MODELO DE ATENCION MEDICA INTEGRAL PARA LOS...
135
MODELO DE ATENCION MEDICA INTEGRAL PARA LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS DE LA UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” JUAN JOSE PEROZO DORANTES UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” BARQUISIMETO, 2001.
Transcript of MODELO DE ATENCION MEDICA INTEGRAL PARA LOS...
MODELO DE ATENCION MEDICA INTEGRAL PARA
LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS DE LA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
JUAN JOSE PEROZO DORANTES
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
BARQUISIMETO, 2001.
29
MODELO DE ATENCION MEDICA INTEGRAL PARA
LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS DE LA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
Por
JUAN JOSE PEROZO DORANTES
Trabajo de ascenso presentado para optar a la Categoría de
Asociado en el escalafón del personal Docente y de Investigación
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
Decanato de Medicina
Barquisimeto, 2001.
30
MODELO DE ATENCION MEDICA INTEGRAL PARA
LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS DE LA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
Por
JUAN JOSE PEROZO DORANTES
Trabajo de Ascenso aprobado por
______________________ _______________________
Prof. Javier A. García Prof. Juan A. Rondón
________________________
Prof. Enrique Meléndez
Barquisimeto, de Octubre de 2001
31
EPÍGRAFE
El conflicto es la fuente misma de la
creación; así, lo que más debe temer
una empresa que desee mantener
creativa su administración es la
pérdida del sentido del conflicto a
través de la resolución del conflicto
por medio de métodos seniles.
S. Kobayashi
32
Dedico este trabajo a la memoria de mis padres: a quienes debo todo lo que soy, a Yolanda, mi esposa: incansable copartícipe de esta obra y a mis hijos: Miguel Angel, Juan Miguel “el puma ” y Eduardo Miguel: legado como tributo a la recia casta de mi patria; todos, integrados armónicamente como genuina fuente de energía e inspiración, me dan cada día una razón para continuar en el florido y fecundo tránsito del aprendizaje perpetuo y su consecuente secuela: el progreso cabal.
33
AGRADECIMIENTO
Al Lic. Francesco Leone, Vicerrector Administrativo de la UCLA, fiel
escudero en la amistad y en el paciente trabajo del apoyo irrestricto e
incondicional, al compartir y analizar los momentos difíciles de la gerencia del
centro dispensador de salud de los Empleados Administrativos de la UCLA.
A todo el personal del Departamento de Mutualidad de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado por su apoyo institucional para la realización
del presente trabajo, muy especialmente a los TSU. Raymond Rodríguez y
Enrique Parra; con quienes, por más de tres años vengo compartiendo ideas,
ideales y proyectos en el contexto de prestación de un servicio integral de salud.
A Jorge Adrián, quien por la oportuna disposición y eficiente colaboración,
me facilitó vivir nuevamente por el sendero de la investigación.
34
CURRICULUM VITAE
Juan José Perozo Dorantes. Candidato para obtener la categoría de Asociado en el escalafón del Personal Docente y de Investigación. Trabajo: Modelo de Atención Médica Integral para los Empleados Administrativos de la UCLA Decanato de Medicina. Universidad Centroccidental ”Lisandro Alvarado”.
Médico Pediatra en ejercicio, cédula de identidad número V-3864112, nacido el 9 de Mayo de 1952, en Siquisique, estado Lara, residente de esta ciudad, egresado de la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado“ de la VIII Promoción de Médicos Cirujanos y del III Curso de Postgrado en Pediatría y Puericultura en los años 1977 y 1983 respectivamente. Magíster Scientarium en Educación, mención Investigación Educacional en Febrero de 1996 en la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL). Médico del Internado Rotatorio del Hospital Universitario “Dr. Antonio María Pineda” de Barquisimeto (1978-1980), con pasantía Rural en Medicatura Tipo III de Sarare, estado Lara. Secretario General de la Sociedad de Médicos Internos y Residentes (SOMIR) del mencionado hospital. Médico Residente de Postgrado en Pediatría y Puericultura (1981-1983 ). Medico secretario del Consejo Departamental “Dr. Agustín Zubillaga” (1980-1983) . Médico Pediatra Titular, por concurso, del Instituto de Previsión Social de los Profesores de la UCLA (IPSPUCO), 1983-1997. Médico Coordinador del Servicio Médico-Odontológico del IPSPUCO, desde 1985-1997. Médico Coordinador Servicios Médicos de los Empleados Administrativos de la UCLA desde 1997. Profesor Ordinario, por concurso de oposición, a tiempo completo, actualmente en la categoría de Agregado, del Decanato de Medicina de la UCLA, desde 1986.
35
MODELO DE ATENCION MEDICA INTEGRAL PARA
LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS DE LA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
Juan José Perozo Dorantes
RESUMEN
El presente trabajo de Investigación se incluye en la modalidad de formulación del proyecto factible de servicio, titulado un Modelo de Atención Médica Integral para los Empleados Administrativos de la UCLA. Se desarrolló en cinco partes: (1) En la primera, se plantea la causa que da origen al estudio, los objetivos, justificación e importancia; así como, los alcances y sus limitaciones, (2) En la segunda se elabora el diagnóstico del Servicio Médico Odontológico, a partir de la búsqueda y análisis de la demanda efectiva, en sus dos dimensiones; a saber: (a) La demanda efectiva inducida (sentida) por la normativa existente, caracterizada por una estructura sectorial gerencial: unidireccional y descendente que corresponde al modelo tradicional del tipo “proteccionista estatal”, y operativo carente de definición de la atención médica prestada, con una clasificación y categorización atípica y linealmente horizontal del personal que allí labora; y (b) La Demanda efectiva como servicio atendido (necesidad percibida), obtenida mediante los indicadores; a saber: (1) Capacidad de Oferta de Servicio de la UCLA 2.5 veces menor que lo establecido, (2) Un bajo índice de utilización del servicio, aunque cada vez mayor hasta alcanzar más del ochenta por ciento, una aceptable concentración, pero una relación Consulta Ambulatoria-HCM, exageradamente baja. Datos que permiten obtener la información de que las actividades que identifican la gestión tanto asistencial como administrativa corresponden a una comprometida Eficacia y ajustada Eficiencia de todo el Servicio: productividad y rendimiento expresados en términos estadísticos. Se obtienen así las condiciones que justifiquen la creación del Modelo, (3) En la tercera parte se demuestra la Factibilidad del Proyecto, desde el punto de vista: (a) Legal, a través de la revisión de la Constitución Nacional, la Declaración Universal de los Derechos Humanos, la Declaración de la Organización Mundial de la Salud (OMS) en 1946, el Ejercicio Institucional de la Medicina inserto en el Código de Deontología Médica, el Manual de Cargos de la OCP, el IX Convenio de Trabajo ATAUCLA-UCLA, la Ley de Sanidad Nacional, y la Ley del Ejercicio de la Medicina, (b) Técnico, gracias al aporte de recursos humanos, tecnológicos y de planta física de la UCLA; y (c) Económico, por la asistencia financiera de dicha Institución, (4) En la cuarta parte se muestran las conclusiones del estudio y las respectivas recomendaciones para la ejecución del mismo; y (5) Finalmente, en la quinta parte se establece la Ingeniería del Proyecto, cuyo diseño técnico y académico están de acuerdo con su capacidad y pertinencia pautada en la parte correspondiente a la infraestructura física.
36
ÍNDICE GENERAL
Capítulo Página
TITULO.............................................................................................. i
CONSTANCIA DE APROBACIÓN .................................................. ii
EPÍGRAFE ........................................................................................ iii
DEDICATORIA ................................................................................. iv
AGRADECIMIENTO ......................................................................... v
CURRICULUM VITAE .................................................................... vi
RESUMEN ........................................................................................ vii
INDICE GENERAL ......................................................................... viii
LISTA DE CUADROS .............. ....................................................... x
LISTA DE GRÁFICOS ...................................................................... xi
I. INTRODUCCIÓN ............................. ................................................ 1
A. Planteamiento del Problema ........................................................ 4 B. Objetivos ...................................................................................... 8
C. Importancia y Justificación .......................................................... 9
D. Alcances y Limitaciones ... ......................................................... 10
37
II. MARCO TEÓRICO.................................................................................... 11
A. Antecedentes .............................. .............................. ................ 11 B. Bases Teóricas ................................................................................ 17 C. Bases Legales ............................. ............................................... 19
D. Definición de Términos Básicos ............................................... . 25
III. METODOLOGÍA ........................... ..................................................... 28
A. Naturaleza de la Investigación ............. ...................................... 28 B. Diseño de la Investigación .......................................................... 28 C. Delimitación del Problema .......................................................... 29 D. Factibilidad ................... ............................................................. 47
IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 55
A. Conclusiones ................................................................................. 55 B. Recomendaciones ......................................................................... 58
V. DISEÑO E INGENIERÍA DEL PROYECTO ........................................... 60
A. Diseño Técnico ............................................................................ 60 B. Diseño de la Unidad ..................................................................... 68 C. Infraestructura............................................................................... 71
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................... 94
ANEXOS
I. Organigrama de funcionamiento de la Universidad Centroccidental
“Lisandro Alvarado” ....................................................................... 99 II. Equipos e insumos del Modelo de Atención Médica Integral
de Atención Médica Integral .. ......................................................... 100 III. Manual de Organización. Perfil de Cargos ........................................ 102
38
LISTA DE CUADROS
CUADRO Página
1. Número de usuarios adscritos al SMO por año........................... 33
2. Número estimado de consultas externas del SMO por año y grupo de edad............................................................................. 34
3. Capacidad de oferta de la UCLA para prestación se servicio en el SMO......................................................................................... 36
4. Número estimado de consultas en emergencia por año en el SMO......................................................................................... 38 5. Volumen de consulta externa atendida por especialidad y por año en el SMO.......................................................................... 38
6. Volumen de consulta atendida por emergencia en el SMO por Año .............................................................................................. 39
7. Índice de utilización en consulta externa del SMO por año.......... 40
8. Índices de utilización por especialidad en el SMO por año.......... 41
9. Índice de utilización en emergencia en el SMO por año...............42
10. Concentración de la consulta externa, emergencia por año....... 42
11. Volumen global de consulta ambulatoria atendida en el SMO por año .................................................................................... 44 12. Relación paciente evaluado/hospitalizado por año..................... 44
13. Relación presupuesto asignado y ejecutado para el SMO por año............................................................................................. 45
39
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO Página
1. Diagrama de Venn ............................................................................ 30
2. Distribución porcentual de la capacidad ofertada de la UCLA........... 37
3. Dimensiones de la Unidad de Atención Medica Integral.................. 61
4. Unidades integrantes del modelo propuesto.................................... 65
5. Unidad Administrativa del MOAMI..................................................... 73
6. Unidad Médica Diagnóstica del MOAMI............................................ 78
7. Unidad Paramédica del MOAMI..................................................... 89
40
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
La realidad que vive el país, donde los recursos para atender las crecientes
demandas de servicios sociales de la población se hacen cada vez más
insuficientes, ha obligado a aquellas personas encargadas de los procesos
gerenciales a analizar diversas opciones para lograr la optimización de los
recursos de que se dispone.
Las Universidades oficiales no escapan a este escenario; toda vez, que con
el mediar del tiempo se ha ido agravando la crisis presupuestaria, lo que ha
obligado a las autoridades universitarias a realizar análisis exhaustivo de los
métodos y estrategias utilizado en las instituciones para la asignación de los
recursos, con miras a su optimización.
En la Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado” se ejecutan
actualmente decisiones en el proceso de auto evaluación institucional; en este
contexto, cada una de las áreas que la integran debe hacerse presente.
En tal sentido, la Previsión Social del personal administrativo de la UCLA, y
dentro de ella, todo lo relacionado a la preservación de la salud, es una de las
41
actividades estratégicas en el funcionamiento armónico de la Universidad, y como
tal es responsabilidad exclusiva de la Universidad.
Así, el presente estudio muestra el interés de presentar una alternativa de
atención integral asistencial, impregnada de docencia, investigación y con
carácter de extensión, para los usuarios benefactores, que solicitan atención
médica en el Servicio Médico de los Empleados Administrativos de la UCLA. Lo
básico será buscar estrategias acordes con sus necesidades, que justifiquen
cómo atenderlos oportuna y adecuadamente.
En consecuencia, esta Investigación tipo Formulación de Proyecto Factible
de Servicio, estuvo dirigida al diseño de un Modelo de Atención Médica Integral
para los Empleados Administrativos de la UCLA y su núcleo familiar.
El trabajo se realizó del siguiente modo:
En el Capítulo I, se investigó la causa que da origen al estudio, sus
antecedentes, objetivos, justificación e importancia; así como, los alcances y sus
limitaciones.
El Capítulo II, registra la recopilación bibliográfica y documental que
sustenta el proceso Investigativo. Se enfocan los antecedentes históricos, las
42
bases teóricas y legales que fundamentan el estudio, y se definen los términos a
utilizar.
En el Capitulo III, se describe el método empleado, se muestra la
naturaleza y el diseño de la investigación. Se delimita el problema que conduce a
establecer el Diagnóstico. Asimismo, en el Capítulo se señalan los datos que dan
apoyo para la Factibilidad del diseño desde los puntos de vista legal, técnico y
económico.
En el Capitulo IV, se presentan las conclusiones acerca de la necesidad de
la creación del Modelo aludido, como un centro generador de recursos
humanos, que se derivan de la investigación y las respectivas recomendaciones
pertinentes a la toma de decisiones para su ejecución y evaluación.
Finalmente; el Capítulo V, señala el Diseño e Ingeniería del Proyecto,
se define el Modelo propuesto, con sectorización de los objetivos en sus cuatro
dimensiones, a saber: (1) Asistencial, (2) Educativa, (3) Extensión; y (4)
Investigación. Así mismo se hace la descripción de la Planta Física, y la posible
ubicación administrativa como dependencia de la Dirección de Recursos
Humanos del organigrama de la UCLA. Luego, se resumen las funciones
correspondientes a cada una de las cuatro dimensiones aludidas.
43
A. Planteamiento del Problema
Históricamente las crisis han propiciado el ejercicio de métodos cada vez
más efectivos con estrategias más precisas y el uso de materiales cada vez más
actualizados, capaces de inducir cambios sorprendentes y trascendentes en la
humanidad y particularmente en medicina (Cox, 1998).
Precisamente, esos cambios han generado avances técnicos y científicos
sobre todo en la modificación de actitudes tanto de profesionales como usuarios
de los servicios médicos, hasta el punto de llegar a la participación activa de estos
sectores.
Ahora bien, como en los últimos veinte años Venezuela ha experimentado
un enorme deterioro que tiene que ver con la forma como nos hemos organizado
como sociedad (García M,1999); es a partir de ese entonces, cuando se produce
el despertar y se logra la humanización de los programas de atención médica.
Del modelo de programas generales con objetivos globales (Inter y
Multidisciplinario), se pasa al modelo de atención individualizada y programada
con técnicas específicas y la participación activa de los todos los sectores
involucrados (Integral).
Tal situación; ha obligado a las universidades como patronos, sobre todo en el campo de la seguridad social de sus empleados, a emprender acciones junto a los organismos gremiales, para el establecimiento
44
de normativas institucionales capaces de generar bienestar social y por ende prosperidad y productividad. La UCLA, por su parte, en el lapso 1998-2000 ofrece a los Empleados Administrativos un modelo de atención médica transdisciplinario, con las siguientes características:
§ Un Servicio de Atención Médica poco productivo y de bajo rendimiento; es
decir, inefectivo, en razón de una limitada Capacidad de Oferta de Servicio,
cuya eficacia es de 2,5 veces menor que las cifras nacionales
estandarizadas.
§ Por otra parte, la baja utilización de la oferta de servicio por parte del
afiliado, denuncia ineficiencia, dado que se observa: (1) Un índice de
utilización del SMO por sus usuarios inferior al 80%, cifra que sólo se ve
escasamente superada en las consultas de Medicina Interna y Medicina
Familiar en el año 2000; y (2) Una relación HCM - Consulta Ambulatoria
duplicada en relación a los parámetros estandarizados.
§ La estructura sectorial del actual SMO, corresponde al modelo tradicional
estatista, cuyas características la hacen muy vulnerable.
§ El profesional (médico y paramédico) que labora como funcionario público
y el usuario receptor del servicio, muestran desidia y negligencia en la
aplicación del principio de Medicina Institucional y un mínimo grado de
identificación con los objetivos del Servicio Médico.
45
Características éstas, que coinciden con un agotamiento del actual modelo de financiamiento, gestión y regulación de los servicios públicos (Corrales, 1999), que unido al acelerado e incontrolable aumento de los costos de los servicios médicos y el cerco presupuestario del sector universitario, llevaría inevitablemente a producir graves problemas de atención médica de los empleados universitarios de la UCLA.
Sin embargo, el conflicto entre las necesidades de la población por
atención médica y la escasez de recursos debe plantearse no como un problema
meramente presupuestario, sino que el reto sería diseñar políticas para lograr una
asignación más eficiente de los recursos disponibles (Trujillo, 1998).
En tal sentido, resulta oportuno la creación de un centro con capacidad de
producir un servicio asistencial de alta calidad y bajo costo, que a criterio del autor
sería el Modelo de Atención Médica Integral (MOAMI).
El MOAMI, por sus unidades garantizará una atención precoz e integral de
los Empleados Administrativos de la UCLA, y su núcleo familiar. Al mismo tiempo
será capaz de establecer, requerir y reforzar la acción de médicos especialistas y
profesionales afines al cumplir una labor educativa.
Del mismo modo, al buscar la excelencia en el desarrollo de las actividades
programadas se ubica en la ruta de la investigación como alternativa asistencial
donde el conocimiento acumulado o generado en la Unidad ha de difundirse; se
convertirá así, en base de apoyo para los médicos en general, u otros centros
afines.
46
En consecuencia, la formulación de los planteamientos señalados
fundamentan la realización del presente estudio de naturaleza Proyecto Factible,
que propone las bases para establecer un Modelo Integral, que permita la
atención médica integral y adecuada a los empleados administrativos de la UCLA,
además de contribuir a la creación, transmisión y avance de la verdadera
educación especial en el país.
47
B. Objetivos
1. Objetivo General
Diseñar un Modelo de Atención Médica Integral para los Empleados
Administrativos de la UCLA.
2. Objetivos Específicos
a. Determinar las necesidades asistenciales tanto sentidas como
percibidas de los Empleados Administrativos de la UCLA.
b. Demostrar la Factibilidad del proyecto, desde el punto de vista:
1) Económico
2) Legal
3) Social
c. Diseñar la Ingeniería del Proyecto en cuanto a:
1) Diseño Técnico : Objetivos
2) Diseño Académico: Estructura Organizativa.
