Modelo de Acción Comercial Bancario de Modelo... · 2.12 Plan de proyecto ... 1.4 Qué es un...

Modelo de Accin Comercial Bancario

Febrero de 2013

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Productividad Comercial White Paper

2013 income confidencial White Paper de Productividad Comercial 2/25

White Paper de Productividad y Modelo Comercial

ndice

1 Tiempos de cambio en el sector financiero ____________________________ 3

1.1 Introduccin ___________________________________________________ 3

1.2 Algunas preguntas para reflexionar ________________________________ 5

1.3 La iniciativa income _____________________________________________ 7

1.4 Qu es un Modelo Comercial _____________________________________ 8

2 Nuestra propuesta de valor ________________________________________ 11

2.1 Diagnstico comercial __________________________________________ 12

2.2 Modelo Comercial de la Oficina (sistemtica comercial) ________________ 13

2.3 Modelo Comercial del Director de Zona (sistemtica directiva) __________ 14

2.4 Cuadros de mando de planificacin comercial _______________________ 15

2.5 Gestin personalizada de clientes. Carterizacin avanzada. ____________ 15

2.6 Motores de gestin de actividad comercial Quin y cmo? ____________ 17

2.7 Nuevos sistemas de Objetivos e Incentivos _________________________ 18

2.8 Los 100 indicadores de la salud comercial. Sales Model Scorecard ______ 19

2.9 Valor del cliente _______________________________________________ 20

2.10 Las herramientas CRM / Agenda comercial _________________________ 21

2.11 El Psiclogo Comercial _________________________________________ 21

2.12 Plan de proyecto ______________________________________________ 22

2.13 Hoja de ruta para el xito de los proyectos de productividad comercial ____ 23

3 Conclusiones ___________________________________________________ 24

4 Sobre income: ingeniera comercial _________________________________ 25



1 Tiempos de cambio en el sector financiero

1.1 Introduccin

La actual crisis econmica y financiera est afectando de forma muy intensa a nuestro sector y las reglas de juego que hasta ahora conocamos estn cambiando drsticamente. La situacin es extremadamente complicada y demanda nuevos retos para Servicios Centrales as como para unas fuerzas comerciales acostumbradas a una situacin de relativo confort comercial que finaliz. Estos nuevos retos supondrn nuevas ventajas competitivas para algunas entidades.

En los ltimos aos el sector financiero ha mejorado mucho los procesos internos de operacin, de control, de riesgos, de auditora o el diseo de productos. Efectivamente se mejora de forma continua el nivel de eficiencia, sin embargo se ha avanzado comparativamente mucho menos en definir y optimizar los procesos de la funcin comercial: Cmo buscar nuevos Clientes? Qu es conocer a un Cliente? Cmo debemos llevar a cabo las reuniones de la sucursal para que sean tiles? Qu debo preguntarle a un Cliente y a un no cliente? Cmo organizo mi da desde el punto de vista comercial? Cmo defino la actualizacin de las carteras? Cules son las acciones comerciales con ms probabilidad de xito y quin debe ejecutarlas? Con qu prioridad? Qu ritmo comercial debemos asegurar para conseguir los objetivos?



Sabemos despus de ms de 40 proyectos y diagnsticos comerciales en banca y seguros que la eficiencia es todava extraordinariamente mejorable, tanto desde el punto de vista de la sistemtica, los procesos y los protocolos como de la actitud y la motivacin de la Red comercial. El principal objetivo de la iniciativa que le presentamos en estas pginas es ayudar a su Entidad a mejorar globalmente la actividad comercial en base a las mejores prcticas conocidas en el sector financiero, poniendo una atencin muy especial en la sensibilidad de la Red ante cualquier iniciativa de cambio que se produzca. La implantacin de un Modelo Comercial provoca un cambio cultural, y este es sin duda uno de los puntos centrales del proyecto. Es necesario asegurar una gestin del cambio en positivo. Es imprescindible que la Red compre el proyecto y lo haga suyo. Por tanto cualquier recomendacin y sistemtica debe ser muy prctica y con mucho sentido comn, o ser casi imposible que sea adoptada en la realidad. Para seguir centrando la magnitud del problema que deseamos resolver podemos dar algunos ejemplos del mercado financiero espaol que permiten inferir algunas reflexiones:



1.2 Algunas preguntas para reflexionar

Las preguntas que planteamos a continuacin pueden ser interesantes en muchas Entidades financieras. Lo importante es si en nuestra Entidad tenemos buenas respuestas a las mismas.

1.2.1 CMO EVALUAR NUESTRA SISTEMTICA COMERCIAL?

Cmo se organizan comercialmente las Sucursales? Cada Sucursal vende a su manera? Depende del Director? Qu es eso de planificar?

Hay un modelo de venta y de contacto formalizado? Se sigue? Se hace diferenciadamente por segmento?

Cuntos contactos gestiona cada Gestor a la semana? Cuntas acciones son comerciales y cuntas operativas?

Las reuniones comerciales sirven para mucho?

Cunto negocio se deja desatendido o se escapa en la Oficina por falta de motivacin, seguimiento y de mtodo?

