MASTER OFICIAL EN ECONOMÍA SOCIAL

(COOPERATIVAS I ENTIDADES NO LUCRATIVAS)

INSTITUT UNIVERSITARI

D’ECONOMIA SOCIAL I

COOPERATIVA

ANÁLISIS DE LA IMPLANTACIÓN DE PROCESOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN

COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA DE LA COMARCA DE L’HORTA DE VALENCIA

PresentaciónTrabajo Fin de Master

Presentado por: Encarna Aguilera LuqueDirigido por : Dr. José Luis Monzón Campos

Valencia, septiembre 2011

“La labor cooperativa es una labor de acción social, eminentemente

positiva,de construcción de un

nuevo mundo”

Joan Salas i Antón

Revista Cooperativa

Catalana, 1901

¿Por qué hemos planteado este trabajo?

¿Cuáles han sido los objetivos?

¿Cuál ha sido la metodología de trabajo?

¿De qué punto hemos partido?

¿Hasta dónde nos habíamos propuesto

llegar?

¿Cómo lo hemos estructurado?

¿Por qué hemos planteado este trabajo?

¿Cuales han sido los objetivos?

¿Cual ha sido la metodología de trabajo?

¿De qué punto hemos partido?

¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar?

¿Cómo lo hemos estructurado?

De las razones generales a las particulares

Contribuir a

Difundir las bondades de las

empresas cooperativas

Continuar insistiendo en la necesidad de profesionalizar su gestión y dirección

A estudiar las cooperativas de

enseñanza desde el enfoque de gestión y

dirección

Visibilizar su capacidad para: generar de empleo estable, arraigarse al entorno,

fomentar la democracia etc.

En especial, acortar distancias entre el trabajo desde el enfoque estratégico y la

filosofía y cultura cooperativista

Escasos estudios e investigaciones desde esta perspectiva, contribuyen al distanciamiento entre empresa y

pedagogía

¿Por qué hemos planteado este trabajo?

¿Cuáles han sido los objetivos?

¿Cuál ha sido la metodología de trabajo?

¿De qué punto hemos partido?

¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar?

¿Cómo lo hemos estructurado?

GENERAL

Contribuir al interés por el estudio y análisis de

las cooperativas de enseñanza en el plano del pensamiento estratégico.

ESPECÍFICOS

Conocer y

detectar

La concentración de cargos de responsabilidad sobre una misma

persona

La profesionalización en el área de gestión y dirección empresarial

Los procesos de planeación estratégica que están llevando las

entidades estudiadas

Si se trabaja desde este enfoque

El grado de implantación de sus fases y uso de sus

herramientas.

El momento y motivos por los cuales se decide trabajar desde la

planeación estratégica.

La contribución de los integrantes del colectivo (socios

trabajadores, no socios) a la formulación de la estrategia

Si la planeación estratégica para la entidad es una realidad o

una apariencia.

La elaboración documental de planes estratégicos: (apartados,

contenidos, profundización etc.) .

La difusión que el pensamiento estratégico y sus herramientas

tienen en el entorno de las cooperativas de enseñanza.

¿Por qué hemos planteado este trabajo?

¿Cuáles han sido los objetivos?

¿Cuál ha sido la metodología de trabajo?

¿De qué punto hemos partido?

¿Hasta dónde nos habíamos propuesto

llegar?

¿Cómo lo hemos estructurado?

ANÁLISIS CUALITATIVO centrado en el estudio de cinco cooperativas de enseñanza.

Recopilación de información

Entrevistas semiestructuradas realizadas a responsables de dirección

Criterios de selección

Documentación ( plan estratégico, memoria , resumen ejecutivo plan estratégico)

Tratamiento de páginas web corporativas.

Observación directa

Validación de la información

Criterios de selección

Características comunes Antigüedad,

proximidad, concierto educativo etc..

Características diferentes

Tamaño y oferta educativa.

ANÁLISIS CUALITATIVO centrado en el estudio de cinco cooperativas de enseñanza.

