Ml volumen 5 5

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 5 – N°5

Contenido

Experiencia en la selección de indicadores

claves de desempeño en el mantenimiento

del equipo estático

El ultrasonido propagado en el aire como la

más efectiva técnica para detectar cavitación en

sistemas hidráulicos.

El porqué de la conservación industrial

Impacto de la confiabilidad conseguida

desde la construcción y commissioning

Instrumento de Medición para Diagnosticar

la Gestión del Mantenimiento

Como debe ser un profesional de

confiabilidad operacional

Las funciones distintivas del Ingeniero de

Confiabilidad

Gestión de la información de activos físicos

empleando códigos bidimensionales de

respuesta rápida – QR


Mantenimiento

en

Latinoamérica Volumen 3 – N° 5

EDITORIAL Y COLABORADORES

Robinson J. Medina

Juan Guillermo Sánchez Giraldo

Enrique Dounce Villanueva

Jorge Fernando Dounce Pérez

William M. Murillo

Emilio Rodríguez Pérez

Oliverio García Palencia

Víctor D. Manríquez

Steiver Montoya Silva

Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la

posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes

emitidos en cada artículo es la persona quien los

emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:

[email protected]

Argentina: [email protected] Bolivia: [email protected]

Comité Editorial

Juan Carlos Orrego

Beatriz Janeth Galeano U.

Tulio Hector Quintero P.

[email protected]

Editorial

A Latinoamérica ya no la detienen en su crecimiento, los resultados obtenidos en los últimos años y las señales que se pueden identificar tanto en calidad de vida como en indicadores financieros muestran cómo se progresa de manera sostenida en la región. El crecimiento se da acompañado de una producción de conocimiento y de mejores estrategias que para nuestro interés se da en Gestión de Activos y Mantenimiento.

La dinámica se presenta desde México hasta la Patagonia donde cada país aporta las mejores prácticas y sus mejores exponentes.

Solo nos queda mejorar el reconocimiento de los nuestros y de lo que cada uno hace, esos expertos que como ejemplo aportan su saber hacer en este medio de difusión (sin ser la totalidad pues hay unos verdaderos sabios que aún no nos acompañan; Sotuyo, Mora, Christensen, Cardoso, Guido, Rosso y tantos otros).

Reconozco que en el resto del globo existen excelentes exponentes y de los cuales hemos y seguiremos aprendiendo, pero es el momento de reconocer que Latinoamérica ha trabajado por muchos años con equipos en su gran mayoría viejos o adquiridos de segunda mano. Comprados en países desarrollados lo que ha obligado a realizar tácticas y estrategias diferentes a las aprendidas, como decimos en los corredores de los diferentes eventos regionales, “platanizadas”. Con ellas, aprendimos a hacer más con menos, objetivo de una excelente gestión industrial.

Todo lo anterior me invita a decirles que si seguimos así, no solo mejoraremos nuestras condiciones hasta llegar a satisfacer todas nuestras necesidades básicas, sino que aportaremos al planeta para ayudarlos a hacerlo de manera sostenida y sostenible como lo venimos haciendo.

Un abrazo

Juan Carlos Orrego Barrera

Director

PGAM JUNIOR

PGAM MAYOR

PGAM MASTER

PGAM SENIOR

Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento - PGAM Junior es un Profesional acreditado con experiencia en la ejecución de actividades relacionadas a la gestión de activos y/o mantenimiento. Lidera la ejecución de los trabajos de mantenimiento, coordinando la preparación de trabajos al igual que estos de acuerdo con las habilidades particulares de cada técnico y las necesidades del trabajo garantizando que las acciones se ejecuten de acuerdo a los procedimientos preestablecidos. Está facultado para supervisar grupos de técnicos especializados en las diferentes áreas del mantenimiento de activos físicos al igual que profesionales de mantenimiento con una menor experiencia.

Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento-PGAM Mayor. Está facultado para planear los trabajos de mantenimiento, apoya el desarrollo de ideas generales respecto al mejoramiento de activos físicos, actividades o planes de mantenimiento, establece el alcance de los trabajos a realizar elaborando los procedimientos para la ejecución Identificando además los recursos humanos, materiales, repuestos, equipos y herramientas, estimando a su vez la duración del trabajo para lo cual coordina la consecución de los recursos y programando la ejecución para entregar informes según la periodicidad requerida por la organización.

Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento-PGAM Senior es un Profesional con conocimientos y habilidades administrativas. Asesora, realiza estudios de forma autónoma, analiza, interpreta y concluye. Establece la estrategia de mantenimiento cumpliendo con las normas de calidad, seguridad y costos establecidos en el plan estratégico organizacional, identificando la estrategia existente y alineándola con el plan estratégico, para lo que domina herramientas de análisis de fallas sobre las que se apoya para recomendar acciones de mejora en toda la extensión de los activos físicos, intangibles, económicos y no económicos.

Un Profesional en Gestión de Activos y Mantenimiento-PGAM Master cuenta con conocimientos y habilidades tanto administrativas como financieras. Está facultado para Coordinar la gestión de mantenimiento en línea con el plan estratégico corporativo. Por su experiencia puede coordinar y controlar varios equipos de profesionales dirigidos a temas específicos de mejoramiento de planes y estrategias además de aspectos administrativos dentro de la Gerencia de Activos y la organización y por lo tanto, responde por los equipos y sus resultados. Facultado para desempeñarse como Gerente además puede orientar, coordinar, supervisar y capacitar profesionales de las categorías PGAM anteriores (siempre y cuando haya validado estas competencias).


Experiencia en la selección de indicadores claves de desempeño en el mantenimiento del equipo estático (primera parte)

Por: Robinson J. Medina

Msc. Esp. Ingeniero Mecánico

Integrity Assessment Services [email protected] Venezuela

En las principales empresas productoras de bienes manufacturados y producción de petróleo a nivel mundial, sus directivos y gerentes están convencidos que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un gasto. Esta transformación que está ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio.

Una eficiente organización de mantenimiento se debe centrar en cuatro elementos o roles principales en lo referente a la cadena de valor de mantenimiento ellos son: Diagnostico y captura de condiciones, Planeación, programación y ejecución del mantenimiento, estos roles son fundamentales para el logro eficiente de sus objetivos en la generación de valor para la empresa, estos objetivos básicos son, optimización de costos y aseguramiento de la continuidad operativa de los equipos con la finalidad de que el aparato productivo maximice su producción.

El diagnóstico y captura, así como la planificación, la programación y ejecución del mantenimiento no puede quedarse solo en planes, estos tienen que ejecutarse y sus resultados tienen que evaluarse y medirse. Es por eso que toda organización seria de mantenimiento debe considerar en primera instancia el desarrollo de indicadores claves de desempeño que estén alineados con las diferentes actividades de la cadena de valor de mantenimiento y de esta manera facilitar su medición y no solo eso sino comparar su desempeño con la competencia o empresas clase mundial, a fin de lograr un proceso de mejora continua apoyado en una comparación con los niveles de desempeño de los mejores en cada área.

Tomando en cuenta que no está documentado el proceso de selección de cuales indicadores y cuantos indicadores deben ser llevados, en este artículo se presenta una experiencia práctica de selección de

indicadores para el monitoreo de una gestión de mantenimiento al equipo estático.

DEFINICIONES

Mantenimiento: Cualquier actividad efectuada en un

equipo, sistema o instalación, con el objeto de que continúe desempeñando la función para la cual fue diseñado. El mantenimiento es una disciplina que garantiza la disponibilidad, funcionalidad y conservación del equipamiento, siempre que se aplique correctamente, a un costo competitivo.

Gestión de Mantenimiento: Es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento.

Indicador de Desempeño: Un indicador de desempeño es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros.

Eficiencia: Capacidad de disponer de alguien o de algo

para lograr un fin determinado.

Eficacia: Capacidad de lograr el efecto que se desea o

espera. Este término será utilizado para mediar el resultado de la eficiencia del desempeño de mantenimiento sobre los equipos mantenidos.

Equipo estático: Se define un equipo estático como

aquel cuya función principal es contener el fluido que maneja, como ejemplos podemos citar tuberías, tanques, recipientes, intercambiadores de calor.

TIPOS DE INDICADORES

Existe de manera general una subdivisión de los tipo de indicadores existentes, decimos entonces que hay que diferenciar que unos indicadores reflejan los resultados de la actuación pasada en cuanto al desempeño de los equipos (Lag measures), otros indicadores describen lo que se hace para mantener el equipo, y son conocidos como “inductores” (Lead measures).

Para entender la diferencia entre indicadores de resultado o desempeño de equipos e inductores, es importante conocer el propósito de cada uno de ellos:

Indicadores de desempeño o resultados (Lag measures)

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• Reflejan resultados de decisiones pasadas • Generalmente no son claros para el personal operativo • Nadie se siente responsable por el resultado

Son equivalentes a las autopsias pues dan información sobre lo que ya pasó, sin que se pueda cambiar su resultado.

Indicadores de actuación o inductores (Lead measures) • Dicen cómo lo hacemos • Muestran pasos a seguir día a día • Más accesibles a toda la organización • El Personal se siente responsable de las variaciones • Generalmente miden procesos

En contraposición a las autopsias, equivale a hacer una biopsia, para detectar que está ocurriendo y tomar acciones apropiadas para mejorar el resultado.

CRITERIOS INDICADORES A USAR

Los siguientes criterios pueden ayudar en la definición de indicadores:

• No deben ser ambiguos y se deben definir de manera uniforme en toda la empresa. • Los indicadores utilizados entre diferentes organizaciones deben estar claramente conectados. • Su selección y medición debe ser un proceso fácil y no complicado. Se debe buscar un equilibrio entre los indicadores de resultado y los indicadores de actuación (inductores). • Debe estar claramente definida la responsabilidad de cálculo y periodo de evaluación. • No es conveniente partir de un indicador para definir un objetivo. • Lo correcto es aclarar primero cual es el objetivo buscado. La secuencia lógica e internacionalmente aceptada para definir un indicador es: Objetivo, indicador, meta. • El proceso de definición de indicadores, requiere que se defina con claridad qué medir, cómo medir, cuándo medir, fuente de la medición y responsable.

EFECTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA COMO INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad, estos son: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.

Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

Eficacia: Eficacia se refiere a los "Resultados" en

relación con las "Metas y cumplimiento de los Objetivos organizacionales". Para ser eficaz se deben priorizar las tareas y realizar ordenadamente aquellas que permiten alcanzarlos mejor y más rápidamente.

Eficiencia: En palabras más aplicadas a nuestras profesiones, consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado número de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente" será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor número de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta productividad con relación a los recursos que dispone.

ESTRATEGIAS PARA SELECCIONAR INDICADORES DE DESEMPEÑO

En la actualidad Existe una gama innumerable de indicadores que pueden ser seleccionados y probablemente todos ellos interesantes para la organización. No obstante, los recursos de toda organización son limitados y por ello sólo se deben desarrollar aquellos indicadores que son "rentables" para la Organización, es decir, aquellos para los cuales la importancia de la información que simbolizan justifique el esfuerzo necesario para su obtención.

Para una selección adecuada de los indicadores de desempeño en una gestión de mantenimiento al equipo estático a los niveles organizacionales, se deben tomar en cuenta que niveles de la organización analizarán dichos indicadores, en este sentido se definen tres niveles organizacionales.

Indicadores Estratégicos: Generan una Visión

Corporativa estos indicadores permiten conocer la direccionalidad y efectividad de la organización comparándose con otras organizaciones del mismo rubro (Benchmarking).

Indicadores Tácticos: Generan Visión desempeño del activo, estos Indicadores ayudan a monitorear la efectividad en el cumplimiento de objetivos y tomar medidas.

