GRUPO DS-15

TEMA: FACTORES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL

Curso:

Herramientas de calidad total

Profesor:

Marcos Andrés Vega Flores

Año:

2° semestre

Alumno:

Wilder Patiño Maldonado

TACNA – PERÚ

2015

1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo monográfico se titula: Factores para implantar la calidad

total. El propósito de la investigación es dar conocer todos los factores tanto

objetivos como subjetivos existentes en la calidad total.

Este estudio monográfico está dividido en dos capítulos. El capítulo I

menciona la introducción conceptos generales de calidad. El capítulo II

desarrollamos los factores para implantar la calidad total.

Para la presentación del presente trabajo monográfico se ha consultado a

medios materiales y electrónicos, que han hecho posible dicha investigación.

Esperamos, que el esfuerzo plasmado en la investigación sea un aporte para

el lector, que busca desarrollar las capacidades investigativas y argumentativas,

como parte de la formación profesional. Asimismo contribuir a profundizar en el

estudio de las herramientas de la calidad total en general.

2

INDICE

INTRODUCCIÓN

ÍNDICE

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD

1.1. Introducción histórica ……………………………………………………………………….…………. 41.2.Puntos básicos y fundamentales de la calidad …………………………………………………...… 81.3.Resumen de los principales criterios de calidad ……………………………………………………12

1.3.1. Los siete puntos de la secuencia del adelanto decisivo de Juran………………...…... 121.3.2. Los catorce puntos de Deming …………………………………….………………..……..131.3.3. El programa de los catorce puntos de Crosby …………………………………..……….141.3.4. Los atributos de la revolución de la calidad de Peters……………………..….…………151.3.5. Ishikawa y los círculos de calidad …………………………………..……………………..161.3.6. Mike Robson y los chequeos sanitarios ……………………………………….………….171.3.7. Las lecciones de Richard Schonberger para implantar el Just-in-time………….……..181.3.8. Los puntos clave de un programa de calidad total……………………..……….....…….19

1.4.Terminología de la calidad ………………………..………………………………….……………….202. O´

CAPÍTULO II: FACTORES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL

2.1.Conceptos de calidad ………………………………..……………………………………………..…262.2.Factores que definen la calidad ………………………………………….…………………………..28

2.2.1. Factores objetivos ……………………………………………………………………………282.2.2. Factores subjetivos …………………………………………………….……………………28

2.3.Factores que influyen en la percepción de calidad……………………………..…………………..292.4.Factores esenciales para implantar la calidad total ………………………………………………..30

2.4.1. La toma de conciencia y el cambio de actitud …………………………………….……..312.4.2. La participación integral ……………………………………………………………………..312.4.3. Establecer un modelo de calidad …………………………………………………………. 312.4.4. Sistematización de la información ……………………………………………...………….312.4.5. Identificar las pérdidas………………………………………………………..……………..312.4.6. Evaluación y motivación del trabajador……………………..……………………………..31

2.5.Ciclo de DEMING……………………………………………………………………………….…….. 332.5.1. Planear (planificar) …………………………………………………………………………..332.5.2. DO (hacer) ……………………………………………………………………………………342.5.3. CHECK (verificar/ controlar) ………………………………………………………………..342.5.4. ACT (actuar) ………………………………………………………………………………….35

2.6.La administración de la calidad ………………………………………………………………………352.7. Círculos de la calidad ……………………………………….……………………….………………..372.8. Gestión de la calidad ……………………………………….…………………………………………382.9.Las herramientas de la calidad ………………………………………………………………………39

CONCLUSIONES

BIBLIORAFÍA

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CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS GENERALES DE CALIDAD

1.1. Introducción histórica.

Al terminar la Segunda Guerra Mundial (1945), Japón era un país de

ciento quince millones de personas que habitaban un archipiélago de islas

de pocos recursos naturales, sin materia prima, sin energía y con escasez

de alimentos. Su industria era desastrosa; ni los mismos orientales querían

sus productos, faltos de calidad y diseño. En 1949 se formó la Unión

Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), que junto con la Asociación

Japonesa de Normas (JSA), comenzaron a estudiar los métodos de calidad.

En esa época en EE UU se vivía la euforia de la posguerra; en todo el

mundo comprar un producto norteamericano era sinónimo de prestigio. Las

fábricas de coches de Detroit producían grandes series, siguiendo las ideas

tradicionales de H. Ford. Los negocios marchaban viento en popa, con un

país fuerte y una economía en expansión.

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W. E. Deming era uno de los grandes expertos en control de calidad que

había desarrollado una metodología basada en aplicaciones estadísticas y

cuyo material técnico era ampliamente aceptado, pero muchas de sus ideas

chocaban con la filosofía del momento. Él insistía en no describir funciones

de forma cerrada, suprimir objetivos numéricos, no pagar por horas, y dar

más participación a las ideas innovadoras de los trabajadores. “Deming no

miraba el presente, ponía su vista en el futuro, previniendo las

consecuencias de los fallos organizativos. Pero estas ideas chocaban en

una sociedad que aceptaba el despilfarro sin límites”1

Otro de los grandes expertos en materia de calidad era J. M. Jurán, el

cual en los años 50 defendía la aptitud para el uso de un producto, para lo

cual era necesario considerarlo desde su diseño y relación con proveedores

hasta la venta, asistencia técnica y relación con clientes. Su programa se

basaba en objetivos de fiabilidad y era dirigido a los mánagers,

especialmente a los de talleres, que siempre vieron en Jurán al gran padre

del control de calidad.

El grupo de ingenieros japoneses de JUSE contactó con Deming y

Jurán para que impartieran unos cursillos. El primero fue Deming, en 1950,

el cual se vio sorprendido por una acogida que no tenía en EE UU.

Prácticamente todas sus ideas eran tomadas al pie de la letra y se le pedían

más y más aportes. No fue de extrañar que en estas circunstancias sus

visitas se hicieran más asiduas y llegara a radicarse en Japón durante un

tiempo. Los japoneses necesitaban agarrarse a algo porque la seguridad

del país estaba comprometida. Casi el 100% de la materia prima y la

energía tenía que comprarse, lo que sigue sucediendo. Por la escasez

general de recursos la única salida viable era producir con calidad y vender

a precios competitivos.

