Mbag Aqp 13 - Pea - Alvaro Soto

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE GRADUADOS

CURSO: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

ENSAYO INDIVIDUAL FINAL

PLAN ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

DCR MINERIA Y CONSTRUCCION SAC

PRESENTADO POR:

ÁLVARO MAX SOTO YANQUI

MBAG AREQUIPA XIII

PROFESOR: ALFREDO GRAHAM

AREQUIPA, SETIEMBRE DE 2013

ii

Tabla de Contenido

Tabla de Contenido ........................................................................................................ ii

Lista de Tablas .............................................................................................................. iv

Lista de Figuras .............................................................................................................. v

Capítulo I: Resumen Ejecutivo ...................................................................................... 1

1.1 Resumen Ejecutivo ........................................................................................... 1

1.1.1 Nombre de la empresa ................................................................................. 1

1.1.2 Industria ...................................................................................................... 1

1.1.3 Concepto del negocio .................................................................................. 1

1.1.4 Mercado ...................................................................................................... 1

1.1.5 Competidores .............................................................................................. 1

1.2 Metodología ..................................................................................................... 1

1.2.1 Técnicas de recopilación de datos ............................................................... 1

1.2.2 Marco del análisis utilizado ........................................................................ 1

Capítulo II: Visión, Misión, Valores .............................................................................. 3

2.1 Visión actual ..................................................................................................... 3

2.2 Misión actual .................................................................................................... 3

2.3 Valores ............................................................................................................. 3

Capítulo III: Análisis Ambiental del Mercado ............................................................... 4

3.1 Análisis PESTEC ............................................................................................. 4

3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P) ........................................ 4

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ......................................................... 4

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) .......................................... 7

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ......................................................... 8

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ......................................................... 8

3.1.6 Oportunidades ............................................................................................. 8

3.1.7 Amenazas .................................................................................................... 8

Capítulo IV: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ............................... 9

Capítulo V: Análisis de la Industria ............................................................................. 10

5.1 Rivalidad entre empresas existentes ............................................................... 10

5.2 Amenaza de nuevos competidores ................................................................. 10

5.3 Poder de negociación de los compradores ..................................................... 10

5.4 Poder de negociación de los vendedores ........................................................ 10

5.5 Amenaza de productos sustitutos ................................................................... 11

5.6 Factores clave de éxito ................................................................................... 12

5.7 Análisis competitivo de la industria ............................................................... 13

iii

5.8 Análisis de atractividad de la industria .......................................................... 14

5.9 Conclusiones .................................................................................................. 14

Capítulo VI: Perfil Competitivo ................................................................................... 16

6.1 Matriz de perfil competitivo ........................................................................... 16

Capítulo VII: Análisis de la Empresa .......................................................................... 17

7.1 Análisis Interno AMOFHIT ........................................................................... 17

7.1.1 Administración y gerencia (A) .................................................................. 17

7.1.2 Marketing y ventas (M) ............................................................................. 17

7.1.3 Operaciones y logística-infraestructura (O) .............................................. 17

7.1.4 Finanzas y contabilidad (F) ....................................................................... 18

7.1.5 Recursos humanos (H) .............................................................................. 18

7.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ........................................ 18

7.1.7 Tecnología & investigación y desarrollo (T) ............................................ 18

7.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ....................................... 18

7.3 Conclusiones .................................................................................................. 19

Capítulo VIII: Objetivos a Largo Plazo ....................................................................... 20

8.1 Objetivos a largo plazo ................................................................................... 20

Capítulo IX: Formulación de las Estrategias ............................................................... 21

9.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA) ..... 21

9.2 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ....... 22

9.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) .................................................... 24

9.4 Matriz Interna Externa (MIE) ........................................................................ 25

9.5 Matriz Gran Estratégica (MGE) ..................................................................... 26

9.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) .......................................................... 26

9.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ............................ 26

9.8 Matriz de Rumelt (MR) .................................................................................. 29

9.9 Matriz de Ética (ME) ...................................................................................... 30

Capítulo X: Estrategias Seleccionadas ......................................................................... 31

10.1 Estrategias propuestas ................................................................................. 31

Capítulo XI: Recomendaciones ................................................................................... 32

11.1 Recomendaciones propuestas ..................................................................... 32

11.2 Visón propuesta .......................................................................................... 32

11.3 Misión propuesta ........................................................................................ 32

11.4 Los objetivos de largo plazo ....................................................................... 32

11.5 Estrategias específicas ................................................................................ 33

Referencias ................................................................................................................... 34

iv

Lista de Tablas

Tabla 1 Marco del análisis utilizado ......................................................................................... 2

Tabla 2 Anuncios de principales proyectos de inversión privada ............................................. 7

Tabla 3 Matriz de evaluación de factores externos MEFE ........................................................ 9

Tabla 4 Análisis competitivo de la industria de transporte de materiales peligrosos ............ 13

Tabla 5 Análisis de la actividad de la industria de transporte de materiales peligrosos ....... 14

Tabla 6 Matriz de perfil competitivo en el transporte de materiales peligrosos .................... 16

Tabla 7 Matriz de evaluación de factores internos MEFI ....................................................... 19

Tabla 8 Matriz FODA de DCR Minería y Construcción ........................................................ 21

Tabla 9 Matriz PEYEA para DCR Minería y Construcción ................................................... 22

Tabla 10 Matriz de decisión estratégica .................................................................................. 27

Tabla 11 Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico ..................................................... 28

Tabla 12 Matriz de Rumelt ....................................................................................................... 29

Tabla 13 Matriz de ética .......................................................................................................... 30

v

Lista de Figuras

Figura 1 Cotización de acciones – HOCHSCHILD .................................................................. 4

