Memoria EFQM El Salvador Maristas Ikastetxea...0. PRESENTACIÓN El Salvador Maristas Ikastetxea...

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El Salvador Maristas Ikastetxea

Iturribide 78

48006 - Bilbao

Bizkaia

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Iturribide 78

Bilbao

Bizkaia


Índice

0. PRESENTACIÓN ..................................................................................................................... 1

1. LIDERAZGO ............................................................................................................................ 3

2. ESTRATEGIA ......................................................................................................................... 14

3. PERSONAS ............................................................................................................................. 23

4. ALIANZAS Y RECURSOS.................................................................................................... 33

5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS ......................................................................... 41

CRITERIOS DE RESULTADOS ............................................................................................... 54

6. RESULTADOS EN CLIENTES ............................................................................................. 54

7. RESULTADOS EN PERSONAS ........................................................................................... 62

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD ..................................................................................... 67

9. RESULTADOS CLAVE ......................................................................................................... 69


Presentación

0. PRESENTACIÓN El Salvador Maristas Ikastetxea0. PRESENTACIÓN

El colegio

El colegio El Salvador Maristas Ikastetxea inició su actividad en la Villa en el año 1918. Inicialmente estuvo asentado en el número 4 de la Plaza Nueva.Fueron 3 los hermanos maristas que comenzaron su labor educativa en este año con 5 alumnos que al final del curso llegarían a ser 78. Esta tarea sólo se interrumpió una vez, el curso 1936-1937, en plena guerra civil. En el viejo emplazamiento de la Plaza Nueva llegaron a estudiar a la vez más de un millar de alumnos. Como la demanda crecía y el lugar carecía de condiciones, se construyó el nuevo colegio en Iturribide, fiel a la zona que vio crecer a los primeros maristas. El traslado se efectuó en 1965, si bien la sección de PREU (después COU), continuó en el mismo lugar hasta 1998. En estos de alumnos han pasado por las aulas del colegio, y centenares de hermanos y profesores seglares han trabajadtrabajando, para formar “buenos cristianos y honrados ciudadanos”, tal como les encargó un día a los maristas su fundador, San Marcelino Champagnat. La actividad en la que ESM desarrolla su tarea es la educación reglada. Cubrimos desde los 2 años hasta el impartiendo en éste las modalidades de Tecnología, Ciencias de la Naturaleza y de la Salud y Humanidades y Ciencias Sociales. En todo el itinerario escolar ofrecemos la posibilidad de cursar los estudios en los modelos lingüísticos A, B y D, si bien el modelo A ha quedado reducido al Bachilleratodemanda en el resto de los niveles.

Información general El colegio El Salvador –Maristas es una entidad religiosa sin ánimo de lucro. Pertenece a la institución marista, por provincias. Actualmente desarrolla su actividad en Iturribide 78, aunque durante muchos años lo hizo también en la Plaza Nueva. La PMI, a la que pertenecemos, nace en noviembre de 2003, lo que supuso la desaparición de la antigua provinciaactualidad cuenta con 17 centros ubicados en las provincias de Euskadi, Navarra, La Rioja, Aragón, Madrid, Castilla LaMancha, Extremadura y Rumanía. Dicha provincia, junto con las de Compostela, Mediterránea, L’Hermitage y Europa centro-oeste forman el marco europeo de centros maristas. La actividad principal del colegio ESM es la educación de nuestro alumnado desde los 2 años hasta el acceso a la universidad. Actualmente contamos con 1308 alumnos/as repartidos en cuatro etapas: 305 en Infantil, 463 en Primaria, 324 en Secundaria y 216 en Bachillerato. Contamos con una plantilla de 99 docentes y 11 no docentes. Entre los docentes 91 tienen contrato fijo, 3 son eventuales y 5 religiosos. En cuanto a los no docentes, son todos fijo


inició su actividad

asentado en el número 4 de la Plaza Nueva. Fueron 3 los hermanos maristas que comenzaron su labor educativa en este año con 5 alumnos que al final del curso llegarían a ser 78. Esta tarea sólo se interrumpió una vez, el curso

civil. En el viejo emplazamiento de la Plaza Nueva llegaron a estudiar a la vez más de un millar de alumnos. Como la demanda crecía y el lugar carecía de condiciones, se construyó el nuevo colegio en Iturribide, fiel a la

maristas. El traslado se efectuó en 1965, si bien la sección de PREU (después COU), continuó en el mismo lugar hasta 1998. En estos 95 años, miles de alumnos han pasado por las aulas del colegio, y centenares de

han trabajado, y continúan formar “buenos cristianos y honrados

ciudadanos”, tal como les encargó un día a los maristas su

desarrolla su tarea es la educación años hasta el Bachillerato,

impartiendo en éste las modalidades de Tecnología, Ciencias de la Naturaleza y de la Salud y Humanidades y Ciencias Sociales. En todo el itinerario escolar ofrecemos la posibilidad de cursar

icos A, B y D, si bien el Bachillerato por falta de

Maristas es una entidad religiosa sin ánimo de lucro. Pertenece a la institución marista, estructurada

la su actividad en Iturribide , aunque durante muchos años lo hizo también en la Plaza

, a la que pertenecemos, nace en noviembre de 2003, lo que supuso la desaparición de la antigua provincia Norte. En la actualidad cuenta con 17 centros ubicados en las provincias de Euskadi, Navarra, La Rioja, Aragón, Madrid, Castilla La

Dicha provincia, junto con las de Compostela, Mediterránea, te forman el marco europeo de

es la educación de nuestro alumnado desde los 2 años hasta el acceso a la universidad. Actualmente contamos con 1308 alumnos/as

305 en Infantil, 463 en Primaria, 324

Contamos con una plantilla de 99 docentes y 11 no docentes. Entre los docentes 91 tienen contrato fijo, 3 son eventuales y 5 religiosos. En cuanto a los no docentes, son todos fijos.

Disponemos de 53 aulas repartidas por etapas; 13 en Infantil, 18 en Primaria, 13 en Secundaria y 9 en ofrecemos atención especializada con 2 aulas de necesidades educativas de apoyo educativo para Primaria y 1 para Secundaria. En ellas se trabaja en coordinación con el orientador del centro.Además, el colegio cuenta con instalaciones deportivas propias que constan de 2 piscinas climatizadas de 12 y 25 metros, gimnasio, tatami, gimnasio de musculación y cardiovascular, frontón y pista de tenis. El alumnadouso en horario escolar. Tal como se refleja en nuestra Misión, nosotros recogemos el testigo de la labor que en su día inició San Marcelino Champagnat, fundador del Instituto de los Hermanos maristas. Nuestra labor gira en torno a cuatro ejes principales: la evangelización, la opción preferencial por los más necesitados, la educación integral entendida como diálogo fetransformación de la sociedad. Respecto al índice socio-económico y culalumnado (ISEC), nos situamos en un nivel mediodatos comparativos facilitados por el servicio de Evaluación Diagnóstica del Gobierno Vasco).La procedencia de las familias es, mayoritariamente, del entorno al que pertenece el colegio, Casco Viejo (incluyendo Miribilla, La Peña, parte de Arrigorriaga). Recibimos también alumnado de Santutxu y Begoña, aunque no nos pertenece como distrito. En la etapa de Bachillerato recibimos además alumnado de Encartaciones, Erandio y Basauri.El número de solicitudes de matrícula en el aula de 2 años supera la oferta año tras año. Entre ellas alrededor del el 45´5%) pertenecen a hijos/as de colegio. La matriculación en Bachilleratoporque el número de líneas aumenta, de 3 (DC que acoge alumnado con un perfil que, en principio, no está orientado a cursar Bachillerato) a30 en ESO a 35 en Bachilleratofamilias también es superior. Ambos índices de matriculación son decisivos para el mantenimiento de nuestra estructura, ya que lo habitual es que un alumno/a que ingresa en el aula de 2 años continúe escolarizado hasta el final de la etapa obligatoria, ESO4. Junto con el alumnado, evidentemente, las familias suponen otro grupo de interés prioritario. Por ello nos empeñamos especialmente en crear cauces de comunicacientre éstas y el centro, tanto a nivel tutorial como institucional.Actualmente, los centros educativos que pueden suponernos competencia de mercado son aquellos que se encuentran en la misma zona de influencia o en zonas colindantes comparten con nosotros el carácter de centros religiosos concertados, es decir, Berriotxoa y Begoñazpi en Ángeles Custodios y La Ronda en el resto de las etapas.

Camino a la excelencia En su camino hacia la excelencia, han sido múltiplque ha dado ESM. Algunos de los hitos se enumeran a continuación: • 02-03 El ED acude a formación con los grupos FOAC de Euskalit. Tras estos primeros pasos se abandona el proyecto porque surgen otras prioridades.• 06-07 se contratan los servicioretomar el proyecto. Comienza la formación del personal en EFQM. • 06-07 se diseña el primer mapa de procesos y se diseñan algunos de gestión y algún operativo.• 07-08 se elabora el primer PE.

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aulas repartidas por etapas; 13 en Infantil, 18 en Primaria, 13 en Secundaria y 9 en Bachillerato. Además ofrecemos atención especializada con 2 aulas de necesidades educativas de apoyo educativo para Primaria y 1 para Secundaria.

las se trabaja en coordinación con el orientador del centro. Además, el colegio cuenta con instalaciones deportivas propias que constan de 2 piscinas climatizadas de 12 y 25 metros, gimnasio, tatami, gimnasio de musculación y cardiovascular,

El alumnado del colegio disfrutan de su

Tal como se refleja en nuestra Misión, nosotros recogemos el testigo de la labor que en su día inició San Marcelino Champagnat, fundador del Instituto de los Hermanos maristas.

stra labor gira en torno a cuatro ejes principales: la evangelización, la opción preferencial por los más necesitados, la educación integral entendida como diálogo fe-cultura-vida y la

económico y cultural de nuestro alumnado (ISEC), nos situamos en un nivel medio-alto (según datos comparativos facilitados por el servicio de Evaluación Diagnóstica del Gobierno Vasco). La procedencia de las familias es, mayoritariamente, del entorno al que pertenece el colegio, Casco Viejo (incluyendo Miribilla, La Peña, parte de Arrigorriaga). Recibimos también alumnado de

aunque no nos pertenece como distrito. En la recibimos además alumnado de Las

, Erandio y Basauri. El número de solicitudes de matrícula en el aula de 2 años supera

o. Entre ellas alrededor del 50% (para 13-14 ) pertenecen a hijos/as de antiguos alumnos/as del

Bachillerato supone un momento de riesgo porque el número de líneas aumenta, de 3 (sin incluir el aula de

con un perfil que, en principio, no está ) a 4, porque la ratio aumenta de

Bachillerato y el coste económico para las

Ambos índices de matriculación son decisivos para el mantenimiento de nuestra estructura, ya que lo habitual es que un

gresa en el aula de 2 años continúe escolarizado hasta el final de la etapa obligatoria, ESO4. Junto con el alumnado, evidentemente, las familias suponen otro grupo de interés prioritario. Por ello nos empeñamos especialmente en crear cauces de comunicación fluidos y eficaces entre éstas y el centro, tanto a nivel tutorial como institucional. Actualmente, los centros educativos que pueden suponernos competencia de mercado son aquellos que se encuentran en la misma zona de influencia o en zonas colindantes y que comparten con nosotros el carácter de centros religiosos concertados, es decir, Berriotxoa y Begoñazpi en Bachillerato y Ángeles Custodios y La Ronda en el resto de las etapas.

En su camino hacia la excelencia, han sido múltiples los pasos que ha dado ESM. Algunos de los hitos se enumeran a

El ED acude a formación con los grupos FOAC de Euskalit. Tras estos primeros pasos se abandona el proyecto porque surgen otras prioridades.

07 se contratan los servicios de una consultoría para retomar el proyecto. Comienza la formación del personal en

07 se diseña el primer mapa de procesos y se diseñan algunos de gestión y algún operativo.

08 se elabora el primer PE.

0. PRESENTACIÓN El Salvador Maristas Ikastetxea Pág. 2

• En 09-10 cambiamos de consultoría. El nuevo consultor se reúne periódicamente con cada PP durante dos años. Después lo hace con el EC y/o ED una vez al mes. Continúa la formación del personal en EFQM. • 08-09 se realiza la primera autoevaluación. • 08-09 se crea el primer EC formado por tres personas con diferentes dedicaciones horarias. Dos de ellas se forman como evaluadores de Euskalit. En • En 08-09 se decide desarrollar todo el mapa de procesos implicando al 100% del personal en su elaboración. Se crean equipos y se nombran PPs. • En 08-09 se crea la primera matriz interfases. • 09-10 los dos miembros evaluadores realizan una evaluación externa a dos organizaciones. Uno de los miembros del equipo debe abandonar el colegio por enfermedad permanente • 09-10 el EC se amplía con un miembro del PAS. Los dos miembros que no habían recibido formación se forman como

evaluadores de Euskalit. Anualmente los tres realizan reciclajes. En 10-11 se incorpora al equipo el coordinador TIC. • En 10-11 se organiza la intranet por procesos para integrar la gestión por procesos en la vida diaria del colegio. • En 10-11 se revisa la matriz interfases. • Los EPr se reúnen 2 ó 3 veces por trimestre para llevar a cabo las acciones de revisión y mejora de los procesos. Se mantiene este calendario durante 10-11 y 11-12. • En diciembre del 11 realizamos el primer Contraste Externo con Euskalit. Recibimos el primer Diploma de Compromiso. • En noviembre de 2012 realizamos el segundo Contraste externo con Euskalit. Recibimos el segundo Diploma de Compromiso. • En febrero de 2013, un miembro del equipo de Acorde consulting se reúne con el EC para asesoramiento en redacción de mejora y líneas de avance. • En 12-13 se revisa la matriz interfases por tercera vez.

Organigrama de ESM

Titular

Director

Educación Secundaria

Coordinador de etapa

CCP CCP

Coor. y equipo infantil

Coor. y equipo ciclo

Depart. didácticos

Claustro de profesores

Profesores especialistas y profesores generalistas

Profesores de disciplinas y profesores tutores

Tutor de grupo Tutor grupo

Alumnos grupoAlumnos grupo

Alumnos

Familias de alumnos AMPA

Consejo escolarA

dministración, s ervicios y activ idades

administración

secretaría

biblioteca

TICs

deportes

grupos ZE

comedor

autobús

Equipo directivo

Equipo de Pastoral Equipo de Orientación

Educación Primaria

Coordinador de etapa

Educación Infantil

Equipo de Calidad

guardería

extraescolares


Liderazgo

1. LIDERAZGO El Salvador Maristas Ikastetxea Pág. 3

1. LIDERAZGO

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia

Enfoque En coherencia con la MVV (fig2c3) propios del Centro, en ESM definimos el liderazgo como: “ el conjunto de actitudes y comportamientos que adoptan las personas que trabajan para transformar el colegio hacia la MVV y que tienen

responsabilidades sobre otras, impulsando la mejora continua para conseguir los objetivos marcados.” Desde que se creó el P.Liderazgo en el curso 07-08, la definición de líder ha sido anualmente revisada y modificada cuando se ha considerado necesario por el ED. Por autoevaluación 08-09 se han definido 2 niveles diferentes en el sistema de liderazgo con sus respectivas funciones y se han identificado los cargos de responsabilidad que se corresponden con ambos niveles (fig1a1):

LÍDERES ESTRATÉGICOS LÍDERES OPERATIVOS : Son aquellos que poseen responsabilidades relativas al diseño y despliegue de la PyE..

Son aquellos que poseen la responsabilidad de alguno de los equipos de personas que se mantienen activos en la organización.

Funciones

Diseñar, implantar, revisar y mejorar el SGCT. Desarrollar el PE y el PGA. Documentar, gestionar y evaluar el Plan de liderazgo.

Funciones Coordinar el desarrollo de procesos y ciclos de mejora. Facilitar el trabajo en equipo (Ciclos, Etapas y Departamentos).

Líderes estratégicos de ESM Líderes operativos de ESM

ED

Director

Coordinadores de ciclo / Coordinadores de departamento Coordinador de ESO/Bach. Coordinador de EP y EI Coordinador de Pastoral Coordinador de Orientación Tutores Coordinador de Calidad PPs

EC Miembros del Equipo Responsables de Proyectos fig1a1

PRINCIPIOS ÉTICOS DE LIDERAZGO CONEXIÓN CON VALORES

Templanza: Capacidad de transmitir calma, serenidad y equilibrio fundamentalmente en los momentos difíciles. Prudencia: Diagnóstico del presente mediante la reflexión realizada con espíritu crítico sobre las fortalezas y debilidades propias. Proyecto de futuro a través de las líneas estratégicas de actuación que lleven a la consecución de los objetivos estratégicos, tomando las decisiones con cautela para minimizar los riesgos. Fortaleza: Capacidad para resistir y resolver situaciones difíciles. Constancia en la realización de actividades que lleven a la consecución de los objetivos Justicia: Desarrollo de los Valores propios desde la Misión y Visión, de manera que se consiga una relación equilibrada y armoniosa entre los miembros de la Comunidad Educativa. Trabajo hacia la consecución de la justicia social.

Presencia y cercanía en la educación: escuchando a los niños y jóvenes, especialmente a los más necesitados, que nos piden respuestas a sus necesidades y apoyos para desarrollar todas sus capacidades Espíritu de familia y acogida: cultivando la convivencia como valor personal, comunitario, educativo y evangelizador. Misión compartida: trabajando conjuntamente hermanos y seglares. Gestión participativa: fomentando la corresponsabilidad entre los miembros de la comunidad educativa. Trabajo en equipo: dialogando y compartiendo nuestras soluciones y respuestas. Innovación, mejora continua y formación permanente: potenciando la creación de nuevos proyectos y empleando recursos, tiempos y dedicación personal. Compromiso con el cuidado medioambiental: sensibilizando a la comunidad educativa en la implicación con el desarrollo sostenible.

fig1a2 Entendemos los comportamientos del líder de la siguiente manera:

APTITUDES Y COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO

Analiza y juzga con exactitud. Percibe todas las opciones. Busca los errores y realiza el trabajo en el tiempo establecido. Aporta conocimientos específicos Transforma las ideas en acciones Escucha y evita los enfrentamientos. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos. Aclara metas a alcanzar, promueve la toma de decisiones. Posee iniciativa y carácter para superar los obstáculos. Reconoce los esfuerzos realizados por parte de los propietarios y EPr oportunamente Reconoce a grupos de trabajo

fig1a3 El P.Liderazgo, integrado en el SGCT y estructurado según se describe en 5a, busca la organización eficaz de las actividades

clave para desarrollar las acciones de liderazgo. La secuencia de actividades de este proceso es: • Revisar todos los conceptos asociados al liderazgo. • Elaborar el Plan de liderazgo • Entregar el Plan de liderazgo a cada afectado y difundirlo. • Revisar el despliegue y la eficacia del liderazgo. • Realizar la reunión anual de seguimiento del Plan de liderazgo • Para llevar a cabo estas actividades P.Liderazgo dispone de 2 instrucciones creadas al efecto. La ins. (fig1a4) se denomina “Actividades de liderazgo” y a través de ella se diseñan las actividades que los líderes de ESM deben realizar a lo largo del curso para dar respuesta a cada una de las áreas del modelo en su criterio 1, además de establecer a qué proceso le corresponde desarrollarla. A continuación se presenta una muestra del subcriterio 1a:


ÁREAS DEL MODELO EFQM ACTIVIDADES A DESARROLLAR POR LOS LIDERES

PROCESOS QUE DESPLIEGAN LAS

ACTIVIDADES

1a�� Los líderes desarrollan la Misión, Visión, Valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia. 1a 1a

1a1.Establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica; logran unir a sus colaboradores haciendo que compartan y hagan realidad el objeto fundamental de la organización y sus objetivos.

Impulsar la revisión y adecuación de la MVV y principios éticos, actuando como modelo de referencia en su puesta en práctica.

P.Reflexión estratégica P.Liderazgo

1a2.Aseguran el futuro de la organización al definir y comunicar su objeto fundamental, que constituye el fundamento de la Visión, Valores, principios éticos y cultura.

Desplegar la Visión y Misión a través del PE. P.Reflexión estratégica P.Comunicación

fig1a4 La ins. (fig1a5) se denomina “Plan de liderazgo” y a través de ella se determina qué líderes deben desarrollar cada actividad. A

continuación se presenta la muestra correspondiente al subcriterio 1a:

ACTIVIDADES TU E TB XA IU IA IL EC PP RP CC/CD T Seg. Impulsar la revisión y adecuación de la MVV y principios éticos, actuando como modelo de referencia en su puesta en práctica.

X X X X X X X X X

Desplegar la Visión y Misión a través del PE. X X X X X X X X X … … … … … … … … … … … … … …

fig1a5 El seguimiento del Plan de liderazgo tiene carácter anual. Al final del curso, el propietario del P.Liderazgo registra en el propio Plan de liderazgo el seguimiento a la realización de las acciones planificadas y calcula el porcentaje de ejecución del plan. En ESM existe una mecánica para medir y revisar la eficacia de los comportamientos de liderazgo en base a una serie de indicadores definidos en el proceso encuestas, indicadores que están segmentados para cada líder estratégico. Los resultados de estos indicadores, junto con otras fuentes de aprendizaje como “Los 12 Desafíos”, la autoevaluación, Buenas Prácticas, etc. son el fundamento para la mejora de la eficacia de los comportamientos personales en el área del liderazgo.

Despliegue • Durante el 02-03 tres miembros del ED asisten a cursos formativos sobre el modelo EFQM y perciben la necesidad de implantar dicho modelo. • En 02-03, el ED realizó una primera definición de MVV (fig2c3) fruto del aprendizaje del FOAC. • En 05-06, se realiza la primera ES de personas, que incluye un bloque de ítems para medir la efectividad del liderazgo. (fig7a6). • En 07-08, se dan los primeros pasos para el despliegue del liderazgo para promover la implantación progresiva del SGCT en el Centro y se documenta el primer P.Liderazgo. • En 07-08, el ED consensua la primera definición de liderazgo que determina las características que debe cumplir un buen líder e identifica quiénes han de ser los líderes del Centro, determina y define los principios éticos que han de regir el liderazgo y establece las pertinentes correspondencias entre ellos y los Valores del Centro. Esta definición es revisada anualmente. El ED ha reflexionado sobre los criterios de selección de sus líderes teniendo en cuenta la estructura de funciones organizativas dispuesta por la Institución, incluidos los criterios de selección de PPs (fig5a1). • A partir del 08-09 el ED impulsa el despliegue del liderazgo y en PGA decide incluir a todo el PD y PAS en EPr. Paralelamente, se continúa con el proceso de formación en EFQM. • En 08-09 el ED hace un estudio de la herramienta “Los 12 Desafíos” como vía de reflexión para identificar evidencias y áreas de mejora en su desempeño personal del liderazgo. En 10-11 se incluye cómo crear una encuesta específica para evaluar el liderazgo estratégico en base a los comportamientos y capacidades definidos.

• En 09-10 como mejora por autoevaluación se establecen dos niveles de liderazgo: estratégicos y operativos. • A lo largo de 09-10 y 10-11, el EC acompaña y forma a los PPs en su tarea de liderazgo que se despliega posteriormente a los equipos. A su vez, el ED acompaña y forma a los líderes pedagógicos. • En ESM los líderes estimulan y animan la delegación de responsabilidades. Algunos ejemplos de ello son el nombramiento de un responsable de mantenimiento y limpieza (07-08), un coordinador del proyecto EA21 (PGA 8-09), un coordinador TIC (PGA 09-10), un líder del proyecto de TIL (PGA 11-12) y una coordinadora del PAS (PGA 12-13). El ED asigna los recursos necesarios (horas de liberación, autonomía para el desarrollo del proyecto…) para que cada líder pueda desarrollar su labor.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora El grado de identificación que las personas de ESM tienen con la MVV del colegio se mide desde 05-06 a través de la encuesta de SG desde el P.Gestión por procesos y medición de resultados. La encuesta también recoge datos de satisfacción sobre el liderazgo de los miembros del ED. A continuación se presentan algunas mejoras derivadas de la medición de nuestro enfoque y despliegue y del aprendizaje a partir de nuestra propia experiencia y de otras fuentes externas: • En 06-07 se nombra la primera coordinadora de calidad y se crea el EC por reflexión del ED para impulsar la implantación del modelo EFQM en la gestión el Centro. En 08-09 se une una profesora, en 09-10 la responsable de administración y 10-11 el coordinador TIC. • En 07-08 a raíz de la formación mensual realizada con la consultoría de calidad se crea el P.Liderazgo. • Desde 07-08 hasta el curso actual cuatro de los miembros del equipo pertenecen al club de evaluadores de Euskalit, por aprendizaje externo. • Por aprendizaje en encuentros de directores y un miembro del ED con el EAO provincial en los que se recibe formación sobre liderazgo, se abre un tiempo de reflexión sobre la detección y seguimiento de los líderes. • En el curso 08-09 a consecuencia del aprendizaje en un seminario de Buenas Prácticas organizado por Euskalit, el ED utiliza la herramienta “Los 12 Desafíos” para reflexionar sobre el ejercicio de su liderazgo.


• En 09-10 como mejora por autoevaluación se estructura el liderazgo en dos niveles (estratégico y operativo). • Por resultado de ES del personal, en PGA10-11 se programan encuentros del director con las etapas para mejorar el ítem de cercanía y presencia. • En 11-12 el COE introduce una modificación en el Manual de funciones y, consecuencia de ello, cambian los criterios para seleccionar a los líderes miembros del ED. El colegio decide entonces incluir a la coordinadora de calidad por aprendizaje del colegio marista de Durango. • En 11-12 se crea y se despliega una encuesta específica para evaluar el liderazgo estratégico. • En 11-12, por aprendizaje externo del colegio S. Miguel de Zalla, introducimos en nuestra matriz competencial del P.Planificación de la formación el perfil de PP.

1b.Los lideres definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento.

Enfoque En 06-07 comenzaron a darse los primeros pasos hacia el inicio del cambio en el sistema organizativo de ESM complementando

la estructura jerárquica tradicional con una gestión por procesos según el modelo EFQM. La estructura diferenciada en niveles educativos y por Departamentos se complementa, paulatinamente, con una estructura interrelacionada donde hay una práctica común de tareas educativas y organizativas. Para poder liderar este cambio, el ED tuvo que reordenar su estilo de gestión, asegurando el desarrollo e implantación de un sistema de gestión por procesos que permitiera desplegar nuestra PyE. Este cambio organizativo requería también reestructurar el concepto de liderazgo. Con este objeto, en el curso 06-07 se crea el primer EC y se le responsabiliza de la definición, implantación, seguimiento y mejora del SGCT. El cambio organizativo pretendido requería además la asunción de nuevas responsabilidades y roles que permitieran implantar y mantener el SGCT, y que fueron estructurados por el EC mediante la inclusión del P.Liderazgo en el primer mapa de procesos. A través de este proceso se despliega el liderazgo mediante la asignación de acciones específicas para los diferentes grupos de líderes. En la fig1b1 se presenta como evidencia de enfoque un extracto de la ins. “Actividades de Liderazgo” correspondiente a una muestra del subcriterio 1b.

fig1b1 Paralelamente, el EC definió el P.Sistematización, gestión y mejora de procesos y el P.Dirección de la mejora continua (ver 5a), cuya propietaria era un miembro del ED, a través de los cuales se marcaron unas pautas comunes para la sistematización, gestión, mejora y seguimiento de cada uno de los procesos y se estructura la labor de los propietarios y de los equipos. Posteriormente, ambos procesos se fusionaron en el P.Gestión por procesos. En 12-13, fruto de la reflexión del EC éste se fusionó de nuevo con P.Medición de resultados. Los propietarios de los procesos son seleccionados por el ED manteniendo la coherencia con los criterios establecidos para fijar propietarios (fig5a1). Así mismo el ED analiza los medios requeridos (disponibilidades horarias, necesidades formativas…) y adopta las decisiones que faciliten dichos recursos. Los PPs gestionan los procesos junto con sus equipos y se responsabilizan de planificar las actividades de mejora, desplegarlas, seguir su implantación, medir los resultados alcanzados y comunicárselos al ED a través de su inclusión en la HGC. El equipo de gestión del P.Reflexión estratégica, integrado por todos los miembros del ED, se encarga, tal y como se explica en el criterio 2, de revisar y establecer nuestra Misión y Visión e identificar las prioridades estratégicas que las faciliten, así como de identificar, revisar y medir los FCEs, a partir de los cuales se establecerán los procesos clave. Este equipo es también responsable de recoger los resultados de los indicadores de los procesos y la información que permite actualizar las prioridades estratégicas recogidas en el PE y elaborar los planes de mejora

que permitan alcanzar los objetivos definidos. La estructura en cascada del PM que, a partir de la prioridad estratégica definida en el PE, identifica las acciones de mejora necesarias y los procesos y propietarios afectados, implica que los propietarios de los procesos asuman un liderazgo fundamental. La autoevaluación anual, según el modelo EFQM, a la que se somete al SGCT y en la que participan todos los miembros del ED y EC, es una herramienta fundamental para identificar áreas de mejora en la planificación, implantación y revisión de nuestros procesos, siendo una de las referencias principales en el momento de concretar el PM.

Despliegue Como ejemplos de implicación personal de los líderes para garantizar el desarrollo y mejora continua del SGCT presentamos los siguientes: • En 06-07 los líderes de ESM comenzaron a diseñar los primeros procesos de gestión. El ED hizo el primer mapa de procesos y documentó y revisó el listado de procesos del Centro. En PGA 08-09 se decidió implicar a todo el PD y PAS en EPr y terminaron de elaborarse todos. En 09-10 el despliegue de todos ellos se realizó de una forma masiva. Se establecieron claramente los propietarios de dichos EPr siguiendo los criterios establecidos. • En 06-07 el ED elabora el primer PE con un horizonte temporal de cuatro años, en el que se recogen las líneas estratégicas básicas, los objetivos, las acciones anuales para conseguirlos y los procesos afectados y los indicadores clave.

LIDERAZGO: ÁREAS DEL MODELO ACTIVIDADES DE LIDERAZGO PROCESOS CORRESPONDIENTES

1b�� Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento.

1b 1b

1b1.Utilizan un conjunto equilibrado de resultados para seguir la evolución de la gestión de la organización, proporcionando a los GIs un conjunto de prioridades a corto y largo plazo y definiendo claramente sus relaciones “causa-efecto”.

Revisar ámbitos de aplicación de los criterios resultados en la autoevaluación y analizar los resultados para determinar las mejoras necesarias.

P.Gestión por procesos y medición de resultados

1b2.Desarrollan y mejoran el sistema de gestión de la organización, que incluye evaluar los resultados para mejorar el rendimiento futuro y proporcionar beneficios sostenibles a los GIs.

Dirigir de forma sistemática el SGCT (Gestión y mejora de procesos, autoevaluación, PE). Gestionar los procesos (revisar y medir) para implantar las mejoras necesarias y comunicar dichas mejoras.



• En 06-07 el ED, contrata una consultoría para ayudar en el proceso de implantación del modelo. A raíz de ello, se produce una profunda revisión de la estructura de procesos, del mapa de procesos y se forman EPr. • En 07-08 se continúa con la política de documentación de procesos y se realiza la primera autoevaluación del Centro en la que intervienen todo el ED y EC. • En 07-08 los dos miembros del EC, uno de ellos componente del ED, se forman e integran en el Club de Evaluadores de Euskalit, realizando el reciclaje en ese mismo curso. En 10-11 lo hacen otros dos miembros del EC. En 09-10, el EC, asesorado por la nueva consultoría y por reflexión interna, reestructura la sistemática de documentación, gestión y mejora de los procesos, realizándose desde entonces tal como se explica en 5a, esto es, prescindiendo del soporte papel e incluyendo toda la documentación en una intranet que se organizaría por procesos y que evolucionó hasta la creación en 11-12 de la HGC que incluye toda la documentación estratégica, que permite la gestión de todos los indicadores del sistema y que posibilita la recogida y seguimiento de todas las propuestas y ciclos de mejora. • En 08-09 el ED junto con el EC elaboran el primer PM en el que se incorporan las sugerencias y mejoras que provienen de la autoevaluación y de las ES de los diferentes GIs. • En 10-11 el ED crea el segundo PE de carácter trienal con las características que se señalan en el subcriterio 2c. • En 11-12 ESM obtiene el Diploma de Compromiso otorgado por Euskalit, lo cual evidencia la importante labor del ED y EC como líderes que impulsan el SGCT. Y en 12-13, tras la realización de un segundo contraste, Euskalit otorga el segundo Diploma de Compromiso con la Calidad Total.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora La medición del enfoque y despliegue de este subcriterio la realizamos fundamentalmente a través de las encuestas del personal con ítems como, p.e. S del personal con el trabajo realizado por el EC o S del personal con las mejoras o novedades en la gestión del Centro y también mediante indicadores de rendimiento tales como Porcentaje de PPs sobre el total de plantilla, (fig7b10).

• En 06-07, derivado de la formación recibida en el FOAC de Euskalit por tres líderes del ED y por aprendizaje con la consultoría de calidad, se decide iniciar la implantación del SGCT, creándose la primera estructura de procesos, el primer mapa de procesos y el primer PE. • En 06-07, a raíz del aprendizaje con la consultoría, el ED crea el P.Dirección de la Mejora Continua que estimula, identifica, planifica e implanta mejoras en los procesos y sirve como herramienta a los líderes para desarrollar el SGCT y el despliegue de la PyE. Anteriormente hemos señalado la evolución de este proceso por reflexión del EC. • En 08-09 a partir del aprendizaje con la consultoría se mejora la matriz de priorización de procesos clave con una nueva instrucción que puntúa cada proceso de 1 a 5 en base a cuatro criterios: impacto en el cliente, en las personas, en la sociedad y en los resultados clave. • Por autoevaluación del 08-09 se revisa y adecúa el organigrama y el Manual de funciones. • Por autoevaluación del 09-10 se asegura la coordinación entre la CCP y los PPs en los temas de gestión pedagógica.

1c. Los Líderes se implican con los grupos de interés externos.

Enfoque Dado que nuestros clientes (familias y alumnado) y la sociedad en general son los elementos fundamentales de nuestra Misión (fig2c3), en ESM hemos diseñado los procesos, integrados en el SGCT, que nos permiten regular las relaciones con nuestros clientes, ACPs. y el entorno social. Teniendo en cuenta que los elementos de nuestra Visión en ESM trabajamos por mantener un contacto continuo con clientes, ACPs. y otros representantes de la sociedad. En este sentido, los planes de liderazgo definidos en el marco P.Liderazgo establecen los comportamientos que los diferentes grupos de líderes deben mantener respecto a los GIs con el fin de dar respuesta a las expectativas que manifiesten. En la tabla 1c1 se presenta una muestra del subcriterio 1c del Plan de liderazgo 12-13.

fig1c1 A continuación pasamos a enumerar las vías a través de las cuales los líderes de ESM captan información sobre las necesidades y expectativas de clientes, ACPs. y representantes de la sociedad: • Tanto los tutores/as como profesores/as tienen establecido un mecanismo para recibir a las familias y atenderlas en los temas que necesiten, adaptándose a las posibilidades de cada una. El mecanismo es comunicado en las reuniones de inicio de curso y a través de la Guía Escolar. • Por su parte, en las reuniones de inicio de curso el coordinador transmite información general a las familias y posteriormente cada tutor lidera la sesión con su grupo. • El director se reúne con la Junta Directiva del AMPA cada vez que ésta lo requiere.

• El director y los representantes de la Entidad Titular, familias, alumnado y el personal del Centro se reúnen periódicamente en el Consejo Escolar con el fin de tratar temas de interés para todos estos GIs. • El P.Gestión por procesos y medición de resultados nos permite medir el grado de satisfacción alcanzado y detectar sus necesidades y expectativas a través de las preguntas abiertas. • El P.Gestión de QyS también nos permite recoger necesidades y sugerencias de nuestros clientes externos e internos. Esta información es gestionada por el PP que, a su vez, forma parte del ED. Toda la información recogida a través de los canales mencionados es una referencia fundamental para los miembros del ED, como responsables del P.Reflexión Estratégica, en el

LIDERAZGO: ÁREAS DEL MODELO

ACTIVIDADES DE LIDERAZGO

PROCESOS CORRESPONDIENTES

1c� Los líderes se implican con los grupos de interés externos. 1c 1c

1c1.Saben quiénes son sus grupos de interés externos y desarrollan enfoques para entender, anticipar y dar respuesta a sus distintas necesidades y expectativas.

Revisar, adecuar y procesar las encuestas para cada GI para planificar las mejoras necesarias Recogida de QyS por medio del tutor o por medio del buzón.

P.Gestión por procesos y medición de resultados P.Gestión de QyS


momento de proponer y establecer las actuaciones estratégicas que posibiliten que el fin último de todos los procesos sea dar respuesta a estas expectativas. El P.Gestión de alianzas externas, propiedad de un miembro del ED, establece los criterios de selección de ACPs., sus competencias clave, analiza el valor añadido de cada alianza, sus objetivos estratégicos y cómo impactan en los GI; así mismo, establece los criterios para evaluar a cada aliado y el resultado de la evaluación llevada a cabo. En este ámbito, el ED toma parte en las reuniones ordinarias que KE desarrolla para analizar la información relevante del sector y adoptar políticas comunes de actuación. Igualmente, cada miembro del ED, desde la responsabilidad que coordina directamente en el ámbito educativo y/o de gestión, mantiene reuniones periódicas de coordinación provincial con el resto de colegios de la PMI. Este mismo proceso establece prioridades entre los distintos proveedores. Con este objeto el ED mantiene reuniones periódicas con los responsables de las empresas de comedor (Gasca), actividades extraescolares (Mondragón Lingua, Olagabil,…), mantenimiento y limpieza de instalaciones (Impacto)…. para revisar las actividades subcontratadas y desarrollar acciones de mejora conjunta. Los miembros del ED y EC, en su deseo de aprender para mejorar la organización y de aportar a la sociedad los avances alcanzados en materia de gestión, participan en eventos de carácter relevante en el sector educativo. Con este fin, el ED ha contribuido a impulsar las apuestas por modelos estandarizados de calidad en aquellas asociaciones en las que participa (KE, PMI). Además, el ED y el EC participan también de manera regular en los eventos organizados por éstas y otras instituciones: GV, Euskalit… En línea con lo definido en la Visión (fig2c3) el ED decide apostar por implantar en la organización buenos hábitos medioambientales y participar activamente en el proyecto EA21 promovido por el Ayuntamiento de Bilbao.

Despliegue A continuación se presentan una serie de ejemplos que evidencian que los líderes de ESM comprenden y dan respuesta a las necesidades y expectativas de los GIs. • Desde 05-06, ESM mantiene actividades de “benchmarking” con otros Centros educativos de la Institución (Colegio Maristas San Miguel de Zalla, Jado-Compasión de Erandio, Maristas de Durango,…) en las que miembros del ED y EC han compartido sus conocimientos sobre EFQM y documentación de apoyo para favorecer el avance de estos Centros en la implantación del modelo. • En 06-07, ESM define sus GIs y determina las necesidades y expectativas de cada uno de ellos. Para comprender y dar respuesta a éstas desde entonces se realizan encuestas a los clientes (familias y alumnado). • En el 07-08 la coordinadora de calidad y otro miembro del ED participan en una evaluación externa. • Tradicionalmente los líderes de ESM colaboran y favorecen el desarrollo de actividades pastorales participando en las acciones de la PMI. • En 09-10 los líderes han documentado y desplegado el P.Gestión de alianzas externas como herramienta para sistematizar el liderazgo hacia ellos. • En 10-11 se pasan encuestas a otras entidades representativas de la sociedad y a ACPs. (Ayuntamiento, Berritzegune, Escuelas de Magisterio, SED, Cáritas... ) • En las reuniones del director con la junta del AMPA se identifican necesidades y expectativas de las familias.

Seguidamente se exponen ejemplos que evidencian que los líderes de ESM establecen y participan en ACPs. • Los líderes interactúan con agentes externos como la Delegación de Educación e Inspección Educativa: el ED mantiene reuniones con los Inspectores llegando a acuerdos en los diferentes aspectos pedagógicos que promovemos. • ESM participa y colabora directamente en actividades culturales promovidas por el Ayuntamiento de Bilbao: EA21, despliegue de proyectos de salud (prevención de drogodependencias, trastornos de la alimentación, …) • ESM a través de los líderes, está presente en las distintas convocatorias del GV (p.e.: convocatoria para impulsar la normalización lingüística a través de la participación en el programa Ulibarri; control del absentismo escolar), asiste a Foros organizados por el Departamento de Bienestar Social, participa en acciones formativas (Bullying, Adicción a las Nuevas Tecnologías…). En estas reuniones y foros participan diferentes líderes o responsables de proyectos. • ESM cuenta con el asesoramiento del Berritzegune de la zona (recibe orientación periódica, intercambio de documentación, participación en cursos, diagnóstico y seguimiento del alumnado con NEAEs…) en todas sus etapas educativas. También se realiza el seguimiento de los Proyectos de Innovación establecidos para los diferentes cursos. • ESM, a través de sus líderes, participa activamente en los actos mensuales que KE organiza. También realiza consultas a esta Institución sobre novedades educativas, implantación de la LOMCE, Curriculum Vasco… • Durante todo el curso se acoge a jóvenes en prácticas para que adquieran sus primeras experiencias profesionales (prácticas de Magisterio, prácticas de Psicopedagogía, prácticas de Técnicos Especialistas, prácticas en ESO y Bach) (fig8b5). • Los líderes de ESM establecen y participan en acciones conjuntas de mejora, siendo evidencia de ello que desde 06-07 el ED se reúne periódicamente con los ACPs. para revisar el funcionamiento de la alianza e introducir mejoras en nuestros servicios, como la revisión sistemática de los menús de comedor, impulso del euskera en las actividades extraescolares, ampliación del servicio de guardería, … Hay evidencias de que los líderes de ESM reconocen a las familias y al alumnado según el Plan de Reconocimiento, mediante diversas acciones: despedida al alumnado de Bach. 2, publicación en pág. web/blog de trabajos premiados del alumnado… Como evidencia de que los líderes de ESM apoyan en foros la excelencia y otros temas presentamos: • En el 12-13 el ED del colegio Jesuitinas de Bilbao solicita a ESM una demostración del funcionamiento de la HGC. • Del 10 al 13 tres profesores del ESM entran a formar parte de equipos provinciales liderando la gestión pedagógica y pastoral de los 17 Centros de la PMI. • Así mismo, los líderes de ESM promueven acciones educativas y de tipo transversal fomentando hábitos y actitudes de respeto, cuidado y mejora del medio ambiente, la contribución social y el ahorro de suministros. • ESM está comprometido con EA21 y a través de este proyecto impulsa acciones tales como el Huerto Escolar, el reciclaje de papel y tóner, el Txoko Berdea… • ESM promueve y desarrolla un proyecto solidario relacionado con la educación y desarrollo para niños y adolescentes en África, por medio de nuestra ONG SED, campañas solidarias de recogida de alimentos, … Como evidencia de la implicación en estos proyectos, en 11-12 se recaudaron en las diversas campañas desarrolladas en el Centro 4.128,00 €.


• Por reflexión del ED, se han dispuesto sensores de presencia en todas las estancias y lugares de paso del colegio.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora Al igual que se ha descrito en 1a y 1b, el grado de cumplimiento de las actividades definidas para esta parte del enfoque se revisa y evalúa a través de la autoevaluación y del seguimiento que realizamos del Plan de liderazgo al final de cada curso escolar. Además, medimos la efectividad del liderazgo con nuestros ACPs. y con nuestros clientes mediante el ISG de sus respectivas encuestas. • En 07-08 como consecuencia de la asistencia de la coordinadora de calidad en las reuniones provinciales, se comienza a participar en un foro de calidad de intercambio de buenas prácticas entre los 17 Centros de la PMI. • En el 09-10 establecemos una colaboración con NS Begoña y Ángeles Custodios para compartir el servicio de autobús.

• En 09-10 de la participación en las reuniones provinciales, identificamos al resto de Centros maristas de la PMI como aliados con quien compartir conocimiento. • En 09-10 alianza con Centros maristas del entorno para acoger alumnos/as. • En 09-10 integración en KE para desarrollos educativos. • En 09-10 relaciones con ciertos ACPs. para establecer acciones de mejora conjuntas: Berritzegune, Gasca… • En 10-11 desde el aprendizaje realizado con San José Ikastetxea de Durango, se crea un modelo de encuestas a ACPs para valorar nuestro impacto en la sociedad.

1d. Los Líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización.

Enfoque Presentamos un extracto del Plan de actividades de liderazgo en la fig.1d1 como evidencia de enfoque.

ÁREAS DEL MODELO ACTIVIDADES DE LIDERAZGO PROCESOS CORRESPONDIENTES

1d�� Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia en las personas de la organización.

1d 1d

1d1.Son fuente de inspiración para las personas y crean, a todos los niveles, una cultura emprendedora, de mejora, implicación, pertenencia, delegación y responsabilidad.

Dirigir de forma sistemática el SGCT (Gestión y mejora de procesos, Autoevaluación, PE). Gestionar los procesos (revisar y medir) para implantar las mejoras necesarias y comunicar dichas mejoras.


