CAPITULO II

5. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS DEL CENTRO COMERCIAL CAMINO REAL P.H. BAJO EL REFERENCIAL NTC-ISO 9001:2008

5.1. MARCO DE REFERENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

El 19 de octubre de 1979 abrió sus puertas al público el Centro Comercial Camino

Real P.H., cuya construcción estuvo a cargo de las firmas de Arquitectos

Ingenieros Asociados “A.I.A.” y Conconcreto, convirtiéndose en un polo de

desarrollo para una nueva zona del Centro de Medellín, pues fue la primera gran

obra que se construyó en la Avenida Oriental, la vía más importante de la ciudad.

El Camino Real P.H. está ubicado sobre la Avenida Oriental entre las calles de

Maracaibo y La Playa, en todo el corazón del Centro de Medellín, y gracias a esta

característica cuenta con un público masivo que lo visita a diario.

El Centro Comercial lleva 30 años ofreciendo la mejor alternativa para comprar en

el Centro de Medellín, con una estratégica ubicación que lo convierte en un plan

de visita ideal para los turistas que llegan a la ciudad, debido a la cercanía con

importantes hoteles, museos y centros culturales; entre ellos todo el desarrollo

cultural del Museo de Antioquia que alberga la mayor cantidad de obras del pintor

y escultor Fernando Botero y la gran plazoleta de las monumentales esculturas del

maestro. Es además un punto obligado de encuentro por las innumerables rutas

29

de transporte público que convergen cerca de él y le ofrece a los clientes

seguridad y comodidad en sus instalaciones.

El Camino Real P.H. cuenta con un área aproximada de 16.000 metros cuadrados

distribuidos en cuatro plantas, con dos plazoletas exteriores, tres interiores y 104

locales en los cuales funcionan 88 establecimientos comerciales de todos los

sectores: corporación financiera, fondo de pensiones y cesantías, sucursales de

una de las principales aseguradoras del país, restaurantes, cafeterías, helados,

tabernas, regalos, casas de cambio, accesorios, calzado, joyerías, decoración,

tarjetería, y una gran variedad de ropa formal e informal para damas, caballeros y

niños que dentro del Centro Comercial constituyen el grupo principal; existen

además oficinas que agrupan profesionales de diferentes áreas.

30

Desde hace 18 años, Camino Real P.H. es socio de la Asociación de Centros

Comerciales de Medellín que agrupa actualmente un total de 11 Centros

Comerciales de la Ciudad: Aves María Parque Comercial, El Tesoro Parque

Comercial, Centro Comercial Premium Plaza, Centro Comercial Oviedo, Centro

Comercial Sandiego, Centro Comercial Unicentro, Centro Comercial Los Molinos,

Boulevard Comercial La Frontera, Monterrey Gran Centro Comercial y el Centro

Comercial Automotriz.

Estar asociado le ha permitido ser más competitivo, aprender de la industria de

centros comerciales cada vez más cambiante y desarrollar en conjunto productos

especiales que favorezcan a los comerciantes como: la promoción “Medellín es

una Ganga” que ha marcado la historia del comercio de la ciudad y que tiene tanto

reconocimiento local y nacional como las promociones de las grandes cadenas

multinacionales, el Certificado de Regalo donde se ofrecen más de setecientos

almacenes para redimir los bonos de compra y la profesionalización del sector a

través de la Revista CC Magazine se posicionó como la más importante

publicación para el sector de centros comerciales en Colombia.

31

5.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura 2-1: Estructura Organizacional

32

5.3. DEFINICIÓN DEL CRONOGRAMA DE TRABAJO Para el desarrollo del proyecto de grado, se define un cronograma general de

trabajo que abarca las etapas de sensibilización, documentación e implementación

del Sistema de Gestión de la Calidad del Centro Comercial Camino Real P.H.

