Ml volumen 6 1
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Víctor D. Manríquez Robinson J. Medina Alexandre Dias Tavares Robinson Duran Bernal Carles Picanyol Ana Belén Galera Edwin Petrovich Orellana Oliverio García Palencia Ariel Hernández Mascorro Francisco Martínez Pérez Rafael F. Pina Martínez Juan Carlos Orrego Barrera
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Contenido
Indicadores de mantenimiento: ¿Sopa de letras?
Experiencia en la selección de indicadores claves de desempeño en el mantenimiento del equipo estático
Del invento de la rueda a la formula 1
Confiabilidad humana y gestion del conocimiento, pilares estrategicospara la productividad en el mantenimiento
Inspección de Instalaciones Fotovoltaicas mediante Termografía Infrarroja
Rompiendo el paradigama del mantenimiento tradicional
La confiabilidad humana clave de la sostenibilidad industrial
Impacto de la lubricación efectiva en el sector del autotransporte de carga
Requisitos para la Evaluación de la Conformidad de la Gestión de los Portadores Energéticos
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Mantenimiento
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Latinoamérica Volumen 3 – N° 5
EDITORIAL Y COLABORADORES
Víctor D. Manríquez
Robinson J. Medina
Alexandre Dias Tavares
Robinson Duran Bernal
Carles Picanyol
Ana Belén Galera
Edwin Petrovich Orellana
Oliverio García Palencia
Ariel Hernández Mascorro
Francisco Martínez Pérez
Rafael F. Pina Martínez
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja necesariamente
la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e imágenes
emitidos en cada artículo es la persona quien los
emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
Bolivia: [email protected]
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.
Editorial
En nuestro editorial del Volumen 3 N°3 hablábamos de que dirigir una empresa es como pilotear una aeronave, hoy haciendo referencia a este mismo concepto quiero hablar del personal que se encarga de que esa aeronave realice el vuelo completo, seguro y cumpliendo con los tiempos y demás requerimientos de un vuelo de calidad.
No es un secreto que el 80% de los accidentes aéreos se deben a errores humanos y que esto puede estar sucediendo en proporciones similares en las empresas de tierra, pero que no hemos cuantificado y muchas veces hasta pretendemos ocultar.
Pero ¿de dónde parte esa gran cantidad de errores y cuantos aporta el personal de gestión de los activos y mantenimiento?
No pretendo decir que la causa sea lo que expondré a continuación pero considero que aporta en buena medida, lo expongo para que reflexionemos e iniciemos un proceso de mejoramiento tanto en el aire como en tierra.
Es común encontrar que a mantenimiento llega el ingeniero nuevo de la empresa, con poco o ningún conocimiento sobre la gestión del mantenimiento, jóvenes con enormes deseos de reparar y ver cómo funcionan las cosas en la vida real, encargados de coordinar cuadrillas de técnicos pero sin la menor idea de registrar o medir variables con el fin de mejorar el MTTR. Ni hablar de quien debe de hacer de planeador, ingeniero que frecuentemente se elige por su conocimiento del manejo de algún software o su habilidad con las herramientas computacionales, sin saber que su labor principal es reducir ese MTTR en compañía de su coordinador. Peor aun cuando se nombran ingenieros de confiabilidad quienes se centran en medir la confiabilidad y no en el aumento del MTBF.
Hay que cometer menos errores, pero no lo conseguiremos sin mejorar nuestras competencias en los roles que asumimos al interior de nuestra aeronave, demos gracias que nuestros activos no caen cargados de vidas humanas como si sucede en la aviación
Un abrazo
Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM
Director
PGAM JUNIOR
PGAM MAYOR
PGAM MASTER
PGAM SENIOR
Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento - PGAM Junior es un Profesional acreditado con experiencia en la ejecución de actividades relacionadas a la gestión de activos y/o mantenimiento. Lidera la ejecución de los trabajos de mantenimiento, coordinando la preparación de trabajos al igual que estos de acuerdo con las habilidades particulares de cada técnico y las necesidades del trabajo garantizando que las acciones se ejecuten de acuerdo a los procedimientos preestablecidos. Está facultado para supervisar grupos de técnicos especializados en las diferentes áreas del mantenimiento de activos físicos al igual que profesionales de mantenimiento con una menor experiencia.
Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento-PGAM Mayor. Está facultado para planear los trabajos de mantenimiento, apoya el desarrollo de ideas generales respecto al mejoramiento de activos físicos, actividades o planes de mantenimiento, establece el alcance de los trabajos a realizar elaborando los procedimientos para la ejecución Identificando además los recursos humanos, materiales, repuestos, equipos y herramientas, estimando a su vez la duración del trabajo para lo cual coordina la consecución de los recursos y programando la ejecución para entregar informes según la periodicidad requerida por la organización.
Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento-PGAM Senior es un Profesional con conocimientos y habilidades administrativas. Asesora, realiza estudios de forma autónoma, analiza, interpreta y concluye. Establece la estrategia de mantenimiento cumpliendo con las normas de calidad, seguridad y costos establecidos en el plan estratégico organizacional, identificando la estrategia existente y alineándola con el plan estratégico, para lo que domina herramientas de análisis de fallas sobre las que se apoya para recomendar acciones de mejora en toda la extensión de los activos físicos, intangibles, económicos y no económicos.
Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento-PGAM Master cuenta con conocimientos y habilidades tanto administrativas como financieras. Está facultado para Coordinar la gestión de mantenimiento en línea con el plan estratégico corporativo. Por su experiencia puede coordinar y controlar varios equipos de profesionales dirigidos a temas específicos de mejoramiento de planes y estrategias además de aspectos administrativos dentro de la Gerencia de Activos y la organización y por lo tanto, responde por los equipos y sus resultados. Facultado para desempeñarse como Gerente además puede orientar, coordinar, supervisar y capacitar profesionales de las categorías PGAM anteriores (siempre y cuando haya validado estas competencias).
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INDICADORES DE MANTENIMIENTO: ¿SOPA DE LETRAS?
cuando hablamos de indicadores de mantenimiento, mi opinión personal es que
debemos mantenernos lejos de los extremos, es decir, ni la ausencia casi total de indicadores de desempeño ni caer en el exceso de la abundancia de indicadores que muchas veces se superponen y devienen en una pesadilla.
El indicador obligado y del cual ninguna organización escapa es la disponibilidad de planta, luego vienen el MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas, por sus siglas en inglés) y el MTTR (Tiempo Medio Para Reparar, ídem), y también encontramos frecuentemente el OEE (Eficiencia Global del Equipo, ídem).
El control de los costos y el presupuesto de mantenimiento es también una obligación y por lo general el indicador utilizado es el costo de mantenimiento por unidad producida.
Si queremos desarrollar una política de buenas prácticas en mantenimiento y confiabilidad y además hacer el benchmarking entre unidades de una misma organización o con otras organizaciones debemos usar en lo posible indicadores estandarizados.
Actualmente existen dos lugares donde buscar indicadores de desempeño, uno de ellos es el sitio web de la Sociedad para Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP por sus siglas en inglés).
La SMRP propone un total de 71 indicadores (Metrics) los cuales están organizados en función de los 5 pilares del cuerpo del conocimiento (BoK) que constituye una fuente definitiva de información para los profesionales en mantenimiento y confiabilidad.
El indicador obligado y del cual ninguna organización escapa es la disponibilidad de planta, luego vienen el MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas, por sus siglas en inglés) y el MTTR (Tiempo Medio Para Reparar, ídem), y también encontramos frecuentemente el OEE (Eficiencia Global del Equipo, ídem).
Por:
Víctor D. Manríquez Ingeniero Mecánico. MSc. Energías Renovables Consultor en Mantenimiento & Confiabilidad [email protected] Jefe Mant. Mecánico Planta –Pan American Silver Huarón S.A.
Perú
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La distribución de indicadores de la SMRP es la siguiente:
Tabla 1: Cantidad de indicadores por pilar del conocimiento de la SMRP
¿Dónde se ubican algunos de nuestros indicadores más comunes? La siguiente tabla nos muestra algunos:
Tabla 2: Ejemplos de indicadores en el estándar de la SMRP
De otro lado tenemos el estándar de Unión Europea, el EN 15341:2007 Maintenance Key Performance Indicators (Indicadores clave de desempeño de mantenimiento). Este estándar describe un sistema de gestión de KPI para medir el desempeño del mantenimiento en los aspectos económicos, técnicos y organizacionales.
Así el estándar europeo organiza los indicadores de mantenimiento en una matriz de tres grupos: Indicadores Económicos, Técnicos y Organizacionales y dentro de cada grupo en tres niveles. El total de indicadores propuestos es 71, organizados de la siguiente forma:
Tabla 3: Indicadores en estándar europeo por grupo y nivel
La designación de los indicadores en cada grupo es precedida por la letra E, T y O respectivamente para económico, técnico
y organizacional. La letra del grupo es seguida del número correlativo correspondiente, por ejemplo de E1 a E24.
¿Dónde se ubican los indicadores de la Tabla 2 en esta norma?, veámoslo a continuación
Tabla 4: Ejemplos de indicadores en el estándar europeo
Comparando ambas tablas encontramos ocho indicadores comunes y dos que en la norma europea no son considerados, OEE y Backlog. Ambos estándares cuentan con 71 indicadores recomendados pero como observamos estos no son exactamente equivalentes.
LA SMRP y la Federación Europea de Sociedades Nacionales de Mantenimiento (EFNMS por sus siglas en inglés) vienen trabajando conjuntamente para desarrollar un estándar común y hasta la fecha han armonizado 29 indicadores, es decir alrededor de las dos quintas partes del total de indicadores que cada organización recomienda. Estos son básicamente indicadores existentes en ambos estándares. Así por ejemplo tenemos algunas de los principales indicadores armonizados:
Tabla 5: Algunos indicadores armonizados entre la SMRP y el estándar europeo
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¿Qué indicadores elegir para medir el desempeño de nuestra gestión de mantenimiento y confiabilidad?
El primer paso es definir los objetivos que queremos alcanzar para nuestra gestión del mantenimiento. Estos pueden estar relacionados a:
Mejorar la disponibilidad de la planta
Mejorar la utilización de los equipos
Reducir los tiempos de parada
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados
Medir la eficiencia del entrenamiento del
personal
Reducir costos de mantenimiento correctivo
Disminuir el trabajo reactivo
Optimizar el inventario de repuestos
Etc., etc.
Una vez definidos los objetivos podremos entonces escoger los indicadores de desempeño que midan eficazmente el avance en el logro de los objetivos. Proceder de otra forma puede conducirnos a tener una sopa de letras de indicadores y estar empeñados en medir aquello que no está relacionado con los objetivos.
Elegir indicadores de los señalados en los estándares de la SMRP o EFNMS es una opción importante a efectos de hablar un idioma común y facilitar la estandarización de los resultados de nuestra gestión y también a efectos de hacer el benchmarking con otras organizaciones de mantenimiento.
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Literatura Recomendada
Básico y muy completo, como su título lo indica, lleva al análisis, nivel donde deben desembocar las diferentes actividades de un buen mantenedor.. Ampliamente lo recomiendo.
Juan Carlos Orrego B. Director Mantenimiento en Latinoamérica
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EXPERIENCIA EN LA SELECCIÓN DE INDICADORES CLAVES
DE DESEMPEÑO EN EL MANTENIMIENTO DEL EQUIPO
ESTÁTICO (Final)
Selección de Indicadores para la gestión de Costos.
El control de costos es un elemento fundamental de toda gestión; más aún, en la gestión de mantenimiento de activos, sobre todo en la realidad de la industria petrolera donde el comportamiento real de los yacimientos es a la declinación y por ende impactar negativamente en los potenciales de producción y con ello en los ingresos económicos. También es importante resaltar la necesidad de establecer indicadores que puedan evaluar el porcentaje de costos que representa el proceso de inspección de equipos estáticos en función del total de gastos de mantenimiento. En este sentido se deben definir indicadores de gestión que puedan servir de comparación con otras empresas del m mismo rubro a nivel mundial.
Existen a modo de información áreas importantes en cuanto al proceso de producción que son de especial interés en el monitoreo de cualquier gestión y estamos hablando de la gestión de seguridad de los procesos y riesgo asociado a la ocurrencia de eventos catastróficos por la pérdida de la función contención de un equipo estático, los cuales no se analizan en este documento técnico. En este sentido se deben establecer indicadores de desempeño complementarios a los señalados anteriormente que permitan monitorear la gestión de ambas áreas señaladas y con ello complementar el universo de indicadores que deben ser monitoreados para asegurar la optimización de costos y aseguramiento de la continuidad operativa del activo de producción. (Nota del editor)
El éxito de un proceso de definición de indicadores realmente se mide o depende del proceso de implementación de los mismos, es decir, en la medida que dichos indicadores no sean implementados sea la causa que fuere, en esa medida se puede concluir que el proceso de definición realmente no fue eficiente.
Por:
Robinson J. Medina Msc. Esp. Ingeniero Mecánico - PGAM Integrity Assessment Services [email protected]
Venezuela
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ANEXO Algunos Indicadores Propuestos
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El Congreso Internacional de Mantenimiento es el escenario
por excelencia para promover las mejores prácticas industriales
a través de la actualización de conocimientos técnicos en
mantenimiento y gestión de activos, consolidándolo como el
entorno ideal para la divulgación de experiencias e iniciativas
por parte de los más destacados protagonistas de la Ingeniería
y la academia.
ACIEM convoca a los ingenieros de las pequeñas,
medianas y grandes empresas de los diferentes sectores
de la economía a que presenten sus trabajos y
experiencias en torno al temario definido para el XVI
Congreso Internacional de Mantenimiento que se llevará a
cabo los días 2,3 y 4 de abril en la ciudad de Bogotá.
