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LECTURA

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL DESARROLLO LOCAL Marco Conceptual y Orientaciones Prácticas

Sebastián Mendoza Ferreira Centro de Excelencia Municipal

ESAN Lima, Febrero del 2001

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Repensando el Desarrollo “El problema no radica en las nuevas ideas, sino en escapar de las viejas, que se ramifican, Ilegando a todos los rincones de la mente de quienes han recibido una educación como la nuestra"

John Maynard Keynes1 El marco conceptual y los paradigmas con que pensamos marcan profundamente la manera como percibimos e interpretamos la realidad. Los paradigmas son grupos de ideas que integran y orientan el pensamiento. Un componente importante del atraso económico y social son los viejos paradigmas que predominan en la forma de pensar de muchos líderes. Ellos reproducen los juicios y las estrategias que han fracasado en Ias últimas décadas, y bloquean la mente para buscar, encontrar o concebir las nuevas posibilidades de desarrollo. Reinterpretar la realidad Si la forma de interpretación de la realidad predominante en nuestros países fuera adecuada, estaríamos implementando estrategias efectivas y viviendo intensos procesos de superación de la pobreza y de avance hacia los grandes logros de la humanidad. La concepción de nuevos futuros y la invención de las estrategias que los harán realidad exige un proceso intenso de reinterpretación de la realidad y, por tanto, de una renovación acelerada de nuestros paradigmas, marcos mentales y modos de pensar. Para percibir nuevas facetas del entorno y de nuestra realidad interna tenemos que reinterpretar toda la información y conocimientos con que hemos venido pensando y operando en los últimos años. Las barreras al desarrollo Las principales barreras al desarrollo de nuestras sociedades no son las limitaciones de recursos, sino: o Los viejos paradigmas con que los lideres, empresarios y promotores del desarrollo analizamos

nuestra realidad e imaginamos nuestros futuros. o La baja competitividad de las empresas locales para operar en un mercado globalizado y las

estrategias inadecuadas de con que los empresarios buscan desarrollar esa competitividad. El conocimiento deficiente de los clientes y de los requerimientos de competitividad de los mercados hacia donde orientan su producción.

o La baja calidad de las costumbres e instituciones que organizan nuestras actividades económicas y sociales.

El asistencialismo y el paternalismo o El asistencialismo, desde el Estado, y el paternalismo,.desde la población, comparten la idea de que

ellos no son quienes deben garantizar su propio desarrollo y la calidad de su vida, sino que su desarrollo es responsabilidad de los gobernantes y demás ciudadanos y/o regiones del país.

1 El enfoque económico de Keynes ya está superado, hoy sólo produce mayor pobreza y desigualdad social, pero en su época fue una innovación de gran audacia.

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o El asistencialismo y el paternalismo son fuerzas negativas que entorpecen el desarrollo de las personas, de las instituciones y de las empresas. Ellos destruyen la dignidad y la inteligencia estratégica de quienes caen en su trampa.

o El intento de vivir de donaciones, o bajo condiciones artificiales de protección y subsidio, distrae la

inteligencia estratégica y las aleja a las personas y empresas de los desafíos reales de su propio desarrollo.

o El asistencialismo y el paternalismo hacen retroceder en el proceso de aprendizaje que hace posible

el desarrollo. Las excusas para no intentar caminos nuevos: o Las políticas del Estado no permiten desarrollar. Y mientras no se superen esas políticas,

especialmente el centralismo no será posible hacer nada efectivo para lograr el desarrollo o Las condiciones del mercado son demasiado duras para Ios pequeños empresarios y/o productores.

Si el Estado no les brinda condiciones favorables en los mercados no será posible el desarrollo. o Se necesita muchos recursos para hacer viable el desarrollo, y aquí no los tenemos. o Estamos haciendo lo mejor que podemos y no logramos avanzar. Ya hemos hecho todo lo que

sabemos estamos igual o peor que antes. No es posible el desarrollo en las condiciones reales en que vivemos.

o En otro sitio puede haber funcionado, pero aquí, no creo. o Etc.

Los viejos paradigmas del Desarrollo

Hay tres paradigmas que se. repiten sistemáticamente en ¡as mentes de los líderes locales y empresariales, y de sus asesores. Esas premisas, o supuestos teóricos, orientan los esfuerzos de pensamiento hacia opciones poco viables y menos sostenibles. Si embargo, se cree que ellas son verdades “naturales”, largamente probadas e incluso obvias.

Escasez de Recursos

No nos desarrollamos porque somos pobres, carecemos de los recursos necesarios para financiar el desarrollo, La principal traba al desarrollo es la escasez de recursos, sin obtener recursos extras, sean públicos, donaciones de la cooperación o créditos subsidiados no es posible impulsar ningún desarrollo

Paternalismo del Estado

El Estado es el responsable del desarrollo de las empresas y ciudades. Si el gobierno no hace nada (barreras proteccionistas, exoneraciones tributarias, garantía de precios, subsidios a los costos, construcción de obras, etc.) es imposible tener éxito.

Potenciación de los recursos

El desarrollo se logra mejorando la capacidad de los productores de aprovechar y potenciar recursos naturales, clima, mano de obra barata, etc., existentes en su ámbito; y si es con el apoyo del Estado es mejor.

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Los nuevos paradigmas del Desarrollo

Aprovechamiento de Oportunidades de Mercado

• La clave del desarrollo es el aprovechamiento de las oportunidades de mercado, Sin conocer bien esas oportunidades y sus requerimientos de competitividad, ni diseñar estrategias para aprovecharlas, no es posible impulsar ningún proceso de desarrollo.

Los Lideres son los Responsables del Desarrollo

• Los principales responsables del desarrollo de las empresas y ciudades son sus propios líderes. El rol del Estado consiste en dar reglas claras y estables, crear condiciones viales, logísticas, macroeconómicas y legales favorables, sin sustituir la responsabilidad de los actores económicos y los lideres.

La Creación de Ventajas Competitivas

• El desarrollo es, principalmente, el resultado de una capacidad mejorada para construir Ventajas Competitivas en los mercados más interesantes. La inteligencia debe centrarse en identificar las Ventajas Competitivas que se requiere construir y en aprender como hacerlo.

La Superación de la Pobreza

• El predominio de la producción para el autoconsumo reproduce la pobreza. La pobreza se supera creando riqueza para otros. En la medida en que generamos valor para satisfacer las necesidades de los demás obtenemos los medios necesarios para satisfacer nuestras propias necesidades. Viejos y Nuevos Paradigmas

Viejos paradigmas

Nuevos paradigmas

Escasez de recursos Oportunidades de mercado Paternalismo del Estado Liderazgo local Recursos naturales Ventajas competitivas Autoconsumo Valor para otros Son dos formas de pensar muy distintas, que generan diagnósticos, visiones y actitudes muy diferentes. La primera produce un fatalismo y dependencia, la segunda produce fe en el futuro y voluntad de autodesarrollo. El planeamiento estratégico debe ser entendido como una oportunidad de aprendizaje para superar los viejos paradigmas que han mantenido el atraso económico y dominar las reglas del desarrollo en el marco de una sociedad democrática, con una economía abierta y globalizada. Este es una oportunidad para explorar Ios nuevos territorios, para entender las dinámicas de los mercados en donde nuestros productos y servicios están jugando el partido decisivo de nuestro desarrollo. La creación de riqueza para otros es el motor del desarrollo La economía no es el propósito del desarrollo, pero es un medio indispensable. El propósito del desarrollo son las personas. Mucho se ha escrito sobre los factores y condiciones que hacen posible el desarrollo Sin embargo, no debemos descuidar la regla básica de todos los procesos de desarrollo exitosos.

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o Las actividades económicas, principalmente empresariales, que generan valor para otros, y lo hacen en forma competitiva son el motor del desarrollo.

o Cuando una sociedad mejora su capacidad de elaborar productos y servicios con más valor para satisfacer las demandas de los mercados, y lo hace en forma más competitiva (para las condiciones de esos mercados), se desencadena un proceso sostenible de desarrollo para esa sociedad.

