MODULO II Completo Con Práct

MODULO II

DIRIGIR

Instituto Tecnológico UniversitarioUniversidad Nacional de Cuyo

Lic. Sandra Gaspari

CATEDRA DE GESTION DE

RECURSOS HUMANOS

CARRERA DE PRODUCCION

INDUSTRIAL AUTOMATIZADA

CARRERA: PRODUCCIÓN INDUSTRIAL AUTOMATIZADAASIGNATURA: RECURSOS HUMANOS

SEDE: MENDOZA

PRIMER ENCUENTRO

MÓDULO II

Para una visión sinóptica de lo que verán en el módulo, les presento un resumen del mismo

AMBIENTE INTERNO

EL ROL DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

Como ya se dijo cuando se habla de ambiente interno de las organizaciones , la principal variable de influencia interna son las personas que trabajan en la misma y también por supuesto sus accionistas o socios.Las organizaciones están formadas por personas de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones. Los objetivos naturales de una empresa son:

Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de

los recursos. Proporcionar empleo productivo. Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus

necesidades humanas básicas.

A su vez las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales y satisfagan sus propias

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Ambiente interno: El rol de las personas en las organizaciones. Las personas como individuos: el significado del trabajo para las personas, motivadores. Clima organizacional. Cómo se genera , su relación con la motivación de las personas y el sistema de incentivos de la organización.


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necesidades como por ej. emocionales, económicas, sociales, intelectuales, entre otras.

Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. Las personas nacen , crecen , se educan, trabajan y se divierten dentro de organizaciones. Cualesquiera que sean sus objetivos ( lucrativos, educacionales, religiosos, políticos, sociales, filantrópicos, etc. ) las organizaciones influyen en las personas, que se vuelven cada vez mas dependientes de la actividad organizacional.

“En los orígenes de la especialidad de la Administración de Recursos Humanos se encuentra como uno de los motivos del inicio de la misma la necesidad de desarrollar actividades mediadores entre personas y organizaciones para moderar o disminuir el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas, considerados hasta entonces incompatibles y totalmente irreconciliables (época de la Revolución Industrial, aparece el área de Relaciones Industriales).

En sus orígenes ( inicios del siglo XX) , las personas y las organizaciones, aunque estuvieran estrechamente interrelacionados, vivían en compartimentos, rígidamente separados, con fronteras cerradas y trincheras abiertas, requiriendo un interlocutor extraño a ambas partes para poder entenderse o, por lo menos, reducir sus enormes diferencias. Con el transcurso del tiempo el concepto de Relaciones Industriales cambió de manera radical y sufrió una gran ampliación pasando , alrededor de 1950, a ser denominado Administración de Personal. Ahora no sólo debían mediar para reducir los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente y solucionar los conflictos que se presentaran de modo espontáneo. Poco después, alrededor de la década de 1960 , el concepto volvió a ampliarse. Los desafíos organizacionales crecieron de modo desproporcionado y las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el éxito organizacional, eran los únicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las organizaciones para enfrentar los desafíos que se presentaran.Así surge el concepto Administración de Recursos Humanos, que aún sufría el vicio de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades debían planearse y controlarse de acuerdo con las necesidades de la organización al igual que los demás recursos.En la actualidad y con la llegada del tercer milenio, la globalización de la economía y la fuerte competencia mundial, se nota cierta

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tendencia en las organizaciones exitosas a no administrar personas ni recursos humano, sino a administrar con las personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no sólo de habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia y creatividad . Las personas no son recursos que la organización consume y utiliza y que producen costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la misma forma que el mercado y la tecnología.” ( Idalberto Chiavenato – Administración de Recursos Humanos – Quinta Edición – McGraw Hill – 2001 – Colombia )

En este nuevo concepto se destacan tres aspectos fundamentales:

1. Las personas como seres humanos profundamente diferentes entre si, dotados de personalidad propia, con una historia particular y diferenciada, poseedores de habilidad y conocimiento, destrezas y capacidades indispensables para la organización.

2. Las personas no como meros recursos (humanos) organizacionales, sino como elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para estimular la renovación y competitividad constantes en un mundo de constantes cambios. Las personas posee un increíble don de crecimiento y desarrollo personal, es decir, son fuentes de impulso propio, y no agentes inertes o estáticos.

3. Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la excelencia y al éxito. En calidad de socios de la organización , las personas invierten esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, etc, para obtener ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae algún retorno significativo, Si el retorno es bueno y sostenible, se tenderá a aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción entre personas y organizaciones, y la actividad y autonomía de las personas, que dejan de ser pasivas e inactivas. Es decir, las personas como socios de la organización y no sólo como meros sujetos pasivos que pertenecen a ella.

Desde el enfoque moderno de la Administración de Recursos Humanos, el estudio y comprensión del comportamiento individual y la naturaleza humana ( el individuo como microsistema) permitirá a los que conducen equipos de trabajo lograr una mejor y más satisfactoria interacción entre individuos y organización.

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LAS PERSONAS COMO INDIVIDUOS: el significado del trabajo para las personas, motivadores.

Como se podrá observar luego de la actividad disparadora, los motivos por los cuales las personas trabajan son variados y no todos coincidimos en que el trabajo es una actividad natural para el hombre o una actividad artificial y forzada.