Cuntos Directores de Zona dirigen y cuntos realmente son sper vendedores? Qu es dirigir bien?

Se buscan Clientes para los productos o se buscan productos para los Clientes?



1.2.2 LAS CARTERAS Y LA ACCIN COMERCIAL

Las carteras tienen un tamao adecuado? El Gestor A cuntos Clientes conoce de verdad de su cartera?

Hay una metodologa para trabajar con la cartera?

Llamamos siempre a los mismos Clientes?

Podemos dedicar el mismo tiempo a todos los Clientes? Estamos dedicando ms tiempo a los mejores Clientes? Tiene claro la Red qu es un buen Cliente para el banco?

1.2.3 EL SEGUIMIENTO Y LOS RESULTADOS

Cuntos Gestores logran los objetivos? Cuntas Oficinas? Por qu determinados Gestores no cumplen los objetivos?

Qu vamos a hacer nuevo el mes que viene para conseguir mejores resultados?

El seguimiento es slo por resultados o tambin por actividad?

Cuntos Clientes se consiguen de forma proactiva? Cuntos de forma reactiva?

Existe un control real sobre el rendimiento de la Red de ventas as como de las causas del rendimiento positivo o negativo de la misma?

Se calcula realmente el grado de xito y de retorno de la inversin de las campaas de marketing?

Estas preguntas justifican seguir con la lectura de este documento. Sin duda el reto es ambicioso y la realidad es que la mayor parte de las Entidades tienen dificultad para responder positivamente a todas estas cuestiones.



1.3 La iniciativa income

income es una empresa de consultora estratgica centrada en la mejora de la productividad comercial en el mbito de las entidades financieras. La documentacin de base, metodologas, diseos funcionales, casos de uso, modelos, protocolos, cuadros de mando, plan de gestin del cambio, etc. que integran el conjunto de conocimiento ya formalizado que queremos presentarles detallan y explican todas estas posibles mejoras, buenas prcticas y modelos de actuacin comercial que pueden ayudar a su Entidad a avanzar o consolidar su cultura y sus resultados comerciales. Estos entregables estn registrados en el Registro de la Propiedad Intelectual. De forma muy esquemtica, parte de los temas que incorpora esta base de conocimiento son:

1. Modelo Comercial para Servicios Centrales

Segmentacin y carterizacin avanzada de clientes

KPIs Los 100 indicadores clave de la salud comercial de su entidad

Modelos de priorizacin y distribucin de acciones comerciales

Modelo de valor de cliente

Combinacin ptima de banca relacional y banca transaccional

Sistema de objetivos e incentivos con foco en cliente

Cmo sacar por fin! partido real de su CRM / Agenda comercial

2. Sistemtica directiva. Modelo Comercial para la Direccin. Como organizar la actividad y tiempo, como desarrollar y visitar las Sucursales, dnde poner el foco en el seguimiento, objetivos y segmentacin de Sucursales y gestores.

3. Sistemtica comercial. Modelo Comercial para el Gestor Comercial.

Cmo planificar y buscar oportunidades de negocio, calcular los esfuerzos comerciales, como organizar las visitas y preparar los contactos, la sistemtica del no cliente, la posventa o la gestin sistemtica de carteras.

4. Manual de buenas prcticas. Hoja de ruta para el xito de los proyectos

de productividad comercial. Integra todas las recomendaciones que hemos visto que funcionan en estos 10 aos de experiencia en implantaciones comerciales.

5. Iniciativas de Gestin del Cambio recomendadas, formacin y coaching.



1.4 Qu es un Modelo Comercial

Para explicar la visin global de esta iniciativa de consultora, se plantea una reflexin en 3 niveles que de forma simplificada comienza a nivel de la estrategia y termina aterrizando en herramientas. 1. la Estrategia Comercial, en la que se toma en cuenta las grandes lneas maestras

de nuestra poltica comercial: Clientes objetivo, segmentos, ofertas de valor y catlogo de productos, pricing, tipos de Gestores que debemos contratar, canales y diversificacin, expansin de la Red de Sucursales, mensajes que queremos hacer llegar al mercado, etc.

2. el Modelo Comercial: cmo

formalizamos en procedimientos y mejores prcticas toda la definicin estratgica. Afecta a las reas de direccin de negocio y tambin a la Red. Cmo sistematizar el tiempo y la dedicacin en tareas y actividades de nuestra Red comercial para ser lo ms eficientes posible.

3. y por ltimo se trata de aterrizar todo

lo posible estos procedimientos y mejores prcticas ayudados por las Herramientas Comerciales que nos permitan automatizar y simplificar al mximo nuestra actividad.

Definicin de modelo comercial Un Modelo Comercial es una sistematizacin detallada y analtica de todas las tareas y actividades relacionadas con la gestin comercial que deben desarrollarse en la Entidad (tanto en Servicios Centrales como en la Red de Sucursales). Permite estructura el conocimiento y la experiencia de negocio. En particular, a nivel de Red, cada perfil de negocio (Director, Gestor, Zona, Interventor,..) tiene diferentes roles y responsabilidades, por lo que debe tener definido su propio Modelo Comercial. Y tambin los Servicios Centrales deben tener modelizado y sistematizado lo relacionado con la construccin y evolucin de segmentos, carteras, objetivos, incentivos, indicadores, generadores de oportunidades, seguimientos, etc.

