MÓDULO 1 CA-124

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MÓDULO 1 CA-124 CONTEXTO DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y EL CAMINO A LA CERTIFICACIÓN PMP®

Mtro.Hideo Taniguchi

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IOll?LOMADO

AIDMll\llSTRACIÓN DE l?IROYIECTOS DE TIE~l\IOLOGÍA

!Mil ó IDl ~.n.o íl

C<;li\!TEXTO DE LA ADM!i\!ISTRACIÓI\! DE PROYECTOS .Y EL CAMINO A LA CERTJFICACIÓI\! PMP®

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~) B1 ~ lnt1oducción

Conteltto de la AP

MÓDULOl Tema

Contexto de la Administración de Proyectos y el Camino a la Certificación PMP.

Objetivo Conocer el Contexto de la Administración de Proyectos, identificando los elementos clave para el entendimiento de esta Disciplina, Así como conocer el camino a seguir hacia la Certificación como Project • Management Professional (PMP®).

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Contexto de la Adnlinistración de ¡ Proyectos

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f'TJ o -O> Introducción

CONTENIDO TEMÁTICO

Introducción a la Administración de proyectos. Terminología de Proyectos - Proyecto - Administración de Proyectos - Administrador de Proyecto

Oficina de Administración de Proyectos Factores Ambientales de la Organización

REGLAS DEL JUEGO

Humildad, respeto y honestidad

Descanso - Habrá un descanso de 15 minutos

• Participación - Crítica de calidad, que aporte - Trabajo en equipo

Dinámicas - Deberá asignarse siempre un Líder de Proyecto, quien será

responsable de los entregables de las Dinámicas.

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Introducción

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EVALUACIÓN

Participación activa (50º/o) 40% 7 Dinámicas y actividades prácticas

Comprensión teórica ( 50º/o) 50% 7 Examen Final Individual

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<!)~ Introducción

Leves Universales•

1. MENTE La realidad es mental. El universo es mental. Todo depende del punto de referencia Illill!.tfil.

2. PARTE Y CONTRAPARTE Como es arriba, es abajo. Como es abajo, es arriba.

3, DINAMICIDAD (Ejemplos: fislca cuántica, estrategias, conocimiento, etc.) Nada está Inmóvil. Todo se mueve. Todo vibra.

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*Leyes Unlversale'snplant'Cadas más de 2000 años ~e por los e9lpcios • o •

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~~ ('J <G> Introducción

ADMINISTRACIÓN EFICAZ*

Administración del Tiempo

lEn qué puedo aportar?

