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NDICE:

1. Introduccin ................................................................................................... 4

2. Qu es un modelo de negocio: ...................................................................... 4

3. Las Startup...................................................................................................... 7

4. Modelos de Negocio Digitales ....................................................................... 9

4.1. Promofarma ........................................................................................................................... 9

4.2. Mimub.com: 350.000 euros ................................................................................................ 10

4.3. Avalon.com: 300.000 euros ................................................................................................. 11

4.4. GrupoMenus.es: Un milln de euros ................................................................................... 11

4.5. Moodyo, la Startup Sevillana. .............................................................................................. 12

Moodyo cierra su primera ronda de financiacin por 450.000 euros ........................... 12

5. Contacto ......................................................................................................... 14

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1. INTRODUCCIN

En un escaso espacio de tiempo, las empresas digitales estn suponiendo un alto porcentaje de

empresas nuevas constituidas, siendo en muchos casos algunas de ellas representantes a nivel

mundial de marcas, productos y servicios de reconocido prestigio, con millones (incluso miles de

millones) de clientes. Ese el es caso de Facebook, Whatsapp o Twitter.

Pero tambin hay multitud de pequeos casos de empresas que basan completamente o

parcialmente sus modelos de negocio en soporte digital, con internet como clave elemental

para la comunicacin.

2. QU ES UN MODELO DE NEGOCIO: El modelo de negocio de una empresa es una representacin simplificada de la lgica de

negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cmo llega a ellos, y cmo se relaciona

con ellos, y en fin como la empresa gana dinero.

Se trata de una tarea muy compleja, que requiere controlar y planificar multitud de aspectos.

Para facilitar esta tarea, Osterwalder propone un marco formado de los siguientes bloques:

a. Segmento de clientes => Cmo seleccionar sus clientes

b. Propuesta de Valor => Cmo define y diferencia sus ofertas de producto

c. Canales de distribucin => Cmo se muestra ante el mercado, Cmo sale al mercado

(estrategia de publicidad y distribucin)

d. Relaciones con clientes => Cmo crea utilidad para sus clientes, Cmo consigue y

conserva a los clientes

e. Flujos de ingresos => Cmo consigue el beneficio

f. Recursos claves => Cmo configura sus recursos

g. Actividades claves => Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo

Osterwalder nos propone trabajar a travs de un canvas o lienzo, donde estructurar y

correlacionar los elementos clave de nuestro modelo de negocio.

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Ampliando los elementos clave del Modelo:

1. Segmento de clientes: El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con caractersticas

homogneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar informacin

geogrfica y demogrfica, gustos, etc. Despus, nos ocuparemos de ubicar a los clientes

actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadstica y crecimiento

potencial de cada grupo.

2. Propuesta de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de

clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para

cada propuesta de valor hay que aadir el producto o servicio ms importante y el nivel de

servicio.

Estos primeros dos contenedores forman el ncleo de modelo de negocio.

3. Canales de distribucin: Para cada producto o servicio que hemos identificado en el paso

anterior hay que definir el canal de su distribucin adecuado, aadiendo como informacin

el ratio de xito del canal y la eficiencia de su coste.

4. Relaciones con clientes: Aqu identificamos cules recursos de tiempo y monetarios

utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo general, si un

producto o servicio tiene un coste alto entonces los clientes esperan tener una relacin ms

cercana con nuestra empresa.

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5. Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportacin monetaria hace

cada grupo, y adems de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). As

podremos tener una visin global de cules grupos son ms rentables y cules no.

6. Recursos claves: Despus de haber trabajado con los clientes, tenemos que centrarnos en la

empresa. Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta de

valor ms importante y la relacionamos con el segmento de clientes, los canales de

distribucin, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cules son los

recursos claves de ser capaces de entregar nuestra oferta. Repetimos esta operacin para

cada propuesta de valor.

7. Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor ms importante y los canales de

distribucin y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para

entregar nuestra oferta. Repetimos esta operacin para cada propuesta de valor.

8. Red de contactos: En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados

con quienes trabajamos para que la empresa funcione. Qu tan importantes son?

Podemos reemplazarlos? Se pueden convertir en competidores?