Gestin

del cambio

Estrategia

Modelo Comercial

Herramientas comerciales



Preguntas a las que responde un modelo comercial

o Qu es un buen cliente

o Cmo montar y evolucionar carteras

o Cmo medir el desempeo comercial. Logros y esfuerzos.

o Cmo preparo un contacto con un Cliente

o Qu pregunto a un Cliente en una reunin comercial

o Cuntas visitas y llamadas debo hacer cada semana

o Sobre qu Clientes debo actuar

o Cmo y cundo gestiono alarmas, campaas, microcampaas,

o Cmo busco oportunidades de negocio

o Cuando vengo de visitar a un Cliente qu debo hacer

o Cundo y como debo planificar mi actividad y mi agenda

o Qu se debe revisar en las reuniones de seguimiento de la Zona

o ....

Un Modelo Comercial se apoyar en cierta medida sobre herramientas informticas comerciales que debern ser usadas siguiendo una metodologa de sentido comn que ser el medio prioritario de generacin de resultados y optimizacin comercial. Un Modelo Comercial suele provocar un cambio cultural que supone que los Directores y Gestores deban comportarse como asesores financieros para sus Clientes de acuerdo a las polticas y la sistemtica definida en el Modelo Comercial. El Modelo Comercial propuesto tiene que ser vendible internamente por su pragmatismo y por su sentido comn. La Red debe poder entenderlo fcilmente, hacerlo suyo y entrenarlo para primero convertirlo en hbito y luego en cultura. La sistemtica y las herramientas comerciales La mayor parte de las Entidades financieras no obtienen el provecho que esperaban de sus Sistemas Comerciales (tambin conocidos como herramientas CRM). En general no se ha definido cmo usar las herramientas en base a una sistemtica comercial. Adems no se ha abordado una Gestin del Cambio profunda que permita ver el proyecto como algo positivo y til para los usuarios comerciales Es natural. El Gestor comercial permanece en su zona de confort, y empujarle a hacer las cosas de otra manera implicar el rechazo y las excusas para seguir como estbamos. Si adems la herramienta se percibe como control y como un cors, sus datos no son muy correctos o no se le ve el sentido comercial prctico a la actividad propuesta desde Servicios Centrales, el resultado es que nuestra Red comercial no utilizar apenas las herramientas que ponemos a su disposicin.



Sin embargo estas herramientas pueden ser realmente muy provechosas tanto para el Gestor como para la Entidad y debemos convencer a nuestra Red de ello. Esto es perfectamente posible pero hace falta entender cmo es el corazn (el comportamiento y la forma de ser) de los comerciales. Obviamente cada persona es un mundo diferente, pero hay muchos puntos y sensibilidades en comn en la vida comercial. Sin duda un Gestor que organiza bien su tiempo, que prepara los contactos con los Clientes, que se preocupa de estar al da, que busca oportunidades con una sistemtica y no basndose en el azar, tiene muchas ms posibilidades de ganar la confianza de sus Clientes y obtendr una mayor motivacin. Un trabajo muy profesional y sistemtico permitir al Gestor convertirse en una persona confiable para sus Clientes. Esto permite empujar la venta relacional.



2 Nuestra propuesta de valor

A continuacin se describirn los diferentes proyectos y buenas prcticas en los que somos expertos:



2.1 Diagnstico comercial

Cul es el grado de madurez comercial de su entidad? Un buen diagnstico es esencial para asegurar el xito de un proyecto de productividad comercial. La nica forma de dar buenas soluciones es tener un diagnstico certero de qu est sucediendo, dnde queremos llegar y qu limitantes y oportunidades podemos tener para conseguirlo. El diagnstico siempre va acompaado de recomendaciones por parte de income. Esta es una de las iniciativas que en ms ocasiones hemos realizado estos ltimos aos. Para apoyar en esta importante cuestin, se dispone de varios cuestionarios que permiten guiar las preguntas que es necesario responder y revisar para diagnosticar los parmetros de estrategia, estructura, recursos, cultura y objetivos actuales y deseados de la Entidad. Normalmente se trabaja sobre varios niveles de madurez comercial que contempla numerosas variables cuantitativas y cualitativas. Esto permite que en las entrevistas a la Red y a Servicios Centrales se formulen preguntas concretas (para no divagar) que posteriormente permitirn tomar decisiones sobre las adaptaciones del Modelo en base a mejores prcticas sectoriales. Algunas cuestiones a revisar en oficinas son la metodologa de trabajo en la red, cmo se buscan oportunidades, quin vende realmente, cmo se organizan las oficinas para vender, mtricas comerciales, planificacin, conocimiento de producto y conocimiento de clientes, cultura comercial, proactividad, reactividad, zona de confort, el uso del CRM,... Algunas cuestiones a revisar en direcciones territoriales son el modelo de direccin y cmo se impulsa, supervisa y apoya a nivel comercial desde la Direccin Territorial. Algunas cuestiones a revisar en Servicios centrales son el sistema de objetivos e incentivos, el sistema de indicadores comerciales, la generacin de oportunidades (campaas de cliente, campaas de producto, alarmas, alertas,...) y su distribucin y toda el rea de inteligencia de clientes.



