción visual, la respuesta emocional, la temperatura corporal, etc. Fuera de este período, el cuerpo se sosiega. Por tanto, el trabajo nocturno es el que peor se adapta a las funciones naturales resultando menos eficaz y más arriesgado. Requiere, además, un tiempo previo de adaptación y de recuperación. Las consecuencias sobre la salud aparecen al cabo de un tiempo, dependiendo de cada persona. Los estudios realizados han puesto de manifiesto que las lesiones ocasionadas por los turnos aumentan con el número de años trabajados a turnos, acelerándose los efectos en las personas que superan los 50 años de edad. Puede hablarse de un “envejecimiento funcional” causado tanto por fatiga laboral, como por inadaptación, ya que la intolerancia que origina es progresiva. El estudio realizado por Cazamian de la OIT, menciona que cada 15 años de trabajo nocturno, se produce un envejecimiento prematuro de unos cinco años. El trabajo a turnos afecta al sueño por el cambio de horarios, y/o por la modificación del período de sueño de la noche al día, que es cuando hay más ruido y el sueño es menos reparador, padeciendo sensación de malestar al despertar. A partir de los 40 años surge el insomnio y hace su aparición la fatiga física y mental de forma permanente, tendiendo a convertirse en crónica. La fatiga sólo se podrá recuperar con períodos de descanso y de sueño adecuados. Suele presentarse con lesiones añadidas como problemas de huesos y articulaciones, dolor de cabeza, trastornos respiratorios, etc. Por lo tanto, es más frecuente la incidencia de enfermedades y baja laboral. Los turnos producen otras alteraciones como las digestivas por variación de los ritmos del apetito, predisponiendo a la úlcera gastroduodenal de origen psicosomático y al estrés. Modifica los índices fisiológicos como

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la frecuencia cardíaca, la tensión arterial, el consumo de oxígeno, la temperatura, etc. Causa trastornos ginecológicos y hormonales, por lo que debe descartarse para el personal femenino, sobre todo para la protección de la maternidad y la lactancia. Las alteraciones psicológicas que origina prolongan el tiempo de reacción a los estímulos, siendo más lenta y torpe, aumentando la posibilidad de cometer errores. Al disminuir la actividad cerebral por la noche, el rendimiento del trabajo es menor y la accidentalidad mayor. El trabajo nocturno predispone a neurosis profesionales, con comportamientos obsesivos, o alteraciones que van desde trastornos del carácter hasta reacciones histéricas. Son frecuentes las depresiones. Además, según la capacidad de adaptación de cada persona, los problemas psicológicos y sociológicos pueden adquirir mayor relevancia. Por último, el trabajo a turnos produce cambio de costumbres. Altera hábitos generando tendencia al abuso de excitantes como tabaco, alcohol, café o fármacos. Desencadena tendencias hacia el consumo de sedantes para dormir fuera de las horas habituales, lo que implica riesgo de accidentes, especialmente “in itinere”. Repercute sobre la vida privada y social por inadaptación al ritmo de vida de la familia, en las comidas, horas de descanso, tiempo libre, educación de los hijos, etc., acarreando conflictos familiares. Dificulta las relaciones sociales por la imposibilidad de coordinar los horarios con las amistades o participar en actividades colectivas (deportivas, culturales, sociales, etc.). Si definimos los distintos tipos de horario, normalmente entendemos por tiempo de trabajo el que implica una jornada laboral de ocho horas, con una pausa para la comida, y que suele oscilar entre las 7 ó 9 horas, y las 18 ó 19 horas. El trabajo a turnos supone otra ordenación del tiempo de trabajo: se habla de trabajo a turnos cuando el trabajo es desarrollado por distintos grupos sucesivos, cumpliendo cada uno de ellos una jornada laboral, de manera que se abarca un total de 16 a 24 horas de trabajo diarias. Existen las siguientes formas de organización:

• Sistema continuo: el trabajo se lleva cabo de manera ininterrumpida. El trabajo queda cubierto durante todo el día y durante todos los días de la semana, para ello se requieren tres turnos de trabajo (mañana, tarde

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y noche) para cubrir las 24 horas del día y un turno adicional para cubrir los 7 días de la semana.

• Sistema semicontinuo: la interrupción es semanal. Supone tres turnos,

mañana, tarde y noche, con descanso los domingos. • Sistema discontinuo: normalmente, se deja de trabajar por la noche

y el fin de semana. Supone dos turnos de trabajo: uno de mañana y uno de tarde.

En el Estatuto de los Trabajadores, se define el trabajo a turnos como “toda forma de organización del trabajo en equipo según la cual los trabajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de trabajo, según un cierto ritmo, continuo o discontinuo, implicando para el trabajador la necesidad de prestar sus servicios en horas diferentes en un período determinado de días o de semanas”. Igualmente se considera trabajo nocturno al que tiene lugar entre las 22 horas y las 6 horas y se considera trabajador nocturno al que “invierte no menos de tres horas de su trabajo diario o al menos una tercera parte de su jornada anual en este tipo de horario”. En distintos estudios realizados sobre el tema, se ha llegado a la conclusión de que las personas que trabajan a turnos demuestran una menor satisfacción con el horario y con el trabajo en general, que las personas que prestan sus servicios en jornada laboral diurna. Esto puede suceder por distintos motivos, uno de ellos es la falta de adaptación debida a la alteración de los ritmos circadianos y sociales, así como una deficiente organización de los turnos. Por todo esto es fundamental tener en consideración las repercusiones que el trabajo nocturno tiene sobre la salud de los trabajadores, a fin de organizar los turnos convenientemente y de prever condiciones de trabajo adecuadas. 3.1. Inconvenientes del trabajo a turnos Los aspectos nocivos del turno nocturno sobre la salud de las personas se pueden observar en distintas facetas:

• Perturbaciones en la vida familiar y social: desde el punto de vista ergonómico, es fundamental tener en cuenta estas consecuencias y diseñar el trabajo a turnos de manera que sea lo menos nocivo posible para la salud de aquellas personas que se encuentran en dicha situación.

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• Alteración del equilibrio biológico, por el desfase de los ritmos corporales y por los cambios en los hábitos alimentarios.

El organismo humano posee ritmos biológicos, es decir, las funciones fisiológicas siguen repeticiones cíclicas y regulares. Estos ritmos suelen clasificarse en:

• Ultradianos, si son superiores a 24 horas. • Circadianos o nictamerales, si siguen un ritmo de 24 horas. • Infradianos, si su ciclo es inferior a las 24 horas.

Los ritmos circadianos son los más afectados y, por tanto, los más estudiados en relación con el trabajo a turnos. Estos ritmos biológicos coinciden con los estados de vigilia y sueño, siendo la mayoría de ellos más activos durante el día que durante la noche. Las fases de activación (vigilia), desactivación (sueño) se deben a la influencia de los ritmos circadianos sobre la formación reticular ascendente y el hipotálamo, coincidiendo la fase de activación con las horas diurnas, y la de inhibición o desactivación con las horas nocturnas. Esto influye en una serie de funciones corporales; por ejemplo, la temperatura corporal disminuye por la noche hasta alcanzar un mínimo de 35,5 ºC a 36 ºC entre las 2 y las 3 de la madrugada y aumenta de día hasta los 37 ºC a 37,3 ºC alrededor de las 17 horas. Al cambiar los ciclos sueño/vigilia, estos ritmos se desequilibran, pero recuperan la normalidad cuando se vuelve a un horario normal. El trabajo a turnos, especialmente el trabajo nocturno, fuerza a la persona a invertir su ciclo normal de actividad/descanso, obligándole a ajustar sus funciones al período de actividad nocturna. Esta situación acarrea un cambio en las funciones corporales, que aumenta con el número de noches trabajadas, pero que no llega nunca a ser completo. Las alteraciones son debidas a la estabilidad de estos ritmos y a su dificultad para adaptarse a modificaciones externas. De hecho, el cuerpo está sometido a una tensión continua en su intento de adaptarse al cambio de ritmo. A. Alteraciones del sueño Otra alteración que viene aparejada con el trabajo a turnos suele ser la de las alteraciones del sueño. El sueño consta de dos fases:

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• Fase de sueño lento: comprende un período inicial de sueño ligero y un segundo período de sueño profundo, en el que las constantes fisiológicas y el tono muscular disminuyen. Esta fase del sueño permite la recuperación física del organismo.

• Fase de sueño rápido: también llamada de sueño paradójico, es la

que permite la recuperación psíquica. Durante esta fase, que se repite unas cuatro veces durante el sueño nocturno, aumentan las constantes fisiológicas, metabólicas y endocrinas; aparecen una serie de movimientos oculares rápidos y se produce la actividad onírica.

Para que una persona pueda recuperarse de la fatiga diaria necesita dormir alrededor de siete horas durante la noche, de manera que puedan darse todas las fases del sueño y se facilite la recuperación física durante las primeras horas de sueño y la recuperación psíquica en las horas posteriores. Esto no puede darse en el trabajo a turnos porque el sueño se ve alterado, no produciéndose nunca una adaptación plena al cambio horario. Todo esto favorece que se vaya acumulando la fatiga, dando lugar a largo plazo, a la aparición de un estado de fatiga crónica, que puede considerarse un estado patológico que produce alteraciones de tipo nervioso (dolor de cabeza, irritabilidad, depresión, temblor de manos, etc.), enfermedades digestivas (náuseas, falta de apetito, gastritis, etc.) y del aparato circulatorio. B. Hábitos alimentarios El factor alimentario es determinante para el deterioro de la salud física, ya que en primer lugar puede manifestarse por una alteración de los hábitos alimentarios, y más a largo plazo, en alteraciones más graves, que pueden ser cardiovasculares, gastrointestinales y neuropsíquicas. La mayoría de las personas necesitan al menos tres comidas al día, algunas de ellas calientes, con un cierto aporte calórico y tomadas a una hora más o menos regular. El horario de trabajo afecta a la cantidad, calidad y ritmo de las comidas. Las alteraciones digestivas manifestadas a menudo por las personas que trabajan a turnos se ven favorecidas por la alteración de los hábitos alimentarios: la calidad de la comida no es la misma, se suelen tomar comidas rápidas y en un tiempo corto e inhabitual. Desde el punto de vista nutricional, los alimentos están mal repartidos a lo largo de la jornada y suelen tener un alto contenido calórico, con abuso de ingesta de grasas.