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“Los seres humanos son la organización, son los hacedores de todos los logros y victorias de una empresa,
pero de igual manera somos los responsables de los fracasos e infortunios de éstas”.
Dirigida al sector empresarial, gerentes, empleados, servidores públicos, y toda clase de persona que quiera
entender y practicar un trabajo confiable y seguro.
La gente distrae en el trabajo y no comprenden las consecuencias que ello puede implicar. En esta
conferencia los asistentes no sólo vivirán una experiencia real si no que la llevarán en el corazón y en su
conciencia que siempre nos esperan en casa, creando solidaridad y sinergia entre compañeros de trabajo, y
demostrando responsabilidad en cada acción y decisión que tomemos.
300 208 5830 [email protected]
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DEL INVENTO DE LA RUEDA A LA FORMULA 1
Adaptación de la Conferencia presentada por Lourival Tavares en el 9º Congreso Uruguayo de Confiabilidad, Gestión de Activos y Mantenimiento en 14 de noviembre de 2013. (*) Artículo presentado como requisito parcial para obtención de la titulación de maestro en sistemas de gestión de la Universidad Federal Fluminense - Niteroi – Brasil
En los Congresos Internacionales de los últimos años, por lo menos el 50% de las
Conferencias tratan de Gestión de Activos, una vez que, con la evolución tecnológica, la globalización y la competitividad, las empresas deben buscar ser cada vez más eficientes y eficaces manteniendo un alto nivel de calidad, tiempos de entrega adecuados, eliminación de riesgos de accidentes y de contaminación.
En el año 2014 estará aprobada la nueva norma internacional ISO 55000 que reglamenta procedimientos para la Gestión de Activos de donde destacamos algunos conceptos importantes (1):
“Gestión de Activos - Actividad corporativa organizada que busca la generación de valor con los activos”
“Actividad también se refiere a la aplicación de elementos del Sistema de Gestión de Activos”
“El termino Actividad corporativa tiene un significado amplio y puede incluir, por ejemplo, los planes y sus aplicaciones”
“La generación de valor normalmente involucrará el balance entre costos, riesgos, oportunidades y beneficios de mejoramiento del desempeño”
“Valores pueden ser tangibles e intangibles, financieros o no financieros e incluyen consideraciones de riesgo y confiabilidad”
“Vida del Activo - Periodo desde su concepción hasta su descarte”
“Costo de Ciclo de Vida - Las etapas que involucran la gestión de costos en la vida de un activo”
Además esta norma indica que:
“La Gestión de Activos involucra el equilibrio entre costos, oportunidades y riesgos a través del desempeño deseado, para lograr los objetivos organizacionales. El equilibrio puede ser que necesite considerarse en diferentes marcos de tiempo.”
En los años 50, con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los Gerentes de Mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la ejecución de la reparación
Por:
Alexandre Dias Tavares Msc (c). en Sistemas de Gestión Esp. en Ingeniería de Software Administrador de Sistemas de Apoyo a la Ingeniería del departamento de Ingeniería de Abastecimiento de la Petrobras. [email protected]
Brasil
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“La gestión de activos orienta a una organización para examinar la necesidad y el rendimiento de los activos y sus sistemas, en diferentes niveles. Además, orienta la aplicación de los enfoques analíticos a la gestión de activos en las diferentes etapas de su Ciclo de Vida (el cual puede comenzar con la concepción de la necesidad del activo hasta su desactivación e incluye el manejo de cualquier posible eliminación de los pasivos innecesarios)”
Donde, se destaca en el texto:
“en las diferentes etapas de su Ciclo de Vida (el cual puede comenzar con la concepción de la necesidad del activo hasta su desactivación e incluye el manejo de cualquier posible eliminación de los pasivos innecesarios)”
Lo que refuerza la condición de búsqueda permanente de acciones que generen valor, eliminando los desperdicios de insumos, tiempos e improductividades de forma que permita a la empresa seguir progresando aun cuando las condiciones de mercado sean desfavorables.
Por lo tanto la Gestión de Activos no involucra solamente el mantenimiento y si a toda la organización puesto que el término “activos” no se refiere solamente a los “activos físicos” sino a todo tipo de activo como el capital humano, los estándares, los procedimientos etc., donde se considera que la función mantenimiento pasa a ser la más indicada para coordinar el proyecto que debe estar orientado hacia los enfoques financiero y estratégico.
Presentamos a continuación un recorrido de algunos hechos, procedimientos, técnicas, métodos, propuestas y situaciones que conllevan el día de hoy a la aplicación de la Gestión de Activos (y que justifican el título de este trabajo).
Se puede decir que todo empieza con la primera revolución industrial (2). En el Siglo XIX con la mecanización de las industrias surge la necesidad de las primeras reparaciones.
Hasta 1914 las máquinas eran robustas y sobredimensionadas y el mantenimiento tenía una importancia secundaria y era ejecutada por el mismo operador. Con la llegada de la Primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en serie instituida por Ford, las fábricas pasan a establecer programas mínimos de producción y, en consecuencia, sintieron necesidad de crear equipos de trabajo que pudiesen efectuar reparaciones en máquinas en el menor tiempo posible. Así, surgió un órgano subordinado a operación, cuyo objetivo básico era de ejecución de mantenimiento, hoy día conocido como correctivo.
Esta situación se mantuvo hasta la década de 1940, cuando, en función de la Segunda Guerra Mundial y la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la alta administración empezó a preocuparse, no solamente de corregir fallas sino también de evitar que las mismas ocurriesen, razón por la cual el personal técnico de mantenimiento pasó a desarrollar el proceso de Prevención de averías (basada en el tiempo y de acuerdo con las recomendaciones de los fabricantes) que,
juntamente con la Corrección, completaban el cuadro general de Mantenimiento.
En los años 50, con el desarrollo de la industria para satisfacer los esfuerzos de la posguerra, la evolución de la aviación comercial y de la industria electrónica, los Gerentes de Mantenimiento observaron que, en muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mayor que el tiempo empleado en la ejecución de la reparación y seleccionaron grupos de especialistas para conformar un órgano asesor que se llamó PCM - Planificación y Control de Mantenimiento. En este mismo periodo se desarrolla el Análisis FODA (3) (DOFA en algunos otros países – Nota del editor)
La tecnología de información vigente era basada en los gigantescos mainframes (ordenador central) que corrían los primeros sistemas de control de repuestos actividad pionera de unión entre gestión y tecnología. La automatización era costosa y lenta aunque demandaba menos tiempo que los procesos manuales y solo era para unos pocos (4).
En 1960 la IATA (International Air Transport Association) teniendo en cuenta que las acciones preventivas tradicionales no garantizaban la seguridad de los vuelos, empieza a desarrollar los conceptos del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (5).
En la segunda mitad de los 60s y a lo largo de los 70s, con la difusión de las computadoras, el fortalecimiento de las Asociaciones Nacionales de Mantenimiento, creadas al final del periodo anterior y la sofisticación de los instrumentos de protección y medición, el PCM pasa a contar con una área especializada en análisis, la Ingeniería de Mantenimiento, que pasó calcular y analizar los Indicadores de Mantenimiento. Además aparecen en este periodo los CMMS (Sistema Computarizado para la Administración del Mantenimiento) que han evolucionado hasta los actuales EAM (Sistemas de Administración de Activos de la Empresa).
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Aparecen los MRP’s (Material Requirement Planning “Planeamiento de las Requisiciones de Materiales”), antecesores de los Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)
Se pasa a desarrollar criterios de predicción o previsión de fallas, con el objetivo de optimizar el desempeño de los grupos de ejecución del mantenimiento. Esos criterios, conocidos como Mantenimiento Predictivo o Previsivo, fueron asociados a métodos de planificación y control de mantenimiento automatizados, reduciendo las tareas burocráticas de los ejecutantes del mantenimiento.
En este mismo periodo aparece el TPM (Mantenimiento Productivo Total - 1971) donde se implementa el llamado “mantenimiento autónomo”, o sea, algunas actividades de mantenimiento pasan a ser desarrolladas por el operador.
En 1980 las plantas generadoras de electricidad que funcionan con energía nuclear y el Instituto para la Investigación de la Energía Eléctrica, con el objetivo de abaratar costos (más que mejorar la calidad del producto) modifica el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad en forma tan profunda que dio lugar a la Optimización del Mantenimiento Planificado (PMO).
En 1982 hay un estancamiento de la producción (tasas negativas en Gran Bretaña y en los países europeos), aumento del desempleo, (Estados Unidos registra en un solo mes, medio millón de desempleados), la producción industrial cae en Gran Bretaña al nivel de 1967 y, por primera vez desde 1945, el comercio mundial cae durante 2 años consecutivos. Se producen cierres de empresas y despidos masivos a un nivel jamás visto desde la depresión de 1929. Comienza a desarrollarse una tendencia que va a continuar creciendo desde entonces. Regiones enteras de rancia tradición industrial ven el cierre sistemático de fábricas y pozos mineros y el paro se dispara hasta índices del 30%.(6). En la búsqueda de reducción de gastos se dejó de hacer
mantenimiento y la consecuencia fue el aumento de pérdidas de patrimonio y aumento de accidentes.
Inicio de las redes de computadoras conectadas a servidores mas baratos y fáciles de usar que los mainframes. El MRP se transforma en MRP II (Manufacturing Resource Planning), que pasó a controlar también otras actividades como mano de obra y maquinaria. Nacía el ERP (Enterprise Resource Planning) (4).
En 1986, se desarrolla en Estados Unidos la metodología de evaluación por el Radar que tiene como principales ventajas la simplicidad de aplicación y la posibilidad de obtener de los operadores y mantenedores la identificación de puntos fuertes y debilidades de la empresa.
En 1988 se Taiichi Ohno (Ingeniero chino, jefe da Toyota Motors Company), divulga los conceptos del TPS en la publicación “Toyota production system: beyond large-scale production, - Productivity press” donde indica: “Los valores sociales han cambiado. Ahora bien, no podemos vender nuestros productos a no ser que nos ubiquemos dentro de los corazones de nuestros consumidores, cada uno de los cuales tiene conceptos y gustos diferentes. Hoy en día, el mundo industrial se vio obligado a dominar de verdad el sistema de producción múltiple, en pequeñas cantidades” (7)
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En 1990 se crea la “North American Maintenance Excellence Award (EEUU)” cuyo objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las “mejores prácticas” y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de la implementación (8):
01) Trabajo en equipo
02) Contratistas orientados a la productividad 03) Integración con proveedores de materiales y
servicios 04) Apoyo y visión de la dirección 05) Planificación y programación proactiva 06) Mejoramiento continúo 07) Gestión disciplinada de stock de materiales 08) Integración de sistemas 09) Gestión de paradas de planta 10) Producción basada en confiabilidad
En 1991 Dupont presenta su propuesta de evaluación del Grado de Madurez de la empresa que, saliendo del nivel “Tradicional” se pasa al nivel “Transición” y se alcanza el nivel “Clase Mundial”. Esta propuesta fue sucedida por la evaluación de McKinsey en 1995 donde se amplia de tres a doce pilares con cinco niveles en cada uno y, en el año 2000, por Tompkins Associates Inc. con siete pilares y cinco niveles en cada uno.
En 1993 era requerida una nueva forma de gestionar y así nace el Institute of Asset Management (IAM), agrupando diversas empresas interesadas en compartir experiencias y mejores prácticas. Este instituto establece nuevas prácticas llamadas de Gestión de Activos que trajeron una revolución en el Reino Unido, Australia y Nueva Zelandia que, dos años después, ya tenían un grupo de compañías de estos países asociados al Instituto (8).
En 1998 se establece para diferentes mercados e industrias, la necesidad de crear las bases sólidas para el Asset Management y, en el 2003, se establece el comité de British Standard en Asset Management que, en mayo 2004 publican las especificaciones British Standard PAS 55 apoyada en las normas ISO 9000, ISO 14000 y OSHA 18000 (8). Los CMMS evolucionan a los EAM.
En 2005 se incorpora el mantenimiento en la filosofía FEL (Front End Loading), además conocido como “Planeamiento Preproyecto (PPP) o “Ingeniería Final del Inicio del Proyecto” (FEED) que es un método de desarrollo de proyectos de capital (9)
En 2008 la gran aceptación de PAS 55 plantea la generación de otra norma ISO que considera todo lo que se ha venido haciendo hasta entonces pero, de una forma sistémica (8).
El 10 de Agosto de 2010 el comité técnico de ISO decide la creación de un Estándar Internacional para la gestión de activos basado en el documento de la PAS55 - La ISO 55000 (8).
Hoy el reto es rentabilizar el negocio con sustentabilidad haciendo que la gestión de activos físicos sea considerada como un negocio y, esto conduce a la aplicación de la ISO 55000 como guía para lograrlo.
(*) Artículo presentado como requisito parcial para obtención de la titulación de maestro en sistemas de gestión de la Universidad Federal Fluminense - Niteroi – Brasil
REFERENCIAS (1) Asset Performance Management Industry Trends Paul R. Casto – Meridiun - 28o Congresso Brasileiro de Manutenção -
Setembro 2013 (2) Mantenimiento Centrado en el Negocio - Lourival Augusto Tavares,
Marco Antonio Calixto, Paulo Roberto Poydo y João Esmeraldo Silva. Noria Latinoamerica - www.noria.com.mx. Enero 2013
(3) Significado de SWOT. www.significados.com.br Consulta en 26/10/2013 (4) Sistema Integrado de Gestão Empresarial. Wilkepedia - Enciclopedia
Livre. http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_integrado_de_gest%C3%A3o_empresarial. Consulta en 28/09/2011
(5) Evolución del mantenimiento. Yrmeric Gonzalez. Blog mantenimiento 1 http://ugmamantenimiento12011.blogspot.com.br/2011/10/evolucion-del-
mantenimiento.html. Consulta en 30/10/2013 (6) Crisis económica (II) - Los años 80 - Treinta años de crisis abierta del
capitalismo. Revista Internacional el Abril 17, 1999. http://es.internationalism.org/rint97-crisis#_ftn1. Consulta en 18/12/2013
(7) Sistema Toyota de Produção. Wilkepedia - Enciclopedia Livre http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o Consulta en 21/12/2013 (8) Pilares que sustentan la gestión de activos físicos. Luis Amendola.