1 ALANIS BOYZO, Rodolfo y VALVERDE MEJÍA (2001) La implantación de un sistema de calidad, pág. 134.

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EE UU vio en Japón un enemigo sometido, del cual podía utilizar su

mano de obra de bajo costo; por lo tanto se comenzaron a fabricar

componentes para la industria norteamericana. Después vino la época de

la copia; en Japón se copiaba la tecnología y el diseño, en un intento

desesperado de competir, pero pronto se detectaron dos variables: una era

el coste y por otro lado los clientes esperaban más calidad. ¿Por qué razón

un cliente europeo descartaría un producto inglés o alemán, con nombre de

prestigio, por otro de nombre nipón? El coste no era el problema japonés,

ya que los obreros estaban acostumbrados a una vida exigua, pero la

calidad sí, y seguir los criterios clásicos de la época, aumentar la calidad,

significaba incrementar también los costos.

Durante la década de los 50 a los 60, los técnicos japoneses se

formaron de manos de los norteamericanos. Técnicas de organización y

control de calidad, fueron los temas de más interés, a los que rápidamente

se le impregnó la vieja sabiduría japonesa.

Kaoru Ishikawa, director de la Universidad Industrial de Masashi al

inicio de la década de los 50, cuando Deming impartía los primeros

seminarios sobre métodos estadísticos aplicados a la calidad, fue de los

primeros técnicos japoneses que estudió e impulsó las técnicas de calidad

en Japón. Publicó una revista «genba to QC» (Taller y control de calidad)

en la que proponía la formación de equipos para el análisis y control de

calidad, a los cuales llamó círculos de calidad. Desde el punto de vista

filosófico Ishikawa proponía que se delegara autoridad en los grupos,

medida con la cual se promovía la participación, la responsabilidad, y como

consecuencia de ellas, la alta motivación por el trabajo bien hecho, libre de

las presiones de un departamento de control o la exigencia de los jefes.

6

Posteriormente a 1964, la metodología de Ishikawa se expandió con

más rapidez y vitalidad, pasando a ser conciencia nacional. En 1985 los

círculos de calidad, en Japón, sobrepasaron los 250.000, con casi tres

millones de participantes.

La filosofía de los círculos de calidad puede resumirse en la idea de

que las personas tienen capacidad y grandes deseos de intervenir, dar

ideas, solucionar problemas y responsabilizarse, si se les proporciona los

métodos y medios adecuados.

Estas ideas concuerdan con las investigaciones sobre la motivación

humana realizadas por Kurt Lewing y por su seguidor Schutz Lewing, quien

dijo que el rendimiento de eficacia de trabajo de un grupo, no depende

únicamente de la competencia de sus miembros, sino de la confianza de

sus relaciones personales. Por otro lado, afirmó que las personas tienen

desconocimiento de la imagen que dan en un grupo, pero cuando otros le

comunican cómo le ven, la actitud cambia positivamente.

Por su parte Schutz determinó tres necesidades básicas de los individuos

en los grupos que son:

Necesidad de inclusión: Sentirse valorado e integrado en el grupo.

Necesidad de control: Sentirse plenamente responsable de sus

funciones.

Necesidad de afecto: Ser aceptado, sentirse importante, recibir

reconocimiento por el trabajo bien hecho.

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Enseñando a los grupos técnicas de reuniones, técnicas de resolución

de problemas métodos de coordinación, las personas «crecen», se hacen

más responsables, aumenta el interés y el placer por la calidad y las cosas

bien hechas. Y así, los círculos de calidad, comités de mejora, grupos de

calidad, con sus métodos y sistemas, permiten desarrollarse tanto a las per-

sonas como a las organizaciones.

1.2. PUNTOS BÁSICOS Y FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD.

Para implantar un sistema de calidad, el punto de partida vital es

el diagnóstico previo. Cada organización, empresa o institución es diferente;

más aún, dos factorías o dos departamentos de una organización, pueden

tener una cultura diferente, una visión distinta de la calidad, la planificación,

la política, la gestión o las relaciones interpersonales. “Hay que hacer un

diagnóstico antes de recetar medicamentos; un ingeniero analiza las tierras

antes de diseñar un puente, un abogado se informa y reúne datos antes de

comenzar su pleito”2.

Es necesario diseñar una serie de tests, encuestas y ejercicios para

poder hacer un diagnóstico rápido, serio y eficaz, antes de realizar un

proyecto de cambio. Es en base al diagnóstico, que se discute con los res-

ponsables de la organización, como se realizan las acciones más idóneas

para comenzar la andadura en el camino de la calidad.

Recordemos que la calidad no es un producto que se compra, no es un

objetivo que se alcanza; la idea básica de la Calidad Total es hacer las

cosas bien a la primera, y mejorarlas constantemente. No hay que confor-

marse con la mejora de la calidad en un 10 %, 18% ó 25 %, hay que hacer

2 DE MOYA, Felix (1996). La calidad de los servicios en la sociedad de la información y la formación de los futuros profesionales, pág. 56.

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las cosas bien sin gastar esfuerzo en rectificar, controlar, arreglar o

modificar cosas mal hechas. El error es injusto, denigrante, indica falta de

profesionalidad, de motivación o interés. Como dijo una vez el director

general de SONY: «Quiero que hagan comprender a los managers, y a todo

el personal, que yo quiero que se equivoquen, porque del error se aprende,

pero sólo una vez, ¿está claro?».

Para emprender el camino de la calidad hace falta un diagnóstico

previo, sobre el cual se diseñará el programa especial para esa

organización. Aplicar una técnica, sistema, método o ejercicio, porque en

otro lugar dio resultado, no es aconsejable.

A la sociedad actual le preocupa, cada vez más, la calidad de vida y,

desde el punto de vista del consumidor, es justo que se reclame calidad en

los productos que se compran o en los servicios que se ofrecen. No es justo

pagar un precio elevado por productos o servicios que no cumplen con las

normas, o no llenan las expectativas del comprador, y menos lo es la

propaganda engañosa, las falsas promesas, con las cuales se confunde y

manipula a las personas.

Pero para exigir calidad en todos los órdenes de la vida es necesario

tener una educación especializada; las personas deben estar sensibilizadas

y formadas, deben tomar conciencia del alcance que puede tener la falta de

calidad, para poder fabricarla como trabajadores y exigirla como

consumidores.

La calidad no se controla, se hace. Controlar la calidad significa que

nos proponemos detectar lo que está mal hecho, fuera de especificaciones

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y corregirlo. Si la calidad se hace, no es necesario emplear dinero y

esfuerzo en corregirla.

Si cada persona y cada organización hacen sus trabajos con calidad, no

perjudicarán a otros, no cargarán a los demás con la responsabilidad de

corregir lo que está mal hecho. Aceptar el reto de calidad implica conciencia

social, educación, deseo de superación, responsabilidad por la propia vida y

la de los otros, compromiso de hacer las cosas bien a la primera, y deseo

de optar por una mejor calidad de vida.