Validación de la información

Triangulación de la

información obtenida

Análisis individual

Clasificación información por categorías

Según enfoque integrador de proceso de dirección estratégica

Valoración global

“Análisis estratégico”

“Formulación de la estrategia”

Etapa I

Etapa II

“Implantación de la estrategia”

Etapa III

Misión y objetivosAnálisis de grupos de interésAnálisis interno y externoMatriz DAFO

Diseño de opción estratégicaEstrategias relacionales

Evaluación y selección de la estrategiaPuesta en práctica Control estratégico

ANÁLISIS CUALITATIVO centrado en el estudio de cinco cooperativas de enseñanza.

¿Por qué hemos planteado este trabajo?

¿Cuáles han sido los objetivos?

¿Cuál ha sido la metodología de trabajo?

¿De qué punto hemos partido?

¿Hasta dónde nos habíamos propuesto

llegar?

¿Cómo lo hemos estructurado?

La hipótesis

Análisis concluyent

es

Existe una correlación entre tamaño de la organización y distanciamiento de procesos de planeación estratégica: “ A menor tamaño mayor distanciamiento.

Supuesto

En el caso de las cooperativas de enseñanza no es tan categórica esta conclusiónSu carácter innovador en el ámbito pedagógico creemos que contribuye a innovar en el ámbito empresarial, y por tanto a utilizar nuevas formas de dirección y gestión, entre ellas, el enfoque estratégico

¿Por qué hemos planteado este trabajo?

¿Cuáles han sido los objetivos?

¿Cuál ha sido la metodología de trabajo?

¿De qué punto hemos partido?

¿Hasta dónde nos habíamos propuesto

llegar?

¿Cómo lo hemos estructurado?

El Alcance

PropuestoVisión global de la implantación del pensamiento estratégico en las cooperativas seleccionadas.

Análisis detallado de los contenidos de los planes estratégicos

Realizado

Sólo el PRIMER ALCANCE propuesto.

Situación del SEGUNDO ALCANCE: propuesta de investigación futura.

¿Por qué hemos planteado este trabajo?

¿Cuáles han sido los objetivos?

¿Cuál ha sido la metodología de trabajo?

¿De qué punto hemos partido?

¿Hasta dónde nos habíamos propuesto llegar?

¿Cómo lo hemos estructurado?

La Estructura• Aproximación al Origen y Definición de la E. Cooperativa

•Referencias Históricas del Cooperativismo en España y en la C. Valenciana

•Una Presentación en Cifras del Cooperativismo en España y en la C. Valenciana

•Las Cooperativas de Enseñanza: Evolución y Situación Actual

•El Pensamiento Estratégico en las Cooperativas de Enseñanza: Estudio del Grado de Implantación en Cinco Entidades

BLOQUE I

• Aproximación al Origen y Definición de la E. Cooperativa

Breve referencia al origen histórico e ideológico del cooperativismo.Cooperativismo moderno- creación Cooperativa de Rochdale en 1844 (Inglaterra). Importancia- Fue la primera en establecer unas normas de funcionamiento (Principios Cooperativos) que diferencian claramente a la entidad cooperativa.

Economía Social y la empresa cooperativaDefinición del concepto, diferenciación sectores mercado no mercado y mención a la representatividad de la empresa cooperativa en la Economía Social.

Definición de cooperativaRelación y complementariedad entre diferentes definiciones: según RAE, Ley de Cooperativas 27/1999, ACI (Alianza Cooperativa internacional), y el Informe sobre Economía Social en la U.E. del Comité Económico Social y Europeo (Definición de los profesores Chaves y Monzón)

Definición de los Principios CooperativosAdhesión voluntaria, control democrático, formación, cooperación etc.

Tipos de empresas cooperativasClasificación según sus funciones mercantiles : consumo y producciónSegún la relación de los socios con la cooperativa: consumo, trabajo asociadoSegún objeto social y actividad: enseñanza, crédito, vivienda etc.