Congreso Brasileño de Mantenimiento. Septiembre 2013 (9) Metodologia FEL - Metodo dos Portões. Rodolfo Stonner Blogtek.com - http://blogtek.com.br/metodologia-fel-%e2%80%93-metodo-
dos-portoes/. 17 Febrero 2013
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CONFIABILIDAD HUMANA Y GESTION DEL CONOCIMIENTO,
PILARES ESTRATEGICOSPARA LA PRODUCTIVIDAD EN EL
MANTENIMIENTO. (Primera parte)
Gestión del Conocimiento
“Lo único fijo es el cambio”, con total seguridad hemos leído y escuchado ésta frase una buena cantidad de veces, pero: conocemos los datos sobre los cuales se fundamenta esta afirmación, o mejor aún; es conocimiento en nosotros esta acepción, o tal vez es solo una información más de las muchas que nos llegan.
Albert Einstein afirmaba que la mayor realización del ser humano pensante es lograr la comprensión de lo que está y sucede en su entorno. Ahora bien, si traemos este pensamiento a nuestros días, tal vez lo diríamos así: DEBEMOS APRENDER EN EL CONTEXTO, CON EL CONTEXTO Y PARA EL CONTEXTO.
Los seres humanos son la organización, son los
hacedores de todos los logros y victorias de una
empresa, pero de igual manera
Por:
Robinson Duran Bernal Conferencista en Gestión del Riesgo [email protected]
Colombia
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Desarrollar el conocimiento en las organizaciones es quizás el
mayor reto que deben enfrentar las empresas en cualquiera de
sus escalas. Hoy día se habla del concepto de
ORGANIZACIONES INTELIGENTES, y se define como la mayor
premisa u objetivo de estas, el desarrollar la capacidad o
competencia de APRENDER A APRENDER. El paradigma
cambio: Ya no es el pez grande el que se come al chico, sino; el
pez más rápido el que se come al lento. Y por razones obvias,
las organizaciones, estructuras y departamentos de
mantenimiento no se escapan ni deben ser ajenas a este
devenir.
Estructura del Conocimiento
El insumo básico pero fundamental del conocimiento son los
hechos, los acontecimientos, lo que pasa, ósea la realidad,
nuestra realidad. Los hechos son la fuente generatriz de los
DATOS, que son reconocidos como el primer elemento en la
estructura del conocimiento. Para lograr una mayor
comprensión de este concepto me soportare en una situación
problemica real. Imaginemos el siguiente hecho: a las 3:00 pm
dos vehículos colisionan intempestivamente en la intersección
de una avenida. El hecho es observado por 8 personas,
incluyendo los tres pasajeros de los vehículos involucrados,
uno de ellos el conductor de un tracto camión quien fue el
menos lesionado, y los otros dos con lesiones mayores, eran el
conductor y un pasajero de un auto tipo taxi.
Al indagar a todos (involucrados y testigos) resultaron ocho (8)
versiones de los hechos, ósea: ocho percepciones e
informaciones diferentes sobre el cómo y por qué sucedieron
los hechos. Todos de una manera tal vez inconsciente jugaron
con los datos de este hecho, y crearon su versión, su verdad,
generaron información.
Una versión o una información corresponden a una percepción
de unos datos enmarcados en un hecho que es
transversalizado, o dicho de otra manera, juzgado o analizado
desde nuestros miedos, dudas, experiencias, emociones,
creencias, pre saberes y conocimientos adquiridos durante
toda nuestra existencia.
Es por esto que se hace pertinente tener muy en cuenta que el
conocimiento es nocional, es decir; cada individuo construye
su propio conocimiento desde su noción, sin importar si ésta es
equivoca o veras. Y esto justifica el hecho de que dos personas
nunca podrán tener el mismo conocimiento. Tal vez podrán
tener la misma información, pero nunca el mismo
conocimiento.
Todo esto permite definir a la INFORMACION como el segundo
elemento fecundador en la creación del conocimiento. Por lo
menos tres cuartas partes de nuestro conocimiento ha sido
creado a partir de información que llego a nuestros ojos y
oídos, pero desafortunadamente no conocemos los hechos, ni
mucho menos los datos que la originaron. Y tal vez en la
mayoría de casos podríamos recrear los hechos, pero
carecemos de toda intención y voluntad para hacerlo, ya que
nos es más fácil y cómodo dar por sentado todo lo que nos
llega.
Es casual escuchar del personal de mantenimiento
expresiones, afirmaciones, informaciones tales como: “es que
los compresores XX son malos”, “la mejor marca de bujías es
YY”, “eso de CBM no sirve para nada”, “llevo 20 años
apretando pernos, no necesito ningún torque”. Para decantar
un poco todo lo dicho, se hace necesario comprender que la
mejor información que podemos tener es la creada a partir de
nuestra realidad, ósea de nuestras experiencias, de nuestros
actos, de nuestros datos, sin menospreciar ni des categorizar la
información seria y responsable que nos llega. Ya que la
conjunción de estas dos crea el conocimiento real y universal.
Es entonces el CONOCIMIENTO mismo el tercer elemento en
la estructura del conocimiento. Cuando llegamos al
conocimiento, llegamos al terreno de la comprensión, ósea: la
información nos permite entender (lógica racional, el cómo), y
el conocimiento nos permite comprender (sentido del por qué
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y para que). Entonces cuando escuchemos hablar de un
médico que practica abortos, ya podremos determinar si éste
posee conocimiento o información. O cuando en
mantenimiento nos tardamos el doble o tal vez el triple del
tiempo determinado en alguna actividad específica, y nos
soportamos sobre el argumento de que “nos engallamos”,
podremos determinar igualmente sobre que terreno estamos,
conocimiento o información.
El cuarto elemento culmen en la estructura del conocimiento
tiene que ver con la gallardía, la valentía, con la capacidad de
hacer lo que se sabe y conoce que se debe hacer, ósea;
trascender en el tiempo y en los seres humanos, tiene que ver
con desarrollar la capacidad o competencia de ser fuentes de
inspiración hacia nuestros congéneres, estamos hablando de la
SABIDURIA, que no se trata de saber todo de todo, se trata de
hacer lo que se debe hacer.
Todo lo dicho se constituye en una maravillosa oportunidad
que las organizaciones deben explorar y explotar. Hacer la
GESTION DEL CONOCIMIENTO es construir y desarrollar
productividad y competitividad, el conocimiento es el único
activo que no se deprecia, por el contrario cada día adquiere
más valor.
Estos conceptos son solo una aproximación de este tan
importante y denso tema, sin lugar a dudas faltaron tópicos
por ser mencionados. Esta información sugiero sea juzgada y
analizada desde sus experiencias, sus actos, para que solo así
pueda ser transferida al nivel de conocimiento.
En otra oportunidad podremos ahondar más en conceptos
tales como conocimiento tácito, implícito y explicito, capital
intelectual, y por sobre todo la pertinencia de los gestores del
conocimiento en el desarrollo de la GESTION DEL
CONOCIMIENTO en las organizaciones de Mantenimiento.
Confiabilidad Humana
El tema de la gestión del conocimiento es realmente
interesante e importante, ya que tiene que ver con el objeto, el
fin, que para el caso específico es lograr el eficaz y eficiente
manejo del conocimiento dentro de las organizaciones. Así
como lo es el de alcanzar la productividad, la competitividad, la
confiabilidad, la excelencia, el éxito. Pero considero
mayormente importante reconocer al sujeto, al que permite
que se logren todos estos objetivos. Ya que sin él, simplemente
no habría nada.
En una entrevista que se le realizo al reconocido científico
colombiano director del departamento de neurociencia de la
universidad de New York, Doctor Rodolfo Llinas. Se le pregunto
si ¿todos los cerebros humanos son iguales?, y la respuesta fue
enfática: sí y no.
“SI, en su anatomía, y NO en su estimulación, en las
motivaciones que promueven su desarrollo”.
Los seres humanos no son el mejor recurso con que cuenta
una organización, los seres humanos son la organización, son
los hacedores de todos los logros y victorias de una empresa,
pero de igual manera somos los responsables de los fracasos e
infortunios de éstas. Las organizaciones que han logrado
estándares sobresalientes de productividad y hoy día son
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referentes, comprendieron (desarrollaron el conocimiento)
que la productividad no es cuestión de hacer más, es cuestión
de lograr más, comprendieron que la producción es de las
máquinas y la productividad de los seres humanos.
La capacidad de producción de un equipo o maquina ésta
determinada desde su fase de diseño y simplemente no se
puede exceder éste parámetro. Por otro los seres humanos,
ustedes y yo, estamos dotados de gran potencialidad hacedora
y por sobre todo creadora.
Recogiendo entonces las palabras del doctor Llinas, podremos
determinar que la clave quizás esta en encontrar cuáles son
esos estímulos y motivaciones que activan esa potencialidad.
La confiabilidad humana como pilar estratégico de la
confiabilidad operacional es laencargada de abordar estos
temas, su mayor responsabilidad es hacer LA GESTION DEL
TALENTO HUMANO, DEL CAPITAL HUMANO, DEL CAPITAL
INTELECTUAL.
Desafortunadamente muchas empresas menosprecian por
desconocimiento todo el potencial representado en la
aplicación de ésta estrategia, y quizás el mayor despilfarro en
las organizaciones no sea el de materiales, tiempo o dinero,
sino el de potencial humano.
El ser humano como Unidad productiva y Creativa. Como regla
general se dice que: “No se puede mejorar lo que no se
conoce”, el ser humano entendido como una unidad
productiva y creativa dentro de las organizaciones es la
resultante de sus cuatro inteligencias, ellas componen su SER.
Inteligencia Física
La inteligencia física está compuesta por todo el compendio de
destrezas y habilidades físicas o corporales que posee un
individuo. La vemos cuando por ejemplo: un trabajador
manipula con gran habilidad una herramienta para la sujeción
de pernos, o cuando un electricista realiza empalmes
perfectos, o cuando observamos a un conductor esquivar con
gran pericia los huecos en la vía.
Esta inteligencia permite determinar que el individuo CONOCE
su arte, oficio o profesión, conoce su contexto operacional
(locaciones, maquinas herramientas y equipos entre otros). El
desarrollo de esta inteligencia potencia mucho la eficacia y tal
vez su mayor aliada es la capacitación acompañada de sesiones
de práctica o laboratorios.
Esta inteligencia la vemos representada en la hoja de vida del
individuo en el ítem de experiencia laboral, ya que supone el
tiempo que este lleva ejerciendo el arte profesión u oficio.
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INSPECCIÓN DE INSTALACIONES FOTOVOLTAICAS
MEDIANTE TERMOGRAFÍA INFRARROJA (Final)
Defectos de soldadura en las uniones de las células (Figura 4 y 5)
En la siguientes imágenes se observa un defecto en la soldadura entre células, aunque el defecto no produzca grandes aumentos de temperatura, en la figura 4, podemos afirmar que es un defecto importante ya que dicho defecto incrementará su gravedad con el tiempo, hasta el punto de llegar a quemar y perforar la capa protectora posterior de tedlar e incluso romper el cristal de protección, como podemos ver en la figura 5 el punto de la soldadura llega hasta los 150 ºC con un delta T de 86,5 ºC.
Si la intensidad que circula por el circuito afectado llega a sobrepasar la intensidad de seguridad del diodo este actuará dejando un tercio del módulo sin servicio, afectando esto a la producción, incluso puede llegar a producir un corte total en el circuito quedando el módulo con una tercera parte del mismo sin servicio. Ver figura 16.
Los defectos localizados en los conectores de los módulos si solamente los analizamos por la temperatura, posiblemente no deberían ser considerados como un problema grave, pero considerando otros factores como la posibilidad del corte total de la serie si debemos considerarlo como un problema importante, ya que el corte de una serie si afecta de forma importante al rendimiento de la instalación.
Por:
Ana Belén Galera Arquitecto Técnico Nivel I en ultrasonidos Termógrafo Certificado N I. Product Manager en IMPIC Asesores. [email protected].
España
Por:
Carles Picanyol Termógrafo Certificado N III. Director técnico de IMPIC Asesores. [email protected].
España
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Figura 4 y 5. Defectos de soldadura
Células “diferentes” al resto en el mismo módulo (Figura 6)
Este es un defecto común en módulos cuyos fabricantes no realizan una selección previa de las células, agrupándolas por tipo o potencia, y acaba afectando al rendimiento del conjunto, aunque difícilmente será un defecto que aumente su importancia a corto o medio plazo.
Figura 6. Células heterogéneas
Sombras (Figura 7 y 8)
Las sombras parciales en el módulo también generarán aumentos de temperatura, aunque estos solamente se darán durante el periodo de sombra, pero que producirán un
aumento considerable de la temperatura de la célula. Podemos apreciar en la siguiente imagen la sombra producida por plantas que han crecido frente a los módulos, con el consiguiente aumento de temperatura de la célula afectada.