Aunque el propósito del proyecto abarca solo el desarrollo de la documentación

requerida por la Organización para dar cumplimiento a la norma NTC-ISO

9001:2008, se ejecutó la totalidad del plan de trabajo, en cuanto a la

sensibilización e implementación de la documentación, de manera que permitiera

validar la teoría con la práctica en la realidad y así llevar a la Organización a tener

las bases para presentarse ante una auditoria de certificación externa para agosto

del año 2009. (Ver anexo No. 1: Cronograma de trabajo)

El cronograma de trabajo se construye con base en las etapas requeridas para la

implementación del Sistema de Gestión de la calidad, las cuales se mencionan a

continuación:

33

Fase de implementación Actividad a DesarrollarNumeral

ISO 9001 / Criterio

A. Definición del Direccionamiento estratégico

Definición del marco estratégico bajo la metodología del BSC 4 Y 5

Identificar los diferentes tipos de procesos teniendo en cuenta entre otros: a. La secuencia de procesos correspondiente a la cadena de valor b. Los procesos relacionados con la interacción con las partes interesadas, c. Los procesos de apoyo a la gestión operacional. d. Procesos de Administración, Dirección y Mejora Estructurar el diagrama correspondiente a la red de procesos de la empresaa. Determinar el flujo, objeto y alcance de cada procesob. Identificar la Legislación aplicable y Obligaciones con las partes interesadas relacionadas con cada proceso.c. Establecer las Entradas y salidas de cada proceso, incluyendo aquellas que son propiedad del cliente y actividades críticas que estan relacionadas con características reglamentadas o contractuales. d. Determinación de puntos críticos de control asociados con operaciones que pueden implicar tanto riesgo de incumplir parámetros contractuales, legales o corporativos.e. Identificar cargos y competencias críticas asociados en cada actividad del proceso f. Identificar servicios, materiales, insumos, servicios y proveedores críticos de cada actividad del proceso.g. Identificar equipos e infraestructura crítica.

h. Identificar métodos e información críticas. i. Definir y dar respuesta las condiciones y requisitos asociados a la identificación y trazabilidad del producto. j. Identificar mediciones y controles críticos a lo largo de todo el proceso. Determinar cuáles son los indicadores claves del proceso.k Identificar de que manera se contribuye desde cada proceso al cumplimiento de la política y los objetivos asociados con la estrategia.

E. Documentar el procedimiento para el Control de Documentos y Registros y el Manual del SGC

Establecer el Procedimiento de Control de Documentos y de Control de Registros, al igual que el Manual del SGC 4.2

Procedimiento para el manejo, investigación y tratamiento de reclamos y no conformidades

8

Procedimiento de Auditorías Internas del SGC 8.2Procedimiento de Producto No conforme 8.3Procedimiento para la Gestión de acciones correctivas, preventivas y de mejora

8.5

F. Documentar los procedimientos para la mejora del SGC.

B. Estructura del mapa de procesos del SGC

4.1 Requisitos Generales

y Enfoque de Procesos

C. Creación de las caracterizaciones de los procesos

Análisis de Cada

Proceso. 6 y 7

Cuadro 1: Etapas de implementación del SGC

34

5.4. DEFINICIÓN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO BASADO EN EL BSC

5.4.1. Origen y definición del Balanced Scorecard:

En su origen en 1992, el concepto de Balanced Scorecard constituía

esencialmente una herramienta de medición, pero posteriormente evolucionó

hacia una herramienta de implantación estratégica integral, en el año 1996.

Se ha interpretado el Balanced Scorecard como un sistema de administración del

desempeño que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la Organización

utilizando los indicadores de gestión, para conducir las estrategias y para crear

valor a largo plazo, lo que en la actualidad resulta útil en las organizaciones en la

llamada gestión estratégica integral. A través del BSC se permite la visualización

de la estrategia corporativa desde cuatro categorías, así:

• Financiera: Como nos ven los accionistas?. La estrategia de crecimiento,

rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista.

• Cliente: Como nos ven los clientes?. La estrategia para crear valor y

diferenciación, desde la perspectiva del cliente, es decir, que elementos lo

satisfacen.

35

• Proceso interno: En qué podemos sobresalir?. Las prioridades

estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción

para el cliente y los accionistas.

• Aprendizaje y crecimiento: Podemos seguir mejorando y creando valor?.

Las prioridades para crear un clima que soporte el cambio, la innovación y

el crecimiento organizacional.

El Balanced Scorecard monitorea los elementos claves de la estrategia de una

compañía desde el mejoramiento continuo y asociaciones hasta el trabajo en

equipo y la globalización.

Cuando algunos agentes e investigadores han intentado poner solución a las

diferencias de los actuales sistemas de medición del rendimiento han centrado su

atención en destacar más a las medidas financieras. Otros, por el contrario, han

dejado a un lado las medidas operativas, como el tiempo del ciclo y los índices de

defecto, afirmando que los resultados financieros vendrán después. El estudio de

varias empresas ha revelado que los ejecutivos no confían solamente en un tipo

de medidas con exclusión de los demás pues comprenden que ninguna medida

aislada puede aportar un objetivo claro de rendimiento o enfocar la atención en las

zonas críticas de la actividad empresarial, por lo que necesitan una presentación

equilibrada tanto a las medidas financieras como de las operativas.

