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MÓDULO CUATRO Negociación Las actividades que se presentan a continuación están destinadas a desarrollar competencias y técnicas de negociación que permitan una solución apropiada a los conflictos, problemas y dificultades que enfrente la organización. Objetivo General Comprender el proceso de negociación como un aspecto integrante de la vida organizacional, y como herramienta para el desarrollo de la organización. Objetivos Objetivos específicos:

Identificar y comprender las características y elementos de un proceso de negociación, y la forma en que éste puede transformarse en una experiencia positiva para la organización

Conocer una herramienta básica de negociación y los mecanismos para utilizarla con éxito.

Competencias a desarrollar y/o fortalecer Pensamiento estratégico, integridad, comunicación, orientación al cliente, habilidades mediáticas, planificación y organización, búsqueda de información.

Contenidos y actividades del MÓDULO CUATRO

Para el cumplimiento de los objetivos anteriormente descritos, los participantes trabajarán en el desarrollo y comprensión de los siguientes contenidos: ¿Qué es la Negociación? Negociación como proceso y como técnica

Las partes Los intereses Las alternativas Las relaciones Las opciones La legitimidad Los compromisos

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MÓDULO CUATRO Negociación PROGRAMA DE ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN GENERAL El módulo consta de actividades orientadas al conocimiento de los contenidos y a la aplicación concreta de los mismos en una situación simulada. DURACIÓN

1.5 horas de trabajo en línea Trabajo de aplicación en terreno

ACTIVIDAD Nº 1 Comprensión de conceptos centrales del proceso de negociación DURACIÓN

Trabajo en línea: 30 minutos Trabajo Personal: 30 minutos

Los participantes deberán leer el texto de contenidos del módulo que se encuentra en el documento “El Proceso de Negociación”, y una vez estudiado, desarrollar el ejercicio de refuerzo de la lectura. Sopa de Letras. ACTIVIDAD Nº 2 Autoevaluación del estado inicial DURACIÓN

Trabajo Personal:15 minutos Los participantes acceden a la pauta de auto evaluación. Una copia debe ser despachada al facilitador del módulo por correo electrónico para el registro y la comparación posterior: El facilitador podrá, en base a la información recibida mediante esta pauta, ajustar o profundizar algunos de los contenidos que se presentan, ya sea en la corrección de los trabajos prácticos o en las sesiones de discusión (foros) que se realicen. ACTIVIDAD Nº 3 Análisis de caso (reevaluación de la experiencia) DURACIÓN

Trabajo en línea: 60 minutos Trabajo Personal:2 horas

Los participantes preparan un informe con la descripción de un proceso de negociación que hayan vivido, comentándolo desde el proceso de negociación y la técnica que han conocido mediante el modulo.

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MÓDULO CUATRO El Proceso de Negociación Introducción La vida de una organización, como la de cualquier sistema, está sometida constantemente a tensiones, es decir, a demandas del medio o propias del sistema que provocan que la organización deba enfrentar situaciones nuevas, solucionarlas, e incorporarlas a su vida. Dos de estas “tensiones” son especialmente significativas en la vida de las ONG’s, ya que tanto o más que en cualquier otra organización, forman parte habitual de su quehacer y de su “negocio”. La primera de ellas es el conflicto, que como se ha visto en los módulos de este curso de Gerencia Social, es una oportunidad de desarrollo de la organización, en tanto sea enfrentado de manera positiva y sea aprovechado para generar nuevos estados de coordinación, comprensión y comunicación. La segunda es naturalmente la negociación, materia central del presente módulo, que puede ser entendido como un proceso y, a la vez, como una técnica que permite que las “partes” en conflicto en encuentren una solución a la situación que viven. En las páginas siguientes Ud. encontrará una descripción de ambos aspectos de la negociación, desde el punto de vista de uno de los modelos de negociación más desarrollados a la fecha, y que cuenta con el mayor respaldo de experiencia. Se trata del modelo de negociación de Harvard, concebido por el profesor de la facultad de leyes de dicha Universidad, Roger Fisher. El modelo presenta la negociación como un fenómeno y proceso que consta de una serie de elementos, los que al ser desarrollados y aplicados, permiten obtener la mejor solución posible a cada problema.

