25

CAPITULO II

MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACION, RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, CAPITAL

ALES SOBRE LA ADMINISTRACION

. Administración

inistración constituye la base de toda empresa, se considera

portante exponer a continuación algunos aspectos comprendidos dentro de los

a venido evolucionando. Las antiguas

civilizaciones al oeste de Mesopotamia y los escritos egipcios que se remontan

INTELECTUAL, GERENCIA Y SISTEMA DE EVALUACION.

A) ASPECTOS GENER

1

Partiendo que la Adm

im

conocimientos de esta ciencia y que serán básicos para la investigación.

a. Antecedentes de la administración

Desde tiempos remotos, la administración h

aproximadamente al año 1200 A. C., indican el conocimiento y uso de la

administración en la dirección de asuntos políticos. De igual manera, la historia de la

Antigua Grecia y del Imperio Romano proporcionan evidencia del conocimiento

administrativo en cuanto a prácticas gubernamentales, organización militar, esfuerzo

de unidad de grupo e implantación de autoridad.

26

En toda la historia de la civilización occidental, la iglesia ha contribuido al

conocimiento de la administración, expandiéndose por todo el mundo, dando

muestras de una administración exitosa que hasta nuestros días permanece en esas

posiciones.

o, entre ellos, Charles Babbage quien a mediados del siglo XIX

propugnó porque en la administración de una empresa se utilizaran los datos

precisos obtenidos de investigaciones formales.

ministración.

ás productivos, pues

las máquinas trabajaban a un ritmo más rápido que lo que podían hacer los obreros.

Fue entonces cuando los intelectuales de la administración comenzaron a estudiar y

experimentar nuevas formas de trabajo, nuevos métodos y nuevos procedimientos.

Muchos de los aportes que dieron estos estudiosos de la administración, tienen

validez, aunque con los años se han venido mejorando los principios y adaptándolos

a los avances científicos y tecnológicos de nuestros días.

Uno de los adelantos verdaderamente grandes en administración en los últimos

ños, es la disponibilidad de alta tecnología en sistemas de computación, lo cual

Algunos hombres han contribuido a mejorar cada vez más el pensamiento

administrativ

La administración científica tiene su origen en el siglo XIX, cuando Frederick Taylor y

Henry Fayol aplicaron el método científico a la ad

La Revolución Industrial trajo consigo mayores exigencias por parte de los

empresarios para los trabajadores, para que fueran cada día m

a

27

viene a constituirse como la gran herramienta administrativa, proporcionando

información para las decisiones claves y ayudando en una multitud de asuntos

administrativos. Procesa con rapidez y exactitud masa de datos, proporcionando así

la información requerida por la administración moderna. El administrador de hoy

cuenta con información, reportes y datos concernientes al mundo, de lo cual nunca

disfrutaron sus predecesores.

b. Concepto de Administración

Dentro de la variedad de conceptos expresados por diferentes autores, se considera

el siguiente como base de esta investigación:

“La administración es una de las actividades humanas más importantes, es el

proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupo, los

c. Teorías administrativas12

Las primeras teorías que surgieron en torno a la administración, hacían énfasis en la

acional, dentro de ellas tenemos:

Teoría de la Administración Científica

individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.11

racionalidad y la estructura organiz

El origen de esta teoría está basado en las aportaciones de Taylor, Gantt y los

Gilbreth.

11 Koontz, Harold y Wihrich, Heinz. “Administración”, Edit. Mc Graw Hill, pág. 6 12 wysiwyng://45/http://www.geocities.com

28

Frederick Taylor (1856 – 1915), reconocido como padre de la Administración

Científica. Su principal interés fue la elevación de la productividad mediante una

mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de

la aplicación del método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la

generación de la armonía y cooperación grupales, la obtención de la máxima

producción y el desarrollo de los trabajadores.

creó la gráfica de Gantt y destacó la

necesidad de capacitación.

los aspectos humanos del trabajo y en el conocimiento

de la personalidad y necesidades de los trabajadores.

Henry Gantt (1901). Instó a la selección científica de los trabajadores y a la armónica

cooperación entre ellos y sus administradores,

Frank y Lilian Gilbreth (1900). Se les conoce sobre todo por sus estudios de tiempos

y movimientos centrados en

Teoría Moderna de la Administración Operacional

Henry Fayol (1841 – 1925), contemporáneo de Taylor y conocido como el padre de

ensa necesidad de principios y

enseñanzas administrativas e identificó 14 principios aunque hizo notar que se

trataba de normas flexibles, no absolutas, utilizables de cualquier modo, más allá de

la ocurrencia de cambios en las condiciones imperantes.

Fayol interpretó los elementos de la administración como funciones: previsión,

rganización, dirección, coordinación y control; dividió las actividades industriales en

la Teoría Administrativa Moderna; advirtió la inm

o

29

seis grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y

administrativas.

Luego surgen teorías que enfatizan los factores humanos:

Teoría burocrática: Su representante fue Max Weber, plantea que es un modelo

normativo que enfatiza la estructura de la organización. Comparte ideas con la teoría

Teoría de la administración humanista o Ciencias de la conducta

de Taylor y Fayol. Sus funciones son de especialización, estructuración, predicción,

estabilidad, racionalidad y democracia.

: se inicia en las

décadas de los años 1910 y 1920, con los trabajos de Münsterberg, fundador de la

Esta teoría se cristalizó en los experimentos de la planta Hawthorne (1924-1932)

realizados por Elton Mayo. De acá se generan dos nuevos modelos: El Modelo de

psicología industrial; se dio como resultado de movimientos político-

socioeconómicos de la época, un cambio de cultura agrícola a cultura industrial,

crítica a las teorías de Taylor y Fayol, etc.

Relaciones Humanas y el Modelo de Recursos Humanos, en ellos, establece que la

elevación de la productividad se debía a factores sociales como la moral de los

empleados, el sentido de pertenencia y la eficacia de la administración que fuese

capaz de comprender el comportamiento humano, específicamente, el grupal y de

favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivación, la asesoría, la

dirección y la comunicación.

30

Posteriormente surgen teorías bajo el concepto de sistemas sociales. entre ellas se

pueden citar:

Teoría general de los sistemas: surge de los trabajos pioneros de L. V. Bertalanffy,

obre los estudios de los sistemas ecológicos. Incluye la integración de

conocimientos científicos, se vincula con el desarrollo del funcionalismo en las

ciencias sociales. Ve a la organización como un sistema abierto interactuando

continuamente con el entorno o medio ambiente.

ación formal. Propuso un enfoque

completo de sistemas sociales de la administración.

s

Chester Bernard sostiene que la tarea de los administradores es mantener un

sistema de esfuerzo cooperativo en una organiz

Teoría de la contingencia: el rumbo hacia el enfoque de sistemas abiertos dio como

resultado el diseño contingente o situacional en la década de los años 70. El enfoque

contingente significa que medios o ambientes diferentes requieren relaciones y

organizaciones diferentes, para lograr una óptima efectividad.

En los últimos años se han hecho nuevas aportaciones al pensamiento

administrativo que han servido de base para el impulso de nuevas tendencias, entre

los principales personajes están: Peter Drucker quien ha escrito sobre muchos temas

pero especialmente sobre la administración por objetivos; Keith Davis que contribuyó

d) Contribuciones recientes al pensamiento administrativo

31

particularmente a la comprensión de la organización informal y el papel que ésta

desempeña para conseguir el funcionamiento eficaz de la organización formal; W.

Edwards Deming y Josheph M. Jurán que realizaron importantes aportes sobre la

elevación de la calidad de los productos en Japón, mejor conocido como Calidad

Total; Laurence Peter hizo ver que con el tiempo, los individuos ascienden hasta un

nivel en el que se muestran incompetentes y en el que resulta imposible pensar en

un nuevo ascenso; William Ouchi con su teoría “Z”, demostró la posibilidad de aplicar

determinadas prácticas administrativas japonesas adaptadas al ambiente de Estado

Unidos, además, hace énfasis en las habilidades interpersonales necesarias para la

integración grupal y en las relaciones informales y democráticas basadas en la

confianza, además, es el precursor de la Administración de la Calidad Total y el

Mejoramiento Continuo; finalmente, Thomas Peters y Robert Waterman expusie

las características de las compañías de excelencia.

s

ron

2. Proceso Administrativo

c isolublemente unidas y constituyen una estructura

uy útil para organizar los conocimientos administrativos. Se le conoce también

El proceso administrativo tiene algo de universal lo cual tiene una importancia

trascendente; significa que las funciones elementales de dicho proceso son básicas y

Está onformado por etapas ind

m

como funciones administrativas o etapas administrativas.

las ejercen los gerentes, sea cual fuere el tipo de la empresa, su actividad principal o

el nivel en que trabajen los gerentes, así como otras personas acostumbradas a

32

organizar su trabajo. A continuación se describen las funciones que forman parte del

proceso administrativo de Koontz y O´Donnell y que se utilizarán para el diseño del

sistema de la presente investigación:

a) Planeación

Consiste en determinar lo que se desea lograr por medio de un organismo social, así

omo también, los cursos concretos de acción que se habrán de seguir, fijando los

objetivos, principios que lo habrán de presidir y orientar, la secuencia de operaciones

necesarias para alcanzarlo y la fijación de tiempos, unidades, etc., necesarias para

su realización. La planeación capacita al ejecutivo a evitar la entropía, es decir, la

tendencia a dejar que las cosas sigan su curso y a ver las cosas como podrían ser,

no como son.

los cuales a continuación se enuncian:

s para la consecución de los

fines propuestos.

