Monografia Outsourcing-Desarrollo Gerencial
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Outsourcing y el desarrollo gerencial de una Empresa EPEL-Modulo I 1
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Outsourcing y el desarrollo gerencial de una Empresa EPEL-Modulo I
1
UNIVERSIDAD RICARDO PALMAESTUDIO PROFESIONAL POR EXPERIENCIA LABORAL
OUTSOURCING Y EL DESARROLLO GERENCIAL DE UNA EMPRESA
CURSO :
TALLER DE MÉTODOS DE ESTUDIO
DOCENTE :
FELIPE SALAZAR ROCHA
INTEGRANTES :
�े ALVARADO HUAPAYA, ISABEL CAROLINA�े JURADO AGAMA, ERIKA FIORELLA�े ORTEGA RUIZ, YULIANA PAULINA�े ANDRADE GARCIA, MONICA FIORELLA�े HINOJOSA EFFIO, LOURDES�े MENDOZA TINOCO, BENJAMIN ALAN�े MACHUCA RODRIGUEZ, DINA ANDREA
2012
Outsourcing y el desarrollo gerencial de una Empresa EPEL-Modulo I
A Dios, por brindarnos la
dicha de la salud y bienestar físico
y espiritual. Y a nuestros padres,
como agradecimiento a su
esfuerzo, amor y apoyo
incondicional, durante nuestra
formación personal y profesional.
3
Índice
Introducción
Descripción del problema
Planteamiento del Problema
Objetivo
Justificación del Estudio
Limitaciones del Estudio
MARCO TEORICO
Antecedentes del problema
Bases teóricas
CAPITULO I: Outsourcing
1. Definición
2. Acuerdos de outsourcing
3. Desarrollo del outsourcing
4. Obtener resultados de un proveedor de servicios
5. Innovación Constante
6. ¿Por qué implementar el outsourcing?
7. Outsourcing del proceso de negocios
8. Creación de una solicitud de propuestas y el trato con los proveedores
“outsourcing”
CAPITULO II: Desarrollo gerencial de una empresa
1. Gerencia
2. Importancia
3. La esfera de la administración es el interior
4. La estrategia
CAPITULO III: Outsourcing y el desarrollo gerencial de una Empresa.
Importancia
De gerenciar recursos a gerenciar resultados
Glosario
Diseño metodológico
Tipo y Nivel de investigación
Selección de la muestra (personas por entrevistar)
Métodos y técnicas de investigación
Encuesta
Análisis e interpretación de los datos
Conclusiones de la investigación
Bibliografía
Cronograma
Introducción
El presente trabajo está relacionado con la pregunta que se ha formulado en el
entorno empresarial actual: “¿Cuál es la relación existente entre el outsourcing y el
desarrollo gerencial de una empresa?”, pero hemos llegado a una conclusión en el mundo
Empresarial - Gerencial están en la búsqueda de la “competitividad”.
El outsourcing no se puede considerar en forma separada, se ha convertido en un factor
principal en las empresas por los avances tecnológicos, la gerencia (compuesta por la
dirección de una empresa) desean alcanzar la mayor competitividad al momento de
realizar los procesos empresariales, aplicables a organizaciones de todo tipo y tamaño.
Los directivos tienen que elegir entre un proyecto que probablemente proporcione máximo
beneficio para la organización, pero cuyos resultados se verán a medida que pase el
tiempo, la gran mayoría busca realizar un proyecto en un corto plazo aunque muchas
veces no sea conveniente para la organización.
En la actualidad, cualquier proyecto interno que comience con el objetivo de mejorar los
resultados, posiblemente realice un desembolso en nueva tecnología y asesoramiento
externo, al mismo tiempo que el gasto sea de igual proporción o menor al gasto realizado
por la actividad cotidiana.
La competitividad será inmediatamente después de la implementación y que proporcione
las mejoras establecidas del proyecto puesto en marcha (plan o programa).
Respecto a los especialistas en outsourcing que llevan a cabo estos proyectos, es buscar
un proveedor en el área en cuestión. Sin embargo esto no es siempre una garantía del
funcionamiento de los procesos establecidos, de ello dependerá las relaciones comerciales
que se negocien y se mantengan para un mismo fin, “optimizar los procesos” para que las
organizaciones alcancen sus objetivos y sobrevivan en el tiempo.
