MODELO ESTRATÈGICO Y MODELO COMERCIAL PARA …

II.04(02).16

- 1 -

MODELO ESTRATÈGICO Y MODELO COMERCIAL PARA

PROFRANCE E.U

ROMY ESTEFANÍA BUSTAMANTE PLAZAS

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÌA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C

2004

II.04(02).16

- 2 -

MODELO ESTRATÈGICO Y ANÁLISIS COMERCIAL PARA PROFRANCE E.U

ROMY ESTEFANÍA BUSTAMANTE PLAZAS

Tesis para optar el título de: Ingeniero Industrial

Asesor Felipe Samper G.

Ingeniero Industrial

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÌA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C

2004

II.04(02).16

- 3 -

Nota de aceptación

_________________________________________

_________________________________________

_________________________________________

_________________________________________ Presidente del Jurado

_________________________________________ Jurado

II.04(02).16

- 4 -

Bogotá, 29 de Noviembre de 2004

II.04(02).16

- 5 -

A mis padres, mi hermano, mi tío, mis amigas y amigos, mis profesores

y sobre todo a Dios

II.04(02).16

- 6 -

1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………….8 2. INFORMACIÓN GENERAL ………………………………………...9

2.1 Información del sector: Cosméticos y aseo en Colombia ................................................9 2.2 Información general de Profrance E.U...........................................................................14 2.2.1 Misión…………………………………………………………………………….12

2.2.2 Visión .....................................................................................................................14 2.2.3 La Compañía ..........................................................................................................14 2.2.4 Servicios .................................................................................................................16 2.2.5 Productos................................................................................................................16 2.2.6 Mercado..................................................................................................................21 2.2.7 Competidores..........................................................................................................22 2.2.8 Comercialización....................................................................................................22 2.2.9 Modelo administrativo de ventas ...........................................................................22 2.2.10 Cultura organizacional ...........................................................................................25 2.2.11 Problema.................................................................................................................26

3. MARCO TEÓRICO………………………………………………...28

3.1 Modelos estratégicos ......................................................................................................28 3.1.1 Modelo de Organización Industrial de Rendimientos Superiores al Promedio: ...............................................................................................................................30 3.1.2 Modelo Basado en los Recursos que Generan Rendimientos Superiores al Promedio ...............................................................................................................................32 3.1.3 Modelo: “El desarrollo de la estrategia de la organización” propuesto por Tim Hannagan ........................................................................................................................34 3.1.4 Modelo: “El proceso de administración estratégica”, propuesto por Kenneth J. Hatten y –Mary Louise Hatten............................................................................................35 3.1.5 Modelo de diseño y ejecución de la estrategia, propuesto por Robert G. Cope: 37 3.1.6 Modelo del proceso de dirección estratégica, propuesto por Ferry Johnson y Kevan Scholes ........................................................................................................................38

3.2 Modelo administrativo de ventas ...................................................................................42 4. EVALUACIÓN DE LOS MODELOS ESTRATÉGICOS TEÓRICOS ESTUDIADOS ……………………………………………...61 5. NUEVO MODELO ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA PROFRANCE E.U ………………………………………………………...68

5.1 Simulación del modelo estratégico propuesto................................................................68 6. MODELOS COMERCIALES A EVALUAR DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR COSMÉTICO CAPILAR………………………………..93

6.1 L’ORÉAL.......................................................................................................................93 6.1.1 Misión...........................................................................................................................93

II.04(02).16

- 7 -

6.1.2 Productos......................................................................................................................93 6.1.3 Cultura organizacional .................................................................................................94 6.1.4 I&D...............................................................................................................................94 6.1.5 Modelo del proceso de administración de ventas.........................................................96

6.2 Wella ............................................................................................................................103 6.2.1 Misión.........................................................................................................................103 6.2.2 Grupo Wella en Colombia..........................................................................................104 6.2.3 Productos....................................................................................................................105 6.2.4 I&D.............................................................................................................................105 6.2.5 Modelo de administración ventas Wella ....................................................................106

6.3 SEDAL .........................................................................................................................114 6.3.1 Propósito de Unilever.................................................................................................114 6.3.2 Recursos humanos .......................................................................................................116 6.3.3 Modelo administración de ventas SEDAL.................................................................117 6.3.5 Productos....................................................................................................................121

6.4 PANTENE....................................................................................................................124 6.4.1 La compañía ...............................................................................................................125 6.4.2 Productos....................................................................................................................126 6.4.3 Modelo administrativo de ventas Pantene:.................................................................132

7. EVALUACIÓN DEL MODELO COMERCIAL DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR COSMÉTICO CAPILAR Y DE PROFRANCE E.U ……………………………………………………….135 8. NUEVO MODELO COMERCIAL DE VENTAS PARA PROFRANCE E.U ……………………………………………………………………….150

8.1 Simulación....................................................................................................................157 9. CONCLUSIONES ………………………………………….164

10. RECOMENDACIONES ……………………………………..167 11. BIBLIOGRAFÍA …………………………………………………..168 12. ANEXOS ………………………………………………………….170

II.04(02).16

- 8 -

1. INTRODUCCIÓN Las empresas se enfrentan día a día a grandes y mayores retos debido a la alta competitividad, cambios tecnológicos y sobre todo al continuo cambio en las necesidades y preferencias de los clientes. Sin embargo, algunos sectores requieren de más atención por parte de sus empresas que otros; es el caso del sector cosmético, donde las necesidades de los clientes y sus preferencias cambian todos los días, y es necesario que las empresas vayan al mismo ritmo o si es posible dar respuestas adelantándose a los cambios. Dichas respuestas son el resultado de investigación, trabajo continuo y proactividad de las compañías que deciden asumir ese reto. Por tanto, la elección de un adecuado direccionamiento estratégico y comercial, será definitivo en el momento de enfrentar los nuevos requerimientos del mercado. Aún así, es importante tener en cuenta el talento humano, aquellas personas encargadas de accionar las estrategias y el plan comercial, pues parte del éxito de estas herramientas es de quien las ejecuta, es decir, del personal encargado. Por ello, aunque sea importante crear estrategias y planes, éstas deben desarrollarse teniendo en cuenta el talento humano, el perfil que éste debe tener. Las empresas con un equipo de trabajo con responsabilidad, que entienda y guste de su labor, además de estar en constante comunicación con las demás dependencias de la organización (sobre todo de la comercial que les permite conocer más de cerca el nicho de mercado objetivo) e integración de los desarrollos tecnológicos, pueden lograr respuestas más rápidas y efectivas que sus competidores, poniendo de esta manera el ritmo del mercado. Por todo lo anterior, el desarrollo de un modelo estratégico y comercial para la empresa Profrance E.U, basado en los movimientos del sector actual de cosméticos capilares, en las necesidades de sus clientes, en la moda capilar, en las habilidades de los competidores y en el desarrollo de las competencias y habilidades del recurso humano, resulta apremiante para la estabilidad de la compañía en el largo plazo, puesto que ello conlleva a la creación de su ventaja competitiva sostenible.

II.04(02).16

- 9 -

2. INFORMACIÓN GENERAL

2.1 Información del sector: Cosméticos y aseo en Colombia

Generalidades:

El sector de los cosméticos se encuentra clasificado dentro del sector de Cosméticos y Aseo. Según la ANDI, es un sector muy heterogéneo en tamaño, composición de capital, tecnológica, en su diversificación de líneas de producción, además del gran número de empresas que lo componen, aproximadamente 400 empresas.

Este sector representa el 54% de la producción colombiana. Junto con los productos de aseo aporte el 10% del sector manufacturero, el cual está dividido en 28 subsectores que forman parte del 16% del PIB en el año 2002. Participación en el PIB – 2002

Figura 1 Fuente: DNP

Durante la década de los 90’s, fue un sector con bastante crecimiento en ventas debido a que representó un atractivo para la inversión extranjera.

12,0%

3,0%

16,0%

4,0%

5,0%

12,0%

24,0%

15,0%

9,0%

Com e rcio , rep aració n, re sta uran te s,ho te lesCon strucció n

Ind u stria m a nu fa cturera

Ele ctric i da d, ga s y a gu a

Expl ota ció n d e m in as y ca n teras

Agr icul tu ra, sil vi cu lt ura , ca za ype scaServicio s soci ale s, co m un al es ype rso na le sEsta bl ecim ie n tos fin an cie rto s,seg uros, in mu e ble sTra nsp o rte , a lm ace na m ie nt o yco m un ica ci on es

II.04(02).16

- 10 -

Figura 2 Fuente: Cámara de la industria de productos

cosméticos y aseo. Sin embargo, la crisis en 1999 hizo que decayeran las ventas, incrementándose de nuevo aunque con una tendencia débil, pues en el 2001 era 11% y pasó en el 2002 al 12.2%. Esto debido a que las empresas exportadoras gozan de una excelente competitividad cambiaria y además, del aumento del nivel de compra de los hogares. Crecimiento Ventas período 99-02

Figura 3 Fuente: BPR Asociados

Mercado: Según la ANDI hay tres canales básicos: uno de ellos, en el cual muchas de las empresas que se ubican en este sector lo usan, es la modalidad de venta directa, la cual genera ingresos para más e 400.000 personas (distribuidores) según confirman los resultados de la Encuesta Manufacturera realizada por el DANE en el

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

1998 1999 2000 2001 2002

II.04(02).16

- 11 -

2000. El segundo canal se encuentra conformado por los supermercados, grandes superficies, tiendas y droguerías, los cuales tienen cerca del 40% de participación de mercado. Por último está el de los profesionales -peluqueros, esteticistas y, en algunos casos, médicos dermatólogos que son alrededor de 75.000- quienes poseen el restante 10% del mercado. Sin embargo aunque existe un gran número de empresas, el mercado lo poseen 20 de ellas, y el 65% de la producción es realizada por las multinacionales, es decir, es un mercado oligopólico. Dentro de los cosméticos se clasifican cremas de dientes, champúes, jabones de tocador, cremas de tocador, perfumes, preparaciones para el cabello y polvos talco. Sin embargo, según publicación de la revista Dinero en su edición No. 187 de Mayo 28 de 2004, la ANDI considera que dicho sector se divide en tres segmentos básicamente:

Productos de aseo que incluyen desde cremas dentales, hasta desodorantes, pasando por jabones de tocador, cremas de afeitar e hidratantes. El segundo, el de maquillaje y color que comprende labiales, pestañina, esmaltes, bases, sombras y tratamientos faciales. Y el tercero, las fragancias y el mercado de perfumes. Además, la producción de cada uno de dichos segmentos es: el 15% corresponde a dentríficos, el 13% a perfumes, el 12% a jabones de tocador, el 11% a champúes, el 10% a cremas de tocador, el 7% tratamientos y demás preparaciones capilares, el 5% a talcos y el 27% restante a los demás.

Igualmente, la Cámara de la industria de productos cosméticos y productos de aseo registró que las exportaciones alcanzaron un nivel de US $52.6 millones en 1995 y aumentaron a US $100.9 millones en el 2003 de las cuales US $87 millones corresponden al sector cosmético. Dentro de los principales productos cosméticos exportados se encuentran: Preparaciones de maquillaje incluidas las preparaciones antisolares y bronceadoras con un 20%, jabones de tocador con un 18%, champúes con un 13%, demás preparaciones capilares con un 13% y perfumes con un 8%. Los principales mercados a exportar son Venezuela (31%), Ecuador (20%), Perú (14%), México (8%), Guatemala (5%) y Chile (4%).

En cuanto a las importaciones La Cámara igualmente registró que éstas llegaron a los US $121,1 millones en el 2003, de los cuales US $89.7 son de cosméticos, discriminados como sigue: champú (18%), otras preparaciones de belleza (18%9, desodorantes (14%), lociones capilares (13%), perfumes (11%), y dentríficos (5%). Dentro de los principales países de importación se encuentra México (31%), USA (15%), Panamá (9%), Argentina (6%), Chile (5%), Brasil (5%) y Perú (5%).

En general, se puede decir que es un mercado con alto componente importado y con una balanza comercial en déficit. Sin embargo si se toma como referencia una país industrializado como Italia, donde existen alrededor de 2.024 empresas manufactureras de cosméticos de las cuales 25 son multinacionales, y 600 poseen

II.04(02).16

- 12 -

menos de 10 trabajadores, todo ello corrobora el gran potencial del sector en cuanto a la generación de empleo, ingresos, exportaciones y divisas que se puede lograr en Colombia. Aún así es importante anotar que el sector cuenta con un gran problema adicional a los demás sectores, puesto que está regido por variables como lo son la moda, el alto contenido científico y tecnológico que requiere de constante innovación para satisfacer las grandes y crecientes exigencias de los consumidores, todo lo cual hace que las empresas adquieran obligatoriamente gran destreza en el temas estratégicos como promoción, lanzamientos, distribución, entre otros. Adicionalmente, la alta exigencia sanitaria de los productos también requiere de grandes esfuerzos por parte de las compañías, sobre todo si las compañías desean llegar al mercado internacional. Todo ello, resulta difícil para la mayoría de las empresas del sector, puesto que son pymes que carecen de los medios económicos, acceso a tecnologías y demás necesario para lograrlo; sin embargo, la Cámara de Comercio de Bogotá se encuentra realizando una gran labor alrededor de esta problemática con el fin de mejorar los canales de comunicación y acceso a dichos medios.

A partir de los datos y estadísticas del sector publicadas por BPR y Asociados, los análisis en cuanto a endeudamiento, eficiencia, rentabilidad, fortalezas y debilidades se presentan a continuación:

Endeudamiento: El sector presenta una tendencia ascendente con 42.6% respecto al 39.6% del 2001, la cual se puede calificar como medio-bajo. Además, en cuanto a la relación de pasivo a activos que se calif ica como baja en los años más agudos de la crisis, incrementó en el último año. Así, éste es el nuevo valor de endeudamiento, después de haber convertido las acreencias en dólares a la tasa de cambio devaluada en 25%. Las inversiones en el activo crecieron 9% dos puntos por encima del índice de inflación y el patrimonio conserva su valor real con un aumento de 8.1%.

II.04(02).16

- 13 -

Tasa de Endeudamiento

Figura 4 Fuente: BPR

Eficiencia: Para el 2002, bajó el margen neto con 3.3% respecto a 4.3% en el 2001 debido al aumento de los gastos financieros de las deudas en dólares y los efectos de las demás cargas tributarias. Lo contrario ocurrió con el margen operativo, el cual se mantuvo cerca del resultado del año anterior, perdiendo dos puntos básicos ganados en el margen bruto. Utilidad Total y Operacional


Rentabilidad: Para el 2002, se redujo en 25% respecto a la del 2001. Igualmente, sobre patrimonio 6.6% y sobre activos 3.8% frente a 8.2% y 4.8% respectivamente en el 2001. Además, el bajo desempeño del margen operativo afectado por la devaluación, que elevó costos de inventarios y algunos de funcionamiento, produjeron los bajos resultados del sector.

0

10

2030

40

50

60

1998 1999 2000 2001 2002

U. BrutaU. OperaU. Total

3 5, 0%3 6, 0%3 7, 0%3 8, 0%3 9, 0%4 0, 0%4 1, 0%4 2, 0%4 3, 0%

1 9 98 1 99 9 20 00 2 00 1 2 00 2

II.04(02).16

- 14 -

Rentabilidad sobre Activo y Patrimonio


2.2 Información general de Profrance E.U

2.2.1 Misión “Somos líderes en la comercialización distribución de productos marca MARCEL FRANCE desarrollados con tecnología Francesa de EXELENTE CALIDAD, exclusivos para el PELUQUERO PROFESIONAL buscando su beneficio y entera satisfacción, mediante una permanente asesoría técnica”1.

2.2.2 Visión “Para el año 2005 mantenemos y fortalecemos el liderazgo en el mercado con productos cosméticos marca MARCEL FRANCE ofreciendo a nuestros clientes a nivel nacional e internacional productos y servicios de EXCELENTE CALIDAD, realizados con la última tecnología francesa, estando acorde con las tendencias de la moda y evolución del mercado, fomentando empleo y bienestar tanto a nuestros empleados como a nuestros clientes”2.

2.2.3 La Compañía: Reseña Histórica: A Bogotá, hace aproximadamente 70 años, llegó Monsieur Lartigaü quien creó una pequeña tienda de productos de belleza franceses con todo su estilo. Dicha tienda desapareció años después cuando Monsieur Lartigaü murió. Con el fin de renacer el recuerdo de aquel rincón parisino en la antigua ciudad de Bogotá, Marcel Plazz, nieto de Monsieur Lartigaü, decidió crear una empresa de cosméticos capilares franceses que fuese líder en el mercado de la cosmética capilar, sus tendencias e

1 Según documento de Cert ificación ISO 9001-2000, 5 de Diciembre de 2003. 2 Según documento de Cert ificación ISO 9001-2000, 5 de Diciembre de 2003.

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,00

1998 1999 2000 2001 2002

R/patrimonioR/activos

II.04(02).16

- 15 -

innovación, apoyando el talento de los peluqueros profesionales, por tanto decidió que sus productos serían distribuidos únicamente a los salones de belleza. Es así como hace 35 años nace Cosmetic France Ltda., como empresa manufacturera de productos de belleza capilar, bajo la marca Marcel-France; en la actualidad, la empresa es líder en la fabricación de dichos productos en el mercado nacional, por su gran control de calidad y avance tecnológico. Cosmetic France desde su inicio realizaba todo lo correspondiente a la producción, comercializac ión y ventas, así como el servicio al cliente hasta Marzo del año 2000, fecha en la cual se constituyó una nueva empresa con el nombre de Profrance E.U, con el fin de que ésta última, comercializara los productos que fabricaba Cosmetic France. Es decir se hizo un acuerdo de maquila entre las dos empresas3. PROFRANCE EU: PROFRANCE EU fue creada el 07 de Marzo del 2000 por documento privado de junta de socios e inscrita a la cámara de Comercio de Bogotá el 30 de Marzo del 2000 bajo el número 00722316 del libro IX, se constituyó la empresa unipersonal de inversión extranjera dedicada a la comercialización y distribución de productos MARCEL FRANCE. “Nuestro mercado objetivo son los PELUQUEROS PROFESIONALES exclusivamente, ya que buscamos su desarrollo tanto nivel económico como profesional a través de la comercialización de productos MARCEL FRANCE, en sus propias salas de belleza y la capacitación permanente por parte de nuestros técnicos capilares. Buscamos la incorporación de nuestra marca no sólo a nivel nacional sino también a nivel internacional contando actualmente con países como Venezuela, Costa Rica, Panamá y Ecuador como principales puntos de exportación de nuestro producto, logrando de esta la expansión y consolidación de la marca MARCEL FRANCE en mercados internacionales.”4 Adicionalmente, Profrance E.U en el segundo período del año 2003 obtuvo la certificación de calidad ISO 9001-2000, con lo cual ratificó su excelente labor entregando productos y servicios de excelente calidad, satisfaciendo las necesidades principales de sus clientes. La Marca: MARCEL-FRANCE5

3 Para propósitos del siguiente estudio, la empresa que será tomada en cuenta es la comercializadora, Profrance E.U, puesto que su función está concentrada en el área de mercadeo y ventas, serv icio al cliente y dist ribución, de los productos marca Marcel-France. 4 Tomado de Catálogo de productos Marcel-France. 5 Tomado de Catálogo de productos Marcel-France.

II.04(02).16

- 16 -

Marcel-France nació de la idea de defender los peluqueros profesionales. Fue la primera empresa en el mundo de mercadear los productos exclusivamente en los salones de belleza. Marcel-France, a través de la más completa investigación y análisis, trabajo calif icado, personal idóneo y la más innovadora tecnología, se presenta al mercado dirig ido estrictamente a las peluquerías. La estrategia de mercadeo utilizada por Marcel-France se realiza a través de la experiencia del estilista Profesional, quien conoce a fondo la problemática del cabello. Es debido a esto, que los productos que ofrece esta casa capilar no se encuentran en el mercado, sino directamente en los salones de belleza. Hoy por hoy, Marcel-France se encuentra a la vanguardia, pues ha sabido conjugar la experiencia, la investigación y los avances en el mundo entero. Teniendo en materia de cosmética se realizan en el mundo entero. Teniendo en cuenta lo anterior, Marcel-France realiza todo tipo de eventos, Seminarios y charlas dirig idas a la capacitación y actualización de los peluqueros profesionales. De otra parte cabe subrayar que Marcel-France cuenta con el apoyo y respaldo de Profrance EU, empresa francesa, líder en cosmética capilar. Así, se confirma una vez más que Marcel-France es la firma que más se preocupa por la belleza, el avance de la peluquería y aún más por los profesionales de la belleza.

2.2.4 Servicios: Como se anotó anteriormente, la marca Marcel France ofrece a sus clientes, los peluqueros profesionales, seminarios y capacitaciones de actualización sobre las nuevas tendencias de la moda capilar, donde se desea que aprendan a manejar los productos de la empresa con el fin de que obtengan buenos resultados en sus trabajos diarios en los salones y se mantengan a la vanguardia de la moda. Igualmente, el grupo de técnicos capilares exclusivo de Marcel France visita los salones con el fin de realizar charlas educativas de la moda capilar; allí los c lientes tienen la oportunidad de interactuar aún más con los “profesores”, presentar inquietudes y quejas.

2.2.5 Productos: Los productos que comercializa Profrance EU son fabricados con la más alta tecnología francesa del momento en cosmética capilar. Además, su estricto control de calidad, certificado por la ISO 9001-2000, permite plena confianza para el cliente. Las siguientes son las líneas de producto comercializadas, marca Marcel -France:

II.04(02).16

- 17 -

Fijadores y moldeadores: Geles: Presentación de 150 y 500 ml:

- Súper fuerte, azul sin alcohol - Amarilla de fijación fuerte - Verde de fijación normal - Transparente Rosada de fijación suave - Brillante: Da brillo al cabello. - Máxima fijación con filtro UV: Peinados más estructurados.

Presentación de 150 ml: - Irisant: Control de peinado evitando el acartonamiento; efecto húmedo

no grasoso; Brillo. Pâte Sculptante: Peinados únicos hasta la punta del cabello. Líquido: Atomizador. Presentación de 270 ml. Húmedo: Da aspecto húmedo al cabello, moldeándolo naturalmente. Presentación de 200 y 400 ml. Fijador alisador: Alisador no pegajoso, sin alcohol. Presentación de 200 y 400 ml. Scintillant Hydrogel: Silicona que recuperan la cutícula de la fibra capilar. Presentación en frasco de 300ml. Lacas: - Les mouvements: Mantiene el cabello en cualquier ambiente hostil. Presentación en atomizador de 200 ml, Litro 1000 ml, garrafa de 2000 ml y galón de 4000 ml.

- Charme: Fijación del peinado conservando el movimiento del cabello Presentación en atomizador de 200 ml, Litro 1000 ml, garrafa

de 2000 ml y galón de 4000 ml. - Ecológica (Natural Fix): Bajo contenido de volátiles. Presentación en Frasco de 200ml, frasco de 700ml. - Nueva Generación: Inspirada en reconocida fragancia oriental.

Presentación en atomizador de 200 ml, Litro 1000 ml, garrafa de 2000 ml y galón de 4000 ml.

- Homme: Especial para el hombre, con una gran fragancia maculina. Presentación en atomizador de 200 ml, Litro 1000 ml, garrafa de 2000 ml y galón de 4000 ml. - Gel-lac: Mantener altitud del cabello en cualquier ambiente. Presentación en atomizador de 200 ml, litro 1000 ml y garrafa de 2000 ml.

Espuma fijadora: Cuerpo y volumen al cabello manteniendo el peinado por más tiempo. Presentación en frasco metálico en aerosol de 400 ml. Laca Elite: Alta fijación y flexibilidad. Presentación frasco metálico en aerosol de 300 ml.

II.04(02).16

- 18 -

Loción thermo fijadora: Rizos y ondulados instantáneos. Presentación frasco de 320 ml. Friseur: Estimula rizos naturales o permanentes. Presentación frasco de 270 ml. Fluide: Permite múltiples peinados. Presentación de atomizador de 150 ml y Frasco de 700 ml. Loción Brushing: Facilita el cepillado y lo fija. Presentación atomizador 200ml y Garrafa de 2000ml. Shampoos: Línea mujer: Presentación en frasco de 200 ml, 400ml, Litro 1000ml, garrafa de 2000 ml, y galón de 4000 ml:

- Durazno - Cabello graso - Cabello seco - Anticaspa - Cabello normal

Línea Natural: Presentación en frasco de 200 ml, 400ml, Litro 1000ml, garrafa de 2000 ml, y galón de 4000 ml:

- Aguacate y vitamina E - Manzanilla - Siete hierbas - Aloe - Romero y Quina - Malva - Ortiga

Especializados suaves: Presentación en frasco de 400 y 700 ml. - Para cabellos tinturados - Bebe (sólo 400 ml) - Cabellos permanentes - Frecuente.

Antiresiduo: Presentación frasco de 320 ml. Ceramida: Presentación frasco de 320 y 700 ml. Línea Hombre: Presentación de 400 y 700 ml:

- Cabello seco - Cabello normal - Cabello graso - Cabello frecuente

Shampoo Rinse: Presentación en frasco de 200 ml, 400ml, Litro 1000ml, garrafa de 2000 ml, y galón de 4000 ml: Douche: Estuche de 150 y 300 ml: Especializado para la limpieza del cuerpo y Del cabello. Línea profesional: Diseñada para disolver en agua. Presentación en galón de 400 ml:

II.04(02).16

- 19 -

- Profesional plus 2 (Durazno) - Profesional plus 4 (Frutalia)

Línea Vacaciones: Presentación en frasco de 400 ml: - Shampoo vacaciones - Loción vacaciones - Shampoo anticloro - Shampoo antisalino

KIDS: Presentación frasco de 300 ml: - Loción spray - Kids extra suave - Acondicionador for kids

Línea para bebes: Presentación frasco de 300 ml: - Shampoo bebe

Tratamientos:

- Infusión 2000: Presentación frasco atomizador de 200ml y litro. - Infusión 2023 – plus hidratante: Presentación frasco de 400ml y litro. - Loción para el cabello graso: Presentación frasco 120 y 400 ml. - Tratamiento cabello seco: Presentación frasco 200 y 400ml, litro, Garrafa de 2000ml y galón de 4000ml. - Miracle: Textura, brillo y suavidad. Presentación frasco de 100 y 700ml. - Puntas: Presentación frasco 75ml. - Glyclique creme: Prestación frasco de 300ml. - Prokeratine creme hidratante: Suavidad al cabello seco y áspero.

Presentación pote de 150 ml. - Aviver revitalizante con oligoelementos: mejora la calidad del cabello. Presentación en frasco de 120,400 y 700ml.

- Loción Abimes: Para el cabello maltratado. Presentación frasco de 120ml, atomizador de 200ml y garrafa de 2000ml. - Breuvage: secreto curandero de las regiones tropicales de América Del Sur. Presentación de 300ml. - Creme Masque: Remedia la textura del cabello. Presentación en pote de 500ml. - Texturisant soin: Suavidad cabello seco. Presentación de 150 y 700ml. - Loción Style Leave-on: Ideal para el Blower. Presentación de 400ml. - Línea termo protector:

• Shampooing Termo Protector Aux Yeast: Protege el cabello Del secador y pinzas. Presentación de 400 • Acondicionador con termo protector: Barrera protectora térmica.

II.04(02).16

- 20 -

Presentación de 400ml. • Ampolla tratamiento capilar: Aminoácidos y proteínas protectoras.

Presentación caja de 10 ampollas de 10ml. - Loción anicaspa con octopirox: Controla caspa. Presentación frasco

200ml. Rinses:

- Rinse acondicionador para cabello normal: Presentación frasco de 400ml, litro, garrafa 2000ml, galón 4000ml.

- Rinses especializados: Presentación frasco de 400ml. • Rinse acondicionador para cabello tinturado • Rinse acondicionador para cabello permanentado

Cambios estructurales:

- Permanente ácida: Rizos más firmes sin sacrificar brillo y suavidad. Presentación 3 cajas: Fuerza 1, fuerza 2 y fuerza 3. - Líquido neutralizante ondine: ondulado permanente. De acuerdo al tipo

de cabello. Presentación 300ml. - Líquido de ondulado: Evita maltrato mientras ondula. Presentación de

frasco 300ml y litro. Viene con neutralizante. - Fijador alisador o crema alisadora: Alisa el cabello. Viene en dos

presentaciones: cabello normal y difícil, en pote de 500ml. Color:

- Tintura color creme: Presentación tubo de 60ml y trío de 100ml. - Color Class: Tono sobre tono, sin amoniaco. Presentación tubo de 50ml,

activador : litro. - Color ascendente: Transparencia y luminosidad. - Color reve fijadora: Acondiciona el cabello para los peinados y reaviva los

colores. Presentación frasco de 270ml. Viene en 6 colores diferentes: Negro natural, rubio plata, castaño oscuro, castaño cobre, rubio dorado y plata.

- Color rinse: Desenreda el cabello y reaviva el color. Presentación frasco de 270ml, en 10 diferentes colores: Reflejos plata, negro humo, beige, marrón, Borgoña, Orquídea negra, Caoba, Dorado Cobre, Dorado y negro Violino.

- Color Shampoo: Shampoo para el cada color de cabello tinturado. Presentación frasco de 270 ml. Para todos los colores de rinse antes mencionados.

II.04(02).16

- 21 -

- Color Chic: Cubre sutilmente las canas. Presentación frasco de 50ml. Colores: Rubio, rubio claro, rubio oscuro ceniza, Castaño, Castaño oscuro, Castaño Claro cobre, Castaño Claro caoba, Avellana, Moreno, y Negro.

- Color Graphics y Color maquillaje: Reflejos de color, efectos sutiles y de fantasía para el cabello. Presentación en pote de 25 gr: colores amarillo, naranja, rojo, violeta, verde y azul. Presentación frasco de 20ml: colores: cobre, dorado, esmeralda, magenta y azul eléctrico.

- Cremes oxigenadas y polvo decolorante: Para altas aclaraciones en el cabello. Presentación de las cremes frasco litro, en volúmenes de 10, 20, 30, 50. Presentación de polvo decolorante pote de 500 y 200gr.

- Cremas oxigenadas en dosis única: Para mezclar con el tubo de tintura más fácilmente. Presentación frasco 200ml. Volúmenes de 10, 20, 30, 40 y 50.

- Fantasía de colores: Color para el cabello claro. Presentación en frasco de 270ml.

Brillo: - Silicona: Silicone gotas o spray. Brill ay vigoriza el cabello. Suaviza la

cutícula capilar eliminando la orquilla. Presentación frasco de 65ml. - Soin Ceramida: Sensación de suavidad en los cabellos secos. Presentación

frasco de 75ml. Salón Support: - Soin Visage: Mascarilla facial y complejos botánicos que nutre, hidrata,

oxigena y vitaminiza. Presentación caja de 6 frascos con su respectivo SACHET’S con las mascaras de celulosa.

- Secadores, gorros y capas Marcel-France.

2.2.6 Mercado: El nicho de mercado al que se dirige Profrance EU es el de los peluqueros profesionales, aquellos que se encuentran en los salones de belleza y quienes viven día a día la cosmética capilar como un arte, en cual se conjugan sueños y deseos de los clientes de cada salón. Por ello, la marca Marcel-France dedica toda su investigación, tecnología, tendencias de moda y personal profesional en cosmética capilar para brindarle a dicho nicho, la mejor línea de productos capilares, como solución a todos los sueños y deseos de los clientes. Por ello, los productos se encuentran únicamente en los salones de belleza y en los puntos de distribución autorizados, dentro de los cuales no se encuentran supermercados, tiendas de barrio, naturistas, centros comerciales y demás, ya que la línea Marcel-France es exclusiva del peluquero profesional.

II.04(02).16

- 22 -

2.2.7 Competidores: Los competidores más fuertes son las multinacionales como L‘oreal, Sedal (Unilever), Pantene (P&G), y Wella, que aunque tienen una tecnología similar cuentan con un gran top of mind por parte del cliente debido a sus masificadas campañas publicitarias en todos los medios de comunicación. Esto es bastante evidente puesto que los nichos objetivo de las empresas son “diferentes”, al de Profrance EU, ya que su polít ica es comercializar únicamente a los salones de belleza, y por ello concentra sus campañas publicitarias en éstos sitios. Además por ser Marcel-France una marca de tantos años, es reconocida en el medio de los peluqueros por su inigualable calidad y economía, con lo cual ha expandido más y más su mercado en los últimos años; igualmente, la innovación en productos es una tarea constante de la compañía.

2.2.8 Comercialización: La comercialización de los productos se realiza a n ivel local, nacional e internacional. A nivel local, representa alrededor del 65% del mercado de salones de belleza ubicados en Bogotá 6 , y a los alrededores su participación es aproximadamente del 20% 7. A nivel nacional, los productos se distribuyen a las ciudades más importantes del país, entre ellas están Medellín, Cali, Cúcuta, Bucaramanga, San Andrés, Pereira, Barranquilla, Pasto, Ibagué, Neiva, Sogamoso y Cartagena. A nivel internacional, Profrance EU exporta sus productos a Ecuador, Panamá, Venezuela, Perú, Costa Rica, Guatemala, Nicaragua y USA. La compañía invierte en publicidad básicamente en algunas pautas que ha realizado en revistas como fucsia y Coiffure internacional. Adicionalmente realiza cada año un show de peluquería francesa donde se muestran las nuevas tendencias para la temporada y los productos maraca Marcel-France que las crea, y en el mes de Octubre del presente año la empresa patrocina una de las secciones del programa Panorama de la productora JES de televisión.

2.2.9 Modelo administrativo de ventas: En Bogotá la compañía cuenta con 18 vendedores, un vendedor por cada zona de la ciudad. De éstos 18 vendedores hay 5 masteres, es decir, son expertos en su zona y en el manejo del tipo de clientes de la compañía. Adicionalmente, son autodidactas y han aprendido por medio del trabajo que han realizado en la empresa. Para los vendedores júnior, se les ofrecen seminarios con el fin de que aumenten sus conocimientos en las ventas. El perfil que busca la empresa inicuamente para elegir un vendedor es que conozca y maneje la venta de productos capilares. Para la elección de un nuevo vendedor, el proceso se realiza de la siguiente forma: 6 Según entrev ista a Gerente General Profrance EU, realizada el 9 de Junio de 2004. 7 Según entrev ista a Gerente General Profrance EU, realizada el 9 de Junio de 2004.