Políticas: principios para orientar la acción. Y que encauzan el pensamiento en la

toma de decisiones.

c

Para llevar a cabo una planeación, es necesario tener claros algunos elementos que

lo conforman,

Objetivos: fijación de los fines que se pretenden alcanzar.

Cursos alternativos: Posibilidades de acción distinta

33

Procedimientos: Secuencia de operaciones o métodos para el manejo de

actividades futuras. Guías de acción en las que se detalla la manera exacta en

emplear y otros elementos necesarios para

rámetro que en la administración se usa como norma o

e debe hacerse una tarea.

así como la asignación de los recursos

Una herramienta de mucha utilidad en esta fase de la planeación, la constituye el

análisis situacional o análisis FODA. Este abarca normalmente los factores

que deben realizarse las actividades.

Programas: Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones

de tareas, pasos a seguir, recursos a

llevar a cabo un curso de acción dado. También consiste en fijar los tiempos

requeridos para ejecutar un curso de acción.

Presupuestos: son programas que precisan unidades, costos, etc., y diversos

tipos de pronósticos.

Norma: reglas o disposiciones a seguir.

Estándar: valor o pa

referencia.

Método: describe el curso de acción para cubrir una tarea, especifica y detalla la

forma en qu

Estrategias: Determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa

y la adopción de los cursos de acción

necesarios para su cumplimiento.

ambientales externos y los recursos internos con que cuenta una empresa. El

análisis es decisivo por constituir el fundamento de las decisiones de planeación.

Como parte del análisis de la situación, se lleva a cabo una evaluación FODA, en la

34

cual se identifican y juzgan sus más importantes fuerzas, oportunidades, riesgos y

debilidades.

Para cumplir su misión, una organización debe aprovechar sus puntos fuertes más

importantes, superar o atenuar sus debilidades principales, evitar riesgos graves y

b) Organización

Es el establecimiento de relaciones de conducta entre trabajo, personas y lugares

de trabajo, seleccionados para que el grupo labore unido en forma eficiente.

Reúne los recursos en una forma ordenada y arregla a las personas en un modelo

aceptable para que puedan desarrollar las actividades requeridas. La organización

adecuada, el gerente espera tener algo más que la suma

e los esfuerzos individuales. Esto es, espera el sinergismo el cual es un concurso

sacar partido de las oportunidades prometedoras.

une a los individuos en tareas interrelacionadas, está estructurada para hacer que la

gente trabaje unida en forma efectiva hacia el logro de objetivos específicos. Para

lograr dicha actividad, el ejecutivo debe saber qué actividades específicas va a

administrar, quién va a ayudarle, de quién depende y quién depende de él. Además

deberá conocer la estructura de todo el grupo que trabaja, su lugar en él y los

canales de comunicación.

Mediante una organización

d

activo y concertado para realizar una función, los procesos o influencias que actúan

conjuntamente dando resultados superiores a la simple suma de las acciones

35

individuales; el todo es mayor a la suma de sus partes. La sinergia se da cuando dos

o más personas producen más juntas, que la suma de lo que podrían producir

separadas.

Dentro de la organización, se requiere:

Jerarquía: fijar la autoridad y responsabilidades correspondientes a cada nivel.

Funciones: la determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades

c) Integración

“Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado

De acuerdo con la definición, la integración de las personas abarca:

• Reclutamiento: obtención de los candidatos que aspiran a un puesto

determinado.

• la mejor manera para lograr que los nuevos elementos se

especializadas, necesarias para lograr el fin general.

Obligaciones: las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de

ser desempeñada por una persona.

funcionamiento de un organismo social”.13

• Selección: técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.

Introducción:

articulen lo mejor y más rápidamente que sea posible al organismo social.

13 Reyes Ponce, Agustín. “Administración de Empresas” II parte, Edit. Limusa, México, 1996.

36

• Desarrollo: todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar,

mejorar; para ello se hace necesario capacitarlos para lo que habrán de

d) Dirección

“Es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales”.14 Es impulsar, coordinar y

La dirección comprende:

• Mando o autoridad: es el principio del que deriva toda la administración. Se

estudia cómo delegarla y cómo ejercerla.

deben conocerse y de éste, hacia

•

como se habían planeado y mandado.

realizar.

vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de

que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.

• Comunicación: es como el sistema nervioso de una organización, lleva al

centro director todos los elementos que

cada órgano y cédula, las órdenes de acción necesarias debidamente

coordinadas.

Supervisión: es la función de la administración de ver si las cosas se están

haciendo tal y

14 Koontz, Harold, “Administración”, Edit. Mc Graw Hill, pag. 498

37

Cada vez se vuelve más necesario ayudar a las personas a darse cuenta que

Estilo Ventajas Desventaja

pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial para contribuir, al mismo

tiempo, al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por la forma en que los

administradores dirigen al personal, se puede decir, que existen los siguientes estilos

de dirección ( Ver Cuadro No. 2 )

Coercitivo: es el más Excelente en casos de En exceso puede llegar a

autoritario urgencia precipitar decisiones

empresariales.

Orientativo: da al Guía relajada para el puede sentir

colaborador una visión a

largo plazo de los

objetivos

colaborador

El colaborador

que se desentienden de él.

Afiliativo: Da confianza Funciona cuando hay Genera demoras a la hora de

al trabajador y fomenta

el trato personal.

mucha profesionalidad tomar decisiones de urgencia.

Capacitador: Gestiona el

o plazo.

Se logran colaboradores Supone una excesiva

desarrollo del

subordinado

a medio y larg

de gran valía inversión en tiempo.

No. 2: Estilos de Dirección. Ventajas y Desventajas

odo administrador debe poseer habilidades administrativas, las cuales pueden

e

trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.

Cuadro

T

definirse como un conjunto de destrezas, aptitudes, capacidades y disposición qu

los administradores deben poseer para diseñar y mantener un entorno en el que,

38

Harold Koontz plantea la existencia de 4 tipos de habilidades administrativas:15

i. Habilidad técnica. Es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades

que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por

ii.

nde las personas

iii.

de una situación y

iv.

larmente en los niveles organizacionales

e) Control

Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados

actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se ha

lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas.

Habilidad humana. Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo

cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones do

se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones.

Habilidad de conceptualización. Es la capacidad para percibir el panorama

general, distinguir los elementos más significativos

comprender las relaciones entre ellos.

Habilidad de diseño. Es la capacidad para resolver problemas en beneficio de

la empresa. Para ser eficaces, y particu

superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que

advertir un problema. Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero

de diseño para deducir la solución práctica de un problema, deben poseer la

valiosa capacidad de diseñar soluciones funcionales a los problemas en

respuesta a las realidades que enfrentan.

15 Koontz, Harold. Opus cit, pág. 9

39

obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes. El control

requiere:

• Establecimiento de normas o estándares: son criterios de desempeño que los

administradores utilizan como señales de cómo marchan las cosas a fin de

•

propiadas.

•

ignar tareas o aclarar deberes, dar explicaciones más

• Retroalimentación: el establecimiento de medidas correctivas da lugar a la

retroalimentación, es donde se encuentra la relación más estrecha entre

planeación y control.

que no tengan que vigilar cada paso de la ejecución de los planes.

Medición del desempeño: se utiliza a fin de que las desviaciones puedan

detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones a

Si las normas son adecuadamente trazadas y si se dispone de medios para

determinar con toda precisión qué hacen los subordinados, la medición del

desempeño se facilita.

Corrección de desviaciones: es el punto donde es posible rediseñar los planes

o modificar metas, reas

detalladas de las funciones o técnicas de liderazgo más eficaces, echar mano

de personal adicional, mejorar o ampliar la capacitación del personal o recurrir

al despido con el propósito de que la ejecución se realice conforme a los

planes.

40

3.