36

Mientras que se brinda información desde cuatro perspectivas diferentes, el

Balanced Scorecard disminuye al mínimo la sobrecarga de información algo

habitual en las empresas limitando el número de medidas utilizadas, y obligando a

los gerentes a enfocarse en el conjunto de medidas más criticas para su negocio

como orientarse hacia el cliente, abreviar el tiempo de respuesta, mejorar la

calidad, promover el trabajo en equipo, disminuir los tiempos de lanzamiento de

nuevos productos y dirigir con visión de largo plazo.

Adicionalmente, el Balanced Scorecard previene contra la suboptimización. O sea,

que obliga a los gerentes a estudiar en conjunto todas las medidas operativas

importantes, detectando si la mejora en un área puede haberse logrado en

detrimento de otra.

Definiciones a tener en cuenta: Estrategia: Se refiere a la formulación básica de una visión, una misión, las

políticas y los objetivos para llevarlos a cabo a través de los procesos del sistema

de gestión1

37

1 RIOS. Giraldo Ricardo, Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión. Editorial ICONTEC. Colombia. 2008. Pág. 142

Planeación Estratégica: Proceso mediante el cual la Organización alinea su

estrategia a través de la determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de

generar una relación deseable para el futuro, asignando los recursos que nos

lleven a ese fin 2

Gráfico 2-2: Planeación Estratégica

38

2 RIOS. Giraldo Ricardo, Seguimiento, medición, análisis y mejora en los sistemas de gestión. Editorial ICONTEC. Colombia. 2008. Pág.142

5.4.2. Desarrollo de la herramienta Balanced Scorecard Hay dos conceptos fundamentales en la planeación estratégica de las empresas,

sean estas pequeñas, medianas o grandes: Visión y Misión estratégicas, que

actualmente se constituyen en los pilares sobre los cuales la Organización basará

y conformará su estrategia empresarial, delimitando sus metas y planeando sus

objetivos al corto, mediano y largo plazo.

La visión, misión y la política deberán estar definidas en directrices estratégicas,

que reflejan la intención de la Organización desde las cuatro perspectivas del BSC

y deberán ser coherentes entre sí.

Para dar inicio a la definición de la planeación estratégica, es necesario establecer

la Visión del Centro comercial, la cual puede definirse como una exposición clara

que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá

convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las

necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas

condiciones del mercado, etc.

Así mismo es necesario definir cual es la misión del Centro Comercial, la cual sirve

como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo

gerencial por que esta es presentada como la razón de ser de la Organización y

se transforma en el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo

deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras,

39

proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones

estratégicas.

El resultado del trabajo en equipo de trabajo liderado desde la Gerencia y

enmarcado en el análisis del entorno del Centro Comercial, arroja como resultado

la siguiente visión y misión:

Somos el centro comercial más reconocido del centro de Medellín, un referente del comercio y el punto de encuentro que las personas de la ciudad y municipios aledaños prefieren por su ubicación, ambiente tranquilo y seguridad. Estamos enfocados en satisfacer las necesidades de nuestros públicos estratégicos, a través de una buena mezcla comercial, un buen programa de fidelización, diferentes opciones de pago, eventos de gran calidad y una buena atención. Propendemos por la rentabilidad tanto de nuestros comerciantes como propietarios, a través de una gestión administrativa eficiente y con un equipo de trabajo comprometido y en constante mejoramiento.

MISIÓN

En el año 2013 el Centro Comercial Camino Real continuará siendo el punto de encuentro por excelencia en el centro de Medellín y barrios aledaños, querido por toda la ciudad y admirado por su buen servicio y atención, con una estructura física en buen estado y que evoluciona sin perder su originalidad, con una mezcla comercial y de servicios variada y de calidad, que se complementa para satisfacer las necesidades de sus clientes, con una gestión administrativa y de mercadeo eficiente que busca la rentabilidad de sus propietarios, comerciantes y empresas, que trabaja por mejorar la calidad de vida de todos sus empleados y responsable socialmente con su entorno.

