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Modelo de Acción Comercial Bancario

Febrero de 2013

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Productividad Comercial White Paper

© 2013 income – confidencial – White Paper de Productividad Comercial 2/25

White Paper de Productividad y Modelo Comercial

Índice

1 Tiempos de cambio en el sector financiero ____________________________ 3

1.1 Introducción ___________________________________________________ 3

1.2 Algunas preguntas para reflexionar ________________________________ 5

1.3 La iniciativa income _____________________________________________ 7

1.4 Qué es un Modelo Comercial _____________________________________ 8

2 Nuestra propuesta de valor ________________________________________ 11

2.1 Diagnóstico comercial __________________________________________ 12

2.2 Modelo Comercial de la Oficina (sistemática comercial) ________________ 13

2.3 Modelo Comercial del Director de Zona (sistemática directiva) __________ 14

2.4 Cuadros de mando de planificación comercial _______________________ 15

2.5 Gestión personalizada de clientes. Carterización avanzada. ____________ 15

2.6 Motores de gestión de actividad comercial ¿Quién y cómo? ____________ 17

2.7 Nuevos sistemas de Objetivos e Incentivos _________________________ 18

2.8 Los 100 indicadores de la salud comercial. Sales Model Scorecard ______ 19

2.9 Valor del cliente _______________________________________________ 20

2.10 Las herramientas CRM / Agenda comercial _________________________ 21

2.11 El Psicólogo Comercial _________________________________________ 21

2.12 Plan de proyecto ______________________________________________ 22

2.13 Hoja de ruta para el éxito de los proyectos de productividad comercial ____ 23

3 Conclusiones ___________________________________________________ 24

4 Sobre income: ingeniería comercial _________________________________ 25



1 Tiempos de cambio en el sector financiero

1.1 Introducción

La actual crisis económica y financiera está afectando de forma muy intensa a nuestro sector y las reglas de juego que hasta ahora conocíamos están cambiando drásticamente. La situación es extremadamente complicada y demanda nuevos retos para Servicios Centrales así como para unas fuerzas comerciales acostumbradas a una situación de relativo confort comercial que finalizó. Estos nuevos retos supondrán nuevas ventajas competitivas para algunas entidades.

En los últimos años el sector financiero ha mejorado mucho los procesos internos de operación, de control, de riesgos, de auditoría o el diseño de productos. Efectivamente se mejora de forma continua el nivel de eficiencia, sin embargo se ha avanzado comparativamente mucho menos en definir y optimizar los procesos de la función comercial: ¿Cómo buscar nuevos Clientes? ¿Qué es conocer a un Cliente? ¿Cómo debemos llevar a cabo las reuniones de la sucursal para que sean útiles? ¿Qué debo preguntarle a un Cliente y a un no cliente? ¿Cómo organizo mi día desde el punto de vista comercial? ¿Cómo defino la actualización de las carteras? ¿Cuáles son las acciones comerciales con más probabilidad de éxito y quién debe ejecutarlas? ¿Con qué prioridad? ¿Qué ritmo comercial debemos asegurar para conseguir los objetivos?



Sabemos después de más de 40 proyectos y diagnósticos comerciales en banca y seguros que la eficiencia es todavía extraordinariamente mejorable, tanto desde el punto de vista de la sistemática, los procesos y los protocolos como de la actitud y la motivación de la Red comercial. El principal objetivo de la iniciativa que le presentamos en estas páginas es ayudar a su Entidad a mejorar globalmente la actividad comercial en base a las mejores prácticas conocidas en el sector financiero, poniendo una atención muy especial en la sensibilidad de la Red ante cualquier iniciativa de cambio que se produzca. La implantación de un Modelo Comercial provoca un cambio cultural, y este es sin duda uno de los puntos centrales del proyecto. Es necesario asegurar una gestión del cambio en positivo. Es imprescindible que la Red compre el proyecto y lo haga suyo. Por tanto cualquier recomendación y sistemática debe ser muy práctica y con mucho sentido común, o será casi imposible que sea adoptada en la realidad. Para seguir centrando la magnitud del problema que deseamos resolver podemos dar algunos ejemplos del mercado financiero español que permiten inferir algunas reflexiones:



1.2 Algunas preguntas para reflexionar

Las preguntas que planteamos a continuación pueden ser interesantes en muchas Entidades financieras. Lo importante es si en nuestra Entidad tenemos buenas respuestas a las mismas.

1.2.1 ¿CÓMO EVALUAR NUESTRA SISTEMÁTICA COMERCIAL?

¿Cómo se organizan comercialmente las Sucursales? ¿Cada Sucursal vende a su manera? ¿Depende del Director? ¿Qué es eso de planificar?

¿Hay un modelo de venta y de contacto formalizado? ¿Se sigue? ¿Se hace diferenciadamente por segmento?

¿Cuántos contactos gestiona cada Gestor a la semana? ¿Cuántas acciones son comerciales y cuántas operativas?

¿Las reuniones comerciales sirven para mucho?

¿Cuánto negocio se deja desatendido o se escapa en la Oficina por falta de motivación, seguimiento y de método?