De hecho existen dos grandes corrientes ideológicas que se posicionan en ambos opuestos y como ya se vió a lo largo de la historia del trabajo organizado , las concepciones sobre la naturaleza humana y el trabajo han ido cambiando.

Lo importante por ahora es que aunque no estemos de acuerdo en una u otra opinión podamos pensar que la naturaleza humana y su relación con el trabajo y las organizaciones es una relación “compleja” en la cual intervienen muchos factores.

En la cátedra tomaremos como principio ideológico el que predomina desde el siglo XX, que afirma que las diferencias individuales hacen que cada persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de muchas variables.

Existen factores internos y externos que influyen en el comportamiento de cada persona en situación laboral y ellos son:

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¿Qué significa el trabajo para cada uno de ustedes?. ¿Podríamos hacer una lista de “motivos”, por los cuales trabajaríamos?.


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De los factores internos que influyen en el comportamiento de las personas estudiaremos el de la motivación con mayor profundidad debido a que es un factor determinante para el desempeño laboral y puede ser modificado o estimulado desde el exterior. Los demás factores internos no serán desarrollados por pertenecer a un nivel de conocimiento de la conducta humana que excede la presente materia.

MOTIVACIÓN HUMANA

Sin poseer un mínimo de conocimiento de la motivación humana, es imposible comprender el comportamiento de las personas. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Los motivos están determinados por muchas variables tanto internas como externas, como las vistas en el cuadro anterior.Los motivos por los cuales una persona actúa y decide siempre están regulados por necesidades o carencias que ese individuo tiene en ese momento.De las teorías que desarrollan la motivación como factor condicionado exclusivamente desde lo interno , una de las mas conocidas es la del Modelo de Necesidades de A. H. Maslow que se ilustra a continuación:

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AUTORREALIZACIÓN


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En la base de la pirámide están las necesidades más elementales y recurrentes ( denominadas necesidades primarias), en tanto que en la cima se hallan las más sofisticadas y abstractas ( necesidades secundarias).

1. Necesidades fisiológicas. Representan el nivel más bajo de las necesidades humanas. Son las necesidades biológica, como la necesidad de alimentación, sueño y reposo, abrigo, o el deseo sexual ( reproducción de la especie). Son las necesidades relacionadas con la subsistencia y existencia del individuo.

2. Necesidades de seguridad. Constituyen el segundo nivel. Llevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección frente a la amenaza o la privación, la huida ante el peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y previsible. Surgen en el comportamiento humano cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. Al igual que aquéllas, también están estrechamente ligadaas con la superviviencia de las personas. Estas necesidades tienen gran importancia en la vida organizacional ya que las persona dependen de la organización, y las decisiones artitrarias , inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.

3. Necesidades sociales. Están relacionadas con la vida del individuo en sociedad, junto a otras personas. Son las necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen en el comportamiento cuando las necesidades elementales se hallan relativamente satisfechas.. Cuando las necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, la persona se torna reacia, antagónica

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AUTO ESTIMA

AMOR, AFECTO, PERTENENCIA

SEGURIDAD O PROTECCIÓN

NECESIDADES FISIOLÓGICAS BÁSICAS

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y hostil con las personas que la rodean. La frustración de estas necesidades conduce, generalmente , a la desadaptación social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un motivador importante del comportamiento humano cuando se aplica la administración participativa.

4. Necesidades de autoestima. Están relacionadas con la manera como se ve y se evalúa la persona, es decir, con la autoevaluación y la autoestima. Incluyen la seguridad en sí misma, la necesidad de aprobación y reconocimiento social, de estatus, prestigio, reputación y consideración. La satisfacción de estas necesidades conduce a sentimientos de confianza en sí mismo, valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede provocar sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo.

5. Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas. Llevan a las personas a desarrollar su ropio potencial y realizarse durante toda la vida. Esta tendencia se expresa mediante el impulso de superarse cada vez más. Estas necesidades se relacionan con autonomía, independencia, autocontrol,competencia y plena realización del potencial de cada uno, de los talentos individuales.

Las cuatro necesidades primeras pueden satisfacerse mediante recompensas externas ( extrínsecas) a la persona, que tienen una realidad concreta ( dinero, alimento, amistades, elogios, etc.), las necesidades de autorralización sólo pueden satisfacerse mediante recompensas intrínsecas que las personas se dan a sí mismas ( por ejemplo, sentimiento de realización ) , y que no son controlables , ni observables por los demás. Estas necesidades pueden ser insaciables, puesto que cuanto más recompensas obtenga la persona, más importante se vuelven y deseará satisfacer dichas necesidades cada vez más. Las demás necesidades no motivan cuando se han satisfecho.

Maslow hace 2 alcances respecto a su clasificación: primero, que el hombre tiene que remontar sucesivamente los escalones de la pirámide, o sea no puede saltarse etapas, y en segundo lugar, cuando el hombre tiene sus tropiezos, vuelve a los peldaños inferiores, asegurando al menos los 2 primeros, antes de interesarse de los "superiores".

Pero ¿cómo aplicar la teoría de Maslow en el desempeño laboral de las personas ?

