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44 CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACION, DISEÑO, MANUAL, GESTION, RIESGO OPERATIVO Y RENTABILIDAD A. ADMINISTRACION La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más importante. 1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN: La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos. Esta definición básica debe ampliarse: a) Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control. b) La administración se aplica a todo tipo de organizaciones. c) Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. d) La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit. e) La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
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CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE ADMINISTRACION, DISEÑO, MANUAL, GESTION, RIESGO OPERATIVO Y RENTABILIDAD A. ADMINISTRACION La administración es una de las actividades humanas más importantes. Desde que
los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no
podían alcanzar de manera individual, la administración ha sido esencial para
garantizar la coordinación de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad
empezó a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos
organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvió más
importante.
1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN:
La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
Esta definición básica debe ampliarse:
a) Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer
las funciones administrativas de planeación, organización, integración de
personal, dirección y control.
b) La administración se aplica a todo tipo de organizaciones.
c) Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
d) La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit.
e) La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y
eficiencia.
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Todos administran organizaciones, a las que definiremos como un grupo de
personas que trabajan en común para generar un superávit. En las organizaciones
comerciales, este superávit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas,
tales como las filantrópicas, el superávit puede estar representado por la satisfacción
de necesidades. Las universidades también generan un superávit por medio de la
creación y difusión de conocimientos, así como de la prestación de servicios a la
comunidad o sociedad.
En ocasiones se emplea el término "no administradores" en referencia a individuos
carentes de subordinados. Así, pueden ser no administradores incluso los
profesionistas de elevada posición en las organizaciones.
A la administración se la ha llamado el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a
través de las personas. Esta definición de Mary Parker Follett se centra en el hecho
de que los gerentes cumplen las metas organizacionales haciendo que otros
desempeñen las tareas que se requieren, no desempeñando ellos mismos las
tareas.
La administración es eso y mucho mas, y de ahí que ninguna definición haya sido
aceptada en forma unánime. 26
La administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos
de los miembros de la organización y de aplicar los demás recursos de ella para
alcanzar las metras establecidas. 27
2. DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN POR DISTINTOS AUTORES:
a) E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para
lograr un propósito dado".
26 Administración, James A.F. Stoner/Charles Wankel, Tercera edición México, 1989. 27 Administración, una perspectiva global, koontz, Harold, Weihrich, Heinz, 12ª. Edición, editorial Mc Graw Hill, Mexico, 2004.
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b) J. D. Mooney: "Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base
en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone
esta definición con la que da sobre la organización como: "la técnica de
relacionar los deberes o funciones específicas en un todo coordinado".
c) Peterson and Plowman: "Una técnica por medio de la cual se determinan,
clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular".
d) Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un
organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la
habilidad de conducir a sus integrantes".
e) G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno".
f) F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar
a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos
comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro de fin de la empresa".
g) Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la
moderna Administración), dice que "administrar es prever, organizar, mandar,
coordinar y dirigir.
3. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
Se consideran como básicas las siguientes cuatro: a) Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da en cualquier lugar, si existe
un organismo social, ya que en él tiene que existir siempre coordinación sistemática
de medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la
empresa, en una sociedad religiosa, etc., y los elementos esenciales en todas estas
clases de administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales.
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b) Su Especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a
los que acompaña. Cuanto más grande sea el organismo social, la función más
importante de un jefe es la administración, y disminuye la importancia de sus
funciones técnicas.
c) Su Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida
de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, la mayor parte de los
elementos administrativos.
d) Su Unidad Jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
a La administración se da en cualquier lugar que exista un organismo social,
aunque lógicamente sea más necesaria cuanto mayor y más complejo sea
éste.
b El éxito de un organismo social depende, directamente e inmediatamente, de
su buena administración, y solo a través de ésta, de los elementos materiales,
humanos, etc., con los cuales ese organismo cuenta.
c Para las grandes empresas la administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad
simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración
sumamente técnica. Es en ellas donde quizá la función administrativa puede
aislarse mejor de las demás.
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d Para las empresas pequeñas y medianas también quizá su única posibilidad
de competir con otras es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener
una mejor coordinación de sus elementos: maquinaria, mercado, calificación
de mano de obra, etc., renglones en los que, indiscutiblemente, son superadas
por sus grandes competidoras.
La elevación de la productividad, quizá la preocupación de mayor importancia
actualmente en el campo económico social depende, por lo dicho, de la adecuada
administración de las empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social
es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendrá que serlo.