Outsourcing y el desarrollo gerencial de una Empresa EPEL-Modulo I
Descripción del Problema
En la actualidad conocemos empresas, que están conformadas internamente por los
contratos de “Outsourcing”, para determinadas áreas que forman parte importante
del funcionamiento de los procesos delegados o funcionamiento de una actividad,
mejorando los procesos de una Empresa en actividad.
Los avances tecnológicos y la competitividad, hacen que las empresas estén a la
vanguardia razón importante para que una “Gerencia” realice un proyecto para el
desarrollo de una Empresa.
Se considera que es una estrategia que formará parte de la solución planteada o
requerida considerando todo el desarrollo de un Proyecto.
7
Outsourcing y el desarrollo gerencial de una Empresa EPEL-Modulo I
Planteamiento del Problema
En la actualidad, los avances de las ciencias administrativas y la optimización de
procesos, en la presentación de informes gerenciales para la toma de decisiones
por parte de los directivos, en busca de lograr el posicionamiento en el mercado y
obtener ganancias en la actividad económica dedicada, llegando así a la siguiente
interrogante
¿Cuál es la relación existente entre el Outsourcing y el desarrollo gerencial de una
empresa?
Objetivo:
Conocer el Outsourcing, como estrategia.
Conocer los desafíos de las gerencias.
Consideraremos el desarrollo de una Empresa que depende de las
gerencias en la toma de decisiones utilizando estrategias, que
formaran parte de la entidad, dependiendo de proyecto a realizar o
implementar para la optimización de procesos en el área especificada
en el proyecto a desarrollar.
Justificación del Estudio
Conocer el desarrollo de una empresa, implementando nuevas
estrategias para la mejora de funciones y procedimientos de las
distintas áreas que conforman una entidad.
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Limitaciones del Estudio
Tiempo: periodo corto de 25 días.
Recursos Financieros: Cada participantes corrió con sus gastos
realizados para la elaboración del presente.
Materiales: Poca información escrita, ya que es un tema actual, con
investigaciones por desarrollar acerca de la implementación en
empresas de diferentes sectores.
MARCO TEORICO
Antecedentes del problema
La presente es una investigación de tipo correlacional, en la cual vamos a evaluar
dos variables que son las siguientes:
Outsourcing
Desarrollo Gerencial de una Empresa
Las cual hemos estudiado independientemente, para luego evaluar la relación que
estas repercuten en el desarrollo gerencial de una Empresa, en el funcionamiento
de sus procesos.
Y si estas ayudaran a los directivos a una toma de decisiones para la disminución de
gastos y mayor ganancia a la empresa en las cuales han sido contratados para
mejorar la gestión de resultados en la actividad a realizar, que va tradicionalmente
con la administración de recursos.
CAPÍTULO I
OUTSOURCING
1. Definición del outsourcing
Es la transferencia de una función o funciones
comerciales internas, mas cualquier activo
asociado, aun proveedor externo o proveedor
de servicios que ofrece un servicio definido
especifico de tiempo a un precio acordado, si
bien probablemente limitado.
Se comprende que el control de las funciones
en referencia las asumirá el proveedor del servicio. Esta organización externa, como
especialista en su campo normalmente se encontrara en posición de poder añadir
un valor que normalmente no se puede obtener en una función secundaria realizada
internamente.
El outsourcing se ha convertido en una idea conocida para el mundo empresarial y
el mundo de las comunicaciones asociado.
En la mayoría suele utilizarse como un término que engloba una serie de diferentes
convenios (contrata y subcontrata de obras y servicios).
2. Acuerdos de Outsourcing
Dirección de recursos
Suele utilizarse de manera intercambiable con el término “outsourcing”.
Un acuerdo de dirección de recursos se transfiere la responsabilidad de la
dirección del personal existente, la propiedad y el equipamiento.
Por Ejemplo:
Una organización desea transferir solo la parte de su función informática que
trata con sistemas establecidos o delegados, incluyendo toda la plantilla el
hardware, el software de sistemas y comunicaciones implicados en el
funcionamiento diario, un convenio de dirección de recurso convencional será
suficiente. Si también se transfiere el desarrollo de los sistemas de
aplicaciones y el personal de aplicaciones, sería correcto describir el
convenio como un acuerdo de outsourcing, porque incluirá elementos con
valor añadido.