¿Cuántos Directores de Zona dirigen y cuántos realmente son súper – vendedores? ¿Qué es dirigir bien?

¿Se buscan Clientes para los productos o se buscan productos para los Clientes?



1.2.2 LAS CARTERAS Y LA ACCIÓN COMERCIAL

¿Las carteras tienen un tamaño adecuado? El Gestor ¿A cuántos Clientes conoce de verdad de su cartera?

¿Hay una metodología para trabajar con la cartera?

¿Llamamos siempre a los mismos Clientes?

¿Podemos dedicar el mismo tiempo a todos los Clientes? ¿Estamos dedicando más tiempo a los mejores Clientes? ¿Tiene claro la Red qué es un “buen” Cliente para el banco?

1.2.3 EL SEGUIMIENTO Y LOS RESULTADOS

¿Cuántos Gestores logran los objetivos? ¿Cuántas Oficinas? ¿Por qué determinados Gestores no cumplen los objetivos?

¿Qué vamos a hacer nuevo el mes que viene para conseguir mejores resultados?

¿El seguimiento es sólo por resultados o también por actividad?

¿Cuántos Clientes se consiguen de forma proactiva? ¿Cuántos de forma reactiva?

¿Existe un control real sobre el rendimiento de la Red de ventas así como de las causas del rendimiento positivo o negativo de la misma?

¿Se calcula realmente el grado de éxito y de retorno de la inversión de las campañas de marketing?

Estas preguntas justifican seguir con la lectura de este documento. Sin duda el reto es ambicioso y la realidad es que la mayor parte de las Entidades tienen dificultad para responder positivamente a todas estas cuestiones.



1.3 La iniciativa income

income es una empresa de consultoría estratégica centrada en la mejora de la productividad comercial en el ámbito de las entidades financieras. La documentación de base, metodologías, diseños funcionales, casos de uso, modelos, protocolos, cuadros de mando, plan de gestión del cambio, etc. que integran el conjunto de conocimiento ya formalizado que queremos presentarles detallan y explican todas estas posibles mejoras, buenas prácticas y modelos de actuación comercial que pueden ayudar a su Entidad a avanzar o consolidar su cultura y sus resultados comerciales. Estos entregables están registrados en el Registro de la Propiedad Intelectual. De forma muy esquemática, parte de los temas que incorpora esta base de conocimiento son:

1. Modelo Comercial para Servicios Centrales

Segmentación y carterización avanzada de clientes

KPIs Los 100 indicadores clave de la salud comercial de su entidad

Modelos de priorización y distribución de acciones comerciales

Modelo de valor de cliente

Combinación óptima de banca relacional y banca transaccional

Sistema de objetivos e incentivos con foco en cliente

Cómo sacar ¡por fin! partido real de su CRM / Agenda comercial

2. Sistemática directiva. Modelo Comercial para la Dirección. Como organizar la actividad y tiempo, como desarrollar y visitar las Sucursales, dónde poner el foco en el seguimiento, objetivos y segmentación de Sucursales y gestores.

3. Sistemática comercial. Modelo Comercial para el Gestor Comercial.

Cómo planificar y buscar oportunidades de negocio, calcular los esfuerzos comerciales, como organizar las visitas y preparar los contactos, la sistemática del no cliente, la posventa o la gestión sistemática de carteras.

4. Manual de buenas prácticas. Hoja de ruta para el éxito de los proyectos

de productividad comercial. Integra todas las recomendaciones que hemos visto que funcionan en estos 10 años de experiencia en implantaciones comerciales.

5. Iniciativas de Gestión del Cambio recomendadas, formación y coaching.



1.4 Qué es un Modelo Comercial

Para explicar la visión global de esta iniciativa de consultoría, se plantea una reflexión en 3 niveles que de forma simplificada comienza a nivel de la estrategia y termina aterrizando en herramientas. 1. la Estrategia Comercial, en la que se toma en cuenta las grandes líneas maestras

de nuestra política comercial: Clientes objetivo, segmentos, ofertas de valor y catálogo de productos, pricing, tipos de Gestores que debemos contratar, canales y diversificación, expansión de la Red de Sucursales, mensajes que queremos hacer llegar al mercado, etc.

2. el Modelo Comercial: cómo

formalizamos en procedimientos y mejores prácticas toda la definición estratégica. Afecta a las áreas de dirección de negocio y también a la Red. Cómo sistematizar el tiempo y la dedicación en tareas y actividades de nuestra Red comercial para ser lo más eficientes posible.

3. y por último se trata de aterrizar todo

lo posible estos procedimientos y mejores prácticas ayudados por las Herramientas Comerciales que nos permitan automatizar y simplificar al máximo nuestra actividad.

Definición de modelo comercial Un Modelo Comercial es una sistematización detallada y analítica de todas las tareas y actividades relacionadas con la gestión comercial que deben desarrollarse en la Entidad (tanto en Servicios Centrales como en la Red de Sucursales). Permite estructura el conocimiento y la experiencia de negocio. En particular, a nivel de Red, cada perfil de negocio (Director, Gestor, Zona, Interventor,..) tiene diferentes roles y responsabilidades, por lo que debe tener definido su propio Modelo Comercial. Y también los Servicios Centrales deben tener modelizado y sistematizado lo relacionado con la construcción y evolución de segmentos, carteras, objetivos, incentivos, indicadores, generadores de oportunidades, seguimientos, etc.