Las áreas funcionales varían según el tamaño y las necesidades de las

organizaciones, pero en todas ellas, existen al menos tres actividades fundamentales

d inanciar. Sin embargo, aún cuando las

actividades fundamentales permanecen siendo las mismas, la terminología no es

constante entre las empresas industriales, comerciales y de servicios.

se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada

introducción de infraestructura en un organismo o empresa.

b) Mercadeo: es de suma importancia dada la especialidad que hoy en día

representa y que sostiene en la organización la responsabilidad de elaborar

métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de ventas que

la empresa ofrece a un mercado específico.

c) Finanzas: esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del

capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer

de los medios económicos necesarios para cada uno de los demás

departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.

Areas funcionales de la empresa16

que eben realizarse: producir, vender y f

Se puede decir en términos generales que dentro de una organización existen cinco

funciones básicas:

a) Producción: considerada tradicionalmente como una de las áreas funcionales

claves ya que

16 http://www.monografias.com. “La Administración”

41

d) Informática: es el departamento donde se procesa un cúmulo de datos que se

unen para proporcionar información que facilite la toma de decisiones, dando

apoyo técnico a todas las demás áreas funcionales.

e)

, selección, contratación,

capacitación y desarrollo, se allega para la empresa el personal adecuado y afín

a los objetivos de la misma.

El recurso humano está conformado por personas que ingresan, permanecen y

participan en la organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Es el único

recurso vivo y dinámico de la organización y decide el manejo de los demás

recursos, que son: físicos o materiales. 17

Etapas de los Recursos Humanos

estructura, procesos, tecnología, el

comportamiento de las personas o la forma de visualizar al recurso humano con

el que han contado. A continuación se resume la evolución de la administración

Recursos Humanos: Area funcional de vital importancia, ya que mediante el

uso adecuado de programas de reclutamiento

Durante el transcurso del siglo XX las organizaciones pasaron por tres etapas

durante las cuales se han diferenciado su

del Recurso Humano durante el siglo XX:18 (Ver cuadro 3).

17 Chiavenato, Idalberto. “Administración de Recursos Humanos”. 5a. edición, Mc Graw Hill, Colombia, p.

18 o, Idalberto, Opus cit, pag. 14 128

Chiavenat

42

ETAClásica neoclásica información

PAS

Industrialización Industrialización Era de la

CARACTERÍSTICAS 1900-1950 1950-1990 Posterior a 1990

Estructura organizacional

inante

Funcional, burocrática, rígida, cepirami xible. Enfasis en los órganos

Matricial. Hace énfasis en la departamentalización por productos o servicios o unidades estratégicas

Fluida y flexible, totalmente descentralizada. Mantiene redes de equipos interfuncionales.

predomntralizada,

dal e infle

Cultura organizacional

Teorí

Valora la a

Transición. Centrada en el presente, en lo

Te

ro.

el la

.

a X.

Centrada en los valores y las tradiciones del pasado. Enfasis en el mantenimiento del statu quo.experienci

actual. Enfasis en la adaptación al ambiente.

tu

oría Y.

Centrada en el destino fuEnfasis en el cambio y la innovación. Valora

nto y conocimiecreatividad

Ambiente organizacional

Estático, previsible, pocos cambios, graduales. Escasos desafíos ambientales

Intensificación de los cambios; más rapidez en éstos.

Cambiable, imprevisible y turbulento. Cambios grandes e intensos.

Modo de tratar a las personas ujetos a

mo recursos anizacionales que

eben ser administrados y

que

Como factores materiales (físicos) de producción y estáticos, s

Coorgd

rígidas normas y reglamentos de control.

Como seres humanos proactivos, dotados de inteligencia habilidades deben ser desarrolladas.

Denominación Relaciones industriales

Administración de Recursos Humanos

Administración de Personas.

Cuadro 3: Evolución de la admin

os fundamentales que deben

istración del Recurso Humano

l nuevo concepto de Existen algunos aspect considerarse en e

Rec

a. Personas como seres humanos profundamente diferentes entre sí, dotados de

personalidad propia, con una historia particular y diferenciada, poseedores de

ursos Humanos.

43

habilidad y conocimiento, destrezas y capacidades indispensables para

administrar de una manera adecuada los recursos organizacionales.

. Las personas no como meros recursos organizacionales, sino como elementos

,

d

een un

e algún retorno significativo,

En base al papel que juega el proceso administrativo y su rol universal, a

continuación se describen las variables inmersas en el problema a investigar:

B) RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Para atraer candidatos calificados es necesario que la empresa cuente con un

proceso de reclutamiento y selección congruente con los objetivos corporativos y

organizacionales. A continuación se proporcionan algunos aspectos que deben

b

impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, el talento

el aprendizaje indispensable para estimular la renovación y competitivida

constante en un mundo lleno de cambios y desafíos. Las personas pos

increíble don de crecimiento y desarrollo personal.

c. Las personas como socios de la organización, capaces de llevarla a la

excelencia y al éxito. En calidad de socios de la organización, las personas

invierten esfuerzos, dedicación, responsabilidad, compromiso, etc. para obtener

ciertas ganancias, ya sean salarios, incentivos, crecimiento profesional, carrera,

etc. Cualquier inversión sólo se justifica cuando tra

si el retorno es bueno y sostenible se tiende a aumentar la inversión. De ahí la

reciprocidad entre personas y organizaciones, y la actividad y autonomía de las

personas que dejan de ser pasivas e inactivas.

44

tenerse presentes en el proceso de reclutamiento y al momento de seleccionar al

ejor candidato.

El objetivo del reclutamiento es atraer candidatos de entre los cuales se

seleccionarán los futuros integrantes de la organización y su importancia radica en

permitir escoger el mejor personal disponible en el mercado. Por lo cual se presenta

“Conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. En

esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y

ofrece al mercado de recursos humanos, las oportunidades de empleo que pretende

llenar”.19

El mercado de recursos humanos está conformado por el conjunto de individuos

aptos para el trabajo, en determinado lugar y época. Lo define el sector de población

que está en condiciones de trabajo o está trabajando, es decir, los candidatos reales

y potenciales. Este mercado ofrece una amplia gama de diferencias individuales,

físicas y psicológicas; las personas poseen diferente capacidad para aprender y

ejecutar una tarea y precisamente estimar a priori el tiempo de aprendizaje así como

el rendimiento que pueda manifestar un candidato.

m

1. Concepto de reclutamiento

el siguiente concepto:

19 Chiavenato, Idalberto. Opus cit, páginas 208-210

45

El mercado de recursos humanos actúa como un espejo del mercado laboral

(organizaciones generadoras de empleo) donde existe intercambio continuo

interactuando entre sí.

El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por tres fases:

i. Personas que la organización requiere.

. Lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecer.

la s siguientes:

i. Definición de las técnicas de reclutamiento que se utilizarán.

que consiste en: “Escoger entre los

d s para ocupar los cargos existentes en la

peño del personal

c esa”. 20

En esta fase es necesario comparar los requisitos del cargo con las habilidades,

actitudes, aptitudes, creatividad y otros que los candidatos poseen.

ii

iii. Técnicas de reclutamiento por aplicar.

De s fases anteriores, se derivan las etapa

i. Investigación interna sobre necesidades.

ii. Investigación externa del mercado.

ii

2. Concepto de Selección

Fase del proceso de provisión de personal

can idatos reclutados los más adecuado

empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desem

así omo la eficacia de la empr

20 Chiavenato, Idalberto. Opus cit, pag. 238 y 239.

46

3. Elementos del proceso técnico de Reclutamiento y Selección

Vacante: puesto que no tiene titular, disponibilidad de un puesto a

Perfil: determina los requerimientos que debe satisfacer la persona para

sele. Esto se

hará de acuerdo al previo análisis y estructuración del puesto vacante.

sus

as de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo,

etc. La solicitud debe ser elaborada en forma sencilla, accesible a obreros y

desempeñar que puede ser de nueva creación o por sustitución temporal o

permanente de la persona que lo venía desempeñando.

ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagár

Banco de datos: dentro del inventario de recursos humanos de la

organización, localizar el personal que reúna los requisitos descritos en el

perfil.

Fuentes de reclutamiento: de no existir dentro del inventario el candidato

deseado, se acude a las fuentes de reclutamiento que son medios de los

que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a

necesidades; éstas pueden ser: a) Internas: a través de amistades,

parientes o familiares del propio personal y b) Externas: tal es el caso de las

agenci

etc.

Solicitud de empleo: abarca datos personales como nombre, edad, sexo,

estado civil, número de afiliación al seguro social, número de identificación

tributaria, etc.; datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y sueldo

deseado, disponibilidad para iniciar labores, planes a corto y largo plazo,

47

empleado, misma que pueden complementarse con un Hoja de Vida

(Curriculum Vitae) para ejecutivos.

staciones, etc., a fin de que el candidato

Exámenes médicos de admisión: su función principal es proteger al

humano por ubicar al

candidato que, por su naturaleza física, no desempeñará eficazmente al no

satisfacer los requerimientos que necesitan determinadas actividades.