II.04(02).16

- 23 -

a. La empresa contratada para la realizac ión de todo el proceso de conseguir nuevo personal para la empresa, elige a un grupo de candidatos del total que se presenta y los elegidos se reúnen con la Jefe del departamento de Recursos Humanos, quien les realiza entrevistas y algunas pruebas. Luego de una nueva selección, los candidatos son llevados a una entrevista con el Gerente Comercial y de ventas de la compañía quien dará su observación respecto a cada uno de los candidatos, la cual se tiene en cuenta en la decisión final. Después, los candidatos tienen una entrevista final con la psicóloga de la compañía. Finalmente se recoge la información de la entrevista con el Gerente Comercial y de ventas, y de la entrevista con psicóloga y se toma la decisión final de quien será un nuevo integrante del equipo de ventas. La fuerza de ventas históricamente no ha tenido una distribución particular, por ello en los últimos meses la compañía ha tratado organizar su fuerza de ventas clasificando las zonas por medio de la presencia que la zona tenga en de un vendedor, es decir, para el vendedor y se buscan las zonas donde él tenga mayor conocimiento y relaciones fuerte ya establecidas con los clientes, además de la cercanía entre las zonas. Esto con el fin de que los clientes no se sientan desprotegidos por la llegada de un nuevo vendedor a quien no conocen. Sin embargo, esto ha traído varios problemas a la compañía puesto que al no haber antes un sistema organizado de distribución de la fuerza de ventas, pues no es fácil congregar a un vendedor en zonas aledañas y tampoco que éste y sus clientes se acomoden a la creación de nuevas relaciones cuando éstas ya existían con los antiguos. Cada uno de los vendedores debe entregar cada mañana en la compañía un informe de sus actividades del día anterior, con las ventas, las quejas recibidas por lo clientes así como sus peticiones adicionales. En cuanto a los pedidos hechos por los clientes, los vendedores deben reportarlos en primer lugar en el departamento de cartera con el fin de ver el estado del cliente. Adicionalmente, si es un cliente nuevo se crea su espacio en la base de datos con nombre de la sala, nombre del dueño, dirección, teléfono, los productos solicitados, y se le asigna un código, el cual identifica a todas la peluquerías que compran productos de Marcel-France y permite que estos no sean vendidos directamente de la empresa a personas sin salones de belleza como es la polít ica de Marcel-France. Después de que se ha verificado el estado del cliente se pasa a facturación el pedido con el fin de que se realice la respectiva factura y luego esta sea comunicada a producto terminado donde se alista el pedido y alrededor de 2 o 3 días después llega al cliente. Las quejas que los vendedores suministran son guardadas en una base de datos y luego se saca un estudio estadístico de éstas con el fin de determinar cuáles son las fallas de la compañía más comunes y se fija una menta para reducirlas. Igualmente, se realizan encuestas a los clientes a través de los vendedores sobre

II.04(02).16

- 24 -

el desempeño de éstos y también directamente por parte de la compañía con el fin de verificar la información de los vendedores. Adicionalmente a la fuerza de ventas está el equipo técnico de la compañía el cual realiza visitas a las peluquerías cuando éstas lo soliciten para la demostración y/o aprendizaje del uso de un producto, así este sea o no nuevo. Las reuniones de los vendedores y el Gerente comercial se realizan tres veces al mes, y en ellas se estudian las estadísticas recogidas en el mes para crear acciones ante los resultados. Igualmente se comparten opiniones, aportes, consejos y demás temas pertinentes con el fin de mejorar y fortalecer el departamento comercial y de ventas. Cuando los vendedores no se encuentran en la compañía o no están disponibles en el momento para resolver las inquietudes, quejas o pedidos de los clientes, la compañía cuenta con la línea de atención al cliente donde se reciben todas llamadas de los clientes con el fin de hacer efectivas su solicitudes o reclamos. Este sistema permite a la compañía verificar la información que los vendedores suministran a la compañía.

II.04(02).16

- 25 -

Modelo de administración de ventas Profrance E.U

2.2.10 Cultura organizacional: Profrance EU cuenta con 70 empleados en nómina y 22 empleados temporales. Su estructura organizacional en el momento no se encuentra definida puesto que la compañía se está realizando modificaciones importantes en las funciones de sus empleados y con la única figura establecida que cuenta la compañía en el momento es con la del Gerente General, la Dra. Consuelo Plazas Lartigaü, cabeza de la compañía. La compañía siempre se ha caracterizado por su ambiente familiar, puesto que su fundación así lo fue. Desde el inic io, el Gerente siempre ha querido mantener un ambiente cálido y cordial entre los empleados, mostrando valores muy fuertes de trabajo, unión y cooperación entre todos. Se trata de transmitir a los empleados un gran cariño y pertenencia hacia la compañía, de esta forma, la división de Recursos Humanos organiza diferentes actividades anuales con el fin de afianzar los lazos entre todos. Así mismo, se reconoce el mejor desempeño del año a los

Servicio Post - venta

Gerente comercial y de ventas

Asesores de servicio al cliente

Fuerza de ventas Local: 18 vendedores

Distribuidores nacionales e internacionales

Técnicos capilares

Flujo de información

Asistente de mercadeo y publicidad

II.04(02).16

- 26 -

empleados que lo han conseguido, y se estimula a que los demás los sigan para el próximo. Valores corporativos8:

♣ Sentido de pertenencia: Cultura organizacional que identifica nuestro compromiso con la empresa. ♣ Trabajo en equipo: Trabajo realizado con la cooperación con el fin de lograr alcanzar las metas propuestas. ♣ Calidad: En el servicio, en los productos y en el cumplimiento de cada actividad garantizando siempre la satisfacción de nuestro cliente. ♣ Compromiso: Cumplir adecuadamente con el trabajo asignado, buscando el compromiso y el beneficio tanto del personal como de la empresa. ♣ Respeto: Al relacionarnos con nuestro cliente y al interior de la organización reconociendo la importancia de cada uno en el cumplimiento de nuestros objetivos. ♣ Honestidad: Actuar de acuerdo a la verdad y a la Ley, logrando credibilidad y transparencia en cada actividad realizada.

2.2.11 Problema: Aunque la empresa ofrece una gran gama de productos, de buena calidad con el precio más cómodo del mercado y además posee una gran capacidad de I&D dirig ida a las necesidades de sus clientes, éstos no son fieles a la marca, puesto que el 90% de las peluquerías donde Marcel-France vende sus productos no son exclusivas de la marca sino que compran productos de otras marcas que se encuentran disponibles en el mercado (L’oréal, Wella, Sedal y Pantene). Marcel-France a través de su polít ica de ventas, la cual establece la venta de los productos de la marca únicamente para los peluqueros, ha hecho a los peluqueros como únicos dueños de los productos Marcel-France y los consumidores finales sólo pueden comprarles a los peluqueros los productos de la marca. Por tanto, es una marca que investiga y entiende las necesidades del peluquero y las de sus clientes, de tal forma que el peluquero se convierte en el médico y el cliente final en el paciente y quien va a recibir la asesoría y los consejos del peluquero sobre qué debe usar según la necesidad de cada cliente. Además, la marca siempre ha sido 8 Tomado de folleto interno certificación ISO 9001/2000, 5 de Diciembre de 2003.

II.04(02).16

- 27 -

fiel a su polít ica y no vende los productos a grandes cadenas de supermercados sino sólo a los peluqueros que venden quienes son los únicos que venden a los clientes finales. Sin embargo, aunque esta polít ica se ha transmitido siempre a los peluqueros, han sido muy pocos quienes la han entendido y tomado en serio, de esta manera Marcel-France entra a competir con empresas multinacionales que entran a las peluquerías ofreciendo igualmente sus productos.

II.04(02).16

- 28 -

3. MARCO TEÓRICO

3.1 Modelos estratégicos: La estrategia de una empresa debe ser creada pensando en que ésta debe ser el día a día del negocio de la organización. Quienes manejan la estrategia de la organización, necesitarán tomar las decisiones a través de un proceso de definición de la situación o el problema, y un proceso siguiente para llegar a una decisión final. Los modelos de administración estratégica tienden a ser descriptivos en proveer los fundamentos sobre los detalles de una situación en particular puede ser considerada. De esta forma, los planes estratégicos cumplen con dicha función puesto que empiezan de una visión general y los objetivos de la organización, moviéndose de lo fundamental a niveles de mayor detalle dentro del plan de acción. Soportan además la implementación de la estrategia, suministrando un mapa direccional sobre el cual la organizac ión desea viajar, y cuando y cómo intenta llegar9. Así mismo, existen diferentes concepciones sobre la naturaleza de la estrategia. En su ensayo, Henry Mintzberg habla de las cinco P de la estrategia La estrategia como un plan: generalmente se considera como una especie de curso de acción conscientemente determinado, para abordar una situación específica. Sin embargo la estrategia como un plan puede ser específica o general. Dentro del concepto específico la estrategia, existe una acepción y es que la estrategia puede ser una pauta de acción, es decir una “maniobra” para ganar la partida al competidor. La estrategia como patrón: Esta definición lleva a una tercera definición de estrategia como modelo, esto es un patrón de flujo de acciones. Esto conlleva a que las estrategias como plan sean independientes de las estrategias como patrones, puesto que los planes pueden pasar desapercibidos mientras que los patrones pueden surgir sin advertirlo. De lo anterior, surgen dos tipos de estrategias las deliberadas (donde la empresa formula sus intenciones y las realiza), donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas por las estrategias emergentes (actos que no hacen parte de las intenciones formales de la empresa), en ausencia de la intencionalidad o a pesar de ella se desarrollaron los patrones.

9 Hanngan, Tim (2002). Mastering Strategic Management. Palgrave Publishers Ltd, New York. Pp.18-21.

II.04(02).16

- 29 -

Figura 7 Fuente: Mintzberg, H, Quinn B. J, Yoger, J (1997). El proceso estratégico, Conceptos, contextos y casos. Prentice Hall Hispanoamericana S.A México, Capítulo 1.

La estrategia como posición: Un medio para ubicar la organizac ión en el ambiente, es decir, es un acoplamiento entre lo interno y externo. Puede entender se también como estrategias contrarrestar las fuerzas legítimas de la competencia. La estrategia como perspectiva: No es sólo seleccionar una posición si no también implica una manera particular de percibir el mundo. En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Adicionalmente, ésta quinta definición de estrategia la sugiere como un concepto, lo cual tiene una implicación particular, y es que todas las estrategias son abstracciones que sólo existen en las mentes de las partes interesadas. Lo interesante es que la definición propone una perspectiva compartida, como una mente colectiva que existe en individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos. Existen diferentes tipos de modelos estratégicos de manera muy general. Entre ellos está el “estándar” que es el modelo lineal, ya que lineal da connotación de método, dirección y secuencia. Igualmente, se encuentra el modelo adaptativo en el cual se trata de encontrar una adecuación conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos. En general, las definiciones de los diferentes modelos tienen cuatro elementos en común, el ambiente, la misión, análisis de la situación y la proyección de la empresa en cómo aplicar sus recursos10. 10 Mintzberg, H. , Quinn B. J, Yoyer, J (1997). El proceso estratégico, conceptos, contextos y casos. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A, México. Capítulo 1.

Estrategia propuesta

Estrategia no lograda

Estrategia deliberada Estrategia Lograda

Estrategia emergente

II.04(02).16

- 30 -

A continuación se presentan diferentes modelos, propuestos por varias escuelas de la estrategia empresarial, los cuales sirven para el desarrollo de la estrategia (direccionamiento estratégico) de una compañía:

3.1.1 Modelo de Organización Industrial de Rendimientos Superiores al Promedio11:

Este modelo especifica que la industria seleccionada para competir tiene mayor influencia en el desempeño de una compañía que las elecciones que los administradores realizan dentro de sus organizaciones. El modelo se fundamenta en cuatro suposiciones subyacentes:

1. El ambiente externo ejerce presiones e impone limitaciones que determinan las estrategias que darán como resultado rendimientos superiores al promedio.

2. La mayor parte de las empresas que compiten en una industria en particular o en determinado segmento de una industria, controlan recursos relevantes estratégicamente similares y siguen estrategias similares con base en esos recursos.

3. Los recursos que se emplean para implantar las estrategias son muy móviles entre las empresas, lo cual hace que las diferencias entre ellas duren poco tiempo.

4. Quienes toman las decisiones en las empresas son racionales y están comprometidas a actuar en beneficio de sus compañías.

El modelo O/I desafía a las empresas a encontrar la industria más atractiva en la que van a competir (el modelo de las cinco fuerzas de porter les ayuda en esta tarea), y adicionalmente sugiere que los rendimientos superiores al promedio serán determinados por las características externas, más que por los recursos y capacidades internos de la compañía.

11 Hitt, Ireland y Hoskisson (1999), administración estratégica: competitividad y conceptos de globalización, 3a edición, Thomson editores, Pg. 19, 20.

II.04(02).16

- 31 -

MODELO O/I DE GANANCIAS SUPERIORES

Figura 8 Fuente: Hitt, Ireland y Hoskisson (1999), administración estratégica

Competitividad y conceptos de globalización, 3ª Edición,

Thomson editores, capítulo 1.

Ambiente externo: - Ambiente general - Ambiente industrial - Ambiente competitivo

Industria atractiva: - Industria cuyas características estructurales sugieran rendimientos superiores al promedio.

Formulación de la estrategia: - Selección de una estrategia relacionada con los rendimientos superiores al promedio.

Activos y habilidades: - activos y habilidades que se requieren para poner en práctica la estrategia seleccionada.

Implantación de la estrategia: - Selección de las acciones estratégicas relacionadas con la implantación efectiva de la estrategia seleccionada

Rendimientos superiores: - Obtención de rendimientos superiores al promedio.

1. Estudiar le ambienteexterno, en especial elambiente industrial.

2. Detect e una industria

con alto potencial delos rendimientossuperiores alpromedio.

3. Identi fique la

estrategia que requierela industria atractivapara obtenerrendimientos superiores alpromedio.

4. Desarrolle o adquieralos activos yhabilidades necesariospara poner en prácticala estrategia.

5. Aproveche las

fortalezas de laempresa (sus activos yhabilidades desarrolladas oadquiridas) para poneren práctica laestrategia.

II.04(02).16

- 32 -

3.1.2 Modelo Basado en los Recursos que Generan Rendimientos Superiores al Promedio12:

Este modelo (figura 3.3) a diferencia del anterior, supone que cada empresa es un conjunto de recursos13 y capacidades14 únicos que proporciona la base para su estrategia y es la fuente primaria de sus rendimientos, por lo tanto, las d iferencias entre las empresas en cuanto a su desempeño a través del tiempo, se deben en su mayoría a sus recursos y capacidades exclusivos, más que a las características estructurales de la industria. Adicionalmente supone también que las empresas de una industria no poseen los mismos recursos y capacidades estratégicamente relevantes, así como que los recursos no muy son móviles entre las empresas, lo cual constituye una base de la ventaja competitiva. Igualmente el modelo se basa en que el ambiente interno de una empresa en términos de sus recursos y capacidades, es más importante para determinar las acciones estratégicas del ambiente externo. Es decir, la estrategia elegida debe permitir que las empresas exploten al máximo sus aptitudes centrales15 en relación a las oportunidades en el ambiente externo.

12 Hitt, Ireland y Hoskisson (1999), administración estratégica: competitividad y conceptos de globalización, 3a edición, Thomson editores, Pg. 19, 20. 13 Recursos entendidos como los insumos del proceso de producción de una empresa, como el equipo de capital, las habilidades de cada empleado, las patentes, finanzas y los administradores con talento. 14 Capacidad entendida como el acceso a un grupo de recursos para desempeñar una tarea o actividad de manera integral. 15 Las aptitudes centrales son los recursos y capacidades que sirven como una fuente de ventaja competitiva de una empresa sobre sus rivales.

II.04(02).16

- 33 -

MODELO CON BASE EN LOS RECURSOS QUE GENERAN RENDIMIENTOS SUPERIORES

Figura 9 Fuente: Hitt, Ireland y Hoskisson (1999), administración estratégica:

competitividad y conceptos de globalización, 3a edición, Thomson editores,

capítulo 1

Recursos: - Insumos del proceso de producción de una empresa.

Capacidad: - Capacidad de un grupo de recursos para desempeñar una tarea o actividad en forma integrada.

Ventaja competitiva: - Capacidad de una empresa para superar el desempeño de sus rivales.

Industria atractiva: - Industria con oportunidades que los recursos y capacidades de la empresa puedan aprovechar.

Formulación e implantación de la estrategia: - Acciones estratégicas que se toman para obtener rendimientos superiores al promedio.

Rendimientos superiores: - Obtención de rendimientos superiores al promedio.

1. Identi fique losrecursos de la empresa.Estudie sus fort alezasy debilidades encomparación con lasde sus competidores.

2. Determine lascapacidades de laempresa. ¿Qué es loque la compañía puedehacer mejor que suscompetidores debido asus capacidades?

3. Determine el potencialde los recursos ycapacidades de laempresa, en términosde una ventajacompetitiva.

4. Encuentre una

industria atractiva. 5. Seleccione una

estrategia que permitaque la empresaaproveche mejor susrecursos y capacidadesen relación con lasoportunidades en elambiente externo.

II.04(02).16

- 34 -

3.1.3 Modelo: “El desarrollo de la estrategia de la organización” propuesto por Tim Hannagan16:

Figura 10 Fuente: Hanngan, Tim (2002). Mastering Strategic Management.

Palgrave Publishers Ltd, New York. pp.18-21. En el presente modelo supone que los factores de éxito críticos deben proporcionar la ventaja competitiva, la cual sea difícil de imitar por parte de la competencia. Se debe tener en cuenta que la estrategia debe ser guiada hacia el cliente, hacia sus necesidades y hacia cómo suplirlas. Es decir que el desarrollo del producto, su diseño, manufactura, mercadeo y ventas, deben ser organizados por quienes manejan la compañía con el fin de que lleguen al cliente satisfactoriamente y éstos

16 Hanngan, Tim (2002). Mastering Strategic Management. Palgrave Publishers Ltd, New York. pp.18-21.

Reputación. Tecnología, leyes, economía, ténicas, políticas, Sociales, medio

ambiente, nacional, internacional y global

Condiciones externas y tendencias Condiciones internas

Reputación, imagen, historia, tradiciones,

habilidades y capacidades, capacidades funcionales y

operacionales, estilo organizacional, estructura.

Oportunidades, amenazas y riesgos. • Identificación • Investigar • Evaluar

Recursos corporativos • Hacer posibles las

oportunidades • Identificación de fortalezas y

debilidades • Programas para aumentar el

potencial corporativo

Consideración y evaluación de

alternativas

Selección de productos y mercados

Proceso de revisión externo y de mercado

Proceso de revisión de capacidad interna

II.04(02).16

- 35 -

prefieran la compañía a las de la competencia. Por tanto, la ventaja competitiva y la estrategia enfocada al cliente es el centro del modelo propuesto. Igualmente se deben considerar las condiciones y tendencias externas, así como las condiciones internas. Factores sociales, polít icos, económicos, culturales, tecnológicos, legales y el medio ambiente, deben ser considerados en las habilidades y capacidades de de la organización, su reputación e imagen, su manejo y estructura. Al mismo tiempo, las oportunidades y amenazas deben ser balanceadas respecto a sus recursos, ofreciendo bienes y servicios en los mercados que opera la compañía. Ésta a su vez debe estar capacitarse a lo largo del tiempo, para manejar el cambio estratégico. Este modelo fue desarrollado de una manera casi idéntica con anterioridad por Kenneth R. Andrews17.

3.1.4 Modelo: “El proceso de administración estratégica”, propuesto por Kenneth J. Hatten y –Mary Louise Hatten18:

Figura 11

Fuente: Hatten K.J, Hatten M.L, (1988). Effective strategic management: analysis and action. Editorial Prentice Hall, 1a edición. Capítulo 2.

17 Ver Montgomery , Cynthia A y Porter, Michael E. (1991). Strategy : Seekin and Securing Competitive advantage. The Harvard Bussiness review Book Series. Palgrave Publishers Ltd, New York. pp.18-21. 18 Hatten K.J, Hatten M.L, (1988). Effective strategic management: analysis and action. Editorial Prentice Hall, 1a edición. P.p 8 – 14.

1. Identificar la estrategia común y los objetivos del negocio.

2. Evaluación de la estrategia Recursos Medio Stakeholders

SERVS

3. Generación de alternativas

4. Evaluar y escoger la futura estrategia.

5. Implementación.

6. Revisar los resultados

Repetición

II.04(02).16

- 36 -

En el presente modelo se parte del hecho de que existe una estrategia y ésta será el objetivo de evaluación y reestructuración. El primer paso que se propone es entonces tener en cuenta la estrategia que se implementa actualmente en la empresa y los objetivos de la misma; éstos últimos son revelados por los últimos resultados obtenidos. En el segundo paso, ya teniendo la estrategia, ésta se evalúa para ver si necesita ser cambiada. Las estrategias se evalúan para examinar su presente o los resultados esperados a la luz de los recursos de la compañía, su entorno y los intereses de sus stakeholders. Al evaluar la estrategia respecto a los recursos, se revelarán las competencias, fortalezas y debilidades de la compañía. Sin embargo éstas sólo existen en relación con la competencia y con el probable futuro entorno, éste es un importante elemento de evaluación para ver si la estrategia funcionará en el futuro. En cuanto a los objetivos y valores de los stakeholders de la firma, ellos deben ser consientes que sus intereses, poderes y objetivos pueden soportar o bloquear cualquier estrategia. Todo ello se encierra en el término que aparece en el modelo como SERVS (Strategy, environment, resources y values, la última “S” significa servir). Se procede luego a la generación de alternativas, donde se debe buscar que cada problema o amenaza para la compañía sea una oportunidad. Este paso, requiere de cambios de análisis y de síntesis, pues se requiere de ambas formas de pensar. Concentrar los esfuerzos en los mayores problemas trae las oportunidades, pues típicamente el 80% de los problemas son el 20% de las operaciones y el 20% de las iniciativas contribuirán al 80% del éxito. La evaluación de las alternativas estratégicas debe hacerse teniendo en cuenta igualmente la disponibilidad de los recursos, el entorno, los objetivos de los stakeholders y la dirección común de la firma. Los cambios de plan estratégico deben hacerse teniendo en cuenta las habilidades de la organización, además se debe analizar la competencia y su influencia en las acciones de la organización. La implementación debe adaptar la común y futura realidad de la organización, se debe practicar dentro de la cultura de la organización y ser aceptada por los stakeholders, particularmente de los internos desde su crítico apoyo hasta la implementación. Para la revisión de los resultados, quienes manejan el direccionamiento estratégico deben estar en capacidad de cambiar, cuando sea necesario, la estrategia, además de monitorearla todo el tiempo y de ser flexibles para que ésta se cambie cuando es necesario y los resultados sean posteriormente satisfactorios. Este proceso se retroalimenta con el fin de evaluar siempre la estrategia actual y actuar sobre ella, realizando cada uno de los anteriores pasos que propone el modelo.

II.04(02).16

- 37 -

3.1.5 Modelo de diseño y ejecución de la estrategia, propuesto por Robert G. Cope19:

El presente modelo fue inspirado por el autor en base al modelo utilizado por la firma de consultoría de New York, Crespa, Mc Cormik & Paget. La parte inicial del modelo, resalta la misión, el ambiente, las fortalezas de la empresa y los factores claves de éxito, puesto que según el autor, de ellos surge la estrategia. La misión encabeza éste modelo puesto que según Cobe, la misión es la que genera el direccionamiento de las demás actividades. Una misión bien formulada hace que se requieran menores revisiones posteriores. La ejecución de la estrategia según el autor, se logra realizando los cambios de la parte derecha del modelo. El liderazgo como eje importante del modelo, une la formulación de la estrategia con su ejecución, y el qué se combina con el como. Los factores claves de éxito apuntan a la dirección en la que se dirige la firma; la planif icación operativa y las tácticas muestran la forma de llegar a las metas y objetivos. Las implicaciones del modelo determinan que la estrategia sólo es adecuada en la medida en que la misión se logra por los factores claves de éxito. Sin embargo, la empresa puede: 1) Controlar la estructura de la organización. 2) Controlar el despliegue de los recursos. 3) Instalar sistemas de gerencia para medir el rendimiento, desarrollar la información y distribuir las recompensas o por lo menos intentarlo. 4) Controlar las expectativas, los comportamientos y creencias del personal.

19 COPE, Robert G (1991). El plan estratégico: Haga que la gente participe. Legis Editores S.A, Bogotá. pp. 32, 34.

II.04(02).16

- 38 -

Figura 12 Fuente: COPE, Robert G (1991). El plan estratégico: Haga que la gente

participe. Legis Editores S.A, Bogotá. Capítulo 3.

3.1.6 Modelo del proceso de dirección estratégica, propuesto por Ferry Johnson y Kevan Scholes:

Para los autores del presente modelo, existen tres elementos importantes dentro de la dirección estratégica, el análisis estratégico, la elección de la estrategia y su implantación. La forma no lineal en la que están interrelacionados éstos tres elementos es debido a que en la práctica esa linealidad no existe, como lo afirman sus creadores. Análisis estratégico: Con el fin de comprender la posición estratégica de la organización, se realiza un análisis estratégico con base en el entorno externo de la organización, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencia de los stakeholders dentro del contexto cultural y polít ico. De esta manera, se busca obtener una perspectiva de la situación presente y futura de la organización, encontrar oportunidades del

Personal Capital Tecnología

Creencias Expectativas Comportamiento Control

Información Recompensas

Empresa Ambiente

M I S I O N

Factores claves de éxito

Estructura

Recursos

Cultura

Sistemas

Liderazgo

II.04(02).16

- 39 -

entorno y aprovechar las competencias internas de la organización. Para ello se debe estudiar el entorno, los recursos y competencias de la organización que conforman su capacidad estratégica (fortalezas y debilidades).

Figura 13 Fuente: G. Johnson y K. Scholes (2001), Dirección estratégica, 5a edición, Prentice Hall. Cap. 1.

La elección estratégica: Una estrategia de desarrollo para el futuro comprende tres elementos: La base genérica de la estrategia, la dirección del desarrollo, y el método de desarrollo. Los tres elementos deben ser compatibles entre sí. La base genérica surge de la

Bases de la elección estratégica

Opciones estratégicas

Implantación de la

estrategia

Gestión del cambio estratégico

Asignación y control de

recursos

Estructura ydiseño

organizativo

Elección

estratégica

Evaluación y selección estratégica

Análisis

estratégico

Recursos competencias y capacidades

Expectativasy propósitos

El entorno

II.04(02).16

- 40 -

comprensión de los mercados y de los clientes, así como de las competencias de la organización que los satisfacen. Un paso importante para la elección de la estrategia es crear opciones estratégicas, es decir, diferentes cursos de acción que la organización puede tomar. Estas se evaluarán luego, dependiendo de las oportunidades de ajustarse a los recursos y entorno de la organización. Implantación de la estrategia: En la implantación traduce una estrategia en acción organizacional mediante el diseño y de la estructura de la organización, la planificación de recursos, y la gestión del cambio estratégico. En una noción sencilla, la administración estratégica surge desde el momento en el cual las compañías deben crear ventajas competitivas para ser mejores frente a los competidores de la misma industria. Los estados principales de la administración estratégica son el análisis estratégico, la formulación de la estrategia, la implementación de ésta, y su evaluación. El proceso de la administración estratégica puede verse como un modelo sistemático, con objetivos y un procedimiento lógico con el fin de tomar decisiones acertadas para la organización. Sin embargo, el análisis que proponen los modelos deben ir unidos a varios elementos que se enuncian a continuación: la intuición y experiencia, son elementos claves a la hora final de tomar las decisiones. Albert Einstein decía “Yo creo en la intuición y en la inspirac ión. La imaginación es más importante que el conocimiento, porque el conocimiento es limitado, mientras la imaginación comprende todo el universo”20. Otro de los elementos es la adaptación al cambio, a las tendencias que el entorno externo impone y las organizac iones deben estar listas para e llo. En este punto, la globalización es un factor determinante, puesto que los mapas aún muestran las fronteras entre los países, pero un mapa competitivo está cada día más lejos de dichas fronteras. Igualmente, es importante la claridad de la misión de la organización, la cual básicamente responde a la pregunta ¿en qué negocio nos encontramos?, y la visión largo y corto plazo de la misma. La visión a largo plazo es esencial puesto que permite un direccionamiento a largo plazo, ayuda a las evaluac iones, crea sinergias, coordinación y provee una base para una efectiva planeación, organización, motivación y control de actividades. Sin embargo, los objetivos a 20 Citado en David, F. (1995), Strategic Management, 5ª edición, editorial Prentice Hall, adaptado de Eugene Raudsep (1960), “ Can you trust your hunches?” Management Review 49, No. 4.

II.04(02).16

- 41 -

corto plazo también son importantes puesto que buscan los objetivos del largo plazo. También es importante que se puedan detectar y analizar las oportunidades y amenazas del entorno de la industria, así como las fortalezas y debilidades de los recursos humanos de la organización. Todos los anteriores elementos de un modelo estratégico en conjunto, deben permitir flexibilidad en el sentido de que si la organización requiere en algún momento de su operación tomar una decisión inesperada, ésta se pueda simular fácilmente en el modelo con el fin de que no afecte la dirección a corto y largo plazo de la organizac ión. Aún mejor, el desarrollo del modelo debe anticipar el evento. Respecto a este último punto, las estrategias emergentes pueden ser una buena solución.

II.04(02).16

- 42 -

3.2 Modelo administrativo de ventas21 En la primera etapa, se busca identificar el nicho de mercado al cual se va dirig ir la compañía, de tal forma que se pueda desarrollar una estrategia de ventas que se acomode muy bien a las necesidades del nicho objetivo. Esto a su vez conlleva a determinar si las ventas se harán directamente o no, para lo cual la gerencia de ventas deberá programar el plan de desarrollo. Esto incluye, reclutamiento, selección y capacitación de la fuerza de ventas, así como programas de motivación, remuneración y evaluación del equipo de ventas. La segunda etapa es la más importante, puesto que es establecer la relación con el cliente. Dentro de esta etapa el vendedor debe desarrollar su capacidad de detectar las necesidades del cliente, para establecer vínculos de confianza con el mismo que le permitan crear confianza sobre los productos que vende. La última etapa del proceso de ventas es la evaluación de los resultados de la fuerza de ventas y la retroalimentación que permita el cambio o mejora del plan futuro.

DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE VENTAS22,23: La gerencia comercial y de ventas es la encargada de elaborar las estrategias para alcanzar los objetivos de la compañía; dichas estrategias deben desarrollarse a través de la mezcla de mercadeo, la cual tiene en cuenta el producto, el precio, la promoción y la plaza o los canales de distribución a utilizar. S in embargo, en dicha labor también se debe involucrar al personal de la compañía con el fin de que toda la compañía conozca, entienda y aplique la estrategia escogida. La selección del mercado meta se realiza por medio de un estudio cuidadoso puesto que no se puede satisfacer las necesidades de todos los consumidores. Para ello, la compañía puede hacer una medición y realizar un pronóstico de la demanda., segmentar el mercado y seleccionar uno de los segmentos, de esta manera la empresa tiene una estrategia global de mercadeo. Después de ello, la empresa podrá realizar la mezcla de mercadeo con la cual sabrá la respuesta de lo que el mercado quiere y necesita. La mezcla de mercadeo consta de todo aquello que pueda hacer la empresa para influir en la demanda de su producto. El producto es la combinación de “bienes y servicios” que la empresa ofrece al 21 Darlymple, Douglas J. , Cron, William (2000). Administración de ventas: Conceptos y Casos. Editorial Limusa Wiley. 22 Kloter, Philip., Armstrong, Gary (2004). Pinciples of marketing, 10a edición , Editorial Prentice Hall, Capítulo 17. 23 Darlymple, Douglas J. , Cron, William (2000). Administración de ventas: Conceptos y Casos. Editorial Limusa Wiley.

II.04(02).16

- 43 -

mercado meta. El precio es la cantidad de dinero que los clientes pagarán para obtener el producto. La plaza se refiera a las actividades de la compañía que ponen a disposición de los consumidores meta el producto. Y la promoción son aquellas que comunican los méritos del producto y que convencen a los clientes de comprarlo. Las cuatro p’s, como también se le conoce al marketing – mix, responden a las cuatro c como sigue: Las cuatro P: Las cuatro C: El producto El cliente y sus necesidades y anhelos El precio El costo para el cliente La plaza La conveniencia La promoción La comunicación Las empresas triunfadoras son aquellas que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, de manera económica y que les convenga, mediante una comunicación eficaz.

Figura 14 Fuente: Tomado de Principles of marketing

Marketing mix

Mercados meta

Productos

Variedad de productos Calidad Diseño Características Nombre de la marca Empaque Tamaños Servicios Garantías Devoluciones

Precio

Precio de lista Descuentos Márgenes Plazo de pagos Condiciones de créditos

Canales Cobertura Variedades Ubicaciones Inventarios Transportes

Plaza

Promoción

Publicidad Ventas personales Promoción de ventas Anuncios

II.04(02).16

- 44 -

MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO DE VENTAS PROPUESTO POR DOUGLAS DARLYMPLE Y WILLIAM CRON

ESTRATEGIA DE VENTAS TRABAJOS DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS

INFLUENCIAS AMBIENTALES RESULTADOS EVALUACIÓN

Determinar misión y objetivos corporativos

Selección de los mercados meta

Formulación Estrategias de marketing

Diseño del marketing- mix: Productos Personal Fijación de precios Ventas Distribución P romoción

Planeación del programa de ventas: * Tamaño de la fuerza de ventas * Representantes de la empresa o independientes. * Novatos o experimentos *Monto del presupuesto.

Selección de los clientes meta

Organización de la fuerza de ventas

Reclutar y seleccionar vendedores

Capacitar vendedores

Diseñar programas de remuneración

Motivar la fuerza de ventas

Diseñar territorio de ventas

Necesidades y requerimientos del cliente

Recursos del vendedor * Aptitud * Habilidades * Conocimiento del producto

Interacción Cliente - Vendedor

Restricciones Legales y ética de venta

Volumen de ventas Utilidades Relaciones de gastos

Cancelación antes de la entrega Devoluciones después de la entrega

Ventas repetidas a cuentas meta

Servicio post-venta

Comparación Rendimiento vs. Objetivos Análisis Ventas/Costos Evaluación del personal

¿Ventas en exceso?