Outsourcing completo o total
Indica que el personal y posiblemente, los activos relacionados con toda un
área empresarial principal como la informática o las finanzas van a
transferirse al proveedor de servicios durante un periodo establecido dentro
del contrato.
Outsourcing parcial o selectivo
Esta clase de convenio, significara que una parte de la función será retenida
internamente.
Co-sourcing
Describe acuerdos que implican a múltiples proveedores.
Outsourcing de transición
Transferencia del control de sus sistemas / plataformas de legado a una
tercera parte creyendo que su personal interno de la función de informática
cuenta con la capacidad para desarrollar nuevos sistemas. En estos
contratos se muestra la confianza en las capacidades del personal interno de
informática.
Outsourcing de transformación
Todo lo contrario al outsourcing de transición, una organización acoge a un
proveedor de servicios para rediseñar completamente el trabajo creando
nuevos sistemas que el cliente va a adquirir.
Se distingue del outsourcing completo únicamente en la transferencia de
personas y activos no es permanente y al final el cliente recupera el control
total. El proveedor suele trabajar de forma independiente del personal del
cliente.
Outsourcing de sociedad de capital riesgo
Implica la creación de una nueva compañía. El personal y los activos del
cliente se transfieren a esta compañía de capital de riesgo en lugar del
proveedor de servicio. El objetivo no solo será la mejora del servicio
transferido, sino el desarrollo de productos y servicios que pueden venderse
a terceras partes. El cliente y el proveedor compartirán beneficios de la nueva
compañía.
Participación en el capital
Algunas relaciones de outsourcing han sido reforzadas bien por un cliente o
por un proveedor que toma participación en el capital de otro.
Cuando el proveedor es quien da este pasó, pude considerarse como
demostración de compromiso, si el cliente suele considerarse como una
forma segura.
3. Desarrollo del outsourcing
En la actualidad independientemente del modo
en que una función o grupo de procesos en una
posición en la que fuera capaz de adoptar los
nuevos avances tecnológicos cuando aparecen
por primera vez y buscar mejoras con el fin de
ser competitivo.
Posibles requisitos necesarios para que el jefe
de función sea capaz de lograr este objetivo:
Idealmente, la función debería ser central.
La función debería ser capaz de crecer continuamente con el fin de atraer a
los trabajadores de mejor calidad.
La función debería situarse en una posición de crecimiento tomando clientes
adicionales.
Si la dirección no presenta argumentos en valor de crecimiento continuo de una
función, entonces debería considerar posibles opciones de externalización.
El auge del outsourcing surgió a consecuencia del área de informática y las
circunstancia excepcionales experimentadas en la misma durante la ultima parte del
siglo XX.
Un factor importante es que el outsourcing se esta aplicando a todas las funciones y
que el ritmo que se realizan nuevos contratos crece continuamente.
Es importante comprender el crecimiento, aunque muchos clientes firman acuerdos
de outsourcing por las mismas razones que causaron el auge moderno de
outsourcing de la informática.
Si tienen problemas de flujo de efectivo, y necesitan un cambio de ubicación o
reconocen que sus sistemas son deficitarios y no competitivos.
4. Obtener resultados de un proveedor de servicios
Deben concurrir en los siguientes factores:
Debe ser un especialista en la función.
Personal de alta calidad
Ubicación del servicio para facilitar el
tratamiento de todo el personal.
El cliente necesita ser un cliente
importante.
Estar motivado para realizar mejoras
continuas.
Si es una consultoría o esta asociado a una, o tiene otros clientes la
motivación debe ser suficientemente fuerte como para limitar el grado en el
que el personal clave es transferido a otros proyectos.
5. Innovación constante
Se ha desarrollado como una respuesta a los altos costos que supone en mantener
una infraestructura material y humana que, por no estar directamente relacionada
con las actividades distintas de las empresas, resulta innecesaria.
Para ello los empresarios y los expertos en outsourcing señalan dos beneficios:
Eficacia, las funciones externas son mejores aplicadas por empresas externas.
Rentabilidad, son menores que una misma empresa lleve a cabo ese proceso.
El outsourcing radica en dos conceptos claves: conocimiento y masa crítica.
Se debe considerar el outsourcing como una forma de potenciar las mejores
capacidades de una organización, líderes en todos los campos se concentran en
sus mejores capacidades y contratan todo lo demás. Ellos hacen del outsourcing su
herramienta de liderazgo.
