MARKETING ESTRATEGICO

MATRIZ FODA

ANALISIS FODA

El análisis FODA es una herramienta esencial que provee insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora

ANALISIS FODA

…dicho en otras palabras es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

ANALISIS FODA

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

MATRIZ FODA

FORTALEZASSon elementos internos que

permitirá sustentar la ejecución de un plan. Son aquellos aspectos en las

que es posible observar niveles óptimos de desempeño

OPORTUNIDADES

Son elementos externos que pueden influir positivamente al

éxito del plan de negocio.

AMENAZAS

Son elementos externos que pueden influir negativamente al

éxito del plan de negocio.

DEBILIDADESSon elementos internos donde se

presentan áreas con niveles insatisfactorios o inexistente de

trabajo.

FORTALEZAS…ejemplos

Innovación en Tecnología. Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos. Buen ambiente laboral Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a créditos Experiencia de los recursos humanos Características especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

DEBILIDADES…ejemplos

Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitación Problemas con la calidad Mala situación financiera Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a créditos Falta de motivación de los recursos humanos Producto o servicio sin características diferenciadoras Alta resistencia al cambio

OPORTUNIDADES… ejemplos

Regulación a favor

Competencia débil

Mercado mal atendido

Necesidad del producto

Inexistencia de competencia

Tendencias favorables en el mercado

Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

AMENAZAS…ejemplos

Conflictos gremiales

Regulación desfavorable

Cambios en la legislación

Competencia muy agresiva

Aumento de precio de insumos

Segmento del mercado contraído

Competencia consolidada en el mercado

MATRIZ FODA

La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

Estrategias de Fuerzas y Debilidades – F/D Estrategia de Debilidades y Oportunidades – D/O Estrategia de Fuerzas y Amenazas – F/A Estrategia de Debilidades y Amenazas – D/A

ESTRATEGIAS FODA

A M E N A Z A S OPORTUNIDADES

F O R TA L E Z A S

D E B I L I D A D E S

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

ESTRATEGIAS DE

SUPERVIVENCIA

ESTRATEGIAS AGRESIVAS

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS – F/A

…Aprovechar las fuerzas internas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas. Esto no quiere que una organización fuerte siempre deberá enfrentar las amenazas del entorno externo.

Las empresas que copian ideas, innovaciones y productos patentados son una gran amenaza en cualquier industria.

ESTRATEGIAS AGRESIVAS - F/O

Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar ventaja de las oportunidades externas.

Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchara por superarla y convertirlas en fuerzas. Cuando una organización enfrenta amenazas importantes, tratara de evitarlas para concentrarse en la oportunidades.

ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA – D/A

Las estrategias D/A utilizan tácticas defensivas las mismas que van dirigidas a reducir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

Una empresa con muchas debilidades y numerosas amenazas debería luchar por sobrevivir, fusionarse, declararse en banca rota o liquidar el negocio.

ESTRATEGIAS ADAPTATIVAS – D/O

Las estrategias adaptativas pretende superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

Algunas veces existen las oportunidades claves, pero las debilidades internas de la empresa le impiden explotar dichas oportunidades.

¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ?

Hacer una lista de las fortalezas

Hacer una lista de las

debilidades

Hacer una lista de las

oportunidades

Hacer una lista de las amenazas

Compare las fortalezas/

oportunidades

Compare debilidades/

oportunidades

Compare fortalezas/ amenazas

Compare debilidades/

amenazas

MATRIZ PEYEA

MATRIZ PEYEA

Permite identificar la posición estratégica de la organización a partir de su fuerza financiera y su ventaja competitiva al igual que permite al grupo ubicarse estratégicamente frente a la fuerza de la industria y frente a un ambiente estable o turbulento.

MATRIZ PEYEA

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción cuenta con cuatro cuadrantes.

Indica si una estrategia se debe adoptar una agresiva, conservadora, defensiva o competitiva.

Los ejes representan factores internos y externos.

MATRIZ PEYEA

FUERZA FINANCIERA

VENTAJA COMPETITIVA

FUERZAS DE LA INDUSTRIA

ESTABILIDAD DE AMBIENTE

DIMENSIONES INTERNAS

DIMENSIONES EXTERNAS

PERFILES

+1 +2 +3 +4 +5 +6-6 -5 -4 -3 -2 -1

+1

+2

+3

+4

+5

+6

-6

-5

-4

-3

-2

-1

CONSERVADORA AGRESIVA

COMPETITIVADEFENSIVA

VC FI

FF

FE

¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ PEYEA?