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En el turno de noche, además, suele haber un aumento en el consumo de café, tabaco y excitantes, factores que pueden ayudar a la aparición de dispepsias. La calidad de los alimentos se ve alterada (aumento de grasas, comidas rápidas, alcohol, etc.), así como el aporte equilibrado de elementos (exceso de lípidos y falta de glúcidos/hidratos de carbono), cuando el ritmo metabólico es más bajo. El trabajo a turnos supone, a menudo, aplazar una comida o incluso saltársela (generalmente el desayuno después de un turno de noche). Las alteraciones debidas a la desincronización de los ciclos circadianos digestivos pueden verse agravadas por el hecho de que los trabajadores suelen comer a disgusto por comer fuera de hora, sin compañía de nadie. C. Incidencia en la actividad profesional Por la noche el organismo está sometido a una baja actividad y existe la posibilidad de que los trabajadores nocturnos acumulen fatiga por sueño deficiente. Esta situación provoca una serie de repercusiones negativas sobre la realización del trabajo: acumulación de errores, dificultad para mantener la atención, para percibir correctamente la información o actuar con rapidez. Normalmente en el turno de noche el trabajador rinde menos y se da una menor calidad del trabajo realizado, especialmente entre las 3 y las 6 de la madrugada, ya que en estas horas la capacidad de atención, la toma de decisiones, la rapidez y precisión de los movimientos es menor. Así mismo, puede darse que en el cambio de turno las consignas no se transmitan de forma suficientemente clara y precisa o que, por la prisa de marcharse, no se comuniquen al turno entrante las posibles incidencias o informaciones necesarias para el apropiado desempeño del trabajo. Esta falta de comunicación puede dar origen a errores o incidentes. Diversos estudios realizados han demostrado que las personas que trabajan en turnos rotativos perciben su trabajo como más estresante que las del turno de día, y con mayor frecuencia piensan que su trabajo es fatigante tanto física como mentalmente. 3.2. Intervención en el trabajo a turnos Aunque no existe el diseño de una organización de turnos óptima, pueden imponerse unos criterios para conseguir condiciones más favorables. La

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actuación debe centrarse, principalmente, en intentar respetar al máximo los ritmos biológicos de vigilia-sueño y alimentación, así como las relaciones sociales y familiares. La organización de los turnos de trabajo es un problema complejo, que requiere la consideración de distintas áreas:

• Requerimientos legales: existe una legislación sobre este tema recogida en el RD 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores (BOE 29 marzo 1995). Se define el concepto de trabajo y trabajador nocturno. Establece que no deberá trabajarse en turno de noche más de dos semanas seguidas, salvo voluntariamente; que los trabajadores nocturnos deberán gozar de las mismas condiciones que el resto de los trabajadores en materia de protección de salud y seguridad, así como que los trabajadores nocturnos deberán tener la garantía por parte del empresario de que se realice una evaluación gratuita de la salud en períodos regulares. Los trabajadores a los que se les reconozcan problemas de salud ligados con el trabajo nocturno tienen derecho a ser destinados a un puesto diurno. Determina el período mínimo entre jornadas en 12 horas.

Por otra parte el RD 1561/1995, de 21 de septiembre, sobre jornadas especiales de trabajo, en el artículo 19 prevé la posibilidad de acumular por períodos de hasta cuatro semanas el medio día de descanso semanal y de reducir el tiempo mínimo de descanso entre turnos hasta un mínimo de siete horas, previendo la compensación hasta 12 horas en los días siguientes. Así mismo la Ley 31/1995 de Prevención de Riesgos Laborales, en el artículo 26, sobre protección a la maternidad, incluye como medida para prevenir posibles repercusiones sobre el embarazo o la lactancia, la no realización del trabajo nocturno o a turnos.

• Aspectos relacionados con la organización global: el sistema que se adopte debe adaptarse a:

- Al tipo de empresa o servicio: estructura, tamaño, ubicación,

servicios que cubre, etc. - Las características de los distintos departamentos:

tamaño, especialidad, saturación de demanda, etc. - Las tareas que deben realizarse: ya que no todas las tareas

deben realizarse las 24 horas del día, es importante tener esto en cuenta y diseñar las tareas en función de los turnos, dejando

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para las horas de la madrugada sólo aquellas tareas que sean imprescindibles.

• Estructura de los recursos humanos: el horario debe adaptarse

al número de trabajadores existentes, presupuestos, niveles profesionales, etc.

3.3. Organización de los turnos Si tenemos en cuenta lo anteriormente comentado, la organización de los turnos debe incluir entre sus objetivos la protección de la salud de los trabajadores. Para ello deberán seguirse las recomendaciones existentes a este respecto. Se debe emprender una política global en la que se consideren los siguientes factores:

• Para la elección de los turnos será fundamental la intervención discutida por los interesados sobre la base de una información completa y precisa que permita tomar decisiones de acuerdo con las necesidades individuales.

• Los turnos de noche y de tarde nunca serán más largos que los de

mañana, preferiblemente serán más cortos. • Respetar al máximo el ciclo de sueño, evitando que el turno de

mañana empiece a una hora demasiado temprana. Los cambios de turno pueden situarse, por ejemplo, entre las 6 y las 7 horas, las 14 y las 15 horas y las 22 y alrededor de las 23 horas. Una variable a tener en cuenta es la distancia entre el centro de trabajo y el domicilio de los trabajadores.

• Aumentar el número de períodos en los que se puede dormir de

noche: posibilidad de descanso después de hacer el turno de noche, acumular días de descanso y ciclos de rotación distintos a lo largo del año.

• En cuanto a la duración de cada ciclo, actualmente se tiende a realizar

ciclos cortos (se recomienda cambiar de turno cada dos o tres días), pues parece ser que, de esta manera, los ritmos circadianos apenas llegan a alterarse. Sin embargo, la vida de relación se hace más difícil con un ritmo de rotación tan cambiante, por lo que puede existir una contradicción entre el punto de vista fisiológico y las necesidades psicosociales de los individuos. Este es uno de los aspectos por los que el problema de la rotación es tan complejo y por lo que es necesario

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adaptarlo a las necesidades individuales y contar con la participación de los interesados.

• Facilitar comida caliente y equilibrada, instalar espacios adecuados,

prever tiempo suficiente para comer. • Disminuir el número de años que el individuo realiza turnos,

limitar la edad, etc. La OIT recomienda que a partir de los 40 años el trabajo nocturno continuado sea voluntario.

• Dar a conocer con antelación el calendario con la organización

de los turnos. • Participación de los trabajadores en la determinación de los equipos. • Mantener los mismos miembros en un grupo, de manera que

se faciliten las relaciones estables. • Establecer un sistema de vigilancia médica que detecte la falta

de adaptación y pueda prevenir situaciones irreversibles. • En cuanto al sentido de rotación, es posible establecer la rotación

en dos sentidos:

- Natural: mañana - tarde - noche. - Inverso: noche - tarde - mañana.

Sobre este punto no parece haber acuerdo, pues mientras unos autores defienden que con la rotación inversa se favorece el descanso, otros defienden que una rotación natural es mejor para la recuperación de la fatiga.

• Reducir la carga de trabajo en el turno de noche: programar aquellas actividades que se consideran imprescindibles, intentando evitar tareas que supongan una elevada atención en la franja horaria entre las 3 y las 6 horas de la madrugada.

Además de las recomendaciones sobre la organización de turnos, para mejorar el sueño es útil tener en cuenta los siguientes consejos:

• No ingerir comidas pesadas antes de acostarse.

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• Desarrollar una estrategia de adaptación, conseguir el soporte de familiares y amigos.

• Intentar conseguir espacios oscuros y silenciosos para dormir. • Realizar ejercicio regularmente. • Mantener un horario regular de comidas. • Evitar el alcohol, cafeína y estimulantes en general dos o tres horas

antes de acostarse. 3.4. Descanso durante el turno de noche Se recomienda introducir períodos cortos de sueño durante el turno de noche por su función preventiva, para mantener conductas correctas, y por sus fines reparadores. Aunque los estudios coinciden en los beneficios de la llamada siesta nocturna, es difícil establecer la duración y distribución de los períodos de sueño. Desde el punto de vista biológico se puede afirmar que debería instaurarse una siesta durante el turno de noche, el horario y la duración de la misma dependerían de las necesidades del individuo, siendo esencial la regularidad para no alterar más al trabajador. Teniendo en cuenta las variables que inciden en el estado de vigilancia: monotonía de la tarea, complejidad de la misma, períodos punta de carga, decisiones que deben tomarse, etc., parece razonable favorecer un descanso nocturno antes de que la conducta se deteriore. Este descanso podría situarse alrededor de las tres de la madrugada. 3.5. Turnos flexibles Actualmente se están desarrollando experiencias en los llamados “grupos autónomos temporales” que consisten en diseñar un sistema de organización del tiempo flexible. Este sistema se basa en ofrecer distintos horarios de trabajo, pudiendo el trabajador escoger aquél que más le convenga. El sistema más extremo se basaría en prever un horario para cada persona, con los únicos condicionantes que impusiera el trabajo (necesidades de producción, clientela, etc.). El mayor inconveniente es la complejidad de organización, pero dada la posibilidad de que las personas adapten el