1d2.Fomentan una cultura que apoya la generación y el desarrollo de nuevas ideas y nuevos modos de pensar para promover la innovación y el desarrollo de la organización.

fig1d1 Como ya se ha comentado en 1a, la instrucción presentada en la fig1d1 tiene su continuación en la instrucción denominada Plan de liderazgo (muestra en la fig1a5). La transmisión de la MVV, los PEs alineados con el PEI de la PMI y los planes y objetivos anuales de mejora, así como la motivación de apoyo a las personas de la organización para alcanzar los objetivos de mejora definidos, es una responsabilidad compartida que se recoge también en el Plan de liderazgo, y que se estructura según una sistemática de procesos integrada en el SGCT. La participación de las personas de ESM para definir la MVV y para identificar actividades anuales alineadas con las prioridades estratégicas, así como para elaborar los PM anuales, supone partir de un conocimiento importante de los mismos. No obstante, dada la importancia de conocer la PyE, para alcanzar los objetivos definidos, los líderes utilizan diferentes mecanismos de comunicación. Tal y como se establece en el P.Reflexión estratégica, en el mes de septiembre de cada curso escolar, el ED presenta al personal los elementos del PE y el PGA que contiene, a su vez, lo más representativo del PM. Previamente, en julio, a través de la HGC se ha producido el despliegue a procesos del PE, PGA y PM. Hacemos especial hincapié en que las nuevas contrataciones conozcan y se identifiquen con nuestra MVV y PE a través del acompañamiento que reciben de la persona de referencia que se les adjudica desde el Plan de acogida. Si es necesario, también reciben formación específica del uso de la HGC para que interioricen la mecánica de despliegue de la documentación estratégica a cada proceso y puedan hacerla suya en la tarea diaria con el alumnado, las familias y el resto del personal. Una de las características del liderazgo en ESM es la política de puertas abiertas que se traduce en una gran disponibilidad de los líderes para la atención de las personas. En apoyo a esta idea, el ED, y EC muestran una actitud de cercanía constante, conviven

con todos los trabajadores del Centro y se muestran accesibles, siempre que son requeridos, para escuchar y atender las necesidades, sugerencias, expectativas… que tienen las personas de ESM. En ESM entendemos que una de nuestras mayores responsabilidades es gestionar las capacidades de nuestro personal. Desde este convencimiento facilitamos la formación que requieren para alcanzar sus objetivos personales y contribuir a los objetivos de la organización. En consecuencia, a través del P.Planificación de la formación, gestionado por dos miembros del ED se elabora anualmente un Plan de formación que recoge dos ámbitos diferenciados: • Necesidades formativas de interés general para el Centro por estar alineadas con el PE o PGA, p.e., formación en maltrato entre iguales (PGA11-12) para elaborar el Plan de convivencia o en herramientas TIC y HGC (PGA 12-13) para favorecer el despliegue de los procesos. • Necesidades formativas de carácter individual o colectivo identificadas por el personal, p.e. taller de prevención de patologías de la voz para 7 profesores de EI (11-12) o formación sobre absentismo escolar para las 3 PTs. en 12-13. El ED aprueba el programa formativo y dota de los recursos necesarios para llevar a cabo las formaciones, bien facilitando tiempos, bien financiando total o parcialmente las acciones formativas según los criterios del P.Formación. Respecto al liderazgo que ejercen los propietarios de cada proceso, éstos tienen capacidad para identificar, desplegar y hacer el seguimiento y evaluación de mejoras que ayuden a la consecución de los objetivos de sus indicadores. El ED tiene conocimiento de las propuestas a través de la HGC y las aprueba o rechaza semanalmente a través del propietario del P.Gestión de QyS en función de su alineamiento con MVV, PE y PGA.


Además, el ED potencia y anima la proactividad de los EPr en la proposición de mejoras. Es labor del ED aumentar la satisfacción e implicación de las personas, reconociendo el trabajo bien hecho tanto a nivel colectivo como individual. El Plan de reconocimiento previsto dentro del P.Reconocimiento del personal establece los criterios que determinarán qué actitudes y conductas de las personas son reconocibles y el modo, el momento y persona que deba realizar ese reconocimiento (fig3e1). El ED garantiza la igualdad de oportunidades mediante la aplicación de los criterios definidos para la selección de las nuevas personas y, en la práctica diaria, posibilitando que cualquier persona de la organización pueda asumir responsabilidades de liderazgo sin ningún tipo de limitación por razón de género u otro tipo de condicionante.

Despliegue Como evidencia de que los líderes comunican personalmente la MVV y la PyE, se presentan estos datos: • En 02-03, fruto del aprendizaje en el FOAC, el ED elaboró una primera definición de la MVV. En 07-08 se inició un proceso de revisión/reelaboración de la MVV con participación de todo el profesorado. El ED comunicó la redacción definitiva. Desde entonces, en reunión anual de claustro a principio de curso comunica junto con el PGA. • En 06-07, con la creación de la primera intranet, se publican la MVV, PE y PGA para aumentar el grado de accesibilidad del personal. En 12-13 se incluye en la HGC toda la documentación estratégica. • Desde 09-10, se comunica a las nuevas familias de EI y se recuerda al resto nuestra MVV y PyE a principio de curso. • Desde 10-11 los líderes utilizan el Plan de comunicación interna para desplegar su liderazgo comunicando aspectos relevantes de la vida del Centro. Dicho plan asigna a cada proceso los contenidos que ha de comunicar junto con los canales a través de los cuales hacerlo. (fig3d1) • En 11-12 se colocan paneles de comunicación de la MVV en lugares estratégicos del colegio para conocimiento y recuerdo del personal, familias y alumnado. • En PGA 11-12, tras detectar la necesidad de mejorar la comunicación con el PAS, se programan encuentros con el director para reflexionar sobre necesidades de comunicación, conocimiento de los elementos básicos de la MVV y los elementos del sistema de gestión. • En 12-13, colaboramos con la oficina de comunicación provincial para la elaboración de un folleto de comunicación de la MVV y el Proyecto Educativo que este año se ha repartido a todas las familias, y se repartirá a las nuevas a principio de curso. • En 12-13 se cambia la señalética del colegio y se mejoran los paneles de comunicación de la MVV. • En 12-13 se añade un ítem en la ES a familias para evaluar su grado de conocimiento e identificación con nuestra MVV y prioridades estratégicas. En ESM consideramos que el valor máximo de la organización son las personas. Por ello, los líderes estratégicos priorizan el trato personal y directo con cada una de ellas, siendo accesibles y respondiendo a sus necesidades en la medida de lo posible. Señalamos a modo de ejemplo diferentes acciones que llevan a cabo los líderes estratégicos en este sentido: • Fomentar la cultura de sencillez, cercanía y trato familiar. • Atender sin cita previa y en espacios diversos del Centro: despachos, salas de profesores, pasillos, recibidores... • Estar disponibles dentro y fuera del horario lectivo. • Fomentar y mantener encuentros informales (celebración de cumpleaños, días señalados, etc.).

Como evidencia de que los líderes estratégicos ayudan y apoyan a las personas para hacer realidad sus planes, objetivos y metas presentamos: • El ED libera cada curso al profesorado que lo solicita para facilitar su habilitación en euskera. • El ED favorece la pertenencia de 3 profesores a equipos provinciales compatibilizando sus horarios, facilitando tiempos a otros 2 para colaborar en tareas de la PMI. • La coordinadora de calidad asesora y forma a los PPs en cualquier momento que lo soliciten, incluso fuera de horario laboral. Como evidencia de que los líderes motivan y permiten a las personas participar en actividades de mejora presentamos: • El ED incluye en el calendario de dedicaciones 1 ó 2 sesiones de reuniones de EPr para llevar adelante las propuestas y ciclos de mejora. • En 12-13, tras la implantación de la HGC, el ED sistematiza el estudio semanal de todas las propuestas de mejora a través del propietario del P.Gestión de QyS para agilizar su gestión. • Son constantes los mensajes de los miembros del ED en claustros o reuniones de coordinación para transmitir la necesidad de una gestión compartida y una filosofía de mejora continua de todos los ámbitos del colegio. ESM dispone de un Plan de reconocimiento, gestionado a través del P.Reconocimiento y beneficios sociales, que se revisa anualmente. Se recogen acciones de reconocimiento a PD y PAS (reconocimiento económico de cargos). Se recogen acciones de agradecimiento para el PD y PAS (por su disposición a participar en actividades tanto dentro como fuera del horario lectivo). Igualmente, están contemplados diversos beneficios sociales para el PD y PAS (desde los recogidos en convenio como otros otorgados por el Centro –gratuidades, prestación económica-). Por último, aparecen los detalles de cortesía con el PD y PAS (Navidad, matrimonios, nacimientos, defunciones). Como evidencia de que los líderes fomentan y animan la igualdad de oportunidades aportamos lo siguiente: • Además de la aplicación del convenio con relación a permisos especiales y enfermedades de familiares, el Colegio atiende las necesidades individuales con mucha flexibilidad. • En el proceso de selección de nuevo personal el ED dispone de una serie de criterios baremados para asegurar la igualdad de oportunidades.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora Además de la autoevaluación del Plan de liderazgo descrita ya en los subcriterios anteriores y que aplicamos también a esta parte del enfoque, medimos la eficacia de nuestros planteamientos mediante preguntas específicas de la ES de personas que nos permiten conocer su percepción respecto al reconocimiento otorgado, el tratamiento de sugerencias, la comunicación de MVV y de la PyE. Los resultados obtenidos (ver 7a) avalan la gestión desarrollada. Algunas mejoras derivadas de la medición y el aprendizaje alcanzado son: • Como consecuencia del aprendizaje realizado con la consultoría de calidad, se crea el primer Plan de reconocimiento a las personas, revisado varias veces. • En PGA 07-08 se señala la necesidad de consolidar canales bidireccionales de comunicación entre equipos y ED como sugerencia de algún equipo. • En 08-09, como consecuencia del aprendizaje externo con el colegio San José de Durango con certificación “Investors in people”, se crea el primer Plan de comunicación interna. En 09-10 se implanta el plan de manera sistemática.


• En 11-12, por reflexión del EC fruto de encuentros con PPs, comienza la implantación de la HGC para gestionar todas las propuestas de mejora del personal y de los EPr de manera que ninguna se quede sin respuesta. • En 11-12, el ítem de la ES del personal que mide la identificación y conocimiento de la MVV, se separa en 2 para identificar mejor el área de mejora. Se hace lo mismo con el ítem referido a las líneas estratégicas y planes anuales. • En 11-12, por aprendizaje de Metro Bilbao, se colocan paneles de comunicación de la MVV en lugares estratégicos. • En 12-13, durante un claustro de comunicación de mejoras de procesos de gestión, se pasa una encuesta al PD y PAS para conocer sus necesidades y expectativas respecto al reconocimiento por parte de los miembros del ED.

• En 12-13, por reflexión del EC, se fusionan los P.Comunicación interna y P.Comunicación externa en el P.Comunicación, por compartir gran parte de la mecánica. • Por aprendizaje del Titular, se modifica la mecánica de entrevistas para la selección de nuevo personal dando más peso al aspecto pastoral y de valores del candidato.

1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestiona el cambio de manera eficaz.

Enfoque En la fig1e1 se presenta como evidencia de enfoque un extracto de la ins. “Actividades de Liderazgo” correspondiente a una muestra del subcriterio 1e.

LIDERAZGO: ÁREAS DEL MODELO PROCESOS CORRESPONDIENTES ACTIV.

LIDERAZGO

1e�� Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz

1e 1e

1e1. Comprenden los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio de la organización

Recoger y analizar información relevante y fiable para la elaboración del PE

P.Reflexión estratégica 1e2. Demuestran su capacidad para tomar decisiones fundadas y oportunas,

basándose en la información disponible, su experiencia previa y el análisis del impacto de sus decisiones

fig1e1 La gestión del cambio en ESM se realiza a través del P.Reflexión estratégica, propiedad de la coordinadora de calidad y cuyo equipo de gestión está formado por el ED. Este equipo es responsable de recoger y analizar toda la información tanto externa como interna (ver 2a y 2b) y elaborar un PE trienal (excepto PE 06-10) que recoge las prioridades estratégicas sobre las que hay que trabajar para alcanzar los planteamientos definidos en la visión. La temporalización del cambio durante el periodo de vigencia del PE (3 años) se realiza a través del diseño de los PM y sus correspondientes PGAs, los cuales permiten revisar y actualizar anualmente los objetivos estratégicos tras un análisis previo de la información relevante interna y externa (ver 2c). Paralelamente, el P.Gestión de los recursos económicos, define el plan de inversiones para el periodo de vigencia del PE, previendo los recursos necesarios para el logro de los objetivos definidos, y los respectivos presupuestos anuales necesarios para la implantación de las acciones de mejora del PM (ver 4b). Asimismo, la reflexión estratégica implica el replanteamiento de la política de ACPs. mantenida, solicitando a la propietaria del P.Gestión de alianzas externas (ver 4a), miembro del ED, una revisión de las culturas y capacidades de los ACPs. y un análisis de su contribución en el logro de los objetivos de ESM. La información relevante recogida, tanto en el momento de la elaboración del PE como, anualmente, para la definición del PM y del PGA, es analizada por el ED a través de los correspondientes DAFO sobre los GI, identificándose las potenciales amenazas y priorizando las acciones de mejora que deberán acometerse (ver 2c). La implantación del cambio se gestiona según el P.Gestión por procesos y medición de resultados, propiedad de la coordinadora de calidad, a través de los procesos definidos en el SGCT y sobre el pilar fundamental de los PPs. La labor de los PPs en pro del cambio es esencial en dos sentidos: • La planificación, desarrollo, revisión y evaluación del rendimiento de los procesos permiten identificar nuevas oportunidades de mejora que se transmiten al EC y ED a través de los PPs y de la HGC, contribuyendo de manera fundamental a establecer los objetivos que aportan valor añadido a los servicios que prestamos a nuestros GIs.

• En la implantación de las mejoras definidas en el PM, mediante la planificación de las acciones concretas de mejora, su ejecución, seguimiento y evaluación de resultados. La innovación pedagógica y tecnológica es también un motor para el cambio en ESM (ver 4d), y los objetivos de mejora asociados a ésta se conducen a través de proyectos de innovación. Los propietarios de los equipos de proyecto desempeñan una importante labor en la coordinación de las personas participantes y en la sistemática de aprendizaje, socialización e implantación de las nuevas tecnologías y los conocimientos adquiridos. La eficacia de los cambios implantados se mide según tres conductos diferenciados: • La revisión y evaluación de las mejoras implantadas la realizan los PPs mediante la medición de los indicadores de proceso y el ED mediante la medición de los resultados obtenidos en los FCEs asociados a la prioridad estratégica correspondiente. • Los resultados recogidos en el análisis anterior son recogidos por el ED y analizados en conjunto en el cierre del PGA de cada año escolar o al final de cada ciclo en el cierre del PE trienal. Este análisis permite extraer una imagen general del cambio. • La autoevaluación anual que realizan el ED junto con el EC permite comparar la situación de la organización con los criterios establecidos en el modelo EFQM para organizaciones excelentes, permitiendo evaluar el alcance del cambio y permitiendo identificar nuevas áreas de mejora.

Despliegue El equipo de gestión del P.Reflexión Estratégica (ED) desarrolla la siguiente secuencia de actividades para comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio: • Recogida y análisis de la información relevante al finalizar el curso escolar, elaboración y/o actualización del PE y elaboración del PM. • El primer DAFO se elaboró en 02-03. Se revisó por primera vez en 06-07 y desde entonces se revisa anualmente. • Desde 08-09, los líderes de ESM sistematizan la priorización de los cambios recogidos en el PM que es necesario introducir en la organización a través de su valoración respecto a cuatro criterios: impacto en el cliente, impacto en la organización, necesidad de implantación y viabilidad de implantación. Las


acciones de mayor prioridad pasan a formar parte del PGA. El resto se despliegan a los procesos para que sean los equipos los encargados de su gestión. • Paralelamente, el ED revisa las ACPs. y evalúa la idoneidad de los ACPs. para el logro de los objetivos prioritarios (ver 4a).

A continuación se presenta una tabla en la cual se refieren los cambios más significativos, ligados a la prioridad estratégica, introducidos en ESM a partir de la iniciativa de sus líderes:

PRIORIDAD ESTRATÉGICA 06-10 CAMBIOS Crear nuevos servicios e implementar los ya existentes. PGA 06-07 Ampliar el servicio de guardería al horario de tarde

PGA 06-07 Implantar un servicio de oferta de actividades lúdico educativas hasta tercera semana de julio

Liderar la oferta educativa del modelo D en Bach. y ampliar el número de líneas en Bach.

PGA 06-07 Afianzar las relaciones con los colegios maristas de Erandio y Zalla: presentar nuestro Bach., invitarles a la semana de la ciencia y a la Euskal astea PGA 06-07 Afianzar las relaciones con Centros del entorno: facilitarles uso de las instalaciones deportivas PGA 06-07 Fomentar las dos líneas en modelo D en el colegio PGA 07-08 Trabajar para la autorización y concertación de la 5ª línea de Bach

Realizar las inversiones necesarias para dar respuesta a los intereses y necesidades de todos los GIs.

PGA 06-07 Estudiar la viabilidad de ejecutar un proyecto de eficiencia energética y llevarlo a cabo. PGA 07-11 acometer las obras PGA 06-07 Adecuar progresivamente las instalaciones colegiales confeccionando los presupuestos de tal forma que se atienda a estas necesidades: baños edificio residencia, mobiliario escolar EP, cambio ventanas edificio residencia PGA 06-07 Ampliar las instalaciones del comedor: construir vestuario del personal comedor PGA 06-07 Cuantificar económicamente la inversión derivada del plan de TICs e integrarlo en el plan de inversiones alineado con el PE PGA 07-08 Renovar los ascensores del colegio, pintar edificio EP, continuar renovando mobiliario escolar, cambiar ventanas PGA 08-09 Abrir la cuarta aula de 2 años PGA 09-10 Renovar y actualizar las aulas de ESO

Implantar el modelo EFQM como modelo de gestión.

PGA 06-07 Crear un equipo de personas que asuma el liderazgo en la implantación del modelo PGA 06-07 Establecer una sistemática de encuestas para recoger información relevante de los GIs PGA 07-08 Dotar de los recursos necesarios para la formación de dos personas del claustro como evaluadores de EUSKALIT PGA 08-09 Incluir a todo el PD y PAS en EPr

Impulsar el uso de las TICs.

PGA 06-07 Continuar con la adquisición de hardware PGA 06-07 Optimizar el uso de las aulas de informática y recursos en general PGA 06-07 Facilitar elementos de software al profesorado PGA 06-07 Crear una intranet para la comunicación interna PGA 06-07 Crear cuentas de correo electrónico para el alumnado de ESO y Bach. PGA 09-10 Contratar a una persona con perfil de coordinador TIC

PGA 09-10 Rediseñar la página web para mejorar la comunicación externa Diseñar un Plan de Formación para el PD y PAS.

PGA 06-07 Establecer formación específica de acuerdo a necesidades en TICs PGA 07-08 Formar al personal en TICs (internet, correo electrónico, ofimática…) PGA 09-10 Formación en inglés en Londres (5 profesores), formar profesorado EP en pizarras digitales y favorecer a todo el profesorado formación en lengua inglesa

Actualizar el PEC y los PCCs introduciendo innovadores proyectos pedagógicos (inglés, EA21).

PGA 06-07 Diseñar itinerario de Science para final EP y paso a ESO PGA 06-07 Trabajo sobre la “evaluación” como elemento curricular PGA 06-07 Reflexionar en torno al tema del maltrato entre iguales, perfilar un protocolo de actuación y apoyar la sensibilización del alumnado PGA 06-07 Realizar las nuevas contrataciones valorando esta titulación PGA 07-08 Avanzar en el refuerzo del inglés en EP 5 con Science PGA 08-09 Diseñar implantación del refuerzo de la lengua inglesa en ESO PGA 08-09 Implicar al Centro en el proyecto EA21

Reforzar el sentimiento de pertenencia a la familia marista y su identidad.

PGA 06-07 Formar a los nuevos profesores en identidad marista a través de los módulos provinciales

PRIORIDAD ESTRATÉGICA 10-13 CAMBIOS


Actualizar el PEC siguiendo la referencia del PEI de la PMI. PGA 11-12 Iniciar la revisión y actualización del PEC alineándolo con el PEI PGA 11-12 Nombrar la persona responsable del proyecto de TIL y facilitar tiempos para su formación PGA 12-13 Establecer tiempos para que los equipos PEC continúen con la segunda fase de revisión y redacción del PEC, PGA 12-13 Benchmarking para elaborar un Plan de educación en la interioridad PGA 12-13 Analizar recursos de personal y los perfiles competenciales para ajustar la oferta lingüística a las posibilidades del colegio

Elaborar el PPC a partir de las directrices establecidas en el DMPP.

PGA 11-12 Apoyar y facilitar la implantación y el desarrollo del PES PGA 12-13 Elaborar planes del PPC desde PEI

Fortalecer los diferentes elementos que constituyen la identidad marista entre los agentes y destinatarios de la Misión del Centro .

PGA 10-11Elaborar el PES PGA 10-11 Establecer un periodo anual de formación en identidad PGA 11-12 Colocar elementos de difusión visual de la MVV PGA 11-12 Incorporar los criterios provinciales en nuestro PE PGA 11-12 Implantar la imagen corporativa europea marista PGA 12-13 Reforzar el momento de oración de la mañana PGA 12-13 Analizar la posibilidad de ampliar el proyecto PES a ESO

Priorizar el acompañamiento y la satisfacción de las personas del colegio y seguir impulsando la eficacia de los equipos y su repercusión en el Centro.

PGA 12-13 Nombrar a la coordinadora del PAS PGA 12-13 Cambiar el horario de dedicación de EI y EP

Equipar las aulas con los medios necesarios e impulsar la implantación y desarrollo de las TICs.

PGA 10-11 Implantar PSP en los módulos de administración PGA 10-11 Implantar y desarrollar de la nueva intranet por procesos PGA 10-11 Utilizar las TICs como motor fundamental para establecer nuevos cauces de comunicación entre todos los miembros de la comunidad educativa. PGA 10-11 Mejorar página web para comunicación con nuestros clientes. PGA 10-11 Desarrollar una herramienta para la gestión de los indicadores, ciclos de mejora y quejas/sugerencias (HGC) PGA 11-12 Implantar PSP para seguimiento del SDP enseñanza-aprendizaje PGA 12-13 Impulsar la plataforma digital de comunicación con las familias

Afianzar el sistema de gestión por procesos y potenciar que cada miembro de la comunidad educativa asuma su parte de responsabilidad en la gestión del colegio.

PGA 10-11 Definir sistemática para desplegar responsabilidades de implantación de las mejoras del PGA a los PP PGA 10-11 Mejorar sistemática explotación de los datos por encuestas PGA 10-11 Realizar un despliegue masivo de todos nuestros procesos PGA 11-12 Clarificar las funciones del personal de admon. y secretaría PGA 11-12 Realizar un contraste externo con el apoyo de Euskalit PGA 12-13 Incluir en la HGC toda la documentación estratégica PGA 12-13 Solicitar contraste externo de Euskalit

Asegurar la viabilidad económica del colegio y su mantenimiento estructural.

PGA 10-11 Acometer la sustitución de las puertas del colegio PGA 10-11 Sustituir la valla del patio de EI por otra más segura PGA 11-12 Sustituir la valla de ESO y renovar la ludoteca. PGA 11-12 Reajustar personal EI y EP optimizando las sesiones lectivas PGA 12-13 Iniciar el saneamiento de la fachada del colegio PGA 12-13 Ajustar plantilla de personal a las necesidades del colegio teniendo en cuenta los conciertos económicos PGA 12-13 Ajustar nuestros resultados económicos a los nuevos indicadores de gestión establecidos por el COE PGA 12-13 Ajustar la plantilla de monitores del comedor a las necesidades reales en función del calendario escolar. PGA 12-13 Implantar un servicio de enfermería

fig1e2 El ED, en comunicación con la administradora, elabora el Plan de Inversiones para el periodo de vigencia de cada PE alineándolo con cada PGA y estableciendo la asignación presupuestaria correspondiente para su desarrollo. Desde la implantación del SGCT en ESM el ED permite a las personas gestionar los cambios canalizando su despliegue a través de los diferentes procesos, implicado directamente a propietarios y equipos en su desarrollo. Igualmente, los responsables de los proyectos de innovación tienen autonomía para gestionarlos. Los líderes miden y revisan la eficacia de los cambios de las siguientes maneras: • Cada final de curso los propietarios de los procesos implicados en la mejora revisan el despliegue de las acciones implantadas y el resultado de los indicadores. Paralelamente, desde 06-07 el ED recoge y analiza los resultados de todos los indicadores asociados a las prioridades estratégicas en el transcurso del cierre del PGA.

• Desde 07-08 el ED junto con el EC realiza la autoevaluación anual según los criterios del modelo EFQM al finalizar cada curso escolar.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora El ED y el EC miden la eficacia de la gestión del cambio mediante la autoevaluación anual y el análisis del grado de cumplimiento de los objetivos de mejora a través de la HGC cada final de curso y al final de cada periodo estratégico. Las mejoras para esta parte del enfoque referidas a la intervención de los líderes en la gestión del cambio se recogen en los siguientes puntos: • En 06-07 se revisa por primera vez el DAFO. Se aplica su análisis a la información recogida y se priorizan las áreas de mejora en función de su impacto sobre nuestros GIs. Desde entonces la revisión del DAFO es anual. • En 05-06, por aprendizaje de 3 miembros del ED realizado en el FOAC de Euskalit, se ve la necesidad de realizar una ES de personas como herramienta que nos ayuda a identificar sus necesidades de cambio. A partir del 06-07 se amplía a otros GIs.


• Por aprendizaje realizado con consultoría, el ED mejora el sistema de recogida de información: la información que se recogía de forma anecdótica y aleatoria pasa a recogerse de forma sistemática. • En 07-08, por aprendizaje con la consultoría de calidad, se pone en práctica por primera vez la sistemática de la autoevaluación según la EFQM como mecanismo para recoger y analizar información relevante que pone de manifiesto la necesidad de abordar cambios significativos.

• En 07-08, a raíz de la lectura de la memoria Q-oro de Salesianos Deusto se ha mejorado la tabla de información relevante dividiéndola en dos: una correspondiente a las áreas del subcriterio 2a y otra a las del 2b, incorporándose a ellas, así mismo, informaciones relevantes nuevas. • A raíz de la autoevaluación del 09-10 el ED decide sistematizar la recogida de sugerencias de mejora para asegurar la participación del personal en la elaboración de los PE y PGAs.


Estrategia

2. ESTRATEGIA El Salvador Maristas Ikastetxea Pág. 14

2. ESTRATEGIA

2a. La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y entorno externo.

Enfoque ESM, a través de su P.Reflexión estratégica, ha elaborado una tabla de fuentes de información relevante para la organización que son la entrada de nuestra PyE y que se revisa anualmente. La

información que recibimos de nuestros GIs se gestiona convenientemente a través de los procesos y nos permite revisar nuestra Misión y Visión, conocer y anticipar las necesidades y expectativas de alumnado, familias, personal y sociedad y comprender y anticipar cambios en el entorno educativo general y en las actividades de la competencia. A continuación presentamos un extracto de dicha tabla:

INFORMACIÓN FUENTE PROCESO QUIÉN CUÁNDO CLIENTES Encuesta satisfacción familias Encuesta anual Gest.proc. y m. resultados I.Lanborena Mayo Encuesta satisfacción alumnado Encuesta anual Gest.proc. y m. resultados I.Lanborena Mayo Entrev. profesorado-familias Registros entrevistas PSP Com.indiv. con familias N.Buisán Durante curso Entrevistas profesorado-alumnado Registros de entrevistas Elab.y desarrollo del PAT G. Alonso Durante curso Reuniones grupales con familias Registros en intranet Com. grupal con familias O.Cazallas Oct-febr-May Reuniones de la AMPA Notas reuniones Comunicación X.Askasibar Durante curso Reuniones Consejo Escolar Actas Consejo Escolar Comunicación X.Askasibar Durante curso Buzón de QyS (físico) Registros quejas y sugeren. Gest.QyS A.González 4ºsemana/mes Buzón de QyS virtual (web) Registros quejas y sugeren. Gest.QyS A.González Semanalmente Datos recogidos en el proceso de matriculación Registros secretaría Matriculación B.Barragán Febr-marzo Correo electrónico Registros del correo Comunicación X.Askasibar Durante curso PERSONAL Encuesta satisfacción personal Encuesta anual (julio) Gest.proc. y m. resultados I.Lanborena Julio Reuniones con representantes sindicales Actas reuniones Comunicación X.Askasibar Durante curso Buzón de QyS (físico) Registros quejas y sugeren. P.QyS ED 4ºsemana/mes Buzón de QyS virtual (web Registros quejas y sugeren. P.QyS ED 4ºsemana/mes TENDENCIAS Recogida de nuevas normativas Registros secretaría Admon. ámbito pedag. E.Directivo Durante curso Encuesta satisfacción de ACPs. Registros HGC Gestión alianzas externas I.Ugarriza Junio

fig2a1 Paralelamente, realizamos un DAFO para cada uno de nuestros GI, identificamos nuestros FCEs a partir de las necesidades y expectativas de los GI, realizamos un PM elaborado desde las distintas FIR y, con toda la información recogida y con la referencia constante de nuestra MVV y de la estrategia provincial definida por el Titular para los 17 Centros que conformamos la PMI, definimos las líneas estratégicas que orientarán nuestra labor durante el periodo de vigencia del PE, 3 años (excepto PE 06-10). Aún así, se revisa anualmente y se ajustan las líneas si las circunstancias lo requieren. El PE se despliega a través del PGA.

Despliegue Desde el curso 05-06 recogemos ES al personal, alumnado y familias. Estos datos se recogen cada final de curso, se incorporan a nuestra HGC y sirven de entrada para elaborar el

PM del curso siguiente, ajustar el PE si fuera necesario, y elaborar el PGA en función de la prioridad que asignemos a las acciones que se derivan del PM. En PGA 11-12 se añadió la información relevante proveniente de la nueva planificación estratégica provincial 11-15. En la PE y PGA del 13-14 se añadirán las líneas de las nuevas prioridades provinciales 13-16. Junto a las encuestas, incorporamos también todas las sugerencias de mejora que llegan del personal a través de la HGC (y que han sido asignadas al proceso correspondiente y gestionadas por el equipo) y de las familias y alumnado a través de los cauces establecidos (ver tabla FIR). Mostramos algunos ejemplos de despliegue de la utilización de la información relevante para la elaboración de la estrategia:

REPERCUSIÓN EN PyE APRENDIZAJE Y MEJORA INDICADORES AFECTADOS GI/FIR TITULAR OE 5.04 del PE provincial “Conseguir un sistema de gestión del conocimiento en nuestra provincia” y “establecer una red de conocimiento compartido”

Necesidad de compartir conocimiento y benchmarking con otros Centros de la provincia

PGA10-11 Comenzamos implantación progresiva de la plataforma provincial PSP

S de los destinatarios con la información del archivo carpeta de seguimiento del alumnado (7a)

GI/FIR TITULAR OE2 “Dar respuesta desde todas nuestras obras educativas a la misión evangelizadora institucional” Necesidad de formación teológica del personal Necesidad de obtener titulaciones en ciencias religiosas para ESO Necesidad de reestructuración de ERE

PGA 11-12 Presentación del DMPP y desarrollo posterior en Centro PGA 12-13 Propuesta de formación de profesores en estudios teológicos en curso 13-14 PGA 12-13 Benchmarking en jornada del educador de Logroño y contacto con Jesuitinas para elaborar un Plan de educación en la interioridad

El Centro tiene implantado un departamento de ERE desde el modelo descrito en el PEI (COE) (9b) Nº de personas con titulación adecuada para impartir religión en ESO-Bach (7b)

CLIENTES S de las familias a través de encuestas, QyS y entrevistas Necesidad de optimizar la atención médica al alumnado y resolver quejas de familias

PGA 12-13 Se sustituye el servicio médico externo por enfermería permanente

S del PD con el servicio de atención médica de accidentes del alumnado (7a) S del personal que atiende la gestión del accidente del alumnado (7a)


Necesidad de mejorar la comunicación externa con familias y alumnado

PGA 10-11, PGA 11-12, PGA 12-13 Se implanta la plataforma digital PSP, intranet de familias, blog, aula virtual y el portal de comunicación familia-escuela de manera progresiva

S de las familias respecto a la comunicación entre el Centro y las familias (fig6a9) S de las familias con la utilidad práctica de las tecnologías informáticas como medio de comunicación (fig6a8) S del alumnado de ESO y Bach. con la comunicación externa (fig6a29)

Las familias demandan mayor seguridad en las vallas

PGA 10-11 Se sustituye la valla de patio de arriba PGA 11-12 Se sustituye la valla de patio de abajo

S de las familias con el estado de uso de las instalaciones de recreo (6a) S del alumnado respecto a las instalaciones y equipamientos (fig6a30) S del personal con el mantenimiento de las instalaciones (fig7a30)

Las familias demandan atención para hijos en julio

PGA 06-07 Comienzo de los udalekus SG de las familias (fig6a1)

GI/FIR PERSONAL Encuestas, QyS, reuniones de coordinación intera Necesidad de integrar la gestión por procesos en la vida del Centro

PGA 10-11Se modifica la intranet y se organiza por procesos

S del personal respecto al despliegue del sistema de gestión por procesos (7a) S del personal con las mejoras o novedades en la gestión del Centro (7a) Nº de propuestas de mejora implantadas (fig9a28)

El profesorado de EI/EP demanda cambio en horario de dedicación para conciliación vida familiar y laboral

PGA 12-13 Cambio horario dedicación de la tarde a mediodía

S del personal de EI y EP respecto a las condiciones laborales (fig7a9) SG del personal de EI y EP (7a)

La información sobre alumnado se pierde o no es completa en cada paso de curso / etapa

PGA 11-12 Se comienza a implantar PSP para sustituir la carpeta de seguimiento del alumnado en soporte papel.

S de los destinatarios con la información del archivo carpeta de seguimiento del alumnado (7a)

Necesidad de que no se pierda ninguna queja o sugerencia

PGA 12-13 Cambio en la sistematización de recogida de QyS a través de la HGC

Nº de sugerencias o ideas de mejora por persona (fig7b2) Nº de quejas y reclamaciones remitidas al Centro por familias y alumnado(fig6b1) Nº de sugerencias de mejora recibidas (alumnado y familias) (fig6b2) S de las familias con la gestión de las QyS (6a) S del personal respecto al grado en que las opiniones y sugerencias son canalizadas y consideradas (fig7a15)

Los resultados en las encuestas sobre cercanía del director son bajos

PGA 10-11 Se implantan reuniones periódicas del director con todas las etapas y PGA11-12 con el PAS.

S del personal con la función desarrollada por el director (7a)

GI/FIR SOCIEDAD Tendencias del entorno La sociedad necesita jóvenes solidarios y comprometidos

PGA 11-12 Se implanta el PES en Bach. con implicación de toda la comunidad educativa PGA 12-13 Se estudia la ampliación del proyecto a ESO4.

S de las familias con la educación en valores que proporciona el colegio (fig6a2) S de las asociaciones /grupos con los que se trabaja en el ámbito de la solidaridad (fig8a2) Porcentaje de personal implicado en el PES (8b) S del alumnado respecto a la educación en valores del Centro (fig6a25)

Necesidad de adelantarnos a las demandas sociales en materia de plurilingüismo

PGA 10-11 Diseñar el nuevo TIL PGA 11-12 Nombrar a la persona responsable del TIL PGA 12-13 Estudiar la viabilidad de realizar intercambios lingüísticos del alumnado

S de las familias con las medidas adoptadas por el colegio para el aprendizaje de la lengua inglesa (fig6a10) S de las familias con el tratamiento de los idiomas (6a)

Necesidad de responder a las necesidades sociales en materia de sostenibilidad ambiental

PGA 07-08 Comienza la sustitución del sistema de luminarias por otras con detectores de presencia de mayor eficacia energética PGA 08-09 Comienzo en EA21

Consumo de fotocopias (8b) Consumo de papel (fig8b1) Consumo en agua (8b) Consumo en calefacción (8b) Consumo en electricidad (fig8b2) Nº de acciones encaminadas a la protección del medio ambiente y el desarrollo sostenible (fig8b3) S de las asociaciones/grupos con los que se trabaja en el ámbito medioambiental (fig8a1)

fig2a2

Revisión, medición, aprendizaje y mejora La eficacia del enfoque y despliegue de este subcriterio se mide a través de IS de los GIs como p.e. SG de las familias (fig6a1), S de las familias respecto a la acción tutorial (fig6a3), la educación en valores (fig6a2) o el servicio de comedor (fig6a18) y de rendimiento recogidos en la HGC, p.e., Porcentaje de familias que responden a la encuesta de SG.

A lo largo de los cursos hemos ido mejorando la sistemática de recogida para obtener una información más fiable y ajustada a la realidad: • Desde 05-06 se realizan encuestas al personal, y desde 06-07 al alumnado y familias. Anualmente se revisan los ítems y se ajustan a las necesidades. El procedimiento también ha sufrido una evolución, desde el soporte papel hasta el digital.


• Hemos ido mejorando la trazabilidad entre la información recogida de los GIs y la PyE a través de la nueva sistemática de elaboración de los planes de mejora. • Identificamos nuevas FIRs a través del estudio de memorias EFQM de otras organizaciones, accediendo a la plataforma digital de Euskalit para conocer buenas prácticas de organizaciones diferentes a las nuestras y asistiendo a jornadas y cursos como evaluadores. • En 06-07 contratamos un servicio de consultoría externa y por aprendizaje mejoramos la recogida y explotación de la información relevante. A partir de 11-12 establecimos su revisión anual. Esto nos permitió avanzar en la gestión por procesos. • En 09-10 se cambia la consultoría de calidad por quejas de parte del personal y reflexión interna del ED. • En 09-10 se reubica comedor de 2 años por sugerencia del personal que lo atiende y de algunas familias. • En 09-10 se crea un espacio en la intranet como almacén de recursos fruto del aprendizaje por formación. • 10-11 se amplía horario matinal de guardería a petición de familias usuarias. • En 10-11 se instalan contenedores específicos en el comedor y patios para reciclaje de residuos y papel por benchmarking con otros Centros del proyecto EA21. • En 11-12 se sustituye autobús grande por 2 pequeños que podían entrar hasta el patio del colegio por petición de las familias de los más pequeños. • En PGA11-12, a partir de la creación de la HGC, optimizamos el tratamiento de la información relevante a través de los procesos. • En 11-12 se comienza a participar en foros de conocimiento compartido por iniciativa de PIM. • En 11-12 se instala un huerto escolar por sugerencia del equipo de EA21. • En PGA 11-12 incorporamos la sistemática del proceso de recogida y gestión de las QyS del personal a la HGC para asegurar que la información no se pierde y establecemos varias sesiones de formación. • En 12-13 por sugerencia de la responsable del servicio se reorganiza la planificación del personal de comedor para que todas roten por todos los puestos y se optimicen las sustituciones. • En 12-13 se forma al personal del comedor en resolución de conflictos por sugerencia del PD. • En 12-13 se redacta normativa de comedor por benchmarking con otros Centros enmarcándola en el Plan de convivencia. • A lo largo del año recogemos información relevante de la competencia: encuentros con otros Centros a través de la

plataforma que nos ofrece KE, entrevistas con directivos o servicios de secretaría de otros colegios, consultas de prensa y otras publicaciones. Algunos ejemplos de ello son los encuentros en las reuniones convocadas por KE para contrastar datos de matriculación o actuaciones relacionadas con los juicios sobre convenio (10-13), contactos para conocer otros proyectos de innovación como el de interioridad (11-12) o inteligencias múltiples (12-13) e información sobre cuotas anualmente. • 12-13 se implanta el contrato educativo por sugerencia de PMI y benchmarking de otros Centros maristas. • En 12-13 se contacta con colegio marista de Durango para informar al alumnado sobre ciclos formativos y se visitan los talleres in situ por iniciativa de su coordinadora dentro de nuestra campaña de orientación académico-profesional. • En 12-13 se cambia el sistema de gestión de extraescolares a través de empresas externas en respuesta a quejas y sugerencias de familias y personal interviniente en el proceso. • En 12-13 por benchmarking se estudia la implantación de una nueva línea pedagógica innovadora en EI y EP relacionada con el tema de las inteligencias múltiples y el aprendizaje en base a problemas.

2b. La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades

Enfoque ESM ha diseñado e implantado diversos procesos para obtener, evaluar y comparar datos relativos a indicadores internos de rendimiento, competencias clave y aprendizaje sobre el rendimiento de la organización. Actualmente, la recogida de datos se realiza a través de la HGC en la que cada proceso vuelca los resultados de sus indicadores. De este modo, el ED conoce la evolución del rendimiento de la organización relativa a cada proceso, tanto de gestión como operativo, a lo largo del tiempo y en relación con los objetivos propuestos. El acceso resulta sencillo, ágil y operativo y permite revisar y ajustar los PGAs y los PM (estrategia corto plazo) junto con el PE y el Plan de inversiones (estrategia largo plazo). El 60% de nuestros procesos recoge resultados de rendimiento que se utilizan para hacer el seguimiento de indicadores y elaborar planes de mejora. Analizamos la tendencia de rendimiento operativo, competencias clave y resultados finales a través del seguimiento de nuestros procesos, FCE (resultados de indicadores) y el análisis de competencias del personal (matriz competencial). A continuación presentamos la tabla de recogida de información relevante para este subcriterio 2b:

GI /FIR REGISTRO RESPONSABLE Autoevaluación EFQM Autoevaluación anual ED Seguimiento de indicadores del sistema Registros den HGC ED y EC Análisis competencial del personal Matriz competencial / registros de evaluación

del rendimiento PP personas

Reuniones de coordinación internas Actas de reuniones de coordinación interna Coordinador responsable Consultoría externa Actas de reuniones EC Jornadas de buenas prácticas Euskalit Registros en P.formación EC Encuentros para compartir buenas prácticas de los 17 Centros de la PMI

Registros y actas de reuniones Asistentes y P.formación

Contrastes de Euskalit Actas de reuniones ED y EC Encuentros de directores y EDs maristas de toda la provincia con el EAO

Registros y actas de reuniones Director y ED

Jornadas de formación local, provincial e interprovincial Registros en P.formación P.Formación Consultas a las pág. Web de Centros de la competencia Registros de aprendizaje EC Reuniones con otros Centros de KE Registros y actas de reuniones Director y ED Reuniones de planificación y seguimiento con proveedores Registros y actas de reuniones Director y P.Alianzas

externas Información sobre la competencia Datos ofertados por Euskalit ED y EC


Datos de Delegación de Educación Publicaciones Eustat Reuniones con Inspección educativa Actas de reuniones de organizaciones del sector.

Memorias curso escolar Memoria anual (junio-julio) PP Reuniones de ED, departamentos, ciclos, etapas y generales Registros reuniones PP Reuniones con el Consejo de Obras Actas ED Revistas especializadas Suscripciones Dptos., ciclos, equipos

fig2b1

Despliegue Los resultados obtenidos a partir de las fuentes de información de rendimiento interno y aprendizaje citadas en el enfoque

anterior han apoyado la PyE de la organización a través de la implantación de mejoras a partir de 06-07.

ANÁLISIS/REPERCUSIÓN EN PyE

APRENDIZAJE Y MEJORA INDICADORES AFECTADOS

FIR: Reflexión interna del ED Necesitamos renovar nuestro PEC Y aprovechamos el impulso provincial con la publicación del PEI.

PGA 11-12 Creamos equipos de redacción y elaboración del PEC durante 2 años.

PEC elaborado

FIR: Reflexión interna Necesidad de añadir nueva línea estratégica en el PE por la tendencia social de crisis económica, la reducción de aulas concertadas en Bach. y el resultado del fallo en relación a las demandas interpuestas por el tema del Convenio y su repercusión en nuestros presupuestos

PE11-14 Revisión de cuotas cada año y ajuste de gastos en personal y proveedores

Ratio cash-flow (9a25) Resultado de los indicadores de gestión solicitados por el consejo de obras (9b)

FIR: Reflexión interna y número de mejoras implantadas La mejora continua debe formar parte de la vida cotidiana del colegio

PGA 11-12 Diseñamos una herramienta digital (HGC) para gestionar todo lo relacionado con la mejora continua (planes, indicadores, ciclos de mejora…)

Nº de propuestas de mejoras implantadas (fig9a28) S del personal con las mejoras o novedades en la gestión del Centro (7a)

FIR: Gasto en electricidad Necesitamos reducir el gasto en luz y apostar por medidas más sostenibles

PGA06-08 Sustituimos todo el sistema de iluminación por luminarias con detectores de presencia

Gasto en consumo de electricidad (fig8b2) Ratio cash flow (9a25)

FIR: Número de quejas del seguro médico por elevada siniestralidad entre el alumnado y del personal que atiende accidentes El personal no está capacitado para atender y discriminar casos de asistencia del médico

PGA 12-13 Se sustituye el servicio médico de visita por servicio de enfermería permanente

Nº de accidentes del alumnado atendidos por el médico (6b) S del PD con el servicio de atención médica de accidentes del alumnado (7a) S del personal que atiende la gestión del accidente del alumnado (7a)

FIR: Número de solicitudes para aula de 2 años Tras 2 años de análisis vemos que las demandas de matrícula cubrirían un aula más de 2 años

PGA 08-09 Se abre la cuarta aula de 2 años

Porcentaje de solicitudes de matrícula en 2 años (aceptadas+no aceptadas/plazas ofertadas) (fig9a19)

FIR: Datos del Dpto. educación sobre impulso de TICs, competencia y tendencia social a apostar por NNTT Optamos por impulsar las TICs y por convertirlas en herramientas habituales de comunicación interna y externa y formación

Desde 06-07 (PGAs anuales) anualmente dedicamos una partida importante para recursos TICs, planteamos formación del personal y desarrollamos e implantamos aplicaciones y herramientas tecnológicas para mejorar la comunicación interna y externa

Porcentaje de aulas dotadas de los medios TICs S del personal respecto al funcionamiento de las TICs (fig7a16) S de las familias con la utilidad práctica de las tecnologías informáticas como medio de comunicación (fig6a8) S de las familias con el equipamiento y los recursos informáticos empleados por el colegio (fiig6a7) S del alumnado con los recursos informáticos que ofrece el colegio (fig6a24) Porcentaje de inversiones en innovación (9b)

FIR: Impacto visual en el Centro y el barrio La señalética del colegio no resulta visualmente atractiva.