Retroalimentación sobre el rendimiento

RETROALIMENTACIÓN

II.04(02).16

- 45 -

Figura 15 Fuente: Tomado de Administración de ventas

II.04(02).16

- 46 -

Una buena venta hoy es mucho más que cubrir un territorio y convencer a los clientes de comprar un producto. Esto requiere de un equipo de trabajo, construir relaciones y hacer lo mejor para los clientes. Todo esto es lo que debe tener la fuerza de ventas de una compañía. Dicha fuerza debe preocuparse por consultar y trabajar con los clientes y saber exactamente qué es lo que ellos quieren. El proceso de venta como parte fundamental del proceso de mercadeo de la compañía debe desarrollarse de la mejor manera, para ello la fuerza de ventas juega un papel muy importante. El personal de ventas es el arma interpersonal de la mezcla de promoción. La publicidad consiste de alguna forma, en una comunicación no personalizada con un target de consumidores. A diferencia de esto, el personal de ventas tiene una comunicación directa y personal entre vendedor y cliente, ya sea cara a cara, por teléfono, a través de videos, conferencias por Web, o por otros medios. El personal de ventas puede ser más efectivo que la publicidad en situaciones de venta compleja, pues el personal de ventas puede aprender más sobre los problemas del cliente, ajustar la venta a las necesidades del cliente y negociar los términos de la venta. Esto permite que la persona de ventas construya una relación con el cliente, lo cual es clave para la toma de decisiones. Por tanto, la fuerza de ventas de la compañía resulta un canal crítico entre la compañía y los clientes. En muchos casos, la gente de ventas con tanto vendedores como compradores. El primero porque ellos representan la compañía ante los clientes, igualmente, las personas de ventas son los clientes de la compañía puesto que actúan en la compañía como “campeones” en el manejo y poder sobre los intereses de los compradores que ya lo conocen (relación vendedor-comprador). Manejo de la fuerza de ventas: Con el fin de que la fuerza de ventas cumpla con las expectativas de la compañía y las de los clientes, se debe realizar un análisis, planeación, implementación y control de las actividades de la fuerza de ventas. Esto incluye escoger y diseñar la estrategia de la fuerza de ventas y reclutar, seleccionar, entrenar, supervisar, compensar, y evaluar las personas de ventas. Cada uno de los esfuerzos que la empresa realiza para mejorar su productividad se pueden integrar para lograr un mejor resultado. Hay varias aproximaciones alrededor de esto y se suele subdividir en tres categorías24: Comenzando por problemas específicos del territorio y extendiéndolos a la administración del mercadeo y ventas, estos problemas se pueden categorizar en la administración del territorio, especialización o simplif icación del trabajo y en general la administración de ventas. 24 Kloter, Philip. , Cox, Keith K. (1998). Marketing Management and strategy. 14a edición, Prentice Hall international Editions, P.p 402-404.

II.04(02).16

- 47 -

Administración de territorio: Esta faceta del mejoramiento de la productividad se relaciona directamente al campo del esfuerzo de ventas en términos de que puede consumarse en cada territorio. Esto va directamente hacia la cobertura clásica que esta orientada a la clasificación geográfica. Los pasos para mejorar típicamente incluyen a) análisis de tiempo y tareas b) auditoria de clientes/ perspectivas y análisis ABC, y c) cambios en las prácticas de los incentivos de compensación. El análisis del tiempo y tareas es trabajo de un ingeniero industrial. Se identifica los componentes de mayor funcionalidad en el trabajo de ventas (venta directa cara a cara, viajes, esperas y el papeleo) y asignarle tiempo (y costos) a éstos elementos. Una aproximación a la mejora de la cobertura geográfica es a través de la aplicac ión del análisis ABC basado en la auditoria de clientes/perspectivas. Esencialmente esta técnica consiste en un análisis de todos los clientes y perspectivas de un territorio, seguido de un ranking en términos de sus categorías potenciales A, B y C. Por ejemplo si un vendedor puede atender 100 llamadas al mes, él puede asignar 70 llamadas a la categoría A, 20 a la B y 10 a la C, estas últimas las puede responder por teléfono o mail. Esto lo que quiere decir es clasif icar los clientes por categorías de importancia para la compañía y por tanto el esfuerzo que debe hacer la fuerza de ventas en ellos, pues la mayor concentración se hará en la categoría A. Especialización o simplificación del trabajo:

Estructuras de la fuerza de ventas:

La estructura de la fuerza de ventas depende si la ésta produce una sola línea de productos, para lo cual se usaría la estructura por territorio, o si esta produce varias líneas para d iferentes tipos de clientes, donde se usaría la estructura por producto, o la estructura por clientes, o una combinación de las dos.

• Estructura por territorio: La fuerza de ventas de la compañía es organizada por zona geográfica donde el vendedor vende toda la línea. Esto incrementa el deseo de la persona de ventas en construir una relación local con sus clientes. Esto a su vez mejora la efectividad en las ventas. • Estructura por producto: Cada una de las personas de la fuerza de ventas de la compañía se especializa en una porción de los productos o líneas de la compañía. Es decir que la fuerza

II.04(02).16

- 48 -

de ventas debe conocer muy bien los productos, especialmente cuando éstos son muchos y complejos. • Estructura por cliente: La fuerza de ventas de la compañía se especializa en vender a ciertos clientes o industrias. Esta estructura ayuda a la compañía a focalizarse mejor y tener mejores y más estrechas relaciones con los clientes importantes.

Existen otras formas para hacer la estructura de la fuerza de ventas; entre ellas están la fuerza de ventas interna y la externa o la combinación de las dos. La fuerza de ventas interna es cuando las personas de ventas reciben las llamadas desde su oficina o reciben visitas de sus posibles compradores en ella. La fuerza de ventas externa consiste en que las personas de ventas programan sus visitas mientras viajan para visitar a los clientes. Sin embargo, lo más recomendable es usar la combinación de las dos estructuras mencionadas, puesto que ello permite recibir información técnica y respuesta a todas las preguntas de los clientes, además de recibir información de la fuerza de ventas externa cuando estos no se encuentran en la compañía. Una herramienta importante en la actualidad es Internet, pues permite fortalecer la fuerza de ventas no solo para vender si no como soporte de servicio. Algunas compañías usan equipos de ventas, los cuales están compuestos por personas de ventas, marketing, ingeniería, finanzas, soporte técnico y aún los altos gerentes, para dar soporte a grandes servicios y cuentas complejas. Las empresas ha descubierto que este sistema puede cubrir problemas que las personas individuales no pueden hacer. Además esto permite focalizarse en un completo servicio para satisfacer las necesidades de los clientes más importantes. Cuando una compañía vende a muchos tipos de clientes y diferentes tipos de productos, lo mejor es combinar cada una de las anteriores estructuras. Una sola estructura no es lo mejor para todas las empresas o situaciones, por ello cada empresa debe seleccionar su estructura de la fuerza de ventas dependiendo de sus necesidades y de su estrategia de marketing.

Administración de ventas en general Tamaño de la fuerza de ventas: Después de considerar la estructura de la fuerza de ventas, se debe determinar su tamaño, teniendo en cuenta que es el activo más productivo pero más caro para la compañía. El cálculo de la fuerza de ventas de puede hacer de la siguiente forma:

II.04(02).16

- 49 -

El receptor de llamadas tipo A recibe 36 llamadas al año, y el tipo B 12. Hay 1.000 receptores tipo A y 2.000 tipo B, por lo tanto se reciben 60000 llamadas al año; si en promedio una persona puede recibir 1.000 llamadas al año, esto quiere decir que se necesitarían 60 (60.000/1.000) vendedores. Reclutamiento y selección del personal de ventas: Esta parte es muy importante, puesto que los resultados de la fuerza de ventas dependen de cómo se haya realizado el proceso de reclutamiento y selección, pues muchas veces el 30% de los vendedores generan el 70% de las ventas. La base de un buen funcionamiento de la fuerza de ventas está en la selección de buenos vendedores. Aunque no se ha encontrado la lista mágica del buen vendedor, algunas encuestas sugieren que tiene entusiasmo, persistencia, iniciativa, confianza en sí mismos, y dedicación a su trabajo. Otros estudios sugieren que los buenos vendedores son excelentes escucha. Para que la empresa consiga un buen vendedor debe determinar las características a través de las obligac iones que tendrá el vendedor. Luego de que la compañía ha escogido las características que debe tener su personal de ventas, entonces el procedimiento que debe seguir puede ser desde un simple entrevista hasta extensas pruebas y entrevistas. Las pruebas suelen medir la aptitud para las ventas, la capacidad analít ica y organizativa, los rasgos de la personalidad y otras características más. Aún así las pruebas son una parte de la información dentro de un conjunto que incluye características personales, referencias, empleos anteriores y reacciones en la entrevista. Entrenamiento para el personal de ventas: El promedio inicial para el entrenamiento es de 4 meses. Las personas de ventas necesitan conocer e identificar la compañía, así que se debe empezar por describir la h istoria de la compañía y los objetivos, su organización, su estructura financiera y soporte, y sus principales productos y mercados. Las personas de ventas también deben conocer los productos de la compañía, y en el entrenamiento de ventas mostrarles cómo son producidos y como funcionan. También deben saber las características de los clientes y de los competidores, con el fin de que en el programa de entrenamiento las personas de ventas conozcan las diferentes estrategias de la competencia y los diferentes tipos de clientes y sus necesidades, motivos de compra, y hábitos de compra. Todo ello con el fin de que las presentaciones de las personas de ventas sean satisfactorias y sean tan puntuales como se pueda para lo que el cliente quiere ver. Finalmente, las personas de ventas necesitan entender los procedimientos y responsabilidades. Necesitan aprender a dividir el tiempo entre las cuentas activas y las potenciales, cómo usar las cuentas de cobro, preparar reportes, y realizar comunicaciones más efectivas. Hoy en día, las compañías usas mucho el soporte técnico que ofrece Internet para la realización de sus programas de entrenamiento para el equipo de ventas, ya que

II.04(02).16

- 50 -

montan las capacitaciones, con instrucciones, tareas que se deben realizar y simulaciones sofisticadas que simulan un proceso de llamadas y atención al cliente, todo ello hace más rápido el proceso. Compensaciones para el personal de ventas: Una cantidad fija de salario da a las personas cierta estabilidad. Igualmente, esta cifra puede variar por medio de bonos o comisiones, basado en las ventas como recompensa a su esfuerzo. Adicionalmente, vacaciones pagadas, beneficios contra accidentes y demás proveen cierta seguridad y satisfacción en el trabajo. La gerencia debe decidir cuál será la mezcla de elementos para las compensaciones, y que sean las más convenientes para el trabajo. Alrededor del 70% de las compañías en el mundo usan la combinación de salario e incentivos. Supervisión al personal de ventas: A través de la supervisión, las compañías deben fomentar a las personas a realizar cada vez mejor su trabajo. El gerente de ventas debe jugar un papel fundamental en este proceso, pues debe motivar mucho a su equipo, ya que en la mayoría de los países del mundo el personal de ventas es discriminado. Varias compañías motivan su personal de ventas a través de ventas contingentes, esto significa un estándar que define la cantidad que una persona de ventas debería vender y cuanto de cada uno de los productos de la compañía. Evaluación del personal de ventas: Para la evaluación del personal de ventas se debe tener una buena retroalimentación, esto quiere decir obtener información regularmente del personal para evaluar su desarrollo. Para ello es importante la entrega de reportes de ventas, donde se incluyen planes de trabajo semanales o mensuales, y un plan de mercadeo a largo plazo en el territorio designado a cada vendedor. Información adicional debe ser recibida de las observaciones del resto del personal, clientes, y charlas con los demás vendedores. El gerente de ventas evaluará el trabajo de cada persona de su equipo sobre la habilidad de cada uno para planear su trabajo y trabajar dicho plan. La evaluación será comunicada a cada miembro del equipo de ventas con el fin de que exista retroalimentación constructiva entre ambos y a la vez se permita la motivación hacia el desarrollo. La evaluación será comunicada a cada miembro del equipo de ventas con el fin de que exista retroalimentación constructiva entre ambos y a la vez se permita la motivación hacia el desarrollo.

II.04(02).16

- 51 -

El proceso de venta: El proceso de venta consiste en todos los pasos que el personal de ventas debe seguir cuando vende, donde se incluye prospección y identificación, preaproximación, aproximación, presentación y demostración, manejo de objeciones, cierre y seguimiento:

• Prospección: Es el paso donde el personal de ventas identifica los c lientes potenciales. En este paso es necesario hacer que el personal de ventas se estimule en identificar nuevos clientes potenciales activamente; si es necesario se deben buscar estímulos para ello.

• Preaproximación: Es el paso donde el personal de ventas aprende tanto como sea posible de los clientes potenciales después de hacer una llamada de ventas.

• Aproximación: Es el paso donde la persona de ventas conoce al cliente por primera vez. Aquí el personal de ventas puede indagar sobre las necesidades de los clientes, mostrarle un catálogo o simplemente atraer la atención y curiosidad del cliente. Aquí el escuchar al cliente es crucial.

• Presentación: Es el paso donde el personal de ventas cuenta la “historia del producto” al comprador resaltando sus beneficios. En este punto también es importante escuchar las preocupaciones de los clientes, entender sus necesidades, y responder con productos y servicios que son. Si el personal de ventas no es buen escucha no obtendrá la orden de pedido. Sin no se tiene una buena relación con el cliente, se debe entender sus problemas y tratar de sentirlos como propios. Lo más importante es escuchar y tener buenas relaciones con los clientes.

• Tomar las objeciones como oportunidades que proveen más información, y cambiar las objeciones como razones de compra. Cada una de las personas del personal de ventas necesita entrenamiento para adquirir habilidad en el manejo de las objeciones.

• Cierre: Es el paso donde la persona de ventas pregunta al cliente por una orden. El personal de ventas puede identificar cuando se presenta una situación de cierre por medio de acciones físicas, comentarios o preguntas. Igualmente el personal de ventas puede dar razones para el cierre de la venta como un menor precio o una cantidad extra sin recargo alguno.

• Seguimiento: Es el paso donde el personal de ventas sigue al cliente después de la venta con el fin de resaltar los beneficios de la compra y conseguir una nueva. Este seguimiento se puede realizar desde que el cliente recibe la orden, estar seguro de que la llegada, instalación si es necesaria, instrucciones y servicio en general fue el correcto, pues esto demuestra el integres de la persona de ventas por su cliente y reduce el riesgo de perder la venta.

II.04(02).16

- 52 -

Sin una adecuada documentación de los objetivos, metas y estrategia de las ventas es casi imposible realizar un programa que mejore constantemente. Todo lo anterior se realiza sobre la base de una excelente relación entre el personal de ventas y el Gerente de ventas. Auditoria de ventas25: La auditoria debe incluir lo siguiente: Perfil de mercadeo: Esta fase comprende los objetivos de la compañía,

estrategias, posición en el mercado, organización de las ventas, cobertura territorial, resultados de las ventas, costos y las utilidades obtenidas. Esto establece una estructura que permite identificar oportunidades.

Definición de la función de ventas: Este paso identifica los componentes de mayor funcionalidad en el campo de las ventas en términos de las prácticas corrientes y vs. Los objetivos y requerimientos del mercado. Los componentes del trabajo pueden incluir planeación, viajes, esperas, venta cara a cara, y papeleo.

Evaluación de la efectividad: Se puede evaluar a través del cumplimiento de los objetivos de la compañía, los requerimientos del mercado, y las actividades competitivas.

Análisis del territorio, configuración y cobertura: Configuración geográfica, ventas potenciales, metas de ventas y cantidad de trabajo (tiempo disponible y llamadas hechas).

Revisión del sistema de información: Es importante determinar si la información es adecuada y temporalmente sirve para la gerencia de ventas y permite el desarrollo de medidas para la misma.

Evaluación de la gerencia de ventas: Se realiza una evaluación de todo el campo de las ventas, su estructura (incluyendo las ventas directas, supervisión, y soporte al personal), una evaluación de la efectividad del personal y un indicativo de si los planes de compensación en todos los niveles de la fuerza de ventas son apoyados por las estrategias y objetivos de la gerencia.

Clasif icación de las oportunidades de mejoramiento: Como resultado de los anteriores seis análisis, típicamente se puede identificar un número de oportunidades de mejora.

Desarrollo de un programa de implementación: El paso final es crear un plan de trabajo con acciones específicas dentro de un área prioritaria, con responsabilidades, cronograma de tiempo y selección de un proceso de monitoreo.

25 Kloter, Philip. , Cox, Keith K. (1998). Marketing Management and strategy. 14a edición, Prentice Hall international Editions, P.p 405, 406.

II.04(02).16

- 53 -

Marketing directo26: El marketing directo es una comunicación directa con un target seleccionado de clientes individuales para obtener una respuesta inmediata. Lo más importante es la relación que se construya con los clientes. El marketing directo es otro de los elementos de la mezcla de mercadeo. Los beneficios del marketing directo son varios tanto para compradores como para vendedores. Para los comparadores, el marketing directo es conveniente, de fácil uso y privado. Desde la oficina o la casa se puede acceder a los servicios mediante un catalogo o por Internet. El marketing directo a todos los compradores una amplia cantidad de productos a los que pueden acceder desde cualquier parte del globo terrestre. Finalmente, el marketing directo e inmediato pues los compradores pueden interactuar por teléfono o por el sitio Web y crear exactamente la configuración de la información, productos, o servicios que ellos deseen, y luego ordenan en el momento. Para los vendedores el marketing directo es una herramienta potencial para formar relaciones con los clientes, pues usan bases de datos que permiten identificar diferentes tipos de clientes en grupos o individualmente, ver las necesidades individuales y luego realizar ofertas personalizadas.

Base de datos de los clientes y el marketing directo: El marketing directo empieza por una buena base de datos. Es decir, una organizada y comprensible colección de datos sobre clientes individuales o potenciales, donde hay información geográfica, demográfica, psicológica y comportamental. Dicha base de datos se puede usar para localizar clientes potenciales, productos y/o servicios para un target especial de clientes, y para mantener una larga relación con los clientes. Muchas compañías confunden una lista de clientes con una base de datos de clientes. La primera contiene datos como el nombre teléfono y dirección electrónica. La base de datos contiene mucha más información (edades, cumpleaños, hobbies, comida favorita, entre otros importantes). Igualmente las base de datos pueden ayudar a la compañía a crear una lealtad de los clientes hacia ella, puesto que estos ven que la compañía los entienden y escuchan siempre.

Formas de marketing directo:

• Marketing telefónico: Uso del teléfono para vender directamente a los clientes.

• Marketing por mail-directo: marketing directo a través de mails individuales que incluyen cartas, publicidad, muestras y demás que se envía a los clientes potenciales que se encuentran en la lista de correo. Adicionalmente,

26 Kloter, Philip., Armstrong, Gary (2004). Pinciples of marketing, 10a edición , Editorial Prentice Hall, Capítulo 17.

II.04(02).16

- 54 -

permite una comunicación uno a uno, donde se permite la selección, personalización, flexibilidad y la medida de resultados.

• Marketing por catálogo: Se realiza marketing directo por medio de impresiones, videos, catálogos electrónicos que son enviados a los clientes por correo o están disponibles en tiendas. Los catálogos impresos son el primer medio, y los catálogos vía Web se usan generalmente para expandir el negocio.

• Marketing de respuesta directa por televisión: Comerciales y vía canales de compras dedicados únicamente ala venta de productos y servicios.

• Marketing en kioscos: Algunas compañías tiene puntos de información en almacenes, aeropuertos y otras locaciones. En los kioscos también se permite el desarrollo de hojas de datos que pueden servir para enviar la información por fax o mail a los clientes.

Integración del marketing directo:

La integración del marketing directo se relaciona con el uso de varios vehículos (como los vistos anteriormente) y múltiples etapas para mejorar las tasas de respuesta y los beneficios.

Publicidad, ventas de promoción y relaciones públicas: Publicidad: cualquier forma de presentación pagada no personalizada y promoción de ideas, bienes, o servicios identificado por un patrocinador. El gerente de mercadeo debe tener en cuenta cuatro aspectos importantes para el desarrollo del programa de publicidad: objetivos de la publicidad, presupuesto para la publicidad, desarrollo de la estrategia de publicidad, y evaluación de las campañas publicitarias.

• Objetivos de la publicidad: Es una tarea específica comunicación para ser acoplada a un target específico durante un específico periodo de tiempo. Los objetivos de publicidad pueden ser clasif icados en tres grupos: para informar, persuadir o recordar.

o Información: cuando se desea introducir un nuevo producto. o Persuasión: esta clase de publicidad puede ser llamada también

como publicidad de comparación, donde la compañía directamente o indirectamente compara su marca con otra (s) marca.

o Recordar: esta clase de publicidad es para los productos maduros. • Presupuesto para la publicidad: El presupuesto a menudo depende del ciclo

de vida del producto; típicamente los nuevos necesitan un presupuesto elevado, y los productos maduros requieren generalmente de bajos

II.04(02).16

- 55 -

presupuestos. La participación en el mercado también impacta en la cantidad de publicidad que se necesita.

• Desarrollo de la estrategia de publicidad: se debe crear el mensaje publicitario y seleccionar el mejor medio para difundirlo.

o Creación del mensaje: los mensajes sólo son exitosos si ganan atención y comunican bien. Hoy en día los mensajes publicitarios deben ser mejor planeados, más imaginativos, más entretenidos y más gratificantes para los clientes. Se debe tratar de que no sólo una venta ni que sea directa ya que puede llegar a ser aburrido y repugnante para el público. Mensaje estratégico: el propósito de la publicidad es obtener

que los consumidores piensen sobre o reaccionen ante el producto o la compañía de cierta manera. Se debe comenzar por identificar los beneficios para el cliente. El mensaje estratégico seguirá directamente la estrategia de posicionamiento. Un mensaje simple generalmente llega a ser una gran campaña publicitaria. La publicidad debe tener en cuenta tres características: primero, tener un excelentes razones para ser apetecido e interesante para los clientes; segundo, debe ser creíble para los clientes (los clientes deben creer que el producto o servicio que se ofrece si produce los beneficios de los que se habla. Tercero, mostrar que el producto es diferente, es decir que es mejor que los productos de las marcas competidoras.

Ejecución del mensaje: el mensaje ahora debe ser llevado a su ejecución que capturará la intención e interés del mercado. La ejecución del mensaje puede llevarse de diferentes estilos: un momento de la vida, estilo de vida, fantasía, humor o imagen, símbolo de personalidad, experiencia técnica, evidencia científica o evidencia con testimonio.

También es importante tener en cuenta el tono para la publicidad, puede ser positivo, negativo, etc.

o Selección del medio publicitario: los pasos para la selección son: Decidir el alcance, frecuencia e impacto. Escoger entre los diferentes medios (televisión, periódico,

revistas, etc.) Seleccionar el vehiculo (si el medio es televisión el vehículo

sería canal RCN, Caracol, Citytv, etc.) Decidir el tiempo de exposición.

Ventas de promoción: Consiste en incentivos de corto tiempo para fomentar las compras de un producto o servicio. Mientras la publicidad y el personal de ventas

II.04(02).16

- 56 -

ofrecen razones para comprar un producto o servicio, las ventas de promoción ofrecen razones para comprar ahora.

Objetivos de las ventas de promoción: En general, más que crear ventas a corto plazo o un temporal cambio de marca, las ventas de promoción ayudan a reforzar la posición de un producto y construir relaciones con los clientes en el largo plazo, este es el potencial de las ventas por promoción.

Herramientas para una buena promoción de ventas:

• Herramientas de promoción para el consumidor:

o Muestras: Es una pequeña cantidad del producto que se da al cliente como ensayo. Son las más caras pero la forma más efectiva de introducir un nuevo producto. Algunas veces para disminuir el costo, las compañías dan las muestras por la compra de algún producto.

o Cupón: Certificado que se da a los compradores donde se hace un descuento por la compra de un producto específico. Los cupones puede simular ventas de un producto maduro o promover el ensayo de una nueva marca. Este método ha decaído en los últimos años, por lo cual las compañías son más cuidadosas sobre a quien se les entregan los cupones.

o Rebaja: Actúa como un cupón pero la reducción en el precio ocurre después de la compra.

o Precio por paquete: Reducción del precio por la compra de un paquete de productos, por ejemplo promoción de 2 por uno.

o Premio: Ofrecer un bien gratis o a más bajo costo como incentivo para comprar un producto. Por ejemplo, muñecos que incluyen tarjetas de teléfonos o CD’s, etc.

o Publicidad especial: artículo impreso con el nombre del anunciante, dando un regalo para los consumidores.

o Recompensas para clientes: dinero o premios que se entregan a los clientes por sus compras frecuentes del producto o servicio.

o Promoción en puntos de compra (POP): exhibición y demostración en un sitio del punto de compra o venta.

o Concursos, rifas o juegos: Eventos promocionales que dan la oportunidad al cliente de ganar algo (dinero, paseos o bienes) por suerte o por un esfuerzo extra.

II.04(02).16

- 57 -

• Herramientas de promoción con los socios comerciales: Las promociones para los socios comerciales pueden persuadir a los revendedores a llevar una marca, darles un espacio, promoverlo en publicidad, y empujarlos a los clientes.

o Descuento: reducción en el precio de las compras durante cierto

periodo de tiempo. o Asignación: Pago de dinero por a los manufactureros o minoristas en

retorno de un acuerdo de resaltar o mostrar los productos de alguna forma.

• Herramientas de promoción para las empresas: Muchas de las herramientas mencionadas anteriormente para los consumidores y socios comerciales, se pueden usar para la promoción de empresas. Existen dos herramientas adicionales que son:

o Shows convencionales o comerciales o Concursos de ventas

Los vendedores reciben muchos beneficios, como oportunidades para encontrar nuevos ventas importantes, contactar nuevos clientes, introducir nuevos productos, conocer nuevos clientes, vender más a los clientes existentes, y educar a los clientes con publicaciones o material audiovisual.

Desarrollo de un programa de ventas:

El departamento comercial debe decidir el tamaño de la promoción, el conjunto de condiciones para participar, como se hará la distribución, divulgación del programa de la promoción y la duración de la misma. Luego de que se desarrolle la promoción se debe realizar una evaluación, puesto que es importante para recoger información como:

• Cuanto recuerdan los clientes de la promoción. • Que pensaron de la promoción. • Que ventaja tomaron de ella. • Cómo afecta su compra.

Igualmente se pueden evaluar factores como el valor de los incentivos, tiempo, y el método de distribución.

II.04(02).16

- 58 -

Se debe tener en cuenta que las ventas de promoción deben ser coordinadas con los demás elementos de la mezcla de promoción dentro del programa de marketing integrado de comunicación.

Relaciones públicas: Las relac iones públicas son la construcción de buenas relaciones con el diferente público de la compañía para obtener una publicidad favorable, construir Una buena imagen corporativa, y manejar o descabezar rumores, historias y eventos desfavorables. El departamento de relaciones públicas pude desarrollar cualquiera de las siguientes funciones:

• Impulsar las relaciones: Crear y ubicar informac ión valiosa in los medios impresos para atraer la atención hacia una persona, producto o servicio.

• Publicidad de producto: Publicidad para productos específicos. • Asuntos públicos: Construir y mantener las relaciones locales o nacionales. • Política: Construir y mantener las relaciones con los legisladores y

organismos oficiales del gobierno que tengan influencias en la legislación y la regulación.

El papel y el impacto de las relaciones publicas:

Las relaciones públicas pueden tener un gran impacto sobre la conciencia pública y esto puede conllevar a tener menores costos publicitarios. Además, dan mayor credibilidad que la misma publicidad. A pesar de sus fortalezas, las relaciones públicas son consideradas como un paso muy pequeño del marketing pos su uso limitado y disperso. Aún así, las re laciones públicas juegan un papel importante en el momento de construir una marca, algunos expertos aseguran que la publicidad por si so la no la construye, es decir que para que una marca nazca primero se deben construir relaciones publicas y luego publicidad, con lo cual también se deduce que ambas deben ir de la mano para construir y mantener marcas.

Principales herramientas de las relaciones públicas: Una de las principales herramientas son las noticias. Los profesionales de relaciones públicas encuentran o crean noticias favorab les sobre la compañía y sus productos o personas. Algunas de las noticias pueden ocurrir naturalmente, y algunas veces las personas de relaciones públicas pueden sugerir eventos o actividades que podrían crearlas. Las charlas también pueden crear publicidad para los productos y la compañía. Otra herramienta es los eventos especiales. Estos eventos van desde conferencias de noticias, tours, grand opennings, show láser, presentaciones multimedia, programas educativos diseñados para buscar que el target de la

II.04(02).16

- 59 -

compañía se intereses. Recientemente se ha creado el marketing móvil, en el cual las empresas hacen tours promocionales que llevan la marca a los consumidores. Las personas de relaciones públicas también pueden preparar material escrito para llegar a inf luenciar el target de la compañía. Igualmente, se ha incrementado el uso del material audiovisual como herramienta de comunicación. Los materiales de identidad corporativa también pueden ayudar a crear identidad que inmediatamente el público reconoce (Logos, Folletos, señales, uniformes, etc.). Finalmente, las compañías pueden mejorar su buen nombre si contribuyen con dinero y tiempo para las actividades de servicio público o social. Todas las anteriores actividades de las relaciones públicas de una compañía pueden ser mezcladas con otras actividades promocionales dentro de todo el marketing integrado de comunicación.

II.04(02).16

- 60 -

II.04(02).16

- 61 -

4. EVALUACIÓN DE LOS MODELOS ESTRATÉGICOS TEÓRICOS ESTUDIADOS

A continuación se presenta la evaluación de cada modelo. Se ha realizado una tabla por modelo, compuesta por cada una de las características evaluadoras, el análisis y descripción de aplicación en cada modelo, y la calif icación asignada a partir de dicho análisis. Éste se realiza con base en las características del sector y de la empresa Profrance E.U, con el objetivo de que la evaluación determine cuál de los modelos es el que más se adapta a las condiciones de la empresa y su entorno, para finalmente ser aplicado27. La calif icación se realiza por medio de la siguiente escala: 1 = El modelo no señala ni tiene en cuenta de forma alguna la característica evaluadora. 3 = El modelo señala la característica evaluadora dentro del proceso del modelo, dándole regular importancia. 5 = El modelo especifica la característica evaluadora como uno de los elementos esenciales y trascendental dentro de la estrategia resultado de la simulac ión del modelo. MODELO O/I DE GANANCIAS SUPERIORES Característica evaluadora

Descripción de la evaluación

Calificación

Misión El modelo no especifica ni intuye la misión de la organización 1

Dirección estratégica a largo plazo (visión)

El modelo no permite la realización de un direccionamiento estratégico a largo plazo, puesto que dentro de sus supuestos está el hecho de que las estrategias de las demás compañías de la misma industria generan estrategias similares entre ellas, por tanto estrategias a largo plazo son difíciles de sostener.

1

Competencias y recursos de la organización : Estructura Interna de comunicación

El modelo tiene en cuenta las capacidades y recursos de la organización, buscando ajustarlos a las necesidades del entorno. Esto implica desarrollo nuevas capacidades y recursos. Utilizar el entorno únicamente como base de desarrollo de capacidades y recursos de la organización, puede ser peligroso puesto que es una información disponible para las demás compañías. Aquí es importante el papel que cumpla el departamento de mercadeo parea hacer mayor la diferencia.

5

Entorno: permite ver oportunidades y amenazas

El modelo se basa en que el entorno determina la estrategia de una compañía, y sugiere que la ventaja competitiva de la compañía está determinada por las características del mismo.

5

Valores y expectativas de los stakeholders

No lo tiene en cuenta. 1

27 La calificación no busca en ningún moment o decir qué modelo es mejor que otro, sólo busca el que más se adapte a las condiciones del presente estudio.

II.04(02).16

- 62 -

Innovación (pdtos, tec, adm)

El modelo propone el estudio del entorno y una industria con el fin de obtener rendimientos superiores al promedio; si este estudio es constante y se tiene e cuenta en la formulación de la estrategia, la innovación en productos puede darse en la organización puesto que el contacto con el mercado es alto. Sin embargo, el modelo no lo hace explícito y necesario, lo cual puede ser una falla en la ventaja competitiva resultante del modelo, además que no sólo la innovación en productos es importante. Dependerá entonces de cómo la compañía lo maneje.

1

Retroalimentación El modelo no propone retroalimentación alguna. 1 Flexibilidad al cambio Por ser un modelo tan lineal y poco holístico, su flex ibilidad

es limitada. 1 Modelo Basado en los Recursos que Generan Rendimientos Superiores al Promedio Característica evaluadora


Calificación

Misión El modelo no especifica ni intuye la misión de la organización 1 Dirección estratégica a largo plazo (visión)

El modelo hace énfasis en la identificación de las habilidades y capacidades internas de la organización, aplicándolas a una industria que lo permita, lo cual permite tener fortalezas internas de difícil copia por parte de la competencia, si además dichas competencias internas son bien manejadas y reservadas por la organización de tal forma que las demás compañías de la misma industria no puedan copiarlas. Por ejemplo, sentido de pertenencia por parte de los empleados de la compañía.

5


El modelo se basa y hace énfasis en la identificación de las habilidades y capacidades internas de la organización y el máximo de explotación de éstas, para el desarrollo de la estrategia.

5


El modelo busca que las oportunidades del entorno relacionadas a las competencias y habilidades centrales de la organización sea la base de la estrategia, es decir que el entorno es un medio de explotación de dichas habilidades y capacidades.

5

Valores y expectativas de los stakeholders No lo tiene en cuenta. 1 Innovación (pdtos, tec, adm)

El énfasis del modelo hace que la organización sea experta en cierta activ idad, lo cual puede ser una ventaja frente a los competidores que no puedan desarrollas esas capacidades y habilidades internamente. Sin embargo, existe la limitación a la creación de nuevas capacidades y habilidades, pues con el modelo se buscan diferentes partes del entorno donde se pueda desarrollar lo que ya se tiene y no se crea nada nuevo.

1

Retroalimentación El modelo no propone retroalimentación alguna. 1 Flexibilidad al cambio Por ser un modelo tan lineal y poco holístico, su flexibilidad es

limitada. 1

II.04(02).16

- 63 -

Modelo: “El desarrollo de la estrategia de la organización” propuesto por Tim Hannagan Característica evaluadora


Calificación

Misión El modelo no especifica ni intuye la misión de la organización 1


El modelo identifica las diferentes partes que se toman en cuenta cuando se trata de desarrollar una estrategia a largo plazo, es decir, los dos ambientes y las evaluaciones correspondientes, así como la retroalimentación posterior.