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horario a sus necesidades personales, este sistema está demostrando ser muy aceptado por los mismos interesados y por las empresas, ya que se reduce el absentismo. 3.6. Diferencias individuales Las diferencias interindividuales en la adaptación al trabajo a turnos y nocturno, se ve reflejada en estudios de Psicología Diferencial. Esta corriente se fundamenta en el estudio del cronotipo (horarios preferidos para desarrollar las actividades, facilidad que tienen las personas para despertarse por la mañana o para mantener el estado de alerta durante la noche) como variable que influye en la capacidad individual de adaptación a un horario de noche. En base a esta teoría se han desarrollado una serie de instrumentos tan sencillos como papel y lápiz para valorar la dimensión “matutino” o “vespertino” y prever, a priori, qué personas pueden tolerar mejor el trabajo de noche. 3.7. Semana reducida Aunque la semana reducida no puede considerarse una forma revolucionaria de organización del tiempo de trabajo (existen experiencias en los años 70 y 80, cuando apareció el término de civilización del ocio), parece que últimamente se ha vuelto a aplicar. La semana reducida consiste en condensar el número de horas de trabajo en menos de cinco días por semana, dando como resultado entre 9 y 12 horas de jornada laboral. Quizás una de las ventajas más importantes de este sistema es el aumento de pausas prolongadas, no obstante, no hay que olvidar que es a costa de un período de trabajo concentrado, que apenas deja tiempo para otras actividades y para la recuperación de la fatiga. La duración máxima recomendable es de nueve o nueve horas y media, ya que parece ser que esta duración no aumenta la fatiga de forma significativa. Sin embargo, es un tipo de horario con el que las personas que lo han experimentado, no parecen mostrarse contentas. Los turnos prolongados de doce horas, fórmula de semana reducida muy aceptada por la simplicidad que supone el cálculo de rotación, no son muy aceptados debido a la fatiga excesiva que suponen y que puede traducirse tanto en un aumento de los errores o incidentes como en repercusiones sobre la salud de los trabajadores, incremento de accidentes y fatiga sobreañadida.

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Los elementos a tener en cuenta para establecer la duración de la jornada son:

• La salud y edad de los trabajadores. • Circunstancias familiares. • Las exigencias de la tarea, tanto en el plano físico como mental. • La diversidad (no monotonía) del trabajo. • El tiempo de desplazamiento de los trabajadores. • Manejo y exposición a productos tóxicos.

IV. NUEVAS FORMAS DE ORGANIZAR EL TRABAJO Los técnicos en Prevención de Riesgos Laborales se ven obligados a estudiar nuevas formas de organización del trabajo para conocer las posibles repercusiones de éstas en la salud de los trabajadores. Determinadas formas nuevas de organizar el trabajo, desde el punto de vista de la calidad de vida laboral, dan a todos los trabajadores oportunidades para la creatividad y la participación, favoreciendo el aprendizaje y la innovación. Con el paso del tiempo se ha demostrado que la participación de las personas en el trabajo también ayuda al crecimiento de la empresa; por lo tanto, la calidad de vida laboral es un punto central para el éxito de las mismas. 4.1. La organización que aprende Primero vamos a hacer un análisis del modelo y una valoración de su posible repercusión en el ámbito de la salud, desde la perspectiva psicosocial. A. Las bases del nuevo modelo Este modelo tiene una clara filosofía empresarial. La posición estratégica de las empresas vendrá dada por su capacidad para desarrollar y distribuir productos y servicios difíciles de imitar por otros. Así, por un lado, las empresas han de

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hacer una elección de las competencias y recursos que sirven para obtener ventajas competitivas. Tendrán que abandonar las actividades que no están en el núcleo del negocio porque requieren una gran dispersión de esfuerzos y una gran cantidad de recursos con los que se obtiene un menor valor añadido. Si queremos conseguir esta capacidad para concentrarse en el negocio principal, resulta fundamental fomentar una cultura de empresa definida, clara y precisa que pueda delimitar objetivos y lanzar mensajes centrales y claros que impregnen a toda la organización. Esta nueva cultura se basa en las siguientes características:

• Fomento y desarrollo de las habilidades y de los recursos personales: es un aspecto fundamental. Se trata de dotar a las personas de conocimientos que les permita tener una visión del conjunto de su trabajo para una mejor valoración del mismo.

• Redes entre empresas: sobre todo entre productores y proveedores,

de cara a buscar soluciones complejas y holísticas para satisfacer las necesidades de los clientes.

• Orientación hacia el cliente: se basa en el análisis de las necesidades

del cliente, en la identificación y exploración de nuevos problemas y en la colaboración de los clientes “tipo” en la mejora del proceso y del producto.

• Aprovechar la tecnología de la información: debe ser diseñada

e implantada como soporte dentro de la estructura para distribuir el conocimiento a toda la organización.

• Realizar un diseño participativo: el diseño de las tareas para

productos y procesos se realiza de una forma participativa, de tal manera que los componentes del equipo de trabajo puedan entender y aceptar diferentes perspectivas y conocimientos, sintetizar sus ideas y desarrollar un marco de entendimiento para resolver los problemas.

• Flexibilidad en el trabajo: deben ser compatibles con las necesidades

individuales. La organización que aprende se concentra en la gestión del intercambio del conocimiento a todos los niveles, jerárquicos y funcionales de la empresa.

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Este tipo de organización empresarial determina que el conocimiento acumulado en los trabajadores solo tiene valor si fluye, de individuo a individuo; de grupo a grupo; de organización a organización; así, el intercambio de este conocimiento es visto como una nueva forma de capital y su gestión eficaz proporciona la ventaja competitiva necesaria para sobrevivir en el mercado. Podríamos definir a la organización que aprende como aquélla que facilita el aprendizaje de todos sus componentes y experimenta en sí misma una transformación continua. La organización que aprende es un modelo, que puede ser implantada en todo tipo de empresas. En cada una de ellas será diferente dependiendo de los objetivos marcados y de las herramientas utilizadas para llevarlos a cabo. B. Elementos básicos a. Una visión compartida Los componentes de este tipo de organización tienen la idea de que el futuro se construye día a día a través de aprendizaje continuo; para ello es necesario que todos los trabajadores conozcan y compartan los objetivos de la empresa. La filosofía de esta organización consiste en que lo más importante es el aprendizaje. Es necesario que los trabajadores interioricen que es la gestión de su propio conocimiento lo que va a proporcionar a la empresa la ventaja necesaria para sobrevivir en el mercado. Esto a su vez crea el sentido de urgencia necesario para los continuos cambios y movimientos. Igualmente es fundamental el empleo de tiempo y recursos para comunicar los nuevos procedimientos de trabajo basados en el trabajo en grupo, la cooperación, la discusión y el análisis. La comunicación es una de las herramientas clave para interiorizar y crear la nueva cultura organizacional, flexible y creativa. Finalmente hay que resaltar la importancia del cliente. El análisis continuo de las demandas y requerimientos del mercado conlleva que el cliente forme parte del proceso de trabajo.

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Las necesidades de los clientes y la interacción con los equipos de trabajo son herramientas importantes que proporcionan a los actores implicados un modelo mental para entender la cultura de la organización y asumirla. b. La ambición de conocimiento Como mencionamos, actualmente las ventajas competitivas dependen de los distintos productos que se hagan y de la forma (diferente) en que se hagan. La organización debe aprender a adaptarse a las exigencias cambiantes del mercado y del sistema social y político. El aprendizaje continuo es la característica que marca la diferencia en este modelo organizacional y que le permite sobrevivir en el mercado ya que marca la diferencia. Este modelo se debe poner en marcha por la dirección, ya que debe crear y potenciar el deseo de aprender en el día a día de trabajo a través del ejemplo, la formación, la motivación y la autonomía. Debe partir de la dirección y verse reflejado en el trabajo diario a todos los niveles de la organización. c. La corriente de conocimiento y su gestión Todos los componentes de la empresa transportan el conocimiento, éste está, por tanto, conectado con la estructura y la cultura. El fin de la organización capaz de aprender es la creación continua de conocimiento, absorbiendo, transfiriendo y usando sistemas de aprendizaje. El aprendizaje organizacional es un proceso de adquisición del núcleo de competencias; la gestión del conocimiento es dirigir y hacer el mejor uso de este potencial; el proceso de aprendizaje es el proceso de crear los recursos. Mediante la gestión del conocimiento los resultados del aprendizaje se institucionalizan y se crea conciencia del significado del conocimiento. Pero el aprendizaje cambia el conocimiento. Por tanto, la gestión del conocimiento se centra en cómo hacer visible y gestionable el conocimiento individual, mientras que el aprendizaje organizacional dirige la creación de este conocimiento. La gestión del conocimiento intenta resolver el problema de cómo el conocimiento personal puede ser transferido del nivel individual al colectivo. Esto se logra organizando un sistema que facilite el desarrollo de las habilidades y capacidades de los empleados, asegurando que la gente correcta esté situada en el lugar adecuado, tanto en la toma de decisiones como en el área operacional.

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d. Herramientas El establecimiento de nuevas herramientas supone un medio para conseguir los objetivos de la organización. Las herramientas e instrumentos a utilizar serán aquéllos que se crean necesarios para solucionar los problemas que vayan surgiendo.

Tiene que existir un planteamiento integrado, de manera que la elección de las herramientas existentes en el mercado esté en consonancia con los objetivos específicos de cada empresa que aprende y con su cultura.

Todas ellas deben ir encaminadas a contribuir a la mejora de la gestión del conocimiento, a facilitar la fluidez de dicho conocimiento en todos los niveles e impedir que desde cualquier lugar se pueda cortar el flujo de conocimiento.

