MEJORA DE PROCESOS EN LA ADMINISTRACION DE MINA

Enrique Paredes RiveroGerente de Mina Toquepala

Agenda

Introduccin Pensamiento Sistmico Administracin del Cambio Liderazgo

INTRODUCCION

Mejora de Procesos Visin de la empresa Nueva tecnologa Incremento de produccin Incremento de productividad Relaciones con el entorno Personal experimentado Modernizacin de equipos

Sistema Un sistema es una entidad que mantiene su existencia

y funcionamiento como un todo a travs de las interacciones de sus partes (OConnor y McDermott, 1997).

El sistema se considera como un elemento dotado de mltiples interacciones y propiedades , el cual tiene un fin comn donde todas las partes aportan una contribucin para cumplirlo.

Un sistema existe cuando sus componentes se relacionan para buscar un fin comn; es decir, sin un fin comn no habra sistema, lo que implica que nada ms habra una serie de componentes desunidos y hasta competitivos individualmente (E. Demming, 1994).

10Lesiones menores

propiedad

30Lesiones con dao a la

propiedad

600Incidentes sin lesin o dao

3000Actos y condiciones subestndares

1Lesinseria

Los actos y condiciones subestandar pueden ser considerados comoreacciones no deseadas del sistema ante estimulos fuera de control.Nuestro trabajo consistira en analizar e identificar las causas de fondoy establecer controles que ayude a establecer medidas de prevencin

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PIRAMIDE DE BIRD

Pensamiento Lineal Buscamos culpables o cuando buscamos la

causa inmediata de algn evento.

No se alcanza a ver las causa no intencionadas posibles de las acciones, ni tampoco de las limitaciones lgicas y naturales que otros sistemas impondrn en las acciones lineales implementadas.

Se cree en las causas inmediatas como el generador de los eventos , buscando arreglos rpidos y castigar a los culpables con sanciones, indiferencias, aislamientos y crticas.

Pensamiento LinealA continuacin se muestran unos ejemplos de pensamientos lineales:

Un padre castiga a su hijo por sacar una mala nota en el colegio.

El conductor del bus pone su msica a todo volumen sin pensar si eso molestara a los pasajeros.

Un peatn cruza una va rpida en vez de usar el puente peatonal.

Al salir de la oficina dejamos la computadora encendida , hasta el da siguiente.

Un chofer le cierra el paso a otro, porque el primero le hizo lo mismo.

de VoladuraSimulacinde Voladura

Mejora? No

Preparacinde la Malla

Perforacin y Voladura

S

Mejora?

No

Costos y Nuevos Estndares

Reduccin deCostos y Nuevos

Estndares

Fin

GeologaGeotecnia

Inicio

Diseo de Parmetros segnEstndates

S

Pensamiento Sistmico- El pensamiento sistmico se define como la

actitud del ser humano que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis y comprensin , y difiere del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe parte de ste de manera inconexa (Chandler y Boutilier R., 1992).

- Pensar sistmicamente significa esbozar las distinciones entre una identidad y una no identidad, reconocer las propiedades las propiedades bidireccionales (afecta y efecto) de las relaciones, organizar las partes y totalidades en sistemas alternativos anidados y tomar nuevas perspectivas para transformar puntos de vista (Cabrera, 2008).

Pensamiento Sistmico- Esta tcnica ayuda a entender muchos de los

comportamientos reales y facilita ver los problemas bajo otras perspectivas (Checkland y Scholes, 1999).

- La implementacin de esta prctica permite el estudio de cualquier fenmeno y su experimentacin ha contribuido en la resolucin de mltiples problemas, donde otras perspectivas y reas del conocimiento han sido incapaces de abordar (Cavaleri y Sterman, 1997).

Pensamiento SistmicoLa disciplina de pensamiento sistmico requiere diferenciar entre los eventos resultantes de la organizacin (empresa, familia, ciudad, etc.), los patrones de comportamiento de los actores del sistema (ausentismo, participacin, sentimientos, ventas, etc.), las estructuras elegidas y no elegidas del sistema (recursos, diseos del espacio fsico, procesos, equipos de trabajo, cronogramas, etc.), y los modelos mentales que cohabitan en la organizacin .