Enfoque en las Fortalezas

Primero, las cosas principales

Elementos de la toma de decisiones

Decisiones efectivas

'*Libro: l!l l!jncutlvo l!fk.Dz, by Peter F. Orucker. Observación. Se encuentra d1spomble en la UNAN-DGSCA.

~~~~ ~1~s~~~ v~1i~~~Ó~s~:~h~"é;ulea4~t~~g5~1c16n es de 2007 (Primera edraón: 1967), el conterndo del libro

r© ~i -Q> Introducción

LIDERAZGO VERSUS ADMINISTRACIÓN*

Liderazgo Administración Configuración de la dirección Planeación y Presupuesto

Alineación de las personas Organización y estructuración del equipo

Motivación e Inspiración Control de actividades y solución de problemas

*Artículo: What Leaders Really Do, by John P. Kotter.

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® (~ ~ Introducción

Efecto de la profesionalización en Proyectos r ------ 1994 2001 2001

!Exitoso 16o/o 28o/o 29o/o

Empresas que requieren certificación en Proyectos

Anulado 31 % 23°/o 1 So/o Íii~l\fu Cambiado 53o/o 49o/o 53o/o lfüj;i,

l·lf -Sobre tiemp_o_ 222o/o 163% r ;¡'~ t--= So_~.~~!Q ~ 189% 145% if~~ .. , • '1 - Cambio alcance 61 % 67% l:fili:f

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Fuente: Standish Group lnternational - Chaos in,19904, 2001, 2007

~ E] ($> Introducción

Las necesidades de los negocios del siglo XXI

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Serllicios offshi,rlng de i;¡;. Serllicios offshorlng de'BPO . ·--~· ~'--i 1-----~-----------1

US$ Miies d• mlllones l80 US$ Mll•s d• mlllon•s 174

2005 2007 e 2010 e 2013 e 2005 2007 e 201 O e 2013 e

Fuente:_:~ASSCOM; Anáhs1s A.T. Kearney, . . . *BPO =Business Process Outsourcmg:

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Introducción

Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide) Es un estándar reconocido para la Administración de Proyectos

Estándar: Documento formal que describe: -Normas establecidas -Métodos -Procesos -Mejores prácticas

Introducción

Propósito del PMBOK®Guide -El incremento en la aceptación de la Administración de Proyectos indica que la aplicación apropiada de conocimiento, procesos, habilidades técnicas, tienen un impacto significativo en el éxito del proyecto.

-El PMBOK" Guide reconoce el conocimiento generalmente reconocido como buenas prácticas en la Administración de Proyectos. Que es lo apropiado para cada proyecto.

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® Fl <() Introducción

Propósito de la PMBOK®Guide -Buenas prácticas no significa que deben ser aplicadas de manera uniforme en todos los proyectos. -La organización es responsable de determinar que es lo apropiado para cada proyecto.

m E1 <.;; Introducción

Propósito del PMBOK®Guide -Provee y promueve un vocabulario común para discutir, escribir y utilizar los conceptos de la Administración de Proyectos (esencial para una disciplina profesional).

-El Project Management lnstitute (PMI) trabaja en los programas de desarrollo profesional y las certificaciones para este estándar.

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rn t::J <.iv Introducción

-Es una guía, en lugar de una metodología y por eso existen extensiones de área para aplicaciones como:

-Construcción- Construction Extension to the PMBOK° Guide Third Edition -Gobierno-Government Extension to the PMBOK° Guide -Third Edition

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PMl's Code of Ethics and Professional Conduct

-Describe las obligaciones de responsabilidad, respeto, rectitud y honestidad que se espera para los profesionales de la Administración de Proyectos con Respecto a ellos mismos y hacia los demás.

-La aceptación del código de conducta, es un requerimiento para la certificación de PMP® por el PMI.

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~) ~ ~ Introducción

Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio, o resultado único.

-Temporal: Que tiene un comienzo y final definido -Productos, servidos o resultados únicos . '

;Un p~oyecto crea produc~os entregables únicos.

· -La presencia de elementós repetitivos, no cambia la condición E~ º , , ,: ,

fundamental de únicg, en"el trabaj9 de un proyecto: t .Un trabajo.en curso es un proce~o repetitivo-procedimientos. º Un °proyecto puede tener incertidumb~es acerca de lo que se

va·ª crear, requiere mayor p/anea~iód que trabajo rutinario. '-. t i ' 0 ~

•

lntroduccion

Un proyecto puede crear: -Desarrollo de un nuevo producto o servicio. -Efectuar un cambio en le estructura o el estilo de una organización. -Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información. -Construir un edificio o una infraestructura.

; • -Implementar un nuevo proceso éle negocio o procedimiento.

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f'?J El <;:> Introducción

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas en las actividades de un proyecto para satisfacer sus requerimientos.

-La Administración de Proyectos es realizada a través de una aplicación apropiada e integración de 42 procesos agrupados en 5 grupos:

-Inicio -Planeación -Ejecución -Control -Cierre

Mapeo de grupos de procesos y áreas de conocimiento

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2-Alcance+ .. __ -l-Tlempo+ o.==

4 ·Costo+ •---5-Calidad + .. _ --

6- Recursos + • -Humanos =:::.-

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9-Adquisiones + u.=-..,

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1 ¿Qué es la Administración de Proyectos?

-Identificar requerimientos

-Direccionamiento de necesidades, preocupaciones y expectativas de los interesados de un proyecto

-Balancear las restricciones de un proyecto tales como:

-Alcance ,r·-=-=-~-~--;;==~---,1

-Calidad ' -Tiempo

" -Presupuesto -Recursos -Riesgo

~ F-l ·Q> F:.:ictores Clave de Éxito del Proyecto

Factores del contexto 11nvolucram1ento del Top Management

2 Soporte del Top Management

3 E1ostenc1a de una estrategia de negocios

4 Soporte de conocedores del negocio

5 Buena adm1mstrac16n del proyecto

Motivos de falla del orovecto Falta de sorv>rte del lado del n<>nocio Roouenmientos incomoletos Ex.....,.tatii,es no definidas I no administradas Pérdida de ut1hdad estratéaica del alcance Provecto no alineado con la omanización

Factores interpersonales ,;'••n•••••••oanoouoo~

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(~:;~~~;:~;~·) , f~1~~:¡~~~;;;7:-: lii~f~~~~!~f t~'-=~~+¡~~~~~1;~;i~i::::::1~,~;.~~~:T.~M.;o.!i!i:=:1 ••...•• .~··· Comunicación ~Comunicación 'Comunicación ¡Planeamiento 1

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·······•••• ···c. Adaotabl11dad RelacionesHumanas antabilldad IRelaclonesHumanas 1

Metodologla/Técnlcas Adaptabilidad Relaciones Humanas i Comunicación 1 Proact1~dad/lrnc1ativa Llderazno Llderazno Conoc1m1ento del mercado i Trabaio en enu1nn Metodolonla/Técnlca s Persuasión Persuasión Relaciones Humanas Toma de decisión Proact1~dadllrnciat1..e Adaptabilidad ! Persuasión Traba10 en eaumo Metodoloala!Técnlcas Toma de dec1s1ón 1 Llderazno Proact1~dad/ln1c1at1va orna de dec1s1ón Proacti~dad/lrnc1at1va.

Precisión I Perfección Persuasión Conocimiento del n io Metodolonla/Técnlcas ! Conocimiento del ocio Conoc1m1ento del mercado Conoc1m1ento del mercado Traba10 en eau100 1

Toma de dec1s16n Precisión I Perlecclón T!!1-~S'.!~H-~~.1P.9.H .. H•H ......... Conocim!ento del negocio

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Proceso de Administración de Proyectos

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Pla11eación 1

Ejecución 1 Control

01 Cierre o

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' e ................................... ., . ········· ............. ·e Metodología Administración de Proyectos o ~ .. 1 M•Jora1 prácticas ... ., ¡..,. ••••••••• ·········· ~ :§ ProJed M•nagtment lnstltute o ... ................................... ~