Ello significa que no es el Estado ni las instituciones públicas o privadas quienes hacen el desarrollo. Son las personas y empresas, formales e informales, quienes generan riqueza, y hacen posible el desarrollo. Las instituciones públicas y privadas tienen un rol fundamental en la creación de condic iones favorables a los procesos de desarrollo. Pero, sin mejorar las capacidades de las actividades económicas para la creación de valor en forma competitiva, no hay procesos sostenibles de superación de la pobreza. Pensar el desarrollo en un espacio económico es pensar las formas en que sus actividades económicas mejorarán sus capacidades. Es indispensable aprender nuevas formas de pensar el futuro y hacer una reevaluación de cómo desarrollar la capacidad de creación de riqueza y de como lograr la competitividad en las condiciones reales de la mayoría de las ciudades del país. El desarrollo y las oportunidades El desarrollo es resultado del aprovechamiento de las oportunidades o Todas las personas, empresas, países que han progresado lo hicieron aprovechando las

oportunidades. Donde hay desarrollo hay un proceso de aprovechamiento de las oportunidades ofrecidas por el entorno.

o No hay desarrollo sin aprovechamiento de oportunidades. La mayor parte de la inteligencia y los

recursos de las instituciones y empresas debe orientarse al aprovechamiento de las oportunidades de mercado detectar y analizar las oportunidades que posibilitarán el desarrollo, y concebir estrategias para su aprovechamiento, son partes cruciales de todo proceso de planeamiento estratégico.

Oportunidades del Entorno

Ciudad

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El desarrollo con los recursos disponibles En un proceso de planeamiento estratégico la batalla es romper con las tradiciones de paternalismo y con los paradigmas viejos, y lograr que los líderes Ileguen a creer que, en las condiciones actuales y con los recursos disponibles, es posible lograr el desarrollo. A partir del momento en que los líderes logran creer en ello, su inteligencia estratégica se multiplica. La inteligencia estratégica de los líderes y empresas es el principal factor que genera nuevas posibilidades de desarrollo. Cuando esa inteligencia comienza a trabajar, se inicia entonces, un proceso de replanteamiento de ideas, de mitos y de los diagnósticos, y el marco de las posibilidades se amplía en forma notable. Y se descubren nuevas formas de desarrollarse sin depender tanto de los recursos externos. Una nueva visión de las posibilidades · Los espíritus vitales, las personas emprendedoras y creativas, pueden inventar mundos nuevos. Los futuros posibles de existir dependen en primer lugar de nuestra audacia o temor, de nuestra capacidad o dificultad para inventarlos. · Un marco mental estrecho produce futuros que son repetición de lo que ya existe o existió. El pasado se reproduce a través de las mentes anquilosadas y de los espíritus temerosos. · Las realidades futuras en las cuáles viviremos dependerán de nuestra osadía y capacidad de inventar nuevas posibilidades y desarrollar estrategias efectivas de realización. · A todo lo largo de un proceso de planeamiento estratégico se hace un esfuerzo permanente por ampliar la visión de Ios involucrados. Para tener la capacidad de inventar futuros realmente nuevos y viables, sorprendentes para sus inventores.

Qué es Planeamiento Estratégico

"La mejor forma de predecir el futuro es crearlo." Peter Drucker

· El Planeamiento Estratégico es un método para la cambiar el futuro y hacerlo realidad, para generar procesos de desarrollo hacia ideas de futuro más acordes a nuestras aspiraciones. · Es una reinterpretación de la realidad (externa e interna) de una ciudad, empresa, comunidad o institución para encontrar los elementos con los cuales inventar y realizar nuevas posibilidades, antes inexistentes. Es la reinvención del mundo. · Es un método que posibilita unificar a las instituciones, empresas y grupos sociales en torno a objetivos superiores a los intereses particulares de cada grupo. · Las metodologías de Planeamiento Estratégico son solo ayudas para el pensamiento, lo fundamental son las reinterpretaciones, los descubrimientos, la creatividad, las visiones, las identidades y las alianzas que se desarrollan en el proceso.

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Qué es un Plan Estratégico del Desarrollo

Un Plan Estratégico de Desarrollo es una visión de futuro que genera criterios orientadores de las iniciativas e inversiones de los diversos actores económicos, sociales e institucionales de un ámbito; y da señales para quienes elaboran las políticas macro y priorizan las inversiones de un país.

Es un documento orientador que contiene:

o Una interpretación de cómo la realidad pasada y presente, interna y externa, ha venido interactuando

y evolucionando.

o Un grupo de hipótesis nuevas sobre las posibilidades de futuro que se están configurando en ese contexto: los escenarios posibles.

o Una visión de futuro deseable y viable de largo plazo, un grupo de ejes y objetivos de mediano plazo,

las orientaciones estratégicas y las políticas que posibilitarán el logro de esos objetivos.

o Las principales acciones que los actores locales deben iniciar en el corto plazo para poner en marcha el nuevo proceso de desarrollo, y como deben organizarse.

o Es un documento breve, claro, mensurable y evaluable.

La ejecución del Plan es responsabilidad de todos El Plan Estratégico es un instrumento de decisión, de compromiso y de acción de toda la comunidad que vive en el espacio que es objeto del plan. El Plan Estratégico no pertenece al alcalde ni siquiera de la Municipalidad, es de la ciudad. Mientras ello no esté claro el éxito del plan estará en cuestión. La ejecución del Plan corresponde a todos los líderes, instituciones y empresas del ámbito. Los actores deberán estar organizados en redes que posibiliten articular los diversos espacios (Provincia, Distrito, Centro Poblado y grupos sociales), actividades económ icas y recursos. . Particular atención deberá darse a quienes protagonizarán los nuevos roles económicos que posibilitarán el desarrollo de la ciudad. A quiénes corresponde elaborar el Plan Los tres aspectos críticos de un plan estratégico son:

o La visión y estrategias elaboradas. o El grupo que lidera su elaboración y ejecución. o La red de actores económicos y sociales que moviliza.

La elaboración del Plan Estratégico es una tarea de personas. La elaboración del Plan Estratégico corresponde a un grupo de líderes y profesionales, principalmente de la misma ciudad.

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o Deben ser personas con Ia capacidad para desarrollar la visión, elaborar las estrategias y movilizar a los diversos actores económicos y sociales.

o No es decisivo si los participantes son o no representantes de instituciones o de grupos sociales

amplios. Lo decisivo es si son o no capaces de asumir la tarea de liderazgo que el Plan Estratégico exige.

o Es necesario que participe del proceso de elaboración del plan el mismo equipo profesional que

tendrá la responsabilidad de brindar el soporte técnico a las actividades de diseño operacional y de su gestión del financiamiento y su ejecución. El propósito es evitar que los profesionales recién Ilegados (post primer taller) alteren la lógica básica del plan en el momento de su ejecución.

o Es conveniente que participen aquellos líderes capaces de convocar actores de importancia

estratégica en la ejecución del plan.

o El espectro de participantes debe reflejar todas las corrientes políticas y de pensamiento de los actores que operan en la localidad; mientras más diversidad de opiniones mejor.

La Conformación del Núcleo Impulsor Sin liderazgo no hay Plan Estratégico exitoso. El plan es sólo una herramienta, un medio. EI plan no es el fin del proceso de planeamiento estratégico. Lo decisivo es la formación de un núcleo de líderes con una visión común y una fuerte voluntad de acción. El primer paso en el proceso de planeamiento estratégico es la conformación de un pequeño grupo de personas, un núcleo impulsor, con la vocación de liderazgo y el mandato necesario para ejercerlo. Por ejemplo: el alcalde y sus principales colaboradores, algún empresario dinámico, un líder espiritual, etc. Este primer paso consiste en la conformación de ese núcleo impulsor con objetivos y criterios comunes acerca del proceso de planeamiento. Ese núcleo impulsor debe tener la actitud y Ia aptitud para Ilevar adelante el Plan Estratégico. Si no se detecta ni se conforma ese grupo de personas la relevancia del proceso de planeamiento está cuestionada. Sin un núcleo de líderes que lo impulsen, los Planes Estratégicos son solo papeles con ideas. Debe quedar claro para ese núcleo que el propósito central del Plan Estratégico es orientar las iniciativas locales, es potenciar las capacidades locales, es dar mayor competitividad a los servicios y productos locales, es aumentar la atractividad local para las inversiones externas, etc. El propósito central del plan estratégico NO es solicitar fondos a las oficinas públicas y agencias de cooperación. Ello tendrá un rol complementario, no central, en el proceso futuro de desarrollo. El enfoque paternalista destruye el Plan Estratégico en sus mismas entrañas. Son muchas decenas o tal vez cientos los Planes Estratégicos fracasados a causa del enfoque paternalista con que fueron elaborados. Es bueno no olvidar que todavía es mayoritaria la opinión paternalista que sin mecanismos artificiales o sin subsidios especiales es imposible tener éxito en un mercado globalizado.