Indicadores Operativos: Generan Visión sobre el desempeño de una Gestión, para este proyecto ayudarán a medir eficiencia y eficacia del proceso de gestión de mantenimiento.

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Estrategia 1: Investigación de la existencia de Indicadores del Mantenimiento al Equipo Estático

Como primera estrategia se debe dar una mirada a la historia dentro de la organización, allí de seguro vamos a conseguir una infraestructura de información que nos permitirá conocer con lo que contamos, que hemos hecho, como hemos evolucionado y donde estamos en la actualidad. Para el desarrollo de esta etapa se debe colocar la lupa sobre experiencias previas, tanto en la implementación de indicadores en las organizaciones involucradas así como en la documentación técnica desarrollada por la organización, esto permitirá construir las bases que soportarán la propuesta técnica de los indicadores que realmente son requeridos para medir y monitorear la gestión de mantenimiento sobre el equipo estático.

Estrategia 2: Determinar si la gestión de indicadores actuales refleja la realidad de lo que se requiere medir

Los indicadores de gestión deben permitir a los diferentes niveles de la organización evaluar el desempeño de la gestión, en forma general se puede decir que la organización que desempeña el mantenimiento está conformada por tres niveles básicos de responsabilidad en el logro de los objetivos planteados por el negocio, esos niveles son:

• Nivel Táctico o estratégico (Gerencia General del activo) • Nivel Técnico (Gerencia de Mantenimiento del activo) • Nivel Operativo (Ejecutor de Mantenimiento)

Estos tres niveles están alineados con la estructura jerárquica de una organización modelo de mantenimiento y la misma puede representarse en forma piramidal, es importante señalar que deben desarrollarse indicadores que permitan a toda la organización evaluar la gestión de mantenimiento. En la Figura 1 se muestran los tres niveles de decisión de una organización de mantenimiento.

Figura 1: Niveles de Jerarquía Organizacional

En este sentido, se debe asegurar definir indicadores claves de desempeño que faciliten el análisis de la gestión de mantenimiento a la Gerencia General del activo, quienes tienen el rol de dirigir táctica y estratégicamente el desempeño del activo y al mismo tiempo suministrarle información de la alineación de los resultados de la gestión de mantenimiento con las metas del negocio.

El nivel técnico asociado a la gerencia de mantenimiento, necesita nutrirse de los indicadores para poder evaluar su gestión como gerencia y al mismo tiempo medir la gestión operativa del ejecutor de mantenimiento. Por tal motivo, este grupo de indicadores buscará medir el desempeño de los equipos así como la productividad de la cadena de valor de mantenimiento conformada por Ingeniería de Mantenimiento, planificación, programación y ejecución de mantenimiento.

Los indicadores operativos permitirán al ejecutor del mantenimiento dentro del activo evaluar su gestión y con ello retroalimentarse con la finalidad de asegurar una gestión de su cliente.

Uno de los objetivos fundamentales de esta estrategia es definir si lo que se está midiendo realmente debe continuar midiéndose, para ello debemos estar bien claros en cuanto al papel que debe jugar una organización de mantenimiento en la visión moderna de los negocios, es decir mantenimiento ya no es visto como una inversión y supeditado a los designios de operaciones o producción, el papel de la organización de mantenimiento en la actualidad es aportar valor al negocio y su importancia es tan grande como lo es la de producción u operaciones y es por ello que podemos decir que ambas organizaciones deben apuntar a los objetivos del negocio convirtiéndose ambas en socios. En este sentido una organización de mantenimiento debe en primera instancia y como norte, tener establecido la meta de “MAXIMIZACIÓN DE VALOR” en cualquier activo de producción, en este sentido esta premisa debe ser la guía para el establecimiento comparativo de los indicadores que actualmente se llevan con los indicadores que deben llevarse. En este sentido la Figura 2 muestra la interrelación que debe existir entre los diferentes indicadores que conforman una gestión de mantenimiento orientada a la generación de valor.

Para entender este esquema debemos partir de la premisa de que la organización de mantenimiento está íntimamente relacionada con la eficiencia de la gestión financiera de la empresa, es decir una empresa eficiente financieramente necesariamente está soportada en una organización de mantenimiento conectada, involucrada y responsable por el logro de los objetivos de la gestión financiera de la empresa.

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Figura 2: Interrelación entre los diferentes indicadores que conforman una gestión de mantenimiento

Cuando nos referimos al involucramiento de la organización de mantenimiento a la gestión financiera de una empresa nos referimos a dos aspectos fundamentales:

El primer aspecto se refiere a la optimización de costos de mantenimiento, esto será solamente posible si desde la organización de mantenimiento se logra desarrollar una eficiente gestión del proceso de diagnóstico y captura así como una eficiente planificación a mediano y corto plazo, es en estas dos áreas de la cadena de valor de mantenimiento donde se centran las oportunidades de reducción de costos en la gestión, de allí la necesidad de establecer indicadores que puedan monitorear mensualmente el desempeño de estos dos procesos, con lo cual se asegurará la alineación estratégica a la optimización de costos asegurando gastar el presupuesto de mantenimiento en aquellos equipos que realmente lo necesitan.

El segundo aspecto se refiere a maximizar valor lo cual va alineado a maximizar producción, acá juega un papel importantísimo la gestión eficiente de las áreas de programación y ejecución de mantenimiento, quienes por medio de una eficiente gestión harán llegar la mano de mantenimiento a los equipos que más lo necesitan, permitiendo esto asegurar su disponibilidad para que el proceso de producción no se vea afectado y sea lo más continuo posible en función de los requerimientos de producción establecidos.

Basado en la Figura 2 donde se establece la interrelación entre la gestión financiera y la gestión de mantenimiento en una empresa se debe definir cuáles son los indicadores requeridos por la organización y Sobre la pregunta ¿si los indicadores actuales dan cumplimiento al seguimiento a la efectividad del

mantenimiento sobre el equipo estático? La respuesta a esta pregunta la obtendremos identificando las tres áreas medulares a medir las cuales son: Costos, desempeño del equipo estático y eficiencia en la Gestión del mantenimiento, a partir de este análisis se debe centrar el desarrollo de indicadores para el equipo estático, los cuales e puedan en todo momento monitorear eficientemente los procesos de Ingeniería, Planeación, Programación, Ejecución de mantenimiento, Costos y desempeño del equipo estático.

Estrategia 3: Selección de Indicadores

Selección de Indicadores para el Nivel táctico o Estratégico de la organización:

Este grupo de indicadores se deben definir como indicadores generales conformados por un grupo de indicadores específicos en cada área seleccionada, dichos indicadores generales permitirán obtener una visión corporativa de la gestión del activo midiendo varios elementos de un proceso, así mismo suministrarán información que permita determinar la direccionalidad y efectividad de la organización en los aspectos que se desean medir.

Es importante resaltar que cada indicador general del nivel táctico será alimentado por un grupo de indicadores específicos que serán los responsables de reflejar la realidad del área analizada. En este sentido los indicadores generales recomendados para este nivel serán Costos, Desempeño del equipo estático y Gestión del mantenimiento en la figura 3 puede apreciarse una representación gráfica de los indicadores para el nivel táctico propuestos:

Figura 3: Indicadores generales propuestos para el Nivel táctico de la organización

Selección de Indicadores para el Nivel técnico de la organización:

Permiten generar una visión del nivel de desempeño de la gestión del activo, su función principal consiste en monitorear la eficacia del mantenimiento sobre el activo.

Los indicadores específicos establecidos para el nivel técnico son: Costos y Desempeño de equipos.

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El ultrasonido propagado en el aire como la más efectiva técnica para detectar cavitación en sistemas hidráulicos.

Por: Juan Guillermo Sánchez Giraldo [email protected] Universidad Antonio Nariño. Instituto tecnológico Metropolitano, Medellín. Universidad de Antioquia, Medellín. Colombia

En este artículo se mostrará parte de los resultados parciales arrojados en la investigación realizada en válvulas hidráulicas de flujo anular -las cuales son usadas en los sistemas de acueductos actuales-, y el cual da una orientación técnica para el manejo óptimo de las válvulas en porcentajes de apertura, así como demuestra el ahorro económico obtenido en su vida útil con la correcta manipulación de las mismas. Adicionalmente, se muestra el cumplimiento del objetivo principal de la investigación, el cual comparaba el espectro de vibraciones con el de ultrasonido propagado en el aire para detección del fenómeno como tal, y concluye en cuál de los dos se debe aplicar principalmente para este fenómeno, pues su detección más que prevenir el daño en los sellos de la válvula, orienta en cómo adquirir un sistema de monitoreo de ultrasonido en las válvulas para manejos remotos evitando daños y aumentando la vida útil de los equipos. Finalmente estará disponible la tesis al público en el portal de la biblioteca de la Universidad de Antioquia.

Como técnicas predictivas usadas en el fenómeno de cavitación, actualmente podemos tener vibraciones y ultrasonido por ser las más recomendadas en la actualidad. Las evaluaciones de sistemas hidráulicos realizados con sistemas de detección como las vibraciones, son poco utilizadas en la actualidad, ya que éstas se han usado más en sistemas dinámicos pues el uso de estático se ha basado más en la geología y estructuras para el uso sísmico. En el ultrasonido se hace más énfasis en la detección en sistemas hidráulicos de pases en las válvulas, pero tampoco se hace una investigación exhaustiva de los daños en las mismas sólo se hace la detección de la falla. Hasta el momento, no se ha hecho énfasis en cuantificar el valor de esta energía, pues muchas veces esta procede de una energía potencial por lo cual no se le pone la suficiente dedicación pues solo nos importa la energía cobrada en la factura de la empresa generadora. Por eso, se toma como punto importante el evaluar el valor de la energía hidráulica en

este documento, haciendo la comparación de la energía que se disipa que siempre se convierte en puntos de cavitación de la misma y al evitarlo ahorraremos el dinero de la reparación prematura y la prolongación de la vida útil de los sistemas hidráulicos. Ultrasonido Vrs Vibraciones El ultrasonido como técnica es una de las más modernas en la actualidad, en parte subutilizada pues posee demasiadas bondades, pero requiere un entrenamiento y especificación en el área que se use para poderlo aprovechar al máximo. Se sabe que inicia su detección desde que exista una presencia de choques de iones los cuáles siempre están presentes desde el inicio de cualquier movimiento, hasta el más mínimo si un equipo posee una frecuencia natural muy excitada. Las vibraciones por su parte con muchísima más información en la aplicación de éstas en la industria en los equipos dinámicos y algunos apartes de la detección de la cavitación por medio del diagnóstico, aunque siempre más enfocado en las bombas centrífugas como tal, pero poco aplicado en válvulas hidráulicas. Después de desarrollada la investigación, se encuentra como es obvio que la técnica de ultrasonido es más práctica para este fenómeno, esto por cuanto se sabe que el ultrasonido es una técnica más anticipada en la detección de fallas, y las vibraciones son más de análisis. Pero en el estudio realizado se sabe que las vibraciones son trasmitidas estructuralmente, mientras que el ultrasonido detecta desde el foco de la generación del fenómeno y por cuanto si se deja un sistema hidráulico cavitar por mucho tiempo, este produce daños en elementos de sellos y en las tuberías que cuando las vibraciones lo detectan este ya habrá hecho el daño, mientras que el ultrasonido si se detecta desde el foco de la generación del fenómeno y se evita, permitirá que no pase a la estructura y de esta manera, no provocará deterioro en los equipos. Válvulas elegidas para prueba. Se realizaron pruebas con válvulas hidráulicas de flujo anular, las cuales son usadas en los sistemas de acueductos actuales, para disipar la energía antes de entrar a los tanques de almacenamiento, para que no se produzcan turbulencias en el ingreso y presente turbiedad el agua. La primera ubicada en la red del sistema y tipo RKV y la segunda posterior a esta tipo RIKO la cual es la de entrada al tanque de almacenamiento.

www.pgamlat.com

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Imagen 1(válvula de flujo anular)

Se contactó a la empresa fabricante para aportar la instalación de sensores de ultrasonido en la misma, pero no fue posible pues en parte su desconocimiento de las aplicaciones del ultrasonido no lo veían como valor agregado del mismo, pero el cliente si lo vería reflejado pues sería fundamental en la operación de las mismas prolongando su vida útil y poder alargar su garantía. Finalmente, se toma un tanque del sistema de acueducto definido como crítico por la elevada operación del mismo e impacto que posee en la comunidad.