La década de los 80 fue aprovechada por las organizaciones de

diferentes países europeos en prepararse para la calidad y la com-

petitividad, con la finalidad de enfrentarse a la industria japonesa y

norteamericana. Estas medidas organizacionales fueron apoyadas desde

los diferentes gobiernos, porque ser competitivos no era ya cuestión de

asegurar la continuidad de unas cuantas empresas; se convirtió en una

política de estado mediante la cual se pretende fortalecer el país, mejorar

su economía, reducir el paro y asegurar el desarrollo económico y social.

La entrada en la Comunidad Económica Europea ha significado en-

frentarse a países que han sabido invertir a tiempo en formación, en

desarrollo y en calidad. Pero es más, para implantar una gestión em-

presarial por calidad, el comienzo es sensibilizar a todo el personal.

Tenemos que asumir la carencia de nuestra industria, a la vez que tomar

medidas urgentes para apoyar el desarrollo empresarial, para la

competitividad mediante la calidad.

Según los conceptos clásicos de la calidad, aumentarla significaba

incrementar los costes y encarecer los productos. Las técnicas actuales,

creadas por las empresas japonesas, demuestran que es posible mejorar la

10

calidad constantemente reduciendo costes. Estos métodos han hechos

posible que un pequeño país (Japón), con escasos recursos energéticos,

que debe importar más del 90 % de su materia prima, esté colocado en un

puesto de líder mundial.

Si analizamos detenidamente todos estos conceptos pronto

descubriremos un factor común que puede resultar el camino para lograr la

Calidad Total en las organizaciones, la calidad de vida, asegurar la

supervivencia empresarial, la continuidad en el puesto de trabajo, y lo que

es más, aportar soluciones para preservar nuestro planeta.

Ese factor es la educación. Las acciones son sensibilizar, informar y

formar, de manera continua y constante a todos los niveles, con métodos

actuales, con una pedagogía avanzada, que ayude a las personas a

desarrollarse para vivir en una nueva sociedad en la cual son necesarios

conocimientos que aún no contemplan los planes educativos. Aprender a

cooperar para crecer como persona, para mejorar las organizaciones o para

lograr un país competitivo, que pueda ocupar un puesto destacado a nivel

europeo e internacional. Es necesario aprender el significado de la calidad

en todos los órdenes de la vida y cómo gestionarla, aprender a co-

municarse, a entenderse, a colaborar, como también a ser jefe, dirigente,

padre, madre y compañero. Se necesita también la calidad en la educación

para que las personas se preparen en el «saber hacer» y también para

el «saber ser», que asegure la continuidad del puesto de trabajo y el de la

empresa junto con el desarrollo del país.

La calidad es cosa de todos, y no pueden eludirse responsabilidades si

es que queremos asegurar el futuro.

11

1.3. RESUMEN DE LOS PRINCIPALES CRITERIOS DE CALIDAD.

1.3.1. Los siete puntos de la Secuencia del Adelanto Decisivo de

Juran:

J. M. Juran defiende la idea de «adelanto decisivo», bajo la cual

da su visión de un método para el cambio. La clave del punto de

partida, según su propia definición, consiste en: «la nueva formación

de los directivos, que ayude a la toma de conciencia sobre la

necesidad de la mejora constante de la calidad como camino de la

subsistencia, es el punto de partida para el progreso del directivo, de

la empresa y del país».

Los siete puntos de la Secuencia de Adelanto Decisivo son:

Adelanto decisivo en las actitudes de los directivos, los cuales

deben crear un ambiente propicio al cambio.

Fijar prioridades basadas en la frecuencia de problemas, para

acometer líneas de acción.

Organizar el Adelanto Decisivo en los conocimientos, para

eliminar las causas de los problemas.

Analizar y estudiar los síntomas y descubrir las causas de los

problemas.

Vencer la resistencia al cambio, adoptando técnicas basadas en

la sociología y psicología.

Tomar las medidas necesarias para crear un sistema de cambio,

previa formación.

Establecer métodos de control, para un seguimiento formal de las

mejoras y las evoluciones.

1.3.2. Los catorce puntos de Deming:

12

Crear constancia en el propósito de mejora del producto y

servicio.

Adoptar una nueva filosofía.

Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

No hacer negocios sobre la base del precio solamente y

minimizar costes trabajando con un solo proveedor.

Mejorar constantemente y continuamente todos los procesos de

planificación, producción y servicio.

Implantar la formación en el trabajo.

Adoptar e implantar el liderazgo.

Desechar el miedo.

Derribar las barreras entre las áreas de Staff.

Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de

obra.

Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los

objetivos numéricos para la dirección.

Eliminar barreras que priven a las personas de sentirse

orgullosas de su trabajo.

Implantar un programa vigoroso de educación y automejora para

todo el mundo.

Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para

conseguir la transformación.

1.3.3. El programa de los catorce puntos de Crosby:

Convencimiento de la alta dirección, la cual debe comprometerse

en la mejora de la calidad.

Crear un comité de mejora de la calidad, integrado por

responsables de departamentos.

13

Establecer métodos de medida de la calidad, adecuados a cada

actividad.

Calcular los costes de la calidad, para identificar las áreas donde

serán rentables las mejoras.

Concienciar a los supervisores y a todos los trabajadores sobre

la importancia de la calidad y sus métodos.

Establecer las oportunas medidas correctivas, teniendo en

cuenta las sugerencias de todo el personal.

Formar el comité de «cero-defectos», para poner en marcha un

programa ajustado a la empresa y su cultura.

Formar a todos los supervisores y mandos, como parte previa a

implantar los nuevos sistemas.

Jornada de «cero-defectos», para informar al personal que se ha

implantado el nuevo sistema.

Establecer objetivos de mejora individuales y de grupo.

Eliminar las causas de errores comunicados por el personal, en

forma rápida y eficaz.

Dar reconocimiento público y verbal, no monetario, por el logro

de los objetivos de calidad.

Crear una «Junta de Calidad», en la cual todos compartan

experiencias.

Repetir todas las etapas del 1 al 13, como un proceso sin fin de

mejora.

1.3.4. Los atributos de la Revolución de la Calidad de Peters:

Captar la atención de los directivos, para que estén

obsesionados con la calidad.

Adopción de un sistema de actuación. Es necesario tener pasión

y método por el cambio.

Medir los progresos en la calidad, comenzando por los costes de

la No-calidad en todos los departamentos.