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... ~ Métricas ;¡ .. :e 'T:J

Indicadores de Desempeño e o •O a. . .,

~ o ., > Herramientas automatizadas de soporte

.., ;; ., :¡j' o

1 Capacitación

1

r!.1 e1 <.i·' Rol del Administrador del Proyecto

El Administrador de Proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para lograr los objetivos del proyecto.

También se le conoce como Director de Proyecto, Gerente de Proyecto.

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@o~ Rol del Administrador del Proyecto

-Implementar buenas prácticas no es suficiente para ser un Administrador de Proyecto efectivo, se requieren las sig. características:

-Conocimiento: Acerca de la Administración de Proyecto. -Desempeño/Rendimiento: ¿Qué es capaz de hacer aplicando el conocimiento? -Habilidades Personales: Comportamiento cuando desempeña sus actividades- actitudes, personalidad, liderazgo,

íZt) ('] (,;' Administrador de Proyecto como un Capital Humano

Enfoque de Recursos Humanos

Bibliografía

- "Admin1strac16n de Recursos Humanos". lv1moov1ch, J M (2005) México Me Graw Hll! lnteremencana

- uLa propuesta de valor de Recursos Humanos~. Cave Ulnch & Weyne Brockbank (2006) Oeusto

• Economia - En general, Cuando Ja economfa anda bien es más dificil reclutar gente

calificada. , - Cuando está a la baja hay mayor disponibllldad. - Líder de ~royectos es una puesto atípico.

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Ad1ninistrado1 de Proyecto como un Capital Humano

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Hong Kong 154 $64.500 ' -Sali!1Arabia-- --2sa-- ·-·$g:@::-:::i -Braz1l 894 $59,715 -Singapo¡::e--- ~380-= - ··ssG,269--J .SOuth Kore3 -- 472 --s5ci.s10 · -

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®@~ Administrador de Proyecto como un Capital Humano

Enfoque de Recursos Humanos

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Recursos Humanos

Alineamiento Estratégico

Salud y Seguridad

Metodologías y Estándares

• Lider de Proyecto '(capi~I Humano)

OGC - Office of Government Commerce (UK) http·uwww oqc gov uk/methods prjnce 2 asp

Metodología: PRINCE2 (PRoiects IN Controlled Environments; PRINCE2.2009 Refresh; June de 2009)

Certificaciones: PRINCE2 Foundation; PRINCE2 Practitioner Foundation Certificate in PRINCE2 sin experiencia. Practit1oner Cert1ficate in PRINCE2 Se requiere estar aprobado en el nivel Foundat1on.

APM - Association for ProJect Manager (UK) http·uwww apm oro uk ) Obs: APM es miembro del IPMA (International ProJect Management Associat1on)

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.M~;;;dología: APM B.ody of Knowledge v.5 (Januarv de 2006) ~eftiflcaCiones º '°~ ·,

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IPMA- International Project Management Association http·f/www 1pma ch

Metodología: ICB (IPMA Competence Baseline v.3; January de 2006)

Certificaciones

IPMA Compctencc LC!Vets

r~:i El C, Metodologías y Estándares

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Metodologías de Proyectos de Software*

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Time Frame Lona Short Med1um An' Med1um Short Short

"'"" Manv Few Few Varies Few One or Two One MIS staff Manv Few Hundreds Spllt Few One or Two None

Transaction/DSS Transaction Both Both Both DSS DSS DSS Interface Minimal Minimal Weak W1ndows Crucial Crucial Crucial

Oocumentation and trainlng Vital Limited lntemal In Ob1ects Llm1ted Weak None lntegrlty and securlty Vital Vital Unknown In Ob1ects Limited Weak Weak

Reusablllty Limited Sorne Mavbe Vital Llm1ted Weak None

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Metodologías y Estandares

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SDLC Systems Development Life Cycle (desarrollo)

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Oficina de Administración de Proyectos (PMO)

Una Oficina de Administración de Proyectos es una entidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo.

-Es posible que la única relación entre los proyectos respaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo, sin embargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados.

rn E1 (;) Oficina de Administración de Proyectos (PMO)

-La estructura de la PMO depende de la organización que la respalda.

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rTI Gl ~ Oficina de Administración de Proyectos (PMO)

Algunas de las funciones de la Oficina de Administración de Proyectos son:

-Administrar recursos de los proyectos que se administran en laPMO -Identificar y desarrollar la metodología, mejores prácticas y estándares que se van a implementar en la organización -Dar capacitación y tener vigilancia de las tendencias -Monitcirear eC cúmplimiento del proyecto ' . . -Desarrollar.y administrar políticas, procedimientos, plantillas y la documE;!'ntación;necesaria para compartir en el proyecto -Cbordi~ar la s;~municación a través de los proyectos.

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Oficina de Administración de Proyectos (PMO)

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Objetivos entre PM y PMO

-Los Administradores de Proyecto y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lo tanto, están sujetos a distintos requisitos, sin embargo , todos esos esfuerzos están alineados con las necesidades estratégicas de la organización.

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rYJ El -O Oficina de Administración de Proyectos (PMO)


-El Administrador de Proyecto controla los recursos del proyecto asignados, para cumplir con los objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza el uso de recursos compartidos de la organización en todos los proyectos.

~J t'.J o Oficina de Administración de Proyectos ¡pMO)


-El Administrador de Proyecto administra, restricciones (alcance, programa, costo, calidad, etc.), mientras que la PMO administra metodologías, estándares e interdependencias entre los proyectos.

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.f'.f] El ~' . Factores Ambientales de la Organización

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® ¡~1 ~ Factores Ambientales de la Organización

-Pueden mejorar o restringir opciones de la Administración del Proyecto.

-Pueden tener una influencia positiva o negativa en el resultado.

-Se consideran como entradas en la mayoría de los procesos de planeación.

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~lEJ~ Factores Ambientales de la Organización

-Cultura organizacional, estructura y procesos. -Estándares de la Industria o del Gobierno. -Infraestructura. -Recursos humanos existentes. -Administración del personál. -Sistemas de autorización de trabajo de la compañía. -Condiciones de mercado. -Tolerancia al riesgo de los interesados. -Clima político. -Canales de comunicación establecidos por la organización. -Bases de datos comerciales. -Sistemas de información de Administración de Proyectos.

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DIPLOMADO EN ADMINSTRACIÓN DE PROYECTOS DEL 30 DE ABRIL AL 19 DE NOVIEMBRE DE 2011

MARZO DEL 2011 ABRIL DEL 2011 Mon Tue Wed Thu Fri Sal Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sal Sun

1 2 3 4 5 6 1 2 3 7 8 9 10 11 12 13 4 5 6 7 8 9 10 14 15 16 17 18 19 20 11 12 13 14 15 16 17 ~ 22 23 24 25 26 27 ~)l"/#/#/77/#/h'.: 24

28 29 30 31 25 26 27 28 29 30

JUNIO DEL 2011 JULIO DEL 2011 Mon Tue Wed Thu Fri Sal Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sal Sun

1 2 3 ' <I 5 1 2 3 6 8 9 10

'<'io 9 7 ,'.1''1, 12 4 5 6 7 8 10

13 14 15 16 17 ,118 19 11 12 13 14 15 16 17 20 21 22 23 24 25 26 18 19 20 21 22 23 24 27 28 29 30 25 26 27 28 29 30 31