Origen de la empresa cooperativa en EspañaSurge de forma tardía con respecto otras zonas de Europa, da como resultado un cooperativismo periférico centrado en las zonas industrializadas y más por razones ideológicas que socio-económicas.Breve referencia a las formulas jurídicas que históricamente han ido regulando a las cooperativas: 1837 Autorización para creación de sociedades de socorro mutuo; 1906 Ley de Sindicatos Agrícolas; 1931 Ley de Cooperativas; 1938 Ley de Cooperación; 1941 Ley de Unidad Sindical Agrarias; 1942 Ley de Sociedades Cooperativas; 1974 Ley General de Cooperativas etc.…

Origen de la empresa cooperativa en la C.ValencianaEn los inicios dos corrientes: Desde el movimiento obrero y sindical de inspiración rochdaliana, da lugar a las cooperativas de trabajo asociado y consumo. Entre 1837 y 1920 aproximadamente están censadas 269 cooperativas.Desde el movimiento católico centrado en el campo, da lugar a los sindicatos agrícolas y las cajas rurales.

Década de los años 60 en el s. XX : cooperativismo oficialista vinculado al sindicato vertical (cooperativas rurales) y el reformista vinculado al cristianismo social (proyectos ambiciosos multisectoriales que buscan presencia en la vida socio-económica de la zona)

BLOQUE II

• Referencias Históricas del Cooperativismo en España y en la C. Valenciana

BLOQUE III

• Una Presentación en Cifras del Cooperativismo en España y en la C. Valenciana

Contribución a la producción nacionalSegún datos del año 20081 las cooperativas contribuyen al PIB en un 0,96% , las que mayor representatividad tienen son las de trabajo asociado, agrarias y consumidores y usuarios.La Economía Social en su conjunto contribuye al PIB con en un 1,34% , del cual, un 71,64% es generado por las cooperativas. Ello muestra el protagonismo que estas entidades tienen en el conjunto de la Economía Social de nuestro país. Con respecto al empleo:Presenta una tendencia a destrucción de empleo menos acusada que en el caso de su generación.Crecimiento del empleo en el año 2010 – Un 0,2% con respecto a 2009.Estabilidad – 20081 menos del 18% son contratos temporales (16% en el caso de las cooperativas de trabajo asociado)Calidad- en cuanto a jornada laboral, sólo el 17% de los contratos se acuerdan a jornada parcial.Contribución al empleo total- En torno al 2,5% por termino medio entre los años 2008, 2009 y 2010Generación de empleo por cuenta ajena- Año 2010, el 50% tienen al menos una persona contratada, y en torno al 75,76% del trabajo que se genera, cotiza en el R.G. S.S.Distribución por sectores:Pierde hegemonía el sector industrial a favor del sector servicios. Año 2008 Volumen de ventas: Servicios 43%, industria 41%. En términos de empleo –año 2010- Servicios 63%, Industria 21%Representatividad de las cooperativas de la C. Valenciana en el conjunto: 12,23%, ocupa el tercer lugar y ha perdido dinamismo en cuanto a creación de nuevas cooperativas, ocupa el 6º lugar.

1 Datos extraídos de “Las Grandes Cifras de la Economía Social” (Monzón, 2010)2 Datos extraídos de la D.G de Economía Social, T.A y R.S.E

BLOQUE IV

LAS COOPERATIVAS DE ENSEÑANZA:

EVOLUCIÓN Y SITUACIÓN ACTUAL

¿Qué entidades cooperativas se consideran de enseñanza?

“Aquellas que desarrollan actividades docentes en sus distintos niveles y modalidades. Podrán realizar también, como complementarias, actividades extraescolares y conexas, así como prestar servicios que faciliten las actividades docentes”.

Según la Ley de Cooperativas 27/1999- Artículo 103

¿Qué tipos de coop. de enseñanza podemos diferenciar?

Según el tipo de socios que la integran (art. 103 y 105 Ley 27/1999)

Cooperativa de Usuarios- Integrada por padres

Cooperativa de Trabajo Asociado- Integrada por profesores y personal auxiliar

Cooperativa Mixta- Integrada por socios trabajadores ( profesores y personal auxiliar) y socios usuarios (padres)

¿Qué tipos de coop. de enseñanza podemos diferenciar?