Es importante un correcto mantenimiento de la vegetación, especialmente las zonas donde pueden afectarlas sombras
Figura 7. Sombras
En la siguiente imagen podemos ver las sombras que producen las líneas de las instalaciones de alta tensión que circulan sobre la planta fotovoltaica y sus efectos, ligeros aumentos de temperatura en parte de las células marcando todo el recorrido de la sombra. (Figura 8)
Figura 8. Sombras producidas por las líneas de alta tensión
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Otros defectos que podemos encontrar mediante inspección termográfica en las conexiones y los cuadros eléctricos de la instalación son:
Defectos en conectores (Figura 9 y 10)
Los defectos localizados en los conectores de los módulos si solamente los analizamos por la temperatura, posiblemente no deberían ser considerados como un problema grave, pero considerando otros factores como la posibilidad del corte total de la serie si debemos considerarlo como un problema importante, ya que el corte de una serie si afecta de forma importante al rendimiento de la instalación.
Figura 9 y 10. Aumentos de la temperatura en conectores
Defectos en cajas de conexión (Figura 11)
Igualmente como ocurre con los conectores, ocurre con las cajas de conexiones existentes en la parte posterior de los módulos, un defecto en las conexiones puede provocar el corte total de la serie donde está conectado el módulo.
También es importante determinar si el problema de la caja de conexiones es por las conexiones o soldaduras de los cables de salida, de las “pistas” o cables de entrada (provenientes de las células) o por problemas en los diodos de protección existentes en la caja.
Figura 11. Defecto en caja de conexiones
Conexiones defectuosas en los cuadros eléctricos (Figura 12)
Las conexiones en los cuadros eléctricos deben también ser inspeccionadas mediante termografía para la localización de los posibles defectos que puedan existir.
Figura 12. Defecto en conexiones eléctricas
Figura 13. Fusible fundido o corte de la serie
Fusibles desconectados o fundidos (Figura 13)
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Las inspecciones termográficas nos permiten localizar líneas cortadas, fusibles fundidos, etc. En este caso al encontrarse estas a menor temperatura que el resto de las instalaciones que están funcionando correctamente.
En la siguiente imagen podemos ver un cuadro eléctrico con los fusibles de las diferentes series o strings, donde existe una línea con menor temperatura que el resto, lo que indica la posibilidad de uno de los fusibles fundidos o incluso que la serie esté cortada por un defecto en alguna de las cajas de conexiones o conectores de los módulos que componen la serie.
Desequilibrio en los sistemas trifásicos (Figura 14)
Localización de posibles problemas de desequilibrio entre fases en un sistema trifásico, siempre se deberá analizar el desequilibrio o descompensación de las fases comprobando los con sumos mediante una pinza amperimétrica o equipo equivalente.
Figura 14. Desequilibrio entre fases
Durante las inspecciones termográficas se analizan todos los componentes de la instalación y se anotan y fotografían (fotografía digital y termograma) las posibles deficiencias. Se anotan también condiciones ambientales, fecha y hora de realización de las imágenes, etc. En el posterior informe quedan plasmadas las diferentes incidencias y la localización de los puntos con anomalías, para que la empresa mantenedora pueda realizar la posterior reparación de manera correcta. Para una localización más rápida y efectiva, se puede emplear un sistema de lector de código de barras
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donde se graban los números de serie de los módulos inspeccionados.
Dada la “teórica” vida útil de los módulos fotovoltaicos (25 años) lo que realmente nos permite optimizar los resultados de una inspección termográfica de toda una instalación fotovoltaica es la realización de un histórico, con el que podemos realizar la comparación y analizar la evolución de los defectos encontrados en cada una de las inspecciones. Esto nos permitirá contrastar la vida útil de los módulos y anticiparnos a problemas más graves en el futuro, ya que nos permite disponer de información de posibles defectos en su fase más prematura.
Es importante tener en cuenta que en plantas de gran envergadura se pueden generar hasta miles de termogramas por inspección. En IMPIC hemos desarrollado el sistema TMReports que nos permite gestionar los datos de las inspecciones realizadas y generar de manera inmediata, entre otros, informes e históricos de las instalaciones.
A continuación podemos ver unas imágenes termográficas de algunos defectos y su evolución durante el intervalo de un año, tiempo transcurrido entre las dos inspecciones.
Figura 15. Evolución de defectos en células a lo largo de un año
En este primer ejemplo (figura 15) vemos imágenes del mismo módulo tomadas con un año de diferencia, en las inspecciones de los años 2009 y 2010 respectivamente. Marcado con un circulo la célula y con una flecha las células que en la imagen de 2009 presentaban mayores temperaturas, en la imagen de 2010 las mismas células ya no son las que presentan mayores defectos, pero sí que han aumentado la cantidad de células afectadas.
Figura 16. Evolución de defectos de soldadura a lo largo de un año
En esta imagen (figura 16) podemos ver la evolución que ha sufrido este módulo con un defecto de soldadura en la parte inferior del mismo, zona señalada con una flecha. Podemos apreciar claramente que en la siguiente inspección el defecto ha evolucionado hacia la desconexión del diodo, dejando el módulo con 2/3 de las células funcionando.
Figura 17. Evolución nula de defecto en célula con fisuras a lo largo de un año
También podemos constatar que algunos defectos no evolucionan, al menos en un año, como por ejemplo este de una célula con fisuras (Figura 17) Como conclusión podemos afirmar que la termografía infrarroja es una magnífica herramienta para la localización de defectos en las instalaciones fotovoltaicas. Defectos que nos generarán pérdidas en el rendimiento de la instalación a corto plazo y reducirán la vida útil de los módulos a medio y largo plazo.
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ROMPIENDO EL PARADIGAMA DEL MANTENIMIENTO
TRADICIONAL (Primera parte)
En la Fabricación, refinado de azúcar y cogeneración de energía eléctrica, es
necesario maximizar todos aquellos residuos (1) que el proceso productivo implica; con el objetivo de volver sostenible, competitiva y autosuficiente toda la operación. Bajo esta premisa GRUPO CASSA, específicamente Ingenio Central Izalco, ubicado en la Carretera a Sonsonate, kilómetro 62.1/2, Cantón Huiscoyolate, El Salvador; rompe uno de los paradigmas (2) que reza en la Teoría del Mantenimiento Tradicional (3), el cual nos dice que: “Debemos optimizar la Disponibilidad de los Equipos Autopropulsados (4), así como los Equipos de Arrastre (5) a un Optimo Costo”. Y la sustituye por un paradigma que reza en la Teoría del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad(6) , el cual nos dice que: “Debemos optimizar la disponibilidad de los Equipos Autopropulsados y de Arrastre, sin olvidarnos de la Seguridad Ocupacional, el Medio Ambiente, los Costos, y cualquier otro Factor Empresarial Critico”.
Evaluación: En esta parte, es sumamente importante,
utilizar criterios que nos faciliten romper el paradigma
que: “para hacer una buena evaluación de todos los
subsistema, sea necesario desarmarlos”.
Por:
Edwin Petrovich Orellana Ingeniero industrial. Universidad de El Salvador, facultad multidisciplinaria de occidente El Salvador
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Es así, como en términos generales, Ingenio Central Izalco, divide la Gestión del Mantenimiento, para la Maquinaria Autopropulsada y de Arrastre, en dos periodos cronológicamente muy bien delimitados:
a) Mantenimiento Anual. El primero, es un periodo llamado Mantenimiento Anual(7), el cual inicia en el mes de Mayo y finaliza en la tercera o cuarta semana del mes de Octubre. En este periodo de tiempo se ejecuta el Programa de Mantenimiento Anual, en el cual se asignan las horas para Mano de Obra, en las categorías: mecánica, eléctrica, y de soldadura, de todos aquellos equipos autopropulsados y de arrastre. Este periodo, está compuesto por tres etapas:
1. Evaluación: En esta parte, es sumamente importante, utilizar criterios que nos faciliten romper el paradigma que: “para hacer una buena evaluación de todos los subsistema, sea necesario desarmarlos”. Entre los criterios más importantes podemos citar: el historial de las fallas, los kilómetros recorridos, las horas de trabajo del motor, el consumo de aceite en los motores de combustión, fugas, desgastes prematuros y fisuras presentados en los componentes de todos y cada uno de los equipos. Teniendo claramente definido los parámetros o criterios a utilizar, es mucho más fácil poder determinar un estándar de tiempo, en todas y cada una de las actividades evaluativas, para poder dar vida a la siguiente matriz:
TIEMPOS DE EVALUACION
DETALLE MECANICA ELECTRICA
Cabezal 44 hrs 9 hrs
Volqueta 44 hrs 27 hrs
Pipa Cisterna 44 hrs 27 hrs
Rastra 27 hrs 5 hrs
Lowboy 36 hrs 5 hrs
Traileta 27 hr 5 hrs
Dollie 9 hrs 0 hrs
Camiones 6-8 ton 44 hrs 9 hrs
Fuente: Grupo CASSA, Ingenio Central Izalco, Taller Automotriz, Area Fast Track.
Por otra parte, no podemos dejar de lado, el hecho que los motores de combustión interna, en sus marcas Cummins (Bigcam III y IV), Detroit Serie 60 (12.7 L y 11.1L), y Caterpillar 3406; con potencias que oscilan entre los 315HP y 500 HP, utilizados en los Equipos Autopropulsados, los cuales son destinados para trasladar cargas de 35 a 40 ton de caña, bagazo y otros residuos del proceso productivo; lógicamente tienden a sufrir desgastes prematuros en los anillos, camisas y otros componentes que ocasionan un consumo de aceite, el cual se cuantifica en Galones de lubricante, utilizados para compensar las pérdidas.
La medición del consumo de aceite, en los motores de combustión interna, es el principal criterio que se utiliza en el
Ingenio Central Izalco, específicamente en el AREA FASTRACK, para realizar un OVERHAULL (8).1
Es importante destacar, que en la fase de evaluación, una de las estrategias como gestión de mantenimiento en los equipos, contempla especial atención en la parte eléctrica en general y de accesorios, así como también actividades de soldadura en todos aquellos puntos donde se concentren esfuerzos cortantes y flexionantes, que ocasionen fisura o roturas considerables en chasises, y puntos donde se utilicen aleaciones para dar más dureza, o elasticidad según sea el diseño del fabricante para el equipo autopropulsado o de arrastre.
2. Requisición de Repuestos e insumos: En esta parte, El Responsable de Mantenimiento para Transporte y Arrastre, en conjunto con el Staff de colaboradores en el AREA FAST TRACK, tomando como base el número de equipos a reparar por cada una de las líneas de trabajo, realizan un Análisis Funcional(9), para establecer las facultades de operación que perdería el equipo, al fallar componentes relacionados al sistema de enfriamiento, lubricación frenos u otro sistema el cual en su momento se considere importante. Esta Simbiosis(10) de trabajo, tiene por objetivo erradicar el siguiente paradigma: “Para que un equipo autopropulsado o de arrastre, tenga una óptima disponibilidad no es necesario
(1)
1 Material que sirve de insumo o materia prima, para otro proceso productivo. Tesis: “Estudio de Factibilidad para implementación de granja porcina utilizando conceptos de Producción Más Limpia, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco
(2) Modelo o tipo de costumbres y creencias establecidas como verdaderas. www.bibliotecapleyades.net
(3) Filosofía de trabajo orientada a la eliminación de perdidas asociadas a los paros. www.wikipedia.org
(4) Maquina diseñada para moverse, a través de un motor de combustión interna diésel o gasolina. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco
(5) Maquina diseñada para ser unida a un sistema impulsado por un motor diésel o gasolina. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco.
(6) Estimación probabilística para la falla en un componente mecánico dentro de un sistema. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco.
(7) Actividades realizadas sobre un equipo, en un intervalo de tiempo definido, con el objetivo de mantener un óptimo funcionamiento, utilizando las fases de: evaluación, elaboración de pedido y reparación. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco.
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cambiar todos los componentes que el evaluador o técnico considere sustituir”.
2Antes de tomar la decisión de sustituir un componente defectuoso, en el Area FAST TRACK, nos cercioramos que otros subsistemas no hayan afectado el funcionamiento del componente a sustituir. Esto con el afán de erradicar la verdadera causa raíz y evitar que se repita la falla en el mismo componente. Por ejemplo, para alargar la vida útil del sistema de frenos en un equipo autopropulsado, no debemos sustituir una válvula repartidora de aire, sin antes asegurarnos que el secador de agua, este en óptimo funcionamiento.
3. Reparación: En esta parte reparativa, es sumamente importante, tener todos aquellos repuestos e insumos in situ, para poder cumplir con los tiempos de entrega que se calendarizan en el Programa de Mantenimiento Anual. Además, es necesario abordar, el procedimiento para asentar los componentes en un motor de combustión interna, después de realizar un Overhaull, lo cual se detalla a continuación:
Cabe mencionar, que para el Equipo de Trabajo en el AREA FAST TRACK; un Overhaull, no solamente se limita a la sustitución de camisas, anillos, casquetes de biela, casquetes de bancada, surtidores de aceite y kit de descarbono; o al hecho de inclinarse por una marca en específica existente en el mercado; sino que toma muy en cuenta, otros sistemas o accesorios que pueden influir directamente en el desempeño, tales como la revisión/reparación de culata, inyectores, radiador y bomba de inyección, según sea el caso.
En el marco del refinado de azúcar, la cogeneración de energía eléctrica, así como los mercados tan competitivos en la región, es sumamente importante que todo aquel equipo sometido a un OVERHAULL, recorra de 800 a 1000 kilómetros, en carretera libre, con algunas restricciones de operación, tales como: NO OPERAR EL EQUIPO CON CARGA, NO UTILIZAR
2 (8) Sustitución de componentes internos en un motor de combustión interna, que incluye: camisas, anillos, pistones, casquetes de biela y banco, empaquetaduras de motor. Y según sea el caso rectificado de cigüeñal y block; asi como revisión y reparación de culata, inyectores, turbo y bomba de inyección. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco.