Equipos usados Se utilizó un equipo de ultrasonido Ultraprobe 10000 desarrollado por la empresa de UE System y un equipo de vibraciones A-Predictor desarrollado por la empresa A-MAC.

Prueba y resultados La prueba se realiza en dos secciones, inicialmente a finales del año 2012 se toman las medidas de vibraciones y ultrasonido en dos válvulas de entrada similares del tanque, en el mismo sitio y al mismo instante en 5 puntos los cuales son antes de la válvula en la válvula y después de la válvula para verificar los espectros posteriormente.

Figura 1 (puntos de medición)

Se obtiene como primer resultado que las válvulas en el 75 % y el 25% presentaron alta cavitación, la cual fue

confirmada por las vibraciones y el ultrasonido. Y encontrando puntos destructivos los cuales se podían apreciar en la vibración de la estructura de la tubería y de la válvula.

Grafica 1 (vibraciones válvula 25%)

Grafica 2(ultrasonido válvula 25%) Posteriormente a principios de año 2013 se hace nuevamente la verificación de una de las válvulas de entrada (RIKO) y su válvula de guarda (RKV) en la red, esto ya que las dos de entrada eran muy similares los resultados y se quería avanzar más en la investigación obteniendo una contramuestra que confirmara lo obtenido. Luego de obtenidos los resultados de esta parte de la investigación se puede definir que la técnica a ser usada para este fenómeno debe ser el ultrasonido propagado en el aire. Esto se puede apreciar porque mientras en la válvula V21 y la V1 aún las vibraciones no detectan nada de vibraciones que den indicio mínimo de cavitación, porque sus bajas frecuencias no influyen en nada a la estructura. La técnica de ultrasonido ya ha detectado los mínimos cambios que se producen sobre el fluido que es donde se origina el fenómeno. En la válvula V21, en el punto antes de la válvula se puede observar que las vibraciones no representan algún indicio de cavitación ni de vibración excesiva, y el ultrasonido. Y aunque tampoco muestra indicio de cavitación crítica, si puede determinar que entre el 100 y 75% de apertura son muy bajos los valores del ultrasonido, lo cual indica que no existe cavitación en este sitio, entre el 50 y 25% hay un incremento de ultrasonido que es trasmitido de la válvula hacia este sitio por la regulación, y finalmente, en el punto del 0%

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donde la válvula está cerrada, se observa que aumenta un poco el nivel como indicación de pase en el sello de la válvula pero no cavitación.

Grafica 3(espectro combinado ultrasonido en válvula RKV)

El 100% es el punto en el cual existe una alta cavitación mostrado tanto en las vibraciones como en el ultrasonido, con marcación más elevada de ultrasonido en los puntos antes y después de la válvula. Mientras que las vibraciones se presentan en la válvula, esto corrobora nuevamente que las vibraciones se presentan estructurales. El 75% es un punto de los más críticos y que corroboran lo dicho anteriormente, ambas técnicas los muestran y así aseguran que pueden conversar con el fenómeno, así como que no están aisladas del mismo pues coinciden en los puntos comunes de la válvula y después de la válvula que es un punto crítico de la cavitación. El 50% es un sitio que aún permanece en ambas técnicas con similar criticidad del fenómeno presentando el sitio más alto de todas las medidas el punto después de la válvula y ambas coincidiendo en este, lo cual corrobora la física que es un punto donde la válvula disipa toda su energía. El 25 % es un punto de estabilización en el cual coinciden de igual manera ambas técnicas. Punto donde disminuye el ultrasonido considerablemente y también las vibraciones. Igualmente como el 10 % donde ambas muestran sus niveles más bajos. Finalmente, el punto del 0% las válvulas están totalmente cerradas y las vibraciones son casi nulas con niveles demasiado bajos, pero el ultrasonido tiene un incremento considerable a puntos destructivos, lo que muestra que efectivamente las válvulas no son estancas y estos sitios causan daños de los asientos de sello de las válvulas donde nuevamente se confirma que las válvulas que presentan pases no deben permanecer en estos sitio por mucho periodo de tiempo pues aumentan el deterioro en el sello con el tiempo.

Después de obtener estos resultados, evidentemente se debe optar por técnicas más anticipadas como es el ultrasonido propagado en el aire para este tipo de fenómenos, por las ventajas antes mencionadas como

la detección anticipada de sitios donde las vibraciones no tienen ese alcance. Grafica 4(espectro combinado de ultrasonido válvula RIKO) Evaluación económica Las vibraciones y ultrasonido son técnicas de diagnóstico usadas en mantenimiento predictivo. Así se pueden encontrar actualmente equipos de mayor o menor precisión o exactitud en la medida según la necesidad que se tenga en la empresa o negocio, lo cual es una decisión gerencial que debe tomarse asertivamente después de un buen análisis financiero y con un argumento técnico del alcance que se pretende en el mantenimiento industrial. Como experiencia propia en el tema predictivo sobre el cual he realizado varias investigaciones puedo afirmar que: Para la formación en las técnicas predictivas además de requerirse la capacitación adecuada en el manejo de los equipos, se debe tener varios años de experiencia, mínimo 5 años en mantenimiento. Una capacitación actual de nivel I de ultrasonido propagado en el aire está alrededor de $ 1.600.000.oo y una capacitación en el mismo nivel en la técnica de vibraciones vale alrededor de $ 1.500.000.oo y para llegar al análisis de este fenómeno de cavitación se requiere de un buen tiempo de manejo en el mismo. En la siguiente tabla se anexan valores reales:

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Como se muestra en la tabla, se puede ver que si se decide comprar un equipo de ultrasonido respecto a uno de vibraciones el costo de la inversión será de un 78%. Así como se tiene un valor de un 7% por encima en el costo de la capacitación de ultrasonido respecto a las vibraciones que también es decisivo en la parte administrativa. Finalmente, se puede observar que el costo si se confía a contratistas sería de un 10% el valor del ultrasonido respecto a las vibraciones. Esto daría un panorama de lo que se tiene en el medio y la decisión que se podría tomar en cuanto a la cantidad de equipos que se manejen y la técnica a ser aplicada, pues como se puede visualizar, esto es solo el análisis reflejado en un solo equipo y siempre se deben manejar estrategias de combinación de las mismas. Por otro lado, se tiene el análisis financiero del cuidado de los equipos el cual es mucho más valioso, puesto que son los activos con los cuales se avalúa la empresa y más ahora por la proximidad en la vigencia de las NIFF (Normas Internacionales de Información Financiera), en las cuales se ve que el valor actual del activo depende en la totalidad del criterio de los mantenedores. En la tabla siguiente se puede ver algunos valores propios de la empresa:

El costo de una válvula de flujo anular es de $ 122.000.000.oo la cual si tuviera un manejo adecuado, podría tener una vida útil de 10 años y solo necesitaría algunas limpiezas esporádicas. Pero por su actual manejo hidráulico, al trabajarla en sitios críticos de cavitación -los cuales fueron analizados anteriormente-, requieren reparaciones anticipadas aproximadamente

cada dos años las cuales representan el 24.5 % de su valor total y que reducen en gran proporción la vida útil de las mismas. En conclusión, en la parte económica, una empresa con sistemas hidráulicos con inversiones elevadas en activos, debería tomar la decisión de acogerse a la aplicación de técnicas de ultrasonido propagado en el aire, pues como ya se analizó la técnica es mucho más económica desde la inversión, hasta su implementación, así como si esta actividad se realiza tercerizada. Esto por el beneficio de ser mucho más anticipada a la detección del fenómeno respecto a otras técnicas de diagnóstico, con lo cual se protegería totalmente el activo y serviría hasta para las aseguradoras de las mismas. Adicional se puede recomendar sensores de detección de ultrasonido incluidos en la fabricación de las válvulas de flujo anular, para realizar monitoreos en línea del fenómeno y así poder tener desde el centro de control el manejo adecuado de la válvula con alarmas de protección para las mismas, el cual es el fin académico de esta monografía. Agradecimientos Este artículo es un homenaje a todos los docentes en la trayectoria de mi formación académica, así como a la sociedad en general la cual algunas veces no puede tener estas investigaciones que deberían ser para el conocimiento público y que se podrá tener como acceso en la biblioteca de la Universidad de Antioquia con el título de: COMPARACIÓN DE ESPECTRO DE VIBRACIONES CON ESPECTRO DE ULTRASONIDO DE LA CAVITACIÓN EN SISTEMAS HIDRÁULICOS.

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El porqué de la conservación industrial

Por: Ing. Enrique Dounce Villanueva. Consultor. Monterrey, N.L. México. [email protected] Ing. Jorge Fernando Dounce Pérez Consultor [email protected] México.

A nuestros lectores:

Somos un grupo de trabajo recién constituido como Asociación Civil (A. C.) de acuerdo con las leyes de nuestro país, dándole el nombre de “Asociación Mexicana de Mantenimiento y Preservación Industrial A. C.” y nuestro objetivo principal es ayudar a la industria mundial, a conseguir la sustentabilidad de la vida inteligente en nuestro planeta.

En base a estudios que sobre la evolución del Mantenimiento Industrial iniciamos dese 1973 algunos de los integrantes de ésta importante Asociación, nos han llevado a comprobar que la industria mundial, está destruyendo el hábitat terrestre con una proyección creciente.

Nuestros estudios comprobaron cómo desde mostrarse los inicios de la inteligencia humana en el planeta, hace aproximadamente 120,000 años, el hombre aprendió a arreglar sus herramientas, mismas que le permitieron obtener satisfactorios para asegurar su permanencia en la tierra. A través de los milenios fueron cuidando cada vez mejor de dichas herramientas, pasando de una falta de atención completa, a un incipiente mantenimiento correctivo. De ahí a un mantenimiento preventivo, después al mantenimiento productivo, posteriormente al mantenimiento productivo total, etcétera, lo que ocasionó que las máquinas cada vez fueran más rápidas, eficientes y peligrosas.

Hasta antes de la revolución industrial, el ser humano no representaba un peligro para el hábitat que lo rodeaba, ya que se respetaba la simbiosis exigida por el sistema terrestre, de igual forma que las demás especies vegetales o animales. Esto lo acostumbró a que podía tomar en forma desmedida los recursos, sin preocuparse por el cuidado de éstos, lo que facilitó el crecimiento de la población en el planeta.