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Las fronteras del Plan Estratégico del Desarrollo Para la delimitación de las fronteras de un Plan Estratégico debe identificar un espacio con una dinámica articulada internamente. No importa mucho si es o no una unidad político administrativa pero es fundamental que exista integración de los flujos económicos. Las posibilidades más comunes de espacios de planificación estratégica en países como el Perú son:

o Un corredor económico o alguno de sus subcorredores. o Un área productiva articulada u homogénea como un valle, parte de una cuenca o de una región

del altiplano. o Una ciudad y su área de influencia económica directa. o Un grupo de ciudades cercanas que compartirán y/o complementarán sus roles económicos. o Una unidad política administrativa (provincia o distrito) que sea productiva y/o comercialmente

integrada. Los horizontes del Plan Estratégico de Desarrollo El horizonte de un Plan Estratégico de desarrollo depende de los siguientes elementos:

o En cuanto tiempo se juega la suerte de Ia localidad. Ese tiempo siempre será el horizonte máximo que puede tener un Plan Estratégico.

o Cuál es la verdadera capacidad del grupo planificador de ingresar en el futuro y generar

escenarios, objetivos y estrategias contables. Por lo general, en los primeros ejercicios de planeamiento de una ciudad el grupo líder puede lograr proyectar una visión de 10 años y objetivos estratégicos a 3 años. Excepcionalmente, algunos grupos logran proyectar objetivos a 5 años. Las principales limitantes para proyectarse al futuro son las deficiencias de conocimiento acerca de los procesos y tendencias del entorno, especialmente de los mercados donde se propone colocar los productos, y acerca de la real situación de competitividad de las empresas y productores locales.

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Los roles de las ciudades Un proceso de planeamiento estratégico de una ciudad se inicia por la identificación y selección de los roles futuros que posibilitarán su desarrollo. El grado de dinamismo de la economía de una ciudad depende de los roles económicos que esa ciudad es capaz de cumplir para su entorno regional cercano y para la economía nacional y global. Cuando esos roles tienen alto potencial, la ciudad concentra en su economía una gran cantidad de flujos económicos en la relación con su entorno. Cuando esos roles se debilitan, pierden vigencia, todas las actividades económicas de la ciudad ligadas a ese rol, entran en crisis, más allá del nivel competitivo particular de las empresas que la integran. Qué son los roles económicos de las ciudades Los roles ec onómicos de las ciudades son los principales grupos de actividades económicas por medio de las cuales una ciudad se relaciona permanentemente con su entorno regional y/o nacional generando una red de flujos económicos complementarios entre los diversos mercados, creando condiciones favorables para la realización de las actividades económicas de las otras ciudades y ámbitos geográficos de su entorno. Los roles económicos son resultados de las ventajas y desventajas competitivas de las empresas y actividades económicas localizadas en la ciudad para responder a las demandas de bienes y servicios que los mercados de las otras ciudades y ámbitos geográficos del entorno proyectan, posibilitándole asumir funciones económicas específicas respecto a las demás ciudades. o Explican Ios procesos de desarrollo y estancamiento, el tamaño alcanzado por la ciudad y su actual

tasa de crecimiento. o Da luces fundamentales acerca de las posibilidades de futuro de las actividades económicas de la

ciudad. o La definición de los roles en los cuales la ciudad apostará su futuro es la principal decisión

estratégica de un proceso de planeamiento estratégico del desarrollo. Ejemplos de ciudades y sus roles económicos

o Tarapoto tiene una combinación de tres roles centrales: es el centro de acopio y comercio de San Martín, es el puerto aéreo de salida y entrada hacia Lima y es el puerto terrestre hacia Iquitos. Su ubicación geográfica en el centro de la área productiva de San Martín, su condición de nodo vial de conexión con Yurimaguas y la existencia del aeropuerto le han posibilitado cumplir esos roles.

o Chiclayo combina cuatro roles: Es el centro comercial de la costa norte, es el puerto terrestre de

conexión de Lima hacia la selva norte, el centro de acopio, comercio y agroindustria de los valles de Chicama, La Leche, Zaña y Olmos, y, recientemente, comienza a desarrollarse como productor de confecciones para la costa y la selva norte. Sus roles nacen de su ubicación respecto a los cuatro valles y al complejo de pequeñas ciudades de esa zona, su condición de nodo vial panamericana / carretera a la selva norte, y su ubicación respecto a las otras ciudades intermedias de la costa norte y a la ciudad de Lima.

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La potencialidad de desarrollo y los roles Cuando una ciudad tiene un rol de alto potencial y es el único núcleo urbano que puede asumir dicho rol (por su ubicación en algún nudo vial o la existencia de algún recurso o capacidad muy particular) ocurren tres fenómenos: o Las condiciones de operación y de rentabilidad de Ias actividades económicas es notablemente; es

más alta que en otros ambientes posibilitando que muchas empresas con deficiencias competitivas y de gestión puedan tener éxito.

o Inicia un proceso de atracción de inversiones hacia esa ciudad. Aunque la infraestructura, servicios

locales y la economía misma tengan deficiencias. o Un rol de alto potencial crea un ambiente local de oportunidades de negocios que termina por

generar la base empresarial que su realización requiere. Cuando se pierde un rol importante Normalmente, los roles de Ias ciudades han sido tratados como condiciones dadas, inmutables y casi invisibles. o Cuando ocurre un cambio importante en el entorno e impacta en los roles que esa ciudad puede

cumplir, los líderes de esa ciudad, generalmente, no se percatan de ese fenómeno. o Las estrategias de los líderes siguen la misma lógica anterior, a pesar de un cambio significativo en la

frecuencia de fracasos en las inversiones. o Pasan décadas antes que ese hecho sea adecuadamente comprendido, se logre identificar Ios

nuevos roles económicos rectores de esa ciudad y reorientar las estrategias e inversiones. La construcción de las carreteras Panamericana y Marginal de la Selva ha debilitado seriamente los roles de los puertos marítimos de la costa y Ios puertos fluviales de la selva, y de muchas áreas productivas de la sierra; produciéndose diversos procesos de decadencia de las ciudades que tenían esos roles. Muchos estudiosos han interpretado esos procesos de decadencia de muchos puertos y ciudades de la sierra como una consecuencia del centralismo político (real) pero, en realidad, era consecuencia de las nuevas condiciones viales y de costos de transporte. El descubrimiento del rol o Hay casos excepcionales en que un grupo de líderes visionarios es capaz de imaginar los nuevos

roles posibles de ser jugados por la ciudad y tomar las iniciativas necesarias para que estos roles se concreticen.

o Lo más frecuente es que algún empresario con mayor audacia que los demás perciba un nuevo rol

que se están abriendo para la ciudad como si fuera solo una oportunidad de negocios. Se dedica a ella y comienza a obtener éxitos notables en esa área.

o A partir de ese éxito inicial ocurre una serie de imitaciones que van posibilitando el surgimiento de un

núcleo empresarial dinámico posicionado en ese rol. o Cuando esas actividades económicas alcanzan una proporción significativa en la economía, recién

algún líder institucional excepcionalmente visionario logra hacer una interpretación sobre el nuevo rol.

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Aparecen artículos periodístic os y la sociedad visualiza algo que ha venido sucediendo durante los últimos 5 ó 10 años.