Las herramientas que más interés presentan son:

• Sistemas de información y comunicación tecnológica.

• Políticas de personal.

• Estructuras organizacionales como centros competitivos, organización en red, etc.

C. Características Una vez determinados los elementos básicos que han de estar presentes para la implantación del modelo, vamos a explicar las características fundamentales de este tipo de organización empresarial, que tienen una clara repercusión, en un sentido positivo, sobre las condiciones de vida laborales. a. Trabajo en equipo o grupo En la organización que aprende lo más importante es el equipo o grupo. Esta modalidad, se considera importante por varios motivos, de los cuales resaltamos los que hacen referencia a las condiciones de vida en el trabajo porque:

• Permiten el desarrollo personal. • Fomentan el intercambio de opiniones e ideas. • Mejoran las relaciones.

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El nuevo modelo no podría, por lo tanto, prescindir de un elemento que aporta tantas mejoras y continuar con el modelo antiguo de trabajo individualizado. Cuando hablamos de trabajo en grupo, la referencia se aplica a todo el proceso de trabajo, es decir, existen formas de organización donde los grupos de trabajo se establecen a nivel de operarios. En el caso de la organización que aprende, los grupos o equipos de trabajo son la estructura básica de funcionamiento en todos los niveles de la organización. De esta manera:

• Las responsabilidades están repartidas en todos los niveles, incluso los más bajos.

• Las tareas en cada nivel de la organización forman

conjuntos significativos, es decir, son completas y tienen sentido.

• Las tareas de “pensar” y “hacer” están unidas.

Se puede decir que este modelo realmente rompe con el modelo tradicional de división del trabajo. El trabajo diario se basa en la discusión y el análisis de la variedad de lecturas posibles de una misma situación; la reflexión sobre las opciones a seguir y la toma de decisiones conjuntas, con lo cual los trabajadores se encontrarán vinculados a la empresa. b. Estructura organizacional Esta nueva estructura tiene como rasgo característico que propugna una mínima división del trabajo. A nivel organizacional la estructura debe ser muy sencilla, con poca necesidad de coordinación de las actividades entre departamentos, mientras que las tareas a nivel de taller tienen que ser tan complejas como sea posible para un mejor desarrollo. Las características de esta estructura pueden describirse explicando primero la estructura de producción y después la estructura de control, ya que este es el orden en el cual una organización debería ser rediseñada:

• Estructura de producción: básicamente la estructura de producción debería estar organizada de manera de descentralizar aquellas funciones que pudieran hacerse en los equipos, aunque esto no quiere decir que

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no existan a nivel central pequeñas unidades que realicen alguna de esas tareas.

• La estructura de control: engloba todas aquellas tareas directivas:

distribución de tareas, planificación del trabajo, disciplina, gestión del material, mejora del flujo de trabajo, contactos externos (con otros equipos o departamentos), desarrollo, aplicación y control de las reglas de la organización.

En este supuesto se trata de decidir exactamente hasta donde pueden llegar los grupos de trabajo. Para ello hay que tomar una serie de decisiones importantes relativas a las tareas asignadas a los grupos:

• Suministrar la información necesaria, acerca del conjunto de la organización, para examinar las consecuencias de sus decisiones sobre ella.

• Otorgar permiso formal para intentar solventar los problemas

que vayan apareciendo.

• Recibir información apropiada acerca de los métodos y de la planificación, de los materiales, de la productividad y calidad.

c. Comunicación

El aprendizaje necesita compartir e intercambiar información, por tanto, es imprescindible organizar un sistema de comunicación efectivo y eficiente que permita y facilite los flujos de conocimiento en todas las direcciones. Para facilitar la comunicación es necesario establecer en la organización un lenguaje común y operativo; común porque ha de ser compartido por todos los miembros de la organización, y operativo porque ha de permitir definir con claridad todos los términos relativos a herramientas, propuestas y objetivos. Si esto no se lleva a cabo puede suponer un gran obstáculo.

La finalidad de este lenguaje común es el establecimiento de unas bases para conseguir un diálogo abierto que contribuya a incrementar la cooperación a todos los niveles de la empresa, y a flexibilizar las estructuras jerárquicas de la empresa.

Este lenguaje se aprende y transmite a través de la visión compartida, de la cultura de empresa, del diálogo, de las reuniones (formales e informales), se puede lograr la definición y el uso de los términos acuñados. El uso del lenguaje común permite eliminar las barreras que impiden la interacción

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(barreras técnicas, jerárquicas...) y facilitar la fluidez de la comunicación de la empresa. Como hemos mencionado anteriormente el establecimiento de redes internas y externas permitirá expandir, todavía más, la corriente de conocimiento a todos los niveles de la empresa y de ésta con el exterior (proveedores, clientes, otras empresas del sector, etc.). 4.2. Conclusiones Este tipo de organización se fundamenta en dos principios:

1) El conocimiento existe en todos los trabajadores de la empresa. 2) Este conocimiento puede y debe ser socializado.

Esta nueva organización supone una serie de ventajas a distintos niveles: por un lado el conocimiento como una nueva forma de capital, por lo tanto crea riqueza y proporciona a las organizaciones la ventaja competitiva necesaria en el mercado de trabajo; y por otro, este tipo de organización favorece el equilibrio entre las capacidades físicas y mentales de las personas, es decir, la conjunción entre “hacer” y “pensar” en los grupos de trabajo. Estos dos aspectos coinciden con el criterio de muchos estudios sobre organización del trabajo según los cuales para que el trabajo sea satisfactorio debe tener sentido para la persona que lo ejecuta. La persona no es una mera herramienta de trabajo, sino un elemento fundamental para la empresa, ya que su conocimiento y su trabajo le proporcionan a la empresa una ventaja competitiva importante.

Este modelo organizativo potencia sobremanera el aprendizaje de nuevos procedimientos de trabajo y la introducción de mejoras creando el deseo de conocer y saber en los trabajadores, a través de la formación, la motivación y la autonomía. Además, tiene en cuenta las características individuales y pretende situar a cada persona en el lugar correcto de la organización, sacando el máximo rendimiento a cada trabajador.

Si lo orientamos a la Prevención de Riesgos Laborales tiene en cuenta distintos factores relativos a las características de la tarea, tales como: la complejidad de la tarea (que sea adecuada a las capacidades de cada persona), la autonomía (tanto decisional como temporal), la responsabilidad, el desarrollo de aptitudes, la formación y el prestigio social de la tarea dentro de la empresa.

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Este modelo potencia el trabajo en grupo lo que permite el desarrollo personal, fomenta el intercambio de opiniones e ideas y mejora las relaciones entre compañeros. La organización que aprende tiene como característica una mínima división del trabajo, lo que facilita las relaciones personales y los trabajos poco fraccionados. Todo ello redunda en una mayor satisfacción de los empleados. La base de la organización que aprende se encuentra en el intercambio de conocimiento, por tanto, necesita establecer un lenguaje común y canales de comunicación efectivos. Además, este tipo de organización tiene como objetivo el establecimiento de un diálogo democrático que permita incrementar la cooperación a todos los niveles de la empresa y flexibilizar las estructuras jerárquicas. Todo ello apunta hacia un estilo de mando participativo y/o democrático en el que se valora tanto la tarea como el individuo. La función de la dirección se centra, básicamente, en la coordinación de los miembros del grupo. Todo ello hace que, en la práctica, los grupos suelan conseguir los objetivos en un clima de compañerismo y crítica constructiva del trabajo redundando en una mayor satisfacción en el trabajo. Por supuesto este tipo de organización está muy sensibilizada con la Prevención de Riesgos Laborales. Además, los planes de mejora continua, deben estar íntimamente ligados a unas buenas condiciones de trabajo, ya que éstas redundarán en la competitividad de la empresa en el mercado de trabajo. V. TELETRABAJO 5.1. ¿Qué es el teletrabajo? El teletrabajo puede presentarse como una forma de “trabajo a distancia”. Consiste, básicamente, en el desarrollo de una actividad laboral mediante el uso de herramientas telemáticas, en cualquier momento y lugar, fuera del emplazamiento usual del trabajo. También se puede definir como una forma flexible de organización del trabajo, que consiste en el desempeño de la actividad profesional sin la presencia física del teletrabajador durante una parte importante de su horario laboral. Engloba una amplia gama de actividades y puede realizarse a tiempo completo o parcial. La actividad profesional en el teletrabajo

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implica el uso permanente de algún medio de telecomunicación para el contacto entre el teletrabajador y la empresa. Hay muchas más definiciones pero todas coinciden en que el teletrabajo implica:

• Trabajo a distancia. • Ubicación del trabajador diferente a la de la empresa

empleadora o cliente para el que trabaja. • Empleo intensivo de las tecnologías de la información. • Un valor añadido que aporta el teletrabajador a la empresa, relacionado

con el uso de esas tecnologías. Aunque no hay una definición unánime sobre el concepto de teletrabajo debido en parte, a lo novedoso del tema, existe un acuerdo generalizado sobre tres elementos básicos que contribuyen a delimitar el concepto de teletrabajo:

1) Hablamos de un trabajo remunerado. 2) El trabajo se realiza fuera de la empresa, normalmente

en el domicilio del trabajador. 3) Los medios y la tecnología utilizada para desarrollar

el trabajo. El teletrabajo supone una alteración de aspectos de la vida laboral, familiar y cotidiana e introduce novedades en los modos tradicionales de gestión y organización del trabajo. La puesta en marcha de una forma de trabajar que supone un cambio importante en cuestiones tan arraigadas, exige una adecuada planificación y diseño de su implantación para que no constituya un problema. 5.2. Implantación del teletrabajo Es importante seguir seis fases para lograr una eficaz implantación del teletrabajo:

A. Estudiar las posibilidades reales de llevarlo a cabo.

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B. Desarrollar nuevos criterios de selección y procedimientos. C. Contratar a los teletrabajadores. D. Diseñar y poner en marcha el proyecto base. E. Evaluar el proyecto base. F. Implantar formalmente el programa.