A partir de 1760 (primera revolución industrial) comenzó el incremento exponencial de la oferta y la demanda y por razón natural, la destrucción masiva del hábitat terrestre, habiéndose formado un círculo vicioso en el ámbito mundial entre el binomio Industria-Insumos. En

la actualidad, es decir, a más de 250 años después, está comprobado a través de importantes trabajos científicos (Ver “La Economía Azul” de Gunter Pauli), que la industria agota masivamente el recurso y devuelve al ambiente en la mayoría de los casos, más del 90% de la biomasa empleada, pero en forma de basura. Recordemos que en el Sistema Terrestre todos los subsistemas reutilizan la energía, los insumos y los desechos por lo que la basura como tal, no es propia de la simbiosis del Sistema Terrestre. Esto significa que la industria mundial no está preservando al ambiente, solo devora los recursos del hábitat de una manera irracional y lo intoxica con basura (Ver figura 1)

Figura 1 La industria mundial ingiriendo aceleradamente los recursos del planeta intoxicándolo con basura

Esto nos permitirá entender perfectamente, el porqué de la Conservación Industrial:

Siendo Gerente nacional de Centrales Privadas, con residencia en el D. F. (1974 - 1980) llegó a mi conocimiento que el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), institución que presta servicios médicos a nivel nacional, le llama “Departamento de Conservación” a su Departamento de Mantenimiento. Esto llegó a interesarnos de tal manera, que fuimos invitados al “Primer Simposium Internacional de Conservación”, celebrado en la Ciudad de México del 9 al 15 de febrero de 1975. Este evento nos mostró a través de diferentes trabajos presentados, que la ecología formaba una parte muy importante en muchos de sus procesos, por lo que el Ing. Mecánico administrador Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle y el suscrito, nos dimos a la tarea de estudiar como intervenía la ecología en la administración de los activos y encontramos orientación en la obra del biólogo norteamericano Eugene P. Odum, promotor de la ecología contemporánea, quien difundió la importancia que tiene la conservación para el

cuidado del hábitat terrestre, asegurando que:

“El verdadero objeto de la Conservación es por consiguiente doble, a saber: 1) Asegurar la preservación de un medio

ambiente de calidad que cultive tanto las necesidades estéticas y de recreo, como las de productos. 2) Asegurar un rendimiento continuo de plantas, animales y materiales útiles, estableciendo un ciclo equilibrado de cosecha y renovación”.

INDUSTRIA VS RECURSOS

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mailto:[email protected]



El concepto actual de mantenimiento erróneamente no toma en cuenta a la Ecología, por lo que la industria cuida solo de las máquinas (sus activos), en aras de la productividad, destruyendo el ecosistema. Por razón natural, la industria se está quedando sin recursos a pasos agigantados y además, la demanda crece debido a la sobrepoblación mundial. De lo anterior se deducen dos acciones en la Conservación; Preservar el hábitat y Mantener su rendimiento continúo, que son los principios enclavados en la Conservación Industrial.

Entre otras materias que estudiamos y nos orientaron hacia el desarrollo de la taxonomía de la conservación, se encuentra la Teoría general de los sistemas que Ludwig von Bertalanffy, biólogo y filósofo austríaco, publica en su libro “Teoría General de Sistemas” (1968), en donde interrelaciona las diferentes teorías existentes, lo cual ha originado que en la actualidad, existan muchas obras al respecto que ayudan entre otras cosas, a entender que estamos viviendo dentro de un sistema cíclico universal, sujeto a sus principios, so pena de ser destruidos si no los obedecemos.

Como punto de interés es necesario aclarar que desde abril de 1973 Editorial CECSA publicó nuestro primer libro “La Administración en el Mantenimiento”, obra que funcionó durante 16 años como libro de texto en las universidades de Ibero América y en 1989 el ingeniero Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle y el suscrito publicamos con apoyo de la misma editorial, la primera edición del libro “La Productividad en el Mantenimiento Industrial”, el cual hasta la fecha continúa reimprimiéndose, encontrándose ahora en su tercera edición. Estas publicaciones ya contienen los pensamientos científico, ecológico y sistémico, que a juicio de sus autores y staff, integran La Conservación Industrial.

En la actualidad, salvo muy raras excepciones, tanto el personal de producción como el de mantenimiento, al definir lo que es éste; no llegan a coincidir en sus aseveraciones y esto es originado por que erróneamente se considera, que el mantenimiento se refiere a una sola acción, al cuidado de la maquina o activo; sin embargo nos estamos refiriendo a dos acciones completamente diferentes; Primero, le llamamos mantenimiento al cuidado material del

activo, a su limpieza, al cambio de piezas, al armado y desarmado, al cambio de aceites y en fin a todo lo que tiene que ver con el cuidado de la materia que integra al mencionado activo, o sea a su Preservación, para que

ésta dure el tiempo de vida útil estipulado. Por otra parte, también le llamamos Mantenimiento, a los

trabajos de estudio y diagnóstico para comprobar y conseguir que este activo se siga comportando como sistema y esté proporcionando el servicio que de él espera el usuario. Como ustedes pueden observar, éste es el punto en donde se apoya la confusión, llamar

con el mismo nombre a dos acciones diferentes es realmente un error, y por principio, urge establecer una

filosofía que resuelva este problema, y esto se obtiene dando un nombre con su definición a cada una de las acciones antes mencionadas.

Empecemos por analizar en qué consisten cada una de estas acciones:

PRESERVACIÓN: Es la acción humana encargada de proteger a la materia que integra a los activos elaborados por la industria. Se divide en Preservación Preventiva y Preservación Correctiva; la alternativa reside en sí el trabajo se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el activo. Por ejemplo, en una fábrica de automóviles, pintar la carrocería de un vehículo nuevo, es una labor de Preservación Preventiva, pero si esta tarea se hace para repararla

después de un choque, entonces se calificará como de Preservación Correctiva.

MANTENIMIENTO: Es la actividad humana desarrollada en un activo, la cual garantiza la

existencia de su funcionamiento como lo espera el usuario. Se divide en dos grandes ramas, Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento correctivo. La diferencia reside en determinar si el activo está funcionando bien, como lo espera el usuario, o si el funcionamiento del activo no satisface al usuario.

Definimos a La Conservación Industrial como la acción humana en un ecosistema industrial, que mediante la aplicación de los conocimientos científicos, ecológicos y sistémicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hábitat humano, propiciando con ello el desarrollo integral del hombre y el ecosistema terrestre.

La Conservación Industrial se divide en dos grandes ramas, una de ellas es la Preservación la cual se

refiere a la parte material de los ecosistemas manufactureros y la otra es el Mantenimiento que asegura un rendimiento continuo de productos industriales. Con esta dualidad se establece un ciclo equilibrado de cosecha y renovación.

Seguramente el estudio de éste artículo, nos hace conscientes de que estamos en plena evolución desde el actual Mantenimiento Industrial, hacia la Conservación Industrial. Con un deseo humano de superación y mejora continua, nuestra labor en la vida será cada vez más interesante, si estudiamos y llenamos nuestra nueva caja de herramientas, con el

conocimiento teórico-práctico de estos temas, y conforme el tiempo transcurra, profundizaremos en los aspectos base y estudiaremos otros que se relacionan. Asimismo, veremos que en dicha caja habrá cada vez

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menos llaves inglesas, desarmadores, taladros y pinzas y más matemáticas, estadísticas, gráficas y sobre todo, conocimientos profundos del cuidado ecológico de sistemas cíclicos.

Nuestro trabajo como instructores y consultores en el área de mantenimiento lo iniciamos a mediados de 1980 en la industria mexicana y unos años después en la docencia, realizando cursos solicitados por diferentes escuelas técnicas y Universidades dentro y fuera del país. Dicha experiencia nos mostró la gran oportunidad que existe para mejorar el mantenimiento industrial, si resolvemos problemas como los que actualmente tenemos: 1.- Resolver en forma urgente la confusión que existe entre Mantenimiento y la Conservación 2.- Formar a nivel mundial, partiendo de Ingenieros Industriales, a los nuevos Maestros en Conservación Industrial. 3.- No hay planeación estratégica ni planificación para la Preservación y Mantenimiento de los recursos

físicos de la empresa; por lo general las órdenes de trabajo son elaboradas por el personal de producción y a esto se le llama erróneamente programa de mantenimiento. 4.- Una guerra siempre latente entre el personal del departamento de Producción y el de Mantenimiento,

destruye nuestra industria y sin querer es alimentada por las instituciones docentes e industriales por desconocimiento científico de la Conservación Industrial.

5.- Más del 90% de las Universidades, Institutos Tecnológicos y Escuelas Técnicas de nuestro país, consideran la asignatura de Mantenimiento Industrial como optativa, por lo que la mayor parte de los egresados, no le dan importancia a estos temas. 6.- Crecen los problemas originados por los equipos rivales Producción vs. Mantenimiento.

7.- Se incrementan exponencialmente la demanda de productos y los costos de producción

Los siete puntos arriba mencionados, debe usted corroborarlos cada vez que tenga la oportunidad de visitar una empresa, Universidad, Instituto Tecnológico o Escuela Técnica. Esto le será útil porque comprobará

que los estudios que realice en mantenimiento, aunados a la ecología y a la teoría de sistemas, son también muy importantes para entender tanto a la industria de nuestro país como a la mundial y usted será de los pioneros en el dominio de lo que es la Conservación industrial.

Como ejercicio necesario para su desarrollo personal, investigue en cualquier industria que visite lo que viven con respecto a los tres puntos abajo mencionados; tome nota de aquellas estrategias que pueda aplicar en cada caso que encuentre:

1. Cultura de mantenimiento. Encontrará que cada persona tiene su propio punto de vista sobre lo que es el “mantenimiento”. Pida a varios trabajadores de cualquier nivel que tengan experiencia en el “mantenimiento”, una definición de lo que es por ejemplo el Mantenimiento Productivo Total o el Mantenimiento Correctivo, o la diferencia que existe entre éste y el Mantenimiento Preventivo, etcétera, y el dialogo se volverá una “Torre de Babel”. Cada persona dará su definición, las cuales difícilmente coincidirán en significado, lo cual demuestra un desconocimiento de lo que en realidad es el mantenimiento

2. Planeación de mantenimiento. Encontrará que si acaso los planes existen, éstos son realizados bajo el punto de vista táctico, es decir, se

forman de las peticiones de trabajo que hace el grupo de producción, a las cuales equivocadamente se les da el nombre de órdenes de trabajo. Generalmente, no existe un plan estratégico que las aglutine en un plan congruente y a largo plazo, ni mucho menos se toma en cuenta el tiempo de vida útil de los recursos para de ahí derivar, previo estudio al Programa anual correspondiente.

3. Relaciones humanas entre el personal de los departamentos de Producción y Mantenimiento. Encontrará que ambos departamentos son verdaderos enemigos que originan luchas intensivas

destruyendo su fuente de trabajo, en el mejor de los casos se toleran, pero rara vez cooperan entre sí.

Todos los que nos dedicamos de corazón a alguna actividad pensamos que ésta es la más importante, aunque en realidad todas lo son, pero el simple hecho de que una materia nos guste y además nos sirva como herramienta de trabajo, nos obliga a luchar por ella hasta llevar su conocimiento a donde nuestro esfuerzo lo permita. La atracción por algo, nace después de que lo conocemos y crece con nuestro acercamiento a él. De esto se deduce que el poco interés que los grupos docentes e industriales ponen a ésta materia, se debe a que el mantenimiento en nuestro país es considerado como una disciplina de poca categoría

y los programas de estudio de las escuelas técnicas y universidades le restan importancia. Si usted ya es Ingeniero Industrial, Técnico Superior o Técnico Industrial y no se interesó en esta materia, este artículo remarcará en su conciencia que realmente es importante prepararse a fondo porque en la Conservación Industrial, está un futuro lleno de satisfacciones personales y trabajos cada vez mejor cotizados.

Desde nuestro punto de vista, toda persona que labora en el departamento de producción de una industria, debe conocer a fondo la filosofía de la Conservación

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Industrial. Esto viene a nuestra mente porque existen Escuelas Técnicas y Universidades que dividen la especialidad, es decir, una especialidad en procesos de producción y otra en mantenimiento industrial; hecho que incrementa el distanciamiento entre ambas ramas. Afortunadamente, ya algunas universidades han inyectado fuertemente con asignaturas de Conservación Industrial a fondo, en ambas especialidades y los distingos entre éstas se encuentran en otro tipo de materias complementarias.