5


El modelo tiene en cuenta las fortalezas y debilidades de los recursos de la organización, además propone la realización de programas que aumenten el potencial corporativo.

5


El entorno es un elemento de estudio importante dentro del modelo para identificar las amenazas y las oportunidades. Para su estudio, existe una metodología que el modelo hace explícita en su proceso del desarrollo de la estrategia.

5

Valores y expectativas de los stakeholders No se tiene en cuenta 1 Innovación (pdtos, tec, adm)

El modelo no lo especifica de esta manera, le da una importancia media. Sin embargo, podría deducirse que debido al contacto externo de la organización y el desarrollo de talleres internos que maximicen el potencial de la organización hace que la innovación sea constante porque se sabe que necesitan los clientes o nuevos cliente, y la organización lo asimila creando oportunidades. Además, la consideración y evaluación de alternativas podría colaborar en ello.

3

Retroalimentación

El modelo presenta un ciclo importante de retroalimentación tanto entre la parte externa como de la interna y de las alternativas a considerar y evaluar junto con los resultados del modelo.

5

Flexibilidad al cambio

El modelo permite cierta flex ibilidad en el sentido debido a que la retroalimentación considera y evalúa varias alternativas. Adicionalmente, no existe una linealidad lo que hace más fácil el acceso a un cambio imprevisto para la evaluación de la estrategia a usar en el corto plazo.

5

Modelo: “El proceso de administración estratégica”, propuesto por Kenneth J. Hatten y –Mary Louise Hatten Característica evaluadora


Calificación

Misión El modelo no señala la misión de la organización 1 Dirección estratégica a largo plazo (visión)

El modelo señala la v isión permite una dirección estratégica a largo plazo, puesto que la estrategia es evaluada en el entorno futuro y en la capacidad de los recursos de la empresa para realizarla. Además de la

5

II.04(02).16

- 64 -

evaluación constante que principalmente el modelo propone para la reestructuración o no de la estrategia.


El modelo tiene en cuenta esta característica cuando propone el estudio de las fortalezas y debilidades de la organización (recursos) para la corrección o no, posterior de la estrategia actual de la empresa.

5


El entorno es tomado en cuenta cuando se habla del medio las oportunidades y amenazas que se deben estudiar para la corrección o no, posterior de la estrategia actual de la empresa.

5


Se tiene en cuenta, puesto que el modelo propone que los stakeholders deben ser consientes que sus intereses, poderes y objetivos pueden soportar o bloquear cualquier estrategia.

5


Debido a la retroalimentación que propone el modelo y la revisión constante de la estrategia actual, es posible que en el estudio DOFA que se realiza se produzca la innovación. Sin embargo no el modelo no la hace explícita si no que señala más, la importancia de la revisión de la estrategia.

3

Retroalimentación

El modelo propone una constante retroalimentación que permita cambiar la estrategia o el direccionamiento estratégico cuando sea necesario después de que se realice la evaluación a la estrategia actual.

5


Permite cierta flexibilidad en el cambio de la estrategia cuando sea necesario, aunque el procedimiento ante cambios imprevistos es largo.

5

Modelo de diseño y ejecución de la estrategia, propuesto por Robert G. Cope Característica evaluadora


Calificación

Misión El modelo especifica la misión de la organización como parte del desarrollo de la estrategia, y además relaciona la misión con los factores claves de éxito, diciendo que éstos logran el cumplimiento de la misión.

5


El modelo tiene en cuenta la misión de la compañía, haciéndola cumplir teniendo en cuenta los factores claves de éxito. Sin embargo, no es posible v isualizar si se llegará a un direccionamiento estratégico a largo plazo puesto que así como se tiene en cuenta la misión debe tenerse en cuenta la v isión. También afecta el hecho de que no exista retroalimentación del exterior hacia la organización y v iceversa.

1


El modelo tiene en cuenta esta característica, además es importante ya que participa en su proceso de evaluación y retroalimentación. Sin embargo, el papel del recurso humano parece ser la buena administración de éste recurso y no de explorarlo a través de sus capacidades y habilidades es decir, fortalezas y debilidades internas.

5

Entorno: permite ver oportunidades y

El entorno se tiene en cuenta para determinar los factores claves de éxito sin embargo su papel no parece

3

II.04(02).16

- 65 -

amenazas

factores claves de éxito, sin embargo su papel no parece fundamental puesto que no actúa como factor de retroalimentación dentro del modelo.

Valores y expectativas de los stakeholders Son importantes en el modelo, pues se pueden ver en el

liderazgo y en la cultura organizacional. 5 Innovación (pdtos, tec, adm)

Es probable que la innovación resultante sea a partir de las competencias, habilidades y capacidades de la organización y de la retroalimentación en si misma, por ello serán más notorias las innovaciones como mejor estructura administrativa, procesos de producción, y demás que implique cambios a nivel interno. Sin embargo el modelo no lo tiene en cuenta en ningún momento.

1

Retroalimentación

El modelo hace énfasis en la retroalimentación interna de la organización pero deja de lado la retroalimentación con el exterior y v iceversa.

3


Se permite cierta flexibilidad en la parte derecha del modelo, sin embargo el hecho de que exista un centro controlador cierra un poco la flexibilidad que se pueda tener, además de no existir la retroalimentación con el exterior.

3

Modelo del proceso de dirección estratégica, propuesto por Ferry Johnson y Kevan Scholes Característica evaluadora


Calificación

Misión

Dentro de las bases de elección estratégica, el modelo toma en cuenta la misión como factor importante y determinante a la hora de elegir una estrategia.

5


Este modelo permite un direccionamiento a largo plazo puesto que estudio todos los campos y elementos necesarios para que la estrategia sea sólida y se cree una ventaja competitiva en la organización, obviamente esto depende de cómo la organización ejecute el modelo, de cómo lo aproveche. No permite la creación de estrategias emergentes, lo cual influye en la flexibilidad al cambio.

5

Competencias y recursos de la organización Estructura Interna de comunicación

El modelo estudia los recursos y competencias de la organización como elemento fundamental dentro del análisis estratégico de una compañía.

5


El modelo es receptor de la importancia del entorno dentro del desarrollo de la estrategia de una organización, pues es uno de sus principales componentes dentro del análisis estratégico.

5


El modelo toma en el análisis estratégico de la compañía muy en cuenta los valores y expectativas de los stakeholders, puesto que son determinantes para definir el alcance de la organización.

5


El modelo no hace explícita la innovación. Sin embargo, es tomada en cuenta en el estudio de los recursos y capacidades de la organización, y en las opciones estratégicas como lo señala su análisis

3

II.04(02).16

- 66 -

estratégicas como lo señala su análisis.. Retroalimentación

El modelo propone un ciclo de retroalimentación que permite examinar constantemente el desarrollo de la estrategia en las diferentes partes de la organización. Igualmente este ciclo permite reestructurar las subpartes del ciclo.

5


El modelo permite flexibilidad en el direccionamiento estratégico de la organización, puesto que ninguna de sus partes controla a las demás y se crea cierta autonomía. A su vez ésta permite subdiv idir el modelo en las situaciones que requieren acciones rápidas, puesto que se revisa la parte involucrada. Además, no existe una linealidad fija de pasos.

1

TABLA DE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN

Tabla 1 28

28 Tabla construida con base en la consulta realizada al Dr. Juan José Lizcano, Consultor de la empresa Service uno y de la Fundación Corona.

Característica evaluadora

Modelo

Misión

Dirección estratégica a largo

plazo

Competencias y recursos de

la organización :

Estructura Interna de

comunicación

Entorno: permite

ver oportunidades y

amenazas

Valores y

expectativas de los

stakeholders

Innovación (pdtos, tec,

adm)

Retroalimentación

Flexibilidad al

cambio

TOTAL

Modelo O/I de ganancias superiores

1 1 5 5 1 1 1 1 2

Modelo con base en los recursos que generan

rendimientos superiores

1

5

5

5

1

1

1

1

2,5

Modelo: “El desarrollo de la estrategia de la

organización” propuesto por Tim

Hannagan

1

5

5

5

1

3

5

5

3,75

Modelo: “El proceso de administración

estratégica”, propuesto por Kenneth J. Hatten y –Mary Louise Hatten

1

5

5

5

5

3

5

5

4

Modelo de diseño y ejecución de la

estrategia, propuesto por Robert G. Cope

5

1

5

3

5

1

3

3

3,25

Modelo del proceso de dirección estratégica, propuesto por Ferry Johnson y Kevan

Acholes

5

5

5

5

5

3

5

1

4,25

II.04(02).16

- 67 -

Evaluación de los modelos teóricos estudiados

0

1

2

3

4

5

6

Mis

ión

Dire

cció

nes

traté

gica

Com

pete

cias

yre

curs

os o

rg

Ento

rno

Valo

res

yes

pect

ativ

asst

akeh

olde

rs

Inno

vaci

ón

Ret

roal

imen

taci

ón

Fle

xibi

lidad

Caracterís ticas evaluadoras

Calif

icac

ión

Modelo3.1.1Modelo3.1.2Modelo3.1.3Modelo3.1.4Modelo3.1.5Modelo3.1.6

Figura 16

II.04(02).16

- 68 -

Estáticas Dinámicas

Planificación de escenarios u organización innovadora

capas de aprender: Sector cosmética capilar

Condiciones del entorno Simples Complejas

5. NUEVO MODELO ESTRATÉGICO PARA PROFRANCE E.U Un modelo estratégico debe estar compuesto por cada una de las características evaluadoras usadas en la evaluación de los modelos teóricos: Misión de la organización, direccionamiento a largo plazo, competencias y habilidades internas (fortalezas y debilidades), entorno (oportunidades y amenazas), valores y expectativas de los stakeholders, innovación, retroalimentación y flexibilidad al cambio, puesto que su conjugación dará como resultado una buena estrategia. Sin embargo, el modelo estratégico para cada compañía es diferente, y algunos resaltan unos elementos más que otros, es decir, en el caso de la empresa objeto de estudio, la retroalimentación entre el ambiente externo e interno debe ser muy evidente, así como la flexibilidad, el estudio del entorno y la innovación relacionada con las competencias y habilidades internas de la compañía. Todo ello debido a que el sector de la industria cosmética cambia en intervalos muy cortos de tiempo, puesto que para mantenerse a la vanguardia, la compañía debe ir al ritmo de las nuevas tendencias de la moda capilar y sobretodo predecirlas. Esto último es aún más importante puesto que en el mundo de la moda quien sea el primero en innovar los conceptos es quien pone las condiciones del mercado. A partir del estudio y evaluación anterior, el modelo escogido para realizar el direccionamiento estratégico de Profrance E.U es el Modelo del proceso de dirección estratégica, propuesto por Ferry Johnson y Kevan Scholes.

5.1 Simulación del modelo estratégico propuesto Entorno: El siguiente mapa ubica el entorno en el que se encuentra Profrance E.U, tomando en cuenta las características del sector de la cosmética capilar:

II.04(02).16

- 69 -

1. Heterogéneo en 1.1. Tamaño 1.2. Capital 1.3. Tecnología 1.4. Diversificación de líneas de producto 1.5. Gran número de empresas

2. Alta inversión extranjera 3. Sus canales de mercado son:

3.1. Venta directa 3.2. Grandes cadenas 3.3. Profesionales

4. Déficit en su Balanza comercial 5. Regido por:

5.1. Moda 5.2. Alto nivel de tecnología 5.3. Innovación 5.4. Alta destreza a nivel de mercadeo 5.5. Alta exigencia sanitaria

Por lo anterior, el sector de la industria cosmética es muy dinámico pero no es totalmente simple ni totalmente complejo, es un punto intermedio entre las dos. Así, que para realizar predicciones coherentes hacia el futuro, se empleará un procedimiento estructurado como la planificación de escenarios u convertirse en una organización innovadora capas de aprender. En este sentido, “la innovación se traduce como la capacidad de cambiar las reglas del juego, es decir que la organización es consciente de sus competencias pero es capas de cuestionarlas y las extiende para crear nuevas oportunidades. De esta forma, lo que más importa a la organización no son los procedimientos formales si no el tipo y la calidad del personal, las fuentes de conocimiento de la organizac ión. Y el grado en que la cultura predominante fomenta la transferencia de conocimientos y la puesta en duda de todo aquello que se dé por sentado a partir de las experiencias pasadas. La interrelación y la integración, en vez de divisiones formales de responsabilidad, fomentarán la innovación.”29 Análisis de las 5 fuerzas de Porter:

a. Amenazas de entrada:

Barreras de entrada Alcance para evitar entrada de nuevos competidores

Alta exigencia tecnológica, ambiental y sanitaria

Los nuevos competidores deben desafiar la tecnología de las empresas que están en el mercado, con nuevo

29 G. Johnson y K. Scholes (2001), Dirección estratégica, 5a edición, Prentice Hall.

II.04(02).16

- 70 -

desarrollos en cosmética capilar, es decir cambiando las reglas de juego en este sentido. Si esto no sucede, es casi imposible que la tecnología en las nuevas empresas sea un diferencial sobre las que ya existen en el mercado. Adicionalmente, las exigencias sanitarias son cada vez mayores para este tipo de empresas, ya que se han determinado como parte de la industria del bienestar. Esto tiende a crecer debido a la presencia del TLC en nuestro país, puesto que las nuevas empresas que tendrán acceso a nuestro mercado, la mayoría cumplen con las normas sanitarias establecidas. (ISO 14000, ISO 9001-2000, entre otras)

Gran destreza a nivel de mercadeo, ventas y publicidad (canales de distribución)

Una de las competencias internas más fuertes que deben tener las empresas del sector de la cosmética es en el manejo del mercadeo y ventas, pues el mundo de la moda así lo exige. Esto requiere de una alta inversión de capital y de know how. Empresas como Pantene, L’oreal y Wella han aumentado su posicionamiento en el mercado debido al gran manejo y destreza adquirida en esta área30.

Alto potencial de capital

Aunque las materias primas para la realización de los productos de la línea capilar no son muy costosas, el costo cae sobre la investigación y desarrollo de los productos, así como de las máquinas requeridas para ello, puesto que las especificaciones sanitarias y de calidad lo exigen. Igualmente, para el resto de la cadena de valor, como se mencionó anteriormente, la parte de mercadeo, ventas, distribución y publicidad se requiere de una inversión alta31.

30 Ver modelo comercial. 31 Fragmento tomado de entrevista con la Gerente General de Profrance E.U, Consuelo Plazas Lartigaû, el día 30 de Septiembre de 2004.

II.04(02).16

- 71 -

Hay muchas empresas, aproximadamente 400. Existe monopolio de mercado (público en general) principalmente por parte de 5 empresas multinacionales (L’oreal, Wella, Pantene, Sedal). En el mercado de los profesionales ejercen igualdad de condiciones entre ellas y se agregan marcas como Marcel-France, Capill France y Duby Class

El top of mind adquirido a lo largo del tiempo por parte de las empresas pertenecientes al monopolio es muy alto entre las comunidad de profesionales del cabello y el público en general. Esto se debe a la alta inversión en desarrollos, mercadeo y masiva publicidad que éstas han realizado en todo el mundo y a nivel nacional.

b. Poder de los compradores y proveedores:

Compradores Poder

Cliente intermedio -> Peluqueros profesionales de los salones de belleza

- Variedad de marcas de cosmética capilar en el mercado. - Fácil acceso a las demás marcas. - Sometidos la mayoría de las veces por la marca que el cliente exija. - Compran todos los productos que la empresa posee. - Son quienes recomiendan los productos marca Marcel – France a los clientes finales, puesto que dichos productos sólo se venden en los salones de belleza.

Cliente final -> Público en general

- Variedad de marcas en el mercado para escoger - Facilidad de cambiar de marca en presencia de un alza de precios. - Facilidad de sustituir productos por naturales.

Proveedores Poder

Materias primas

- Proveedores con la mayor calidad y cumplimiento de las especificaciones exigidas por la compañía. - Proveedores internacionales de perfumes, poseen todos los perfumes que identifican los productos de la empresa.

II.04(02).16

- 72 -

Envases (algunos)

- La empresa sólo tiene un proveedor puesto que es el único que cumple con sus exigencias de calidad y brinda mayor seguridad. - El precio de los envases varía de acuerdo a las f luctuaciones del precio del petróleo.

Llenado (ampolletas y oxigeno)

- Proveedor único en el mercado por su tecnología, calidad, servicio y seguridad al cliente. - tecnología es de muy alto costo, por tanto es mejor seguir teniendo proveedores. Además, se usan solamente para dos líneas de producto.

En cuanto a la fuerza del poder de los proveedores, la mayoría de ellos han trabajado con la empresa por muchos años, algunos desde el inicio y esto es lo que mayor da la empresa par seguir trabajando con ellos, puesto que ha sido bajo las normas de calidad exigidas, buen servicio y seguridad. Los nuevos proveedores de la compañía surgen cuando nuevos productos requieren de materias primas que los existentes no poseen. En cuento a la fuerza de poder que ejercen los compradores, los que requieren mayor atención de la empresa son los peluqueros profesionales, puesto que son ellos quienes adquieren el producto y quienes lo remitirán al cliente final (polít ica de la empresa).

c. La amenaza de los productos sustitutos:

Se analizan a continuación, los productos que podrían sustituir a los productos de la empresa Profrance E.U, a través de dos escenarios donde se podría dar dicha sustitución:

1. Productos que puedan sustituir los productos de la empresa, o dar una ventaja complementaria o valor superior.

2. Facilidad de cambiar de un producto a otro por precio. Producto Escenario

Productos de belleza capilar naturales

Productos de otras marcas diferentes a Marcel-France

Escenario 1 Ventaja: contienen pocos químicos y esto permite

- Marcas que patrocinan salones de belleza con

II.04(02).16

- 73 -

una baja probabilidad de resequedad del cuero cabelludo y maltrato general de la fibra capilar.

más recursos en especie que los que ofrece Marcel-France. - Los clientes de los salones de belleza piden más los productos de otras marcas (reconocimiento de marca). - Duración y calidad del producto.

Escenario 2

Generalmente los productos naturales de belleza, son de igual precio o mayor que los no naturales.

- La sustitución por precio es muy común en la comunidad de los peluqueros profesionales, sobretodo quienes no cuentan con un patrocinio en su sala por parte de alguna marca. - Es posib le la sustitución por productos de menor costo si éste es el determinante en la decisión de compra del cliente final.

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede analizar hasta que punto se puede reducir la sustitución del producto añadiendo ventajas al producto o servicio para el consumidor:

• La marca Marcel-France desde hace 10 años, posee una línea de productos natural, la cual cuenta con las características deseadas de limpieza por el cliente, además de contener extractos naturales que complementan los productos para un mayor cuidado del cabello, de acuerdo al tipo de necesidad del cliente. Sedal lanzó su línea hidracate (con extracto de aguacate) en el mes de Mayo de 2004 en el país. H&S, Lòreal y Wella también poseen líneas semi-naturales de extractos para mayor cuidado del cabello, similares a la de Sedal. Pantene acaba de lanzar su línea de productos con aminoácidos que revitalizan el cabello.

• El diferencial en costo entre los productos naturales y los no naturales es significativo debido al proceso y las materias primas requeridas, ya que deben cumplir con la calidad y las correspondientes exigencias sanitarias.

II.04(02).16

- 74 -

• Aunque Marcel-France patrocina a los salones de belleza cuando estos lo requieran32, la marca también ofrece a los peluqueros cursos de las últimas tendencias de la moda capilar en su club estudio sin ningún costo, además de recibir capacitación en temas como mercadeo, manejo de personal, clientes y publicidad.

• La marca Marcel-France es exclusiva del peluquero profesional, por tanto asegura a los profesionales del cabello que los productos no se encuentran en el comercio y que sólo ellos serán los beneficiarios del uso y ventas de los productos, puesto que ellos son los encargados de llevarlos al cliente final por medio de su recomendación.

d. La rivalidad entre los competidores:

Desde hace más o menos 10 años, la industria del bienestar ha ido incrementándose y apoderándose del mercado, puesto que cada vez las personas ponen mayor atención a su presentación personal. Además, no son sólo las mujeres las que pertenecen ahora a este mercado, pues los hombres en la actualidad constituyen una parte importante en la composición del mismo. Sin embargo, la filosofía del mundo de la moda y la cosmética ha evolucionado hacia un mayor contacto con el cliente, en las necesidades y “vanidades” que desea lucir; el concepto de imaginación y creación de los peluqueros se ha unido a las necesidades de las personas, que desde siempre han estado presentes y hasta ahora son vistas por las empresas de la cosmética capilar. Como ejemplo de ello, dentro de las marcas comerciales se encuentran L’oreal, Sedal, Silueta y Wella, puesto que las líneas de productos no sólo se basan en el tipo de cabello (grasoso, seco y medio) sino también en la apariencia conveniente según la textura. En este punto, las marcas mencionadas se encuentran en una posición equitativa en cuanto a las líneas de producto ya que están persiguiendo el mismo concepto. Sin embargo, las diferencias entre ellas rad ican en el servicio, soporte técnico, uso de canales de distribución, mercadeo y distribución. Por ejemplo, Unilever bajo la marca Sedal es un gran estratega de mercadeo, de igual forma lo hace L’oreal, quien también tiene un muy buen uso de los canales de distribución y la publicidad masiva. Wella y Silueta siguen la misma línea pero en menor grado. En resumen, la rivalidad entre los competidores no está basada en lo productos que venden sino en la forma y/o medios de cómo los venden. De esta forma que el sector cosmético capilar sea un sector con un nivel de competencia bastante elevado ya que el diferencial es intangible a la luz del mercado objetivo. Fuerza más importante a tener en cuenta:

32 Sólo se hace patrocinio si la sala es exclusiva de la marca Marcel-France.

II.04(02).16

- 75 -

• Rivalidad entre los competidores: Marcel-France debe desarrollar una estrategia enfocada a la innovación en una de las etapas de la cadena de valor diferente a la innovación en desarrollo de productos (que obviamente no se puede dejar) ya que ésta se encuentra muy bien desarrollada y no es un diferencial de gran magnitud frente a los demás competidores, es decir, se debe analizar cada una de las etapas luego de producción, para buscar la ventaja competitiva33; puede ser el desarrollo de los activos intangibles, ligándolo con total claridad de quien es el mercado objetivo.

Expectativas de los stakeholders y objetivos de la organización: Propósitos de la organización:

Misión “Somos líderes en la comercialización distribución de productos marca MARCEL FRANCE desarrollados con tecnología Francesa de EXELENTE CALIDAD, exclusivos para el PELUQUERO PROFESIONAL buscando su beneficio y entera satisfacción, mediante una permanente asesoría técnica”34.

Visión “Para el año 2005 mantenemos y fortalecemos el liderazgo en el mercado con productos cosméticos marca MARCEL FRANCE ofreciendo a nuestros clientes a nivel nacional e internacional productos y servicios de EXCELENTE CALIDAD, realizados con la última tecnología francesa, estando acorde con las tendencias de la moda y evolución del mercado, fomentando empleo y bienestar tanto a nuestros empleados como a nuestros clientes”35.

Gobierno corporativo:

La organización ha sido creada para beneficiar a sus empleados, clientes, propietarios y la comunidad en general.

Mapa de stakeholders:

NIVEL DE INTERES PODER Bajo Alto

33 Ver mas adelante modelo comercial para Profrance E.U. 34 Según documento de Cert ificación ISO 9001-2000, 5 de Diciembre de 2003. 35 Según documento de Cert ificación ISO 9001-2000, 5 de Diciembre de 2003.

II.04(02).16

- 76 -

Bajo • Público en general de estratos 1 y 2.

• Público en general de estrato 3.

• Proveedores.

Alto • Gobierno.

• Propietarios de la compañía.

• Peluqueros. • Público en general

estratos 4, 5 y 6.

Cultura organizacional: La organización se clasifica como una organización prospectiva, puesto que sus objetivos dominantes son la localización y explotación de nuevos productos y oportunidades en los mercados. Según esto, las estrategias más comunes para este tipo de organizaciones son el crecimiento mediante el desarrollo de los productos y mercados; constante seguimiento de los cambios que se producen en el entorno; múltiples tecnologías. Recursos competencias y capacidades: - Auditoria de recursos: Recursos

Auditoria

Físicos

Edificio: Las condiciones de patología estructural del edificio son estables, así como las condiciones eléctricas e hidráulicas. Maquinaria: La antigüedad del 50% de la maquinaria está alrededor de 25 años, y el otro 50% tiene de antigüedad entre 6 meses a 2 años. En cuanto a la condición de la maquinaria, debido al periodo de mantenimiento realizado en cada una de las máquinas todas se encuentran en la actualidad con un desempeño calificación B (Bueno) según lo ha determinado la compañía. Obviamente se deben hacer algunas correcciones de rutina para el desempeño normal de las máquinas (ej. engrase). La localización de la

II.04(02).16

- 77 -

maquinaria se encuentra estratégicamente ubicada en términos de optimización de espacio, tiempo y en productividad para cada proceso: - Zona de marmitas para cremas - Zona de marmitas para oxigenadas - Zona de marmitas para la para la fabricación de semisólidos Capacidad de producción: El periodo de producción para cada uno de los productos, depende de la demanda de cada uno y la proyección previa que se haga de los mismos. Para suplir las épocas de mayor demanda (octubre, noviembre, diciembre, enero, junio y julio) se empieza a trabajar con un mes de anterioridad para suplir cualquier desviación no proyectada. Sin embargo en un 30% de las ocasiones los resultados arrojados por las proyecciones han sido muy diferentes a los reales, por ello la empresa ha venido perfeccionándolo según lo expresa Johann Meneses Coordinadora de Gestión de calidad de Profrance E.U.

Humanos

Según la gerente general Consuelo Plazas, todo el personal es muy positivo y receptivo ante los cambios que surgen en cualquiera de las áreas de la compañía. Por ejemplo si se requiere de un cambio de imagen de los productos, o una nueva estrategia de manejo de recursos, etc. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones el ambiente de trabajo no es el mejor haciendo que el desempeño y el ritmo de trabajo entre los empleados disminuye en un 50%. En cuanto a la innovación del personal no hay un estudio específico del mismo, pero según el desempeño general de la compañía puede estimar que está concentrado en la gerencia general, personal de ventas, mercadeo y de desarrollo de productos.

Financieros

Las fuentes de financiación de la compañía son todas del resultado de la operación, es decir de las ventas de los productos en los puntos de venta y las peluquerías, a nivel local, nacional e internacional. La empresa en toda si historia nunca ha recurrido a un préstamo o algo del mismo estilo.

Intangibles

Marca e imagen: La marca Marcel-France es totalmente reconocida en el mercado de la cosmética capilar, tanto que ha representado en el último año peligro para las empresas grandes y/o multinacionales como

II.04(02).16

- 78 -

L’oreal. Esto ha sido fruto del trabajo de 35 años de la empresa, puesto que desde sus inicios, sus polít icas han estado centralizadas al beneficio del peluquero profesional quien vive día a día el arte de la peluquería profesional. Por ello la imagen hacia la marca es buena (64%), muy buena (10%) y excelente (13%) por parte de los peluqueros a nivel nacional36. Contactos: La red de la cadena de valor y de peluqueros a nivel nacional e internacional construida por la compañía es muy grande, puesto que el 94% de los peluqueros conocen la marca, quienes la usan parcial (65%) o totalmente (35%)37. Capacidad innovadora: La compañía desarrolla productos alrededor de 10 productos nuevos durante el año para cumplir con las necesidades de los clientes, y mejoramiento en el 30% de los productos existentes: Dicho mejoramiento se clasifica en: - Adición de componentes para mejorar la calidad. - Adición de nuevos componentes para mejorar efectos en el cabello.

- Análisis de competencias y núcleo de competencias:

Análisis de la cadena de valor:

36 Según estudio de mercado realizado a la marca Marcel-France en el segundo semestre de 2003. 37 Según estudio de mercado realizado a la marca Marcel-France en el segundo semestre de 2003.

II.04(02).16

- 79 -

PROFRANCE E.U

PROCESOS GERENCIALES

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

MEJORAMIENTO CONTINUO

PRODUCCIÓN

COMERCIAL PLANECIÓN ALMACENAMIENTO Y EMPAQUE

COMPRAS TRANSPORTE Y ENTREGA

PROCESOS OPERATIVOS

RECURSOS HUMANOSFINANCIERO

Contabilidad, tesorería, facturación y cartera. MANTENIMIENTO

DE CAMIONETASSISTEMAS

PROCESOS DE APOYO

C L I E N T E S

ESTADO Y SOCIEDAD

DISEÑO

PRODUCCIÓN POR TERCEROS

RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

CONTROL DE PROCESOS EXTERNOS

ENVASE

C L I E N T E S

Procesos externos

Fuente:Manuel de

Direccionamiento

estratégico ymejoramiento

continuo deProfrance E.U

II.04(02).16

- 80 -

II.04(02).16

- 81 -

Actividades primarias:

Actividad Logística interna

Planeación

Planear la proyección de ventas, evaluar y determinar el requerimiento necesario de envase, etiqueta, materia prima y producto terminado para el cumplimiento de la misma: Enero- Marzo de

2004

Abril - Junio de 2004

Agotados de materia prima <= 5%

1.2% 0.6%

Agotados de envase y etiqueta <= 5%

2.1% 1.5%

Agotados de producto terminado <= 5%

1.4% 1.0%

Compra

Enero- Marzo de 2004

Abril - Junio de 2004

72% de materia prima

95% Materia Prima

93% Envase 91% Envase

No. De ordenes de compra / No. Total ordenes de compra solicitadas (meta 80%) 100% Inal 80% Inal

Material rechazado/total material comprado (meta < = 5%)

3.52% 3.50%

Actividad Operaciones

Almacenamiento

En este proceso se requiere la preservación de los productos. Estadísticas:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio No. De referencias reanalizadas antes de la fecha de reanálisis

100% 100% 100% 100% 100% 100%

Fecha de programación de pagos vs. pago efectivo de impuestos (meta 100%)

100% 100% 100% 100% 100% 100%

II.04(02).16

- 82 -

Transporte y entrega 90,00%

92,00%

94,00%

96,00%

98,00%

100,00%

Ene -04

Fe b-04

Mar-04

Abr il- 04-

M ay-04

Jun-04

Transporte y entre ga enBogotáTransporte y entre gafuera de Bogotá

Capacidad de distribución

Actividad

Logística externa

Diseño

El diseño de cada empaque es un trabajo en conjunto del asistente de mercadeo y el departamento de diseño. Se trabaja el cambio de la forma como la imagen tanto de los envases como de las etiquetas. Aquí se trata de mirara que tanto el envase como la etiqueta sea llamativa para el cliente (la mayoría mujeres). Llamativa no sólo en la función del producto sino también que presenta una imagen de actitud (attitude), belleza y moda actual.

Recepción de materia prima

La llegada de materias primas a la empresa se realiza bajo una exigente inspección desde la bodega de recepción de materia prima hasta la realizac ión de las pruebas microbiológicas en el laboratorio de control de calidad, donde se dará o no su conformidad para su posterior almacenamiento si es lo convenido. Todo se realiza bajo BPM e ISO 9001-2000 La bodega de almacenamiento de materias primas, se encuentra dividida por seis islas sin orden específico. La bodega de envase está conformada por todos los todos los envases empacados en bolsas plásticas para su mejor conservación.

Producción por terceros

La producción por terceros se realiza para la fabricación de algunos envases y algunos sistemas de dispensador que no se pueden fabricar con la tecnología que posee la empresa. Su porción dentro de la producción es pequeña puesto que la empresa fabrica la mayoría de los envases.

Producción

El nivel de importancia o prioridad entre los procesos de producción depende de la demanda por un producto en el momento. Los procesos de manufactura se realizan simultáneamente dependiendo del tipo de producto que se esté haciendo. Por ejemplo se realizan oxigenadas, champú y lacas simultáneamente. El proceso productivo para los envases se realiza en un lugar

II.04(02).16

- 83 -

especial que está dividido en la maquinaria de producción del envase y el diseño gráfico para los mismos. Así mismo, las tinturas se fabrican en un lugar especialmente diseñado para ello. Es un proceso continuo de producción de la tintura, su envase, sellado, tapado, y guardado en cajas individuales para luego empacarlas en las cajas de cada lote. Según el Dr. Morales jefe de producción, todos los procesos se realizan aparte puesto que no se pueden mezclar unos con los otros. La ventaja de los procesos es que son tan sólo mezclas, por tanto el tiempo de uso de una máquina es corto y puede ser usada entre dos y tres al día para la fabricación de dos o tres productos diferentes después de un estricto proceso de control de calidad. Lo más demorado en el proceso de producción es el reposo que se le da a las mezclas, pues pueden durar una noche o dos en los baldes.

Envasado, etiquetado y

registro

Todos los productos poseen un sistema de envasado automático. El gel brillant es un caso especial de envasado puesto que por su gran densidad debe ser envasado por medio de paletas manuales. El etiquetado viene ya incorporado al envase, el cual se ha producido con anterioridad, y se dispone entonces a realizar el registro del lote. Luego el producto es llevado a la bodega de almacenamiento.

Actividad Marketing y ventas

Comercial

-40,00%

-20,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

140,00%

Enero Febr ero M arzo Abril Mayo Junio

Ventas reales /Ventas proyectadas (meta 7 5%)Incremento en un 2% del nivel de ventas anualN ivel de satisfacc ión del cliente >= 8 5%N ivel de devoluciones v s. Ve nta s <= 2%R espuesta al cliente sobre quejas , reclamos y /o peticiones de max 5 dìas

El departamento de mercadeo ha clasif icado tres tipos de clientes como potenciales:

II.04(02).16

- 84 -

a. Clientes exclusivos de Marcel-France visitados por el ejecutivo de venta.

b. Clientes no exclusivos de Marcel-France visitados por el asistente de mercadeo.

c. Cliente que se comunica con la compañía y so lic ita la visita de un vendedor.