¿Qué es la negociación? La negociación es proceso mediante el cual se aprovecha la oportunidad conjunta de resolver un problema, en el que las partes seleccionan, de entre todas las opciones posibles, una solución legítima que satisfaga de la mejor forma posible sus intereses, y establecen compromisos en torno a ella. La base de todo proceso de negociación son los intereses que las partes poseen, ya que ellos son los que se busca satisfacer. En consecuencia, una buena negociación es aquella que logra satisfacer de mejor forma los intereses de las partes, que como veremos más adelante, no siempre son contrapuestos. La solución, o compromiso final de la negociación, debe ser legítima, es decir, basada en criterios de objetividad y en el deseo de las partes de no utilizar engaños o tretas que disminuyan las posibilidades del los otros de satisfacer sus intereses. La negociación se construye en base a una relación entre las partes, relación que se construye y se mantiene con procesos de comunicación apropiados, y que debe estar basada en la confianza mutua.

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MÓDULO CUATRO El Proceso De Negociación La negociación no es “compra”, “transacción” o “regateo”. En estos procesos lo que se destaca son las posiciones que adopta cada parte, las soluciones que desean imponer a la otra, y no existe interés en buscar una solución en conjunto. La negociación, finalmente, no siempre es necesaria. Nadie debe sentarse a negociar si no necesita hacerlo, o si no está dispuesto a buscar una forma de satisfacer los intereses de su contraparte. Hacer esto no es legítimo, ni correcto, ni construye una relación. Cada uno de estos elementos serán desarrollados a continuación, cuando analicemos la negociación en tanto proceso y en tanto técnica. NEGOCIACIÓN COMO PROCESO Y COMO TECNICA

Para comprender la negociación en tanto proceso es necesario comprender los elementos que la componen, y para conocerla en tanto técnica, es necesario realizar algunas reflexiones que redundarán en recomendaciones para la acción. Comencemos por el principio:

Las partes

Aunque parezca una recomendación de perogrullo, un elemento central que se debe tener claro es cuáles son las partes en una negociación. Muchas personas que enfrentan una negociación tienden a olvidar que los acuerdos a que se llega mediante este proceso no sólo afectan a quienes en definitiva se “sientan en la mesa” sino que también afectarán a “otros” que forman parte del problema que se desea enfrentar y resolver, o que al menos tienen expectativas o relación con la solución o acuerdos a los que se llegue. Una pequeña historia sirve para ilustrar este concepto: Suponga que Ud. y su esposo (o esposa) han trabajado duramente los últimos dos años, sin descanso y sin permitirse tomar vacaciones. Ambos están cansados, y creen que además ya es tiempo de dedicar un poco de tiempo de calidad a sus hijos, que ya han cumplido 15 y 16 años. Ambos están de acuerdo en que deben planificar y tomar unas largas vacaciones junto a la familia, y comienzan a ponerse de acuerdo en el lugar al que viajarán. Por supuesto a Ud. le gusta la idea de ir al extranjero, a un lugar de playa en que esté “todo incluido”, en el que no conozca a nadie y que nadie lo moleste en su descanso, y en el que su única preocupación sea dormir, comer y disfrutar del sol y el mar. Sin embargo, su pareja prefiere conocer un país distinto, visitar sus ciudades y museos, adentrarse en su cultura, cenar en buenos restaurantes, bailar y conocer gente interesante. Cada uno de ustedes, sin conocimiento del otro, busca sus mejores alternativas, y un día determinado, se sientan a conversar y a decidir. Con intereses tan contrapuestos por supuesto que la negociación no es fácil. Las ventajas y desventajas de cada alternativa son analizadas a fondo, hasta que después de un largo proceso, deciden por una alternativa que los satisface a ambos. Cada uno ha transado y cedido un poco, y cada uno se siente satisfecho por la solución que encontraron, y felices por que lo han hecho en conjunto. Con la solución en la mano deciden darle una sorpresa a sus hijos, y una semana antes de partir, los reúnen para contarles las excelentes vacaciones que han planeado e informarles de todas las cosas que podrán hacer en conjunto, pero...¡SORPRESA!...su noticia es un balde de agua fría para los dos jóvenes, que pensando que sería un año más de trabajo para sus padres, habían planeado todo para unas vacaciones “sin adultos” en conjunto con sus compañeros y compañeras de