Durante las labores en una industria, las pláticas entre los compañeros de producción y mantenimiento deben versar sobre temas del trabajo en común y algunas de las preguntas más importantes para estudiarlas y resolverlas son:

¿Cuál es la filosofía del personal de la empresa

para cuidar sus activos?

¿Cuáles son los equipos vitales, importantes y triviales?

¿Qué tipo y calidad de trabajo de mantenimiento

debe llevar a cabo el personal?

¿Qué características debe tener el personal de mantenimiento, conservación y producción?

¿El personal posee un lenguaje científico, ecológico y sistémico entendible por todos?

¿Existen buenas relaciones humanas entre el

personal de Mantenimiento y Producción? Nos ayudaremos con los puntos de orientación siguientes:

Conocimiento de la Conservación Industrial y su taxonomía.

Considerar la empresa como un sistema Equipo/Satisfactorio.

Jerarquizar la importancia de los activos de capital con respecto al impacto frente a los productos.

Proporcionar atención prioritaria a la queja del usuario frente a una falla.

Visualizar el mantenimiento como una célula de negocio, fuente de beneficios o departamento que provee excelentes utilidades.

Generar el Plan Estratégico de Mantenimiento de

los recursos físicos de la empresa y derivar de éste la planificación anual (Programa anual).

Generar planes contingentes para sistemas vitales.

Determinar los recursos que deben ser atendidos con Mantenimiento Preventivo, Predictivo, Correctivo y Detectivo.

Determinar los trabajos de mantenimiento que

deben realizarse en los activos, ya sea dentro de la empresa o fuera de ella, optimizando la confiabilidad

de los procesos vitales.

Elevar la eficiencia global de los activos de la

organización.

Definir los Planes de Adiestramiento para operarios.

Definir el Plan de Desarrollo en mantenimiento, al personal de mantenimiento y al personal de producción.

Bien, señores profesionales de Preservación y Mantenimiento Industrial, como ya mencionamos, las

preguntas anteriores son las más importantes que debemos hacernos, pero al estudiar su entorno se cuestionaran sobre sus problemas propios. Este razonamiento nos proporciona la seguridad de que aquí tenemos un nicho muy importante para dedicarnos a él de manera intensa, sólo nos queda estudiar y

trabajar, para llevar nuestra estafeta personal al punto más elevado que podamos y en el camino con nuestro esfuerzo encontraremos los satisfactorios que necesitamos.

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Impacto de la confiabilidad conseguida

desde la construcción y commissioning

(primera parte) Por: William M. Murillo Ingeniero electricista y especialista en

sistemas de transmisión, potencia y

generación

E{mail: [email protected] Colombia

Este artículo mostrara el impacto que puede conseguir la confiabilidad en seguridad y disponibilidad desde la ingeniería, compras, construcción y finalmente puesta en marcha del proyecto. Muchos años de experiencia trabajando en confiabilidad de equipos con técnicas de RCM, realizando investigaciones de fallas RCA, análisis RBI entre otras; me han demostrado que la gran mayoría de fallas y catástrofes nacen desde el mismo momento en que se realiza la ingeniería, construcción y puesta en marcha de los equipos. “ Las fallas nacen por desconocimiento técnico de las normas API, IEC, NEC, atajos en construcción, falta de QA/QC, presupuestos muy ajustados, desalineamiento en tuberías, bajo torque en equipos, equipos fuera de especificaciones, caculos de hidráulica y modelamientos eléctricos deficientes”.

1. Análisis Causa Raíz de Falla

En los análisis RCA una de las causas latentes es “Ingeniería y Diseño” como causa raíz de la falla, esto incluye fallas por diseño técnico inadecuado, estándares de ingeniería y monitoreo inadecuado en construcción, entre otras. Ejemplo de fallas latentes, casos históricos: a) Daño de transformador de 25 MVA: falla omisión

de la línea de guarda y diseño inapropiado del sistema de puesta a tierra.

b) Disparos frecuentes de turbinas: los cables en tablero de control no fueron apropiadamente cortados y conectados.

c) Falla en Bushing de transformador: el constructor no reporto el daño interno del bushing y las pruebas fueron recibidas pero no fueron revisadas por el grupo QA/QC.

d) Falla control de turbina a vapor: Falla en la ingeniería en el tipo de control para la válvula de entrada de vapor.

Como las anteriores son muchas las fallas que son encontradas durante una construcción y que en la operación y mantenimiento se transforman en accidentes catastróficos, fallas crónicas y pérdida de confiabilidad en la planta.

2. Fallas en Construcción e Ingeniería: Caso Histórico en Termoeléctrica

Durante la construcción de una termoeléctrica de 750 Mws se presentaron durante el arranque fallas que afectaron la confiabilidad de la turbina que estaba vendida para un 99% de confiabilidad. Las fallas por disparos frecuentes ocasionados por una campo electromagnético de una bobina Toroidal formada por las colas finales en los cables en las señales de 24 y 120 voltios para el de control de válvulas, transmisores y solenoides; una vez revisado el diseño, se encontró que el conexionado fallo durante la construcción por omisión al código NEC (National electrical code) Articulo 300 que establece un apropiado y adecuado conexionado en borneras, este conexionado fue reparado recortando las colas y re conexionando nuevamente. Ver figura 1. Adicional a esta distorsión electromagnética, se suma el problema de la forma incorrecta de la disposición de los cables en las bandejas porta cables, donde fueron mezclados los diferentes tipos de rangos de voltajes en una misma bandeja, sin discriminar apropiadamente los tipos de voltajes de acuerdo al código NEC Articulo 392, más la cantidad de cables que colocados sobre las bandejas que sobrepasan la capacidad de esfuerzo que puede manejar este tipo de bandejas, violación NEC 300.17, Ver figura 2.

Figura 1: Bobina toroidal producto de las colas de los cables sin cortar.

Figura 2: Cableado inapropiado en ductos enterrados y cable en bandeja porta cable.

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3. Fallas Desde la Construcción: Caso Histórico

Oil and Gas

Una PSV fue reinstalada después de ser calibrada; cuando se realizaron las pruebas funcionales de commissioning de la bomba asociada con este equipo, la presión en este sistema aumentó y el Gasket en la entrada de la PSV falla, produciendo una fuga de gas. Durante la investigación RCA se evidencia que el Gasket fue reutilizado y los pernos no tenían la longitud adecuada. Como lección aprendida se realiza seguimiento a las buenas prácticas de trabajo. Este podría tener un efecto en detrimento ambiental. Se realizaron reuniones con los empleados para enfatizar en el uso de nuevos y correctos materiales, para garantizar la integridad del sistema.

Figura 3: Falla de Gasket en valvula PSV.

4. Fallas en Pre-Commissioning de Cables:

Caso Histórico Minería

En las revisiones de precommisioning de las arrancadores de motores de 3.45 kv se observa cable de potencia [1/0 AWG] flojo, se retiró la cinta aislante y se encontró sin ponchar en el terminal, se revisaron los restantes cables y se hallaron 3 más en las mismas condiciones. En el transformador de 10 MVA se encontró con bajo torque cable en el lado de alta tensión (23 kv), también se encontraron flojos cables de las conexiones de las protecciones y suelto un cable del aislamiento de la conexión al cubículo de 23 kv dentro de la subestación. En el MCC de la subestación se encontraron flojos los cables del transformador del tablero de alumbrado y una conexión de la protección del MCC.

Figura 4: Cables con falla en torque inapropiado y mal apretados.

Si estas condiciones no se hubieran detectado; durante la energización, estas fallas encontradas hubieran desencadenado serios problemas en los equipos, daños catastróficos, riesgo en la operación y baja confiabilidad de la planta.

5. Fallas en Commissioning: Caso Histórico Minería

Durante la energización de una subestación se detectó olor a caucho quemado y se disparó el sistema contra-incendio de la subestación. Una vez revisada la seguridad del sistema y analizando de dónde provenía el olor se determinó que la falla llegaba desde el interior de una celda de 32.5 kv. Con la inspección visual se encontró bajo torque en el conexionado del cable de alta potencia en un terminal del interruptor dentro de la celda. Durante la investigación RCA se encuentra que los técnicos no realizaron el torque apropiado al conexionado de este cable con el terminal del interruptor, revisando los reportes de control QA/QC tampoco se evidenció el documento para la aprobación y liberación del equipo para su energización.

Figura 5. Falla por pobre torque en conexionado de cable en terminales de 32.5 kv

6. Falla en Selección y Construcción en

Equipos: Caso Histórico Termoeléctrica.

En la construcción de una termoeléctrica la bomba del sistema hidráulico de la turbina a vapor fue instalada temporalmente y continúo su operación hasta su falla final. En la selección de equipos por parte de ingeniería y recorte de presupuestos se instaló un sistema inapropiado para controlar la válvula de vapor a la turbina, este sistema no opero satisfactoriamente y sus consecuencias en equipos secundarios tuvieron consecuencias catastróficas.

Figura 6: Fallas en inapropiada construcción de base en

bomba y mala selección de equipos.

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Instrumento de Medición para Diagnosticar la Gestión del Mantenimiento (primera parte)

Por: Ing. Msc. Msc. Emiro J Vásquez G, Gerente de Mantenimiento Mejorador Petromonagas PDVSA Venezuela

Este artículo tiene como objetivo desarrollar un Instrumento de Medición que permita Diagnosticar la Gestión del Mantenimiento basado en las Normas PDVSA y Normas COVENIN de Venezuela. Para el diseño de este instrumento, primeramente se definieron doce (12) variables todos estos englobados en los factores de Mantenimiento Clase Mundial y para estas variables se obtuvieron un total de cuarenta (40) principios básicos que serán los evaluados y cuantificados apoyándonos en el formato de la Norma COVENIN 2500-93 “Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria”, utilizando el sistema de deméritos. El Índice de medición de la Gestión de Mantenimiento, se mide de acuerdo a una estimación de un nivel dentro de una escala entre 0 y 100. Esta escala (Villamizar, 2007) determina los criterios en cada nivel, clasificando la Gestión en cinco etapas: Excelencia, Competencia, Entendimiento, Conciencia e Inocencia.

1. Introducción

Para tener éxito, hoy en día las empresas deben de identificar y gestionar los riesgos de sus organizaciones, ya sean operacionales, financieros, estratégicos y de cumplimiento, lo que hace relevante analizar los factores de carácter interno o externo que generan estos riesgos. Este análisis ha dado como resultado que una de las organizaciones que representa mayor riesgo es la Gerencia de Mantenimiento, convirtiéndose su gestión en una función crítica para la Corporación. Por lo tanto se requiere diagnosticar la Gestión de Mantenimiento para determinar el grado de excelencia de la organización.

2. Escala de Medición

El Índice de medición de la Gestión de Mantenimiento, se mide de acuerdo a una estimación de un nivel dentro de una escala entre 0 y 100. Esta escala (Villamizar, 2007) determina los criterios en cada nivel, clasificando la Gestión en cinco etapas:

91-100% / Excelencia: Existe una Gestión de Mantenimiento Clase Mundial con las Mejores Prácticas Operacionales.

81-90% / Competencia: Existe una Gestión de Mantenimiento con tendencia a Clase Mundial, pero existen pequeñas brechas por cerrar. Es un sistema muy bueno con nivel de Operaciones Efectivas.

71-80% / Entendimiento: Existe una Gestión de Mantenimiento Básica, por encima del promedio. Se aplican algunas de las mejores prácticas d Mantenimiento Clase Mundial.

51-70% / Conciencia: Existe una Gestión de Mantenimiento Básica, pero se desconocen las mejores prácticas de Mantenimiento Clase Mundial o de las Filosofías de Mantenimiento existente. En promedio y con oportunidades para mejorar.