Figura 2 Cotización de acciones – Buenavetura ...................................................................... 5

Figura 3 Evolución del precio del oro en cinco años ............................................................... 5

Figura 4 Evolución del precio de la plata en cinco años .......................................................... 6

Figura 5 Anuncios de proyectos de inversión privada ............................................................. 6

Figura 6 Proyectos de inversión previstos ................................................................................ 7

Figura 7 Factores clave de éxito ............................................................................................. 12

Figura 8 Matriz PEYEA para DCR Minería y Construcción ................................................. 23

Figura 9 Matriz BCG mara DCR Minería y Construcción .................................................... 24

Figura 10 Matriz interna - externa para DCR Minería y Construcción ................................. 25

Figura 11 Matriz de la gran estrategia para DCR Minería y Construcción ............................ 26

1

Capítulo I: Resumen Ejecutivo

1.1 Resumen Ejecutivo

1.1.1 Nombre de la empresa

DCR Minería y Construcción S.A.C.

1.1.2 Industria

Transporte de materiales para la industria minera. Esta industria tiene como

principales actores a Transaltisa SA en primer lugar, Stiglich Transportes en segundo, DCR

minería y construcción como tercero, además de una serie de empresas menores.

1.1.3 Concepto del negocio

DCR Minería y Construcción ofrece los siguientes servicios (a) transporte de

materiales peligrosos, (b) acarreo de materiales, (c) transporte de concentrado de minerales,

(d) transporte de GLP. Con mayor énfasis en el transporte de materiales peligrosos.

Los clientes más importantes de la empresa son Compañía de Minas Buenaventura y

Hochschild Mining, se atiende también en menor medida a Southern Copper, Minera Bateas,

Innova Andina, Mercantil Laboratorio SAC.

1.1.4 Mercado

El mercado objetivo es el sector minero en el sur del Perú.

1.1.5 Competidores

Los principales competidores son las empresas Transaltisa SA y Stiglich Transportes

SA.

1.2 Metodología

1.2.1 Técnicas de recopilación de datos

Se realizó entrevista a Gerente de Operaciones de la compañía. El mismo tiene bajo su

control las áreas de operaciones, mantenimiento, personal y seguridad.

1.2.2 Marco del análisis utilizado

2

Tabla 1 Marco del análisis utilizado

Marco Herramientas Actividades Resultados PESTEC MEFE Análisis PESTEC del mercado Oportunidades y amenazas

5 Fuerzas MPC Análisis de la industria Oportunidades y amenazas

AMOFHIT MEFI Análisis de la empresa Fortalezas y debilidades

Encaje estratégico

MFODA MPEYEA

MBCG MIE MGE

Formulación de estrategias Estrategias

Filtro MD MCPE

MR ME

Priorización de las estrategias Estrategias retenidas

3

Capítulo II: Visión, Misión, Valores

2.1 Visión actual

Ser una empresa líder en Sudamerica especialista en el Transporte de Materiales

Peligrosos; Carga sobredimensionada y carga en general; utilizando tecnología de punta,

aplicando exigentes estándares de seguridad, administrando de forma eficiente nuestros

recursos para brindar soluciones eficaces a los requerimientos de transporte de nuestros

clientes; promoviendo un excelente clima laboral en nuestras operaciones.

2.2 Misión actual

Ser un equipo líder en el desarrollo de servicios de transporte, que proponga y rinde

soluciones integrales, eficaces, confiables y seguras a nuestros clientes, donde el desarrollo

vaya de la mano con la protección del medio ambiente, buscando elevar la calidad de vida de

nuestro personal.

2.3 Valores

La organización no cuenta con una lista de valores declarados.

4

Capítulo III: Análisis Ambiental del Mercado

3.1 Análisis PESTEC

3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

Las normas que regulan el marco de negocio son:

Decreto Supremo N°021-2008-MTC – Reglamento Nacional de Transporte Terrestre de

Materiales y Residuos Peligrosos

Decreto Supremo N° 053-2010-MTC – DS que modifica el Reglamento Nacional de

Vehículos, aprobado por el Decreto Supremo N° 058-2003-MTC

Decreto Supremo N° 055-2010-EM – Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional y

otras medidas complementarias en minería.

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)

Figura 1 Cotización de acciones – HOCHSCHILD

(Yahoo! ABC News Network, 2013)

5

Figura 2 Cotización de acciones – Buenavetura

(Yahoo! ABC News Network, 2013)

Figura 3 Evolución del precio del oro en cinco años

(Kitco Metals Inc., 2013)

6

Figura 4 Evolución del precio de la plata en cinco años

(Kitco Metals Inc., 2013)

Figura 5 Anuncios de proyectos de inversión privada

(Banco Central de Reserva del Perú, 2013)

7

Figura 6 Proyectos de inversión previstos (Banco Central de Reserva del Perú, 2013)


Tabla 2 Anuncios de principales proyectos de inversión privada


3.1.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)

Las constantes protestas sociales en contra de la distribución injusta de riqueza y la

lenta respuesta del gobierno han ocasionado un aletargamiento de la ejecución de proyectos

mineros de inversión privada, con ello se disminuye el mercado futuro, además los bloqueos

de caminos y carreteras ocasionan pérdidas económicas a la empresa.

8

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

La empresa cuenta con socios estratégicos dueños de tecnología de punta como son

Scania, Volvo, Caterpillar, Toyota, entre otros. Mediante el uso estos avances tecnológicos

dinámicos las operaciones de la empresa se vuelven más eficientes y por ende más rentables.