(9) Evaluación de las posibles opciones de falla en un sistema, y su consecuencia en la función primaria del equipo. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco.
(10) Intervalo de tiempo para refinar azúcar, mediante la cosecha caña, la cual incluye el corte, alce y transporte de la misma. Ing. Petrovich Orellana, Responsable de Flotas, Ingenio Central Izalco.
EL FRENO DE MOTOR, Y NO COMPRESIONAR O FORZAR EL EQUIPO, para que todos y cada uno de los componentes sustituidos, tengan su debido asentamiento.
Con el objetivo de alargar la vida útil, en el motor de combustión interna, es de suma importancia, seguir al pie de la letra, las restricciones de manejo, para tener un óptimo asentamiento de los componentes, y así poder proceder al último, pero no menos importante actividad, que consiste en calibrar válvulas de admisión y escape, inyectores y freno de motor.
Para que el Equipo de Trabajo, en el Area Fast Track, pueda respetar las fechas de inicio y fin de reparación en los equipos, es necesario manejar un estándar de tiempo, el cual se detalla a continuación:
TIEMPOS DE REPARACION
DETALLE HORAS
Overhaull (Motor) 72.0
Reparar Sistema de Transmisión 27.0
Reparar Coronas y Bloqueo 18.0
Reparar Suspensión 9.0
Reparar Rodaje 9.0
Reparar Carrocería 5.0
Reparar Chasis 5.0
Fuente: Grupo CASSA, Ingenio Central Izalco, Taller Automotriz, Area Fast Track
Cabe mencionar que existe un lapso de tiempo, o periodo de transición, que consta aproximadamente, desde la tercera o cuarta semana del mes de Abril, y finaliza la segunda o tercera semana del mes de Junio. En esta transición, se debe garantizar el óptimo funcionamiento de los equipos, que aseguren el traslado de los residuos, tales como cachaza y ceniza, hacia los campos donde se cultivara caña en el corto plazo. Por otra parte, también se transportan, hacia el Ingenio Centra Izalco, matearías primas, para la cogeneración de energía eléctrica, tales como bagazo de caña, bajera y otros insumos.
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OBJETIVOS • Análisisde la fricción,desgastey lubricaciónde
loscomponentesdelasmáquinasdesdelafiloso-fíadelaTribología,paralograrlosmayoresíndi-cesdeconfiabilidadposibles.
• Estudio de las diferentes pruebas de laboratoriode acuerdo con las normas ASTM, para aceitesusadosindustrialesyautomotrices.
• Estudiodelatermografíaparamonitorearlatem-peratura de la película lubricante en diferentescomponentesdemáquinas.
• Estudiodelasvibracionesdeloscomponentesdelasmáquinasysurelaciónconlascargasdeme-
cánicasyoperacionales,latemperaturadeopera-ciónylapelículalubricante.
• ImplementacióndelaRutadeTribologíaylaRutadeConfiabilidad,conelfindelograrlavidadis-ponibleespecificadaporelfabricantedemáquinay cálculo de los indicadores de disponibilidad yconfiabilidaddemáquinas.
• DesarrollodelosprocesosqueconstituyenlaLu-bricación Centrada en la Confiabilidad (LCC),talescomo:LubricaciónEfectiva,Preventiva,Pre-dictiva, Proactiva, Capacitación y Gestión Am-biental.
PROFESORES
PEDRO ALBARRACIN [email protected]ánicodelaUniversidaddeAntioquia-Colombia,35añosdeexperienciacomoingenierodelubricación,conferencistaenseminariosdeTribologíay Lubricación en empresas de Colombia y en paísesde América Latina. Ingeniero de lubricación por 20añosenlaRefineríadeEcopetrolenBarrancaberme-ja-ColombiayprofesordeTribologíaenlaFacultaddeIngenieríaMecánicadelaUniversidadNacionalenMedellín-Colombia.Autordeloslibros:TribologíayLubricaciónIndustrialyAutomotriz,Tomo1,1ra,2day3raedición. JULIO DE LA [email protected]ímicodelaUniversidaddeAntioquia,45añosdeexperiencia, ingenierodeprocesoenplantaspetroquímicasyenRefineríasdepetróleo,asesorein-genieroconsultoreneldesarrollo,fabricacióneimple-mentacióndelubricantessintéticosyvegetales.
CARLOS ARTURO MEJIA [email protected] de la Universidad Tecnológica de Pereira,certificadoenIngenieríaMecánicadeVibracionesporel InstitutodeBentlyNevadayUpdateInternational,25 años de experiencia como asesor en elmontaje eimplementaciónenprogramasdeMantenimientoPre-dictivo por vibraciones, Alineación de precisión deejes,Balanceodinámicoensitio,Análisisestructural,yCapacitaciónentodoslostemasrelacionados.Con-ferencistaenseminariosdeMantenimientopredictivoporVibraciones en la industria azucarera,papeleraydealimentosenColombiayenpaísesdeAméricaLa-tina.CapacitacióndemaneracontinuadaparatodoelpersonaldeMantenimientoyConfiabilidaddelosin-geniosazucarerosylaindustriaalimenticia. JAIME MILLANEgresado de la Universidad Tecnológica de Pereira,certificadoenTermografíaNivelI,IIyIII,25añosdeexperienciacomoasesorenelmontajeeimplementa-ciónenprogramasdeMantenimientoPredictivoportermografía.
Nivel No. 1Intensidad:40horasduranteunmesTemas:Tribologíayfricción
Nivel No. 2Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Lubricaciónlímite,EHLyHD
Nivel No. 3Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Reduccióndeldesgasteencompo-nentesmecánicos
Nivel No.4Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Seleccióncorrectadelubricantesindustrialesyautomotrices
Nivel No. 5Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Lubricantessintéticosyvegetales
Nivel No. 6Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Cálculodellubricanteparadiferen-testiposdemáquinas
Nivel No. 7Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Análisisdelaboratorioaaceitesin-dustrialesyautomotrices
Nivel No. 8Intensidad:40horasduranteunmesTemas: VibracionesI Nivel No. 9Intensidad:40horasduranteunmesTemas: VibracionesII Nivel No. 10Intensidad:40horasduranteunmesTemas: Termografía
Nivel No11Intensidad:40horasduranteunmesTemas: RutadeTribologíayRutadeConfia-bilidad
Nivel No12Intensidad:40horasduranteunmesTemas: LubricaciónCentradaenlaConfia-bilidad-LCC
Temas
Ver temas en detalle en: http://www.mantonline-rcm.com/lubriconfiabilidadvirtual.php
ParticipantesGerentesdeplantaydeconfiabilidad,ingenieros,supervisoresytecnólogosdemantenimiento,lubricaciónydeproceso.
Pre-requisitos• Contarconuntítulouniversitarioencualquierramadelain-
geniería.• Contarconunatecnologíarelacionadaconelmantenimiento
demáquinas.• Contarcomosupervisordemantenimientomecánicoconuna
experienciamínimade5años.
ValorPara Colombia:$3´800.000+ IVA (tres millones ochocientos mil COL Pesos) por persona Para otros países:U$2200 (dos mil docientos dolares) + IVA porpersona.
Forma de pagoElvalordelainscripciónaldiplomadosedebehacer al100%antesdesuinicio.Elvalordelainscripciónsedebecancelaranombrede:Mantonline S.A.S. en el Banco Bancolombia Cuentade Ahorros No01993164778Sedebeenviarcopiaescaneadaa:[email protected]ín–Colombia. o por nuestro medio virtual enwww.mantonline.com
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LA CONFIABILIDAD HUMANA CLAVE DE LA SOSTENIBILIDAD
INDUSTRIAL (Final)
capital Humano
El activo esencial de las empresas, en la actual Sociedad del Conocimiento, es su potencial para la generación de nuevos conocimientos y esto es propio de la sabiduría de los seres humanos. El Capital Humano está formado por los conocimientos, las habilidades y las destrezas personales, su salud física y mental, la calidad de sus hábitos de trabajo, sus actitudes y sus conductas, y sus múltiples inteligencias, dentro de las cuales se destacan la inteligencia emocional y la social, que permiten la creatividad y la innovación (Ver figura 3). Estos elementos se adquieren por medio de programas de formación permanente, entrenamiento, dedicación y experiencia, en los cuales tiene injerencia capital el área de Gestión del Talento Humano [2].
Figura 3. Componentes del capital humano
El Capital Humano, al integrarse con la imagen corporativa, el conocimiento explícito y los demás intangibles industriales, constituyen el Capital Intelectual, requisito ineludible de competitividad en las economías modernas, y factor definitivo de la sobrevivencia de la empresa.) que constituye una fuente definitiva de información para los profesionales en mantenimiento y confiabilidad.
Las personas con alta Confiabilidad Humana están en capacidad de enfrentar los desafíos planteados, teniendo en cuenta que el ambiente es una combinación de naturaleza y cultura, y que solamente los recursos naturales aprovechados efectivamente dentro de una cultura de equidad y viabilidad sustentable.
Por:
Oliverio García Palencia Ing. MSc. Consultor Internacional en Gestión de Activos y Excelencia Operacional CMRP. [email protected].
Colombia.
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La retención y el aumento continuo de los intangibles, soportada en la Gestión del Conocimiento, permiten lograr la más alta productividad, con base en el uso, difusión y generación de nuevos conocimientos por parte del personal en favor de la organización.
Para que los conocimientos individuales (tácitos) sean útiles deben integrarse con el conocimiento corporativo (explicito), para conformar el Capital Intelectual
Estructurado de la organización; los primeros son propios de las personas y residen en su cerebro; el segundo es de la compañía y se conserva en la memoria corporativa, donde el uso de tecnologías de comunicación como Internet, Intranet y videoconferencias, constituyen el factor cardinal para gerenciar el saber. Esto implica establecer acciones que permitan el autoaprendizaje y el autodesarrollo de las competencias de los trabajadores [4].
Para una gestión integral del Talento Humano se requiere la aplicación de modelos de formación por competencias, de entrenamiento (Coaching), de empoderamiento (Empowerment), de trabajo colaborativo (Groupware y Workflow), y el desarrollo de las inteligencias múltiples; por tanto, es necesario que cada persona se comprometa e involucre con la visión y la misión de la compañía. Capturar y aprovechar las potencialidades del talento individual en beneficio de la organización, permite convertir el capital intelectual en capital financiero, lo cual instituye un nuevo paradigma industrial.
Estrategias de Confiabilidad Humana
La Gestión de Activos es hoy la estrategia fundamental para mejorar el desempeño, optimizar la productividad y la rentabilidad y, por tanto, mantener la competitividad. A su vez, los procesos de apoyo basados en Ingeniería de Confiabilidad, son el soporte de las estrategias que se generan para alcanzar la excelencia en las actividades industriales. Como ya se dijo, las cuatro estrategias vitales para el mejoramiento de la Confiabilidad Humana, son las que se muestran en la figura 4.
Figura 4. Estrategias de la confiablidad humana
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS. Es la herramienta indispensable para enfrentar los desafíos de formación en el mundo actual. El sistema de competencias es una de las estrategias vitales en el desarrollo del Talento Humano, busca impulsar al máximo nivel los conocimientos, habilidades y destrezas particulares, acordes con las necesidades operativas, y consolida el crecimiento del potencial intelectual de los miembros de la organización.
En la era actual, donde la tecnología y la información están al alcance de todos, la mayor ventaja competitiva es la capacidad del personal de adaptarse al cambio. La Formación por Competencias promueve la identificación, la adquisición y el desarrollo de las competencias que agregan valor al Capital Intelectual. Esto se consigue con el impulso que generan los programas corporativos de formación para toda la vida, donde se determina y evalúa el conocimiento y la experiencia, de acuerdo con modelos de competencias. En este sentido es importante concebir como fundamento del cambio organizacional la implementación de procesos de Gestión del Talento Humano basado en competencias.
La formación por competencias ayudan a que las habilidades del personal se puedan aprovechar en una amplia gama de tareas; privilegian el desarrollo de técnicas asociadas a la comprensión, el análisis y evaluación de lo que se hace y por ende, facilita el trabajo colaborativo; dejan atrás la tendencia a desarrollar habilidades físicas y sobre todo, se dirigen al logro de los objetivos.
Un plan de formación debe incluir principios y valores corporativos, conocimientos y habilidades para optimizar las actividades, facilidad para mejorar el desempeño individual y el rendimiento corporativo, a través de enfoques de productividad y competitividad. Sea cual sea la modalidad elegida, un programa de formación por competencias implica la realización de varias etapas con las que se persigue [5]:
• Analizar la situación actual de la compañía. • Definir las bases estructurales del modelo en torno a las competencias del negocio. • Diseñar el modelo de Gestión del Talento Humano, que permita la incorporación eficiente de nuevos talentos a la organización. • Elaborar el plan de formación que involucre a facilitadores internos y externos de la empresa.
EQUIPOS NATURALES DE TRABAJO. Son conjuntos de personas de diversas funciones dentro de la organización que trabajan juntas por un período de tiempo determinado, en un ámbito de potenciación de energía, para analizar los problemas de distintos departamentos, apuntando al logro del objetivo común [3]. Un Equipo Natural de Trabajo, no debe ser de más de ocho personas y debe formarse como se observa en la figura 5, con uno o dos representantes por las funciones disímiles.