En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los requisitos
sustanciales es mejorar la calidad de su administración, por que para crear la
capitalización, desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, etc., bases
esenciales de su desarrollo, es indispensable la mas eficiente técnica de
coordinación de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de
partida de ese desarrollo. 28
5. SURGIMIENTO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
La Administración existe desde el momento en que el hombre debió satisfacer sus
necesidades para lo cual debió administrar los recursos para subsistir. Es por ello
que los antecedentes históricos de la administración son infinitos y existen desde que
el hombre es hombre.
La primera definición de administración fue elaborada en el año 5000 a.C. por los
sumerios quienes fueron además la primera civilización conocida que registró las
28 Administración Moderna, Agustín Reyes Ponce, Editorial Linusa Noriega, México, 1996.
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operaciones comerciales. Dos mil cuatrocientos años más tarde, los egipcios fueron
pioneros en lo que respecta a descentralización del mando y las actividades.
El primer concepto reconocido de organización fue elaborado por los hebreos cerca
del año 1491 a.C., mientras que Nabuconodosor, rey del imperio babilónico, fue el
primero en incentivar a sus subordinados (principalmente militares y campesinos)
mediante el salario.
En el imperio japonés, el comandante Sun Tsu (primer autor de estrategia militar de
la historia) reconoció en su obra “El Arte de la Guerra” la necesidad de planear, dirigir
y controlar, lo cual es una premisa muy importante hasta nuestros días. Por otra
parte; el militar, historiador y filósofo griego Jenofonte desarrolló la idea de que la
administración es un arte separado. Aproximadamente en el año 400 a.C., Ciro “el
grande de Persia” reconoció la necesidad de las relaciones humanas y el estudio de
los materiales para hacer más eficiente el trabajo.
El método de la partida doble de la administración contable fue creado en el año
1340 por L. Pacioli mientras que los hermanos Soranzo iniciaron el uso del libro
diario y mayor. Años más tarde, en 1776, el “padre de la economía” Adam Smith
transmitió a los trabajadores manufactureros el principio de especialización y control
para poner en práctica lo que otros sólo habían desarrollado teóricamente. Por su
parte Robert Owen esbozó la necesidad de prácticas (relaciones de personal
reconocido y aplicado) además de capacitar al personal y brindarles mejores
condiciones de trabajo a los obreros.29
Todos estos antecedentes sumados a una enormidad de experiencias y postulados
formulamos con anterioridad fueron la base de la que partieron los pensadores
clásicos de la Administración para desarrollar su trabajo.
29 Chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración; Cuarta Edición. Bogotá, Mc Graw Gill, 1997. Pág.26-27
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Transcribimos un cuadro que nos ilustra en buena forma los principales
antecedentes de los orígenes de la administración.
PRINCIPALES ANTECEDENTES DE LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACION.
CUADRO # 4
AÑOS AUTORES EVENTOS
2600 a.C.
2000 a.C.
Egipcios Descentralización de la organización
Reconocimiento de las órdenes
escritas
1800 a.C. Hammurabi
(Babilonia)
Control escrito y testimonial,
establece el salario mínimo, plantea
que la responsabilidad no puede
transferirse
1941 a.C. Hebreos Concepto de organización
Principio escalar
600 a.C. Nabucodonosor
(Babilonia)
Control de la producción e incentivos
salariales
500 a.C. Mencius
(China)
Reconocimiento de los estándares
400 a.C. Sócrates
(Grecia)
Ciro
(Persia)
Platón
(Grecia)
Reconocimiento de las relaciones
humanas, estudio de movimientos,
manejo de materiales
Principio de la especialización
1496 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, inventarios y
control
1767 Sir James Stuart
(Inglaterra)
Teoría de la fuente de autoridad
Impacto de la automatización
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PRINCIPALES ANTECEDENTES DE LOS ORÍGENES DE LA ADMINISTRACION.
1776 Adam Smith
(Inglaterra)
Principio de especialización de
los trabajadores
Concepto de control
1799 Eli Whitney
(E.E.U.U)
Método científico, contabilidad de
costos y control de calidad
1832 Charles Babbage
(Inglaterra)
Reconocimiento y aplicación de
prácticas de personal
Planes de vivienda para obreros
como incentivo
1856 Daniel McCallum Organigramas para mostrar
estructura organizacional
1886 Henry Metcalfe
(E.E.U.U)
Arte de la administración, ciencia
de la misma
1900 Frederik Taylor
(E.E.U.U.)
Administración científica,
incrementos salariales, estudio de
métodos. Tiempos y
movimientos, énfasis en las
tareas
Taylor y la Escuela de la Administración Científica El Contexto y su vida Frederick
Winslow Taylor nació en Filadelfia, Estados Unidos el 20 de Marzo 1865. Fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina y de devoción al trabajo y al ahorro
ya que provenía de una familia de cuáqueros de principios rígidos. En sus primeros
estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados
de la Revolución Industrial. Abandonó los estudios universitarios y se inició como
aprendiz de confección de moldes y mecánica en 1875.