9. Costo de la estructura: Aqu especificamos los costes de la empresa empezando con el ms

alto (marketing, R&D, CRM, produccin, etc.). Luego relacionamos cada coste con los

bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente,

intentamos seguir el rastro de cada coste en relacin con cada segmento de cliente para

analizar las ganancias.

Evaluando el modelo

Segmento de clientes: Conocemos bien los clientes? Podemos reorganizar los grupos?

Propuesta de valor: Los clientes consideran valiosa la oferta? Pueden los competidores

mejorar nuestra oferta en trminos de precios y/o cantidad?

Canales de distribucin: Llegamos a los clientes de una forma directa? Sabemos si los

canales estn bien diseados?

Relaciones con clientes: Tenemos una estrategia? Tenemos feedback de clientes?

Flujos de ingresos: El flujo actual es sostenible? Est diversificado?

Recursos claves: Calidad? Cantidad?

Actividades claves: Somos eficientes? Utilizamos el outsourcing?

Red de proveedores: Qu relaciones tenemos? Somos dependientes de ellos?

Costo de la estructura: Entendemos cuales partes de la estructura tiene un mayor coste?

Qu gil es la estructura?

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Ver el vdeo de @yoemprendo sobre el Lienzo de Propuesta de Valor:

http://youtu.be/VlYrYzujyxg

3. LAS STARTUP

El concepto de startup suele utilizarse empresas que tienen base tecnolgica, relacionadas

con Internet y las Tecnologas de la Informacin.

La caracterstica principal de una Startup es su potencial de crecimiento y el bajo riesgo de

inversin, debido a que las empresas tecnolgicas tienen unos costes de desarrollo y

mantenimiento menores que otros tipos de empresas.

La puesta en marcha de estas empresas es relativamente fcil en cuanto a trminos

econmicos, lo que facilita su potencial crecimiento en el medio y largo plazo.

Alrededor de las startup se mueven una serie de profesionales y empresas de distintos

tipos, desde inversores, a empresas de gestin de inversin, a empresas de

comercializacin, consultores de modelos de negocio, etc.

Las rondas de financiacin:

Una ronda de financiacin es el proceso por el cual una empresa levanta capital, es

decir, capta nuevo capital de inversores.

Cmo funcionan?

Todas las rondas de financiacin no son iguales. No es lo mismo la primera, la de constitucin

de la empresa, que la segunda, donde ya suelen comparecer los business angels, o donde

otras posteriores donde ya pudiese entrar el capital riesgo.

Valoraciones en rondas de financiacin

En las rondas de financiacin se habla de porcentajes de participacin de la firma y de

valoraciones. Y es fundamental entender de qu se est hablando

Conceptos de premoney y postmoney:

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Se solicitan, por ejemplo, 200.000 euros por el 10% de la empresa. Por tanto, se est

haciendo una valoracin de la misma de 2.000.000 de euros. Esto es la valoracin

postmoney, o despus de la entrada de dinero del inversor.

Si a dicha valoracin le resto precisamente el nuevo dinero invertido, tengo la denominada

valoracin premoney de la firma de 1.800.000 euros.

Estas valoraciones son las que hay que defender ante los inversores de las rondas como

atractivas en base beneficios actuales o futuros y capitalizacin de los mismos, posibles

ventas a futuro de la empresa a competidores, etc. O dicho de otro modo, en las rondas

debemos vender estas valoraciones, no podemos justificar el capital demandado por la va de

las necesidades financieras.

Business angel

Definicin de la Asociacin Espaola de Business Angel

Qu es un Business Angel

Un Business Angel es un individuo que toma sus propias decisiones de inversin y que aporta su propio

dinero, y en ocasiones su tiempo, a empresas no cotizadas promovidas por personas que le son ajenas.

Aunque invierte en cualquier etapa del desarrollo, el Business Angel desempea un papel fundamental en

la creacin de empresas innovadoras al apoyar a los emprendedores en las fases iniciales del ciclo de vida

de sus empresas (semilla y arranque). Empresas de tanto xito como The Body Shop, Amazon, Skype,

Starbucks o Google contaron en sus inicios con el apoyo de un Business Angel.