Entrevista preliminar: pretende detectar, de manera rápida y general, los

aspectos más notorios del candidato y su relación con los requerimientos

del puesto, tales como: apariencia física, facilidad de expresión verbal,

habilidad para relacionarse, etc. El objeto de ésta es detectar a los

candidatos que de manera manifiesta no reúnan los requisitos del puesto a

requerir. Por otra parte, debe informarse sobre la naturaleza del trabajo,

horario, remuneración ofrecida, pre

decida si le interesa seguir adelante con el proceso.

Pruebas:

Psicológicas: se realiza una valorización de las habilidades y

potencialidades del individuo así como de su capacidad de relación con los

requerimientos del puesto que facilite su desarrollo.

Inteligencia: miden la capacidad intelectual de los individuos y para probar

su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar relaciones en

situaciones de problemas complejos.

aspirante cuando ingresa a un trabajo, al grupo laboral en funciones y en

última instancia a evitar el desperdicio del recurso

48

Verificación de referencias: corroborar la honestidad y veracidad

proporcionada por el solicitante en la solicitud de empleo; así como también

conocer lo más detalladamente posible, actitudes, responsabilidad y eficacia

en el trabajo desarrollado en trabajos anteriores.

Selección: con la información obtenida en cada una de las fases anter iores,

tamento de personal le

C) CAPITAL INTELECTUAL

El estud

de gran

mantene

Microsof , es decir el 90% de su

su éxito se debe a que ellos contratan al personal

y

T&T,

se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con

las características de los candidatos. Hecho esto se presenta al jefe

inmediato y de ser necesario al jefe de departamento o gerente de área para

su consideración y decisión final. Al depar

corresponde un papel de asesor en dicha decisión.

io del Capital Intelectual se ha convertido en los últimos tiempos en un tema

interés, especialmente en países y empresas que han logrado colocarse y

rse en posiciones muy ventajosas respecto de su competencia, entre ellas:

t (las acciones se cotizan 10 veces su valor en libros

valor es intangible. Gates dice que

más inteligente y que siempre están haciendo que la gente sea creativa e

innovadora); APPLE Computadoras o IBM, para ellos lo que vale son los contactos

el poder de su equipo de marketing y ventas, la capacidad de organización de su

dirección y las ideas que brillan en el cerebro de sus empleados (Dr. Alvin Toffler);

Skandia AFS con sede en Suiza (su Director de Capital Intelectual está midiendo le

Capital Intelectual de sus empresas y dándole más valor en el mercado); A

49

Eastman Kodak, American Express y Taco Bell en USA (utilizan el modelo de Nort

y Koplan para medir el Capital Intelectual en sus empresas).

En El Salvador, se han encontrado empresas multinacionales y nacionales que

aplican algunos aspectos sobre Capital Intelectual, pero no en el sentido estricto

la palabra, sino en forma desintegrada, pues retoman algunos factores, entre ellas

podemos mencionar: Coca Cola, Ahorromet Scotiabank, Texa

on

de

co y Banco Cuscatlán.

se

1. Concepto

s en una compañía, que le da una ventaja competitiva. Es por

le (comprendiendo como activos intangibles aquellas habilidades,

formació , experiencias y actitudes de la gente que les permite llevar a cabo su

a

se desea que el

constituya como ventaja competitiva

ara las empresas, convirtiéndose de ésta manera en una red de conocimiento. Para

Por su parte, INSAFORP ha editado una revista titulada “Capital Humano” donde

pone de manifiesto algunos factores de Capital Intelectual que harán a las empresas

más inteligentes.

El capital intelectual de una organización se puede definir “Como la suma de todo de

lo que saben todo

sobre todo intangib

in n

trabajo, agregando valor para ellos y para la organización) por lo que se hace difícil

de identificar y más difícil aún de desplegar de manera efectiva.”21

2. Importancia del Capital Intelectual

La confianza entre trabajadores, entre la organización y sus aliados y entre l

organización y sus clientes es importante e imprescindible si

conocimiento se comparta rápidamente y se

p

21 Grupo Killkenny, “Capital Intelectual y Equipos de Trabajo”, http: //www.bccr.fi.cr

50

lograrlo, es importante involucrar a las diferentes partes relacionadas en el proceso

de desarrollo de sistemas de Capital Intelectual. Para administrar el Capital

Intelectual se debe contar con una estructura organizacional que viva un ambiente

de confianza e involucramiento que permita el desarrollo individual y el empresarial.

3. Modelos del Capital Intelectual

Sobre Capital Intelectual han surgido a través de los últimos años, modelos de

diferentes autores pero que al final tienen por objetivo servir como herramienta para

identificar, estructurar y valorar los activos intangibles que por años han sido

or l valor de las empresas.

A continuación se presentan algunos de ellos, para que se pueda observar la forma

a) Modelo de Annie Brooking (1996)22

Annie Brooking propone en su modelo (Ver Figura 1) que el Capital Intelectual está

ventaja competitiva en el mercado y están

conformados por indicadores tales como marcas, clientes, nombre de la

empresa, cartera de pedidos, distribución, capacidad de colaboración.

Activos Humanos: Se enfatiza la importancia que tienen las personas en las

acidad

ign ados o poco considerados dentro de

en que es concebido el Capital Intelectual dentro de las empresas:

conformado por cuatro activos que se explican a continuación:

Activos de Mercado: proporcionan

organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. Afirma

que el trabajador del nuevo milenio será un trabajador del conocimiento, al

que se le exigirá participación en los proyectos de empresa y una cap

22 http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm

51

para aprender continuamente. Algunos de sus indicadores son la educación,

formación profesional, conocimientos específicos del trabajo, habilidades, etc.

Activos Propiedad Intelectual: Valor adicional que supone para la empresa la

exclusividad de la explotación de un activo intangible. Algunos de sus

indicadores son: patentes, derechos de diseños, secretos comerciales, etc.

Activos de Infraestructura: incluye las tecnologías, métodos y procesos que

Figura 1: Modelo de Annie Brooking (1996)

b) Modelo Intelect de Euroforum (1998)23

En este modelo se considera que el valor de la empresa está conformado por los

activos Tangibles como presa y por Activos

Intangibles el cual está conformado por el Capital Humano, el Estructural y el

Relacional (Ver figura 2).

permiten que la organización funcione. El modelo incluye la filosofía del

negocio, cultura organizacional, sistemas de información, bases de datos

existentes en la empresa, etc.

OBJETIVOS CORPORATIVOS

ACTIVOS DE MERCADO

ACHUMANOS

TIVOS ACTIVOS PROPIEDAD

INTELECTUAL

ACTIVOS DE INFRA-

ESTRUCTURA

CAPITAL INTELECTUAL

el Capital físico y el financiero de la em

23 http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm

52

El capital humano se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las

personas y equipos de la misma, así como la capacidad para regenerarlo, es decir,

su capacidad de aprender. Es la base de la generación de los otros dos tipos d

Capital Intelectual.

e

y

se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de

ra su éxito.

Capital Físico Capital Financiero C. Humano C. Estructural C. Relacional

Figura 2: Modelo Intelect de Euroforum (1998)

4. Diferencia entre capital humano y capital intelectual

El Capital Humano está conformado por todas las habilidades, conocimientos,

valores y actitudes que posee el hombre o masa de personas (innatas o adquiridas);

El capital estructural es el conocimiento que la organización consigue explicitar,

sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas

equipos de la empresa.

El capital relacional

relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de

clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro

son cuestiones claves pa

Valor de Empresa

Activos Tangibles Activos Intangibles

53

son los atributos valiosos que poseen pero que requieren de una inversión apropiada

para convertirse en algo más que un simple recurso para las empresas. Por otra

parte, el Capital Intelectual es un concepto más amplio que deriva del Capital

Humano y que comprende al conocimiento o lo que el individuo, dentro de una

organización, sabe de ella y que genera para ésta un valor económico

constituyéndose en la principal fuente de riqueza.

5 Sociedad del Conocimiento

esos y productos, la segunda fase

es aquella en la cual el conocimiento se aplicó al trabajo dando paso a la Revolución

ercera fase en la cual se deja a un lado tanto al

apital como al trabajo, dando prioridad al factor conocimiento. A continuación se

expresan algunos aspectos básicos de las Sociedades del Conocimiento.

a. Concepto

requieren,

i su adquisición es factible y qué se debe hacer para que el conocimiento del que ya

az.24

. El conocimiento ha pasado por tres fases de concepción. En la primera de ellas, el

conocimiento se aplicaba a las herramientas, proc

de la Productividad y finalmente, la t

c

Es una variedad de “saberes” y experiencias (conocimientos) aplicados de un modo

sistemático y deliberado a la tarea de definir que nuevos conocimientos se

s

se dispone sea efic

24 http://www.biomedicina.org.ve

54

b. Importancia

En una sociedad del conocimiento, las habilidades de lectoescritura que constituyen

base de los sistemas educativos primarios, no son suficientes. En la actualidad es

planes de estudio, programas acordes con la época que

permitan desarrollar nuevas habilidades informacionales, como lo consistente en

saber navegar por fuentes infinitas de información, utilizar los sistemas de

información, discriminar la calidad de la fuente, determinar la fiabilidad de la fuente,

dominar la sobrecarga informacional, saber aplicar la información a problemas

reales, saber comunicar la información encontrada a otros, y, más que otras cosas,

saber utilizar, el tiempo, el verdadero recurso escaso en la sociedad del

conocimiento, para aprender constantemente.

c. Características

ctual:

conocimiento científico tiene en todos los sectores de la

sociedad contemporánea y en el papel estratégico que están desempeñando las

nuevas áreas de la ciencia, o las llamadas nuevas tecnologías.