Los roles económicos y las ventajas competitivas La existencia de algún recurso económico natural o productivo, de alto potencial tiene importancia en la definición de los roles económicos de una ciudad. Pero en una economía moderna los recursos naturales están disminuyendo de importancia respecto a la capacidad de las empresas de generar valor.

o Cuando se desarrollan núcleos empresariales dinámicos ellos contribuyen notablemente en Ia consolidación de los roles que la ciudad desempeña para su entorno. El algodón Pima en Piura en 1922, y los espárragos en Ica y Chincha son ejemplos de lo anterior.

o Cuando una ciudad pierde alguno de sus roles económicos, sus factores de desarrollo (la calidad

de sus servicios, la tecnología de sus empresas, la calidad de su infraestructura, su cultura cívica, etc.) ligados a ese rol pierden vigencia y ya no se plasman en ventajas competitivas y viene la decadencia económica.

La articulación de roles entre las ciudades o En la mayoría de los casos la definición de los roles de una ciudad debe darse con relación a los

roles de las otras ciudades de su entorno; de forma de establecer roles complementarios que se potencien mutuamente y evitar los intentos casi siempre infructíferos de competir entre sí.

o Los roles de una ciudad son resultado de una distribución de las actividades económicas,

productivas, comerciales y de servicios; vía relaciones de mercado, al interior de agrupaciones, sistemas o subsistemas de ciudades que en los diversos entornos regionales del país.

o La ubicación de una ciudad respecto a sus vecinas a lo largo de los corredores económicos o en el

entorno de algunas ciudades intermedias establecen las condiciones de complementariedad de roles entre las demás ciudades, espacios productivos y centros poblados.

o Los chauvinismos locales y rivalidades de muchos pueblos y ciudades terminan por bloquear las

posibilidades de desarrollo mutuo y desencadenan pugnas por recursos, inversiones e instituciones, y en el intento de monopolizar recursos y/o bloquear las potencialidades de los otros pueblos. (la típica lucha por la ubicación de los aeropuertos)

A pesar de los fracasos Muchas personas contraponen el comercio con la agricultura y creen que los agricultores no logran desarrollarse porque los comerciantes se quedan con sus posibles ingresos.

o Se olvidan que los comerciantes brindan un servicio valiosísimo a los productores: los integran con el mercado, los hace parte de la economía moderna.

También es extendida la creencia de que la instalación artificial de agroindustrias, en zonas remotas, alejadas de Ias ciudades y de los mercados, crean las condiciones necesarias para que los productores agrícolas tengan mercados y precios estables. `

o Se olvidan de que las industrias, para responder a los actuales requisitos de competitividad de los mercados, necesitan del soporte de una gran cantidad de otras empresas que les proveen de insumos y servicios de calidad.

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En América Latina se han desperdiciado muchos miles de millones de dólares montando “elefantes blancos”, artificiales, que nunca Ilegaron a funcionar por sus propios medios y méritos. La agricultura y el comercio · En un 90°/ de los casos (en las áreas rurales de los países latinoamericanos) el factor que más dinamiza la agricultura es el comercio, no es la tecnología ni es la industria. · En los distritos rurales el desarrollo depende en primer Iugar de la existencia de una red de carreteras que los conecte al mercado. · Para aquellas familias que se encuentran aisladas del mercado, viviendo en función de su subsistencia, el ingreso a la economía de mercado les produce un cambio radical de sus actividades y de su mentalidad económica. · La construcción de carreteras en zonas rurales es una de las mejores políticas de promoción del desarrollo agrícola de zonas alejadas.

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Diagnóstico Tradicional: Los Problemas En el esquema tradicional de diagnóstico la identificación y análisis de los problemas es el propósito de la inteligencia. Este tipo de Diagnóstico tiene múltiples deficiencias:

o Reduce la visión, pues se encierra en sí mismo y descuida el análisis del entorno y de sus tendencias.

o Genera pesimismo, pues detecta básicamente los aspectos negativos y oculta los positivos. o Refuerza el paternalismo, pues depende de los recursos externos para resolver los problemas. o Dificulta la inteligencia estratégica, pues no aporta los elementos indispensables para la

concepción de estrategias viables de desarrollo. o Reduce el análisis externo a la búsqueda de recursos para ayudar a resolver los problemas.

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Diagnóstico basado en Oportunidades En el esquema de diagnóstico basado en oportunidades el análisis externo se orienta a la búsqueda de oportunidades, como la base para pensar Ias nuevas posibilidades de desarrollo. El análisis del entorno buscando las oportunidades de desarrollo posibilita una visión más amplia, posibilita visualizar caminos viables de desarrollo a partir de una condición de escasez de recursos.

Los problemas y las oportunidades

o Los problemas son situaciones no deseados, que bloquean la realización de nuestras aspiraciones. Son situaciones que interactúan directamente con nuestra vida generando perturbaciones.

o Los problemas se manifiestan sólos, se hacen visibles por sí mismos. No requiere gran esfuerzo

identificarlos.

o Las oportunidades no son así. Son situaciones, que pueden existir años, toda una vida, sin ser descubiertas.

o Los problemas se manifiestan en el contexto interno mientras las oportunidades existen en los

contextos externos, con los cuales no estamos en contacto.

o A las oportunidades hay que buscarlas para detectarlas.

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Problemas Oportunidades

Son explícitos Son implícitas Son visibles, se manifiestan solos No se manifiestan solas No requieren ser buscados Requieren búsqueda conciente Son parte del contexto interno, están cerca de la vida diaria

Son parte del contexto externo, están fuera de la vida diaria

Qué son las Oportunidades Las oportunidades son situaciones externas, creadas por terceros, que pueden ser aprovechadas para el logro de algún fin u objetivo. · Las oportunidades son situaciones especiales, no controlables, son agrupaciones de factores, son combinaciones circunstanciales que constituyen puntos de partida para concebir posibilidades nuevas e inventar futuros. · Una misma situación que es Problema para un actor puede ser Oportunidad para otro. El fin u objetivo es determinante en la caracterización de la oportunidad. Lo que hace que una situación sea o no sea una oportunidad es su utilidad para el objetivo que se quiere lograr o el fin que se persigue. Los campos donde buscar oportunidades Las oportunidades siempre son combinaciones de intereses, necesidades, capacidades y recursos de terceros. Para fines prácticos pueden ser identificadas explorando los siguientes aspectos de la realidad. 1. Demandas insatisfechas de mercado: regional, nacional y global. 2. Fuentes de conocimientos: Conceptuales, metodológicos y empresariales, productivas. 3. Potencial de alianzas: ciudades, empresas, líderes, etc. 4. Fuentes de recursos: inversiones privadas, créditos, inversiones públicas, donaciones, cooperación, etc. Mercados

o Necesidades o demandas (nuevas y viejas) no satisfechas. o Los puntos fuertes y puntos débiles de la competencia.

Conocimientos

o El surgimiento de nuevas tecnologías. o Servicios de Asesoría, Capacitación, información, etc. o Éxitos de terceros que pueden ser sistematizados o imitados. o Núcleos creativos y/o espacios de Inter. Aprendizaje.

Alianzas

o Otras ciudades de un mismo espacio económico. o Los intereses, actitudes y recursos de otros sectores. o Oferta de productos y de servicios complementarios.

Recursos

o Oferta y/o existencia de recursos subutilizados. o Capitales y empresas interesada a invertir en el ámbito. o Programas de inversión públicos, privados o de cooperación.

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La exploración de las oportunidades se hace en función del cumplimiento de cada uno de los roles económicos y/o avance en los ejes de desarrollo de la ciudad. Flujos principales entre Oportunidades y Desarrollo Las oportunidades de mercado son las más importantes para el desarrollo de una ciudad. Los demás tipos de oportunidades deben apuntar a sacar el máximo provecho de las oportunidades de mercado.

Desarrollo de capacidades

empresariales, institucionales y

ciudadanas

Se logra la valoración del Valor para el mercado que posibilita el desarrollo

Aprovechamiento

de las oportunidades del mercado

El aprovechamiento de las oportunidades de mercado ( externos) es el motor de los procesos de

desarrollo de las ciudades.