VISIÓN

40

Para la definición de la Política de Calidad de la Organización y su alineación con

la Visión y Misión, es necesario identificar en primera instancia cuales son los

clientes del Centro Comercial y realizar el despliegue según las características de

la Organización.

El Centro Comercial cuenta con tres tipos de clientes:

• Propietarios de los locales comerciales • Locales Comerciales • Usuarios del Centro Comercial

En la matriz de requisitos del cliente VS las características Organizaciones se

definen las necesidades y requisitos de cada uno de los tipos de clientes del

Centro Comercial, para identificar aquellas que serán la prioridad a establecer

desde el direccionamiento estratégico:

Matriz de Requisitos del cliente VS las características

Organizacionales Características Organizacionales Necesidades / Requisitos

Posicionamiento del Centro Comercial

Mejora de la competencia del personal

Mezcla comercial

Gestión operativa

Satisfacción del cliente

5 3 3 4 5 Requisitos Clientes Propietarios

Atención de la administración 1 5 30 15 20 50 120Facturación oportuna 3 15 9 9 12 75 120Opciones de pago 2 10 6 6 8 50 80

Total 30 45 30 40 175 41

Requisitos Clientes Locales Comerciales Características Organizacionales Necesidades / Requisitos

Posicionamiento del Centro Comercial

Mejora de la competencia del personal

Mezcla comercial

Gestión operativa

Satisfacción del cliente

Seguridad en las instalaciones y vigilancia 1 25 3 30 20 50 128Mejoramiento y mantenimiento de la estructura física 3 150 9 90 60 150 459Mercadeo y publicidad 4 200 12 120 80 200 612Administración eficiente de los recursos 2 100 60 12 160 200 532Rentabilidad propietarios, empresas y comerciantes 6 150 18 180 240 300 888Afluencia de público 5 250 15 150 20 125 560

Total 875 117 582 580 1025 Requisitos Clientes Usuarios Centro Comercial Características Organizacionales Necesidades / Requisitos

Posicionamiento del Centro Comercial

Mejora de la competencia del personal

Mezcla comercial

Gestión operativa

Satisfacción del cliente

5 3 3 4 5

Seguridad para el usuario y vigilancia 5 125 15 15 100 125 380

Comodidad en las instalaciones y señalización 1 25 3 30 4 50 112

Variedad de marcas y opciones de entretenimiento 4 200 12 120 8 200 540Amabilidad en la atención y atención de los PQR 3 150 90 9 12 150 411

2255 357 1341 1288 2580 Escala de valoración: 10: Muy alto, 5: Medio, 1: Bajo

Cuadro2-3: Matriz de requisitos de clientes vs características Organizacionales

42

Con base en los resultados de la matriz de identificación de requisitos y

necesidades del cliente VS las características de la Organización, se define la

política de calidad del Centro Comercial:

El centro comercial Camino Real, responde a las necesidades de sus clientes a través del mejoramiento continuo en la administración de los recursos, la gestión estratégica de mercadeo y del talento humano y la promoción de una buena mezcla comercial

POLÍTICA

DE CALIDAD

Para realizar el despliegue de las intenciones reflejadas en la visión, misión y

política de calidad acorde a la herramienta del BSC, se desarrollan los siguientes

pasos:

PASO 1: Coherencia en las directrices: Las directrices estratégicas son propósitos

institucionales reflejados en la visión, misión y política, las cuales deben ser

coherentes entre sí, para esto se revisan cada una de las directrices en busca de

la alineación así:

43

44

VISIÓN MISIÓN POLÍTICA

1. Continuará siendo el punto de encuentro por excelencia en el centro de Medellín y barrios aledaños

10. Somos el centro comercial más reconocido del centro de Medellín, un referente del comercio y el punto de encuentro que las personas de la ciudad y municipios aledaños

18. Mejoramiento continuo en la administración de los recursos

2. Querido por toda la ciudad 11. Preferido por su ubicación, ambiente tranquilo y seguridad.

19. Gestión estratégica de mercadeo

3. Admirado por su buen servicio y atención

12. satisfacer las necesidades de nuestros públicos estratégicos

20. Gestión estratégica del talento humano

4. Con una estructura física en buen estado y que evoluciona sin perder su originalidad

13. a través de una buena mezcla comercial

21. Promoción de una buena mezcla comercial

5. Con una mezcla comercial y de servicios variada y de calidad, que se complementa para satisfacer las necesidades de sus clientes:

14. un buen programa de fidelización, diferentes opciones de pago, eventos de gran calidad y una buena atención.