6. ¿Por qué implementar el outsourcing?
Reduce y controla los costos operativos
Una herramienta operativa es el análisis de costos. Por lo general los estudios
suelen demostrar que los costos operativos de una organización resultan ser altos
en comparación con los costos de contratar un proveedor externo.
Permite el acceso a habilidades de clase mundial
Consiste en contratar un proveedor determinado especializado en determinado
proceso, esto nos brindara la garantía de la operación.
Provee estabilidad en la gestión
Permite el control, determina la actividad sobre el desempeño y una mejor garantía
respecto de su nivel de calidad.
Libera recursos internos para otros propósitos
Permite reasignar recursos a otras funciones más estratégicas para la empresa,
además libera de la carga de mantener departamentos que no son parte de su core
business, se puede traducir en una mejor posición financiera.
Comparte el riesgo
Compromiso del cliente, se convierte en un socio estratégico.
Este hecho implica que ambos trabajaran juntos en beneficio mutuo y ello permite, a
la administración de la organización, obtener un servicio de mayor productividad a
un menor costo. El riego del negocio se comparte.
Proporciona garantía de servicio
Se especifican las garantías del servicio llamado acuerdo del nivel de servicio. Este
acuerdo especifica quien es responsable por la comprobación de la calidad y que
debe ser medido y evaluado con el control del mismo.
Así los gerentes responsables de las áreas entregadas en outsourcing se vuelven
administradores de un contrato, alianza estratégica. Su labor de supervisión se
convierte en exigir el cumplimiento del contrato.
Mejora el enfoque estratégico de la organización
Conseguir la adecuada ayuda que facilite incrementar el valor de su oferta al menor
costo posible. Los ejecutivos dejan al outsourcing las áreas que pueden ser
desarrollas por el socio estratégico o proveedor de servicios.
Llevar a cabo un outsourcing en una organización requiere responder ciertas
preguntas clave como:
a. ¿Cuáles son los objetivos del departamento o la organización?
b. ¿Cuáles son los procesos primordiales de los que depende el logro de los
objetivos?
c. ¿Quiénes están involucradas en esos procesos?
d. ¿Cuáles son las interacciones criticas entre las funciones involucradas en el
proceso?
e. Como el resultado de estas funciones agrega valor a los objetivos de la
organización?
f. ¿Cómo se puede mejorar el desempeño de esas funciones?
Esto implica una restructuración de la organización, y eso puede llevar al desarrollo
de ventajas competitivas y a ala creación de valor agregado antes de la aplicación
del outsourcing.
7. Outsourcing del proceso de negocios
Se emplea para describir una combinación de procesos secundarios. Estas
combinación incluye las finanzas y la contabilidad, los recursos humanos, las
nominas, auditorias internas, la tributación, centros de ayuda al consumidor, y una
serie de procesos específicos industriales.
8.- Creación de una solicitud de propuestas y el trato con los proveedores
“outsourcing”
Recopilación de la información básica
OUTSOURCING
Acceso a habilidades de clase mundial
Mejora el enfoque estratégico de la
organización
Garantía de servicio
Comparte el riesgoLibera recursos internos
Estabilidad en la gestión
Reduce y controla los costos operativos
1. Cantidad de personal de las funciones
2. Detallar cada proceso
3. Dirección y ubicación de cada función
4. Explicación del servicio
5. El área
6. Alternativas
7. Detalles anteriores de la organización
8. ¿Qué razón hay que considerar en esta ocasión?
9. Posibilidad de empresa en conjunto
10.Limites del servicio
Comenzar un dialogo con el proveedor
Un proveedor va tener mucha más confianza con un cliente, incluso durante
el periodo previo a la solicitud de propuestas, es capaz de responder a las preguntas
y respaldar cifras.
Desarrollo de la solicitud
1. Introducción a la organización
2. Historia que conduce a la solicitud
3. Confidencialidad
4. Procesos básicos
5. Otros puntos
Ayudar a los proveedores con su oferta
Fecha límite para la presentación de las propuestas.
Evaluación de las propuestas
Evaluar todas las respuestas sobre todo los criterios relevantes.
Acercándonos a una decisión
1. ¿Cómo va a afectar cada una de estas ofertas a nuestra situación
competitiva durante la duración del contrato?