Oportunidades: Conocimientos, Alianzas y Recursos

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Qué aspectos conocer de las Oportunidades

o En qué consiste la oportunidad, o qué aspectos de la situación constituyen la oportunidad y por qué. Ejemplo: Para una oportunidad de mercado: demanda de cuál servicio, de parte de quiénes, con qué características.

o Cuáles son sus tendencias futuras, o cómo van evolucionar sus características y cuánto van a

durar. Ejemplo: Como se está segmentando y configurando ese mercado en el futuro.

o Cuál es su potencial, o de qué escala es el provecho que se puede sacarle ella. Ejemplo: Cuál es el volumen de ventas anuales para el segmento abierto a la producción local.

o Cuáles son sus Factores Clave, o cuáles son los requerimientos indispensables para aprovechar

la oportunidad. Ejemplo: requerimientos de competitividad. Buscando Oportunidades de Mercado Las principales oportunidades para el desarrollo de las ciudades son los mercados para sus propios productos, servicios y actividades comerciales. · El estudio de los mercados, su segmentación, la estimación del volumen total de ventas, los canales de distribución, la competencia y los requerimientos de competitividad son actividades complejas que desbordan las condiciones de un taller de planeamiento. · Es una búsqueda que se organiza por roles futuros. Y para cada rol se divide por productos ylo servicios. · Se debe Ilegar al taller con algunos estudios y consultas preliminares en ese campo. Ello se logra entrevistándose con expertos (consultores, comerciantes, etc.), revisando los estudios ya realizados, y visitando zonas productoras exitosas, observando las características particulares de sus productos y analizando las razones (de mercado) que produjeron ese tipo de especialización. Buscando Oportunidades de Alianzas Los aliados para las ciudades pueden ser otras ciudades, empresas, instituciones públicas y privadas, y líderes externos con quienes sea posible establecer intereses comunes. · Otras ciudades que están en el mismo corredor económico y tengan roles complementarios; donde el

crecimiento de una ciudad fortalece los roles económicos de la otra. · Instituciones con los que se pueda Ilegar a objetivos comunes y que sea posible ofrecer alguna relación

de beneficio mutuo. · Instituciones y empresas que puedan abrir puertas a los mercados que se quiere Ilegar y/o a fuentes de

conocimientos y recursos. El hecho de que existan algunos intereses contradictorios no impide que una institución, ciudad o empresa sea un valioso aliado estratégico, basta que sea posible establecer intereses comunes y roles complementarios. Buscando Oportunidades de Recursos La incorporación de recursos externos es siempre favorable para la dinamización de los procesos de desarrollo locales.

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o Los Inversionistas; son aquellas empresas y/o personas que tienen interés en realizar inversiones en las actividades económicas de la ciudad. Son las fuentes de recursos más interesantes más difíciles de lograr.

o El Crédito; está constituido por el conjunto de las líneas de crédito que ofrecen las instituciones financieras y que pueden captarse para las actividades económicas.

o Las Donaciones; son las líneas de apoyo de las diversas agencias de cooperación. Deben buscarse para aquellos proyectos de carácter experimental que posibiliten descubrir como ingresar en las mercados y/o mejorar sus capacidades competitivas.

o Las Inversiones Públicas; son los proyectos de inversión que el Estado tiene previstos o priorizados para la ciudad o el entorno regional que tenga influencia en su desarrollo.

Qué son las Amenazas Amenazas son fuerzas externas a la ciudad que operan en contra de su desarrollo. Sus características principales son:

o Son fuerzas que se originan por factores que están fuera del control de la ciudad.

o Es una fuerza que esta operando, en forma activa. La amenaza no es la falta de algo deseable. Las amenazas son las fuentes externas de los riesgos y fracasos.

o Las amenazas son los factores económicos, culturales, normativos e institucionales que

sistemáticamente reproducen el atraso del país. Las amenazas, por lo general, se originan en las instituciones, empresas, personas, etc. pero no son ellos directamente, sino sus conductas, actitudes, servicios, modo de acción, u otra característica de esos seres. Algunas amenazas para el desarrollo de una ciudad agro exportadora, de la costa norte del Perú (identificadas por los mismos actores):

- La competencia de otros países con tecnologías superiores. - La inestabilidad política, jurídica y económica del Perú. - Barreras arancelarias y restricciones para los productos agrícolas del Perú. - Las deficiencias de los servicios de exportación y aduanas. - La actitud beligerante de Ecuador.

Donde se puede encontrar las Amenazas En muchas teorías de los años 60 se afirmaban que las principales amenazas eran fuerzas externas a nuestros países, hoy sabemos que las principales trabas al desarrollo se encuentran al interior de nuestras propias sociedades. Ellas pueden estar en:

o Productos competidores o sustitutos. o Empresas competidoras u otras. o Demandas del mercado. o Instituciones públicas y/o privadas.

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o Mitos, marcos mentales y formas de pensamiento. o Costumbres negativas de la población o de actores públicos. o Normas y políticas públicas, etc.

Ejemplos típicos de Amenazas

o Las fluctuaciones de las bolsas de valores de los diversos países y la inestabilidad financiera que generan.

o Condiciones macroeconómicas adversas, como Ia inflación, impuestos antitécnicos y/o muy

altos, procesos sectoriales, locales o nacionales de recesión económica.

o Elementos negativos del marco institucional como la corrupción de los jueces, de la policía y de otras instituciones.

o La oferta de productos oriundos de otras ciudades o países que compiten por los mismos

segmentos de mercado.

o Las políticas asistencialitas y clientelitas de instituciones públicas y privadas.

o Marcos mentales y valores negativos, que predominan en el país y que ejercen influencia en la población de la ciudad, estilos periodísticos pesimistas y sensacionalistas, etc.

o Teorías económicas que inducen a errores en el establecimiento de las estrategias y la

asignación de los recursos.

o El terrorismo, la delincuencia común, el contrabando, etc., como factores que destruyen la seguridad ciudadana, violan las reglas del mercado y cierran posibilidades de desarrollo.

o La propagación de plagas y enfermedades, especialmente para las zonas agropecuarias.

o El bajo nivel de competitividad de gran parte de las empresas nacionales es una amenaza para

el desarrollo de actividades exportadoras de algunas regiones del país. Por lo general NO es conveniente caracterizar las cuestiones climáticas y geográficas como amenazas, sino como condiciones que deben ser asumidas por la ciudad. El desarrollo debe ser posible aún en zonas climáticamente adversas. En el análisis de las amenazas se debe caracterizar los factores que están operando, tal como lo hacen, evitando la tentación de buscar las causas últimas de los fenómenos sociales. Hay que diferenciar las amenazas de los miedos, insatisfacciones y frustraciones. No hay que Ilenar nuestro mundo con fantasmas y "muertos vivos", hay que identificar los factores que realmente "operan contra". Los cinco aspectos a estudiar de las Amenazas · En qué consiste la amenaza, o qué factores específicos constituyen la amenaza y porqué; para evitar confundir la amenaza con el quién la genera: Una política de una institución no hace que toda la institución sea una amenaza. · Cuáles son sus tendencias futuras, o cómo van evolucionar sus características. (Por lo general las amenazas duran más que las Oportunidades.)

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· Cuál es su peligrosidad potencial, o de qué escala es el daño que ella puede producir respecto a los objetivos. Existen dos categorías básicas: mortales y no mortales: matan o merman. · Cuál es su estrategia y cómo es su modo de pensamiento y de operación / ataque. Qué red de alianzas puede movilizar en contra de Ios objetivos de la ciudad. . Cuáles son sus intereses, sus motivos, sus puntos fuertes y sus puntos débiles. Errores a evitar al identificar Amenazas

o No ver enemigos en cualquier sitio o por todo sitio.

o No caer en esquemas ideológicos, preconcebidos o en teorías fracasadas. No dejarse Ilevar por las simpatías o antipatías políticas y/o sociales.

o No hacer concesiones a los viejos rencores y regionalismos. chauvinistas.

o No intentar justificar sus fracasos buscando culpables externos.

o No formular una amenaza como "falta de... (algo que no existe)".

El facilitador debe hacer preguntas hasta lograr indicios claros de que una amenaza realmente existe, y está operando contra el desarrollo de una ciudad. Cuando sea necesario, el facilitador deberá criticar las interpretaciones preconcebidas y los pensamientos fracasados; hasta que la población caracterice bien los factores externos que "operan contra" su desarrollo.

En el análisis de la Amenazas vale la pena dar especial atención a las condiciones de competencia de los mercados adonde se quiere ingresar.