SEPTIEMBRE DEL 2011 OCTUBRE DEL 2011 Mon Tue Wed Thu Fri Sal Sun Mon Tue Wed Thu Fri Sal Sun

1 211 4 I' 5 6 1 8 9 no 11 3 4 5 6 7 9 12 13 14 W/M 11 18 10 11 12 13 14 16 19 20 21 22 23 m 25 17 18 19 20 21 23 26 27 28 29 30 24 25 26 27 28 30

31

Modulas Hrs Ses Sesión extraordinaria

1 Contexto de la Adm1n1strae16n de Proyectos y el Camino a la Cerllficac1ón PMP

\.11 ' GruROS de P.rocesos Rara la admlnistrac16n de Rroyectos.

111 Integración del Proyecto, su Alcance, Tiempo y Costos.

INI y¡, ~I Adminlstrac16n oe F.!ro~os,O~anizac1onal

VII Tecnologias y herramientas para la adm1mstrac16n de proyectos

4 3

4

MAYO DEL 2011 Mon Tue Wed Thu Fri Sal Sun

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AGOSTO DEL 2011 Tue Wed Thu Fri Sal Sun 2 3 4 'i' 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 21 23 24 25 26 2,-,, 28 30 31

NOVIEMBRE DEL 2011 Tue Wed Thu Fri Sal Sun

1 2 3 4 ITiJ 8 9 10 11 12

15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30

Días inhábiles Vacaciones administrativas Asueto académico

6 13 20 27

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Di~lo!11a~&_ tJttfíYi~fill~fil{~

r~'l f}J ~· Introducción

Módulo 1 Tema

Contexto de la AP Contexto de la Administración de Proyectos y el Camino a la Certificación PMP.

['~] f'1 {l!

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1

Objetivo Conocer el Contexto de la Administración de Proyectos, identificando los elementos clave para el entendimiento de esta Disciplina, Así como conocer el camino a seguir hacia la Certificación como Project Management Professional (PMP@).

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Contenido Temático {' APm:I· 'l,· •. ..... '.

Ciclo de Vida del proyecto y Ciclo de Vida del Producto • Stakeholders y Administración de Expectativas

Tipos de Estructura de la Organización

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f~) ~~j '{,;, Agenda

• Introducción • Ciclo de Vida del Proyecto

• Ciclo del Vida del Proyecto y del Producto • Fases del Proyecto

• Interesados en el Proyecto • Influencia de la Organización en la Administración de Proyectos

• Cultura y Estilo de la Organización • Estructura Organizacional • Activos de los Procesos de la Organización

Introducción

El Ciclo de Vida del Proyecto y la Organización

-Los proyectos se llevan a cabo en un contexto más amplio de su propios límites, por lo que es importante considerar:

-La estructura del proyecto. -Impacto del trabajo operativo. -La influencia de los interesados en el proyecto. -La estructura organizacional.

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Ciclo de Vida del Proyecto

Es un conjunto de fases de proyecto generalmente secuenciales o algunas veces traslapadas, las cuales se nombran y enumeran, por:

-Los controles y la administración necesaria por la(s) organización( es), involucradas en el proyecto. -La naturaleza del proyecto. -Su área de aplicación (industria, tecnología).

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•

r~:i ['t~ (.,:> Ciclo de Vida del Proyecto

-Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un fin definido, los entregables específicos o actividades, varían ampliamente en cada proyecto.

-El ciclo de vida provee el contexto básico de administración del proyecto, sin importar el trabajo específico que se está desarrollando.

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Estructura genérica de un ciclo de vida

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Fif) \"'.'¡ ~ Ciclo de Vida del Proyecto


r~! ~~1 <o? Ciclo de Vida del Proyecto

• Costos y niveles de personal son más bajos al inicio del proyecto.

• Se incrementan, cuando se realiza el trabajo del proyecto y bajan al cierre.


High ¡ Stakeholder influence, risk, and uncertainty

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-La influencia de los !fr'; interesados del proyecto, el LJ . riesgo y la incertidumbre son g muy altos cuando inicia el proyecto. Estos factores dismi.nuyen a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

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Ciclo de Vida del Proyecto y del Producto

Ciclo de vida de un producto

Consiste en fases de desarrollo de producto determinadas, 'generalmente secuenciales, no iraslapadas, determinadas por la fiÍbricación y el control necesario para

• t"organización. .~ lf


-El ciclo de vida del proyecto, ocurre en más de una fase del ciclo de vida del producto.

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Product (Industry) Life Cycle stages

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-Todos los proyectos tienen un objetivo, pero en aquellos casos en los que el resultado es un servicio, debe haber un ciclo de vida para dicho objetivo, que no es el ciclo de vida del producto.

-Ejemplo de la metodología de ITIL v3 enfocada a servicios. 1) Estrategia de servicio

· 2) Diseño del servicio 3) Transición del servicio 4) Operaciones del servicio 5) M!!jora continua qel servicio

ft_fi ~! 4-Ciclo de Vida del Proyecto y del Producto

-Muchas fases del ciclo de vida de un producto, pueden ser ejecutados como un proyecto, por ejemplo:

-Desarrollo de un estudio de factibilidad -Investigación de un estudio de mercado -Ejecutar una campaña de publicidad -Instalación de un producto -Ejecutar grupos de enfoque -Conducir una prueba de producto

En todos estos casos, el ciclo de vida del proyecto sería'

• diferente del ciclo de vida _del_p_roduct~. ----~

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Fases del Proyecto

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No son Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos

f.••-J ¡~.f1 ,~:X . _t,_.. ,_ •. 'ª" Fases del Proyecto

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-Independientemente del número de fases que tiene un proyecto, todos tienen características similares:

-Cuando las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina, con alguna forma de transferencia o con uno de los trabajos producidos como entregable de la fase. Este fin de la fase representa un punto natural para reevaluar el esfuerzo en curso y cambiar o terminar el proyecto.

-salidas de la fase, hitos, puertas de la fase, puertas de decisión, puertas de la etapa o Kill points-

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['[] ® ~y Fases del Proyecto

•Independientemente del número de fases que tiene un proyecto, todos tienen características similares (continuación):

•El trabajo tiene un foco distinto que lo hace diferir de cualquier otra fase. Esta implica diferentes conjuntos de habilidades en coda fase. '

•El principal objetivo.º entregable de la fase requiere de un grado extra de control para ser alcanzado con éxito.

La rep~tici5m de los proc3-sos, de los cinco Grupos de Procesos provee v::ñ:\ un grado de control a~icional y define los límites de cada fase. ha)

~] f:~J ~· Fases del Proyecto

Gobernabilidad del proyecto a través del ciclo de vida

La.gobernabilidad en un proyecto: r Provee un método consistente e lhtégral de controlar el proyecto y ""' asegura su éxito. ·

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Fases del Proyecto

Gobernabilidad del proyecto a través del ciclo de vida

-Debe ser descrita en el Plan de Administración del Proyecto -Debe enmarcarse dentro del contexto del programa o de la organización patrocinadora. -Así como las limitaciones de tiempo y dinero, se debe determinar el mejor método de realización del proyecto. -Si hay más de una fase implicada, especificar la estructura del proyecto individual. -Se debe realizar una revisión administrativa al inicio de cada fase, sobre todo si no ha concluido la anterior. -Si no se va a ejecutar un proceso debe estar definido.

Fases del Proyecto