0-50% / Inocencia: No existe una Gestión de Mantenimiento Básica. Por debajo del promedio con muchas oportunidades para mejorar.

3. Definición de Variables

Se definen y se conceptualizan las variables que serán estudiadas y que son las que permiten diagnosticar la Gestión de Mantenimiento.

En el plano mundial, existen diferentes autores que han definido diferentes variables para este tipo de diagnóstico. Este trabajo contemplo el análisis de doce (12) variables resultante de las experiencias laborales en organizaciones de mantenimiento de PDVSA y englobados tanto en los factores de Mantenimiento Clase Mundial como en las normas de PDVSA y COVENIN. Aun cuando estas 12 variables están enmarcados en lo antes mencionados, el cumplimiento de estos factores solo representaría un estándar mínimo que debe ser considerado como buenas prácticas pero que no representan las mejores prácticas porque puede variar de acuerdo a las necesidades de cada organización.

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Para cada una de estas variables se definieron sus principios básicos que permitirán lograr el cumplimiento de sus objetivos, obteniendo de esta forma un total de cuarenta (40) principios básicos que serán analizados y cuantificados.

A continuación las variables y sus principios básicos:

VARIABLE # 1: FILOSOFÍA DE GESTIÓN:

Principios Básicos:

MISIÓN Y VISIÓN: La organización de mantenimiento tiene establecida una misión y visión clara, que la identifica y es compartida por la mayoría de los trabajadores. La misión muestra el compromiso con la visión, indica el grado al que la organización alinea su estructura interna, políticas y procedimientos. La visión está definida con amplitud y detalle, es sistemática, involucra a todos los departamentos de la organización.

POLÍTICAS Y OBJETIVOS: La organización de

mantenimiento tiene establecido políticas para la consecución de los objetivos, que sirven como guía para el planteamiento de metas y la elaboración de estrategias, todo esto incluido en forma clara y detallada en un plan de acción para garantizar la disponibilidad y confiabilidad de los sistemas y activos a bajo costo.

INFORME DE GESTIÓN: La Organización cuenta con un informe detallado que permite registrar información del proceso de mantenimiento en forma sistemática. Se utiliza para apoyar a la gerencia general en el conocimiento de los avances reales del plan previamente establecido para cada uno los procesos de mantenimiento y de esta manera ajustar, corregir o mantener aquellos aspectos claves en el éxito de la gestión.

VARIABLE # 2: DINÁMICA ORGANIZACIONAL:


ROLES Y RESPONSABILIDADES: La organización de

mantenimiento, está bien definida y ubicada dentro de la empresa y posee un organigrama para ésta. Se tiene documentación escrita de los roles y responsabilidades para los diferentes puestos de trabajos requeridos en los departamentos dentro de la organización de mantenimiento. Los recursos asignados son adecuados, a fin de que la función pueda cumplir con los objetivos planteados.

AUTORIDAD Y AUTONOMÍA: Las personas asignadas a mantenimiento cuentan con el apoyo de la gerencia, poseen autoridad y autonomía para el desarrollo,

cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN: La Organización de mantenimiento posee un sistema de información que le permite manejar óptimamente toda la información referente a mantenimiento para la toma de decisiones (registro de fallas, programación de mantenimiento, estadísticas, horas hombre, costos, información sobre equipos, entre otras).

VARIABLE # 3: PROCESOS DE MANTENIMIENTO (NORMAS PDVSA):


CAPTURA Y DIAGNÓSTICO: La organización de mantenimiento tiene definido un subproceso de captura y diagnóstico que cubre el área de mantenimiento predictivo e ingeniería de mantenimiento y comprende el proceso técnico y especializado de inspección del activo. En esta etapa se realizan análisis de integridad de las instalaciones, pruebas de capacidad, monitoreo de condiciones y registro de la información técnica para definir o evaluar cambios de ciclos o políticas de mantenimiento, garantiza la calidad, incluyendo las prácticas de ejecución de los servicios mediante inspecciones y auditorías técnicas de los mismos.

PLANIFICACIÓN: La organización de mantenimiento tiene definido un subproceso de Planificación donde toma los resultados de Captura y Diagnóstico, integra los procesos estratégicos de mantenimiento, y establece la dirección mediante las políticas, planes de corto y mediano plazo, costos de actividades, estrategias de contratación, planes de procura y recursos humanos, para asegurar los costos óptimos y la integridad de las instalaciones y equipos.

PROGRAMACIÓN: La organización de mantenimiento

tiene un subproceso de programación que toma los resultados de Planificación o las actividades no planificadas, para sincronizarlas en el tiempo. En este proceso se realiza la optimización y sincronización de las actividades diarias, semanales, se coordina el suministro de materiales e insumos necesarios para las actividades, se registra la información de costos y estadísticas de todas las actividades ejecutadas, atención de emergencias, se coordinan las guardias y disponibilidad del personal, recursos y empresas subcontratistas que sean necesarias para cubrir eventualidades.

EJECUCIÓN: La organización de mantenimiento tiene un proceso donde se ejecutan las actividades programadas. En este proceso se efectúa la ejecución del servicio y la entrega de la instalación. De ser necesario se gerencia el paro de planta y asegura la

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optimización de los recursos. Se garantiza el cumplimiento de normas de seguridad, salud higiene y ambiente.

CIERRE: La organización de mantenimiento consolida,

evalúa y analizan los resultados o salidas de los subprocesos anteriores, lo que implica la interacción y sinergia de todas las funciones para asegurar ante el cliente, la ejecución efectiva del mantenimiento. En este proceso se efectúa la retroalimentación del cumplimento de los objetivos y apoya la dirección en la toma de decisiones de carácter estratégico, táctico y operativo.

VARIABLE # 4: MANTENIMIENTO OPERACIONAL:


PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO OPERACIONAL: La Organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y procedimientos de trabajo para que las acciones de mantenimiento operacional sean ejecutadas en forma organizada. El departamento de operaciones tiene claramente establecidas las actividades diarias de mantenimiento operacional que deben realizar a los activos, tales como; limpieza cotidiana, tareas de lubricación, ajustes, apriete de tornillos o conexiones e inspección, algunos reemplazos y reparaciones menores. Estas actividades deben ser registradas y documentadas adecuadamente en el Sistema de Información para garantizar la comunicación eficaz con mantenimiento.

PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO OPERACIONAL: La ejecución de las acciones del mantenimiento operacional están programadas de manera que el tiempo de ejecución es parte del proceso productivo, la frecuencia de ejecución está establecida y en su mayoría se realiza por cada rotación de guardia. La ejecución de este mantenimiento lleva consigo una supervisión operacional que permite controlar la ejecución de dichas actividades.

CONTROL Y EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO OPERACIONAL: Existe un procedimiento de trabajo

donde el departamento de operaciones en conjunto con el de mantenimiento disponen de mecanismos que permitan llevar los registros y control de este mantenimiento.

VARIABLE # 5: MANTENIMIENTO PREDICTIVO:


PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO: La Organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura y procedimiento para que las acciones de mantenimiento predictivo se lleven en una forma organizada. Se tiene un programa de rutina de

inspección predictiva en el cual se especifican las acciones con frecuencia desde diaria y hasta anuales a ser ejecutadas a los activos. La Organización de mantenimiento cuenta con estudios previos para determinar las cargas de trabajo por medio de las instrucciones de mantenimiento recomendadas por los fabricantes, constructores, usuarios, experiencias conocidas, para obtener ciclos de inspección de los elementos más importantes.

PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO: La organización tiene establecidas instrucciones detalladas para inspeccionar cada elemento de los equipos sujetos a acciones de mantenimiento, con una frecuencia establecida para dichas inspecciones, distribuidas en un calendario anual. La programación y ejecución de estas inspecciones posee la elasticidad necesaria para llevar a cabo las acciones en el momento conveniente sin interferir con las actividades de operaciones.

CONTROL Y EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO: La organización dispone de mecanismos eficientes para llevar a cabo el control y la evaluación de las actividades de mantenimiento enmarcadas en la programación.

VARIABLE # 6: MANTENIMIENTO PREVENTIVO:


DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS: La organización tiene establecido por objetivo lograr efectividad del sistema asegurando la disponibilidad de equipos de mantenimiento mediante el estudio de confiabilidad y mantenibilidad, dispone de los recursos para determinar la frecuencia de inspecciones, revisiones y sustituciones de piezas aplicando incluso métodos estadísticos, mediante la determinación de los tiempos entre fallas y de los tiempos de paradas.

PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Se cuenta con la infraestructura de apoyo requerida para realizar mantenimiento preventivo y dispone de un estudio previo que le permita conocer los equipos que requieren este mantenimiento.

PROGRAMACIÓN Y EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Las actividades de

mantenimiento preventivo están debidamente planificadas y programadas, de manera que el sistema posea la elasticidad necesaria para llevar a cabo las acciones en el momento conveniente, sin interferir con las actividades de operaciones y disponer del tiempo suficiente para los ajustes que requiera la programación. La implantación de los programas de mantenimiento preventivo se realiza en forma progresiva.

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Como debe ser un profesional de confiabilidad operacional

Por:

Ing. MSc. Oliverio García Palencia

CMRP.

Consultor Internacional en Gestión de

Activos y Excelencia Operacional Email: [email protected]

Bogotá, Colombia.

La Confiabilidad Operacional como herramienta principal

de la Gestión de Activos se basa en una aproximación

de sentido común, hacia la Excelencia Empresarial, que

incorpora en forma sistémica y sistemática, avanzadas

herramientas de diagnóstico, técnicas y metodologías

de análisis, y nuevas tecnologías, para optimizar la

gestión de la productividad industrial.

La clave del proceso radica en el desempeño del

Talento Humano, que supone un mayor sentido de

pertenencia y compromiso con la misión y la visión de la

empresa. Para lograr dicho propósito y gestionar

efectivamente el conocimiento, y así alcanzar los

resultados más eficaces, se necesitan líderes que

generen visión, es decir, excelentes profesionales de

Confiabilidad Operacional. Esta visión se apoya en la

idea de que toda empresa es un organismo vivo, con identidad, que evoluciona y que tiene objetivos claros, y

por tanto está abierta a la innovación y al cambio. Como

organismo vivo, la generación de nuevos conocimientos

es una tarea que compete a las personas con ideas e ideales.

Las organizaciones en la búsqueda de resultados

positivos, se han propuesto contar con estrategias,

políticas y mecanismos que conduzcan al desarrollo del

Talento Humano; que les permitan participar de forma

proactiva, con técnicas de trabajo en equipo, programas

de formación por competencias, gerencia del

desempeño y gestión del conocimiento, que deben

acompañarse de la necesaria motivación, incentivación

y reconocimiento, que los impulse a obtener los mejores

resultados, trabajando en armonía y en forma

coordinada en los proyectos de Gestión de Activos. Por

ello se considera de obligatorio cumplimiento que un profesional de Confiabilidad Operacional debe:

• Conocer los objetivos estratégicos de su

organización.

• Poseer las habilidades que le permitan entender

el significado de dichos objetivos en función del proceso

productivo.

• Entender cómo las metas de mantenimiento y

confiabilidad realmente soportan los objetivos

estratégicos de la compañía.