Qué son las Fortalezas Quienes desconocen su situación real respecto a los requerimientos de competitividad de los mercados a los cuáles se dirige no pueden elaborar estrategias efectivas. Las fortalezas son aquellas características inherentes de su ambiente interno y/o desarrolladas por una ciudad, sus empresas, instituciones, ciudadanos que son útiles para lograr sus objetivos o aprovechar las oportunidades. · Las perspectivas del futuro (objetivos, oportunidades, etc.) determinan si una característica es fortaleza o es debilidad. · En la identificación de una fortaleza o debilidad no interesa Ia utilidad pasada de ese factor, interesa su utilidad futura. · El diagnóstico interno se orienta a identificar con qué cuenta la ciudad para afrontar el futuro.

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· La importancia de una fortaleza está determinada por su correspondencia o no con los Factores Clave de las oportunidades de mayor potencial. La importancia de una debilidad está con relación a las amenazas a que expone la ciudad. Ejemplos de algunas Fortalezas de una ciudad de la costa norte del Perú: § 25 mil ha de tierras de primera calidad, aptas para cultivo de frutales y la horticultura. § Empresas y agricultores con experiencia en frutales de agro exportación, aproximadamente

1,000 ha de cultivos de mango en etapa de producción inicial. § Dinamismo y espíritu de concertación de los líderes y las Instituciones Locales. § Acceso fácil a puertos, Vías, Aeropuertos y Mercados cercanos.

Fortalezas básicas y desarrolladas Desde el punto de vista de su origen las Fortalezas pueden ser de dos tipos: Básicas y Desarrolladas. o Las Fortalezas Básicas son aquellas que se originan en sus características naturales o que le son

transferidas por actores externos: - Los recursos naturales como el suelo, el clima, los ríos, el paisaje, los yacimientos mineros, la ubicación geográfica, la cercanía a alguna vía o terminal de comunicación, etc.

o Las Fortalezas desarrolladas son aquellas que la propia ciudad ha creado en su esfuerzo de

desarrollo: - La competitividad de sus empresas, la calidad de sus instituciones, los valores elementos de disciplina social, la especialización en ciertos cultivos, la calidad de los circuitos y servicios turísticos, los conglomerados de microempresas, las redes de relaciones sociales, etc.

En la nueva economía, abierta, globalizada y basada en el conocimiento, las Fortalezas Desarrolladas son las más importantes. Qué son las Debilidades Las debilidades son aquellas características de una persona, empresa o institución que le exponen a la acción de las Amenazas; y que le hacen más difícil lograr sus Objetivos y aprovechar las Oportunidades. · Las debilidades no son las fortalezas que faltan, sino las características negativas que existen. · Las debilidades son los factores internos que reproducen las formas viejas y negativas de hacer las cosas, reproducen el atraso todos los días que bloquean el nacimiento del futuro. · Las fortalezas que faltan son las carencias. Las carencias deben ser consideradas en la fase del análisis estratégico. · Los fracasos y las derrotas del pasado dan pistas para encontrar las debilidades, pero el diagnóstico final lo da el futuro.

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Debilidades de una ciudad agro exportadora de la costa norte del Perú:

§ Mentalidad de supervivencia de amplios sectores de agricultores. § Irresponsabilidad de los agricultores en el uso de los recursos naturales. § La visión cortoplacista de las instituciones y lideres locales. § Hábito de improvisación de los lideres en las actividades económicas e institucionales. § "Viveza criolla" sectores de la población: la irresponsabilidad para los negocios para el

ahorro y el crédito. § EI conformismo y dejadez de sectores de la población. § Egoísmo y desconfianza entre estratos de la población, que bloquea la organización.

Donde encontrar las Fortalezas y Debilidades Cultura: o Los valores y costumbres de sus lideres, la población, sus empresas e instituciones. o La visión, conceptos, esquemas mentales, liderazgos y estrategias con que operan las empresas e

instituciones en el cotidiano. Capacidades y competitividad o La cartera de productos y servicios que la ciudad logra colocar en los mercados regionales, nacional

ylo global, su grado de competitividad (niveles de calidad alcanzados y estructura de costo de producción, transporte y comercialización).

o Los equipos humanos y sistemas de trabajo y de gerencia de las empresas. o Los conglomerados de microempresas y su situación de competitividad.

Posicionamiento

o La imagen de sus servicios, productos y ambiente urbano hacia los mercados de mayor interés para la ciudad,

o La red de relaciones, las conexiones que sus empresas. lideres y ciudadanos han

o montado hacia afuera.

o Las alianzas con otras ciudades, lideres, instituciones y empresas.

Recursos Naturales y Turísticos

o Los suelos, clima, fuentes de agua, precipitación pluvial, vegetación, pastos naturales y cultivados, reservas minerales, etc.

o El paisaje. patrimonio arqueológico. ecología. los, artes, tradiciones, etc.

Infraestructura de comunicaciones

o La red vial, servicios de transporte y medios de acceso a los mercados y a las demás ciudades con las cuales comparte roles complementarios.

El diagnóstico de las Fortalezas y Debilidades debe permitir tener una visión de la situación relativa de las empresas-y productores locales en los mercados más importantes, es decir, conocer el grado de competitividad actual y sus perspectivas.

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Reevaluar las fortalezas y debilidades

o En el diagnóstico tradicional parte de una descripción de los factores internos y se concluye en una evaluación de las fortalezas y debilidades. Sin embargo, las fortalezas (recursos naturales, empresas, instituciones, etc.) y las debilidades (pobreza, aislamiento, auto marginación, malas costumbres, etc.) no son determinantes en si mismas. La clave es la manera como las fortalezas y las debilidades se relacionan con las oportunidades y amenazas del entorno.

o Lo que interesa en el diagnóstico interno, de fortalezas y debilidades, no es el valor de los factores en sí mismo sino el grado en que estos factores corresponden o no a los requerimientos de éxito que el entorno presenta: las sintonías y los desequilibrios o disonancias, con las oportunidades y con las amenazas. La potencialidad y limitaciones de los recursos internos no están determinadas por ellos mismos sino por su posibilidad de responder a los desafíos del entorno y de su uso en la generación de actividades económicas competitivas.

o Hay que conocer los desafíos del entorno para emitir una evaluación de los factores internos. La evaluación del significado de las fortalezas y de debilidades depende entonces de las oportunidades que el entorno presenta y de sus requerimientos de aprovechamiento los Factores Clave.

Qué son los Factores Clave de las Oportunidades

No se puede ganar un partido de ajedrez sin conocer sus reglas.

No se puede aprovechar bien las oportunidades sin conocer sus Factores Clave. Los Factores Clave de las Oportunidades son un conjunto de factores y/o capacidades requeridas para lograr el pleno aprovechamiento de la oportunidad. El manejo de esos factores diferencia a quienes tienen éxito y quienes fracasan en el aprovechamiento pleno de la oportunidad. o Para el caso de Ias oportunidades de mercado esos factores constituyen los principales

requerimientos de competitividad de esos mercados. Es decir, las fortalezas particulares de las empresas exitosas en esos mercados. Existe una diversidad de métodos para identificar los requerimientos de competitividad de los mercados. ·

o Para los otros tipos de oportunidades (conocimientos, alianzas y recursos) no existen métodos desarrollados para su identificación.

o Las sistematizaciones de las experiencias exitosas e las consultas con expertos son dos procedimientos relativamente eficaces para la identificación de los Factores Clave.

o Los Factores Clave de las oportunidades son los principales referentes para medir las fortalezas y debilidades de una ciudad, institución, empresa o profesional.

o Un área fundamental del conocimiento del entorno es la comprensión de las oportunidades y de sus Factores Clave de aprovechamiento.

o La sistematización de las experiencias deben posibilitar conocer los Factores Clave de las oportunidades involucradas y la relación de las estrategias aplicadas respecto a esos factores clave.