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La calidad se recompensa. Crear un sistema de incentivos,

basado en objetivos de calidad.

Entrenar al personal en las tecnologías de control y medición de

la calidad.

Formar equipos multifuncionales, para tratar en cooperación los

temas de calidad.

Comenzar la mejora por cosas pequeñas o insignificantes,

demostrando que el sistema es válido.

Crear nuevas metas, recompensas, acontecimientos

conmemorativos, para generar de nuevos ímpetus.

Crear una estructura paralela dedicada a la mejora de la calidad.

Proveedores y clientes deben convertirse en parte del proceso de

calidad en la organización.

Aumentar la calidad para reducir costes.

La mejora de la calidad es un proceso sin fin; es necesario crear

un programa propio y constante.

1.3.5. Ishikawa y los círculos de calidad:

La filosofía de los círculos de calidad puede resumirse en cinco

objetivos básicos:

Mejorar los procesos dentro del área de delegación

Contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa.

Establecer un lugar de trabajo agradable, positivo, basado en el

respeto de las cualidades humanas.

Desarrollar las capacidades de los trabajadores, optimizando sus

posibilidades personales.

Analizar problemas de calidad, costes, servicios, procesos y

temas referidos a la problemática del trabajo.

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El microgrupo de 5 a 10 personas realiza las siguientes actividades:

Establecer un sistema de colaboración directa en la línea de

trabajo.

Intercambiar información y puntos de vista sobre problemas

relacionados con el trabajo directo.

Controlar la calidad mediante los métodos conocidos.

Buscar la mejora de los procesos y lugar de trabajo.

Establecer planes de rotación y promoción que se desarrollan

sistemáticamente.

Generalmente se establecen una serie de premios e incentivos

para dar reconocimiento a la labor de los círculos, los cuales son

otorgados en el congreso anual, o mensualmente.

1.3.6. Mike Robson y los chequeos sanitarios:

M. Robson define la calidad de la siguiente forma: «Reunir

los requisitos convenidos con el cliente, ahora y en el futuro,

considerando tanto al cliente interno como el externo». «La

Calidad Total es un viaje, no un objetivo»3.

La primera parte del programa es sensibilizar, por lo que

habrá que:

Informar, educar y motivar a todas las personas de la

empresa, para que vean las ventajas de la calidad.

Proporcionar información y formación al equipo directivo,

para que valoren los conceptos y los apliquen.

Ayudar al equipo directivo a establecer un compromiso,

para implantar la Calidad Total.

3 FROMAN,B. (1995). Gestión de calidad, pág. 198.

16

Planificar el proceso y comenzar con experiencias piloto.

Realizar cinco chequeos sanitarios analizando:

La estructura de la empresa, organigramas,

departamentos, cargos y funciones.

La dirección, comprendiendo estilo de gestión, filosofía y

cultura empresarial

Las comunicaciones, analizando los circuitos y estudiando

las relaciones interpersonales.

La orientación hacia el cliente, ya que la vida de la

empresa depende de la satisfacción de ellos.

Propiedad, delegación, participación en decisiones y

económicamente, ahorrando en no-calidad.

1.3.7. Las lecciones de Richard Schonberger para implantar el

«Just-in-time»:

Richard Schonberger parte de un concepto sencillo: «Si

los japoneses en una época han tenido poca dificultad en

copiar la técnica occidental, hoy nosotros tendremos poca

dificultad para aprender las suyas».

Las recomendaciones para implantar las ideas y métodos de

la calidad son:

Evitar el «MURI», «MUDA», «MURA», que en japonés

significa exceso, desperdicio, irregularidad, implantando

un sistema de acción «Justo-a-tiempo» y control total de

calidad como medio de mejora continua.

17

El departamento de producción, tanto de bienes o

servicios, el que debe asumir la responsabilidad primaria

por la calidad y todos deben participar en la mejora de la

calidad, proyecto por proyecto.

Los trabajadores deben cambiar de actitud y de comporta-

miento frente a las dificultades, problemas y gastos. Al

adoptar las técnicas «Justo-a-tiempo», las personas se

desarrollan y comprometen.

Reorganizar las factorías en base a configuraciones

sencillas y prácticas, de forma que los procesos se

transformen en una serie nacional estrechamente

vinculados.

No a la excesiva especialización y a la descripción fija de

funciones. La rotación en las tareas, la flexibilidad en las

funciones, la posibilidad de pactar el trabajo entre los

trabajadores, motiva y es la clave para administrar

eficientemente los recursos humanos.

Compras «justo-a-tiempo», entregas «justo-a-tiempo». Los

proveedores deben vincularse a la organización,

entregando frecuentemente pequeñas partidas para evitar

los «stocks». De esta forma se logra más productividad,

mejor calidad y más estabilidad, a la vez que se reduce el

capital inmovilizado.

Los trabajadores pueden aportar ideas, sugerencias,

medidas a tomar, para implantar los propios programas de

mejora. Hacerlo por sí mismos motiva y compromete.

1.3.8. Los puntos clave de un programa de CALIDAD TOTAL

(según A. Senlle):

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Hacer un diagnóstico apropiado de la organización antes

de comenzar a cambiar.

Sensibilizar al personal sobre la importancia de cooperar

con el fin común de la calidad.

Trabajar la «ley de resistencia al cambio».

Formar al cuadro de mandos en técnicas de liderazgo para

la calidad.

Crear un sistema de participación, para que todo el

personal se involucre en el proceso de cambio.

Entender el cambio como algo permanente, como un

desarrollo paulatino y constante de las personas y la

organización.

Formar un comité de calidad, dándole los cursos

necesarios para que dominen técnicas de calidad,

comunicación, reuniones y trabajo en equipo.

Establecer la cadena proveedor-cliente, interna en la

empresa.

Desarrollar estrategias de marketing para integrar el

cliente a la organización.

Reducir los «stocks» y los proveedores.

Formar a clientes y proveedores para que, junto con la

empresa, se unifiquen las acciones de cambio y

desarrollo.

Para desarrollar la organización es necesario desarrollar a

las personas que la componen. En este sentido, el

Desarrollo Organizacional es igual a la suma del Desarro-

llo Humano y Desarrollo Técnico.

1.4. TERMINOLOGÍA DE LA CALIDAD.

19

Muchas veces, la terminología aplicada a la calidad tiene un valor

propio, un significado especial, diferente al utilizado en el lenguaje habitual.