Herzberg aporta una teoría de la motivación humana basada en el ambiente externo y así complementa la de Maslow. Según Herzberg, la motivación de las personas depende de dos factores:

1. factores higiénicos. Condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; comprenden las condiciones físicas y ambientales de

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trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Estos factores poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresión higiene fleja su carácter preventivo, y muestra que sólo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción ys e denominan factores de insatisfacción. Ellos incluyen:

Condiciones de trabajo y comodidad Políticas de la organización y la administración Relaciones con el supervisor competencia técnica del supervisor Salarios Estabilidad en el cargo Relaciones con los colegas

Estos factores constituyen el contexto del cargo

2. Factores motivacionales. Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí: producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por encima de los niveles normales. El término motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción. Por estas razones, se denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e incluyen:

Delegación de la responsabilidad Libertad de decidir cómo realizar el trabajo Ascensos Utilización plena de las habilidades personales Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos Simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña) Ampliación o enriquecimiento del cargo ( horizontal o

verticalmente)

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EN SÍNTESIS.....

La teoría de los dos factores afirma que:

La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: factores motivadores

La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto en general del cargo. Factores higiénicos.

Les propongo completar individualmente en su propio cuadernillo, un cuadro comparativo con las dos teorías motivacionales vistas, con el objeto de clarificar la aplicabilidad de ambas en la realidad laboral y cómo desde nuestros puestos de trabajo podemos entender el comportamiento de las demás personas y el nuestro también y qué cosas podrían modificarse para modificar la conducta de personas poco motivadas en el trabajo.

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FACTORES HIGIENICOS FACTORES MOTIVACIONALES

Pasemos a la acción......


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SISTEMA DE REMUNERACIÓN TOTAL COMO FUENTE DE SATISFACCIÓN DE NECESIDADES DE LOS INDIVIDUOS

Se llama sistema de remuneración total, al sistema de compensación que utilizan las empresas como reconocimiento del trabajo individual.

El concepto de remuneración total del empleado, posee tres componentes:

REMUNERACIÓN TOTAL

REMUNERACIÓN BASICA

INCENTIVOS SALARIALES

BENEFICIOS

En la mayoría de las organizaciones el principal componente es la remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular como salario mensual , por hora o por producto. ( es una remuneración en dinero , se llama también remuneración directa)

Los incentivos salariales son programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño. Generalmente también es en dinero. Los tipos de planes de incentivos usados mas comunes en la organización incluyen: aumento de salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o destajo y comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.

El tercer componente son los beneficios o remuneración indirecta , que hace referencia a todo aquello que recibe el empleado por parte de la empresa y que no es salario ( generalmente no es en dinero , sino en prestaciones: vacaciones, seguro de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado, etc.). Se clasifican en:

Beneficios legales: vacaciones, jubilación, seguro de accidentes de trabajo, salario familiar, por maternidad, por escolaridad, etc.

Beneficios espontáneos: restaurantes, transporte , seguro de vida colectivo, préstamos a los empleados, asistencia médica de mayor calidad que la exigida por convenio, club, estacionamiento, excursiones, música, horario móvil de trabajo, etc.

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CLIMA ORGANIZACIONAL

El concepto motivación ( en el nivel individual) conduce al de clima organizacional ( en el nivel organizacional). El ambiente interno que se vive dentro de una organizacion entre las personas que trabajan está estrechamente ligado al grado de motivacion de los empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima motivaiconal permite estrablecer relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organzacional tiende a enfriarse y sobrevienen estados de desinterés, apatía, descontento, etc.,característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan arbitrariamente contra la empresa ( huelgas, sabotajes, robos, roturas, tardanzas, faltas, alta rotación, fallas en la calidad, demoras en la entrega, etc. )

Niveles del clima organizacional:

Excitación y satisfacciónEuforia y entusiasmoOptimismoCalidez y receptividad

Clima organizacional neutro

Frialdad y distanciamientoPesimismoInsubordinación y agresividadDepresión y escepticismo

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral y afecta las relaciones internas y externas.

Estas características de la organización se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa.

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BAJO

ELEVADO


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Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, cultura organizacional, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

ACTIVIDAD EVALUADORA. PRACTICO Nº 3

DESARROLLO DE CASO ( Extraído de Idalberto Chiavenato- Administración de Recursos Humanos . 5ta. Edición – Mc.Graw Hill – Colombia )En pequeños grupos lean atentamente el caso y respondan las preguntas realizadas al final. Las conclusiones deberán ser entregadas para su evaluación.