2. Calidad del servicio.
Negociando el contrato
Duración del contrato
Precios y variaciones
Manejo de cambios
Incentivos
Sanciones o penalidades
Termino de contrato
CAPÍTULO II
EL DESARROLLO GERENCIAL DE UNA EMPRESA
1. Gerencia
Los nuevos paradigmas de la gerencia para el
siglo XXI, están sujetos a medida que la
administración como CIENCIA va
evolucionando.
2. Importancia
Lo más importante en esta disciplina social,
son las suposiciones básicas, la mayoría de los eruditos, escritores y de los
practicantes se han detenido a dos conjuntos de suposiciones acerca de las
realidades de la administración.
CONJUNTO DE DISCIPLINA
La administración es administración de negocios.
La gerencia es el órgano específico y distinto de toda organización.
Existe o debe existir una estructura organizacional correcta.
Hace un siglo los pioneros de la administración tenían razón. Se necesita una
estructura organizacional.
Las empresas en vez de buscar la organización correcta, tiene que aprender a
buscar, desarrollar, probar.
La organización que se ajuste al cometido.
Existe o debe existir una manera correcta de administrar el personal
Al personal no se le “administra”.
El cometido es dirigir el personal.
Y la meta es hacer productivos los conocimientos y atributos específicos de
cada individuo.
CONJUNTO DE PRÁCTICA
La tecnología, los mercados y los usos finales son determinados
La administración tendrá que basarse en la suposición de que ni la tecnología ni
el uso final sirven como fundamento para la política gerencial.
Los fundamentos han de ser los valores y las decisiones de los clientes respecto
de la distribución de su ingreso disponible.
Son estos los elementos que servirán como punto de partida para:
La política
Estrategias gerenciales
El ámbito de la administración se encuentra definido en términos legales.
La administración como práctica será que el ámbito no es legal.
Ha de ser operacional
Dirigirse hacia resultados
Desempeño de toda la cadena económica
El ámbito de la administración se encuentra definido en términos políticos
Las fronteras nacionales seguirán siendo importantes.
La práctica de la administración tendrá que definirse cada vez mas en términos
operativos en vez de políticos.
La administración se enfoca hacia adentro.
La economía, tal como queda definida por las fronteras nacionales, es la
ecología del mundo empresarial y la administración.
3. LA ESFERA DE LA ADMINISTRACION ES EL INTERIOR
Este paradigma sustenta que la administración como disciplina y como práctica y
como práctica es:
Existe en aras de los resultados de la institución.
Comenzar con los resultados pretendidos.
Organizar los recursos de la institución.
Es el órgano en una institución, cualquiera que sea el giro, lo que permite producir
resultados externos a sí mismos.
4. LA ESTRATEGIA
LOS NUEVOS FENOMENOS SEGUROS
¿Qué es su Negocio?
¿Cuáles son sus objetivos?
¿Cómo define sus resultados?
¿Quiénes son sus clientes?
¿Qué es lo que los clientes valoran y pagan?
La estrategia convierte esta teoría del negocio en desempeño, su propósito es
autorizar a una organización para alcanzar los resultados que se de porque la
estrategia permite que la organización sea oportunista con propósito.
La estrategia pone a prueba la teoría del negocio bajo dos condiciones:
Resultados previstos
Resultados No previstos
Cualquiera de las dos condiciones en un primer indicio de que tenemos que
replantar la teoría del negocio.
Solo se puede determinar que es una oportunidad si hay una estrategia, de lo
contrario no hay manera de saber que es lo que realmente impulsa a la organización
hacia los resultados deseados ni que constituyen desviación y fraccionamiento de
sus recursos.
Existen cinco fenómenos que sirven de fundamentos para las estrategias de un
Negocio u Organización son de índole social y política:
Crecimiento en el mundo desarrollado.
Distribución del Ingreso.
La definición del desempeño.
La competitividad Global.
La creciente incongruencia entre la globalización económica y el
fraccionamiento político.
El LIDER DEL CAMBIO
Gerencia Hoy tiene un desafío, el cambio inevitable dentro de una organización y
para ello va a necesitar un LIDER DEL CAMBIO.
Ve al cambio como una oportunidad.
Busca el cambio.
Sabe encontrar los cambios acertados.
Sabe aprovechar los cambios dentro y fuera de la organización.
El cambio exige:
Políticas para forjar el futuro.