3) Infraestructura Física
48
C. Importancia y Justificación
La propuesta es importante si se reconoce que el progresivo aumento de
los costos en los servicios médicos unido al cerco presupuestario, que ha
obligado a la UCLA a tomar medidas de control que afectarían la disponibilidad de
recursos asignados para la prestación integral del servicio de salud a sus
empleados administrativos.
En tal sentido, los presupuestos asignados para los años 1998, 1999 y
2000, resultan progresivamente insuficientes para el ejercicio correspondiente,
conduciendo, entre otras consecuencias, una baja calidad de servicios y poca
identificación del personal con los objetivos (Francés, 1999), su grado de
participación es bajo y por tanto menores las posibilidades de éxito de la gestión
pública.
Por otra parte, el proyecto se justifica porque el Modelo de Atención Médica
Integral para los Empleados Administrativos de la UCLA, será importante para el
logro de los cuatro objetivos básicos de la Atención Médica; a saber: (a)
Asistencial (b) Educativo, (c) Investigación ; y (d) Extensión .
El objetivo Asistencial se cumple toda vez que el MOAMI será un centro de
prestación de servicio médico integral y actualizado. Por su parte, el objetivo de
49
Educativo se obtiene al lograr capacitar y entrenar los recursos humanos
especializados.
El propósito Investigativo se logra al crear un ambiente de permanente
dinamismo que estimula a la investigación científica; y finalmente la Extensión se
obtendrá en virtud de que el conocimiento acumulado será difundido desde y
hasta otras instancias similares.
Todas estas razones, resultan valederas y justifican plenamente la
presente investigación que intenta oferecer una alternativa factible, al proponer
un Modelo de Atención Médica Integral al Empleado Administrativo de la UCLA,
para convertirlo en sujeto saludable.
D. Alcances y Limitaciones
La presente investigación se limitó a diseñar un Modelo de Atención
Medica Integral para los Empleados Administrativos de la UCLA.
En el desarrollo del mismo se cumplieron con las tres primeras fases de
todo proyecto; a saber: (a) El diagnóstico, (b) La factibilidad: técnica, legal y
económica; y (c) El diseño; dado que las dos ultimas fases (Ejecución y
Evaluación) dependen de la aprobación por el Consejo Universitario, instancia
encargada de la toma de decisión, administrativo e institucional, de su aplicación.
50
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presenta la plataforma teórica que servirá de fundamento doctrinario de la investigación, en la misma se advierten los antecedentes de la investigación y de la situación, las bases teóricas, las bases legales y la definición de términos.
A. Antecedentes
La investigación tiene como antecedentes otros trabajos realizados en el
área de salud, se consideró que los más relacionados con el objetivo de la
presente investigación son los que a continuación se detallan.
La “Guía práctica de los indicadores de gestión para establecimientos de
atención médica” de García Serven (1993), contiene estudios de casos y recopila
una vasta y dispersa información sobre indicadores de salud aplicables a
establecimientos de atención médica, que puedan ser usados en cualquiera de
las etapas de la gestión administrativa para calcular índices, tasas y coeficientes.
51
D’Santiago, et al: (1995), resaltan la importancia de la gerencia oportuna
para prestar un servicio de salud eficaz y eficiente, muestran en que momento
deben ser tomadas las decisiones para lograr la optimización del funcionamiento
de las instituciones sean las más convenientes.
Carrillo, et al: (1998), muestran la factibilidad económica y social para la
implantación del Servicio Médico Asistencial de los Obreros de la UCLA.
Abreu, et al: (1999), en su investigación, ofrecen una herramienta como
estrategia de manejo de los recursos para mejorar el desenvolvimiento del
Instituto de Previsión Social de los Profesores de la UCLA (IPSPUCO).
Como antecedente de la situación, merecen destacarse los programas de
salud, que como parte de las políticas generales de orden social emprendidas por
el Estado, son pilar fundamental en el desarrollo de los pueblos.
En tal sentido, las universidades venezolanas oficiales, han impulsado a
través de los distintos gremios la prestación de servicios médicos asistenciales,
como parte de los programas sociales tendientes a garantizarle una organización
médica social, cuya función sea proporcionar una adecuada atención médica.
52
La situación de los servicios médicos en la UCLA ha pasado por un
proceso evolutivo, tanto en lo que respecta a su demanda, como a la situación
financiera, el clima organizacional y a la dimensión de los servicios que prestan.
El 18 de julio de 1978, bajo la dirección del Rector Ingeniero Agrónomo
Héctor Ochoa Zuleta, en un esfuerzo mancomunado con la Asociación de
Profesores de la UCLA (APUCO) y de la Caja de Ahorros de la UCLA (CAPUCO)
se crea IPSPUCO, fundación de carácter civil, con los objetivos de lograr el
bienestar, la protección y la estabilidad del profesorado al servicio de la UCLA, al
promover y desarrollar la protección médica y asistencial, mediante los planes de
mutualidad.
Esto, traduce un cambio en la forma de prestación de los servicios médico
odontológicos para los profesores de la UCLA, pues para ese entonces tales
servicios eran administrados entre la APUCO y una compañía de seguros
privada, siendo financiados con aportes de la UCLA y del docente.
De la misma forma, en 1980 por medio de una cláusula del III Convenio
Colectivo de los Trabajadores Administrativos de la UCLA, se conviene entre las
autoridades y la asociación de empleados (ATAUCLA) la creación del servicio
médico de este sector universitario, como medida de acción ante la necesidad de
53
atender los requerimientos médicos del Personal Administrativo y su núcleo
familiar, los cuales no se encontraban amparados por el Seguro Social.
El Servicio Médico de los Empleados Administrativo (EA) de la UCLA, en
sus inicios funcionaban en la misma sede de los Servicios Estudiantiles, con un
médico internista, y un médico ginecólogo, que luego para el año 1985 se
incorporan tres (3) odontólogos prestando los servicios en sus consultorios
privados.
Debido al incremento del número de usuarios, en 1985 se traslada el
Servicio a una nueva sede ubicada en Barquisimeto, en la carrera 22 con calle 10,
incorporándose un nuevo médico internista, dos (2) médicos pediatras y un
médico general. Para el año 1996, se crea el Servicio de Emergencia de los fines
de semana y días feriados, por lo que se plantea la necesidad de contar con
nuevas instalaciones mejores equipadas.
El 14 de diciembre de 1994, el Fondo Financiero de Hospitalización,
Cirugía y Maternidad (HCM) de los empleados Administrativos y obreros de los
núcleos foráneos de la UCLA, implanta un plan básico de HCM, bajo el manejo
directo del Departamento de Mutualidad, adscrito a la Dirección de Recursos
Humanos.
54
El servicio de HCM, se fue modificando de acuerdo a las expectativas
económicas y de seguridad social de los afiliados; así para el año 1996, asume la
gestión administrativa de tramitar las indemnizaciones por la cancelación de
servicios profesionales por cada atención médica, funciones que venían siendo
cumplidas por el departamento de Servicio Social Laboral de la UCLA.
En 1997, se incorporan al Servicio Médico de los EA de la UCLA, un
medico familiar, un medico general y dos (2) enfermeras, y para noviembre de
1998, se inaugura la nueva sede ubicada en Barquisimeto, en la Avenida Morán
entre carrera 28A y Avenida los Abogados.
En la mencionada sede, estratégicamente se incorpora el concepto de
Medicina Institucional, y simultáneamente se implementa una total reorganización
del servicio médico en cuanto a: (a) Programación de la atención médica bajo la
figura de consulta externa cerrada y por el sistema de previa cita, (b) Ampliación
del servicio de emergencia diurna, (c) Fortalecimiento del servicio de Emergencia
de fines de Semana; y (d) La incorporación del servicio de Laboratorio Clínico, en
comodato con empresa privada, con capacidad de atender a todo el Personal
Administrativo y su núcleo familiar.
Paralelamente, se logra concentrar la parte administrativa, cuando se
incorpora el Departamento de Mutualidad, trayendo como beneficio que las
55
necesidades de los usuarios y de dotación del servicio se cubren simultanea y
directamente.
En el inicio del año 1998, con la colaboración de un grupo de estudiantes
de la Cátedra de Administración de la Universidad Central de Venezuela, los
Directivos de la Fundación Social Obreros de la Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado (FUNSOUCLA), presentan ante las autoridades universitarias
un proyecto con el fin de crear un ente jurídico capaz de brindar asistencia médica
al personal obrero.
Para mediados del año 1998, se diseñan los instrumentos administrativos
tales como el Manual de Organización, el Manual de Procedimientos y las Normas
de Funcionamiento y se presenta el estudio de costos que determina la
factibilidad económica y social del Servicio Médico Asistencial de FUNSOUCLA,
en función del cual en el tercer trimestre de ese año, comienzan a funcionar como
un servicio medico con la especialidad de Medicina Familiar.
Como se destaca, existen antecedentes referenciales al problema en
estudio que fundamenta su viabilidad.
56
B. Bases Teóricas
El Modelo de Atención propuesto se ajusta al concepto de ejercicio de
medicina institucional; bajo la concepción de una empresa de servicio con
características propias de un establecimiento de atención médica, en la categoría
asistencial ambulatorio (Ministerio de Salud y Desarrollo Social, 1985).
Así mismo, una empresa de servicios se caracteriza por su capacidad de
generación de productos intangibles que no se pueden empaquetar o hacerse
visibles (Malagón et al. 1996), en concordancia con Horngren (1994) que
establece “las compañías en el sector de servicios proporcionan a sus clientes
servicios o productos intangibles” , en el mismo orden de ideas continua diciendo
que “dentro del sector de servicio, los trabajos a menudo difieren
considerablemente, respecto de su duración, cuántos recursos consumen, y su
complejidad técnica”.
Ahora bien, los establecimientos de atención médica del sector público
están orientados a preservar la salud de toda la población, sin distinción de razas,
credo, ni condición social (Gaceta Oficial. 1983), pareciera negarse el concepto de
la naturaleza pública del establecimiento de atención médica del modelo
propuesto; por orientarse a un sector específico de la sociedad; no obstante, la
57
aplicación de procedimientos administrativos y contables son propios del sector
privado
Por otra parte, el MOAMI debe cumplir con requisitos particulares de la
administración pública, toda vez que todos los recursos financieros con los que se
sostiene provienen de las asignaciones presupuestarias hechas por la Oficina
Central de Presupuesto (OCEPRE), a través de la Oficina de Planificación del
Sector Universitario (OPSU).
Además, de acuerdo con el nivel de complejidad señalado por Malagón et
al (1996), el MOAMI se clasificaría en el segundo nivel de atención, puesto que se
propone ofrecer: (a) Servicio de urgencia del nivel primario a cargo del médico
general, (b) Servicio de Consulta Externa ejecutada por Médicos Especialistas; y
(c) Servicio Médico Especializado, bajo la responsabilidad de aquellos médicos
subespecialistas en el área médica y quirúrgica, tanto en prestación de consulta
externa como la prestación de urgencias como apoyo institucional.
Finalmente, la necesidad percibida como demanda efectiva inducida por las
leyes, no es más que prestar un servicio social con soporte jurídico en todas sus
dimensiones" (García. 1993).
58
Todo lo expuesto soporta la necesidad de la creación del Modelo
propuesto, que sería una unidad de servicio asistencial integral eficaz y eficiente,
de permanente investigación y con difusión del saber.
Además, entre las actividades del MOAMI se encuentra la investigación
realizada por especialístas en tres fases (a) En la primera se llega al
descubrimiento de lo desconocido: representa la estrategia, (b) En la segunda
fase se pretende controlar el proceso: sería la táctica; y (c) En la tercera fase
será la aplicación, que sería la razón social de la investigación y por ende la
razón social de este proyecto.
C. Bases Legales
Las bases legales que sustentan el presente trabajo de investigación
parten de las disposiciones contenidas diversas leyes, normas y reglamentos
vigentes para el año 2000, las cuales forman cuerpo del marco jurídico en
capacidad de dar el soporte legal requerido y que junto a la aplicación del método
científico constituirán las bases de la propuesta.
Para el año 1948, el presidente Rómulo Gallegos aprueba y decreta como
Ley los estatutos contenidos en la Constitución de la Organización Mundial de la
Salud (OMS), dando el rango constitucional al Derecho a la Salud al hacerse
59
solidario con los conceptos y los dos principios fundamentales allí contenidos,
entre los cuales tenemos:
(1) La salud es un estado de completo bienestar físico, mental y social, y
no solamente la ausencia de afecciones o enfermedades; y
(2) El goce del grado máximo de salud que se puede lograr es uno de los
derechos fundamentales de todo ser humano, sin distinción de raza,
religión, ideología política o condición económica o social.
Con ese mismo decreto presidencial, se expresaría la conformidad del
Estado Venezolano con la Declaración de los Derechos Humanos de la
Organización Naciones Unidas (ONU) específicamente en dos de sus principios;
en el Artículo 1, cuando señala “el derecho a la salud que posee toda persona
por su propia condición y en virtud de sus principios inalienables”.
En el Artículo 25, ibídem, se establece que “toda persona tiene derecho a
disfrutar de un estándar de vida adecuado para su salud y bienestar y el de su
familia, lo cual incluye alimentación, vestimenta, vivienda, atención médica y
servicios sociales necesarios”.
El Derecho a la Salud, es ratificado con jerarquía constitucional en la
Constitución Nacional de 1961, y preservado en la vigente Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela, como se evidencia en los artículos 83 y 84,
60
del Título III, Capítulo V, donde se declaran los Derechos Sociales y de las
Familias y en la cual se consagran los deberes y derechos de los ciudadanos.
Basado en estas dos normas constitucionales, es obvio que nuestra Carta
Magna asigna expresamente la intervención enérgica de la sociedad organizada;
mientras que la dirección técnica, el establecimiento de normas administrativas y
la coordinación de los servicios destinados a la defensa de la Salud Pública, al
Poder Nacional.
Todo ello, en concordancia con lo establecido en la vigente Ley de Sanidad
Nacional, cuando manifiesta que “la Dirección del Servicio de Sanidad de la
República, corresponde al Ejecutivo Federal, el cual lo ejercerá por órgano del
Ministerio de Sanidad y Asistencia Social”.
Del mismo modo en el Artículo 85, ibídem, se señala que corresponde al
Estado Venezolano garantizar, para el funcionamiento integral y adecuado, los
recursos humanos de calidad, financieros, materiales y administrativos, en
correspondencia con Artículo 30 de la Ley Orgánica de la Administración Central
que establece “corresponde al Ministerio de Sanidad y Asistencia Social la
planificación y la realización de las actividades del Ejecutivo Nacional en el sector
Salud”.
61
La Ley del Ejercicio de la Medicina (LEM) y el Código de Deontología
Médica (CDM), también aportan fundamentos claves a la presente investigación,
en el artículo 2, del Primer Capítulo del Título I, de las Disposiciones Generales de
la LEM, se proporciona la base legal del ejercicio de la profesión del personal
médico desde un punto de vista integral: asistencial, educativo y de difusión del
saber.
Por otra parte en el Segundo Capítulo, ibídem, se definen los requisitos
indispensables para ejercicio legal de la medicina, en relación con la práctica de la
profesión al mencionar en el Artículo 13, que “para la prestación idónea de sus
servicios profesionales, el médico debe encontrarse en condiciones psíquicas y
somáticas satisfactorias y mantenerse informado de los avances de los
conocimientos científicos”, como elemento vital en la practica integral de la
profesión.
Más aún, hay dos artículos insertos en el Título II, Capítulo I de los Deberes
Generales de los Médicos en el CDM, que tienen que ver directamente con ese
Artículo 13 de la LEM. El Artículo 2, al referirse a que “el Médico debe considerar
como una de sus obligaciones fundamentales el procurar estar informado de los
avances del conocimiento médico. La actitud contraria no es ética“.
Del mismo modo, el Artículo 24, cuyo texto expresa que “para la prestación
idónea de sus servicios profesionales, el médico debe encontrarse en condiciones
62
psíquicas y somáticas satisfactorias y mantenerse informado de los avances de
los conocimientos científicos y mostrar una conducta moral irreprochable”.
El concepto de Medicina Institucional queda resumido en el Artículo 101 del
Capitulo I, Titulo III, de la LEM y en el artículo 82, del Capítulo Primero del Titulo
III del CDM, aparece el concepto como “la prestación de servicios por medio de
médicos contratados por instituciones oficiales o privadas, a la población en
general o grupos definidos de la misma”.
En el Artículo 102 de la LEM, se pretende evitar el trato despersonalizado
que se le ofrece al usuario de las instituciones oficiales dispensadoras de salud,
tal objetivo concuerda exactamente con lo establecido en Artículo 83, del Capítulo
Primero del Titulo III del CDM.
El Capitulo II, Título III de la Ley de Ejercicio de la Medicina, dedica a la
“Investigación en Seres humanos”, los artículos 103, 104 y 108, así como los
artículos 191 y 194 del Capítulo IV en el Título V del CDM.
En los cinco artículos relacionados con la “Investigación en Seres
humanos” se deja plasmada la llamada Declaración de Helsinki de la doctrina de
la Asociación Médica Mundial, aprobada en 1964 y actualizada en 1974.
63
La Historia Clínica como documento sirve de base legal al proceso de la
Medicina Institucional, no sólo como prestación de un servicio asistencial, de
investigación, educativo y extensión inmersas en la praxis médica; sino en la
propia evaluación del proceso; en tal sentido en los artículos 171, y 175 Título V,
Capitulo II, de las Historias Médicas del CDM, se establece la forma adecuada en
la elaboración de una Historia Clínica.
Finalmente, el carácter de difusión del acto médico siembra y cultiva el
conocimiento científico, tal como lo establece el Artículo 181, Título V, Capitulo
III, de las Publicaciones Científicas del CDM.
Por su parte, el Manual de Cargos de la Oficina de Planificación del Sector
Universitario (OPSU), servirá de base en toda la extensión de su normativa para
los efectos de las características laborales del personal.
La IX Acta Convenio de Trabajo (ACT) entre Asociación de Trabajadores
Administrativos de la UCLA (ATAUCLA) y la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado (UCLA), vigente desde 1995, como convenio obtiene un cúmulo de
reivindicaciones colectivas que darán apoyo al proyecto.
En las Cláusulas 104, 105 y 106 del Capitulo VIII de la Protección
Asistencial, quedan definidas las instancias responsables de la administración de
los beneficios asistenciales.
64
Las normas de higiene y seguridad laboral y en especial la protección
personal del trabajador administrativo de la UCLA, quedan contempladas en las
cláusulas 70 y 72 de la IX ACT.
Finalmente, como con en el proyecto se intenta establecer un modelo de
atención integral, la responsabilidad operativa radica en su personal, por tanto su
calidad es esencial; en tal sentido, la misma IX ACT garantizaría, mediante las
cláusulas 56 y 58, la formación, capacitación y adiestramiento en función de la
promoción del desarrollo integral del personal.