Conocidos en EE.UU como Angel Investors o simplemente Angels, en referencia a los empresarios que a

principios del siglo XX apoyaban las producciones teatrales de Broadway, en Espaa se han propuesto

distintas traducciones como ngeles de los negocios, inversores privados, inversores informales, inversores

ngel, inversores particulares, inversores de proximidad o inversores providenciales sin que de momento

ninguna de ellas haya desplazado al trmino Business Angel, que es el utilizado ms frecuentemente en

Europa al referirse a este tipo de inversores.

Caractersticas

Aunque el Business Angel responde a un perfil heterogneo y por tanto difcil de tipificar, existen algunas

caractersticas que son comunes a todos ellos y que sirven para diferenciarlos de otro tipo de inversores:

Invierten su propio dinero, a diferencia de las entidades de Capital Riesgo que invierten el dinero de

terceros.

Toman sus propias decisiones de inversin.

Invierten en empresas con cuyos promotores no tienen una relacin de parentesco o amistad.

Buscan ganar dinero, aunque sta no sea su nica motivacin para invertir, ni siquiera la principal.

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Los Business Angels ayudan a cubrir la falta de financiacin con que se encuentran los emprendedores en

las etapas iniciales del ciclo de vida de sus empresas (equity gap). La inversin en estas etapas iniciales

lleva asociados unos elevados niveles de riesgo y una falta de liquidez. Estos factores, unidos a la ausencia

de garantas, hacen que la financicin bancaria resulte inadecuada en estas fases. Al mismo tiempo el

volumen de fondos demandados por las nuevas empresas, aunque superan las posiblidades de aportacin

de los emprendedores y de su grupo de familiares y amigos, son en general demasiado pequeas para

captar el inters de las entidades de capital riesgo (venture capital) cuya dinmica de funcionamiento las

obliga a invertir cada vez mayores cantidades de dinero en cada operacin y en etapas ms tardas de su

ciclo de vida.

Consultores de modelos de negocio

El propio Mark Osterwalder, el creador del Business Model Canvas, o el lienzo de modelo de

negocio en el que se basan muchos consultores (de modelos de negocio), es un consultor

de modelos de negocio.

En Espaa proliferan estos consultores, y por la red puedes encontrar algunos como:

@yoemprendo

@javiermegias

@estratega

4. MODELOS DE NEGOCIO DIGITALES Qu mejor que aprender directamente de las empresas ms representativas de distintos

sectores:

4.1. Promofarma

Tienda online que hace como central de compra para productos de parafarmacia.

Puedes recoger en tienda en las farmacias que estn suscritas al sistema.

El Marketplace online de productos de farmacia Promofarma.com o Promociones Farma, acaba

de anunciar que ha realizado una ronda de financiacin por valor de 3 millones de euros que ha

sido liderada por Kibo Ventures y suscrita adicionalmente por Vitamina K y los inversores que ya

formaban parte de la empresa, en una ronda anterior de 1,5 millones.

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Promofarma.com es el lder de la parafarmacia online en Espaa con ms de 70.000 clientes y

pretende consolidarse en un sector que va a superar los 300 millones de euros en los prximos 3

aos, sobre todo con la entrada en vigor del Real Decreto Ley que permitir la venta de

medicamentos por internet.

Esta inversin tiene como objetivo escalar el negocio con la creacin de un marketplace

sectorial, el desarrollo de nuevos productos, servicios de Internet para la farmacia y una fuerte

inversin en marketing para consolidar su posicin de liderazgo. Actualmente la web cuenta con

una red de ms de 3.500 farmacias adheridas en toda Espaa, una comunidad de 70.000 clientes

y ms de 700.000 usuarios registrados.

Una gran inversin que ayudar a la empresa a trabajar para lograr su objetivo de faciliar a

las farmacias offline las herramientas para conseguir la cuota de mercado que se desplazar en

Internet durante los prximos aos y para ellos les ofrecen un marketplace que aprovecha el

trfico que tiene la web Promofarma.com. De esta forma ayudarn a las farmacias a preparse

para afrontar el nuevo Real Decreto Ley y que lo tengan todo a punto para laventa online de los

medicamentos.

4.2. Mimub.com: 350.000 euros

Portal especializado en decoracin con productos de cierta exclusividad, difciles de encontrar y

a un precio ventajoso. Lo explica Rafael Garrido y Alfonso Merry del Val, dos de los tres socios

fundadores de Eshop Ventures, grupo que promueve portales de venta especializados en

marcas de tamao medio.