Además, existen diversos fabricante de camiones a menores precios que marcas

consolidadas.

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Los fenómenos meteorológicos dominantes en las zonas de interés a menudo alargan

la duración de los viajes, ya sea por circular a menor velocidad o porque es imposible

continuar por seguridad o reglamento de los clientes. Se suma a esto el mal estado de las

carreteras que se transitan, asfaltadas, afirmadas y trocha.

3.1.6 Oportunidades

Nuevos proyectos mineros en cartera

Mayor aceptación de las mineras por parte de las poblaciones

Aumento en la formalización de la minería

Solidez en el negocio de principales clientes

Disponibilidad de tecnología de vanguardia en el sector

3.1.7 Amenazas

Bajas barreras de ingreso

Gran variedad de marcas y precios de vehículos, que facilitan la entrada al rubro

Competidores ofrecen precios menores a costa de la calidad

Inestabilidad del servicio, si una empresa falla, todas las demás serán más exigidas

Algunas mineras quieren encargarse de su transporte

Marco legal es cada vez más exigente

9

Capítulo IV: Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Tabla 3 Matriz de evaluación de factores externos MEFE

Peso Valor Ponderación Oportunidades Nuevos proyectos mineros en cartera 0.20 3 0.60

Mayor aceptación de las mineras por parte de las poblaciones

0.05 2 0.10

Aumento en la formalización de la minería 0.08 2 0.16

Solidez en el negocio de principales clientes 0.15 4 0.60

Disponibilidad de tecnología de vanguardia en el sector

0.10 3 0.30

Sub total 0.58 1.76 Amenazas Bajas barreras de ingreso 0.15 1 0.15

Gran variedad de marcas y precios de vehículos, que facilitan la entrada al rubro

0.05 1 0.05

Competidores ofrecen precios menores a costa de la calidad

0.10 2 0.20

Inestabilidad del servicio, si una empresa falla, todas las demás serán más exigidas

0.05 4 0.20

Algunas mineras quieren encargarse de su transporte 0.02 2 0.04

Marco legal es cada vez más exigente 0.05 2 0.10

Sub total 0.42 0.74 Total 1 2.50

10

Capítulo V: Análisis de la Industria

5.1 Rivalidad entre empresas existentes

Las dos empresas líderes en el sector, han obtenido certificaciones internacionales de

calidad, seguridad y medio ambiente, con tal ventaja competitiva estas se han convertido en

proveedores de las empresas mineras más importantes del país, como Yanacocha,

Antapaccay, Las Bambas, etc.

5.2 Amenaza de nuevos competidores

El ingreso de nuevos competidores se ha convertido en una amenaza palpable, esta se

encuentra soportada por:

- Bajas barreras de entrada

- Bajos niveles de gastos generales

- Corrupción de funcionarios

- Accesibilidad a camiones de bajo precio

5.3 Poder de negociación de los compradores

El poder de negociación de los compradores es considerable, pero se encuentra bien

compensado por las ventajas competitivas de la empresa, calidad, puntualidad, precio menor

y servicio posventa, las cuales brindan una buena palanca de negociación.

En general las relaciones con los usuarios finales Buenaventura y Hochschild son muy

buenas y existen convenios de exclusividad y largo plazo.

5.4 Poder de negociación de los vendedores

Se han cultivado buenas relaciones con los proveedores: Volvo, Scania, Toyota,

Caterpillar, Michellin, Mobil, Primax, 3M. A pesar de ser marcas líderes en su rubro se

consiguieron buenos contratos al comprar en cantidades grandes.

No se pudo realizar integración vertical hacia adelante, Scania lo intento al alquilar

camiones, no resultó.

11

En el caso de 3M, no se pueden usar sustitutos ya que el DS 055 establece estándares

mínimos para equipos de seguridad.

5.5 Amenaza de productos sustitutos

Se identificaron productos sustitutos al servicio de transporte de materiales peligrosos

de los puertos hacia las minas, mas no se considera ninguno como un sustituto preocupante.

- Red de ferrocarriles

- Red de tuberías

- Producir los materiales peligrosos dentro de las operaciones mineras.

12

5.6 Factores clave de éxito

Elementos de la Estructura de la Industria

Los nuevos entrantes

Poder de los Compradores Proveedores

Competidores de la Industria

Intensidad de la rivalidad

Sustitutos

Barreras de Entrada

Diferencias entre los productos Identificación de la marca Ventajas absolutas del costo Curva de aprendizaje Acceso a los insumos necesarios

Poder de negociación de los

d

Poder de negociación de los compradores

Amenaza de los Sustitutos

Determinantes de la Rivalidad

Crecimiento de la Industria Costos fijos / valor añadido Identidad de marca Concentración y equilibrio Complejidad informativa Etapas de las corporaciones (eficiencia)

Determinantes del poder del proveedor

Diferenciación de los insumos Presencia de insumos sustitutos Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo de las compras totales en la industria Impacto de los insumos en costos o diferenciación

Determinantes del poder de compra

Apalancamiento negociadorConcentración del comprador vs. concentración de la empresa Costos del cambio del comprador relativo a los costos del cambio de la empresa Información del comprador Capacidad de integración hacia atrás

Sensibilidad al precioPrecio / compras totales

Diferencias de los productos Identidad de marca

Impacto en el desempeño / calidad

Determinantes de la amenaza de sustitución Comportamiento relativo de los precios de los sustitutos Los costos del cambio Tendencia del comprador por los sustitutos

Figura 7 Factores clave de éxito

13

5.7 Análisis competitivo de la industria

Tabla 4 Análisis competitivo de la industria de transporte de materiales peligrosos