Gestión

del cambio

Estrategia

Modelo Comercial

Herramientas comerciales



Preguntas a las que responde un modelo comercial

o Qué es un buen cliente

o Cómo montar y evolucionar carteras

o Cómo medir el desempeño comercial. Logros y esfuerzos.

o Cómo preparo un contacto con un Cliente

o Qué pregunto a un Cliente en una reunión comercial

o Cuántas visitas y llamadas debo hacer cada semana

o Sobre qué Clientes debo actuar

o Cómo y cuándo gestiono alarmas, campañas, microcampañas,…

o Cómo busco oportunidades de negocio

o Cuando vengo de visitar a un Cliente qué debo hacer

o Cuándo y como debo planificar mi actividad y mi agenda

o Qué se debe revisar en las reuniones de seguimiento de la Zona

o ....

Un Modelo Comercial se apoyará en cierta medida sobre herramientas informáticas comerciales que deberán ser usadas siguiendo una metodología “de sentido común” que será el medio prioritario de generación de resultados y optimización comercial. Un Modelo Comercial suele provocar un cambio cultural que supone que los Directores y Gestores deban comportarse como asesores financieros para sus Clientes de acuerdo a las políticas y la sistemática definida en el Modelo Comercial. El Modelo Comercial propuesto tiene que ser vendible internamente por su pragmatismo y por su sentido común. La Red debe poder entenderlo fácilmente, hacerlo suyo y entrenarlo para primero convertirlo en hábito y luego en cultura. La sistemática y las herramientas comerciales La mayor parte de las Entidades financieras no obtienen el provecho que esperaban de sus Sistemas Comerciales (también conocidos como herramientas CRM). En general no se ha definido cómo usar las herramientas en base a una sistemática comercial. Además no se ha abordado una Gestión del Cambio profunda que permita ver el proyecto como algo positivo y útil para los usuarios comerciales Es natural. El Gestor comercial permanece en su zona de confort, y empujarle a hacer las cosas de otra manera implicará el rechazo y las excusas para seguir como estábamos. Si además la herramienta se percibe como control y como un corsé, sus datos no son muy correctos o no se le ve el sentido comercial práctico a la actividad propuesta desde Servicios Centrales, el resultado es que nuestra Red comercial no utilizará apenas las herramientas que ponemos a su disposición.



Sin embargo estas herramientas pueden ser realmente muy provechosas tanto para el Gestor como para la Entidad y debemos convencer a nuestra Red de ello. Esto es perfectamente posible pero hace falta entender cómo es “el corazón” (el comportamiento y la forma de ser) de los comerciales. Obviamente cada persona es un mundo diferente, pero hay muchos puntos y sensibilidades en común en la vida comercial. Sin duda un Gestor que organiza bien su tiempo, que prepara los contactos con los Clientes, que se preocupa de estar al día, que busca oportunidades con una sistemática y no basándose en el azar, tiene muchas más posibilidades de ganar la confianza de sus Clientes y obtendrá una mayor motivación. Un trabajo muy profesional y sistemático permitirá al Gestor convertirse en una persona “confiable” para sus Clientes. Esto permite empujar la venta relacional.



2 Nuestra propuesta de valor

A continuación se describirán los diferentes proyectos y buenas prácticas en los que somos expertos:



2.1 Diagnóstico comercial

¿Cuál es el grado de madurez comercial de su entidad? Un buen diagnóstico es esencial para asegurar el éxito de un proyecto de productividad comercial. La única forma de dar buenas soluciones es tener un diagnóstico certero de qué está sucediendo, dónde queremos llegar y qué limitantes y oportunidades podemos tener para conseguirlo. El diagnóstico siempre va acompañado de recomendaciones por parte de income. Esta es una de las iniciativas que en más ocasiones hemos realizado estos últimos años. Para apoyar en esta importante cuestión, se dispone de varios cuestionarios que permiten guiar las preguntas que es necesario responder y revisar para diagnosticar los parámetros de estrategia, estructura, recursos, cultura y objetivos actuales y deseados de la Entidad. Normalmente se trabaja sobre varios niveles de madurez comercial que contempla numerosas variables cuantitativas y cualitativas. Esto permite que en las entrevistas a la Red y a Servicios Centrales se formulen preguntas concretas (para no divagar) que posteriormente permitirán tomar decisiones sobre las adaptaciones del Modelo en base a mejores prácticas sectoriales. Algunas cuestiones a revisar en oficinas son la metodología de trabajo en la red, cómo se buscan oportunidades, quién vende realmente, cómo se organizan las oficinas para vender, métricas comerciales, planificación, conocimiento de producto y conocimiento de clientes, cultura comercial, proactividad, reactividad, zona de confort, el uso del CRM,... Algunas cuestiones a revisar en direcciones territoriales son el modelo de dirección y cómo se impulsa, supervisa y apoya a nivel comercial desde la Dirección Territorial. Algunas cuestiones a revisar en Servicios centrales son el sistema de objetivos e incentivos, el sistema de indicadores comerciales, la generación de oportunidades (campañas de cliente, campañas de producto, alarmas, alertas,...) y su distribución y toda el área de inteligencia de clientes.