Tipos de relaciones de fase a fase -Relación secuencial: Una fase puede empezar solo si la anterior se concluyó. ··································-, , ............... ,

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Cielo de Vida de Microsoft para sus aplicaciones de voz • SDK

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~ e1 z'.2 Fases del Proyecto

Tipos de relaciones de fase a fase

-Relación de traslape: Una fase puede empezar antes de que se concluya la anterior.

Potentlal Approach to Building a New Factory

Construction Phase

PMBOK®Guide: Figura 2-5 Ejemplo de un proyecto con fases traslapadas

Fases del Proyecto

Tipos de relaciones de fase a fase Relación iterativa: Una fase es planeada, en un momento dado y la planeación de la siguiente se realiza con el progreso del trabajo actual y sus entregables.

- Requiere la disponibilidad de todos los miembros del equipo (diseñadores, desarrolladores, etc.) disponible en todo el proyecto o al menos en dos fases consecutivas.

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Interesados en el Proyecto

¿Quiénes son los interesados en el proyecto?

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Son personas y organizaciones que párticipan de forma activa en el 'proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de

· J~1ejecución del proyecto o de su conclusión.

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El PM y las expectativas de los Stakeholders

El PM debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso.

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[~) \j'¡ ~;, Interesados en el Proyecto

El PM y las expectativas de los Stakeholders

Si se falla en esta identificación, puede extenderse el tiempo del proyecto e incrementar los costos sustancialmente.

Los interesados en el proyecto a menudo tienen . muy diferentes o contrarios objetivos. Balancearlos es responsabilidad del PM para asegurarse que el equipo del proyecto interactúe con los stakeholders de una

·manera cooperativa y profesional.

[WJ f!;J {~ Interesados en el Proyecto

~·~ L:::· ·---

Entre los interesados clave en el proyecto se encuentran:

Cliente/Usuario: La persona u organización que utilizará el producto, servicio o resultado del proyecto.

- Patrocinador: La persona o grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o en especie, para el proyecto.

- Administradores de Portafolio /Junta de Revisión de Portafolio: Responsables por el más alto nivel de gobernabilidad de un grupo de proyectos o programas: ROi, el valor de los proyectos, riesgos.

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Otros Interesados

Gerente Portafolio

Gerente Programa

Interesados del Proyecto

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Admon. Operaciones

Gerentes Funcionales

Vendedores/ Socios

Clientes/ Usuarios

Entre los interesados clave en el proyecto se encuentran: Administradores de programas: Responsables por la administración relativa a proyectos coordinados con un objetivo común.

- PMO: Puede ser un interesado en el proyecto si tiene responsabilidad directa o indirecta con el resultado del proyecto.

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~l fj¡ ~· Interesados en el Proyecto

Entre los interesados clave en el proyecto se encuentran: PM: Debe ser capaz de entender el detalle del proyecto y administrarlo desde una perspectiva integral.

Equipo de proyecto: Es un equipo compuesto por el PM, el equipo de administración del proyecto y el grupo que realiza el trabajo del proyecto.

Interesados en el Pioyecto

Entre los interesados clave en el proyecto se encuentran: - Administradores funcionales: Individuos claves que tienen un rol

administrativo o funcional en las áreas de negocio. RH, Finanzas, Contabilidad, Compras, etc. Administradores operativos: Individuos un rol administrativo en un área productiva de negocio: Investigación y Desarrollo, Diseño, Manufactura, Capacitación, etc.

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r:n r!1 ;;,~-Interesados en el Proyecto

Entre los interesados clave en el proyecto se encuentran:

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Proveedores/Socios de negocio: Compañías externas que se integrarán con un acuerdo contractual para proveer un servicio o componente necesario para el proyecto.

Influencia de la Organización en la Administración de Proyectos

La cultura organizacional, el estilo y la estructura incluyen en el desempeño de los proyectos.

Influye también el grado de madurez y sus sistemas para la Administración de Proyectos

Cuando el proyecto incluye entidades externas como una alianza o sociedad, será influenciado por más de una empresa.

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t~O f~J ~· Influencia de la Organización en la Administración de Proyectos

Cultura y Estilo de la Organización

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Son conocidas como "normas • culturales" e incluyen el

conocimiento común sobre cómo • · · hacer el trabajo, que es i ·

onsiderado aceptable y quién se onsidera una influencia para

'_,. cilitarlo. ~ . ~ + . .

Influencia de la Organización en la Administración de Proyectos

Cultura y Estilo de la Organización •Visión compartida, valores, normas, creencias y expectativas. •Políticas, métodos y procedimientos. •Visión de le relación de autoridad. •Ética y horas de trabajo.

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Autoridad del Poca o Baja a Moderada Alta a Casi

Gerente de limitada Proyecto

Ninguna Moderada a Alta Total

Disponibilidad de Poca o

Baja a Moderada Alta a Casi Recursos

Ninguna limitada Moderada a Alta Total

¿Quién controla Gerente Gerente Gerente de Gerente de

el presupuesto Funcional Funcional

Mixto Proyecto Proyecto

del proyecto?

Papel del Gerente Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo de Proyecto Parcial Parcial Completo Completo Completo

Staff de Admon. Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo de Proyecto Parcial Parcial Parcial Completo Completo

Influencia organizacional en Proyectos

Estructura Organizacional

Organización funcional -Jerárquica, cada empleado conoce claramente el nivel superior. -El personal es agrupado por su especialidad. -Cada departamento hará su trabajo del proyecto independiente de otros departamentos.

Jefe Ejecutivo

Staff Staff Staff

Staff Staff Staff

(Las cajas grises representan el staff comprometido en act1v1dades de proyecto.)

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r~1 \~!1 -0> Estructura Organizacional

Organización matricial débil -Son una mezcla de características de funcionales y de proyectos. -El rol del PM es más de coordinador

Jefe Ejecutivo

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(Las cajas grises representan el staff comprometido en act1v1dades de~proyecto)


Organización matricial fuerte • Tienen muchas características de una organización

orientada a proyectos.

• Tienen PM de tiempo completo, con una autoridad considerable y personal administrativo del proyecto de tiempo completo.

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Organización matricial fuerte

Jefe Ejecutivo

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(Las cajas grises representan el staff comprometido en actividades de proyecto)

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Gerente de Gerentm;

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Coordinación de Proyecto


Organización matricial balanceada -Reconoce la necesidad de un PM pero no le provee una autoridad o financiamiento-

Jefe Eiecut1vo

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f~l P}1 ~') Estructura Organizacional

Organización orientada a proyectos • Los equipos de trabajo están relacionados con el trabajo del