1. Tasa de crecimiento potencial de la industria (en términos reales) 0-3% 6-9% 12-15% 18-21% 3-6% 9-12% 15-18% >21% X

2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria Ninguna barrera Virtualmente imposible entrar

3. Intensidad de la competencia entre empresas

Extremadamente competitivo Casi ninguna competencia

4. Grado de sustitución del producto Muchos sustitutos disponibles Ningún sustituto disponible

5. Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte

Altamente dependiente Virtualmente independiente

6. Poder de negociación de los consumidores Consumidores establecen términos Productores establecen términos

7. Poder de negociación de los proveedores

Proveedores establecen términos Compradores establecen términos

8. Grado de sofisticación tecnológica de la industria Tecnología de alto nivel Tecnología muy baja

9. Régimen de innovación en la industria

Innovación rápida Casi ninguna innovación

10. Nivel de capacidad gerencial Muchos gerentes muy capaces Muy pocos gerentes capaces

14

5.8 Análisis de atractividad de la industria

Tabla 5 Análisis de la actividad de la industria de transporte de materiales

peligrosos

Factor Impulsor Puntaje (0-10)

1. Potencial de crecimiento Aumentando o disminuyendo 9

2. Diversidad del mercado Número de mercados atendidos 8

3. Rentabilidad Aumentando, estable, de crecimiento 7

4. Vulnerabilidad Competidores, inflación 5

5. Concentración Número de jugadores 8

6. Ventas Cíclicas, continuas 9

7. Especialización Enfoque, diferenciación, único 8

8. Identificación de marca Facilidad 8

9. Distribución Canales, soporte requerido 6

10. Política de precios Efectos de aprendizaje, elasticidad, normas de la industria

5

11. Posición en costos Competitivo, bajo costo, alto costo 5

12. Servicios Oportunidad, confiabilidad, garantías 9

13. Tecnología Liderazgo, ser únicos 7

14. Integración Verticalidad, horizontalidad, facilidad de control 3

15. Facilidad de entrada y salida Barreras 3

Total 100

5.9 Conclusiones

La industria es competitiva por la alta tasa de crecimiento dentro del sector, por las

bajas barreras de entrada, por la intensidad de competencia entre las empresas a través de

estrategias de diferenciación y los recursos de bajo costo disponibles para los jugadores más

pequeños.

La industria es atractiva por el crecimiento potencial, ventas continuas, rentabilidad

alta y bajas barreras de ingreso y salida. Se prevé el aumento de empresas que ofrezcan el

mismo tipo de servicio al mismo tiempo que el aumento de empresas mineras que los

necesitarán.

Los FCE escogidos son:

1. Crecimiento de la industria

2. Diferenciación del servicio

15

3. Proveedores confiables y solidos

4. Ausencia de productos sustitutos

5. Capacidad de respuesta (posventa)

6. Identificación de la marca

7. Buenas relaciones con clientes

8. Certificaciones internacionales

9. Tecnología de avanzada disponible

10. Eficiencia de la organización

16

Capítulo VI: Perfil Competitivo

6.1 Matriz de perfil competitivo

Tabla 6 Matriz de perfil competitivo en el transporte de materiales peligrosos

DCR Mineria y

Construccion

Transaltisa SA

Stiglich Transportes

Nuevos Ingresantes

Factores Clave de Éxito Peso Valor Pond. Valor Pond Valor Pond Valor Pond

Crecimiento de la industria 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60 3 0.60

Diferenciación del servicio 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30

Proveedores confiables y solidos 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30

Ausencia de productos sustitutos 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15

Capacidad de respuesta (posventa) 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20

Identificación de la marca 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20 2 0.10

Buenas relaciones con clientes 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45 3 0.45

Certificaciones internacionales 0.15 1 0.15 4 0.60 4 0.60 1 0.15

Tecnología de avanzada disponible 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20 3 0.15

Eficiencia de la organización 0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15 2 0.10

1 3.05 3.65 3.45 2.50

17

Capítulo VII: Análisis de la Empresa

7.1 Análisis Interno AMOFHIT

Se realizaron encuestas propuestas por (D'Alessio, 2013), a continuación se resumen.

7.1.1 Administración y gerencia (A)

Fortalezas

F1: La moral y motivación de los trabajadores es alta

F2: El ambiente de trabajo y clima organizacional son buenos

F3. Se cumplen las medidas de seguridad e higiene industrial

Debilidades

D1: No se monitorea el entorno, la competencia ni la demanda

D2: No se cuenta con comunicaciones efectivas dentro de la organización

D3: Los controles de inventario no son eficientes

7.1.2 Marketing y ventas (M)

Fortalezas

F4: Se conoce claramente a los clientes

F5: La participación de mercado se ha incrementado en 150% anual en la última década

F6: La calidad del servicio es reconocida por los clientes

Debilidades

D4: No se realiza investigación de mercados

D5: El alcance de las operaciones es solo local

7.1.3 Operaciones y logística-infraestructura (O)

Fortalezas

F7: Los proveedores son confiables

F8: Se siguen estándares de trabajo internacionales

Debilidades

18

D6: El uso de consumibles no es eficiente

D7: Las políticas de control de costos no son eficientes

7.1.4 Finanzas y contabilidad (F)

Fortalezas

F9: Se cuentan con fuentes de fondo adecuados, pudiendo aumentar el capital

Debilidades

D8: Los EEFF no son de ayuda o son pertinentes

7.1.5 Recursos humanos (H)

Debilidades

D9: No se cumple con la política de capacitación del personal

7.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)

Debilidades

D10: No se cuenta con sistema de soporte de toma de decisiones, la información no esta

sistematizada.