2.2 Modelo Comercial de la Oficina (sistemtica comercial)

El Director de la Sucursal y su equipo de Gestores forman el ncleo de nuestra fuerza comercial y son ellos los que harn que la implantacin y el uso del Modelo Comercial y de las herramientas sean o no un xito. Deben interiorizar y comprar su modelo de actuacin comercial diario.

Se pueden diferenciar varios perfiles de Directores y de Gestores, tanto en funcin de la segmentacin de Oficinas (expansin, captadoras, de fidelizacin,) como por su tamao (poco tiene que ver la organizacin de una Oficina con 5 Gestores o con 1 Gestor) y por el tipo de Gestores (banca retail, banca personal, banca empresas, jvenes, senior, actitud proactiva o no,). Una vez estudiado el perfil y el potencial de cada persona de la Red debemos tomar puntos de referencia de sentido comn sobre cmo organizar el tiempo comercial y cules son las actividades y tareas que deseamos que de forma sistemtica realice y entrene nuestra fuerza comercial para obtener un mayor rendimiento, productividad y motivacin.

Entre otros asuntos en el Modelo Comercial se revisar cmo se buscan oportunidades de negocio en la Sucursal, cmo se prepara una visita, qu es conocer a un Cliente, qu hacer al finalizar el contacto con un Cliente, calcular los esfuerzos comerciales que debemos realizar para conseguir los objetivos, redescubrir Clientes, organizar las visitas, qu preguntar a un Cliente, etc. Todo ello explicado con el sentido comn y el sentido prctico que demanda la Red.

Objetivos e

incentivos

Identificar

Oportunidades

y Clientes

sobre quin?

Preparar el

Contacto

Comercial

cmo?

Esfuerzo

Comercial

Ejecutar el

Contacto

Comercial

cmo?

Seguimiento

por qu?

Ciclo comercial

de un director Agendar

cundo?

Desarrollo

del equipo

Sistemtica comercial

Postventa

Observaciones

Referenciados

.



2.3 Modelo Comercial del Director de Zona (sistemtica directiva)

Un Director de Zona es un verdadero ejecutivo de negocio que tiene que ayudar a maximizar el rendimiento de los resultados en un grupo de Sucursales. Bajo nuestro punto de vista el trabajo del Director de Zona en general es esencialmente ejecutivo y no se debera basar en grandes reflexiones, anlisis y tiempo de despacho si no que debe pasar su tiempo con sus Directores en el campo de batalla.

Veremos cmo aterrizar sus tareas y actividades comerciales, especialmente enfocadas a ayudar al personal comercial que depende de l. Su reto no es ya ser el mejor vendedor de su zona, sino un gran director de personas y de iniciativa comercial. Los temas que trata el modelo comercial se centran fundamentalmente sobre el desarrollo comercial de sus Sucursales, impulsar la sistemtica y el modelo, su importante papel como entrenador y desarrollador de su capital humano o cmo debera ser su participacin en las reuniones de la Sucursal.

Reuniones

con SSCC

Programar la

Actividad

Comercial /

Ritmos de

Contacto

Identificar

Oportunidades

y Clientes

sobre quin?

cundo?

cmo?

Desarrollo de

sucursales

Objetivos e

Incentivos por

Sucursal.

Compromisos.

Seguimiento

por qu?

Visitas con

visin

global /

focal a

sucursales

Reuniones y eventos

de informacin y

reconocimiento



2.4 Cuadros de mando de planificacin comercial

Esta herramienta es una ayuda muy eficaz para definir y gestionar la planificacin comercial global de las personas de la Red comercial. Es un cuadro de mandos bsico donde se introducen en el lado izquierdo todas las actividades y tareas que debe realizar cada perfil. Por tanto tendremos un cuadro de mandos para un Director de Zona, un Director de Sucursal y un Gestor comercial. Por otra parte, el cuadro de mandos presenta en su mximo nivel de detalle una planificacin diaria durante un perodo de un mes. Las variables (una vez definidas las actividades y tareas por perfil) son:

o el tiempo que consideramos que lleva acometer cada tarea o la frecuencia: cuntas veces queremos realizar cada tarea al da al mes

y o el cundo queremos llevarla a cabo

Estas variables se modificarn por parte de la Direccin Comercial y en su caso por los Directores de Zona con objeto de asegurar que la carga de trabajo y el nmero de tareas previstas sean razonablemente factibles (tanto con la visin de por exceso como por defecto).