Métodos sistemáticos de buscar el cambio y adelantarse a él.
Manera correcta de introducir el cambio tanto dentro y fuera de la
organización.
Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.
POLITICAS DE CAMBIO
Deseo y capacidad produce el cambio.
Innovación no es suficiente para el cambio empresarial, puede convertirse en
distracción.
Primera política:
ABANDONAR EL AYER
Abandonar lo que no contribuye al desempeño y lo que no produce
resultados.
¿Cuánto nos ha costado? NO
¿Qué va a producir? SI
Segunda política:
MEJORAMIENTO ORGANIZADO
Con el tiempo las mejoras continuas generan cambios fundamentales.
Tercera política:
APROVECHAMIENTO DEL ÉXITO
Eliminar los problemas y alimentar oportunidades.
CREACION DEL CAMBIO
Hace que toda organización vea el cambio como una oportunidad.
LA EXPERIMENTACION, CAMBIO Y CONTINUIDAD
Idea de continuidad: La empresa es socio con el cambio
Regla firme: No haya sorpresas
Continuidad: Misión principio, definición del desempeño y resultados.
DESAFIOS DE LA INFORMACION
Información para la empresa.
Información para la creación de riqueza.
Información para los Ejecutivos.
Adquisición de la información interna.
CAPÍTULO III
RELACION DEL OUTSOURCING Y EL
DESARROLLO GERENCIAL
Importancia
El outsourcing está directamente relacionado con el desarrollo de la gerencia de una
empresa (organización) ya sea público o privado.
La importancia de la competitividad hace que las gerencias de una empresa tomen
decisiones que van a influenciar en el desarrollo y evolución del avance de la
información en la toma de decisiones de la alta dirección de una organización.
Sin embargo se debe de gerenciar hacia la visión de una empresa, empleando los
recursos necesarios para la obtención de las metas trazadas a nivel empresarial.
Se necesita:
Proyecto principal.
Finalizar una función antes de empezar otra.
Satisfacer los objetivos propuestos
Ahorro en costes.
Periodo determinado
De gerenciar recursos a gerenciar resultados
El valor outsourcing concentra sus esfuerzos de
gerencia en los resultados en vez de dedicarse
a la tradicional gerencia de recursos.
Debido a este hecho el outsourcing demanda
un enfoque moderno, que asegure que los resultados deseados estén definidos en
términos claros, que reflejen los verdaderos requerimientos de la organización.
Finalmente ellos deben reportar para realizar los ajustes necesarios en el tiempo
indicado.
El enfoque tradicional de la administración está orientado hacia los recursos. En
esta óptica, las organizaciones procuran administrar recursos.
Este tipo de estrategias supone contratar y entrenar personas además de adquirir y
desarrollar tecnologías para el logro de los objetivos.
También significa diseñar y esforzarse continuamente mejorando en los procesos de
acuerdo a los recursos empleados por la organización.
La gerencia responde a esta necesidad siempre mirando hacia resultados deseados
la realidad es que ocupa mucho tiempo y atención, sin mencionar el dinero están
atados a los recurso. El outsourcing cambia la perspectiva, por que dan o entregan
sus actividades en outsourcing, su concentración se aleja de la administración de
recursos y se avoca a mejores resultados y la formación de la relación externa. El
proveedor a sume la responsabilidad de la gerencia y administración de los
recursos, y los riesgos inherentes al negocio.
El rol gerencial es central para el outsourcing, necesita generar estructuras de
control que permita monitorear los riesgos del negocio y definir los procedimientos
para la evaluación correspondiente.
Si no hay estructura el control adecuado es imposible administrar cualquier
organización ni tampoco una alianza estratégica con un proveedor externo, dado al
control nos dará una situación de éxito del proyecto, determinando las estructuras
de control en varios niveles.
Estructuras de control
El outsourcing propone dos niveles de control administrativo: estratégico (plan) y
táctico (mecanismos de comunicación).
Las principales razones que llevaron a subcontratar funciones del negocio
La metodología del Outsourcing es la incorporación de la buena práctica en la toma
de decisiones gerenciales. Como toda buena decisión necesita estar sujeta a un
proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente en relación a
decisiones con bases financieras o técnicas.
Concentración de los negocios
Necesidad de ahorros en costos
Un cambio total de procesos.