Procedimiento de ventas: Este procedimiento se realiza desde la clasificación del cliente como potencial, si es cliente nuevo se le asigna un vendedor, se visita, se le informan los requisitos, se diligencia su solic itud de crédito y se le toma le pedido. Si no es nuevo se visita, se le ofrecen los productos y se toma el pedido. Si el cliente es fuera de Bogotá se recibe el fax y posteriormente se pasa por facturación y cartera. Si es de Bogotá entonces el cliente firma su solic itud de pedido, el ejecutivo de cuenta le ofrece el servicio de visita técnica, recibe queja reclamo y/o petición, diligencia el seguimiento comercial de la visita técnica. Posteriormente, entrega los pedidos de facturación al día siguiente en la compañía y los pagos a tesorería, así como las quejas, reclamos y/o peticiones. Cada quince días el ejecutivo de cuenta recibe las facturas de venta y diariamente recibe el seguimiento comercial de visita técnica para verif icar si el c liente realizó e pedido antes o después de la visita. Publicidad: Se realiza a través de afiches, algunas publicaciones en revistas como Fucsia y la Coiffure Profesionel, show de peluquería francesa anual y algunas pautas en televisión. En cuanto a la imagen se está reestructurando tanto el diseño corporal como el gráfico. Todos los envases de los productos Marcel-France son de color azul policromado.

Actividad Servicios Respuesta a las solicitudes de

los clientes post-venta.

II.04(02).16

- 85 -

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Enero Marzo Mayo

No. Que jas , reclamos y/ope ticiones res pondidasen 5 días / No. Total dequejas re cepcionadas

Se puede ver que disminución en la respuesta de solicitudes esta relacionada con el la época de mayor demanda de productos. Bajo este estudio la empresa observó que la mayoría de las quejas eran por la calidad de los secadores vendidos, para lo cual se requirió el cambio de proveedor.

Capacitación en gestión

gerencial y cosmética en el

club estudio

Esta capitación está dirigida a todos los peluqueros profesionales exclusivos de la marca. En el presente año se ha capacitado 486 peluqueros, cifra correspondiente al 42% respecto a los capacitados en el año anterior (1154).

Actividades de apoyo: Actividad de apoyo

Descripción

Gestión de recursos humanos

A continuación se presentan gráficos que representan las estadísticas de las capacitaciones y talleres que se realizan al personal de la compañía, dependiendo de cada requerimiento. Selección, contratación, capacitación y evaluación de personal:

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Ene-04

Fe b-04

M ar z -04o

Abr-04

May-04

Jun-04

RH capacitado/RHprogramado a capacitarCalif . De Competencias

Fuente: Archivo Direccionamiento estratégico y mejoramiento continuo de Profrance E.U: Indicadores de gestión.

Gestionar el mantenimiento de infraestructura:

II.04(02).16

- 86 -

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Ene-04

Feb-04

Mar-04

Abr-04

May-04

Jun-04

# Solicitudescumplidas atiempo / #solicitudes demantenimiento

Fuente: Archivo Direccionamiento estratégico y mejoramiento continuo de Profrance E.U: Indicadores de gestión38.

Proveer los recursos físicos indispensables para el desarrollo de las actividades:

00,20,40,60,8

1

Ene -04

Feb-04

Mar-04

Abr-04

May-04

Jun-04

Dotacionesrealizadas/Dotacionesprogramadas

Fuente: Archivo Direccionamiento estratégico y mejoramiento continuo de Profrance E.U: Indicadores de gestión39.

Adicionalmente, la empresa ofrece a sus empleados alimentación gratuita durante la jornada de trabajo, pues ofrece desayuno, onces, almuerzo y onces en la tarde. Esto con el fin de que los empleados que no tengan los recursos necesarios para sup lir esta necesidad básica diariamente la tengan, y quienes la posean, puedan fortalecerla más lo cual hace que el trabajo, en ambos casos, sea más productivo. En algunas ocasiones la empresa hace préstamos a sus empleados cuando éstos lo piden, y se entregan previo estudio del préstamo y el desempeño del empleado.

Financiero El origen del capital de la compañía es el resultado de las ventas,

38 Los meses que no cuentan con estadística es porque no se tomaron los datos. 39 Los meses que no cuentan con estadística es porque no se tomaron los datos.

II.04(02).16

- 87 -

no existe ningún tipo de préstamos externos. Sin embargo, el soporte tecnológico y profesional en el sistema financiero es muy básico, lo cual hace que en la mayoría de las ocasiones las inversiones no se puedan aprovechar al máximo en el sentido de rentabilidad, así como en la operación en general de la compañía. Esto es un aspecto a revisar de suma importancia.

Sistemas

El sistema de monitoreo que se realiza tiene el propósito de mantener el buen funcionamiento del sistema informático. Estadísticas 2004

Monitoreo Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Fallas del Hardware

3 3 2 0 1 0

Fallas por software 4 5 0 0 2 1

Soporte a la base de datos

41 38 33 20 43 33

Adicionalmente al sistema informático dentro de la compañía, se encuentra la página Web de la misma ( www.macel-france.com ), la cual se ha venido desarrollando desde hace 8 meses. Esta página está al servicio de los clientes intermedios y finales de la compañía, proveedores, empleados, y demás interesados.

Mantenimiento de camionetas

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Reducir un 2% las horas para la camioneta

-5.5% -33.3% 127.77% 122.22% 133.33% -50%

Mantenimiento realizado por camioneta / Mantenimiento programado por camioneta

100% 100% 100% 100% 100% 100%

Costos de mantenimiento año actual vs. Costos mantenimiento año anterior

$ -$ 50.000

$ 100.000$ 150.000$ 200.000$ 250.000$ 300.000$ 350.000

Enero Marzo Mayo

Costo mantenimientoaño actual/Costomantenimiento añoanterior

II.04(02).16

- 88 -

Identificación del núcleo de competencias:

Análisis DOFA: Éste análisis se basa en los anteriores resultados:

Marca Innovación

Atención telefónica

Razones secundariasde éxito

ReconocimientoLíneas

Productos

Calidad

Solución de problemas y/o requerimientos

Servicio al cliente

Razones terciarias deéxito

Alta I&D Ejecutivos de venta

Razones de éxito decuarto nivel

C ontacto directo con el cliente

Ritmo igual a la vanguardia y exigencias de la moda

Show de peluquería /club estudio

ÉXITO

II.04(02).16

- 89 -

Factores críticos de éxito:

Planeación del departamento de mercadeo, publicidad y ventas. Aumentar los canales de distribución. Mejorar y adaptar a la plataforma tecnológica al servicio al cliente. Desarrollar mecanismos que fortalezcan la interrelación entre las

áreas de trabajo. Desarrollar mecanismos de comunicación con el cliente final.

FORTALEZAS DEBILIDADES • Innovación en productos. • Servicio al cliente • Posicionamiento de marca en el nicho

de las peluquerías estrato 2, 3 y 4. • Abastecimiento al peluquero. (Capas,

chalecos, v itrinas, etc.) • Apoyo al recurso humano. • Gestión de la calidad. • Contacto directo con los clientes. • Tratamiento ambiental en el manejo

de residuos y aguas residuales. • Club estudio de capacitación en

gestión empresarial y cosmética capilar.

• Reducción de costos por fabricación propia del 80% de los envases.

• La especialización no se encuentra en sentido estricto dentro de la compañía, lo cual permite cierta flexibilidad en las labores operativas.

• Mercadeo y publicidad. • Conceptualización hacia el cliente de los

productos. • Falta de pertenencia de los ejecutivos de

venta hacia la empresa. • Falta análisis y verificación en la toma de

decisiones a nivel de mercadeo y publicidad.

• Se pierde información valiosa del cliente por que existe un corte en el circuito peluquero – vendedor – empresa - cliente.

• Base de datos público en general que tiene como rutina indispensable el uso de productos cosméticos capilares

• Identificación requerimientos y/o necesidades clientes extranjeros.

• Falta interrelación entre las áreas de trabajo.

• La página Web actual no presta ninguna utilidad a nivel de comunicación y promoción.

OPORTUNIDADES AMENAZAS • Nuevos canales de distribución como

supermercados de cadena a través de marcas propias.

• Posicionamiento de marca en el nicho de las peluquerías estrato 5 y 6.

• Servicio (atención) al cliente a través de Internet – página Web.

• Adquisición de nuevos clientes a través de Internet – página Web

• Venta por catálogo de productos. • Penetración de nuevos mercados a

través del TLC como USA donde la empresa ha empezado a tener sus primeros contactos.

• Productos complementarios: - Por línea de producto. - Por complementos naturales. - Por combinación.

• Nuevos productos reconocidos en el mundo entero que aún no han llegado al país pero el TLC abre las puertas para ello.

• Numero de competidores y monopolio de las multinacionales y su velocidad de penetración en el mercado debido a su masiva y efectiva publicidad y mercadeo.

• Déficit de la balanza comercial del sector cosmético.

II.04(02).16

- 90 -

Convertir la página Web como una de las plataformas más importantes de comunicación, interacción y monitoreo entre todos los actores de la cadena de valor.

Elección de la estrategia

A través del estudio anteriormente realizado, teniendo en cuenta los factores críticos de éxito, y la posición de la industria teniendo en cuenta su etapa de madurez y la posición de la compañía (favorable), la cual indica que se debe: - Cosecha; mantener posición. - Encontrar nichos; retener nichos. - Renovación; cambio radial. - Diferenciación; segmentación. - Crecimiento con la industria. Por tanto, la estrategia para la compañía sería:

A través del estudio realizado existe un potencial de mercado bastante amplio que se puede penetrar a través de los peluqueros, es decir, éstos no sólo serán a quienes la empresa venda los productos si no que son el puente hacia el público en general. Finalmente, éstos se convertirán en un nuevo canal directo. Por ello, la estrategia, más allá de vender productos de calidad, se trata de articular dicha cadena a través de información, servicio y posteriormente una comunicación integrada (Diferenciación). Dicha articulación se basa en que el peluquero se convierte en el médico capilar, es quien sabe de toda la ciencia del cabello y quien puede recetar

Estrategia: “Productos de belleza capilar de alta calidad con excelente serviciopre y post venta para el peluquero y el cliente final, satisfaciendo susnecesidades, a través de la articulación de tres elementos: cliente final,peluquero - Profrance E.U, con el fin de ampliar el porcentaje de mercado fiel ala marca”.

Peluqueros

Profrance E.U Cliente final

Peluqueros

Profrance E.U

Estrategia corporativa actual

Nueva estrategia corporativa

Cliente final

II.04(02).16

- 91 -

al cliente los “medicamentos” en este caso productos capilares que favorecen los cuidados del cabello de cada cliente. Esto hace que el cliente confíe en la palabra de su peluquero puesto que es quien sabe lo que el cabello necesita y no le está ofreciendo un producto como si fuese un producto cualquiera y/o de promoción. Adicionalmente, para el desarrollo de la estrategia es necesaria la creación de mecanismos y/o metodologías dentro del departamento comercial y de ventas de la compañía (se desarrollará en los siguientes capítulos), además de la creación de una red de apoyo entre los diferentes departamentos. Sobre esto último:

Figura 17

Como se señala en la figura 14, la interrelación y la interacción entre los departamentos, estará encabezada por el departamento de Recursos Humanos, siendo este ejecutor de la estrategia de comunicación interna de la compañía. Dicha estrategia de comunicación estará basada en los resultados que arroje la realización de un estudio a través de talleres sobre las competencias, habilidades y gustos del personal de todos los departamentos. Dichos talleres deben tener como propósito principal la detección de las fortalezas del personal de la compañía, con el fin de que puedan ser incluidas y ser parte de las acciones que permitan la ejecución de la estrategia corporativa. Este fortalecimiento del recurso humano debe tener en cuenta los valores corporativos de la compañía40, puesto que no se busca desarticular al personal de dichos valores puesto que siempre deben ser intrínsecos a éste.

40 Ver cultura organizacional.

Todos los Departamentos

Profrance E.U

Estrategia corporativa

Dpto. RRHH Cosmetic France

Todos los Dptos. de Cosmetic France

Dpto. RRHH: Fortalecer identidad corporativa y aprendizaje organizacional

II.04(02).16

- 92 -

Lo anterior es recomendable puesto que en la actualidad la estructura organizacional de la compañía se encuentra divid ida en el sentido de que la comunicación y aportes entre los diferentes departamentos son casi nulos.

II.04(02).16

- 93 -

6. MODELOS COMERCIALES A EVALUAR DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR COSMÉTICO CAPILAR

6.1 L’ORÉAL41

6.1.1 Misión L'ORÉAL es una comunidad de personas que comparten la pasión por el bienestar, la belleza y la conquista de nuevos mercados. Una de nuestras obsesiones es la de contratar talento individual con la d iferencia de que es un talento sin miedo a expresarse. Además, el desarrollo del personal es uno de los objetivos de la compañía.

6.1.2 Productos: Principales líneas:

41 www.loreal.com

II.04(02).16

- 94 -

6.1.3 Cultura organizacional: "Our company culture fosters and values diversity. We do not ask people to compromise theirindividuality by setting a fixed mold. I firmly believe that the optimization of the individual's talentalong with the will to work together in teams with a shared vision is the key to L'Oréal's success."

LindsayOwen-Jones, L'Oréal Chairman & Chief Executive Officer L’oréal está dedicado a ofrecer soluciones cosméticas a los consumidores de todo el mundo. Nuestros productos y experiencia han llevado a satisfacer la necesidad de belleza, introduciendo un profundo sentido del bienestar. La cultura de nuestra compañía fomenta y valora la diversidad. Nuestra fortaleza es la diversidad de equipos. Gente de todas las culturas, edades y niveles de experiencia que trabajan juntos diariamente. Equipos interdisciplinarios interactúan todos los días simulando innovación y fomentando el crecimiento personal. Nuestra forma de trabajar está fundamentada en una cultura verbal. La comunicación y el intercambio de opinión son bienvenidos. La iniciativa y el compromiso, entusiasmo y buena disposición al asumir el cambio ayudan a acelerar los proyectos. El grupo es manejado por gente, no por libros, y la flexibilidad es más importante que los procedimientos estrictos. En L’oréal no hay taboos, solamente un intercambio abierto donde cada persona defiende sus convicciones pero también escucha a otros y cuestiona sus percepciones. En L’oréal hablamos de redes, pues usted se desarrolla dentro de pequeñas unidades flexibles y de relaciones amigables. En resumen, el ambiente de trabajo está lleno de personas que han escogido diferentes trayectorias, quienes han formado sus propias opiniones y no tienen miedo a expresarlas, y quienes comparten sus experiencias con un objetivo común. El éxito de nuestro modelo de crecimiento ha sido sostenible solamente porque nuestra actividad económica está firmemente basada en principios éticos y en el interés de nuestra responsabilidad social.

6.1.4 I&D: Alrededor de 300 personas trabajan en los centros de investigación de L’oréal ubicados en las cuatro esquinas del mundo. Su misión es entender la piel y el pelo del hombre y la mujer de todo el mundo, imaginar y crear nuevos colores, y anticipar las formas que la belleza tomará en el futuro. En resumen, detrás de escena, ver los productos del mañana.

II.04(02).16

- 95 -

Figura 18 Fuente: Tomado de L’oréal anual report 2003

Figura 19 Fuente: Tomado de L’oréal anual report 2003

II.04(02).16

- 96 -

6.1.5 Modelo del proceso de administración de ventas42:

El mercadeo aplicado por L’oreal se realiza dependiendo de la etapa de vida del producto según lo cuenta Alberto de Zaldo L, Gerente de promociones de L’oréal México:

a. Etapa de Introducción “En L'Oréal, se elige una cadena departamental y se apoya el lanzamiento con publicidad informativa, publicidad cooperativa con los clientes, medios impresos, catálogos de belleza, trípticos, material punto de venta, decoración de tiendas o uniformes y distintivos para las demostradoras. El precio del producto, por su parte, debe ser similar al de los productos que compiten directamente con el suyo. Es un grave error lanzar un producto al mercado con precios por debajo de la competencia, sobre todo si se trata de un producto de prestigio, ya que se corre el riesgo de que se vuelvan populares y no se logre el posicionamiento buscado... En cuanto a distribución, en esta etapa se pueden buscar la exclusividad, es decir, no es conveniente tener el producto en todos los puntos de venta; es mejor elegir sólo a algunos clientes representativos de cada zona”.

b. Etapa de Crecimiento "Es aquí cuando el producto debe mantenerse en el bit parade", dice de Zaldo, "Es conveniente seguir apoyando con promoción, publicidad y promoción, pero con un enfoque menos informativo. El precio se mantiene, lo mismo que los puntos de venta. Aquí es importante darnos cuenta cuáles son las prestaciones o modalidades del producto que no están siendo aceptadas por el mercado y que será necesario retirar para disminuir costos de operación".

c. Etapa de Madurez

“En esta etapa, el producto ya ha alcanzado su posicionamiento; la principal meta de la promoción y la publicidad será la de mantener prestigio", dice de Zaldo. El ciclo de vida de los productos debe garantizar una vida de muchos años, por lo que mantenerlos en el mercado será una labor constante. Los canales de distribución comienzan a aumentar, ya que los clientes medios tendrán a la venta el producto, pero sólo hasta que se haya posicionado.

En esta etapa han aumentado los competidores directos, sobre todo si se dan cuenta de que el mercado que ha atacado es rentable y atractivo, por lo que la labor de la mercadotecnia en todas sus áreas será la de mantener este prestigio”.

d. Etapa de Declinación

42 Tomado del articulo escrito Valiñas, Fernando; Soy entrepeneur.com; Mayo 1998 : www.soyentrepreneur.com

II.04(02).16

- 97 -

"En esta etapa aumentan los esfuerzos promocionales, siempre que se quiera mantener al producto en el mercado; se inician campañas promocionales atractivas como ediciones limitadas, obsequios o sorteos”.

"La decisión de retirar un producto (o servicio) del mercado es muy difícil. Existen productos que tienen 50 años y la gente los sigue comprando, quizás no al mismo nivel que cuando eran nuevos, pero ya tienen un prestigio importante".

Cambios y crecimiento estratégico43: Se han implementado seis coordinadas estratégicas para la división de productos de consumo: • Focalización en tres marcas: L’ORÉAL PARIS, MAYBELLINE NEW YORK y GARNIER. Esto para asegurar el máximo impacto de todas las marcas, cada una claramente posicionada. • Lanzamiento en cascada de innovaciones para estimular los mercados y para explotar los grupos de nuevas patentes, esto para incrementar el liderazgo de la división sobre el de los competidores en cada uno de los mayores segmentos (cuidado de cabello, colorantes, cuidado de la piel, maquillaje). • Capturar mercados y ganar mayor porción de mercado en nuevas áreas, particularmente en los países de consumidores dinámicos y con gran tendencia al gasto. Ejemplo de ello son China, la Federación Rusa e India. • Respondiendo rápidamente al amplio rango de situaciones locales para adaptar los productos y la mezcla de mercadeo a la atención del nicho de mercado, • Manteniendo una estrecha relación, compartiendo know-how y resultados con los distribuidores, y en particular con nuestros antiguos socios comerciales. La calidad en la presentación del punto de venta, es un aspecto clave de nuestra estrategia en el uso de la innovación para crear valor. • Incrementando productividad para generar mayores recursos que respalden nuestros productos estrella y nuestras innovaciones estratégicas.

Los nuevos mercados44:

De todo lo anterior, L’oréal ha apuntado al desarrollo de productos para el Asia (China e India) por medio de su I&D donde investiga sobre los diferentes tipos de cabello, esto con el fin de cumplir con uno de sus cambios en el direccionamiento estratégico de la compañía mencionados anteriormente.

Para ello, L’oréal, dedica un 3,4% de las ventas a investigación y un 30% a publicidad y promoción. Esto ha hecho que año tras año, desde hace diecinueve ejercicios, L'Oréal haya presentado un crecimiento, de sus beneficios, de dos dígitos. El beneficio neto del 2003 fue de 1.650 millones de euros, un 13,5% más 43 Tomado de L’oréal anual report 2003 44 www.lavanguardia.es

II.04(02).16

- 98 -

que el año anterior, y una cifra de ventas de 14.000 millones de euros. Cifra considerable puesto que el volumen de la industria de la belleza a nivel mundial se estima en 70.000 millones de euros.

L’oréal no sólo aumenta el perfil étnico de los consumidores sino también el del abanico de edades. Esto quiere decir que las clientes van desde los 15 años hasta los 70 y las proyecciones para dentro de una década las sitúan entre los doce y los noventa años. Teniendo en cuenta que la mujer estadounidense se aplica una media de siete productos en la cara y el cabello cada mañana, y la mujer coreana, por ejemplo, una media que supera los veinte, el abanico se multiplica de forma exponencial.

Por todo lo anterior, el mayor crecimiento en el 2003 se dio en China, con un 70% de aumento de ventas. L'Oréal ha adquirido en este país dos marcas en los últimos meses. La nueva legislación en China que garantiza mayor transparencia y seguridad a las fusiones y adquisiciones se atribuye a este nuevo salto.

Figura 20 Fuente: www.invertia.com – octubre 22 de 2004

Sin embargo, las acciones de la empresa francesa de cosméticos el 22 de Octubre de 2004, duró todo el día en negativo tras presentar el día anterior la evolución de sus ventas en el tercer trimestre. La empresa consiguió una mejora de sus ingresos de apenas un 3,7%, hasta los 3.530 millones de euros. Los analistas

II.04(02).16

- 99 -

consultados por Bloomberg esperaban una facturación de 3.540 millones de euros. El acumulado de nueve meses alcanza los 10.930 millones de euros45. Plataforma de Internet implementada46: Para minimizar los costos de implementación de Internet, L’Oréal implementó un programa importante para estandarizar su amplia y diversa presencia en Internet en una sola plataforma. Basada en Microsoft .NET Framework, la nueva solución de L’Oréal ofrece una plataforma internacional de negocios electrónicos que se puede utilizar para crear rápidamente sitios Web, que van desde sitios editoriales (sólo contenido) hasta sitios de comercio electrónico personalizados. “Normalmente, los proyectos de Internet eran manejados sólo a nivel marca. La plataforma de negocios electrónicos de L’Oréal es el primer proyecto de Internet que se realiza también a nivel corporativo, con el involucramiento directo de aproximadamente 20 empleados de L’Oréal localizados en París y Nueva York. Ellos administran el proyecto junto con Microsoft Consulting Services en Francia, que dirige el desarrollo. Cientos de empleados de L’Oréal en todo el mundo, dentro de las marcas, contribuyen con este proyecto también a nivel de marca”, explica Georges-Edouard Dias, líder de equipo de Internet y negocios electrónicos de L’Oréal. Agrega: “Para administrar el intercambio entre todos estos actores, necesitábamos una herramienta de colaboración”. “El tiempo era el factor determinante en nuestra selección. Para mantenernos activos con la planeación del desarrollo, no podíamos darnos el gusto de desperdiciar tiempo en la instalación, creación de la biblioteca de documentos o capacitando a los usuarios en nuestra aplicación Masternet”, dice Richard Naudin, Gerente de aplicaciones de contenido de L’Oréal, quien dirige el proyecto Masternet.

Ventas: El proceso general de reclutamiento para entrar a la compañía es:

a. Registro - Análisis de la aplicación.

b. Pre-selección - Entrevista individual - Una o varias entrevistas - Proceso de decisión

45 www.invertia.com/noticias/tiemporeal_emp.asp%3Fidtel%3DRV022LOREAL%26text%3DL%27OREAL+ventas+L%27oreal&hl=es 46 www.microsoft.com/latam: Marzo 2002.

II.04(02).16

- 100 -

- Propuesta de contrato c. Análisis exhaustivo de la aplicación

- Bienvenida e inducción. La mayoría de las personas que trabajan en L’oréal han hecho carrera en la compañía, pues esta ofrece capacitación en las áreas de la misma. En ventas, las divisiones que la compañía tiene son:

• Marketing comercial/Marketing orientado al cliente. • Planeación de ventas • Administración de territorio (merchandising) • Administración contable • Administración de categorías.

El área de ventas interactúan con las áreas de creación, administración de proyectos, compras de promoción, marketing, publicidad, diseño y finanzas.

La motivación más importante que L’oréal da a sus empleados es la de ascender dentro de la compañía hasta llegar a ser senior o management de alguna de las áreas y esto se relaciona con la capacitación que la empresa les da.

En Colombia, L’oréal distribuye sus productos en las grandes cadenas de supermercados y en los salones de belleza, donde para éstos últimos usa la venta directa organizada por tipo de cliente. El tamaño de la fuerza de ventas de L’oréal en Colombia es alrededor de 38 personas. En algunas ocasiones, cuando el cliente quiere que su sala sea patrocinada por L’oréal, la empresa diseña desde la arquitectura hasta la total decoración de la sala, y todos los implementos son de la marca (capas, gorros, y etc.). Para ello la sala debe comprometerse a usar sólo productos L’oréal y esto queda estipulado en el contrato. También ha desarrollado el concepto de estudios donde las peluquerías se conjugan con la oferta de un spa.

En el país, L’oreál, como una de sus estrategias public itarias patrocina eventos como Colombia moda, el Reinado Nacional de la Belleza y el Bogotá fashion como eventos principales, además de otros menores. Adicionalmente, su publicidad contiene comerciales en la televisión y pautas en las principales revistas de moda y farándula del país, así como muestras gratis en los puntos de venta y en las revistas donde pauta.

L’oréal con el fin de maximizar su lealtad de marca e ingresos por ventas, ha adoptado el CRM (Customer Relationship Management) apuntando a la reingeniería para sus procesos y sistemas del marketing del consumidor. Como primer paso, L’oréal ha implementado Siebel Marketing y Siebel analytics en dos de sus grandes unidades de negocio, una de ellas es L’oréal Paris (UEN capilar). Este software ha ayudado a la compañía a entender a una mayor velocidad y

II.04(02).16

- 101 -

profundidad a los consumidores, segmentar su base de clientes demográficamente y sus modelos de compra, y ha mejorado la eficiencia y el ROI de sus campañas47.

Ejemplo del software Siebel Marketing y Siebel analytics:

Además, L’oréal ha integrado a su fuerza de ventas un software ( HiPath 3000 Real Time IP ) que facilita la carga de pedidos y para obtención de información variada y necesaria para su trabajo. Esto es como si el vendedor estuviera en la oficina pues puede hacer todo con el sistema.

47 www.siebel.com/marketing-automation/testimonial-marketing-loreal.shtm+Loreal+sales+force&hl=es: "Siebel is the solution we have found that will allow us to manage an end-to-end process from consumer analysis and segmentation to creation, execution, and measurement of the success of marketing campaigns." —Georges Edouard Dias, Strategic Business Development Division, L’Oréal.

II.04(02).16

- 102 -

Se presenta a continuación de manera sencilla el modelo de administración de ventas de L’oréal48:

Figura 21 Esquema de la administración de ventas de L’oréal.

48 Este esquema se ha realizado con base únicamente en la información recolectada en el presente documento.

Mercadeo

Publicidad: Cadena departamental Reclutación

Capacitación

Apoyo tecnológico Motivación

Admón. de proyectos, diseño y finanzas Planeación

Etapa crecimiento

Etapa Madurez

Etapa declinación

Gerente de ventas

Gerente de promoción y publicidad

I&D: Depende del lugar

Fuerza de ventas

Servicio al cliente

Flujo de información Rama

II.04(02).16

- 103 -

6.2 Wella49

6.2.1 Misión: La Marca Wella es sinónimo de belleza capilar a nivel mundial. Esto nos enorgullece y nos obliga a enfocar el esfuerzo de cada uno de nosotros hacia la satisfacción de nuestros consumidores, clientes, accionistas y proveedores. Somos un equipo profesional, con vocación de servicio y orientado hacia el logro, en un ambiente de respeto y calor humano.

Wella es una empresa viva, con espíritu innovador y conciencia ambiental.

Valores de Wella;

1. Desarrollamos la marca Wella de manera consistente e integrada. 2. Facilitamos las condiciones para lograr una relación exitosa con nuestros

clientes. 3. En un diálogo constante con nuestros clientes, desarrollamos productos y

servicios superiores. 4. Proveemos, activamente, la innovación en todas las áreas corporativas. 5. La investigación intensa y el desarrollo de nuestros productos, garantiza

nuestro liderazgo y experiencia en materia de belleza capilar. 6. Estamos presentes en todo el mundo. 7. Pensamos y actuamos eficientemente en equipo cuando conseguimos

oportunidades locales. 8. Promovemos en forma activa, un intercambio internacional de experiencias

e ideas. 9. La calidad es el factor primordial en nuestro actuar y pensar diario. 10. Solicitamos y estimulamos el pensamiento emprendedor, con acciones

responsables y creatividad. 11. Entre nosotros, nuestra conducta está marcada por un "espíritu de equipo",

de mutua confianza y de aprecio. 12. Aseguramos que nuestras decisiones sean claras y comprensibles. 13. Estamos comprometidos ante nuestras decisiones y actuamos

consecuentemente. 14. Como parte de la sociedad, asumimos una responsabilidad social, ecológica

y cultural. Fundada en 1880, la empresa es representada en más de 150 países. Esto da la presencia de mercado a la empresa de esteticista y la sociedad de cliente necesaria para el éxito y el crecimiento sobre todos los mercados relevantes. Wella

49 www.wella.com.co

II.04(02).16

- 104 -

distribuye, fabrica y realiza la investigación alrededor del globo, a través de todas las fronteras y regiones. Las marcas globales, la movilidad de sus empleados y la presencia internacional forman la base de una filosofía de empresa global, con sus tres divisiones de negocio -Profesional, Consumo, Cosméticos y Fragancias - son exclusivamente dedicados al área de cosméticos.

6.2.2 Grupo Wella en Colombia:

Wella se compromete a dar soluciones efectivas e innovadoras a las necesidades y expectativas sobre el cuidado y embellecimiento de cabello y cuerpo, con productos cosméticos para Consumo, Profesional, Sebastián y Equipos, asesoría y servicios. Estos serán siempre de óptima calidad, concebidos y desarrollados cuidadosamente con el respaldo científico y bajo las más estrictas normas de calidad de la organización Internacional Wella AG.

Wella en Colombia, cuenta con un total de 350 empleados, y oficinas en Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla, y cuanta con una fuerza de ventas distribuida en cada una de las anteriores ciudades.

- Historia:

1959 WELLA AG adquiere parte de las acciones de Gustavo Dove y Cía. Ltda., licenciada de WELLA AG desde 1951.

1964 Constitución de las sociedades Belonda Colombiana Ltda. y Colombel Ltda., el 28 de febrero.

1976 Se inauguran las Agencias de Bucaramanga, Barranquilla y Medellín.

1983 Se funda la Agencia de Cali, en el mismo año se lanza la línea Baby Soft.

1986 Se inauguran el nuevo Centro de Operaciones de WELLA en Colombia, y en Bogotá, el estudio técnico principal de WELLA con los más modernos y sofisticados equipos.

1991 A finales de año se fusionan Belonda Colombiana S.A. y Colombel S.A., siendo Belonda la sociedad absorbente.

1994 Se celebran los 35 años de WELLA en Colombia y se inauguran las remodeladas instalaciones de fabricación / producción y de servicios del Area Técnica.

1995 Se inauguran los estudios técnicos de Cali, Barranquilla, Medellín y Bucaramanga.

II.04(02).16

- 105 -

1996 Después de 15 años de continuados éxitos se vende la línea Baby Soft a la empresa Propersa de Cali.

1998 Se cierra la agencia de Bucaramanga centralizando los servicios en Bogotá y se reinaugura el estudio técnico en Bogotá.

1999 Para el 30.4. se cierra la planta de producción, abasteciendo el mercado nacional con productos importados de Alemania y México y se reestructura la empresa a estas nuevas circunstancias poniendo mayor énfasis en mercadeo y distribución.

2000 Como absoluta innovación en el mercado de consumo y profesional se inaugura el centro de consultaría móvil "Wella Móvil".

2001 Coherente con la estrategia de la casa matriz, consistente en apoyar la marca Wella, se lleva a cabo el cambio de razón social, anunciando desde 1.2. el nuevo nombre de la empresa "Wella Colombiana S.A.".

6.2.3 Productos:

COLOR Productos: NUEVO KolestonNUEVO Soft Color Wellaton

FIJACIÓN Productos: Wellaspray

CUIDADO

Productos: Wellapon Hierbazid Koleston Care Crisan

OTROS Productos: NUEVO BlondorWelloxyd Wellín Vital Wellín Color

6.2.4 I&D: Wella esta comprometida con la investigación intensiva en todo el mundo con el fin de asegurar que para cada cambio del mercado haya una solución que lo atienda. Por ello la empresa a triplicado si inversión en I&D la última década.

Ventaja competitiva a través de la investigación internacional:

II.04(02).16

- 106 -

Los tres grupos de investigación de Wella permiten trabajar en forma conjunta. La investigación se realiza en Europa y USA con ayuda de universidades e institutos, en el campo del desarrollo de materias primas básicas. Después de evaluar y hacer prácticas en cabellos, las nuevas fórmulas se llevan para su análisis de calidad en el laboratorio a la división de Aplicación Tecnológica, y luego a la división de Seguridad de Producto. Wella con “koleston” desarrolló la primera tintura en crema y de allí surgieron más y más innovaciones como el “Twist and color” el cual cuenta con dos componentes tecnológicos siendo de fácil aplicación.

6.2.5 Modelo de administración ventas Wella50: Mercadeo: Wella distribuye sus productos en supermercados y grandes cadenas de Bogotá, Cali, Medellín y Barraquilla. También lo hace en las salas de belleza de las ciudades mencionadas. Su distribución directa la realiza a través de los salones de belleza por medio de la sala de belleza Martín Vidal, la cual ha convertido no solo en peluquería sino en una tienda de belleza donde se vende accesorios para el cabello, ropa de calle y de verano así como deportiva de destacados diseñadores nacionales, se da asesoría en esto también. Wella usa publicidad masiva en la televisión, revistas de moda y farándula, y en cada uno de sus puntos de venta en los supermercados. Patrocina algunos eventos de moda del país. Wella ofrece a los peluqueros preocupados por su actualización, nuevas ideas e impulsos técnicos para su negocio. En un mercado tan dinámico busca ofrecer la mejor alternativa de formación profesional, con apoyo de un grupo de técnicos de alto nivel profesional. En las modernas instalaciones de sus estudios, dotados con la última tecnología Welonda en muebles, equipos y accesorios. Con una atractiva programación de cursos, seminarios y actividades dirigidas a peluqueros de vanguardia. También ofrece entrenamiento Virtual en Studio en línea. Wella creo System Professional, el cual es un programa de ayuda para el peluquero profesional, y se enfoca en las siguientes áreas: • Marketing en el punto de venta • Conocimiento de ventas • Dirección de Equipos • Uso de productos 50 www.palmone.com

II.04(02).16

- 107 -

Ventas:

Desde el inicio la empresa se ha caracterizado por usar la tecnología como herramienta fundamental de sus procesos y por ello ha sido una ventaja competitiva para la empresa como lo afirma Carlos Mantilla, director de sistemas de la compañía; además la empresa fue la primera en hacer la toma de pedidos desde computadores portátiles y cuando la competencia comenzó a usarlos, Wella ya estaba trabajando con las computadoras de mano PALM, tecnología que genera un beneficio directo a los clientes, ya que los pedidos son transmitidos más rápido y, con ello, el despacho puede lograrse en un tiempo menor.