Como se ve queda establecido el marco jurídico como fundamentación
normativa legal que sustenta la propuesta.
D. Definición de Términos Básicos
1. Modelo Integral
Equipo de trabajo capaz de generar un bien social bajo el criterio
programático de interacción equitativa y coordinada de sus integrantes: los
médicos y usuarios como agentes primarios de atención permiten el adecuado
funcionamiento.
65
2. Unidad Diagnóstica
Elemento fundamental del modelo integral donde el equipo de trabajo
incorpora la acción evaluativa dinámica, integrada y longitudinal para asistir los
EA; y así poder diseñar, adaptar e individualizar la conducta terapéutica.
3. Sistema de Indemnización Médica (SIM)
Procedimiento administrativo responsable de procesar los pagos
correspondientes a indemnizaciones por: (a) Accidentes Personales y Vida, (b)
Servicios médicos hospitalarios o ambulatorios recibidos por sus usuarios, (c)
Reintegros por la adquisición de medicinas permanentes a titulares y a su grupo
familiar; y (d) Adquisición de lentes y prótesis.
4. Usuario Titular
Persona natural autorizada por la UCLA, responsable legal de toda
actividad en la recepción del servicio, y con todo el derecho de recibir las
indemnizaciones.
5. Usuario Beneficiario
66
Persona inscrita por el Titular, bajo las condiciones específicas y
normadas, que queda protegida por el SIM.
6. Servicio de Medicina Permanente (SMP)
Servicio Médico Administrativo dependiente del HCM, de reintegro de
aquellos gastos ocasionados por la adquisición de medicamentos cuyo uso es
permanente y permite mantener al paciente en un estado equilibrado en relación
al proceso salud-enfermedad, que por sus características sean certificadas por el
médico especialista autorizado por la UCLA.
7. Dirección de Finanzas
Unidad Orgánica Operativa que coordina las actividades administrativas y
contables de la UCLA.
8. Oficina de Servicio Social Laboral (OSSL)
Unidad Orgánica responsable de tramitar la incorporación y/o suspensión
del personal administrativo y obrero al sistema de servicios socio-económicos de
acuerdo a los requisitos exigidos para tal fin.
67
CAPITULO III
METODOLOGÍA
A. Naturaleza de la Investigación
El estudio se ubica dentro de la modalidad de Formulación de Proyecto
Factible de carácter Social, porque se propone establecer un plan prospectivo
cuya unidad de acción, por medio del Modelo de Atención, permitirá la prestación
de una Atención Médica Integral a los Empleados Administrativos (EA) de la
UCLA y su núcleo familiar.
68
B. Diseño de la Investigación
Para realizar la investigación se hizo necesario partir de la información
disponible y existente como necesidad expresada o no en forma de demanda
efectiva, lo que permite delimitar el problema y así realizar el diagnóstico de la
situación; ello permite determinar las necesidades que justifiquen la creación del
Modelo de Atención Médica Integral en los Empleados Administrativos de la
UCLA y su núcleo familiar.
Luego se realizó el análisis de Factibilidad del Proyecto, desde el punto de
vista legal, económico y técnico, y finalmente se diseñó la ingeniería del proyecto,
en relación a planta física y estructura organizativa.
C. Delimitación del Problema
La demanda de asistencia médica es un fenómeno muy complejo, asociado
a numerosos factores físicos, psicológicos y culturales, que impiden muchas
veces satisfacer las necesidades fundamentales de la población (García. 1993), si
a esto se le suma que las necesidades de una población (demanda) y la
asignación de recursos (oferta), coinciden solo parcialmente, la situación se hace
más complicada.
Ello, traería como consecuencia el establecimiento de situaciones de
desajustes importantes capaces de ocasionar las llamadas “críticas de los
69
servicios ofertados”; no obstante, resulta muy satisfactorio recurrir a
procedimientos de carácter cientificista y de naturaleza gráfica, para dar un mejor
enfoque de tal situación.
El procedimiento gráfico más utilizado y que enfrenta adecuadamente el
problema de oferta - demanda, lo representa el manejo del Diagrama de Venn,
que a continuación se presenta.
Gráfico1. DIAGRAMA DE VENN
Fuente: PRIDES. OPS. 1988
El mismo enseña el manejo más dinámico de la situación como método
evaluativo, al mostrar como se debe adecuar la repuesta de los servicios a las
necesidades de la población en función del uso que se hace de los mismos; es
decir, el uso apropiado de la oferta cuando la comunidad utiliza los servicios de
acuerdo a las necesidades.
NECESIDADE US
- OFERTA - falta de cobertura
uso no apropiado
uso apropiado
70
En estos términos, para precisar las necesidades básicas de los empleados
administrativos de la UCLA, se hace necesario conocer el uso adecuado de los
recursos, como demanda efectiva: (a) Inducida; y (b) Como Servicio Atendido,
para encarar la capacidad de oferta de servicio brindado.
a. Demanda efectiva inducida
Para precisar la demanda efectiva inducida y poder conocer parcialmente
el grado de bienestar del Empleado Administrativo de la UCLA, es necesario
revisar los procesos existentes, responsables de la atención vigente; a saber: (a)
La estructura sectorial del SMO; y (b) Los recursos: humanos, administrativos,
institucionales y materiales como requisitos para el desarrollo del primero.
El análisis exhaustivo de la naturaleza de la estructura sectorial actual del
SMO, revela como características el criterio interdisciplinario, individualizado y
burocratizado, que definen al modelo tradicional de atención médica del tipo
“proteccionista estatal”, donde la gestión es unidireccional y descendente; patrón
que además de agotado, es vulnerable en todos los niveles de atención médica, e
inclusive en la llamada asistencia médica privada.
Mas aún, al estudiar las características especificas de ese modelo, se
evidencia que existe un gran vacío de definición operativa de la atención médica
prestada, aún cuando la misma invoca una Medicina Institucional especializada.
71
Tal imprecisión operativa trae como resultados que: (a) los procedimientos
del médico especialista se solapan con el ejercicio del médico general; y (b) el
Médico General se desenvuelve indistintamente como Médico Residente o
Médico I, contrario a lo tipificado en el Manual de Cargos, y en la propia definición
de la Federación Medica Venezolana.
Otra referencia importante se obtiene al analizar las condiciones laborales
del recurso humano; se aprecia que el tipo de contratación del personal médico y
paramédico que allí labora, responde a la figura de “empleado administrativo
universitario”; esta situación, propia de una organización linealmente horizontal,
heredada de la aplicación del Manual de Cargos de la Oficina de Planificación del
Sector Universitario (OPSU), asigna una clasificación y categorización estática.
Como consecuencia de lo anterior, se genera un letargo laboral, que atenta
la promoción de la profesión del personal, al mismo tiempo que conduce a una
escasa identificación de los trabajadores con los objetivos del SMO, produciendo
un mínimo grado de su participación.
b. Demanda Efectiva como Servicio Atendido
Para detectar la demanda efectiva como servicio atendido o utilizada es
necesario percibir y cuantificar la necesidad sentida o espontánea, a través del
72
uso de indicadores y lograr evaluar la gestión administrativa y asistencial; en
términos estadísticos, medir la productividad y el rendimiento del SMO.
Ahora bien, la productividad y el rendimiento de las actividades que la
identifican en cualquier establecimiento de salud, se advierten al reconocer la
efectividad como parámetro que mide el alcance del mayor numero de objetivos
propuestos, con el uso de un mínimo de recursos.
Pero, como la efectividad en el sector salud, no es más que una
composición de: (a) Eficacia, como logros o alcances de las metas propuestas, en
términos de capacidad de servicio; y (b) Eficiencia como logros obtenidos con la
menor inversión de recursos, se hace necesario conocerlas.
En tal sentido, la eficacia se mide al precisar la capacidad de oferta de
servicio en función del volumen de consultas ofertadas por la UCLA; mientras que
la eficiencia, será estimada en función de la buena asistencia como demanda de
Servicio a través: (a) El índice de utilización de los servicios ofertados, (b) La
Concentración; y (c) La relación de usuario evaluado y paciente hospitalizado.
De ese modo, lo primero que se debe conocer es la dimensión y
composición de la población a atender; y como los usuarios del SMO de los EA de
la UCLA, representan “una población cerrada no aleatoria” (Meerhoff. 1997), de
fácil evaluación, tal como se ve en el cuadro 1:
73
Cuadro 1. NÚMERO DE USUARIOS ADSCRITOS AL SMO POR AÑO. Fuente: Archivos del Dpto. de Mutualidad
Nótese, que la población como universo a atender en tres últimos años
tiende a disminuir, como resultado de la “exclusión” para los años 1999-2000, del
personal obrero y su núcleo familiar, de las estaciones experimentales como
usuarios. Así mismo, se aprecia una composición aproximada de 2,9 usuarios por
núcleo familiar.
En el cuadro 2, se presenta la estimación del número de Consultas
Externas al año (se excluye odontológicas), como servicio que se debería prestar
en el SMO de los EA de la UCLA, de conformidad con los estandartes
establecidos por la OMS, y en función de la composición de esa población.
Cuadro 2. NÚMERO ESTIMADO DE CONSULTAS EXTERNAS DEL SMO POR AÑO Y GRUPO DE EDAD.
USUARIO 1998
1999
2000
Titulares 1728
1655
1676
Beneficiarios
5045
4842
4893
Total 6773
6497
6569
74
Fuente: Tomado de García . 1993. Cálculos J. J. Perozo. 2001.
Obsérvese que, el porcentaje de distribución de la población, multiplicado
por el número de consultas al año asignado (corresponde a 10 meses calendario
dado el receso colectivo vacacional del personal, como licencia anual obligatoria),
estima el número total de las consultas potenciales que recibirá el EA de la UCLA,
de 37.590, 36.064 y 36.455 para los años 1998, 1999 y 2000 respectivamente.
Como ya se mencionó, para conocer la Eficacia; es decir, la capacidad de
oferta de la UCLA o Meta Programada (término utilizado en Salud Pública), se
utiliza la
siguiente expresión matemática:
O = (60 / c) / t
Donde 60 es una constante, “c” es número de horas (diaria, anual) disponible de la consulta y “t” tiempo de duración media en minutos de cada consulta.
Edad % c/a 1998 1999 2000
0-4a. 15 10 1016 10160 975 9750
985
9850
5-14ª 25 7 1693 11851 1624 11368
1642
11494
15-49ª 50 4 3387 13548 3249 12996
3285
13140
>50ª 10 3 677 2031 650 1950
657
1971
TOTAL 37590 36064
36455
Como el número de horas disponible es el tiempo que permanece abierta la
consulta como servicio utilizable en calidad de oferta al usuario, se hace
necesario conocer las horas de contratación de cada especialista en el SMO de
los EA de la UCLA, en horas/día, de lunes a viernes de 7am a 7pm; a saber son:
(a) Medicina Interna: 12, (b) Medicina Familiar: 6 (4.2 de las cuales dedica a la
consulta externa y 1.8 a visitas domiciliares), (c) Ginecobstetricia (GO): 3; y (d)
Pediatría 6.
El cuadro 3, corresponde al cálculo de esa meta programada, para los años
1998, 1999 y 2000; tomando como parámetros: (a) El número de horas de
consultas para atención de los usuarios: horas ofertadas en el año asignado:
columna “c”; y (b) Un tiempo de 20 minutos, como tiempo de duración
preestablecido para cada consulta: es decir; una evaluación de 3 pacientes por
hora: columna “t”.
Cuadro 3. CAPACIDAD DE OFERTA DE LA UCLA PARA PRESTACIÓN SE SERVICIO EN EL SMO.
Fuente: Archivo del Dpto. de Mutualidad. Cálculos J. J. Perozo. 2001.
ESPECIALIDAD t c Oferta
Medicina Interna 3 2400 7200 Medicina Familiar 3 840 2520 Ginecobstetricia 3 600 1800 Pediatría 3 1200 3600
Total 3 5040 15120
61
Del mencionado cuadro, se desprende que la cantidad máxima de consulta
que el SMO de los EA de UCLA podrá prestar a sus afiliados en condiciones
razonables es de 15.120 consultas al año, cifra que es 2.5 veces menor que las
36.455 consultas potenciales estimadas al año.
Estos datos denunciarían desde ya una Eficacia general muy
comprometida; situación esta que obligaría a introducir una racionalidad
económica para disciplinar la demanda de servicio y la oferta.
En estos términos, es prudente hacer el análisis sectorial; es decir por
especialidades, en tal sentido se elabora el gráfico 2, que muestra la distribución
porcentual por especialidad de la capacidad de oferta de la UCLA, en los tres
años correspondientes del 1998 al 2000.
Gráfico 2: DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE LA CAPACIDAD OFERTADA DE LA UCLA.
62
47%
17%
12%
24%
Medicina InternaMedicina FamiliarGinecobstetricia
Pediatria
Fuente: J. J. Perozo. 2001.
En el mismo, se aprecia la relación lineal directa entre el número de horas
anuales en que la consulta permanece abierta y la capacidad de oferta; es decir: a
mayor disponibilidad de tiempo de cada especialidad, mayor será la capacidad de
oferta: Se establece, una relación Medicina Interna, Medicina Familiar, GO y
Pediatría de: 4:2:1:2 respectivamente.
Esa capacidad ofertada (meta programada) será constante en el tiempo,
siempre que se mantengan las mismas condiciones; es decir: ausencia de
situaciones de restricción o ampliación de los servicios.
Por su parte, la capacidad de oferta (meta programada) del Servicio de
Emergencia del SMO, no pueden ser calculadas por la misma fórmula matemática
desarrollada, por tratarse de una “consulta abierta” cuya evaluación promedio por
hora no está preestablecida.
63
Por ello, la capacidad de oferta del Servicio de Emergencia del SMO se
tiene que inferir en función del criterio estandarizado que establece que una
atención en emergencia se corresponde con 5 casos en consulta externa: es
decir, el 20% del total del volumen de consultas estimadas(potenciales) por año.
Lo que significa que la misma sí varía anualmente, como lo muestra el presente
cuadro:
Cuadro 4. NÚMERO ESTIMADO DE CONSULTAS EN EMERGENCIA POR AÑO EN EL SMO. Fuente: Archivo Clínico del SMO. Cálculos J.J. Perozo. 2001
Ahora bien, el conocimiento de la atención real, se obtiene al través del
volumen de consultas asistidas o meta observada (MO) en términos de Salud
Pública, tal como lo muestra el cuadro 5:
Cuadro 5. VOLUMEN DE CONSULTA EXTERNA ATENDIDA POR ESPECIALIDAD Y POR AÑO EN EL SMO.
Fuente: Archivo Clínico del SMO. 2001.
1998 1999 2000 Consulta Estimada 37590 36064 36455
Emergencia (20%) 7518 7213 7291
ESPECIALIDAD 1998 1999 2000 Cantidad % Cantidad % Cantidad % Medicina Interna 5789 56,9 5983 53,2 6767 54,4 Medicina Familiar 2480 24,4 1956 17,4 2007 16,1 Ginecobstetricia 662 6,5 491 4,4 1034 8,3 Pediatría 1246 12,2 2820 25,1 2636 21,2 Total 10177 100 11250 100 12444 100
64
Observe, que las cifras porcentuales señalan un predominio de la atención
prestada en Medicina Interna (MI) y Medicina Familiar (MeF), superando incluso la
meta programada (4:2:1:2), en detrimento del servicio de GO y Pediatría
respectivamente.
Un análisis sectorial por especialidad expresa como MI y MeF, son
servicios eficaces, pero los servicios de GO y Pediatría son extremadamente
ineficaces; lo que en conjunto ratifica la expresada Eficacia comprometida
señalada en párrafos anteriores; no obstante, la prestación extrainstitucional de
éstas últimas (para noviembre de 1998 y julio de 1999, Pediatría y GO
respectivamente, se incorporan al SMO institucional), podría explicar tal situación.
Por otra parte, la consulta asistida en dicho lapso en el Servicio de
Emergencia del SMO de los EA de la UCLA, de acuerdo a los datos recopilados,
en el cuadro 6, que a continuación se detalla, muestra criterios de una Eficacia
adecuada, tal como MI y MeF.
Cuadro 6. VOLUMEN DE CONSULTA ATENDIDA POR EMERGENCIA EN EL SMO POR AÑO
Fuente: Archivo Clínico del SMO. 2001.
TIPO 1998 1999 2000 Cantidad % Cantidad % Cantidad % Rutina 3732 71,1 4070 69,1 4946 81,8 Fines Semana y feriado 1518 28,9 1820 30,9 1099 18,2 Total 5250 100 5890 100 6045 100
65
Del mismo modo, en el cuadro se aprecian las cifras absolutas y relativas
de las dos modalidades de atención prestada en el servicio de Emergencia del
SMO; a saber: (a) Rutina: relacionada con la atención de 12 horas consecutivas
de Lunes a Viernes; y (b) Fines de Semana y feriado: se refiere a la atención de
12 horas prestada los sábados, domingos y días feriados.
Corresponde ahora, estimar la Eficiencia, que viene justamente definida por
la relación entre la capacidad de oferta (meta programada) y consulta asistida
(meta observada); en tal sentido, se debe descartar el uso de cifras relativos
(porcentajes), y calcular el índice de Utilización del Servicio Ofertado, como
parámetro que realmente aprecia la demanda del servicio por parte del
usuario, mediante la siguiente expresión:
I = O/CA x 100 donde: O es capacidad de oferta y CA es
consulta asistida
Cifras que quedan descritas en los siguientes cuadros:
Cuadro 7. INDICES DE UTILIZACIÓN EN CONSULTA EXTERNA DEL SMO POR AÑO. Fuente: Cálculos J. J. Perozo. 2001.
CONSULTA 1998 1999 2000
Ofertada 15120 15120 15120
Atendida 10177 11250 12444
67,31 74,4 82,30
66
El cuadro 7, revela como es realmente utilizada la Consulta Externa del
SMO por sus usuarios, donde se aprecia con el transcurrir de los años una
impresionante mejoría, de 7 puntos por año, hasta llegar en el año 2000 al
“consumo” de ochenta y dos por ciento por ciento de las consultas programadas,
situación que se cataloga como una consulta externa eficiente, en concordancia
con la definición de la OMS que establece un índice de 80% como mínimo.
Para evaluar la Eficiencia de cada especialidad, se presenta el cuadro 8:
Cuadro 8. INDICES DE UTILIZACIÓN POR ESPECIALIDAD EN EL SMO POR AÑO
Fuente: Archivo Clínico del SMO. Cálculos J. J. Perozo. 2001.
En el mismo, se aprecia que se mantiene la tendencia general de relativa
mejoría con el pasar de los años, pero sólo Medicina Interna (año 2000) y
Medicina Familiar (año 1998), clasifican como servicios Eficientes.