6. Gestión administrativa y de mercadeo eficiente

15. Propendemos por la rentabilidad tanto de nuestros comerciantes como propietarios,

7. Rentabilidad de los propietarios, comerciantes y empresas

16. a través de una gestión administrativa eficiente

8. Mejorar la calidad de vida de los empleados

17. y con un equipo de trabajo comprometido y en constante mejoramiento.

9. Responsablemente social con el entorno

PASO 2: Identificación de las directrices: Con la identificación de las directrices

de la visión, misión y política se establece una gran directriz que reúna las tres

clasificadas por las siguientes perspectivas: financiera, cliente (locales y usuarios),

aprendizaje y crecimiento, procesos y responsabilidad social

VISIÓN MISIÓN POLÍTICA DIRECTRIZ PERSPECTIVA

1. Continuará siendo el punto de encuentro por excelencia en el centro de Medellín y barrios aledaños

10. Somos el centro comercial más reconocido del centro de Medellín, un referente del comercio y el punto de encuentro que las personas de la ciudad y municipios aledaños

19. Gestión estratégica de mercadeo

1, 2, 6, 10 y 19: Gestión de Mercadeo

CLIENTE (LOCALES)

2. Querido por toda la ciudad 6. Gestión administrativa y de mercadeo eficiente 4. Con una estructura física en buen estado y que evoluciona sin perder su originalidad

11. Preferido por su ubicación, ambiente tranquilo y seguridad.

18. Mejoramiento continuo en la administración de los recursos

4, 16, 11 y 18 Mejora en la administración de los recursos

PROCESO

16. a través de una gestión administrativa eficiente

FINANCIERO

5. Con una mezcla comercial y de servicios variada y de calidad, que se complementa para satisfacer las necesidades de sus clientes

13. a través de una buena mezcla comercial

21. Promoción de una buena mezcla comercial

5, 13 y 21 Buena mezcla comercial

CLIENTE (USUARIOS)

3. Admirado por su buen servicio y atención

12. satisfacer las necesidades de nuestros públicos estratégicos

3, 12 y 14 Satisfacción de las necesidades del cliente

CLIENTE (USUARIOS)

14. un buen programa de fidelización, diferentes opciones de pago, eventos de gran calidad y una buena atención.

7. Rentabilidad de los propietarios, comerciantes y empresas

15. Propendemos por la rentabilidad tanto de nuestros comerciantes como propietarios,

7 y 15 Rentabilidad

CLIENTE (LOCALES)

8. Mejorar la calidad de vida de los empleados

17. y con un equipo de trabajo comprometido y en constante mejoramiento.

20. Gestión estratégica del talento humano

8, 17 y 20 Recurso Humano

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

9. Responsablemente social con el entorno

9. Responsabilidad Social

RESPONSABILIDAD SOCIAL

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PASO 3: Formulación de los objetivos estratégicos: Acorde a las directrices

identificadas, se construyen los objetivos así:

DIRECTRIZ PERSPECTIVA VARIABLE O CARÁCTERÍSTICA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1, 2, 6, 10 y 19: Gestión de Mercadeo

CLIENTE (LOCALES)

Posicionamiento 1. Incrementar el nivel de visitantes al Centro Comercial

4, 16, 11 y 18 Mejora en la administración de los recursos

PROCESO Administración de los recursos

2. Promover la ocupación de los locales comerciales

3. Incrementar el nivel de desempeño de los proveedores

FINANCIERO 4. Garantizar la optimización de los recursos para la operación del Centro Comercial

5, 13 y 21 Buena mezcla comercial

CLIENTE (USUARIOS)

Mezcla comercial 5. Promover una buena mezcla comercial de acuerdo a las necesidades del cliente

3, 12 y 14 Satisfacción de las necesidades del cliente

CLIENTE (USUARIOS)

Atención 6. Incrementar el nivel de afecto de los clientes

7 y 15 Rentabilidad

CLIENTE (LOCALES)

Rentabilidad en la negociación

7. Promover el crecimiento en ventas de los locales comerciales

8, 17 y 20 Recurso Humano

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Competencias 8. Mejorar las competencias del personal

9. Responsabilidad Social

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Entorno 9. Mantener el apoyo a la fundación del programa de "niñez en situación de calle" y de recuperadores

46

PASO 4: Establecer el mapa causal o estratégico: Permite visualizar la estrategia

corporativa de forma gráfica y consecuencial de manera que ésta pueda hacerse

más tangible y gestionable.