2.5 Gestin personalizada de clientes. Carterizacin avanzada.

Para algunos clientes de la entidad se puede (se debe) practicar banca relacional. Esto es sinnimo de gestin personalizada de clientes y carterizacin. La gestin personalizada permitir un tratamiento integral de actividad comercial, servicio al Cliente, tratamiento de eventos y oportunidades, seguimiento de resultados, etc. Se deber definir el protocolo de gestin y relacin comercial con los clientes carterizados. El concepto de carterizacin es realmente estratgico e impacta en muchos de los procesos de negocio crticos de cualquier banco. Entre otros podra impactar en la organizacin de las Sucursales, en los roles de ciertas personas de la Red comercial, en la poltica comercial, en el sistema de objetivos e incentivos, etc. Hay importantes razones que justifican abordar un proyecto de carterizacin de Clientes. Optimizar la relacin Cliente Gestor Fomentar una relacin personalizada entre Cliente y Gestor permite profundizar en la banca de relaciones, estratgica a largo plazo para las entidades financieras. Por otra parte el proceso de carterizacin debe permitir cuadrar las necesidades de los Clientes



y las competencias del interlocutor comercial (hay Gestores ms expertos en productos bancarios, mas jniors, ms proactivos, ) Optimizar la relacin coste beneficio del Cliente Se trata de asignar los mejores Clientes a los mejores canales (el mejor canal pero el ms caro tambin es el Gestor comercial).

Evitar la sobre calidad en Clientes sin potencial

Evitar la infra calidad en Clientes con potencial

Definir la presin comercial adecuada sobre los diferentes Clientes Optimizar la metodologa comercial

Permite implementar una metodologa comercial tanto para el tratamiento de los Clientes como para el seguimiento de la actividad comercial global

Medir mejor los retornos de los esfuerzos y sus costes

Posibles objetivos de trabajar la cartera: o activar a los no activos o primarizar a los activos o fidelizar a los primarizados o redescubrir los desconocidos y las minas de oro

Existe un monogrfico muy amplio que detalla qu preguntas debemos responder para carterizar clientes en nuestra entidad, qu algoritmos de clculo se propone aplicar, qu reglas de negocio seguir para realizar cambios o modificaciones en la carterizacin, etc. Se acompaa de las mejores prcticas sectoriales para transferir conocimiento a la entidad. Por ltimo es importante subrayar que no slo es un tema de negocio y de decisin informtica. Tambin es importante responder cmo trabajar de forma sistemtica la cartera.

Cadena de valor de la carterizacin

GestiGestin den de

la carterala cartera

Restament (manipulacin de carteras)

AsignaciAsignacinn

de carterasde carterasConstrucciConstruccin n

de carterasde carteras

EjecuciEjecucinnPlanificaciPlanificacinn

SeguimientoSeguimiento y y realimentacirealimentacinn

ObjetivosObjetivosConocimientoConocimiento

Cmo trabaja un gestor su cartera?



2.6 Motores de gestin de actividad comercial Quin y cmo?

La primera cuestin de este extenso monogrfico es si se desea implementar un modelo centralizado, distribuido o mixto. Se deben conocer las ventajas e inconvenientes y los impactos que supone tal decisin. En el entregable se hacen las preguntas que permitirn tomar una decisin correcta y justificada. La tendencia natural es que central piense y la red ejecute. Pero esto no es siempre posible ni lo ms adecuado. Otro importante problema a resolver es que en ocasiones se genera o se propone una gran cantidad de posible actividad comercial a la Red desde SSCC pero dicha carga no est optimizada segn el tipo de Gestor, su tiempo disponible, el tipo de Clientes que lleva o incluso sus objetivos comerciales. La gestin de las acciones comerciales se puede dividir en:

1. Generacin del pblico objetivo

o Orgenes: campaas, alarmas, microcampaas, proactividad individual, quejas y reclamaciones, eventos comerciales, etc.

o Caractersticas: centralizado, descentralizado, obligatorio, gestionando la prioridad de la accin,..

2. Priorizacin comercial

o Por evento comercial. Puntos y aceleradores segn importe de la accin, importancia del cliente final, urgencia o caducidad de la accin. Se incorpora reglas de contacto, capacidad del canal, reglas de desistimiento, reglas de objetivos.

3. Distribucin comercial

o Toma en cuenta la capacidad y carga comercial de cada oficina, el perfil y rol de cada persona de la red, su conocimiento de producto y capacidades de gestin. Diferencia entre carteras y bolsa de oportunidades de la oficina. Puede identificar tareas como obligatorias y opcionales.

EjecuciEjecucinnDistribuciDistribucinnPriorizaciPriorizacin n GeneraciGeneracinn

SeguimientoSeguimiento

Realimentacin

EjecuciEjecucinnDistribuciDistribucinnPriorizaciPriorizacin n GeneraciGeneracinn

SeguimientoSeguimiento

Realimentacin



2.7 Nuevos sistemas de Objetivos e Incentivos

El tema de objetivos e incentivos es una parte fundamental del Modelo Comercial para Servicios Centrales. Para ello, nuevamente hay un monogrfico detallado que recoge reflexiones sobre cules son las variables para definir un nuevo sistema de objetivos, cmo seguirlo y cmo incentivarlo. Es esencial alinear el sistema de objetivos e incentivos con la salida de la zona de confort, con los indicadores clave, con la gestin del cambio, con el modelo comercial y en general con la estrategia y los plazos definidos. Hay una doble relacin que se realimenta mutuamente:

1. El seguimiento del Modelo Comercial debe provocar una consecucin ms certera y predecible de los objetivos

2. Los objetivos propuestos deben provocar el seguimiento del modelo comercial Este punto debe desarrollarse con especial atencin. No podemos poner unos objetivos slo de producto si estratgicamente queremos hacer una banca de Clientes. No podemos poner objetivos puramente cuantitativos si tambin queremos mejorar nuestros resultados cualitativos.