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MÓDULO CUATRO El Proceso De Negociación escuela. ¿Cómo una decisión tan bien tomada y negociada entre ustedes puede transformarse en un desastre familiar de esta naturaleza? La respuesta es evidente: no todas las partes fueron consideradas en la solución del problema. Situaciones parecidas se dan en cada proceso de negociación: La ONG que “vende” un proyecto a un donante, y cuando llega el momento de ejecutarlo, la comunidad no se interesa o considera que no es necesario; la empresa que decide automatizar sus procesos mediante tecnología y que pierde dinero cuando sus empleados no están dispuestos o no tienen las competencias necesarias para utilizarla; el Gobierno que acuerda ampliar un puerto con la industria pesquera, y los pescadores artesanales se oponen; etc. Todo problema, y en consecuencia todo proceso de negociación que se desee implementar para solucionarlo, posee variadas partes, cada una con sus intereses, y cada una con un grado de injerencia distinta. Será función de los negociadores descubrir y determinar las partes interesadas en el problema, y considerarlas en su justa medida en la solución que se acuerde e implemente. Para esto analice bien la situación o problema que se desea enfrentar y realice un análisis de entorno: Imagine una solución posible al problema, la que a Ud. más le gustaría alcanzar, y piense a quiénes afecta esa solución. Parta por el entorno inmediato, sus compañeros de trabajo, su organización, la comunidad cercana, las otras ONG que trabajan en su campo o área de especialización, los donantes, etc.; y si es posible, llegue hasta los impactos más laterales y distantes, tales como los valores de la sociedad, la ecología, los grupos de poder, el Gobierno, etc. Construya un mapa con las partes: ¿Quiénes somos “nosotros”? ¿Quiénes son “ellos”?, ¿Quiénes son “los otros”? Repita el mismo ejercicio imaginando ahora la solución que más le gustaría alcanzar a “ellos”, determinando el mismo mapa de actores o partes del proceso.

Los intereses

Tanto o más importante que tener claridad acerca de las partes involucradas en la negociación, es importante tener claridad acerca de los intereses que poseen esas partes, partiendo por supuesto, de la parte que Ud. representa. Los intereses son lo que se desea lograr, son las motivaciones, las necesidades, los deseos y las expectativas de las partes. Los intereses son los que originan las propuestas y las alternativas, son los que originan las posiciones que se adoptan en un proceso de negociación, y su satisfacción es lo que en definitiva determina el éxito o fracaso de una negociación. Volviendo a nuestra pequeña historia, a Ud. le interesaba descansar, y satisfacer su necesidad de dormir y comer. No quería tomar decisiones, no quería imaginar dónde, cómo o qué hacer. Quería un lugar de vacaciones dónde estuviera todo solucionado, y dónde la vida pasara sin complicaciones. Pero, ¿Sabía Ud. que quería eso? ¿Tenía claros sus intereses? O sólo vio un folleto de ese lugar “todo incluido” y pensó que esas eran las mejores vacaciones del mundo. Si la respuesta a las primeras preguntas es afirmativa, Ud. había comenzado por el buen camino, ya que tenía claro qué es lo que necesitaba y quería, y en consecuencia, estaba dispuesto a

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MÓDULO CUATRO El Proceso De Negociación evaluar todas las alternativas posibles utilizando para ello la satisfacción de sus necesidades como punto de comparación. Cuando todo eso fue realizado, Ud. tomó una decisión, se dijo “una playa con sistema todo incluido es lo que mejor satisface mis intereses” y, en consecuencia, adoptó una posición. Una posición es una opción personal por una de las alternativas disponibles, basada en la evaluación que se ha hecho a la luz de los propios intereses de todas las alternativas posibles. Su posición está basada en sus intereses y en las formas que Ud. prefiere para satisfacerlos. Ahondaremos sobre este tema de las preferencias personales y las posiciones cuando discutamos las alternativas.