7.1.7 Tecnología & investigación y desarrollo (T)

Debilidades:

D11: No se desarrollan actividades de investigación y desarrollo

7.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

19

Tabla 7 Matriz de evaluación de factores internos MEFI

Factores determinantes de éxito Peso Valor Puntaje pond.

Fortalezas

1 La moral y motivación de los trabajadores es alta, buen clima laboral

0.07 3 0.21

2 Se cumplen las medidas de seguridad e higiene industrial 0.05 3 0.15

3 Se conoce claramente a los clientes 0.10 4 0.40

4 La participación de mercado se ha incrementado en 150% anual en la última década

0.07 3 0.21

5 La calidad del servicio es reconocida por los clientes 0.11 4 0.44

6 Los proveedores son confiables 0.10 4 0.40

7 Se siguen estándares de trabajo internacionales 0.07 3 0.21

8 Se cuentan con fuentes de fondo adecuados, pudiendo aumentar el capital

0.05 3 0.15

0.62 2.17

Debilidades

1 No se monitorea el entorno, la competencia ni la demanda, no hay investigación de mercados

0.05 2 0.10

2 No se cuenta con comunicaciones efectivas dentro de la organización

0.07 2 0.14

3 Los controles de inventario no son eficientes 0.05 1 0.05

4 El alcance de las operaciones es solo local 0.02 2 0.04

5 El uso de consumibles no es eficiente 0.05 1 0.05

6 Las políticas de control de costos no son eficientes 0.07 1 0.07

7 No se cumple con la política de capacitación del personal 0.05 2 0.10

8 No se cuenta con sistema de soporte de toma de decisiones, la información no está sistematizada.

0.02 2 0.04

SUBTOTAL 0.38 0.59

TOTAL 1.00 2.76

7.3 Conclusiones

La empresa es moderadamente fuerte

20

Capítulo VIII: Objetivos a Largo Plazo

8.1 Objetivos a largo plazo

OLP 1. Para el año 2015 ser la primera empresa en transporte de materiales peligrosos

en el Perú. Transportar 2000 ton/mes, hoy en día se transportan 500 ton/mes.

OLP 2. Para el año 2015 lograr las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS

18001

OLP 3. Para el año 2016 lograr certificar a 60 trabajadores en la calificación HAZMAT

Nivel 3. Actualmente se tienen cinco.

OLP 4. Para el año 2017 extender las operaciones de transporte de materiales peligrosos

a Bolivia, Chile y Argentina.

21

Capítulo IX: Formulación de las Estrategias

9.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)

Tabla 8 Matriz FODA de DCR Minería y Construcción

Fortalezas Debilidades F1

F2 F3 F4

F5 F6 F7 F8

La moral y motivación de los trabajadores es alta, buen clima laboral Se cumplen las medidas de seguridad e higiene industrial Se conoce claramente a los clientes La participación de mercado se ha incrementado en 150% anual en la última década La calidad del servicio es reconocida por los clientes Los proveedores son confiables Se siguen estándares de trabajo internacionales Se cuentan con fuentes de fondo adecuados, pudiendo aumentar el capital

D1

D2

D3 D4 D5 D6 D7 D8

No se monitorea el entorno, la competencia ni la demanda, no hay I.M. No se cuenta con comunicaciones efectivas dentro de la organización Los controles de inventario no son eficientes El alcance de las operaciones solo es local El uso de consumibles no es eficiente Las políticas de control de costos no son eficientes No se cumple con la política de capacitación del personal No se cuenta con sistema de soporte de toma de decisiones, la información no está sistematizada.

Oportunidades FO : Explote DO: Busque O1 O2

O3 O4 O5

Nuevos proyectos mineros en cartera Mayor aceptación de las mineras por parte de las poblaciones Aumento en la formalización de la minería Solidez en el negocio de principales clientes Disponibilidad de tecnología de vanguardia en el sector

FO1

FO2

FO3

FO4

FO5

F8, F4, O1 Expandir la capacidad operativa con gestión de nuevos contratos. F2, F7, O1 Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad. F5, O2, O3 Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recién formalizadas F8, O5 Invertir en tecnología que mejore la eficiencia de la organización F3, F5, F6, O1, O4 Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes

DO1

DO2

DO3

DO4

DO5

D1, O1, O3 Implementar un área de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado D2, O5 Mejorar las comunicaciones mediante el uso de la tecnología disponible D4, O1, O3 Extender las operaciones a más regiones del país D3, D5, D6, D8, O5 Adquirir un software ERP para el mejor planeamiento y gestión del conocimiento D7, O1, O3 Realizar capacitaciones de personal actual y nuevo para atender al mercado creciente

Amenazas FA: Confronte DA: Evite A1 A2

A3

A4

A5

A6

Bajas barreras de ingreso Gran variedad de marcas y precios de vehículos, que facilitan la entrada al rubro Competidores ofrecen precios menores a costa de la calidad Inestabilidad del servicio, si una empresa falla, todas las demás serán más exigidas Algunas mineras quieren encargarse de su transporte Marco legal es cada vez más exigente

FA1

FA2 FA3

FA4

FA5

F3, F5, A1 Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con más clientes F6, A1 Establecer contratos de exclusividad con proveedores F6, A2, A3, A4 Realizar estudios comparativos de desempeño y utilizarlos como instrumentos de persuasión F5, F2, F7, F8, A5 Demostrar la experticia a través de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo F8, A6 Capacitar constantemente al personal para estar siempre en línea con las regulaciones