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Figura 5. Equipo natural de trabajo
Los roles dentro del equipo se describen de la siguiente manera [4]:
• Operador: Proporciona la experiencia en cuanto al manejo y operatividad de los equipos. • Planificador / Programador: Proporciona la Visión Holística y Sistémica del proceso. • Mantenedor: Aporta las experiencias de aprendizaje en el mantenimiento de los equipos. • Especialistas: Expertos en el área específica. • Diseñador / Ingeniero de Procesos: Proveer los elementos del diseño y operación del activo. • Facilitador: Asesor técnico o metodológico.
Una de las características básicas de la industria actual es la conciencia sobre la visión que guía las acciones de los Equipos Naturales de Trabajo, para animar la ejecución de las estrategias de confiabilidad, la sincronización de las actividades, el establecimiento de los planes de acción y la optimización de los costos totales de la compañía. Para que el equipo funcione es necesario tener claro lo que se quiere lograr y reconocer que labores puede desarrollar mejor cada miembro del equipo. Es así como un equipo exterioriza las habilidades individuales y las aprovecha, para un óptimo desempeño colaborativo. Algunos de los beneficios que se obtienen mediante el trabajo en equipo se muestran en la figura 6 [2].
Figura 6. Ventajas del trabajo en equipo
GERENCIA DEL DESEMPEÑO. El desempeño permite apreciar la idoneidad del Talento Humano en el desarrollo de las estrategias, con el fin de garantizar la generación de valor y establecer las acciones correctivas de manera proactiva. La
clave para conseguir la excelencia en la ejecución de las actividades se centra en las personas y su gestión. Las empresas se están dando cuenta de que más allá de las tecnologías modernas y los sistemas, son el conocimiento y la experiencia de sus trabajadores los que aportan el verdadero Capital Intelectual a la organización. Por tanto, la responsabilidad básica no consiste en crear expertos, sino en lograr el aprendizaje de habilidades sociales, vencer la resistencia al cambio y mejorar las relaciones interpersonales.
La aplicación exitosa de la gestión del desempeño para resolver problemas u optimizar las tareas, involucra un plan de mejora continua que consta de los seis pasos esenciales, que se observan en la figura 7; eludir cualquiera de ellos reduce de manera significativa la probabilidad de éxito en el largo plazo [6].
La evaluación del desempeño es una herramienta esencial en la gestión empresarial, es un medio a través del cual es posible determinar problemas de adaptación e integración de los empleados al cargo, de desperdicio de potencialidades, de falta de interés, de desmotivación y otros factores humanos. Por tanto, la evaluación del desempeño puede ayudar a precisar la falta de políticas de desarrollo del Talento Humano adecuadas a las necesidades de la compañía.
Actualmente las medidas de desempeño del talento humano se enfocan al impacto y el valor, esto significa, medidas que indiquen a los gerentes cual es la consecuencia y el valor agregado de las actividades del personal. Se habla de medidas que agregan valor como aumento en las ventas, mejoras de la calidad y la productividad, incremento en la disponibilidad, en la confiabilidad y la mantenibilidad de los equipos, y muchas otras que se establezcan con base en el análisis de los indicadores claves de desempeño.
Figura 7. Mejoramiento del desempeño
Independiente de las decisiones estratégicas de cada compañía, esta debe contar con elementos de la cultura corporativa, enlazados a los índices de desempeño, que permitan conocer el avance periódico en la observancia de la visión, la misión y los objetivos de la organización. Este es en últimas el propósito final de los procesos de Gestión del Desempeño Corporativo.
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Es el proceso holístico que provee el personal capacitado para ejercer sus funciones y preservar el Capital Intelectual de la organización. Desde el punto de vista tecnológico, se puede definir el conocimiento
TALLER
Optimización de Procesos Industriales Aplicando el Modelo SAPY
Optimización de Procesos Industriales Aplicando el Modelo SAPY
Mayo мс y мт de 201п. Barranquilla- Colombia
Los mejores administradores de procesos no garantizan por si solos el éxito de la
empresa, si mantenimiento y producción están en continuos desacuerdos, no
existe una planeación, si la gerencia financiera no sabe que gastos se van efectuar o
que inversiones se proyectan, si mercadeo no habla con producción y si la gerencia
general es una isla, entonces gran parte de sus esfuerzos serán desperdiciados no
generando valor y generando perdidas, insatisfacciones y un bajo clima laboral.
Las empresas mejores en su clase han identificado que con la creación de equipos
de dirección naturales se obtienen más y mejores resultados en cortos periodos de
tiempo.
La visión del negocio de las personas en su organización es esencial para el éxito de
su empresa. Si su compañía logra que el personal adquiera la perspectiva de
“propietario del negocio”, logrará que entiendan el panorama completo,
identificará el rol que tiene dentro de ella, como trabajar en equipo y reconocerá
que sus acciones impactan positiva o negativamente los resultados de la empresa.
El modelo SAPY ha sido concebido para concientizar a quienes lo aplican del
impacto que tienen sus decisiones aisladas en los resultados de la compañía. Su
vivencia lleva a la generación de una conciencia de trabajo en equipo y a la creación
de los equipos naturales que trabajan con un mismo objetivo.
Sensibilizar al participante sobre el impacto que tienen las decisiones individuales
en los resultados de la compañía y los beneficios de trabajar en un equipo natural
con un mismo objetivo.
Ÿ Participar de una experiencia de trabajo coordinado y en equipo, que conduce a un solo propósito el cliente como razón de ser de la empresa generando valor para accionistas y la sociedad
Ÿ Entender como se hace y como funciona un plan estratégico
Ÿ Sensibilizar al participante hacia la comprensión del empleado como ser
humano y como lograr su máximo desempeño
Ÿ Evidenciar como los activos físicos gerenciados de la manera adecuada
entregan los mayores beneficios para la empresa durante su ciclo de vida
Ÿ Sensibilizar sobre uno de los aspectos poco tratados pero no menos importante
como es el Uso Racional de Energía (URE)
OBJETIVO
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
DIRIGIDO A:
METODOLOGÍA
Gerentes de compañía, planta,
mantenimiento y confiabilidad,
supervisores, planeadores,
coordinadores de procesos,
recurso humano, materiales y
todo el personal de empresa que
deba responder por labores
específicas productivas.
Vivencias de los procesos
utilizando las herramientas del
modelo SAPY acompañadas de
conferencias magistra les ,
s o p o r ta d a s e n e j e m p l o s
prácticos.
CONTENIDO INTRUCTORES
INFORMES
ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO- Planeación estratégica del negocio- Las 5M + T, sostenible en el tiempo- Modelo SAPY- Factores críticos de éxito- ROA- ROCE
Taller: Evaluación de Plan estratégico basado en modelo y reconocimiento de los factores claves de éxito
ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO- Estructura organizacional- Generación de cultura empresarial- Confiabilidad humana- Motivación- Calculo de confiabilidad humana- Costo del error humano
Taller: Determinación de estructura, selección de personal y calculo de confiabilidad del talento seleccionado
GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS- Costo del ciclo de vida- Análisis de fallas- Estrategia de mantenimiento y operación- Indicadores Claves de desempeño de clase mundial
- Planeación operativa - 5 S- Estandarización de procedimientos
Taller: Diseño de indicadores y plan 5S
MATERIALES- Gestión de inventarios
- Análisis ABC- Gestión económica de compras
Taller: Determinación de estrategia de inventarios
USO RACIONAL DE ENERGIA (URE)- Reglamentación - Auditoría energética- Plan de mantenimiento hacia el URE
Taller: Estrategia operacional hacia el URE
ClausuraTaller de cierre con conclusiones de grupo y lecciones aprendidas
Juan Carlos Orrego
Pedro Eliseo Silva
Ingeniero Mecánico, Especialista en Finanzas, Preparación y evaluación de Proyectos, Msc Gestión Energética Industrial, Docente en áreas de Gestión de Mantenimiento de la Universidad de Antioquia , Consultor de empresas en gerencia de mantenimiento, Director de la revista Mantenimiento en Latinoamérica. нл años de experiencia en la industria química, automotriz y de servicios.
Ingeniero mecánico certificado como profes ional de mantenim iento y confiabilidad por la SMRP, autor del libro “Mantenimiento en la práctica”, director de t{/, compañía de consultoría espec ia l i zada en mantenim iento industrial. Treinta y ŎƛƴŎƻ años de experiencia en la industria minera, petróleo, transporte y manufactura.
Sede:
Hotel SonestaCalle 106 No 50 - 11. Barranquilla
[email protected]@gmail.com
Móvil: 300-208-5830 312-887-7703 315-305-6412
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como la información que posee valor agregado, es decir información que posibilita las acciones dirigidas a satisfacer las demandas y a apoyar las oportunidades de explotación de las fortalezas de la empresa. Por tanto, es evidente el alcance de obtener información de utilidad, de manera sistémica, y determinar cuáles son los instrumentos adecuados para conseguir dicha información. Esa es labor de la Gestión del Conocimiento.
El Talento Humano, es quien resuelve los problemas y genera las acciones que aseguran el éxito; pero se requiere el compromiso de la alta dirección para liderar los procesos de capacitación, motivación, incentivación y desarrollo de los trabadores, que forjen nuevas actitudes, aptitudes, liderazgo, reconocimiento y confianza, en el mediano y largo plazo. Bajo estos cánones, gestionar estrategias para generar nuevos conocimientos, es de vital importancia para las empresas, y sin la asociación efectiva de la información que le sirva de soporte, no se logra una buena planeación y generación de valor.
Una definición más formal de lo que hoy se entiende por Gestión del Conocimiento se muestra en la figura 8, donde se presentan en forma de bloques los diversos elementos inmersos dentro del concepto, para una mayor claridad y entendimiento a nivel general [7]. Gestionar el conocimiento significa identificarlo, inventariarlo, administrarlo, trasmitirlo, usarlo, aumentarlo y explotarlo, en favor del desarrollo corporativo, mediante el logro de la alineación total entre los intereses de los trabajadores con la misión y la visión de la compañía, enfocados en la competitividad global.
La Gestión del Conocimiento está manifiestamente ligada al Capital Intelectual, como resultado de la interacción de los activos físicos y el conocimiento de las compañías. El Capital Intelectual está formado por los activos intangibles, como son la imagen empresarial, los principios esenciales, la cultura corporativa, los conocimientos explícitos e implícitos, las habilidades, las destrezas, y las aptitudes gerenciales, el espíritu de equipo, el uso del software, las bases de información, el plan de competitividad, las rutinas y procedimientos operacionales, e infinidad de cosas más.
Figura 8. Definición formal de Gestión del Conocimiento
Estar en la Sociedad del Conocimiento supone dar una importancia capital al saber y experiencia del personal como
factor clave de la economía. Gestionar el conocimiento implica mucho más que usar las nuevas tecnologías y las bases de datos; es conectar la gente con los expertos y los sistemas de información, es gestionar eficazmente la información y convertirla en conocimiento, para aprovecharla como ventaja competitiva, y aplicarla como soporte a la toma de decisiones. Los elementos principales que integran la Gestión del Conocimiento se muestran en la Figura 9, (adaptada de Cáceres, 2004) [4].
Figura 9. Elementos de la Gestión del conocimiento
El objetivo de la Gestión del Conocimiento es distribuirlo a todas las áreas de la organización y promover su intercambio permanente para trasladar el éxito de una actividad definida a otras actividades que pueden aprovechar esos conocimientos. El conocimiento sólo es útil cuando puede ser aplicado y soporta la toma de decisiones. Si el conocimiento no se convierte en hechos concretos, no es conocimiento, esto debe estimularse tanto al interior de las compañías como en su relación con el entorno [8].
Las organizaciones que mejor aprovechen su Capital Intelectual, que potencien la generación de conocimientos para la innovación permanente, y usen efectivamente las tecnologías, tendrán la posibilidad de afrontar mejor los retos venideros. El mejoramiento continuo se debe basar en el desarrollo formal del conocimiento científico y tecnológico.
Mejoramiento Sostenible
La Gestión del Conocimiento representa uno de los elementos principales para identificar nichos de negocios y responder a las coyunturas del ambiente económico, a través de la implementación de tecnologías, y la motivación hacia un entorno que reconozca el trabajo en equipo como uno de los pilares para generar valor agregado a las organizaciones.
Los retos para mejorar de forma sostenible son cada día mayores. Una excelente gestión permite optimizar el rendimiento de las estrategias claves del negocio, basadas en la experiencia y uso de las habilidades disponibles en la
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compañía. Se requiere por tanto, establecer un contexto donde las nuevas ideas y el pensamiento creativo fluyan libremente, para la implementación de teorías innovadoras en el entorno laboral, y la creación de círculos de participación para la solución de problemas, usando lecciones aprendidas y procesos de Calidad Total. ¿Pero todas estas acciones son sostenibles en el largo plazo? Es aquí donde el concepto de Mejoramiento Sostenible adquiere relevancia especial.
El Mejoramiento Sostenible se basa en la interacción adecuada de los elementos primordiales de la organización (Procesos, Tecnología y Talento Humano), mostrados en la figura 10, dentro de un Sistema de Gestión del Conocimiento Organizacional que integre las siguientes características: Holístico, inclusivo, pragmático, optimizado, basado en datos, basado en riesgos, en mejoramiento continuo y totalmente cíclico.
Figura 10. Elementos del Mejoramiento sostenible
Pero la observancia de estas características no asegura la Sostenibilidad Industrial si no se avanza simultáneamente en los tres pilares básicos. Es decir se requiere que el desarrollo social y medio-ambiental vayan de la mano con el desarrollo económico, y no que alguno genere los otros dos, o se establezca una secuencia en contravía con los ritmos necesarios para que el desarrollo ocurra de forma realmente sostenible.