2.2 Modelo Comercial de la Oficina (sistemática comercial)

El Director de la Sucursal y su equipo de Gestores forman el núcleo de nuestra fuerza comercial y son ellos los que harán que la implantación y el uso del Modelo Comercial y de las herramientas sean o no un éxito. Deben interiorizar y comprar su modelo de actuación comercial diario.

Se pueden diferenciar varios perfiles de Directores y de Gestores, tanto en función de la segmentación de Oficinas (expansión, captadoras, de fidelización,…) como por su tamaño (poco tiene que ver la organización de una Oficina con 5 Gestores o con 1 Gestor) y por el tipo de Gestores (banca retail, banca personal, banca empresas, jóvenes, senior, actitud proactiva o no,…). Una vez estudiado el perfil y el potencial de cada persona de la Red debemos tomar puntos de referencia de sentido común sobre cómo organizar el tiempo comercial y cuáles son las actividades y tareas que deseamos que de forma sistemática realice y entrene nuestra fuerza comercial para obtener un mayor rendimiento, productividad y motivación.

Entre otros asuntos en el Modelo Comercial se revisará cómo se buscan oportunidades de negocio en la Sucursal, cómo se prepara una visita, qué es conocer a un Cliente, qué hacer al finalizar el contacto con un Cliente, calcular los esfuerzos comerciales que debemos realizar para conseguir los objetivos, redescubrir Clientes, organizar las visitas, qué preguntar a un Cliente, etc. Todo ello explicado con el sentido común y el sentido práctico que demanda la Red.

Objetivos e

incentivos

Identificar

Oportunidades

y Clientes

¿sobre quién?

Preparar el

Contacto

Comercial

¿cómo?

Esfuerzo

Comercial

Ejecutar el

Contacto

Comercial

¿cómo?

Seguimiento

¿por qué?

Ciclo comercial

de un director Agendar

¿cuándo?

Desarrollo

del equipo

Sistemática comercial

Postventa

Observaciones

Referenciados

….



2.3 Modelo Comercial del Director de Zona (sistemática directiva)

Un Director de Zona es un verdadero ejecutivo de negocio que tiene que ayudar a maximizar el rendimiento de los resultados en un grupo de Sucursales. Bajo nuestro punto de vista el trabajo del Director de Zona en general es esencialmente ejecutivo y no se debería basar en grandes reflexiones, análisis y tiempo de despacho si no que debe pasar su tiempo con sus Directores en “el campo de batalla”.

Veremos cómo aterrizar sus tareas y actividades comerciales, especialmente enfocadas a ayudar al personal comercial que depende de él. Su reto no es ya ser el mejor vendedor de su zona, sino un gran director de personas y de iniciativa comercial. Los temas que trata el modelo comercial se centran fundamentalmente sobre el desarrollo comercial de sus Sucursales, impulsar la sistemática y el modelo, su importante papel como entrenador y desarrollador de su capital humano o cómo debería ser su participación en las reuniones de la Sucursal.

Reuniones

con SSCC

Programar la

Actividad

Comercial /

Ritmos de

Contacto

Identificar

Oportunidades

y Clientes

¿sobre quién?

¿cuándo?

¿cómo?

Desarrollo de

sucursales

Objetivos e

Incentivos por

Sucursal.

Compromisos.

Seguimiento

¿por qué?

Visitas con

visión

“global” /

“focal” a

sucursales

Reuniones y eventos

de información y

reconocimiento



2.4 Cuadros de mando de planificación comercial

Esta herramienta es una ayuda muy eficaz para definir y gestionar la planificación comercial global de las personas de la Red comercial. Es un cuadro de mandos básico donde se introducen en el lado izquierdo todas las actividades y tareas que debe realizar cada perfil. Por tanto tendremos un cuadro de mandos para un Director de Zona, un Director de Sucursal y un Gestor comercial. Por otra parte, el cuadro de mandos presenta en su máximo nivel de detalle una planificación diaria durante un período de un mes. Las variables (una vez definidas las actividades y tareas por perfil) son:

o el tiempo que consideramos que lleva acometer cada tarea o la frecuencia: cuántas veces queremos realizar cada tarea al día ó al mes

y o el cuándo queremos llevarla a cabo

Estas variables se modificarán por parte de la Dirección Comercial y en su caso por los Directores de Zona con objeto de asegurar que la carga de trabajo y el número de tareas previstas sean razonablemente factibles (tanto con la visión de por “exceso” como por “defecto”).