proyecto. • Los PM tienen un gran arreglo de autoridad e independencia. • Tienen entidades llamadas departamentos, que reportan

directamente al PM o a los servicios de soporte proveídos para varios proyectos.

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r~:1 t11 :~ Estructura Organizacional

Organización orientada a proyectos

Coordinación de Proyecto,

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ffr,l F_~i ~et Estructura Organizacional

Organización combinada • La mayoría de la organizaciones muestran todas las estructuras a

diferentes niveles, • Equipos de trabajo para proyectos críticos, con características de

equipos dentro de una organización orientada a proyectos. • Pueden incluir personal de diferentes departamentos funcionales,

con tiempo completo. • Desarrollar sus procedimientos operativos, fuera de la estructura

estándar.

Estructura Orgnnizacíonal

Gerente Funcional

Staff

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Organizaéión combinada

Gerente FunctONll

Staff

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CoordlnaciOn de ProyectoB

Jefe Eiecut1vo

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Coordinación de PtoyedoA

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"' 1 -·· ,.,.. t ~~ r':,1 ,~<if) Activos de los procesos de la Organización

Procesos y procedimientos • Estándares/ políticas organizacionales. • Lineamientos estandarizados, instrucciones de trabajo, criterios

de evaluación de propuestas, criterios de medición de desempeño.

• • Plantillas (artefactos, documentos, etc). • Lineamientos y criterios para alinear el conjunto de procesos

.estandarizados para satisfacer las necesidades específicas del • proyecto.

• 0:"Re0

querimientos de comunicación de la organización. •. Jineamjentos de cierri!' de proyectos o de requerimientos.

Activos de los procesos de la Organización

Procesos y procedimientos • Procedimientos de controles financieros. • Procedimientos y controles de

administración/identificación de defectos y elementos de acción de seguimiento.

• Procedimientos de control de cambios, aprobación y validación.

• Procedimientos de control de riesgo, categorías de riesgos, definición de probabilidad e impacto.

• Pr9cedimientos para priorizar, aprobar y emitir autorizaciones de trabajo.

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Activos de los procesos de la Organización

Base de conocimiento corporativa Bases de datos de medición de productos/ procesos.

• Archivos de proyecto. • Información histórica y lecciones aprendidas. • Bases de datos de la administración de defectos y temas. • Bases de conocimiento de administración de la configuración:

versiones y líneas bases de los estándares, políticas, procedimientos y cualquier documentación del proyecto.

• Bases de datos financiera: costo por hora, costos incurridos, presupuestos, etc.

l?ráctñca 1: Caso die es1tlUJo1ño VW

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f?! a v' l Introducción

Módulo 1 Tema

Contexto de la AP Contexto de la Administración de Proyectos y el Camino a la Certificación PMP.

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Objetivo Conocer el Contexto de la Administración de Proyectos, identificando los elementos clave ·para el entendimiento de esta Disciplina, Así como conocer el camino a seguir hacia la Certificación como Project Management Professional (PMP®).

Contenido temático

Concepto de Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento en la Administración de Proyectos.

• Camino a seguir hacia la Certificación como Project Management Professional (PMP9 )

- La importancia de la Certificación PMP"

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Revisión de Requisitos para la Certificación Recomendaciones para el proceso de Certificación ante el Project Management lnstitute (PMI")

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~~~ i Agenda

• Concepto de Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento en la Administración de Proyectos.

• Práctica 1: Salidas de los procesos del PMBOK9 Guide


• La importancia de la Certificación PMP9

Razones por las que las organizaciones apoyan las certificaciones del PMI Razones para certificarte •••

Revisión de Requisitos para la Certificación ¿Qué es una certificación?

• El proceso de certificación • Criterios de eligibilidad PMP / CAPM

rn o o Agenda


• El examen

• Recomendaciones para el proceso de Certificación ante el Project Management lnstitute

• Práctica 2: Entradas para el Formato de Verificación de Experiencia

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Conceptos de Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento en la Administración de Proyectos.

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6 - Riesgo + .._ =::,

9·Adqu1soones + ..__ -· -·

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feJnfibto~de Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento en la Administración de Proyectos

Interacciones entre los Procesos de la Administración de Proyectos -La salida de un proceso de convierte en la entrada de otro proceso o es un entregable del proyecto. -Los grupos de procesos interactúan en una fase del proyecto o el proyecto, mismo.

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Proceso'> de seguimiento y control

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f;{J Fl /'. Conceptoside Grupos de Procesos y

1 Áreas de Conocimiento en la Administración de Proyectos

Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos -Tienen dependencias, y son generalmente realizados en la misma secuencia en cada proyecto. -Los grupos de procesos interactúan en una fase del proyecto o en el proyecto. -No son fases de proyectos.

fil f'¿] /). G 'é0nceptos,,de .,rupos de Procesos y Áreas de Conocimiento en la Administración de Proyectos

Áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos -Definen procesos de una especialidad de la administración de proyectos, en los grupos de procesos en donde generará:

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- documentación -actualizaciones a documentos.

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Áreas de conocimiento de la Administración de Proyectos

-Cada uno de los procesos definidos, tienen, entradas, técnicas y herramientas y salidas.

Gestión de la Integración del Proyecto -~

Desarrollar el Desarrollar el Dirigir y Morntorear y Realizar el acta Plan para la Gestionar la Controlar el Control Cerrar ProyPcto

const1tut1va del Dirección del Ejecución del Trabajo del Integrado de o Fase proyecto proyecto Proyecto Proyecto Cambios

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f¡fony-eptc¡¡;·(le Grupos de Procesos y ~ Ai!ea's-de G~nocirniento en la Administración de Proyectos

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4 4 Monitor ;uid Control Pro1ect Work ·-1Pr111K1--plan

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PNJjec~ lnletnitlon Man.agemenl

4 a Dcvtlop Praj~ct M•..,.,U¡lHrnent Plan

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¡conceptos·de Grupos de Procesos y A~ea1s-tte ~Cb~ocimiento en la Administración de Proyectos

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Entradas

1.- Declaración de proyecto de trabajo 2.- Enunciado del trabajo del proyecto 3.- Contrato 4. - Factores ambientales de la empresa 5.-Activos de los

---procesos ae·la organización

Herramientas y Técnicas

» Juicio de expertos

Salidas

1.-Acta de constitución del proyecto

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Prácfcñca 1: Salidas de los procesos die! PMIBOK®Guüde

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rf) El o La importancia de la Certificación PMP®