Los límites de los recursos naturales disponibles sugieren tres reglas básicas relacionadas con los ritmos de desarrollo sostenible:
• Ningún recurso renovable debe utilizarse a un ritmo superior al de su generación. • Ningún contaminante debe producirse a un ritmo superior al que pueda ser neutralizado, reciclado, o absorbido por el medio ambiente.
• Ningún recurso no renovable debe aprovecharse a una velocidad mayor de la necesaria para sustituirlo por un recurso renovable utilizado de manera sostenible. Retos del Desarrollo Sostenible Las políticas de Desarrollo Sostenible actual plantean los siguientes retos: • Garantizar la base de los recursos naturales (conservación de la biodiversidad y sus servicios eco- sistémicos) que sustenten el desarrollo económico y social. • Liderar el diseño y la coordinación de la gestión ambiental, sectorial y urbana, con todos los sistemas de producción, el gobierno y la sociedad. • Reducir la vulnerabilidad al cambio climático y aprovechar las oportunidades que se deriven dentro del marco normativo internacional. • Fortalecer la capacidad de gestión de las instituciones ambientales y promover a Colombia como un país mega-diverso y ambiental.
Por todo lo anterior se puede argumentar que solo las personas con alta Confiabilidad Humana están en capacidad de enfrentar los desafíos planteados, teniendo en cuenta que el ambiente es una combinación de naturaleza y cultura, y que solamente los recursos naturales aprovechados efectivamente dentro de una cultura de equidad y viabilidad sustentable, permiten desarrollar procesos de Mejoramiento Sostenible en las organizaciones de hoy. Se debe enfocar los esfuerzos hacia la creación de Sociedades Integrales dentro de la Economía del Conocimiento que extraen valor agregado de su Talento Humano, lo aplican y crean las oportunidades de innovación y de cambio, como estrategias para lograr la máxima seguridad, confiabilidad, integridad, equidad y bienestar social para todos, en busca de la Sostenibilidad Global.
Conclusiones
La Gestión de la Confiabilidad Humana implica creación de una nueva cultura, formación por competencias, entrenamiento, motivación, liderazgo, desarrollo y evaluación del desempeño, así como un proceso eficaz de gestión del conocimiento que garantice la retención del Capital Intelectual, como el activo más valioso de la empresa.
Las estrategias para optimizar la Confiabilidad Humana buscan primordialmente recuperar el valor de las personas en la empresa. En una sociedad cada vez más tecnificada, automatizada y globalizada, como punto de partida para alcanzar la sostenibilidad, se requiere también que sea más humana.
“Más allá de la efectividad, el liderazgo, la creatividad y la innovación en la Gestión de Activos, los factores determinantes del éxito industrial en el próximo futuro, serán la Sostenibilidad Global y la RSC basadas en la Confiabilidad Humana”.
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IMPACTO DE LA LUBRICACIÓN EFECTIVA EN EL SECTOR
DEL AUTOTRANSPORTE DE CARGA. (Final)
Viscosidad.
Se considera la viscosidad (Cinemática) como la característica fisicoquímica más importante de los aceites lubricantes. Se define como la resistencia de un fluido a fluir o deslizarse sobre si mismo por acción de la gravedad.
Monogrados, multigrados y sintéticos.
A partir de la segunda mitad del siglo pasado, los fabricantes de automóviles han llevado la pauta en cuanto al desarrollo de motores y a los requerimientos sobre los lubricantes para lubricar esos motores.
En la década de los 50 del siglo pasado, el producto predominante eran los lubricantes monogrados, con el inconveniente de que debían utilizarse por temporadas; esto es, se requería de un grado de viscosidad en verano y otro en invierno. En los años 60 del siglo pasado, surgieron los lubricantes multigrado, con lo que el mismo producto podía utilizarse durante todo el año, no era necesario ya un producto diferente por cada temporada10.
El término “High Shear” es, en pocas palabras, un gran diferencial de velocidad entre dos superficies de fricción que se están lubricando con un fluido determinado. Con frecuencia es solo la velocidad del elemento móvil, ya que la otra superficie suele ser estacionaria, sin embargo, hay casos en los que las dos superficies son móviles, tales como rodamientos antifricción donde el elemento rodante y las pistas pueden moverse.
Por:
Ariel Hernández M. Analista de Lubricantes de Maquinaria II Transportes HEMA, QV [email protected].
México
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Figura: Comportamiento típico de lubricantes monogrado y multigrado.
Conforme fueron avanzando las técnicas de refinación del petróleo, se fueron obteniendo bases cada vez más resistentes a fenómenos como oxidación y volatilización, así como con mejores características de fluidez a bajas temperaturas; asimismo, llegaron los lubricantes sintéticos en la década de 1970.7
Gráfica: La grafica muestra el comportamiento viscométrico típico de 3 lubricantes: Multigrado mineral SAE 15w40, Monogrado mineral SAE 40 y multigrado sintético SAE 10w40. (Cálculos hechos en base a información obtenida de las hojas de datos de producto.) En ella podemos ver la diferencia del comportamiento ante bajas temperaturas, el lubricante monogrado tiene una alta viscosidad, el lubricante multigrado tiene una viscosidad considerablemente menor, en tanto que el lubricante sintético tiene la menor viscosidad, por ende, la mayor fluidez.
Desgaste en el arranque.
SI bien existe un consenso, es decir, una opinión compartida, en la industria referente a que entre el 50 y 70 % del desgaste de los motores se da durante el arranque, no hubo manera de corroborar este rango en ninguna de las fuentes consultadas, aunque muchos fabricantes de aditivos de post-tratamiento exhiben valores aún mayores, aludiendo un estudio de McDonell-Douglas, este tampoco pudo ser contrastado.
No obstante, las fuentes citadas en las referencias concuerdan en que la utilización de un lubricante mineral multigrado o de uno sintético disminuirían de manera sensible el nivel de desgaste en el arranque, comparados con un lubricante mineral monogrado, por su capacidad de fluir
con mayor facilidad hacia los puntos que requieren lubricación, así como por sus mejores características de desempeño dadas por el avance en los paquetes de aditivos.
Las garantías de motores se fijan comúnmente por un periodo de 2 años, 250,000 millas o 6,250 horas de trabajo, una adecuada lubricación, acompañada de un seguimiento técnico a través de capacitaciones, análisis de lubricante y una política de mantenimiento proactivo permite alcanzar en algunos casos, más de 1 millón de kilómetros recorridos o periodos de trabajo de más de 15,000 horas, vale la pena mencionar que algunas marcas de lubricantes han publicado testimoniales de desempeño con valores aún mayores.
El parámetro MOFT (Minimum oil film thickness, espesor mínimo de película lubricante) de motores en funcionamiento no presentaba una adecuada correlación con los niveles de desgaste normal de estos dispositivos en uso, por lo que se diseñó un método en el cual el lubricante sería sometido a una temperatura alta, y elevados esfuerzos de corte para determinar la viscosidad en la que se presentara una mayor correlación con los niveles de desgaste, de aquí la utilización y utilidad del parámetro HT/HS.
HT/HS.
Las características de protección a alta temperatura, ahorro de combustible y emisión de gases de efecto de invernadero están relacionados con el parámetro HT/HS11, siglas que significan: High Temperature / High Shear, y corresponden a una serie de pruebas ASTM12 que evalúan la viscosidad de un lubricante en condiciones severas de trabajo, tales condiciones se describen a continuación:
La temperatura para llevar a cabo la medición del parámetro HTHS es 150 °C, entonces el lubricante es sometido a un stress mecánico (High shear) de 1 millón de operaciones de corte por segundo.
El término “High Shear” es, en pocas palabras, un gran diferencial de velocidad entre dos superficies de fricción que se están lubricando con un fluido determinado. Con frecuencia es solo la velocidad del elemento móvil, ya que la otra superficie suele ser estacionaria, sin embargo, hay casos en los que las dos superficies son móviles, tales como rodamientos antifricción donde el elemento rodante y las pistas pueden moverse.
Se considera que el fluido adyacente a cada una de estas superficies se encuentra "adherido" a estas, por lo que da lugar a un gradiente de velocidad (Entendámoslo como un diferencial de velocidad entre las capas adheridas y las capas de fluido adheridas a las capas adheridas, sucesivamente.) en el fluido entre ambas superficies. Dado que el esfuerzo de corte es por definición la magnitud de este gradiente de velocidad en el fluido entre estas superficies, altas velocidades, pueden considerarse equivalentes a altos esfuerzos de corte (High Shear).
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En términos MUY generales, una mayor viscosidad
proporciona un mayor HT/HS, de lo que podemos extraer, que un lubricante que mantuviera su viscosidad más estable sometido a situaciones de stress térmico y mecánico, podría proporcionar una película lubricante que diera mejores resultados en esta prueba y en el mundo real, disminuyendo los niveles de desgaste y alargando la vida de los equipos.
Un lubricante sintético para motor puede dar ahorros de combustible de entre un 1-2%. Si se acompaña con lubricantes sintéticos para transmisión y rodamientos, este porcentaje puede incrementarse a 4%. El máximo teórico posible es un 10%13, dependiendo del establecimiento de la línea base para cuantificar la mejora, por lo que puede haber casos muy significativos de ahorro al hacer el cambio hacia lubricantes sintéticos, que mientras mantengan niveles altos de HT/HS (>3.5) seguirán protegiendo al motor contra el desgaste, en tanto que valores menores, si van acompañados de mejoras en la ingeniería de los motores, darán mejor rendimiento de combustible, aunque es muy probable que estos nuevos lubricantes no sean retrocompatibles.
Aditivación.
Los aditivos son sustancias químicas que se agregan a los lubricantes para fortalecer o proporcionar una característica determinada.
Los lubricantes para motor son una mezcla sumamente compleja de componentes: desde los básicos necesarios para alcanzar determinadas propiedades viscométricas y de solubilidad de aditivos, hasta los paquetes de aditivos propiamente dichos utilizados en su formulación, que incluyen:
Aditivos Antioxidantes.
Aditivos Antidesgaste.
Aditivos Detergentes.
Aditivos Dispersantes.
Modificadores de fricción
Mejoradores de Índice de viscosidad.
Depresores del punto mínimo de fluidez 4,14.
El adecuado balance en la proporción de los aditivos antes mencionados será el responsable del rendimiento del lubricante.
TBN
A partir de la aparición de la especificación API CJ, el parámetro de TBN ha tomado una gran relevancia, y en muchos casos se le ha tomado como parámetro crítico para determinar el estado del lubricante o para publicitar la calidad del lubricante, demeritando; en algunos casos, a otros.
El TBN es un parámetro compuesto, esto es, está determinado por la suma o la presencia de diversos
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componentes, entre los más significativos, los aditivos detergentes y los aditivos dispersantes, aunque otros agentes presentes pueden afectarlo. La metodología empleada en determinarlo (Normas ASTM D974 , ASTM D2896, ASTM D4739)15,16,17 también influye en el valor obtenido.
Químicamente hablando, los aditivos detergentes y dispersantes llevan a cabo funciones similares de acarreo y suspensión de contaminantes.
Se ha establecido por consenso, que los detergentes son aquellos que acarrean una determinada cantidad de agentes en su molécula que les permite neutralizar los ácidos formados en el proceso de combustión y los aditivos dispersantes son los que se encargan de mantener en el seno del fluido agentes que de otra manera formarían depósitos nocivos.
Es necesario remarcar que aunque su función sea similar, pertenecen a especies sumamente diferentes, las más significativas son la presencia de elementos metálicos (ej. calcio) en los detergentes y el alto peso molecular (ej. poliisobutilenos) de los dispersantes.
Como el valor de TBN depende de la presencia de diferentes especies, un número determinado de TBN 10, 10.5 o 12 para el caso de los motores de combustión interna de vehículos comerciales, puede ser alcanzado mediante diferentes combinaciones de aditivos.
Una manera muy común de alcanzar esos niveles es la utilización de detergentes sobrebasificados (Overbased detergents) que son detergentes que en forma miscelar18 acarrean una gran cantidad de reserva alcalina en proporciones que no son estequiometricas con respecto a la cantidad de aditivo meramente detergente.
Esto puede expresarse de manera más simple de la siguiente manera: Una molécula de detergente puede neutralizar una molécula de ácido, una molécula de detergente sobrebasificado, puede neutralizar 2, 3, 5, 10 o más moléculas de ácido gracias a los agentes básicos "asociados" a ella.
Así pues, un lubricante puede tener una muy buena capacidad para neutralizar ácidos, pero muy pobres características de detergencia y dispersancia, por lo que la utilización del TBN como parámetro crítico para determinar la vida útil remanente de un lubricante es cuestionable.
De lo anterior puede extraerse que el TBN puede o no estar directamente relacionado con el poder detergente-dispersante de un lubricante, más aun, las proporciones de estos aditivos tienen una relación sinergísta con el resto del sistema de aditivos19, particularmente los aditivos antioxidantes y con agentes antidesgaste como ZDDP, esto es muy importante, pues aquí radica una de las razones de la diferencia de rendimiento de diferentes marcas de lubricantes.
El mejor lubricante es aquel que balancea de manera óptima todos esos factores, brindando el mejor desempeño posible
considerando las interacciones que los aditivos tendrán entre sí, y no fortaleciendo una característica cualquiera a expensas de las otras.
Conclusión
De acuerdo a Romero20, el autotransporte de carga es uno de los 3 principales aportadores al PIB, siendo una de las actividades económicas más importantes del país. Entre los insumos indispensables para este sector están el combustible, el peaje, las llantas, refacciones y lubricantes.