A. Estudiar las posibilidades reales de llevarlo a cabo En esta fase se plantean como objetivos los siguientes:

• Formar un equipo de trabajo, encargado de poner en marcha esta modalidad de trabajo. Este equipo deberá detectar y cuantificar los potenciales problemas que pueden ser solucionados a través del teletrabajo.

• Identificar todos los aspectos que puedan quedar implicados,

de manera de considerar todas las necesidades de la organización, incluyendo a las personas afectadas por la puesta en marcha del proyecto (mandos, dirección, trabajadores, grupos sindicales).

• Calcular el potencial existente para el teletrabajo, incluyendo

los departamentos o áreas de trabajo, personal con puestos de trabajo adecuados, nivel de interés, etc.

B. Desarrollar nuevos criterios de selección y procedimientos En esta fase deben quedar bien definidos los siguientes aspectos:

• Aspectos legales relacionados con cuestiones de Prevención de Riesgos Laborales.

• Sistemas de apoyo que se van a ofrecer a los teletrabajadores cuando

éstos estén trabajando. • Términos y condiciones en las que se va a participar en el proyecto

de teletrabajo. • Criterios de selección, de los participantes y de los superiores.

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• Necesidades de equipamiento, costes, servicios de mantenimiento, pólizas de seguro, sistemas de control, etc.

• Posibles necesidades de formación que se van a plantear.

C. Contratar a los teletrabajadores El teletrabajo debe ser voluntario. Sin embargo, aun supuesta la voluntariedad, no todo trabajo es adecuado para ser desarrollado a través de teletrabajo, ni todo trabajador reúne las condiciones para teletrabajar, ni todo mando o gestor está preparado para desarrollar sus tareas habituales en el marco del trabajo a distancia. Por ello, se han de investigar a fondo los siguientes aspectos:

• Tipo de comunicación e información que los teletrabajadores necesitarán para realizar su trabajo.

• Características personales que han de presentar teletrabajadores,

mandos y gestores. • Circunstancias personales y del hogar donde se va a realizar el

teletrabajo. • Tiempo, distancia y problemas en el establecimiento de comunicaciones. • Razones de interés de los trabajadores voluntarios. • Tipo de trabajo apropiado. • Análisis de tareas.

Con estos datos debe ser posible formar un grupo piloto de teletrabajadores y un esquema de puesta en marcha de programa de prueba. D. Diseñar y poner en marcha el proyecto base Una vez elegidos los participantes es necesario prepararlos y equiparlos debidamente. La formación, el entrenamiento y la concienciación son en esta fase aspectos muy importantes. Como resultado de las fases anteriores se tendrá una información bastante precisa de las carencias y necesidades detectadas. La preparación y formación debe atender a esas carencias y cubrir los siguientes aspectos:

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• Desarrollo de habilidades técnicas, relacionadas con el uso de equipos y sistemas de trabajo.

• Revisión del programa de teletrabajo, sus fines y objetivos. • Desarrollo y aprendizaje de nuevas habilidades de gestión: gestión

del tiempo, de proyectos, habilidades negociadoras, asertividad, etc. • Derechos y responsabilidades relacionadas con la práctica del

trabajo diario, mantenimiento de equipos, conservación del lugar de trabajo, disponibilidad de localización, etc.

• Procedimientos de Prevención de Riesgos Laborales. • Desarrollo de habilidades de comunicación, escrita, oral, electrónica,

tanto para teletrabajadores como para gestores. E. Evaluar el proyecto base La evaluación no debe realizarse sólo al final del proyecto, sino también de forma paralela al desarrollo del programa. Algunos de los aspectos a considerar en esta fase son los siguientes:

• Relación detallada de costes y ahorros: costes de telecomunicaciones, de viajes, calefacción, iluminación. Otros gastos corrientes generados o evitados.

• Sentimientos y sensaciones, de los gestores y teletrabajadores

sobre la marcha de la fase de prueba. • Actitudes hacia el proyecto, cambio de estas actitudes a medida

que avanza el tiempo, beneficios y problemas reales en comparación con los esperados.

• Resultados del trabajo, comparación con los resultados obtenidos

en situación de trabajo “normal”.Tiempo requerido para los diferentes tipos de actividad.

F. Implantar formalmente el programa Es conveniente que los resultados de las fases anteriores queden incorporados y reflejados en los documentos oficiales de la empresa porque es probable que muchas de las técnicas desarrolladas específicamente para el teletrabajo puedan ser usadas como referencia para nuevos procedimientos de trabajo.

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5.3. Cuestiones a tener en cuenta No todo trabajador es el adecuado para teletrabajar, ni todo mando para dirigirlo y gestionar teletrabajadores, ni cualquier tipo de trabajo se presta para ser desarrollado eficazmente a través del teletrabajo. El trabajador fuera del control directo de los superiores, la necesaria implantación de una dirección por objetivos, el nuevo tipo de relación jefe-subordinado y el uso intensivo de las tecnologías de comunicación, demanda que todos los elementos implicados en el teletrabajo reúnan las siguientes características: A. Características relacionadas con la tarea

• Las tareas deben poder ser identificadas en términos de objetivos parciales y finales, bien concretos y definidos.

• La tarea debe basarse principalmente en el manejo, procesamiento

y tratamiento de datos e información, lo cual requiere por parte de la empresa un elevado grado de informatización.

• Las tareas deben requerir muy poco acceso a información no informatizada

o a equipamientos no informáticos. • El trabajo debe requerir muy poco espacio para almacenamiento de

materiales, equipos, etc. • El desarrollo del trabajo no debe requerir contactos personales frecuentes

con otras personas (reuniones, visitas, etc.). Dado que estas características pueden presentarse en mayor o menor grado, es necesario estudiar la posibilidad de planificar el tiempo de teletrabajo en función de las características de la tarea. En algunos casos será posible teletrabajar todos los días, en otros, será necesario acudir al lugar habitual de trabajo algunos días (por contactos personales, reuniones, localización de información no accesible informáticamente, etc.). B. Características del teletrabajador La elección de los teletrabajadores más adecuados es una de las fases más importantes. Los criterios a manejar deben combinar las características personales de los candidatos a teletrabajadores, sus actitudes y capacidades con relación al desarrollo del trabajo y sus circunstancias personales y familiares.

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C. Características de mandos y gestores Para los responsables y directivos el teletrabajo supone un gran cambio en el modo tradicional de ejercer sus funciones de supervisión y dirección; dejan de tener un control directo sobre sus subordinados, lo cual les obliga a diseñar nuevos sistemas de control, a desarrollar sistemas de comunicación muy formalizados con sus empleados, etc. Las características que deben reunir los responsables son:

• Flexibilidad en el uso del tiempo. • Deseo de participar en el proyecto de teletrabajo. • Orientado hacia la gestión de resultados y no hacia

los procesos. • Confianza en sus subordinados y en su plantilla. • Capacidad para organizar el trabajo. • Capacidad para motivar a los trabajadores y fomentar en ellos la

independencia e iniciativa. • Buenas capacidades de comunicación, tanto formal como informal,

escrita y oral. • Capacidad para proveer feedbacks y asesoramiento eficaz sobre

el desarrollo de la tarea. 4. Ventajas y desventajas A. Ventajas para el trabajador a. Aumenta la flexibilidad del trabajo, tanto en horarios como en el orden de las tareas a realizar, lo cual le permite organizarse de acuerdo a sus conveniencias, es decir, el teletrabajador puede trabajar donde quiera y cuando quiera. b. Más libertad: es una de las aspiraciones innatas que de por sí desea el hombre. En definitiva el teletrabajador goza de más libertad para hacer las cosas cuando más y en mejor disposición se encuentre para ello. Las empresas, al mismo tiempo, se dan cuenta de que al conceder una mayor libertad al trabajador, obtiene una mayor productividad, siempre que se den una serie

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de condicionantes en el individuo: personalidad, preparación y equipamiento por parte del mismo, mientras que la empresa debe disponer de la estructura adecuada. El teletrabajador también tiene más libertad para elegir dónde vivir, más posibilidades de cambiar de trabajo y de empresa o de lugar de trabajo dentro de la misma empresa, sin tener que cambiar necesariamente de vivienda. c. Menos gastos: el teletrabajador, como consecuencia de la disminución del tiempo invertido en los desplazamientos, obtiene un ahorro de dinero y de tiempo. Además, el teletrabajador ahorra gastos en ropa, ya que no necesitan vestirse formalmente cada día, y cuando se trabaja en casa la tentación de comer fuera es menor. También se puede ahorrar en personas que cuiden a los niños, en gastos de aparcamiento, en comidas, etc. d. Reducción del estrés: como consecuencia de la disminución de los desplazamientos y de la supervisión directa por parte de los directivos, unido a los inevitables roces y rencillas que surgen como consecuencia de la convivencia diaria en las oficinas, reduce considerablemente el estrés que es uno de los males de nuestro tiempo, causante de tantas enfermedades y descenso en la productividad del trabajador. e. Más productividad: el incremento de la productividad procede muchas veces de que el teletrabajador, cuando se sienta ante su mesa de trabajo, se encuentra más descansado, menos estresado y menos preocupado que aquél que ha tenido que salvar obstáculos para llegar al trabajo. f. Más posibilidad de independización: el teletrabajo incrementa las posibilidades de aquéllos que quieran trabajar en régimen de autoempleo, que desean ser sus propios empresarios. Esto es beneficioso para algunos trabajadores, pero para otros no. Teniendo en cuenta esta situación los profesionales muy cualificados pueden imponer sus condiciones a las empresas, e incluso trabajar para varias al mismo tiempo, mientras que sobre los menos cualificados, el teletrabajo se puede prestar a abusos en modo de salario menor y menores prestaciones sociales. g. Más disponibilidad de tiempo: el teletrabajo implica más disponibilidad de tiempo para dedicar a la familia y a la comunidad. Esto representa una clara ventaja de cara al acceso al mercado laboral de las mujeres con hijos pequeños. Al mismo tiempo el trabajador tiene más tiempo para integrarse en la comunidad en la que reside, para realizar actividades que nunca antes había podido realizar en su tiempo de ocio.