PGA 12-13 Contratamos una empresa para renovar la señalética del colegio

S de las familias respecto a la comunicación entre el Centro y las familias (fig6a9) S del alumnado de ESO y Bach. con la comunicación externa (fig6a29)

fig2b2

Revisión, medición, aprendizaje y mejora A partir del conocimiento del rendimiento de nuestra organización y de las competencias de nuestros ACPs. y

organizaciones con las que nos comparamos, hemos podido identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora y aprendizaje. Para ello medimos indicadores como p.e.


Porcentaje de alumnado matriculado / plazas disponibles, Porcentaje de solicitudes de matrícula en Bach. 1 (aceptadas + no aceptadas /plazas ofertadas), Ratio Cash flow, SG del alumnado (FCE). • 06-07 contratación servicios consultoría por reflexión del ED. Se crea el P.Reflexión estratégica, se identifican las FIR y se elabora el primer DAFO • 07-08 primera autoevaluación. • 09-10 se amplía el cuadro de FIR a partir de la reflexión del EC y ED • En 09-10 implantamos comunicación externa vía digital por reflexión del ED y del equipo EA21 en la línea del consumo sostenible • 09-10 se revisan los FCEs y los procesos clave de la organización a partir de las necesidades y expectativas de los GIs (anteriormente partían de los elementos de la Misión y Visión). • Tenemos una mecánica clara para el procesamiento de los resultados económicos que nos permite gestionar los recursos con los que contamos y anticiparnos a los riesgos a través de ajustes presupuestarios bianuales. En 08-09 se creó el P.Gestión de los recursos económicos. • En 11-12 por sugerencia del equipo de Pastoral se amplía la oferta de Zabalik a edades más tempranas para conseguir mayor nivel de profundización pastoral marista en el alumnado. • PGA 11-12 tras la presentación de las líneas estratégicas provinciales por primera vez, decidimos reelaborar nuestro PE y alinearlo con el provincial con el fin de reforzar el carácter marista que ofrecemos a nuestros GIs a pesar de no ser una imposición del Titular a corto plazo. • 11-12 analizamos el modelo de gestión del ED y decidimos incorporar los criterios EFQM haciendo que cada miembro gestione desde un criterio determinado incorporando a la tarea cotidiana el seguimiento de indicadores y planes estratégicos y de mejora. • 11-12 decidimos elaborar un PM más global en el que tengan reflejo todas las FIR de manera que el ED y EC puedan hacer un seguimiento efectivo de todas las mejoras planteadas sin depender de los registros de cada proceso en la intranet. • PGA 11-12 Aseguramos la alineación y coherencia del PE con las líneas provinciales y los FCEs revisando el formato e incluyéndolas en el plan como referencia constante. En 12-13 hacemos lo mismo con la Visión. • 11-12 A partir de este curso el PE se revisa y actualiza permanentemente fruto de la información que recogemos de nuestras FIR, como nuevas políticas de concertación de aulas, nuevas leyes educativas, reformas laborales que afectan al personal en materia de pago delegado y prejubilaciones, crisis económica que afecta a las familias, nuevas posibilidades de avance en materia de trilingüismo. • PGA 12-13 El PM se vuelca en la HGC y se despliega automáticamente a los procesos independientemente del grado de prioridad. De este modo la participación en la elaboración de la estrategia es mucho mayor porque los procesos envían sugerencias de mejora. • 12-13 Por aprendizaje en contraste externo dedicamos un tiempo en ED para reflexionar sobre innovación a nivel estratégico y reformulamos el PE desde el nuevo enfoque enraizando cada línea de avance en innovación con algún elemento de nuestra estrategia. • 12-13 El CMI pasa a formar parte de la HGC aumentando su grado de eficiencia y actualización permanente. • 12-13 Por análisis de los planes estratégicos de los 17 Centros de la PMI y benchmarking aprendemos de la realidad de colegios como el nuestro y adoptamos la idea del colegio marista de Zalla

de señalar en el mapa de procesos nuestros procesos clave de cara al curso 13-14. • En 12-13 replanteamiento de la publicación de guía escolar y Agenda escolar por coste económico e impacto medioambiental. • En 12-13 la CCP se replantea la conveniencia de mantener determinadas actividades complementarias en ESO-Bach. por coste económico elevado para las familias y el colegio. • 12-13 Por benchmarking de la memoria de Bellota analizada en un reciclaje del club de evaluadores estudiamos la posibilidad de adoptar la idea de diseñar una doble línea en el PE: estrategia de negocio (preparar el futuro) y de gestión (optimizar el presente).

2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan

Enfoque La recogida de información de nuestras FIR permite al ED desplegar una PyE coherente con la MVV (fig2c3). Nuestro P.Reflexión estratégica sigue el siguiente diagrama de flujo:

fig2c1

Análisis de las fuentes de información internas y externas Cada curso el ED revisa la Tabla de FIR y reflexiona sobre su pertinencia. Durante el curso se van recogiendo las informaciones relevantes para cada apartado de información previstas en la instrucción “Fuentes de información relevante” (FIR). Se sacan conclusiones para cada apartado y se recopilan en el registro de información para ese curso. Realización de un DAFO A partir de la información obtenida de las FIR se realiza un análisis de: • Las oportunidades y amenazas procedentes del entorno. • Los puntos fuertes y debilidades basadas en la información interna del Centro. Las conclusiones deben ser base de las prioridades estratégicas y líneas a seguir para el PE. Revisión de los conceptos clave de la organización Revisamos la MVV y principios éticos, el Mapa de procesos y los documentos pedagógicos fundamentales PEC y PPC. Realización / revisión del PE Seleccionamos / revisamos las prioridades estratégicas desde la información obtenida de las FIR. Elaboramos el PE alineándolo con las líneas estratégicas provinciales, con nuestros FCEs y con las implicaciones de nuestra Visión. En el Plan especificamos los objetivos

Análisis de las FIR internas y externas

Realización de un DAFO

Revisión de los conceptos clave de la organización

Realización / revisión del PE

Elaboración del PM

Revisión / realización del PGA

Comunicación de los planes al personal y otros GIs y despliegue del PE, PM y PGA

Realización del seguimiento y cierre


estratégicos, indicadores de medición, procesos que gestionarán las acciones, acciones propuestas y temporalización. Seleccionamos / revisamos los FCEs a partir del análisis de las expectativas y necesidades de nuestros GIs. Aquellos procesos que responden a los FCEs se identifican como procesos clave y los indicadores que miden sus logros serán los indicadores clave.

Igualmente, consideramos clave los indicadores y procesos que forman parte de la estrategia y los que pertenecen al criterio 9. Presentamos tabla de FCEs. Para llevar a cabo el despliegue de la estrategia, el PE contempla los recursos económicos necesarios a través de la elaboración del plan de inversiones.

EXPECTATIVAS BÁSICAS/FCE PROCESOS CLAVE INDICADORES CLAVE GI: FAMILIAS

Buena relación con tutor/profesores y atención individualizada

Comunicación individual con familias. Sesiones lectivas y UDs Detección e intervención educativa con alumnado que plantea NEAEs. Reflexión estratégica

S de las familias con la acción tutorial (fig6a3) S de las familias con la atención a la diversidad (atención personalizada, REs, NEEs, desdobles, optatividad...) (fig6a5)

Educación en valores y una buena relación entre compañeros

PAT Reflexión estratégica Acciones evangelizadoras Revisión y adecuación del PCC

S de las familias con la educación en valores que proporciona el colegio (fig.6a2)

Buen nivel académico. Revisión y adecuación PCC Evaluación continua Reflexión estratégica

Indicadores relacionados con figs. 9a1 hasta 9a16 Nota media de PAU del Centro respecto a datos comparativos UPV (fig9a12) S de las familias con el nivel académico del colegio (fig6a6)

Tener un buen nivel de satisfacción con el colegio

Reflexión estratégica SG de las familias (fig6a1)

GI: ALUMNADO

Buena integración en el Centro

PAT Reflexión estratégica Acciones evangelizadoras Elaboración del PCC

S del alumnado respecto al clima escolar (fig6a23)

Relación cercana, cordial y respetuosa con el personal del Centro (docente y PAS).

PAT UDs y sesiones lectivas

S del alumnado con la relación con el profesorado(6a)

Buen nivel académico Revisión y adecuación PCC Evaluación continua Reflexión estratégica

Resultados académicos igual que para familias.

Tener un buen nivel de satisfacción con el colegio

Reflexión estratégica SG del alumnado (fig6a20)

GI: PERSONAL

Tener un trabajo remunerado y estable. Gestión de los recursos económicos Reflexión estratégica

S del personal respecto a las condiciones laborales (horario, estabilidad, adecuación al puesto de trabajo … (fig7a9)

Poder desarrollarse profesionalmente Planificación del personal S del personal respecto a las condiciones laborales (horario, estabilidad, adecuación al puesto de trabajo …)

Tener buen nivel de satisfacción con el colegio Reflexión estratégica SG personal (fig7a1) GI: TITULAR

Conservar los rasgos fundamentales de la identidad marista

Reflexión estratégica Liderazgo

S del personal respecto al conocimiento de la MVV del Centro (fig7a2) S del personal respecto a la identificación con la MVV del Centro (fig7a3)

Asumir la responsabilidad de la Misión Compartida

Reflexión estratégica Gestión por procesos

Porcentaje de personal, no hermano marista, que participa en las labores de gestión del Centro (9a)

Trabajar en coordinación con otros Centros maristas. (benchmarking)

Reflexión estratégica Planificación de la formación

Número de encuentros provinciales a los que acuden los equipos del Centro (9b)

Gestionar el Centro de acuerdo con las directrices propuestas por el Consejo de obras educativas.

Reflexión estratégica Gestión de los recursos económicos

Ratio cash flow (fig9a25) Desviación ingreso sobre previsto (fig9a23) Desviación gasto sobre previsto (fig9a24) Desviación presupuestaria (fig9a22)

Que el índice de matriculación sea el más alto posibleReflexión estratégica

Porcentaje de alumnado matriculado / plazas disponibles(fig9a17) Porcentaje de matriculación en 1º Bach. que vienen de otros Centros (9a) Porcentaje de matriculación en el aula de 2 años / total plazas ofertadas (fig9a19)

GI: SOCIEDAD EN GENERAL Cumplir la normativa vigente en materia de desarrollo sostenible

Impacto en la sociedad y gestión de residuos

S de las asociaciones/grupos con los que se trabaja en el ámbito medioambiental (fig8a1)

Trabajar en favor de los más necesitados Impacto en la sociedad y gestión de residuos

S de las asociaciones/grupos con los que se trabaja en el ámbito de la solidaridad (fig8a2)

fig2c2


MISIÓN El colegio ESM es un Centro privado concertado que ofrece a los niños/as, a los jóvenes y a la sociedad en su conjunto una formación de calidad en su propio contexto socio-cultural. Somos un colegio que educa en valores cristianos siguiendo el estilo propio de nuestro fundador: San Marcelino Champagnat. Nuestro objetivo es servir a todos en nuestra labor educadora, no obstante uno de nuestros retos más significativos es dar una respuesta adecuada y efectiva a los jóvenes más necesitados. Ellos son una de nuestras prioridades. Educamos integralmente en todos los ámbitos del crecimiento, preparando a los jóvenes para que sean competentes, comprometidos con su entorno social y preparados para intervenir en la sociedad de la que serán protagonistas. Nuestra gestión se basa en la mejora continua y en una actitud permanente de innovación, implicando a toda la comunidad educativa. VISIÓN Queremos ser un Centro de referencia educativa que da respuesta a los intereses y necesidades de todos. Queremos ser un Centro de calidad que apuesta por la formación continua de sus miembros, una decidida innovación pedagógica y la consecución de la satisfacción de los componentes de la comunidad educativa dentro del marco de actuación del Centro, garantizando, al mismo tiempo, la viabilidad y el sostenimiento de la obra educativa. VALORES Y PRINCIPIOS DE GESTIÓN Presencia y cercanía en la educación: escuchando a los niños y jóvenes, especialmente a los más necesitados, que nos piden respuestas a sus necesidades y apoyos para desarrollar todas sus capacidades. Espíritu de familia y acogida: cultivando la convivencia como valor personal, comunitario, educativo y evangelizador. Respeto y tolerancia: atendiendo a las nuevas situaciones de interculturalidad, inmigración y diversidad. Misión compartida: trabajando conjuntamente hermanos y seglares. Gestión participativa: fomentando la corresponsabilidad entre los miembros de la comunidad educativa. Trabajo en equipo: dialogando y compartiendo nuestras soluciones y respuestas. Espíritu de trabajo y profesionalidad: fomentando la organización y el rigor en el trabajo. Innovación, mejora continua y formación permanente: potenciando la creación de nuevos proyectos y empleando recursos, tiempos y dedicación personal. Compromiso con el cuidado medioambiental: sensibilizando a la comunidad educativa en la implicación con el desarrollo sostenible.

fig2c3 Elaboración del PM Evaluamos las mejoras previstas sobre el sistema para el próximo curso. El PM se elabora a partir de la información obtenida de cada FIR. Algunas fuentes se contemplan en el PM siempre y por defecto (autoevaluación, resultados de encuestas, resultados de rendimiento, evaluación del Titular (COE)). El resto de las FIR aparecen sólo si ofrecen información relevante para el curso. En el PM se especifican las fuentes de donde provienen las sugerencias de mejora, situación a mejorar, mejoras propuestas, proceso al que corresponde llevarla a cabo, correspondencia con el PGA, nivel de prioridad, plazo de ejecución, responsable y nivel de seguimiento. Una vez elaborado el PM, se despliega en cascada a través de la HGC a todos los procesos que se ven afectados, de manera que puedan gestionar las acciones de mejora y sus indicadores y hacer el seguimiento. Revisión / realización del PGA El Plan general anual se compone de dos planes: PGA y Plan anual. El PGA se elabora a partir de aquellas líneas de mejora del PM anual a las que se ha adjudicado un nivel de prioridad 5 en función de su impacto en los clientes, en el personal, en la sociedad, en los resultados clave y los FCEs. La financiación del PGA queda garantizada al recoger en los presupuestos anuales las partidas económicas correspondientes. Algunos ejemplos de ello son las inversiones relacionadas con el proyecto de eficiencia energética: cambio ventanas, caldera y luminarias (07-10), cambio de mobiliario escolar y de departamentos (07-09), reforma de baños (07-09), nueva aula de 2 años (08-09) o inversión en TICs anualmente: hardware y software. El Plan anual es el conjunto de los planes que elaboran los equipos pedagógicos del colegio. Comunicación de los planes al personal y otros GIs y despliegue del PE, PM y PGA Tras la elaboración de los planes anteriores a final de curso, estos entran a formar parte de la HGC. Desde ese momento se hacen públicos para los procesos a los que afectan de alguna manera. Esto facilita la reflexión previa a la comunicación en claustro general al comienzo del curso siguiente.

A principio del curso siguiente se convoca un claustro para el PD y otro para el PAS (siempre que no sea posible hacerlo de forma conjunta) y se comunican las partes más relevantes del PE y del PGA. Todos los planes que afectan a la estrategia son de acceso público a través de la intranet del colegio. Cada EPr accede a la información estratégica que le afecta a través de la HGC, de forma que tanto el EPr como el ED y el EC puedan realizar un seguimiento permanente de la evolución de las acciones e indicadores. La comunicación y el despliegue de los planes a través de la HGC facilita que todas las mejoras que aparecen en el PM puedan ser seguidas y evaluadas por los EPr, sea cual fuere su nivel de prioridad. La comunicación de las partes relevantes de los planes a las familias, alumnado, ACPs. y sociedad se realiza a través de las reuniones de inicio de curso, página web y guía escolar. Realización del seguimiento y el cierre Los planes estratégicos se dan por definitivos tras un periodo de 15 días a partir de la comunicación en claustro y la recepción de nuevas sugerencias. El seguimiento del PM se realiza a través de la HGC. El ED realiza el seguimiento del PGA en reuniones trimestrales. Esto permite anticiparse a la posible no consecución de objetivos finales y reorientar la estrategia. Si fuera necesario reformular el PE se decide en estas reuniones y se reelabora desplegándolo convenientemente. Al final de cada curso el ED realiza el cierre de los planes tras calcular todos los indicadores y obtener conclusiones respecto al nivel de consecución de los objetivos propuestos. La información obtenida y el aprendizaje fruto del análisis se vuelca en el siguiente PM.

Despliegue • La primera declaración de MVV se realizó en el curso 02-03. A partir de entonces ha sido revisada anualmente y se ha realizado alguna pequeña modificación. El PEC es el fundamento de toda la acción educativa del colegio. Se basa en el documento “Carácter marista” y en las directrices que marcan las leyes orgánicas de Educación. Se despliega en los PCCs y en las UDs, de manera que queda actualizado


anualmente. La última revisión y actualización ha tenido lugar a lo largo de los cursos 11-12 y 12-13, con la novedad de que esta versión se inspira en el PEI elaborado por el EAO provincial. • El PE, el PM y el PGA se incluyen en la HGC, de manera que automáticamente se despliegan a los procesos los objetivos, acciones e indicadores que les afectan. La propia estructura de la HGC impide diseñar una acción o marcar un objetivo o indicador que, previamente, no se haya desplegado a un proceso, con el objetivo de asegurar que no existe riesgo de pérdida de información. Del mismo modo, la información que necesita la estrategia para evaluar los avances y plantear mejoras queda recogida en la misma HGC evitando la duplicidad de datos y minimizando el riesgo de informaciones erróneas. • Cada final de curso el EC y ED recoge datos, autoevaluación, encuestas, resultados de todos los procesos, revisión MVV, DAFO, FCE y FIR y se elabora nuevo PM. A partir de aquí elaboramos PGA. Toda la información está recogida en la HGC. • A principio de curso se ajusta y se comunica al claustro y GIs.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora Para medir el enfoque y despliegue de este subcriterio contamos con indicadores como, p.e. Porcentaje de cumplimiento de los objetivos de los indicadores. La formulación de la MVV se revisa anualmente. Tras la primera formulación con el apoyo de Euskalit, en 07-08 añadimos alguna idea sobre el personal y valores y en el 09-10 modificamos la redacción y concretamos mejor nuestros valores y principios de gestión. En 11-12, por petición del Titular, los revisamos a la luz del PEI y concluimos que compartíamos la misma línea provincial. • En 06-07 el ED elabora el primer PE con la referencia de la Visión y con despliegue de objetivos y acciones en PGA. En 07 se añade la referencia de FCE, indicadores, procesos y responsables. A partir del 08-09 se solicita al profesorado la participación a través de sugerencias previas a la redacción final del documento. A partir de 09-10 se sistematiza la elaboración de planes de mejora utilizados como FI para la revisión del PGA y PE, con lo que la participación de todo el personal queda asegurada. • En 08 realizamos la primera autoevaluación y en el curso 08-09 elaboramos el primer PM por autoevaluación. En 11-12 se amplía el PM desde la entrada de todas las FIR. Con la sistematización a través de la HGC se optimiza la información recogida de todos los procesos y se asegura la participación de familias y alumnado a través de sus sugerencias. • En PGA 09-10 replanteamos la consideración de los FCEs desde las expectativas de nuestros GIs y no desde las líneas estratégicas. Así identificamos los procesos e indicadores clave ligados a estrategia. • En 11-12, fruto de la autoevaluación, realizamos un equilibrado de todos los GIs. Algunos ejemplos son el ajuste de calendario escolar según intereses de profesorado y familias, la asimilación de parte del coste de servicios como autobús y enfermería para evitar mayores desembolsos a las familias o el apoyo al reciclaje de libros de texto a pesar de suponer un perjuicio económico para el Centro. • Por aprendizaje por contraste externo en 12-13 se amplía el análisis por GIs para responder a necesidades y expectativas y anticiparnos a riesgos estratégicos e identificar ventajas competitivas. Ejemplos del análisis de riesgos estratégicos en años anteriores son la reserva cada año de una partida del presupuesto para reformas y adecuaciones de la estructura física del colegio teniendo en cuenta su antigüedad o el ajuste de la plantilla según conciertos y necesidades del colegio que se inicia en 10-11 para hacer frente a las demandas económicas.

• En 11-12 mejoramos la sistemática para el seguimiento del nivel de implantación de las mejoras recogidas en el PGA y en el PM general y de los IEs a través de la HGC que nos permite visualizar el estado de la implantación y las tareas pendientes en cada momento. • En 12-13 se fusiona el P.Reflexión estratégica con el de Elaboración del Plan anual. • Incluir mejoras por autoevaluación. • Tras el Contraste con Euskalit en 12-13 revisamos el enfoque de la línea de innovación de nuestro PE para alinearlo más claramente con la estrategia.

2d. La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan

Enfoque Las líneas estratégicas de nuestro PE está alineadas con la Misión y Visión y se desarrollan a través de una serie de procesos clave que se revisan en cada nuevo PE. En nuestro sistema entendemos como procesos clave aquellos que responden a los FCE, los que apoyan el PE y los que contribuyen directamente a conseguir los resultados clave. Todos ellos son prioritarios para la organización. ESM tiene definida la sistemática de comunicación de la PyE a los GIs en función de su grado de implicación. Comunicación de PyE al Titular Al final del curso 10-11 la Entidad Titular presentó por primera vez un PE provincial junto con una serie de indicadores de medición anual. Anteriormente recogía informaciones aisladas sobre datos económicos y de acciones orientadas a apoyar las opciones preferenciales de la provincia. ESM optó por adelantarse a la tarea y reformular y reorientar nuestro PE de manera que pudiéramos responder favorablemente a los indicadores que la PMI nos pedía. Al inicio del curso 12-13 nos pidió nuestro PE para evaluar nuestro enfoque respecto a las prioridades provinciales. La comunicación se realiza en un primer momento enviando los resultados de los indicadores provinciales a través de una aplicación informática, enviando más adelante el PE y posteriormente de modo presencial en una visita del EAO al ED y al equipo de pastoral en la que se comunican también los planes de mejora y de gestión. Comunicación de PyE al personal Se realiza a través de diversos canales: • En julio el ED convoca un claustro de personal en el que se comunican los resultados de las ES. Se hace en dos momentos diferentes para el PD y PAS por dificultades de organización. Esta sistemática se recoge en el P.Comunicación. • En septiembre, se convoca de nuevo el claustro para comunicar las partes más relevantes de los planes estratégicos, mejora y gestión. A partir de aquí se establece un plazo de 15 días para recoger las últimas sugerencias antes de darle carácter definitivo. Al ser fruto de la recogida de información de todos los GI, la participación en su elaboración queda asegurada. • Los planes en su totalidad quedan publicados en la intranet y en la HGC de acceso público para todo el personal. • A través de la HGC los objetivos y las acciones que se derivan de la estrategia se vuelcan automáticamente a cada proceso, junto con los indicadores y responsables, de manera que los EPr los tienen presentes cada vez que se reúnen para hacer el seguimiento de sus procesos y su alineación con la estrategia. • El personal de nueva incorporación asiste a estos encuentros y cuenta además con el acompañamiento y asesoría de un acompañante de referencia tal como se especifica en el P.Selección, acogida y acompañamiento del personal.


• A través de cuatro de los ítems de las encuestas de SG se evalúan el grado de conocimiento e identificación con la MVV y con las prioridades y planes anuales. Comunicación de PyE a otros GIs • Familias y alumnado:

o El PE y su concreción a través de los planes de mejora y de gestión se comunican y aprueban en reunión del Consejo escolar. o A principio de curso se convocan reuniones por etapas y ciclos en las que se comunica a las familias las partes más relevantes de estos planes. También se aprovecha la ocasión para recordar los elementos de la MVV y el carácter propio del Centro. Toda esta información se publica además en la página web y en la guía escolar. o El alumnado recibe la parte de la información que les implica más directamente a través de la guía escolar y de las tutorías grupales e individuales.

• Comunicación a ACPs: o Nuestro P.Comunicación establece que a los ACPs. principales se les comunican las partes más relevantes, y que les afectan más directamente, de nuestro plan anual incluyendo las mejoras que les implican.

Despliegue • La primera definición de nuestra MVV la realizó el ED, pero en 07-08 se revisó con la participación de todo el PD. • A partir de 07-08 se comunica al claustro el PE y el Plan anual. • A partir de 10-11 se comunica la MVV a familias y alumnado a través de paneles en lugares estratégicos, pág. Web y guía escolar. • Los planes estratégicos, de gestión y de mejora se comunican y despliegan a todos los procesos implicados a comienzo de curso. Todo el personal puede hacer sus aportaciones durante 15 días antes de su aprobación definitiva. • Desde el momento de la matriculación se informa a las familias del Centro sobre el proyecto educativo. • A través de las encuestas de SG evaluamos el grado de conocimiento e identificación del personal con las prioridades estratégicas y planes anuales.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora El enfoque y despliegue de este subcriterio se evalúa a través de indicadores como, p.e. S del personal con la identificación con las prioridades estratégicas y los planes anuales, S del personal respecto a la identificación con la MVV del Centro o S de las familias respecto a la comunicación entre el Centro y las familias. • Por autoevaluación desde 09-10 se amplía la comunicación al PAS del PE y el Plan anual. • Fruto de la autoevaluación y por aprendizaje de otras organizaciones, en 10-11 modificamos la forma de evaluar el grado de conocimiento e identificación del personal con las prioridades estratégicas y planes anuales. En un principio se hacía a través de dos ítems. En 10-11 se diferenciaron los aspectos del conocimiento y el de la identificación con cada elemento para detectar áreas de mejora más ajustadas. • Por autoevaluación 11-12 decidimos comunicar nuestra MVV y partes relevantes del PE y PEC a los responsables externos de las actividades extraescolares. • En 11-12 fruto de la reflexión del EC, diseñamos la HGC para optimizar la comunicación y el despliegue de los planes estratégicos, de gestión y de mejora a todos los procesos implicados. • En 12-13, como resultado de un contraste por Euskalit incluimos un ítem en la encuesta a familias para evaluar su grado de conocimiento e identificación con nuestra MVV y prioridades estratégicas. • En 12-13 se entrega a todas las familias del Centro el folleto sobre el proyecto educativo del Centro que incluye MVV. A partir del 13-14 se entrega a todas las nuevas familias. • En 12-13 se implanta la firma del contrato educativo con las familias de nueva incorporación en el Centro, por indicaciones del Titular y benchmarking con otros colegios maristas. • Fruto de encuentros con PPs, en 12-13 mejoramos la visualización de la información de la HGC para los procesos de forma que sean más evidentes los objetivos que surgen de la estrategia.


Personas

3. PERSONAS El Salvador Maristas Ikastetxea Pág. 23

3. PERSONAS

3a. Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización

Enfoque La satisfacción de nuestros clientes (alumnado y familias) y el despliegue de la MVV de ESM deben de plantearse sobre la base de que las personas que conforman el Centro constituyen el colectivo generador de iniciativas, creatividad, mejoras e innovación. Partiendo de esta idea y con objeto de potenciar la implicación de las personas y aumentar aún más su contribución a los objetivos de ESM, a partir del curso 08-09 se implanta un nuevo modelo organizativo que supone que la estructura anterior, organizada por Etapas, conviva con una estructura por procesos que implica a personas de todos los ámbitos del Centro y que facilita el trabajo en equipos orientados hacia la mejora continua y el intercambio de conocimiento. La planificación y gestión de los RRHH en ESM define las principales acciones relativas a la gestión del personal: planificación anual de las personas necesarias, selección y contratación de nuevos trabajadores, organización de sustituciones, acogida de nuevo personal, gestión administrativa (contratos, nóminas, pago delegado…) y medición de la satisfacción de las personas de la organización. Mediante el P.Planificación del personal, todos los años, antes de acabar el curso, el ED analiza las necesidades del Centro para el curso siguiente: • Número de aulas, asignaturas, ratios máximos financiables establecidos por el Departamento de Educación del GV. • Previsiones internas: jubilaciones, contratos de relevo, excedencias, sustituciones de larga duración… • Objetivos estratégicos recogidos en el PE provincial y en el Plan Anual del ED: Liberación de horas necesarias para el desarrollo de las estrategias definidas y el logro de sus objetivos. • Gestión por procesos o proyectos de innovación: posibles liberaciones parciales para poder conformar equipos de trabajo específicos que garanticen la gestión de los procesos o proyectos desplegados. • Análisis de las sugerencias del personal recibidas a través de las ES de personas y de entrevistas personales. A partir de los datos obtenidos y a petición del director, los coordinadores de etapa realizan una planificación previa (distribuyendo las tutorías, áreas y etapas entre el profesorado existente) y la transmiten al ED para su aprobación. La posible necesidad de nuevas incorporaciones se establece también en este momento. Esta distribución inicial es presentada por los coordinadores de etapa individualmente a todos los profesores antes de acabar el curso, permitiéndose que cada persona aporte su visión respecto a la previsión realizada, así como sugerencias para modificar aspectos que le afecten directamente y que tengan una justificación suficiente y sean posibles de realizar. Dados estos pasos, desde el P.Planificación del personal se confeccionan en julio los horarios individuales de cada profesor y los de cada tutoría que se comunican de manera oficial en los primeros días de septiembre. Para la configuración de dichos horarios se tienen en cuenta diversas variables: • Liberación de horas: director, coordinadores (de etapa, departamento, equipos y ciclo), responsables de proyectos… • Coordinaciones: reuniones de ED, EC, CCP, Pastoral, Orientación, EA21, HNB… • Organización de los espacios: gimnasio, piscinas, aulas de informática, laboratorios, música, talleres (arte, tecnología), aulas en general, desdobles… • Sugerencias del profesorado recibidas a través de las ES de personas y de entrevistas personales.

Por otra parte, en la planificación del personal, se contempla la posibilidad de promoción interna como acción de reconocimiento al personal para aquellos puestos que quedan vacantes o de nueva creación. En caso de no existir dicha posibilidad se procede a realizar una nueva contratación gestionada a través del P.Selección, contratación y acogida de la siguiente manera: • El director del Centro define las necesidades del puesto a cubrir tomando como referencia los siguientes aspectos: las condiciones definidas en la legislación, el perfil del personal (competencias educativas, afinidad con el Carácter Propio, madurez humana…) y las necesidades que provienen de la PyE de ESM. • Cuando el director del Centro tiene los candidatos, se pone en contacto con el Equipo Técnico de RRHH de la PMI para llevar a cabo las entrevistas. En las mismas debe estar presente un miembro de dicho equipo. El equipo de selección toma la decisión de elegir al candidato más idóneo. En caso de que ninguno de ellos cumpla un perfil mínimo, se volverán a repetir los pasos anteriores para una preselección de candidatos. • Con el resultado del proceso de selección se cumplimenta un acta que debe ser remitida al coordinador del Equipo Técnico de RRHH de la PMI debidamente cumplimentada y firmada por los miembros del equipo de selección. • Una vez tomada la decisión a favor de un candidato, el director del Centro le convoca a una entrevista de confirmación en la cual se le facilita la información adecuada sobre la formalización de contrato, incorporación al Centro, documentos que debe ir conociendo, acceso al manual de acogida, etc. • Conforme a lo aprobado en el Marco de referencia del COE –funciones del COE-, el contrato deberá ser firmado por un miembro de dicho Consejo, excepto en el caso de contratos de sustitución. • Cuando un trabajador, por circunstancias justificadas, deba causar baja en el Centro, el director deberá presentar al COE el documento debidamente cumplimentado solicitando la aprobación de la extinción del contrato. Dicha solicitud deberá estar firmada por todos los miembros del ED. La nueva incorporación supone poner en marcha la sistemática de acogida según el P.Selección, contratación y acogida: asignación y presentación de profesor/PAS acompañante, entrega del dossier de acogida (MVV, PyE, Guía escolar, calendario de actividades, documentos sobre el perfil del profesor de ESM), recorrido por las instalaciones del colegio y presentación de sus nuevos compañeros de trabajo. Durante el primer año, el profesor/PAS acompañante realiza una labor tutorial con el nuevo trabajador. Transcurrido el período de contratación se le pasa una encuesta para conocer el grado de satisfacción del trabajador con la acogida y experiencia vivida en ESM. En un principio, contábamos con el P.Coordinación de sustituciones para sistematizar las sustituciones del PD por ausencia corta o baja no planificada y no cubiertas por personal externo. Actualmente, este proceso ha sido asumido por el P.Planificación del personal. Estas sustituciones no exceden de tres días y son realizadas por el PD en sus horas complementarias, siguiendo las instrucciones del proceso. A través del P.Gestión por procesos y medición de resultados se mide anualmente, mediante la ES del personal, la percepción de las personas respecto a un conjunto de variables que recogen todos los aspectos relevantes del funcionamiento del colegio. Así mismo, las aportaciones de las personas pueden ser recogidas mediante el contacto personal con los miembros del ED, a través de las reuniones gestionadas por el P.Comunicación. Todas las aportaciones de las personas sirven de base para realizar mejoras en la gestión del personal y son un flujo de entrada para el


P.Reflexión estratégica ya que sirven como referencia en el momento de identificar y establecer los objetivos de mejora.

Despliegue La implantación en el curso 08-09 de los procesos descritos permitió racionalizar la gestión de las personas, facilitando que ésta se desarrolle según los criterios establecidos en los respectivos enfoques. Algunos ejemplos: • En 05-06 se pasan las primeras encuestas al personal para detectar sugerencias del personal respecto al clima y ambiente de trabajo, a la comunicación interna, a la relación profesional con los compañeros, a la satisfacción global de todas las personas del Centro y a la motivación e implicación. • Desde 07-08 el nuevo personal ha participado en el curso de “Nuevos educadores” organizado desde PMI para su integración como personal del colegio y siendo tutorizado por el profesor acompañante. Hasta el final del curso 11-12 el número de participantes ha sido 23.

• Como consecuencia de la adopción del modelo EFQM en el curso 07-08, se comenzó a implantar una nueva estructura organizativa horizontal consistente en la gestión por procesos gobernados por equipos. Esta metodología ha supuesto una mayor autonomía, asunción de responsabilidades y participación de las personas en la elaboración de las estrategias de trabajo y en las dinámicas de aprendizaje y mejora. Actualmente el 100% de las personas participan en alguno de los 42 procesos implantados -17 de gestión y 25 operativos- en ESM. • En el 08-09 se mide por primera vez el grado de satisfacción respecto a cómo el ED estimula los esfuerzos de las personas y el equipo por involucrarse en la mejora, satisfacción respecto al grado en que las opiniones y sugerencias son canalizadas y consideradas, satisfacción respecto a las actividades de formación en el Centro, satisfacción respecto a las condiciones laborales (horario, estabilidad,…) Como ejemplos de despliegue de la alineación de nuestro plan de RRHH con la PyE se presenta lo siguiente:

PRIORIDAD ESTRATÉGICA % personas/ número de personas/nº de horas

06-07 07-08 08-09 09-10 10-11 11-12 Formar a todo el personal del Centro en el modelo de EFQM: % del personal que ha recibido formación sobre el modelo EFQM 10% 30% 100% 100% 100% 100% Número de personas que pertenecen al club de evaluadores de EUSKALIT 2 2 3 3 3 Implantar el modelo EFQM como modelo de gestión: % de personas involucradas en EPr 45% 100% 100% 100% 100% 100% Impulsar el uso de las TICs: % de horas dedicadas a formación en TICs / total previsto en el Plan de formación 10 10 4 4 6 7 Diseñar un Plan de formación para el PD y PAS: Número de horas dedicadas a la formación por persona 39 24,5 53 54 43,5 % de horas en el modelo EFQM sobre el total del plan de formación 26,4 57,4 26,7 21,9 19,7 % de inversión en formación de las personas del Centro sobre el presupuesto general 0,38 0,52 0,44 % del personal que participa en acciones formativas 98% 100% 100% S del personal respecto a la oportunidades de formación 5,72 6,97 7,26 7,30

fig3a1 • En el curso 05-06 el Equipo Técnico de RRHH de la PMI elabora el documento Procedimiento de selección del personal. En el curso 08-09 el COE actualiza dicho documento, teniendo carácter normativo en la PMI, salvando los pasos y fórmulas opcionales que él mismo establece como tales. Dicho procedimiento se estructura de la siguiente manera: Objetivo, Ámbito que se propone, Perfil ideal del candidato, Requisitos mínimos, Criterios de selección, Procedimiento de selección, Equipo de selección del personal, Anexos, I. Cuestionario para los candidatos, II. Guión para la entrevista a los candidatos, III. Formato de acta para la selección de personal, IV. Formato de solicitud al Consejo de Obras de extinción de un contrato laboral, V. Perfiles básicos • La Entidad Titular ha sido y sigue siendo la responsable en el desarrollo de la carrera profesional en ESM, en cuanto a la elección de cargos directivos. A partir de los años 90 la Entidad Titular nombra los primeros cargos directivos seglares, realizando el curso de formación de directivos correspondiente al cargo que va a desarrollar –director, coordinador de etapa, de orientación, de pastoral-. Como evidencias de este despliegue presentamos ejemplos de carreras profesionales a partir de estos cursos:

o 92-93: Se nombran los primeros coordinadores seglares en BUP y COU. o 97-98: Con la implantación del nuevo sistema educativo, entran a formar parte del ED tres personas seglares que a su vez son los coordinadores de sus respectivas etapas. Asimismo, son nombrados los primeros coordinadores de seglares de los equipos de Orientación y Pastoral. o 98-99: Se nombra el primer coordinador seglar de EI y EP el cual pasa a formar parte también del ED.

o 02-03: Se nombra el primer director seglar del colegio y que previamente había desempeñado el cargo de coordinador de ESO y Bach..

• Desde 05-06 se viene realizando anualmente la medición de la S del personal para conocer su satisfacción y recoger propuestas de mejora. Desde 09-10 existe además la posibilidad de transmitir quejas o aportar sugerencias vía web –en cualquier momento- y en las ES. En el 10-11 se habilitó un apartado en la intranet para las QyS y en el 12-13 está también integrado en la HGC. • Desde 10-11 en el P.Planificación del personal se recogen los horarios de profesores, grupos, aulas así como dedicaciones en todas las etapas. A través de PSP es posible la inmediata localización de cualquier persona de ESM durante la jornada laboral.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora Además de la información recibida en el contacto directo con las personas, la eficacia del enfoque se mide a través de los ítems que en la ES anual de las personas hacen referencia a las condiciones laborales (horario, estabilidad, adecuación al puesto de trabajo…) (fig7a9), al estilo de gestión: autonomía para el desempeño de la función laboral, delegación de responsabilidades, accesibilidad) (fig7a14), al grado en que las opiniones y sugerencias son canalizadas y consideradas (fig7a15)… Algunas mejoras fruto de la medición y del aprendizaje adquirido: • Desde 07-08 siguiendo las indicaciones de PMI se establece la figura del profesor/PAS acompañante que tutoriza a las nuevas


personas contratadas. Con posterioridad se crea la ES específica del P.Selección, contratación y acogida del personal. • Desde 07-08 derivado del aprendizaje con la PMI se crea la instrucción “Matriz competencial” que permite uniformizar criterios a la hora de realizar la planificación así como establecer el perfil profesional de referencia para los puestos de trabajo que se desarrollan en ESM. • En 08-09 el COE actualiza el documento Procedimiento de selección del personal, teniendo carácter normativo en la Provincia, y por lo tanto aplicado en el colegio asegurando la equidad en el proceso de selección. • En 08-09 se realiza el primer DNF en colaboración con la empresa de RRHH MAVI Nuevas Tecnologías para detectar las necesidades de formación del personal y alimentar, junto con otros criterios, los planes de formación hasta el curso 10-11. • Desde 09-10 se introduce la mejora de poder transmitir quejas o aportar sugerencias vía web –en cualquier momento- y en las ES. En el 10-11 se habilita un apartado en la intranet para las QyS. En el 12-13 está también integrado en la HGC. • En 11-12 por reflexión del Titular se actualizan los perfiles competenciales en los que se recoge: la definición del puesto, las tareas y actividades que desempeña, la formación básica y la experiencia requerida, las competencias genéricas, las específicas y sus niveles competenciales. Son novedosas las cinco competencias genéricas consideradas esenciales y troncales para los destinatarios de la formación, y las cuatro competencias específicas que completan el perfil competencial de los destinatarios concretos, debido a su misión específica dentro del aula educativa. También se incrementa el número de perfiles de la organización, pasando de 19 a 24. • En 11-12 se realiza un segundo DNF para el periodo 2012-2014.

3b. Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas.

Enfoque Nuestra declaración de Visión (fig2c3) exige un compromiso claro con el aprendizaje continuo, que permita ofrecer a nuestros clientes un servicio de calidad a través de la capacitación y la competencia de las personas que trabajan en ESM. Este objetivo está definido en el Plan de formación ESM. y es desplegado a través del P.Planificación de la formación. Siguiendo las líneas marcadas en los programas de Innovación Educativa del GV para el periodo 2008-2010, y en consonancia con el PE del Centro, se consideró imprescindible realizar un DNF que respondiera a las necesidades reales del Centro para el trienio 2009-2011. Cumplido ya el trienio, esta será la sistemática por la que cada tres años se realizará el DNF que alimentará el Plan de formación de los siguientes tres años. Este Plan de Formación es el documento que pretende desarrollar el potencial humano de nuestro Centro y favorecer la mejora de los agentes educativos de acuerdo con las orientaciones y los criterios del PEI y su concreción a través del PE provincial y local. Incluye objetivos, destinatarios, competencias y herramientas que se pueden utilizar para su desarrollo y crecimiento humano y profesional. Se trata de un Marco que pretende ser una herramienta dinámica que detecte y dé respuesta a las necesidades existentes y prevea las que puedan surgir. Además, estructura las acciones formativas ya existentes y permite incorporar otras nuevas. Contempla diferentes fuentes formativas y no se centra exclusivamente en las acciones locales, sino que está abierto a albergar otras propuestas de interés para los agentes, los Centros y la PMI. En este Marco de Formación se contemplan cinco competencias genéricas (CG) que consideramos esenciales y troncales para los

destinatarios de la formación, a los cuales se les ofrece unos itinerarios conjuntos con acciones formativas. También es necesario definir algunas competencias específicas (CE) que competan el perfil competencial de los destinatarios concretos, debido a su misión específica dentro de la obra educativa. Para ello, definimos los perfiles básicos que se adecuen a las funciones a desempeñar, proponemos herramientas que permitirán detectar los niveles de competencia actuales de nuestro personal y facilitamos recursos para alcanzar los niveles requeridos actualmente y aquellos que permitan atender las demandas de la escuela del futuro. El principal destinatario de este documento Marco es el ED del Centro. Con él podrá evaluar los niveles competenciales del personal, detectar necesidades, planificar acciones formativas y plantear acciones de mejora. Este marco generará acciones formativas que se concretarán en un Plan de formación de Centro. El Plan tendrá como base y en cuenta las orientaciones que fijan las prioridades provinciales y las demandas del Centro. En el P.Planificación de la formación existe una instrucción en la que se recogen las Competencias Generales y Específicas y los perfiles competenciales y niveles exigidos. Una vez identificadas las necesidades competenciales para cada puesto de trabajo, se procede a analizar las competencias individuales de cada persona de ESM. Este análisis se hace a dos niveles: • Autoevaluación individual • Evaluación del inmediato superior Una de las herramientas que se utilizan para obtener este dato es la evaluación que hace cada alumno de todos sus profesores y que queda custodiada por el coordinador de etapa. De la comparación entre la autoevaluación y la evaluación del inmediato superior resultará el nivel existente de cada competencia para cada trabajador. Con esta herramienta el ED puede comprobar el grado de adecuación de cada persona a su puesto de trabajo respecto al perfil dibujado en la matriz de competencias y determinar la formación u otras actividades necesarias para aquellas personas que tengan que llegar al nivel competencial que se requiere. Las necesidades formativas de las personas de ESM también se detectan a través del P.Planificación de la formación a partir de informaciones aportadas por: • El ED: para responder a las prioridades estratégicas decididas en el PE. • Los CE: referidas a cuestiones tecnológicas o pedagógicas identificadas en la reuniones de trabajo. • DNF hecho para el trienio. • PPs: sobre gestión y mejora de procesos. • Las personas, individual y grupalmente (departamentos y ciclos): las personas de ESM pueden transmitir sus inquietudes formativas a través de la instrucción “Necesidades de formación grupales” y “Necesidades de formación” que tiene como objeto recoger información sobre propuestas formativas de ámbito más reducido. A partir de los datos recogidos, al principio de cada año escolar, el ED analiza y prioriza las necesidades actuales y futuras detectadas y se elabora el Plan anual de formación distinguiendo entre: • Necesidades formativas de iniciativa provincial. • Necesidades formativas de interés general para el Centro. • Necesidades formativas de carácter individual, de carácter más reducido, siempre que redunden en beneficio del Centro. A partir de este punto se identifican los entes impartidores contando con los servicios de la empresa consultora MAVI Nuevas Tecnologías S.L. y los recursos con los que se financiarán las acciones formativas planificadas. En la fig3b1 se presenta un extracto del Plan de formación anual del curso 12-13.


Acción formativa

Participante

Fecha Data

Duración

Entidad formadora

Planificac. (provincial,

Centro, individual)

Lugar

Valorac.. .