2.5 Gestión personalizada de clientes. Carterización avanzada.

Para algunos clientes de la entidad se puede (se debe) practicar banca relacional. Esto es sinónimo de gestión personalizada de clientes y carterización. La gestión personalizada permitirá un tratamiento integral de actividad comercial, servicio al Cliente, tratamiento de eventos y oportunidades, seguimiento de resultados, etc. Se deberá definir el protocolo de gestión y relación comercial con los clientes carterizados. El concepto de carterización es realmente estratégico e impacta en muchos de los procesos de negocio críticos de cualquier banco. Entre otros podría impactar en la organización de las Sucursales, en los roles de ciertas personas de la Red comercial, en la política comercial, en el sistema de objetivos e incentivos, etc. Hay importantes razones que justifican abordar un proyecto de carterización de Clientes. Optimizar la relación Cliente – Gestor Fomentar una relación personalizada entre Cliente y Gestor permite profundizar en la banca de relaciones, estratégica a largo plazo para las entidades financieras. Por otra parte el proceso de carterización debe permitir cuadrar las necesidades de los Clientes



y las competencias del interlocutor comercial (hay Gestores más expertos en productos bancarios, mas júniors, más proactivos, …) Optimizar la relación coste – beneficio del Cliente Se trata de asignar los mejores Clientes a los mejores canales (el mejor canal – pero el más caro también – es el Gestor comercial).

Evitar la “sobre – calidad” en Clientes sin potencial

Evitar la “infra – calidad” en Clientes con potencial

Definir la “presión comercial” adecuada sobre los diferentes Clientes Optimizar la metodología comercial

Permite implementar una metodología comercial tanto para el tratamiento de los Clientes como para el seguimiento de la actividad comercial global

Medir mejor los retornos de los esfuerzos y sus costes

Posibles objetivos de trabajar la cartera: o activar a los no activos o primarizar a los activos o fidelizar a los primarizados o redescubrir los desconocidos y las minas de oro

Existe un monográfico muy amplio que detalla qué preguntas debemos responder para carterizar clientes en nuestra entidad, qué algoritmos de cálculo se propone aplicar, qué reglas de negocio seguir para realizar cambios o modificaciones en la carterización, etc. Se acompaña de las mejores prácticas sectoriales para transferir conocimiento a la entidad. Por último es importante subrayar que no sólo es un tema de negocio y de decisión informática. También es importante responder cómo trabajar de forma sistemática la cartera.

Cadena de valor de la carterización

GestiGestióón den de

la carterala cartera

Restament (manipulación de carteras)

AsignaciAsignacióónn

de carterasde carterasConstrucciConstruccióón n

de carterasde carteras

EjecuciEjecucióónnPlanificaciPlanificacióónn

SeguimientoSeguimiento y y realimentacirealimentacióónn

ObjetivosObjetivosConocimientoConocimiento

¿Cómo trabaja un gestor su cartera?



2.6 Motores de gestión de actividad comercial ¿Quién y cómo?

La primera cuestión de este extenso monográfico es si se desea implementar un modelo centralizado, distribuido o mixto. Se deben conocer las ventajas e inconvenientes y los impactos que supone tal decisión. En el entregable se hacen las preguntas que permitirán tomar una decisión correcta y justificada. La tendencia natural es “que central piense y la red ejecute”. Pero esto no es siempre posible ni lo más adecuado. Otro importante problema a resolver es que en ocasiones se genera o se propone una gran cantidad de posible actividad comercial a la Red desde SSCC pero dicha carga no está optimizada según el tipo de Gestor, su tiempo disponible, el tipo de Clientes que lleva o incluso sus objetivos comerciales. La gestión de las acciones comerciales se puede dividir en:

1. Generación del público objetivo

o Orígenes: campañas, alarmas, microcampañas, proactividad individual, quejas y reclamaciones, eventos comerciales, etc.

o Características: centralizado, descentralizado, obligatorio, gestionando la prioridad de la acción,..

2. Priorización comercial

o Por evento comercial. Puntos y aceleradores según importe de la acción, importancia del cliente final, urgencia o caducidad de la acción. Se incorpora reglas de contacto, capacidad del canal, reglas de desistimiento, reglas de objetivos.

3. Distribución comercial

o Toma en cuenta la capacidad y carga comercial de cada oficina, el perfil y rol de cada persona de la red, su conocimiento de producto y capacidades de gestión. Diferencia entre carteras y bolsa de oportunidades de la oficina. Puede identificar tareas como obligatorias y opcionales.

EjecuciEjecucióónnDistribuciDistribucióónnPriorizaciPriorizacióón n GeneraciGeneracióónn

SeguimientoSeguimiento

Realimentación

EjecuciEjecucióónnDistribuciDistribucióónnPriorizaciPriorizacióón n GeneraciGeneracióónn

SeguimientoSeguimiento

Realimentación



2.7 Nuevos sistemas de Objetivos e Incentivos

El tema de objetivos e incentivos es una parte fundamental del Modelo Comercial para Servicios Centrales. Para ello, nuevamente hay un monográfico detallado que recoge reflexiones sobre cuáles son las variables para definir un nuevo sistema de objetivos, cómo seguirlo y cómo incentivarlo. Es esencial alinear el sistema de objetivos e incentivos con la salida de la zona de confort, con los indicadores clave, con la gestión del cambio, con el modelo comercial y en general con la estrategia y los plazos definidos. Hay una doble relación que se realimenta mutuamente:

1. El seguimiento del Modelo Comercial debe provocar una consecución más certera y predecible de los objetivos

2. Los objetivos propuestos deben provocar el seguimiento del modelo comercial Este punto debe desarrollarse con especial atención. No podemos poner unos objetivos sólo de producto si estratégicamente queremos hacer una banca de Clientes. No podemos poner objetivos puramente cuantitativos si también queremos mejorar nuestros resultados cualitativos.