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Ejemplos de factores clave de las oportunidades Ejemplo: Para la Oportunidad "Capitales interesados en invertir en la agricultura y pecuaria” los líderes de Chulucanas, una provincia agro exportadora del norte del Perú identificaron los siguientes Factores Clave: 1. Un grupo local inicial de empresas agro exportadoras exitosas. 2. Propiedad de la tierra saneada, con títulos de propiedad inscritos. 3. Una oferta local de parcelas de escala mediana (varias decenas o cientos de hectáreas) a precios interesantes para los inversionistas. 4. Manejo de los mecanismos de promoción y captación de inversiones por las . empresas e instituciones locales. Para la Oportunidad: "Oferta de soporte técnico para el desarrollo empresarial" se identificó los siguientes Factores Clave:

o Empresarios y productores con visión y espíritu de superación. o Actividades productivas con potencial de rentabilidad, que reaccionen a la asistencia técnica. o Instituciones de promoción que identifiquen asistencia técnica competente, la intermedien y la

difundan entre los empresarios y productores. La identificación de los Factores Clave implica conocer la realidad externa, implica salir de su mundo interior y ampliar la visión de los lideres locales, conocer los mercados hacia donde se dirige la producción y los servicios. La participación de personas externas a la ciudad, especialmente de expertos es importante para hacer una mejor exploración de las Oportunidades del entorno.

"¿Qué capacidades se necesitan para satisfacerlas necesidades siempre cambiantes del cliente? Los esfuerzos encaminados a lograr el desarrollo deberán centrarse en crear un ambiente que permita a las empresas competir globalmente, ofreciendo alternativas reales a las formas tradicionales de competir ... los países no generarán una riqueza sostenible si siguen compitiendo en industrias dependiente de factores básicos. (léase recursos naturales o fortalezas básicas) Lo harán sólo si adquieren conocimientos cada día más sofisticados acerca de los clientes que demandan servicios cada vez más exigentes. M. Fairbanks y S. Lindsay; "Arando en el Mar".

Tendencias de

la competencia: Sus fortalezas y debilidades

Factores Clave o requerimientos de

competitividad del mercado

Expectativa de calidad y costo del

Tendencias del Sector y del

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En qué consiste el Diagnóstico Estratégico

Según Sun Tzu (China, 500 AC) lo que distingue

a los grandes generales y estadistas es su superior capacidad de prognosis.

El diagnóstico estratégico debe significar

siempre una reinterpretación de la situación. · Una evaluación de las oportunidades que se presentan y las condiciones internas de la ciudad para lograr su aprovechamiento y organizar su proceso de desarrollo. · Una evaluación de las amenazas que se presentan, de los riesgos que se abren en esa situación y de las condiciones internas de la ciudad para evitarlos. · Una idea de los gérmenes de futuro que existen en el presente y cuál es la posición y la situación de la ciudad (empresas, instituciones, recursos) respecto a ellos. · La visualización de las posibilidades de éxito, de fracaso y/o de derrota que se presentan y/o van presentarse bajo las condiciones que están configurándose. Los pasos del Diagnóstico Estratégico El diagnóstico Estratégico implica realizar cientos de análisis (simples y complejos) sobre situaciones, factores, interacción de factores y escenarios, y combinar los hallazgos e ideas en una visión global. Es conveniente iniciar el Diagnóstico Estratégico desde las Oportunidades, particularmente las de mercado. Se hace un barrido de todas Oportunidades, una por una, realizando las siguientes operaciones. 1. Las tendencias de la Oportunidad Se revisa los conocimientos existentes sobre la oportunidad y sobre la evolución del entorno y se establecen las tendencias de la Oportunidad. Esa visión de futuro ayuda a comprender el significado del diagnóstico y da pistas para pensar estrategias. 2. La evaluación de las Fortalezas v Debilidades Teniendo conciencia de los factores clave de cada oportunidad se evalúan las fortalezas y debilidades, estableciéndose el grado en que se atienden factores y los vacíos, desequilibrios o carencias que subsisten. 3. El aprovechamiento de las condiciones dadas Sobre esa base se estima qué aspectos de la oportunidad que pueden ser aprovechados, qué fortalezas, debilidades y/o carencias tendrán un rol crítico en el corto y en el largo plazos y cuál es el grado de complejidad de su desarrollo o superación. 4. Exploración de escenarios Asumiendo algunas premisas sobre la situación interna de la ciudad y sobre la acción de la competencia, se exploran algunos escenarios sobre la evolución futura de la ciudad respecto a sus intentos de aprovechamiento de la oportunidad. Se culmina esa fase del diagnostico estratégico de las oportunidades buscando caracterizar las posibilidades positivas y negativas más probables. 5. El análisis de las Amenazas

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Es conveniente iniciar el Diagnóstico Estratégico respecto a las amenazas y las debilidades en forma similar al diagnóstico de las oportunidades, barriendo todas amenazas, una por una. § Se explora, para cada amenaza, qué debilidades le abren las puertas y en qué grado. § Se identifican las debilidades críticas, especialmente para las amenazas más peligrosas o

dañinas. § Se hace una exploración de escenarios negativos posibles si es que no se superan las

debilidades, especialmente aquellas identificadas como críticas.

LA VISIÓN

"Creo que lo más importante en este mundo no es tanto donde nos hallamos sino hacia donde nos dirigimos; para alcanzar los puertos celestiales debemos a veces navegar a favor del viento y otras en contra de él; pero debemos navegar, no ir a la deriva ni permanecer anclados." Oliver

Wendell Holmes2 Qué es la Visión de una ciudad La visión es una idea, es el punto por donde se nace el futuro. La visión es una idea integral de una ciudad, de los roles económicos que desempeña, de los logros de desarrollo alcanzados sobre la base de esos roles y hacia donde se orienta en el futuro siguiente. Un punto de Ilegada y nuevo punto de partida. La visión es una elección entre diversas posibilidades, es en el fondo una apuesta por un futuro particular. La visión debe reflejar la audacia de los lideres, debe ser capaz de generar las voluntades para hacerla una realidad, debe justificar el tiempo de vida que sus protagonistas le dedicarán en los próximos años. Debe convocar a toda la población de una ciudad. La visión debe sustentarse en las tendencias más probables del entorno, en los roles económicos futuros de la ciudad y en las aspiraciones más profundas de sus líderes y habitantes. Desarrollar la visión de una ciudad es comenzar a crear la realidad en donde su población vivirá los próximos años. Desarrollar la visión es inventar su hogar. Los componentes de la Visión

o Los roles que la ciudad desempeña y su grado de desarrollo. La ciudad y su área de influencia. . La importancia relativa de la ciudad. . Los logros alcanzados en los roles: mercados y competitividad. . El grado de desarrollo de las nuevas capacidades.

o El desarrollo alcanzado por las instituciones y líderes. o Las conductas y valores de la ciudadanía. o La calidad de vida de la población. o El ambiente urbano y ecológico. o El nuevo estado de sus fortalezas y debilidades. o El nuevo potencial que se está generando.

2 Citado por Burt Nanus en “Liderazgo Visionario”

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Cómo se formula la Visión de una ciudad

o El primer aspecto que debe explicitar la visión es la ciudad en su entorno futuro, cumpliendo exitosamente sus nuevos roles económicos. Ello será, en gran medida, el sustento para el desarrollo de Ios otros aspectos.

o El ambiente institucional, empresarial y ciudadano que está plasmando y renovando

continuamente esos éxitos. Ello será fundamental para vislumbrar Ia complejidad de los desafíos que implica esa visión.

o La calidad de vida de la población en sus aspectos de ingresos, salud, educación, cultura, etc.

que posibilita a la mayoría de las personas encontrar una razón para involucrarse en su realización.

o Y el señalamiento de las nuevas posibilidades hacia donde se dirige la ciudad basándose en los

logros recién alcanzados. Los Ejes del Desarrollo

o Los Ejes del Desarrollo son aquellas áreas en que la ciudad debe trabajar sistemáticamente en los próximos años las áreas donde debe concentrar a sus inversiones y agrupar los proyectos de desarrollo.

o Los Ejes del Desarrollo son aquellas áreas en las cuales, si la ciudad avanza, logra un efecto

locomotor hacia otras actividades económicas y aspectos del desarrollo.

o Los ejes del Desarrollo deben reflejar los roles económicos que la ciudad se propone desempeñar e incluir otros aspectos del desarrollo institucional, de creación de nuevos liderazgos y de mejoramiento de la calidad de vida de Ia población.

o En algunos casos puede justificarse tomar la promoción de iniciativas empresariales de jóvenes

y/o de mujeres y el impulso a conglomerados mic ro empresariales. Qué son los Objetivos Estratégicos Los Objetivos Estratégicos son aquellas situaciones que la ciudad, sus empresas, Instituciones y ciudadanos deben alcanzar para cumplir con sus objetivos de largo plazo o proteger intereses importantes para su futuro.

o El logro de un Objetivo Estratégico debe significar un salto cualitativo en el avance de la visión en el desarrollo, etc.

o Los Objetivos Estratégicos deben formularse en torno a los ejes de desarrollo, se debe tener

uno, o máximo dos, para cada uno de los ejes del desarrollo. Los horizontes temporales de los Objetivos Estratégicos son, por lo general, de 10, 5 ó 3 años, según Ia capacidad real de prognosis del grupo que lo está formulando.

o Los Objetivos Estratégicos deben formularse en tiempo presente desde el futuro, describiendo

una situación que está ocurriendo en esos momentos.