VIII Jornada del Educador Marista

35 profesores de

todas las etapas

17 de noviembre

Una jornada (8 horas)

Equipo Animación de

obras

Provincial Logroño

Técnicas de Relajación

Profesorado de Infantil y Primaria

(21)

Abril 2013 8 horas Psicobegia Centro Colegio

4º curso Licenciatura en

Pedagogia

1 PT (Primaria) Curso 12-13 UNED Individual A distancia

Curso inglés (My Oxford English)

Profesores de Primaria (5)

De octubre a abril

KE Centro On line

Animador ERE de Infantil y primaria

1 Profesora de Primaria

12-16 Noviembre

4-8 febrero

2 semanas Consejo de Obras educativas

Provincial Lleida y Xaudaró (Madrid)

fig3b1 En todas las actividades formativas realizadas se lleva a cabo la evaluación de los contenidos, la labor del impartidor y la utilidad y aplicabilidad de cada acción formativa. ESM desde sus Valores y Principios de Gestión fomenta el trabajo en equipo (ver MVV). El trabajo en equipo ha adquirido una dimensión aún mayor, si cabe, como consecuencia de la implantación de la gestión por procesos y de la puesta en marcha de los numerosos EGM, facilitando el intercambio de experiencias y la transferencia de conocimiento, fomentando el aprendizaje compartido y suponiendo, por extensión, una mejora en todos los ámbitos del Centro. La sistemática de trabajo definida para los EPr, además, permite ampliar el ámbito de colaboración a todos los EGM de los procesos incluidos, posibilitando mayores oportunidades de aprendizaje. Además de los EPrs, en ESM funcionan otros muchos equipos que operan en diversas áreas: • Equipo de Pastoral: organiza y despliega todas las actividades planificadas desde el SDP.Pastoral. • Equipos de Proyectos de innovación: despliegan las actividades propias del proyecto. • Equipo de Orientación: articula la orientación y la tutoría y la oferta curricular adaptada. • Equipo de Pastoral vocacional, PES, EA21 • Equipos de Departamentos: coordinan verticalmente la programación de las diferentes áreas. • Equipos docentes de ciclo y etapa: aseguran la coherencia y unidad de criterios en actividades relacionadas con el proceso de enseñanza-aprendizaje. Las sesiones de trabajo en equipo se realizan semanalmente. • Equipos de Gestión: ED, EC, EPr,. Con el fin de alinear los objetivos de la organización con los objetivos individuales de las personas de ESM, el ED, para elaborar el PE, recoge información de todo el personal a través de diferentes FIR. Además, el director realiza reuniones por Etapa en las cuales todas las personas de ESM pueden hacer sus aportaciones. En ESM la evaluación del desempeño se lleva a cabo de distintas maneras: • El inmediato superior a través de una encuesta elaborada desde la matriz de competencias y desde cuestiones relacionadas con el rendimiento. • El interesado a través de una encuesta elaborada desde la matriz de competencias y desde cuestiones relacionadas con el rendimiento (encuesta evaluación alumnado-profesorado). De la comparación entre la autoevaluación y la evaluación del

inmediato superior resulta el nivel existente de cada competencia para un trabajador determinado. • El personal de nueva contratación: mediante la sistemática que queda recogida en el P.Selección, contratación y acogida del personal.

Despliegue En 08-09 se define la matriz competencial de las personas a nivel de PMI y en el 09-10 las del personal de ESM. En el 11-12 se ha vuelto a actualizar siguiendo las nuevas indicaciones de PMI. Desde 07-08 se sistematiza la elaboración anual del plan de formación de las personas de ESM, recogiendo las necesidades de las personas y del Centro. En 08-09 ESM, con la colaboración de la consultoría MAVI Formación, realiza un DNF en consonancia con el Plan Estratégico del Centro que responda a las necesidades reales del Centro para el bienio 2009-2011. Desde 09-10 toda la información que se obtiene en los distintos cursos de formación se guarda en el P.Planificación de la formación para que el resto del personal pueda acceder a ella. El ED promueve la formar equipos que lleven a cabo diversidad de actividades, para fomentar el trabajo grupal: ED, CCP, EC, E. Pastoral, E. Orientación, Departamentos, equipos docentes de ciclo y de etapa: se reúnen semanalmente.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora La eficacia del enfoque relativo a la gestión del conocimiento y las capacidades de las personas se mide a través de indicadores como p.e. SG del personal (fig7a1), S del personal respecto a las oportunidades de formación (fig7a7), S del alumnado a través del ítem SG del alumnado sobre el profesorado (fig6a21), SG de las familias (fig6a1), S de las familias con el trato recibido por parte del profesorado (fig6a4), Nº de horas de formación recibidas por persona durante el curso (fig7b5), Porcentaje de personal que participa en acciones formativas (fig7b6). Algunas mejoras fruto de la medición y el aprendizaje: • En 08-09 por aprendizaje con la consultoría MAVI Nuevas Tecnologías, ESM realiza el primer DNF para los cursos 09-10 y 10-11. • En 08-09 por autoevaluación se crea una encuesta para evaluar las acciones formativas y su grado de aportación al conocimiento del colegio. • En PGA09-10, siguiendo las indicaciones del Titular, se crea la matriz competencial de las personas de la organización


• En 10-11 se asegura que el conocimiento adquirido a través de la formación revierte en el colegio y contribuye a aumentar la capacitación del personal con un espacio para su archivo en el P.Gestión de la información y el conocimiento. • En 11-12 por aprendizaje con la consultoría MAVI-Nuevas Tecnologías ESM realiza el segundo DNF para los cursos 12-13 y 13-14. • En 11-12 por autoevaluación facilitamos el acceso del personal a las herramientas de gestión del Centro con la HGC, para dotarle de los recursos de la información y grado de delegación necesarios para el desempeño de sus funciones. • En 12-13 se establece una sistemática de baremación para alinear los objetivos individuales y grupales con los del colegio y la institución al seleccionar intereses formativos.

3c. Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.

Enfoque Entendemos la participación y corresponsabilidad de los agentes educativos como uno de los pilares identificativos de ESM. Son el principio básico que define el papel de las personas de la organización en la gestión del Centro y la progresiva asunción de responsabilidades orientadas a mejorar la satisfacción de nuestros GIs. Con este sistema organizativo queremos dar oportunidades para que las personas sean protagonistas en el sistema y contribuyan a un reparto equitativo en la gestión del mismo. El modelo asumido por ESM está basado en la gestión y mejora de todas las áreas de la organización a través de los EPrs, sistematizados en el P.Gestión de procesos y medición de resultados, con roles perfectamente establecidos para los PPs y demás intervinientes en los mismos (Ver 5a). Para lograr una implicación, motivación y asunción de responsabilidades, el ED permite incorporar a cualquier persona del Centro en el SGCT, dándole la responsabilidad y capacidad de aportar sugerencias necesarias para la gestión de todas las actividades del proceso que le es asignado y proponer los cambios y mejoras que estime oportunos. A las personas que asumen la gestión de un proceso se les denomina propietarios del proceso y cuentan con la ayuda de un equipo de gestión de número variable de miembros. Las funciones dentro de esta estructura se describen en 5a. Son los PPs y sus equipos quienes, introduciendo las mejoras en el ciclo PDCA propio del proceso, planifican las acciones, solicitan los recursos necesarios, despliegan las actividades definidas, miden los resultados. A través del P.Reflexión Estratégica, el ED realiza el despliegue de las mejoras recogidas en el PM integrado en el PGA. Para ello hace que los PPs asuman la responsabilidad de impulsar la implantación de las mejoras que les correspondan. El seguimiento de la evolución de las mejoras desplegadas las realiza el propio equipo del proceso. En la reunión de claustro al comienzo del curso, el ED transmite la relevancia que para el desarrollo de las líneas estratégicas del Centro tiene la implicación de las personas y se explica el enfoque dado a la responsabilidad compartida en ESM. Además, miembros del EC exponen e instruyen sobre posibles innovaciones que haya podido haber en la HGC y, en las sesiones programadas para ello y con el asesoramiento externo de la consultora contratada para tal fin, se trabaja el rol de las personas en la gestión por procesos y en la mejora continua, a la vez que se ofrece apoyo y formación para el desempeño de esta labor. Por su parte tres de los cuatro miembros del EC (1 de los cuales pertenece al ED) han recibido formación en el modelo EFQM, impartida por Euskalit y mediante sesiones específicas con la

consultora contratada. Podemos afirmar, por tanto, que tienen interiorizado su papel de facilitadores para los demás miembros de ESM a la hora de explicar las metodologías, definir y desplegar los procesos y de planificar y desarrollar las mejoras. La propia aplicación del modelo implantado en la organización facilita el comportamiento innovador de las personas a través de los EPr con capacidad para proponer e implantar mejoras (ver 5a). Adicionalmente, a través del P.Gestión de proyectos y de innovación se fomenta y posibilita la participación de las personas en proyectos que facilitan oportunidades para el aprendizaje de metodologías y tecnologías (pedagógicas) innovadoras y permiten su implantación en el aula, con el fin de mejorar las actividades de enseñanza aprendizaje y, por extensión, dar una mejor respuesta a las expectativas de nuestros clientes. Otras formas de fomentar y apoyar la implicación de las personas, así como de reforzar su sentimiento de pertenencia a ESM son: • Impartición de acciones formativas acerca del Carácter Propio del Centro, educación en Valores, identidad Marista, objetivos de pastoral educativa y vocacional… • Preparación y desarrollo de las diferentes campañas solidarias que el colegio organiza, en las cuales todas las personas de ESM colaboran (campaña del kilo, bocata solidario, txosna pro SED…). • Programación de diferentes eventos socioculturales (Semana de la ciencia, Día del euskera, Semana del euskera, Día de la Familia Marista, Carnavales, Festivales de Navidad, Santa Águeda, fiestas colegiales…), en cuya organización participan las personas de ESM. La participación en los EPr supone una mayor identificación de las personas con su trabajo, lo que supone un estímulo para seguir trabajando en la misma línea. Por su parte, el establecimiento de reuniones de seguimiento de procesos y reuniones de seguimiento de las acciones del PM, en las que los propietarios de los procesos implicados definen las estrategias de actuación en la gestión de sus procesos y para la puesta en marcha de las mejoras programadas, ha servido para intercambiar experiencias y fomentar la colaboración entre personas de ámbitos diferentes del Centro.

Despliegue Algunos ejemplos de despliegue alcanzados: • Desde que en el 02-03 tres miembros del ED comenzaron a formarse en el modelo EFQM de Euskalit. En el 03-04 se comenzó el despliegue progresivo de esta formación a otros miembros del personal del Centro para favorecer la implicación de todos los trabajadores de ESM en la implantación del modelo. La formación ha sido impartida a lo largo de los años a través de diferentes vías como KE, Fundación Novia Salcedo, Euskalit, las consultorías de calidad contratadas y mediante socialización del conocimiento, llegando actualmente el porcentaje de personas que la han recibido al 100%. • Así mismo, ESM cuenta con la colaboración de un consultor externo que asesora a los propietarios en la gestión y mejora de los procesos:

o En el 02-03, tres miembros del ED acudieron a las sesiones de formación impartidas por la fundación Novia Salcedo y en el 03-04 hicieron lo propio tres profesores. o Durante los cursos 07-08 y 08-09 la consultoría 1 imparte la formación en sesiones de claustro y con el ED. o Desde el 09-10 contamos con el asesoramiento de consultoría 2.

• Actualmente hay conformados 42 procesos en el SGCT de ESM, de los que 17 son de gestión y 25 operativos. Esto supone


la participación del 100% de las personas del Centro, de las cuales el 29,16% son PPs ya que en algunos es compartido. • Desde el 11-12 se celebran claustros en los que, entre otros temas, ocupa un lugar relevante el mantenimiento de nuestro SGCT por procesos orientado a la mejora continua y se anima a las personas para el despliegue y seguimiento de las mejoras identificadas según el enfoque de responsabilidad compartida. Además, en ellos, los procesos operativos y de gestión implicados imparten formación específica al resto sobre la sistemática para el despliegue de algunas acciones de mejora: aspectos medioambientales (EA21), Plan de liderazgo, Plan de comunicación interna, introducción de innovaciones en el SGCT… Siempre ha habido en el Centro un interés por los proyectos de innovación; algunos han partido desde las tutorías con el apoyo de E. de orientación –Hábitos y comportamientos saludables- y otros desde los departamentos. A modo de ejemplo valgan algunos de los proyectos realizados en la última década y recogidos en la web del GV www.proiektuak.net: • Curso 02-03 Introducción y desarrollo del proyecto APQUA, Adecuación de las TICs según los diferentes modelos de Bach. en la asignatura de informática de primero, Penfriend on line. • Desde el curso 03-04 hasta el curso 08-09 proyectos enmarcados en la Semana de la Ciencia como Ciencia, técnica y sociedad, Zientzia eta artea, Gure itsasoa ikusgai… • 09-10 Unibertsoa ikusgai, Cosmodetector al aula. • Curso 10-11 Eguzkia biziaren iturria, EA21. • 11-12 PES • 11-12 TIL. • 12-13 PES y Huerto escolar (Ver 4d). Con el fin de afianzar la implicación e incrementar el sentimiento de pertenencia al colegio ESM de sus trabajadores, y en línea con la MVV, se realizan diferentes tipos de acciones: • Tradicionalmente se viene impartiendo formación en el Carácter Propio del Centro la cual se sistematiza a través del P.Planificación de la formación. P.e. en los distintos planes de formación se recogen acciones como: Formación de nuevos educadores, Curso de identidad (para todo el claustro), Curso de identidad Marista 3.0 (para profesorado con más de 10 años en el Centro), Jornadas del Educador Marista . • Existe una sistemática arraigada en el Centro de organizar campañas solidarias en las que colabora todo el personal de ESM. P.e. apadrinamientos, Campaña contra el Hambre (“Manos Unidas”), Campaña de Navidad, Campaña del Kilo, campañas anuales de colaboración con nuestra ONG SED en las que colabora desinteresadamente la totalidad del personal de ESM. • Anualmente se celebran en ESM eventos socioculturales, sistematizados a través de procesos específicos del SGCT y en cuyo desarrollo participa todo el personal: Semana de la ciencia, Día del Euskera, Festivales de Navidad, Carnaval, Jornada de puertas abiertas, Días del Deporte, Semana del euskera, Día de la familia Marista… Para reforzar el sentimiento de pertenencia al colegio, ESM reconoce la implicación de sus trabajadores con el lunch de Navidad y la comida de fin de curso.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora La eficacia del enfoque relativo a la implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de ESM se recoge a través de los siguientes canales: • La encuesta anual de satisfacción de personas (ver 7a). • Los indicadores establecidos para medir el funcionamiento de los procesos (ver 7b): Nº de propuestas de mejora implantadas,

Porcentaje de procesos implantados, Porcentaje de cumplimiento de los objetivos de los indicadores, Porcentaje de PPs sobre el total de plantilla… • La autoevaluación anual a la que sometemos al SGCT. Las mejoras derivadas de la medición y las actividades de aprendizaje específicas para esta parte del enfoque son: . • En 06-07 se crea el EC para impulsar y liderar la implantación del modelo EFQM en ESM. Así mismo se diseña la actual estructura de procesos en la cual se despliegan responsabilidades mediante la asignación de propietarios y de componentes de EPr. • En 06-07 derivado de aprendizaje en el FOAC de Euskalit de parte del ED y en coherencia con la lógica del modelo EFQM que se pretende implantar se detecta la necesidad de crear EPr para implantar el modelo en ESM. En consecuencia a partir de este año el EC anima y ayuda a las personas a implicarse en la implantación del modelo de gestión por procesos. • En 06-07 el ED establece un calendario de sesiones de asesoramiento periódicas para el refuerzo del sistema, diversificándose estas sesiones en aquellas destinadas a los propietarios de los procesos de gestión y en las destinadas a PPs operativos. • Durante los cursos 07-08 y 08-09 para facilitar su puesta en marcha en el colegio, la primera consultoría imparte la formación en sesiones de claustro y con el ED. • Desde el 09-10 se contratan los servicios de un nuevo consultor para asesorar a las personas de ESM en el proceso de implantación del SGCT, incrementándose así su implicación en el proyecto. A su vez, el número de miembros del EC se amplía a tres personas para con posterioridad en el 10-11 pasar a estar formado por cuatro personas. En 11-12, a instancias del asesor de calidad y por aprendizaje del colegio San Miguel de Zalla se define el perfil de los PPs. • En 09-10 por autoevaluación se potencia a través de formación la asunción del rol de líder de los PPs. • En 09-10 por autoevaluación se define una mecánica para determinar qué mejoras propuestas desde los procesos se pueden aprobar en niveles anteriores al ED.

3d. Las personas se comunican eficazmente en toda la organización.

Enfoque La colaboración entre todos los estamentos de la Comunidad Educativa, entendida como uno de los elementos de la Visión (fig2c3) definidos en ESM, implica que debe existir una comunicación fluida y adecuada entre las personas que formamos parte del mismo proyecto. Desde el curso 09-10 desarrollamos el P.Comunicación interna, revisado y mejorado anualmente. A través de éste se identifican las necesidades de comunicación en sentido vertical (ascendente y descendente) y horizontal existentes en el ámbito de trabajo de ESM. En 12-13 este proceso se fusiona con el de comunicación externa pasando a llamarse P.Comunicación. Para cada necesidad, y fomentando el uso de las TICs para la comunicación, se habilitan los canales más adecuados y se identifican las personas responsables, los destinatarios de la comunicación y los momentos para realizarla, siguiendo la estructura de procesos de la organización. En la fig3d1 se muestra extracto del plan de comunicación interna del curso 12-13.


PROCESOS EMISOR RECEPTOR CONTENIDOS CANAL DE COMUNICACIÓN PERIODICIDAD

Reflexión estratégica

ED – Director del colegio

PD y PAS

PE a 3 años: Dar a conocer las prioridades colegiales para los 3 próximos años

Documento escrito Reuniones de claustro Intranet HGC

Anual

PGA: Dar a conocer las prioridades colegiales para el presente curso PEC: Dar a conocer el PEC, inspirado en el Carácter propio Identidad marista: Dar a conocer los rasgos y el estilo de la pedagogía marista basada en su fundador San Marcelino Champagnat Estructura provincial: dar a conocer el organigrama provincial

Equipo Provincial de PIM EAO

Noticias provinciales: Dar a conocer todos aquellos aspectos que se refieren a la Provincia así como todas las novedades provinciales

Revista “Presencia 7” Revista “Destinos” (actualización anual)

Bimensual Anual

Planes provinciales con influencia en el colegio: Dar a conocer todos los planes creados desde Provincia para desarrollarlos en el colegio

Documento escrito Reuniones de claustro Intranet

Anual

fig3d1 Las reuniones de los diferentes niveles educativos y equipos de trabajo constituyen el principal canal de comunicación en ESM. Su gestión se estructura mediante el P.Desarrollo y planificación de reuniones. En él se definen detalladamente los pasos que se deben seguir en dichas reuniones, así como las personas implicadas y los recursos físicos necesarios. La secuencia de actividades para las reuniones es: hacer el orden del día, realizar la convocatoria, preparar la reunión, desarrollar la reunión, finalizar la reunión y levantar acta. De todas estas reuniones se levantan actas, las cuales se introducen en la Intranet dentro del P.Desarrollo y planificación de reuniones. de manera que si alguien no ha podido asistir, pueda tener acceso a los temas tratados. La comunicación entre ESM y las personas comienza en el momento en que éstas se incorporan a trabajar en el Centro. El P.Selección, contratación y acogida sistematiza el acompañamiento inicial y establece la información y documentación necesaria para la rápida adaptación de la persona a su nuevo entorno, a la vez que identifica a los responsables de transmitirla. La nueva persona puede, a su vez, exponer las dudas o sugerencias que le puedan surgir. El P.Gestión de procesos y medición de resultados desarrolla la comunicación de la gestión de los procesos, que se realiza horizontal y verticalmente (ascendente y descendente): • Se consigue el diálogo horizontal mediante las reuniones que cada PP realiza con su EPr. • Se consigue la comunicación vertical ascendente mediante la información del resultado de la gestión de sus procesos por parte de los PPs a los EPrs correspondientes. Los EPrs sintetizan dichas informaciones y las hacen llegar al EC. La comunicación vertical descendente parte del EC y el ED, los cuales, tras realizar una valoración global del funcionamiento del SGCT, transmiten las informaciones pertinentes para agilizar la gestión de los procesos a los EPrs a través de los PPs. Todas las personas de ESM tienen, en cualquier momento, la posibilidad de comunicar al ED las quejas o sugerencias que consideren oportunas bien en persona, por medio de la aplicación habilitada a tal efecto en la HGC, o a través de su comunicación a los coordinadores de Etapa, los cuales las hacen llegar al ED. Otra vía de comunicación entre las personas y el ED son las encuestas anuales de satisfacción, que se gestionan a través del P.Gestión de procesos y medición de resultados ya que en cada bloque temático que las constituye se deja un espacio para

recoger comunicaciones diversas del personal en los aspectos asociados. Así mismo, los profesores de ámbitos pedagógicos comunes comparten Buenas Prácticas y nuevas metodologías en las reuniones sistemáticas que desarrollan los Departamentos, Equipos de Proyecto, seminarios de la misma asignatura y reuniones de equipos docentes de ciclo y etapa. En caso de que el ámbito de interés sea mayor, el foro empleado para este fin son las reuniones de claustro. Además, materiales referidos a estos aprendizajes y la información que afecta a la gestión por procesos se encuentra a disposición de todas las personas en la Intranet, mapa de procesos.

Despliegue En 09-10 se crea e implanta el primer Plan de Comunicación Interna, a través del cual se sistematizan los canales de comunicación interna que se venían utilizando en ESM y se asegura que los diferentes destinatarios reciban la comunicación de los contenidos precisos para poder lograr los objetivos previstos en la PyE. Desde entonces el Plan ha sido revisado anualmente, fruto de lo cual ha experimentado importantes mejoras, la última de las cuales consiste en estructurar el Plan por procesos (en vez de por canales), aportando los aspectos clave a comunicar en cada uno de ellos, así como los canales, emisores, destinatarios y periodicidad para la comunicación (fig3d1). Actualmente en ESM se responde a las necesidades de comunicación detectadas con los siguientes canales de uso cotidiano por las personas. • A continuación, y a modo de ejemplo, se citan las reuniones desarrolladas en 12-13: 6 reuniones de claustro, 25 reuniones de etapa en EI, 15 reuniones por ciclo y 7 de Etapa en EP, 32 reuniones de Coordinación de EI-EP, 32 reuniones de Coordinación de Secundaria, 30 reuniones de ED, 32 reuniones del EC, 26 reuniones por Departamento y 26 de etapa, 30 reuniones del Departamento de Orientación, 32 reuniones del equipo EA21, 30 reuniones del English Team de EI-EP, 29 reuniones del equipo de Pastoral, 2 reuniones inter-etapas (EP-Secundaria). Las actas correspondientes a estas reuniones se encuentran, o bien en archivo electrónico (en la Intranet), o bien en archivo físico. • Desde 06-07, todos los ordenadores de los despachos, oficinas y salas de profesores y biblioteca están conectados a un servidor de red local, permitiendo a todas las personas de ESM acceder a


la HGC dispuestas en el servidor y emplear este medio para el intercambio de conocimiento. • Desde 06-07 todo el PD y PAS posee una cuenta propia de correo electrónico interno. Gran parte de las comunicaciones a las personas se realizan a través de este medio, o a través de informaciones y avisos depositados en los casilleros personalizados dispuestos a tal fin. • Otras informaciones de carácter operativo referidas a las actividades propias del Centro son divulgadas a través de los tablones de anuncios y cuadernillos de horarios de profesores y aulas que se encuentran en las salas de profesores que permiten saber dónde se encuentra en cualquier momento del horario lectivo todo el PD de ESM. • Las ES de personas de 05-06 disponían de un apartado final para que el personal pudiera presentar al ED sus sugerencias u otras aportaciones. Desde 08-09 transmiten sus opiniones a través de los campos abiertos dispuestos al final de cada bloque temático de la encuesta, estando recogido en el indicador correspondiente el grado de satisfacción. Además, disponen del P.Gestión de QyS para hacer llegar QyS al ED.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora La eficacia del enfoque y el despliegue se mide a través de los ítems que en la ES de personas hacen referencia a la S respecto a la comunicación interna del Centro (fig7a8), al grado en que las opiniones y sugerencias son canalizadas y consideradas (fig7a15). En lo concerniente a la gestión de QyS, la eficacia del proceso se mide, entre otros, a través del indicador de rendimiento mostrado en 7b2. Algunas evidencias de las mejoras derivadas de la medición y las actividades de aprendizaje relativas a la política de comunicación e información del Centro son: • En 08-09, como consecuencia del aprendizaje externo con el colegio San José de Durango con certificación en “personas”, se crea el primer plan de comunicación interna. En 09-10 se implanta el plan de manera sistemática. • En 09-10, aunque siempre ha sido una práctica habitual en el Centro, se sistematiza la organización de todas las reuniones con su Orden del Día y el correspondiente levantamiento de Acta, garantizándose de este modo la efectividad de la comunicación vertical y horizontal en ESM. • En 09-10 se implanta el P.Gestión de QyS y se comienza a utilizar de forma sistemática el buzón correspondiente, principalmente vía intranet, y desde el curso 12-13 vía HGC, que permite conocer y responder de forma más inmediata las diferentes aportaciones de las personas de ESM. Cabe señalar que el IS del personal respecto al grado en que las opiniones y sugerencias son canalizadas y consideradas en dicho año era de 7,31. • En la autoevaluación del 09-10 se proponía reflexionar sobre posibles mecánicas para mejorar nuestra facultad de compartir información, conocimiento y mejores prácticas. De esta manera surge el P.Gestión de la información y el conocimiento. • A raíz de la autoevaluación del 10-11 se introducen las siguientes mejoras:

o Reforzar la comunicación de los FCEs claves en la organización. o Mejorar la estructura de la intranet para que, recogiendo mejor la estructura de trabajo del Centro, optimice la comunicación interna.

• En 11-12 a raíz del asesoramiento del consultor externo se revisa y se reforma el Plan de comunicación interna existente estructurando el Plan por procesos (en vez de por canales), aportando los aspectos clave a comunicar en cada uno de ellos,

así como los canales, emisores, destinatarios y periodicidad para la comunicación. • En 12-13, por reflexión del EC, se decide fusionar los procesos de Comunicación interna y Comunicación externa en uno único llamado P.Comunicación. • Por aprendizaje del Titular, se modifica la mecánica de entrevistas para la selección de nuevo personal dando más peso al aspecto pastoral y de valores del candidato. • En 12-13, el P.Gestión de la información y el conocimiento desaparece y se integra en el P.Planificación de la formación y Reflexión estratégica.

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

Enfoque La participación corresponsable de todos los miembros de la Comunidad Educativa implica la necesidad de una estabilidad laboral que permita a las personas de ESM involucrarse en el proyecto. Con este fin, se apuesta por la continuidad en los puestos de trabajo, pasando, en un porcentaje de casi el 100% a la condición de trabajador con contrato indefinido tras el pertinente periodo de prueba. Además, con objeto de que la implicación de las personas se mantuviera en la última fase de su trayectoria profesional, ha existido la política de facilitar la prejubilación por contrato de relevo a las personas, que cumpliendo los requisitos legales, cumplían los 60 años. Desafortunadamente, la situación económica actual ha paralizado dicha posibilidad. ESM dispone de un Plan de reconocimiento, gestionado a través del P.Reconocimiento y beneficios sociales, que se revisa anualmente. Se recogen acciones de reconocimiento destinadas al PD y PAS (reconocimiento económico de cargos); alumnado (destacados en ciertas actividades); familias (confianza depositada en el Centro, y en casos de 3 / 4 hijos, beca de estudios). Existen acciones de agradecimiento para el PD y PAS (por su disposición a participar en actividades desarrolladas tanto dentro como fuera del horario lectivo). También se contemplan beneficios sociales para el PD y PAS (los recogidos en convenio y otros otorgados por el Centro: gratuidades, prestación económica). A lo largo del curso se realiza un seguimiento de las acciones de reconocimiento y se elabora un registro al efecto. Su efectividad se mide a través de la ES de personas (fig7a12). Las conductas básicas que se quieren fomentar y reconocer deben tener en cuenta los valores del Centro, la Visión de la organización y las líneas estratégicas. P.e.: la contribución significativa (mediante disponibilidad, implicación…) a la consecución de los logros estratégicos del Centro, el trabajo que potencie la mejora e innovación continua, el trabajo dedicado a actividades fuera del horario laboral (salidas pedagógicas, organizar eventos en días no lectivos…), la fidelidad a la empresa, etc. Teniendo en cuenta estos valores, se establecen las conductas meritorias objeto de reconocimiento. Éstas se traducen en hechos objetivos y observables y las acciones de reconocimiento que se establecen son contrastadas con las capacidades y limitaciones de los recursos del Centro. El reconocimiento puede ser verbal o escrito, llevarse a cabo en diferentes formas (obsequios, celebraciones, menciones públicas, flexibilización horaria, liberación de horas…) y ser otorgado por el ED u otro líder estratégico. Como política del colegio siempre se ha pretendido que exista un ambiente de familiaridad entre el personal, así que habitualmente se han tenido detalles de cortesía por bodas, nacimiento de hijos o defunciones de familiares directos.


La transmisión de una conciencia responsable en higiene, seguridad y medio ambiente en el entorno de trabajo es desarrollada a través del P.Prevención de riesgos laborales y salud cuyo propietario es un trabajador del Centro. Éste, en colaboración con la empresa experta Gespreven (ajena al Centro), revisa el Plan de Riesgos Laborales, y transmite las modificaciones realizadas al personal en reunión de claustro. Se encarga también del simulacro de evacuación anual. Cada tutor en una de las sesiones de tutoría al comienzo del curso divulga las pautas que se deben seguir en caso de necesitar evacuar el Centro fomentando actitudes responsables. En ESM se fomenta la responsabilidad social de la Comunidad Educativa a través de campañas humanitarias o solidarias en las que toma parte, junto a familias y alumnado, todo el personal: “Bocata solidario”, Paz y Derechos Humanos, SED, PES... (ver 8b) Las personas de ESM disfrutan de los beneficios sociales del convenio colectivo de Centros de enseñanza de iniciativa social de la CAPV. Ejemplos de ello son: • Permisos retribuidos (matrimonio, paternidad, accidente, enfermedad grave, hospitalización o intervención quirúrgica, consultas médicas, traslado de domicilio, boda de familiares hasta el segundo grado de consanguinidad, cumplimiento de deberes inexcusables de carácter público y personal, funciones sindicales, cursos de perfeccionamiento, licencias para exámenes) • Reconocimiento médico. • Premios de continuidad. • Posible reducción de horario lectivo un 25% a partir de los 58 años. • Gratuidad en la escolarización de los hijos. • Derecho a diferentes grados de excedencia. Las personas de ESM pueden acogerse a otros beneficios no contemplados en el convenio: • Reconocimiento al personal que lleva 25 años trabajando en el colegio con un regalo que se ofrece como colofón a una comida a la que está invitado todo el personal. • Consulta al personal antes de aprobar el calendario escolar, para que sus sugerencias sean tenidas en cuenta antes de su presentación y aprobación por parte del consejo escolar. • Considerar, en la medida de lo posible, las peticiones que se realizan por parte del personal en la elaboración de los horarios respetando aquellos casos en los que haya que conciliar vida familiar y laboral. • Pluses de reconocimiento y/o reducción del horario lectivo para determinados cargos y responsabilidades recogido por el marco vigente y por la PMI. • Lunch de navidad y fiestas como reconocimiento a la tarea que se desarrolla a lo largo del trimestre. • Comida y salida de fin de curso a todo el personal. • Descuento del 30% en el servicio de comedor a los hijos/as del personal del Centro. • Descuento del 25% en las actividades extraescolares a los hijos/as del personal del Centro. • Gratuidad en los cursillos de natación a los hijos/as del personal del Centro. • Descuento del 5% sobre el resto del alumnado en la compra de libros a los hijos/as del personal del Centro. • Descuento del 30% en el comedor al personal del Centro. • Cuotas de socio en las instalaciones deportivas: 70% de descuento al personal del Centro

Despliegue Despliegue en la estabilidad laboral Como evidencia cabe señalar que a día de hoy de 112 personas que componen la plantilla de ESM 9 no cuentan con contrato indefinido, siendo todos ellos PD. Despliegue en el reconocimiento A continuación señalamos diferentes ejemplos: • Desde el curso 08-09 hay recogidas 3 actividades de agradecimiento colectivas para el PD y PAS y otras dos más para el PD que acudió a la V Jornada del Educador Marista. La comisión de fiestas de ese año recibió su agradecimiento por su implicación en la organización y desarrollo. • Desde el curso 09-10 se implanta el P.Reconocimiento y beneficios sociales y se elabora el primer Plan de Reconocimiento, que es revisado anualmente. • En el curso 10-11: 13 acciones de agradecimiento destacando entre ellas, por ser novedosas: a) la dirigida al Equipo de Pastoral junto a las familias colaboradoras en realizar y obtener el premio al Belén más innovador de la Asociación de Belenistas de Bizkaia; b) al profesorado de EI que acudió a la jornada de puertas abiertas para EI y lo mismo para la de Bach. en el lunch que se organiza una vez finalizado; c) un agradecimiento en persona, aparecido en la hoja del ED, a la propietaria del P.Jornada de Puertas Abiertas que acudió a dicha jornada. Hubo un reconocimiento explícito en la hoja del ED para el personal de EI, EP y personal de mantenimiento por implicarse en los preparativos y desarrollo de los carnavales. Los coordinadores de EI y EP agradecieron al profesorado de EI y primer ciclo de EP la preparación de Santa Águeda. Por último, el ED agradeció a una profesora en la Intranet el tiempo que estuvo con nosotros, por el trabajo bien hecho y su esfuerzo permanente por adaptarse a la identidad del Centro, especialmente en lo que se refiere al trato con el alumnado, las familias y a las tareas compartidas con todos los compañeros. • En 12-13 se da a conocer el Plan de reconocimiento a todo el personal. Despliegue en la política de beneficios sociales Las evidencias de este despliegue en ESM tienen que ver con las recogidas en el Plan de Reconocimiento como p.e.: • Reconocimiento por cargo –plus de cargo y reducción de sesiones - otorgadas por ESM al director, miembros del ED y coordinadores de departamento y ciclo. • Gratuidad en las cuotas por escolarización de los hijos, siendo 17 los trabajadores/as que disfrutan de esta medida,. 30% de descuento en el servicio de comedor y 25% en las actividades extraescolares, gratuidad en los cursillos de natación para sus hijos/as y descuento del 5% sobre el resto del alumnado en la compra de libros. • Los trabajadores del colegio disponen de un descuento del 30% en la cuota del comedor. A lo largo del 10-11 alrededor del 20% del personal hace uso de este servicio. • ESM atiende a las necesidades individuales con mucha flexibilidad al pedir permisos sobre problemas personales/familiares más allá del marco legal. • El profesorado tiene la posibilidad de utilizar los equipos informáticos del colegio para uso personal. • En EP, las horas dedicadas a las juntas de evaluación están incluidas dentro de las horas complementarias, siendo sustituidas las mismas por horas libres de dedicación. • Instalaciones deportivas: Cursos gratuitos al personal si son socios de las mismas. Despliegue en la atención y prevención de riesgos Desde 07-08 Gespreven, junto con el responsable del Centro de prevención de riesgos laborales, realiza el PRL. En septiembre de 2010 el responsable del Centro informó al 100% de las personas


de la organización a través de la intranet o personalmente acerca de los potenciales riesgos en su puesto y las medidas de seguridad que necesita adoptar. Igualmente desde 03-04 el P.ensaya anualmente la evacuación del Centro. A partir de septiembre de 2012 se implanta en el Centro el Plan de autoprotección adelantándonos al plazo legal dado. La responsabilidad social se ha motivado participando en campañas: apadrinamientos, campaña contra el hambre, Campaña de Navidad, Campaña de SED, Paz y Derechos Humanos, PES… Desde el inicio de estas campañas el personal de ESM ha participado en ellas junto a las familias y alumnado. (ver 8b)

Revisión, medición, aprendizaje y mejora La ES de personas recoge la percepción de éstas acerca de algunos indicadores clave para este aspecto de nuestro enfoque: S del personal con el reconocimiento, S del personal respecto a las condiciones laborales (horario, estabilidad, adecuación al puesto de trabajo …) Algunos ejemplos de las mejoras surgidas del aprendizaje y la medición del enfoque y despliegue son: • Desde 08-09: Por benchmarking del consultor se documenta el primer P.Reconocimiento del personal y se crea el primer Plan de Reconocimiento.

• Desde 08-09 se ha mejorado este despliegue aumentando de forma significativa las actividades y el nº de personas reconocidas y reconocedoras. • Por autoevaluación del 10-11 el director convoca al menos a dos reuniones anuales al PAS para reconocer su labor y escuchar sus propuestas. • Por autoevaluación del 10-11 se comunica el Plan de Reconocimiento y la tabla de conductas susceptibles de ser reconocidas para mejorar la percepción del personal con respecto a los reconocimientos dados. • En 11-12 tras el contraste externo realizado por Euskalit en diciembre de 2011 y a raíz del aprendizaje con el consultor externo se modifica el Plan de Reconocimiento listando los beneficios sociales a los que pueden acogerse las personas de ESM . • Por autoevaluación del 11-12 se ha implantado mejoras como el nuevo mapa de evacuación, redistribución de espacios en los patios, señalización, puertas antipánico. • En 12-13 se da a conocer el Plan de reconocimiento a todo el personal mejorando su percepción respecto a los reconocimientos dados y los motivos que los originan.


Alianzas y recursos

4. ALIANZAS Y RECURSOS El Salvador Maristas Ikastetxea Pág. 33

4. ALIANZAS Y RECURSOS

4a Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible

Enfoque Partiendo de nuestra MVV y teniendo en cuenta cuáles son nuestros FCEs hemos ido elaborando una serie de relaciones con entidades de nuestro entorno que nos permiten mejorar las prestaciones ofrecidas a nuestros clientes y responder de esa manera a sus expectativas. Las relaciones establecidas con estas entidades o personas se encuentran a su vez alineadas con la P y E que está presente en toda nuestra documentación. Buena parte de nuestros ACPs han ido acompañándonos a lo largo de toda la historia de nuestro Centro pero ha sido el curso 2006-2007 cuando una vez dentro del SGCT hemos sistematizado una recogida de datos que nos ha permitido identificar, mantener y evaluar la colaboración con las entidades y personas que colaboran en el desarrollo de nuestra MVV. El colegio ha entendido por tanto las ACPs externas como oportunidades para añadir valor a su actividad y facilitar su Misión. El criterio para diferenciar entre aliados, colaboradores y proveedores en ESM, es el siguiente: Aliados Aquellas personas y/o instituciones que alineadas con nuestra P y E nos ayudan a conseguir los objetivos estratégicos y por tanto nuestra MVV. Las relaciones con nuestros aliados implican que ambas partes son capaces de reconocer un beneficio mutuo que en algunas ocasiones se oficializa con la firma de un documento escrito que evidencia esta relación. Colaboradores Aquellas personas y/o instituciones que alineadas con nuestra P y E nos ayudan a conseguir nuestra Visión y Valores. Colaboramos

para conseguir beneficios que recalen en nuestros GIs o en la sociedad. Proveedores Aquellas personas y/o instituciones que trabajan con nosotros garantizando el buen funcionamiento del colegio, el mantenimiento de nuestras instalaciones y de aquellos servicios básicos que colaboran en la mejora de nuestros servicios, implicando una transacción económica. Una vez identificado el ACP se nombra desde el ED un equipo responsable de planificar, llevar a la práctica y evaluar aquellas actividades a desarrollar. De esta forma las ACPs. se evalúan anualmente a la hora de elaborar la memoria anual y en la revisión de los planes de gestión en función de la información recogida tras las consultas a nuestros FCEs y a nuestros procesos claves. Desde ahí se toman las decisiones pertinentes para continuar o no con los ACPs elegidos. En caso de continuar con ellos se pone de nuevo en marcha el proceso desde lo recogido en el diagrama de flujo. Contamos con un listado con el nombre R.Lista de ACPs. 12-13 que se revisa anualmente según el calendario establecido. y en el que se destaca cuál es la relación que establece el Centro con cada uno de ellos así como el valor añadido que ambas partes obtienen de esta relación. A partir de la relación con las ACPs, de su seguimiento y revisiones hemos conseguido logros relevantes que han añadido valor a nuestra actividad.

Despliegue Ejemplos del despliegue respecto a los ACPs en los últimos años son:

COMPETENCIAS CLAVE RELACIÓN ESTABLECIDA/VALOR AÑADIDO INSTITUCIÓN ALIADA

PMI 2003-2004

• Establecer prioridades estratégicas en el ámbito provincial

• Facilitar materiales y pautas de trabajo para todos los Centros de la PMI

• Marcar directrices a todos los Centros de la PMI • Posibilitar espacios en la web provincial donde compartir

buenas prácticas, materiales y recursos que favorezcan la práctica diaria

KE 2005-2006

• Coordinar necesidades y recursos de los Centros concertados

• Informar sobre temas educativos y legales • Organizar acciones formativas para el personal

• Institución que acoge a los Centros con idearios cristianos y que posibilita el compartir buenas prácticas facilitando la coordinación entre ellos y permitiendo acceder a los recursos que se ponen a disposición

DPTO. DE EDUCACIÓN

• Supervisar el funcionamiento del Centro • Velar porque el Centro cumpla la legislación

vigente • Asesorar a los componentes de la comunidad

educativa sobre sus prácticas

• Posibilidad de acceder a conciertos y subvenciones • Favorecer el desarrollo de planes, acciones, actividades en favor

de una escuela de calidad • Colaboración para desarrollar nuestra tarea con calidad y

ajustada a la normativa legal BERRITZEGUNE TXURDINAGA

• Asesorar, apoyar y orientar al Centro en aquellos aspectos que tienen que ver con la práctica educativa

• Ofrecer recursos materiales , personales y de formación a nivel pedagógico

• Organización que presta al Centro asesoría pedagógica para la mejora de la actividad

COLEGIOS MARISTAS

• Ofrecer un estilo educativo de continuidad al

posible futuro alumnado en torno a nuestros mismos MVV

• Compartir las mejores prácticas • Compartir cursos de formación que ofertan otras entidades • Ofrecer al alumnado de los diferentes Centros la posibilidad de

continuar su formación en torno a la MVV que rigen la vida del instituto

SED • Ofrecer la posibilidad de dar a conocer nuestra MVV a través de la ONGD del instituto a nuestros grupos de interés

• Ofrecer espacios para desarrollar acciones solidarias y de impacto social

• Recoger el material que desde la ONGD se hace llegar como elemento de formación recogido en las acciones del Plan Anual de Pastoral

• Presentar al alumnado los valores que se recogen en nuestra Misión

• Colaborar con voluntariado del Centro en las acciones que a lo largo del curso se presentan

INSTITUCIÓN COLABORADORA


BEGOÑAKO ANDRA MARI (Escuela de Magisterio)

• Contactar con futuros profesionales en fase de formación

• Ofrecer el Centro como espacio de prácticas para la formación de los profesionales

• Ofrecer nuestra experiencia como Centro que acoge alumnado en prácticas

BERTSOLARI ELKARTEA

• Colaboración para el fomento del euskara y la cultura vasca con el alumnado de 6º de Primaria

• Colaboración para favorecer el fomento del euskara y de la cultura vasca

MAVI (Formación) 2006-2007

• Ofrecer recursos personales y materiales para hacer frente a las necesidades de formación detectadas

• Informar al Centro sobre subvenciones que ayuden a pedir distintos cursos de formación

• Analizar necesidades de formación y elaborar diagnóstico

• Colaborar en la programación, coordinación y evaluación de las distintas acciones formativas

• Consultoría especializada en el ámbito de la formación que ofrece al colegio su servicio

INSTITUCIÓN PROVEEDORA GASCA 1991-1992

• Diseñar los menús mensuales • Servir la comida a los usuarios del comedor • Limpiar el comedor tras el uso del mismo • Dotarnos del personal necesario para llevar a

cabo estas acciones

• Desarrollar su servicio de comedor

EDOOCA 2010-2011

• Ofrecer el mantenimiento informático del Centro • Mantener en condiciones de uso el material y el soporte informático del Centro

INNOKEY 2012-2013

• Ofrecer un servicio de atención inmediata a los accidentes escolares y a los procesos de enfermedad sobrevenida en horario escolar

• Ofrecer formación al profesorado y al alumnado en el área de los hábitos saludables y de la prevención de riesgos contra la salud

• Poner al servicio de nuestros clientes el servicio que oferta la enfermería y que colabora en la consecución de los valores que se trabajan en el Centro: conocimiento de los hábitos que favorecen el cuidado de la salud

fig4a1

Revisión, medición, aprendizaje y mejora Además de emplear la autoevaluación anual para el enfoque, cada curso escolar medimos más específicamente la eficacia de las ACPs. y colaboraciones mediante la encuesta de sociedad recogida en la carpeta de instrucciones del proceso. Como consecuencia de todo ello, se han dado una serie de mejoras en los enfoques y despliegues. Como resultado de las autoevaluaciones de los años 2009-2010 y 2010-2011 podemos determinar las siguientes: • En 2009-2010 se establece un proceso para la identificación, gestión y evaluación de las ACPs. • En 2009-2010 se desarrolla ACPs. importantes con organizaciones (Centros maristas en Bizkaia, colegios vecinos, KE…) • En 2009-2010 se recogen evidencias de que se han identificado aspectos importantes en relación a la gestión de ACPs. • En 2009-2010 se define un criterio que ayude a diferenciar entre aliados, colaboradores y proveedores • En 2010-2011 se profundiza en la identificación de necesidades de establecer ACPs. desde las necesidades que se recogen en el PE • En 2009-2010 se dan los primeros pasos para el despliegue de ACPs. • En 2011-2012 tras la revisión de los criterios que definen a nuestros proveedores se realizan algunos cambios que mejoran en el servicio, tiempo de entrega, rapidez, precio y calidad del servicio. Como resultado de encuestas mostramos algunas mejoras: • Desde el curso 08-09 el director mantiene encuentros puntuales con los responsables de las acciones recogidas en el proceso para revisar la puesta en práctica de las mismas y las necesidades de revisión y mejora. • Desde el curso 09-10 se contacta con la empresa EDOOCA de cara a tener en condiciones perfectas el soporte informático del Centro.