El papel central que desempeña la educación y la formación de recursos

humanos como el elemento más crítico en la constitución de sociedades del

conocimiento.

la

necesario añadir en los

Dos características han surgido en el contexto a

La importancia que el

55

6. Cultura Organizacional

eficacia de una empresa también se ve influida por su cultura, la cual tiene La

efectos en la manera en la que se ejercen las funciones administrativas de

laneación, organización, integración de personal, dirección y control. Para forjar una

ultura que permita a las empresas ser atractivas para el mercado laboral, es

e

ensamiento, sentimiento y reacción, que guían la toma de decisiones y otras

actividades de los participantes en la organización.

26

, las

Orientación hacia la acción a fin de que se cumpla.

s

atisfacción de las necesidades del cliente.

p

c

necesario conocer algunos aspectos básicos que a continuación se plantean:

a. Concepto

“Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los

integrantes de una organización tienen en común”.25 Ofrece formas definidas d

p

b. Claves en el desarrollo de una cultura organizacional

Existen algunas claves para facilitar el desarrollo de una cultura organizacional

cuales se plantean a continuación:

Orientación al cliente, donde los recursos y el personal dirigen su

actividades cotidianas a la s

25 http://spin.com.mx/-rjaguado/cultura.htlm 26 http://spin.com.mx “Cultura Organizacional”.

56

Autonomía y decisión, a fin de fomentar el surgimiento de líderes e

inero

los niveles superiores hasta el frente de

de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su

ad, aceptación de ambos de acuerdo a la dinámica del

c. Funciones de la cultura organizacional27

Dentro de las funciones cabe decir que:

• Define límites, establece diferencias entre una organización y otras.

• Transmite un sentido de identidad a sus miembros.

• Facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los

intereses egoístas del individuo.

innovadores para la organización.

Productividad a través de la gente, lo que considera a la gente como el

activo más importante de la empresa y consideran como inversión el d

destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento.

Compromiso con los valores desde

batalla.

Cercanía al negocio, conociendo sus fortalezas y debilidades, sus amenazas

y oportunidades.

Organización simple con solo el personal necesario, donde cada quien vale

la parte

administración.

Rigidez y flexibilid

cambio y sus circunstancias.

27Robbins, Stephen. “Comportamiento Organizacional”, 3ª. Edición, Prentice Hall, México, 1986.

57

• Incrementa la estabilidad del sistema social.

• Mecanismo que controla y da sentido a todos, guiando y modelando las

7.

El Des oque sistemático, integrado y planeado que

persigue mayor eficacia de la empresa y su personal.

. Concepto

“Es una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias,

actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan

adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos. Es una

spuesta al cambio”.28

29

icas para promover el Desarrollo Organizacional están:

a la organización: los cambios suelen ser tan grandes, que

las organizaciones necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto para

actitudes y el comportamiento.

Desarrollo Organizacional

arrollo Organizacional es un enf

a

re

b. Características

Dentro de las característ

• Focalización en tod

28 Bennis, 1969 29 Chiavenato, Idalberto. Opus cit. Pag. 594 y 595

58

resolver los problemas que surjan y aprovechar las oportunidades que se

presenten.

• r y

cambio dentro de un grupo o la organización.

oblemas que deben

• en procesos grupales como discusiones en grupo,

confianza y estimular la responsabilidad entre las

•

•

ades específicas y particulares.

• Orientación sistémica: el objeto del DO30 es lograr que todas las partes de la

organización trabajen en conjunto y observen sus relaciones.

Agente de cambio; personas que desempeñan el papel de estimula

coordinar el

• Solución de problemas: el DO no sólo analiza los problemas sino que hace

énfasis en las soluciones.

• Aprendizaje experimental: los participantes aprenden a resolver

experimentalmente en el ambiente de entrenamiento los pr

enfrentar en el trabajo.

Procesos grupales: se basa

debates, conflictos grupales y procedimientos de cooperación. Se observa un

esfuerzo para mejorar las relaciones interpersonales, abrir canales de

comunicación, construir

personas.

Retroalimentación: busca proporcionar retroalimentación a los participantes

para que fundamenten sus decisiones en datos concretos.

Orientación situacional: el DO es flexible y pragmático, adapta las acciones a

las necesid

30 Desarrollo Organizacional

59

• Desarrollo de equipos: Hace énfasis en los grupos ya sean pequeños o

grandes, propone la cooperación e integración y enseña a superar diferencias

8. izacional

Los seres humanos se ven continuamente obligados a adaptarse a una gran

ariedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio

entro

erviniente que media entre los factores del sistema organizacional

y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene

u

31

na alternativa para estudiar el Clima Organizacional, es la técnica aplicada por

itwin y Stinger, que consiste en un cuestionario aplicado a los miembros de la

individuales.

Clima Organ

v

emocional. Esta necesidad de adaptación a diversas situaciones, es latente d

de las empresas como se plantea a continuación:

a. Concepto

Es un fenómeno int

consecuencias sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.). Se

le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, etc. Puede ser vínculo

obstáculo para el buen desempeño de la empresa pero también puede actuar como

factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

b. Dimensiones del Clima Organizacional

U

L

31 http://www.qualidade.org.articles/dec97/2dec97.htm

60

organización y donde se postula la existencia de 9 dimensiones que explicarían el

Clima existente en una determinada empresa. Las dimensiones analizadas son:

1. Estructura: representa la percepción que tiene los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras

li

2.

ionadas a

s

3.

de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho.

buenas relaciones

s

6.

ctivos y de otros

e

7.

ormas de rendimiento.

s discrepantes sin temor de

enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.

mitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

Responsabilidad (empowerment): es el sentimiento de los miembros de la

organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relac

u trabajo.

Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la

adecuación

4. Desafío: corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organización acerca de los desafíos que impone el trabajo.

5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca

de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de

ociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados.

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los dire

mpleados del grupo.

Estándares: es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone la

organización sobre las n

8. Conflictos: Es el sentimiento de los miembros de la organización, tanto pares

como superiores, para aceptar las opinione

61

9. Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que es un

elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo.

Actualmente las empresas modernas deben contar con personas motivadas para

desempeñar los trabajos que se les asignen y recompensarlas de manera adecuada

or su contribución, todo ello para alcanzar productividad y calidad dentro de las

cción de las necesidades de los

iembros de la empresa, mediante su actividad en ella.

entro del ambiente laboral, se pueden citar algunos criterios importantes para

e ar la ca

condiciones de seguridad y bienestar en el trabajo, oportunidades inmediatas para

9. Calidad de Vida Organizacional

p

empresas. En consecuencia, la competitividad organizacional se halla relacionada

por obligación, con la calidad de vida en el trabajo.

a. Concepto

La calidad de vida representa el grado de satisfa

m

b. Criterios para evaluar una firme calidad de vida en el trabajo

D

valu lidad de vida, entre ellos están: Suficiencia en las retribuciones,

usar y desarrollar las capacidades humanas, oportunidades de crecimiento continuo

y seguridad, integración social en el trabajo de la organización, participación en la

constitución del trabajo de la organización, balance entre trabajo y vida, relevancia

social y vida laboral: esto incluye el reconocimiento de la responsabilidad social de la

62

empresa en como son comercializados los productos, disposición de desechos y

tratos por parte de los empleados, etc.

D) GERENCIA

No todas las personas tienen la capacidad para reducir al mínimo los recursos

usados para alcanzar los objetivos y para determinar los objetivos apropiados de las

mpresas. Para ello es necesario poseer la habilidad de gerenciar.

1. Concepto

Es un cargo que ocupa el director de una empresa o unidad, el cual tiene dentro de

sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos

re vés del proceso administrativo a fin de lograr objetivos establecidos.

Este término es difícil de definir, ya que significa cosas diferentes para personas

diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes

o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los

2. Tipos de gerencia32

t as de gerencia, entre ellas tenemos:

e

los cursos a tra

trabajadores, gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de

trabajo... (Henry Sisk y Mario Sverdilk, 1979).