Según su contribución al proceso educativo

Proveedores

Clientes-Usuarios

Coop. de Servicios de Enseñanza

Cooperativas de Padres

Cooperativas de Discentes Mayores de Edad

Cooperativa de Discentes Menores de Edad (educacionales)

Cooperativas de Trabajo Asociado

Cooperativas mixtas

Surgen por tres motivosDécada de los años 70 s. XX

1º Padres que buscan un modelo educativo alternativo al vigente en nuestro país. En especial en aquellas zonas con lengua propiaLa cooperativa es una forma afín a su ideología y concepción educativa. Surgen así las primeras cooperativas de enseñanza constituidas por padres: COOPERATIVAS DE USUARIOS.

2º Imposición de requisitos de la LGE aprobada en 1970, imposible asumir (altas necesidades de inversión) por los pequeños centros educativos. Propietarios y profesores se asocian en COOPERATIVAS DE TRABAJO ASOCIADO, como forma de evitar el desempleo y seguir cubriendo la oferta formativa.

Década de los años 80 s. XX

3ºContinua búsqueda de la mejora en la calidad de la enseñanza, junto con la necesidad de aliviar la falta de oferta educativa en zonas que habían sido grandes receptoras de migración interior.Surgen de un pleno convencimiento en el modelo cooperativista.

¿En qué etapas educativas

tienen mayor presencia las

cooperativas de enseñanza en

la C. Valenciana?

Breve esquema del modelo

educativo en nuestro país

MODELO EDUCATIV

O

FORMACIÓN

OBLIGATORIA

FORMACIÓN NO

OBLIGATORIA

Infantil 3-6

Secundaria

Primaria

Bachillerato

Universidad1

PúblicaPrivadaConcertada

Infantil 0-3

Formación para el empleo Etc

.

Módulos

Artísticas y deportivas

Pública – Privada – Becas /ayudas

Subvenciones

PúblicaPrivadaConciertos Singulares

Financiación

¿ Qué es un concierto educativo?Trasferencia de fondos públicos a entidades educativas de

propiedad privada con el objeto de cubrir el coste de la plaza

escolar (salarios profesores y mantenimiento de

instalaciones), en la etapa de educación obligatoria

Garantiza la suficiencia de oferta educativa en todo el

territorio nacional y permite la posibilidad de elección por

parte de los padres de centro escolar.

Se concede por períodos plurianuales (cada cuatro años).

En el caso de entidades de nueva incorporación, sólo si hay

carencia de plazas escolares en la zona.

En estas concesiones se ven favorecidas aquellas entidades

constituidas en forma cooperativa

Presencia mayoritaria en

Etapas educativas

Obligatoria

No obligatoria

PrimariaSecundaria

E.I, Bach, FP

Presencia Creciente

Etapa educativaNo

obligatoria

Educación Infantil 1er

Ciclo

54%

42%

Escuelas Infantiles

4%Otros servicios educativos: actividades extraescolares, idiomas, autoescuela y formación universitaria

Financiación Total/parcial con fondos públicos

Mayor dinamismo de crecimiento.

Menor tasa de supervivencia

Crecimiento estable

Alta tasa de supervivencia

Algunos rasgos de las cooperativas de enseñanza valencianas

Nacidas del convencimiento en el modelo cooperativista y acogidas a concierto educativo. La consecuencia: alta estabilidad con respecto a cooperativas que se dedican a otro tipo de actividades.

Gran capacidad de diversificación, renovación e innovación pedagógica. Con alto grado de defensa de la lengua

Alta concienciación en la necesidad de cooperar y colaborar con otras entidades del entorno, cooperativas o no.

Reducida visibilidad en el entorno, se perciben como algo alejado y hermético.

Problema de relevo generacional

Democratización del sistema escolar

Calidad de la enseñanza

Se definen como la tercera vía educativa, situándose entre la escuela pública y la privada, por dos rasgos diferenciadores:

Resultado deLa propia filosofía cooperativista

Su constante interés por la renovación pedagógica

Están constituidas principalmente bajo la forma de Cooperativa de Trabajo Asociado .