Para evitar confusiones, equivocaciones, o interpretaciones diferentes, en

1986 se aprobó la norma ISO 8402, cuyo contenido se limita a un

vocabulario utilizado por las otras normas y aplicable a los conceptos sobre

la calidad. El objetivo, por lo tanto, es normalizar un lenguaje técnico que

facilite el entendimiento de manera clara, facilitando la comunicación. Es

evidente que en términos de calidad el lenguaje tiene un valor importante,

debe ser claro, sencillo, escueto, no dar lugar a dudas o a varias

interpretaciones, consistiendo en una herramienta más, de uso común y

universal, mediante la cual distintas partes (empresas, directivos, mandos,

trabajadores, departamentos) se comunican, llegan a acuerdos y definen

distintos conceptos de igual manera.

En España AENOR aprobó y editó en 1988 la norma UNE 66-001 -88,

equivalente a la ISO 8402 de 1986, con la finalidad de precisar también los

términos utilizados en otras normas aplicables al campo de la calidad. En

ella se define la calidad como el «conjunto de propiedades y características

de un producto o servicio que le confiere su aptitud para satisfacer unas

necesidades expresadas o implícitas».

Crosby define la calidad como «conformidad con los requisitos»; otros

expertos la han utilizado para definir la «satisfacción del cliente»;también se

utiliza en el sentido de aptitud para el uso para el que fue diseñado el

producto o el servicio; la calidad implica cumplir con exactitud con lo

especificado, no indicar un grado de excelencia. Siguiendo la línea de

Crosby, afirmamos que no hay buena calidad o mala calidad; calidad es

simplemente cumplir con los requisitos Si no se cumple, el fallo se definirá

por no-conformidad, que no es similar a defecto, ya que los requisitos

especificados pueden ser diferentes de los utilizados. Así, el defecto es la

20

falta de cumplimiento de los requisitos de utilización previstos, abarcando

tanto las ausencias de características como las desviaciones respecto a los

requisitos.

En ocasiones, coloquialmente, o en la prensa no especializada, se

equipara calidad con fiabilidad, lo cual desde el punto de vista de la norma

tiene una definición diferente. La fiabilidad refleja un porcentaje de éxito o

probabilidad de que un producto o servicio cumpla la función requerida. En

este sentido, decir alta o baja fiabilidad tiene sentido, mientras que decir

baja o alta calidad no lo tiene. Calidad es cumplir con la norma; fiabilidad es

la aptitud para cumplir una función durante un período de tiempo y en unas

condiciones que deberán definirse.

Crosby también insiste en que la calidad se hace, no se controla; así un

trabajo de calidad es el que cumple con unos requisitos, el que se

hace «bien a la primera», mientras que controlar el trabajo para separar lo

aceptable de lo no aceptable, es una tarea inútil que absorbe tiempo y

aumenta el gasto. De todas formas, por determinadas razones, una

máquina puede desregularse o un servicio desvirtuarse, así que será

necesario realizar unas actividades de carácter operativo, utilizando ciertas

técnicas para chequear que el producto o servicio cumplen con los

requisitos. Los procesos se mantienen controlados mediante una actividad

de control externo hecho por otra persona ajena al proceso,

o autocontrol cuando el propio implicado utiliza una herramienta y/o unas

técnicas para cerciorarse de que su trabajo está de acuerdo a los

requerimientos. También, cuando hay fallos o errores, es necesario

eliminarlos controlando las partes o elementos del proceso. Pero en todo

caso, el concepto actual de control no incorpora los fallos al sistema; es

decir, si se miden cien piezas y se apartan las que no cumplen con las

especificaciones de manera constante, se incorpora y se acepta el fallo,

21

mientras que el control debiera facilitar detectar el error, dar pautas para

corregirlo, eliminándolo del sistema.

Dentro de la norma se aconseja aclarar la referencia de la

palabra control, especificando control de la calidad en... (almacén, fabri-

cación, montaje, etc.).

La dirección de la empresa debe fijar la política de calidad que implica

directrices y objetivos relativos a la calidad. La política se llevará a la

práctica con una gestión de la calidad que la norma define como «aspecto

de la función general de la gestión, que determina y aplica la política de la

calidad».

«El sistema de calidad» es el conjunto de la estructura organizativa,

de responsabilidades, de procedimientos, de procesos y de recursos

(técnicos, económicos y humanos), que se establecen para gestionar la

calidad.

El plan de calidad es un documento en el cual se describen las formas

de hacer las cosas, las secuencias de actividades referidas a la calidad de

un producto o servicio, que también se aplica al proyecto o al contrato entre

proveedor-cliente.

Las acciones que se llevan a la práctica de forma planificada y

sistemática es el aseguramiento de la calidad, cuya finalidad es dar

confianza de que un producto o servicio satisfacen los requisitos sobre

calidad. En este sentido el aseguramiento también integrará los requisitos

que reflejan las necesidades de quién utilizará el producto o servicio. Se tra-

ta de una evaluación permanente de los factores que afectan la calidad.

22

Para dar confianza, para asegurar la calidad, se necesita aportar

pruebas; así que las inspecciones, verificaciones y auditorías, deben seguir

el sistema, estar redactados los procedimientos y recoger los resultados en

documentos. Pero las cosas no quedan allí, a partir de la inspección o de la

auditoría, hay que actuar según los resultados, tomando medidas precisas,

corrigiendo las no-conformidades y previniendo los fallos posibles. Todo lo

cual se debe redactar en procedimientos, documentos, llevarse a la práctica

y archivarse convenientemente, para poder mostrar al cliente, dar

referencias, influir confianza o garantizar la calidad.

Los sistemas no son estáticos, así que deben revisarse; la revisión del

sistema de calidad, según la norma es: «evaluación formal, realizada por la

dirección general, del estado en que se encuentra el sistema de la calidad,

y de su adecuación a lo que establece la política de la calidad, y a los

nuevos objetivos que se deriven de la evolución de circunstancias

cambiantes». La revisión del proyecto es una evaluación de los requisitos

iniciales y la capacidad de dicho proyecto, para detectar problemas y dar

soluciones, lo que se hace mediante un examen formal y escrito.

La calidad también debe supervisarse; supervisión de la calidad es la

verificación y seguimiento permanente de cómo funciona cada parte del

sistema, para asegurar que se cumplen los requisitos establecidos de la

calidad La supervisión puede hacerla la propia empresa o el cliente, cuando

necesite tutelar al proveedor por la falta de medios de éste o cuando así lo

pacten ambos en un contrato.

23

Estas definiciones están incluidas en varias normas, como

complemento o como introducción, por lo cual es importante que todos los

mandos se familiaricen con ellas.