La metodología incluye los pasos sencillos de todo proceso administrativo como la
evaluación, planeación y ejecución de un conjunto de decisiones. La metodología
del Outsourcing, a partir del siglo 20, lo que hará es ayudar a planear y a fijar las
expectativas e indicarle aquellas áreas donde se necesite conocimiento
especializado para realizar las distintas actividades de la organización.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de
Reingeniería de Procesos, "empezar de nuevo". La realidad es que siempre se ha
hecho outsourcing, pero con una concepción probablemente equivocada.
GLOSARIO
Ambiente organizacional:
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional.
Competitividad:
La competitividad [de calidad y de precios] se define como la capacidad de
generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con
producción al menor costo posible.
Proyecto:
Es un plan o programa.
Inversión:
Colocación de un capital para obtener ganancia.
Proyecto cortó plazo:
Comprendido en un periodo de máximo un año.
Proyecto mediano plazo:
Comprendido en un periodo de 2 a 5 años.
Proyecto de largo plazo:
Comprendido en un periodo de 5 años a más.
Organización:
Estructura organizacional del proyecto.
Planeación:
Primer paso del proceso administrativo donde se determinan los resultados.
Fines:
Especificaciones de metas y objetivos.
Control:
Diseñar un procedimiento para prever o detectar errores.
Diseño metodológico
Objetivo General
Objetivos Específicos
Hipótesis General
Conclusión Final
Objetivos - Conclusiones - Hipótesis
Específicos - Parciales - General
Objetivo - Conclusión - Final
Tipo y Nivel de investigación
Tipo: Correlacional
Nivel: Analítico – comparativo.
Selección de la muestra (personas por entrevistar)
Población y Muestra
a. Población
15 personas, de la empresa RINTISA.
b. Muestra
Comprende de 10 preguntas.
c. Objetivo
Conocer la influencia de las nuevas estrategias dentro de las
organizaciones
Métodos y técnicas de investigación
Identificar las variables a desarrollar.
Investigar si se conocía del tema referente.
Adecuarnos al tiempo para el desarrollo de la investigación.
Elaboración de una encuesta
Cuadros estadísticos
Encuesta
Análisis e interpretación de los datos
Conclusiones
Se entiende que hay una tendencia muy marcada a la práctica de la outsourcing en
las empresas a nivel mundial, pero se debe considerar que la subcontratación es
delicada, puesto que se están colocando actividades
importantes en manos de terceros que pueden perjudicar
los intereses de la compañía si no se ajusta a las
necesidades de la empresa. Es por eso, que uno de los
puntos más básicos es contar con un contrato por escrito,
que sea claro en establecer los puntos necesarios para
que el tercero cumpla con la entrega del bien y/o servicio.
El Outsourcing, lo que hará es ayudar a planear y a fijar las expectativas e indicarle
aquellas áreas donde se necesite conocimiento especializado para realizar las
distintas actividades de la organización.
El Outsourcing permite la delegación de la función pero no la delegación de la
responsabilidad, por lo que es necesaria una correcta evaluación de la empresa
contratada, enmarcada en una normativa clara y precisa que permita reunir
esfuerzos
Cada día más las organizaciones buscan la concentración de los negocios y/o
disposición más apropiado de los fondos de capital, reduciendo estos en funciones
no relacionadas con la razón de ser el ente. Las empresas podrían enfocarse
ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de
clase mundial, acelerando los beneficios de la reingeniería, compartiendo los
riesgos y destinando los recursos para otros propósitos.
Construye una larga ventaja competitiva, sostenida mediante un cambio de reglas y
un mayor alcance de la organización, permitiendo mejorar el tiempo de entrega y la
calidad de la información para las decisiones criticas en la organización. Por otra
parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por
suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual
competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de
ser suplidores a competidores.
Considérese que el outsourcing al mediano y largo plazo es la forma más apropiada
de brindar un servicio con una multiplicidad de requerimientos en tecnología de la
información de hoy.
Bibliografía
J. Brian Heywood (2002) : “El dilema del Outsourcing, la búsqueda de la
competitividad”
Pearson Educación s.a.
Impreso en España
Peter F. Drucker(2002): “Los desafíos de la gerencia para el SIGLO XXI”
Editorial Norma, Colombia
Ben Schneider (2004): “Outsourcing, la herramienta de gestión que revoluciona el
mundo de los negocios”
Editorial Norma, Colombia
Cronograma