Volvamos ahora a los intereses y a nuestra historia: Su pareja quería estimular su intelecto, salir de la rutina, hacer muchas cosas nuevas y desafiantes. Sus hijos querían ejercitar su independencia, tener vacaciones después de dos años sin ellas, y estar con personas con las que se sienten cómodos. Todos querían tener vacaciones. ¿Sabía Ud. todo eso? ¿Conocía al menos una parte? ¿Qué hubiese pasado si la conversación (o negociación) se hubiese iniciado por conocer los intereses de los demás? Probablemente se hubiera evitado el desastre. Como se puede apreciar, una negociación es un proceso de búsqueda de soluciones que permiten satisfacer los intereses de las partes, y en consecuencia, la mejor negociación es aquella que logra satisfacer sus intereses, satisfacer bastante bien los intereses de las otras partes, y satisfacer en alguna mediada los intereses de los “otros”. Pero, ¿Es esto posible? ¿No son siempre los intereses contrapuestos? Afortunadamente si es posible, porque frecuentemente, en muchas más ocasiones de las que Ud. imagina, los intereses son complementarios o al menos paralelos. Para descubrir esto es necesario analizar en primer lugar la profundidad o nivel de los intereses, y en segundo lugar, el conjunto de satisfactores de los mismos. Cuando hablamos de nivel de profundidad nos referimos a que frecuentemente existe un interés profundo, o de nivel más básico, que es posible compartir con la contraparte, y que se una vez descubierto, es posible comenzar a idear soluciones para satisfacerlos. En nuestro ejemplo, la familia estaba de acuerdo en que quería vacaciones; a todos les interesaba tener vacaciones luego de dos años sin ella. También nos referimos con la profundidad a que existen intereses principales y otros secundarios, y que normalmente será posible lograr acuerdos sobre algunos de ellos, en la medida que esto mejore la situación actual. Cuando nos referimos al conjunto de satisfactores de los intereses disponibles, estamos pensando en un error que comúnmente comenten las partes de una negociación, que es comenzar a negociar sin conocer de qué tamaño es “la torta” que se debe repartir. En efecto, este problema de foco se traduce en que las partes consideran “a priori” que las soluciones se encuentran en un marco determinado, y no exploran las posibilidades de ampliar ese marco. En nuestro ejemplo, la negociación es entre la playa o la ciudad, el descanso pasivo o el descanso activo; y sólo una vez que ambas partes estuvieron dispuestas a analizar que

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MÓDULO CUATRO El Proceso De Negociación probablemente existía un lugar en dónde las características de ambos lugares se mezclaran fue posible comenzar a encontrar una solución. En las negociaciones salariales este es uno de los principales problemas que se presentan. Si la negociación se centra en la cantidad de dinero que recibirá cada trabajador a fin de mes, la “torta” es estática, y cada aumento de salario que se descuenta de las utilidades de la empresa. Pero cuando se incorporan a la negociación otros beneficio no monetarios, tales como la capacitación, los sistemas de felicitaciones, las posibilidades de desarrollo personal, los fondos de ayuda en tiempos de crisis, etc., es posible lograr avances que –de igual o mejor forma que el dinero- pueden ayudar a aumentar la calidad de vida de las partes. Con todo lo anterior no queremos negar que existan situaciones en que los intereses sean realmente contrapuestos, sino que queremos destacar que estas situaciones son muy escasas y que en la mayoría de los casos, se trata sólo de que las partes no han analizado sus intereses ni han dedicado tiempo a determinar aquellos en que coinciden o se complementan. Tenga claro sus intereses, y haga todo lo posible para conocer los de su contraparte.

Las alternativas

Lo primero que debemos aclarar es que las alternativas no son lo mismo que las opciones ni que las posiciones. Las opciones son los caminos de solución que, en mayor o menor medida, satisfacen los intereses de las partes. Son los resultados posibles de la negociación. Como ya lo indicamos, las posiciones son las opciones preferidas por las partes, basadas en las preferencias personales que ellas tienen y los gustos, estilos de personalidad o cultura organizacional que representan. Las alternativas son, en este marco, los posibles caminos de acción que NO CONSIDERAN A LA OTRA PARTE para su ejecución. Responden a la pregunta ¿que pasaría si no me siento a la mesa a negociar?, ¿tengo otra solución que negociar? Como ayuda para la recordación, el modelo de Harvard plantea que se debe buscar, antes de cualquier negociación, la MAAN de las partes, es decir, la Mejor Alternativa la Acuerdo Negociado. Y no sólo se sugiere tenerla presente, sino que también dedicar tiempo antes de la negociación a mejorar su MAAN, a desarrollarla, a tener clara su factibilidad, a analizar sus costos e implicancias futuras, y a tenerla efectivamente disponible antes de iniciar la negociación. La MAAN entrega al proceso de negociación un patrón de comparación para el éxito o fracaso de la misma. Una buena negociación será aquella que mejora significativamente la MAAN de mi parte, una mala negociación será aquella que satisface de peor forma mis intereses que la MAAN que tenía antes de sentarme a negociar. Antes de comenzar una negociación, desarrolle su MAAN y téngala siempre presente antes de comprometerse o tomar algún acuerdo sobre alguna de las opciones que se han puesto sobre la mesa. Nunca negocie con una MAAN débil o falsa. Una MAAN débil es incierta y es poco probable que resulte tal y cual Ud. la imagina. Presentar una MAAN falsa es contrario a las “reglas del juego”, es engañar a la contraparte, es construir un acuerdo en base a la mentira, y no tenga duda, es un boomerang que se devolverá sobre Ud. en futuras negociaciones.