Las razones para el cambio fueron las siguientes:

- Medidas de seguridad: los portátiles resultaban atractivos para la guerrilla y delincuencia común en el país.

- Tiempo de leasing de los portátiles se cumplió por lo que tocaba reemplazarlos por otra tecnología.

Después de varios estudios de los sistemas operativos se optó por el de PALM OS, lo más importante era que las palm generaran un formato EDI (Intercambio Electrónico de Datos).

La aplicación está organizada en tres módulos encargados de agilizar la toma de pedidos, dar información a la fuerza de ventas sobre los pedidos y facilitar información sobre la cartera de los clientes. De esta forma, se ha mejorado el sistema estadístico, haciéndolo más ágil para los vendedores, quienes trabajan con una información más actualizada y veraz.

Adicionalmente, se están desarrollando otros módulos para que los ejecutivos de ventas tengan más información acerca de los clientes y los productos, ya que se tendría acceso a información estadística sobre el comportamiento de unidades, información más detallada sobre la cartera y los datos del cliente. Por otra parte, se le permitiría a los vendedores, al momento de viajar, elaborar las cuentas de gastos y desarrollar un control de visitas y programación de actividades.

El proyecto, además de haberse implementado con un éxito total, se desarrollo con tal rapidez que al cabo de tres meses, el equipo de ventas conformado por 44 vendedores estaba trabajando con las computadoras de mano PALM en las dos áreas de ventas organizadas como profesional, que corresponde al mercado de salones de belleza, y el área consumo conformada por los almacenes de cadena y supermercados, entre otros distribuidores, afirma Carlos Mantilla.

Más exactamente, el proceso se inició en octubre del año 2000 y en enero de 2001 estaba en marcha. En pocas palabras, el desarrollo, que estaba previsto para implementarse aproximadamente en un año y medio, se agilizó, entre otras razones, gracias al software PALM OS, el cual se adaptó perfectamente a las condiciones requeridas.

II.04(02).16

- 108 -

Aunque los pedidos no se realizan "on line", pues los vendedores, generalmente, los transmiten en la noche o temprano en la mañana; estadísticamente se tiene comprobado, afirma Mantilla, que entre el 75 y el 85 por ciento de los pedidos se realiza vía electrónica. El porcentaje restante corresponde a vendedores en proceso de enganche.

"La capacitación siempre se asumió como un proceso definitivo y aunque el manejo del dispositivo no es complicado -según Mantilla 3 horas resulta suficiente-, la fuerza de ventas recibió un entrenamiento bastante completo. Además se entregó un CD a cada uno de los vendedores en el que se explica en detalle el manejo de la PALM."

Toma de ordenes de compra / pedidos:

Este software permite manejar toda la logística de órdenes de compra requerida, a nivel de clientes, pedidos, productos, y condiciones:

Este software permite manejar toda la logística de órdenes de compra requerida, a nivel de clientes, pedidos, productos, y condiciones.

Datos Clientes

En el caso de los clientes permite el manejo de código, identificación, persona de contacto, la información que tiene que ver con cupos, convenios y cartera.

Condiciones Ventas Clientes Permite definir para cada cliente sus condiciones exactas de negociación y el canal al que corresponde.

II.04(02).16

- 109 -

Productos Los productos se pueden crear con sus respectivos códigos e identificación.

Detalle Producto Cada código permite crear su respectiva descripción y precio.

Consulta Permite consultar el estado de la cartera de cada cliente, y el estado de los pedidos.

Cartera El estado de cartera permite visualizar los saldos en diferentes períodos y la cartera vencida.

II.04(02).16

- 110 -

Consulta Pedidos Permite consultar los pedidos en proceso.

Detalle Consulta Pedido Detalla el estado de cada pedido en proceso.

Entrada de Pedidos La entrada de pedidos es muy sencilla y amigable.

Detalle de Pedidos En cada pedido se puede detallar además del producto, el descuento, la cantidad y el valor unitario.

II.04(02).16

- 111 -

Total Item Pedido Permite también totalizar los pedidos con su respectivo iva.

Condiciones Permite observar las diferentes condiciones de precio y descuento que se manejan para cada canal producto y cliente.

Canal Productos

Permite observar para cada producto sus condiciones de canal y descuento.

Históricos Permite observar los pedidos digitados durante un período de tiempo determinado.

II.04(02).16

- 112 -

Agenda Notes Permite sincronizar información con Lotus Notes.

Seguridad Solamente aquellas máquinas registradas en la plataforma del servidor pueden tener acceso a datos.

Comunicaciones

Los parámetros de comunicaciones tales como el puerto, la dirección IP del módem o servidor, el tiempo de intento de comunicación (time out) y otros pueden ser configurados en esta pantalla.

Se presenta a continuación de manera sencilla el modelo de administración de ventas de Wella51:


II.04(02).16

- 113 -

Figura 22 Esquema del modelo de administración de ventas de Wella

Mercadeo y ventas

Servicio post-venta

Capacitación Capacitación

Promoción y publicidad

Fuerza de ventas

Capacitación a peluqueros

Línea servicio cliente

Plataforma Tecnológica

Salones de belleza

Consumo


II.04(02).16

- 114 -

6.3 SEDAL52

La misión y la visión de la marca están bajo la misión y la visión de la multinacional Unilever Andina S.A, dueña de la marca.

6.3.1 Propósito de Unilever: “El corazón del propósito de la compañía, es el que nos guía en nuestro propósito de hacer negocios, es el manejo de servir a los consumidores en una forma única y efectiva. Este propósito es el que ha sido comunicado a todos los empleados en el mundo. Nuestro propósito es conocer cada día las necesidades de los clientes de todas partes, anticipándonos a las aspiraciones de nuestros clientes y responder creativa y completamente con productos de marca y servicios que aumenten la calidad de vida…” Principios del código de negocio53:

Nivel de conducta: Nuestra conducta en las operaciones se hacen con honestidad, integridad y abiertamente, y con respecto a los derechos humanos e interese de nuestros empleados. Similarmente, respetando la legitimidad de éstos con quienes tenemos un estrecha relación.

Obedeciendo la ley: Las compañías de Unilever y nuestros empleados cumplen con las leyes y regulaciones de los países en los cuales operamos.

Empleados: Unilever está comprometido en trabajar en diversos ambientes donde haya confianza y respeto mutuo y donde todos sientan responsabilidad para el desarrollo y reputación de nuestra compañía. Recluimos, empleamos y promovemos empleados sobre una única base de cualificaciones y habilidades necesarias para el desarrollo del trabajo. Estamos comprometidos en brindar condiciones de trabajo con seguridad y salud para todos nuestros empleados. No usaremos ninguna forma de trabajo forzada, obligada o infantil. Estamos comprometidos a trabajar con empleados que desarrollen y realcen sus habilidades y capacidades individuales. Respetamos la dignidad individual de los empleados, y

52 http://www.unilever.com.ar/v1/marcas/marcas_cpersonal_sedal.htm#5

53 In this Code the expressions ‘Unilever’ and ‘Unilever companies’ are used for convenience and mean the Unilever Group of companies comprising Unilever N.V., Unilever PLC and their respective subsidiary companies. The Board of Unilever means the Directors of Unilever N.V. and Unilever PLC.

II.04(02).16

- 115 -

la libertad de asociación. Mantenemos las comunicaciones con empleados a través de los procesos de información y consulta de la compañía.

Consumidores: Unilever está comprometida a proveer productos y servicios de marca ofreciendo constantemente valor en términos de precio y calidad, y en los cuales está la seguridad de uso. Los productos y servicios serán etiquetados, publicados y comunicados con precisión y propiedad.

Shareholders: Unilever actuará bajo los principios aceptados internacionalmente del buen gobierno corporativo. Proveeremos información oportuna, regular y confiable sobre nuestras actividades, estructura, situación financiera y desarrollo a todos los shareholders.

Socios comerciales: Unilever está comprometido a establecer relaciones de mutuo beneficio con nuestros proveedores, clientes y socios comerciales. En nuestros negocios esperamos que nuestros socios tengan como negocios principales los nuestros.

Participación de la comunidad: Unilever se esfuerza por ser una compañía de confianza para la comunidad y en ser una parte integral de la misma, llena de responsabilidades en las sociedades y comunidades donde operamos.

Actividades públicas: Unilever es un compañía que promueve y defiende sus intereses en los negocios. Unilever coopera con organizaciones e instituciones en el desarrollo de de propuestas de legislación y otras regulaciones que puedan afectar los intereses legítimos del negocio. Unilever no ayuda a ningún partido polít ico o intereses similares.

El medio: Unilever esta comprometido a realizar continuamente mejoras en el manejo del impacto ambiental y en el largo plazo a desarrollar negocios sostenibles. Unilever trabaja estrechamente con otros en la promoción del cuidado ambiental, incrementar y hacer entender los temas ambientales y difundir mejores

Innovación: Nuestra innovación científica conoce las necesidades de los clientes y respeta sus preocupaciones y las de la sociedad en general. Trabajamos en base a una ciencia sensata, aplicando rigurosos estándares de seguridad.

Competencia: Unilever cree en la competencia transparente y soporta el desarrollo en las leyes apropiadas de competencia. Las compañías de Unilever y empleados conducirán sus operaciones en concordancia a los principios de competencia transparente y todas sus regulaciones aplicables.

Integridad en los negocios: Unilever no recibe directa o indirectamente, sobornos u otras ventajas impropias para los negocios o ganancias financieras. Se cumple igualmente para los empleados. Cualquier irregularidad se debe llevar al

II.04(02).16

- 116 -

gerente. Los contadores de Unilever deberán tener toda la información que soporte la naturaleza de las transacciones.

Conflictos de posiciones: los empleados de unilever deben alejarse de sus interese financieros personales que actúen en conflicto con las responsabilidades de la compañía. Los empleados no deben buscar aprovecharse de sus cargos para obtener beneficios propios.

Cumplimiento – Monitoreo – Reporte: El cumplimiento es el principio esencial del éxito de nuestros negocios. El consejo de Unilever es el responsable de asegurar estos principios a la comunidad, entenderlos y observarlos por los empleados. Día a día dicha responsabilidad es delegada al Gerente general de las regiones donde opera la compañía. Ellos son los responsables de implementar dichos principios, si es necesario a través de conocer aún más las necesidades locales. La garantía de nuestro cumplimiento se realiza a través de nuestro monitoreo anual. El cumplimiento del código está sujeto a la revisión del Consejo y soportado por el Comité Auditor del Consejo y el Comité Corporativo de Riesgo. Cualquier irregularidad debe ser reportada en concordancia con los procedimientos especificados por el Joint Secretaries”.

La razón del éxito de Sedal, en los países donde está presente, radica en que no busca transformar a la mujer, sino realzar la belleza de cada una, logrando que se sienta identificada y segura de su propia feminidad.

6.3.2 Recursos humanos:

En un mercado dinámico y competitivo, en el que las reglas del juego cambian permanentemente, la capacitación es una herramienta vital para que los empleados de una compañía puedan adaptarse y lograr su propio desarrollo laboral que luego volcarán en la producción diaria. El entrenamiento viene desde “abajo”, destinando buena parte del programa de jóvenes profesionales al aprendizaje sobre el funcionamiento del negocio. La estrategia organizacional de capacitación se estructura sobre el desarrollo de las hab ilidades profesionales y generales por un lado. Pero no se trata solamente de conocimientos técnicos, el desarrollo de las competencias actitudinales (liderazgo, vislumbrar oportunidades de carrera) también forma parte del programa.

II.04(02).16

- 117 -

Interna y externa: Durante 2003 se implementaron varios programas tanto para gente de la compañía como para algunos stakeholders (clientes y proveedores). Para los gerentes de distintas áreas se desarrolló el CREX, un proceso de expansión de la creatividad. Talleres de exposición a distintos estímulos, en creatividad y coaching fueron algunas de las actividades. Todo esto complementado con un aspecto artístico: cada participante elaboró un objeto con ayuda de artesanos. Como se busca capacitar a todas las áreas de la empresa, los asistentes también tuvieron su taller: bajo el título de “Conducción para un alto desempeño”, se logró brindar a los participantes herramientas necesarias para el desarrollo de otros en las áreas de conducción, comunicación y liderazgo de equipos.

6.3.3 Modelo administración de ventas SEDAL:

Desde hace tres años, la compañía extendió sus horizontes para mejorar las prácticas industriales, comerciales y financieras a otros sectores que intervienen en el desarrollo del negocio. Así, por ejemplo, se ofrecen cursos dentro de la compañía para los almaceneros y para la fuerza de ventas (en Colombia es de aproximadamente de 20 personas), que luego pueden quedar en contacto con los ejecutivos para consultas. La iniciativa surgió como resultado de la detección de necesidades al realizar la evaluac ión de proveedores y clientes. En base a los resultados obtenidos, se desarrollaron los distintos programas. Los supermercadistas también participan de cursos en distintos puntos del país en temas que interesan a su negocio: desarrollo de nuevos clientes, negociación, venta de salón, calidad de servicio y atención a clientes.

La estructura de los cursos de capacitación que Unilever ofrece a su fuerza de ventas, a través de compañías que dan las capacitaciones, es:

1. El vendedor como fuente de ideas. Creatividad, innovación y cambio. Técnica. - Negociación aplicada a la venta. Concepto, tácticas y estrategias.

- Tácticas de venta. Conocer al cliente. Cierre de ventas. - Manejo de la fuerza de ventas. - Liderazgo y motivación. Líderes de venta, tareas y responsabilidades.

2. - Estadística. Invención de mercado. - Matemáticas financieras I y II. Rentas, tasas, créditos y valuación de

inversiones. - Administración de empresas. Los mercados. Administración estratégica.

3. - Publicidad y promoción. Difusión de ideas. Alcances e impactos.

4. - Riesgos de trabajo. Régimen legal.

II.04(02).16

- 118 -

- Legislación laboral de la empresa. Ventas: Se realiza bajo los estándares y polít icas definidos por UNILEVER ANDINA S.A.:

1. Fuerza de Ventas Propia de la Organización: Donde la empresa posee su personal de ventas que coloca el producto en empresas mayoristas, cadenas de supermercados y red de perfumería.

2. Ventas de Terceros: Donde los distribuidores colocan el producto en Supermercados independientes con sucursales, abastos, farmacias y perfumerías.

3. Ventas de Terceros: Donde los mayoristas, colocan el producto a detallistas y consumidores finales.

Polít ica Actual de Ventas:

Las polít icas de Ventas actuales que utiliza Sedal son los estándares colocados por Unilever Andina S.A.:

- Es estar un 20% por debajo del costo de su principal competidor (Pantene).

- Estar ubicados al lado de su competidor principal (Pantene) en los anaqueles de los abastecimientos, con la misma cantidad de caras.

- Plan de impulso "Chicas Consultoras de Belleza Corporativa Sedal".

- Plan de Publicaciones en los principales clientes. (Abastecimiento de folletería).

Mercadeo y publicidad SEDAL54:

La distribución de la marca se realiza específicamente con rutas asignadas por zonas. Esta llega a los mayorista, detallistas y por consiguiente al consumidor final. Existe una flota de camiones propia de la empresa para realizar las distribuciones. También los mayoristas contribuyen a la colocación del producto con sus clientes y los detallistas abastecen los anaqueles para ganar presencia y satisfacción ante el consumidor final. Aunado a esta estrategia de mercado, Sedal posee una presencia a nivel nacional, por ende su distribución recorre la geografía nacional.

54 Entrevistas a mayoristas y personal de venta y mercadeo de Unilever Andina, S.A.

II.04(02).16

- 119 -

El mercadeo realizado por la marca SEDAL es introducir el concepto de "variedades", de acuerdo a los distintos tipos de cabello: Seco, Normal, Graso. Incorporó al mercado las cremas de enjuague, variedades basadas en innovadores ingredientes naturales (Ginseng, Algas, Henna, etc), también ingresó en el mercado con tratamientos en crema de uso casero encabezado por Sedal Hidraloe, luego siguió con Color Vital y por último Sedal Lissage. El mensaje concreto de Sedal es que puede cambiar según los requerimientos de cada tipo de cabello y adaptarse a él, enfrentar los desafíos de cada mercado y satisfacer plenamente al consumidor final.

Por ejemplo en la campaña publicitaria para el lanzamiento de SEDAL Lissage decía lo siguiente:

“El shampoo Sedal Lissage, limpia, relaja y nutre el cabello liso, gracias a su complejo de Proteínas Hidrolizadas, las cuales ofrecen a la mujer un cabello más sano y controlado.

El acondicionador Sedal Lissage desenreda, nutre y relaja las fibras capilares, reforzando el efecto que producen las Proteínas Hidrolizadas, dejando el cabello controlado y con un volumen natural.

La crema para peinar Sedal Lissage ofrece a la mujer la facilidad de relajar y nutrir su cabello, diariamente, sin necesidad de enjuagarlo, para mantenerlo controlado y con volumen natural. Es ideal para cada vez que se requiera peinar.

La crema de tratamiento Sedal Lissage ofrece una hidratación más profunda, y se aplica después de lavar el cabello. Está desarrollada para brindar beneficios extras ya que ha sido diseñada para tratamientos intensivos semanales. Su fórmula ofrece una nutrición directa que actúa en el corazón de la fibra capilar, nutriéndola y relajándola para un cabello controlado y sano”.

SEDAL realiza agresivas campañas publicitarias en cada uno de los países donde opera en América Latina, en medio como la televisión, radio, vallas, prensa, revistas y folletos especiales dentro de medios impresos. También otros medios, como: Pantallas de plasma en los centros comerciales, y rotulación de autobuses habladores en puntos de ventas, etc.

El presupuesto de publicidad y mercadeo que utiliza Unilever Andina, S.A. se aproxima a los $ 5.000 millones al año. Los cuales se traducen en las siguientes actividades:

• Eventos. • Lanzamientos. • Promociones. • Publicidades en: Pantallas de plasma en los centros comerciales, vallas,

rotulación de autobuses, asistentes en puntos de venta, comerciales de televisión y radio, etc.

Para el diseño de los productos SEDAL se usa el sistema POP (Point of purchase), lo cual hace que el proceso de diseño de los productos sea más complejo, ya que

II.04(02).16

- 120 -

se tienen que tener en cuenta las aplicaciones más factibles para que tengan mayor aceptación entre el publico final. Finalmente se llegó al primer mueble de presentación. Se hicieron diferentes opciones para que todos los puntos estuvieran cubiertos y no hubiera motivos por los que no se pudieran instalar en cualquier supermercado, abasto o farmacia, etc.

Con relación al diseño de los exhibidores, una de las metas de SEDAL es destacar las características sobresalientes del packaging. El producto tiene un pack totalmente distinto por su forma y colores. Una de las premisas que se tuvieron en cuenta fue destacar ese aspecto en todos los muebles; que además tenían que ser reconocidos como de Sedal. La idea es darle al exhibidor una mayor cosmeticidad a la que tienen actualmente. Tratarlos como muebles de cosmética, pero para champú y acondicionador. El recurso elegido para distinguir al pack consiste en un envase transparente, que permite ver su contenido ubicado en muebles y como saliente de góndola.Todo esto se debe a que el perfil del consumidor de los productos de Sedal son mujeres entre 18 y 35 años de edad de clase socio-económica media y alta. Es para una mujer activa, coqueta y que va más allá de sus expectativas, para mujeres amas de casa que quieren cuidar su cabello y para las que desean tener un cabello sedoso, con brillo y nutrido.

Se presenta a continuación de manera sencilla el modelo de administración de ventas de Sedal55:


II.04(02).16

- 121 -

Figura 23 Esquema de administración de ventas SEDAL

6.3.5 Productos: Color: El Elida Hair Institute desarrolló la nueva línea de tinturas permanentes Sedal Pro-Color que cuidan el color y el pelo por un mayor periodo de tiempo. Sedal Pro-Color es un sistema continuo de color y protección que además de la coloración incluye un Tratamiento Intensivo Semanal Lumin-E, un exclusivo sistema enriquecido con vitaminas E y extractos frutales, que nutren el color y cuidan el pelo semana tras semana, activando el brillo y la vitalidad por más tiempo. Las líneas de shampoo y acondicionador son:

Lissage

Beneficio: Tipo de pelo:Producto: Shampoo, Acondicionador, Crema deTratamiento y Crema para Peinar.

Cursos de capacitación

Consultas a Ejecutivos

Evaluación por parte de los proveedores y clientes

Ventas de terceros Distribución por zonas Publicidad,

promoción y comunicación

PLANEACIÓN

Gerente de ventas

Gerente de mercadeo

Fuerza de ventas propia de la organización

Almaceneros y supermercadistas: Desarrollo nuevos clientes, negociación, venta salón, calidad servicio, y atención a clientes

DistribuidoreMayoristas


II.04(02).16

- 122 -

Hidraloe

Beneficio: Control de Volúmen e HidrataciónTipo de pelo: Progresiva Rizado/ OnduladoProducto: Shampoo y Acondicionador

Crema

Beneficio: Suavidad y DocilidadTipo de pelo: Cabello SecoProducto: Shampoo

Balance

Beneficio: Equilibrio y ProtecciónTipo de pelo: Normal a SecoProducto: AcondicionadorCeramidas Color Vital ADN Vegetal Fresh ExtendSelective Control Humect Dúo

Ceramidas

Ceramidas Color Vital ADN Vegetal Fresh ExtendSelective Control Humect DúoBeneficio: Fuerza y BrilloTipo de pelo: Opaco o QuebradizoProducto: Shampoo y Acondicionador

Color Vital

Beneficio: Restauración y ProtecciónTipo de pelo: TeñidoProducto: Shampoo y Acondicionador

ADN Vegetal

Beneficio: Restauración profundaTipo de pelo: LargoProducto: Shampoo y Acondicionador

Fresh Extend

Beneficio: Cabello como recién lavado por mástiempo Tipo de pelo: GrasoProducto: Shampoo

Selective

Beneficio: Equilibrio para cabello MixtoTipo de pelo: Raíces Grasas y Puntas secasProducto: Shampoo y Acondicionador

Control Humect

Beneficio: Ideal uso diario cabello con caspaTipo de pelo: Con CaspaProducto: Shampoo y Acondicionador

II.04(02).16

- 123 -

Duo

Beneficio: Con Provitamina B5Tipo de pelo: Cabello SecoProducto: Shampoo y Acondicionador en 1

Nuevo Sedal Guaraná Active De la selva Amazónica a tu pelo. Sedal Guaraná Active le da vitalidad, energía y brillo al pelo, realzando su belleza natural.

Sedal Verano Intense Esta edición especial se lanzó en el verano 2001-02. Sedal desarrolló la colección Verano Intense para cabello expuesto a las agresiones del sol y el agua en el verano. Contiene complejo hidro-protector para devolverle al pelo su humectación y flexibilidad natural.El rango incluye un shampoo, un acondicionador intensivo, y una crema para peinar -que no necesita enjuague-, para que humectes y protejas tu pelo antes y después del mar o la pileta.

Sedal Color Vital con Color-Firm es una innovadora línea completa de productos, específica para mantener el color y cuidar el pelo teñido. Además de shampoo, acondicionador y crema de tratamiento, la línea Sedal Color Vital incluye un pre-tratamiento de Color-Firm concentrado que complementa la acción de la línea. El nuevo producto se aplica 3 minutos antes de cada lavado para disminuir la porosidad, evitando la pérdida del color y obteniendo mayor protección y suavidad para el pelo teñido.

La Línea de tratamientos: Las Cremas de Tratamiento Sedal Restauran y revitalizar el pelo seco o dañado. Se aplican una vez por semana duranteveinte minutos. Las variedades de cremas de tratamiento son:

Liso definido y saludable con la nuevo línea de tratamiento Sedal Lissage. Su exclusivo complejo, rico en proteínas hidrolizadas, relaja cada fibra de tu pelo, mientras lo nutre profundamente.

II.04(02).16

- 124 -

El nuevo Sedal Lissage se presenta en Shampoo, Acondicionador, Crema de Tratamiento y Crema para Peinar.

Sedal Color Vital: ofrece una restauración intensiva Para el pelo teñido.

ADN Vegetal: provee una restauración profunda que le devuelve brillo y vitalidad al pelo largo.

Ceramidas: especial para cabello opaco o quebradizo. Le devuelve fuerza, brillo y vitalidad al pelo.

Hidraloe: ofrece control de volumen e hidratación progresiva para pelo rizado u ondulado.

Cremas de Peinar SEDAL

Las Cremas para Peinar Sedal responden a un desarrollo completamente innovador en el universo de los tratamientos para pelo. Son de uso diario y no necesitan enjuague. Este es un producto ideal para lograr una mejor apariencia y manejo del pelo. Las variedades de cremas para peinar son:

Ceramidas: ideal para pelo opaco y quebradizo. Combina Ceramidas, un agente hidratante intensivo y emulsión de silicona. Su fórmula sin enjuague desenreda y recupera el brillo del pelo, dejándolo suave, bien cuidado y fácil de peinar.

Hidraloe: La crema para peinar Sedal Hidraloe es de acción extra hidratante, contiene lo mejor del Aloe Vera (el hidraloe), para dejar el pelo con más brillo, menos volumen y ondas más definidas por mucho más tiempo.

6.4 PANTENE56 56 www.pantene.com

II.04(02).16

- 125 -

Pantene es una marca de la multinacional P&G, por tanto su misión y visión están bajo la de la multinacional.

6.4.1 La compañía: P&G, Quiénes somos: Dos millones de veces al día, las marcas de P&G tocan las vidas de las personas alrededor del mundo. Nuestra tradición corporativa sigue los principios de integridad personal, respeto por el individuo y sus derechos. Nuestro propósito: Proveemos productos de marca y servicios de calidad y valor superior que mejora la vida de los consumidores. Como resultado, los consumidores nos recompensan en ser los líderes en ventas, lucro, y valor creado, permitiendo a nuestra gente, nuestros shareholders y nuestras comunidades en las que vivimos y trabajamos para prosperar. Valores: Atraemos la mejor gente de todo el mundo. Nuestra organización se construye desde el interior de todos, promoviendo y ayudando quienes hacen posible el desarrollo de la compañía. Actuamos bajo la condición de que el hombre y la mujer de P&G son el activo más importante de la compañía.

• Liderazgo • Integridad • Confianza • Propiedad • Pasión por ganar

Principios:

• Mostrar respeto por todos los individuos • Los intereses de la compañía y los individuales son inseparables • Estamos estratégicamente focalizados en nuestro trabajo • La innovación en un aspecto clave de nuestro éxito • Estamos externamente focalizados • Valoramos el personal bajo nuestro dominio • Buscamos ser los mejores • Mutua interdependencia es nuestra forma de vida

II.04(02).16

- 126 -

Historia de los productos: Una compañía suiza de medicamentos Hoffman-La Roche desarrolló Pantene como un champú y lo lanzó en Europa en 1947. El nombre “Pantene” se refiere a su producto de origen, del “pantenol”, el cual es otro nombre para la pro-vitamina B-5. Richardson-Vicks adquirió Pantene en 1983, en ese tiempo Pantene había desarrollado fragmentos de negocio con más de 100 productos, vendidos principalmente en tiendas y salones. Procter & Gamble adquirió Richardson-Vicks en 1985 y fue relanzado internacionalmente en U.S. En 1991 el producto fue reformulado como la línea Pantene Pro-V (Provitamin) y fue difundida como una marca global. En 1995, era la mejor marca vendida de cabello en Edmundo, con líneas que incluían champús, acondicionadores, y un estilo de productos para todos los tipos de cabello. Después de varios años de I&D la única colección que las mujeres afro-americanas necesitaban y querían, Pantene introdujo Pantene Pro-V Relaxed & Natural en el 2003. Por primera vez, Pantene Pro-V & Natural ofrecían champús, acondicionadores, hairdressings y estilos creados exclusivamente para la mujer de color.

6.4.2 Productos:

• Productos para cabellos rizados:

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V y agentes limpiadores limpia el cabello. Comienza a definir los rizos preparándolos para el uso del acondicionador Rizos Definidos.

II.04(02).16

- 127 -

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V e ingredientes acondicionantes hidrata el cabello. Penetra en las áreas maltratadas para desenrredarlo y eliminar el frizz. Hidrata, define y minimiza el frizz, para lograr rizos 99% más definidos en sólo 10 días.

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V, agentes limpiadores y acondicionantes limpia e hidrata el cabello en un solo paso. Penetra en las áreas maltratadas, lo hidrata, define y minimiza el frizz.

Su fórmula ultracremosa con Triple Amino Pro-V, agentes acondicionadores intensivos ayuda a restaurar cada hebra del cabello, nutriéndolo profundamente de la raíz a la punta, para unos rizos profundamente hidratados y saludables. La clave para lograr los rizos 99% más definidos en sólo 10 días. Pantene

Su fórmula ultraligera, con ingredientes acondicionantes y polímeros fijadores, hidrata y controla el cabello rebelde y esponjado. Para unos rizos extremadamente definidos, bajo control y libres de esponjado

• Productos para cabello liso:

II.04(02).16

- 128 -

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V y agentes limpiadores limpia el cabello. Comienza a proteger el cabello preparándolo para el uso del acondicionador Liso Extremo.

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V e ingredientes acondicionadores hidrata el cabello. Alinea cada hebra minimizando el frizz para lograr un cabello 99% más liso y saludable en sólo 10 días.

Su fórmula ultracremosa con Triple Amino Pro-V y Acondicionadores intensivos, ayuda a restaurar cada hebra de cabello, nútriendolo profundamente de la raíz a la punta, para un cabello extremadamente saludable. Es la clave para lograr un liso extremo.

Su fórmula enriquecida con ingredientes acondicionantes y pólimeros fijadores, hidrata y controla el cabello rebelde y esponjado. Para un liso extremadamente liso y libre de esponjado.

• Productos para revitalizar el cabello:

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V y agentes limpiadores limpia el cabello. Comienza a hidratar el cabello reseco preparándolo para el uso del acondicionador Hidratación Revitalizante.

II.04(02).16

- 129 -

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V e ingredientes acondicionantes hidrata el cabello reseco. Penetra en las áreas maltratadas para dejarlo humectado, manejable y mucho más suave. Cabello 85% más suave en solo 10 días.

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V, agentes limpiadores y acondicionantes limpia e hidrata el cabello seco en un solo paso. Penetra en las áreas maltratadas para dejarlo humectado, manejable y suave.

Fórmula ultracremosa con Triple Amino Pro-V, agentes acondicionadores intensivos ayuda a restaurar cada hebra del cabello, nutriéndolo profundamente de la raíz a la punta, para un cabello profundamente hidratado, saludable y más suave.

Su fórmula ultraligera, con ingredientes acondicionantes y polímeros fijadores, hidrata y controla el cabello rebelde y esponjado. Para un cabello hidratado bajo control y libre de esponjado.

II.04(02).16

- 130 -

• Productos para cabellos tinturados:

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V y agentes limpiadores limpia el cabello. Comienza a proteger el cabello teñido preparándolo para el uso del acondicionador Color Radiante.

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V e ingredientes acondicionadores hidrata el cabello. Penetra en las áreas maltratadas para fortalecerlo, protegerlo del daño y darle brillo. Para un cabello teñido fortalecido, radiante y 90% más resistente al daño en solo 10 días.

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V, agentes limpiadores y acondicionadores limpia e hidrata el cabello en un solo paso. Penetra en las áreas maltratadas para fortalecer el cabello teñido y minimizar el daño.

Su fórmula ultracremosa con Triple Amino Pro-V, agentes acondicionadores intensivos ayuda a restaurar cada hebra del cabello, nutriéndolo profundamente de la raíz a la punta, para un cabello teñido profundamente saludable, fuerte y resistente al daño.

II.04(02).16

- 131 -

Su fórmula ultraligera, con ingredientes acondicionantes y polímeros fijadores, hidrata y controla el cabello rebelde y esponjado. Para un cabello teñido radiante y libre de esponjado.

• Productos para el cuidado clásico del cabello:

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V y agentes limpiadores limpia el cabello. Comienza a darle brillo y manejabilidad cabello, preparándolo para el uso del acondicionador Cuidado Clásico.

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V e ingredientes acondicionantes hidrata el cabello, dándole el acondicionamiento que éste necesita. Para un cabello manejable 60% más brillante en solo 10 días.

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V e ingredientes limpiadores y acondicionadores limpia e hidrata el cabello en un solo paso. para un cabello manejable y con brillo.

II.04(02).16

- 132 -

Su fórmula enriquecida con Amino Pro-V e ingredientes limpiadores y micropartículas anticaspa limpia y controla la caspa sin resecar el cabello. Para un cabello manejable brillante.

6.4.3 Modelo administrativo de ventas Pantene57:

Mercadeo:

P&G estudia periódicamente a sus clientes (tanto los intermedios y los finales) por medio de continuas investigaciones comerciales de una constante recogida de información. Su teléfono gratuito de atención al cliente se imprime en cada producto.

Presupuesto:

El presupuesto actual se encuentra alrededor de $4000 millones anuales y se distribuyen en:

• Eventos. • Lanzamientos. • Promociones. • Publicidades en: Pantallas de plasma en los centros comerciales, vallas,

rotulación de autobuses, asistentes en puntos de venta, comerciales de televisión y radio, etc.

El Mensaje:

Un cabello brillante, sedoso y con aspecto sano.

Medios:

Bastante uso de material visual a través de los medios masivos como la televisión y los medios impresos.

La marca en Colombia distribuye sus productos a los supermercados donde concentran la mayoría de sus esfuerzos publicitarios, al igual que en sus masivas campañas publicitarias en la televisión y las revistas.

57 Entrevista con personal de ventas de la marca Pantene.

II.04(02).16

- 133 -

Pantene toma como medio P.O.P la folletería ya que no hay otro tipo de P.O.P. al menos que sea en eventos especiales o promociones del mes.