Como toda operación productiva, el autotransporte de carga tiene un impacto ambiental significativo, pero este puede ser mitigado a través de la utilización de lubricantes elaborados con básicos cada vez más refinados, o con lubricantes sintéticos, lo anterior tendrá un efecto en la disminución de emisiones de gases contaminantes como óxidos nitrosos y sulfurosos.21 Aunado a lo anterior, pueden alcanzarse ahorros de hasta un 4% en el consumo de combustible a través de la utilización de lubricantes sintéticos, en motor y tren de potencia, lo que disminuye de manera significativa la emisión de gases de efecto de invernadero.
Aunado al ahorro en combustible, es posible triplicar la vida de un motor diesel antes de una reconstrucción, particularmente cuando se pone especial atención al sistema de filtración de aire.
Esta extensión de la vida útil es equiparable al resto de los componentes, por lo que es evidente la conveniencia de la adquisición cuidadosa de estos insumos.
Por lo anterior, al tomar una decisión informada sobre la adquisición de lubricantes se tendrán beneficios como los que se enlistan a continuación:
Disminución del volumen de compra de lubricantes.
Disminución en la compra de refacciones
Extensión de la vida útil de motores.
Disminución de tiempos muertos.
Ahorro en combustibles.
Los cuales representan el impacto económico más significativo, pues son ahorros fácilmente traducibles en incremento de las utilidades.
Las consideraciones ambientales de cualquier operación productiva son un imperativo actualmente, la utilización de lubricantes sintéticos o multigrados de buena calidad presenta las siguientes ventajas:
Disminución de la generación de desechos peligrosos.
Disminución de emisiones contaminantes.
Disminución de emisión de gases de efecto de invernadero
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Todos los factores tienen repercusiones significativas, ya sea en las utilidades de la flota o en el impacto ambiental que su operación conlleva, al aprovechar plenamente los recursos con los que se cuenta.
El ahorrar no debe ser entendido como no gastar, sino como no desperdiciar, una adecuada gestión del presupuesto destinado a la compra de lubricantes puede tener un efecto impactante en otras áreas, notablemente en el rubro de mantenimiento, al tener menos incidentes y efectuar menos reparaciones.
Detrás de un lubricante hay muchos más factores que su precio inicial, la capacidad técnica del proveedor es muy importante para conseguir el rendimiento óptimo del fluido y una larga vida de los equipos.
Es importante recordar que lo barato suele resultar caro, y lo más caro no es; necesariamente, lo mejor.
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REQUISITOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA
CONFORMIDAD DE LA GESTIÓN DE LOS PORTADORES
ENERGÉTICOS (FINAL)
Requisitos de planificación
1. La organización debe establecer, implementar y mantener uno o varios procedimientos para:
• Identificar los aspectos energéticos de sus actividades/operaciones, productos y servicios, que pueda controlar aquellos sobres los que pueda influir dentro del alcance definido de su sistema o proceso de gestión energética, teniendo en cuenta los desarrollos nuevos o planificados, o las actividades/ operaciones, productos y servicios nuevos o modificados; y
• Determinar cuáles de aquellos aspectos energéticos tienen o pueden tener un impacto significativo en el desempeño energético (es decir aspectos energéticos significativos)
La evaluación debería incluir:
• Los usos pasados y presentes basados en mediciones y otros datos. La importancia relativa de los aspectos energéticos deberá basarse, en la medida de lo posible en mediciones;
• Una identificación de las actividades/ operaciones, productos y servicios, equipos y/o sistemas con impacto significativo en el desempeño energético de la energía;
• Una identificación de las personas/funciones de la organización cuyo trabajo puede influir en el desempeño energético del uso de la energía;
• Una identificación de las oportunidades de mejora detectadas;
• Fuente de las energías utilizadas y potencial de uso de energías renovables o energías no usadas por la organización, propias o de terceros;
• Seguridad y calidad del aprovisionamiento energético.
El ahorro económico que representa la implementación de este sistema en cada entidad que lo aplique se verá reflejado en la reducción de los gastos innecesarios de los portadores energéticos, en la disminución de los costos de mantenimiento y de producción y el incremento de la eficiencia energética.
Por:
Dr. Francisco Martínez Pérez Profesor Titular CEIM, CUJAE [email protected]
Cuba
Por:
Rafael F. Pina Martínez. Ingeniero mecánico. [email protected]
Cuba
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Requisitos de Comunicación
La organización debe establecer, implementar y mantener procedimiento para la comunicación interna entre los diversos niveles y funciones de la organización en relación con la implantación, mantenimiento y cumplimiento con el sistema o proceso de gestión energética y sus resultados.
La organización debe establecer, implementar y mantener procedimientos que aseguren que todas las personas que forman parte de la organización puedan tomar parte activa en la mejora continua del sistema o proceso de gestión energética y sus resultados.
La organización debe definir si comunica o no externamente información acerca de sus impactos energéticos significativos y debe documentar su decisión. Si la decisión es comunicarla debe establecer e implementar uno o varios métodos para realizar comunicación externa.
Etapas 3 y 4 - Proceso de certificación / homologación. Revisión del estado cumplimiento de los requisitos establecidos. Atestación- declaración de la conformidad y certificación del referido sistema o proceso.
Etapas previstas para el proceso de homologación [17]:
Auditoría de Diagnóstico: evaluación preliminar del estado de la organización, comprobándose las condiciones de la organización y de la documentación para la homologación. Se determinará si el proceso satisface los requisitos establecidos. El informe de auditoría reflejará, si el proceso de certificación / homologación puede continuar con las condiciones vigentes o requiere de modificaciones ante el incumplimiento de requisitos legales y regulatorios establecidos.
Auditoría de Certificación / Homologación (Re homologación): se evaluará si existe correspondencia entre la práctica y lo establecido en el diseño y la documentación revisada durante el diagnóstico, de acuerdo con los requisitos legales y regulatorios establecidos. Se emitirá informe de auditoría y si procede propondrá al nivel competente el otorgamiento de la certificación correspondiente.
Etapa 5 - Seguimiento o vigilancia del sistema evaluado [17].
Auditoría de Seguimiento: estas auditorías se realizarán con el objetivo de verificar el cumplimiento de la totalidad de los requisitos establecidos, para el periodo de vigencia del Certificado emitido. Se emitirá informe, evaluando la vigencia del certificado emitido. Se realizarán con una frecuencia mínima de 6 meses y máxima de 9 meses. Si durante la auditoría de seguimiento se evidencia el incumplimiento de los requisitos vigentes establecidos, se procederá a retirar el certificado emitido.
Interrelación de los Requisitos con Otros Sistemas de Gestión Empresarial. [15]
Durante el análisis de los requisitos que avalan la gestión energética de una Organización se evidencia la relación con cada uno de los sistemas o subsistemas enunciados en la Figura 1, lo cual garantizaría un enfoque sistémico que permite identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a elevar la eficiencia y eficacia de una Organización, trayendo como consecuencia la búsqueda de estructuras que armonicen e integren procesos, un mejor entendimiento de roles y responsabilidades para alcanzar objetivos comunes, mejorar el sistema continuamente mediante la medición y evaluación, reducir barreras de estructuras y cruzamiento de funciones, entender capacidades y limitaciones antes de accionar, definir las funciones de cada actividad dentro del sistema y promover las buenas prácticas de los estilos y métodos de dirección.
Fig. 1 Mapa de enfoque sistémico de la gestión energética. Nota: OPBS – subsistema de organización de la producción de los bienes y/o servicios.
A Partir del Diseño del Proyecto de Investigación se Aplicó el Método Empírico Definido como Criterio de Expertos, Aplicando, para ello, el Método Delphy [4].
Caracterización: Se utilizó el conocimiento de un grupo de expertos, seleccionados de diferentes instituciones y dependencias los cuales se desempeñan como consultores, jefes de servicios técnicos, especialistas en uso racional de la energía y jefes de calidad de varias organizaciones del sector industrial, turístico y de la cultura. Combinamos el resultado de los conocimientos obtenidos con la cuantificación lo más confiable posible, para lo cual definimos la cantidad de candidatos a expertos = 20 a seleccionar no menos de 15 y un cuestionario de 14 preguntas. Se ejecutó la valoración de Kc – coeficiente de calificación personal del experto sobre los temas a tratar de gestión de la calidad, medio ambiental, gestión del mantenimiento, ahorro energético, sistemas integrados de gestión y gestión de la seguridad. Obteniéndose un valor escala promedio del dominio de los temas de 8,40.
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Se evalúa el coeficiente Ka - coeficiente de argumentación de las fuentes del experto, para lo cual se aplicó una matriz valorativa, a partir de las respuestas de los candidatos a expertos cuyo resultado osciló entre 0,9 y 0,77, para finalmente ejecutar la selección final de 15 expertos. Se determinó el coeficiente K de competencia del experto, bajo el principio de selección de expertos con K ≥ 0,7, seleccionando un grupo de experto cuyos coeficiente de competencia K osciló entre 0,95 y 0,73. De forma cualitativa, el tema más dominado por los expertos fue la gestión de calidad mientras los sistemas integrados de gestión resultó de menos dominio.
En cuanto a las fuentes de argumentación de los expertos la lectura de trabajos de autores nacionales en materia energética obtuvo los más bajos resultados cuantitativos y el más alto le corresponde al propio conocimiento del estado del problema. A continuación se enuncian una serie de 14 requisitos relacionados con la utilización de los portadores energéticos en la organización , los cuales fueron valorados por los expertos en una ronda para determinar su inclusión como requisito invalidante en el proceso de certificación / homologación, según la importancia de los mismos como requisitos para una eficaz gestión energética , evaluándolos en una escala de 0 a 10 puntos, donde 0 = nada importante y 10 = muy importante. Conclusiones del análisis de los resultados por el método Delphi:
Todos los requisitos evaluados por los expertos clasifican en el rango de la categoría “bastante adecuado”.
Se evidencia la conformidad de los expertos con los requisitos propuestos.
Producto de la conclusión anterior no es necesario ejecutar una segunda ronda de análisis con los expertos.
Los valores son adecuados y deseados dando muestra de un alto índice de la fiabilidad del instrumento aplicado.
Resultado de Requisitos Invalidantes para Certificar / Homologar un Sistema de Gestión Energético.
1. Identificar y documentar los procesos relacionado con la función mantenimiento y su interrelación con la utilización de los portadores energéticos.
2. Establecer, implementar y mantener objetivos energéticos.
3. Identificar las necesidades de formación del personal relacionadas con los aspectos energéticos.
4. Definir y documentar los requisitos técnicos de los portadores energéticos y equipos que intervienen en los procesos de servicio y apoyo.
5. Garantizar de forma permanente el aseguramiento metrológico confiable de los medios de medición a utilizar.
6. Definir los riesgos y sus medidas de control. 7. Definir, documentar y comunicar las funciones,
responsabilidades y autoridades.
8. Identificar y planificar operaciones de mantenimiento asociadas con los aspectos energéticos.
9. Tener definidos criterios de evaluación basados en la política energética de la empresa cuando se adquieran equipos, materia prima, productos y servicios, que generen impacto en el uso de la energía.
10. Establecer, implementar y mantener procederes para tratar no conformidades y tomar acciones correctivas y preventivas.
11. Planificar acciones de control sistemático. 12. La alta dirección debe revisar la gestión energética de la
organización. 13. Determinar los aspectos energéticos significativos que
tiene impacto en la seguridad y el medio ambiente. 14. Establecer, implementar y mantener procedimientos que
regulen la activa participación de los trabajadores en la mejora continua del proceso de gestión energética.
Impacto Socio – Económico Previsto Alcanzar en las Organizaciones que Implementen un Sistema de Gestión Energética.
El ahorro económico que representa la implementación de este sistema en cada entidad que lo aplique se verá reflejado en la reducción de los gastos innecesarios de los portadores energéticos, en la disminución de los costos de mantenimiento y de producción y el incremento de la eficiencia energética.
Establecer un sistema de gestión que se vincula con la gestión de la seguridad, la calidad y la protección del medio ambiente.
Manejo eficaz de los riesgos ambientales y laborales, así como la reducción de los índices de accidentalidad,
Proveer a las organizaciones de una herramienta técnica para detectar los posibles ahorros potenciales de energía y en la evaluación de su uso eficiente.
Mayor eficacia de los indicadores de calidad de las Empresas.
Conclusiones
El sistema de gestión de los portadores Energéticos es una herramienta que permite a las organizaciones conocer su situación respecto al uso de la energía y sirven para detectar las operaciones dentro de los procesos que pueden contribuir al ahorro y la eficiencia de la energía primaria consumida, optimizar la demanda energética, así como la disminución de emisión de gases de Efecto Invernadero, todo ello en equilibrio con la mejora en la competitividad y Calidad de las Empresas.
La evaluación de la conformidad de la gestión energética proyecta unificar los distintos modelos, trabajos y alcances de auditorías e inspecciones energéticas existentes, de aplicación a los diferentes sectores de actividad. Del mismo modo pretende ser una herramienta que permita comparar de forma fiable y coherente los resultados obtenidos.
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Hasta el momento en que se elabora el presente trabajo este diseño ha sido implementado en el Registro Cubano de Buques y en 5 hoteles del polo turístico de Varadero en el marco de los servicios de consultoría del RCB para el diseño e implementación de sistema de gestión integrados, en todos con resultados satisfactorios. De igual forma se trabaja en su implementación en la empresa Astilleros del Caribe (ASTICAR) y se encuentra avalado por la Dirección Energética del Ministerio del Transporte.
Recomendaciones.
Proponer a la dirección del País la implementación obligatoria e integración del sistema de gestión de los portadores energéticos con los restantes sistemas de gestión.
Continuar validando los criterios de aceptación o invalidantes para la homologación acorde con las transformaciones actuales del sistema empresarial.
Diseñar a partir de este servicio un nuevo servicio de asesoramiento o consultoría en implementación del Sistema de Gestión de Portadores Energéticos.
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Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
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