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MÓDULO CUATRO El Proceso De Negociación Como habrá podido descubrir, su MAAN es una herramienta muy poderosa en la negociación, pero le tenemos una mala noticia...su contraparte también tiene una. Efectivamente, su contraparte tiene su propia alternativa a negociar con Ud. y en consecuencia, Ud. deberá considerarla cuando comience el proceso. Para ello le hacemos una sugerencia: Imagine la MAAN de su contraparte, y determine las fortalezas y debilidades que Ud. posee frente a ella. Pregúntese ¿Por qué es necesario negociar conmigo? ¿Cómo puedo lograr que mi contraparte no elija el camino que le ofrece su MAAN y negocie conmigo? ¿Qué argumentos tengo para disminuir las fortalezas de su MAAN y aumentar sus debilidades?

Las relaciones

Ahora puede que esté preparado para iniciar una reunión de negociación, ya que ha vivido la parte inicial del proceso. Ya conoce cuáles son las partes involucradas, tiene claros sus intereses y ha imaginado algunos de los de su contraparte, conoce su MAAN y confía en que el acuerdo al que se llegue será mejor que ella. Sin embargo, ha llegado el momento de completar las bases sobre las que se negociará, y pese a lo que la gente piensa, estas bases no se completan con la preparación de opciones (no todavía al menos) sino que con dos elementos que no deben estar ausentes: la relación entre las partes y la comunicación. Sobre la comunicación podemos agregar poco a lo que ya hemos dicho en el módulo respectivo. Recuerde por un momento lo que aprendió en esa oportunidad, intégrelo a este tema, y continúe adelante con la lectura. Sobre las relaciones podemos hacer una afirmación: Las relaciones se construyen y no sólo “se dan”. Construir una relación es un proceso que puede planificarse, que puede ser consciente y que puede ser administrado por un buen negociador. Construya sus relaciones en base a la confianza mutua y en el respeto por las personas y sus intereses. No mezcle los problemas de relación con la esencia de la negociación que está llevando a cabo, ya que este error común es el que elimina o anula muchas negociaciones. Si desconfía del otro, solicite muestras de confianza, o entréguelas si es el otro el que desconfía de Ud. Si se equivoca pida disculpas, si agrede o lo agreden no responda con otra agresión. Discuta la relación separada del problema, y vuelva sobre ella cuantas veces sea necesario. Diagnostique la relación siempre, en cada minuto de la negociación, y diseñe las formas de llegar a la mejor relación posible. Pregúntese; ¿Qué aspectos de estas relación no funcionan? ¿Cómo puedo llegar al estado de relación que yo deseo? Y dedique tiempo de sus reuniones a la relación. Conozca a su contraparte. Recuerde que la negociación, como la definimos en un comienzo, es una búsqueda conjunta de opciones que satisfaga los intereses de las partes. Difícilmente se producirá una búsqueda conjunta si no existe ninguna relación que la sustente.

Las opciones Ya mencionamos que las opciones son los caminos de solución que, en mayor o menor medida, satisfacen los intereses de las partes. Son los resultados posibles de la negociación, y que se diferencias de las alternativas y de las posiciones. Debemos agregar que se diferencias de los

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MÓDULO CUATRO El Proceso De Negociación acuerdos, ya que todas las opciones son viables, y los acuerdos son los que en definitiva se adoptarán. Un proceso de negociación que cuenta con una relación apropiada entre las partes, en el que la comunicación fluye de manera adecuada y en el que se conocen los intereses de las partes, debiera iniciarse por la exploración de las diferentes opciones que se tienen para solucionar el problema. Elaborar opciones no implica comprometerse con ellas, sino sólo poner sobre la mesa todas las soluciones posibles o imaginadas, y posteriormente, analizarlas a la luz de los propios intereses, su MAAN, los intereses de los demás, y la factibilidad de aplicación. Inicie los procesos con una lluvia de ideas sobre las opciones, y luego, una vez que se han puesto todas sobre la mesa, comience el proceso de análisis, aplicando sobre ellas estos criterios. Sin embargo, en esta lluvia de ideas existe una limitación: la opciones deben ser legítimas.