El Servicio de Emergencia del SMO de los EA de la UCLA, por su parte
muestra la misma tendencia general y responde al buen criterio de Eficiencia,
como lo demuestra el siguiente cuadro:
CONSULTA 1998 1999 2000 Ofertada Atendida Índice Atendida Índice Atendida Índice
Medicina Interna 7920 5789 73,1 5983 75,5 6767 85,4 Medicina Familiar 2772 2480 89,5 1956 70,6 2007 72,4 Ginecobstetricia 1980 662 33,4 491 24,8 1034 52,2 Pediatría 3960 1246 31,5 2.820 71,2 2636 66,6
67
Cuadro 9. INDICE DE UTILIZACIÓN EN EMERGENCIA POR AÑO. Fuente:
Archivo de Mutualidad. Cálculos J. J. Perozo. 2001.
Como ya se mencionó, existen dos parámetros más que miden la Eficiencia
en términos de una Buena Asistencia; a saber: (a) La Concentración; y (b) La
Relación volumen atendido en consulta ambulatoria / hospitalización.
Como la concentración representa el rendimiento de cada hora médico
contratada por consulta programada, bastaría dividir el volumen de pacientes
evaluados (meta observada) por el número de horas contratadas de cada
especialista, tal como lo revela en cuadro 8, que a continuación se detalla:
Cuadro 10. CONCENTRACIÓN DE LA CONSULTA EXTERNA, POR ESPECIALIDAD Y EMERGENCIA POR AÑO.
Fuente: Cálculos J. J. Perozo. 2001.
DEMANDA 1998 1999 2000
Ofertada 7518 7213 7291 Asistida 5250 5890 6045
69,83 81,66 82,91
1998 1999 2000 Medicina Interna 2,41 2,49 2,82 Medicina Familiar 2,95 2,33 2,39 Ginecobstetricia 1,10 0,82 1,73 Pediatría 1,04 2,35 2,20 Emergencia 1,83 2,05 2,10 Total Consulta Externa
2,02 2,23 2,47
68
De los datos aportados por el cuadro 10, se advierte una tendencia clara a
la recuperación, pero surcando el contexto de la Ineficiencia si se considera que la
OMS establece cuatro (4) y seis (6) evaluaciones por hora para los especialistas y
médicos generales respectivamente; sin embargo, como ya se mencionó la norma
para el SMO de los EA de UCLA es de tres(3) las evaluaciones por hora, lo cual
rescataría el concepto de buena Eficiencia que reportó el índice de utilización
recién analizado.
Finalmente, el método para evaluar la Eficiencia, consiste en establecer la
relación usuario evaluado en la consulta ambulatoria y paciente hospitalizado;
para tales efectos se toma en consideración “la totalidad de la población atendida
ambulatoriamente”:
Se incluye entonces, el volumen global de atención de los usuarios en: (a)
Los núcleos foráneos, (b) El servicio de Emergencia; y (c) La consulta externa;
por cuanto, toda ese universo es indistintamente vulnerable a recibir el beneficio
de la hospitalización sin ningún mecanismo previo de selección, que no sea su
patología.
Para tales efectos, se procede a elaborar el cuadro 11, que revela que la
sectorización de atención de la población atendida se mantiene constante.
69
Cuadro 11. VOLUMEN GLOBAL DE CONSULTA AMBULATORIA ATENDIDA EN EL SMO POR AÑO. Fuente
Archivo Clínico del SMO. 2001.
Como puede observarse, los mencionados datos permiten inferir que cada
usuario utiliza 2.7, 3.3 y 3.4 consultas respectivamente en los años 1998, 1999 y
2000. Esos mismos datos permiten calcular la relación de la consulta ambulatoria
como usuario evaluado en esa consulta y paciente hospitalizado, como lo muestra
el siguiente cuadro:
Cuadro 12. RELACIÓN PACIENTE EVALUADO/HOSPITALIZADO POR AÑO.
Fuente: Archivo del Dpto. de Mutualidad. Cálculos J. J. Perozo. 2001
Como se advierte la relación se mantiene muy alta; toda vez que según la
interpretación de las mismas se estaría hospitalizando respectivamente en los
años 1998, 1999 y 2000, un paciente por cada treinta y dos (32), treinta y seis
(36) y treinta y tres (33) usuarios evaluados en la consulta ambulatoria,
1998 1999 2000 Consulta Externa 10177 54,3 11250 55,2 12444 56,2
Emergencia 5250 28 5890 28,9 6045 27,3 Núcleos 3304 17,6 3365 16,5 3480 15,7 Total 18731 100 20375 100 22143 100
ATENCIÓN 1998 1999 2000
Ambulatoria 18731 20375 22143
Hospitalizado 577 570 672
1:32 1:36 1:33
70
representando materialmente el doble de lo establecido por la OMS (1:60); es
decir: hospitalizar un paciente por cada 60 usuarios evaluados ambulatoriamente.
Tal situación, permite concluir que el alto porcentaje de utilización del
servicio de HCM, se debe a un fracaso en la calidad de atención de los EA de la
UCLA cuando éstos solicitan su atención en la consulta ambulatoria del SMO, que
deben ser hospitalizados para solucionar sus problemas médicos, arrastrando
consigo un delicado conflicto administrativo financiero: progresivo aumento de los
costos y por tanto el “consumo del presupuesto” con el consecuente déficit
presupuestario, como queda resumido en el presente cuadro.
Cuadro 13. RELACIÓN PRESUPUESTO ASIGNADO Y EJECUTADO PARA EL SMO POR AÑO.
Fuente: Dirección de Finanzas de la UCLA. Cálculos J. J. Perozo. 2001.
El cuadro 13, muestra claramente una tendencia cada vez mayor de la
ejecución presupuestaria anual, registrando finalmente un déficit real del 25%.
La anterior expresión numérica se fortalece si se considera que el costo del
HCM, en función del número de casos atendidos, ya referidos, para los años
1998, 1999 y 2000, revela respectivamente unos promedios de 901.184,
PRESUPUESTO
1998 1999 2000
Asignado 656788570,8 723432000 688573558,2
Ejecutado 519983252,9 670899672,8 862391223,6
79 93 125
71
1.177.016 y 1.283.320 bolívares por caso, paralelo al índice inflacionario de
nuestra economía.
De otra parte, resulta necesario mencionar que el presupuesto asignado
para cada año es la sumatoria del monto aprobado y el excedente del ejercicio
fiscal anterior, que expeditamente el Vicerrectorado Administrativo de la UCLA ha
dispuesto como política para enfrentar la tesitura desfavorable que impone el
Ejecutivo Nacional, a través de la limitación de recursos dispuestos al sector
universitario exógenamente antes de la ejecución efectiva de sus operaciones, en
esos tres años.
Finalmente, resulta prudente señalar que el Servicio de Hospitalización
Cirugía y Maternidad (HCM), de los EA de la UCLA, es directamente administrado
por el Departamento de Mutualidad bajo control absoluto de la Dirección de
Finanzas y supervisión de la Dirección de Análisis Financiero, dependencias
todas del Vicerrectorado Administrativo.
Además es conveniente señalar, que el servicio de HCM, está
estructurado; a saber: (a) El servicio de Hospitalización propiamente dicho, (b) La
atención de Emergencias Ambulatorias; y (c) El Servicio de Medicina
Permanente, por lo que es obvio considerar que las asignaciones presupuestarias
son ejecutadas por esos tres renglones, pero en una relación aproximada de
15:1:1.
72
En consecuencia, se demuestra que es urgente la necesidad de creación
de la unidad propuesta en el SMO, que permitirá atender integralmente a los EA
de la UCLA y su núcleo familiar.
C. Factibilidad
1. Factibilidad Legal
La presente propuesta se fundamenta en diversas normas expresadas en
las leyes vigentes, formando cuerpo del marco jurídico en capacidad de dar el
soporte legal requerido y que junto a los análisis retrospectivos y la aplicación del
método científico constituirán las bases de la propuesta.
Las mismas, están representadas por la demanda efectiva inducida por la
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, para satisfacer las necesidades
de los Empleados Administrativos, y consiste en la aplicación de leyes
sancionadas que se analizaron en el Capítulo II (Pág. 19 - 25) de la presente
Investigación; a saber en:
La Declaración de los Derechos Humanos de la Organización Naciones
Unidas (ONU), artículos 1 y 25, y la Declaración de la Organización Mundial de la
Salud (OMS) en 1946.
73
En la Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela en los
artículos 83, 84 y 85, del Capítulo V del Título III, de la Declaración de Derechos
Sociales y de las Familias.
El Artículo 30 de la Ley Orgánica de la Administración Central, y en la Ley
de Sanidad Nacional.
La Ley del Ejercicio de la Medicina en el Artículo 2, Título I, Capítulo I, de
las Disposiciones Generales. Artículos 101 y 102, Título II, Capítulo I, de la
Medicina Institucional y en los artículos 103 y 104 y 108 del Capitulo II, Título II,
de la investigación en seres humanos.
El Código de Deontología Médica en los artículos 2 y 24 del Título II.
Capítulo I de los Deberes Generales de los Médicos, en los artículos 82, 83, en el
Título III, Capítulo I. Además de los artículos 171 y 175 del Título V, Capitulo II,
de las Historias Médicas, en el artículo 181, Título V, Capitulo III, de las
Publicaciones Científicas y los artículos 191 y 197 del Título V, Capitulo IV, de las
Investigación en los seres humanos
El Manual de Cargos de la OPSU; y la IX Acta Convenio de Trabajo
ATAUCLA-UCLA, cláusulas 56 y 58, del Capitulo IV de la Formación de Personal,
cláusulas 70 y 72 del Capitulo V de las Condiciones de trabajo y las cláusula 104,
105 y 106 del Capitulo VIII de la Protección Asistencial.
74
2. Factibilidad Técnica
La propuesta es viable desde este punto de vista ya que cuenta con los
distintos Recursos Humanos, Tecnológicos y de Planta Física, tal como se
comprueba en la descripción de los recursos necesarios en la ingeniería del
proyecto.
a. Recursos Humanos
El recurso humano representa el eje motor de toda organización, le imparte
dinamismo al resto de los recursos que coexisten con ella, por tanto es necesario
mantener un personal fortalecido y moderno.
En tal sentido, el modelo propuesto cuenta con variados y valiosos
recursos humanos especializados adscritos, que permitirán cumplir las
actividades en el manejo operativo de atención médica integral programada. Los
mismos se detallan a continuación:
1) La Dirección de Recursos Humanos (DRH) de la UCLA, a
través del Departamento de Mutualidad aporta el siguiente
personal: (a) Médico: Un Coordinador Médico, dos Médicos
Internistas, dos Médicos Pediatras, un Médico Familiar, un
Médico Ginecoobstetra y cinco Médicos Generales, (b)
75
Paramédico: dos Licenciadas en Enfermería, un archivista, dos
secretarias, un chofer de ambulancia; y (c) Administrativo: un
Analista de Sistema, un Licenciado en Contaduría, dos
Transcriptores, un Revisor.
2) El Departamento de Captación subordinado a la DRH, sería el
órgano garante del suministro permanente del personal
necesario, bajo el régimen de ingreso por concurso.
3) El Departamento de Mutualidad suscribe contratos con los
Clínicas Privadas, médicos subespecialistas y servicios
diagnósticos, que dan apoyo a la labor institucional.
4) El personal encargado del aseo y limpieza de la Unidad sería
contratado con empresas privados bajo la responsabilidad de la
Dirección de Servicios Generales de la UCLA; de igual forma el
personal de vigilancia.
b. Recursos Tecnológicos
1) La Dirección de Planificación Universitaria adscrita al
Rectorado se encargaría de dar el soporte estratégico de la
76
gerencia, en materia de planificación, para hacer de la
Unidad un proceso de revisión, ajuste e interacción
permanente.
2) El Departamento de Adiestramiento y Desarrollo, adscrita a
la DRH, y cumpliendo una acción educativa, asistiría al
personal en su formación integral.
3) La Dirección de Informática, adscrita al Vicerrectorado
Administrativo, se encargaría de dar el soporte en la
planificación, dirección y control del diseño y desarrollo de
las tecnologías de información.
4) La Dirección Información y Medios se encargaría de dar
difusión como herramienta de apoyo de la comunicación
organizacional.
5) La Dirección Telecomunicaciones de la UCLA, adscrita al
Rectorado, planearía, analizaría y difundiría los
procedimientos y normativas para la plataforma red de voz
(telefonía), datos y video, así como responsable, en
conjunto con la Dirección de Planta Física de la UCLA, de la
77
incorporación y mantenimiento de la RedUCLA, ofreciendo
el soporte técnico y asesoría respectiva.
6) La Dirección de Transporte de la UCLA, otra dependencia
del VRAD, aportaría el apoyo de traslado del personal de la
Unidad a las áreas de influencia; así como el apoyo
estratégico y logístico del Servicio de Ambulancia.
c. Planta Física
Se cuenta con una edificación de aproximadamente tres hectáreas de
superficie, con una construcción de 200 metros cuadrados, distribuidos así: una
área para emergencia con su baño y su respectiva sala de espera, una área
administrativa con tres oficinas y su sala de espera, una área para el analista de
sistema, una área para revisión y trascripción de documentos, una área de
recepción, una área para la secretaria de la Consulta Externa, cuatro consultorios
médicos con sus respectivos baños, una área de archivo, una área de depósito,
dos baños públicos, un baño para el personal.
Con los servicios básico de energía: electricidad y auxiliares, aire
acondicionado integral, telefonía conectada a la RedUCLA, y servicio de agua
potable y servida (red drenaje).
78
Para la dotación de las diversas áreas de funcionamiento del MOAMI,
descritas en la ingeniería del proyecto, se ha estimado distribuirlo de la siguiente
manera:
1) El Vicerrectorado Administrativo (VRAD) a través de la Oficina
de Coordinación Superior y el Departamento de Mutualidad, se
encargaría de aportar los equipos y materiales médicos
necesarios.
2) El despacho de la Dirección de Servicios Generales de la
UCLA, se encargaría de la dotación de insumos del área
administrativa, el depósito, los baños y el material de oficina.
3) Para el funcionamiento, se elabora un plan en conjunto con la
Dirección de Planta Física de la UCLA, adscrita al VRAD, que
orientaría, proyectaría y construiría las modificaciones
requeridas, en términos de ampliación, refacción y construcción
de menor costo de la infraestructura, edificación y equipos
anexos, como se describe en la ingeniería del proyecto.
Finalmente, para el mantenimiento se cuenta con un programa controlado
por una base de datos de obras civiles, mecánicas y eléctricas a través de un
sistema automatizado, que realiza la predicción estadística de las fallas y genere
79
automáticamente las ordenes de servicio a través de la recién creada Dirección
de Planta Física en sus Departamentos de Proyectos, Obras y Mantenimiento; así
mismo las diversas modificaciones de infraestructura a través de la Dirección de
Planificación Universitaria de la UCLA.
3. Factibilidad Económica
El MOAMI representa una vía de solución económica para la UCLA, al
estar diseñado para ofrecer una alternativa viable con un mínimo de inversión; se
cataloga el proyecto como de "producción de servicio", de acuerdo a la
terminología utilizada en la guía para la presentación de proyectos del Instituto
Latinoamericano de Planificación Económica y Social, ILPES (1982).
El diseño se cumplirá con el ejercicio del presupuesto asignado por la
Dirección de Programación y Presupuesto de la UCLA, adscrita al VRAD,
dependiendo de la asignación presupuestaria centralizada de la Oficina Central de
Presupuesto (OCEPRE) y su respectiva distribución por la Oficina de Planificación
del sector Universitario (OPSU).
La Unidad ejecutora del presupuesto sería el Departamento de Mutualidad,
bajo la responsabilidad directa de la Dirección de Finanzas y la evaluación de la
Dirección de Análisis Financiero, mediante diversos programas de auditoria
interna, y bajo la vigilancia de la Contraloría Interna de la UCLA.
80
CAPITULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A. Conclusiones
1. Desde el punto de vista de la delimitación del problema, el proyecto está
fundamentado en las necesidades básicas de los Empleados Administrativos de
la UCLA; a saber: (a) Las sentidas como demanda efectiva inducida; y (b) Las
percibidas como servicio atendido.
2. Entre las necesidades básicas sentidas como tipo de demanda efectiva
inducida por el cumplimiento del marco legal de la normativa vigente de exclusiva
competencia de la UCLA; se destacan:
a. Muy poca identificación tanto del personal que labora (médico y
paramédico) como del usuario receptor del servicio con los objetivos del
SMO, lo que conduce al bajo grado de participación de esos sectores,
quienes al no asumir sus roles protagónicos en el manejo de la
planificación y programación de actividades, el análisis de problemas; y
la toma de decisiones en términos generales.
81
b. El franco desconocimiento y negligencia general en la aplicación del
principio de Medicina Institucional.
c. Una estructura sectorial del actual SMO agotada y colapsada; dado que
el modelo es el tradicional tipo “proteccionismo estatal”, cuya particular
norma de gestión linealmente horizontal, lo conciben como un patrón
extremadamente vulnerable.
d. El personal médico y paramédico que trabaja en el SMO, queda
definido como funcionario público, estableciéndose la figura laboral con
la UCLA de “Empleado Administrativo” regido por el Manual de Cargos
de la OPSU, al margen de las normas establecidas por la FMV; de ese
modo, su clasificación se hace estática dificultando su respectivo
ascenso laboral.
e. Insuficiencia cuantitativa del personal de Enfermería, y de Archivo; así
como un déficit cualitativo en áreas físicas para el desarrollo de
actividades
3. La demanda efectiva percibida como servicio atendido es evaluada en
términos de productividad y rendimiento del SMO, se precisa una inefectividad
del mismo, por cuanto se observa:
82
a. Un servicio médico Ineficaz; dado una pobre Capacidad de
Oferta de Servicio (Meta Programada), que se sitúa 2,5 veces por
debajo de lo establecido por los organismos internacionales.
b. Un servicio médico ineficiente, como lo señala el reducido uso
de la oferta de servicio por parte del beneficiario, demostrado por: (1)
Un índice de utilización del SMO por debajo del 80%, escasamente
superado en el año 2000 en los servicios de Medicina Interna y
Medicina Familiar; y (2) Una relación HCM - Consulta Ambulatoria que
duplica las cifras estandarizadas.
c. La creciente insuficiencia presupuestaria cada vez más
acentuada como consecuencia de la poca productividad y el bajo
rendimiento del SMO de los EA de la UCLA.
4. Se demuestra la Factibilidad del proyecto en el aspecto técnico, legal y
económico; así como la pertinencia e importancia institucional, lo que permite la
ubicación e inserción en el actual contexto.
5. La UCLA, dispone de los recursos viables desde el punto de vista
humano, técnico, físico y financiero, como requeridos básicos para la creación,
83
ejecución y evaluación del MOAMI propuesto, sólo que no existe un control
adecuado en su uso.