Razones por las que las organizaciones apoyan las certificaciones del PMI

-Tu personal entenderá los procesos y la tecnología.- Evaluaciones basadas en el PMBOK y en las tareas relacionadas a su trabajo. -Tu personal será más disciplinado.

Noisolo se evalúa conocimiento, sino la competencia para desempeñar sus roles"

~El~ La importancia de la Certificación PMPCh:•


-Tu personal sabrá lo que debe buscar antes de empezar un proyecto. Conoce los pasos, para 1rnc1ar, ejecutar y cerrar un proyecto, por lo que el éxito es más probable

-Tu personal valorará el trabajo en equipo. PM certificados, tienden a tener buenas, liabilidades con los

'recursos' humanos .

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-Tus clientes incrementarán la confianza porque tu equipo utiliza líneas base y tienen un código de ética.

-Tus cliente tienen confianza porque el equipo del proyecto tienen conocimiento de las prácticas globales, más recientes.

rF.1 eJ ~ La importancia de la Certificación PMPf'.'


-Tu tendrás procesos replicables y mejorarás los resultados de los proyectos. - Lecciones aprendidas y

procesos compartidos (activos de la organización)

-Retendrás empleados de largo plazo y atraerás nuevos talentos por invertir en el desarrollo de profesionales.

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Razones para certificarte ...

•Muestra tu compromiso a la profesión. •Reconoce y mejora tu conocimiento y habilidades. •Ref[eja logro •Puedes obtener más ganancias •Puedes tener progreso y oportunidad deº una carrera.

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® l5 <.f La importancia de la Certificación PMPC0

Razones para certificarte ...

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•Te prepara para mayores responsabilidades. •Construye confianza en ti mismo. •Permite mayor reconocimiento de tus compañeros.

; •Promueves la profesión.

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~El G) : Revisión de Requisitos para la Certificación 1

¿Qué es una certificación? El PMI (www.pmi.org) es la organización líder, a nivel mundial, para la profesión de Dirección de Proyectos. Maneja un riguroso programa de certificación, reconocido globalmente y para la "lnternational Organization for Standardization (ISO)".

El obtener una certificación profesional a través del PMI significa que un individuo ha: •Demostrado poseer la educación apropiada y/o la experiencia profesional. •Acreditado un examen riguroso. •Aceptado regirse por un código de conducta profesional. •Se ha comprometido a mantener activa su credencial a través de cumplir con los requisitos establecidos.

f'."O [º~ '" l ~;l ~__'l ~c.i) Revisión de Requisitos para la Certificación

Criterios de eligibilidad PMP (Project Management Profesional) - Rol: Dirige equipos de proyectos

1~®•tiiffiN• 11~rnllirn"'•~ ll®11;¡¡1;f)~i1€IillillN•:ft~"'<l!;J '--=================:::!~==================~~üb.4~··~'4~·~rw~·============! <;= : Licenciatura o equivalente ,, 3 años de Administración de .; 35 horas

i¡ Proyectos con 4500 horas '.I¡

j' en una posición de !

L __ _ 11 responsabilidad dirigiendo o j 1'. liderando ta~eas específicas Jl--------· __

Preparatoria o equivalente 5 años de Administración de Proyectos con al menos

7,500 horas en una posición

de responsabilidad dirigiendo o liderando tareas específicas

35 horas

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, Revisión de Requisitos para la Certificación 1

Criterios de eligibilidad CAPM (Certified Associate in Project Management)- Rol: Contribuye al equipo del proyecto

;1 Preparatoria o equivalente ~~ 11500 horas qe experiencia

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Credentlal Su•penaion - 1V-period~- -

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Rllqu~t~IOW#d ~I

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m E1 <4Y Revisión de Requisitos para la Certificación

El proceso de certificación 1) Llenar el formato de aplicación ya sea en línea o en papel http://www.pmi.org/CareerDevelopment/Pages/AboutCredentialsPMP.aspx

-Documentar el formato de verificación de experiencia -Documentar las 35 horas de capacitación en dirección de --proyectos - Realizar el pago

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11 you choose lo pay by check, money arder, or wire transfer, you musl abo con'1liete and indude a Cledem3I Payment Fam Wllh your payrnenL

Si tu aplicación es vía correo postal, el pago deberá llegar junto con tu aplicación

ql El <P Revisión de Requisitos para la Certificación

El proceso de certificación 1) Llenar el formato de aplicación ya sea en línea o en papel, cantinuación)

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f'.ll"l Rl /.', j'J,! o '5p Revisión de Requisitos para la Certificación

El proceso de certificación 1) Llenar el formato de aplicación ya sea en línea o en papel, continuación)

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Revisión de Requisítos para la Certificacíón

El proceso de certificación 2) Auditoria: información documental adicionalmente por el PMI®

de soporte puede ser requerida

.Auditoría aleatoria de aproximadamente el 20% de los casos. -Antecedentes educativos: Diploma, título, cédula. -Formato de verificación de experiencia provisto por el PMI®:

-Proporcionar datos de contacto de todas las referencias -El PMI® puede verificar directamente con los contactos

-35 horas deJormación en Dirección de Proyectos ·-Certificado de participación de algún curso de Dirección de Proyectos

cuya duración haya ·sidoJgÚal o mayor al límite señalado ; ~ o

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rTl El <P ¡ Revisión de Requisitos para la Certificación

El proceso de certificación 3) Carta de elegibilidad del PMI® en un periodo de S(en línea) a lS(por correo postal) días hábiles (con expiración después de 6 meses).

4) Programación del examen con ( http://www.prometric.com/defau lt.htm) días de anticipación) .

S) Realizar el examen.

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El examen -Basado en computadora

Thomson Prometric (Habitualmente con 15

-Idioma: Inglés con ayuda en 10 lenguajes incluido el español. -200 preguntas de opción múltiple con cuatro opciones, cubriendo las 9 áreas de conocimiento dentro de los 5 grupos de procesos de la dirección de proyectos, más temas de responsabilidad profesional. -25 preguntas no son contabilizadas para el resultado final (son usadas para efectos de benchmarking), están distribuidas aleatoriamente a lo largo del examen. -Duración: 4 horas. El examen será calificado una vez que se haya concluido o bien al terminar el tiempo asignado para contestarlo. -El examen se acredita con un mínimo de 61% (106 respuestas correctas de un total de 175 preguntas).

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El examen - Soporte en idioma español -En el formato de aplicación, se debe especificar que se desea tener soporte en español: segundo idioma.

-El examen será presentado totalmente en idioma inglés pero al llenar la . opción de "segundo idioma" se tendrá opción de traducir una a una cada

pregunta presionando el botón correspondiente.

-Al momento del examen . podrás traducir las preguntas que no comprelldas en el idioma español.

-Al inicio del examen tendrás la opción _de un tutorial que le permitirá practicar.con algunas preguntas de muestra.

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R~vi~ion de Requisitos para la Certificación

El examen - Costo

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CCR credenbal renewal member $60 USDonlv " credenbal renewal nonmember $150 u ... nonl\I

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Estructura de las preguntas del examen