A modo de ejemplo, no de los objetivos de ms actualidad que se estn planteando algunas entidades es el de los objetivos por cartera: valor de la cartera, ndice de venta cruzada de la cartera, etc. Cuando se habla de valor de la cartera se toma en cuenta una combinacin de margen, volumen, fidelizacin, morosidad y potencialidad.

Plan estratgico

Presupuesto

Financiero

Presupuesto

Comercial

Reparto de

Objetivos +

Procesos de

aprobacin

Seguimiento

Conseguido

Sales Advisor

Incentivos

Presupuesto Seguimiento Bono



2.8 Los 100 indicadores de la salud comercial. Sales Model Scorecard

Los Reyes Magos lo tuvieron bastante fcil hace dos mil aos. Simplemente siguiendo un solo indicador, la estrella de Beln, consiguieron llegar a su objetivo final. Tambin los Directores de Negocio y la Red Comercial de una entidad financiera deben tener sus propias estrellas complementarias al sistema de objetivos e incentivos que les permitan conocer el estado de salud comercial del proyecto (cuantitativo y cualitativo) as como la direccin o el rumbo hacia el que se dirigen.

o Lo que no se mide no se puede mejorar o Sobre lo que no se conoce no se puede preguntar. La realidad de todos los

das sigue siendo que el seguimiento se basa en gran medida en el olfato comercial y las preguntas son habitualmente las mismas, sin poder profundizar en causas ms cualitativas (exclusivamente centradas en objetivos y metas).

Los indicadores clsicos que se han manejado estos aos como la productividad (ventas / contactos) o la eficacia (ventas / tiempo) no son suficientes. La actual situacin de crisis y un mercado muy complejo demanda nuevas formas de actuar, medir y orientar. Algunas de las preguntas que responde el monogrfico correspondiente son:

o Cules son los indicadores ms interesantes?

o Cundo diremos que el valor es bueno o malo?

o Cada cunto tiempo se quiere medir?

o Cmo conseguimos que sea fcil de usar, ilusionar y sacarle partido?

o Para qu niveles y perfiles de usuarios queremos cada uno de los

indicadores?



2.9 Valor del cliente

El valor de un cliente representa la importancia o inters que puede tener el cliente para la entidad. El valor del cliente debe ser coherente con la estrategia, los objetivos e incentivos y el modelo comercial. El valor de un cliente debera ser tanto ms alto cuanto ms ayuda a conseguir los objetivos estratgicos de la entidad (rentabilidad, crecimiento, vinculacin,). El objetivo es que cada cliente tenga asociado un nmero que representa su valor. Dicho valor se basa en la combinacin de mltiples variables que se ponderan segn la importancia de la misma para la entidad. El alcance del proyecto incluye una serie de tareas que se identifican a continuacin: 1. Reflexin de negocio sobre los criterios de

Valor 2. Definicin de las magnitudes que forman

parte del concepto de valor 3. Ponderacin de las magnitudes 4. Tomar en cuenta qu algoritmos o

informaciones del CRM incorporar para facilitar el potencial de cliente (fundamentalmente nminas, recibos,..)

5. Decisin sobre si incorporar o no el criterio comercial de la Red, y en caso afirmativo cmo hacerlo.

Conocer el valor de los clientes de la entidad permite tambin conocer cules son los mejores clientes de cualquier oficina, lo que debe contribuir a una mejor organizacin comercial del trabajo de cada oficina para dedicar ms tiempo al cliente de ms valor. Algunas preguntas importantes que debemos plantearnos en un proyecto de valor de cliente son:

o Qu es un buen cliente en nuestra entidad? o Cunto de bueno es el buen cliente? Cmo lo medimos? o El cliente est siendo cada vez ms interesante o va a menos? o Cmo afecta esto a la negociacin de condiciones econmicas con el cliente?

Puedo ofrecerle mejores tipos? Puedo decir que s a su solicitud de retrocesin de comisiones?

o Ser un buen cliente afecta a la manera de construir carteras? Cmo? o Como se relaciona valor de cliente y objetivos comerciales?

Volumen de

Negocio

Margen

Operativo

Potencial del cliente

Valo

r

Volumen de

Negocio

Margen

Operativo

Potencial del cliente

Valo

r



2.10 Las herramientas CRM / Agenda comercial

Las herramientas comerciales (en algunos casos se etiquetan bajo el concepto de CRM) que la Entidad debe elegir son aquellas que permitan soportar de la forma ms completa y flexible su estrategia y Modelo Comercial. Income aporta una profunda experiencia de puesta en marcha de diferentes CRMs en ms de 30 entidades financieras. En el entregable correspondiente se analizan:

1. Requerimientos de negocio de la parte de operativa comercial (agendas, tareas, seguimientos, oportunidades, cualificacin de clientes, potenciales, indicadores, reportes, etc.)