Representan un 5,50% del total de Cooperativas de Trabajo Asociado

Se sitúa en la C. Valenciana uno de los dos centros universitarios constituidos en España bajo el modelo cooperativo1.

Coop enseñanza

T.A.

Coop. Enseñanza

Padres

Coop Enseñanza

Mixtas

2003 103 7 32004 94 7 32005 99 7 32006 102 7 32007 104 7 32008 106 6 32009 107 6 3

Tipos de coop. de enseñanza en la C. Valenciana 2003-2009Fuente: Observatorio Valenciano de la Economía Social

1Florida Centre Formació- C.ValencianaMondragon Unibertsitatea- Euskadi

BLOQUE V

• El Pensamiento Estratégico en las Cooperativas de Enseñanza: Estudio del Grado de Implantación en Cinco Entidades

El enfoque integrador de la Dirección estratégica

Antecedentes

CorrienteOrganizativa

Corrienteracional

Búsqueda de la mejor estrategia posible dada unas condiciones

¿Cómo se toman las decisiones estratégicas?

¿Cómo influyen las relaciones de poder en

dicha decisión?

¿Cómo afectan las decisiones tomadas a las

personas que se relacionan con la entidad?

Formulación de la

estrategia

Implantación de la

estrategia

El enfoque integrador de la Dirección estratégica

Modelo integrador = Corriente Racional + Corriente Organizativa

Aparición de las estrategias relacionales en la formulación

Racionalidad limitada – El agente no siempre busca maximizar, queda satisfecho con la optimización (implantación de estrategias fragmentadas)

Problemas organizativos

Parte de un perspectiva racional incorporando particularidades que hacen que se distancie de ella:

Grupos de interés en la definición de misión y

objetivos

Existencia de estrategias deliberadas y emergentes

La necesaria complementariedad entre aspectos racionales y organizativos

Aceptabilidad y riesgo político en la evaluación y selección

Problemas vinculados a la implantación y el cambio organizativo

Consideración del azar en el proceso de toma de decisiones

El enfoque integrador de la Dirección estratégicaLos aspectos relevantes de este modelo también lo son de las cooperativas, de ahí su elección en el presente trabajo.

Son entidades de personas

Posibles reticencias a cambios organizativos

Aspectos relevantes de las cooperativas

Especial hincapié en los grupos humanos –

stakeholders-

Aspectos relevantes del modelo

Consideración de las estrategias relacionales

Principios cooperativos : la intercooperación e interés por la comunidad

Entidades arraigadas a su filosofía y cultura

Misión y objetivos

Análisis externoAnálisis externo

Análisis

interno

Diseño de opciones estratégica

Evaluación y selección de estrategias

Puesta en práctica

Control estratégico

Grupos de Interés, Gobierno de la Empresa, Responsabilidad Social Corporativa y Ética en los negocios.

Grupos de Interés, Gobierno de la Empresa, Responsabilidad Social Corporativa y Ética en los negocios.

Estrategias relacionalesEstrategias relacionales

Aceptabilidad riesgo políticoAceptabilidad riesgo político

Estructura organizativa, liderazgo, dirección de recursos humanos, cultura organizativa, cambio organizativo

Estructura organizativa, liderazgo, dirección de recursos humanos, cultura organizativa, cambio organizativo

Orientación básica de la empresa

Orientación básica de la empresa

Diagnóstico: Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y debilidades

Diagnóstico: Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y debilidades

Estrategias corporativas y competitivas

Estrategias corporativas y competitivas

Adecuación, factibilidad y aceptabilidad

Adecuación, factibilidad y aceptabilidad

Soporte documental y planificación

Soporte documental y planificación

Revisión del proceso de dirección estratégica

Revisión del proceso de dirección estratégica

Análisis estratégico Formulación de estrategias

Implantación de estrategia

Fuente: Guerras 2004

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¿Está definida la misión y los objetivos?

¿Se lleva a cabo un análisis interno?

¿ Y un análisis externo?

¿Se analizan los stakeholders?

¿Existe colaboración externa?

¿Se trabaja con la Matriz DAFO?

¿Es importante la participación y democracia en la fase de formulación?