La legitimidad La legitimidad consiste en un conjunto de criterios que las partes definen como válidos para hacer que una opción sea aceptable. Se compone de criterios “objetivos” y criterios “subjetivos” Los criterios objetivos son aquellos que la realidad “impone” al proceso, tales como el costo de la solución, o el mercado, o las factibilidad técnica de implementar una solución (opción) determinada. Volviendo a nuestro un poco olvidado ejemplo, una opción no legítima desde el punto de vista “objetivo” sería que la familia determinara partir de vacaciones con los 30 compañeros y compañeras de escuela de cada uno de sus hijos... ¡No hay presupuesto familiar que soporte 15 días de gastos de alimentación de 60 adolescentes! La parte subjetiva de la legitimidad dice relación con los valores, creencias, paradigmas y cultura de las personas que intervienen en la negociación, y como se podrá apreciar, corresponde a la más difícil de acordar. Lo más probable es que en esta área, nuevos criterios de legitimidad sean puesto sobre la mesa a medida que avanza la negociación, ya que frente a cada opción aparecerán algunos de sus elementos que se pondrán en juego. Desde el punto de vista del negociador, entonces, será recomendable utilizar siempre en la medida de lo posible los criterio objetivos de legitimidad y estar preparado para tomar acuerdos sobre los criterios subjetivos. Procure que nadie se sienta engañado y que el resultado sea apropiado y justificable. Pregúntese si una persona que no tiene interés en el tema en discusión podría comprender que la opción que se analiza es razonable. En términos de la técnica de negociación, y una vez que de entre las opciones a determinado o seleccionado cuales serán sus posiciones (o aquellas opciones que Ud. prefiere para solucionar el problema), utilice los criterios de legitimidad para defender sus opciones y criticar las de su contraparte.

Finalmente, los compromisos Uno de los principales riesgos de un proceso de negociación es pensar que ya que se trata de un proceso orientado a lograr acuerdos y compromisos, éstos deben ser logrados de la forma más rápida posible.

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MÓDULO CUATRO Proceso De Negociación Sin embargo, los expertos en negociación sugieren postergar la toma de compromisos y acuerdos para la parte final del proceso, ya que sólo así se tendrá claridad sobre todos los intereses y partes en juego, se habrán analizado a la luz de la legitimidad todas las opciones, y se habrán comparado las correspondientes MAAN con los acuerdos más posibles de tomar.

Cabe hacer notar, aunque parezca básico, que antes de llegar a compromisos se debe contar con la facultad para hacerlo, y que es entonces muy importante que las opciones que se propongan estén dentro de su ámbito de facultades. Si no posee dichas facultades, recurra a la persona u organismos que si las tiene, y si está fuera de su ámbito de acción, no tome acuerdos que no podrá cumplir. Una técnica muy utilizada en la negociación es poner por escrito los borradores de acuerdo a los que se llega, una vez que se ha determinado mediante la conversación los aspectos generales del mismo. Es una forma de acercarse sucesivamente al mejor acuerdo posible, y a establecer claramente sus alcances y plazos. Procure siempre lograr compromisos y acuerdos que sean bien planeados, realista (posibles de cumplir) y funcionales (que aporten a la solución del problema) A modo de conclusión Como habrá podido apreciar, una negociación no es algo que simplemente “sucede” cuando nos enfrentamos a solucionar un problema. Se trata de un proceso que posee componentes claramente definidos, y que requiere del esfuerzo consciente de las partes que intervienen en ella. A modo de conclusión entonces, es necesario hacer una última recomendación: NO IMPROVISE. Prepare cada parte de la negociación, y entregue a ella el tiempo suficiente para que se desarrolle en los mejores términos posibles. La solución del problema será mejor mientras mejor prepare su participación en el proceso. Y no lo olvide: Siempre son mejores unas vacaciones en familia, que un año más sin vacaciones o una semana solo en un hotel de 5 estrellas.