Exis en diferentes tipos o form

32 Villasmil, Jonathan y otros, “Gerencia y Liderazgo” (jonathanvillasmil@hotmail.com)

63

Patrimonial: es aquella en la que los puestos principales y una proporción

significativa de otros cargos superiores de jerarquía, son retenidos por

miembros de una familia extensa.

Por objetivos: se define como el punto final hacia el cual la gerencia dirige sus

convierte en

3.

Generalmente la estructura de las empresas, ha permitido identificar los 3

una

eados que no son gerentes. Con frecuencia éstos

reciben el nombre de supervisores.

irigen las actividades que sirven para poner

A

pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas

Política: existe cuando altos cargos decisivos y puestos administrativos claves

están asignados sobre la base de la afiliación y lealtades políticas.

esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de

un propósito y cuando se aplica a una organización empresarial se

el establecimiento de la razón de su existencia.

Niveles Gerenciales

niveles gerenciales siguientes:

Gerentes de primera línea: son las personas que ocupan el nivel más bajo de

organización. Dirigen a empl

Gerentes medios: incluye varios niveles de una organización. Dirigen las

actividades de los gerentes de más bajo cargo (primera línea) y en ocasiones

las de empleados de operaciones; d

en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus

gerentes y las capacidades de sus patronos.

lta gerencia: está compuesta por una cantidad de personas comparativamente

64

personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las

operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos

4.

Debe entenderse el desarrollo gerencial como cualquier intento por mejorar el

esempeño actual o futuro de los gerentes a través de impartir conocimientos, el

iento de las habilidades. La tendencia actual del

esarrollo organizacional es mejorar el desempeño futuro de la organización.

El proceso de desarrollo gerencial busca:

• Dar a la empresa una mejor capacidad de respuesta mediante la evaluación

del desempeño y las necesidades de los gerentes.

5. Gerencia del Conocimiento

A medida que el conocimiento evoluciona, las empresas se han dado cuenta de la

importancia de “saber qué es lo que saben” y de hacer el mejor uso de ese

cargos típicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y

subdirector.

Desarrollo Gerencial

d

cambio de actitudes o el mejoram

d

• Asesorar y satisfacer las necesidades de la empresa para cubrir las vacantes

futuras en puestos ejecutivos.

• Desarrollar gerentes.

65

con cimiento, que como ya se ha o dicho antes, es el más importante activo de la

empresa.

a. Concepto

tosh, propone la siguiente definición: “La gerencia del conocimiento

nvuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el

n y control de acciones para desarrollar activos de

conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales”.

b. Objetivos

nocimiento, es

ecesario tener presentes los siguientes objetivos:

Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo,

adquisición y aplicación del conocimiento.

ii. Implantar estrategias orientadas al conocimiento buscando apoyo de los niveles

superiores influyentes de la empresa.

iii. Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la

generación y utilización del conocimiento.

iv. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del

conocimiento.

Ann Macin

e

requerido, la planeació

Para lograr implementar, desarrollar y mantener una gerencia del co

n

i.

66

c

para lograr gestar la Gerencia del Conocimiento, entre ellos se tienen:

- Una de

profesionales con capacidad para buscar soluciones a problemas comunes.

Procesos del Negocio aplicando innovación y reingeniería para realizar

- n

d.

los negocios deben aplicar a sus procesos claves; existe mayor necesidad de crear

entaja competitiva debido a que las empresas enfocan sus esfuerzos en crear más

valor agregado para el cliente, por otra parte, la presión de la competencia reduce el

rupo de empleados que poseen el conocimiento de la empresa, también se requiere

. Componentes en la Organización de la Gerencia del Conocimiento

La existencia de ciertos componentes dentro de la organización, son imprescindibles

estructura organizacional que facilite el crecimiento de grupos

- Administración de Personal para sincronizar programas de entrenamiento,

desarrollo, reclutamiento y selección, etc.

-

cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo.

Aplicación de tecnología que facilite el manejo y mantenimiento de informació

y documentos.

Importancia

La competitividad del mundo actual ha vuelto crítica la calidad de conocimiento que

v

g

mayor tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él, crece la

tendencia de los empleados a retirarse cada vez más temprano de su vida laboral,

67

hay mayor necesidad de manejar operaciones complejas en empresas pequeñas con

relaciones transnacionales, etc.

6. Disciplina

La disciplina es una actitud a menudo muy abandonada que va perdiendo

importancia en el ámbito del mun

do moderno, sin embargo, las empresas y hombres

de éxito, han comprendido que este atributo les ha llevado a tal posición.

ngan

olvencia moral para poder amonestar a sus subordinados.

El mundo moderno se caracteriza por cambios rápidos, constantes y progresivos. El

proceso de cambio inicia cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de

establecer transformación; éste no debe ser aleatorio sino planeado y puede

presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad.

Es toda modificación de un estado a otro, que es observada en el entorno y posee

un carácter relativamente perdurable.

a. Concepto

Procedimiento que corrige o castiga a un subordinado que ha violado una regla o

procedimiento. La disciplina debe iniciar por las jefaturas para que éstos te

s

7. Cambio

a. Concepto

68

b. Etapas del Cambio33

esario pasar por las siguientes etapas:

Persona u organización estructurada: se identifica la necesidad del cambio, de

romper con paradigmas ya formados y buscar nuevas formas de hacer las cosas.

ual un

sistema comienza voluntariamente o no, a poner en tela de juicio sus

Existen fuerzas que dan origen al cambio, entre ellas se tienen:

• Las fuerzas exógenas que provienen del ambiente, cómo nuevas tecnologías,

iones

del ambiente.

Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambiar las estructuras y

comportamiento provenientes del interior de la organización y son producto de

Para que sea posible el cambio, es nec

Descongelamiento, movimiento o descristalización: es el período en el c

percepciones, hábitos o comportamientos. En el movimiento, el sistema se torna

más o menos permeable a nuevos modos de comportamiento, a nuevas posibles

actitudes.

Recongelamiento o recristalización: son todos los movimientos encaminados a

lograr la integración del cambio en el cual hay una integración intersistémica o

intrasistémica.

c. Fuerzas que originan una necesidad de cambio organizacional

cambios en los valores de la sociedad o nuevas oportunidades o limitac

•

33 Mateu, Juan Carlos. “Desarrollo de Habilidades Personales”, Seminario SGS, Banco Cuscatlán, Enero 2000

69

la interacción de sus participantes y de las tensiones provocadas por la

diferencia de objetivos e intereses.

d. Clases de cambios organizacionales

Las em

sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, lo cual

dependerá de la situación de la empresa, de las circunstancias que la rodean y de la

percepción de la urgencia y la viabilidad del mbio. Por la forma en que se dan los

ambios organizacionales, se clasifican en:

rnas y externas, los niveles jerárquicos y

las modificaciones en el esquema de diferenciación versus integración

•

•

• Produce cambios en las personas, en sus comportamientos,

actitudes, expectativas, aspiraciones y necesidades.

presas, para sobrevivir en un ambiente de cambios constantes, deben ser

ca

c

• Estructurales: Afectan la estructura organizacional, los órganos (divisiones o

departamentos, que pueden fusionarse, crearse, eliminarse o ser

subcontratados con proveedores externos, gracias a la llegada de nuevos

socios), las redes de información inte

existente.

Tecnológicos: Afectan máquinas, equipos, instalaciones, procesos

empresariales, etc. La tecnología afecta la manera cómo la empresa ejecuta

sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.

De productos o servicios: Afectan los resultados o salidas de la organización.

Culturales:

70

esistencia al Cambio e- R

Sobre esto, Nicolás Machiavello nos dice: “No hay nada más difícil de llevar a cabo,

ni q

ord

se ben todos aquellos que se

benefician con el nuevo orden, suscitándose esa tibieza en parte por el miedo a sus

dversarios quienes tienen las leyes a su favor y, en parte, por la incredulidad de la

f. Factores de la Resistencia al cambio

bién puede dar como resultado una reducción a beneficios o

pérdida de poder.

. Liderazgo

en los

grupos, dentro de las empresas, en la iglesia y en el mundo político. Los líderes se

vuelven más poderosos, en tanto más desarrollada tengan esa cualidad de influir en

los m

ue su éxito sea más dudoso ni más peligroso de manejar, que el iniciar un nuevo

en de las cosas. Ya que el reformista tiene como enemigos a todos aquellos que

efician con el viejo orden, y solo tibios defensores en

a

humanidad, la cual no cree verdaderamente en algo nuevo hasta que realmente lo

ha experimentado”.

La resistencia al cambio puede manifestarse por los siguientes factores:

• Lo desconocido provoca temor e induce resistencia.

• El desconocimiento de la razón del cambio también genera resistencia.

• El cambio tam

8

El liderazgo es un factor de mucha trascendencia, se encuentra presente

de ás.