Para terminar, queremos clarificar que, a menos que se indique lo

contrario, producto o servicio pueden consistir en «resultado de

actividades o de procesos (productos tangibles o intangibles, tales corno

servicios, un programa de ordenador, un proyecto, unas instrucciones de

utilización)»4. También pueden consistir en una actividad que abarca tanto

dar un servicio (todo tipo de servicio en todo tipo de empresa), como

ejecutar un proceso de fabricación de un producto. Estas definiciones

también están incluidas en la norma ISO 9001.

4 GIRIBALDI, J. (1998). El valo del equipo humano en la gestión de calidad total, pág. 256.

24

CAPÍTULO II

FACTORES PARA IMPLANTAR LA CALIDAD TOTAL

2.1. Conceptos de la calidad

Visto desde un enfoque global, la calidad es el objetivo principal de

cualquier actividad desarrollada en la empresa. En este enfoque, se define

la estrategia y una metodología de gestión que permita hacer participar a

todos los miembros de la empresa con el objetivo de mejorar continuamente

su eficacia, eficiencia y funcionalidad, donde se evalúen no sólo los

resultados sino TODOS los elementos que intervienen en el funcionamiento

de la empresa (procesos, estrategias o recursos), dentro de las cuales

podemos mencionar:

25

Calidad del servicio de la empresa (costos, calidad, entregas, servicio,

seguridad).

Calidad del trabajo de cada integrante de la empresa.

Calidad de la organización.

Calidad de la imagen de la empresa en el mercado y en el mundo

exterior.

Calidad del puesto de trabajo.

Calidad de las relaciones entre las personas.

Por tanto, en este enfoque, la palabra calidad debe expresar un

concepto global que abarque todo lo referente al objetivo de excelencia que

debe tener toda empresa.

Tenemos un ejemplo: instalamos una línea telefónica fija, después que

ha surgido la necesidad de comunicarnos con otras personas. Cuando el

cliente esté satisfecho totalmente en todos los aspectos, la empresa habrá

realizado TODOS sus procesos con calidad.

Este significado global se complementa con otro operativo donde se

establecen dos aspectos claves: Calidad como satisfacción del cliente y

Calidad como salida, Estos dos aspectos nos permiten articular los

enfoques: externo, interno y dinámico. Por una parte enfatiza la parte

externa con la satisfacción del cliente, y por la otra se reconoce la

importancia de coordinar la cadena de valor interna para asegurar la calidad

en sus entregas, como garantía interna del aseguramiento externo;

logrando unificar dinámicamente estos enfoques.

26

2.2. Factores que definen la calidad

2.2.1. Factores Objetivos

Estos factores derivan de la comparación entre un estándar y

un desempeño, en donde estas características de calidades puedan

ser medibles cuantitativamente con métodos de ingeniería o

tecnológicas, siendo independiente de la persona que realiza la

medición o de la persona que adquiere el producto, entre ellas

tenemos: Características Físicas y Químicas del producto,

Estándares de Producción, etc.

27

CalidadProgramada

Calidad Exigida

Calidad Realizada

Calidad Global

Materia prima

Producto

Características del alimento

(objetivo)

Diseño del producto y del

proceso

Proceso de producción

Consumidor

(subjetivo)

Control de calidad

2.2.2. Factores subjetivos

Se basa en la percepción y en los juicios de valor de las

personas, y es medible cualitativamente estudiando la satisfacción

del cliente, entre ellas tenemos: Percepción del cliente, Grado de

satisfacción de las necesidades del cliente.

Calidad sensorial

2.3. Factores que influyen en la percepción de calidad.

Antes de la compra:

Nombre e imagen de la marca de la empresa

Experiencia previa.

Opiniones de amigos

Reputación del distribuidor

28

Características del alimento

(objetivo)

Propiedades organolépticas (visuales, olfativas, gustativas, tacto y sonido).

Digestivas; son las que experimentan después de haber ingerido el alimento. (Pesadez, plenitud, placer…)

Resultaos publicados de las pruebas.

Precio y rendimiento anunciados.

En la compra:

Características y rendimiento.

Comentarios del vendedor.

Garantías.

Política de servicio y reparaciones.

Programas de apoyo al usuario.

Precio y rendimiento ofrecido.

Después de la compra.

Facilidad de instalación y uso.

Atención de las reclamaciones, reparaciones y garantías.

Disponibilidad de piezas de recambio.

Eficacia del servicio.

Fiabilidad.

Rendimiento comparativo.

2.4. Factores esenciales para implantar la calidad total

Cuando hablamos de factores esenciales, estamos hablando de

requisitos mínimos que serán necesarios adoptar para poder establecer la

calidad total en una organización (así como también en la vida de cada

empleado).

En primer lugar es necesario que la cabeza de la empresa o máximo

responsable de una organización, esté convencido de que quiere

emprender este camino de la calidad, y que además cuente con el apoyo de

todo el personal de la entidad. Entonces podemos decir que los factores

esenciales para implantar la calidad total pueden ser los siguientes:

29

2.4.1. La toma de conciencia y el cambio de actitud

Todos debemos tener conciencia de la calidad, involucrando

tanto al empresario como a todos los trabajadores, cada uno de

ellos es responsable de las actitudes que adopte para lograr la

calidad total. Las actitudes más comunes que deben cambiarse

son: apatía, inflexibilidad, evasivas, aire de superioridad, robotismo,

frialdad y desaire.

2.4.2. La participación Integral

Las actividades del control de calidad de un producto o servicio

no deben ser tarea exclusiva de un especialista. La participación

activa de cada miembro de la organización puede aportar a este

control mayor eficiencia.

2.4.3. Establecer un Modelo de Calidad

30

Establecer un Modelo de Calidad

Participación Integral

Evaluación y Motivación del

trabajador

identificar las pérdidas;

Costo de la mala calidad

sistematización de la información

la toma de conciencia y el

cambio de actitud

Un modelo de calidad es un conjunto de prácticas cuyo objetivo

es lograr la calidad de un servicio o producto. Al implementar un

modelo de calidad, una empresa busca desarrollar

sistemáticamente productos y servicios que cumplan con los

requerimientos y las exigencias de los clientes. Los modelos de

gestión de calidad total más difundidos son el modelo Deming

creado en 1951, el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo

Europeo de Gestión de Calidad, EFQM. en 1992.