A modo de ejemplo, no de los objetivos de más actualidad que se están planteando algunas entidades es el de los objetivos por cartera: valor de la cartera, índice de venta cruzada de la cartera, etc. Cuando se habla de valor de la cartera se toma en cuenta una combinación de margen, volumen, fidelización, morosidad y potencialidad.

Plan estratégico

Presupuesto

Financiero

Presupuesto

Comercial

Reparto de

Objetivos +

Procesos de

aprobación

Seguimiento

Conseguido

Sales Advisor

Incentivos

Presupuesto Seguimiento Bono



2.8 Los 100 indicadores de la salud comercial. Sales Model Scorecard

Los Reyes Magos lo tuvieron bastante fácil hace dos mil años. Simplemente siguiendo un solo indicador, la estrella de Belén, consiguieron llegar a su objetivo final. También los Directores de Negocio y la Red Comercial de una entidad financiera deben tener sus propias estrellas complementarias al sistema de objetivos e incentivos que les permitan conocer el estado de salud comercial del proyecto (cuantitativo y cualitativo) así como la dirección o el rumbo hacia el que se dirigen.

o Lo que no se mide no se puede mejorar o Sobre lo que no se conoce no se puede preguntar. La realidad de todos los

días sigue siendo que el seguimiento se basa en gran medida en el olfato comercial y las preguntas son habitualmente las mismas, sin poder profundizar en causas más cualitativas (exclusivamente centradas en objetivos y metas).

Los indicadores clásicos que se han manejado estos años como la productividad (ventas / contactos) o la eficacia (ventas / tiempo) no son suficientes. La actual situación de crisis y un mercado muy complejo demanda nuevas formas de actuar, medir y orientar. Algunas de las preguntas que responde el monográfico correspondiente son:

o ¿Cuáles son los indicadores más interesantes?

o ¿Cuándo diremos que el valor es bueno o malo?

o ¿Cada cuánto tiempo se quiere medir?

o ¿Cómo conseguimos que sea fácil de usar, ilusionar y sacarle partido?

o ¿Para qué niveles y perfiles de usuarios queremos cada uno de los

indicadores?



2.9 Valor del cliente

El valor de un cliente representa la importancia o interés que puede tener el cliente para la entidad. El valor del cliente debe ser coherente con la estrategia, los objetivos e incentivos y el modelo comercial. El valor de un cliente debería ser tanto más alto cuanto más ayuda a conseguir los objetivos estratégicos de la entidad (rentabilidad, crecimiento, vinculación,…). El objetivo es que cada cliente tenga asociado un número que representa su valor. Dicho valor se basa en la combinación de múltiples variables que se ponderan según la importancia de la misma para la entidad. El alcance del proyecto incluye una serie de tareas que se identifican a continuación: 1. Reflexión de negocio sobre los criterios de

Valor 2. Definición de las magnitudes que forman

parte del concepto de valor 3. Ponderación de las magnitudes 4. Tomar en cuenta qué algoritmos o

informaciones del CRM incorporar para facilitar el potencial de cliente (fundamentalmente nóminas, recibos,..)

5. Decisión sobre si incorporar o no el criterio comercial de la Red, y en caso afirmativo cómo hacerlo.

Conocer el valor de los clientes de la entidad permite también conocer cuáles son los mejores clientes de cualquier oficina, lo que debe contribuir a una mejor organización comercial del trabajo de cada oficina para dedicar más tiempo al cliente de más valor. Algunas preguntas importantes que debemos plantearnos en un proyecto de valor de cliente son:

o ¿Qué es un buen cliente en nuestra entidad? o ¿Cuánto de bueno es el buen cliente? ¿Cómo lo medimos? o ¿El cliente está siendo cada vez más interesante o va a menos? o ¿Cómo afecta esto a la negociación de condiciones económicas con el cliente?

¿Puedo ofrecerle mejores tipos? ¿Puedo decir que sí a su solicitud de retrocesión de comisiones?

o ¿Ser un buen cliente afecta a la manera de construir carteras? ¿Cómo? o ¿Como se relaciona valor de cliente y objetivos comerciales?

Volumen de

Negocio

Margen

Operativo

Potencial del cliente

Valor

Volumen de

Negocio

Margen

Operativo

Potencial del cliente

Valor



2.10 Las herramientas CRM / Agenda comercial

Las herramientas comerciales (en algunos casos se etiquetan bajo el concepto de “CRM”) que la Entidad debe elegir son aquellas que permitan soportar de la forma más completa y flexible su estrategia y Modelo Comercial. Income aporta una profunda experiencia de puesta en marcha de diferentes CRMs en más de 30 entidades financieras. En el entregable correspondiente se analizan:

1. Requerimientos de negocio de la parte de operativa comercial (agendas, tareas, seguimientos, oportunidades, cualificación de clientes, potenciales, indicadores, reportes, etc.)