La ronda de financiacin. Arranca en abril de 2012 con la aportacin de los socios de 150.000

euros. A esta cantidad se suma un crdito bancario de 100.000 euros y otro de Enisa de 75.000

que se hizo de rogar. La apuesta tuvo respuesta: Las ventas indicaban que el negocio iba a ser

muy escalable. Crecemos a un ritmo mensual de entre el 30% y 50%, y estos crecimientos tan

agresivos necesitan ser financiados. La estimacin fue de 350.000 euros, resultado de un plan

de negocio para establecer las necesidades de caja segn la velocidad de crecimiento deseada.

Convencidos de que si al principio convocas una ronda muy grande, te diluyes, los socios

fundadores aportaron 100.000 euros. Aprovechando el conocimiento que tienen del crculo de

inversores espaol se pusieron en contacto con Kibo Ventures, firma con la que ya mantenan

relacin: la propuesta fue aceptada.

La valoracin. La pasada primavera la firma de venture capital dio el visto bueno a su entrada y

aport los 250.000 euros restantes. Unos meses despus, Javier Torremocha, socio fundador de

Kibo Ventures, confirma la vala personal del equipo, el dominio de las herramientas de

marketing y una estructura de costes muy adaptada la realidad de la empresa como tres de los

factores definitivos para cerrar la operacin. Decisin a la que tampoco es ajena el sector de

actividad de la empresa: El del mobiliario y la decoracin es un espacio que nos gusta, y donde

ya hay modelos de xito en otros mercados.

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Los planes. Con una facturacin cercana al milln de euros en su primer ao de vida, que este

2013 esperan elevar hasta los tres millones, Mimub se prepara para una nueva ronda de

financiacin que le permita cruzar con holgura su break even.

4.3. Avalon.com: 300.000 euros

En 2010 naca Avalon.com en Madrid, proyecto con vocacin de reinventar la asesora empresarial. igo Manso junto a sus cuatro socios apuestan por un buscador de talento en la nube que pone en contacto a empresas con una red de expertos de todos los sectores. La red funciona como una fuente de informacin cualificada. Respondemos a cuestiones muy especficas aportando un gran valor aadido, resume el socio fundador de Avalon.com. El radio de accin de los servicios que ofrece Avalon.com es Espaa, Latinoamerca y Portugal. Cuenta con alianzas y acuerdos con otras organizaciones.

La ronda de financiacin. Tras una aportacin inicial de 200.000 euros, la compaa reclama 300.000 ms para evolutivos tecnolgicos y su expansin por Iberoamrica. Manso y sus socios conocen el entorno de inversores, pero buscan smart money: El dinero es solamente un commodity, y queramos algo ms. Con ese objetivo claro seleccionaron a inversores con contactos y que pudieran apoyarles en la estrategia. Finalmente se cierra una ronda con nueve socios.

La valoracin. Start Digital Media Capital es el inversor captado fuera del crculo de los socios fundadores. Lanzado por el business angel Manuel Balsera, agrupa a 60 inversores con un alto perfil profesional. La entidad tiene una curiosa operativa que pivota sobre Internet. En sntesis: cuando se identifica una oportunidad pasa una primera criba de entrevista personal. Dada la aprobacin, se vuelca toda la informacin en la Red y se somete a la votacin de los socios. Si la mayora lo aprueba, se revisa la parte legal y se prepara el contrato. El proceso puede llevar cinco semanas. La inversin tope es de 125.000 euros.

Los planes. Para el presente ao, Avalon espera facturar 1,5 millones de euros, casi medio milln ms que en 2012. La compaa avanza segn la ruta trazada y de momento confa en el crecimiento orgnico. Estar dimensionados en la crisis ayuda a tener los pies en el suelo, aclara Manso.

4.4. GrupoMenus.es: Un milln de euros

Es el tercer proyecto del gallego Roi Correa. Su fundador lo define como un grupo gastronmico basado en las nuevas tecnologas, desde tienda gourmet a radio gastronmica y viajes. El buque insignia esMenus.es, plataforma de reserva con descuento en restaurantes. Cuenta con 500.000 usuarios y presencia en Mxico, Colombia y Chile.