6. Con la ejecución del modelo propuesto, el Empleado Administrativo de la
UCLA, recibirá atención médica integral. Además, que todo el personal optimarán
sus conocimientos, al adquirir destrezas y valores de atención médica integral.
B. Recomendaciones
1. Presentar la propuesta a las autoridades universitarias y al IPSTAUCLA,
para mostrar la pertinencia y utilidad del MOAMI en el ámbito actual.
2. Proponer el MOAMI, como una alternativa real de servicio de atención,
en términos de un Centro Asistencial Integral por excelencia, con un sistema de
educación sistemática y de investigación permanente para que los EA de la
UCLA, puedan enfrentar la crisis presupuestaria de las universidades nacionales.
3. El trabajo de un equipo de salud integral deberá jugar un rol importante
como principio filosófico de gestión (misión), cuyos instrumentos operativos y de
análisis del manejo presupuestario sean los más adecuados (visión).
4. En el modelo propuesto se estimulará la capacitación de recursos
humanos para los efectos de prestar una integral gestión asistencial.
84
5. Puesta en marcha el proyecto se deberá someter el MOAMI a
evaluaciones continuas en su planificación, ejecución y producto final.
6. Se impondrá hacer retroalimentación del diseño en función de los
resultados esperados; es así, como se cumple la naturaleza prospectiva del
proyecto cuya meta central será la excelencia.
85
CAPITULO V
DISEÑO E INGENIERÍA DEL PROYECTO
A. Diseño Técnico
El Modelo de Atención Médica Integral para los EA de la UCLA deberá
funcionar como un trabajo en equipo integrado equitativa y coordinadamente con
objetivos comunes, donde cada integrante vaya más allá de su propia disciplina,
asimilando conocimientos de las demás profesiones afines.
Se establece una cooperación de especialistas cuyo estímulo permanente
permite la sustitución entre ellos, definen sus roles alrededor del usuario, cuya
participación activa le hace copartícipe manifiesto y sistemático.
1. Objetivo del Proyecto
Diseñar un Modelo de Atención Médica Integral para los Empleados
Administrativos de la UCLA, y su núcleo familiar que permita una atención en las
cuatro (4) dimensiones, señaladas en el presente gráfico:
Gráfico 3. DIMENSIONES DE LA UNIDAD DE ATENCIÓN MEDICA INTEGRAL
86
Fuente: J. J. Perozo. 2001
a. Dimensión Asistencial
1. Desarrollar en condiciones óptimas las unidades diagnósticas que
permitan la atención integral al Empleado Administrativo de la UCLA, para así
diseñar, planificar y adaptar individualmente los programas.
2. Establecer un servicio integral de atención cuya estructura organizativa
sea planificada por objetivos, de acuerdo a la secuencia longitudinal de las
necesidades asistenciales de los Empleados Administrativos de la UCLA.
3. Incorporar a la programación asistencial elementos de naturaleza
educativos, recreativos, sociales, vocacionales y laborales, que aseguren mayor
atención de los Empleados Administrativos de la UCLA.
Atención Medica Integral
ASISTENCIA
INVESTIGACIÓN
87
4. Establecer una programación que garantice el real funcionamiento
sistemático del MOAMI.
5. Contemplar el concepto preventivo de atención, de acuerdo a la
morbilidad de los Empleados Administrativos de la UCLA, para prevenir la
enfermedad del núcleo familiar de los Empleados Administrativos de la UCLA,
contrarrestando las influencias adversas del entorno y mejorando el potencial de
los "riesgos biológicos".
7. Incorporar una acción evaluativa periódica y programada, que permita
establecer el estado de salud de cada usuario, al mismo tiempo que propicie la
reformulación y actualización de los programas.
8. Desarrollar una política coherente que permita la equidad en la
asignación de los recursos al MOAMI.
9. Racionalizar los recursos disponibles para establecer un servicio de
transición especializado con atención efectiva a mayor número de usuarios a
menor costo.
b. Dimensión Educativa
88
1. Capacitar y entrenar a los profesionales cuya meta común sea la
prestación de un servicio médico integral, bajo el exhorto de asimilar
conocimientos de distintas disciplinas y definir sus respectivos roles alrededor del
Empleado Administrativo de la UCLA y su familia.
2. La capacitación de todo el personal será mediante cursos de
actualización, perfeccionamiento y entrenamiento.
3. Elevar el nivel educativo de los Empleados Administrativos de la UCLA,
para convertirlos en entes activos y al incorporarse al equipo, para lograr ofrecer
una asistencia integrada y sistemática.
4. Crear la cultura de servicio integral en el usuario, al relacionar la
autoestima, la conducta y el ajuste emocional a través de la integración de
programas en salud y educación, mediante la instrucción individualizada y
cooperativa.
c. Dimensión Investigación
1. Fomentar la participación activa del equipo técnico en programas
clinico-académicos de investigación y en análisis críticos de la programación.
2. Estimular la organización de unidades de investigación insertados en los
intereses del usuario del SMO de los EA de la UCLA.
89
3. Gestionar el financiamiento adecuado para la elaboración de trabajos de
investigación.
4. Organizar un sistema de informática dinámico cuya base de datos
almacenará toda la información de las actividades desarrolladas en la Unidad.
5. Promover la realización de Jornadas de Investigación como mecanismo
de divulgación de los resultados de los trabajos realizados.
d. Dimensión Extensión
1. Desarrollar acciones de orientación programada a la sensibilización y
concientización de los usuarios (cultura de servicio) para lograr su transformación,
como ente de creación social.
2. Promover la difusión de las actividades y programas desarrollados en el
MOAMI, así como los resultados de los análisis, estudios e investigaciones
realizados.
3. Promover convenios con Unidades afines para lograr la interacción
creadora y crítica de la realidad.
90
2. Clasificación
La atención médica integral que dispensará el MOAMI, estará programada
bajo el criterio de empresa de servicio tipo establecimiento de atención médica, en
la categoría asistencial ambulatorio, de acuerdo a la clasificación de la Dirección
General Sectorial de Regulación, Control de Materiales, Equipos Establecimientos
y Profesiones de Salud del Ministerio de Salud y Desarrollo Social.
Como tal; el modelo diseñado contempla dos módulos de atención: el
gerencial y el operativo, como se describe el gráfico 4 :
Gráfico 4. UNIDADES INTEGRANTES DEL MODELO PROPUESTO
Fuente: J. J. Perozo D.. 2001.
Obsérvese, que los dos módulo de atención están compuestos de tres
unidades; a saber: (a) Administrativa de carácter normativo gerencial, (b) Médica;
y (c) Paramédica, ambas de naturaleza operativa, integradas como un equipo
ADMINISTRATIVA
MEDICA
PARAMEDICA
GERENCIAL
OPERTAIVO
91
íntegro, perfectamente coordinado en capacidad de cubrir las dimensiones
asistencial, educativa, de extensión y de investigación.
3. Estructuración
La estructura del MOAMI, estaría inserta en el organigrama de
funcionamiento de la UCLA (ver Anexo I), diseñada como una unidad adscrita al
Departamento de Mutualidad subordinada del Vicerrectorado Administrativo a
través de la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Centro Occidental
"Lisandro Alvarado" (UCLA), cuyo director actuaría como Gerente General, con
las siguientes atribuciones:
a. Control de las unidades: administrativa, médica y paramédica.
b. Organizar el ambiente de ejecución del proyecto, para prever y organizar
los recursos: (a) Humanos: Planificar las actividades de cada profesional
involucrado en la ejecución de los distintos procedimientos diseñados, esto
permitirá tener una visión clara y completa de conjunto, (b) Financieros y (c)
Materiales para la organización del servicio a prestar.
c. Vigilar las operaciones de ejecución, dando cumplimiento a las metas
programadas en el tiempo estipulado (eficiencia) y con la calidad deseada
(eficacia).
92
d. Autorizar el entrenamiento del personal, en función de las competencias,
capacidades, especialidades y experiencias prácticas.
e. Mantener en vigor la fluidez comunicacional con todos los sectores
involucrados en el proyecto, a saber: (a) Las autoridades universitarias y
sanitarias de la región, (b) Los profesionales especialistas, para la obtención de
los aportes cuali y cuantitativamente, sin los cuales sería imposible el
funcionamiento pertinente; y (c) El Empleado Administrativo y sus familiares, para
lograr la integración institucional.
f. Y finalmente la evaluación de los programas para así garantizar la
efectividad del proyecto.
4. Funcionamiento
La Unidad funcionará durante todo el año y en los lapsos vacacionales se
realizaran: (a) Actividades asistenciales de rutina, desarrolladas por el personal
suplente especializado contratado para proseguir las tareas usuales, (b)
Actividades educativas de acuerdo a lo establecido en el diseño académico del
Modelo; y (c) Actividades para el mantenimiento de la sede.
93
6. Programación
Depende directamente de la Infraestructura de la Unidad, que será
desarrollada más adelante en la sección correspondiente.
B. Diseño de la Unidad
En la Unidad Integral de Atención Médica de los Empleados
Administrativos se considerará: (a) La dimensión asistencial, al producir un
servicio médico de alta calidad y de bajo costo, (b) La dimensión educativa, al
establecer, requerir y reforzar el ejercicio de todos los recursos humanos
involucrados, (c) La dimensión de investigación, al buscar la excelencia en el
desarrollo de las actividades programadas; y finalmente (d) La capacidad de
asimilar y difundir el saber, se desarrolla la dimensión de extensión.
1. En la Dimensión Asistencial
a. Permitiría la participación jerárquica de cada profesional en cada Unidad
para su adecuado funcionamiento, de modo que se puedan identificar las
necesidades asistenciales de los usuarios; y consecuentemente diseñar, planificar
y adaptar individualmente los programas de acción terapéutica.
94
b. Establecer una programación que garantice el real funcionamiento del
MOAMI.
c. Contemplar e integrar un concepto preventivo de atención, de
acuerdo a la edad de cada usuario.
d. Racionalizar los recursos disponibles para establecer un servicio de
transición especializado con atención efectiva a mayor número de usuarios y a
menor costo.
e. La demanda de servicio del MOAMI, en función del número de usuarios
atendidos o no ( Asistencia Médica ), servirá de criterio de evaluación de esta
sección; así como también la programación individualizada por objetivos servirá
como pauta en la evaluación de la efectividad del MOAMI.
2. En la Dimensión Educativa
a. Promocionar y realizar programas de formación, especialización y
entrenamiento de los recursos humanos., se les facilitaría las condiciones para
realizar dichas actividades.
b. La evaluación de esta sección estaría determinada por el número de: (a)
Cursos de especialización, entrenamiento y mejoramiento dictados en un lapso
dado, (b) Especialistas formados, (c) Personal entrenados.
95
3. En la Dimensión de Investigación
a. La sección Investigación iniciará sus actividades al permitir la
participación activa del equipo en los programas clínicos de investigación y en los
distintos análisis críticos de la programación, ello permitirá la publicación de
trabajos de las distintas experiencias. Además, la realización de Jornadas de
Trabajo o de Investigación al pretender el MOAMI divulgar los resultados
obtenidos en las distintas actividades realizadas.
b. Organizar un sistema de informática adecuado, cuya base de datos
almacenará toda la información de los tópicos de interés, en contacto permanente
mediante la RedUCLA.
c. La evaluación de esta sección quedaría limitada al número de Jornadas
de trabajos realizadas o trabajos científicos publicados inherentes a la labor
asistencial realizada en el MOAMI, así como la cantidad y calidad de jornadas
presentadas para informar de la incorporación de nuevas técnicas.
4. En la Dimensión de Extensión
a. Desarrollar distintas acciones de orientación programada a la
sensibilización y concientización de los distintos sectores de la comunidad
universitaria para lograr su transformación positiva, como ente de creación social.
96
b. Promover la difusión de las actividades y programas desarrollados en el
MOAMI, así como los resultados de los análisis, e investigaciones realizados.
c. Realizar eventos de naturaleza científicos y culturales que al contribuir a
la formación humanística del profesional.
d. La evaluación de esta sección queda descrita al medir el índice de
continuidad de los programas desarrollados en el MOAMI y la estimación de la
retroalimentación entre comunidad universitaria y el MOAMI. Además el grado de
aceptación, por medio de encuestas, de parte de la esa comunidad será un punto
crucial en la evaluación de esta sección del modelo propuesto.
C. Infraestructura
Estará representada por actividades de prestación de un servicio médico
odontológico, a través de un modelo de atención fundamentado en un equipo de
Salud Integral, con labores gerenciales (administrativas) y operativas
interdependientes.
La naturaleza de dichas actividades son de carácter: (a) Institucional:
mediante el Servicio Médico Básico (SMB), y el Servicio Paramédico; y (b)
Extrainstitucional: mediante el Servicio de Atención Médica y Odontológica
97
Ambulatoria (SAMA), el Servicio Médico Ambulatorio (SMA) y el Servicio de
Hospitalización Cirugía y Maternidad (HCM).
1. Unidad Administrativa
a. Estructura Orgánica Sectorial
(1) Naturaleza de la Unidad
(a) Definición
Unidad Orgánica Médica Administrativa encargada del manejo gerencial y
normativo de la Unidad, bajo el criterio administrativo, por cuanto no sólo es
legítimo sino deseable que sean confiados a los científicos los cuidados de
organización y dirección de las cuestiones humanas: morales, políticas,
económicas y otras (Nogueira. 1997).
98
(b) Composición y Categorización:
La Estructura y jerarquización por niveles de la Unidad Administrativa son:
Gráfico 5. UNIDAD ADMINISTRATIVA DEL MOAMI
Fuente: Elaboración propia. 2001.
Fuente: J. J. Perozo. 2001:
Mutualidad
Unidad Orgánica responsable del desarrollo y control de las actividades
administrativas, y fiel vigilante del cumplimiento de la normativa del Sistema de
Indemnización Médica (SIM). Presta un servicio integral de previsión social al
cubrir los riesgos y necesidades, en términos de indemnización médica y
odontológica, dentro de las normativas vigentes, integrado por: (a) Una Sección
Gerencial: Jefe de Mutualidad, Coordinación Médica y Administrativa; y (b) Una
Sección Operativa: Personal de Trascripción y de Revisión.
DIRECTOR RECURSOS HUMANOS
JEFE DE MUTUALIDAD
COORDINACIÓN MÉDICA
COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA
PERSONAL
Transripción Revisión
99
Coordinación Médica
Unidad Orgánica de naturaleza médica administrativa, que ejecuta un
proceso integrador y armonizador de actividades, para facilitar una adecuada
prestación de servicios médicos y paramédicos a los afiliados, subordinada al
Jede de Mutualidad.
Coordinación Administrativa
Unidad Orgánica que coordina las actividades contables del SMO de los
EA de la UCLA. Subordinada al Jefe de Mutualidad.
(c) Política del Personal
Selección del personal se haría mediante la normativa del régimen de
concurso vigente para el ingreso de personal Administrativo de la UCLA.
(d) Condiciones y Limitaciones de Asistencia
La Naturaleza de Atención es abierta y directa a los afiliados de lunes a
viernes de 8 a 12 m y de 2:30 pm a 6pm
100
b. Recursos
(1) Humanos, en cuanto al perfil del personal de la Unidad
Administrativa; a saber: Jefe de Mutualidad, Personal Transcriptor, Personal
Revisor, Coordinador Médico y Coordinador Administrativo; la naturaleza del
cargo, las tareas típicas y las condiciones a cumplir de cada uno de describe en el
Anexo III.
(2) Administrativo
Manejo Gerencial y Administrativo de la Unidad, encargada de dar una
atención médica integral a través de: (a) La conducción de los recursos humanos,
financieros y materiales existentes, (b) Una información completa de la población
que demanda el servicio, (c) Omnisciencia de los servicios a ofertar; y finalmente
(d) Pericia en el manejo de los costos.
(3) Institucional
El matiz institucional de esta unidad para obtener el logro de una adecuada
atención médica integral y productividad de sus recursos, serán posibles gracias
al apoyo aportado por:
101
(a) El Manual de Cargos de la OPSU y La Ley
Orgánica de la Administración Central, en su
Artículo 30.
(b) La Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela en sus artículos 83, 84 y 85,
del Titulo II. Capítulo V de la Declaración
Derechos Sociales y de las Familias.
(c) La Declaración de la Organización Mundial
de la Salud (OMS) en 1946 y la Declaración
de los Derechos Humanos de la
Organización Naciones Unidas (ONU), en la
descripción de sus artículos 1 y 25 y en la
Ley de Sanidad Nacional, dan apoyo al
MOAMI..
(d) La aplicación de la IX Acta Convenio de
Trabajo ATAUCLA-UCLA, cláusulas 56 y 58,
del Capitulo IV de la Formación de Personal,
las cláusula 104, 105 del Capitulo VIII de la
Protección Asistencial.
102
(e) La Ley del Ejercicio de la Medicina en el
Artículo 101 Título II, Capítulo I, de la
Medicina Institucional y el Código de
Deontología Médica en el Artículos 82.
(4) Materiales e infraestructura:
1. Sala de Espera
2. Artículos de
oficina de
consumo
3. Escritorios con
silla ejecutiva.
4. Computadoras
Pentium III.
5. Mesas para
computadoras.
6. Fotocopiadora.
7. Mesa para
fotocopiadora.
8. Estantes para
almacenar
material de apoyo.
9. Archivadores de
gaveta.
10. Estantes para
almacenar papel y
demás útiles de
oficina.
11. Carteleras de pie.
12. Juego de recibo
para adultos con
revistero.
61
13. Dispensador de
agua potable
14. Área física con
suficiente espacio
para las oficinas
de atención.
15. Baños públicos
para los dos
sexos.
2. UNIDAD MEDICA DIAGNOSTICA
a. Estructura Orgánica Sectorial
(1). Naturaleza de la Unidad
(a) Definición:
Unidad operativa de atención médica integral y odontológica a los afiliados,
en los tres niveles de atención consagrados por la OMS; a saber: (a) El Nivel
primario de Prevención al “disminuir el riesgo de enfermar“, (b) El Nivel
Secundario al prestar atención médica especializada y personalizada que
permitan establecer Diagnósticos precoces y tratamientos adecuados; y © El
Nivel Terciario al evitar las secuelas (efectos residuales) de los patologías
sufridas.
(b) Composición y Categorización:
79
La organización de la esta unidad, como entidad responsable del desarrollo
operativo de las actividades del Modelo propuesto, queda resumido en el presente
gráfico, donde se muestra los niveles jerárquicos garantes del mismo.