2. Requerimientos de negocio de la parte de inteligencia comercial (algortimia,

rentabilidad, patrones de consumo, vinculacin, probabilidad de fuga, clusters, etc.)

3. Caractersticas tcnicas (multicanalidad, multiplataforma, flexibilidad,

performance, capacidad de integracin legacy, modular, paramtrica, etc.)

4. Otros requerimientos: idealmente deben ser herramientas de banca. Significa que su modelo de datos debe manejar de fbrica los conceptos financieros para requerir el mnimo de adaptaciones y gaps

2.11 El Psiclogo Comercial

El Psiclogo Comercial es un manual para la reflexin comercial de los integrantes de la Red de Sucursales. En parte est escrito en clave de humor y autoayuda y con mensajes muy directos para pensar sobre las cosas que sabemos que debemos hacer y no hacemos. Se dan pautas de sentido comn para tratar de mejorar en el da a da nuestra actitud y nuestra aptitud. Se revisan los tpicos en los que muchas veces vivimos y que no nos permiten romper la Zona de confort en la que estamos tan a gusto. Est escrito de comercial a comercial y en clave positiva en tono de crecimiento profesional para el Gestor.



2.12 Plan de proyecto

Para garantizar el xito se aporta un plan de proyecto en el que se identifican detalladamente todas las actividades, responsables y fechas. Los objetivos son:

- guiar desde el principio a todos los intervinientes en el proceso - obtener resultados en hitos concretos - poder definir y desplegar el nuevo Modelo sin paralizar la actividad actual

impactando lo mnimo posible en el tiempo de los directivos - adaptar lo que sabemos que funciona a la cultura, estrategia y recursos de

cada Entidad Dentro del marco metodolgico global se propone un plan de proyecto muy pragmtico basado en una etapa inicial de anlisis, seguida por una fase de definicin y finalmente por una puesta en marcha controlada en oficinas piloto.

En la etapa de definicin aseguramos el xito en base a los entregables. La metodologa propuesta hace que no sea necesario contar a tiempo completo con la dedicin de la Direccin de las reas de Negocio ya que sabemos que deben atender otras muchas responsabilidades. La etapa de implantacin garantiza obtener resultados concretos y medibles en los plazos determinados por el plan director. La etapa de mejora continua garantiza la evolucin del modelo acorde con los resultados obtenidos, la evolucin de la cultura de la Entidad y los cambios del mercado. El plan de proyecto totalmente detallado est a su disposicin bajo peticin.

1

Fa

ses

Ac

cio

ne

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ult

ad

o

4. Inicio del

Despliegue

Anlisis de los Resultados /

Mejora continua

Ajustes sobre elModelo Comercial

Metodologa para la extensin del Modelo a

toda la Red

Plan de despliegue

1. Anlisis Inicial

Anlisis del Modelo Comercial actual

Diagnstico de la situacin

Orientacin Estratgica del Modelo a Desarrollar

Plan de proyecto detallado

Diagnstico y plan de

proyecto detallado

Formacin y

Seguimiento de Resultados

3. Piloto

Elaboracin de un Plan Comercial Piloto

Formacin Oficinas Piloto

Plan de Actividad Individual

Reuniones Individuales de Ajuste

Reuniones de Seguimiento

2. Definicin del

Modelo

Transferencia de conocimiento

Customizacin de soportes de Gestin

Comercial

Modelo de Servicios

Centrales,

Modelo de Red Comercial y

Manual de Buenas Prcticas

Revisin de Bases de Datos y CRMs

Debate y reflexin

Decisiones comerciales

Gestin del Cambio

2

Hoja de ruta mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6

Anlisis inicial

Anlisis del Modelo Comercial actual

Diagnstico

Orientacin estratgica

Plan de proyecto

Definicin del Modelo

Transferencia de conocimiento

Debate y reflexin

Decisiones comerciales

Preparacin soportes

BBDD y CRMs

Piloto

Plan comercial

Formacin inicial

Plan de actividad comercial individual

Reuniones seguimiento

Reuniones de ajuste

Despliegue

Anlisis de resultados

Ajustes sobre el Modelo

Metodologa de extensin

Plan de despliegue

Hoja de ruta



2.13 Hoja de ruta para el xito de los proyectos de productividad comercial

Escrito en formato de libro, es el guin u hoja de ruta de los elementos que hay que tomar en cuenta para que un proyecto de modelo comercial o de productividad comercial llegue a buen fin y se mantenga vivo despus. Esta salpicado de buenas prcticas y consejos que han funcionado en otras entidades. Para ofrecer una visin global, a continuacin nombraremos algunos de los temas ms relevantes que se abordan en este entregable. Para cada uno de ellos se dedica un captulo que analiza en profundidad cada uno de los asuntos:

1. definir los objetivos estratgicos del proyecto 2. definir la estructura de usuarios y apoyos organizativos: quin debe

participar, liderazgo, recomendaciones 3. definir el Modelo Comercial 4. identificar las acciones de gestin del cambio y realizar un plan de

comunicacin 5. definir la estrategia de despliegue y un plan comercial de corto plazo

asociado al lanzamiento 6. generar el material de soporte de la formacin y una excelente formacin

presencial con coaching adicional

7. asegurar que tenemos los indicadores que nos permitan conocer la salud del proyecto para saber cmo seguirlo y dnde mejorar