DA1

DA2

D5, D6, A1, A2, A3, A5 Implementar un sistema de control de costos para ganar competitividad D7, A4 Capacitar a los trabajadores para asegurar el servicio, ya que accidentes ambientales pueden ser fatales

22

9.2 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)

Tabla 9 Matriz PEYEA para DCR Minería y Construcción

Factores determinantes de la estabilidad del Entorno (EE)

Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)

1. Cambios tecnológicos 1 1. Retorno de la Inversión 4 2. Tasa de inflación 5 2. Apalancamiento 4 3. Variabilidad de la demanda 5 3. Liquidez 4 4. Rango de precios de los

productos competitivos 1 4. Capital requerido versus capital

disponible 5

5. Barreras de entrada al mercado 1 5. Flujo de Caja 4 6. Rivalidad/presión competitiva 1 6. Facilidad de salida del mercado 5 7. Elasticidad de precios de la

demanda 2 7. Riesgo involucrado en el negocio 1

8. Presión de los productos sustitutos

6 8. Uso de economías de escala y de experiencia

5

Promedio(2.75) – 6 = - 3.25 Promedio = 4.0

Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)

1. Potencial de crecimiento 4 1. Participación de Mercado 2 2. Potencial de utilidades 4 2. Calidad del producto 5 3. Estabilidad financiera 4 3. Lealtad del consumidor 6 4. Conocimiento tecnológico 5 4. Utilización de la capacidad de los

competidores 6

5. Utilización de recursos 4 5. Conocimiento tecnológico 4 6. Intensidad de capital 5 6. Integración vertical 1 7. Facilidad de entrada al mercado 2 8. Productividad/utilización de la

capacidad 3

9. Poder de negociación de los productores

3

Promedio = 3.8 Promedio (4.0) – 6.0 = - 2.0

X = FI + VC X = 3.8 + (-2.0) = 1.8

Y= EE + FF Y = -3.3 + 4.0 = 1.7

Estrategias posibles del cuadrante agresivo:

- Diversificación concéntrica, adición de nuevo servicios relacionados con los

actuales.

- Integración vertical, hacia adelante o hacia atrás.

23

- Construcción de instalaciones eficientes

- Reducción agresiva de costos

- Control estricto de costos

- Reducción de gastos en I&D, ventas y publicidad

Figura 8 Matriz PEYEA para DCR Minería y Construcción

24

9.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Datos de entrada:

Participación de Mercado 11%

Crecimiento en ventas de la empresa 150%

Tasa de crecimiento en ventas de la industria 15%

Figura 9 Matriz BCG mara DCR Minería y Construcción

La metodología sugiere usar estrategias intensivas:

- Penetración en el mercado, buscar aumentar la participación de mercado para los

servicios actuales en mercados actuales.

- Desarrollo de mercados, introducir los servicios actuales dentro de nuevas áreas

geográficas.

- Desarrollo de productos, mejorar o desarrollar los servicios actuales para los

mercados actuales.

25

9.4 Matriz Interna Externa (MIE)

Sabiendo que EFE = 2.50 y EFI = 2.76

Figura 10 Matriz interna - externa para DCR Minería y Construcción

La estrategia adecuada para el cuadrante V (Sector 2) es invertir selectivamente y

gerenciar las utilidades:

- Penetración en el mercado

- Desarrollo de productos

26

9.5 Matriz Gran Estratégica (MGE)

Figura 11 Matriz de la gran estrategia para DCR Minería y Construcción

Las estrategias para el cuadrante uno, son:

- Desarrollo de mercados

- Penetración en el mercado

- Desarrollo de productos

- Integración vertical hacia adelante

- Integración vertical hacia atrás

- Integración horizontal

- Diversificación concéntrica

9.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

9.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

27

Tabla 10 Matriz de decisión estratégica

Estrategias alternativas Estrategias especificas

FO

DA

PE

YE

A

BC

G

IE

GE

Total

1 Penetración en el mercado Expandir la capacidad operativa con gestión de nuevos contratos. X X X X 42 Desarrollo de productos Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad. X X X X 43 Desarrollo de mercados Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recién formalizadas X X X 34 Construcción de instalaciones

eficientes Invertir en tecnología que mejore la eficiencia de la organización

X X

2

5 Penetración en el mercado Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes X X X X 46 Penetración en el mercado Implementar un área de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado X X X X 47 Construcción de instalaciones

eficientes Mejorar las comunicaciones mediante el uso de la tecnología disponible

X X

2

8 Desarrollo de mercados Extender las operaciones a más regiones del país X X X 39 Construcción de instalaciones

eficientes Adquirir un software ERP para el mejor planeamiento y gestión del conocimiento

X X

2

10 Realizar capacitaciones de personal actual y nuevo para atender al mercado creciente X 111 Penetración en el mercado Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con más clientes X X X X 412 Establecer contratos de exclusividad con proveedores X 113 Desarrollo de productos Realizar estudios comparativos de desempeño y utilizarlos como instrumentos de

persuasión X

X X X 4

14 Penetración en el mercado Demostrar la experticia a través de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo X

X X X 4

15 Capacitar constantemente al personal para estar siempre en línea con las regulaciones X 116 Reducción agresiva y control estricto

de costos Implementar un sistema de control de costos para ganar competitividad

X X

2

17 Capacitar a los trabajadores para asegurar el servicio, ya que accidentes ambientales pueden ser fatales X

1

18 Diversificación concéntrica X X 2

19 Integración vertical X X 220 Integración horizontal X 121 Reducción de gastos en I&D, ventas y

publicidad

X

1

28

Tabla 11 Matriz cuantitativa de planeamiento estratégico

Expandir la capacidad operativa con gestión de nuevos contratos.

Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad.

Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recién formalizadas

Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes

Implementar un área de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado

Extender las operaciones a más regiones del país

Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con más clientes

Realizar estudios comparativos de desempeño y utilizarlos como instrumentos de persuasión

Demostrar la experticia a través de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo

Factores clave Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA Oportunidades

1 Nuevos proyectos mineros en cartera 0.20 4 0.8 4 0.8 3 0.6 3 0.6 4 0.8 4 0.8 4 0.8 3 0.6 4 0.8 2 Mayor aceptación de las mineras por parte de las poblaciones 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2 1 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2 4 0.2 3 0.15 3 Aumento en la formalización de la minería 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 1 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 Solidez en el negocio de principales clientes 0.15 2 0.3 3 0.45 2 0.3 4 0.6 2 0.3 2 0.3 3 0.45 2 0.3 4 0.6 5 Disponibilidad de tecnología de vanguardia en el sector 0.10 2 0.2 1 0.1 2 0.2 2 0.2 4 0.4 2 0.2 3 0.3 4 0.4 2 0.2

Amenazas

1 Bajas barreras de ingreso 0.15 1 0.15 4 0.6 2 0.3 4 0.6 3 0.45 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6 2 Gran variedad de marcas y precios de vehículos, que facilitan la entrada al rubro 0.05 1 0.05 4 0.2 2 0.1 4 0.2 3 0.15 4 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2 3 Competidores ofrecen precios menores a costa de la calidad 0.10 1 0.1 4 0.4 1 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 Inestabilidad del servicio, si una empresa falla, todas las demás serán más exigidas 0.05 2 0.1 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.2 3 0.15 3 0.15 4 0.2 3 0.15 5 Algunas mineras quieren encargarse de su transporte 0.02 2 0.04 4 0.08 2 0.04 3 0.06 1 0.02 4 0.08 3 0.06 4 0.08 4 0.08 6 Marco legal es cada vez más exigente 0.05 0 4 0.2 4 0.2 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1

Fortalezas

1 La moral y motivación de los trabajadores es alta, buen clima laboral 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 3 0.21 2 Se cumplen las medidas de seguridad e higiene industrial 0.05 2 0.1 4 0.2 3 0.15 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.1 3 0.15 4 0.2 3 Se conoce claramente a los clientes 0.10 4 0.4 2 0.2 1 0.1 4 0.4 2 0.2 4 0.4 4 0.4 2 0.2 4 0.4 4 La participación de mercado se ha incrementado en 150% anual en la última década 0.07 2 0.14 3 0.21 4 0.28 3 0.21 3 0.21 4 0.28 4 0.28 2 0.14 4 0.28 5 La calidad del servicio es reconocida por los clientes 0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33 4 0.44 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 6 Los proveedores son confiables 0.10 3 0.3 1 0.1 4 0.4 4 0.4 1 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3 3 0.3 7 Se siguen estándares de trabajo internacionales 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.28 2 0.14 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 8 Se cuentan con fuentes de fondo adecuados, pudiendo aumentar el capital 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2 3 0.15 4 0.2 4 0.2 3 0.15 4 0.2 4 0.2

Debilidades

1 No se monitorea el entorno, la competencia ni la demanda, no hay I.M. 0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05 4 0.2 4 0.2 2 0.1 4 0.2 2 0.1 2 0.1 2 No se cuenta con comunicaciones efectivas dentro de la organización 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 2 0.14 2 0.14 3 0.21 2 0.14 2 0.14 3 Los controles de inventario no son eficientes 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05 4 El alcance de las operaciones es solo local 0.02 4 0.08 2 0.04 3 0.06 2 0.04 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 3 0.06 5 El uso de consumibles no es eficiente 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.1 1 0.05 1 0.05 2 0.1 1 0.05 6 Las políticas de control de costos no son eficientes 0.07 1 0.07 3 0.21 2 0.14 2 0.14 2 0.14 1 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 7 No se cumple con la política de capacitación del personal 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05 8 No se cuenta con sistema de soporte de toma de decisiones, la información no está

sistematizada. 0.02 1 0.02 3 0.06 2 0.04 3 0.06 4 0.08 2 0.04 2 0.04 1 0.02 2 0.04

Total 2.00 4.85 6.21 5.05 6.26 5.70 6.15 6.62 5.90 6.39

29

9.8 Matriz de Rumelt (MR)

Tabla 12 Matriz de Rumelt

Estrategias específicas

Pruebas

Se

ace

pta

Con

sist

enci

a

Con

sona

ncia

Fac

tibil

idad

Ven

taja

1 Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad.

SI SI SI SI SI

2 Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recién formalizadas

SI SI SI SI SI

3 Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes

SI SI SI SI SI

4 Implementar un área de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al mercado

SI SI SI SI SI

5 Extender las operaciones a más regiones del país SI SI SI SI SI

6 Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con más clientes

SI SI SI SI SI

7 Realizar estudios comparativos de desempeño y utilizarlos como instrumentos de persuasión

SI SI SI SI SI

8 Demostrar la experticia a través de certificaciones y a la vez negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo

SI SI SI SI SI

30

9.9 Matriz de Ética (ME)

Tabla 13 Matriz de ética

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8

Derechos

Impacto en el derecho a la vida N N N N N N N N

Impacto en el derecho a la propiedad N P N N N N N N

Impacto en el derecho al libre pensamiento N N N N N N P N

Impacto en el derecho a la privacidad N N N N N N N N

Impacto en el derecho a la libertad de conciencia

N N N N N N N N

Impacto en el derecho a hablar libremente N N N N N N N N

Impacto en el derecho al debido proceso N N N N N N N N

Justicia

Impacto en la distribución N J N N J N J N

Impacto en la administración N J N N J N J N

Norma de compensación N N N N N N J N

Utilitarismo

Fines y resultados estratégicos N N N N N N N N

Medios estratégicos empleados N N N N N N N N

31

Capítulo X: Estrategias Seleccionadas

10.1 Estrategias propuestas

ESTRATEGIA 1: Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente

y seguridad. Para volverse más competitiva, ya que las certificaciones internacionales son

requisito indispensable de las empresas mineras transnacionales

ESTRATEGIA 2: Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recién

formalizadas. Las compañías mineras que se formalizan requieren de proveedores confiables

y formales.