Estrategia de extensión de línea:

P&G fabrica sus marcas en distintos tamaños y formas. Esto implica una mayor ocupación de la marca en los estantes e imposibilita a la competencia la satisfacción de necesidades de consumo no atendidas.

Estrategia de extensión de marcas:

P&G acostumbra a lanzar sus nuevos productos utilizando el nombre de sus marcas más conocidas.

Equipo de ventas:

El equipo de ventas de Pantene recibe capacitación constante sobre el manejo de las ventas. La mayoría de la capacitación la reciben de cursos que da la compañía y de cursos que realizan en algunas universidades del país y en algunos casos extranjeras. Casi todo el personal de ventas son personas entre los 26 y 40 años, y P&G los ha escogido mediante un proceso de selección exhaustivo. Quien es elegido empieza como pequeños subgerentes de ventas la división de las marcas de belleza y aseo, en este caso Pantene. El equipo de ventas de Pantene en Colombia es de 20 personas.

El equipo de ventas de P&G en 1998 fue situada como uno de los 25 mejores equipos de su clasificación por la revista Sales and Marketing Management Magazine.

Eficacia promoción de ventas:

P&G cuenta con un equipo de promoción de ventas que aconseja a los directores de marca sobre la estrategia promocional más adecuada parea la consecución de sus objetivos específicos. Este departamento estudia los resultados de las relaciones entre la empresa y los clientes finales e intermedios, desarrollando métodos efectivos a llevar a cabo según las diferentes circunstancias posibles.

Polít icas de Ventas Pantene:

1. Posicionarse como champú No.1. 2. Estar ubicados al lado de su competidor principal en los anaqueles de los

abastecimientos. 3. Plan de impulso con niñas. 4. Plan de Publicaciones en los principales clientes. (Abastecimiento de

folletería).

II.04(02).16

- 134 -

Se presenta a continuación de manera sencilla el modelo de administración de ventas de Pantene58:

Figura 24 Esquema de administración de ventas de Pantene


Servicio al cliente

Equipo promoción de ventas de P&G Planeación

Fuerza de ventas

Gerente de marca

Reclutación, capacitación y motivación es realizada por P&G

P&G hace Estudio -investigaciones comerciales constantes


II.04(02).16

- 135 -

7. EVALUACIÓN DEL MODELO COMERCIAL DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR COSMÉTICO CAPILAR Y DE PROFRANCE E.U

La presenta evaluación se realiza a partir de la base teórica que proporciona el modelo administrativo de ventas expuesto en el capítulo tres y la información que fue posible adquirir sobre la administración de ventas, sin afectar polít icas de privacidad, de las principales empresas y/o marcas competidoras (L’oréal, Wella, SEDAL-Unilever y Pantene-P&G) de Profrance E.U., para la cual, también se realiza dicha evaluación. En la evaluación toma en cuenta el papel fundamental que debe asumir la gerencia de ventas como eje fundamental para el buen funcionamiento del departamento y toda la fuerza de ventas, ello reflejado en la planeación de las actividades, donde se incluye el reclutamiento, selección y capacitación, motivación, remuneración y evaluación de la fuerza de ventas. Así mismo se evaluará la capacidad de las compañías de establecer la relación con el cliente, investigar y entender sus necesidades y la capacidad de respuesta a ellas. El sistema de calif icación que se realizará en la evaluación es 5.0 para aquella característica evaluadora que comparada con la sugerencia teórica es completa, hasta la calificación de 3.0 donde la empresa se aleja de lo que la teoría propone, pero su desarrollo no ha dado grandes pérdidas para la compañía.

PROFRANCE E.U CARACTERÍSTICA EVALUADORA DESCRIPICIÓN CA LIFICACIÓN

Determinación de la misión y objetivos

corporativos

La compañía tiene claramente determinadas su misión y su v isión. En todas las activ idades de la compañía estas son el eje de acción.

5.0


La compañía ha elegido como mercado meta USA donde realiza sus primeros pasos para ello. Adicionalmente ampliar su participación en los mercados de los países donde opera actualmente.

4.0

DISEÑO DEL MARKETING MIX

ESTR

ATE

GIA

DE

VEN

TAS

Productos

La compañía tiene una completa gama de productos para todas las necesidades de los clientes (peluqueros). Su calidad es muy buena según el reconocimiento de la mayoría de los clientes, además la innovación en ellos es constante, se mantienen a la vanguardia de la moda capilar.

5.0

II.04(02).16

- 136 -

Personal

El personal consiste en el Gerente comercial y de ventas el Dr. Orlando Gómez, la asistente de mercadeo, y el diseñador publicitario. Se han encargado de dar una imagen diferente a los productos de la marca en los puntos de venta así como en las peluquerías; adicionalmente traducen las necesidades que llegan diariamente, a través de los vendedores y el call center, de los clientes.

4.0

Precio

El precio de los productos es el más asequible en el mercado para los peluqueros. Sin embargo en algunas ocasiones esto es tomado en las peluquerías de estrato 5y 6, donde la empresa no tiene una importante participación, como baja calidad.

3.5

Plaza

La compañía dentro su política corporativa ha establecido que la distribución y venta de los productos sólo se hará en las peluquerías en todo el territorio nacional así como en los países donde exporta.

4.0

Promoción

La promoción que utiliza la compañía está fundamentada en el patrocinio que da la marca a las peluquerías a través de aviso, instrumentos de belleza, pautas en su página web, y demás. Adicionalemente, la compañía realiza shows de peluquería, pauta dos veces máximos al año en revistas como fucsia y coiffure internacional, y en el programa “Panorama” dirigido por Julio Sánchez promociona las líneas de productos para los clientes finales.

3.5

PLANEACIÓN DEL PROGRAMA DE VENTAS

Tamaño fuerza de ventas

El tamaño de la fuerza de ventas a nivel local es de 18 vendedores. A nivel nacional la compañía cuenta con un distribuidor por ciudad. A nivel internacional tiene un distribuidor en cada país.

4.0

Representante de la empresa

independiente

La empresa no cuenta con esta clase de representante. 3.0

Novatos o con experiencia

La compañía cuanta con 5 vendedores masteres y los restantes se reparten entre vendedores buenos y aprendices.

3.5

TOTAL ESTRATEGIA DE VENTAS 3.95

AD

MI

NIS Selección de los

clientes meta

La compañía tiene muy claramente definido quienes son sus clientes meta (política corporativa).

5.0

II.04(02).16

- 137 -


Para los nuevos objetivos de la compañía, la organización de la fuerza de ventas ha sido un problema puesto que los vendedores nunca han tenido delimitación alguna y los cambios que se realizan afectan las relaciones de los clientes puesto que ya estaban acostumbrados a los vendedores de siempre.

3.0


La compañía cuenta con un proceso definido para el reclutamiento y selección de vendedores. 4.0


La compañía fallece de capitación para los vendedores, estos aprehenden a través de su trabajo diario.

3.0

Diseñar programas de remuneración

Para los vendedores exitosos, la compañía programa bonos en dinero, vacaciones, u otros acuerdos que se lleguen con el vendedor.

4.0


La motivación que se la da a la fuerza de ventas es poca, se les exige bastante pero la motivación no es proporcional a esa exigencia.

3.0

Diseñar territorios de ventas

El Actual Gerente de ventas ha diseñado un sistema de ventas por territorio que facilitará la albor de la fuerza de ventas. Se empezó a implementar desde hace 6 meses, pero aún se sigue construyendo puesto que se van verificando los resultados a medida que se implementa.

3.5

TOTAL TRABAJO ADMINISTRACIÓN DE VENTAS 3.64

Necesidades del cliente

Debido a la constante comunicación con los peluqueros y la fuerza de ventas, la compañía ha podido determinar las diferentes necesidades de sus clientes. Sin embargo, en los últimos años, este canal de comunicación se ha ido perdiendo debido a que algunos de sus vendedores han adoptado el sistema de distribuidores a nivel local, debilitando esta fluencia de información.

4.0

Recursos del vendedor: aptitud,

habilidades, conocimiento del

producto

Los vendedores masteres conocen muy bien todos los productos, tiene grandes habilidades de comunicación, y aptitud para la venta. Los demás vendedores carecen en su mayoría de habilidad en el momento de convencer al cliente del porque escoger la marca Marcel-France exclusivamente para su sala.

3.5

Interacción Cliente/Vendedor

En general, la interacción entre los vendedores y los clientes es muy buena. A los clientes les gusta el trato y la presentación de todos los vendedores. Sin embargo la nueva distribución ha afectado un poco.

4.0 INFL

UEN

CIA

S A

MB

IEN

TALE

S

TOTAL INFLUENCIAS AMBIENTALES 3.8

II.04(02).16

- 138 -

Cancelación antes de la entrega

Devoluciones antes de la entrega


La compañía realiza una serie de índices que le permiten tener el control de las cancelaciones y devoluciones. Además por la certificación de calidad la compañía ha establecido políticas y metas claras para optimizar estos aspectos.

4.5

Servicio post-venta

0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%

100,00%

Ene ro Abril

No. Quejas,reclamos y/ope ticionesres pondidas

Se puede ver que disminución en la respuesta de solicitudes esta relacionada con el la época de mayor demanda de productos. Bajo este estudio la empresa observó que la mayoría de las quejas eran por la calidad de los secadores vendidos, para lo cual se requirió el cambio de proveedor. Adicionalmente, Marcel-France ofrece capacitación a los peluqueros en su club Studio ubicado en chapinero, donde les brinda cursos de actualización de la moda capilar, manejo de los productos de la marca y capacitación en temas gerenciales para sus salones de belleza.

4.0

TOTA

L R

ESU

LTA

DO

S

TOTAL RESULTADOS 4.25 Rendimiento vs.

Objetivos Análisis ventas

costos

El análisis que la compañía realiza de este aspecto es que el rendimiento genera el 70% de los objetivos semestrales de la compañía. Las utilidades no cumplen con las expectativas de los stakeholders.

3.5

EVA

LUA

CIÓ

N

TOTAL EVALUACIÓN 3.5

II.04(02).16

- 139 -

L’ORÉAL CARACTERÍSTICA EVALUADORA

DESCRIPICIÓN CA LIFICACIÓN


corporativos

L’oréal tiene establecida su misión y sus objetivos corporativos. 5.0


L’oréal ha definido siempre sus mercados metas. Por ejemplo en la actualidad uno de estos mercados es la China, para la cual se encuentra realizando investigaciones sobre el cabello de las mujeres de la China con el fin de llevarles líneas especiales para ellas.

5.0


Productos

L’oréal ha definido varias líneas de productos dependiendo de la necesidad de sus clientes. Tiene líneas tanto para el mercado profesional como el de consumo. Sus productos son reconocidos en el mundo por su alta calidad.

5.0

Personal

La cultura de la compañía fomenta y valora la diversidad, diversidad de equipos. Gente de todas las culturas, edades y niveles de experiencia que trabajan juntos diariamente. Equipos interdisciplinarios interactúan todos los días simulando innovación y fomentando el crecimiento personal.

5.0

Precio

El precio de los productos de L’oréal es similar al de los competidores. Para que los clientes vena las diferencias entre usar L’oréal y usar otra marca, L’oréal hace un esfuerzo enorme en publicidad masiva y demostraciones a nivel nacional de la calidad de sus productos.

4.5

Plaza

La distribución de L’oréal es exclusiva a los supermercados más representativos de las zonas donde distribuye. A las peluquerías también distribuye pero en menor cantidad puesto que dirige sus esfuerzos a las salas de belleza de estrato 6.

5.0

Promoción

L’oréal, dedica un 3,4% de las ventas a investigación y un 30% a publicidad y promoción. Sin embargo la publicidad es muy parecida a la de las demás marcas.

4.0



La marca cuenta con un tamaño de la fuerza de ventas en el país de alrededor de 38 personas, quienes comercializan los productos a las cadenas y salones de belleza.

5.0

ESTR

ATE

GIA

DE

VEN

TAS


La mayoría de las personas del equipo e ventas de L’oréal tienen gran experiencia. Hay algunos jóvenes colombianos han ingresado al equipo de L’oréal pero son pocos.

4.5

II.04(02).16

- 140 -

TOTAL ESTRATEGIA DE VENTAS 4.7 Selección de los

clientes meta L’oréal tiene muy bien definidos sus clientes meta. 5.0


L’oréal organiza su fuerza de ventas por tipo de cliente. 5.0


Los vendedores realizan su carrera dentro de la compañía, la cual tiene convenios con instituciones para la capacitación de su fuerza de ventas. Las capacitaciones son el temas como:

Marketing comercial/Marketing orientado al cliente.

Planeación de ventas Administración de territorio

(merchandising) Administración contable Administración de categorías.

5.0


La motivación más importante que L’oréal da a sus empleados es la de ascender dentro de la compañía hasta llegar a ser senior o management de alguna de las áreas y esto se relaciona con la capacitación que la empresa les da. Adicionalmente, ambiente de trabajo está lleno de personas que han escogido diferentes trayectorias, quienes han formado sus propias opiniones y no tienen miedo a expresarlas, y quienes comparten sus experiencias con un objetivo común.

5.0


L’oréal ha diseñado sus territorios de ventas en el país, éstos son los supermercados principales del país y las peluquerías más destacadas del mismo, creando ella sus propias salas en los estratos 5 y 6.

5.0

AD

MIN

ISTR

AC

IÓN

DE

VEN

TAS



L’oréal responde rápidamente al amplio rango de situaciones locales para adaptar los productos y la mezcla de mercadeo a la atención del nicho de mercado.

5.0


La interacción del vendedor con las salas de belleza es bastante alta puesto que siempre están pendientes de la dotación de cada una de ellas y de la imagen de la misma, sobre todo por lo que dichas salas son exclusivas de la marca.

5.0

INFL

UEN

CIA

S

AM

BIE

NTA

LES


II.04(02).16

- 141 -

Servicio post-venta

L’oréal cuenta con un departamento de atención al cliente para atender todas las quejas y/o reclamos de los clientes, tanto para las salas de belleza como para los supermercados. La línea de atención para Colombia es 018000110118.

5.0

RES

ULT

AD

OS

TOTAL RESULTADOS 5.0

Rendimiento vs. Objetivos

Análisis ventas costos

Desde hace diecinueve ejercicios, L'Oréal haya presentado un crecimiento, de sus beneficios, de dos dígitos. El beneficio neto del 2003 fue de 1.650 millones de euros, un 13,5% más que el año anterior, y una cifra de ventas de 14.000 millones de euros. Cifra considerable puesto que el volumen de la industria de la belleza a nivel mundial se estima en 70.000 millones de euros.

5.0

EVA

LUA

CIÓ

N


WELLA CARACTERÍSTICA EVALUADORA DESCRIPICIÓN CA LIFICACIÓN


corporativos

Wella tiene determinada su misión y objetivos corporativos. 5.0

Selección de los mercados meta Wella tiene definidos sus mercados meta. 5.0


Productos

Wella cuanta con una extensa línea de productos para cada tipo de cliente. Son productos reconocidos por su calidad y versatilidad en el mundo.

5.0

Precio Similar a los de las marcas competidoras. 4.0

Plaza

Wella en Colombia vende en las principales cadenas de supermercados y en las peluquerías. Últimamente su tendencia es la de crear peluquerías exclusivas como la Martín Vidal, donde no solo vende belleza capilar si no corporal.

5.0

Promoción

Wella usa publicidad masiva en la televisión, revistas de moda y farándula, y en cada uno de sus puntos de venta en los supermercados. Patrocina algunos eventos de moda del país. Su estrategia es muy parecida a la de las demás marcas.

4.0

ESTR

ATE

GIA

DE

VEN

TAS


II.04(02).16

- 142 -


El tamaño de la fuerza de ventas de Wella es de 44 vendedores, organizados en las dos áreas en las que trabaja la marca, profesional para salones de belleza y consumo para los almacenes de cadena y supermercados.

5.0



Personas de estratos 3, 4, 5 y 6 quienes cuidan su cabello y desean lo mejor para él. 4.0


Distribuidas en las diferentes sucursales en el país y en cada una de ellas organizadas en las dos áreas de ventas, profesional y de consumo.

5.0


Wella capacita a sus vendedores no solo en el área como tal de ventas si no en las tecnologías soporte a al activ idad como cuando implemento el sistema PALM para todas su fuerza de ventas. El entrenamiento es completo.

5.0


Los clientes meta de la compañía son las salas de belleza y las grades cadenas de supermercados del país.

4.0

AD

MIN

ISTR

AC

IÓN

D

E V

ENTA

S



Wella ofrece en sus productos soluciones para las diferentes necesidades de los clientes, sin embargo sus productos son muy similares a los de la competencia en cuanto a la segmentación.

4.0



producto

Los vendedores tienen habilidad para aprender lo nuevo que la compañía le exige, además tienen un buen conocimiento del producto. A veces olv idan mostrar los nuevos lanzamientos.

4.0


La interacción con los clientes es constante debido a que el vendedor siempre los v isita (los pedidos no son on line).

5.0

INFL

UEN

CIA

S

AM

BIE

NTA

LES


II.04(02).16

- 143 -

Servicio post-venta

Wella ofrece a los peluqueros preocupados por su actualización, nuevas ideas e impulsos técnicos para su negocio. En un mercado tan dinámico busca ofrecer la mejor alternativa de formación profesional, con apoyo de un grupo de técnicos de alto nivel profesional. En las modernas instalaciones de sus estudios, dotados con la última tecnología Welonda en muebles, equipos y accesorios. Con una atractiva programación de cursos, seminarios y activ idades dirigidas a peluqueros de vanguardia. También ofrece entrenamiento Virtual en Studio en línea. Wella creo System Professional, el cual es un programa de ayuda para el peluquero profesional, y se enfoca en las siguientes áreas: • Marketing en el punto de venta • Conocimiento de ventas • Dirección de Equipos • Uso de productos

5.0




En el primer semestre del año, Wella ha vendido € 1,550.0 millones (en el mismo periodo el año pasado vendió € 1,546.2 millones. Este incremento es del 2.4% (nominalmente 0.2%). En Latinoamérica, el grupo ha generado 6.4 % (6.6 % en el 2003) de sus ventas en América Latina. Esta disminución se ha debido al cambio que ha tenido Wella al ser adquirida casi en un 50.1% por P&G.

4.0

EVA

LUA

CIÓ

N


SEDAL CARACTERÍSTICA EVALUADORA DESCRIPICIÓN CA LIFICACIÓN


corporativos

La misión y los objetivos de la marca están enmarcados en los de la multinacional Unilever. 4.0


Sedal tiene bien definidos sus mercados meta (sólo consumo, estratos 3, 4, 5 y 6). 5.0


ESTR

ATE

GIA

DE

VEN

TAS

Productos

Sedal posee una línea de productos capilares muy completa de acuerdo a las necesidades de los clientes. Son reconocidos por su excelente calidad y economía.

5.0

II.04(02).16

- 144 -

Precio El precio es adecuado para el target al que se dirige SEDAL. (20% menos que el de la competencia directa Pantene)

5.0

Plaza Sedal tiene determinada su distribución en las principales cadenas de supermercados del país y a droguerías.

5.0

Promoción

El presupuesto de publicidad y mercadeo que utiliza Unilever Andina, S.A. se aproxima a los $ 5.000 millones al año. Los cuales se traducen en las siguientes activ idades:

• Eventos. • Lanzamientos. • Promociones. • Publicidades en: Pantallas de plasma en los

centros comerciales, vallas, rotulación de autobuses, asistentes en puntos de venta, comerciales de televisión y radio, etc.

Para el diseño de los productos SEDAL se usa el sistema POP (Point of purchase), lo cual hace que el proceso de diseño de los productos sea más complejo, ya que se tienen que tener en cuenta las aplicaciones más factibles para que tengan mayor aceptación entre el publico final. La última promoción que ha desarrollado SEDAL en el país ha sido la de “día de compras SEDAL en navidad”.

5.0

PLANEACIÓN DEL PROGRAMA DE VENTAS Tamaño fuerza de

ventas Alrededor de 20 personas en el país. 5.0


La mayoría tienen experiencia pues han crecido dentro de la empresa, empezando como trainings en el área de ventas.

5.0


A D M Selección de los clientes meta Sedal tienen muy bien definidos sus clientes meta. 5.0

II.04(02).16

- 145 -


1. Fuerza de Ventas Propia de la Organización: Donde la empresa posee su personal de ventas que coloca el producto en empresas mayoristas, cadenas de supermercados y red de perfumería.

2. Ventas de Terceros: Donde los distribuidores colocan el producto en Supermercados independientes con sucursales, abastos, farmacias y perfumerías.

3. Ventas de Terceros: Donde los mayoristas, colocan el producto a detallistas y consumidores finales.

5.0


Se da capacitación a la fuerza de ventas sobre las habilidades profesionales y en general. También se desarrollan competencias actitudinales.

5.0


Para la compañía el vendedor es fuente de ideas, creativ idad, innovación y cambio. 5.0


La distribución de la marca se realiza específicamente con rutas asignadas por zonas. Esta llega a los mayorista, detallistas y por consiguiente al consumidor final. Existe una flota de camiones propia de la empresa para realizar las distribuciones. También los mayoristas contribuyen a la colocación del producto con sus clientes y los detallistas abastecen los anaqueles para ganar presencia y satisfacción ante el consumidor final. Aunado a esta estrategia de mercado, Sedal posee una presencia a nivel nacional, por ende su distribución recorre la geografía nacional.

5.0



Sedal se caracteriza por ser un gran conocedor de las necesidades de sus clientes. Para ello esta en constante contacto con sus clientes con investigaciones de mercados que realiza todos los años, además de focus group, encuestas, entrevistas, y demás.

5.0

INFL

UEN

CIA

S

AM

BIE

NTA

LES



producto

Para Unilever la habilidad, aptitud y conocimientos de los productos son características fundamentales en todos sus vendedores, así que la compañía se esfuerza demasiado en este aspecto.

5.0

II.04(02).16

- 146 -


Servicio post-venta Sedal posee una línea de atención al cliente: 01-8000-917517 donde pueden llamar los clientes intermedios como los finales.

4.0

TOTAL RESULTADOS 4.0 Rendimiento vs.

Objetivos Análisis ventas

costos

Las ventas de la marca han alcanzado el punto que la compañía quería a pesar de la fuerte competencia, estos, swgun ejecutivos de la compañía se debe a las campañas publicitarias, la calidad y el precio del producto.

4.0

EVA

LUA

CIÓ

N


PANTENE CARACTERÍSTICA EVALUADORA DESCRIPICIÓN CA LIFICACIÓN


corporativos

La misión y objetivos de Pantene están bajo los de la multinacional P&G dueña de la marca. 4.0


Pantene tiene muy bien definido su mercado meta. 5.0


Productos Pantene tiene una línea completa de productos, reconocidos por su calidad, su contenido de la v itamina V5 y su excelente presentación.

5.0

Precio El precio es el mayor del mercado frente a sus competidores. 4.0 ES

TRA

TEG

IA D

E V

ENTA

S

Plaza

II.04(02).16

- 147 -

Promoción

El presupuesto actual se encuentra alrededor de $4000 millones anuales y se distribuyen en:

• Eventos. • Lanzamientos. • Promociones. • Publicidades en: Pantallas de plasma en los

centros comerciales, vallas, rotulación de autobuses, asistentes en puntos de venta, comerciales de televisión y radio, etc.

El Mensaje:

Un cabello brillante, sedoso y con aspecto sano.

Medios:

Bastante uso de material v isual a través de los medios masivos como la televisión y los medios impresos.

5.0

PLANEACIÓN DEL PROGRAMA DE VENTAS Tamaño fuerza de

ventas La fuerza de ventas está conformada por 20 personas. 5.0

Novatos o con experiencia La mayoría tiene experiencia 5.0

TOTAL ESTRATEGIA DE VENTAS 5.0 Selección de los

clientes meta Los clientes meta de Pantene son todas las personas de estratos 4, 5 y 6 del país. 4.5


Casi todo el personal de ventas son personas entre los 26 y 40 años, y P&G los ha escogido mediante un proceso de selección exhaustivo. Quien es elegido empieza como pequeños subgerentes de ventas la div isión de las marcas de belleza y aseo, en este caso Pantene.

El equipo de ventas de P&G en 1998 fue situada como uno de los 25 mejores equipos de su clasificación por la revista Sales and Marketing Management Magazine.

5.0

AD

MIN

ISTR

AC

IÓN

DE

VEN

TAS


El equipo de ventas de Pantene recibe capacitación constante sobre el manejo de las ventas. La mayoría de la capacitación la reciben de cursos que da la compañía y de cursos que realizan en algunas universidades del país y en algunos casos extranjeras.

5.0

II.04(02).16

- 148 -



P&G estudia periódicamente a sus clientes (tanto los intermedios y los finales) por medio de continuas investigaciones comerciales de una constante recogida de información

5.0



producto

Parte de la selección de los vendedores es tener personas con aptitud, habilidad y que posean todo el conocimiento necesario del producto.

5.0


Servicio post-venta

El servicio post venta que ofrece Pantene es a través de su página Web www.pantene.com donde las personas reciben consejos para el cabello y del manejo y uso de los productos de la marca.

4.0

INFL

UEN

CIA

S A

MB

IEN

TALE

S




Las ventas de la marca se han visto afectadas por la fuerte competencia, sobre todo de la marca SEDAL. Sin embargo a mantenido su posicionamiento y top of mind en el mercado a través de los eventos donde participa para promocionar sus productos y lanzamientos de los nuevos.

4.0

EVA

LUA

CIÓ

N


Característica

evaluadora Profrance

E.U L’oréal Wella Sedal Pantene

Estrategia de ventas 3.95 4.7 4.71 4.9 5.0

Trabajos de administración de ventas

3.64 5.0 4.5 5.0 4.25

II.04(02).16

- 149 -

Influencias ambientales 3.8 5.0 3.8 5.0 5.0

Resultados 4.25 5.0 5.0 4.0 4.0 Evaluación 3.5 5.0 4.0 4.0 4.0 Total 3.83 4.94 4.4 4.58 4.45 Tabla 259

Evaluación del modelo comercial de las empresas del sector cosmético y Profrance E.U

0

1

2

3

4

5

6

Estra

tegi

a de

vent

as

Trab

ajos

de

adm

inis

tració

nde

ven

tas

Influ

enci

asam

bien

tales

Res

ulta

dos

Eval

uació

n

Característica e valuadora

Calif

icac

ión

Profrance E.U

L’oréalWellaSedalPantene

Figura 25

59 Tabla construida con base en la consulta realizada al Ingeniero Industrial Pablo Emilio Vanegas B, Director Programa Jóvenes con empresa – Fundación Corona – BID, y docente de la Pontificia Universidad Javeriana del Departamento de Ingeniería Industrial.

II.04(02).16

- 150 -

8. NUEVO MODELO COMERCIAL DE VENTAS PARA PROFRANCE E.U

El nuevo modelo comercial para Profrance E.U se hará con base en la evaluación realizada a los modelos comerciales de la competencia y la evaluación al modelo comercial de la empresa. Como se ha podido ver el sector de la cosmética capilar es un sector muy competitivo en tecnología en el desarrollo de productos y en el desarrollo de los elementos de la mezcla de mercado. La gran mayoría de las empresas poseen tecnologías de apoyo prácticamente soportadas por plataformas, lo cual les permite ser muy competitivas frente a las otras puesto que dicha tecnología repercute en toda su cadena de valor. Adicionalmente, el recurso humano es muy importante para cada una de las empresas puesto que logran detectar y desarrollar las capacidades y habilidades de sus empleados, en este caso de la fuerza de ventas. El proceso de reclutamiento, selección, capacitación, motivación y seguimiento que realiza la gerencia de ventas, en la mayoría de los casos es muy bueno, puesto que refleja el incremento en ventas de las compañías. Sin embargo, es clara la uniformidad entre las empresas en cuanto a sus líneas de producto, promoción y publicidad. Las diferencias más significativas están en la tecnología soporte a las actividades de ventas y mercadeo, y en algunos casos como el de Sedal, el precio sin disminuir el n ivel de calidad del producto. Todo ello dificulta el desarrollo de estrategias que diferencien a las empresas del sector cosmético y éstas puedan ser percibidas por los clientes. Sin embargo, tomando en cuenta las falencias encontradas en la evaluación de los modelos comerciales de la competencia y de Profrance E.U, ésta última en primer lugar debe fortalecer las áreas que se hallaron como débiles en el análisis. Con el fin de mejorar el desempeño del departamento de ventas de la compañía, en primera instancia la gerencia de ventas y su equipo pueden desarrollar un modelo general de la actividad que realiza el departamento y luego realizar pequeños modelos de las subactividades. Para el modelo general, puede usarse el

II.04(02).16

- 151 -

diagrama BAM 60 y para las subactividades puede utilizarse el modelo CPM ayudado por un software como Proyect de Microsoft Office. Con el diagrama BAM el departamento de ventas tendrá en cuenta la responsabilidad del departamento y qué hacen cada uno de sus empleados. El BAM se completa cuando todas las interacciones con otras funciones y todos los datos de tiempo seleccionados se incluyen y referencian con respecto a la representación gráfica del flujo de la función. Todo este proceso conlleva a tener una claridad de lo que constituye el departamento de ventas, y se pueden detectar falencias y/o cuellos de botella en alguno de los procesos. Para tener una mayor claridad de las subactividades del departamento, se puede realizar un modelo CPM con ayuda de Proyect de Microsoft Office. El CPM ayuda a vislumbrar de una manera más precisa donde se encuentran los cuellos de botella en las subactividades, en tiempo y costo/beneficio. Adicionalmente al proceso de operación como tal de departamento, la gerencia de ventas deberá fortalecer su administración en el desarrollo de la promoción de los productos, la experiencia intelectual y laboral de su fuerza de ventas, la organización de la fuerza de ventas, la motivación para la misma y el diseño de territorios de ventas. La mezcla de mercadeo no se realiza en la compañía por medio de un plan organizado de actividades, lo cual hace que algunas de las actividades que se realizan en el departamento de mercadeo y ventas sean erróneas y se vean los resultados sólo después de su aplicación. Para ello, la compañía debe realizar el plan de mercadotecnia, el cual da la visión de los canales de comunicación más efectivos que la compañía puede utilizar para llegar mejor a su target. Una de las estrategias que puede adoptar la compañía para desarrollar la mezcla de mercadeo es aplicar la técnica de CRM (Customer Relationship Management), pues esta herramienta ayuda a fortalecer las relaciones con los clientes, y de esta manera, la compañía puede saber de manera más exacta lo que necesitan y desean, o si es posible, crear necesidades. Debido a que un software como el que posee L’oréal para este tipo de estudios son muy costosos para la empresa, se pueden desarrollar mecanismos alternativos para conseguir este tipo de información aplicando el CRM. Un mecanismo para ello puede ser a través de la página Web de la compañía (www.marcel-france.com), a través de incentivos para el cliente con el fin de que ingrese a la página y por medio de encuestas colgadas, concursos, etc., se pueda obtener información personalizada de cada uno de los clientes. Igualmente la información que la fuerza de ventas puede recoger mediante su trabajo y su relación con el cliente es muy valiosa, para ello, la fuerza

60 Para la realización del diagrama BAM se realiza por medio de una serie de entrevistas con el gerente y miembros del staff. Los BAM se elaboran en f orma de red y tienen estructura jerárjica. Morris, Daniel., Brandon, Joel. (1995). Reingeniería: cómo aplicarla con éxito en los negocios, Editorial Mac Graw Hill, capítulo 5.

II.04(02).16

- 152 -

de ventas debe ser entrenada puesto que es el canal de comunicación más importante. Un aspecto muy importante que Profrance E.U debe desarrollar es cursos de capacitación y actualización en el área de ventas y técnicas de relaciones públicas con los clientes. Esto es muy importante puesto que ayuda a la fuerza de ventas a obtener y utilizar diferentes herramientas en su labor que puede conjugar con la experiencia que le da el trabajo. Además es una fuente de ideas y desarrollo para el área de ventas de la compañía. Para ello, la Compañía puede adquirir convenios con instituciones del país que realicen dichas capacitaciones, que pueden ser seminarios, diplomados, y otros estudios que no requieran de dedicación completa del personal. En cuanto este último aspecto, la gerencia de ventas debe incluirlo dentro del plan de actividades del departamento. Como motivación para la fuerza de ventas, que es otro de los aspectos de los que fallece la compañía, las capacitaciones a nivel internacional se pueden contemplar para el mejor vendedor del año, de tal forma que a su regreso pueda éste replicar lo aprendido a su equipo y generar desarrollo al departamento de ventas. El plan de motivación debe ser tanto para la compañía como para los vendedores un motivo de desarrollo profesional y personal, como lo mencionan los valores de la compañía, de esta manera las actividades que se realicen en torno a ello tendrán un mejor desempeño y mejores resultados. Uno de los más importantes problemas que la empresa debe solucionar es la distribución de su fuerza de ventas. Aunque la gerencia de ventas ha venido desarrollando desde hace varios meses un nuevo plan de distribución, éste ha ocasionado ciertos choques entre los clientes y la empresa debido a que ya tenían confianza y una relación establecida con un vendedor de la compañía. Como se ha hablado anteriormente, la comunicación con el cliente es lo más importante, para ello es importante que la compañía a través de la fuerza de ventas explique a los clientes las razones por las cuales a hecho dicho cambio, mostrándoles los beneficios que esto tiene para ellos mismo, pues la compañía trabaja para ellos. Esto no es suficiente con una explicación oral del vendedor hacia el cliente, pues éste último debe mostrársele su importancia, para lo cual es bueno a través que la información del cambio sea expuesto a través de un comunicado formal del gerente de ventas de la compañía. La estrategia que está desarrollando la compañía es dividir la fuerza de ventas por las 18 zonas que componen a Bogotá, esta estrategia incrementa el deseo del vendedor de tener y mejorar día a día las relaciones con sus clientes lo cual produce una reacción positiva en las ventas61. Sin embargo, la mayoría de los vendedores de la compañía no cuentan con total convencimiento hacia el cliente del porqué elegir Marcel-France como marca exclusiva para su peluquería, lo cual es resultado de la baja motivación y capacitación que la compañía ofrece a su fuerza de ventas, aspectos a solucionar 61 Kloter, Philip., Armstrong, Gary (2004). Pinciples of marketing, 10a edición , Editorial Prentice Hall, Capítulo 17.