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h. Vida familiar: una de las principales preocupaciones desde un principio fue la repercusión que el teletrabajo tendría sobre la vida familiar. Sin embargo, una reubicación efectiva y flexible de la clase de trabajo de los empleados, no supondrá un problema serio en la vida familiar del trabajador, así éste no tiene por qué dejar su pueblo, sus familias, sus amigos, etc. Podrá continuar con su vida normal sin tener problemas por causa de traslado, si él no lo desea. i. Menos problemas de convivencia empresarial: el teletrabajo minimiza problemas laborales que pueden ser intrascendentes en apariencia, como pueden ser los desaires por problemas de roces con jefes, compañeros, etc. j. Posibilidad de incrementar las retribuciones: como consecuencia del aumento de productividad y de la prestación de servicios a distintas empresas, es posible aumentar los ingresos. B. Desventajas para el trabajador a. Aislamiento: uno de los mayores o el mayor de los inconvenientes del teletrabajo es la sensación de aislamiento que acaba invadiendo al individuo. En este sentido, el aislamiento no afecta a todos los individuos de la misma forma, así, hay espíritus independientes y solitarios mientras que otros son altamente sociables y no soportan la falta de contacto con otros compañeros de trabajo. La solución a este problema se encuentra quizás en las fórmulas de trabajo mixto, que le permite al trabajador combinar el trabajo de casa con el trabajo de oficina. Es importante solucionar el problema del aislamiento porque trae como consecuencia la pérdida de motivación, de los valores de equipo, etc. El teletrabajador que pertenece a una empresa necesita apoyo por parte de la misma en forma de visitas, de formación, de plan de desarrollo de carrera y de posibilidad de volver a integrarse en el grupo. b. Inseguridad económica, social y profesional: el teletrabajo también provoca inseguridad laboral y social. Este sentimiento se agrava porque la modalidad del trabajo a domicilio hace disminuir las prestaciones y protecciones sociales del trabajador, sobre todo cuando se trata de autoempleo.

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c. Menor salario: el teletrabajador especialmente cualificado puede imponer sus condiciones a las empresas pero los teletrabajadores con escasa cualificación o pertenecientes a un colectivo con exceso de ofertas de trabajo ven reducidos sus ingresos. Resulta difícil establecer una frontera claramente delimitada entre la vida privada y la profesional cuando ambas se desarrollan dentro del mismo espacio físico. d. Otras desventajas:

• Posibilidad de que el trabajador se exceda en el tiempo dedicado al trabajo, lo que conllevará consecuencias negativas a largo plazo.

• Al realizar el trabajo desde casa es más complicado garantizar que no

se produzcan abusos por parte del empleador. • Sensación de desprotección del teletrabajador, al no hallarse amparado

por una normativa específica que cubra riesgos de accidentes en el trabajo o enfermedades profesionales.

• Existencia de sindicatos que no sepan adaptarse a las nuevas realidades,

al producirse un riesgo de atomización del poder sindical y una mayor precarización del mundo laboral.

• Posibilidad de que una menor presencia en las oficinas centrales se

traduzca en una pérdida de oportunidades de promoción en las empresas. C. Ventajas para la empresa a. Incremento de la productividad: pese a existir un consenso sobre que el teletrabajo supone un incremento de la productividad de las empresas, existe una dificultad para medir dicha productividad porque en este tipo de oficinas no se han desarrollado instrumentos fiables para medir la productividad, de manera que la mayor parte de los informes que avalan estos instrumentos de productividad se basan en estimaciones subjetivas realizadas tanto por los teletrabajadores como por sus jefes. Los incrementos de productividad no se producen inmediatamente, hay que esperar un lapso de tiempo prudente hasta que el teletrabajador termine su período de adaptación desde el punto de vista personal, técnico, de manejo de equipos y psicológico. Por eso la formación del mismo debe ser lo más completa posible antes de que el teletrabajador abandone la empresa para comenzar la experiencia del teletrabajo. Los factores que incrementan la productividad son la reducción del absentismo laboral y

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los menores costes de rotación de personal ya que el teletrabajo ayuda al reclutamiento, a la motivación y a la retención del mismo. b. Reducción de costes: los gastos que representa tener varias sedes repartidas por todo el mundo han terminado siendo prohibitivos para muchas empresas. El precio del metro cuadrado origina costes que son realmente desproporcionados. Si a estos costes se le suman los impuestos que suponen la posesión de tales edificios, mobiliario, equipamiento, vigilancia, etc., los valores se incrementan notoriamente. Estudios realizados han llegado a constatar que alrededor de un tercio de los costes de los empleados se refieren al coste de instalaciones de oficinas, lo que ocurre es que estos costes suelen repartirse entre distintos departamentos de manera que suelen permanecer ocultos. Con el teletrabajo estos costes desaparecen o se trasladan al trabajador. Sin embargo, hay que tener en cuenta que estos ahorros de costes no son apreciables si no se trabaja con un número suficientemente alto de teletrabajadores. c. Dirección por objetivos: el teletrabajo no se concibe sin la dirección por objetivos por efectividad y por resultados. Ello obliga a un planteamiento de racionalización de la estructura básica de gestión. Al no haber presencia, pierde vigencia el método tradicional de dirección-control de la actividad. A pesar de que el teletrabajador es invisible se incrementa el control sobre la prestación de trabajo de cada uno de los teletrabajadores, puesto que se les puede controlar por medios informáticos. d. Mejor atención al cliente: el teletrabajo le permite a las empresas un mayor acercamiento al cliente. Con el teletrabajo los tiempos de respuesta a solicitudes de los clientes son también mejores. El cliente a su vez adquiere las ventajas de mayor disponibilidad, mayor capacidad de reacción, de eficacia, de calidad de servicios y de imagen del proveedor. Las políticas flexibles facilitan la toma rápida de decisiones y permiten plazos de entrega más cortos. El teletrabajo proporciona más agilidad para responder ante los imprevistos, interrupciones de transporte, etc. D. Desventajas para la empresa a. Costes en equipamiento y líneas de telecomunicaciones: la mayor parte del trabajo a distancia requiere de un equipamiento telemático que puede resultar muy costoso en el caso de que la empresa disponga de muchos teletrabajadores repartidos por distintas zonas. Al coste de los equipos hay que añadir el de las líneas, aunque éste cada día es menor

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como consecuencia del proceso de liberalización que se está llevando a cabo actualmente. b. Imposibilidad de controlar físicamente al teletrabajador: es una cuestión más psicológica y de mentalidad que real, resulta difícil convencer a muchos directivos de que los teletrabajadores van a ser tan o más productivos que en la empresa. c. Necesidad de introducir cambios organizativos en la empresa: el sistema de gestión se verá totalmente modificado ya que la supervisión no puede ser tan continua como si el empleado estuviera constantemente en la oficina, con lo que puede llegarse a una situación de pérdida total de control sobre los trabajadores y sobre la calidad de sus trabajos. d. Mayores dificultades para el trabajo en equipo: esto se produce como consecuencia de que los contactos personales directos se reducen e incluso llegan a desaparecer. Esta situación restringe o suprime los intercambios de ideas productivas, disminuye la cohesión social y hace más difícil la difusión de la cultura empresarial. e. Inconvenientes desde el punto de vista de recursos humanos: no todos los trabajadores reúnen las características de un teletrabajador. Realizar la selección adecuada del personal que cubrirá los puestos del teletrabajo no es sencilla y deberá llevarse a cabo entre aquéllos que tengan hábitos coherentes y firmes, con buena capacidad para la gestión del tiempo y que tengan un cierto grado de estabilidad personal y familiar. Además, la empresa tendrá que realizar un esfuerzo en cuanto a la formación de los teletrabajadores para proporcionarles conocimientos específicos en informática y telecomunicaciones. 5.5. Documento de teletrabajo Dado que el teletrabajo incorpora modificaciones a la organización habitual del trabajo y que es fuente de una serie de problemas específicos, es recomendable que la negociación y establecimiento de las condiciones que van a enmarcar las relaciones de teletrabajo queden recogidas en un documento complementario al contrato normal de trabajo. Si bien no existe obligación legal de realizar tal documento, es conveniente hacerlo por la necesidad de especificar clara y detalladamente aquellas áreas del trabajo que se van a modificar.

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Del conjunto de ideas recogidas en apartados anteriores pueden detectarse aquellas áreas o aspectos que deben negociarse de manera particular y especial porque pueden ser fuente de conflictos. Las soluciones y condiciones finales en que se concrete cada aspecto dependerán de las partes negociadoras, del tipo de trabajo, de las características de la empresa y trabajador, etc. Los aspectos a contemplar en el documento de teletrabajo son los siguientes:

• Condiciones: aspectos como las horas de trabajo, lugar de trabajo, accesibilidad del trabajador a requerimientos de la empresa, vacaciones, etc., han de ser recogidos en el documento. Respecto al número de horas de trabajo puede pactarse un número de horas diarias o semanales y se debe establecer un sistema de justificación de horas de trabajo aunque en el teletrabajo deben primar los resultados sobre estas cuestiones.