Pensamiento SistmicoLas ideas fundamentales del pensamiento sistmico generalmente expresan los siguiente:

Las situaciones se ven de manera holstica, compuestas por un conjunto de elementos diversos que interactan dentro de un entorno .

Reconocer que las relaciones o interacciones dentro de los elementos son ms importantesque los mismos elementos al determinar el comportamiento del sistema.

Reconocer que existe una jerarqua de niveles del sistema y propiedades emergentes en esos distintos niveles.

Aceptar (especialmente en sistemas sociales) que las personas actan acorde con sus propios propsitos y racionalidades.

Hbitos del Pensador Sistmico Busca comprender la pelcula completa. Cambia la perspectiva para aumentar su comprensin. Busca las interdependencias . Identifica relaciones complejas de causalidad. Comprende y considera las maneras como los modelos mentales

afectan la realidad actual y el futuro. Aflora y pone a prueba los supuestos . Considera las consecuencias a corto plazo y largo plazo de las

acciones. Encuentra donde afloran las consecuencias no intencionadas . Se enfoca en las estructuras, no en las culpas . Mantienen la tensin proveniente de la controversia y la paradoja

sin tratar de resolverla rpidamente . Utiliza su comprensin de los patrones, las estructuras y los

modelos mentales del sistema para ayudar a identificar las acciones de mayor apalancamiento.

Monitorea los resultados y consistentemente realinea las acciones de acuerdo con las necesidades.

PETER SENGA 5 DISCIPLINAS

COLECTIVASINDIVIDUALES

La Quinta Disciplina

Para Peter Senge, el Pensamiento Sistmico es la Quinta Disciplina base de otros cuatro que toda organizacin debe desarrollar.

Dominio Personal

Modelos Mentales

Pensamiento Sistmico

VisionCompartida

Trabajo en Equipo

Leyes de la Quinta Disciplina1. Los problemas de hoy derivan de las

soluciones.2. Cuanto ms se presiona, ms presiona

el sistema.3. La conducta mejora antes de

empeorar.4. El camino fcil lleva al mismo lugar.5. La cura puede ser peor que la

enfermedad.6. Lo ms rpido es lo ms lento.

Leyes de la Quinta Disciplina

7. La causa y el efecto no estn prximos en el espacio y tiempo.

8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes.

9. Se puede alcanzar dos metas aparentemente contradictorias.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.

11. No hay culpa.

COMUNIDADES

DESARROLLOTECNOLOGICO

GEOGRAFA

OPERACIONES

MANTENIMIENTO

PROYECTOS

RECURSOS HUMANOS

CLIMA LABORAL

ALALMACENES

POLITICAS

CAMPAMENTO

EMPRESAS COMPETIDORAS

CENTROS DE ESTUDIOS

COMTRATISTAS

MARCO LEGAL

SEGURIDAD

MERCADOLABORAL

PRECIO DE LOS METALES

GERENCIA MINA

LESDE

SEGURIDAD

HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS

GERENCIA CONCENTRADORA

MANTENIMIENTO

SINDICATO

CLIMA LABORAL

PRESUPUESTO

PERSONAL

GERENCIA MINA

RECURSOS

OPERACIONES

PLAN DE MINADO

SEGURIDAD

ESTABILIDAD DE TALUDES

CONCENTRACIONES DE MINERAL

HABILIDADES DE TRABAJADORES

HERRAMIENTAS TECNOLOGICAS

DISPONIBILIDAD DE MATERIAL

CONTRATISTAS

CONTROL DE LA PRODUCCIN

ALMACENES

CLIMA LABORAL

OPERACIONES

-

SUPERVISIN- Asignacin de equipos.- Distribucin de recursos.- Liderazgo.- Supervisin de personal.