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La directiva de metalúrgica Santa Rita S.A. resolvió inscribir a varios de sus supervisores en un curso de capacitación sobre estilos de administración ( dictado por una conocida entidad dedicada a promover el desarrollo gerencial) para que se actualizaran en técnicas de relaciones humanas con los subordinados. El curso, que duraba una semana de trabajo – casi 40 horas -, comprendía conferencias, debates y trabajos en grupos, y exigía la separación total de los participantes de sus actividades normales de trabajo. Para asistir, se escogieron los cuatro supervisores más destacados, como premio por su dedicación a la empresa. Una vez finalizado el curso, el director industrial, Raimundo Correa hijo, llamó a los cuatro supervisores a su oficina y les preguntó sobre las impresiones que tenían acerca del curso y cómo podrían aplicar en la practica lo que habían aprendido.El primero en hablar, Juan Conrado, supervisor de la sección de materias primas, fue tajante al afirmar que jamás había asistido a un curso tan excelente en donde se sintió no como un simple alumno, sin como un participante activo e importante. Admitió que aún era muy temprano para opinar acerca de su aplicación en la práctica. Pedro Saldaña, supervisor de la sección de mantenimiento, estuvo de acuerdo con Conrado y no agregó nada más. José Batista, supervisor de la sección de cuentas por pagar, dio más detalles y dijo que había aprendido cosas importantes acerca de la naturaleza humana y de la motivación del comportamiento humano, la teoría de la jerarquía de las necesidades humanas y la de los dos factores. En la práctica, prosiguió, trataría de aplicar esos conceptos en forma amplia y de acuerdo con las diferencias individuales de los subordinados. Enrique Bueno, de Producción, reaccionó de manera diferente e inesperada. Explicó que aprendió que el ser humano es una criatura llena de necesidades, que crea más necesidades y trabaja casi exclusivamente para satisfacerlas, lo que no siempre consigue. Puesto que el ser humano es tan complejo, tiene muy individualizadas sus necesidades, y lo que es bueno para una persona, tal vez no lo es para otra. Dijo que le sorprendió la pregunta que el director industrial formuló a los supervisores, pues cómo podría responderla si, como simple supervisor de una sección, no tenía poderes para cambiar las políticas y los procedimientos de la compañía. En su opinión, el director industrial o el director presidente, o incluso el gerente de recursos humanos deberían ser quienes establecieran la manera como cada director, cada gerente, cada supervisor, debería proceder con el personal. Dijo además que todo aquello que aprendió en el curso, poco hablaba de salario, y que todas esas cosas bonitas , no llenaban el estómago de nadie.


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1. ¿Qué nivel de motivaciones movilizan a cada uno de los supervisores, por qué? (según teoría de Maslow)

2. Qué tipo de incentivos o factores motivacionales o higiénicos propondría reforzar en cada sector según lo trasmitido por el supervisor. Justifiquen sus decisiones

CONTENIDOS MODULO II

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2.1 ¿Cómo Dirigir en la actualidad promoviendo equipos de trabajo que respondan a los nuevos requerimientos?. Autoridad, responsabilidad y poder. Liderazgo situacional y gestión de RH – Diferencias, similitudes, desafíos.

2.2 Cómo prevenir problemas. El conflicto. Manejo del conflicto. Cómo mejorar las relaciones con los subordinados. Negociación – principios.


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AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y PODER

¿ QUÉ ES LA AUTORIDAD?

Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o mando."

Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o título de la posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del titular dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes emanadas del titular de la autoridad.

¿ Tienen los subordinados la obligación del cumplimiento de las órdenes emanadas de la autoridad, aún cuando no sean de su agrado personal.?

¿ De donde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios.?

¿ Cuál es el origen de la autoridad?

ORIGEN DE LA AUTORIDAD

Tendríamos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algún origen de la autoridad.

Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los demás hombres y la naturaleza.

En esas épocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad.

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Actualmente, la aceptación de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:

"Un nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de la empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal."

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:

Primero: Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación.

Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente con los propósitos generales de la organización.

Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de ética deben ser desobedecidas.

Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesional, física y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o mental del subordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá los objetivos propuestos.

TIPOS DE AUTORIDAD

- Autoridad de línea, Autoridad de personal, Autoridad funcional

*Autoridad de línea.-

Se denomina autoridad de línea la que posee un mando para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina "cadena de mando".

* Autoridad de personal.-

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administración y las compras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.

* Autoridad funcional.-

Es la autoridad que tendría el administrador del supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal.

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Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

AUTORIDAD VERSUS PODER

Conocemos la definición de autoridad y vamos a transcribir la de poder: "Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad que uno da a otros para que en lugar suyo y representándole pueda ejecutar una cosa."

La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en la posición de la figura de autoridad en la organización. La autoridad forma parte del cargo desempeñado. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la posición legítima de un individuo que pueda afectar las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer influencia."

Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene poder para facilitar o dificultar el acceso al mismo. Pero no tiene autoridad para imponer su criterio.

FUENTES DE PODER

Diversos autores definen las bases o fuentes de poder en los siguientes términos:

* Poder coercitivo.-

Se reacciona a este poder por miedo a las ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno desobedece o no está de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustración y el control.

El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables, despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no indicadas son acciones coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder coercitivo, también el subalterno puede hacer efectivo ese poder al tener conocimiento de alguna acción u omisión del mando y se vale de ese conocimiento para obtener ventajas de su jefe, utilizando la coerción.

* Poder de recompensa.- Es el poder contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quién puede distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendrá poder sobre ellos. Las recompensas pueden ser cualquier cosa que el otro valore.

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En la estructura de la organización se utilizan las siguientes: dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc.,

Son así mismo recompensas: la amistad y el apoyo para la superación.

* Poder legítimo.- Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Las posiciones de autoridad incluyen la posibilidad de los poderes de coerción y recompensa, pero el poder legítimo en mucho más amplio que el poder de coerción y recompensa. El poder legítimo incluye la aceptación de un cargo dentro de la organización con conocimiento y beneplácito de todos los responsables de dar ese poder.