2.4.4. Sistematización de la información

Es aprovechar la información acumulada, consolidarla en un

producto más avanzado (base de datos, procedimientos,

sistematización). La sistematización es la ordenación y organización

permanente de la información. Es mucho más fácil la previsión,

planeación que permitan controlar los procesos y resultados

haciendo más fácil la lectura de los resultados que se requieren.

2.4.5. Identificar las pérdidas “costo de la mala calidad”

Es necesario conocer la pérdida originada por los productos o

servicios de mala calidad, para así planificar como evitarlas. Las

pérdidas pueden originarse en unos de las siguientes etapas del

proceso: en el diseño del producto, en la producción propiamente

dicha o en los servicios post-venta.

2.4.6. Evaluación y Motivación del trabajador

Otro factor esencial para implantar la calidad total, es de

evaluar imparcialmente los esfuerzos de todos y cada uno de los

31

trabajadores a nivel de la empresa, con miras al reconocimiento a

los logros alcanzados y los esfuerzos realizados.

El verdadero desarrollo del personal se logra cuando además

de la capacitación en conceptos y herramientas, se genera un clima

organizacional favorable, rico en factores motivados. Las acciones

encaminadas a generar compromiso y motivación, son las

siguientes: el aprecio, el sentido de pertenencia, la ampliación de

posibilidades de participación, la delegación y la autonomía.

2.5. Ciclo de DEMING

PDCA / PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) o secuencia cíclica

para el mejoramiento.

El ciclo PDCA, también conocido como “Ciclo de Deming” (de Edwards

Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos.

También se denomina secuencia cíclica para el mejoramiento.

Las siglas PDCA son el acrónimo de Plan (Planificar), Do (Hacer), Check

(Verificar) y Act (Actuar).

32

2.5.1. Planear (planificar)

En esta primera fase cabe preguntarse cuáles son los objetivos

que se quieren alcanzar y la elección de los métodos adecuados

para lograrlos. Conocer previamente la situación de la organización

mediante la recopilación de todos los datos e información necesaria

será fundamental para establecer los objetivos. La planificación debe

incluir:

Identificar el proceso que se quiere mejorar.

Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del

proceso.

Análisis e interpretación de los datos.

Establecer los objetivos de mejora.

Detallar las especificaciones de los resultados esperados.

Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos,

verificando las especificaciones.

2.5.2. Do (hacer)

33

PLAN-¿Qué hacer?-¿Cómo hacerlo?

DO-Hacer

CHECK-

Verificar

ACT-Ajustar

Consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas

planeadas en la fase anterior. Corresponde a esta fase la formación y

educación de las personas y empleados para que adquieran un

adiestramiento en las actividades y actitudes que han de llevar a

cabo. Es importante comenzar el trabajo de manera experimental,

para, una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase

siguiente, formalizar la acción de mejora en la última etapa. Podemos

resumir:

Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior.

Documentar las acciones realizadas.

2.5.3. CHECK (verificar/controlar)

Es el momento de verificar y controlar los efectos y resultados que

surjan de aplicar las mejoras planificadas. Se ha de comprobar si los

objetivos marcados se han logrado o, si no es así, planificar de nuevo

para tratar de superarlos. Es decir:

Pasado un periodo de tiempo previsto, volver a recopilar datos

de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y

especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la

mejora esperada.

Documentar las conclusiones.

2.5.4. ACT (Actuar)

Una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan

el resultado apetecido, es necesario realizar su normalización

mediante una documentación adecuada, describiendo lo aprendido,

cómo se ha llevado a cabo, etc. Se trata, al fin y al cabo, de

formalizar el cambio o acción de mejora de forma generalizada,

34

introduciéndolo en los procesos o actividades. En esta etapa se

deberá:

Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior

para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si

fuese necesario.

Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso

anterior.

Documentar el proceso.

2.6. La administración de la calidad

Dependiendo del escenario, cada vez más competitivo, los objetivos de

la calidad cambian. En un primer momento una organización puede

orientarse a la calidad de su producto o servicio, para luego enfocarse en la

satisfacción del cliente o de las partes interesadas, llegando incluso a

interesarnos en la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), si es que

nuestro interés es la sociedad en general, observándose que la Calidad

debe ser administrada, al ser dinámica y no mantenerse estática en el

tiempo.

Asimismo, a efectos de gestionar adecuadamente la calidad, es

necesario entender el significado de Satisfacción del Cliente, el mismo que

se basa en la percepción del cliente sobre tres aspectos diferenciados, pero

que forman un todo:

35

En ese sentido, el concepto de calidad tiene ahora un alcance global, al

abarcar a todas las actividades empresariales, operativas, de apoyo, de

gestión y de dirección.

Con este amplio alcance y considerando el enfoque basado en

procesos, incluyéndose a todos los procesos de la organización, la calidad

permite integrar todas las funciones organizacionales con miras a un

objetivo común: Satisfacción al Cliente.

Para ello, la calidad es gestionada mediante técnicas, metodologías y

herramientas de uso regular para la gestión de organizaciones, cualquiera

sea el sector donde desarrolle sus actividades.

De otro lado, el concepto mismo de gestión lleva implícito los conceptos

de objetivo y mejora, contribuyendo a incrementar el valor añadido por el

Sistema de Gestión de Calidad.

36

Calidad del producto o del servicio

Relacionado a sus características o funcionalidad

Calidad del servicio

Es diferente dependiendo de cada tipo de cliente e incluso para un mismo cliente, dependerá del escenario o condición en el cual se encuentre.

Precio

Aspecto bastante objetivo respecto al costo del producto o servicio.

En resumen, estamos frente a un enfoque de la calidad que se

caracteriza por:

Sintonizar mejor con los requerimientos de las organizaciones, al

fomentar la eficacia y satisfacción del cliente y/o de las partes

interesadas.

Considerar todas las actividades que integran la cadena de valor, ya

que todas afectan a los resultados de la organización.

Un enfoque directo a todos los procesos de la organización, los

mismos que interactúan formando un sistema y se gestionan. Ò Su

orientación a la acción, debido a la existencia de objetivos de mejora.

La necesidad de conseguir un amplio compromiso del personal con

los objetivos y su involucramiento en la gestión de mejora.

2.7. Círculos de la calidad

Uno de los movimientos que se idearon en Japón, fueron los

denominados CÍRCULOS DE CALIDAD esta técnica se utiliza para realizar

trabajos en equipo, donde un grupo de personas de forma voluntaria se

reúnen para buscar soluciones a problemas presentados dentro de su área

de trabajo con la finalidad de mejorar tanto el aspecto productivo como el de

la calidad. Sus actividades son continuas y permanentes con reuniones fuera

del horario de trabajo. Frecuentemente se utiliza este concepto en las áreas

de producción, Sin embargo se puede aplicar en cualquier área

administrativa o de servicios.