En cuanto al lugar de trabajo, algunas empresas exigen condiciones mínimas a cumplir por el área de la vivienda (o la vivienda en su conjunto) destinada a teletrabajar: que no sea un garaje, que pueda cerrarse con llave, que tenga un cierto espacio, etc. También deben establecerse los momentos del día y los días de la semana en que el trabajador debe estar accesible y disponible para la empresa. De esta forma se evita una disponibilidad de 24 horas e interrupciones continuas, permitiéndose al trabajador la organización de su tiempo de trabajo.

• Métodos de trabajo: el menor contacto directo con la empresa puede

necesitar del establecimiento de procedimientos y métodos formalizados de trabajo; a quién reportar, de qué forma, cuándo, etc., tipos de comunicación (teléfono, carta, fax, correo electrónico, periodicidad de reuniones, etc.).

• Remuneración.

• Formación: es conveniente concretar si se va a dar formación al

teletrabajador, qué tipo de formación (aspectos ergonómicos de diseño del puesto, formación en tecnologías telemáticas, etc.), cuándo se va a impartir tal formación (al inicio del teletrabajo, formación continua, etc.), si se va a insertar en los planes generales de formación de la empresa, etc.

• Terminación de la situación de teletrabajo: la práctica habitual

es que la situación de teletrabajo pueda terminar en el momento que lo demande alguna de las partes (empresa o trabajador), si bien se

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establece un período de preaviso mínimo de 3 a 5 meses. En todo caso, la terminación del teletrabajo no suele afectar al contrato de trabajo, que sigue vigente.

• Propiedad del equipo de trabajo, mantenimiento: también en este

tema las posibilidades de acuerdo son variadas; en la mayoría de los casos el equipamiento pertenece a la empresa, corriendo ésta con los costes de su mantenimiento. En otros casos es el trabajador quien ha de aportar su propio equipo, pudiendo concederse préstamos a bajo interés por parte de la empresa. En estos casos el mantenimiento ha de hacerlo el trabajador.

Se ha de fijar también la frecuencia con que se realizará el mantenimiento y las correspondientes revisiones, quién lo va a realizar (el servicio técnico de la empresa, servicios externos) y cuáles van a ser los criterios y estándares bajo los que se van a llevar a cabo. También es conveniente determinar quién está autorizado a utilizar el equipo informático, si es posible utilizarlo para usos distintos del trabajo y qué hacer si el equipo se estropea.

• Costes: trabajar desde el hogar supone incurrir en una serie de costes

entre los que se deben distinguir:

- Costes variables: son los que derivan del consumo eléctrico como la iluminación, funcionamiento del equipo informático, calefacción, teléfono, material de oficina, etc.

- Costes fijos: amortización del equipo informático, mobiliario, etc.

Además, se deben considerar los posibles costes derivados de la adaptación del nuevo lugar de trabajo como los de instalación eléctrica, sistemas de seguridad (contra robo, incendio), cerraduras en puertas para proteger confidencialidad de los datos, etc. En general las empresas se hacen cargo de todos estos costes, aunque en ocasiones la posibilidad de transferirlos al trabajador ha sido el argumento fundamental para implantar el teletrabajo. En el caso de los costes de teléfono lo más cómodo y sencillo es instalar una línea específica para el trabajo de forma que las facturas telefónicas sean imputables sólo al trabajo, reembolsando o cargando directamente a la empresa, el importe de la factura.

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Para el resto de gastos las empresas pueden adelantar una cantidad fija al mes, de forma que si el gasto excediera tal cantidad, la diferencia sería reembolsada previa presentación de facturas.

• Seguros: es conveniente que el documento de teletrabajo recoja en

detalle qué aspectos han de estar cubiertos por pólizas de seguros (equipamiento, accidente, seguro de hogar, responsabilidad civil frente a terceros, robo, incendio), quién ha de contratar y quién ha de hacerse cargo del coste de los seguros. Ante la posibilidad de que puedan existir seguros del hogar previos, es conveniente llegar a una acuerdo para el reparto de los costes entre empresa y trabajador.

• Confidencialidad y seguridad de los datos: con la finalidad de proteger

la confidencialidad de la información de la empresa, ésta puede:

- Establecer procedimientos sobre acceso a la información. - Vetar la salida de ciertos documentos de la empresa. - Establecer sistemas de claves de acceso a la información con

distintos niveles de confidencialidad. - Exigir la adopción de sistemas de seguridad en el hogar

(antirrobo, cerraduras, etc.). VI. LEGISLACIÓN RELACIONADA • Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se

aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.

• Real Decreto 1561/1995, de 21 de septiembre, sobre jornadas especiales de trabajo. BOE de 26 de septiembre de 1995.

Para acceder al contenido íntegro de cada uno de estos textos, entrar en Internet en la página www.mtas.es/Insht, una vez allí entrar en Normativa, Legislación, Textos íntegros de las disposiciones, Listado cronológico y posteriormente picar en cada texto. Notas Técnicas de Prevención (NTP):

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• NTP 416: Actitudes frente al cambio en trabajadores de edad avanzada.

• NTP 499: Nuevas formas de organizar el trabajo: la organización que aprende.

• NTP 537: Gestión integral de riesgos y factor humano. Modelo simplificado de evaluación.

• NTP 581: Gestión del cambio organizativo.

• NTP 596: Técnica de la mejora continua aplicada a la prevención: benchmarking. Para acceder al contenido íntegro de cada uno de estos textos, entrar en Internet en la página www.mtas.es/Insht, una vez allí entrar en Ergonomía y Psicosociología, Entorno Psicosocial, Organización del trabajo y posteriormente picar en cada NTP.

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>> AUTOEVALUACIÓN

> 1) El enriquecimiento de tareas persigue:

a) Elevar la eficacia de la organización del trabajo.

b) Dar a los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte estimulante para la persona.

c) Las dos anteriores.

> 2) La organización del trabajo se puede realizar según los siguientes sistemas:

a) Continuo, discontinuo y mixto.

b) Continuo, discontinuo y semidiscontinuo.

c) Continuo y discontinuo.

> 3) Los ritmos biológicos del hombre que son superiores a 24 horas se denominan:

a) Circadianos.

b) Ultradianos.

c) Infradicanos.

> 4) El trabajo a turnos legalmente está regulado en:

a) El Real Decreto 1/1995.

b) El Real Decreto 1561/1995.

c) Ambas son correctas.

> 5) Describir las principales ventajas del teletrabajo para el trabajador.

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>> AUTOEVALUACIÓN – SOLUCIÓN

> 1) El enriquecimiento de tareas persigue:

a) Elevar la eficacia de la organización del trabajo.

b) Dar a los puestos de trabajo un contenido tal, que resulte estimulante para la persona.

c) Las dos anteriores.

> 2) La organización del trabajo se puede realizar según los siguientes sistemas:

a) Continuo, discontinuo y mixto.

b) Continuo, discontinuo y semidiscontinuo.

c) Continuo y discontinuo.

> 3) Los ritmos biológicos del hombre que son superiores a 24 horas se denominan:

a) Circadianos.

b) Ultradianos.

c) Infradicanos.

> 4) El trabajo a turnos legalmente está regulado en:

a) El Real Decreto 1/1995.

b) El Real Decreto 1561/1995.

c) Ambas son correctas.

> 5) Describir las principales ventajas del teletrabajo para el trabajador. Aumenta la flexibilidad del trabajo, más libertad, menos gastos, reduce el estrés, más productividad, más posibilidad de independización, más disponibilidad de tiempo, mejora de la vida familiar, ocasiona menos problemas de convivencia empresarial, etc.


Ergonomía y


Legislación

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LEGISLACIÓN


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>> ÍNDICE

> Legislación general de PRL AÑO 2007

• ORDEN TAS /1/2007 Modelo parte Enfermedad Profesional. • RD 306-2007 Actualización Sanciones. • Resolución de 2 de abril de 2007 Actividades preventivas mutuas de

Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de la Seguridad Social. AÑO 2006

• RD 2/2006 Riesgos Policía Nacional. • ORDEN INT 724/2006 Órganos Prevención Guardia Civil. • ORDEN INT 724/2006 Reglamento Servicios Prevención. • Resolución de 11 de abril de 2006 de la Inspección de Trabajo y

Seguridad Social sobre el Libro de Visitas. • Corrección de la Resolución de 11 de abril 2006 Libro de Visitas. • RD 604/2006 Reglamento Servicios de Prevención. • LEY 32/2006 Subcontratación Construcción. • RD 1299/2006 Cuadro de Enfermedades Profesionales.

AÑO 2005

• RD 179/2005 Prevención Riesgos Guardia Civil. • RD 688/2005 Funcionamiento mutuas Servicio Prevención Ajeno. • RD 689/2005 Actuaciones y funcionamientos técnicos Inspección Trabajo. • RD 689/2005 Actuación Técnicos PRL. • ORDEN TAS/4053/2005 Mutuas como Servicio de Prevención.

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LEGISLACIÓN


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AÑO 2004

• RD 171/2004 Modificación Ley 31/95.

AÑO 2003

• RD 1273/2003 Autónomos. • LEY 54/2003 Reforma Prevención de Riesgos.

AÑO 2002

• ORDEN TAS/2926/2002 Notificación accidentes.

AÑO 1999

• RD 216/1999 Empresas de Trabajo Temporal. • ORDEN 29/04/1999 Modificación Aperturas.

AÑO 1998

• RD 780/1998 Modificación RD 39/1997. • ORDEN 6/05/1998 Aperturas. • Resolución 23/07/1998 Prevención Administración. • RD 1932/1998 Prevención Riesgos Militares. • Resolución 22/12/1998 Mutuas.