La ronda de financiacin. Nace en febrero de 2011 con una aportacin propia de 200.000 euros: Piensas crecer orgnicamente pero un proyecto as necesita ms dinero y velocidad. Se solicita un crdito Enisa de 49.000 euros, y en marzo de 2012 se organiza una primera ronda que rene 75.000 euros. Los mismos socios del entorno del empresario inyectan en septiembre otros 300.000 euros: Pero haca falta ms gasolina. Ampliado el radio de accin se contacta con Paz Ambrosy , quien se implica, incluso en el consejo asesor impulsado por Correa,muy importante para estar apoyado financiera y empresarialmente, explica. La ronda se cifra en un milln de euros, que se cubre con aportaciones de nuevos socios y una mayora de los anteriores.

La valoracin. Ver la idea en buen desarrollo, la implicacin del equipo y sus vas de crecimiento, fueron para Ambrosy claves en el xito de la operacin. Pero esta experta

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reivindica la responsabilidad del socio inversor: Est para mucho ms que dar dinero. Tiene que acompaar, abrir puertas y ayudar en las negociaciones.

Los planes. Con una facturacin en 2012 de unos 200.000 euros, y expectativas de superar el 1,5 milln este ao, Correa defiende el proyecto de su vida:

Supongo que en breve entrar un grupo con exigencias de gestin, porque la siguiente ronda superar los dos millones.

4.5. Moodyo, la Startup Sevillana.

Moodyo cierra su primera ronda de financiacin por 450.000 euros

La empresa Moodyo Enterprises ha cerrado una primera ronda de financiacin para completar la fase de ingeniera y lanzar Moodyo Social Shopping (www.moodyo.com).

La operacin permitir a la startup acelerar considerablemente el desarrollo de su plataforma, encaminada a mejorar el proceso de compra de los usuarios, tanto en el mundo online como en las tiendas tradicionales.

Con esta inversin, la empresa crear seis empleos e impulsar el desarrollo de la estrategia mvil de esta red de social shopping.

El objetivo principal de Moodyo es que las personas compren productos que se ajusten a sus necesidades, aprovechando la informacin que generan sus amigos y expertos en tendencias, asegura Javi Padilla, CEO de esta empresa sevillana que en 2011 ya fue reconocida con un premio por un panel de inversores en Tech Media Europe.

Participacin de la incubadora de Enrique Dubois El accionariado de Moodyo Enterprises est conformado por la empresa sevillana 3dsignia, que ha actuado de incubadora del proyecto desde sus inicios; lex Guerra, ingeniero de Telecomunicacin; y la incubadora Mola, liderada por el empresario mallorqun Enrique Dubois. Asimismo, se repartieron pequeas participaciones entre las personas que han contribuido activamente con su esfuerzo a la construccin de la plataforma.

La primera ronda de inversin se ha cerrado con crditos reembolsables. El Fondo para Emprendedores Tecnolgicos de la Agencia IDEA (Fondo Jeremie de la Unin Europea) ha concedido un prstamo participativo por valor de 300.000. La empresa 3dsignia ha aportado 90.000 y los 60.000 restantes corresponden a Mola. La incubadora de Enrique Dubois desempear un papel fundamental a la hora de disear la estrategia de Moodyo con vistas a su lanzamiento a nivel internacional.

Startup camalenica

Aunque las primeras versiones de Moodyo comenzaron a funcionar a principios de 2011, no fue hasta finales del ao pasado cuando se concretaron las bases de este nuevo servicio. En menos de dos aos hemos lanzado tres versiones. Con las dos primeras aprendimos mucho de los usuarios, de su comportamiento a la hora de buscar productos, de compartirlos con otros usuarios, etctera. Ahora ofrecemos un producto ms ajustado al mercado, afirma el responsable de la empresa.

Durante el verano, el equipo formado por lex Guerra y Javi Padilla, cofundadores del proyecto, ha trabajado desarrollando la idea del producto, diseando la plataforma e implementndola. Al

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mismo tiempo han compaginado estas tareas con el lanzamiento de Twissues, un servicio de backup y bsquedas sobre Twitter que crece rpidamente y que ya cuenta con miles de usuarios.

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5. CONTACTO

hola@biable.es @Biable_es Direccin Sergio Ros Hurcano sergiorios@biable.es @Sergio_Biable