¿Se conoce la estrategia corporativa?

¿ Y la estrategia competitiva?

¿Qué importancia tienen las estrategias relacionales?

Se tiene en cuenta la Adecuación

Factibilidad

Aceptabilidad

¿Existe riesgo político?

Importancia a la estructura organizativa

Papel de La dirección y el liderazgo

Relevancia de la dirección de RRHH

Incidencia de l a cultura organizativa

Orientación al cambio (proactividad)

¿ Se trabaja con un plan estratégico?

¿Y con un plan de acción?

¿Están definidos indicadores de control estratégico?

Otras herramientas: EFQM, P. de Calidad etc.

Análisis estratégico

Formulación de estrategias

Implantación de estrategia

Evaluación y Selección

Puesta en práctica de la estrategia

La Gavina

Les

Carolines

La Nostra

Escola

Comarcal

Escuela 2

Florida

Centre

Formació

Diferenciamos dos grupos :Escasa implantación y poco formalizadaCon implantación sistematizada.

Rasgos en el grupo de “escasa implantación”

Débil análisis estratégico en conjunto

En concreto, escaso análisis de los stakeholders

Se conoce y distingue la estrategia corporativa y competitiva.

Importancia de las estrategias relacionales.

Fomento de la participación

Alta aceptabilidad y escaso riesgo político, resultado de la participación en la formulación de la estrategia

Se muestran leves reticencias al cambio organizativo: dotar de idéntica importancia a la dirección empresarial y pedagógica, definir perfiles de puestos de trabajo y su asunción, un claro liderazgo con orientación empresarial.

Escasa formalización documental

Ausencia de mecanismos que permitan un control estratégico

VALORACIÓN GLOBAL

La diferencia en el grado de implantación del proceso de dirección estratégica, según el presente estudio, no es consecuencia del tamaño de la organización, ni el hecho de ser una cooperativa, o de pertenecer al sector educativo.Es el resultado del arraigo, en la filosofía y cultura actual de la entidad, del enfoque que en sus inicios dieron los socios fundadores al área empresarial.

No hemos encontrado una nula respuesta a las herramientas de planeación estratégica. Todas avanzan en su implantación o mejora, según sea la situación.

Avance diferente según la voluntad real, que la dirección esté prestando a dicho proceso, que a su vez se ve condicionado por dos aspectos:1. Autolimitar el propósito que se puede alcanzar trabajando

desde este enfoque. Pesa la visión de verla como un mecanismo para alcanzar beneficio económico.

2. Errores conceptuales: aflora la confusión entre plan estratégico, de gestión e incluso presupuestario.

VALORACIÓN GLOBAL

Existen una serie de motivos por los que se ralentiza el proceso:

1. Sobrecarga de responsabilidades sobre una misma persona (director empresarial, pedagógico, presidente del consejo rector, profesor etc.)

2. Visión cortoplacista de la dirección, centrando su tiempo en la gestión del día a día.

3. Ver como conflicto trabajar con “material sensible” y el enfoque empresarial.

4. Ver en la planeación estratégica un enemigo de la creatividad.

5. El acomodamiento a entornos poco turbulentos propicia el no mirar a largo plazo.

 

CONLUSIÓN

Creciente tendencia hacia modelos de organización empresarial “horizontales”- todos los miembros comparten y generan conocimiento, base de una ventaja competitiva. Paso por delante de las cooperativas, en especial las de enseñanza, así lo hemos constatado en nuestro estudio: Un colectivo docente convencido del modelo y

haciendo especial hincapié en la participación y democratización.

Una filosofía que conlleva la puesta en marcha proyectos educativos basados, en el fomento del espíritu crítico y participativo, el compromiso, la responsabilidad, la creatividad y constante renovación.

Rasgos que diseñan su ventaja competitiva y necesidad de herramientas que la doten de seguridad en el largo plazo.Y esa es la etapa que de forma mayoritaria hemos encontrado en las cooperativas analizadas: Búsqueda de mecanismos que permitan sistematizar ( en unos casos), mejorar (en otros), el trabajo desde el enfoque de la dirección estratégica.