1. Se debe seleccionar una serie de variables que incluyan: la fuerza financiera (FF) la ventaja competitiva (VC) la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI)

2. Luego hay que adjudicar un valor numérico de + 1 (peor) a + 6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.

3. Después se debe asignar un valor numérico de -1 (mejor) -6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.

¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ PEYEA?

4. Hay que calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI.

5. Se suman los valores eje X y se anota el punto resultante en X. Se suman los valores eje Y. Anotar la nueva intersección del nuevo punto xy

6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz por el nuevo punto de intersección. Este vector revelara el tipo de estrategia recomendable para la organización.

¿COMO CONSTRUIR UNA MATRIZ PEYEA?

ESTRATEGIA AGRESIVA

penetración o desarrollo de mercado desarrollo del producto integración hacia atrás, adelante,

horizontal diversificación en conglomerados,

concéntrica, horizontal o una estrategia combinada son

recomendadas

ESTRATEGIA CONSERVADORA

Implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos:

Penetración de mercado.Desarrollo del mercado.Desarrollo del producto.Diversificación concéntrica.

ESTRATEGIA DEFENSIVA

La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y en evitar las amenazas:

Atrincheramiento Desinversión Liquidación y Diversificación concéntrica.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

Integración hacia atrás, hacia delante y horizontal.

Penetración en el mercado. Desarrollo en el mercado. Desarrollo del producto.

MATRIZ BCG

MATRIZ BCG

La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o también conocida como la matriz de crecimiento o participación. Es un método gráfico desarrollado en la década de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un análisis de la cartera de negocios, así como la posición de un negocio o un producto dentro del mercado.

Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o áreas sobretodo en aquellas donde debemos: invertir, retirar la inversión o incluso abandonar.

MATRIZ BCG

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria

¿Cómo está compuesta la matriz BCG?

El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posición que

tiene el negocio en el mercado.

PRODUCTOS ESTRELLA PRODUCTOS INTERROGANTES

PRODUCTOS VACAS PRODUCTOS PERROS

ALTA PARTICIPACION BAJA PARTICIPACION

ALTA TASA DE CRECIMIENTO

BAJA TASA DE CRECIMIENTO

PRODUCTOS ESTRELLAS

Negocios/productos con un gran crecimiento en el mercado y con una alta participación de estos mismos productos en él. Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace que tengan un

flujo de fondos nulo o negativo generalmente.

PRODUCTOS VACAS

Productos/negocios privilegiados ya que se sitúan en industrias maduras siendo líderes.

La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la necesidad de inversión en marketing. Generan más efectivo del requerido para mantener la participación. Es la etapa más difícil de alcanzar por un

producto/negocio.

PRODUCTOS INTERROGANTES

Productos/negocios con baja participación en los mercados pero que cuentan con buenas expectativas, al tener este altas tasas de crecimiento.

Son negocios que no se conoce exactamente qué pasará con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si serán

rentables o no.

PRODUCTOS PERROS

Poca participación en el mercado, el cual posee además bajas tasa de crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento.

No suele ser recomendable invertir en este tipo de UEN al no resultar rentables. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son

liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.

EJEMPLO

MATRIZ EFI - EFE

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.

Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy subjetiva.

CONSTRUCCION MATRIZ EFI

1 •Haga una lista de los factores internos identificados en la auditoria interna (fuerzas y debilidades)

2 •Asigne valores a cada factor entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)

3 •Asigne una calificación de 1 a 4 (débil a fuerte) a cada factor

4 •Multiplique valores por calificaciones

5 •Sume los totales ponderados y obtenga el total ponderado de la empresa

EJEMPLO

Factores críticos para el éxito Peso CalificaciónTotal

ponderado

1 Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24

2 Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64

3 La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72

4 Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24

5 La participación del mercado ha subido a 24%

0.12 3 0.36

1 Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1

2 Capacidad de la planta ha bajado a 74%

0.15 2 0.3

3 Falta de sistema para la administración estratégica

0.06 1 0.08

4 El gasto para I y D ha subido el 31% 0.08 1 0.08

5 Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

0.06 1 0.06

Total 1 2.8

FUERZAS

DEBILIDADES

Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente.

Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna fuerte.

Resume y evalúa información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica

y competitiva.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

EJEMPLO

Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas

Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se están aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho daño.

 Factores determinantes del Éxito Peso CalificaciónPeso

Ponderado

El tratado de libre comercio entre EEUU y Canadá está fomentando el crecimiento

0.08 3 0.24

Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12

El ingreso disponible está creciendo 3% al año

0.11 1 0.11

Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables

0.14 4 0.56

El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto

0.09 4 0.36

Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de EEUU

0.1 2 0.2

La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

0.12 4 0.48

La república de Rusia no es políticamente estable

0.07 3 0.21

El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo

0.13 2 0.26

Las tasas de desempleo están subiendo 0.1 1 0.1

Total 1 2.64

AMENAZAS

OPORTUNIDADES

MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

Sirve para la formulación alternativa de estrategias.