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o Los Objetivos Estratégicos deben reflejar claramente que se está avanzando hacia la Visión Futura o Imagen Objetivo de la ciudad.

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El Concepto de Estrategia

"Cuando se trata del futuro hay tres tipos de personas: · Aquellos que dejan que ocurra . Aquellos que lo hacen ocurrir . Aquellos que preguntan qué ocurrió."

John Richardson, Jr. Las Estrategias se desarrollan a recogiendo las experiencias anteriores de éxito y fracasos y creando nuevos conceptos y nuevas formas de hacer las cosas. Según Henry Mintzberg: "la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones...la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es”3 El propósito particular de ese patrón en el flujo de acciones es diversificar las posibilidades y aumentar las probabilidades de éxito y simultáneamente reducir las de derrota y de fracaso. Las estrategias son el resultado del conocimiento adquirido sobre los éxitos y fracasos anteriores, propios y ajenos del uso de la imaginación para visualizar el Futuro y de la creatividad para concebir una propuesta de acción para las nuevas situaciones. Las estrategias de un Plan se expresan como es el proceso básico que se propone desarrollar, una combinación de dos elementos:

o Las fases que caracterizarán la evolución de las acciones.

- Ello implica una visualización básica de los objetivos o desenlaces que se proponen alcanzar en cada una de dichas fases.

o Las líneas de acción que se priorizarán en la intervención, y que deberán realizarse en forma

sistemática o muy frecuente.

- Ello implica los recursos e instrumentos o armas que serán utilizados. Ejemplos de acciones estratégicas para que la economía de una provincia del Norte del Perú se desarrolle sobre la base de la actividad de agro exportación:

o Promoción de líneas de cultivo de agro exportación tipo mango, o espárragos, con asistencia técnica y acceso a servicios de crédito.

o Difusión de sistemas modernos cultivos y de riego tecnificado.

o Sistematización, premiación y difusión de las experiencias locales y externas más exitosas y de

los sistemas modernos de cultivo y de gestión.

3 Henry Mintzberg, “El proceso estratégico”, Prentice Hall Hiapanoamericana, S.A. México, 1991

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o Establecimiento de Alianzas Estrategias entre agricultores de punta con organizaciones de desarrollo y otras instituciones regionales.

o Establecimiento de Alianzas Estrategias en los mercados globales.

Las leyes generales de la estrategia El diseño de estrategias tiene que ver con tres leyes generales, que se aplican en todos los casos. Las tres leyes tienen que ver con la relación entre el "Ser” y su "Entorno”. Esas tres leyes deben guiar el pensamiento del estratega mientras explora y analiza las condiciones de las realidades internas y externas, e inventa los futuros y las formas de hacerlos realidad.

Ley 1: Éxitos = Oportunidades + Fortalezas

Ley 2: Fracasos = Oportunidades versus Fortalezas y Debilidades

Ley 3: Derrotas = Amenazas + Debilidades El concepto de "Carencias Clave" Las Carencias Clave son aquellas características que hacen falta para corresponder a los Factores Clave de las Oportunidades.

o Las Carencias Clave son Ia diferencia entre las Fortalezas y los Factores Clave de las Oportunidades más las Debilidades.

o (Carencias Clave) = {Factores Clave} - {Fortalezas + Debilidades}

o Las Carencias Clave son las nuevas Fortalezas necesarias para aprovechar las Oportunidades.

o Las Carencias Clave señalan a qué distancia estam os de los Éxitos.

o La superación de las carencias Clave debe ser una prioridad en el desarrollo y en Ias inversiones

de una ciudad, un profesional, una institución o una empresa. Los líderes de una provincia agro exportadora del norte del Perú compararon sus Fortalezas y Debilidades con los Factores Clave de la Oportunidad "Capitales interesados en invertir en la agricultura y pecuaria' y preguntándose" ¿Oué tenemos y qué nos falta?" Ilegaron a identificar las siguientes Carencias Clave: 1. Alianza estratégica interinstitucional que brinde soporte al desarrollo agro exportador. 2. Mecanismos de promoción y captación de inversiones por las empresas e. instituciones locales. 3. Zonificación Agroecológica de las tierras de la Provincia.

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Ley 1: Éxitos = Oportunidades + Fortalezas Cuando "Fortalezas Factores Clave" Cuando los Factores internos, especialmente las Fortalezas, están en sintonía con las oportunidades son altas las probabilidades de éxito.

EIlo significa que:

o Si se identifica una Oportunidad y se cuenta con las Fortalezas para aprovecharla las probabilidades de Éxito son muy altas. La sintonía Fortalezas % Oportunidades es el terreno en donde se justifica hacer un análisis comparativo entre posibles competidores.

o Es posible alcanzar Éxitos importantes en situaciones adversas y arrastrando grandes

debilidades; siempre que se cuente con los Factores Clave que las Oportunidades requieren.

o Ello significa que las probabilidades de éxito dependen, principalmente, de que se presenten las oportunidades y de la similitud de las Fortalezas respecto a los Factores Clave de esas Oportunidades.

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Ley 2: Fracasos = Oportunidades versus Fortalezas Cuando "Fortalezas y Debilidades son de los Factores Clave" Cuando los Factores internos, especialmente las Fortalezas, están en " desequilibrio" con las oportunidades son altas las probabilidades de fracaso.

Ello significa que:

o Los desequilibrios entre las Fortalezas y Debilidades existentes y las Fortalezas requeridas por las Oportunidades son los principales responsables de los Fracasos.

o Cuando se agranda la distancia entre las Fortalezas existentes y los Factores Clave de las

Oportunidades, las probabilidades de Éxito disminuyen y las probabilidades de Fracaso aumentan.

o La situación del entorno puede ser favorable y brindar una gran cantidad de oportunidades, y

aún así predominar los fracasos entre las empresas e instituciones de una localidad.

o Esos desequilibrios son las razones más importantes de por qué algunas empresas y ciudades no logran desarrollarse, a pesar de la existencia de oportunidades en su entorno. De nada les sirve atribuir los fracasos a los reales o supuestos enemigos. Sólo los retrasa en la tarea, inevitable, de superar esos desequilibrios.

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Ley 3: Derrotas = Amenazas + Debilidades.

Cuando las Debilidades ofrecen flancos a las Amenazas, son altas las probabilidades de derrota.

Ello significa que:

Las probabilidades de ocurrir una derrota depende, principalmente, de que las Amenazas encuentren os flancos por donde atacarnos.

Es posible sufrir derrotas importantes en forma casi independiente de las Fortalezas que se tenga.

Por lo general, si las Amenazas cuentan con el favor de nuestras Debilidades el son casi inmunes a nuestras Fortalezas.

Las Debilidades que le ofrecen flancos a las Amenazas son casi siempre, decisivas para las probabilidades de Derrotas

Esta tercera ley es muy similar a la primera, vista con os ojos del enemigo; pues mis debilidades son sus oportunidades, y sus fortalezas son mis amenazas.

Esa ley significa que la correlación de fuerzas no determina los desenlaces sino la sinergia entre las amenazas y la debilidades. El más débil pude vencer al más fuerte. Una joven que era una simple practicante logró destruirla carrera política del presidente de los Estados Unidos en el auge de sus éxitos.

Quienes comprenden bien esta ley estratégica logran conservar sus éxitos y vivir muchos años.