* Poder de experto.- El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento específico sobre un tema, crean el poder de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la misma hacen de su portador, una persona con poder de experto.

* Poder referente.- El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa persona. La persona con la cual te identificas se denomina "carismática". Si admiras a alguien hasta el punto de moldear tu comportamiento o actitudes, él posee poder referente sobre ti.

El correcto manejo de la autoridad y el poder derivarán en una buena delegación y toma de decisiones que fortalezcan al equipo de trabajo y a los individuos, satisfaciendo así las expectativas e intereses de ambas partes.

¿Cómo CONDUCIR EQUIPOS DE TRABAJO EFECTIVAMENTE?

CON UNA BUENA DELEGACION

La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos.

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PROCESO DE DELEGACIÓN

Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la organización como un todo, sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines concretos de la delegación de autoridad.

Los pasos a seguir son:

Asignación de deberes

Delegación de autoridad

Asignación de responsabilidad

Creación de confianza

* Asignación de deberes:

El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada y la responsabilidad exigida. Los mandos informarán en todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de actuación facilitará que el resultado sea una delegación exitosa.

* Delegación de autoridad:

Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la organización como un todo.

* Asignación de responsabilidad:

La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos totalmente incontrolados.

Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad final siempre será del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Por lo tanto la delegación de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso " Somos responsables de la delegación de responsabilidad y de los resultados de esa delegación ante nuestros superiores."

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Si la autoridad excede a la responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que no condicen con el buen desarrollo de la actividad de la organización. Si la responsabilidad excede a la autoridad, será materialmente imposible poder llevar adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y responsabilidad en proporción de igualdad.

* Creación de confianza:

Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.

Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realización.

Establecer controles adecuados que fortalezcan debidamente el cumplimiento de los compromisos adquiridos por todos a los que se les delegó autoridad. Estos controles tiene que ser perfectamente conocidos por todos los componentes de la organización y saber que son el barómetro por el cual se medirán sus resultados. Además estos controles servirán para la retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad con el compromiso adquirido.

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIÓN

En la práctica, la delegación es una de las tareas más complejas que existe. Muchos piensan que la mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a dudas es cierto en la parte en que los subordinados no estén debidamente concienciados y preparados para asumir la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que "pondría" en peligro la "silla" del mando.

Otra característica de ciertos mandos es el pensamiento que la delegación conlleva la "abdicación" y no existe nada más lejos de la realidad. La delegación no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso de toda la organización. Se deben establecer los controles necesarios para proveer al mando de la retroalimentación sobre el desempeño de sus subordinados. Sin la existencia de esos controles el mando tendría muy buenas razones para evitar la delegación de autoridad.

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* Tamaño de la organización:

El tamaño de la organización será el punto principal de análisis, a mayor organización mayor es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegación para poder hacer efectivas las mismas.

Los gerentes de organizaciones de gran tamaño solo pueden obtener información limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su dirección.

* Importancia del deber o decisión:

Este parámetro se puede expresar en términos de costo e impacto sobre el presente y futuro de toda la organización. Se establecen escalas de decisión en la organización y estas serán las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos.

* Complejidad de la tarea:

La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca la condiciones de la delegación. A medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario un mayor conocimiento y especialización. Las decisiones acerca de esta tareas serán delegadas en expertos. PROBLEMAS Y DECISIONES

Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:

TIPOS DE PROBLEMAS Y TIPOS DE DECISIONES

“ Para problemas bien estructurados, decisiones programadas”

El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la información acerca del problema es fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de decisiones está en esencia diseñado para responder a estos problemas.

En los problemas bien estructurados suelen usarse decisiones programadas o rutinarias. Son la manera más eficiente de tratar problemas bien estructurados.

Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida en que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Procedimiento:

El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La única dificultad real está en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de acción inmediata.

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Regla:

Una regla es un enunciado explícito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. Así mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia.

Política:

Una tercera guía para las decisiones programadas es la política. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

“ Para problemas mal estructurados, decisiones no programadas o únicas”

Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La información sobre ellos es ambigua e incompleta.

La reestructuración de una organización o cerrar una división no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus características que son únicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene solución instantánea. Requiere de un tratamiento específico y a su medida.

La creación de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisión no programada.

PREGUNTA: ¿En qué tipo de problemas es más fácil delegar?. ¿Por qué?

Hemos visto la relación entre los tipos de problemas, tipos de decisiones y el nivel de la organización. Los problemas bien estructurados son resueltos con una toma de decisión programada, los problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan comúnmente en decisiones programadas, como los procedimientos operativos estándar.

Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los mandos intermedios se vuelven mal estructurados avanzan en la jerarquía organizacional al mando inmediatamente superior. Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por sí mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran difíciles o únicas. Por esa misma razón los mando medios pasan las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos de mayor importancia para toda la organización.

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* Cultura Organizacional:

La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que será delegada tendrá grandes reservas. El resultado de una gestión de ese tipo será limitativa y por lo tanto poco efectiva.