Gráfico 6. UNIDAD MEDICA DIAGNOSTICA DEL MOAMI
Fuente: J. J. Perozo. 2001
Sección Clínica
Servicio Médico Básico (SMB)
Unidad Operativa, en capacidad de brindar una atención médica adecuada
e integral, de carácter institucional, en los tres niveles de atención consagrados
por la OMS y desarrollado, mediante: (a) Consulta Externa Especializada en las
áreas de Medicina Interna, Pediatría, Ginecobstetricia, Medicina Familiar, y
Medicina Laboral: eje central de la dinámica de todo el modelo, y (b) Consulta
UNIDAD MÉDICA DIAGNÓSTICA
SECCIÓN CLÍNICA SECCIÓN PARACLÍNICA
SMA
SMB
EMERGENCIA
CONSULTA
ENFERMERÍA
HCM
SAMA
AMBULATORIO SMP HOSPITALIZACION
80
Médica de Emergencia no especializada como Medicina General, desarrollado por
Médicos Residentes: subordinados a los especialistas.
Servicio de Asistencia Médica Ambulatoria (SAMA )
Unidad Operativa de atención médica, de naturaleza general (Nivel
primario y secundario) y especializada (Nivel Secundario y terciario)
extrainstitucional, que permite ampliar la asistencia médica a los afiliados,
controlada por SMB e integrada por: (a) Médicos subespecialístas en diversas
áreas: Neurólogos, ORL, Cardiólogos, TRM y otros; y (b) Médicos Generales
como Médicos I, en los núcleos de extensión de la UCLA.
Servicio de Hospitalización Cirugía y Maternidad (HCM)
Servicio de atención medica, necesario para mantener o restablecer la
salud del afiliado como consecuencia de enfermedades, accidentes; o atención
del embarazo y sus consecuencias espontáneas; a través de:
(a) Atención médica hospitalaria directa, prestado por la clínicas privadas
debidamente autorizadas con sus respectivos médicos especialistas y
subespecialístas en diversas áreas.
81
(b) El servicio de emergencia ambulatoria, para la atención de aquellos
casos clínicos de emergencias absolutas padecidas por los usuarios en
lapsos donde no existe cobertura del SMB.
(c) El Servicio de Medicina Permanente para indemnizar los gastos
ocasionados por el consumo de medicamentos permanentes autorizados
por el SMB, por patologías crónicas.
Sección Paraclínica
Servicio de Enfermería.
Unidad Operativa institucional de atención mixta; a saber: (a) Asistencial
para la recuperación y rehabilitación de la salud individual, (b) Educación
sanitaria en la promoción y preservación de la salud individual y colectiva de los
afiliados; y (c) Actividades administrativas para el control y distribución de material
y medicinas. Desarrollada por Licenciadas en Enfermería subordinadas al Médico
Especialísta del SMB.
82
Servicio Médico Ambulatorio (SMA)
Unidad Operativa, subordinada directa y absolutamente al SMB, que
presta un servicio de atención extrainstitucional en capacidad de ofrecer
procedimientos diagnósticos, desarrollado en las siguientes áreas: Servicio de
Laboratorio Clínico, Servicio de Imagenología: Radiología, Tomografía,
Resonancia Magnética, Ecosonografía.
(c) Política del Personal
Sección Clínica
Servicio Médico Básico (SMB)
Para los Especialistas y los Médicos Generales como Residentes la
selección del personal se haría mediante la normativa del régimen de concurso
vigente para el ingreso de personal Administrativo de la UCLA.
83
Servicio de Asistencia Médica Ambulatorio (SAMA)
Para los Subespecialístas
Existe como figura de “servicio médico subespecializado afiliado” , sin
relación laboral directa con la UCLA, sometida a una selección por la
Coordinación Médica General, considerada la calidad, y de acuerdo a la
presentación de “la oferta de servicios” con sus respectivos costos, y que con el
aval de IPSTAUCLA, el Jefe de Mutualidad dará la definitivo afiliación.
Para los Médicos Generales como Médicos I o II :
La selección del los Médicos Generales como Médicos I, la selección del
personal se haría mediante la normativa del régimen de concurso vigente para el
ingreso de personal Administrativo de la UCLA.
Servicio de Hospitalización Cirugía y Maternidad (HCM).
Personal depende exclusivamente de las Clínicas afiliadas para la
prestación de este servicio.
84
Sección Paraclínica
Del Servicio de Enfermería.
La selección del personal de enfermería, se haría mediante la normativa
del régimen de concurso vigente para el ingreso de personal Administrativo de la
UCLA.
Servicio de Médico Ambulatorio (SMA)
Personal depende exclusivamente de las Clínicas o Instituciones afiliadas
para la prestación de este servicio.
(d) Condiciones y Limitaciones de Asistencia
85
Sección Clínica
Servicio Médico Básico (SMB)
Los Médicos Especialistas prestan un servicio de Medicina Especializada
en las áreas básicas de atención médica, bajo el esquema hora médico mes y el
criterio de consulta externa por un sistema cerrado de cupos citados de 20
minutos cada uno.
Los Médicos Residentes prestan un servicio de Medicina General, bajo el
esquema de dedicación exclusiva, a aquellos afiliados considerados como: (a)
Emergencias, para su inmediata evaluación y supervisión por el especialista ; y
(b) Circunstanciales, aquellos que no ha podidos ser evaluado por los
especialistas, bajo el criterio de consulta externa por un sistema abierto .
Servicio de Asistencia Médica Ambulatoria (SAMA)
Los Médicos subespecialístas prestan un servicio de Medicina
Especializada de apoyo al SMB en diversas subáreas, como consulta externa
extrainstitucional y por el sistema de referencias del SMB.
Los Médicos Generales por su parte, prestan un servicio de Medicina
General, bajo el esquema medio tiempo o tiempo completo, de consulta externa
86
abierta a aquellos afiliados de los núcleos de extensión como : rutina,
emergencias, para su posterior referencia al especialista del SMB .
Servicio de Hospitalización Cirugía y Maternidad (HCM).
Depende exclusivamente de lo normado en el Condicionado General de
autogestión para la prestación del HCM administrado por la UCLA
Sección Paraclínica
Del Servicio de Enfermería.
Asistencia permanente y directa en lapsos de 7 am a 1 pm y de 1 pm a 7
pm, bajo el criterio de personal de tiempo completo ( 6 horas día )
Del Servicio de Médico Ambulatorio (SMA)
Depende exclusivamente de lo normado en el Condicionado General de
autogestión para la prestación del SAMA y SMA, administrado por la UCLA
87
b. Recursos
(1). Humanos, en cuanto al perfil del personal de la Unidad Médica
Diagnóstica, tanto la sección Clínica los Especialistas del SMB: Medico Pediatra,
Medico internista, Médico Ginecobstetra, Médico Pediatra, Médico Familiar,
Médico Laboral, y Médico General en Emergencia), y los Médicos
subespexcialistas y Médicos Generales I del SAMA, así como el personal de
enfermeras de la Sección Paraclínica, se les describe la naturaleza del cargo, las
tareas típicas y las condiciones a cumplir de cada uno de ellos en el Anexo III.
(2). Administrativo
Al desarrollar la operabilidad del sistema integrado de atención médica
institucional, el SMB se comportará como la unidad motora cardinal en capacidad
de controlar el Servicio de Enfermería, el SAMA, el SMA, y el HCM, para los
servicios extrainstitucionales (SMA), se valdrá de suscripción de contratos o
convenios con las distintas clínicas privadas locales, regionales y nacionales, así
como los servicios diagnósticos y los respectivos subespecialistas.
(3). Institucional
Para cumplir su objetivo de atención médica integral, especializada extra e
institucional de los EA de la UCLA, la Unidad Médica Diagnóstica, se basará en:
88
la Declaración de los Derechos Humanos de la Organización Naciones Unidas
(ONU), en sus artículos 1 y 25, así como la Declaración de la Organización
Mundial de la Salud (OMS) en 1946.
Del mismo modo, sirven de plataforma: el Manual de Cargos de la OPSU,
la Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela en su Artículo 85,
Titulo II. Capítulo V de la Declaración Derechos Sociales y de las Familia.
La IX Acta Convenio de Trabajo ATAUCLA-UCLA, en sus cláusulas 56 y
58, del Capitulo IV de la Formación de Personal, cláusulas 70 y 72 del Capitulo V
de las Condiciones de trabajo y las cláusula 104, 105 y 106 del Capitulo VIII de la
Protección Asistencial.
Así mismo, el Código de Deontología Médica en los artículos 2 y 24 del
Título II. Capítulo I de los Deberes Generales de los Médicos, los artículos 82, 83,
en el Título III, Capítulo I, y el Artículo 181, Título V, Capitulo III, de las
Publicaciones Científicas y los artículos 191 y 197 del Título V, Capitulo IV, de las
Investigación en los seres humanos, contribuye con su cuerpo conceptual al
funcionamiento de la Unidad.
Finalmente, la Ley del Ejercicio de la Medicina en su Artículo 2, Título I,
Capítulo I, de las Disposiciones Generales. Artículos 101 y 102, Título II, Capítulo
I, de la Medicina Institucional y en el Capitulo II 103 y 104 y 108, de la
89
investigación en seres humanos, asiste con sus aportes a darle fuerza creadora a
la Unidad.
(4). Materiales e infraestructura:
1. Materiales e
inmobiliario
básico en el
Área física
2. Insumos
Médicos,
Equipos e
inmobiliario (ver
anexo II)
3. Área Física:
4. Una sala de
emergencia
5. Una sala de
espera de
pacientes
6. Cuatro
consultorios
médicos
7. Una sala de
espera para la
consulta
externa
8. Una sala de
enfermería
9. Una sala de
observación
10. Un local para
depósito de
material
médico
quirúrgico
11. Un local para
Lavado de
mantenimient
o
61
12. Un local para
Esterilización
de Material
Quirúrgico
13. Baños para el
Personal y
público para
cada sexo..
14. Una sala de
Reuniones
62
BIBLIOGRAFÍA
ABREU, Ana. et al. 1999. Manual de Procedimientos Presupuestarios. Caso IPSPUCO. Trabajo especial de grado para optar al título de Licenciado en Contaduría Pública. UCLA.
ANDRADE, A. Consideraciones acerca de los recursos de personal para el sector salud. MSAS. Caracas, 1984-1985
BACKER, MORTON, LYLE JACOBSEN Y DAVID RAMÍREZ. 1990. Contabilidad
de Costos. Un Enfoque Administrativo para la Toma de Decisiones. México. Segunda Edición.
CAMPOS, F. 1992. Presentación en el centro interdisciplinario de ciencias de la salud (CICS), México, julio 1992.
CARRILLO, Libia. Et al. 1998. Estudio de Costos para Determinar la Factibilidad Económico – Social del Servicios Médico Asistencial de la Fundación Social de los Obreros de la UCLA (FUNSOUCLA). Trabajo especial de grado para optar al título de Licenciado en Contaduría Pública. UCLA.
CASTILLO VALERY, Alfredo. (1990). Etica y legislación Médica. Caracas. Editorial DISINLIMED.
CÓDIGO DE DEONTOLOGÍA MÉDICA. (29-03-1985 ). Aprobado en la LXXVI
Reunión Extraordinaria de la Asamblea de la Federación Médica Venezolana.
CONSTITUCIÓN. (1999) . Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela. 36860. Diciembre 30, 1999.
CORRALES, Maria E. 1999. El reto del agua: Cambios institucionales en los servicios
públicos por redes. Caracas. Editorial Galac. 1999.
63
COX, Christian: Estrategias de Cambio y Factores de Éxito, Chile en la D{ecada de 1990. En Educación: La Agenda del Siglo XXI, Hacia un Desarrollo Humano. Bogotá; Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Tercer Mundo Editores, 1998.
DECRETO No. 1.798 (Objetivos de los establecimiento de atención médica del
sector publico.) (1993, Enero 21). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 32.650, Diciembre 12, 1999.
D’SANTIAGO, María. et al.. 1995. Procedimiento para el Cálculo de los Costos por Servicio de Hospitalización. Trabajo especial de grado para optar al título de Licenciado en Contaduría Pública. UCLA.
FRANCÉS, Antonio. (1999). Venezuela Posible siglo XXI. Ediciones IESA, 1999.
GARCÍA MENDOZA, O. (1999). Comentarios al borde del caos. Colección Voves del
Presente. Editorial Planeta Venezolana, 1999.
GARCÍA SERVEN, J (1993). Indicadores de Gestión para establecimientos de atención médica. Caracas: Editorial DISINLIMED CA.
GUÍA PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS. 10 Edición. México: Editores Siglo XXI. Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social ( ILPES ). 1982.
HERNÁNDEZ S., ROBERTO CARLOS, CARLOS FERNÁNDEZ Y PILAR BAPTISTA, LUCIO. (1994). Metodología de la Investigación. Mc. Graw Hill. México.
HORNGREN, Charles. 1991. Contabilidad de Costos. Un Enfoque de Gerencia. Prentice Hall. México.
64II CONVENCION COLECTIVA DE CONDICIONES DE TRABAJO. (15-11-
1990).Suscrita entre Ministerio de Sanidad y Asistencia Social y la Federación Médica Venezolana. Caracas.
IX CONVENIO COLECTIVO DE TRABAJO QUE RIGE LAS RELACIONES
LABORALES ENTRE UCLA Y ATAUCLA (19-06-1995). Aprobado en sesión extraordinaria No. 684 del Consejo Universitario de la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado.
KAST, Freemont. 1988. Administración en las Organizaciones. Mc Graw Hill.
México.
LEY DE EJERCICIO LEGAL DE LA MEDICINA. (1982). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 3002 (Extraordinaria) Diciembre 12, 1970.
LEY ORGÁNICA DE ADMINISTRACIÓN CENTRAL (1986). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 3.945 (Extraordinaria), 30 Diciembre 30, 1986.
LEY DE SANIDAD NACIONAL. Promulgada el 21-07-1938. LEY ORGANICA DEL SISTEMA NACIONAL DE SALUD. 23-06-1987. Congreso de la
República de Venezuela. Caracas
NOGUEIRA, Roberto. 1997. Perspectivas de la gestión de calidad total en los Servicios de Salud. Organización Panamericana de la Salud. Washington – USA.
MALAGON, Londoño. Et al. 1996. Administración Hospitalaria. Editorial Médica Internacional Ltda. Bogotá Colombia.
MEERHOFF, Ricardo. 1997. Descentralización, financiamiento, costeo y autogestión de establecimientos de salud; una visión integrada. Organización Panamericana de la Salud. Washington – USA.
65MINISTERIO DE SALUD Y DESARROLLO SOCIAL. 1985. Dirección General de
Contraloría Sanitaria, Dirección de Regulación y Control de Materiales, Equipos, Establecimientos y Profesiones de Salud del. 1985
OCEPRE. Clasificador de Partidas del Presupuesto. Caracas. 1998-2000.
OPS. Manual de Mantenimiento de los Servicios de Salud: Instalaciones y Bienes de Equipos. Volumen II. González Silva. 1996.
OPS. Manual de Recursos Humanos en Salud. Volumen I. Malik Ana. 1996.
OPS. Manual de Gerencia de Calidad. Volumen III. Gilmore y Novaes. 1996.
OPS/PRIDES. Servicios de Atención Médica Ambulatoria. 1980.
OPSU. Manual Descriptivo de Cargos Administrativos de las Universidades Nacionales. 1999.
REGLAMENTO DEL CONSEJO DE DESARROLLO CIENTÍFICO, HUMANÍSTICO Y TECNOLÓGICO DE LA UCLA. (21-06-1989 ). Aprobado en sesión 456 del Consejo Universitario de la Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado.
TRUJILLO U, Antonio.(1998). El Sector Salud en Venezuela. Mas allá de un problema presupuestario. Caracas: Ediciones IESA. 1998.
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR. Vicerrectorado de Investigación y Postgrado. Instituto de Investigaciones Educativas. (1990). Manual de Trabajos de Grado de Maestrías y Tesis Doctorales. Primera Edición. Caracas
66
ANEXOS
67ANEXO I: ORGANIGRAMA DE FUNCIONAMIENTO DE LA
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
ANEXO II: EQUIPOS E INSUMOS DEL MODELO DE ATENCIÓN MÉDICA
INTEGRAL.
RE
VICERRECTORADO ACADÉMICO
SECRETARIA GE
VICERRECTORADO ADMINISTRATIV
O
DIRECCIÓN RECURSOS HUMANOS
DIRECCIÓN ANÁLISIS
FINANCIERO
DIRECCIÓN FINANZAS
DIRECCIÓN SERVICIOS GENERALES
DIRECCIÓN INFORMÁTICA
DIRECCIÓNPLANIFICACIÓN Y
PRESUPUESTO
DEPARTAMENTO MUTUALIDAD
DEPARTAMENTO CAPTACIÓN
DEPARTAMENTO ADIESTRAMIENTO Y
DESARROLLO
MODELO PROPUESTO
68
EQUIPOS Ambú (adulto-pediátrico) Armario de pared y de piso Aspirador de gleras Bandeja para tto de urgencia Bandejas de metal Bandeja de puncion Lumbar Bísturi Bomba de infusión Bombonas de oxigeno Bomboneras Brazaletes adulto y obesos Brazaletes pediátricos Cajas de cirugía de acero Cama clinica 2 posiciones Camas (para cuarto de observación) Camilla de fowler’s Camilla para ambulancia Cánulas de mayo Carro de curas Cinta metrica Colectores de orina tipo a. Colposcopio Corta anillo. Desfribilador-cardiovector Diván para examen Electrocardiógrafo Electrocauterio Equipo de ORL (pared-portátil) Equipo para PVC (adulto-pediátrico) Equipos de cirugía menor Equipos de infusión Equipos de PL (adulto-pediátrico) Escabeles Espéculos Estetoscopios (adulto-pediátrico) Estetoscopio de pinal Flujómetros de oxigeno y manómetro Glucómeter Histerómetro Hornos de esterilización Humidificador de oxigeno Kit para nebulizar Lámpara cuello de cisne Lámpara de pie
69Laringoscopio (adulto-pediátrico) Linternas de mano Macrogoteros y microgoteros
Maletín médico Manómetros para oxigeno Martillo percutor Mascarilla de ambú Mascarilla de oxigeno (adulto-pediátrico) Monitor Mesa de ginecologia, de Mayo Mesa pediátrica (infantómetro) Microscopio Negatoscopio doble y sencillo Nevera Papeleras Parabanes Parales Patos y pitos Peso Tallímetro Pinza Bosseman, de aro Pinza de electrocauterizacion Pinza de Pozzy Pinza para biopsia:cuello y endometrio Pulmo Aide Riñoneras Silla de ruedas Sillas de altura graduable Sondas de Foley, Nelaton y Levin Suturas seda. Crómico, etylon Taburetes giratorios Tacón para bota de yeso Tensiómetros (portátil + pared ) Termómetro oral y rectal Tijeras Torniquetes de goma Tubos venojet Tubos de traqueostomo Tubos endotraqueales Tubos nasales para oxigeno (bigotera) Vaporizador Vasos para medicina
70
CONSUMIBLES Adhesivo hipoalergico Y leukoplas Agua destilada. Galon Agual gel. Agujas 21, 23, 26 e insulina
Alcohol. Algodón Aplicadores madera c/algodon Baja lengua de madera Batas descartables Betadine Campo quirurgico Canula nasal bigote Cavafix Centro de cama seccurezza Centros de cama Cepillo quirúrgico Cinta testigo Clorohex Corta anillos aesculap Corta yeso Dialdehido activado x galon Diascan. Cintas y Lancetas Electrodos adulto y pediatricos Equipo para enema adulto y Ped. Equipo puncion lumbar adulto y Ped Estribos adulto e infantil Gasa 2 ydas Gerdex. Guantes descartables Hoja de bisturi Intradyne solucion galon Inyectadoras. Jabon de bethadine Llave de paso de 3 vias Medifix.manometro pvc Micronebulizador. Set Obsturadores intermitentes cajx100 Papel de camilla Papel para electro Papel printer xunidad Pericraneales Peritas para electro Povisol solucion iodoformada 10% Recolector de heces
71Recolector de orina adultoe infantil Solucion al 0,30 %, 0.45 Solucion de dextrosa al 10% Solucion fisiologica Solucion glucofisiologica Solucion glucosada 5% Solucion ringer Sutura cromico, ethilon, y seda Tacon para bota de yeso Yelcos Yesos
MEDICAMENTOS Adalat. Tab Adrenalina Alcaine Sol. Oft Aminofilina Atropina Benadon Benadryl Berodual. Gotas Bicarbonato de Sodio Bonadoxina Buscapina Catapresan Ciclokapron Cifarcaina 1% Cimetidina Clonidina Clorotrimeton Colval Commel Decadron Dival Effontil . Gotas Epamin Fenergan Fenobarbital Adulto y Pediátrico Furacin Pote Isordil. Tab Kacele Lasix
72Lidocaina 2% Lindilan Manidon Merthiolate Nitroderm Novalcina Nubaim Pradamin Protosulfil Pote Rifocina. Aerosol Sensocaina Solucion Epsoon. Sobres Solucortef 100, 500 Tachipirin, Supositorio Vacunas ASP, DPT, TOPV,MMP, HiB Valium Vaselina Tarro Ventide Aerosol Vit. K Xilocaina . Aerosol y jalea Zantac
73ANEXO III. Manual de Organización. Perfil de Cargos
Del Jefe de Mutualidad
(a) Naturaleza del cargo:
Trabajo de programación y supervisión de las actividades administrativas del SMO de los EA de la UCLA.