71

a. Concepto

Es la habilidad de ayudar a los individuos y organizaciones a superar sus pro

capacidades para el logro de una meta o metas específicas.

El líder es

pias

aquel que busca introducir constantemente innovaciones en sus

rganizaciones, planteando nuevos enfoques con prioridades de tareas, con

n estado de crisis continuo.

b. Estilos de liderazgo

ueden identificarse diferentes estilos de liderazgo, los cuales se resumen así:

s, constituye a los equipos o grupos,

pero no toma parte en la ejecución, aunque si se encarga del control y sanción a

nifica

dejar hacer; éste líder no toma ninguna decisión, es más no dirige: deja que las

o

tendencia a crear u

P

Estilo autoritario: El líder obra solitariamente en la toma de decisión, define

procedimientos, hace la división de las tarea

cada uno, ya sea positiva o negativamente.

Estilo laissez-faire: También conocido como anárquico o indiferente. Sig

cosas se hagan. Las decisiones las toma con suavidad e indefinición, o se refiere

a reglas exteriores o informales si el grupo se reparte el trabajo, no solicita

información u orientación, no transmite sus apreciaciones a sus subordinados, no

interviene, no transmite más que neutralidad.

Estilo participativo: Se encuentra en el centro de su grupo, conoce y mantiene

comunicación con cada uno de sus integrantes, sin perder por ello una visión

72

global. El grupo participa en la toma de decisiones, se muestra cooperativo y

entusiasta. Aporta sugerencias, se interesa en el trabajo, su rendimiento es

elevado, y su calidad es indiscutible.

Una de las tendencias actuales es la de crear organizaciones basadas en equipos,

donde la estructura organizativa se cambia de piramidal a una de tipo plana o de red.

a. C

n e se reúnen periódicamente para resolver problemas,

mejorar procesos o tomar ventaja de cualquier oportunidad, están unidos por un

propósito común, con metas de desempeño y típicamente utilizan el consenso para

tomar decisiones.

b. Beneficios de Trabajar en Equipo

municación y la toma de decisiones

3- Incrementar la creatividad

5- Sacar provecho de cualquier oportunidad de mejora

6- Mayor integración, apoyo y colaboración entre los integrantes del equipo

9. Equipos de Trabajo

oncepto

Es u grupo de individuos qu

El trabajo en equipo ofrece múltiples beneficios entre los cuales se destacan:

1- Compartir aprendizajes

2- Mejorar la co

4- Mejorar los procesos productivos

73

c. Importancia de Trabajar en Equipos

Para poder mejorar se necesita saber donde estamos, para ello es necesario contar

con instrumentos o indicadores de desempeño y desarrollo que nos permitan ver el

cumplimiento de las metas así como el comportamiento del mismo equipo.

Es sus

esde el

ireccionador cuando el equipo se encuentra en la etapa de formación hasta el estilo

d. Equipos Autodirigidos

rencia entre Equipo y Grupo34

a confundir los términos de grupo con el de equipo, a

ontinuación se establecen algunas diferencias entre ambos:

importante que el equipo sepa, conozca y respete los roles y funciones de

integrantes ya que eso permite conocer quién hace qué y qué capacidad se tiene

para poder iniciar un proceso de entrenamiento cruzado. Además, los factores de

liderazgo y apoyo son tan importantes como los anteriores. Sin un adecuado

liderazgo que va de acuerdo al crecimiento del equipo, esto es, d

d

de delegar cuando ya el equipo se encuentra en la actuación, pasando por el rol del

asesor.

Son grupos de trabajo, altamente capacitados que realizan la toma de decisiones por

consenso y amplia autoridad para auto dirigir sus actividades.

e. Dife

Muchas veces se tienden

c

Mateu, Juan Carlos. “Trabajo en Equipo”, Seminario SGS, Banco Cuscatlán, Enero 2000. 34

74

Equipo Grupo

Visión compartida Cada miembro tiene su propia visión

Objetivos comunes No comparten objetivos

Liderazgo rotativo Liderazgo impuesto

ecisiones consensadas Decisiones por imposición, por votación.

Alta integración entre los miembros No hay integración

Se propicia la participación Hay un sector que dirige

Se alienta la creatividad Se alienta a seguir las reglas

Se admiten los errores No se permiten los errores

Todos los miembros son importantes Hay categorías de miembros

Hay comunicación abierta Comunicación truncada

Se da la sinergia Baja productividad

f. Ventajas y desventajas de trabajar en Equipo35

í como desv ipo, entre las

mencionar:

VENTAJAS DESVENTAJAS

1.Lentitud

2. Aumento de la diversidad de puntos de vistas 2. Presiones de conformismo

3. Mayor aceptación de una solución 3.Dominio de unos cuantos

4. Mayor legitimidad 4.Responsabilidad ambigua

g. La eficiencia y la eficacia en los equipos de trabajo

D

Existen algunas ventajas as entajas de trabajar en equ

cuales se pueden

1. Información y conocimiento más completo.

35 Robbins, Stephen. Opus cit., p. 227-228

75

Toda organización debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultánea.

La eficacia es una medida normativa del logro de resultados, la eficiencia es una

Enfasis en los medios Enfasis en los resultados y fines

anera óptima

- Cumplir tareas y obligaciones Obtener resultados y agregar valor

h. Compromiso Organizacional

a cuando se les

emplear sus capacidades y

0. Comunicación

as personas no viven aisladas ni son autosuficientes, pues se relacionan

e integra y coordina todas sus dependencias.

medida normativa de la utilización de recursos en ese proceso.

Eficiencia Eficacia

-

- Hacer correctamente las cosas Hacer las cosas correctas

- Resolver problemas Lograr objetivos

- Salvaguardar recursos Utilizar los recursos de m

Los empleados tienden a estar comprometidos con la empres

permite realizarse en el trabajo; es decir, desarrollar y

talentos al máximo.

1

L

continuamente con otras personas o con sus ambientes mediante la comunicación.

Las organizaciones tampoco pueden existir ni operar sin la comunicación, puesto

que esta es la red qu

76

a. Concepto

. Elementos fundamentales en el proceso de Comunicación

ara realizar el proceso de la comunicación, es necesario que existan los siguientes

1- Emisor o fuente: Persona, cosa o proceso que emite un mensaje para alguien, es

decir, hacia un destinatario.

r nal, es decir que

codifica el mensaje emitido por la fuente para que sea adecuado y esté disponible

en el canal.

- Canal: Parte del sistema que establece el contacto entre la fuente y el destino,

que están físicamente próximos o distantes.

- Receptor o descodificador: Equipo situado entre el canal y el destino, descodifica

el mensaje para hacerlo comprensible al destino.

5- sona, cosa o proceso hacia el que se envía el mensaje.

“Es la manera de relacionarse con otras personas a través de datos, ideas,

pensamientos y valores”36. Toda comunicación necesita al menos dos personas: la

que envía un mensaje y la que lo recibe.

b P

elementos:

2- T ansmisor o codificador: Equipo que conecta la fuente con el ca

3

4

Destino: Per

36 Chiavenato, Idalberto. Opus Cit, p. 87

77

11. Empowerment

En los últimos años, las empresas tienden a perder su estructura piramidal para dar

paso a nuevas concepciones donde el empleado participa en la toma de decisiones.

rment.

el poder que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la

rganización tienen para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de

sus superiores.37

La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hallan directamente

a tarea, son los más indicados para tomar una decisión al

specto, en el entendido que poseen las aptitudes necesarias para ello.

12. Motivación

a motivación incluye sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento

n un

e esa

ados con la

otivación.

En este sentido, es importante tomar en cuenta lo que significa empowe

a. Concepto Es

o

relacionados con un

re

L

profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituye

gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Partiendo d

importancia, se hace imprescindible conocer algunos aspectos relacion

m

37 Koontz, Harold. Opus Cit, p. 303

78

a. Concepto

Es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo

menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Este

impulso a actuar puede provocarlo un estímulo externo o puede ser generado

internamente en los procesos mentales del individuo. 38

La motivación se explica en función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras,

aducidas por palabras como deseo y rechazo.

b. Ciclo Motivacional

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Ésta es una fuerza

inámica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una

necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de

tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a

desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de

inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo

satisfará la necesidad, y por ende, descargará la tensión provocada por aquélla. Una

vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio anterior, su

manera de adaptarse al ambiente.39

tr

d

la

38 Chiavenato, Chiavenato. Opus Cit, p. 68 39 Chiavenato, Chiavenato. Opus Cit, p. 70

79

c. Jerarquía de las necesidades según Maslow40 A pesar de que existen varias teorías que jerarquizan las necesidades de los

individuos, se considera que la jerarquía de Maslow contempla en una forma más

ordenada y global las múltiples necesidades que el hombre tiene. Maslow las ordena

de la siguiente manera:

1- Necesidades fisiológicas. Son necesidades innatas como la necesidad de

l frío o

io, físico o abstracto. En la vida organizacional las personas

dependen de la organización, y las decisiones administrativas arbitrarias o las

3- l individuo en la sociedad

4- o se ve y

evalúa la persona, es decir, con la auto-evaluación y la autoestima. Incluyen la

alimentación ( hambre, sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo ( contra e

calor), o el deseo sexual ( reproducción de la especie).