Es preciso que por las máxima autoridades de la organización se fomente una cultura que apoye la confianza y la aceptación de riesgos. La delegación de autoridad conlleva los lógicos errores en su desarrollo. Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores lógicos que cometerán sus subordinados, muy al contrario deben de permitir que la enseñanza llegue a través de los errores. Así mismo los subordinados se sentirán más deseosos de aceptar el compromiso si saben que el hacerlo no les hará mas vulnerables y medidas punitivas.

* Cualidades de los subordinados:

Las cualidades de los subordinados son la última consideración de contingencia. La Delegación requiere subordinados con las técnicas, habilidades e información para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e información, el Mando superior no podrá delegar autoridad y por lo tanto no podrá exigir responsabilidad.

Cierto subordinados tienen temor a asumir responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente fundado. Carecen de la información precisa y de los recursos para cumplir a cabalidad las funciones delegadas.

Otro de los puntos de análisis es la carencia de una recompensa por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos positivos para los responsables, los esfuerzos de delegación tienen una alta probabilidad de fallar.

* Conclusiones:

Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegación sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa delegación. Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegación será nefasta para el futuro de la organización.

PRACTICO INTEGRADOR nº 3– Desarrollo en clase – INDIVIDUAL

Conteste utilizando lo visto en la materia: cuáles serían las fortalezas y debilidades de cada persona y las oportunidades y amenazas que tendría para ser un buen Mando Medio de: - DESARROLLE 3 CUADROS , UNO PARA CADA SITUACION -

a. Personas que trabajan por primera vez

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b. Personas que saben más que nosotros

c. Antiguos compañeros de trabajo

EJEMPLO:

CASO A : FORTALEZAS DEL QUE TRABAJA POR PRIMERA VEZ

CASO A: DEBILIDADES DEL QUE TRABAJA POR PRIMERA VEZ

CASO A: OPORTUNIDADES PARA MI FUNCION DE M.M

CASO A: AMENAZAS/DIFICULTADES A MI FUNCION DE M.M.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Lo que se espera lograr a través de este trabajo es obtener una respuesta, o a lo sumo, una aproximación, a lo que se debe hacer cuando se presentan conflictos mientras se trabaja en equipo, dado que se parte de la base que el conflicto es inevitable.

TEORIA DEL CONFLICTO

La existencia del conflicto está aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia.

La vida sin conflicto es una ilusión de corta duración. Si existiera esta vida sin conflicto estaríamos privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras habilidades.

El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenido insuficiente.

DEFINICION DE CONFLICTO

"Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o más partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo expresan".

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MANEJO DEL CONFLICTO

Un tema es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una situación que se da entre dos o más personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con el

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otro conductas fuertemente emocionales y críticas, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la organización.

Los conflictos mal manejados o evitados pueden generar :

Pérdida de tiempo ;

La calidad de las decisiones empeora;

Hay pérdida de empleados valiosos;

Se instala una baja motivación para trabajar;

Empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados;

Puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputación de la entidad afectada.

Una situación de conflicto bien gerenciada puede brindar las siguientes ventajas:

Mejores acuerdos para las tareas comunes;

Las relaciones se fortifican;

Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivación para trabajar en conjunto.

Se podría pensar que los conflictos son malos y que se deben evitar. Sin embargo, los conflictos son inevitables. Las diferencias de opiniones son naturales y se tienen que esperar. Sería un error intentar suprimir los conflictos, ya que pueden ser benéficos. Proporcionan la oportunidad de obtener nueva información, estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas, mejorar la creación del equipo y aprender.

ORIGEN DE LOS CONFLICTOS

Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se está por llevar a cabo un proyecto. Es preferible que éstos se prevean y que se llegue a un consenso en cómo se van a manejar.

1. Alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por diferencias de opinión sobre cómo se debe hacer el trabajo, cuánto trabajo se debe hacer, o con qué nivel de calidad se debe hacer el trabajo. Por ejemplo:

2. Asignaciones de recursos. Se puede presentar el conflicto con relación a las personas asignadas a trabajar en labores específicas o sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas.

3. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinión sobre el orden en el que se debe hacer el trabajo o sobre la duración del mismo.

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4. Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuanto debe costar el trabajo.

5. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas que se le asignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas necesitan utilizar al mismo tiempo un recurso limitado.

6. Temas organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflictos, en especial durante la etapa de tormenta del desarrollo del equipo. Puede presentarse conflicto por la comunicación deficiente o ambigua, por no compartir información, o por no tomar decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que no se efectúen suficientes reuniones para revisión del trabajo. O bien cuando se realiza una y no se releva la información que habría sido útil para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunos miembros del equipo quizá tengan que hacer un nuevo parte de su trabajo. Por último, podría existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo.

7. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. En esta situación como en la mayoría las herramientas comunicacionales son muy importantes.

MANEJO DEL CONFLICTO

El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por sí solo el gerente del proyecto; el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas. Si se conduce en forma apropiada, pueden ser benéficos. Hacen que los conflictos salgan a la superficie y se resuelvan. Estimula la discusión y hace que las personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede obligar a las personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la creatividad y mejorar el procedimiento de la resolución de problemas. Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusión negativa sobre el equipo de proyectos. Puede destruir la comunicación (las personas dejan de hablar y compartir información). Puede disminuir la disposición de los integrantes del equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de los demás. Puede destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza.