TRABAJADORES- Cantidad de trabajadores.- Disponibilidad de trabajadores.- Tiempos No Operativos.- Capacidades del trabajador.

EQUIPOS- Cantidad de equipos.- Disponibilidad.- Utilizacin.

SEGURIDADPOLITICAS DE LA

EMPRESA

CONVENIO COLECTIVO

GEOGRAFA

MANTENIMIENTO

CONTRATISTAS

MARCO LEGAL

CLIMA LABORAL

CAPACITACIN

PROCESO- Desmonte - Mineral.- Leach. - Otros.

PLAN DE MINADO

TRASLADOS

INGRESO

SALIDA

ALIMENTACIN

NECESIDADES FISIOLGICAS

SEGURIDAD

CONVENIO COLECTIVO

MARCO LEGAL

CLIMA LABORAL

CONTRATISTA TMA

SUPERVISIN

CONTRATISTATAIR

SALIDA

BUSES INGRESAN M`S TARDE A RECOGER EL PERSONAL Y DE

MANERA ESCALONADA.

ACCIN

MEJORAS

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RIESGOS

ASIGNACION FIJA

HABILIDADES

CLIMA LABORAL

SUPERVISIN

ASIGNACION VARIABLE

HOJA DE ASIGNACIN

HOJA DE ASIGNACIN

-

SUPERVISIN- Asignacin de equipos.- Distribucin de recursos.- Liderazgo.- Supervisin de personal.

TRABAJADORES- Cantidad de trabajadores.- Disponibilidad de trabajadores.- Tiempos No Operativos.- Capacidades del trabajador.

EQUIPOS- Cantidad de equipos.- Disponibilidad.- Utilizacin.

SEGURIDADPOLITICAS DE LA

EMPRESA

CONVENIO COLECTIVO

GEOGRAFA

MANTENIMIENTO

CONTRATISTAS

MARCO LEGAL

CLIMA LABORAL

CAPACITACIN

PROCESO- Desmonte - Mineral.- Leach. - Otros.

PLAN DE MINADO

MEJORAR LAS HOJAS DE TAREO, AUMENTANDO LOS

ESPACIOS Y EL TAMAO DE LA LETRA

ACCIN

MEJORAS

-

ASIGNACION FIJA

HABILIDADES

CLIMA LABORAL

SUPERVISIN

ASIGNACION VARIABLE

HOJA DE ASIGNACIN

ASIGNACION FIJA

ASIGNACIN FIJA DE EQUIPOS DE ACUERDO A DESEMPEOS

ACCIN

MEJORAS

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RIESGOS

CAPACITACION

PROCEDIMIENTOS

EPP

POLITICAS

CONVENIO COLETIVO

MARCO LEGAL

RESPUESTA A EMERGENCIAS

CONTACTOS PERSONALES

INSPECCIONES

CHARLAS GRUPALES

INVESTIGACION DE INCIDENTES

OBSERVACION DE TAREAS

SISTEMA DE GESTION INTEGRAL DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

OHSAS (Ocupational Health and Safety Management System)

Direccin Evaluacin de riesgos

Requisitos legales

Objetivos, Metas, Programas

Poltica de Seguridad y Salud en el trabajo

Planificacin de la accin preventiva

Actas de Seguridad y Salud en el Trabajo

Informe de direccin

Medicin, Anlisis y Mejora Seguimiento/Medicin Incidentes y Accidentes Gestin de Incidencias Acciones

Correctivas/Preventivas

Implementacin Organizacin Formacin de trabajadores Gestin de Inf. Trabajadores Documentacin y Control Motor Documental Personal (RRHH) Manual de SS

Control de Registros Gestin de Registros

Operacin Vigilancia de la salud Planes de emergencia Entrega y Mantenimiento Identificacin Procesos

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Es uno de los aspectos msrelevantesdel proceso de globalizacin de lagestin de negocios, toda vez que tantoel gerente como la organizacincomienzan a enfrentar complejassituaciones de cambio en su entornoque no deben ser atendidas de maneradispersa, sino que requieren de unaplataforma mnima que asegure conxito el cambio en la organizacin .