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MÓDULO CUATRO Actividad Uno

Sopa de Letras

El primer ejercicio corresponde a una “sopa de letras” en la que los participantes deben identificar las palabras que dicen relación con los conceptos que se han conocido en la lectura inicial. La sopa de letras se publica en una página Web como se indica a continuación: Instrucciones: A continuación Ud. encontrará una “sopa de letras” en la que deberá identifica 20 palabras o conceptos asociados a la negociación. Las palabras están escritas en forma horizontal, vertical y diagonal, y se leen de arriba hacia abajo o de izquierda a derecha. N E G O C I A C I O N A F Y X W R U O P C E S U K O L S U I

A A E D L D F G U I O P C E S U B J E T I V O D E O F R A F

C R V A E C I A C I O N E S D E F R U T A C A R S N U N O S

O E D E G E R N Y F O R T A L E Z A S U M S A E V O R W M A

M A R T I L L O T E F R A G A N C I A G O A C P U I T O L U

P U A C T C O T E E N S O L U C I O N D A O A I V C I T P T

R J V L I L E E N U R R R L D R A O A S R A C N O A E D G O

O R R E M E A O N Y S E S W M N O B D P C R L A A R S U I R

M A A G I G I H O S U I S I A G M J C O L E E E N A R A F I

I I H O D C D V I R A F A P A R T E S Y E A G A U P N O S D

S O W M A S U I C N O S E I K E R T T U G L T E M E W M A A

O W M L D R A F I W M A C O M U N I C A C I O N E R O L U D

I B E W M N O S S O L U S I A X F V P I V S A A Q P L D R A

R R C I A G M A O L E M E N I T A O Y A P T N L O A W M N O

L C I A G O L U P G O C O M P L E M E N T A R I O S I A G M

Cuando haya encontrado las 20 palabras, avance a la página siguiente que contiene la solución.

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MÓDULO CUATRO Actividad Uno La misma página posee un vínculo a la solución de la sopa de letras, en cada palabra es un vínculo a otra página Web, que indica la relación que tiene esa palabra con la negociación, de acuerdo a lo que se muestra a continuación. N E G O C I A C I O N A F Y X W R U O P C E S U K O L S U I

A A E D L D F G U I O P C E S U B J E T I V O D E O F R A F

C R V A E C I A C I O N E S D E F R U T A C A R S N U N O S

O E D E G E R N Y F O R T A L E Z A S U M S A E V O R W M A

M A R T I L L O T E F R A G A N C I A G O A C P U I T O L U

P U A C T C O T E E N S O L U C I O N D A O A I V C I T P T

R J V L I L E E N U R R R L D R A O A S R A C N O A E D G O

O R R E M E A O N Y S E S W M N O B D P C R L A A R S U I R

M A A G I G I H O S U I S I A G M J C O L E E E N A R A F I

I I H O D C D V I R A F A P A R T E S Y E A G A U P N O S D

S O W M A S U I C N O S E I K E R T T U G L T E M E W M A A

O W M L D R A F I W M A C O M U N I C A C I O N E R O L U D

I B E W M N O S S O L U S I A X F V P I V S A A Q P L D R A

R R C I A G M A O L E M E N I T A O Y A P T N L O A W M N O

L C I A G O L U P G O C O M P L E M E N T A R I O S I A G M

1. PARTES: Intervienen en la negociación. Recuerde que no son sólo los que “se sientan en la

mesa” 2. SOLUCION: Es el compromiso final del proceso. Debe ser mejor que su MAAN, construida en

conjunto por las parte y la legítima. 3. LEGITIMIDAD: Criterio que debe tener toda opción que se analice 4. MAAN: Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado 5. ALTERNATIVA: Opciones que existen fuera de la mesa de negociación 6. POSICION: Elección personal de una de las opciones posibles 7. INTERES: Centro de la negociación 8. COMUNICACION: Elemento central del proceso de negociación 9. COMPROMISO: Acuerdo final, que es realista y funcional 10. RELACION: Aspecto central del proceso que se debe construir 11. PREPARACION: Lo que se debe hacer antes de iniciar una negociación 12. SUBJETIVO: Característica de un grupo de criterios de legitimidad provenientes de los valores

y creencias de las partes. 13. FORTALEZAS: Características de su MAAN que deben ser mejoradas 14. REALISTA: Condición que deben cumplir los compromisos a que se llegue 15. AUTORIDAD: Ámbito de toma de decisiones que el negociador posee 16. RELACION: Contacto positivo que se debe producir entre las partes, y que está basada en la

confianza mutua y el respeto. 17. COMPLEMENTARIOS: Cualidad que pueden tener los intereses de las partes 18. PROCESO: Elemento central de la negociación que debe ser respetado y promovido 19. OBJETIVO: Característica del criterio de legitimidad que facilita su utilización, y que apunta a lo