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¿Que traer al centro de evaluación prometric? Dos identificaciones, en donde aparezca el nombre y la firma del aspirante, por lo menos una de ellas debe presentar una fotografía reciente del interesado y debe ser una identificación oficial: Pasaporte, licencia de manejo, credencial de elector, cartilla militar.

¿A qué hora debo presentarme en el centro de evaluación? -Por lo menos con 30 minutos de anticipación de manera que tenga tiempo suficiente para el proceso de registro. - A los candidatos que se presenten tarde, no se les permitirá llevar a cabo el examen y les será aplicada una penalización por el tiempo de cómputo perdido antes de restablecer su elegibilidad.

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Evaluación del examen La evaluación del examen es inmediata, cuando se haya concluido el examen, se conocerá el resultado.

Calificación aprobatoria Si el resultado es aprobatorio, aproximadamente en 15 días hábiles recibieras una carta de felicitación por parte del PMI®, un tríptico explicando los beneficios, un cuadernillo que describe los requisitos de continuidad de la certificación y un PIN distintivo que podrás portar con orgullo.

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Revisión de Requisitos para la Certificación

Calificación reprobatoria -Primero que nada, no hay que desanimarse, el 60% de las personas que presentan este examen por primera vez lo reprueban, señal de que aun existen áreas de oportunidad para poder aprobar el examen.

-Tomar e'n cuenta que se tienen tres oportunidades al año, por lo que es ne¿esario identificar cuales fueron las áreas de oportunidad y buscar elementos de ~studio complementarios.

º-Se recibirá vía·correo electrónico la autorización para volver a presentar el examen: Ser'á

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necesario pagar los costos de reexaminación en el PMI, . . los cuales son dé 275 dólares.

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fí'{Jc~1enei'riciones para el proceso de Certificación -· ·- '""" ante el Project Management lnstitute (PMI@)

Número de meses de experiencia en Administración de Proyectos

~----------'!IM-1-IN_M_o_"'_"_' ______ ____ J Cada mes en el que has trabajado en múltiples proyectos traslapados cuenta como un mes en relación al total del requisito.

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fRJcg,filenií.l'ciones para el proceso de Certificación ante "C1· p,¿)ect Management lnstitute (PMI®)

Número de meses dirigiendo proyectos

-Número de horas de dirigir tareas del proyecto -Considere todos los proyectos que has trabajado e identifica cuántas horas conducido o dirigido tareas del proyecto. - Para esta sección de la solicitud, si usted trabajó en varios proyectos al mismo tiempo, todos los horas dedicadas a liderear las tareas del proyecto cuentan para el total.

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Horas de Contacto para Educación en Administración de Proyectos

-Una hora de capacitación en el salón de clases es igual a una

~ hora de contacto. -La educación tomada para demostrar las horas de contacto, :. debe haber terminado, cuando . envías tu aplicación. '. . .

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¿Que traer al Centro de Evaluación Prometric? Dos identificaciones, en donde aparezca el nombre y la firma del aspirante, por lo menos una de ellas debe presentar una fotografía reciente del interesado y debe ser una identificación oficial: Pasaporte, licencia de manejo, credencial de elector, cartilla militar.

¿A qué hora debo presentarme en el centro de evaluación? -Por lo menos con 30 minutos de anticipación de manera que tenga tiempo suficiente para el proceso de registro. - A los candidatos que se presenten tarde, no se les permitirá llevar a cabo el examen y les será aplicada una penalización por el tiempo de cómputo perdido antes de restablecer su elegibilidad.

l?irácitñca 2: IEDilitradas para el !Formato de Verificacoón de

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Trabajo !Especial

IPIROYIEC1r0 - IENTIRIEGA FINAL

IFaicñ~üitaoloD' GO'acoela IBáiD"ceraas, IPMIP, ~l~l

Procesos de la Administración de Proyectos Contenido

Trabajo Especial - Módulo 2

- Consideraciones generales - Equipo de trabajo - Roles - Entregables / Características de Forma y Contenido - Lista de os entregables y Fechas de Entrega

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íTI a o l' Trabajo especial

Consideraciones Generales

- El "Trabajo Especial" de este Módulo consistirá en realizar un "Proyecto de TI"* a lo largo de las sesiones del Módulo 2.

- El producto final será definido por el equipo de trabajo y deberá ser un producto real.

*si se decide por un proyecto "verde", dado que cada vez más la Tecnología se relaciona con temas de Construcción y de Medio ambiente, el proyecto deberá considerar los tres tópicos para el caso de proyectos verdes.

1 Equipos de Trabajo

Equipo de Trabajo

Equipo de Trabajo

• Se conformarán equipos para la entrega de esta tarea.

• Se eligirá un Líder de Proyecto por equipo.

• Los entregables para este Módulo se realizarán en equipo.

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1 Trabajo Especial

Roles

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Entregables

Roles

• Lider de Proyecto. Responsable del o los entregables del Proyecto y de su equipo de trabajo.

• Sponsor. Patrocinador del Proyecto.

• Cliente/Usuario. Persona asignada a quién se deberá entregar el proyecto o entregable del proyecto y quien tiene la decisión final de aceptación del mismo.

• Equipo de trabajo. Integrantes que forman parte del Grupo, para el cumpllmiento de los objetivos del proyecto.

Características de Forma y Contenido

• Los entregables se entregarán por el Líder de Proyecto en formato

•

indicado en la tabla correspondiente. La forma y formato de presentarlo es libre.

El Producto del considerar la Cliente (Rol).

proyecto deberá aceptación del

• Los entregables deberán ser acorde a la tabla de referencia.

• Se realizará la presentación del proyecto ante el grupo. 25 de junio del 2011

• Los documentos del proyecto fina les deberán ser entregados a más tardar el 26 de junio del 2011. [email protected]

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El equipo deberá entregar lo siguiente:

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" Impreso j_No~b!e completo/ Rol/ correo electrónico

Impreso

4 de Junio Formato Libre Que incluya los datos de los participantes.

--~-· ---~---11 ----- --·r----: Impreso

3 ;1 Acta de constitución del ':¡ Proyecto ,,

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: Al menos debe contener los siguientes datos: ' • Nombre del proyecto ' •Objetivo

• Descripción

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1 ., · • Nombre del Líder de Proyecto

_ -· .J, • Oirectrvo que autoriza el proyecto {Nombre y firma)

4 - Plan para la Dirección 11 de Junio Formato libre

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- - - -Alcance del proyecto Impreso 1

5 L de Proyectos ,. _ . Al menos "~o ~ue i~cluye_ y fo q~~ ~o ~ncl_~y~" - Alcance

[J~Reporte(s) de status del ~¡---- ---¡~;~so/ envrar previamente formato electrónico a más tardar ;J-proyecto :: 18 de Jumo i¡ 17 de iumo y llevarlo a la clase en formato electrónico. __ -------_ _J~- ________ J,~Fo_•_m_•_to_h_b•_• _______________ _

1 ~ -; ,-Presentación ~I Grupo-/ Formato electrónico/ PW - ll

1 Producto

~ Lecciones Aprendidas 25 de Jumo , Impresas (Formato de aceptación y lecciones aprendidas) ,1 " Enviar archivo electrónico co~ los documentos del Proyecto

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MÓDULO 1 CA-124

Documents

Transcript of MÓDULO 1 CA-124