AÑO 1997

• RD 39/1997 Servicios Prevención. • ORDEN 22/04/1997 Mutuas. • ORDEN 27/06/1997 Servicios Prevención Ajenos: condiciones.

AÑO 1995

• RDL 1/1995 Estatuto de los Trabajadores. • LEY 31/1995 Ley Básica Prevención.

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LEGISLACIÓN


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> Legislación del área de Higiene Industrial Año 2006

• RD 286/2006 Exposición al Ruido. • Corrección de errores del RD 286/2006 Exposición al Ruido. • RD 396/2006 Exposición al Amianto. • RD 1299/2006 Cuadro de Enfermedades Profesionales.

Año 2005

• RD 119/2005 Modifica RD 1254/1999. • RD 948/2005 Modifica RD 1254/1999. • RD 1311/2005 Riesgos Vibraciones.

Año 2003

• RD 255/2003 Preparados peligrosos. • RD 349/2003 Modifica RD 665/1997. • RD 865/2003 Legionella. • RD 99/2003 Modifica RD 363/1995.

Año 2001

• RD 374/2001 Riesgos químicos. • RD 783/2001 Radiación ionizante. • RD 507/2001 Modifica RD 363/1995.

Año 1999

• RD 1254/1999 Accidentes sustancias peligrosas.

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LEGISLACIÓN


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Año 1998

• ORDEN 25/03/1998 Adaptación a agentes biológicos. • RD 700/1998 Modifica RD 363/1995.

Año 1997

• RD 413/1997 Radiaciones ionizantes. • RD 664/1997 Agentes biológicos. • RD 665/1997 Agentes cancerígenos.

Año 1995

• RD363/1995 Notificación Sustancias Nuevas. • Anexo RD393/1995.

Año 1989

• RD 1316/1989 Sólo sector música y ocio. Año 1986

• ORDEN 9/04/1986 Plomo metálico y sus compuestos iónicos. > Legislación del área de Ergonomía y Psicosociología aplicada

• Ley 39/1999 Conciliación vida laboral. • RD 488-1997 Pantallas visualización.

• RD 487-1997 Manipulación de cargas.

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LEGISLACIÓN


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> Legislación del área de Seguridad en el Trabajo Año 2007

• RD 393/2007 Norma básica autoprotección.

Año 2006

• ORDEN PRE/252/2006 Accidentes graves explosivos ITC-10. • ORDEN PRE/252/2006 ITC-10 Explosivos. • RD 314/2006 CTE. • CTE COMPLETO. • RD 635/2006 Seguridad túneles carreteras. • Corrección RD 635/2006 seguridad en túneles. • Nueva Directiva máquinas 42/2006.

Año 2005

• RD 366/2005 MIE/AP/18.

Año 2004

• RD 2267/2004 Incendios establecimientos industriales.

Año 2003

• RD 1256/2003 Transporte Mercancías. • RD 681/2003 Atmósferas explosivas.

Año 2001

• RD 614/2001 Protección riesgos eléctricos.

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LEGISLACIÓN


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Año 1997

• RD 485/1997 Señalización de seguridad y salud. • RD 486/1997 Seguridad y salud en los lugares de trabajo. • RD 773/1997 Utilización de Equipos de Protección Individual. • RD 1215/1997 Utilización de Equipos de Trabajo. • RD 1216/1997 Buques de pesca.

• RD 1389/1989 Seguridad Minas. • RD 1627/1997 Seguridad y Salud en las obras de construcción.

Año 1996

• RD 150/1996 Modificación Seguridad Minera.

Año 1995

• RD 56/1995 Modificación Máquinas. • RD 159/1995 Modificación comercialización INTRACOM.

Año 1993

• RD 1942/1993 Protección incendios.

Año 1991

• RD 830/1991 Modificación Seguridad Máquinas.

Año 1989

• RD 590/1989 Modificación Seguridad Máquinas. • RD 556/1989 Accesibilidad a los edificios.

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LEGISLACIÓN


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Año 1986

• RD 1495/1986 Seguridad Máquinas.

Año 1985

• RD 863/1985 Normas básicas seguridad minas.

Año 1982

• RD 3275/1982 Centrales eléctricas.



Aplicada

Caso Práctico Final

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CASO PRÁCTICO FINAL


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>> CASO PRÁCTICO FINAL

Comprueba tus conocimientos. Selecciona la respuesta correcta y verifícala en el documento de solución.

> 1) ¿Cuáles son los principales objetivos de la ergonomía? > 2) Como métodos de evaluación globales se pueden citar:

a) LEST, ANACT y FAGOR. b) LEST, NIOSH y FORD. c) RENAULT, ANACT y FORD.

> 3) En relación a la persona e instrumentos de recogida de datos se precisa:

a) El Método MAPFRE: Técnico con cinta métrica, luxómetro, sonómetro y/o ejemplos orientativos de valoración.

b) El Método RNUR se basa en: Observación y entrevista y/o aparatos

simples de medición. c) El Método EWA se basa en: Observación y entrevista y/o aparatos simples

de medición. > 4) Las aplicaciones de los métodos son preferentemente para:

a) MAPFRE: Admite evaluaciones de puesto tanto industriales como de servicios.

b) ANACT: Puestos de cadena de: montaje, trabajos repetitivos y de ciclo

corto. c) RNUR: Análisis de las condiciones de trabajo para promover la acción.

No especifica aplicaciones.

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> 5) El método LEST:

a) Es un instrumento que permite tener una visión de cuál es la situación de un puesto de trabajo. En concreto su objetivo es diseñar puestos de trabajo y tareas seguros, saludables y productivos.

b) Consiste en una guía de observación, que permite recoger algunos datos

de manera tan objetiva como sea posible sobre los diversos elementos de las condiciones de un puesto de trabajo, para establecer un diagnóstico.


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>> CASO PRÁCTICO FINAL - SOLUCIÓN

Comprueba la respuesta correcta.

> 1) ¿Cuáles son los principales objetivos de la ergonomía?

- Optimizar la interrelación entre las personas disponibles y la tecnología utilizada.

- Seleccionar la metodología más adecuada al personal disponible. - Elevar los índices de productividad. - Diseñar la situación laboral de manera que el trabajo resulte

cómodo, fácil y acorde con las condiciones de seguridad. > 2) Como métodos de evaluación globales se pueden citar:

a) LEST, ANACT y FAGOR. b) LEST, NIOSH y FORD. c) RENAULT, ANACT y FORD.

> 3) En relación a la persona e instrumentos de recogida de datos se precisa:

a) El Método MAPFRE: Técnico con cinta métrica, luxómetro, sonómetro y/o ejemplos orientativos de valoración.

b) El Método RNUR se basa en: Observación y entrevista y/o

aparatos simples de medición. c) El Método EWA se basa en: Observación y entrevista y/o

aparatos simples de medición.

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> 4) Las aplicaciones de los métodos son preferentemente para:

a) MAPFRE: Admite evaluaciones de puesto tanto industriales como de servicios.

b) ANACT: Puestos de cadena de: montaje, trabajos repetitivos y de

ciclo corto. c) RNUR: Análisis de las condiciones de trabajo para promover la

acción. No especifica aplicaciones. > 5) El método LEST:

a) Es un instrumento que permite tener una visión de cuál es la situación de un puesto de trabajo. En concreto su objetivo es diseñar puestos de trabajo y tareas seguros, saludables y productivos.

b) Consiste en una guía de observación, que permite recoger algunos

datos de manera tan objetiva como sea posible sobre los diversos elementos de las condiciones de un puesto de trabajo, para establecer un diagnóstico.



Ergonomía y


EVALUACIÓN

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EVALUACIÓN


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Comprueba tus conocimientos aprendidos. Selecciona sólo una respuesta correcta de entre las posibles alternativas que se presentan. Para responder utiliza la plantilla adjunta o una de las que se facilitan con el material y envíasela al tutor por correo electrónico o por fax. > 1) El método LEST es un método:

a) Objetivo.

b) Subjetivo.

c) Mixto.

> 2) Las dimensiones internas de los puestos de trabajo deberían diseñarse para el:

a) 95 percentil.

b) 5 percentil.

c) 50 percentil.

> 3) Para los controles que se accionan con los pies, la postura de trabajo más adecuada es la de:

a) De pie.

b) Pie-sentado.

c) Sentado.

> 4) ¿Qué células son sensibles a la forma y requieren bajos niveles de iluminación?:

a) Los conos.

b) Los bastones.

c) Ninguna respuesta es correcta.

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EVALUACIÓN


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> 5) La cantidad de luz radiada por una fuente de luz se denomina:

a) Flujo luminoso.

b) Intensidad luminosa.

c) Nivel de iluminación.

> 6) Para conocer el valor de la velocidad del aire utilizamos el:

a) Globotermómetro.

b) Psicrómetro.

c) Anemómetro.

> 7) Si el retraso entre el sonido directo y el reflejado es menor de 1/10 de segundo, nuestro sistema de audición no será capaz de separar las dos señales y las tomará como una misma pero con una duración superior a ésta. Esto es lo que se entiende por:

a) Eco.

b) Reverberación.

c) Tiempo de reverberación.

> 8) La disminución de la capacidad física del individuo después de haber realizado un trabajo durante un tiempo determinado se conoce como:

a) Fatiga.

b) Sobrecarga de trabajo.

c) Estrés.

> 9) Las técnicas para la prevención del estrés se pueden clasificar en:

a) Generales, fisiológicas y psicológicas.

b) Fisiológicas, cognitivas y generales.

c) Generales, cognitivas, fisiológicas y conductuales.

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EVALUACIÓN


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> 10) En qué Real Decreto se establecen los niveles de iluminación mínimos:

a) RD 486/1997.

b) RD 487/1997.

c) RD 488/1997.

HOJA DE RESPUESTAS DE LA EVALUACIÓN

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