2. Requerimientos de negocio de la parte de inteligencia comercial (algortimia,

rentabilidad, patrones de consumo, vinculación, probabilidad de fuga, clusters, etc.)

3. Características técnicas (multicanalidad, multiplataforma, flexibilidad,

performance, capacidad de integración legacy, modular, paramétrica, etc.)

4. Otros requerimientos: idealmente deben ser herramientas de banca. Significa que su modelo de datos debe manejar “de fábrica” los conceptos financieros para requerir el mínimo de adaptaciones y gaps

2.11 El Psicólogo Comercial

El Psicólogo Comercial es un manual para la reflexión comercial de los integrantes de la Red de Sucursales. En parte está escrito en clave de humor y autoayuda y con mensajes muy directos para pensar sobre las cosas que sabemos que debemos hacer y no hacemos. Se dan pautas de sentido común para tratar de mejorar en el día a día nuestra actitud y nuestra aptitud. Se revisan los tópicos en los que muchas veces vivimos y que no nos permiten romper la Zona de confort en la que estamos tan a gusto. Está escrito “de comercial a comercial” y en clave positiva en tono de crecimiento profesional para el Gestor.



2.12 Plan de proyecto

Para garantizar el éxito se aporta un plan de proyecto en el que se identifican detalladamente todas las actividades, responsables y fechas. Los objetivos son:

- guiar desde el principio a todos los intervinientes en el proceso - obtener resultados en hitos concretos - poder definir y desplegar el nuevo Modelo sin paralizar la actividad actual

impactando lo mínimo posible en el tiempo de los directivos - adaptar lo que sabemos que funciona a la cultura, estrategia y recursos de

cada Entidad Dentro del marco metodológico global se propone un plan de proyecto muy pragmático basado en una etapa inicial de análisis, seguida por una fase de definición y finalmente por una puesta en marcha controlada en oficinas piloto.

En la etapa de definición aseguramos el éxito en base a los entregables. La metodología propuesta hace que no sea necesario contar a tiempo completo con la dedición de la Dirección de las Áreas de Negocio ya que sabemos que deben atender otras muchas responsabilidades. La etapa de implantación garantiza obtener resultados concretos y medibles en los plazos determinados por el plan director. La etapa de mejora continua garantiza la evolución del modelo acorde con los resultados obtenidos, la evolución de la cultura de la Entidad y los cambios del mercado. El plan de proyecto totalmente detallado está a su disposición bajo petición.

1

Fa

ses

Ac

cio

ne

sR

es

ult

ad

o

4. Inicio del

Despliegue

Análisis de los Resultados /

Mejora continua

Ajustes sobre elModelo Comercial

Metodología para la extensión del Modelo a

toda la Red

Plan de despliegue

1. Análisis Inicial

Análisis del Modelo Comercial actual

Diagnóstico de la situación

Orientación Estratégica del Modelo a Desarrollar

Plan de proyecto detallado

Diagnóstico y plan de

proyecto detallado

Formación y

Seguimiento de Resultados

3. Piloto

Elaboración de un Plan Comercial Piloto

Formación Oficinas Piloto

Plan de Actividad Individual

Reuniones Individuales de Ajuste

Reuniones de Seguimiento

2. Definición del

Modelo

Transferencia de conocimiento

Customización de soportes de Gestión

Comercial

Modelo de Servicios

Centrales,

Modelo de Red Comercial y

Manual de Buenas Prácticas

Revisión de Bases de Datos y CRMs

Debate y reflexión

Decisiones comerciales

Gestión del Cambio

2

Hoja de ruta mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6

Análisis inicial

Análisis del Modelo Comercial actual

Diagnóstico

Orientación estratégica

Plan de proyecto

Definición del Modelo

Transferencia de conocimiento

Debate y reflexión

Decisiones comerciales

Preparación soportes

BBDD y CRMs

Piloto

Plan comercial

Formación inicial

Plan de actividad comercial individual

Reuniones seguimiento

Reuniones de ajuste

Despliegue

Análisis de resultados

Ajustes sobre el Modelo

Metodología de extensión

Plan de despliegue

Hoja de ruta



2.13 Hoja de ruta para el éxito de los proyectos de productividad comercial

Escrito en formato de libro, es el guión u hoja de ruta de los elementos que hay que tomar en cuenta para que un proyecto de modelo comercial o de productividad comercial llegue a buen fin y se mantenga vivo después. Esta salpicado de buenas prácticas y consejos que han funcionado en otras entidades. Para ofrecer una visión global, a continuación nombraremos algunos de los temas más relevantes que se abordan en este entregable. Para cada uno de ellos se dedica un capítulo que analiza en profundidad cada uno de los asuntos:

1. definir los objetivos estratégicos del proyecto 2. definir la estructura de usuarios y apoyos organizativos: quién debe

participar, liderazgo, recomendaciones 3. definir el Modelo Comercial 4. identificar las acciones de gestión del cambio y realizar un plan de

comunicación 5. definir la estrategia de despliegue y un plan comercial de corto plazo

asociado al lanzamiento 6. generar el material de soporte de la formación y una excelente formación

presencial con coaching adicional

7. asegurar que tenemos los indicadores que nos permitan conocer la salud del proyecto para saber cómo seguirlo y dónde mejorar

8. construir un plan comercial director que calendarice todas las acciones que se han comentado previamente

Objetivos estratégicos corporativosObjetivos estratégicos corporativos

Modelo ComercialModelo Comercial

Sistema Objetivos e IncentivosSistema Objetivos e Incentivos

Métricas KPIsMétricas KPIs

Sistema CRMSistema CRM

Estructura

Comunicación

GdC

Pla

nific

ac

ión

/

Pla

n d

e P

roye

cto

Estrategia de despliegue

Plan comercial

Soporte al buen uso

Formación y material

Coaching

Catálogo de productos

Datos

Seguimiento amplio



3 Conclusiones

Por su propia naturaleza el ser humano es creativo y cambiante. La sistemática se asocia con aburrimiento, desmotivación, control o corsé. Esto es especialmente cierto en las áreas comerciales donde el perfil de los Gestores, la atención al Cliente y la urgencia del día a día hace más difícil la sistematización. Sin embargo ser sistemático tiene extraordinarias ventajas en productividad y en éxito comercial (y por tanto en motivación). Precisamente mejorar y sistematizar toda la función comercial es el objetivo del proyecto de Modelo Comercial que les proponemos. Un proyecto ambicioso, que se debe asumir culturalmente en el medio y largo plazo pero con unos efectos positivos tan beneficiosos que se pueden definir como una verdadera ventaja competitiva para el futuro de la Entidad. Para finalizar queremos subrayar algunas razones que nos parecen relevantes para animarle a profundizar en como podríamos apoyar de manera muy profesional a su Entidad en esta iniciativa:

1. la definición e implementación del Modelo Comercial se hace en base a una transferencia totalmente formalizada del conocimiento y de las mejores prácticas de sistemática comercial y de gestión del cambio

2. la metodología propuesta permite un proyecto acotado en coste y plazo: se

puede ahorrar un tiempo muy importante gracias a que el debate parte de las mejores prácticas del Modelo

3. se ha formalizado un plan de proyecto que requiere de las Áreas de Negocio

sólo las horas realmente imprescindibles ya que todo está totalmente organizado y optimizado para minimizar su tiempo de dedicación

4. el planteamiento metodológico pone gran parte del foco en cómo conseguir que

la Red haga suyo el nuevo planteamiento. Gestión del cambio es la clave del éxito y comprendemos perfectamente los sentimientos de un Gestor.

5. también se aporta un profundo expertise en herramientas comerciales

(CRM) que puede ser muy útil para aterrizar los modelos sobre las herramientas concretas de cada Entidad

Quedamos a su disposición para ampliar los detalles de esta iniciativa totalmente personalizada en función del estado de madurez comercial en que se encuentre su Entidad en este momento.



4 Sobre income: ingeniería comercial

income es una empresa de consultoría estratégica que inicia operaciones en 2005 en el mercado español y latinoamericano. Su actividad está centrada exclusivamente:

En el sector financiero

En iniciativas de productividad comercial La base de la compañía es “sistemática, esfuerzo y disciplina”. Todo está basado en el concepto de Ingeniería Comercial y Estrategia Relacional. Su ventaja competitiva es la capacidad de combinar determinados factores de éxito necesarios en los proyectos de productividad comercial:

Poder trabajar a nivel de Servicios Centrales aportando valor a nivel de estrategias, objetivos, políticas y planes comerciales

Entender el comportamiento comercial de la Red y modelizar la sistemática con la capacidad de empatizar y conectar con el “corazón” y el carácter comercial

Aterrizar el conocimiento en herramientas comerciales y en base a un método de trabajo cartesiano para formalizar con rigor buenas prácticas

De forma resumida algunos ejemplos de proyectos de productividad comercial son la definición e implantación de agendas comerciales y CRMs, definición e implantación de modelos y sistemática comercial, indicadores clave de negocio KPIs, carterización avanzada de clientes, sistemas de objetivos, motores comerciales, definición y puesta en marcha de planes de negocio, consultoría comercial estratégica, gestión del cambio y formación. Este conocimiento está recogido bajo el paraguas de la iniciativa que denominamos income. Bajo esta marca están registrados y disponibles los modelos comerciales, los indicadores clave y las mejores prácticas sectoriales.

El socio director de income ha trabajado desde 1999 ya sea en directo o vía su partner Business Vision para más de 40 bancos y cajas de ahorro. El ámbito de la actividad es tan amplio como lo han sido las necesidades de negocio de sus clientes. Destacan las implantaciones de sistemas de acción comercial, definición de modelos comerciales, iniciativas de gestión del cambio así como proyectos avanzados de eficiencia comercial en entidades grandes, medianas y pequeñas, con muy diferentes culturas y modelos de negocio. Quedamos a su disposición para cualquier cuestión o comentario en la dirección de correo [email protected]

mailto:[email protected]

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