(b) Tareas Típicas
ü Diseñar acciones y estrategias que permitan ofrecer una adecuada asistencia médica y odontológica, como equipo
de salud.
ü Análisis de la productividad y rendimiento de las actividades programadas.
ü Vigilar la normativa del Condicionado de Autogestión del SIM.
ü Organizar, administrar y asignar los recursos disponibles y presupuestados para la atención médica-odontológica.
ü Colaborar en la programación de las distintas actividades del personal del SMO.
ü Exigir Asistencia y Puntualidad de las actividades del personal
ü Revisión permanente de los procedimientos operativos, tanto médico como odontológico en concordancia con los
criterios técnicos científicos concebidos por la OMS. mediante: (a) La Vigilancia de la dinámica de la Consulta Externa
Especializada Institucional y extrainstitucional , (b) El Control de Asistencia y Puntualidad de pacientes a las diversas
consultas; y (c) La Automatización del SMB.
ü Afiliación y Control del Servicio Médico Extrainstitucional: SMA.
ü Establecer y revisar los Costos del SMA, en mutuo acuerdo con entes prestadores de ese servicio : Honorarios
Médicos Profesionales, valor de exámenes Paraclínicos y otros.
ü Información completa a los usuarios del tipo de servicios médicos extrainstitucionales afiliados.
ü Autorizar el uso de los servicios Extrainstitucionales no afiliado, así como el pago de los montos
correspondientes.
ü Categorización y clasificación de los permisos del personal del SMO.
ü Autorización de pagos de Suplencias y/o permisos remunerados del personal.
ü Revisión Periódica de los costos de los Servicios afiliados.
ü Realizar Afiliación de Servicios con las distintas Clínicas.
ü Solicitud de Baremos de los servicios de clínica y medico hospitalario.
ü Autorización de Presupuestos para uso del HCM en casos electivos
74ü Autorización del pago en el uso del HCM en casos de urgencia
ü Indemnizaciones del HCM , mediante el uso de la TBQ.
ü Atención directa para casos referente a los Servicios médicos y del HCM.
ü Revisión de facturaciones por concepto de gastos clínicos y reintegro de medicinas, para distintos beneficiarios.
ü Determinar las diferencias de gastos clínicos al indemnizar el HCM.
ü Cancelar a las clínicas y a beneficiarios.
ü Realizar convenios de pagos de diferencias de gastos clínicos con los usuarios.
ü Revisar los listados de descuentos mensuales de gastos clínicos.
ü Visitar a Clínicas afiliadas para la revisión de las facturaciones y de los condiciones de servicio para el HCM.
ü Realizar asistencias a los empleados por emergencias en las clínicas afiliadas.
ü Revisión de órdenes de pago a especialistas, para la cancelación de sus servicios.
ü Responsable de las contrataciones de los médicos de guardias de fines de semanas, días feriados vacaciones.
(c) Condiciones a cumplir
- Licenciado en Administración o Contaduría
-TSU en Administración o áreas afines, con experiencia en Salud Pública
- Experiencia 2 años en área de trabajo.
Del Personal Transcriptor
(a) Naturaleza del Cargo
Trabajo de ejecución de las actividades administrativas del servicio médico de la UCLA..
(b) Tareas Típicas
ü Recepción y Revisión de documentos relacionados con inclusiones, exclusiones, fallecimientos para
el pago de los beneficios(AP y Vida) otorgados al personal administrativo y obreros:
ü Inclusión y exclusión del sistema de HCM. de los afiliados.
ü Revisión de documentación para indemnización de los diversos beneficios.
75ü Elaboración de ordenes de pagos por beneficios de Ayuda por Fallecimiento de Familiares y por
Fallecimiento de Afiliados.
ü Revisión de Recibos de prima para el seguro funerario del personal( Seguros CONFE ).
ü Notificación de exclusiones e inclusiones por egreso e ingreso del personal CONFE.
ü Consultas a expedientes del personal.
ü Citas al personal administrativo.
ü Actualización de archivos.
ü Atención al público en general.
ü Atención a los médicos especialistas y responsables del SMA, para entrega de estados de cuenta
ü Recepción y revisión de relaciones de pagos del SAMA y SMA.
ü Desglosar, sellar y emitir las ordenes de Pagos para el SAMA y SMA.
ü Corregir y Contestar las Observaciones en las devoluciones hechas por Finanzas o Contraloría, por
medio de elaboración de memorando enviados a éstas.
ü Entrega de Cartas avales.
ü Atención de llamadas para Ingresar y Egresar de las Clínicas.
ü Entrega de reportes estados de Cuentas a Especialistas y Laboratorios
ü Revisión de Expedientes.
ü Modificaciones de Codificaciones al sistema de servicios médicos.
ü Colaboración en las tareas de revisión y liquidación del HCM.
(c) Condiciones a cumplir
- Bachiller Mercantil
- 2 años de Experiencia en el área
Del Personal Revisor
(a) Naturaleza del Cargo
Trabajo de ejecución de las actividades administrativas medico-odontológicas del servicio médico de la UCLA..
(b) Tareas Típicas
76ü Revisión de pagos a especialistas y laboratorios, en el proceso de emisión de ordenes de pagos:
ü Desglosar y sellar las ordenes de Pagos para especialistas y laboratorios:
ü Corregir las Observaciones en las devoluciones hechas por Finanzas o Contraloría y Contestar las
mismas.
ü Redacción y emisión de memos
ü Atención a los médicos especialistas y responsables de laboratorios para entrega de estados de
Cuenta.
ü Recepción de Correspondencias
(c) Condiciones a cumplir
- Bachiller Mercantil y Dos años de Experiencia en el área
Coordinación Médica
(a) Naturaleza del Cargo
Trabajo de ejecución y supervisión de actividades en el funcionamiento de la Unidad Médica Diagnóstica; encargada
de desarrollar la gestión de organización administrativa del servicio Médico , desarrollando una política integradora
y armonizadora en todas las actividades de atención en el SMB, SE, SAMA, SMA, HCM, con área de influencia en la
Unidad Paramédica.
(b) Tareas Típicas
ü Diseñar acciones y estrategias que permitan ofrecer una adecuada asistencia médica y
odontológica, como equipo de salud.
ü Análisis de la productividad y rendimiento de las actividades programadas.
ü Organizar y asignar los recursos disponibles y presupuestados para la atención médica y
odontológica.
ü Organizar, administrar y asignar los recursos disponibles (oferta) presupuestados para la
atención medica.
77ü Identificar las distintas actividades del personal del SMB., en conjunto como equipo de salud y por
separado, en las que se incluyen: (1) Académicas, destinadas a la formación y mejoramiento profesional de todo el
personal, estableciendo una política de apoyo para la realización de las mismas; y (2) Asistenciales; a saber: (a)
Generales del equipo de Salud; y (b) Individuales: actividades específicas de cada profesional, de acuerdo al Manual
Descriptivo de Clases de Cargos.
ü Exigir Asistencia y Puntualidad de las actividades del personal
ü Revisión permanente de los procedimientos operativos, tanto médico como odontológico en
concordancia con los criterios técnicos científicos concebidos por la OMS. mediante: (a) La Vigilancia de la dinámica
de la Consulta Externa Especializada Institucional y extrainstitucional , (b) El Control de Asistencia y Puntualidad de
pacientes a las diversas consultas; y (c) La Automatización del SMB.
ü En cuanto al Servicio de SMA: (a) Afiliación y Control del Servicio, (b) Información completa a los
usuarios del tipo de servicios médicos extrainstitucionales afiliados, (c) Autorizar el uso de los servicios
Extrainstitucionales no afiliado, así como el pago de los montos correspondientes; y (d) Revisión de ordenes de pago
del servicio prestado, para la cancelación de sus servicios.
ü Categorización y clasificación de los permisos del personal del SMO.
ü Autorizar los Cambios de Guardias por inasistencia de los médicos titulares, así como la
autorización de pagos de Suplencias y/o permisos remunerados del personal.
ü Reclutamiento de Suplentes para cubrir las vacaciones de los médicos titulares.
ü En relación al servicio de HCM: (a) Revisar la afiliación de Servicios con las distintas Clínicas, (b)
Solicitud de Baremos de los servicios de clínica y medico hospitalario, (c) Autorización de Presupuestos para uso del
HCM en casos electivos, (d) Autorización del pago en el uso del HCM en casos de urgencia: (e) Autorización de
facturas por concepto de gastos clínicos y reintegro de medicinas, para distintos beneficiarios; y (e) Atención directa
para casos referente a los Servicios médicos y del HCM.
ü Programar las vacaciones de los médicos del Servicio.
ü Programar las Guardias de los Médicos y Enfermeras de fines de semanas y días feriados.
ü Responsable de las contrataciones de los médicos de guardias de fines de semanas, días feriados
vacaciones.
ü Supervisar los Servicios Médicos de los Núcleos Foráneos.
ü Revisión periódica de los procedimientos operativos de la atención médica.
78ü Solicitar y dar aval de los pedidos de material médico.
ü Solicitar y Autorizar material médico quirúrgico imprevisto o de urgencia .
ü Vigilar la infraestructura de la sede de SMB: mantenimiento y aseo.
ü Mantener permanente contacto con el SIM.
ü Vigilar la Integridad del material medico quirúrgico mediante: (1) Una estricta vigilancia del funcionamiento
del instrumental y material médico-quirúrgico que permitan realizar los distintos procedimientos operativos de
atención médica, con criterio de solvencia absoluta, (2) Velar por el cumplimiento de CONTRATOS de servicios
destinados al mantenimiento permanente del instrumental médico quirúrgico.
ü Evaluar la dinámica de las Consultas Externas.
ü Evaluar la Vigilancia Epidemiológica del SMB.
ü Evaluar el Archivo Clínico, la asistencia de Pacientes a las consultas y la Morbilidad de los usuarios.
ü Representar al SMB en cualquier reunión.
(c) Condiciones a cumplir
- Título de Médico Cirujano expedido por una Universidad Nacional
- Estar Inscrito y solvente con Colegio de Médicos de Lara (COMELAR).
- Título de Especialista o reconocimiento por COMELAR como tal.
- Experiencia en Salud Pública.
Coordinador Administrativo
(a) Naturaleza del Cargo
Trabajo de ejecución y supervisión de actividades contables en el funcionamiento de la Unidad Paramédica con área de
influencia directa en la Unidad Médica, siendo el órgano responsable del control del patrimonio físico y financiero del
SMO, a través de operaciones contables, en tres áreas; a saber: (a) Contabilidad General: registros de actos y
hechos contables, (b) Facturación: confección de las cuentas; y © Mecanización de registros.
(b) Tareas Típicas
ü Responsable del funcionamiento de la Infraestructura física de la sede del SMB, mediante: (a) El
Mantenimiento permanente de la infraestructura; y (b) Mantenimiento del Aire Acondicionado Integral.
79ü Responsable del Mantenimiento de la Integridad del material medico quirúrgico mediante: (a) Una
estricta vigilancia del instrumental y material médico-quirúrgico (b) Realización de contratos de servicios destinados
al mantenimiento permanente del instrumental médico quirúrgico y odontológico a saber: (a) Servicio de Ingeniería
Biomédica de Ascardio; y ( b ) Servicio Privado.
ü Responsable de la Solicitud del material médico-odontológico de rutina, imprevisto o urgencia
ü Responsable de la Vigilancia del depósito: entrada y salida del material médico y odontológico,
mediante programa automatizado .
ü Desarrollar el sistema de licitación mediante presupuestos (cotizaciones) para la adquisición de
todo material médico y odontológico.
ü Establecer un dinamismo oferta-demanda de fármacos.
ü Contribuir a Identificar las distintas actividades del personal del SMB en conjunto como equipo de
salud.
ü Participar en el análisis de la productividad y rendimiento de las actividades programadas .
ü Solicitar pedidos del SMB ( medicamentos, materiales) al SIM
ü Revisión Periódica de los costos de los Servicios afiliados.
ü Llevar las operaciones contables del Servicio Médico Odontológico.
ü Solicitar la Adquisición del Material Médico-Odontológico y equipos.
ü Tramitación de pagos los Médicos de Suplentes.
ü Entrega de Devoluciones a Médicos Especialistas y Laboratorios
ü Entrega de devoluciones a Clínicas afiliadas al HCM.
ü Organizar y contabilizar las morbilidades de todos los médicos del servicio.
ü Solicitar las reparaciones de los equipos y mobiliarios de los Servicios Médicos:
ü Atender los convenios con las farmacias de los Núcleos Foráneos
ü Controlar en inventario de las Medicinas y el Material Médico de los servicios.
ü Actualizar listado de Médicos Especialistas y Laboratorios del SMO.
ü Realizar los depósitos en los Bancos de los pagos del HCM. a las Clínicas foráneas afiliadas.
ü Controlar el inventario de la papelería de los Servicios Médicos.
(c) Condiciones a cumplir
80- TSU en Administración de Recursos. Y experiencia 2 años en área de trabajo.
Del Médico Especialista
(a) Naturaleza del Cargo
Trabajo de ejecución de consulta externa, en las áreas de Medicina Interna, Pediatría, Ginecología y Obstetricia,
Medicina Familiar y Laboral, que permitan ofrecer integral y adecuadamente una asistencia especializada a los
afiliados, en los tres niveles de atención consagrados por la OMS, y de supervisión de actividades del Médico
General (Residente) en ejercicio en el SMB.
(b) Tareas Típicas :
Generales:
ü Atender los pacientes de su especialidad en la Consulta Externa .
ü Realizar procedimientos de acuerdo a su especialidad.
ü Asistencia y Puntualidad en todas sus actividades.
ü Realiza la Praxis Médica, por ser un acto sagrado, en bata blanca
ü Autorizar el uso del SAMA y SMA totalmente.
ü Expedir o avalar Certificados, Informes o Reposos Médicos
ü Asistir y supervisar las actividades del Médico General en ejercicio.
ü Registrar en Historia Médica toda actividad médica realizada.
ü Llenar la Hoja de Morbilidad de su consulta
ü Vigilar la integridad y velar por el uso adecuado de materiales y equipos del servicio, y notificar de inmediato a la
Enfermera cualquier anormalidad en los mismos.
ü Velar por el Orden e Higiene del servicio
Del Médico Internista
ü Prestar asistencia médica primaria especializada personalizada a pacientes adultos en la
Consulta Externa.
81ü Reconocer los factores de riesgos cardiovasculares, enfermedades metabólicas,
cánceres: Preventivo.
ü Elaborar Diagnósticos precoces y tratamientos precisos: Curativo.
ü Contribuir con nuestros médicos subespecialistas extrainstitucionales (SAMA), a
minimizar los efectos tardíos de algunas patologías: Rehabilitación.
Del Médico Pediatra
ü Ofrecer atención médica primaria especializada personalizada a los pacientes pediátricos (niños) en los tres
niveles de atención.
ü En el Nivel Primario de Prevención al realizar la Consulta de Puericultura (Control de niño sano, inmunizaciones y
otros), que permitan reconocer los factores de riesgos cardiovasculares, y de enfermedades metabólicas.
ü En el Nivel Secundario de atención, elaborar Diagnósticos precoces y tratamientos precisos en la Consulta
Externa.
ü En el nivel terciario contribuir con nuestros médicos subespecialistas extrainstitucionales ( SMA ), a minimizar
los efectos tardíos de algunas patologías.
ü Instrumentación y mantenimiento del Sistema de Inmunizaciones.
Del Médico Laboral
ü Dar una atención médica primaria especializada personalizada a los afiliados titulares con relación
a sus actividades laborales.
ü El nivel Primario (Prevención), mediante visitas periódicas para inspecciones de sus sitios de
trabajo, reconocer los factores de riesgos laborales y de enfermedades profesionales entre otros.
ü Elaborar Diagnósticos precoces y tratamientos precisos en la Consulta Externa diaria, que puedan
ser incapacitantes
ü En el nivel terciario contribuir con nuestros médicos subespecialistas extrainstitucionales (SMA),
a minimizar los efectos tardíos de algunas patologías.
ü Integrar el SMB con la actividad laboral del titular
82ü Realizar Historia de primera : Laboral
Del Médico Familiar
ü Dar una atención médica primaria especializada, personalizada, y continua a pacientes en general (
hombres , mujeres y niños) .