2- Necesidades de seguridad. Llevan a que la persona se proteja de cualquier

peligro real o imaginar

decisiones inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o

inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.

Necesidades sociales. Están relacionadas con la vida de

junto a otras personas. Son las necesidades de asociación, participación,

aceptación por parte de los colegas, amistad, afecto y amor. Surgen en el

comportamiento cuando las necesidades elementales ( fisiológicas y de

seguridad) se hallan relativamente satisfechas.

Necesidades de autoestima. Están relacionadas con la manera com

40 Chiavenato, Idalberto. Opus Cit, p. 71

80

seguridad y confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento

social, de status, prestigio, reputación y consideración.

Necesidades de autorrealización. Son las necesidades humanas más elevadas;

se hallan en la cima de la jerarquía. Estas necesidades llevan a las personas a

desarrollar su propio potencial y a realizarse c

5-

omo criaturas humanas durante

13

Para hallar la solución de muchos problemas que se presentan en las empresas, es

a.

apacidad de comprender los sentimientos de los demás y de manejar los aspectos

e la comunicación. Ponerse en el lugar de otro para ver más de cerca

al

ines

eprochadas en determinado momento por él mismo.

toda la vida.

. Empatia

necesario que los administradores posean la cualidad de la empatía.

Concepto

C

emocionales d

o detectar con más eficacia un problema y por consiguiente buscar la solución a

corto plazo.

14. Etica profesion

Todo profesional requiere poseer la moral suficiente que le permita determinar si en

determinada actividad su conducta será o no reprochada. Esos lineamientos le

permiten desarrollar sus labores desde un punto de vista propio, que sus actuac

pueden ser r

81

a. Concepto

on normas, en término de las cuales se definen como buenas o malas unas

ones o imperativos éticos profesionales:

S

prácticas y relaciones profesionales.

b. Condiciones éticas profesionales

Existen tres condici

Competencias: exige que la persona tenga los conocimientos, destrezas y actitudes

para prestar un servicio.

Servicio al Cliente: la actividad profesional sólo es buena en el sentido moral si se

olidaridad

pone al servicio al cliente

S : las relaciones de respeto y colaboración que se establecen entre los

antiéticas:

ales: la actitud, experiencias y conocimientos del individuo

cto en una decisión.

2. Comportamiento y valores de otros: las influencias buenas o malas de

miembros de la institución.

Además, existen tres factores generales a evaluar en el individuo para que sus

decisiones sean éticas o

1. Valores individu

y de la cultura en que se encuentra le ayudarán a determinar que es lo

correcto o incorre

personas importantes en la vida del individuo, tales como los padres,

82

amigos, compañeros, maestros, supervisores, líderes políticos y

3.

Para

siguie

- Ab

favorecer a otros.

- Conflicto de intereses, cuando se emiten normas en su ámbito de trabajo

o, cuando se reclutan muchos miembros de una familia en una

institución aprovechándose del cargo.

rato especial o favor a alguien.

ue éste le diga, aún en contra de sus

- ndo se pierde el tiempo, o se hace de

- ción para su uso personal

o hacer uso indebido de los recursos disponibles en la misma.

religiosos le dirigirán su comportamiento al tomar una decisión.

Código Oficial de Ética: este código dirige el comportamiento ético del

empleado, del profesional mientras que sin él podría tomar decisiones

antiéticas.

efectos de evaluación, se considerarán como problemas éticos los

ntes:

uso de poder, cuando se utiliza un puesto para pisotear a unos o para

que redundan en su propio beneficio.

- Nepotism

- Soborno, cuando el profesional acepta dádivas, obsequios o regalías a

cambio de dar un t

- Lealtad excesiva, cuando se miente para encubrir la conducta impropia del

superior o supervisor o hacer todo lo q

principios morales.

Falta de dedicación y compromiso, cua

la vista larga y no dar el máximo de su esfuerzo en el trabajo.

Abuso de confianza, tomar materiales de la institu

83

- Encubrimiento, callar para no denunciar a un traidor, movido por su amistad

o por temor.

Egoísmo, cuando se- busca el bienestar propio en detrimento del beneficio

- tes ascensos,

te, frustrando

E) SI E El hombre pasa la mayor parte de su vida en organizaciones. de las que depende

para nacer, vivir, aprender, trabajar, etc. Por otra parte, las organizaciones tampoco

son unidades listas y acabadas sino que constantemente cambian en su interrelación

con el ambiente o entorno que las rodea. Esa dependencia de unos organismos con

otros, da origen a los sistemas.

. Concepto de Sistema

Conjunto de elementos, todo unitario y organizado compuesto por dos o más partes

relacionadas de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar

determinado objetivo o propósito. Requiere de materia, energía o información

obtenidas del ambiente que constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos

necesarios para que el sistema pueda operar. Estos recursos son procesados en las

de los demás.

Incompetencia, dado un período de tiempo suficiente y suficien

llegará finalmente a un puesto de trabajo que no pueda desempeñarlo,

entonces permanecerá en él, desempeñándolo chapuceramen

a sus compañeros y erosionando la eficiencia de la institución.

ST MA DE EVALUACION

a

84

dive sas partes del sistema r (subsistemas) y transformados en salidas o resultados

(outputs) que retornan al ambiente.

, demográficos y otros. Estos ejercen una serie

e efectos que inyectan complejidad al macro ambiente en el cual funcionan las

empresas. Por otra parte, también existen factores más cercanos a las

organizaciones como son los proveedores, clientes, competidores, organismos

reguladores, etc. quienes imponen restricciones, condiciones y limitaciones al

quehacer organizacional.

b. Elementos de un sistema

del ambiente

das en

- Salidas o resultados: Son el producto de la operación del sistema.

s salidas ejercen sobre las entradas para

mantener el equilibrio del sistema.

Es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos

necesarios para su existencia. Todo sistema existe y funciona en un ambiente al cual

entrega sus resultados.

En este sentido, el ambiente está constituido por factores económicos, tecnológicos,

sociales, políticos, legales, culturales

d

a- Entradas e insumos: Todo sistema recibe entradas o insumos

circundante.

b- Procesamiento u operación: Es el núcleo del sistema; transforma las entra

salidas o resultados.

c

d- Retroalimentación: Es la acción que la

85

c. Clasificación de los sistemas

Sistema Cerra

do o mecánico: Tiene pocas entradas y salidas en relación con el

racterizan porque el énfasis es exclusivamente individual,

r y a diluir la

ón de conflictos por medio de represión,

a

ambiente externo, las cuales son bien conocidas y guardan entre sí una razón de

causa y efecto. Se ca

relación de tipo autoridad – obediencia, fuerte tendencia a delega

responsabilidad, división del trabajo y supervisión jerárquica rígidas, toma de

decisiones centralizadas y soluci

rbitramento u hostilidad.

Sistema Abierto u orgánico: Posee numerosas entradas y salidas para

relacionarse con el ambiente externo, las cuales no están muy bien definidas, y

sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. El sistema abierto también

se denomina orgánico son ejemplo de este tipo de sistema las organizaciones en

general y las empresas en particular, todos los sistemas vivos especialmente el

hombre. Algunas características de un sistema organizacional abierto son:

Enfasis en las relaciones ínter e intragrupales, confianza en los otros miembros

n y

d.

Co al

se

del grupo, interdependencia y responsabilidad compartidas, participació

responsabilidad multigrupales, responsabilidad y control ampliamente

compartidos, solución de conflictos mediante la negociación o la solución de

problemas.

Concepto de Evaluación

mparación sistemática para determinar el valor de algo. Medida a través de la cu

facilita la toma de decisiones.

86

Los os del perfil

que onal

idóneo para el puesto. Los resultados de la evaluación son un índice de las

apacidades que se están midiendo.

ran ingresar a los bancos y obtener resultados

ue permitan compararlos con el perfil deseado para seleccionar al mejor candidato

resultados de una evaluación deben ser confrontados con los requisit

debe poseer el aspirante a ocupar el cargo a fin de proporcionar el pers

c

e. Sistema de Evaluación

De acuerdo a los conceptos anteriores y para efectos del trabajo de investigación, se

entenderá como sistema de evaluación el conjunto de procedimientos ordenados

sistemáticamente e interrelacionados entre sí, que indica los pasos a seguir para la

evaluación de los ejecutivos que aspi

q

a ocupar el cargo.