II.04(02).16

- 153 -

como se expuso anteriormente. Para mejorar el poder de “convencimiento” de los vendedores ante los clientes, además de la motivación y capacitación, el vendedor debe tener en cuenta: • Intercambiar experiencias propias con los clientes, demostrando un

conocimiento muy grande de los productos de la compañía, en su manejo, uso y cuidados.

• Identificar el papel que juega el vendedor y el cliente cuando están en la “negociación”, esto permite tener conocimiento de cómo será la relación en el transcurso de la venta. Aquí juega un papel importante los estilos de interacción entre las dos partes62.

Otro de los aspectos importantes que la fuerza de ventas de la compañía puede desarrolar, es desarrollar una culaturea de crración de bases de datos a los peluqueros. Para conformar una verdadera base datos, esta deberá complementarse con información personal y comportamental de cada cliente, es decir, información adicional como la siguiente:

Fecha de creación de la sala de belleza, esto con el fin de que por ejemplo, cada aniversario la empresa tener alguna clase de atención con dicha sala. Dotación actualizada de la sala con el fin de que ayudar en ello si es necesario; esto permite identificar la sala como parte de la red de peluquerías Marcel-France. Conocimiento sobre belleza capilar de las personas que laboran en cada una de las salas, esto con el fin de promocionar los talleres que ofrece gratuitamente la compañía, ya que de esta forma se sabría mejor a que público se ofrecen dichas charlas y talleres y las necesidades específicas de las personas que asisten. Cumpleaños de las personas de las salas. Esto crea estímulos de los clientes hacia la marca ya que sienten que son importantes para ella. Además, este dato se puede usar en el momento de realizar algún concurso entre las salas para promocionar o fortalecer el uso de algún producto. Por ejemplo hacer una rifa de alguna ancheta de productos entre las personas que cumplen X mes, etc. Fechas en las que tienen mayor tendencia de compra. Tipos de clientes que tiene cada sala.

En general, lo que se buscaría con la base de datos es tener una atención más personalizada con lo clientes, estimularlos a través de hacerles sentir que son importantes, tanto profesionalmente como personas, para la compañía. Esto facilita la estrategia de comunicación directa con los clientes finales y la compañía. En cuanto al desarrollo de la promoción, es conveniente que la gerencia desarrolle dentro del plan de mercadotecnia el plan de promoción que tenga en cuenta los 62 Solomon, Michael R. (1999). Consumer Behavior, 4a edición, Prentice Hall, Pp. 321

II.04(02).16

- 154 -

factores esenciales de una buena comunicación: emisor, mensaje, decodificación, receptor, respuesta, retroalimentación, y ruido. Sin embargo para ello es necesario que se identifique muy bien la audiencia meta, determinar la respuesta que se pretende, elegir el mensaje, elegir los medios para enviar el mensaje, seleccionar la fuente del mensaje y reunir los datos para la retroalimentación63 . En la evaluación se puede ver que una de las fallas de la mezcla de mercadeo es la promoción que la empresa realiza debido a que no hay una planeación. La publicidad desarrollada por la compañía estría enfocada a sus dos tipos de target, el primero es a los salones de belleza y el segundo los clientes finales:

Salones de belleza:

Objetivo: Las campañas publicitarias que se realizan en este target son de información y de persuasión. Las de información se harán en el momento de introducir un nuevo producto y las de persuasión cuando alguno de los productos necesite de una estrategia de PUSH en la que se enfaticen las propiedades del producto en comparación a las ofrecidas por la competencia. En el desarrollo del mensaje publicitario, se identifica en primer lugar los beneficios para los clientes:

Marca distribuida únicamente en los salones de belleza. Los peluqueros serán los únicos con el expertise en el manejo de todos los productos Marcel-France. Todo el dinero de las ventas de los productos por parte de cada sala es directamente para los peluqueros. No hay intermediarios. Productos de alta calidad y tecnología internacional. Extensa línea de productos para todas las necesidades, tanto de los peluqueros como de sus clientes. Atención personalizada para cada sala de acuerdo a las necesidades únicamente de los peluqueros.

A partir de estos beneficios, el mensaje publicitario debe transmitir que los peluqueros son quienes saben y conocen el manejo del cabello.

Clientes finales (consumo):

Las bases de datos realizadas por los salones de belleza son el medio de comunicación principal hacia los clientes finales, puesto que de a través de dicha base se puede conocer de fondo las personas que asisten a los salones de belleza, su periodicidad, la importancia de asistir a un salón, y demás información valiosa mencionada anteriormente. La publicidad para este target debe ser la de transmitir el concepto de belleza. Actualmente la compañía ha usado el eslogan de “attitude” (actitud), lo cual signif ica que la belleza que la marca ofrece se transmite a través de la actitud.

63 Kloter, Philip., Armstrong, Gary., (1996). Mercadotecnia, 6a edición , Editorial Prentice Hall, Pp. 551

II.04(02).16

- 155 -

Aunque el eslogan tiene muy poco tiempo en el mercado ha dado buenos resultados en cuanto a la proyección de la marca en el público en general, sin embargo, el circuito de comunicación aún se rompe puesto que el público en general no conoce de fondo la marca y el peluquero promociona las marcas que se encuentran el los supermercados; de ahí que sea necesaria la comunicación directa con los clientes finales.

II.04(02).16

- 156 -

INFORMACIÓN DEL SECTOR

Información de la competencia

Tecnologías de apoyo

Desarrollo del plan y la estrategia de ventas

Desarrollo de la mezcla de mercadeo

Distribución

Salas de belleza Pùblico

Fidelidad hacia la marca

Posicionamiento de marca en el mercado

Mayor desarrollo de productos y servicios post-venta

Mayor diferenciación frente a la competencia

Servicio post-venta: Linea atención –

Página Web

Capacitación, motivación y diseño (distribución) de la

fuerza de ventas

II.04(02).16

- 157 -

8.1 Simulación: CARACTERÍSTICA

A SIMULAR RESULTADO

Determinación de

la misión y los objetivos

corporativos

En cuanto a la misión se espera que la compañía siga siendo líder en la comercialización de los productos con excelente calidad y brindando asesoría técnica para los peluqueros a nivel nacional e internacional. Todo ello debe conllevar a la compañía a fortalecer su posicionamiento y al desarrollo de mercado y producto en el mercado objetivo.


Se logra determinar exactamente el mercado donde la empresa va actuar, conocer su comportamiento y necesidades, siendo todo ello un punto clave para el desarrollo de la estrategia corporativa y comercial.

Formulación de la estrategia de

marketing

La realización de la estrategia hará que la compañía ahorre dinero en las activ idades que a ello conciernen en el sentido de que se desarrolla algo que, según un estudio previo, traerá efectos positivos en el nivel de ventas de la compañía. Adicionalmente se ahorra tiempo y esfuerzos innecesarios que se estaban realizando anteriormente por falta de planeación y direccionamiento de las acciones comerciales.

DISEÑO DE LA MEZCLA DE MERCADEO

Plaza

La distribución de los productos de la compañía se realizará como es su política a las salas de belleza con el fin de mantener la relación que Marcel-France siempre ha tenido con su mercado objetivo, pero esta distribución se realizará a las salas de belleza con gran potencial de ventas y conocimiento técnico de los productos, así como gran capacidad de relación con los clientes. La distribución se habrá extendido a las salas de belleza de estratos 5 y 6 con exclusiv idad para la marca. Se realiza un cuidadoso sistema de inventario de los productos en la compañía y de los productos enviados a cada una de las salas y puntos de ventas con el fin de poder realizar pronósticos más acertados en la producción. El transporte de los productos se hará al siguiente día de realizado el pedido puesto que al desarrollar un plan por zonas (ubicación), clasificación del cliente y volumen de pedido, es más fácil detectar rutas ágiles a nivel local. A nivel nacional e internacional, el sistema de pronósticos facilita el cálculo del periodo de envío de la mercancía.

Promoción

La publicidad que realiza la compañía lleva un mensaje más claro para los dos target objetivo, a través de los diferentes medios. La página Web juega un papel muy importante puesto que a través de promociones, concursos interactivos, y demás, la compañía hace conocer la marca no solo por el porcentaje de mercado de salas de belleza que aún no poseen la marca, si no también por los clientes finales. Las ventas personales mejoran debido a la aplicación del CRM, BAM y CPM en el departamento de ventas. Los vendedores tienen mejores relaciones con los clientes, entienden sus necesidades y requerimientos, atienden sus quejas y las

II.04(02).16

- 158 -

solucionan efectivamente. Además trabajan articulados con los técnicos de la compañía para prestar entrenamiento sobre el manejo y las propiedades de los productos, nuevas técnicas y moda.

Precio

Los precios se manejan estándar par las salas. Los descuentos se manejan por temporadas especiales del año como el día del peluquero, amor y amistad, etc.; Igualmente se manejan descuentos con las salas de belleza que elaboren bases de datos en pro de la compañía y de las mismas salas. Las condiciones de crédito se basan en méritos, más que ayudas son premios para las salas de belleza que posicionen la marca en el mercado y sepan manejar y promocionar los productos.

Producto

Se desarrollan las líneas más completas de productos capilares de acuerdo a las necesidades de los clientes y sus requerimientos. Su calidad es excelente y están bajo las normas de calidad desarrolladas por la ISO.


Tamaño de la fuerza de ventas

Representante de

la empresa o independiente

Novatos o

experimentados

Monto del presupuesto

E l tamaño de la fuerza de ventas está acorde al plan de distribución desarrollado por la gerencia de ventas y el equipo de ventas El desarrollo del plan permite a la compañía desarrollar programas de aprendizaje y transferencia de conocimiento entre los vendedores (además de las capacitaciones teóricas), de tal forma que los novatos tienen un modelo de aprendizaje basado en la experiencia de primera mano. La realización de dicho programa de aprendizaje periódicamente facilita y mejora la comunicación entre toda la fuerza de ventas en pro de la compañía y de su propia labor. El tiempo destinado a v isitar las salas de belleza ha disminuido, y por tanto los costos alrededor de ello también. Esto fue posible con el apoyo de la plataforma Web, donde todos los vendedores pueden acceder a cualquier momento. Además de los sistemas CRM, BAM y CPM implementados para el desarrollo del plan de trabajo del departamento de ventas.


El desarrollo de la mezcla de mercadeo ayudo a la compañía a identificar las características principales de sus clientes meta, las necesidades alrededor de ellos y las posibles a crear por la empresa. Todo ello a nivel local, nacional, e internacional, donde adicionalmente se encontraron mercados de clientes potenciales donde la empresa aún no ha llegado.

ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

Estimar

potenciales y pronosticar ventas

El desarrollo del plan hizo que la empresa pudiese determinar con mayor facilidad sus pronósticos de ventas e inventarios, puesto que se implemento se implementó como mapa de toda la activ idad BAM y el modelo CPM para un manejo óptimo del tiempo entre activ idades. El apoyo tecnológico también ha sido de gran utilidad en este proceso como SPSS.

Reclutar, seleccionar y

capacitar vendedores

El proceso de reclutamiento y selección del personal ha permitido obtener una fuerza de ventas más sólida para la compañía, con mayor responsabilidad y liderazgo en su trabajo, además de ser grandes aportantes de ideas para el desarrollo del departamento y la compañía.

II.04(02).16

- 159 -

Los vendedores han aprendido técnicas de negociación con los clientes, toman capacitaciones periódicas sobre ventas y las aplican en la compañía.

Motivar a la fuerza

de ventas

El plan de motivación para los vendedores desarrollado ha permitido un aumento de la productiv idad en el trabajo de la fuerza de ventas de un 20%. Adicionalmente, han adoptado la compañía como suya y trabajan por ella y por los clientes que son su mayor motivación.

Necesidades y requerimientos del

cliente

La fuerza de ventas ha logrado identificar las necesidades de cada uno de los clientes, y trata de orientar su trabajo hacia la atención personalizada de cada una de ellas.

Recursos del vendedor

Aptitud y

habilidades de conocimiento del

producto

El vendedor ha adquirido herramientas teóricas y prácticas sobre el manejo de las ventas y la negociación del proceso de ventas. Adicionalmente, las capitaciones han aumentado sus aptitudes y habilidades para la venta. El conocimiento de los productos es total debido a los talleres que se realizan periódicamente cuando hay nuevas aplicaciones de los productos, nuevos productos o preguntas frecuentes de la fuerza de ventas alrededor de ello.

Interacción cliente / vendedor

El desarrollo de la teoría CRM ha aumentado la interacción con el cliente en el sentido de una mayor comunicación y comprensión entre las dos partes. Adicionalmente la capacitación en negociación ha influenciado este proceso.

Volumen de ventas Utilidades

Relaciones de

gastos

Cancelación antes de entrega

Devoluciones después de la

entrega


Resultados:

Incremento de las ventas en los mercados actuales. Incremento del número de clientes en los mercados actuales. Ventas en nuevos mercados. Posicionamiento de la marca en el mercado actual. Disminución de los tiempos de entrega y servicio post-venta, tanto en la línea de atención como la personalizada (técnicos y vendedores). Reconocimiento de la marca en el mercado actual y en los nuevos. Aumento del ROI. Cumplimiento de las expectativas de los stakeholders. Capacidad de atender a todos los clientes en un 70% de forma personalizada. Reconocimiento de los clientes finales de la marca. Aumento de las ventas por parte de los clientes finales. Aumento de las ventas en los mercados internacionales actuales. Ventas en los mercados internacionales desarrollados. Aumento significativo del EBITDA de la compañía. Optimización de los procesos de la compañía en cuanto a tiempo y costos. Disminución del nivel de inventario. Desarrollo en un 50% del departamento de mercadeo, promoción y ventas.

II.04(02).16

- 160 -

Indicadores de gestión64: Indicadores de productividad laboral: Productividad = 112.84% mes Tiempo productivo = 81.25% mes % de vendedores con productividad menor de 90% = 52.92% % de vendedores con productividad entre 50 – 80 % = 35.3% Ingreso promedio por vendedor = $1’500.000 mes Indicadores de retención: Rotación de vendedores clave = 0% año Rotación de vendedores en general = 6% año Indicadores de desarrollo de activos individuales: Cobertura de puesto críticos = 20% año Niveles de competencias: * Comunicación:

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Habilidad para dar y recibir información clara y precisa, en forma oral o escrita

Habilidad para recibir e identificar los mensajes no verbales implícitos en la comunicación y ser capaz de identificar las necesidades de otros.

Habilidad para presentar y argumentar sus puntos de vista manejando un discurso estructurado, estar abiertos a puntos de vista diferentes a los suyos y ser capaz de enfrentar diferentes niveles de interlocutores.

Habilidad para entrar información en forma afirmativa y segura, haciendo respetar su posición sin agredir a otros, convencer con sus argumentos.

64 Consulta al Ingeniero Industrial Pablo Emilio Vanegas B, Director Programa Jóvenes con empresa – Fundación Corona y docente de la Pontificia Universidad Javeriana del Departamento de Ingeniería Industrial.

II.04(02).16

- 161 -

Fuerza de ventas de Profrance E.U: Nivel Competencias

1 2 3 4

Comunicación

Influencia

Trabajo en equipo

Solución de problemas

Objetivo Vendedor Indicador de compromiso y participación: - % de la fuerza de ventas que participa en iniciativas para mejorar procesos y la aplicación con éxito de los cambios formales de la calidad = 30% - Indicador de iniciativas = 40% - % de la fuerza de ventas que es coherente con sus creencias y la visión de la organización = 60% Indicadores de selección (eficiencia y efectividad): Porcentaje de cargos vacantes por falta de reclutamiento y selección: PVC = 5.56% Porcentaje de vacantes provistos: PVP = 0% Oportunidad de selección = 100% Tiempo promedio = 9 días Crecimiento empleo = 94.4%

II.04(02).16

- 162 -

Indicadores de capacitación y desarrollo: * Cumplimiento = No. Cursos realizados / No. Cursos presupuestados En Profrance E.U se dan dos tipos de cursos:

1. Para productos nuevos: Cumplimiento = 100% 2. Para retroalimentación de productos antiguos: Cumplimiento = 50%

* Nivel de escolaridad = 76.4% * Cubrimiento = 100% * Intensidad (H-H capacitación / Total vendedores) = 47% * Intensidad (H-H capacitación / H-H trabajadas) = 1.3% Con los anteriores indicadores de gestión, se puede ver que la productividad de la fuerza de ventas en general supera el 100%. Sin embargo, esto no es satisfactorio puesto que el 52.94% de la fuerza laboral tiene una productividad individual menor al 90% y el 35,3% entre 50% - 80%, lo cual afecta directamente las ventas de la compañía puesto que quiere decir que no se cumple con lo presupuestado por la compañía en ventas por vendedor. Entre las ventas proyectadas y las realizadas, hay una d iferencia del 17,07%, lo cual signif ica que cada vendedor debe aportar en su plan de ventas alrededor de $ 6’000.000 de pesos, lo que da un total de $ 108’ 348.554 para cumplir con las ventas presupuestadas. En promedio cada vendedor debe aumentar sus ventas en un 27%65. Sin embargo, en este punto es importante que la empresa presente a los vendedores un estadística estándar de las ventas proyectadas igual para todos los vendedores, con esto las cargas se igualan y el vendedor se ve exigido a dar más, pues es probable que el vendedor X al ver que debe hacer menos ventas que los demás y no de todo el potencial que puede dar además de que se crea un ambiente de desigualdad que no conviene. La alternativa propuesta puede estimular a una mayor competencia entre los vendedores lo cual beneficia directamente las ventas. Aquí también juega un papel importante la estimulación que se le da a la fuerza de ventas. Sobre el tiempo productivo éste está alrededor de un 80%; éste a su vez se puede relacionar con la productividad de los trabajadores pues si éstos logran aprovechar mejor el tiempo su productividad puede aumentar. El aumento de tiempo productivo puede verse ayudado si se mejora la cobertura de puestos críticos, 65 Ver anexo de proyección de ventas por vendedor.

II.04(02).16

- 163 -

puesto que éste último indicador muestra la poca preocupación de la compañía en mejorar la calidad de su personal y de cubrir las vacantes con personas idóneas para el cargo. Se puede ver que en la actualidad las personas que se encuentran en la fuerza de ventas fallecen de influencia pues la comunicación es apenas de nivel 2, lo cual se refleja, como lo afirma el Gerente de ventas de la compañía, en que los vendedores no muestren total seguridad de lo que venden y pierdan poder de negociación durante el proceso de venta frente al cliente. Otro comentario adicional del Gerente sobre este punto es que a los vendedores les da “miedo” vender un producto cuando éste es nuevo; esto está directamente relacionado con la falta de seguridad, compromiso, capacitación y motivación. Como se puede ver en el indicador de iniciativas es de 40% para el cambio, la mejora y éxito de la compañía, es dado por tan sólo una participación del total de la fuerza de ventas del 30%, y sólo el 60% de ella es coherente en su trabajo con la visión de la empresa. Esto implica que existan grandes choques a nivel externo como interno y disminuye el potencial de cada trabajador así como el propio de la compañía. Los indicadores de selección, muestran que la rotación del personal de ventas no es mucha, desde el inicio del año tan sólo se ha retirado un vendedor de la compañía, y la causa fue por que éste iba en contra de las polít icas de la compañía. La oportunidad de selección es de 1005, lo cual indica que la compañía cumple con los días prometidos para ello (8-10 días), y el crecimiento del empleo es de 94.4% puesto que no se retiran muchos vendedores de la compañía, solo uno como se mencionó anteriormente. Así mismo, los indicadores de capacitación muestran que la intensidad de la misma es muy baja y además el nivel de escolaridad de los vendedores es de nivel aceptable, por tanto hay una descompensación, pues aunque toda la fuerza asiste a éstas capacitaciones, hay un problema de comunicación o recepción de la información, puesto que las capacitaciones no están realizando cambios signif icativos en el comportamiento y poder de negociación del vendedor frente al cliente. Esto es por que dicha capacitación sólo se ofrece a nivel de productos, y no se complementa con otros temas como nuevas técnicas de ventas, mercadeo, métodos de negociación, y demás temas pertinentes que ayuden al vendedor a tener herramientas adicionales a las características del producto, en el momento de la venta. Con la simulación del modelo administrativo de ventas, propuesto por Doglas Darlymple y William Cron, y el anterior análisis de indicadores de gestión de los elementos principales propuestos en modelo, se puede ver cómo éstos contribuyen al mejoramiento del manejo de las ventas y del crecimiento de las mismas, además de mejorar las habilidades y capacidades de la fuerza de ventas logrando una mayor interacción entre ella y el cliente, lo cual se refleja directamente en mayores ventas y participación de mercado en el largo plazo.

II.04(02).16

- 164 -

9. CONCLUSIONES

La medición de las situaciones y actividades que realizan las compañías día a día es importante puesto que ayuda a determinar de una manera más precisa las falencias en sus procedimientos o actividades regulares. El método de desarrollar modelos para las situaciones empresariales y medir su desempeño a través de la simulación del mismo, sugiere una importante aplicac ión del papel de la Ingeniería Industrial en las compañías, puesto que ello conlleva a realizar pronósticos y escenarios más reales, tomando en cuenta la probabilidad de ocurrencia presente en cada una de las situaciones.

Para modelar las situaciones se requiere en primer lugar de entender muy bien la situación a diseñar y sus parámetros de estudio, esto implica reconocer las características apremiantes dentro para cada situación, teniendo en cuenta el escenario ideal y el real.

La aplicación de modelos estratégicos y comerciales como cualquiera que se quiera usar, requiere de conocer muy bien la situación y su problema así como el objetivo de la modelación con el fin de que durante ella no se desvíe la modelación y losa resultados estén encaminados a los objetivos iniciales por el cual empezó la modelación.

Los resultados de la modelación estratégica realizada mostraron las debilidades y fortalezas de la compañía a través de las variables de entrada al modelo y el análisis que este realiza de las mismas, muestra las oportunidades para mejorar y describe la nueva estrategia a realizar a partir de todo lo anterior. No es necesario que la estrategia tenga que ser totalmente diferente a la anterior, pues puede resulta que sea una mejora de la anterior.

Las mediciones que se realizan para la comparación de modelos es muy importante, puesto que ayuda a la visualizac ión de cuál de los modelos presentes se acomoda mejor a la situación planteada. En el caso de los modelos teóricos estratégicos, la medición de los modelos se realiza con base en las características del sector y de la empresa en cuestión; En el caso de los modelos comerciales reales la medición se realiza con base en el desarrollo de la teoría de ventas en pro de la gerencia de ventas. Esto ayudo a vislumbrar oportunidades y experiencias históricas sobre la gerencia de ventas en de las demás empresas del sector que pueden ser

II.04(02).16

- 165 -

aplicadas y mejoradas, según los resultados de las demás empresas, en Profrance E.U. Igualmente, permite ver potenciales desarrollos según las características de la gerencia y la fuerza de ventas de la compañía que antes no se habían visto.

La simulación de los modelos es la que ayuda a la compresión de la situación real y en qué parte del desarrollo de la misma la compañía puede mejorar. En el caso del modelo de administración de ventas se puede ver a través de los indicadores de gestión las falencias en este tema de la empresa, sobre las cuales la gerencia de ventas puede tomar acción con el fin de crear estrategias para el manejo de su fuerza de ventas y en general del desarrollo de las actividades del departamento de ventas.

La planeación que debe desarrollar el departamento de ventas en las compañías debe ser integro en el sentido de que debe tener en cuenta no sólo el desarrollo interno de la compañía si no el externo. Para ello es importante crear variab les de medición (como los indicadores de gestión utilizados), utilizar diagramas que permitan la visualización total y parcial a través de realizar un minucioso estudio de cada una de las subactividades (BAM). Esto permite encontrar la raíz de cada una de las situaciones y sus posibles soluciones. Adicionalmente, el apoyo tecnológico para una mayor precisión del análisis es importante.

La mayoría de las empresas del sector cosmético capilar tienen líneas de productos muy similares, lo cual hace que la competencia entre las compañías sea bastante fuerte y por ello deban ser muy creativas a la hora de lanzar los productos, y hacer promociones para impulsar a los clientes a comprar productos que quizás no han conocido o fueron olvidados rápidamente por los consumidores.

La mayoría de las compañías invierten más dinero en la estrategia de comunicación que en la misma producción. Sin embargo la investigación y desarrollo debido a la micro-segmentación también ocupa gran parte del presupuesto de las empresas.

En el sector cosmético es muy importante la relación constante con los clientes, de allí que las empresas hayan desarrollado herramientas desde las más sencillas hasta plataformas tecnológicas para tal fin. Una aplicación muy buena para ello es el CRM (Customer Relationship Management).

La fuerza de ventas de las compañías es muy importante, pues son quienes están en contacto permanente con el cliente y saben directamente todo lo que necesitan y desean. Por tal razón es importante que las empresas la capaciten, motiven y le recompensen.

II.04(02).16

- 166 -

La mayoría de las empresas del sector tienen muy en cuenta el recurso humano como factor importante de éxito. Inculcar el trabajo en equipo en las compañías es vital para el buen desempeño.

Las compañías han empezado a valorar los activos intangibles que poseen, ya que en un sector tan competitivo como el cosmético, la diferenciación en el futuro está ligada a dichos factores más que a la tecnología de los productos o el servicio, sin por supuesto demeritar el gran papel que ésta juega como apoyo a las operaciones de la compañía.

II.04(02).16

- 167 -

10. RECOMENDACIONES

Las empresas deben concientizarse de la importancia de medir y desarrollar indicadores y/o herramientas que les permitan entender más fácilmente las situaciones de la organización, para no desgastarse en actividades que quizás no sean la solución o que se haya supuesto que lo son.

La gerencia de ventas además de planear y medir el desempeño de la fuerza de ventas en términos de lo que ésta vende y el dinero que trae a la compañía, se sugiere que analice los activos intangibles que están implícitos dentro de dicha fuerza de ventas, como las capacidades, habilidades, y demás, ya que esto puede ayudar a visualizar mejor las potenciales de las personas con las que trabaja y a su vez éstas se sienten en un ámbito profesional y humano.

La actualización profesional para los empleados en las empresas debe ser un aspecto importante y que no se puede olvidar, pues en el caso de la fuerza de ventas de una compañía y su actualización sobre los temas que le conciernen como métodos de negociación, mercadeo, técnicas de ventas y demás son importantes, para lograr su evolución en el desempeño de su labor. Por ello, cada año se sugiere que las empresas realicen una planeación respecto a ello. Esto hace parte de la motivación al recurso humano.

II.04(02).16

- 168 -

11. BIBLIOGRAFÍA

Hanngan, Tim (2002). Mastering Strategic Management. Palgrave Publishers Ltd, New York. Pp.18-21.

Mintzberg, H, Quinn B. J, Yoger, J (1997). El proceso estratégico, Conceptos, contextos y casos. Prentice Hall Hispanoamericana S.A México, Capítulo 1.

Hitt, Ireland y Hoskisson (1999), administración estratégica: competitividad y conceptos de globalización, 3a edición, Thomson editores, Capìtulo 1.

Hanngan, Tim (2002). Mastering Strategic Management. Palgrave Publishers Ltd, New York. pp.18-21.

Hatten K.J, Hatten M.L, (1988). Effective strategic management: analysis and action. Editorial Prentice Hall, 1a edición. P.p 8 – 14.

Cynthia A y Porter, Michael E. (1991). Strategy: Seekin and Securing Competitive advantage. The Harvard Bussiness review Book Series. Palgrave Publishers Ltd, New York. pp.18-21.

COPE, Robert G (1991). El plan estratégico: Haga que la gente participe. Legis Editores S.A, Bogotá. pp. 32, 34

G. Johnson y K. Scholes (2001), Dirección estratégica, 5a edición, Prentice Hall. Cap. 1.

David, F. (1995), Strategic Management, 5ª edición, editorial Prentice Hall, adaptado de Eugene Raudsep (1960), “Can you trust your hunches?” Management Review 49, No. 4.

Darlymple, Douglas J. , Cron, William (2000). Administración de ventas: Conceptos y Casos. Editorial Limusa Wiley.

Kloter, Philip., Armstrong, Gary (2004). Pinciples of marketing, 10a edición , Editorial Prentice Hall, Capítulo 17.

Kloter, Philip. , Cox, Keith K. (1998). Marketing Management and strategy. 14a edición, Prentice Hall international Editions, P.p 402-406.

II.04(02).16

- 169 -

www.loreal.com

L’oréal anual report 2003

Valiñas, Fernando; Soy entrepeneur.com; Mayo 1998 www.soyentrepreneur.com

www.lavanguardia.es

www.invertia.com/noticias/tiemporeal_emp.asp%3Fidtel%3DRV022LOREAL%26text%3DL%27OREAL+ventas+L%27oreal&hl=es

www.microsoft.com/latam: Marzo 2002.

www.siebel.com/marketing-automation/testimonial-marketing-loreal.shtm+Loreal+sales+force&hl=es

www.wella.com.co

www.palmone.com

http://www.unilever.com.ar/v1/marcas/marcas_cpersonal_sedal.htm#5

www.pantene.com

Morris, Daniel., Brandon, Joel. (1995). Reingeniería: cómo aplicarla con éxito en los negocios, Editorial Mac Graw Hill, capítulo 5.

Material de cátedra del Ingeniero Industrial Pab lo Emilio Vanegas B, Director Programa Jóvenes con empresa – Fundación Corona – BID, y docente de la Pontificia Universidad Javeriana del Departamento de Ingeniería Industrial.

Solomon, Michael R. (1999). Consumer Behavior, 4a edición, Prentice Hall, Pp. 321

II.04(02).16

- 170 -

12. ANEXOS Ventas por vendedor y indicadores de gestión de la fuerza de ventas de Profrance E.U

IND

ICA

DO

R

Dar

os

ALO

NS

O S

OTO

A

LEX

AN

DE

R

AR

CIN

IEG

AS

TO

RR

ES

A

LFO

NS

O

CA

STR

O V

ALE

NC

IA

CA

RLO

S A

LBE

RTO

EN

CIS

O T

OR

RE

S

MA

RLE

N

HE

RN

AN

DE

Z G

UTI

ER

RE

Z R

OS

A

BE

RN

AR

DA

HE

RN

AN

DE

Z M

ED

INA

P

ED

RO

JE

SU

S

HE

RR

ER

A P

INZO

N

WIL

LIA

M H

UM

BE

RTO

LEO

N V

AR

GA

S

BE

RN

AR

DO

MA

RIN

RO

DR

IGU

EZ

WIL

SO

N

MA

RTI

NE

Z G

AR

CIA

O

SC

AR

MU

NA

R J

UA

N

OC

AM

PO

LE

ON

E

NR

IQU

E

Ventas proyectadas unidades 2660 4431 3154 281 5986 12438 4375 5686 7653 8394 2574 9063

Ventas reales unidades 2953 4442 2028 1502 4091 11178 3938 4567 6321 8006 2110 7165

Pro

duct

ivid

ad

unds

111,02% 100,25% 64,30% 534,52% 68,34% 89,87% 90,01% 80,32% 82,60% 95,38% 81,97% 79,06% Ventas proyectadas pesos $ 15.550.047 $ 28.626.464 $ 21.114.846 $ 1.546.581 $ 37.454.079 $ 77.264.912 $ 29.117.419

$ 31.006.151 $ 41.316.645 $ 61.204.983 $ 17.036.276 $ 52.624.170

Ventas reales pesos $ 17.262.890 $ 28.697.529 $ 13.576.699 $ 8.266.778 $ 25.597.166 $ 69.437.786 $ 26.209.005 $

24.904.167 $ 34.125.508 $ 58.375.875 $ 13.965.246 $ 41.603.462

Pro

duct

ivid

ad

$

111% 100% 64% 535% 68% 90% 90% 80% 83% 95% 82% 79%

Aumento % 37,07% 22,30% 47,14% 77,42% 25,00% 9,22% 24,42% 25,70% 18,75% 10,96% 45,83% 15,38%

Aumento $ $

23.662.890 $

35.097.529 $

19.976.699 $

14.666.778 $

31.997.166 $

75.837.786 $

32.609.005 $

31.304.167 $

40.525.508 $

64.775.875 $

20.365.246 $

48.003.462

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD LABORAL

INDICADORES DE DESARROLLO DE ACTIVOS

INTELECTUALES

Tiem

po

prod

uctiv

o

81,25%

Horas hombre

disponible 680 Cob

ertu

ra d

e pu

esto

s cr

ítico

s

20% No. Personas calificadas 5

Horas Hombre

Trabajadas 552,5

No. De puesto críticos

requeridos 25

II.04(02).16

- 171 -

PE

RE

Z R

ES

TRE

PO

LU

IS

FER

NA

ND

O

PLA

ZAS

DE

LE

NIS

D

OR

A L

UZ

SU

SA

RU

BIA

NO

W

ILLI

AM

AR

MA

ND

O

TUTA

SE

GU

RA

LIB

OR

IO

VA

LER

O A

RA

ND

A

JULI

O R

OB

ER

TO

Total

2765 5268 8642 6677 12606

4173 4891 6795 4411 6587 85.158 150,92% 92,84% 78,63% 66,06% 52,25% 112,84%

$ 14.374.932 $ 38.961.090 $ 46.744.303 $ 46.680.339 $ 73.527.927 $ 634.151.164

Diferencia entre lo proyectado y lo realizado:

Aumento de ventas por vendedor

$ 21.694.970 $ 36.172.872 $ 36.753.939 $ 30.838.247 $ 38.420.471 $ 525.902.610 $ 108.248.554

$ 6.367.562

151% 93% 79% 66% 52% 112,84% 17,07% Promedio:

29,50% 17,69% 17,41% 20,75% 16,66% 1,22% 27,13% $

28.094.970 $

42.572.872 $

43.153.939 $

37.238.247 $

44.820.471 $ 634.702.610

Tiem

po

prod

uctiv

o

52,94%

Vendedores con

productividad menor a 90% 9

Total de

vendedores 17

INDICADORES DE

RETENCIÓN

Rot

ació

n de

ve

nded

ores

cl

ave

0%

No. vendedores

claves retirados en

6 meses 0 Rot

ació

n de

ve

nded

ores

en

gen

eral

6%

No. Vendedores

retirados en 6 meses 1

No. De

vendedores 17

No. De

vendedores 18

PROFRANCE E.U

MODELO ESTRATÈGICO Y MODELO COMERCIAL PARA …

Documents

Transcript of MODELO ESTRATÈGICO Y MODELO COMERCIAL PARA …