• Estar en capacidad de desarrollar actividades

que le permitan, con base en los planes estratégicos,

formular los objetivos, metas y programas de los equipos de trabajo. La Confiabilidad Operacional persigue el alineamiento

de los objetivos estratégicos de la organización con los

objetivos y planes de los equipos de confiabilidad y mantenimiento, y promueve una adecuada

fundamentación en el proceso productivo antes de llegar

a lo que podría llamarse la definición de acciones

concretas. El enfoque de Confiabilidad de Procesos busca asegurar que el profesional se encuentre al tanto del

proceso, y esté en capacidad de proponer acciones para

mejorar el desempeño en lugar de debilitarlo. Por tanto,

una preocupación de todo profesional de confiabilidad

debe ser el conocimiento lo más amplio posible del

proceso productivo y entender sus múltiples

interacciones, no solo en el contexto de la compañía

sino en el contexto global de la industria. Para poder promover actividades que mejoren los procesos productivos, se debe conocer a la industria y a sus clientes. Este conocimiento ampliado del proceso es el que permite establecer los criterios para proponer mejoras efectivas. Este primer enfoque se dirige a la

definición del quehacer del equipo estratégico,

empleando elementos que permitan la posibilidad de que tales iniciativas efectivamente soporten al negocio

en la obtención de sus objetivos, y al proceso en el logro

de sus niveles requeridos de desempeño.

El enfoque de Confiabilidad de Equipos, hace referencia a lo que en gran medida muchas organizaciones denominan Confiabilidad del Activo, que en esencia es conocer:

27


• Cómo está funcionando el equipo.

• Cómo puede funcionar mejor.

Este enfoque describe dos tipos de actividades que deben ser dirigidas por el profesional de Confiabilidad Operacional, en relación a sus procesos productivos y equipos: • Determinar el conjunto de actividades que deben ser llevadas a cabo para evaluar las capacidades de los activos en términos de su Criticidad, Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y Efectividad Global de los Equipos. • Proponer otro conjunto de acciones empleadas

para seleccionar y aplicar las mejores prácticas de mantenimiento.

La evaluación indica que es una función del profesional

de confiabilidad el contar con la información que le

permita saber qué anda bien, como debería estar y qué

anda no muy bien. Para muchos es muy distinto “medir” que “evaluar”; evaluar va un paso más allá de medir, e implica estar en capacidad de poner el valor medido en un contexto requerido de aceptabilidad o conveniencia. De aquí deriva la importancia de conocer el contexto con el criterio, tan necesarios en el enfoque de procesos.

Definir el curso de acción invita a NO redescubrir la rueda, sino a seleccionar dentro de un arsenal de prácticas de confiabilidad y mantenimiento, aquellas que

logren hacer, de la manera más segura, efectiva y

económica, que nuestros equipos y procesos hagan lo que se supone que deben hacer. El enfoque de Confiabilidad de Diseño busca que los profesionales adquieran las mayores competencias en lo referente a la Mantenibilidad de los activos y al análisis de su ciclo de vida útil. La Mantenibilidad del equipo permite programar adecuadamente las acciones de mantenimiento proactivo, y el conocimiento del personal, seleccionar el momento y la frecuencia más

conveniente. Un análisis eficiente del ciclo de vida de un activo permite proyectar los costos de producción o de servicios del

activo, y optimizar su utilización para

alcanzar la máxima productividad. Otros temas planteados en este enfoque son: el manejo de la información del historial de

mantenimiento, los análisis para la

identificación de fallas, el seguimiento

del desempeño del activo, el registro de las ejecuciones, y el uso de los recursos financieros, los cuales no deben ser ajenos para un profesional de Confiabilidad Operacional. El enfoque de Confiabilidad Humana considera los diferentes elementos que deben ser tenidos en cuenta para que el talento humano pueda desarrollarse y desempeñarse:

Competencias: De qué manera se pueden asegurar las competencias para el desarrollo de un programa de confiabilidad y mantenimiento. No basta con medir la confiabilidad del proceso productivo; es necesario proveer los elementos que habilitan a las personas para realizar efectivamente los planes, de lo contrario se tiene un grupo de personas actuando de forma incompetente. Planes de Desarrollo del Personal: Si la incompetencia es un enemigo de los profesionales de confiabilidad y mantenimiento, vale la pena estudiar las alternativas para poder medir que tan lejos se está de

28


los niveles de competencia requeridos y proponer actividades de desarrollo para cerrar la brecha.

Administracióón de Trabajo: Esta área se enfoca en las habilidades empleadas para lograr que el trabajo de confiabilidad y mantenimiento sea apropiadamente realizado. Incluye las actividades de programación,

planeación, aseguramiento de calidad, seguimiento y

evaluación del desempeño, y administración de inventarios y bodegas.

Comunicacióón: Asumiendo que es clave tener gente competente, organizada de manera efectiva, es clave generar una estrategia de comunicación que sea capaz de llevar hasta la cabeza de estas personas, una idea clara de que es lo que se espera que hagan, así como la manera en la que deben hacerlo. Se debe entender que se trata con seres humanos, a quienes les surgen inquietudes, dudas e incluso percepciones contrarias que no pueden simplemente ser censuradas.

Cambio de Paradigmas: El definir la estructura de una organización no es separable de la valoración del nivel de competencias del personal, pero eso no significa que la compañía deba ser diseñada con base en las competencias disponibles. Todo lo contrario, elaborar un plan claro y alineado con la visión, genera requerimientos en la gente y en la empresa que deben llevarse a cabo; en muchas ocasiones se requiere el cambio de paradigmas; se debe recordar que existe en primer lugar una organización con unos objetivos claros que han sido traducidos a metas de mantenimiento y confiabilidad. No es aceptable modificar dichas metas para hacer lo que se pueda; es necesario hacer que se pueda.

Hasta aquí, solo algunas ideas preliminares para desarrollar en nuestras organizaciones excelentes Profesionales de Confiabilidad Operacional.

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Las funciones distintivas del Ingeniero de Confiabilidad

Por: Víctor D. Manríquez

IM. MSc Energías Renovables

Consultor en Mantenimiento &

Confiabilidad

[email protected]

Jefe Mant.Mecánico Planta -Pan

American Silver Huarón S.A:

Perú

Cada vez se hace más frecuente en la organización de las empresas contar con un área de mantenimiento y confiabilidad donde antes solo existía un departamento, área, superintendencia, sección, etc. de mantenimiento.

Y con ello ha surgido también la posición del Ingeniero de Confiabilidad. Pero, ¿Las organizaciones tienen claro las funciones que el Ingeniero de Confiabilidad debe desarrollar? He visto ocasiones en que el Ingeniero de Confiabilidad, es considerado solo como el gestor del programa de mantenimiento predictivo, otras donde es un controlador de documentos, o un auditor del proceso de mantenimiento, o es el responsable de los análisis de falla y los análisis de causa raíz, en otras es responsable de la administración del CMMS. No pretendo presentar aquí la descripción de puesto de un Ingeniero de Confiabilidad, solo esbozar las funciones distintivas que debería realizar y constituyan la esencia de la posición.

Estas funciones distintivas podemos describirlas como:

• Gestión de la base de datos de equipos, jerarquía y criticidad.

• Asegurar que todos los activos de la planta tengan los correspondientes planes de mantenimiento, para los modos de falla esperados.

• Desarrollo y gestión del programa de Mantenimiento Predictivo.

• Análisis estadístico y modelamiento de las fallas de equipos para determinar los cambios necesarios en los planes de mantenimiento.

• Liderar el programa de Análisis de Causa Raíz.

Hablemos un poco más de cada una de ellas.

Gestión de la base de datos La precisión y totalidad de la base de datos es esencial para definir las estrategias de mantenimiento. Contar con la información necesaria de cada activo es fundamental. Realizar el inventario de todos los manuales disponibles de los equipos (instalación, operación, mantenimiento, partes). Las características

técnicas de los activos y datos de la adquisición de los mismos. Establecer la categorización jerárquica de los activos. Definir ubicaciones, activos, componentes, repuestos. La norma ISO 14224:2006 Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment, nos puede ser de ayuda para aclarar definiciones y establecer la taxonomía de los activos. Así mismo el Ingeniero de Confiabilidad debe establecer los parámetros para evaluar la criticidad de los activos. Esto permitirá que la importancia de cada activo sea entendido por operaciones, mantenimiento en sus aspectos productivos, de seguridad, efectos sobre el medio ambiente, logística, etc. La norma NORSOK STANDARD Z-008 Criticality analysis for maintenance purposes, puede ser de utilidad.

Gestión de los planes de mantenimiento

Basado en el análisis de criticidad el Ingeniero de Confiabilidad establecerá la estrategia de mantenimiento más apropiada a cada activo. Para ello contará con la información de los fabricantes anteriormente organizada, como primera fuente de información para crear los planes de mantenimiento. Podrá usar también la experiencia con activos similares en otras operaciones y cuando cuente con data propia suficiente afinar estos planes de mantenimiento, basados en las tendencias identificadas.

El análisis de modo de efecto y falla (FMEA) será una herramienta indispensable y podrá evaluar en este punto la viabilidad de un enfoque basado en el mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM)

Desarrollo y gestión el programa de Mantenimiento Predictivo

Siendo el responsable de la estrategia y la gestión de los planes de mantenimiento, corresponde al Ingeniero de Confiabilidad, el desarrollo e implementación del programa de monitoreo por condición, también denominado programa de mantenimiento predictivo. Deberá definir las técnicas a aplicar, basado en el FMEA realizado previamente. También definir los equipos a monitorear basado en la criticidad evaluada durante la gestión de la base de datos. Finalmente definir el flujo de la información recogida a través del monitoreo de condición para las recomendaciones de intervención y la toma de decisiones por parte del área ejecutora del mantenimiento. Aplicar análisis estadístico en las fallas de equipos para determinar los cambios necesarios en los planes de mantenimiento.

El análisis de la data procedente del programa de mantenimiento predictivo mediante la estadística es responsabilidad del Ingeniero de Confiabilidad. Así los planes de mantenimiento inicialmente establecidos son

30


materia de revisión para optimizar los plazos de intervención de los equipos y la prevención de fallas.

Determinar los modelos aplicables y de simulación para las tendencias de las fallas serán determinantes para la optimización de las frecuencias de mantenimiento, la previsión de partes de reemplazo.

Liderar y gestionar el programa de Análisis de Causa Raíz

Un programa de Análisis de Causa Raíz, es una herramienta fundamental para la previsión de fallas y el profesional más indicado para liderar este programa es el Ingeniero de Confiabilidad. Actuando como facilitador de las reuniones de análisis y responsable de conducir a término las soluciones propuestas producto del análisis del problema y evaluar los beneficios del programa.

Cada organización determinará la descripción de puesto acorde a sus políticas y estrategias, lo recomendable es no perder de vista la esencia de las funciones del Ingeniero de Confiabilidad, para que pueda contribuir de forma eficaz al logro de los objetivos del área.

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Gestión de la información de activos físicos

empleando códigos bidimensionales de

respuesta rápida – QR Por: Steiver Montoya Silva

Ingeniero de Producción

Docente Catedrático Instituto Universitario

de la Paz - UNIPAZ - Barrancabermeja Email: [email protected] Colombia.

Actualmente, en la gestión de mantenimiento que normalmente aplica para las maquinas industriales y más comúnmente se ha venido dilucidando el termino de ACTIVOS FÍSICOS; encontramos que existe una brecha grande entre la gestión de los trabajos de mantenimiento y la gestión de la información de las maquinas o activos, donde la información de las actividades realizadas queda dispersa entre departamentos y no facilita la toma de decisiones oportunamente y se percibe en circunstancias desviación sutil del objetivo de los departamentos de mantenimiento. Todo esto, llevado a la aplicabilidad de software sofisticados para gestionar sistemas, tales como los ERP

11, EAM

2, CMMS

3, etc., que en particular, soportan

parte de la información de mantenimiento, correspondientes a la planeación de los recursos asociados a las actividades: como los costos, de mano de obra, repuestos y otros; el tiempo, los riesgos incidentes en las máquinas y del ambiente donde éstas realizan su función. GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS.