Al lado izquierdo del mapa se ubican cada una de las cinco perspectivas:

financiera, cliente (local y usuario), procesos, aprendizaje y crecimiento y

responsabilidad social. En la parte central se determina la línea estratégica, la

cual determina la orientación estratégica del Centro Comercial, luego se enlazan

los objetivos planteados en la estrategia así:

47

Gráfico 2-3: Mapa Causal

48

PASO 5: Desplegar los objetivos en los procesos:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESO

1. Incrementar el nivel de visitantes al Centro Comercial

Gestión de Mercadeo y Comunicaciones

2. Promover la ocupación de los locales comerciales

Planeación Estratégica

3. Incrementar el nivel de desempeño de los proveedores

Gestión proveedores

4. Garantizar la optimización de los recursos para la operación del Centro Comercial

Planeación Estratégica

5. Promover una buena mezcla comercial de acuerdo a las necesidades del cliente

Planeación Estratégica

6. Incrementar el nivel de afecto de los clientes

Gestión de Mercadeo y Comunicaciones

7. Promover el crecimiento en ventas de los locales comerciales

Planeación Estratégica

8. Mejorar las competencias del personal Gestión Humana

9. Mantener el apoyo a la fundación del programa de "niñez en situación de calle" y de recuperadores

Planeación Estratégica

Gestión Operativa

Cuadro 3: Despliegue de Objetivos Estratégicos

PASO 6 Establecer el cuadro de mando: Como herramienta de seguimiento y

medición de la estrategia. El cuadro de mando integra los elementos básicos del

balanced scorecard empleando las cinco perspectivas con la planeación

estratégica institucional, así mismo se integran los indicadores de gestión como

herramienta de seguimiento y medición para cuantificar el desarrollo de los

49

objetivos estratégicos, los cuales se definen en el Cuadro de Mando Integrado de

la Organización.

5.5. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS

El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de gestión, en el se

representan los procesos que componen el sistema así como sus relaciones

principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que

representan los flujos de información

Una vez definida la propuesta de valor o la política, se deben identificar los

procesos críticos relacionados y establecer el mapa de procesos.

5.5.1. Pasos para realizar el mapa de procesos Para realizar el mapa del proceso las actividades que se llevaron a cabo son las

siguientes:

Delimitar los procesos:

1) Identificar quienes son los líderes de los procesos, los clientes y los

proveedores

2) Plantear cual es el objetivo a alcanzar por el proceso alineado al

direccionamiento estratégico

3) Que y quien da impulso al proceso

50

51

4) Cuales son los elementos de entrada del proceso

5) Como y a través de quien (responsables) y con quien (interrelaciones) se

ejecuta el proceso

6) Cuales son los resultados del proceso (salidas)

7) Como y cuando se mide, visualiza y evalúa la aptitud de funcionamiento

8) Visualizar que el proceso es claro y comprensible (realización de un flujo grama

o secuencia del proceso según el ciclo PHVA)

5.5.2. Definición de tipos de procesos: Procesos de direccionamiento:

- Brindan dirección a toda la organización

- Establecen su estrategia corporativa

Procesos operativos

- Los que percibe el cliente

- Normalmente interfuncionales

Procesos de apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos de realización

(esenciales), Algunos ejemplos de procesos de apoyo que son transversales

en las Organizaciones:

- La infraestructura de la organización

- El desarrollo del capital humano

- Los sistemas de comunicación e información, entre otros.

Figura 2-4: Mapa de procesos

53

MODELO DE CARACTERIZACIÓN DE PROCESO

OBJETIVO DEL PROCESO REQUISITOS APLICABLES AL PROCESO

ISO 9001

ALCANCE DEL PROCESO LEY

LÍDER DEL PROCESO CLIENTE

ORGANIZACIÓN PROVEEDOR

ENTRADAS (Insumos)

ACTIVIDADES (P – H – V – A) SALIDAS/RESULTADO CLIENTE

P

H

V

A

RECURSOS DEL PROCESO DOCUMENTOS DEL PROCESO REGISTROS DEL PROCESO EXTERNOS INTERNOS

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PROCESO

SEGUIMIENTO MEDICIÓN

INDICADOR FRECUENCIA FUENTE RESPONSABLE

Cuadro 4: Modelo de Caracterización de proceso