Enfoques que generalmente son utilizados para el manejo del conflicto:

Evitarlo o retirarse: las personas en conflicto se retiran de la situación, con el fin de evitar un desacuerdo real o potencial. Por ejemplo el silencio de una persona ante una disidencia en una situación puede ayudar a que no se enfrenten en ese momento pero puede incrementarse posteriormente por acumulación de diferencias que no han sido expresadas en su debido momento.

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Competir u obligar: aquí el conflicto se contempla como una situación de ganar o perder. El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el que se le asigna a la relación entre las personas, y quien esta en posición de hacerlo manejar el conflicto ejerciendo su poder sobre la persona. Por ejemplo, en un conflicto entre el gerente de un proyecto y uno de sus miembros del equipo, con relación a cual enfoque técnico utilizar para diseñar un sistema, el gerente quizá simplemente se apoye en su posición y diga: "Hacelo a mi manera". Este enfoque al manejo del conflicto puede dar como resultado resentimiento y el deterioro del ambiente de trabajo.

Adaptación - Acomodación: insiste en la búsqueda de áreas de acuerdos dentro del conflicto, y minimiza el valor de hacer frente a las diferencias. Los temas que pueden ocasionar daños a los sentimientos no se discuten. El valor que se asigna a la relación entre las personas es mayor que el valor asignado a la solución del problema. Aunque este enfoque quizá haga que una situación de conflicto sea soportable, no resuelve el problema

Acuerdos democráticos: los miembros del equipo buscan una posición intermedia. Centran su atención en dividir la diferencia. Buscan una solución que proporcionará cierto grado de satisfacción a cada persona. Sin embargo, quizá la solución no sea la óptima. Véase el caso en que los miembros del equipo de proyectos están determinando tiempos estimados para diversas tareas del proyecto. Un miembro dice: "Creo que se necesitarán quince días". Otro dice: "De ninguna manera; no debe tomar tanto tiempo. Quizá cinco o seis días". Por lo tanto rápidamente dividen la diferencia y quedan de acuerdo en diez días, lo que quizá no sea el mejor tiempo estimado.

Cooperación . Solución de problemas: en este enfoque, los miembros del equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan un resultado de ganar - ganar. Le asignan gran valor tanto al resultado como a la relación entre las personas. Cada quien tiene que abordar el conflicto con una actitud constructiva y con la disposición a trabajar de buena fe con los demás para resolver el problema. Existe un intercambio de información abierta del conflicto, tal como cada uno lo ve. Se estudian las diferencias y se trabaja con ellas para llegar a la mejor solución global. Cada persona está dispuesta a abandonar o modificar su posición, según se intercambia nueva información, con el fin de llegar a la solución óptima. Para que este enfoque funcione, es necesario tener un ambiente de proyecto sano, en el que las relaciones sean abiertas y sin hostilidad y las personas no teman represalias si son sinceras entre sí.

Las diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales. Cuando las personas intentan resolver un conflicto, no pueden permitirse ser arrastradas a una situación emocional. Tienen que estar en posibilidad de administrar sus emociones, pero no reprimirlas. Necesitan dedicar tiempo a comprender el punto de vista de la otra persona.

INTRODUCCION A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

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La resolución de conflictos se refiere tanto a la superación de los obstáculos que se presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la satisfacción de las necesidades: los acuerdos y desacuerdos, los encuentros y desencuentros, las tareas complementarias, las diferencias y los juegos de poder, las coincidencias y los objetivos en común, etc.

La resolución de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el interés común. Es éste un factor muy importante que contribuye a un mayor grado de integración. Así, la solución de los mismos no es una búsqueda de la victoria ni cuestión de ganar o perder. Todos pueden salir ganando, en el sentido de obtener el máximo provecho de la totalidad de sus valores y de reducir al mínimo su costo de oportunidad. En la resolución es importante que todas las partes se sientan involucradas en el proceso y en un plano satisfactorio para cada una de ellas por separado.

La resolución de conflictos es un proceso continuo: una vez que se resuelve un conflicto surgirá casi siempre otro, ya que los sistemas de interacción no están aislados y un conflicto, resuelto en un primer sistema, puede caracterizarse por una serie de transacciones y propiedades dentro de otros sistemas diferentes. Es también un proceso continuo porque el conflicto es endémico (se repite con frecuencia en un sitio).

En la resolución de un conflicto la naturaleza de éste, la identidad de las partes y la del sistema de transacciones correspondientes son los aspectos cruciales y más difíciles del proceso. Por lo tanto, hay que magnificar el conflicto para que tanto el especialista como las partes interesadas puedan concentrarse en él exclusivamente.

METODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

NEGOCIACION

La negociación es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de algo de interés común.

Las personas negocian aún cuando no se enteran de que lo están haciendo. Es algo cotidiano y habitual en todos.

Negociar es un medio básico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicación mutua diseñada para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en común y otros que son opuestos.

A pesar de que la negociación se lleva a cabo todos los días no es fácil realizarla bien. Las estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha, fatigada o enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas.

Existen 3 formas de negocias genéricas: una suave, una dura y una basada en principios.

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El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolución amigable y con frecuencia termina explotado y sintiéndose amargado. Si tenemos una persona con esta características en nuestra empresa no podríamos dejarla actuar sola porque nos "regalaría" la empresa!!