• Desde el curso 09-10 amplía el número de cuidadoras en los patios en los tiempos posteriores al horario de comedor así como en el horario que va desde las 4.30 hasta las 6:30 ampliando así el cuidado y la vigilancia de las zonas del patio en las que se mueve el alumnado y las familias • Desde el curso PGA09-10 y como respuesta a la necesidad de seguir mejorando las instalaciones del Centro se procede a la sustitución de las puertas. • Desde el curso 11-12 se consigue que el alumnado de EI y EP que hace uso del autobús escolar, pueda acceder hasta el interior del colegio donde es recogido por personal del Centro. Éstos están además identificados por su tarjeta de usuario del servicio. • Desde el curso 11-12 elabora un listado de usuarios del servicio de autobús a los que se informa de los horarios y paradas correspondientes.

4b. Gestión de los recursos económico-financieros para asegurar un éxito sostenido

Enfoque ESM es una organización sin ánimo de lucro que presenta unas características en relación a los recursos económicos que lo diferencian de otros sectores, siendo nuestros objetivos financieros: • Gestionar de manera responsable y equilibrada los recursos económicos • Garantizar la solvencia económica financiera a corto, medio y largo plazo. • Que la información económico-financiera refleje la imagen fiel del colegio con lo que ello supone de garantía para la toma de decisiones y de impacto ante nuestros proveedores, clientes y sociedad en general. • Facilitación de servicios a nuestros clientes en las mejores condiciones de eficacia y eficiencia. • Análisis de viabilidad económica para la asunción de nuevos proyectos.


A través del P.Reflexión Estratégica se identifican los indicadores económicos claves y los FCEs que deben ser calculados como fuente de información relevante de cara a la formulación de la PyE. Los recursos económicos a medio-largo plazo se estiman y quedan registrados en el Plan de Inversiones, en el momento de elaborar el PE. La elaboración del mismo requiere un análisis de las necesidades de inversión que se priorizan en función de la disponibilidad de recursos para el periodo estimado. Los recursos económicos a corto plazo se garantizan según nuestro sistema de gestión con la administración provincial. La ejecución presupuestaria se llevará a cabo a través de los procedimientos contables normales y según las reglas contenidas en el plan general contable y en la normativa de aplicación. Se hace un presupuesto anual teniendo en cuenta las acciones que tengamos aprobadas en el PE y del PGA, balance del ejercicio anterior, previsiones económicas y directrices provinciales. Durante el año se hacen dos controles presupuestarios con el fin de evitar desviaciones o tomar las medidas correctivas necesarias. Desarrollamos la gestión económica por distintas secciones realizando una valoración por Centros de costos (etapas educativas, comedor y servicios complementarios) con el objetivo de mejorar en la localización, definición e implantación de posibles mejoras a nivel económico y en la capacidad de generación de recursos. Con la visión de la obtención de un presupuesto equilibrado y una vez estimadas las compensaciones por enseñanza y otros servicios que se obtienen de la Administración Pública, se definen las complementos económicos a satisfacer por las familias por la utilización de todos los servicios que prestamos (servicio enseñanza-aprendizaje, comedor, transporte escolar, actividades extraescolares…), siempre teniendo en cuenta las premisas que emanen de otros órganos superiores (Entidad Titular y Consejo Escolar). A la hora de incorporar las nuevas acciones de los planes estratégicos, damos especial importancia a la consecución de recursos ajenos, ayudas de la Administración (consulta BOPV con el objetivo de informarnos sobre convocatoria de las distintas subvenciones, como p.e. Proyectos de Innovación, Premia, TICs, Eskola 2.0, EA21…) u otros organismos, para llevarlas a cabo y procurar el menor impacto posible en las cuotas de nuestros clientes. Así en 2006 se solicitaron al Cadem y al Ente Vasco de la Energía subvenciones para “la sustitución del sistema de calentamiento del agua de las piscinas”, “Sustitución de luminarias e instalación de control centralizado del alumbrado”, “Sustitución del sistema de calefacción y cambio a gas natural” y “Sustitución de la envolvente Térmica”, todo ello recogido en el plan de inversiones 06-10. Además la gestión financiera diaria requiere de otras operaciones que permitan realizar: emisión y cobro de facturas y recibos, control del índice de impagados, transacciones bancarias, control de las entradas y salidas de dinero de las cuentas del Centro, registro diario de las operaciones mercantiles producidas en la contabilidad…

Despliegue Los datos del despliegue en los últimos años son: • Todos los años se realiza el presupuesto anual, incorporando las partidas necesarias para financiar las mejoras propuestas desde el PE y desde el Plan de Inversiones. • En 1997 se instaló el programa de Banca Electrónica del BSCH, instrumento eficaz para optimizar el control y gestión de la tesorería. A través de él se realizan todo tipo de operaciones bancarias: domiciliaciones, pagos y consultas de movimientos y saldos.

• La planificación de inversiones se viene realizando de forma documentada desde 02-03:

o Obras de mejora de instalaciones del Centro o Remodelación del comedor o Cambio calderas de gasoil a gas natural o Sistema Gestión Calidad Total o Inversión en TICs o Cambio de luminarias e instalación eléctrica o Cambio de ventanas o Sustitución de puertas

• Una vez que el ED da el visto bueno al presupuesto se presenta a la Entidad Titular junto con el presupuesto de inversiones para su aprobación. Se realiza un análisis de necesidades que requieren inversión dando lugar a Plan de Inversiones alineados con los PE. • Sistemáticamente se realizan controles presupuestarios analizando las desviaciones presupuestarias y se proponen los ajustes correspondientes en los gastos extraordinarios. • En el curso 07-08 participamos en una jornada organizada por KE con motivo de la entrada en vigor del nuevo Plan Contable. • Para la correcta medición y observación de todo este subcriterio nos apoyamos en la infraestructura del sistema informático que poseemos CONTAMAR, el cual nos da información de todas las áreas permitiéndonos realizar un análisis pormenorizado de los resultados por Centros de costos. • Desde 2010 se utiliza el programa PSP – Módulo de Administración para la facturación de recibos de alumnado y control de recibos impagados. • La formación del personal de administración se garantiza mediante jornadas de formación organizadas anualmente por la Administración Provincial.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora La medición de la eficacia de nuestros planteamientos en la gestión económica de ESM se mide a través de los indicadores clave de rendimiento económico presentados en 9a y 9b, p.e., Desviación presupuestaria (fig9a22), Desviación ingreso sobre previsto (fig9a23) o Autonomía financiera (fig9b3). Las actividades de mejora consecuencia de la medición y el aprendizaje específicos para esta parte del enfoque son: • En 06 se establecen unos criterios que permiten priorizar las inversiones del Plan de Inversiones de los presupuestos anuales. • El programa CONTAMAR se va actualizando periódicamente para una visión más eficaz y eficiente. Además al ser un programa propio (de la PMI) está abierto a cualquier sugerencia que facilite su uso o su eficacia (p.e. posibilidad de ir al mayor de cada cuenta desde presupuestos sin tener que ir al menú principal, posibilidad de ir desde el mayor de una cuenta al diario para modificar o anular un asiento, posibilidad de exportar a una tabla Excel el mayor de una cuenta, los presupuestos, asientos automáticas de amortizaciones, ...) • Fruto de la necesidad de conocer la realidad de las diferentes etapas y secciones del Centro desde el ejercicio 2004 llevamos la contabilidad por Centros de Costos. En junio de 2005 en el curso de formación de administradores de la PMI, se implanta el uso de una tabla Excel para establecer los diferentes porcentajes a aplicar, en función de los diferentes criterios (por alumno, por clase, por horas de utilización, …). Así mismo el programa ofrece la posibilidad de asignar directamente a un Centro de costo en concreto en el momento de realizar el asiento contable. • Viendo los resultados de los Centros de costos del 2010 se adoptaron medidas correctivas para el año 2011 y para el curso 2011-12 en la sección de EP (amortización puesto de trabajo) mejorando los resultados en el ejercicio 2011 y 2012.


4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales

Enfoque Para optimizar los activos y materiales, ESM tiene definidos en el PE diferentes objetivos prioritarios que se recogen en el PGA y que se materializan a través del P.Gestión del mantenimiento que regulan las actividades que deben llevarse a cabo para realizar las operaciones de mantenimiento que aseguren un buen estado de las instalaciones. Se distinguen tres tipos de mantenimiento: • Mantenimiento preventivo: El responsable de mantenimiento del Centro revisa periódicamente las instalaciones para asegurarse de que todo se encuentra en perfectas condiciones y funciona correctamente. Las acciones a desarrollar en este sentido por el responsable de mantenimiento del Centro, además, aparecen listadas en la Ins. “Mantenimiento Preventivo Interno” y se repiten periódicamente e incluyen las revisiones sometidas a reglamentación legal: caldera, ascensores, extintores… que son llevadas a cabo por empresas homologadas y supervisadas por nuestro personal de mantenimiento. • Mantenimiento correctivo: El responsable de mantenimiento detecta la necesidad de reparación de averías y desperfectos a través de las acciones de mantenimiento antes descritas y también mediante la notificación escrita en el apartado “Mantenimiento” de la Intranet del personal que los detecte. El responsable anota las averías o desperfectos a reparar en la Ins. Registro de Mantenimiento. Si se puede reparar sin recurrir a un proveedor externo, el responsable de mantenimiento procede a subsanarlo con el personal de mantenimiento, indicando en el registro antes mencionado que se ha realizado la reparación. Si se trata de una avería o desperfecto que no puede repararse sin recurrir a un proveedor externo, el responsable contacta con el proveedor que habitualmente ofrece sus servicios al Centro para que lo subsane. En caso de que la avería sea de carácter extraordinario el Director contacta con varios proveedores para solicitar presupuestos, seleccionándose el proveedor que ofrece mejor relación calidad – precio. • Mantenimiento de la limpieza: Para el correcto funcionamiento del Centro, consideramos de gran importancia la limpieza de las instalaciones. Este servicio se gestiona a través de personal propio del colegio así como con personal de una empresa externa, coordinado por el responsable de mantenimiento y recogido en el registro “limpieza”. El control del Inventario se hace a través del P.Gestión de los Recursos económicos. Ante la compra de cualquier elemento inventariable éste se registra en el programa de contabilidad CONTAMAR, la fecha de compra, precio, características y período de amortización. Al finalizar cada ejercicio se realiza una verificación del activo inventariado para comprobar su nivel de concordancia con los elementos físicos y en caso de detectarse desviaciones se actualizan los elemento, así como dar de baja aquellos elementos que se encuentren deteriorados o inservibles. Para garantizar la seguridad de nuestro personal disponemos del P.Prevención de riesgos laborales y salud cuyo propietario es el delegado de Riesgos Laborales. Este proceso integra las acciones para aplicar la Ley de Prevención de Riesgos Laborales. De forma sistemática desde 09-10 y con el asesoramiento de la empresa Gespreven y la participación del delegado de Riesgos Laborales se realiza la evaluación periódica de los posibles impactos negativos de los activos sobre nuestro personal y se emite el pertinente informe de Riesgos Laborales para cada uno de los puestos de trabajo identificados en el Centro. La aplicación de las medidas correctoras es competencia del delegado de Riesgos Laborales, quien trabaja con los responsables de aplicar las actuaciones necesarias para eliminar los riesgos detectados.

Por otro lado, también se contempla la mecánica prevista para una situación de emergencia ante una posible evacuación. La eficacia del proceso se evalúa anualmente mediante el pertinente simulacro de evacuación. El objetivo de reducir el impacto de ESM en el entorno natural y de crear una conciencia responsable en nuestras personas y clientes se realiza mediante el Proyecto de EA21, que define nuestras actuaciones para el reciclaje, minimización en la generación de residuos, la optimización de consumos energéticos y agua.

Despliegue • Desde 07-08 hay una persona encargada del personal de mantenimiento y limpieza. • Desde 07-08 hay un apartado en la intranet del colegio para recoger cualquier avería que sea detectada por cualquier persona. • Desde el 08-09 existe una sistemática para el registro de estas actividades de mantenimiento tanto del correctivo, como del preventivo. Existe una sistemática para el registro de las actividades del mantenimiento de elementos sometidos a reglamentación. En 99-00 con la implantación del CONTAMAR se hizo una actualización del inventario y se generó una sistemática para inventariar sus elementos y la verificación al final de cada ejercicio. • Como ejemplos de la continua adecuación de nuestras instalaciones para poder desplegar nuestra Misión y Visión y atender a las necesidades y expectativas de nuestros clientes presentamos algunos ejemplos:

o 02-03 renovación de todas las ventanas exteriores con objeto de generar un mayor aislamiento acústico y térmico. o En PGA 07-08 se inician las obras para la renovación de las luminarias y el sistema eléctrico del colegio y del sistema de calefacción a gas anulando los depósitos de gasoil o Desde 06-07 se renuevan progresivamente los baños.

• Como ejemplos de adecuación de nuestros espacios físicos para prevenir accidentes en nuestros clientes señalamos la colocación de protectores en las puertas y bandas antideslizantes en todas las escaleras del colegio en 99. • Como ejemplos de acciones para eliminar barreras arquitectónicas señalamos la colocación de la rampa en la entrada del Centro para facilitar la accesibilidad de minusválidos en 02-03. • Desde 01-02 para la seguridad de nuestras instalaciones (incendio) tenemos un sistema de alarma. • La gestión de la seguridad y salud laboral se realiza de manera sistemática con la colaboración de una empresa de prevención de riesgos laborales, Gespreven. • Tradicionalmente se viene realizando simulacros de evaluación.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora Para medir la eficacia de la gestión realizada sobre instalaciones, equipamientos y materiales contamos con ítems de satisfacción de clientes (familias y alumnado) y personal, p.e. S de las familias con el estado de uso de las clases (fig6a15), S del alumnado respecto a las instalaciones y equipamientos (fig6a30) o S del personal con el mantenimiento de las instalaciones (fig7a11). Algunos ejemplos de mejora consecuencia de la medición y el aprendizaje específicos para esta parte del enfoque y despliegue son: • En 07-08, por sugerencia del PAS, se nombró una persona encargada del personal de mantenimiento y limpieza. • En 07-08, por sugerencia del PD, se abrió un espacio en la intranet del colegio para recoger cualquier avería detectada.


• En PGA 07-08, por reflexión del ED, se busca optimizar sistema eléctrico y se renuevan las luminarias instalando además detectores de presencia. • Por aprendizaje durante los simulacros de evacuación, se resitúan y amplían los sistemas de alarma sonora. • En 07-08 por aplicación de la normativa y sugerencia del PP se instalan detectores de incendios en la cocina. • En 10-12 por sugerencia de las familias y del PD de EI se renuevan las vallas de los patios de EI y ESO. • En 12-13, por sugerencia del PD y del ED se renueva el aula de psicomotricidad. • En 12-13 por benchmarking y reflexión del ED se renueva la señalética de todo el colegio.

4d. Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia

Enfoque Tecnologías de la información y la comunicación El desarrollo de las TICs son un elemento fundamental en el nuevo modelo educativo, y una herramienta indispensable para la correcta gestión y administración de cualquier Centro de trabajo. La educación se ha visto afectada en gran medida en los últimos años por los avances tecnológicos, y una de las urgencias actuales es adaptarse y aprovechar las ventajas de los dichos avances para: • Mejorar las áreas de dirección y gestión del Centro. • Mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje, para, desde nuestra Misión, poder ofrecer al alumnado de ESM una educación integral y de calidad. La preparación del alumnado para la sociedad del conocimiento, además de capacitar para el uso y disfrute del espacio tecnológico, debe estimular su capacidad crítica y selectiva, debe animar su protagonismo y responsabilidad, y debe promover su compromiso de servicio a la sociedad. No se trata sólo de dotar al Centro de ordenadores e infraestructuras de acceso a Internet, sino de integrar las TIC en los procesos de enseñanza-aprendizaje, en la gestión del Centro, y en las relaciones con toda la comunidad educativa. En este aspecto, el Centro se alinea con el proyecto TIC de la PMI, aprovechando la sinergia procedente de aunar esfuerzos entre los diferentes Centros que la constituyen, y del apoyo institucional proveniente de la misma, y la adapta a la realidad del Centro, tal y como queda plasmado en el Plan de Centro TIC. Desde el P.Gestión de la tecnología y los recursos informáticos se quiere también dar un especial apoyo a la gestión del conocimiento compartido. Resulta también fundamental, junto con el P.Planificación de la formación, detectar aquellas necesidades formativas con respecto a las nuevas tecnologías, y promover la formación y actualización permanente de la comunidad educativa. El aspecto tecnológico debe asimismo prestar una especial atención en las familias del alumnado del Centro, ofreciendo un

espacio de comunicación permanente en la relación familia-escuela. El Coordinador TIC, con el apoyo del resto de la comunidad educativa, revisa los avances y tendencias tanto de la competencia como de las directrices llegadas desde PMI y las necesidades de mejora detectadas en el Centro, y en conjunción con las demandas institucionales concreta, curso a curso, el Plan TIC anual, alineado con el plan de Centro TIC., que marca los cambios a desarrollar durante el siguiente curso. El personal recibe la formación necesaria para el correcto aprovechamiento y uso de los recursos implantados. En conjunción con la implantación del plan TIC anual, se llevan a cabo las tareas rutinarias de mantenimiento preventivo, correctivo y adaptativo. A final del curso, se hacen las mediciones de satisfacción y rendimiento, de cara a la revisión y mejora de todo lo relacionado con los procesos involucrados y a la elaboración del plan del curso siguiente. Gestión de la innovación El P.Gestión de proyectos e innovación tiene como objetivo definir el conjunto de actividades de planificación, implantación, seguimiento y evaluación, que durante largo período de tiempo, tienen como objetivo la introducción efectiva de innovaciones. Los proyectos de innovación permiten a ESM incidir directamente en el proceso de enseñanza-aprendizaje, de manera que se desarrollen aquellas acciones necesarias para mantenerse al día en lo referente a las necesidades de la sociedad. Desde diferentes fuentes de información (líneas estratégicas de innovación del GV, KE, PMI, información sobre otros Centros, autoevaluación), el ED identifica proyectos de innovación alineados con la PyE. De cara a lanzar un proyecto de innovación, se designa un equipo de trabajo que elaborará un informe de idoneidad y viabilidad, punto de partida para aceptar o desestimar el proyecto. Si es aceptado, el ED destina los recursos necesarios para que el equipo designado ejecute y lleve a cabo el proyecto. Los proyectos de innovación pueden convertirse, con el paso del tiempo, en vida cotidiana del Centro, y quedar integrados dentro de la acción ordinaria de los procesos, dejando de considerarse proyectos de innovación.

Despliegue Tecnologías de la comunicación y la información La aplicación sistemática de la operativa indicada en el punto anterior, ha permitido que el Centro haya adaptado y sistematizado el uso de las TICs de cara a la consecución de los objetivos comentados previamente. En la siguiente tabla se muestran algunas de las acciones realizadas en los últimos años. Cabe señalar que todos los cambios aquí indicados que así lo hayan requerido, han ido acompañados de procesos formativos para sus destinatarios (bien impartidos por personal del Centro, bien por agente externos).

Curso Acción 06-07 Implantación del sistema AMIC para la gestión de los datos del alumnado, en conjunción con el ya existente Gescol para la gestión de

notas. 06-07 Puesta en marcha de la página web del Centro, con importantes revisiones en los años 09-10 y 11-12, y complementada con el blog

colegial el curso 10-11. 06-07 Implantación de una intranet para el personal del Centro, con un importante cambio tecnológico el año 09-10, momento en el que se

cambia a una organización 100% orientada a procesos. 06-07 Puesta en marcha de un sistema de correo electrónico para el personal del Centro, renovado el curso 09-10. 06-07 Instalación progresiva de ordenadores y proyectores en las aulas de clase, laboratorios y otros espacios lectivos, con una implantación

cercana al 89% en el momento de redacción de esta memoria. 06-07 Instalación de impresoras láser en salas de profesores y departamentos. 07-08 Instalación de acceso a la red para todas las aulas del Centro. Inicialmente se utiliza tecnología inalámbrica donde no hay cableado, pero

desde el curso 09-10 se comienza a cambiar la estructura de red para evitar el uso intensivo del Wifi, usando conexiones por cable. 07-08 Implantación de una intranet para el alumnado, renovada y adaptada a un sistema de aula virtual el curso 09-10. 07-08 Puesta en marcha de un sistema de correo electrónico para el alumnado, renovado el curso 09-10.


09-10 Cambio de servidor de autenticación de usuarios y estandarización del sistema de gestión de nombres de usuarios, claves y cuentas de correo electrónico.

09-10 Cambio de sistema operativo del Centro y estandarización del mismo. 09-10 Gestión sistemática de la instalación de imágenes base en los equipos del Centro. 09-10 Contratación de empresa de mantenimiento informático. 09-10 Puesta en marcha del programa Eskola 2.0 con ordenadores para el alumnado y pizarras digitales. A fecha de la redacción de esta

memoria, se encuentran equipadas 6 aulas de EP, y 6 de secundaria. 10-11 Instalación de pizarras digitales para las aulas de EI / EP no afectadas por el programa Eskola 2.0. En el momento de redactar esta

memoria tan sólo faltan por equipar las aulas desde 2 a 4 años. 10-11 Implantación de un nuevo sistema de gestión académica y administrativa integral para el Centro (PSP) 10-11 Uso de listas de correo electrónico para la comunicación grupal con las familias y la reducción del envío de circulares en papel, en

conjunción con el proyecto EA21. 10-11 Cambio a un nuevo proveedor de telefonía y acceso a internet para mejorar los accesos. 11-12 Se comienza a elaborar de manera sistemática el plan anual TIC. 11-12 Cambio de sistema de gestión de incidencias a través de la intranet del Centro. 11-12 Cambio de la estructura de red del Centro, con segmentación en subredes. Este cambio de estructura de red permite que los equipos del

alumnado del programa Eskola 2.0 se conecten a internet sin perjuicio para la operatividad del resto de la 11-12 Desarrollo interno de un nuevo sistema integral para la ayuda a la gestión de la calidad. 11-12 Instalación de sistemas mejorados de megafonía en los grandes espacios del Centro (aula magna, capilla y salón de actos) 11-12 Despliegue del portal de comunicación colegial y la intranet de familias. 11-12 Sistematización de la compra y renovación de equipos informáticos. 12-13 Reorganización y cambio de servidores. Nueva política de copias de seguridad. 12-13 Desarrollo interno de un sistema automático de inventariado de equipos y sus características. 12-13 Implantación de una mediateca como repositorio digital centralizado de material multimedia.

fig4d1 Gestión de la innovación La tabla mostrada a continuación contiene un extracto de los proyectos de innovación llevados a cabo en ESM en los últimos años.

Proyecto Ámbitos de innovación pedagógica

Estado Fechas

Introducción y desarrollo del proyecto APQUA. Ecología, medioambiente y sostenibilidad.

Implantado 02-03

Penfriend on line Trilingüismo y TIL. Implantado 02-03 Hábitos y comportamientos saludables- Hábitos y comportamientos

saludables- Implantado 99-00

Semana de la ciencia: Ciencia, técnica y sociedad, Zientzia eta artea, Gure itsasoa ikusgai, Unibertsoa ikusgai, Cosmodetector al aula, Eguzkia biziaren iturria,

Divulgación científica Implantado Un tema cada año

EA21 Ecología, medioambiente y sostenibilidad.

En proceso Desde 2010-2011.

PES (Educación en la Solidaridad) Educación en valores y acción solidaria.

Implantado Desde 2011-2012.

HGC Gestión de la calidad y la excelencia

En proceso Desde 2011-2012.

TIL Trilingüismo y TIL. En proceso Desde 2012-2013

Replantear el proyecto curricular de las aulas de 2 años Pedagogía y didáctica Implantado 12-13 Huerto escolar Ecología, medioambiente y

sostenibilidad. Implantado 12-13

Educación en la interioridad Crecimiento personal En proceso 12-13 Inteligencias múltiples y aprendizaje basado en problemas Pedagogía y didáctica En proceso 12-13

fig4d2 Siempre ha habido en el Centro un interés por los proyectos de innovación; algunos han partido desde las tutorías con el apoyo de E. de Orientación –Hábitos y comportamientos saludables- y otros desde los departamentos. A modo de ejemplo valgan algunos de los proyectos realizados en la última década y recogidos en la web del GV www.proiektuak.net: Curso 12-13 PES y Huerto escolar.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora Tecnologías de la comunicación y la información El P.Gestión de la tecnología tiene en cuenta datos obtenidos a través de indicadores de satisfacción y rendimiento como p.e. S de las familias con el equipamiento y los recursos informáticos empleados por el colegio (6a7), S del alumnado con los recursos informáticos que ofrece el colegio (6a24), S del personal respecto al funcionamiento de las TICs. (fig7a16), Ratio ordenadores /

alumnado (sin tener en cuenta el programa Eskola 2.0) (fig9b1) o Ratio ordenadores / profesorado (fig9b2). Fruto de una reflexión interna y con ánimo de mejorar el aprovechamiento y uso de los recursos informáticos, a partir del curso 11-12 se comienza a medir un nuevo indicador: Tiempo medio de resolución de incidencias. Gran parte de los cambios relativos al P.Gestión de la tecnología provienen de sugerencias llegadas al EPr, bien de cualquier integrante de la comunidad educativa (profesorado, PAS, familias, alumnado, etc.), desde requerimientos de la PMI o de las instituciones, o desde la reflexión del propio EPr a la luz de los resultados de los indicadores y de los objetivos esperados. Algunas de las acciones llevadas a cabo para mejorar el uso de las tecnologías resultantes de la reflexión propiciada por estos y otros resultados han sido:


• Fruto de sugerencias del PAS, alineadas con los requerimientos de PMI, se ha pasado de una sencilla base de datos a soluciones informáticas como AMIC, hasta llegar al actual PSP. • La necesidad de utilizar los sistemas informáticos para compartir cada vez una mayor cantidad de información, lleva a la implantación de las cuentas de correo electrónico para el personal en el curso 06-07, que se extenderá al alumnado de secundaria el curso 07-08, junto a sus correspondientes intranets, inicialmente organizadas por equipos de trabajo, y posteriormente, impulsado desde los procesos de Reflexión Estratégica y Gestión por Procesos reorientadas a una estructura de procesos de gestión y operativos, aprovechando el cambio a la plataforma propuesta por PMI. • Atendiendo a la voluntad de mejorar el ratio ordenadores / profesorado y ordenadores / alumnado, en la medida que la situación económica lo permite, y de manera sistemática desde el curso 06-07, se dota de equipamiento informático a todas aquellas aulas, despachos, salas de profesores y departamentos posibles. De cara a aumentar la satisfacción global, y a ofrecer una educación integral, las aulas se equipan en la medida de lo posible, y aprovechando programas como Eskola 2.0 u ofertas de proveedores, con proyectores y pizarras digitales, además de ordenadores. A partir del curso 11-12 se sistematiza la compra y renovación de equipos informáticos dando a los mismos una vida útil, sin esperar a que queden obsoletos o averiados, introduciendo para ello una partida en el presupuesto, al detectarse que parte del personal del colegio tiene problemas de rendimiento con el equipamiento con el que deben trabajar. Con esta misma finalidad se equipan parte de los despachos y salas de profesores con impresoras láser. • De cara a mejorar la SG de personal y alumnado, y a rebajar el tiempo medio de solución de incidencias, el curso 09-10 se comienza a reestructurar la arquitectura de red, y con la entrada de una nueva persona en el puesto de coordinador TIC, se contratan los servicios de una empresa externa de mantenimiento. Entre otras acciones, se comienza la sustitución de las conexiones inalámbricas por conexiones cableadas, anticipando al Centro a una posible normativa europea futura, limitando el uso del Wifi en Centros educativos, a la vez que se permite un mayor control y estabilidad de la misma. Por el mismo motivo, en un análisis realizado en conjunción con el P.Gestión de los recursos económicos, el curso 10-11 se cambia el proveedor de acceso a internet y telefonía, consiguiendo un aumento considerable en la velocidad de acceso (pasando de una conexión balanceada de 40/4 Mb a 100/10 Mb) y una notable reducción de costes. • De cara a mejorar la satisfacción del nuevo alumnado de secundaria, se modifica el curso 09-10 el sistema de generación de sus usuarios en el nuevo servidor de dominio, para que estén listos en las fechas iniciales del curso. Este cambio de sistema se aprovecha para cambiar también la generación de usuarios del personal, de cara a nuevas incorporaciones y sustituciones, y para desarrollar varias aplicaciones de uso interno que mejoren la gestión de los mismos, cambio que se consolida con el cambio a los nuevos servidores el curso 12-13. Este cambio permite también mejorar la estabilidad, carga y mantenimiento de copias de seguridad del sistema. • De cara a mejorar la comunicación con las familias, y así aumentar la satisfacción de las mismas con las tecnologías y con su utilidad práctica, el Centro realiza una primera implantación de una página web en el curso 06-07, y una revisión de la misma el curso 09-10. El curso siguiente, 10-11, en conjunción con EA21, se realiza una primera experiencia de sustitución de circulares en papel por circulares vía correo electrónico para las familias que así lo deseen, sistematizando y automatizando el

proceso durante el curso 11-12, junto con el despliegue del portal de comunicación colegial y la intranet de familias. • En conjunción con estos cambios, a medida que el EC detecta nuevas necesidades, se procede al desarrollo de una HGC que integre y sistematice la recogida de datos de indicadores, y el seguimiento y desarrollo de los ciclos de mejora de los procesos. • La integración de nuevos medios tecnológicos en la vida cotidiana de las aulas ha propiciado la formación y el uso de nuevas metodologías docentes, con aplicaciones de las pizarras digitales, o el uso de tabletas digitalizadoras para grabar vídeos con explicaciones para permitir el aprendizaje fuera de aula. Gestión de la innovación El P.Gestión de proyectos y de la innovación tiene en cuenta, entre otros, los siguientes indicadores de rendimiento: Nº de proyectos de innovación en activo (fig9b6), Porcentaje de personal implicado en el PES (8b), Porcentaje de personal que participa en proyectos de innovación (fig7b8) Fruto del despliegue y la revisión de este proceso y sus indicadores se han implantado diversas mejoras referentes a la gestión de la innovación en ESM: • En 08-09 se documenta el P.Gestión de proyectos de innovación. • En 10-11 por sugerencia del EC, contactamos con Innovact Transfer para hacer un diagnóstico e identificación de posibles líneas de avance en innovación en la gestión. • En 11-12 por reflexión del ED y sugerencia del PP se convocan encuentros entre el EPr y ED para redefinir el concepto de innovación • En 12-13, por aprendizaje en contraste externo, se modifica el enfoque de los proyectos para alinearlos más claramente con las líneas estratégicas de ESM. • En 11-12, por sugerencia del PP se clarifican las funciones del EPr de innovación y de los RPs. • En 12-13 por sugerencia del EC se adapta la HGC para optimizar la gestión de cada proceso. • En 12-13, por sugerencia de la CCP de EP-EI y reflexión interna del ED, se crea un equipo de reflexión sobre innovación pedagógica en la etapa.

4e. Gestión de la información y el conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización

Enfoque En ESM se ha desarrollado una sistemática de gestión de la información y el conocimiento que abre los cauces para que todos los integrantes de la vida colegial tengan acceso a la información necesaria y relevante para desempeñar sus funciones, estableciendo además los canales que permiten detectar carencias y necesidades en su uso y acceso. La estructura de la información disponible en el sistema de gestión del conocimiento y los cauces de comunicación permiten un uso ágil y dinámico de los mismos, dando a su vez facilidades para mantener la información relevante actualizada en todo momento. La intranet del Centro está organizada en torno a los procesos de gestión y operativos, permitiendo un acceso ágil a cualquier información necesaria. La estructura de todos los procesos es similar, de modo que no resulta complicado encontrar información en cualquiera de los procesos. La estructura de permisos de la intranet asegura un acceso transparente a toda la información necesaria para el desempeño de cada puesto de trabajo. Algunos ejemplos del tipo de información que puede encontrarse en la intranet van desde el PEC hasta el PCC, las programaciones abreviadas, o las UDs y materiales para sesiones lectivas, los


planes y memorias anuales de los diferentes grupos de trabajo, la información relativa a la propia estructura de procesos o datos económicos como los presupuestos. Junto a la intranet del Centro, el PSP proporciona un punto de acceso centralizado a toda la información del alumnado. El P.Planificación de la formación permite identificar aquellas necesidades de formación por parte del personal del Centro para el desempeño de su trabajo, y acceder a aquellos materiales formativos identificados y recopilados. El P.Comunicación identifica la información necesaria para los diferentes GIs, internos y externos, y establece los cauces de comunicación con estos. La información relevante a los ámbitos académicos a comunicar a las familias se gestiona desde los P.Comunicación individual y P.Comunicación grupal con las familias. El P.Gestión de QyS recoge y gestiona todas las sugerencias de mejora, y las asigna al proceso que deberá darles salida en caso de que se estime necesario. Las sugerencias de mejora se integran en la HGC, permitiendo su planificación, seguimiento de su estado y medición de indicadores asociados. Desde el curso 10-11 se asegura el cumplimiento de la LOPD, mediante una asesoría externa, identificando los ficheros de información personal sensible y registrándolos en la APD, marcando los procesos necesarios para asegurar la integridad y seguridad de los datos en ellos contenidos, y asegurando que las personas cuyos datos están contenidos en ellos puedan ejercer los derechos ARCO contemplados por la legislación.

Despliegue El despliegue de la operativa de los procesos comentados en el punto anterior ha permitido llevar a cabo actuaciones para asegurar la disponibilidad de la información necesaria para los diferentes GIs afectados por la labor del colegio. Dentro del despliegue cotidiano de la gestión de la información y el conocimiento se pueden señalar: • Las reuniones de todo el claustro, empleadas para comunicar aspectos importantes que afectan a la vida de todo el Centro: comunicación de los planes anuales y estratégicos a comienzo de curso, plan de convivencia, LOPD y cualquier otra información general susceptible de ser comunicada a todo el claustro. • Desde el curso 11-12 se establece una dinámica de reuniones del director con el PAS. • Desde el curso 11-12 se comienzan a realizar reuniones del director con todos los miembros de cada etapa. • Las reuniones llevadas a cabo con las familias en las diferentes etapas, de cara a comunicar aspectos importantes al inicio del curso en todas las etapas, y también a mitad del mismo en secundaria. • La guía escolar que se entrega a comienzo de curso a todas las familias con toda la información relevante del curso que comienza (calendario lectivo, composición del claustro, contacto, etc.) En la tabla que se incluye a continuación aparecen otras acciones que han sido llevadas a cabo en esta área.

Curso Acción 06-07 Intranet para el personal del Centro. 06-07 Correo electrónico para todo el personal del Centro. 09-10 Cambio de la organización de la intranet, orientándola 100% a una organización por procesos. 10-11 Listas de distribución para la comunicación con las familias. 10-11 Asesoría externa para la implantación de la LOPD. 10-11 Implantación de un nuevo sistema de gestión académica y administrativa integral para el Centro (PSP) 11-12 Recogida sistemática de las QyS a través de la intranet. 11-12 Intranet de familias para facilitar el acceso a noticias, circulares e imágenes de las actividades del alumnado cumpliendo con la

LOPD. 12-13 Integración de la recogida de QyS en la HGC.

fig4e1

Revisión, medición, aprendizaje y mejora Los aspectos relativos a la disponibilidad de la información y el conocimiento y la comunicación de los mismos se miden mediante una serie de IS relativos a los diferentes integrantes de la comunidad educativa. Algunos de los indicadores que pueden señalarse son los siguientes: S del personal respecto a la comunicación interna del Centro (fig7a8), S del personal respecto al grado en que las opiniones y sugerencias son canalizadas y consideradas (fig7a15) o S de las familias con la utilidad práctica de las tecnologías informáticas como modo de comunicación (fig6a8). Algunas de las acciones llevadas a cabo para mejorar la gestión de la información y el conocimiento resultantes de la reflexión propiciada por estos y otros resultados han sido: • El curso 07-08 se acuerda establecer canales bidireccionales de comunicación de los equipos de trabajo con el ED, y de las sugerencias realizadas por las diferentes etapas y por el PAS. A partir del curso 11-12 se realizan reuniones periódicas del director con los miembros de estos equipos para mejorar la comunicación con los mismos. • Debido a los bajos resultados en las encuestas en la etapa de EP con respecto a la apreciación de las mejoras en la gestión, el curso 08-09 se comienza a comunicar de forma sistemática al personal el plan anual y el PM. El mismo curso se detecta que existen escasas evidencias de comunicación de la MVV y se plantea diseñar un Plan de comunicación interna y externa en el

que se especifique cuándo y cómo se comunica la MVV al personal y a los clientes. • El curso 09-10, desde la autoevaluación, se plantea planificar sesiones de formación sobre la LOPD y establecer protocolos de actuación en todos los niveles, materializándose en la realización de un curso sobre la legislación por parte el coordinador TIC y la realización de los pasos necesarios para el cumplimiento de la legislación el curso 10-11, junto a la correspondiente comunicación al claustro. • Desde la reflexión del equipo del P.Planificación de la formación y la autoevaluación, alineado con la estrategia, y atendiendo a los resultados de las encuestas, se decide poner en marcha el curso 11-12 una sistemática para detección de necesidades de conocimiento, su posterior captación, e integración en el sistema de gestión del conocimiento. • Desde la revisión y mejora del P.Comunicación el curso 12-13 se realiza una serie de reuniones con todo el claustro para comunicar las mejoras implantadas en los distintos procesos y afianzar el conocimiento de la documentación disponible en cada uno de ellos.


Procesos, productos y servicios

5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS El Salvador Maristas Ikastetxea Pág. 41

5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

5a Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés.

Enfoque ESM creó su primera estructura de procesos en el curso 2006/2007 con el objetivo de responder de un modo más eficaz a las expectativas de nuestros clientes, tanto externos como internos, a través de un modelo de gestión que nos permitiera desplegar nuestra Misión y orientarnos hacia nuestra Visión apoyándonos en los Valores y las competencias específicas con las que contamos como organización. En un primer momento diseñamos algunos de los procesos de gestión liderados por el ED, pero enseguida vimos la necesidad de sistematizar toda nuestra tarea diaria y plasmarla a través de un mapa de procesos que recogiera la actividad de nuestra organización, tanto a nivel de gestión como a nivel operativo, y las interfaces entre unos y otros procesos. A partir de aquí involucramos en la estructura a todas las personas del Centro, tanto PD como PAS, de una manera gradual pero eficaz y relativamente rápida porque constatamos que, una vez iniciado el proceso, era preferible que cada miembro de la organización fuera consciente de su responsabilidad en el proceso que le correspondía, bien como líder o como integrante de un EPr. Nuestro mapa de procesos está organizado de forma horizontal, desde el sistema de gestión por procesos de gestión hacia el sistema de procesos operativos, pasando por las personas, contando con la colaboración de nuestros ACPs. y desembocando en los clientes externos y la sociedad, para volver de nuevo al inicio del mapa. Todo el mapa de procesos contempla un sentido de bidireccionalidad, puesto que todos los flujos de información van y vuelven continuamente gracias al modelo de revisión y mejora continua que inspira todo nuestro sistema de gestión (fig5d1).

En el ESM entendemos el proceso como “Secuencia de actividades interrelacionadas entre sí que se repiten en el tiempo, que transforman elementos de entrada en elementos de salida y que tienen como objetivo generar un valor añadido que dé respuesta a las expectativas del cliente”. A lo largo de cada curso escolar nuestra tarea se desarrolla a través de una serie de acciones que, normalmente, están asociadas a una fecha o a una actividad determinada. Al considerar cada una de estas actividades como proceso hemos conseguido definirlas y sistematizarlas de manera que puedan ser posteriormente evaluadas y medidas, lo que nos permite detectar áreas de mejora al tiempo que nos ayudan a compartir conocimiento. En el P.Gestión por procesos existe una instrucción “Conceptos básicos de la gestión por procesos” que define lo que entendemos por cada uno de los términos que se contemplan en las plantillas de proceso. Nuestra estructura contempla un número de 42 procesos, pero, del mismo modo, existen grandes bloques de sistemas de procesos que engloban aquellos que comparten ámbito de actuación: Dentro de los procesos de gestión. SDP liderazgo, SDP PyE, SDP gestión de las personas, SDP gestión de ACPs. y recursos, SDP gestión de los procesos. Dentro de los procesos operativos: SDP promoción, SDP administración, SDP tutorización y seguimiento del alumno, SDP enseñanza-aprendizaje, SDP orientación pedagógica y pastoral, SDP servicios (fig5d1). Definimos un SDP como ”Conjunto de procesos que están interrelacionados entre sí provocando interfases y que comparten un mismo objeto de trabajo o ámbito de actuación”. Una vez establecidos cuáles eran los procesos pertinentes para la gestión de la organización, procedimos a definir el nivel competencial necesario para asumir la tarea de liderar un proceso y qué funciones debía cumplir.

23 PP

Def

inic

ión

pues

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El PP es la persona que lidera la gestión, mantenimiento y mejora de su proceso.

Tar

eas

y ac

tivid

ades

• Coordinar las reuniones con su EPr. • Dinamizar y liderar el trabajo del equipo. • Informar al ED y/o EC sobre la marcha del proceso (planes de mejora, cambios…) • Coordinarse con su enlace • Coordinar la revisión periódica de su proceso. • Coordinar la puesta en marcha del PM propuesto. • Controlar la actualización y distribución de los documentos de su proceso • Gestionar los indicadores.

For

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ión

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y

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• Conocimiento de EFQM • Conocimiento de los procesos implementados en la organización. • Conocimiento de las TIC y su aplicación a los procesos de gestión del Centro. • Conocer los fundamentos de la espiritualidad y la pedagogía Marista (o desarrollar formación para ello).

5. PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS El Salvador Maristas Ikastetxea Pág. 42 C

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s Competencia y niveles competenciales mínimos exigidos 0 1 2 3 4

CG-1 Identidad X

CG-2 Liderazgo X

CG-3 Cultura de Centro X

CG-4 Desempeño de la función X CG-5 Trabajo en equipo X CE-1 Desarrollo de personas X

CE-3 Gestión X CE-4 Innovación X

(Nota: CG = Competencia genérica / CE = Competencia específica)

Crit

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• Identificación con la Institución e implicación personal en sus fines, objetivos y valores. • Coherencia con los valores del PEC. • Honradez y responsabilidad. • Cree en la eficacia de los sistemas de calidad. • Equilibrio emocional. • Discreción.

fig5a1 Nuestro SGCT se rige por el P.Gestión por procesos que, tras definir cómo se realiza y se lleva a cabo el seguimiento de un proceso y sus indicadores, se ocupa de tomar periódicamente el pulso a la situación de gestión / mejora de los procesos. Para ello recibe información de la situación de gestión / mejora de los EPrs, la analiza comparándola con las prioridades y las novedades y genera nuevas directrices y prioridades para el periodo siguiente. La estructura interna de cada proceso ha ido evolucionando en el tiempo fruto de la revisión y la mejora continua. A ello ha contribuido además la implantación de las nuevas tecnologías que es una de nuestras líneas estratégicas y que ha supuesto un fuerte impulso a la gestión por procesos de nuestra organización. Actualmente, cada proceso se estructura de la siguiente manera: • Carpeta de proceso: en ella se define el objetivo del proceso, los destinatarios, modos de actuación, indicadores, responsables, diagrama de flujo y actividades que desarrolla. • Carpeta de instrucciones: definimos instrucción como aquel documento que se presenta como plantilla vacía, documentos prescriptivos generados por nosotros para explicar lo que nos interesa y/o documentos prescriptivos que vienen del exterior y son necesarios para el desarrollo del proceso. También queda registrado el listado de instrucciones. • Carpeta de registros: entendemos los registros como plantillas cumplimentadas y/o modificaciones sobre registros anteriores (que previamente nos han servido de instrucción). También queda registrado el listado de registros. • Revisión y mejora: en un principio era una carpeta más del proceso, sin embargo ahora está integrada en la HGC, tal como se especifica posteriormente cuando hablemos de su despliegue. • Gestión de indicadores: también comenzó siendo una carpeta más del sistema que, a día de hoy, ha desaparecido como tal para pasar a ser una herramienta de gestión independiente que permite a todas las personas conocer cuáles son los indicadores que se gestionan desde la organización, tanto a nivel operativo como a nivel de gestión. Cada indicador tiene asociado su propio código (subcriterio al que pertenece, clave, estratégico, COE, volcado a Euskalit) y el histórico de datos obtenidos, objetivos, medias y comparaciones con el mejor. Todas las personas de la organización tienen acceso a gran parte los indicadores con un permiso de consulta, pudiendo modificar los referentes a su proceso. Sólo el EC y ED pueden modificar toda la información. De este modo garantizamos la seguridad y la fiabilidad de la información volcada en la HGC. Este sistema nos ha permitido, además, evitar la duplicidad de algunos datos.