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo , mediante el aprendizaje.

El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamientoorganizacional.

PERDIDA

Dao o lesin no

intencional

INCIDENTE

Evento

CAUSAS INMEDIATAS

Actos y condicionessubestndares

CAUSAS B`SICAS

- Factorespersonales

- Factoresde trabajo

FALTA DE CONTROL

Sistemas, Estandares,

Cumplimiento

inadecuado

Controles de

Pos-ContactoControles de

ContactoControles de Pre-

Contacto

Sistema de Monitoreo de Fatiga

39

SISTEMA DE MONITOREO DE FATIGA

ADMINISTRACION DEL CAMBIOProceso de cambio organizacional

Cambiar no es muy fcil No todas las personas estn dispuestas

a realizar esfuerzos en este sentido Es muy fcil volver a los antiguos

patrones de funcionamiento. Para un cambio efectivo y duradero, bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelarestos nuevos valores. Kurt Lewin

ADMINISTRACION DEL CAMBIOLos cambios se originan por la interaccin de fuerzas

Organizaciones

Cambio organizacional

Grupo dePersonas

Fuerzasinternas

Fuerzas externas

Organizaciones

Cambio organizacional

Grupo dePersonas

Fuerzasinternas

Fuerzas externas

Demasiado pronto para

saber27%

No muy exitoso27%

Muy exitoso

9%

Moderadamente exitoso

4%

No est seguro

33%

La firma consultora Arthur Andersen realizo, hace 4 aos, una encuesta entre empresas queatravesaron procesos de cambios de gran magnitud para relevar cul haba sido su propia percepcinen cuanto a sus niveles de xito.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

ADMINISTRACION DEL CAMBIOmejores practicas

Evaluar la disposicin al cambio. Articular una clara visin del cambio. Arquitectura de cambio apropiada Plan de comunicacin de doble va y para

audiencias mltiples Capacidad de liderazgo y apoyo Coordinar la situacin de cambio y los valores

culturales Generar capacidades de cambio individuales y por

equipos de trabajo Articular los sistemas de evaluacin de resultados

ADMINISTRACION DEL CAMBIOConclusiones

No es descubrir una verdad que hasta ahora haya escapado a otros, si no generar nuevas capacidades prcticas de accin.

El ambiente que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinmico.

Capacidad de adaptacin de supervivencia. Entorno inestable, de cambio constante. Afecta en algn grado las relaciones de

poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin.

LIDERAZGOTransformador, Inspirador, Visionario, Carismtico, Estratgico.

Es estratgico, pues implica que este lder visualiza donde se quiere llegar.

Las funciones del lder transformador se dividen en dos grupos: Acciones estructuradoras

Visualizar donde se quiere llegar Crear las acciones lograr la trasformacin. Comunicar a los empleados. Reorganizar la empresa: reemplazar gente clave, introducir nuevos

sistemas administrativos, etc.

Acciones inspiradoras Motivar e inculcar el deseo por la transformacin p ropuesta. Transformacin de sus creencias, valores e interese s de modo que stos

se adapten a la nueva estructura.

LIDERAZGOEntre las caractersticas del lder transformador estn: - Motivador - Carismtico: tiene un comportamiento

atrayente o magntico - Inspirador - Crea la sensacin de que cada

seguidor individual es tenido en cuenta. - Resalta valores bsicos como la

libertad, justicia, buena voluntad colectiva.

LIDERAZGOUna investigacin realizada sobre 90 lderes prominentes y sus subordinados, identific caractersticas y habilidades que deban poseer y desarrollar los lderes: Manejo de la atencin: habilidad de

comunicar los objetivos o directrices de manera que atraiga a los seguidores.

Manejo del significado: habilidad de crear y comunicar con claridad los mensajes

Manejo de la confianza: habilidad de trasmitir confianza.

Manejo de s mismos: habilidad para conocerse y controlarse .

GRACIAS