Cuenta con cuatro cuadrantes. En el eje de las “X” se ubica la posición competitiva

de la empresa. En el eje de las “Y” se ubica la velocidad de

crecimiento del mercado.

MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

CUADRANTE I

Las firmas situadas en el cuadrante I de la matriz de gran estrategia se encuentran en magnífica posición.

ESTRATEGIAS A ADOPTAR

Desarrollo del mercado

Penetración en el mercado

Desarrollo del producto

Integración adelante, hacia atrás, horizontal

Diversificación concéntrica

CUADRANTE II

Las firmas del cuadrante II, aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz. Necesitan

evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado.

ESTRATEGIAS A ADOPTAR

Desarrollo del mercado

Penetración en el mercado

Desarrollo del producto

Integración horizontal

Desinversión

Liquidación

CUADRANTE III

Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su

mayor caída y posible liquidación.

ESTRATEGIAS A ADOPTAR

Reducción

Diversificación concéntrica / horizontal

En conglomerado

Desinversión/Venta

Liquidación

CUADRANTE IV

Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas

tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio.

ESTRATEGIAS A ADOPTAR

Diversificación concéntrica

Diversificación horizontal

Diversificación de conglomerado

Empresas de riesgo compartido - Asociación

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO (QSPM)

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, 'internos y externos, identificados con anterioridad.

Como los otros instrumentos analíticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.

PASOS

LISTAR FACTORES

DEFINIR PESOS

INDICAR ESTRATEGIAS A

ESTUDIAR

CALIFICAR ATRACTIVOS

CALCULAR TOTALES

PRIORIZAR ESTRATEGIAS

PASOS

Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas definidas en el FODA.

Adjudique a cada factor los pesos definidos en la EFI y la EFE.

Retome las estrategias definidas en el FODA PEYEA y Gran Estrategia y evalúelas en comparación con los resultados de las matrices de comprobación. Estas se deben listar en la parte superior de la matriz.

PASOS

Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad.

1 = no es atractiva 2 = algo atractiva 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva

La calificación responde a la pregunta ¿Afecta este factor la elección de la estrategia?

Se deben sumar las calificaciones ponderadas obtenidas por cada una de las estrategias alternativas.

Factores críticos para el éxito

Oportunidades Peso CA TCA CA TCA

1 Unificación de Europa Occidental 0.10 4 0.40 2 0.20

2 Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 0.15 3 0.45 3 0.45

3 Economías de libre comercio naciendo en Asia 0.10 2 0.20 4 0.40

4 Demanda de sopas aumenta 10% al año 0.15 3 0.45 3 0.60

5 TLC México - EUA 0.05 _ _ _ _

Amenazas

1 Ingresos de alimentos sólo aumentan 1% al año 0.10 3 0.30 3 0.30

2Alimentos preparados Banquet de ConAgra encabezan el mercado con participación del 27.4%

0.05 _ _ _ _

3 Economías inestables en Asia 0.10 4 0.40 1 0.10

4 Envases de latón no son biodegradables 0.05 - - - -

5 Valor bajo del dólar 0.15 4 0.60 2 0.30

Fuerzas

1 Utilidades aumentaron 30% 0.10 3 0.30 3 0.30

2 Nueva división para América del Norte 0.10 - - - -

3 Nuevas sopas saludables tienen éxito 0.10 4 0.40 2 0.20

4Participación del mercado de los alimentos preparados Swansón ha subido a 25.1%

0.05 3 0.15 3 0.15

5Una quinta parte de los bonos de los gerentes se basan en los resultados generales de la corporación

0.05 - - - -

Aprovechamiento de la capacidad pasó de 60% a 80% 0.15 3 0.45 3 0.45

Debilidades

1 Ventas de Pepperidge Farm han caído 7% 0.05 - - - -

2 Costo de reestructuración $302 millones 0.10 - - - -

3La operación de la compañía en Europa está perdiendo dinero

0.15 2 0.30 3 0.45

4 La compañía tarda en globalizarse 0.15 4 0.60 3 0.45

5Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es sólo la mitad del promedio de la industria

0.10 3 0.30 3 0.30

Total 5.30 4.65

Empresa de riesgo compartido en Europa

Empresa de riesgo compartido en Asia

Estrategias alternativas