8. construir un plan comercial director que calendarice todas las acciones que se han comentado previamente

Objetivos estratgicos corporativosObjetivos estratgicos corporativos

Modelo ComercialModelo Comercial

Sistema Objetivos e IncentivosSistema Objetivos e Incentivos

Mtricas KPIsMtricas KPIs

Sistema CRMSistema CRM

Estructura

Comunicacin

GdC

Pla

nific

ac

in

/

Pla

n d

e P

roye

cto

Estrategia de despliegue

Plan comercial

Soporte al buen uso

Formacin y material

Coaching

Catlogo de productos

Datos

Seguimiento amplio



3 Conclusiones

Por su propia naturaleza el ser humano es creativo y cambiante. La sistemtica se asocia con aburrimiento, desmotivacin, control o cors. Esto es especialmente cierto en las reas comerciales donde el perfil de los Gestores, la atencin al Cliente y la urgencia del da a da hace ms difcil la sistematizacin. Sin embargo ser sistemtico tiene extraordinarias ventajas en productividad y en xito comercial (y por tanto en motivacin). Precisamente mejorar y sistematizar toda la funcin comercial es el objetivo del proyecto de Modelo Comercial que les proponemos. Un proyecto ambicioso, que se debe asumir culturalmente en el medio y largo plazo pero con unos efectos positivos tan beneficiosos que se pueden definir como una verdadera ventaja competitiva para el futuro de la Entidad. Para finalizar queremos subrayar algunas razones que nos parecen relevantes para animarle a profundizar en como podramos apoyar de manera muy profesional a su Entidad en esta iniciativa:

1. la definicin e implementacin del Modelo Comercial se hace en base a una transferencia totalmente formalizada del conocimiento y de las mejores prcticas de sistemtica comercial y de gestin del cambio

2. la metodologa propuesta permite un proyecto acotado en coste y plazo: se

puede ahorrar un tiempo muy importante gracias a que el debate parte de las mejores prcticas del Modelo

3. se ha formalizado un plan de proyecto que requiere de las reas de Negocio

slo las horas realmente imprescindibles ya que todo est totalmente organizado y optimizado para minimizar su tiempo de dedicacin

4. el planteamiento metodolgico pone gran parte del foco en cmo conseguir que

la Red haga suyo el nuevo planteamiento. Gestin del cambio es la clave del xito y comprendemos perfectamente los sentimientos de un Gestor.

5. tambin se aporta un profundo expertise en herramientas comerciales

(CRM) que puede ser muy til para aterrizar los modelos sobre las herramientas concretas de cada Entidad

Quedamos a su disposicin para ampliar los detalles de esta iniciativa totalmente personalizada en funcin del estado de madurez comercial en que se encuentre su Entidad en este momento.



4 Sobre income: ingeniera comercial

income es una empresa de consultora estratgica que inicia operaciones en 2005 en el mercado espaol y latinoamericano. Su actividad est centrada exclusivamente:

En el sector financiero

En iniciativas de productividad comercial La base de la compaa es sistemtica, esfuerzo y disciplina. Todo est basado en el concepto de Ingeniera Comercial y Estrategia Relacional. Su ventaja competitiva es la capacidad de combinar determinados factores de xito necesarios en los proyectos de productividad comercial:

Poder trabajar a nivel de Servicios Centrales aportando valor a nivel de estrategias, objetivos, polticas y planes comerciales

Entender el comportamiento comercial de la Red y modelizar la sistemtica con la capacidad de empatizar y conectar con el corazn y el carcter comercial

Aterrizar el conocimiento en herramientas comerciales y en base a un mtodo de trabajo cartesiano para formalizar con rigor buenas prcticas

De forma resumida algunos ejemplos de proyectos de productividad comercial son la definicin e implantacin de agendas comerciales y CRMs, definicin e implantacin de modelos y sistemtica comercial, indicadores clave de negocio KPIs, carterizacin avanzada de clientes, sistemas de objetivos, motores comerciales, definicin y puesta en marcha de planes de negocio, consultora comercial estratgica, gestin del cambio y formacin. Este conocimiento est recogido bajo el paraguas de la iniciativa que denominamos income. Bajo esta marca estn registrados y disponibles los modelos comerciales, los indicadores clave y las mejores prcticas sectoriales.

El socio director de income ha trabajado desde 1999 ya sea en directo o va su partner Business Vision para ms de 40 bancos y cajas de ahorro. El mbito de la actividad es tan amplio como lo han sido las necesidades de negocio de sus clientes. Destacan las implantaciones de sistemas de accin comercial, definicin de modelos comerciales, iniciativas de gestin del cambio as como proyectos avanzados de eficiencia comercial en entidades grandes, medianas y pequeas, con muy diferentes culturas y modelos de negocio. Quedamos a su disposicin para cualquier cuestin o comentario en la direccin de correo [email protected]
mailto:[email protected]

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