ü Trabajo fundamentalmente en el Nivel Primario de Prevención al establecer un sistema de
Educación Sanitaria y de Promoción de Salud permanente que permita el fomento y mantenimiento de la salud de los
afiliados, para así permitir que “disminuya la susceptibilidad a enfermar“ mediante el apoyo y colaboración en las
áreas de especialidades básicas: Consulta de Puericultura en los niños, la realización de citología vaginal en las mujeres
y el reconocimiento de los factores de riesgos cardiovasculares, dismetabolias, y cánceres.
ü En el Nivel Secundario prestaría una atención especializada personalizada y continua al afiliado y
su núcleo familiar (niños - adultos) en: (a) La Consulta Externa diaria para elaborar Diagnósticos precoces y
tratamientos precisos; (b) La Consulta Domiciliaria a pacientes crónicos, discapacitados o posquirúrgicos; y © La
visita intrahospitalaria a pacientes hospitalizados por el servicio de HCM, que sirven de gran apoyo administrativo al
SMB en el sistema autogestionario de atención médica.
ü A Nivel Terciario ofrece Integridad de Atención Médica al relacionar el SMB con: (a) El entorno
familiar del afiliado, (b) Los médicos subespecialistas del SMA, © Los médicos especialistas y subespecialistas
tratantes de los cuadros que ameriten HCM; y (d) Los servicios paraclínicos extrainstitucionales, y así contribuir a
minimizar los efectos tardíos de algunas patologías.
ü Establecer la participación Comunitaria, y ser un agente de cambio permanente.
ü Evaluar las necesidades totales del grupo familiar en conjunto.
ü Actuar como Coordinador del equipo de salud al asumir la responsabilidad de dar atención continua,
oportuna e integral en todos los contextos.
ü Elaborar las Historias de Primera de todos los afiliados, por cuanto debe manejar recursos o
técnicas propias como el familiograma, teste de Holmes entre otros , donde queda asentado la dinámica familiar
83Del Médico Ginecobstetra
ü Prestar atención médica primaria especializada personalizada a pacientes femeninos.
ü En el Nivel Primario de Prevención reconoce los factores de riesgos cardiovasculares y de gestosis en el feto ,
de cánceres en las mujeres ( citología vaginal - Biopsias ), así como la vigilancia y control pre y postnatal.
ü En el Secundario al elaborar Diagnósticos precoces y tratamientos precisos en la Consulta Externa diaria.
ü En el nivel terciario contribuye con nuestros médicos subespecialistas extrainstitucionales ( SAMA ), a minimizar
los efectos tardíos de algunas patologías.
(c) Condiciones a cumplir
- Título de Médico Cirujano o el equivalente expedido una Universidad reconocida
- Inscrito y solvente con Colegio Médicos de Lara
- Título de Especialista o reconocimiento por Colegio Médicos de Lara.
- Integridad Física y Psicológica: probada por SMB.
Del Médico General
(a) Naturaleza del Cargo:
Asiste al paciente en las fases diagnóstico y tratamiento en la consulta externa (Nivel Secundario), de
aquellas patologías catalogadas, por el Médico Especialísta del SMO; como: (a) Enfermedades que no requieran de
una atención médica especializada (paciente circunstancial); o (b) Una “Urgencia Médica“, que serían presentadas
para la inmediata evaluación especializada.
(b) Tareas Típicas:
ü Atiende los “pacientes catalogados” (Circunstanciales y Urgencias) por el Especialista de la Consulta Externa.
ü Asistencia y Puntualidad en todas sus actividades.
ü Registra en la Historia Médica toda actividad médica realizada.
ü Vigila la integridad y velar por el uso adecuado de materiales y equipos del servicio, y notificar de inmediato a la
Enfermera Graduada cualquier anormalidad en los mismos.
84ü Vela por el Orden e Higiene del servicio.
ü Llenar la Hoja de Morbilidad de su consulta
ü Colabora con el Médico Especialista del SMB.
ü Realiza procedimientos de acuerdo a su complejidad, con supervisión del especialista.
ü Solicita exámenes no especializados.
ü Informa y presentar casos clínicos al Médico especialista.
(c) Condiciones a cumplir:
- Título de Médico Cirujano o el equivalente expedido en Universidad reconocida
- Inscrito y solvente con Colegio Médicos de Lara
- Integridad Física y Psicológica: probada por SMB.
- Cumplir el Artículo 8 de la Ley de Ejercicio de la Medicina
Del Médico Subespecialista
(a) Naturaleza del Cargo
Trabajo de ejecución de consulta externa, en su subespecialidad para dar apoyo al SMB, al ampliar la asistencia
especializada a los afiliados fundamentalmente en los niveles de atención secundario y terciario.
(b) Tareas Típicas
ü Atender los pacientes de su subespecialidad en la Consulta Externa, referidos por los especialistas del SMB. .
ü Realizar procedimientos de acuerdo a su subespecialidad.
ü Enviar Informes (contrarreferencias) de los pacientes referidos del SMB.
ü Expedir Certificados, Informes o Reposos Médicos.
ü Enviar relación de costos de servicios prestados al servicio de Mutualidad.
(c) Condiciones a cumplir
- Título de Médico Cirujano o el equivalente expedido por Universidad reconocida
- Inscrito y solvente con Colegio Médicos de Lara
85- Título de Especialista o reconocimiento por Colegio Médicos de Lara.
- Currículo Vitae actualizado
- Oferta de Servicios
Del Médico General
(Médico I o II)
(a) Naturaleza del Cargo:
Asistir al paciente en las fases diagnóstico y tratamiento de la consulta externa general (Nivel Secundario), de
aquella patología que no requieran de una atención médica especializada en calidad de Médico I , que se presente en
las áreas de trabajo (núcleos de extensión) para luego referirlas al SMB para la evaluación especializada.
(b) Tareas Típicas
ü Realiza Consulta Externa de pacientes de medicina general ( adultos y niños ) .
ü Seguir la evolución Clínica de sus pacientes
ü Elabora Historia Clínica a sus pacientes.
ü Colabora con el Médico Especialista del SMB.
ü Realiza procedimientos de cirugía menor, curas y otros
ü Solicita exámenes no especializados.
ü Informa y Refiere casos clínicos al Médico especialista del SMB.
ü Presenta Informes periódicos al Jefe de la Unidad.
ü Expide Certificados Médicos, Reposos.
ü Llenar la Hoja de Morbilidad de su consulta
(c) Condiciones a cumplir
- Título de Médico Cirujano o el equivalente expedido por Universidad reconocida
- Inscrito y solvente con Colegio Médicos de Lara
- Integridad Física y Psicológica: probada por SMB.
- Cumplir el Artículo 8 de la Ley del Ejercicio de la Medicina
86Enfermería.
(a) Naturaleza del Cargo
Prestar un servicio de atención institucional de promoción, preservación, recuperación y rehabilitación de la salud
individual y colectiva de los afiliados.
(b) Tareas Típicas
ü Hacer Educación Sanitaria continua y permanentemente
ü Recibir los pacientes y detectar sus necesidades médicas o de enfermería.
ü Asistir a los Médicos del SMB.
ü Preparar las Consultas médicas asignadas en cada guardia.
ü Colaborar directamente con el Médico del SMB en la atención médica
ü Suministrar al médico las historias médicas de los pacientes que acuden en búsqueda de atención.
ü Elaborar plan de trabajo de acuerdo a las asignaciones realizadas por el Coordinador del SMB.
ü Permanecer en el servicio durante la totalidad de su guardia, sólo puede abandonar el área física del
servicio con la llegada del relevo respectivo o en el caso de traslado de pacientes que ameriten su servicio.
ü Trabajar en uniforme blanco impecable.
ü Vigilar por la integridad y velar por un uso adecuado materiales y equipos, con los que cuenta el servicio,
y notificar al Médico del SMB cualquier anormalidad en los mismos.
ü Cumplir con la asistencia y puntualidad de su horario de trabajo previamente asignado según plan
establecido
ü Prestar asistencia directa a los afiliados: procedimientos y control de signos vitales
ü Esterilización de material medico quirúrgico
ü Conocer que todo reposo médico debe ser expedidos por especialistas del Instituto, y cuyos suplentes
son responsabilidad de la UCLA.
ü Revisa, chequea y preparar el material médico quirúrgico
ü Velar por el orden e higiene del servicio.
ü Supervisar el stock de medicamentos y material médico para su reposición .
ü Mantener a disponibilidad del Médico de consulta, la papelería necesaria en el servicio.
87ü Administrar tratamientos ( EV, IM, SC ), sólo a los pacientes que tengan indicaciones médicas en récipes,
o sean autorizados por el residente o especialista( sólo a los afiliados del instituto ).
ü Traslada y distribuye las historias Clínicas a cada una de las consultas asignadas.
ü Llenar diariamente el libro de registro de la guardia con la firma y fecha.
(c) Condiciones a cumplir:
- Bachiller Asistencial, mención enfermería o Enfermera Profesional graduada en Instituto educacional reconocido.
- Disponibilidad para Tiempo Completo para UCLA.
- Experiencia de 2 a 4 años (servicio en Institución reconocida)
- Integridad Física y psicológica probada en SMB.
Estadísticas y Archivo
(a) Naturaleza del Cargo:
Labor estrictamente operativa cumplida por personal capacitado en el área de registros médicos y estadísticas de
salud, encargado de mantener la vigilancia epidemiológica, a través de un sistema de registro permanente, para
controlar la dinámica de la consulta externa del SMO.
(b) Tareas Típicas:
ü Garantizar que la Historia Clínica sea única, exacta, oportuna, clara, confidencial y
accesible.
ü Velar por la integridad, y estructura de las Historias clínicas.
ü Mantener índice de pacientes.
ü Realizar evaluación técnica de las historias.
ü Adoptar el sistema unitario e internacionalmente aceptado del tipo Digito terminal para el
Archivo de Historias Clínicas en la Consulta Externa, y el sistema Seriado anual para el registro de las emergencias.
ü Archivar y retirar (desactivar) las historia médicas para la consulta, estadísticas o
cualquier investigación.
ü Mantener otros registros médicos secundarios necesarios y requeridos
88ü Suministrar datos de casos de notificación medica obligatoria
ü Clasificación y Codificación de diagnósticos
ü Recibe, clasifica, distribuye y archiva todo registro médico.
ü Elaboración de Informes periódicos de Morbilidad.
ü Mantener contacto con las demás áreas de influencia.
ü Registrar y Controlar todos los pacientes atendidos o no, mediante la hoja de Morbilidad.
ü Preparar e identificar material para archivar.
ü Elaborar las Estadísticas necesarias.
ü Velar por el material a su cargo, así como aseo e integridad del área física e inmobiliario.
(c) Condiciones a cumplir:
- Técnico Medio en Auxiliar en Registros y Estadísticas de Salud Pública con seis (6) meses de experiencia progresiva
de carácter operativo en el área de servicio asistencial.
- Bachiller con tres (3) años de experiencia progresiva de carácter operativo en el área de servicio asistencial.
- Conocimientos básicos en: nomenclatura de enfermedades, estadística descriptiva, trabajos de oficina, archivo y
computación.
Secretaria
(a) Naturaleza del Cargo:
Personal de Secretaría encargada de dar orientación y atención al público, respondiendo a los requerimientos y
solicitudes.
(b) Tareas Típicas
ü Responsable de la dinámica de la Consulta .
ü Recibir y seleccionar pacientes para la atención médica adecuada
ü Proceder a dar citas para los pacientes con los médicos especialistas
ü Garantizar la atención a todos los pacientes.
ü Registrar a los pacientes en la Hoja de Control de Cita y Asistencia.
89ü Elaborar Constancias, Informes, Reposos.
ü Velar por el mantenimiento en la infraestructura general del SMB.
ü Redacción de cartas y/o memorando internos y externos.
ü Orientar al paciente para el uso adecuado del SMA, SAMA y HCM.
ü Revisar que las solicitudes de referencias, exámenes estén debidamente llenos.
ü Dar informe semanal al Coordinador Administrativo de la dinámica de las consultas a su
responsabilidad.
ü Control diario de pacientes citados, emergencia o circunstanciales.
ü Garantizar la presencia de las historias de todo paciente a ser evaluado en el SMB.
ü Garantizar la devolución intacta de la historia clínica para archivarla.
ü Gestionar las suplencias del personal del SMB, al contactar a los suplentes.
ü Notificar con la debida anticipación la suspensión de las consultas del paciente citado
(c) Condiciones a cumplir
- Bachiller.
- Conocimiento y manejo básico en trabajos de oficina, computación básica.
Suministro
(a) Naturaleza del Cargo:
Personal encargado de establecer sistema adecuado de dotación de todos los insumos en el SMO.
(b) Tareas Típicas:
ü Adquirir, almacenar, distribuir, y controlar los materiales de consumo
ü Ordenar el almacén como lugar de depósito
ü Distribución; entrega segura y eficaz del material solicitado
ü Expedición; planificación, coordinación y control ( entrada y salida ) de Material de Oficina
y Material y Equipos médico-quirúrgicos, necesarios para abastecer la Unidad Médica Diagnóstica para el adecuado
desarrollo de sus actividades, administrado por el personal de enfermería.
90
Mantenimiento
(a) Naturaleza del Cargo:
Personal adiestrado garante del mantenimiento adecuado de la Infraestructura física y del material y equipos médico
quirúrgicos de la sede del SMO.
(b) Tareas Típicas
ü Ejecución de mantenimiento de rutina, preventivo y de emergencia de la planta y equipos.
ü Selección, adquisición e instalación de equipos.
ü Mantenimiento del aspecto tanto exterior (fachadas y terrenos), como interior (pintura,
pisos) en conjunto con Dirección de Servicios Generales.
ü Responsable del Inmobiliario de los distintos consultorios médicos y demás dependencias
del SMB.
ü Mantenimiento de los sistemas energéticos : iluminación artificial, luces auxiliares, aire
acondicionado Integral.
ü Responsable del Sistema de Extintores de Incendio
ü Mantenimiento del Suministro de agua potable para consumo humano (ozonización ).
ü Mantenimiento de la red de agua servidas ( drenaje )
ü Responsable de la integridad de la Vía Telefónica directa RedUCLA y de la red telefónica
interna de auxiliares (central)
ü Estricta vigilancia del funcionamiento del instrumental y material médico-quirúrgico que
permitan realizar los distintos procedimientos operativos de atención médica y odontológica, con criterio de
solvencia absoluta.
ü Monitoría de los contratos de servicios de mantenimiento de: (a) Aseo y limpieza, (b)
Vigilancia; e (c) Instrumental médico quirúrgico y odontológico a través de Servicio de Ingeniería Biomédica de
Ascardio, o Servicio Privado.
91Informática
(a) Naturaleza del Cargo:
TSU en capacidad de manejar y administrar toda la data que se genere de los procesos de la Unidad, a través de tres
módulos; a saber: (a) Módulo Asistencial (MOAS), (b) Módulo de Fármacos (MOFA); y (c) Módulo de Enfermedades
(MOEN), con herramientas de programación e interconectado a una red-
Debido a que este sistema será desarrollado bajo una plataforma Windows NT, como sistema operativo de red, en las
estaciones de trabajo Windows 98, usando Front Page como paquete que ayuda a mantener el sitio Web y utilizando
Visual FoxPro, Access y Visual InterDev.
(b) Tareas Típicas:
ü Administrar el Sistema Automatizado del SMO integral; con el manejo adecuado
(circulares) de toda la información médica (data): administrativa y asistencial de los servicios: SMB, SAMA, SMA,
HCM.
ü Trabajar en redes (multiusuario) con una o más base de datos tipo relacional con los
tres módulos acoplados; a saber: (a) Asistencial (MOAS), (b) Farmacológico (MOFA); y (c) Modulo de Enfermedades
(SUEN) .
ü Proporcionar, a través del MOAS, toda la información de horario de citas, días
feriados, asignación de horarios a especialistas, citas de pacientes por especialidades y especialistas, actualización de
citas, control del tipo de atención ( paciente: citado, circunstancial, emergencia, ausente, retirado), y control de
asistencia: con los respectivos reportes diarios.
ü Del mismo modo, con el MOAS, ofrecer manejo integral de las Historias clínicas,
desde el punto de vista de su edición: agregar, modificar, consultar, e imprimir; lo que permite la Identificación del
afiliado; así mismo que registre los tipos de estudios, informes, récipes e indicaciones (tratamientos) y diagnósticos.
ü A través del MOFA, facilitar la información farmacológica relacionada a
medicamentos: presentación, posología, indicaciones y contraindicaciones: una guía de especialidades farmacológicas
actualizable.
92ü Apoyar al servicio de Archivo y Estadísticas al brindar la morbilidad por medio del
Sistema de Clasificación Internacional de Enfermedades en el contexto del Modulo de Enfermedades (SUEN), y todo
tipo de estadística, para dar apoyo al SUAS como base estadística.
ü Control de los datos personales de los EA de la UCLA y su respectiva carga
familiar.
ü Procesamiento de liquidaciones del HCM, SMA y SMP.
ü Elaboración de órdenes de pago, cheques.
ü Control de Inventarios de todas las dependencias del SMO.
ü Automatización de la clasificación de los permisos del personal del SMO.
ü Automatización del servicio de Suministro: Sección de Stock y Material de Oficina.
ü Automatización del sistema contable con la información de las aplicaciones
financieras del modelo.
ü Automatización de: cartas avales, referencias médicas.
ü Automatización del manejo de ISLR (Impuesto Sobre la Renta).
ü Generar todos los reportes requeridos para una toma de decisión.
ü Automatización del sistema de póliza de Accidentes Personales y Vida.
ü Finalmente, a través del acceso de conexión a Internet, a través de REDUCLA.
permitiría mantener una información del tipo interactiva, propia de una sociedad globalizada, con las restricciones y
claves personales.
ü El referido vínculo a Internet, además de cumplir interactivamente todas las tareas
mencionadas, permitiría la comunicación permanente por correo electrónico y las consultas por video conferencias se
hacen factible.
(c) Condiciones a cumplir
- TSU en informática.
- Conocimiento y manejo básico en trabajos de oficina, y de computación básica e Internet.
Chofer de Ambulancia
93 (a) Naturaleza del Cargo:
Personal capacitado y autorizado para conducir vehículo automotor encargado del traslado adecuado de pacientes en
estado de incapacidad parcial o total.
(b) Tareas Típicas:
ü Verifica condiciones mecánicas del vehículo antes de salir.
ü Vela por la seguridad y resguardo de la integridad física de bienes, equipos, medicamentos
y/o materiales que transporta.
ü Vela por la seguridad y resguardo de la integridad física de las personas que transporta.
ü Reporta fallas y averías de la unidad asignada.
ü Lleva el control de los servicios prestados.
ü Notifica anormalidades al Jefe de la Unidad.
(c) Condiciones a cumplir
- Mayor de Edad
- Certificación de Educación Media
- Licencia de 4 Grado vigente
- Certificado médico vigente