• Contamos con un criterio para establecer objetivos para cada indicador. Los objetivos para aquellos indicadores que gestiona el ED directamente son establecidos por éste (normalmente se trata de FCE o objetivos estratégicos o son ítems de encuestas de SG). Los objetivos para los indicadores que gestionan los procesos operativos son establecidos por los equipos que los gestionan, no sólo por su propietario. Junto a estas carpetas, aparece además la llamada “OBSOLETOS” para toda aquella documentación que, si bien conservamos como evidencia de revisión y mejora, carece ya de validez porque ha sido superada por otra posterior. Esto es así en el caso de los procesos y las instrucciones. Los registros, habitualmente, siguen una estructura de clasificación por cursos escolares, por tanto, se recoge el histórico de registros, no pasan a la carpeta de obsoletos. Para resolver la cuestión de las interfases entre procesos hemos definido una matriz de interfases en la que se recogen los procesos proveedores y los procesos clientes. En esta matriz, y en una segunda versión fruto de la revisión y mejora, no se especifican las interfases masivas propias de algunos de los procesos de gestión que influencian claramente a todos los demás. Gestión de los procesos: El propietario gestiona su proceso junto con su EPr. Los EPr, en su mayoría, están formados por personas de distintos niveles educativos, de forma que su aportación sea lo más rica posible. No ocurre así con aquellos procesos que no pertenecen al ámbito de la enseñanza-aprendizaje. En estos los integrantes forman equipos naturales a los que les une una misma tarea o ámbito de trabajo. Una o dos veces al trimestre los equipos se reúnen para llevar adelante la gestión del proceso, recoger las sugerencias que, desde distintas vías, les hayan llegado y detectar líneas de avance fruto de la reflexión interna. A final de curso recogen los datos de sus indicadores, los hacen llegar al EC y éste los incluye en la HGC que servirá para iniciar de nuevo el ciclo de revisión y mejora continua. Paralelamente, los equipos pedagógicos del Centro (CCPs, equipos, departamentos, ciclos, etapas) seleccionan una serie de procesos a lo largo del curso y revisan, evalúan y hacen sugerencias de mejora al proceso que se encarga de su gestión. De este modo, el flujo de información y la intervención de más personas en la gestión de los procesos quedan garantizadas. Una vez recogidas las sugerencias de mejora, se incluyen en la HGC y el ED da el visto bueno a aquellas que son consideradas válidas porque dan respuesta a la estrategia de la organización. La propia HGC facilita el trabajo al ED, de manera que puede


conocer, y aprobar en su caso, todas las sugerencias realizadas, tengan el grado de importancia o relevancia que tengan Gestión de las mejoras: Una vez que ED aprueba las mejoras propuestas por los EPr y, si lo ve oportuno, propone alguna mejora más que se introducirá en el PGA, p.e. la propuesta de adherirnos al proyecto EA21 surgió de un EPr tras una reunión mantenida en el CEIDA, la renovación del mobiliario de EP surgió de un equipo de profesores, al igual que algunas de las sugerencias de formación como el curso de prevención de patologías de la voz o de relajación. Comienza la implantación del ciclo de mejora en el proceso. En la fase de planificación de la mejora se registran los indicadores que nos permiten medir los logros alcanzados. En el caso de que las mejoras que se van a implantar supongan un cambio en la manera de llevar a cabo alguna actividad, se realizan acciones formativas dirigidas al personal, tanto internas como externas, para que pueda gestionar convenientemente la mejora, p.e., cuando se cambió el modo de registro del proceso de carpeta de seguimiento del alumno y comenzó a hacerse por PSP se organizaron sesiones de formación al claustro. También se formó a todo el personal en el uso de la HGC por necesidad

del P.Gestión por procesos. Desde Pastoral se ha formado al claustro para conseguir mayor implicación en sus actividades. Desde el P.Tratamiento de accidentes del alumnado se formó al personal en técnicas de emergencia fruto de la implantación del servicio de enfermería.

Despliegue Todo el personal de la organización está implicado en el sistema de gestión por procesos desde su pertenencia a uno o más EPr. Los propietarios lideran la tarea pero cuentan con el apoyo de todo su equipo para el diseño del proceso, la detección y recogida de áreas de mejora y sugerencias, la gestión de los indicadores y la revisión del propio proceso. La selección de los PPs sigue las pautas establecidas en la matriz competencial que queda recogida en nuestro plan de formación del personal. Es el ED quien selecciona a los miembros de cada EPr y a los líderes que asumen la propiedad. Cada inicio de curso se revisa la lista de equipos y sus componentes, actualizándola en función de los cambios que se proponen desde el P.Planificación del personal y de las evaluaciones internas de los equipos.

fig5a2 A lo largo de todo el curso escolar los EPr se reúnen entre 2 y 3 veces al trimestre, aunque la tendencia general es que estas reuniones se lleven a cabo una vez al mes para llevar adelante la gestión de sus procesos. Además, en 11-12 los equipos pedagógicos (CCPs, etapas, ciclos, equipos y departamentos) dedicaron una sesión al trimestre para hacer la revisión y propuestas de mejora de unos procesos determinados seleccionados en función de la importancia para la tarea ordinaria que queda determinada en los planes estratégicos y en los planes anuales de las CCPs. En 12-13 esta labor se realiza a final de curso utilizando una mecánica distinta. Paralelamente, el EC (cuatro miembros) recibe constantemente consultas y sugerencias relacionadas con la gestión de los procesos, vía correo electrónico o a través de encuentros personales concertados previamente. El acceso a nuestro SGP se rige por una política de permisos y restricciones de acceso y modificación. Todos están accesibles a través de nuestra intranet. Todo el personal, tanto PD como PAS, tiene acceso al mismo a través de toda la dotación de equipos informáticos con la que cuenta el colegio, tanto en aulas como en salas de reuniones, secretaría, administración y recepción y edificio de polideportivo. Todos los procesos operativos están accesibles para consulta, pero sólo los integrantes de cada proceso pueden realizar modificaciones en determinadas carpetas, dependiendo del proceso de que se trate. Los procesos de gestión no son de acceso general. La documentación pertinente se encuentra al alcance del personal en un área diferente denominada “documentos de gestión”.

Algunos de los pasos más significativos en nuestro recorrido hacia la implantación de un modelo de mejora continua son los siguientes: • 02-03 Tres miembros ED acuden a formación con los grupos FOAC de Euskalit. • Tras estos primeros pasos se abandona el proyecto porque surgen otras prioridades. • 06-07 se contratan los servicios de una consultoría para retomar el proyecto. Comienza la formación del personal en EFQM. • 06-07 se diseña el primer mapa de procesos y se diseñan algunos de gestión y algún operativo. • 06-07 se elabora el primer PE. • En 09-10 cambiamos de consultoría por reflexión interna del ED y sugerencia del claustro. El nuevo consultor se reúne periódicamente con cada PP durante dos años. Después lo hace con el EC y/o ED una vez al mes. Continúa la formación del personal en EFQM. • 08-09 se realiza la primera autoevaluación. • 06-07 se crea el primer EC formado por tres personas con diferentes dedicaciones horarias. Dos de ellas se forman como evaluadores de Euskalit. • 09-10 los dos miembros evaluadores realizan una evaluación externa a dos organizaciones como observadores/secretarios de Euskalit. • 09-10 uno de los miembros del equipo debe abandonar el colegio por enfermedad permanente y entra en él un miembro del

Ítems de satisfacción (escala de 0 a 10) Ítems expresados en porcentajes

1 Planteamos objetivos por encima de 6 1 Planteamos objetivos por encima del 60% 2 En el caso de que el valor obtenido sea inferior al objetivo, para el siguiente curso no fijamos objetivos inferiores al curso anterior. 3 Cuando un indicador lleve 3 cursos estancado entre 6 y 6,5 hay que fijar un objetivo por encima de 6,5 según la cantidad y calidad de las mejoras diseñadas para tomar una tendencia positiva

3 Cuando un indicador lleve 3 cursos estancado entre 60% y 65% hay que fijar un objetivo por encima de 65% según la cantidad y calidad de las mejoras diseñadas para tomar una tendencia positiva

5 No planteamos objetivos por debajo del dato (si es que existe) de la media de la comparación externa salvo aquellos casos en los que la lógica implique buscar otra forma de fijar los objetivos 6 Cuando el valor obtenido en dos cursos consecutivos sea superior al objetivo, para el curso siguiente el objetivo se calcula como la media entre el valor obtenido y el objetivo del curso anterior. 7. Estos criterios se aplican con flexibilidad para:

• FCEs • Indicadores con voluntad de mejora • Para cualquier indicador de proceso en los que la lógica implique buscar otra forma de fijar los objetivos.


PAS. Los tres miembros se forman como evaluadores de Euskalit. Anualmente los tres realizan reciclajes. En 10-11 se incorpora al equipo el coordinador TIC. • El EC recibe continuamente a PPs que demandan formación y plantean dudas que ayudan a avanzar en el desarrollo de la gestión de procesos. Las herramientas de comunicación interna contribuyen a la accesibilidad de la formación en EFQM y el planteamiento de directrices de trabajo y avance. • En 08-09 se decide desarrollar todo el mapa de procesos implicando al 100% del personal en su elaboración. Se crean equipos y se nombran PPs. • En 08-09 se crea la primera matriz interfases. • En 10-11 se organiza la intranet por procesos para integrar la gestión por procesos en la vida diaria del colegio. • En 10-11 se revisa la matriz interfases. • Los EPr se reúnen 2 ó 3 veces por trimestre para llevar a cabo las acciones de revisión y mejora de los procesos. Se mantiene este calendario durante 10-11 y 11-12. • En 10-11 La coordinadora de calidad entra a formar parte de un equipo de gestión provincial (EAO), lo que le permite realizar benchmarking con los 17 Centros de la PMI y aportar sus conocimientos al colegio desde el EC y el ED. • En 11-12 el ED se reúne una vez al mes para hacer el seguimiento de los planes de gestión y mejora. • En diciembre del 11 realizamos el primer Contraste Externo con Euskalit. Nos ayuda mucho a reorientar nuestro enfoque y despliegue. En 12-13 cambia más de la mitad del ED. Los nuevos miembros reciben formación por parte del EC y de su coordinadora que forma parte del ED. • En 12-13 En los trimestres primero y segundo los EPr cuentan con menos tiempo de reunión en las horas de dedicación porque estos tiempos se dedican a la comunicación de procesos y mejoras al claustro, operativos primero y de gestión después.. Estos tiempos se dedican a la comunicación de procesos y mejoras al claustro (operativos primero y de gestión después). • Aumenta el número de reuniones entre el ED y EC para la comunicación interna de procesos de gestión. Mientras tanto, el ED continua haciendo el seguimiento trimestral de los planes de gestión y mejora. • En noviembre de 2012 realizamos el segundo Contraste externo con Euskalit. Fruto del aprendizaje revisamos diversos aspectos de nuestra organización. En febrero de 2013, un miembro del equipo de Acorde consulting se reúne con el EC para asesoramiento en redacción de mejora y líneas de avance. • En 12-13 se revisa la matriz interfases por tercera vez. Las interfases entre procesos están recogidas en la matriz de interfases y además aparecen reflejadas en la plantilla de cada proceso, en la columna de “procesos proveedores”. P.e., el P.Evaluación continua es un proceso proveedor para tres procesos clientes: P.Orientación académica y profesional, P.Detección y tratamiento de NEAEs y P.Administración en el ámbito pedagógico. Esto supone que tiene que enviarles la información pertinente y que los procesos clientes han de tener en cuenta al proceso proveedor a la hora de llevar a cabo su tarea ordinaria.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora La efectividad de las acciones de mejora introducidas en los procesos para satisfacer a clientes y otros GIs se mide a través de los indicadores del P.Gestión por procesos: Nº de propuestas de mejora implantadas, Porcentaje de cumplimiento de los objetivos de los indicadores, Porcentaje de PPs sobre el total de plantilla, S del personal respecto al despliegue del SGP.

Gracias a la medición y a las actividades de aprendizaje realizadas se han implantado numerosas mejoras en la gestión del SGCT desde sus inicios. Inicialmente, contábamos con dos procesos para la gestión del SGCT: P.Dirección de la mejora continua y P.Gestión por procesos. En 09-10 se fusionaron en P.Gestión por procesos. • En 06-07 el número de personas implicadas en la gestión por procesos era de 8. A partir de 08-09 el 100% del personal está implicado en los equipos de mejora y comprometido con la mejora continua • Desde 08 realizamos una autoevaluación cada final de curso que nos permite hacer un seguimiento del avance de nuestra estructura de procesos. • En 08-09 se creó la matriz interfases que ha sido revisada y actualizada en tres ocasiones. • 3 de los 4 miembros del EC acuden a reciclajes y jornadas de buenas prácticas de Euskalit y/o de buenas prácticas provinciales e interprovinciales maristas. El conocimiento adquirido queda volcado en nuestro sistema de gestión SGCT. • A partir del 10-11 se ha sistematizado la mecánica de reuniones de EPr y la revisión de los procesos por parte de los equipos pedagógicos del Centro, lo que ha ayudado a plantear propuestas de mejora desde ámbitos distintos a cada proceso. • En 10-11 La organización de nuestra intranet pasó de estar en función de los departamentos a hacerlo en base a los procesos. • En 12-13 El ED amplía la sistemática de la revisión de las sugerencias de mejora, pasando a realizarse semanalmente. • Se ha creado una sistemática de reflexión y detección de nuestros FCEs y líneas estratégicas que ha permitido seleccionar indicadores pertinentes para medir la eficacia del despliegue de nuestra MVV orientado a satisfacer las expectativas de nuestros GIs. • La estructura de procesos ha ido modificándose y reduciendo el número de procesos a medida que estos evolucionaban. A partir de entonces también la propia estructura de carpetas ha sufrido cambios (desaparición de la carpeta de revisión y mejora, desaparición de carpeta cálculo indicadores, desaparición de listados, nominaciones diferentes) • Se ha implantado la HGC (PGA11-12). Esto responde a la necesidad de gestionar indicadores de manera centralizada, gestionar propuestas de mejora, alinear planes y garantizar que no existe pérdida de información ni posibilidad de error con datos duplicados. Además, optimiza la accesibilidad a la información necesaria para el desarrollo de la tarea. • En 12-13 se realiza la fusión de varios procesos, la mayor parte de gestión y se revisa la matriz interfases, por reflexión del EC. • En 12-13 se da un fuerte impulso al ciclo de revisión y mejora quedando todo documentado en la HGC, lo que ha potenciado el número de mejoras propuestas e implantadas (fig9a28)

5b Los productos y servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes.

Enfoque El ED de ESM tiene identificadas las expectativas y necesidades de nuestros GIs y las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que se derivan de ellas (DAFO). Tomándolas como referencia principal, y partiendo de nuestra MVV, elabora su planificación estratégica para darles respuesta y aportar valor. Para ello ha desarrollado una sistemática de recogida de información de clientes externos e internos, ACPs y clientes potenciales a través de diferentes canales que es gestionada por nuestra estructura de procesos:


• El P.Gestión por procesos y medición de resultados elabora ES de los GIs que aportan información a través del seguimiento de sus indicadores y de las sugerencias abiertas. • El P.Gestión de QyS recoge todas las aportaciones de los clientes internos y externos y las gestiona a través de la HGC. • El P.Comunicación grupal con familias y P.comunicación individual con familias recoge información obtenida en reuniones diversas entre familias y profesorado. • El P.Elaboración y desarrollo del PAT aporta información de entrevistas entre profesorado y alumnado. • El P.Reflexión estratégica recoge las memorias de cada curso en las que aparecen sugerencias de mejora respecto a aspectos concretos. • El P.Desarrollo y planificación de reuniones aporta líneas de avance desde las reuniones de coordinación interna del colegio. • El P.Gestión de ACPs. junto con el P.Organización del Servicio de comedor, P.Organización del Servicio guardería,

P.Organización del Servicio del autobús y P.Organización y desarrollo de actividades extraescolares aportan sugerencias de ACPs. • El P.Planificación de la formación contribuye a conocer experiencias de aporte de valor de la competencia real o potencial. • El P.Planificación y organización de la campaña de matriculación ofrece información sobre expectativas y necesidades de clientes potenciales/familias nuevas en el colegio. • Los encuentros con la AMPA, Consejo escolar, otros Centros de la PMI o interprovinciales, universidades y entidades con las que tenemos contacto marcan tendencias y posibles líneas de avance para aportar mayor valor a nuestros GIs. La lectura de memorias de otras organizaciones, consulta a págs.. web y publicaciones… también aportan información útil en esta línea. Las necesidades y expectativas de nuestros GIs se convierten en FCEs que quedan recogidos en el siguiente cuadro.

GI

EXPECTATIVAS BÁSICAS/FCE

FAMILIAS

Buena relación con tutor/profesores y atención individualizada Educación en valores y una buena relación entre compañeros Buen nivel académico Tener un buen nivel de satisfacción con el colegio

ALUMNADO

Buena integración en el Centro Relación cercana, cordial y respetuosa con el personal del Centro (docente y PAS). Buen nivel académico Tener un buen nivel de satisfacción con el colegio

PERSONAL Tener un trabajo remunerado y estable. Poder desarrollarse profesionalmente Tener un buen nivel de satisfacción con el colegio

TITULAR

Conservar los rasgos fundamentales de la identidad marista Asumir la responsabilidad de la Misión Compartida Trabajar en coordinación con otros Centros maristas. (benchmarking) Gestionar el Centro de acuerdo con las directrices propuestas por el Consejo de obras educativas. Que el índice de matriculación sea el más alto posible

SOCIEDAD EN GENERAL Cumplir la normativa vigente en materia de desarrollo sostenible Trabajar en favor de los más necesitados

fig5b1

Despliegue Una vez identificadas las necesidades y expectativas de nuestros GIs recogidas a través de los diferentes procesos, ESM diseña los productos y servicios que ofrecen valor al alumnado, familias, personal, ACPs., clientes potenciales y sociedad en general. Estos son algunos ejemplos de despliegue: • Implantación de nuevas herramientas de comunicación externa (página web, correo electrónico) y del portal de comunicación familia-escuela • Seguimiento individualizado del alumnado y relación fluida con las familias • Elaboración e implantación del Plan de Pastoral • Elaboración del PAT • Preparación académica de buen nivel para obtener buenos resultados en PAU • Implantación del Plan TIL desde los primeros años (proyecto Ulibarri, implantación temprana del inglés en aulas de 2 años, introducción de asignaturas impartidas en inglés en EP y en ESO, intercambios lingüísticos en Bach., asistentes de conversación en inglés) • Servicio de comedor, autobús, guardería, enfermería y extraescolares • 09-10 Ampliación del número de monitoras de comedor

• 12-13 Reorganización de la planificación de personal de comedor para que todas roten por todos los puestos y se optimicen las sustituciones • 12-13 Se forma al personal de comedor en resolución de conflictos • 12-13 Redacción de normativa específica en el ámbito de comedor dentro del plan de convivencia • Elaboración del plan de convivencia para favorecer la integración del alumnado y el buen clima entre compañeros • Acompañamiento personalizado del alumnado nuevo de Bach. • Implantación de las entrevistas vocacionales voluntarias en Bach. que favorecen una relación cercana con el profesorado • Grupos Zabalik Eskuak • Implantación progresiva de 3 aulas de NEAEs para atender a la creciente demanda de respuesta educativa específica. • Creación de grupos de DC desde el curso 98-99 para el alumnado con dificultades para obtener el graduado escolar • Salidas y actividades complementarias que favorecen el buen clima entre compañeros y con el profesorado acompañante (granja-escuela, euskararen astea, visita Madrid, excursiones de fin de curso, celebración despedida de Bach., viaje de estudios…) • Colocación de puertas antipánico, renovación de baños y de instalaciones


• Inversión importante en TICs: aulas de informática, cañones de proyección y/o pizarras digitales en todas las aulas, pantallas, ordenadores en todas las aulas, plataforma Moodle • Se sustituye el servicio médico de visita por servicio de enfermería permanente (PGA12-13). • Se abre la cuarta aula de 2 años (PGA08-09)

Revisión, medición, aprendizaje y mejora El enfoque y despliegue de este subcriterio se mide a través de indicadores del SGCT, p.e. SG de las familias con el servicio de autobús (fig6a17), S del alumnado con el servicio de comedor (fig6a31), Porcentaje de alumnado que participa en actividades extraescolares (fig6b5), Nº de usuarios del comedor (fig6b3), Las acciones de mejora implantadas en cada proceso para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros GIs a través de la creación de productos y servicios que aportan valor se miden a través de una serie de indicadores de percepción y rendimiento que dan información sobre su efectividad. El resultado de estos indicadores se recoge a través del P.Gestión por procesos y medición de resultados y es el P.Reflexión estratégica el que analiza esta información y la utiliza para plantear el nuevo PE, PGA y/o PM estableciendo diferentes niveles de prioridad para cada acción y desplegándolas a través de los procesos del sistema. La medición y el aprendizaje nos han llevado a plantear actividades como las que señalamos a continuación: • Desde 06-07 por reflexión interna, análisis de expectativas de los clientes y de las tendencias del entorno y la competencia hemos ido incorporando nuevas herramientas digitales de comunicación externa e interna progresivamente para aumentar la satisfacción del alumnado, familias y personal. • Desde 07-08 los resultados se comunican al claustro en las reuniones de fin o inicio de curso. En 09-10 comenzó a hacerse también con el PAS por autoevaluación y por sugerencia de este GI. También se incluyó a las familias en la parte que les incumbe. • En 10-11 Fruto de la reflexión interna y por análisis de un colaborador potencial, ofertamos grupos de alto rendimiento (GAR) que nos convierte en Centro de referencia para Bilbao en este ámbito. • Desde 10-11, en respuesta a demandas de algunas familias, se modifica la dinámica de recogida del alumnado de EI en los días de lluvia y se habilita un espacio en los pasillos para que las familias puedan recogerlos sin mojarse. • Entre 10-11 y 11-12 se hizo un esfuerzo importante para diseñar un PCC verticalmente coherente entre todos los niveles. • En 10-11 comenzamos a pasar encuestas específicas de los procesos de promoción del Centro (Jornada de puertas abiertas, Presentación del Bach., matriculación,…) para identificar necesidades y expectativas futuras, fruto de la reflexión de los EPrs. • En 11-12, desde el P.Admón. ámbito tención al cliente, se modifica la recogida de QyS de las familias solicitando sugerencias de mejora por cada queja planteada. En 12-13, a través de la HGC se hace lo mismo con el personal del colegio. • Por solicitud del Titular y para contribuir mejor al desarrollo personal del alumnado, en 11-12 se implantan las entrevistas individuales dentro del Plan de pastoral vocacional. En 12-13 se dedican más recursos por demanda del alumnado. • En 11-12, por demanda del Titular de buscar el impacto en la sociedad desde la atención a los más necesitados, se implanta el PES en Bach. para profundizar en la educación en valores, especialmente, el de la solidaridad. A final del curso 12-13 se plantea ampliarlo a ESO4.

• En 12-13 se formó al personal de comedor en habilidades de resolución de conflictos por solicitud del profesorado y del propio personal del comedor. • En 12-13 se dota a los responsables del servicio de guardería, autobús y enfermería de teléfonos móviles en respuesta a la demanda de algunas familias que necesitan ponerse en contacto con ellos a horas diferentes a las de atención telefónica ordinaria. • Por tendencia del entorno y la competencia, en 12-13 se hace un estudio para implantar los intercambios lingüísticos con países de habla inglesa para el alumnado de Bach.. • Por solicitud del AMPA, en 12-13 se replantea el viaje de estudios de Italia que suponía un coste excesivo para las familias y se sustituye por otro más asequible. Además, con ello se da respuesta a la inquietud del profesorado por el desgaste personal que suponía el acompañamiento año tras año.

5c Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente.

Enfoque Siendo la ocupación un FCE, se han desarrollado acciones para la mejora de la promoción del Centro, sobre todo en Bach., ya que en EI la demanda es muy superior a la oferta, con el objetivo de asegurar a largo plazo el mantenimiento de unos ratios de ocupación que aseguren la supervivencia de la organización. El conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes ha ido evolucionando a lo largo de los años, en función de las revisiones realizadas. Para ello hemos ido desarrollando diferentes canales como son las encuestas, diversas reuniones, buzones de QyS, etc. ESM dentro de los procesos de P.Planificación y organización de la campaña de matriculación y P.Jornada de puertas abiertas, se establecen las acciones de promoción necesarias para darnos a conocer a nuestros clientes potenciales y diseña la organización de las actividades a realizar con las familias interesadas en conocer el Centro. Se establecen las fechas para las Jornadas de puertas abiertas (una para EI-EP y otra para Bach.), que son en sábado para facilitar la asistencia de los clientes potenciales. En estas jornadas interviene gran parte del personal de forma voluntaria. Así mismo somos conscientes de que la mejor publicidad es la recomendación de nuestros actuales clientes (en 12-13 un 45 % de las nuevas matriculaciones en EI-2 corresponden a hijos de exalumnos/as) por lo que al finalizar Bach. 2 organizamos la despedida de Bach. como reconocimiento a su trayectoria en el colegio. Iniciando la misma con una ceremonia de acogida, imposición de insignias, celebración de la misa en la capilla, y un lunch para el alumnado, familias y profesorado. Así mismo se les entrega un DVD con imágenes desde su ingreso en el colegio. El proceso analiza las necesidades de promoción del Centro y en función de las circunstancias de cada momento selecciona de su catálogo de venta las actividades a desarrollar cada curso, a través de las cuales se transmite nuestra proposición de valor según la instrucción correspondiente, y entre las que podemos citar: • Apariciones en prensa: en el curso 11-12, antes de la campaña de matriculación de Bach., se realizaron unas cuñas en prensa escrita y en radio. • Página web: con toda la información actualizada del colegio. • Trípticos: en este documento se recogen las características específicas de cada etapa educativa. Se reparte a los potenciales clientes que se interesan por nuestro Centro. • DVD en la Despedida de Bach. 2: siendo conscientes de que en nuestro sector la recomendación de nuestros actuales clientes es la forma más directa para promocionar el Centro, realizamos un DVD de todo el alumnado de Bach. 2 que recoge su


trayectoria en el Centro. En el acto de despedida de final de estudios se obsequia con una copia a todo el alumnado. • En el Centro: se reparte al alumnado del colegio una circular explicando fechas y forma de matriculación, por si tienen algún familiar, vecino, conocido en edad de escolarización. El P.Planificación y organización de la campaña de matriculación desarrolla las actividades necesarias para aportar la mayor cantidad de información posible a las potenciales familias. El P.Jornada de Puertas abiertas, les comunica e informa sobre: la identidad del Centro, MVV, el Proyecto Educativo, la oferta educativa, los servicios (comedor, extraescolares, deporte, …), las instalaciones de cada etapa, proyectos de innovación, plurilingüismo, horarios… entregándoles una carpeta con la Guía del Centro, trípticos e información relativa a cada nivel.

Despliegue • ESM tiene a disposición de los futuros clientes trípticos publicitarios durante todo el año. • Desde el curso 96-97 se hace la despedida de Bach.. • Desde el curso 02-03 se realiza un DVD que se reparte a todo el alumnado al finalizar Bach. 2. • Desde el curso 06-07 el ESM tiene página web que se viene utilizando como un elemento de promoción del Centro. • En 06-07 se sistematiza el proceso para la captación de nuevo alumnado, que incluye las actividades de promoción en Bach. con visitas a los Centros maristas de Zalla y Erandio para dar a conocer nuestro colegio y para dar continuidad al modelo formativo Marista. Así mismo se intenta llevar algún alumno de estos Centros para dar a conocer su experiencia en nuestro colegio. • Desde 08-09 se puso un autobús desde Zalla para facilitar el transporte al alumnado de la zona. • Desde 98-99, se inicia el plurilingüismo en el Centro. Así, el ED acuerda impartir inglés desde el aula de los 2 años, llegando gradualmente a EP con una asignatura en Inglés, arts and crafts en el 1º ciclo y Science en el 2º y 3º ciclo y ofertando en ESO la asignatura Geography and History. En el presente curso 12-13 ya ha alcanzado ESO 4. • Desde 09-10 el profesorado utiliza la PSP como herramienta de seguimiento del alumnado (datos personales, reuniones con familias, relación de notas…) y como programa de evaluación. A partir del 11-12 las familias de ESO disponen de una clave desde la que pueden acceder desde casa a información relativa a cada alumno. • A partir del curso 12-13 se crea la instrucción Proposición de valor y Catálogo de venta. La primera sirve como base de donde sacar la información que se hará pública en los diferentes métodos de venta que se utilizarán cada año. En la segunda, se listan los posibles métodos de venta y se valora cuáles de ellos se utilizarán cada año, en función de la eficacia que se considera que han tenido en cursos anteriores, de la situación económica del Centro y de los resultados obtenidos en los indicadores de ocupación.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora La medición para este subcriterio se basa principalmente en los indicadores de ocupación presentados en el subcriterio 9a, p.e. Porcentaje de alumnado matriculado / plazas disponibles (fig9a17.), Porcentaje de matriculación en el aula de 2 años / total plazas ofertadas (fig9a19). Algunas mejoras asociadas a este subcriterio se recogen a continuación: • 06-07 Creación y puesta en marcha de la página web. Tras revisar algunas páginas web de la competencia, se mejora la nuestra, dotándola de una nueva orientación que permite

actualizar y divulgar nuestra identidad y la oferta y los servicios del Centro (PGA09-10, PGA10-11). • PGA 06-07 Implantación del udaleku para poder atender la necesidad de las familias que trabajan en el mes de julio. • Oferta asignaturas impartidas en inglés para dar respuesta a las demandas de la sociedad, y por tanto de los clientes potenciales, en materia de plurilingüismo: 07-08 en 3º ciclo EP, 09-10 Geography and History en ESO. • Tradicionalmente se entregan trípticos informativos a potenciales familias sobre nuestras etapas y servicios. • Servicio de atención médica para el alumnado accidentado en el Centro que incluye, además, servicio de administración de medicinas y de atención a enfermedades sobrevenidas en horario escolar para tranquilidad de los clientes potenciales. • Realización del DVD para la Jornada de Despedida de Bach. como elemento promocionador del Centro al alcance de potenciales clientes. • Por autoevaluación del 10-11 se revisan los procesos que desarrollan los métodos de venta para asegurar y mejorar la planificación en todos los aspectos concernientes a la promoción del Centro: definir claramente nuestras proposiciones de valor, canales de distribución utilizados, estrategias de marketing previstas… • 12-13 Por reflexión del EC revisión y mejora del Catálogo de venta.

5d. Los Productos y Servicios se producen, se distribuyen y gestionan.

Enfoque ESM ha desarrollado un sistema de gestión por procesos para prestar a nuestros clientes los servicios que se ofrecen en línea con nuestra PyE. Con este objeto, se desarrolla desde 06-07 un sistema integrado de procesos que ha ido evolucionando hasta su configuración actual (fig5d1). Los SDP Tutorización y seguimiento del alumno, Enseñanza aprendizaje y Orientación pedagógica y pastoral constituyen el núcleo fundamental de las actividades educativas de nuestro Centro y a través de ellos se desarrollan los servicios fundamentales que ofrecemos a nuestros clientes. A través de los procesos que corresponden al cuadro del ámbito extracurricular se enriquece la oferta del Centro. El 100% de los FCEs tienen relación directa con estos SDP, los cuales están en consonancia con nuestra MVV. SDP.ENSEÑANZA APRENDIZAJE Este SDP está, a su vez, constituido por varios procesos, que a continuación pasamos a detallar: Programación (P.Revisión y adecuación PCC y P.Revisión y adecuación de programaciones abreviadas). El punto de partida de la prestación de nuestro servicio es el PEI, elaborado por PMI y adaptado para ESM por el ED en función de las necesidades y expectativas detectadas en nuestros GIs en el contexto de la Reflexión Estratégica, el cual marca las líneas básicas de actuación del Centro como comunidad cristiana Marista. Tomando como base el PEC, la legislación vigente y un análisis del alumnado y del entorno sociocultural de la zona, a través del P.Rev. y adec. PCC se elaboran los PCCs de las diferentes etapas educativas, a partir de los cuales se van concretando las programaciones generales, las abreviadas, las UDs y las sesiones lectivas. Revisión y adecuación programaciones abreviadas revisa anualmente y mejora, según las necesidades detectadas estas programaciones abreviadas que se realizan en ESO y Bach. En cada una de las programaciones abreviadas se definen objetivos, contenidos, metodología, criterios de evaluación, indicadores,


técnicas e instrumentos de evaluación, técnicas y criterios de calificación y sistema de recuperación y de refuerzo. Estas programaciones se archivan en la Intranet para facilitar la acción docente de todo el profesorado. Acción educativa (P.UDs y Sesiones lectivas) Este proceso recoge acciones imprescindibles que se deben realizar en todos los casos, aunque el desarrollo de una sesión lectiva depende mucho de la materia/área y del curso del que se trate. Las UDs son el material básico para el desarrollo de una sesión lectiva y de la misma puede extraerse como conclusión la necesidad de efectuar algunos cambios en la UD. La principal característica de nuestro servicio educativo es la atención a la diversidad, que se realiza dentro y fuera del aula (P.Detección e intervención educativa con alumnado que plantea NEAEs). Cuando la atención a la diversidad se realiza dentro del aula, el profesor adapta material a las características del alumno que lo necesita, para lo cual cuenta con el apoyo del Dpto. de Orientación y también se cuenta con desdobles y refuerzos en las aulas. Evaluación (P.Evaluación continua, P.Juntas de evaluación, P.evaluación diagnóstica) El P.Evaluación continua es el que evalúa al alumnado mediante un seguimiento continuado en clase y pruebas específicas, teniendo en cuenta sus necesidades, realizando informes y

realizando refuerzos y adaptaciones curriculares si fuera necesario. El P.Juntas de evaluación tiene como objetivo poner en común la información del alumnado recogida a lo largo del período y tomar decisiones para completar el informe de evaluación. El P.Evaluación diagnóstica recoge las diferentes instrucciones generales, circulares informativas, modelos de pruebas necesarias para preparar la evaluación diagnóstica así como los resultados de los informes del Centro y los consiguientes planes de mejora que generan. P.Actividades complementarias Éste organiza, teniendo en cuenta el PEC así como el PCC, y desarrolla y garantiza que todas las actividades complementarias se lleven a cabo cumpliendo los objetivos especificados de modo satisfactorio. Planifica y desarrolla las salidas pedagógicas y culturales teniendo como fin programar, organizar, desarrollar y evaluar todas aquellas actividades que se realicen fuera del Colegio y que, siendo de carácter pedagógico-cultural, estén integradas en los diversos currículos educativos de área de cada nivel. P.Desarrollo y planificación de reuniones Este proceso se encarga de planificar las reuniones del personal teniendo en cuenta cuál es el objetivo a conseguir para gestionarlas con la mayor eficacia posible.

fig5d1

SDP TUTORIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL ALUMNO El P.Plan de acción tutorial tiene como objetivo dar pautas a los tutores para acompañar y asesorar al alumnado en su desarrollo académico y personal teniendo en cuenta las necesidades propias de cada edad. Lista, analiza y secuencia los temas a tratar por niveles a lo largo del curso escolar y para todos los cursos, además lleva a cabo las sesiones en el horario asignado para la asignatura de Tutoría y

Evalúa al final del curso la pertinencia de los temas tratados y de los contenidos década uno. El P.Regulación de la disciplina y resolución de conflictos gestiona cómo reaccionar y actuar ante los posibles conflictos tanto dentro como fuera del aula secuenciando las medidas a tomar con el alumnado que incumple las Normas de Convivencia contempladas en el RRI, para de esta manera poder garantizar una buena convivencia entre los miembros de la Comunidad Educativa en un clima de respeto mutuo y de trabajo.

GESTIÓN

SDP GESTIÓN DE ALIANZAS Y RECURSOS

SDP GESTIÓN DE LAS PERSONAS

SDP POLÍTICA Y ESTRATEGIA

GESTIÓN DE PROYECTOS Y DE LA INNOVACIÓNGESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y DE LOS RECURSOS INFORMÁTICOS

PLANIFICACIÓN DEL IMPACTO EN LA SOCIEDAD Y GESTIÓN RESIDUOSPREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Y SALUD

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO GENERAL

GESTIÓN DE LAS ALIANZAS EXTERNAS

COMUNICACIÓNPLANIFICACIÓN DEL PERSONAL

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO DEL PERSONAL

SELECCIÓN,CONTRATACIÓN Y ACOGIDA

RECONOCIMIENTO Y BENEFICIOS SOCIALES

GESTIÓN POR PROCESOS

SDP LIDERAZGO

PLANIFICACIÓN DE LA FORMACIÓN

REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

LIDERAZGO

GESTIÓN DE QUEJAS Y SUGERENCIAS

GESTIÓN DE LOS RECURSOS ECONÓMICOS

CLIENTES EXTERNOS

CLI

EN

TE

S IN

TE

RN

OS

: PE

RS

ON

AL

ACPs

ADMON.

SOCIEDAD

ALUMNADO

FAMILIAS

OPERATIVOS

SDP ADMINISTRACIÓNSDP PROMOCIÓN

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE JORNADAS PUERTAS ABIERTAS

PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE CAMPAÑA MATRICULACIÓN

ADMON. ÁMBITO ATENCIÓN AL CLIENTE

ADMON. ÁMBITO PEDAGÓGICO

ÁMBITO EXTRACURRICULAR

ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO DE

AUTOBÚS

ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO DE GUARDERÍA

ORGANIZACIÓN DEL SERVICIO DE

COMEDOR

ÁMBITO CURRICULAR

SDP TUTORIZACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL ALUMNADO

EVAL. PSICOPEDAGÓGICA Y PLANIFICACIÓN DC

COMUNICACIÓN GRUPAL CON FAMILIAS

TRATAMIENTO DE ACCIDENTES DEL ALUMNADO

REGULACIÓN DE LA DISCIPLINA Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

ACTUALIZACIÓN DE LA CARPETA DE SEGUIMIENTO DEL ALUMNADO

PLAN DE ACCIÓN TUTORIAL

COMUNICACIÓN INDIVIDUAL CON FAMILIAS

DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE REUNIONES

ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO DE ACTIV. COMPLEMENTARIAS

PROGRAMACIÓN ACCIÓN EDUCATIVA EVALUACIÓN

REV./ADEC. PR ABREV..

REV. Y ADEC. PCC

SESIONES LECTIVAS Y U.D. JUNTAS DE EVALUACIÓN

EVALUACIÓN CONTINUA

ACCIONES EVANGELIZADORAS

ORIENTACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONAL

DETECCIÓN E INTERVENCIÓN EDUCATIVA CON ALUMNADO QUE PLANTEA NECESIDADES

ESPECÍFICAS DE APOYO EDUCATIVO (NEAEs)

ADMON. ÁMBITO LABORAL

EDUCACIÓN INTEGRAL

SDP ENSEÑANZA APRENDIZAJE

SDP ORIENTACIÓN PEDAGÓGICA Y PASTORAL

ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES


El P.Actualización de la carpeta/dosier de seguimiento del alumnado es el proceso que recibe, organiza, clasifica y prepara para su utilización la información individualizada de cada alumno/a y todo ello se gestiona mediante la PSP. El P.Comunicación individual con familias tiene como objetivo concertar la cita, preparar la entrevista, desarrollarla, anotar las conclusiones y aplicar la información obtenida en la labor tutorial, de manera que exista intercambio de opiniones, asesoramiento y acuerdos familias-colegio. Mediante el P.Comunicación grupal con familias se organiza en la reunión de inicio de curso, el contacto inicial con las familias de cada tutoría, con el objeto de proporcionar una información general del proyecto que se va a desarrollar en el curso que se inicia, comunicarles la MVV, el Plan anual, así como comentar los aspectos psicoevolutivos y académicos más importantes de cada nivel y las normas de disciplina y convivencia. Además en los niveles de ESO y Bach. se hace una nueva reunión grupal a mediados de curso para informar a las familias sobre los aspectos relevantes del grupo/ clase, así como para comunicar los aspectos académicos y administrativos del nivel. En EI 3, EP 6 y ESO 4 se realizan reuniones explicativas del cambio de etapa. El P.Tratamiento de accidentes del alumnado organiza las pautas a seguir cuando se recibe a un lesionado, cómo atenderlo y valorar el alcance de su lesión, gestionar su traslado si es necesario, realizar los trámites oportunos a las diferentes entidades, informar de la lesión y analizar las causas si procede. SDP ORIENTACIÓN PEDAGÓGICA Y PASTORAL El P.Orientación académica y profesional asesora a alumnado y familias para estudios posteriores en función de los intereses, capacidades y edad del alumno teniendo en cuenta las diferentes ofertas educativas y tras un estudio personalizado del perfil de cada alumno. El P.Detección e intervención educativa con alumnado que plantea NEAEs Sirve para la detección y para plantear la respuesta de las NEAEs que existen en el Centro. Este elemento es muy importante para ESM y desarrolla en el Centro todos los mecanismos de atención a la diversidad previstos por la ley. El P.Evaluación psicopedagógica y planificación DC se encarga de solicitar la autorización de grupos de DC para el alumnado de Secundaria que cumple los requisitos previstos por la ley. El P.Acciones evangelizadoras define la sistemática empleada en el colegio para elaborar, realizar y evaluar el seguimiento del Plan de pastoral, integrando todas las acciones evangelizadoras que realicen el alumnado, profesorado, familias y el resto de personal del Centro para responder al ideario marista de formar personas que sean “Buenos cristianos y honrados ciudadanos”. AMBITO EXTRACURRICULAR Los procesos de este ámbito sirven como complemento y apoyo al SDP ENSEÑANZA APRENDIZAJE y da respuesta a las demandas de nuestros clientes. El P.Organización y desarrollo de actividades extraescolares elabora, la oferta anual de actividades extraescolares que hace ESM a las familias, organiza las diversas actividades seleccionadas, gestiona el desarrollo de éstas a lo largo del curso, somete a un seguimiento periódico dicha gestión y evalúa los resultados obtenidos al respecto, con el fin de dar oportunidades a el alumnado para realizar actividades que no se contemplan en los currículos escolares ordinarios y permitir a las familias contar con una oferta educativa complementaria de calidad para sus hijos fuera de horario escolar.

El P.Organización del servicio de autobús configura, organiza, gestiona y evalúa el servicio de autobús para cada curso escolar. El P.Organización del servicio de comedor configura, organiza, gestiona y evalúa el servicio de comedor para cada curso escolar, de manera que ESM pueda ofrecer un servicio que cubra los requerimientos óptimos de nutrición, calidad, higiene y comodidad al alumnado usuario, a sus familias y al personal que desee utilizarlo. El P.Organización del servicio de guardería se responsabiliza de la custodia del alumnado de 2 a 12 años en horario desde las 7.40 por la mañana y hasta las 18.30.