El negociador duro ve cualquier situación como una disputa de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones más extremas y las mantiene firme durante más tiempo, obtiene más. Pero con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo agota a él y a sus recursos, y además daña la relación con la otra parte. Si contamos con una persona con estas características en nuestra empresa, terminaríamos quedando sin clientes!!

Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero sí ambas a la vez. Se la conoce como el "método de negociación de principios". Consiste en resolver los asuntos por sus méritos y no a través de un proceso tajante enfocado en que cada parte dice qué hará y qué no hará. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en conflicto, éstos se deben resolver en base a los patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte. El método de negociación de principios es rígido respecto a los méritos y benigno respecto a las personas. No emplea trucos ni posiciones. La negociación de principios propone cómo obtener lo que se ha propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser justo mientras lo protege de aquellos que quieren aprovecharse de esto.

Cada negociación es diferente, pero los elementos básicos no cambian. La negociación de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos partes o más. El método se aplica ya sea que la otra parte tenga más o menos experiencia, o si es un negociador rígido o uno amistoso.

Existen cuatro puntos que definen un método de negociación directo y pueden ser utilizados casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento básico de negociación y sugiere lo que se debe hacer al respecto.

Personas: separar a las personas del problema

Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y tienen dificultad para comunicarnos con claridad. Es normal que las emociones se confundan con los méritos objetivos del problema. El tomar posiciones solo empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones. Por eso es recomendable que antes de trabajar en el problema sustancial, el "problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en forma separada. Los participantes deben verse a sí mismos como trabajando lado a lado, atacando al problema, no el uno al otro.

Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones.

Una posición de negociación en ocasiones oculta lo que realmente desea. El comprometerse entre posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente

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satisfaga las necesidades humanas que llevaron a las personas a tomar esas decisiones.

Si sólo se tratase de resolver la posición, el resultado sería una interminable serie de explicaciones, excusas y acusaciones. Concentrándose sobre el interés, en cambio, las partes podrán reformular su relación interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro y proponiéndose actos en mutuo beneficio.

Cabe aclarar que posición es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en sí misma la causa de conflicto; el interés, por su parte, es la razón por la cual se desea satisfacer la posición.

Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se hará.

El diseñar soluciones óptimas mientras se está bajo presión es una dificultad, ya que decidir en presencia de un adversario limita la visión. Arriesgar mucho condiciona la creatividad al igual que buscar una situación correcta. Por eso conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles que promuevan intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, o sea, generar alternativas para beneficio común.

Criterio: insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes.

Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse insistiendo en que su palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar alguna base justa independiente de la voluntad de cada uno para el logro del bien común.

El proceso de negociación puede dividirse en tres etapas:

1. Análisis. Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situación para reunir información, organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la comunicación, como identificar los intereses de las dos partes. También observar opciones ya propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo.

2. Planeación. Aquí se tratan los cuatro elementos ya descriptos (personas, intereses, opciones y criterios) para generar ideas y decidir qué es lo que se hará.

3. Discusión. En esta etapa cuando las partes se comunican entre sí, en busca del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusión. Diferencias en percepciones, sentimientos de frustración e ira, así como las dificultades en la comunicación pueden ser reconocidas y tratadas. Cada parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y buscarán un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos.

4. Cierre el acuerdo, con un sentido ganar-ganar

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Recetas infalibles para fracasar como mando medioLeer y reflexionar el siguiente texto:

1. Convénzase de que Ud. siempre sabe lo que van a decir.2. Cuando le hablen, piense en otra cosa.3. Diga cosas distintas a lo que piensa y cree.4. No cambie de idea, ni de su brazo a torcer.5. Mantenga los errores ocultos.6. Diga a su jefe que todo anda bien y a su gente que todo anda mal.7. Busque a un culpable.8. Cuando algo es muy grave, no lo ponga en discusión.9. Trate que la gente tenga lo menos información posible, así evitará distintos

puntos de vista.10. Cuando haya que dar una noticia desagradable, eche a correr el rumor para

facilitar las cosas.11. Divida para reinar.12. Asegúrese que la responsabilidad sea siempre de otros.13. Elija ser conducido y deje que la responsabilidad por lo que Ud. haga u omita sea

de los que mandan.14. Cuando algo ande mal, trate que los otros cambien.15. Castigue los errores duramente y no estimule los logros.16. Sea cuidadoso con sus jefes y desconsiderado con sus empleados.17. Sea considerado con la gente incompetente y nunca por la obstinada.18. Espere instrucciones, sobre todo en las emergencias.19. Busque todo el tiempo la aprobación de los demás.20. No se admire de los logros de su gente, evite que se crean mejores que Ud.21. Dé por sabidos los objetivos de las funciones de su gente.22. Busque el camino seguro.23. Nada es grave mientras Ud. Pueda controlarlo.24. No se sorprenda nunca por nada.25. Comunique las malas noticias de modo que parezcan buenas.26. No comunique a la organización aquello que pueda llevar a conflictos.27. Defienda su posición sin perder tiempo en averiguar el punto de vista de los

otros.

¡QUE TENGAN SUERTE EN SU FUTURO!

LIC. SANDRA GASPARI

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MODULO II Completo Con Práct

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