“justo” 20. HARVARD: Universidad de origen del modelo utilizado para la construcción de este modulo

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MÓDULO CUATRO Actividad dos

Pauta de Autoevaluación

Lo invitamos a reflejar en esta pauta su realidad actual, y los temas que efectivamente le gustaría profundizar. Las afirmaciones que se presenta a continuación deben ser respondidas utilizando una escala de 1 a 5 puntos, en donde 1 representa que la afirmación no lo interpreta en nada, y 5 indica que se siente totalmente representado por la afirmación. Para responder, digite una X en el casillero que se encuentra sobre el número que desea, como en el ejemplo que se presenta:

X

1 2 3 4 5 No digite más de una X, ni deje afirmaciones sin calificar. En las preguntas en que se solicita su opinión, escriba dentro del casillero en blanco, y aunque éste crecerá a medida que Ud escribe en él, utilice su capacidad de síntesis y precisión. Si desea hacer comentarios más amplios, o preguntas adicionales, no dude en comunicarse directamente con el conductor del módulo por correo electrónico. I. Experiencia previa en la materia

He tenido la oportunidad de estudiar acerca de la Negociación

1 2 3 4 5 Nunca Pocas veces Regularmente Frecuentemente Siempre

He participado en procesos de negociación exitosos

1 2 3 4 5

Nunca Pocas veces Regularmente Frecuentemente Siempre

He dirigido procesos de negociación exitosos

1 2 3 4 5 Nunca Pocas veces Regularmente Frecuentemente Siempre

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MÓDULO CUATRO Actividad Dos

He enseñado a otros sobre los procesos de negociación

1 2 3 4 5 Nunca Pocas veces Regularmente Frecuentemente Siempre

2.- Responsabilidades actuales

Debo participar en negociaciones

1 2 3 4 5 Nunca Pocas veces Regularmente Frecuentemente Siempre

Debo conducir negociaciones

1 2 3 4 5

Nunca Pocas veces Regularmente Frecuentemente Siempre 3.- Motivación a participar en el módulo

Me interesa aprender sobre esta materia

1 2 3 4 5 Nada Poco Algo Bastante Mucho

Necesito aprender sobre esta materia para mejorar mi desempeño

1 2 3 4 5

Nada Poco Algo Bastante Mucho

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MÓDULO CUATRO Actividad Dos

4.- Intereses particulares Indique a continuación qué materias le gustaría abordar sobre este tema, que Ud. considera relacionadas con la Negociación y que no fueron abordadas en la presentación de los contenidos.

5.- Materias poco relevantes

Indique que materias de las incorporadas en la actividad de lectura que acaba de concluir no le interesa abordar o profundizar, ya que las considera poco relacionadas con el tema.

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MÓDULO CUATRO Actividad Tres

Análisis de caso (Re-evaluación de la Experiencia)

Prepare un informe con la descripción de un proceso de negociación que haya vivido, comentándolo desde el proceso de negociación y la técnica que han conocido mediante el modulo. El trabajo se deberá desarrollar con el método de las dos columnas. Describa en esta columna los hechos del caso y la historia, tal y como se produjo

Anote frente a cada situación, los comentarios o aplicaciones de la teoría que sea posible o necesario hacer frente al hecho que se describe.

Envíe su informe al facilitador del módulo para recibir sus comentarios

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BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

Fisher, Roger, William L. Ury y Bruce Patton; SI, DE ACUERDO, CÓMO NEGOCIAR SIN

CEDER. Ed. Norma, 2ª edición.

Fisher, Roger y Danny Ertel, GETTING READY TO NEGOTIATE: THE GETTING TO YES

WORKBOOK, Penguin Books, New York, 1995.

Raiffa, Howard EL ARTE Y LA CIENCIA DE LA NEGOCIACIÓN Ed. Fondo de cultura

económica.

Ury, William L. SUPERE EL NO Editorial Norma.

De Caro, Julio, LA CARA HUMANA DE LA NEGOCIACIÓN Editorial McGraw Hill.