Despliegue Desde sus inicios los procesos están generando información que queda adecuadamente recogida en los registros del SGCT. Como evidencias del despliegue aportamos los siguientes datos: • En 92-93 se diseña el PEC, documento que se ha ido actualizando mediante la revisión de la MVV, así como con las sucesivas actualizaciones de los PCCs. Durante el curso 11-12 se inicia la revisión y actualización del PEC siguiendo la línea estratégica provincial “Actualizar el Proyecto Educativo del Centro siguiendo la referencia del Proyecto Institucional de la PMI”.. • En 88-89 se abre la primera aula de EE y en 02-03, atendiendo a nuestra Misión (fig2c3): “Somos un colegio que educa en valores cristianos siguiendo el estilo propio de nuestro fundador: San Marcelino Champagnat. Nuestro objetivo es servir a todos en nuestra labor educadora, no obstante uno de nuestros retos más significativos es dar una respuesta adecuada y efectiva a los jóvenes más necesitados, ellos son una de nuestras prioridades” nace el Dpto. de Orientación, que da respuesta a diferentes necesidades psicopedagógicas de alumnado, familias y profesores. En 04-05 se abre la segunda aula de EE y en el curso 06-07 la tercera. De esta manera, este servicio ha ido creciendo tanto en intervinientes como en alumnado atendido y funciones realizadas. Es el P.Detección e intervención educativa con alumnado que plantea NEAEs el que en la actualidad gestiona estas labores. Se ha pasado de 1 PT en 88-89 a un equipo formado por 6 personas, esto es, el orientador, 3 PT y 2 especialistas de Apoyo Educativo. En la actualidad hay 42 alumnos/as en el listado de NEAEs, que se benefician de diferentes recursos personales como logopeda, logopeda de sordos, PT o EAE, fisioterapeutas y terapeuta ocupacional y de recursos materiales como Equipos de FM o mesas y sillas adaptadas, gestionados por el Berritzegune a través de la Terapeuta ocupacional y la Asesora de Sordos. El despliegue de la Pastoral en el Centro ha sido fundamental para un correcto desarrollo del PEC desde el origen de éste, responsabilizándose de ello el Equipo de Pastoral. A partir de la creación del equipo de la Pastoral en el año 88-89 y con su evolución hasta crear el SDP Pastoral, se desarrollan acciones pastorales pero a partir del curso 11- 12 y por reflexión del E.D. e indicaciones del Titular se hace una discriminación entre evangelización y pastoral, tal y como queda reflejado en la línea estratégica “Elaborar el Proyecto Pastoral de Centro a partir de las directrices establecidas en el Documento Marco de la Pastoral Provincial”. • La evangelización se impulsa desde E.D. y las actividades de la acción pastoral desde el equipo de Pastoral que a través del proceso correspondiente P.Acciones evangelizadoras ha sistematizado la actividad desarrollada por este Equipo, integrado por un representante de cada Etapa, y que se reúne semanalmente para planificar todas las acciones. • En el curso 98-99 ESM tuvo el primer grupo de DC en un Centro concertado de Bizkaia. Siempre hemos tenido dos programas (un grupo en primer año y otro en segundo) salvo en el curso 11-12 en el que solo hemos tenido un grupo porque la


delegación de enseñanza no nos lo concedió por falta de número suficiente. En la actualidad tenemos en desarrollo un programa de dos años. El 90% del alumnado de DC obtiene el graduado. • El Equipo de Orientación surge como consecuencia del desarrollo de la LOGSE, tras un curso de formación de dos semanas en Alcalá se lanzaron los equipos de orientación en la provincia marista Norte en el año 93. Nuestra primera memoria es del curso 94-95 • La configuración del Equipo de Orientación se compone de un tutor por etapa (EI, EP, ESO y Bach), una PT y el orientador. • Tradicionalmente, y complementando la educación en valores, ESM participa anualmente en diversos programas promovidos por la CAV como Osasunkume dentro de Hábitos saludables o la realización de un sociograma por Etorkintza. A partir de 06-07 comienza la documentación y progresiva implantación del SDP enseñanza aprendizaje: • El PCC ha sido revisado anualmente pero con más profundidad en los años 10-12 en EP, ESO y Bach. impulsado por el P.Rev. y adec. PCC. • Desde 06-07 se elaboran las programaciones abreviadas en ESO y Bach. siguiendo las pautas de la normativa vigente y quedando registradas en su proceso P.Rev. y adec. de las programaciones abreviadas. • Desde 06-07 tenemos recogido en los registros del P.Evaluación continua las pruebas específicas de las distintas materias de ESO siendo éstas consensuadas por los profesores que imparten la misma materia. • En 11-12 se inicia el proceso de formato común de las UDs y sesiones lectivas para todo el Centro liderado por el P.UDs y Sesiones Lectivas. Éstas son anualmente revisadas y el 100% de las programaciones, UDs y sesiones lectivas se encuentran en archivo electrónico, teniendo acceso a los mismos la totalidad de los profesores . • Las pruebas de EP están recogidas en el P.UDs y Sesiones Lectivas. Estos registros están ordenados por cursos o por contenidos dependiendo de las necesidades de cada departamento. Tenemos recogidos todos los órdenes del día así como las actas de las reuniones que los diferentes equipos realizan desde el curso 06-07 nuestra intranet en el P.Desarrollo y planificación de reuniones. • El P.Evaluación continua evalúa al alumnado mediante un seguimiento continuado en clase, la realización de pruebas específicas…, teniendo en cuenta sus necesidades, realizando informes y realizando refuerzos y adaptaciones curriculares si fuera necesario. • Están a su vez recogidas en la intranet todas las actividades complementarias que se realizan en el Centro, tanto los eventos como las salidas pedagógicas de manera que quedan registradas las fechas, las necesidades de cada una de ellas, el desarrollo… desde el curso 05-06 en el P.Actividades complementarias. • Todas las juntas de evaluación que se realizan en el Centro están registradas desde el curso 10-11 en la intranet en los registros del P.Juntas de evaluación quedando constancia de lo sucedido en las distintas actas, realizada cada una de ellas por el tutor/a del grupo. • El Centro siempre ha tenido un Plan de acción tutorial pero es a raíz de la implantación de la LOGSE cuando toma mayor impulso y se elaboran planes de acción tutorial. El primer plan -modelo LOGSE- fue del curso 95-96. A lo largo de estos años se ha ido cambiando y actualizando contenidos y temas en función de la evaluación que se han ido realizando a lo largo de los cursos. La dinámica de elaboración, básicamente, siempre ha sido la misma: el equipo de orientación hace una propuesta, se lleva a la CCP y de ésta a los tutores, quienes aportan sus opiniones y ayudan a concretar el plan de acción tutorial. Cada cierto tiempo

se hace una evaluación; bien a través de la opinión de los tutores, bien mediante cuestionario al alumnado y se actualiza en función de los resultados. • A partir de 09-10 se despliega el P.Comunicación grupal con familias alcanzándose altos índices de participación de las familias. Junto con estas reuniones grupales realizamos anualmente reuniones individualizadas con las familias lideradas por el P.Comunicación individual con familias bien porque lo solicita el tutor/profesor o bien la propia familia. En cualquier caso se atiende al 100% de las demandas, estando establecida la realización de un mínimo de:

o EI: 2 años, una en diciembre con cada familia y otra al final del curso y en 3,4 y 5 años una a final de curso o EP: una a lo largo del primer trimestre del inicio del ciclo y otra al final de cada curso. o Todas las reuniones individuales quedan reflejadas en el PSP

• El P.Regulación de la disciplina y resolución de conflictos se ha ido adaptando a las novedades de la normativa y tiene como peculiaridad que los registros se deben destruir al finalizar el curso escolar en el que han sucedido. • Tradicionalmente se recogía la información del alumnado siguiendo las pautas marcadas en el P.Actualización de la carpeta de seguimiento del alumnado en carpeta física pero desde el curso 11-12 en el que comenzamos a utilizar el PSP todos estos datos quedan recogidos en este portal informático en el 100% de los casos. • Mediante el P.Tratamiento de accidentes del alumnado se atendía al alumnado que sufría algún accidente, por el servicio médico del seguro escolar que se desplazaba al Centro. En el curso 12-13 se ha visto reforzado por la implantación de un servicio de enfermería fijo en el propio Centro en horario lectivo. • El servicio de comedor se inicia en el Centro en el curso 88-89, conociendo diferentes ampliaciones en la medida que las necesidades iban creciendo. Desde el curso 05-06 la comida se realiza en las cocinas del Centro. Durante el curso 08-09 se amplía el número de monitores del comedor para mejorar la atención al alumnado. En el curso 09-10 el alumnado de 2 años no se traslada al comedor sino que se le lleva la comida a su recinto para evitar los riesgos de los desplazamientos. • El servicio de autobús lleva funcionando en el Centro desde el curso 97-98 y por petición de las familias se ha suplido el autobús grande por dos pequeños que pueden entrar en el patio del Centro en el curso 11-12. • La gestión de las actividades extraescolares ha tenido una transformación significativa a lo largo de los cursos 11-12 y 12-13, externalizándose su servicio. Este cambio surge como respuesta a las sugerencias hechas desde las familias a través de las ES y con el nuevo planteamiento pretendemos facilitar algunas de las tareas que este tipo de actividades conlleva: inscripciones, cobro de cuotas, relación con los responsables, comunicaciones,… • El servicio de guardería se creó para mejorar en servicio a nuestros clientes ampliándose el horario a la tarde durante el curso 06-67.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora Cada proceso mide la eficacia de su enfoque y de su despliegue, así como la eficacia de las acciones de mejora, mediante los indicadores de rendimiento propios de cada proceso y mediante los IS asociados a dichos procesos. A continuación se enumeran algunas de las acciones de mejora llevadas a cabo: • Ampliación del recorrido para recoger alumnado de Encartaciones PGA 07-08 por reflexión del ED.


• A raíz de la autoevaluación 08-09 se sistematiza los procesos operativos que regulan nuestra prestación de servicios según el plan previsto. • Se acondicionaron las cortinas del Aula Magna en el curso 09-10 por sugerencia de la coordinadora de EI. • A raíz de la autoevaluación 09-10 se introducen las siguientes mejoras:

o Evaluar el nivel de despliegue de los procesos operativos que conforman la prestación de servicios, y mejorarlo en aquellos procesos que lo requieran.

• Se eliminó en la ES de las familias que se pasa tras las reuniones grupales la pregunta sobre guardería en el curso 10-11 por sugerencia del EC. (Comunicación Grupal). • A raíz de la autoevaluación 10-11 se establecen encuentros entre el profesorado del tercer ciclo de EP y el del primer ciclo de secundaria para coordinar la secuenciación de los proyectos curriculares. • Se fusiona este proceso P.Actividades complementarias con el P.Organización de eventos y fiestas pasándose a llamar P.organización y desarrollo de actividades complementarias en el curso 10-11 por reflexión del EC • Se elabora el plan de convivencia durante los cursos 11-13 por demanda del G.V. • Fruto de la reflexión de la CCP se guardan las entrevistas en el PSP.Se sugiere que se archive en el PSP solo la información más relevante de la entrevista mejora implantada 11-12 por reflexión de la CCP • Por sugerencia del P.Admón ámbito atención al cliente y como consecuencia de la dificultad para localizar al profesorado en el día de atención a las familias desde el curso 11-12 se indica que cuando un docente termina la reunión con una familia debe de informar al personal de Secretaría que ha finalizado y que vuelve al sitio referencia. • Se utiliza el PSP para notas e informes desde el curso 11-12 por reflexión del ED. • Se refuerza el momento de oración de la mañana para aumentar el grado de satisfacción del alumnado en el curso 11-12 y por indicación del Titular. • Utilizamos Google Docs para hacer las evaluaciones en curso 11-12 por sugerencia del P.Organización y desarrollo de actividades complementarias • Se cambia el autobús grande por dos pequeños en el curso 11-12 por sugerencia de las familias. • Se elaboraran los diferentes planes que forman parte del Proyecto Pastoral de Centro a partir de las directrices establecidas en el Documento Marco de la Pastoral Provincial por iniciativa del Titular y durante los cursos 11-13. • Dentro de las sesiones del PAT se incluye explicación sobre las sesiones de evacuación durante el curso 12-13 por reflexión interna del P.Riesgos laborales y de la salud. • Se utiliza la plantilla consensuada para la presentación de las sesiones de tutoría desde el curso 12-13 por reflexión interna del proceso PAT. • Se ha mejorado el sistema de sonido del Aula Magna en el curso 12-13 por sugerencia de la coordinación de EP. • Se ha implantado un servicio de enfermería en el curso 12-13 por sugerencias de personal y familias y como consecuencia de la reflexión del ED y por benchmarking de los colegios maristas de Pamplona y Logroño. • Se optimiza el servicio de enfermería para tratar sesiones de salud escolar en el aula durante el curso 12-13 por colaboración en mejoras con un aliado.

• Se dota a los/as monitores/as del comedor de herramientas para solucionar los conflictos que se den durante el curso 12-13 por decisión del ED. • Se ajusta la plantilla de monitores del comedor a las necesidades reales en función del calendario escolar por sugerencia de la propietaria del proceso en el curso 12-13.

5e. Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran.

Enfoque ESM ha desarrollado diferentes SPD y procesos para las relaciones con nuestros clientes. Es una organización dedicada fundamentalmente a la enseñanza, de manera que nuestros clientes son el alumnado, en contacto continuo con la organización y receptor directo del servicio y las familias que están también en permanente contacto con la organización, con los tutores, profesores, coordinadores, con la dirección, la recepción, administración y secretaría para conocer la evolución de sus hijos, para la realización de diversas gestiones, para aclarar las posibles dudas o para proponer quejas o sugerencias. En otro orden, la organización también gestiona las relaciones con los posibles clientes (familias que solicitan plaza para el Centro) (Ver 5c) Estos contactos con los clientes, así como las encuestas anuales, sirven para obtener información significativa para la P y E, que tras su posterior análisis y tratamiento, permita mejorar nuestros resultados en los clientes. P.Gestión de QyS: las QyS son recibidas por diferentes vías: el buzón de QyS, las entrevistas tutor-familia, las reuniones de aula, llamadas telefónicas, e-mails, reuniones con alumnado (entrevistas individuales o con representantes de clase), entrevistas profesor- alumno. P.Comunicación individual con familias: a lo largo del curso, las entrevistas familia - profesorado son una práctica habitual, bien a solicitud de las familias o bien cuando el tutor y/o profesor lo considera oportuno por cuestiones de comportamiento, rendimiento académico u otras necesidades educativas del alumno. Para ello el Centro establece que cada tutor o profesor tendrá disponibilidad horaria para realizar estas entrevistas con las familias. Además, los tutores mantienen entrevistas personales con su alumnado. Todas estas reuniones y entrevistas generan registros que recogen los asuntos tratados y las manifestaciones más importantes de los clientes. Estos registros son guardados por el tutor correspondiente y son totalmente confidenciales. Sólo trasciende aquella información que pueda ser de interés general del profesorado, que pueda generar una acción de mejora o un aprendizaje común. A lo largo del curso, siempre que fuera necesario y previa solicitud, las familias pueden concertar una cita con cualquier miembro del ED para tratar los temas que fueran pertinentes P.Comunicación grupal con familias: el tutor de cada aula realiza una reunión con familias al inicio del curso, en los meses de septiembre-octubre, en la que se les informa de los aspectos más relevantes del curso académico que se va a comenzar, así como otra a mediados de curso en ESO-Bach. (febrero-marzo) para informarles sobre la evolución del grupo/clase. En cursos como EI 3, EP 6 o ESO 4 son reuniones con dos momentos uno inicial, común a todas las familias, de orientación general (paso a EP / ESO/ orientación Bach./módulos) y otro con las familias del grupo /clase. P.Orientación académica y profesional: en Bach. además de la información que se facilita al alumnado, se organizan diversas mesas redondas y se facilita la posibilidad de que el alumnado acuda a jornadas de puertas abiertas de Centros que ofertan estudios posteriores.


Las entrevistas de las familias con el Orientador se realizan concertando una cita. Igualmente, las familias tienen a su disposición el Dpto. Orientación para resolver cualquier cuestión de interés que esté dentro de las competencias del mismo. P.Comunicación: anualmente, tanto en la guía colegial como en la página web, se proporcionan informaciones de interés para nuestras familias: calendario escolar, actividades extraescolares, personal del Centro, objetivos pedagógicos anuales, fechas de evaluación y entrega de notas, servicios y aspectos de la reflexión estratégica. ESM ha diseñado un Plan de comunicación externa, así como los canales de comunicación externa, en el que para cada proceso se ha identificado el tipo de información que le compete transmitir a

los clientes, el canal por el que debe transmitir esa información, el destinatario, cómo y cuándo ha de emitirla. En la fig5e1 se presenta un extracto del mismo. P.Actividades complementarias: ESM celebra actos socioculturales y jornadas festivas donde el contacto con los clientes es muy estrecho, en los cuales participa un altísimo porcentaje de alumnado y de familias. Eventos como la despedida de Bach., euskal-astea, semana de la ciencia, fiestas colegiales, carnavales o la Navidad. En nuestro P.Reconocimiento y beneficios sociales quedan recogidos nuestros clientes tal y como se recoge en actos como algunos de los nombrados posteriormente.

PLAN DE COMUNICACIÓN EXTERNA PROCESOS EMISOR RECEPTOR CONTENIDOS CANAL DE COMUNICACIÓN PERIODICIDAD

Reflexión estratégica

ED/EC Familias, alumnado, aliados y proveedores

Acciones de mejora vinculadas a nuestras estrategias en las que están implicados ------------------ Líneas estratégicas: Comunicación de MVV Comunicación de la PyE Comunicación de los resultados de la Organización Resultados de las ES

Reunión grupal, página web, Guía escolar, Agenda alumnado, paneles informativos, tutorías grupales e individuales

Durante todo el curso

fig5e1 El SDP Administración incluye una serie de procesos que sistematizan los servicios de recepción, secretaría.

Despliegue Desde que fueron puestos en marcha, los procesos están generando información para sus destinatarios y sus registros pueden encontrarse en su lugar correspondiente del SGCT. Algunos datos de su despliegue en los últimos años son: • En 06-07 se crea la primera versión de la página web. En 09-10 se incorpora a dicha página un link de acceso para registrar QyS de familias. • Desde 06-07 se han realizado mediciones de satisfacción de los clientes (familias y alumnado) que incluyen ítems respecto al grado de satisfacción con la comunicación con el Centro. • Desde el curso 06-07 se da a cada alumno de ESO y Bach una cuenta de correo que facilita las relaciones con el alumnado. • A partir del curso 06-07 se entrega a nuestros clientes las direcciones de correo de los profesores que imparten clase favoreciéndose la comunicación con nuestros clientes respondiendo de manera rápida y eficaz. • Tradicionalmente se realizan en el Centro actividades como la despedida de Bach., Euskal astea, Semana de la ciencia o fiestas del colegio que fortalecen las relaciones con nuestros clientes. El AMPA financia algunas de ellas. • En 07-08 se crea el primer plan de comunicación externa que es anualmente revisado junto a los canales de comunicación • En estas mismas actividades, el ED reconoce al alumnado y las familias el esfuerzo realizado en su preparación. Esta información aparece reflejada en la Tabla de reconocimientos de nuestro SGCT. • Desde el 08-09 las QyS se gestionan a través del P.gestión de QyS, recibiendo respuesta en su totalidad aquellas cuyo emisor se identifica. • En 08-09 se implantaron los P.Comunicación individual familias y P.Comunicación grupal familias que gestionan las reuniones con las familias. • Desde 08-09 se transmite la MVV a las familias a través de las tradicionales reuniones de inicio de curso que se llevan a cabo en Septiembre y Octubre.

• Los tutores de EP utilizan la agenda del alumnado como modo de comunicación con las familias • El director se reúne periódicamente con la Junta Directiva de la AMPA, ya que se trata de un foro idóneo para recoger las necesidades y expectativas de las familias y además facilita la colaboración entre las familias y el Centro. • En 11-12, la elaboración de la Guía escolar que tradicionalmente ESM hace llegar a sus clientes (actuales y potenciales) se sistematiza a través del P.Comunicación, lo que conlleva una mejora notable de este instrumento de comunicación del Centro con las familias. • Al finalizar la etapa de tutorización de un alumno por un profesor, éste elabora un informe individualizado de cada alumno donde se plasman los aspectos más relevantes para su nuevo tutor, toda la información queda recogida en el PSP desde el curso11-12.

Revisión, medición, aprendizaje y mejora La medición de esta parte del sistema la tenemos organizada a partir de la sistemática de encuestas realizadas periódicamente a los diferentes GIs y a través de los indicadores de proceso asociados directamente a éstas. Cada EPr efectúa las actividades de aprendizaje y mejora a su proceso según la sistemática de descrita en 5a y también mediante actividades de aprendizaje específica para esta parte del enfoque. Algunos de los indicadores que asociamos a este apartado son la S de las familias con la utilidad práctica de las tecnologías informáticas como modo de comunicación (fig6a8), S de las familias respecto a la comunicación entre el Centro y las familias (fig6a9), S del alumnado de secundaria y Bach. con la comunicación externa (fig6a29), Nº de quejas y reclamaciones remitidas al Centro por familias y alumnado (fig6b1), Nº de sugerencias de mejora recibidas (alumnado y familias) (fig6b2). Algunos datos de las mejoras fruto de la medición y aprendizaje del enfoque y de su despliegue durante los últimos años son: • Por decisión del ED se crea la intranet del alumnado en el curso 07-08.


• A raíz de la autoevaluación 08-09 hemos creado el proceso de gestión de QyS y hemos mejorado el Plan de comunicación externa iniciándolo para cada proceso de forma que cada proceso identifique las necesidades de comunicación a familias. • Comunicación de la MVV a través de paneles, página web y guía PGA08-09 por aprendizaje Metro Bilbao • Se crea el apartado de QyS en la web por iniciativa del EC en el curso 09-10. • A partir de la autoevaluación 09-10 se decide revisar y mejorar, si es posible, el plan de reconocimiento en lo concerniente a clientes. • Como consecuencia de la autoevaluación 10-11 se elabora una instrucción que sistematiza las actividades necesarias para un correcto mantenimiento y mejora de la página web (responsable y actualización de la página web, cuidado del léxico utilizado, visitas periódicas a las mejores páginas web del País Vasco). • Se cambian la tecnología y los servidores de la página web, la intranet de personal y la intranet de alumnado en el 09-10 por sugerencia del coordinador TIC. • Se modifica la recogida de QyS de las familias solicitando sugerencias de mejora por cada queja planteada, curso 11-12 por iniciativa del EC. • Incorporación de HGC para QyS, curso 11-12 por sugerencia EC.

• Implantación del PSP para el proceso enseñanza aprendizaje--PGA 11-12 por iniciativa del Titular y tras reflexión del ED. • Despliegue del portal de comunicación colegial y la intranet de familias 11-12 por iniciativa del ED. • Sistema correo para el alumnado de ESO y Bach ---PGA 06-07 por iniciativa del ED y a partir de 10-11 para el alumnado del último ciclo de EP por sugerencia del coordinador de EP. • Uso de listas de correo electrónico para la comunicación grupal con las familias y la reducción de envío de circulares en papel, curso 11-12, propuesto por la coordinadora de EI. • Durante el curso 11- 12 y por iniciativa del AMPA se inicia la donación de libros por el beneficio medioambiental que se logra así como por el ahorro económico que supone. • Se entrega a las familias el folleto sobre proyecto educativo del Centro que incluye MVV, curso 12-13 por propuesta del Titular. • PGA12-13 Por propuesta del EC se cambia la sistematización de recogida de QyS en la HGC. • PGA 12-13 fruto de la reflexión del ED se decide impulsar la plataforma PSP de comunicación con familias. • Reflexión sobre el uso que los tutores de secundaria hacen de la agenda del alumnado como medio de comunicación con las familias, reflexión iniciada para ser implantada para curso 13-14.


Resultados en clientes

6. RESULTADOS EN CLIENTES El Salvador Maristas Ikastetxea Pág. 54

CRITERIOS DE RESULTADOS ESM ha desarrollado una mecánica de recogida y análisis de resultados de la organización partiendo de los intereses y expectativas de nuestros principales GIs. Estas expectativas son las que nos sirvieron de guía a la hora de plantearnos cuáles debían ser nuestros FCEs. Una vez identificados, orientamos toda la estrategia de la organización a la satisfacción de estos GIs dentro del marco de nuestra MVV (fig2c3). Para la recogida de resultados establecimos una serie de IS y de rendimiento y los clasificamos en estratégicos (si venían del PE), claves (si siendo estratégicos respondían a los FCEs) e indicadores de proceso si alimentaban la estructura con una categoría diferente. En la presente memoria aparecerán algunos de ellos, los que consideramos más relevantes para el éxito de la organización, pero todos ellos se gestionan desde una misma HGC, con diferentes niveles de accesibilidad. La recogida de información a través de encuestas se inició en el curso 06-07 para alumnado, familias y personal aunque sólo en relación a unos pocos indicadores. Fue en el curso 08-09 cuando se amplió también a ACPs. y sociedad y comenzó a hacerse de forma sistemática, de manera que, a día de hoy, contamos con cuatro oleadas de resultados. Todos los indicadores tienen establecidos objetivos a alcanzar en base a nuestro criterio para fijar objetivos (fig5a2.). Para establecer comparaciones con la media y el mejor utilizamos siempre la información que nos proporciona Euskalit por lo que supone de marco de referencia de todas las organizaciones que se gestionan según los parámetros EFQM, pertenezcan o no al mismo sector de actividad que nuestro colegio. Además, consideramos que la segmentación de la recogida de datos nos aporta la posibilidad de avanzar en la búsqueda de la mejora continua de una manera realista y ajustada, buscando siempre dar respuesta ahí donde se plantea la necesidad. De esta manera, todos los resultados de satisfacción y de rendimiento están segmentados por etapas (EI, EP, ESO, Bach.) y en el caso del personal por docentes (EI, EP, ESO/Bach.) y PAS. La encuesta a la sociedad se pasa a una muestra de ACPs no requiriendo mayor segmentación. La. HGC que hemos diseñado nos permite acceder a todos los resultados segmentados de una forma ágil y operativa. 6. RESULTADOS EN CLIENTES

6a. Percepciones En ESM recogemos información sobre el grado de satisfacción de nuestros principales clientes, alumnado y familias, desde el año 06-07 en base a una serie de indicadores y a través de encuestas. A partir de entonces se amplió el ámbito de aplicación y se sistematizó tanto la recogida de información como la gestión de los resultados. En un primer momento lo hicimos a través de encuestas en soporte papel que se pasaban a una muestra del alumnado (finales de ciclo a partir de EP3) y de las familias (EI3, EP2, EP4, EP6, ESO2, ESO4, Bach.2). El proceso resultaba caro en tiempo y recursos y el procesamiento de la información era costoso. Ello nos llevó a pasar al formato digital para la recogida de datos (encuestas por correo electrónico a aquellas familias que aceptaban hacerlo así) y para la gestión (a través de nuestra HGC). Esto nos permitió ampliar el ámbito de aplicación a todo nuestro alumnado y todas nuestras familias y recoger así una información más ajustada a la realidad. El proceso que seguimos es el siguiente: el propietario del P.Medición de resultados envía la encuesta por correo o en formato papel según la lista de distribución que está establecida desde principio de curso (y que se utiliza para todos los envíos que gestiona el P.Comunicación externa), las familias responden, la tabulación de los resultados digitales es automática y la de los resultados en papel se hace en secretaría. Los datos obtenidos se

incluyen en la HGC y, automáticamente, podemos saber si se han alcanzado los objetivos de cada indicador. A partir de aquí vuelve a ponerse en marcha el proceso de revisión y mejora que afecta a cada uno de los indicadores de cada proceso. Los indicadores que planteamos muestran resultados globales pero todos ellos aparecen segmentados por familias y alumnado y por etapas o cursos según sea el indicador y en función de la utilidad de los datos recogidos en nuestro SGCT a través de la HGC.

SATISFACCIÓN DE LAS FAMILIAS A lo largo de todo el criterio 2 se hace referencia a acciones de mejora que explican los resultados de los IS de este subcriterio por tratarse de esfuerzos para alcanzar los objetivos planteados. SG de las familias (FCE)

fig6a1

Este ítem se plantea como percepción global que las familias tienen del colegio. En los PGAs. de cada año aparecen acciones orientadas a aumentar el IS de las familias. En los indicadores que presentamos a continuación podemos ver algunas de ellas. Junto a estas podemos hacer mención también de la ampliación del servicio de guardería al horario de tarde en PGA 06-07, la implantación de una oferta de actividades lúdico educativas hasta la 3ª semana de julio en PGA 08-09, la apertura de la cuarta aula de 2 años para acoger a más familias por la elevada demanda de matriculación que teníamos en PGA 08-09 o la implantación de un servicio de enfermería para mejorar la atención a accidentes del alumnado y el control de las enfermedades sobrevenidas en el Centro en PGA 12-13. Satisfacción de las familias con la educación en valores que proporciona el colegio (FCE)

fig6a2

La educación en valores (evangelización) forma parte de nuestra Misión (Somos un colegio que educa en valores cristianos siguiendo el estilo propio de nuestro fundador) y se despliega a lo largo de todo nuestro proyecto educativo. Por ello dedicamos recursos y tiempos para mantenerla viva año tras año a pesar de ser conscientes de la dificultad de esta tarea en nuestro entorno socio-cultural. En los últimos dos años hemos hecho un esfuerzo importante para elaborar todos los planes educativo-pastorales que se plantean desde el DMP provincial (PGA11-13): Plan de educación en la fe, Plan de pastoral juvenil, Plan de pastoral vocacional, Plan de pastoral social y Plan de acción familiar. Todos ellos tienen como destinatarios al alumnado y las familias y nos permiten estructurar la educación en valores que impregna toda la vida del Centro, no sólo la parte curricular. También


hemos reforzado la formación del profesorado en esta línea, tanto local como provincial e interprovincial (PGA06-07). El proyecto educativo se presenta a las familias en las reuniones de principio de curso junto con un folleto elaborado este último año. Además, desde el equipo de Pastoral, se organizan actividades para toda la comunidad educativa a las que se invita a las familias a colaborar o apoyar desde sus intereses y posibilidades. Algunas de las acciones que apoyan estos resultados son: Ampliación de la oferta de Zabalik a edades más tempranas para conseguir mayor nivel de profundización pastoral marista en el alumnado, PGA10-11 elaboración del proyecto de innovación PES para promover la sensibilidad social, la cultura solidaria y el voluntariado entre la comunidad educativa, PGA11-12 implantación del PES en Bach. con implicación de toda la comunidad educativa, PGA12-13 se estudia la ampliación del proyecto a ESO4, y PGA12-13 refuerzo del momento de oración de la mañana para aumentar el grado de satisfacción del alumnado. S. de las familias respecto a la acción tutorial (seguimiento individualizado, horas de tutoría, entrevistas con tutores/as) (FCE)

fig6a3

S. de las familias con el trato recibido por parte del profesorado

fig6a4

Estos dos indicadores están relacionados con la presencia, la cercanía y la sencillez que forman parte del carisma marista y de nuestro estilo educativo. Las familias valoran muy positivamente la atención individualizada que ofrecemos a nuestro alumnado, no sólo por parte de los tutores sino de todo el profesorado, el seguimiento de cada alumno, la dedicación y la facilidad para concertar entrevistas (incluso fuera del horario laboral), la acogida que ofrecemos en Bach. del alumnado nuevo (PGA 06-07). Todo ello queda apoyado desde la plataforma PSP (PGA10-11) en la que cada profesor tiene acceso a toda la información pedagógicamente pertinente referida a cada uno de nuestro alumnado.

Satisfacción de las familias con la atención a la diversidad (atención personalizada, REs, NEEs, desdobles, optatividad...) (FCE)

fig6a5

La atención a los más necesitados es una de nuestras prioridades según nuestra Misión (uno de nuestros retos más significativos es dar una respuesta adecuada y efectiva a los jóvenes más necesitados. Ellos son una de nuestras prioridades). Hacemos un seguimiento del alumnado que plantean cualquier dificultad de forma sistemática, sea cual sea su necesidad, apostando por las aulas de DC (implantamos la primera en 99-00 aún sin haber sido concertada) y contamos con tres aulas de EE que ofrecen una atención especializada al alumnado con NEAEs contando con el apoyo que nos brindan distintas instituciones y entidades: Berritzegune, CRI, ASPACE, Ayuntamiento de Bilbao… El colegio coordina la actuación de todos los profesionales que intervienen en la respuesta educativa a estos alumnos/as. Acompañamos a cada alumno en su proceso a través de refuerzos o de adaptaciones curriculares si es preciso y nos esforzamos por dar respuesta a la demanda de diferentes optatividades en ESO y Bach. Contamos con desdobles en CCSS en ESO, ERE en Bach…. El profesorado se implica más allá de lo puramente curricular acompañando a cada uno de sus alumnos/as en su proceso de crecimiento a todos los niveles, manteniendo con ellos y sus familias un trato cercano. Fruto de ello es la implantación de las entrevistas vocacionales en 09-10. Resultan significativas las muestras de agradecimiento que recibimos al finalizar cada curso y cuando el alumnado de Bach. abandona el colegio después de haber estado con nosotros tantos años. También es habitual recibir agradecimientos de las familias cuando ocurren incidentes en las actividades complementarias fuera del colegio y sienten que el profesorado ha cuidado a sus hijos más allá de lo estrictamente profesional (accidentes ocasionales en salidas a granja-escuela, alumno con epilepsia en viaje a Roma 11-12, alumna accidentada en viaje a la nieve 09-10, respuesta ante maltrato entre iguales de una de las familias afectadas 12-13…). Junto a esto, el Departamento de Educación también nos ha hecho saber en repetidas ocasiones que somos un Centro excelente para atender alumnado con determinadas dificultades de conducta por el seguimiento que hacemos del protocolo establecido. Ejemplo de ello está siendo la actuación en un caso especialmente difícil en 12-13. S de las familias con el nivel académico del colegio (FCE)

fig6a6

En PGA06-07 comenzamos un proceso de reflexión sobre la evaluación como elemento curricular canalizado por las CCPs.


Paralelamente implantamos las dos líneas D en el colegio. En el camino hacia el trilingüismo que comenzó con la implantación del inglés en aulas de 2 años en 98-99, decidimos incluir una asignatura en inglés progresivamente en toda EP (Arts and crafts y Science) y continuar en toda la ESO (Geography and History). En PGA08-09 comenzamos la revisión de nuestro PCC en EI y EP, y en PGA09-10 y PGA10-11 lo hicimos en Bach y ESO respectivamente. Esto supuso no solo la adaptación de todas las programaciones en términos de competencias sino también la renovación de los criterios de evaluación en todas las etapas. En 09-10 se modificó el modo de informar a las familias de EI del progreso de sus hijos pasando a elaborar informes trimestrales en lugar de anuales. La implantación del portal familia-escuela en PGA12-13 facilita el seguimiento de las familias del trabajo diario del colegio. Como resultado de todo ello en 12-13 el porcentaje de promocionados del colegio es de 92,10%, correspondiendo un 92,20% a EP6, 97,4% a ESO4 y 88,70% en Bach.2. El índice de aprobados en PAU fue de 97,50 en 11-12.(Ver 9a). S de las familias con el equipamiento y los recursos informáticos empleados por el colegio

fig6a7

La inversión en recursos materiales y formación del profesorado para optimizarlos forma parte de nuestros PGAs y Plan de inversiones de cada año en la línea de impulsar la innovación educativa y dar respuesta a las demandas de la sociedad: contamos con dos aulas de informática, ordenadores, proyectores y/o pizarras digitales en 89% de las aulas, cuentas de correo electrónico para todo el alumnado de EP, ESO y Bach. (PGA 06-07) intranet de alumnado y aula virtual., en PGA 09-10 Contratamos a una persona con perfil de coordinador TIC, y anualmente incluimos en el Plan de formación acciones formativas en TICs, p.e. en PGA11-12 formamos a todo el profesorado en pizarras digitales para utilizarlas en el aula. S de las familias con la utilidad práctica de las tecnologías informáticas como modo de comunicación

fig6a8

S de las familias respecto a la comunicación entre el Centro y las familias

fig6a9

Somos conscientes el curso 08-09 el grado de satisfacción de las familias con las TICs como medio de comunicación externa disminuyó a causa del cambio de gestor de tecnologías al que nos vimos obligados y la necesidad de rehacer nuestra pág. web. Este mismo año se elaboró el P.Comunicación externa. En PGA 09-10 rediseñamos la página web para explotar la potencialidad de las TICs como herramientas de comunicación externa, y establecimos una sistemática de comunicación del PM general a partir del resultado de las encuestas. Paralelamente, a pesar de ser una acción ya implantada, en PGA10-11 reforzamos la idea de recordar a las familias, en las reuniones de comienzo de curso, nuestra Misión y los elementos característicos de nuestra identidad, invitándoles a asumir el compromiso de respetar estos principios. En PGA10-11 adoptamos la plataforma digital de comunicación PSP y, progresivamente, vamos desarrollándola (ésta incluye un portal de comunicación con las familias). Hacemos un esfuerzo constante por mejorar nuestros canales de comunicación externa (recogidos en el Plan de comunicación externa). En 10-11 comenzamos a sustituir las circulares en papel por correo electrónico dotando a cada familia que lo deseaba de una dirección propia. En un primer momento se llevó a cabo en EI. Posteriormente se fue ampliando al resto del colegio. Fruto de las QyS de familias y personal hemos ido ajustando la mecánica y dando respuesta a las necesidades en la medida que hemos ido detectándolas. En el curso 12-13 la pág.web se renovó por tercera vez fruto de las sugerencias del personal y de las familias. En PGA 12-13 hemos sustituido toda la señalética del colegio. S de las familias con las medidas adoptadas por el colegio para el aprendizaje de la lengua inglesa

fig6a10

En 98-99 pusimos en marcha el proyecto de introducción temprana de la lengua inglesa en las aulas de EI y lo aplicamos desde las aulas de 2 años cuando la obligatoriedad de hacerlo se aplicaba en los Centros desde los 4 años. Nuestra MVV y estrategia busca ser un Centro de calidad que apuesta por la innovación y por dar respuesta a las demandas de la sociedad. Ya entonces entendimos que ello incluía el camino hacia el trilingüismo y continuamos el proyecto en EP implantando la asignatura de Arts and crafts en primer ciclo (03-04) y Science en el resto de EP progresivamente (05-06). Actualmente el proyecto continúa en toda la ESO con Geography and History (PGA06-07). Desde la PyE en PGA11-12 hicimos un replanteamiento y comenzamos a elaborar un nuevo proyecto


lingüístico integrador del inglés, euskera y castellano que se hace realidad en nuevas programaciones de área y que incluye acciones como estudiar la viabilidad de realizar intercambios lingüísticos del alumnado (PGA12-13). S de las familias con la orientación académica que recibe su hijo/a

fig6a11

Desde nuestra Misión ofrecemos una atención personalizada al alumnado que se traduce, entre otros aspectos, en un análisis de sus capacidades y una serie de entrevistas personales con alumnado y familias en ESO4 y Bach. orientadas a realizar un acompañamiento personalizado en su proceso de elección del itinerario curricular y de su futuro académico y profesional. S de las familias con las oportunidades que da el Centro para participar en actividades del mismo

fig6a12

Las familias cuentan con diversos cauces de participación en el colegio: consejo escolar, AMPA, buzón de QyS, talleres de EI, participación en actividades de Pastoral (“bocata solidario”, celebraciones), acompañamiento en actividades complementarias (celebración de Navidad, Santa Águeda, Carnavales, salidas pedagógicas…), elaboración del Plan de convivencia, participación en “en torno a la misma mesa”… Todo ello queda recogido en el Plan de acción familiar elaborado conjuntamente entre profesorado y una representación de las familias e incluido en el nuevo PEC reelaborado en 11-13 según nuestro PE. S de las familias sobre el proceso de evaluación continua

fig6a13

El P.Evaluación continua y el P.Juntas de evaluación coordinan todo el proceso de evaluación del alumnado desde el principio hasta el final de cada curso, en coherencia con lo establecido desde los procesos P.Elaboración del PCC, P.Programaciones abreviadas y P.Sesiones lectivas y UD Además, desde la implantación de la plataforma PSP (PGA11-12) fruto de nuestra PyE, la coordinación curso tras curso desde la escolarización del alumnado hasta que abandonan el Centro es mucho mayor.

S de las familias con la imagen que tiene el colegio en la sociedad

fig6a14

Año tras año nos esforzamos por ser Centro de referencia en nuestro entorno. Por ello trabajamos en la línea del plurilingüismo, de la formación de nuestro alumnado en valores, especialmente el de la solidaridad con el proyecto PES y del consumo sostenible. Todo ello avanza en paralelo con una buena formación académica y un seguimiento individualizado de nuestro alumnado. S de las familias con el estado de uso de las clases (limpieza, mobiliario, luminosidad)

fig6a15

La antigüedad del colegio nos obliga a incluir todos los años en nuestros PGAs una partida importante en el presupuesto para mantener las estructuras en buen estado de uso. Ejemplos de ello son: PGA 06-07 ampliar las instalaciones del comedor: construir vestuario del personal comedor, baños edificio residencia, mobiliario escolar EP, cambio ventanas edificio residencia, PGA07-08 cambiar ventanas edificio EP, iniciar cambio caldera calefacción, renovar los ascensores del colegio, pintar edificio EP, continuar renovando mobiliario escolar, PGA 08-09 continuar cambio luminarias, continuar pintura edificio EP, continuar cambio ventanas, finalizar cambio caldera, renovar vestuarios del frontón, PGA 09-10 baños de ESO, renovar mobiliario departamentos, PGA 10-11 acometer la sustitución de las puertas del colegio, sustituir la valla del patio de EI por otra más segura, PGA11-12 sustituir la valla de ESO y renovar la ludoteca, PGA 12-13 sustitución de toda la señalética del colegio. SG de las familias con el funcionamiento de recepción, administración y secretaría

fig6a16

Entendemos que el primer contacto de las familias con el Centro es a través de estos servicios. Por ello, en 06-07, fruto de información recogida entre el personal, se comenzó un proceso de clarificación de funciones del personal de admón. y secretaría


junto con la asignación de funciones claras al personal de mantenimiento. Como consecuencia de ello se nombró una persona coordinadora de mantenimiento. En PGA11-12 creamos la figura de la coordinadora de admón. y servicios. En 09-10 se reforzó el proceso de atención al cliente estableciendo un protocolo de atención a QyS. También mejoró el proceso de comunicación interna teniendo en cuenta las necesidades de manejo de información de este proceso. SG de las familias con el servicio de autobús

fig6a17

En 08-09 los resultados bajaron porque comenzó a haber problemas con la puntualidad del autobús. En 09-10 se optimizó el recorrido, se amplió el número de monitoras que acompañaban a los niños en el autobús y el trayecto al colegio y los resultados mejoraron en 09-10. En 10-11 hubo fallos en la gestión y la comunicación a las familias a principio de curso que volvieron a provocar una bajada de resultados. Además, manifestaban su preocupación por la lejanía de la parada al colegio (desde el propio colegio se llevaba un año en trámites con el Ayuntamiento sin ningún resultado). En 11-12 se sustituyó el autobús grande por dos pequeños que podían acceder al patio del colegio para los alumnos/as más pequeños/as. El colegio asume parte del coste económico para que no suponga un esfuerzo excesivo a las familias desde su PyE que nos lleva a asegurar una matrícula suficiente en EI y Bach. SG de las familias con el servicio de comedor

fig6a18

En 09-10 las familias manifestaban su preocupación por la calidad y la cantidad de comida que se servía. Desde el P.Gestión del comedor se invitó a comer en el propio colegio a aquellas familias que así lo solicitaran en cualquier momento y ello sirvió para cambiar su percepción. Además, a lo largo de los años se han ido haciendo reformas en el servicio (cambio de servicio catering por cocina propia (05-06,), ampliación de las instalaciones del comedor (PGA 06-07), aumento del número de monitoras (09-10), cambio de ubicación del comedor de niños de 2 años (09-10), presencia de la responsable de comedor en la jornada de puertas abiertas, actualización estructural y de servicios de las instalaciones del comedor (PGA910) reorganización interna de las monitoras, formación del personal en resolución de conflictos (12-13), servicio de enfermería para administración de medicamentos y atención accidentes (PGA12-13)…

SG de las familias con las actividades extraescolares

fig6a19

En 11-12, fruto de las QyS del personal implicado y de las familias, se creó un equipo específico para la gestión directa de las extraescolares que incluía PD y administrativo y se coordinaba con el proceso. En 12-13, fruto de su reflexión, se inició una sistemática diferente para la gestión de las actividades extraescolares que pasó a ser de gestión semi-externa y que permitió una mayor coordinación de las actividades y una mejor comunicación a las familias. También se facilitó la matrícula por vía digital.

SATISFACCIÓN DEL ALUMNADO Los indicadores que planteamos muestran resultados globales pero todos ellos aparecen segmentados por etapas o cursos según sea el indicador y en función de la utilidad de los datos recogidos en nuestro SGCT a través de la HGC. SG del alumnado (FCE)

fig6a20

Este ítem refleja la percepción general que nuestro alumnado tiene del colegio. En los sucesivos PE y PGA se recogen las distintas acciones de mejora que se han ido implantando para mejorar el resultado de este indicador. SG del alumnado sobre el profesorado

fig6a21

Este indicador recoge la satisfacción global sobre el profesorado pero el alumnado también cumplimenta una encuesta anual sobre cada uno de sus profesores y cada una de sus asignaturas. El proceso de evaluación del rendimiento recoge esta información y aporta posibles áreas de mejora en esta línea.


S del alumnado con la relación con el profesorado (FCE)

fig6a22

La cercanía y la presencia nos distinguen como Centro marista. Este indicador correlaciona con lo señalado en los IS de las familias referidos a la acción tutorial (fig6a3), el trato recibido por parte del profesorado (fig6a4) y la atención a la diversidad (fig6a5). El profesorado se presenta cercano y accesible en todo momento para todo el alumnado. Las entrevistas vocacionales de Bach. implantadas en 09-10 contribuyen a potenciar esta cercanía. El aula virtual implantada en 11-12 y la relación vía correo electrónico desde 06-07 ayudan a que la relación entre alumnado y profesorado sea también más fluida. La presencia en los tiempos de recreo y la dedicación de los profesores fuera de horario lectivo para ayudar al alumnado con dificultades contribuye a mejorar el resultado de este indicador. Las actividades complementarias crean además un clima de cercanía positivo porque estrechan lazos fuera del entorno del aula. S del alumnado respecto al clima escolar (FCE)

fig6a23

En PGA 06-07 se comienza un periodo de reflexión en torno al tema del maltrato entre iguales dirigido a perfilar un protocolo de actuación y apoyar la sensibilización del alumnado en el tema de la convivencia participando en la campaña de EI y de EP. En PGA 08-09, con motivo del nuevo Decreto de derechos y deberes del alumnado del GV, se forma al profesorado de ESO y Bach. y en PGA11-12 se inicia la elaboración del Plan de convivencia. Esto ha facilitado la detección de casos potencialmente contrarios al buen clima entre compañeros. La presencia del profesorado en todo momento, especialmente en los tiempos de recreo, también contribuye a ello. En 09-10 se reforzó la atención del alumnado usuario del comedor en los tiempos de mediodía. S del alumnado con los recursos informáticos que ofrece el colegio

fig6a24

Este indicador correlaciona con el de familias 6a7. Algunos ejemplos de actuaciones implementadas cada año desde 06-07 y que influyen directamente en la satisfacción del alumnado son: la optimización del uso de las aulas de informática y recursos en general, adquisición de hardware y software, creación de cuentas de correo electrónico para alumnado ESO-Bach. (a partir de PGA 06-07) y dotación de proyectores y pizarras digitales en las aulas desde EI hasta Bach., actualización y renovación de ordenadores y aula virtual/intranet del alumnado. El Plan de inversiones deja constancia de la adquisición de recursos TICs anualmente. S del alumnado respecto a la educación en valores del Centro

fig6a25

El comentario del indicador 6a2 explica estos resultados. S del alumnado respecto al nivel académico del Centro

fig6a26

El nivel académico está relacionado con las notas de final de curso y etapa y con los resultados de PAU. El comentario del indicador 6a6 es válido también para éste. S del alumnado sobre el proceso de evaluación

fig6a27

La revisión de los PCC entre 09-10 y 10-11 ajustó el establecimiento de criterios de evaluación válidos para las programaciones basadas en el desarrollo de competencias. S del alumnado con la información recibida sobre orientación académica y/o profesional

fig6a28


El alumnado cuenta con la información que les ofrecen los tutores y con el apoyo del Equipo de Orientación que asesora personalmente a cada alumno. También se convoca a las familias para profundizar en la información y colaborar con ellos en la elección del itinerario formativo-profesional del alumnado. S del alumnado de secundaria y bach. con la comunicación externa

fig6a29

S del alumnado respecto a las instalaciones y equipamientos

fig6a30

Lo señalado en los indicadores 6a9 y 6a15 de familias correlacionan con los resultados obtenidos para el alumnado en 6a29 y 6a30 respectivamente. S del alumnado con el servicio de comedor

fig6a31

El objetivo de este indicador se mantiene en 6 porque resulta difícil que el alumnado no plantee quejas cuando tiene que comer en el colegio. De todas formas, en el comentario de la gráfica 6a18 presentamos diversas mejoras que hemos ido implantando en el comedor para aumentar en lo posible su satisfacción con el servicio. S del alumnado con las actividades extraescolares

fig6a32

En el indicador 6a19 se señalan una serie de mejoras respecto a la gestión de las actividades extraescolares. La satisfacción de las familias también influye en la satisfacción del alumnado.