Pasos para poner en práctica los círculos de calidad

Según Arjona (1983), propone los siguientes pasos para poner en

práctica los círculos de calidad:

1. Aprobación de la dirección de la empresa

37

2. Integración del consejo directivo de los círculos de calidad

3. Designación de un coordinador administrativo para sus operaciones

4. Selección de los facilitadores

5. Capacitación del coordinador y los facilitadores

6. Diseño de los materiales de la capacitación para los miembros de los

círculos

7. Diseño del sistema de recompensas

8. Difusión del programa de círculos de calidad en la empresa

9. Capacitación de los líderes y miembros de los grupos en distintos

aspectos, como metodología para la solución de problemas, técnicas

estadísticas, manejo de juntas y relaciones humanas.

10. Formación de un círculo piloto

2.8. Gestión de la calidad

En pleno siglo XXI, las organizaciones en general y en particular las

empresas tecnológicas, realizan sus actividades de manera inteligente,

flexible y ágil, orientadas hacia la competitividad y mejora constante de sus

procesos y productos, teniendo siempre como objetivo la satisfacción de los

clientes, considerando que dependerá de estos últimos, la continuidad y

permanencia de la empresa en el futuro.

Asimismo, cuando encontramos que la gestión de una empresa

tecnológica, o cualquier otra organización sea el sector donde realiza sus

actividades, gira en torno a la calidad como una estrategia fundamental de

gestión, hablamos entonces de la Gestión de la Calidad Total. El presente

esquema nos presenta los diversos conceptos de la Gestión de la Calidad.

38

2.9. Las herramientas de la calidad

Son un conjunto de técnicas gráficas utilizadas en la solución de

problemas enfocados a mejorar el análisis y solución de un problema

enfocado a la calidad y la mejora continua. Se caracterizan por su fácil

comprensión y sencilla aplicación. No se necesitan conocimientos

avanzados de estadística ni de matemática por este motivo esta

herramientas son frecuentemente utilizadas en los niveles intermedios e

inferiores de la organización. Otra de las características es su

integración entre si, por su compatibilidad lo que lleva a obtener

mejores resultados, gracias a estas herramientas podemos:

39

Identificar y seleccionar los problemas generados, analizando

sus causas y efectos.

Buscar soluciones eficientes a los problemas generados

Analizar las causas generadas de la falta de calidad, facilitando

el control y la supervisión.

Establecer actividades prioritarias en base a los efectos o

consecuencias que las causas pueden generar.

Facilitar el control de procesos y funciones, advirtiendo posibles

irregularidades o desviaciones detectadas

Ordenar las necesidades o expectativas de los clientes, tanto

internos como externos.

Dependiendo los diferentes autores, existen ligeras variaciones en

la clasificación. Para el caso del curso describimos las siguientes 7

herramientas que son:

1. Lista de Chequeo o Verificación (CheckList)

2. Diagrama de Flujo

3. Diagrama de Pareto

4. Diagrama de Causa – Efecto (Ishikawa)

5. Histograma 6. Diagrama de Dispersión o Correlación

7. Gráfico de Control

En el primer curso de INTRODUCCION A LA CALIDAD TOTAL, se

ha trabajado con 3 herramientas (Lista de chequeo, diagrama de flujo y

diagrama causa – efecto ó Ishikawa). El resto se detallan en el presente

curso de HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD TOTAL.

40

HERRAMIENTA FORMA UTILIZACIÓN

LISTA DE CHEQUEO O

VERIFICACIÓN (CHECKLIST)

-Es un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirán de base para subsecuentes análisis.

-Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.

- Facilita el inicio del pensamiento estadístico.

- Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.

- Se puede usar para confirmar las normas establecidas.

DIAGRAMA DE FLUJO

- Permite conocer de forma analítica la secuencia de acciones dentro de un determinado proceso.

- Aporta sustancialmente en conformar una sólida estructura del pensamiento que ayuda en la toma de decisiones

- Descompone procesos en partes que ayudan en la comprensión de su efectividad organizacional y simplificación del trabajo.

DIAGRAMA DE PARETO

- Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.

- Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los individuos relacionados con el

41

área para analizar el problema, obtener información y llevar a cabo acciones para su solución.

- El Diagrama de Pareto se utiliza también para expresar los costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados mediante el efecto correctivo llevado a cabo a través de determinadas acciones.

DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO

(ISHIKAWA)

- Esta herramienta es útil en la identificación de las posibles causas de un problema y representa las relaciones entre algunos efectos y sus causas.

- En un ambiente no-manu facturero, las categorías de causas potenciales incluyen máquina, mano de obra, materiales, método, etc (las 4 M’s).

HISTOGRAMA

- Despliega la distribución de datos en barras, graficando el número de unidades de cada categoría. - Adentrarse en la naturaleza de la variación del proceso (por ejemplo, determinar si sólo una variación está presente).

DIAGRAMA DE

- Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones Causa/Efecto.

- Hace fácil el reconocimiento de correlaciones.

- Ayuda a determinar relaciones dinámicas o estáticas (de mediciones).

42

DISPERSIÓN - Indica si dos variables (factores o características de calidad) están relacionados.

GRAFICO DE CONTROL

Proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre causas de variación comunes o especiales mostradas por los procesos. - Promueve la participación directa de los empleados en el logro de la calidad. - Sirve como una herramienta de detección de problemas

43

CONCLUSIONES

La calidad es el objetivo principal de cualquier actividad desarrollada en la

empresa. En este enfoque, se define la estrategia y una metodología de

gestión que permita hacer participar a todos los miembros de la empresa

con el objetivo de mejorar continuamente su eficacia, eficiencia y

funcionalidad, donde se evalúen no sólo los resultados sino todos los

elementos que intervienen en el funcionamiento de la empresa.

En la fabricación de productos de alta calidad con garantía plena de

calidad, no hay que olvidar el papel de los trabajadores. los trabajadores

son los que producen, y si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el

control de calidad no podrá progresar.

Los factores que definen la calidad son dos: los factores objetivos y los

factores subjetivos. Los factores objetivos derivan de la comparación entre

un estándar y un desempeño, en donde estas características de calidades

puedan ser medibles cuantitativamente con métodos de ingeniería o

tecnológicas. En cambio los factores subjetivos se basan en la percepción

y en los juicios de valor de las personas, y es medible cualitativamente

estudiando la satisfacción del cliente.

44

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45