ESTRATEGIA 3: Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes.

Para establecer una baya alta ante el ingreso de nuevos participantes, de esta forma se

construye una barrera de ingreso.

ESTRATEGIA 4: Implementar un área de inteligencia de negocios para proyectarse

mejor al mercado. Para realizar estudios de mercado, monitorear el mercado, realizar

pronósticos y soportar en la toma de decisiones.

ESTRATEGIA 5: Extender las operaciones a más regiones del país. Para atender a

empresas mineras actuales, a las que están en proyecto y a aquellas que se formalizarán.

ESTRATEGIA 6: Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto

con más clientes. Trabajar las redes de contacto y apoyarnos en las redes de contacto de

nuestros clientes para penetrar en el mercado y elevar la baya de ingreso.

ESTRATEGIA 7: Realizar estudios comparativos de desempeño y utilizarlos como

instrumentos de persuasión. Para demostrar la confiabilidad del servicio prestado frente a

aquella de servicios de bajo costo.

ESTRATEGIA 8: Demostrar la experticia a través de certificaciones y a la vez

negociar tarifas atractivas para contratos de largo plazo. Con el fin de cautivar a los clientes

actuales frente a la llegada de nuevas empresas con servicios de menor precio.

32

Capítulo XI: Recomendaciones

11.1 Recomendaciones propuestas

a. Elaborar objetivos de corto plazo que sirvan de hitos medibles en la consecución de los

objetivos de largo plazo. Monitorear su cumplimiento y las fechas de acuerdo a lo

planificado.

b. Establecer nuevas políticas que vayan de la mano con los objetivos de corto plazo,

enunciarlas y controlar su cumplimiento.

c. Monitorear los factores externos que pudieran cambiar la naturaleza del mercado, por

ejemplo nuevas amenazas u oportunidades.

d. Monitorear la evolución de las debilidades de la empresa, ya que estas deben ser

superadas a través de las estrategias propuestas.

11.2 Visón propuesta

Para el año 2025 ser una empresa reconocida en Sudamérica especialista en el

transporte de materiales peligrosos, promoviendo un excelente clima laboral en nuestras

operaciones, utilizando tecnología de punta, aplicando exigentes estándares de seguridad,

administrando de forma eficiente nuestros recursos para brindar soluciones eficaces a los

requerimientos de transporte de nuestros clientes.

11.3 Misión propuesta

Somos un equipo líder en el desarrollo de servicios de transporte, que propone y rinde

soluciones integrales, eficaces, confiables y seguras a nuestros clientes; y donde el desarrollo

va de la mano con la protección del medio ambiente, buscando elevar la calidad de vida de

nuestros stakeholders.

11.4 Los objetivos de largo plazo

OLP 1. Para el año 2015 ser la primera empresa en transporte de materiales peligrosos

en el Perú. Transportar 2000 ton/mes, hoy en día se transportan 500 ton/mes.

33

OLP 2. Para el año 2015 lograr las certificaciones ISO 9001, ISO 14001 y OSHAS

18001

OLP 3. Para el año 2016 lograr certificar a 60 trabajadores en la calificación HAZMAT

Nivel 3. Actualmente se tienen cinco.

OLP 4. Para el año 2017 extender las operaciones de transporte de materiales peligrosos

a Bolivia, Chile y Argentina.

11.5 Estrategias específicas

1. Obtener certificaciones internacionales de calidad, medio ambiente y seguridad.

2. Expandir el mercado con un producto confiable a empresas recién formalizadas

3. Establecer convenios de largo aliento con proveedores y clientes

4. Implementar un área de inteligencia de negocios para proyectarse mejor al

mercado

5. Extender las operaciones a más regiones del país

6. Establecer contratos de exclusividad y desarrollar redes de contacto con más

clientes

7. Realizar estudios comparativos de desempeño y utilizarlos como instrumentos de

persuasión

8. Demostrar la experticia a través de certificaciones y a la vez negociar tarifas

atractivas para contratos de largo plazo

34

Referencias

Banco Central de Reserva del Perú. (2013). Reporte de Inflación Junio 2013. Lima: Banco

Central de Reserva del Perú.

Compañia de Minas Buenaventura S.A.A. (2009). Compañia de Minas Buenaventura.

Retrieved 09 25, 2013, from Compañia de Minas Buenaventura:

http://www.buenaventura.com/

D'Alessio, F. (2013). El proceso estratégico - Un enfoque de gerencia. Naucalpan de Juárez:

Pearson Educación de México, SA de C.V.

Hochschild Mining PLC. (2013). Hochschild Mining. Retrieved 09 25, 2013, from

http://www.hochschildmining.com/en/home

Kitco Metals Inc. (2013). Kitco. Retrieved 09 25, 2013, from http://www.kitco.com/

Yahoo! ABC News Network. (2013). Yahoo Finance. Retrieved 09 25, 2013, from

http://finance.yahoo.com/

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