6b. Indicadores de rendimiento No sólo medimos los resultados en los clientes a través de las ES sino también por medio de la medición de una serie de indicadores de rendimiento. Los criterios para el establecimiento de objetivos y comparaciones siguen las mismas pautas que señalamos en la introducción de los criterios de resultados. Al igual que en el subcriterio anterior, en el criterio 2 aparecen acciones de mejora que contribuyen a la consecución de los objetivos planteados para los indicadores de este subcriterio. Nº de quejas y reclamaciones remitidas al Centro por familias y alumnado

fig6b1

El reforzamiento del proceso de atención al cliente ha permitido sistematizar la recogida de quejas y reclamaciones por parte de las familias y alumnado. Consideramos que un buen resultado es no superar el 3% de familias que plantean alguna queja o reclamación. Para conseguirlo nos esforzamos con todas las acciones que aparecen en la presente memoria y otras muchas que se incluyen en la HGC del sistema. Nº de sugerencias de mejora recibidas (alumnado y familias)

fig6b2

El objetivo deseable es que al menos el 3% de las familias nos hagan alguna sugerencia de mejora cada curso. Nº de usuarios del comedor

fig6b3

El número de usuarios del comedor ha ido aumentando desde que se ofreció este servicio por primera vez en 88-89. En este tiempo se han realizado mejoras en el servicio para adaptarnos a las necesidades crecientes del alumnado (fig6a18). La actual crisis económica se refleja en este indicador en forma de un pequeño descenso de usuarios. A partir de 11-12 se observa un descenso de usuarios de comedor pero este dato no refleja la situación real porque, a pesar de que el nº usuarios no desciende demasiado, sí disminuye el nº de días en los que hacen uso del servicio (de 5 a 2 ó 3). En 11-12 se quedaban 508 alumnos/as a diario a principio de curso, de los cuales a final de curso y en 12-13 se quedan solo


442. Esto nos ha obligado a hacer ajustes en el modo de cobro de los recibos y en la planificación del personal que atiende este servicio (PGA 12-13). Este año, como consecuencia del bajo resultado del indicador de gestión provincial, se reflexiona y se dan los primeros pasos para cambiar el proveedor con unas mejores condiciones en cuanto a precios y control de los monitores. Porcentaje de alumnado que causa baja en el Centro (sin contar los del último curso)

fig6b4

El porcentaje de abandono es muy bajo y, en la mayor parte de los casos, se debe a razones económicas o a cambio de domicilio. La calidad de nuestro PEC sostiene este indicador. El objetivo obedece al cálculo del 0,5% del alumnado. Porcentaje de alumnado que participa en las actividades extraescolares

fig6b5

La oferta de actividades extraescolares ha ido aumentando año tras año y actualmente es muy diversa. Las mejoras en la gestión también han contribuido a ello porque han mejorado la comunicación con las familias y han ampliado aún más las opciones, especialmente en ESO. El objetivo se corresponde con el 40% del alumnado,

Porcentaje de alumnado que responde a encuesta de SG

fig6b6

Porcentaje de familias que responden a la encuesta de SG

fig6b7

Las primeras encuestas se hacían en soporte papel. Debido al coste en papel, tóner y tiempo de recogida y tabulación, utilizábamos como muestra significativa a las familias del alumnado de EI 3, EP 2, EP 4, EP 6, ESO 2, ESO 4 y Bach.2. En 09-10, siguiendo nuestra opción por el consumo sostenible que aparecen en el PGA comenzamos a pasarlas por vía digital para aquellas familias que así lo aceptaban (el resto continúan haciéndolo en papel), de manera que hemos podido ampliar la muestra a todas las familias del Centro. El nº de respuestas en 11-12 es considerablemente menor. Esto queda reflejado en una cierta bajada en todos los indicadores en los resultados generales de este curso. Coincide con un momento especialmente duro de crisis económica y crispación social que afecta a todos los ámbitos y que, normalmente, anima a la participación a las familias más descontentas y desmotiva a las que no sienten la necesidad de expresar su opinión.


Resultados en personas

7. RESULTADOS EN PERSONAS El Salvador Maristas Ikastetxea Pág. 62

7. RESULTADOS EN PERSONAS Los indicadores que planteamos muestran resultados globales pero todos ellos aparecen segmentados entre PAS y docente, y este por etapas según sea el indicador y en función de la utilidad de los datos recogidos en nuestro SGCT a través de la HGC.

7a. Percepciones Uno de los principales GIs de nuestro colegio es, sin ninguna duda, las personas que forman la comunidad educativa desde el ámbito de los agentes de la educación. Esto incluye a todo el PD y PAS. Somos conscientes de que todos participamos de la misión (educación y evangelización) y de la gestión desde la corresponsabilidad y el trabajo en equipo. Nuestra Misión así lo refleja: Nuestra gestión se basa en la mejora continua y en una actitud permanente de innovación, implicando a toda la comunidad educativa. Y algunos de nuestros valores y principios de gestión son: espíritu de familia y acogida, respeto y tolerancia, misión compartida entre hermanos y seglares y gestión participativa. Nos esforzamos en mantener vivos estos valores y en hacer partícipes de ellos a todo el personal, tanto el de nueva incorporación como aquellos que llevan más tiempo entre nosotros. El grado de satisfacción del personal lo medimos a través de las encuestas de SG que se aplican todos los años a final de curso (mayo-junio). Las primeras encuestas se pasaron en el curso 05-06 referidas a unos pocos indicadores. A partir de aquí ha ido aumentando el número de indicadores a medir y ha mejorado el proceso de gestión de los datos obtenidos fruto de la revisión de la propia mecánica. Además de las encuestas de SG, algunos de los procesos operativos realizan sus propias mediciones a través de pequeñas encuestas que ofrecen información para sus propios indicadores. También en este caso ha ido mejorando la forma de hacerlo, desde el correo electrónico al formato Google Docs que permite optimizar todo el proceso de aplicación y recogida de información. La mecánica de aplicación de las encuestas y el criterio para establecer objetivos y comparaciones se especifica en la introducción del criterio 6 y en la fig5a2. A lo largo de todo el criterio 2 se hace referencia a acciones de mejora que explican los resultados de los IS de este subcriterio por tratarse de esfuerzos para alcanzar los objetivos planteados. SG del personal (FCE)

fig7a1

Este ítem se plantea como percepción global que el personal tiene del colegio. Los PEs de cada año plantean acciones de mejora que inciden en el resultado de los IS del personal, tal como se recoge en todo este subcriterio. A partir de 11-12 y, especialmente, en 12-13, los resultados de todos los indicadores manifiestan la situación de tensión laboral creada por la reducción de los módulos de concertación y la reducción presupuestaria de las partidas de pago delegado del GV salarial que ha provocado una reducción salarial que el colegio tiene que afrontar con cargo a sus presupuestos y ha conducido a conflicto de intereses con los trabajadores. Aún así, los resultados han conseguido alcanzar el objetivo en la mayoría de los indicadores

fruto de las mejoras implantadas y del trabajo conjunto por mantener el buen ambiente laboral. S del personal respecto al conocimiento de la MVV del Centro (FCE)

fig7a2

En 02-03 se redactó nuestra primera definición de MVV. A partir de entonces ha sido modificada en tres ocasiones fruto de revisiones anuales. En 03-04 se comunicó a las familias pero no es hasta el PGA del 10-11 que se estableció la necesidad de recordar anualmente en el claustro de inicio de curso nuestra MVV porque detectamos que no estaba presente en la vida diaria del Centro. También se recuerda como referencia en numerosos encuentros del personal. En 09-10 se colocaron paneles de comunicación de nuestra MVV en lugares estratégicos del Centro. S del personal respecto a la identificación con la MVV del Centro (FCE)

fig7a3

Hasta 10-11 este indicador estaba fusionado con el anterior pero fruto de reflexión interna y benchmarking de otras organizaciones, decidimos diferenciarlos. Consideramos fundamental que todo el personal esté identificado con la MVV porque cada uno de ellos cumple su función educadora desde el ámbito en el que trabaja y tiene la responsabilidad de representar el carisma marista y su estilo educativo. S del personal respecto al conocimiento y desarrollo de los planes anuales del Centro (prioridades estratégicas)

fig7a4

En el PGA 08-09 se plantea por primera vez la comunicación al personal de la PyE alineadas con MVV. Hasta 11-12, los PE y PGA se comunicaban al profesorado en claustro de inicio de curso. En 10-11 comenzamos a hacerlo también con el PAS. A partir de 12-13, con la implantación de la HGC, tanto el PE como el PGA y los planes de mejora se despliegan automáticamente a todos los procesos a final de curso. Todo el personal forma parte


de algún EPr. En septiembre se da una visión global de ellos a todo el personal para asegurar su comunicación. S del personal con la identificación con las prioridades estratégicas y los planes anuales

fig7a5

En PGA 10-11 se plantea como objetivo diseñar un cauce de recepción de sugerencias para elaborar el PE y desplegarlo en los procesos. Fruto de ello surge la HGC mediante la que todo el personal hace llegar al ED sus propuestas de mejora. Esta es una FIR para elaborar el PE y PGA. Por tanto, la identificación con ellos es directa. Ejemplos de ello son la integración en EA21, la propuesta de establecer intercambios lingüísticos con otros países europeos o la elaboración de un Plan de interioridad que surgieron de la iniciativa de distintos profesores, o la optimización de monitores del comedor fruto de la propuesta de PAS y que se integraron en los PGAs. S del personal respecto a la planificación y gestión del liderazgo

fig7a6

En el colegio tenemos una larga tradición de trabajo en equipo con líderes perfectamente identificados. En 08-09 elaboramos el proceso de liderazgo y nos esforzamos en desplegarlo a todos los líderes estratégicos y operativos. Analizamos la herramienta 12 desafíos y en 11-12 diseñamos una sistemática de evaluación de los líderes estratégicos que nos ayudó a identificar mejoras como la profundización en los encuentros personales o la necesidad de identificar líderes en distintos ámbitos. S del personal respecto a las oportunidades de formación

fig7a7

La elaboración del primer Plan de formación estructurado y fruto del cruce entre las necesidades estratégicas del Centro y las preferencias y necesidades formativas del personal en 08-09, contribuyó a aumentar el resultado de este indicador. Algunos ejemplos son: en el PGA 06-07 se planteó la necesidad de

establecer formación en lengua inglesa según las nuevas necesidades estratégicas, en PGA 10-11 se priorizó la identidad marista en el Plan de formación, en 12-13 se formó en el uso de la HGC. Cada acción de los PGAs. se asocia al Plan de formación si es necesario (estrategias de convivencia, ofimática, intranet, pizarras digitales, lengua inglesa…) y esta revierte en el colegio desplegándose a través de los ciclos o departamentos o incluyendo la documentación obtenida en los registros del P.Planificación de la formación. S del personal respecto a la comunicación interna del Centro

fig7a8

Fruto de la reflexión del ED y del resultado de las primeras ES en 05-06, se plantea el objetivo del PGA 06-07 consolidar canales bidireccionales de comunicación entre equipos y ED. Se creó la primera intranet en 05-06 que supuso un cambio de modelo en cuanto a la comunicación interna. Esta intranet cambió de enfoque en 09-10 organizándose por procesos. Paralelamente, en 06-07 se implantó el correo electrónico, en 10-11 la PSP y en 11-12 la HGC. Además de su implantación, se han hecho importantes esfuerzos para conseguir que formen parte de la vida cotidiana convirtiéndolas en herramientas imprescindibles (no opcionales) de comunicación interna. El proceso de comunicación interna se creó en el 08-09, pero fue en 09-10 cuando se implantó y sistematizó. En 11-12, fruto de resultados de encuestas, se plantea en PGA establecer entrevistas entre personal y miembros del ED para reflexionar sobre necesidades de comunicación de los conceptos básicos del SGCT y mantener encuentros anuales del director con cada etapa. Además, entendemos que la comunicación interna es un medio imprescindible para la transmisión de la MVV y los conceptos fundamentales de la organización. S del personal respecto a las condiciones laborales (horario, estabilidad, adecuación al puesto de trabajo …) (FCE)

fig7a9

Tanto el profesorado como el PAS están en contacto directo y constante con nuestros clientes, por lo que resulta fundamental que mantengan un nivel aceptable de satisfacción con sus puestos de trabajo. El estilo del colegio apuesta por la estabilidad de los puestos laborales, evitando los cambios constantes de personal que dificultan el sentimiento de pertenencia al grupo y a una misma MVV. En la medida de lo posible tenemos en cuenta las preferencias, expectativas y necesidades del personal a la hora de asignar los horarios y cursos.


S del personal con cómo el ED estimula al personal para que se involucre en acciones de mejora

fig7a10

El ED fomenta la participación del personal en la gestión del Centro a través de los equipos pedagógicos y los EPr de los que forma parte todo el personal. La creación de la HGC va paralela a la participación de todo el personal en la proposición de acciones de mejora a lo largo del curso. En varios claustros se ha incidido en este mensaje. S del personal con el mantenimiento de las instalaciones

fig7a11

La antigüedad del colegio nos obliga a dedicar una parte importante del presupuesto anual a mantener la estructura en buen estado de uso. Algunas de las mejoras en este sentido aparecen en el comentario del indicador 6a15. S del personal con el reconocimiento

fig7a12

El proceso de reconocimiento se creó en 08-09 y, desde entonces, ha sufrido diversas modificaciones. En 11-12 se introdujo el concepto de reconocimiento en varios encuentros de claustro de manera que el personal fuera consciente de cuándo estaba siendo reconocido. En 12-13 se estableció una sesión de comunicación al claustro para aclarar conceptos y darlo a conocer de manera sistemática. Para contrastar nuestro rendimiento hemos utilizado la comparación con el colegio marista de Durango con certificación en Investors in People.

S del personal respecto al clima y ambiente de trabajo

fig7a13

Las relaciones entre compañeros en el colegio son excelentes gracias a nuestra larga tradición de trabajo en equipo y al ambiente de cercanía, transparencia y acogida que forma parte de nuestro estilo educativo y laboral. Esto es algo muy bien valorado y expresado en muchas ocasiones por todas las nuevas contrataciones que tienen la ocasión de contrastar el ambiente de nuestro colegio con otras experiencias laborales anteriores. S del personal respecto al estilo de gestión: autonomía para el desempeño de la función laboral, delegación de responsabilidades, accesibilidad…

fig7a14

La gestión por procesos ha permitido desplegar mejor la comunicación interna, el liderazgo y la corresponsabilidad en la gestión. S del personal respecto al grado en que las opiniones y sugerencias son canalizadas y consideradas

fig7a15

La implantación de la HGC en 11-12 supuso un nuevo modelo ágil y operativo de recogida de QyS para todo el personal. En 12-13 se formó al personal y se optimizó su utilización. S del personal respecto al funcionamiento de las TICs.

fig7a16

La apuesta por las TICs. se hace realidad desde el momento en que en 05-06 se contrata un mantenimiento de sistemas y comienza la dotación en equipos informáticos en las distintas


áreas del colegio. En PGA 06-07 se implanta la primera intranet, en 10-11 se organiza por procesos para favorecer la cultura de la mejora continua y en PGA 11-12 se diseña e implanta la HGC. Mientras tanto se crean cuentas de correo electrónico para todo el personal, alumnado desde EP6 y familias, se instalan proyectores y pizarras digitales en las aulas, se implanta PSP para el seguimiento administrativo y pedagógico y la comunicación con las familias, se dota a todas las aulas con ordenadores y se acondicionan dos aulas de informática. Todo ello al servicio del PD y PAS para facilitar el trabajo diario, la comunicación interna y externa y la gestión del colegio. Cada paso adelante se acompaña de a formación necesaria. En los indicadores 6a7, 6a8, 6a24 de familia y alumnado se hace referencia a acciones de los PGA de cada año, orientadas a favorecer y optimizar el funcionamiento de las TICs.

7b. Indicadores de rendimiento No sólo medimos los resultados en las personas a través de las ES sino también por medio de una serie de indicadores de rendimiento. Los criterios para el establecimiento de objetivos y comparaciones siguen las mismas pautas que señalamos en la introducción de los criterios de resultados. Al igual que en el subcriterio anterior, en el criterio 2 aparecen acciones de mejora que contribuyen a la consecución de los objetivos planteados para los indicadores de este subcriterio. Ausencia de profesorado (nº de horas lectivas /nº de profesores)

fig7b1

Esta gráfica no recoge solamente las ausencias de profesorado por causas personales, sino que también quedan recogidas aquellas ausencias que se producen por motivos de formación o colaboración con la estructura provincial, o incluso reuniones con otras instituciones. Nº de sugerencias o ideas de mejora por persona

fig7b2

Desde 06-07 hasta 11-12 tenemos recogidas sugerencias de mejora pero más del 80% de ellas parten del ED por autoevaluación y encuestas. A partir de 11-12 elaboramos una sistemática de recepción a través de la HGC con el objetivo de minimizar el riesgo de pérdida de sugerencias en el sistema. Fruto de ello y del estímulo del ED y EC hacia la proposición de mejoras en la línea de la corresponsabilidad en la gestión del Centro, en 11-12 el resultado se elevó considerablemente. En 12-13 desciende por habituación a la novedad y por la situación laboral que mencionamos en el comentario de la gráfica 7a1. El objetivo responde al 50% del personal cada año.

Porcentaje de empleos fijos/posibles (descontando sustituciones de personas con reserva de puesto)

fig7b3

Este indicador correlaciona con el 7a9. Nº de horas de formación recibidas por persona durante el curso

En 08-09 se elabora el Plan de formación que se alinea con las necesidades estratégicas de cada PE (ver 3b).

fig7b5 Porcentaje de personal que participa en acciones formativas

fig7b6

Esta gráfica es reflejo de la importancia que tiene la formación continua en ESM. Porcentaje de personal que causa baja en el Centro voluntariamente

fig7b7

Este indicador correlaciona con el 7a13.


Porcentaje de personal que participa en proyectos de innovación educativa

fig7b8

Algunos de nuestros proyectos de innovación implican al 100% del personal como EA21 y HGC. Otros afectan solo a una parte del personal como TIL. Porcentaje de personal que responde a encuesta de SG

fig7b9 El objetivo recoge el 60% del personal teniendo en cuenta la habituación al proceso. El número de respuestas en 11-12 refleja el malestar general por los motivos laborales antes mencionados y la situación de crispación social general provocados por la situación de crisis económica y política. En 12-13, conscientes de ello, se hace un esfuerzo por recordar e insistir en la necesidad de participar en la propuesta de mejoras y líneas de avance y de valorar las acciones relacionadas con la SG. Porcentaje de PPs sobre el total de plantilla

fig7b10

El objetivo se establece en base a las necesidades, las previsiones y la planificación anual. Por esta razón varía cada año dependiendo del nº de procesos y de la adjudicación de su propiedad.


Resultados en la sociedad

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD El Salvador Maristas Ikastetxea Pág. 67

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Dentro de la Misión del colegio se recoge que a través de la educación buscamos la transformación de la sociedad fomentando en los niños y los jóvenes el sentido crítico, la responsabilidad, el respeto, la libertad, la participación y la implicación en la consecución de una sociedad más justa y solidaria. Es por esto por lo que dentro de nuestra Visión y Valores trabajamos por conseguir que nuestras obras se distingan en su entorno por la calidad de su gestión y por el desarrollo de proyectos de innovación que respondan a la realidad cambiante de la sociedad. De esta manera, nos identificamos con valores emergentes en nuestra sociedad y que están presentes en nuestro PEC tales como la comunicación, la solidaridad, la interculturalidad, la ecología y la sed de espiritualidad.

8a. Percepciones Nuestros Valores también expresan nuestro compromiso con el entorno “atendiendo a las nuevas situaciones de interculturalidad, inmigración y diversidad y comprometiéndonos con compromiso con el cuidado medioambiental sensibilizando a la comunidad educativa en la implicación con el desarrollo sostenible”. Los resultados de los indicadores de este subcriterio son consecuencia de las acciones que se relacionan con los indicadores del subcriterio 8b. S de las asociaciones/grupos con los que se trabaja en el ámbito medioambiental

fig8a1

S de las asociaciones/grupos con los que se trabaja en el ámbito de la solidaridad

fig8a2

S global del impacto en la sociedad

fig8a3

S del Ayuntamiento con las actividades del Centro

fig8a4

8b. Indicadores de rendimiento Desde 08-09 hemos procedido a establecer indicadores que nos permiten identificar las percepciones que tiene la sociedad de ESM. Consumo de papel

fig8b1

En los últimos años, el consumo de papel en ESM ha descendido considerablemente por el envío de circulares por correo electrónico, fotocopias a doble cara (se han actualizado impresoras y fotocopiadoras) e instalación progresiva de proyectores y pizarras digitales en aulas desde 06-07. Consumo de electricidad

fig8b2

En 07-08 comenzó la instalación de luminarias con detector de presencia en todo el Centro para reducir el consumo. Nº de acciones encaminadas a la protección del medio ambiente y al desarrollo sostenible

fig8b3

Desde la implantación de EA21 en 10-11 han sido numerosas las acciones que se han llevado a cabo, p.e., en ese curso se llevaron a cabo 55 acciones como: diseñar e instalar el Txoko Berdea en los patios, habilitar en las aulas y salas de profesores un lugar para depositar el papel utilizado y otro para el que se puede reutilizar, planificar la separación de papel, plástico y residuos

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD El Salvador Maristas Ikastetxea Pág. 68

metálicos en el comedor. En el curso 11-12 se implantaron 107 acciones, entre ellas: la utilización de cartuchos de impresora reciclados y papel ecológico, reutilización de libros escolares o ajustar las cantidades de agua en cada pulsada. Y durante este curso 12-13 se han planificado 84 acciones como pueden ser: participar, especialmente, el alumnado de 5 años en las acciones del Huerto Escolar, tomar parte en reuniones con el Comité Ambiental, participación en el foro Interescolar y en el foro Municipal de EA21, así como comprometernos a utilizar adecuadamente el agua y la energía. Nº de acciones realizadas a favor de los más necesitados

fig8b4

Las acciones que se realizan en el Centro a favor de los más necesitados se engloban principalmente en las campañas que se proponen desde Pastoral como son la campaña del Kilo, “Bocata Solidario”, Rifa de fiestas del Colegio….y las actividades que se realizan en los talleres del PES, siendo en 11-12 un total de 20 talleres y en este curso 12-13 un total de 16, con varias asociaciones (Cáritas, Adsis, residencias de ancianos…) en el que participa alumnado de 1º de Bach., profesorado, familias y exalumnos/as. Nº de personas que hacen prácticas al año en el Centro

fig8b5

Nuestro objetivo es atender al 100% de solicitudes siempre que no superen el nº de 15 personas en prácticas por año. Recaudación de acciones solidarias

fig8b6

Algunas de las acciones solidarias que llevamos a cabo para recaudar dinero (la recaudación se publicita por los distintos

canales del Centro) para SED (Solidaridad, Educación y Desarrollo, ONGD del Instituto de los Hermanos Maristas) y su proyecto solidario anual y son: • Celebración del Bocata solidario, el fin de semana solidario y la Txozna solidaria: se realizan a lo largo del 2º trimestre por el alumnado y profesorado de las distintas etapas Campaña de SED: Actividades de sensibilización y apoyo económico a un proyecto en un país de Tercer Mundo. • Rifa de SED: Dentro del programa de las fiestas escolares. • Campaña del Kilo: Recogida de alimentos que se entregan al Banco de Alimentos de Bizkaia. La evidencia de esta colaboración aparece registrada en la Memoria Anual que desde esta entidad llega al Centro a lo largo del curso y en el escrito que anualmente envía la asociación. • Desarrollo del PES: Con el alumnado de Bach. 1 y dentro del PCC se complementa la asignatura de ERE con el trabajo solidario que se lleva a cabo a lo largo del curso en distintas instituciones • Promoción del voluntariado: con profesorado, familias y exalumnos/as del Centro que actúan como acompañantes del alumnado de Bach. 1 que participa en el desarrollo del PES. Además, en el entorno educativo: • Colaboramos con los Centros maristas del entorno para compartir reflexiones, materiales, sugerencias…que faciliten un proyecto educativo coherente e integrador dentro de las directrices marcadas por la PMI. • Colaboramos con Etorkintza y Gugaz Aurrera que trabajan en la prevención de la exclusión social. • Participamos en la mesa de recursos socio-educativos y sanitarios del distrito 5 que determina necesidades de actuación en casos concretos de exclusión o dificultades educativas así como el establecimiento de os canales para llevar a cabo esta actuación, la evaluación de las necesidades de la zona para poder ponerlas así en conocimiento de los responsables de acción social del ayuntamiento con el fin de que habiliten respuestas eficaces y mejorar así las condiciones de vida de los menores • Participamos en actividades de promoción de la cultura presentadas por el Ayuntamiento de Bilbao: visitas a las Bibliotecas municipales favoreciendo la posibilidad de encuentro con los autores de los libros de lectura que aparecen dentro del programa académico del alumnado. • Colaboramos con el Berritzegune en el Proyecto de Normalización Lingüística • Colaboramos con el proyecto que para el área de la salud se propone desde el ayuntamiento de Bilbao • Hacemos una oferta pastoral de grupos de crecimiento más allá de la edad escolar: grupos de universitarios, de catecumenado y fraternidades maristas • Acogemos alumnos/as de psicopedagogía y magisterio que quieren realizar sus prácticas en el Centro • Cedemos las instalaciones del colegio a las familias del Centro que quieren realizar las celebraciones de cumpleaños • Cedemos las instalaciones a otras entidades, asociaciones, parroquias para que desarrollen sus actividades • Cedemos las instalaciones a los grupos GAR (Grupos de alto Rendimiento)


Resultados clave

9. RESULTADOS CLAVE El Salvador Maristas Ikastetxea Pág. 69

9. RESULTADOS CLAVE El criterio 9 recoge los resultados clave de nuestro colegio. Estos están relacionados con nuestros FCEs y nuestros indicadores estratégicos. A través de ellos podemos comprobar el grado de consecución de los objetivos planteados en línea con nuestra MVV. A continuación exponemos los indicadores que consideramos imprescindibles para la medición de los resultados clave del colegio y sus relaciones causa-efecto.

9a. Resultados clave en el rendimiento La relación de indicadores para este subcriterio se compone de parte de los FCEs y de otros resultados que consideramos clave. Recoge indicadores de rendimiento propios de nuestro sector, económicos y otros relacionados con nuestro sistema de gestión por procesos y nuestro funcionamiento. Por su propia entidad, es el P.Reflexión estratégica el que marca los objetivos para los FCEs y los IE, más allá de nuestro criterio para marcar objetivos. Todos los indicadores clave que forman parte del proceso enseñanza-aprendizaje reciben una atención especial por nuestra parte, por lo que el objetivo de partida se mueve en torno al 90%. Desde aquí el esfuerzo va en la línea de la consolidación.

RESULTADOS EDUCATIVOS Resultados académicos Desde nuestra MVV trabajamos para ofrecer a nuestro alumnado una educación integral, con valores cristianos y con proyección hacia el compromiso social. Los resultados académicos son un buen indicador de la consecución de estos objetivos. Los hemos segmentado por etapas o por ciclos dependiendo de su relevancia. Porcentaje de alumnado promocionado (solo de niveles promocionables)

fig9a1

Porcentaje de alumnado que promociona en EP 6

fig9a2

Porcentaje de alumnado aprobado en EP 6 en inglés

fig9a3

Para este indicador nos hemos comparado con el colegio Jado-Compasión de Erandio por tener un proyecto lingüístico similar al nuestro. Porcentaje de alumnado que promociona en ESO 1

fig9a4

Porcentaje de alumnado que promociona en ESO 2

fig9a5


fig9a6


fig9a7

Porcentaje de alumnado que promociona en Bach. 1

fig9a8


Porcentaje de alumnado que promociona en 2º de Bach

fig9a9

Porcentaje de alumnado aprobado en PAU (ordinaria + extraordinaria) / matriculados en 2º de Bach

fig9a10

Porcentaje de alumnado aprobado en PAU (ordinaria + extraordinaria) / presentados

fig9a11

Nota media de PAU del Centro respecto a datos comparativos UPV

fig9a12

Es reseñable el porcentaje de alumnado que se presenta a la prueba de PAU sobre los matriculados en el colegio. Este es un buen indicador del seguimiento individualizado de cada uno de ellos. El contraste que realizamos con los resultados obtenidos por otros centros de la CAV corrobora nuestro éxito académico, lo mismo que la nota media obtenida. Cuidamos de manera especial la calidad del profesorado en estos niveles de forma que su experiencia acumulada a través de los años redunde en el beneficio del alumnado.

Porcentaje de alumnado aprobado en 4º ESO en euskera

fig9a13

Porcentaje de alumnado aprobado en 4º ESO en inglés

fig9a14

Porcentaje de alumnado aprobado en 4º ESO en lengua

fig9a15

Porcentaje de alumnado aprobado en 4º ESO en matemáticas

fig9a16

Los excelentes resultados obtenidos en los indicadores anteriores son fruto, entre otras acciones, de las que se señalan en los indicadores del subcriterio 9b y de diferentes factores: • La gestión de todos los procesos que forman parte del SDP Enseñanza-aprendizaje (fig5d1). Todos ellos están convenientemente estructurados, interrelacionados y desplegados. Además, el profesorado participa activamente en su evaluación y revisión, tanto desde los EPr como desde la estructura de ciclos y departamentos. Todas las mejoras se comunican y despliegan a nivel horizontal y vertical. De forma que todo el proceso de enseñanza-aprendizaje adquiere coherencia. • La atención personalizada a cada alumno/a, la cercanía y la presencia son valores que forman parte del carisma marista y están presentes en nuestra MVV junto a la atención a los más necesitados. Los indicadores de los subcriterios 6a y 6b apoyan


estos resultados. Además, la fidelidad de nuestro alumnado es muy alta. • La calidad del profesorado. Nuestro proceso de selección y acompañamiento cuida especialmente el perfil personal de las nuevas contrataciones. Apostamos por la estabilidad de nuestro profesorado para favorecer su sentimiento de pertenencia a la obra marista y su implicación con el alumnado al que acompaña de una u otra forma a lo largo de toda su escolarización. Además, contamos con planes de formación que tienen por objeto la optimización competencial manteniendo al personal actualizado tanto a nivel pedagógico como pastoral, idiomático y de gestión. La estrecha colaboración con el Berritzegune y otros colaboradores y ACPs. contribuye a aumentar el nivel competencial del profesorado. • Excelente clima de trabajo y compañerismo. La relación entre alumnado y profesorado es cercana, positiva, de confianza. El índice de conflictos entre compañeros es muy bajo y la respuesta ante cualquier dificultad es rápida y efectiva. • La atención a la diversidad. Cada alumno recibe la respuesta educativa que necesita desde su realidad, sea cual sea la dificultad que presente. Los REs y su seguimiento y evaluación forman parte de nuestro quehacer diario y de nuestras programaciones. Se establecen reuniones periódicas entre el profesorado que atiende al alumnado con este tipo de necesidades. Las juntas de evaluación trimestrales ofrecen información valiosa para mejorar el acompañamiento académico y personal de cada alumno. Contamos además con tres aulas de EE para ofrecer la respuesta educativa más adecuada al alumnado con NEAEs. Aquel alumnado que presenta dificultades para terminar la ESO puede hacerlo por la vía de la DC con muy buenos resultados. • Comunicación con las familias. El contacto con las familias es muy estrecho desde los niveles más inferiores, respetando siempre las peculiaridades de cada momento evolutivo. Las herramientas digitales de comunicación (correo electrónico, PSP, portal familia-escuela, aula virtual, página web, intranet de familias) y los encuentros personales y grupales (reuniones a principio y mitad de curso, entrevistas personales) favorecen el seguimiento de cada alumno desde las necesidades y expectativas de las familias. • El proyecto lingüístico. A partir de la implantación del proyecto de introducción temprana de la lengua inglesa se aumentó gradualmente el número de sesiones de inglés en EI, se introdujo el área de Arts and crafts en primer ciclo de EP y Science en los dos ciclos restantes, la asignatura de Geography and History en ESO y el curso que viene continuará el proyecto en Bach.. Paralelamente, se ha potenciado la formación del profesorado en lengua inglesa a través de cursos presenciales, on line y estancias en Londres para algunos de ellos. También se ha facilitado la permanencia de una profesora en EEUU durante el mes de julio. Cada final de curso mantenemos la oferta de cursos y estancia en Irlanda para el alumnado que lo desee en colaboración con el Centro marista Moyle Park. Contamos con la ayuda de un acompañante de conversación que colabora en las aulas en los últimos 2 años y estamos estudiando la posibilidad de comenzar intercambios con otros colegios en Europa. En cuanto a la lengua vasca, participamos en el proyecto Ulibarri desde 04-05, comenzamos a ofertar la primera línea bilingüe en 1989 para el alumnado de EI, en 96-97 implantamos una línea de modelo D y en 06-07 pasamos a 2 líneas de modelo D en EI y EP. En 00-01. ofrecimos también modelo D en Bach. siendo el primer Centro concertado que lo hacía en Bilbao. Paralelamente favorecemos la formación del profesorado en euskera a través de los cursos de IRALE y la liberación parcial del personal que lo solicita. También ofrecemos cursos extraescolares de preparación

para la obtención del EGA y de las titulaciones oficiales de Cambridge. En PGA 06-07 se establece ya la necesidad de realizar las nuevas contrataciones valorando la titulación en esta área Resultados de matriculación Porcentaje de alumnado matriculados/plazas disponibles

fig9a17

Porcentaje de matriculación en 1º Bach. / total plazas ofertadas

fig9a18

Porcentaje de matriculación en el aula de 2 años / total plazas ofertadas

fig9a19

Porcentaje de solicitudes de matrícula en 2 años (aceptadas + no aceptadas /plazas ofertadas)

fig9a20

Los resultados de matriculación son muy satisfactorios. En las aulas de 2 años se mantiene un índice muy elevado, muy por encima de las plazas disponibles, incluso en años académicos en los que los Centros del entorno han tenido dificultades en este sentido. Los buenos datos responden al trabajo de calidad en la etapa de EI, al hecho de contar con personal de apoyo por encima de lo establecido por la normativa y con una cualificación más alta en las aulas de 2 años, la oferta de servicios (comedor, guardería, autobús), la estrecha relación entre profesorado y familias desde el momento de admisión en el colegio y la inclusión de la lengua inglesa en el currículo desde los 2 años. En


PGA08-09, tras varios años en los que un buen número de familias de 2 años se quedaban fuera del proceso de matriculación por exigencias de la ratio, decidimos abrir la cuarta aula de 2 años para responder a su demanda. De esta forma, también asegurábamos la matrícula en las aulas de 3 años porque en estas la ratio es de 25 alumnos/as mientras que en 2 años es de 18. En Bach. realizamos una extensa labor de promoción entre los Centros del entorno y de aquellas zonas cercanas al colegio marista de Zalla que nos suministran alumnado. En este caso, ofrecemos un servicio de transporte escolar parcialmente subvencionado para facilitar el acceso con un coste económico menor. También cuidamos especialmente la acogida y el seguimiento del alumnado nuevo en el Centro siendo conscientes de que su valoración influye en gran medida en la posibilidad de que atraigan nuevo alumnado en años posteriores. Adaptamos nuestra oferta de optatividad curricular a las demandas de las familias en este nivel siempre que sea posible y nos esforzamos por obtener unos buenos resultados en la prueba de la PAU. La oferta de actividades complementarias en esta etapa está muy bien valorada por el alumnado y las familias, especialmente la salida a la nieve de 1º, el viaje de fin de curso en 2º, la fiesta de despedida que hacemos al final de Bach., ... Resultados de carácter propio Nº de educadores que participan en acciones voluntarias

fig9a21

Este indicador es fruto del esfuerzo que hacemos por hacer realidad nuestro compromiso con la educación en valores, especialmente la solidaridad. Nuestro alumnado realiza acciones solidarias a lo largo de cada curso pero es en Bach. cuando realmente le ofrecemos la posibilidad de dar un paso más a través del proyecto PES implantado en 11-12. En él están implicados el alumnado de Bach., algunos profesores de nuestro colegio y del colegio marista de Zalla con quien mantenemos una alianza y un pequeño porcentaje de familias. En 12-13 el equipo plantea la posibilidad de ampliar el proyecto a ESO4 para incidir en la formación de la solidaridad, el servicio y la gratuidad desde una edad más temprana que les prepare para los talleres del PES y puedan aprovechar mejor la experiencia y contribuir a la sociedad más consciente y adecuadamente (residencias de ancianos, apoyo escolar en colegios, talleres de jóvenes excluidos, Centros de salud mental…). La participación voluntaria del profesorado en este proyecto es significativa. Zabalik Eskuak es un grupo de crecimiento cristiano que favorece el desarrollo del alumnado desde el carisma marista. El creciente número de alumnado que participa en él de manera voluntaria es un claro índice de que el esfuerzo por transmitir nuestro carácter propio da frutos. Desde el curso 11-12 se amplió a EP 6 la oferta de actividades para ellos.

RESULTADOS ECONÓMICOS Nuestro colegio es una organización sin ánimo de lucro dedicada fundamentalmente a la educación pero, al mismo tiempo, debemos garantizar la viabilidad económica de nuestra actividad a través de una eficaz gestión de los recursos económicos, materiales y humanos que nos posibilite responder a nuestra

misión y satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Desviación presupuestaria

fig9a22

Desviación gasto sobre previsto

fig9a23

Desviación ingreso sobre previsto

fig9a24

A pesar de que en 2007 la desviación en gastos e ingresos supera el 5%, esto es debido a que la previsión de subida de sueldos y subvenciones de pago delegado era inferior a la real y a la implantación de la 5ª aula de Bach.. En años sucesivos nos ajustamos a nuestro objetivo de 3% máximo de desviación. En 2009 nos concedieron una subvención de eficiencia energética y esto explica la desviación en los ingresos. En 2010 es negativo porque empiezan los recortes en subvenciones y pago delegado del profesorado y continúan en años sucesivos. Ratio Cash Flow

fig9a25

El Titular establece que el cash flow deseable está por encima de 5. Por esta razón en PGA10-11 se comienza el reajuste del personal en EI y EP optimizando tiempos de las sesiones lectivas por variación de la ratio, en PGA 12-13 se hace un análisis de los recursos de personal y perfiles competenciales para responder a las necesidades competenciales del colegio y se ajustan los resultados económicos a los nuevos indicadores de gestión establecidos por el Titular. También se ajusta la plantilla de


comedor y se hace un replanteamiento de los RRHH y contratos con servicios de cara al curso siguiente para responder al nuevo escenario de convenio laboral con reducción considerable de la aportación del GV al pago delegado. Ratio de reparaciones

fig9a26

El titular establece que no debe de superar el 2% de los ingresos. Variación de la cuenta de recibos impagados en el ejercicio / total facturado al año

fig9a27

El descenso de impagados en 11-12 a pesar de la situación de crisis económica obedece al esfuerzo de la administradora que ha cambiado la sistemática de cobro y ha ampliado el modo de recordatorio; no solo por correo ordinario sino también vía telefónica.

RESULTADOS DE GESTIÓN La implantación del modelo EFQM en la gestión del colegio desde el año 06-07 nos ha permitido implantar progresivamente todos nuestros procesos e incorporar mejoras en el enfoque y despliegue de nuestro sistema de gestión. En la medida en que el propio SGCT ha ido madurando los PPs de gestión y operativos han ganado en proactividad, contribuyendo de una forma muy positiva al cumplimiento de nuestros objetivos como organización. Los objetivos estratégicos se despliegan a través de los procesos clave y es el ED el encargado de hacer el seguimiento de su despliegue proponiendo acciones de mejora en función del grado de consecución de los objetivos propuestos. Nº de propuestas de mejora implantadas

fig9a28

La implantación del SGCT en ESM se inició en el 06-07 y desde entonces hemos ampliado progresivamente el número de procesos lo que a su vez ha supuesto la incorporación de mejoras. En el 11-12 crece significativamente el número de éstas porque incorporamos el uso de la HGC que asegura que todas las mejoras así como sus consiguientes ciclos de mejoras queden recogidos oportunamente.

9b. Indicadores de rendimiento En este subcriterio recogemos los indicadores que ayudan a predecir y comprender los resultados del 9a.

RESULTADOS ACADÉMICOS Ratio ordenadores / alumnado

fig9b1

Ratio ordenadores / profesorado

fig9b2

Nuestra PyE apuesta año tras año por aumentar la dotación en recursos TICs del colegio para uso del alumnado y profesorado: aulas de informática, ordenadores en todas las aulas, pizarras digitales o proyectores en todas las aulas. Esto va acompañado del desarrollo de aplicaciones y plataformas informáticas que apoyan los procesos de enseñanza-aprendizaje y de gestión y la comunicación entre profesorado, alumnado y familias. Sin contar con los ordenadores proporcionados por el programa Eskola 2.0 (ya que no dependen del colegio), el Centro cuenta con cerca de 1 ordenador por cada 10 alumnos/as, y aulas de informática en las que se dispone de 1 ordenador por alumno para los grupos que las utilizan. Los ordenadores disponibles para el profesorado han ido aumentando, con un incremento importante en los cursos 11/12 y 12/13 en consonancia con los planes de mejora de dichos años.

RESULTADOS ECONÓMICO Autonomía financiera

fig9b3

La gráfica muestra los buenos resultados obtenidos, así como la tendencia positiva a lo largo de los ejercicios, derivada de la implantación de la contabilidad de centros de costo que proporciona una mayor información.


Prueba ácida (indica la posibilidad de hacer frente e a los pagos a corto plazo)

fig9b4

El resultado de este indicador es siempre 1, lo que garantiza que ESM haga frente a sus deudas a corto plazo. Esto es debido a nuestro sistema de gestión con la administración provincial mediante la aportación a / de provincia, según el caso. Ratio de endeudamiento a largo plazo (Exigible a largo / fondos propios)

fig9b5

Este indicador permite realizar el control de deudas que mantiene el Centro respecto de los fondos propios. Además cabe destacar que el colegio no mantiene ninguna deuda externa con entidades bancarias, son todas con la propia congregación, lo que implica mayor comodidad en su devolución.

RESULTADOS DE GESTIÓN Nº de proyectos de innovación en activo

fig9b6

Nuestra MVV señala nuestra apuesta por la innovación y la mejora continua. Actualmente estamos inmersos en el proyecto de sostenibilidad ambiental EA21, el PES, el diseño e implantación de la HGC, el proyecto de TIL. Todos ellos parten de líneas estratégicas por la que hemos apostado en diferentes momentos y que hemos logrado consolidar gracias a los recursos personales y materiales que hemos dedicado a ello.


Glosario


GLOSARIO ACI Adaptación curricular individualizada

ACPs. Aliados, Colaboradores y Proveedores

Admon. Administración

AMPA Asociación de padres y madres

Bach. Bachillerato

BOPV Boletín oficial del País Vasco

CC Coordinador de Ciclo

CCP Comisión de Coordinación Pedagógica

CD Coordinador de Departamento

CE Coordinador de Etapa

CMI Cuadro de mando integral

COE Consejo Provincial de Obras Educativas

DAFO Debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades

DC DC

DMPP Documento Marco de Pastoral Provincial

DNF Diagnóstica de Necesidades de Formación

Dpto. Departamento

EA21 Agenda 21

EAO Equipo Provincial de Animación de Obras

EC Equipo de calidad

ED Equipo directivo

EF Educación Física

EI Educación Infantil

EP Educación Primaria

EPr Equipo de Proceso

ES Encuesta de Satisfacción

ESM ESM

ESO Educación Secundaria Obligatoria

FCE Factor crítico de éxito

FIR Fuente de Información Relevante

FOAC Formación para la acción

GI Grupo de interés

GV Gobierno Vasco

HGC Herramienta Digital para la Gestión de la Calidad

Ins. Instrucción

IS Indicador de Satisfacción

KE Kristau Eskola

MVV Misión, Visión y Valores

NEAES Necesidades Específicas de Apoyo Educativo

P Proceso

PAS Personal de Administración y Servicios

PAT Plan de acción tutorial

PCC Proyecto Curricular de centro

PD Personal Docente

PE Plan Estratégico

PEC Proyecto Educativo de Centro

PEI Proyecto Educativo Institucional

PES Proyecto de Educación en la Solidaridad

PGA Plan de Gestión Anual

PM Plan de Mejora

PMI Provincia Marista Ibérica

PP Propietario de Proceso

PPC Proyecto Pastoral de Centro

PT Pedagoga Terapéutica

PyE Política y Estratégica

QyS Quejas y Sugerencias

RP Responsable de Proyecto

RRHH Recursos Humanos

RRI Reglamento de Régimen Interno

S Satisfacción

SG Satisfacción General

SGCT Sistema de Gestión de Calidad Total

SPD Sistema de Procesos

T Tutor

TICs Tecnologías de la Información y de la

Comunicación

TIL Tratamiento Integrado de las Lenguas

UD Unidad Didáctica

ZE Zabalik Eskuak

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