Toda la información relevante del activo, tales como lo establece el numeral 4.4.6. de la norma PAS 55:2008

4,

que literalmente expresa: "La organización deberá diseñar, implementar y mantener un(os) sistema(s) para manejar la información de la gestión de activos. Los empleados y otras partes interesadas; incluyendo los proveedores de servicios contratados; deberán tener acceso a la información relevante a sus actividades o responsabilidades de gestión de activos. El literal (b) de este aparte, contempla: Que la información sea archivada y que asegure que sea la correcta a través de revisiones y actualizaciones periódicas.

1. Enterprise Resource Planing (Planeador de Recursos Empresariales) 2. Enterprise Asset Management (Gestión de Activos Empresariales) 3. Computer Maintenance Management System (Sistema informático para la Gestión de Mantenimiento) 4. Numeral 4.4.6. Gestión De La Información De Los Activos, Norma PAS 55:2008 del instituto para la gestión de activos IAM

Básicamente, esta información corresponden a los registros, planos, contratos, licencias, documentos regulatorios, legales, instrucciones técnicas, procedimientos, criterios de operación, desempeño y registros de gestión, inclusive hacen referencia que, puedan ser almacenadas, procesadas y transmitan toda la información relevante del activo, este aspecto es muy lógico y claro, pero todos tienen acceso a la información significativa?. Para una buena gestión de activos, se deben priorizar y optimizar cualquier actividad referente al cuidado y uso de los activos; las oportunidades de desempeño a largo y corto plazo, la gestión del ciclo de vida, son más que tomar solo los costos generados o causados, es también tener en cuenta y presente los atributos del desempeño, para tomar rápidamente decisiones, pero no solo se debe esperar hasta accesar el software, "esperar", programar reuniones técnicas para revisar los archivos y de este modo hacer la gestión correspondiente al activo o simplemente definir las actividades a realizar. Uno de los retos que establece la PAS 55 es: ¿Estamos optimizando nuestros procesos y/o procedimientos de gestión de activos a la luz de los últimos desarrollos en la tecnología e innovación? Con el uso de software especializado para la gestión de los activos, se obtiene una organización y se asegura contar con el requisito general para gestionarle el ciclo de vida de éstos; pero es considerado que, cuando se requiere de la información relevante e inmediata, pues hay que esperar y esto demanda tiempo y costo, en particular, la información del activo suele estar dispersa, es decir, los departamentos de diseño e ingeniería poseen su base de datos de los planos y recomendaciones de operación, el de producción posee los procedimientos e instructivos de operación, el de mantenimiento posee los planes y programaciones de mantenimiento, repuestos, entre otros. USO DE LOS CÓDIGOS QR PARA LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DE LOS ACTIVOS

Mi propuesta está, en responder el cuestionamiento de uno de los retos propuestos por la PAS 55 referente a la optimización de los procesos con el uso de la última tecnología y la innovación y es llevarlo a la aplicabilidad de la gestión de la información de los activos. Esta propuesta garantiza a toda aquella industria que posee activos en diferentes volúmenes y otras que los tienen dispersos en muchas regiones y quizás, no conocen el estado centralizado de los mismos a nivel de gestión del ciclo de vida; que involucra muchos aspectos multidisciplinarios centrados en las funciones del negocio y está hacer uso de los códigos QR para alimentar la base de datos centralizada de la información del activo como lo establece el numeral

32


4.4.6 de la norma PAS 55:2008 y que todas las partes interesadas (operarios, clientes, servicios outsourcing, etc.) puedan tener de primera mano la información en el lugar y tiempo requerido, es decir, que el mismo activo sea fuente de la información. Todo lo respectivo a este proceso se relaciona en hacer uso de la infraestructura que poseen las organizaciones a nivel de TI

5 (paginas web's mediante protocolo HTML,

servidores de almacenamiento y centralización de la información empresarial, etc.) y de este modo implementar bases de datos relacionada con la información relevante de los activos como: Costos, Planos de diseño, registros de mantenimiento, planes y programas de mantenimiento, inventarios de partes y repuestos, procedimientos de operación, manual de riesgos asociados al equipo y otras recomendaciones). Posteriormente, se obtendrá acceso a la información de forma eficiente, rápida y segura que permite tomar decisiones del mismo modo sobre las desviaciones que puedan perturbar el buen funcionamiento de los activos.

- Costos

- Planos.

- Documentos y registros de

mantenimiento.

- Procedimientos de operación.

- Documentos legales.

- Manual de riesgos

Lenguaje HTML Impresión del

código

Implementación

en los activos

fisicos

Imagen 1. Proceso de implementación de los códigos

QR en la Gestión de Activos. Fuente: Autor. HISTORIA DE LOS CÓDIGOS QR Desde los años de 1994, la empresa japonesa Denso-Wave

6 subsidiaria de TOTOYA, creó un un módulo útil

para almacenar información en una matriz de puntos o un código de barras bidimensional llamados código QR (quick response code, «código de respuesta rápida»). Inicialmente los códigos QR (Imagen 1) se usaron para identificar las piezas de los vehículos en fase de producción. Existen dos estándares para normalizar el uso de esta herramienta, el japonés JIS X 0510 creado por la JIS

7 y

distribuido en enero de 1999; y el correspondiente estándar de la ISO, ISO/IEC 18004 aprobado en junio de 2000 y revisado en 2006 (ISO/IEC 18004:2006). En 1999 Denso Wave, la empresa que los había patentado, permitió que se pudieran utilizar libremente sin hacer usos de los derechos.

2

Estos códigos son un estándar abierto y que su decodificación puede realizarse con cualquier teléfono

5. Tecnologías de la información 6. Empresa Japonesa de tecnología en captura automática de datos, industria robótica 7. Estándar industrial Japonés.

móvil con cámara sin ser importante la calidad de ésta o con dispositivos diseñados específicamente para la captura automática. Además, como indica su nombre, presentan una gran velocidad de respuesta. A partir del 2003, en Japón comenzaron a emplearse como etiquetas, en las que la gente podía leer con sus dispositivos móviles información relacionada con productos, servicios y eventos, cifrando los contenidos en: Direcciones URL, mensajes de texto, textos, etc.

Imagen 2. Ejemplo de un código QR. Fuente: Autor.

En el mundo, estos códigos son usados para productos tales como: Productos de oficina, comidas y bebidas, juegos, juguetes, productos electrónicos, Dvd's, libros y productos de belleza y farmacia. En la mayoría de los casos, los productos que más usan los códigos QR son las bebidas, comidas, productos de belleza, libros y Dvd´s. En Corea del Sur, se usan estos códigos para realizar compras en línea de productos domésticos sin necesidad de asistir a un supermercado, simplemente usando su smartphone y listo. Respecto a la aplicación para el mantenimiento industrial, su aplicación no es representativa, pero es una alternativa tecnológica para lograr una Gestión de Activos de envergadura.

Imagen 3: Top de productos escaneados en el mundo Fuente: http://www.codigos-qr.com/category/infografias/

33

http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_datos

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3digo_de_barras

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3digo_QR

http://www.codigos-qr.com/category/infografias/


34


ESTRUCTURA DE LOS CÓDIGOS QR Estos códigos, son la evolución de los códigos de barras, los cuales se han usado comúnmente para la gestión de los inventarios de productos y activos en todo el mundo y su diferencia estructural consiste en que los códigos de barras usan un solo esquema de almacenamiento de datos, mientras que el QR utiliza dos esquemas de almacenamiento, lo que le da mayor versatilidad y capacidad de almacenamiento de datos.

Imagen 4: Diferencias entre códigos de barras y QR. Fuente: Imagen tomada de la página de www.Denso-

Wave.com

Imagen 5: Esquema para el almacenamiento de la información en códigos QR. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3digo_QR

IMPLEMENTACIÓN

En la ciudad de Barrancabermeja, junto con la empresa LEOTECNICAS LTDA., empresa nacional y de la localidad, realizamos la implementación de estos códigos para la organización de la información de mantenimiento de motores eléctricos, el caso de estudio e implementación para la planta de gas - GALÁN de la empresa ECOPETROL S.A., a través del servidor de contenidos web que usa esta empresa, demostramos la funcionalidad y la eficacia que se tiene con esta herramienta que, logrará ser de gran utilidad para empresas robustas que requieran realizar en línea toda la gestión del activo y en referencia, hacer uso desde cualquier dispositivo móvil con acceso a internet para registrar las actividades realizadas sin necesidad del uso del papel, contribuyendo con el medio ambiente. Como también, de enlazar las facilidades de algunos software's respecto a la planeación de los recursos empresariales o de gestión de activos como la planeación y programación de mantenimiento que se tendrán de primera mano todos los datos actualizados del activo.

En este caso, los códigos QR, serán puentes fundamentales para la obtención y registro de los datos desde el sitio de ubicación de los activos en tiempo real.

En la imagen 6, se ilustra la metodología que se implementó junto con los Ingenieros Luis Eduardo Gómez

8 y Jhon Freddy Franco

9, quienes participaron en

la implementación. En este esquema se dan las pautas que se tuvieron en cuenta para lograr que la información que se encontraba dispersa de las actividades realizadas al equipo objeto de estudio, como monitoreos de condición, medición de aislamiento eléctrico, vibraciones, etc., se organizaron digitalmente y desde el mismo equipo se puede obtener en tiempo real los datos que de inmediato puedan ser analizados y tomar decisiones oportunas dado el caso usando la captura simple de códigos QR.

Imagen 6. Metodología de implementación de códigos QR para la gestión de la información de activos físicos. Fuente: Autor. Luego de recopilada la información suministrada por el departamento de mantenimiento de la planta de gas GALAN de la empresa Ecopetrol S.A. liderado por el Ing. Cesar Augusto Cabiedes

310, se construyó el acceso

web que posteriormente se utilizaría para la obtención del código QR. A través del cual se puede acceder a la información respectiva del equipo.

Imagen 7. Lectura de información del equipo a través de

los códigos QR. Fuente: Leotecnicas Ltda.

8.y 9. Estudiantes de La especialización de Gerencia de Mantenimiento de la Universidad Industrial de Santander - UIS periodo 2012-2013 10. Líder de seguridad eléctrica VIT-GPO-POR - VIT planta Galán de ECOPETROL S.A.

35

http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%B3digo_QR


Finalmente, usando este tipo de códigos, podemos obtener de primera mano toda la información correspondiente, requerida y necesaria de un activo físico y que cumpla con el requisito de la norma PAS 55, que con el uso de dispositivos móviles, como smatphone, tablet y lectores de códigos bidimensionales se puede acceder a planos, planes y programas de mantenimiento, formatos de registros, documentos legales, procedimientos de trabajo, procedimientos seguros de operación y recomendaciones de mantenimiento y operación. Cabe resaltar, que cada usuario puede tener su manera de ingresar a su portal usando claves de acceso para algunos módulos o casos. Para ello se debe realizar una determinante recopilación y organización de toda la información del activo y para cada uno de ellos, se establece un código autónomo y diferente, que no darán oportunidad a confundirse o indicar información errónea de éstos, ya que los códigos QR son simplemente un mecanismo de cifrado de información a través de patrones lógicos y seguros, que posteriormente dejaran disponible la información relevante para la toma de decisiones en el momento oportuno.

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen5 – N°5

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Si busca como introducirse en la cultura de la Confiabilidad Humana, este es el libro que debe de tener como referencia inicial, pues cuenta de una forma amena detalles que ha tener presente en su tratamiento. Ampliamente lo recomiendo.

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Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto. La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana. Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los

meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 5, Número 6 de la revista, aquellos que lleguen hasta el 15 de Octubre de 2013. Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados. Pautas editoriales:

1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

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Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografía del autor en formato JPG. o Las direcciones electrónicas y país de Origen. o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word. o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía. o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de

otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG. PARA TENER EN CUENTA:

o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.

o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.

o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o interactúen con ellos.

o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos

en los plazos indicados anteriormente: [email protected]

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