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Durante sus años de trabajo en la Midvale Steel Company de Filadelfia, comenzó
como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero en
1895, luego de formarse en el Steavens Institute.
Se caracterizaba por ser tenso y nervioso. Su principal obsesión era la pérdida de
tiempo, no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera
beneficios económicos.
El ocio era muy común entre los trabajadores de las industrias de su época y sus
causas principales eran que estos consideraban que si aumentaban el rendimiento el
resultado sería el despido de un gran número de compañeros. Este sistema
deficiente de administración, conducía a los obreros a la ociosidad con el fin de
proteger sus intereses lo cual producía un desperdicio importante de esfuerzo y
tiempo, que se reflejaba en la situación de las empresas.
Otro mal característico de esta época fue el desconocimiento por parte de la
gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para
hacerlo así como la falta de uniformidad en los métodos de trabajo, lo cual fue la
base del estudio de Taylor. 30
Reconocido como "padre de la administración científica". Su principal interés fue la
elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y
salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método científico.
Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y
cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y el desarrollo de los
trabajadores.
30 KOONTZ, Harold y HEINZ, Weirich, Administración, una perspectiva global; 11va Edición. Mc Graw Hill, 1998.
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Fayol y la escuela de la Administración de Industria General : El Contexto y su vida
Henry Fayol nació en Constantinopla en 1841. Pertenecía a la burguesía industrial
de su país ya a diferencia de Taylor, siempre ocupo cargos directivos en las
empresas en que trabajo.
Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde la Primera Guerra
Mundial. Se graduó como Ingeniero a los 19 años e ingresó a la empresa metalúrgica
y carbonífera donde desarrolló toda su carrera.
En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial minera en ocasión de la
exposición Universal, presenta un informe sobre la alteración y la combustión
espontánea de la hulla expuesta al aire. Dicho trabajo consagra a Fayol como un
hombre de ciencia.
A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a las 47 ocupó la gerencia
general de la Compagine Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se
hallaba en una situación muy difícil. Su administración fue muy exitosa y en 1918
entregó a la empresa a su sucesor en una situación de total estabilidad.
Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libro “Administration
Industrielle et Générale”, publicado en París en 1916.
Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocupó por la eficiencia; con
énfasis en la Dirección y la Administración de la empresa y toda su vida afirmó que
su éxito se debía no sólo a sus cualidades personales, sino también a los métodos
que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol empleó sus últimos años en la
tarea de demostrar que con una visión científica y con métodos adecuados de
gerencia los resultados satisfactorios eran inevitables. Fayol consideraba que en la
teoría de la administración debía procederse como en las ciencias exáctas, es decir,
a través de un sistema de experimentación real para convalidar la doctrina. Se trata
en realidad del primer intento de formular una teoría general de la administración.
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Principales Aportes de Farol, que era partidario de la corriente anatomista y
fisiologista de la organización desarrollada en Francia con los trabajadores pioneros
del mismo; Fayol demuestra una importante sensibilidad para captar, interpretar y
desarrollar las necesidades de esa época, donde fundara La Escuela de La
Administración Industrial Y General.
Esta escuela esta formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la
época. Algunos de ellos: Henri Fayol(1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F.
Uriwick (N. 1891), Luter Gulick, entre otros. Esta corriente, cuya preocupación
básica era aumentar la eficiencia de la empresa, a través de la forma y disposición
de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de su ínter
relaciones estructurales se denomina teoría clásica. De allí, el énfasis de anatomía
(estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido,
la corriente anatómica y fisiológica desarrolla un enfoque inverso al de la
administración científica de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución), del
todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos).
La atención se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la
administración, es decir en los principios generales de la administración, en la
departa mentalización. Ese cuidado en la síntesis y en la visión global permite una
mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la dirección en un jefe
principal. Fue una corriente eminentemente teórica y administrativamente orientada.
Su principal característica es el énfasis en la estructura.
Este considera dos tipos de comunicación dentro de la organización las
descendentes, mediante las cuales el superior da ordenes a sus subordinados y la
ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleve información para la
continuación del proceso de tomas de decisiones. Aunque plantea en unas de sus
trabajos el camino del “puenteo”, especie de comunicación horizontal la cual admite
en oportunidades sumamente restringidas con conocimientos y aprobación superior y
sometidas a un sistema especial de control. Dicha escuelas posee los siguientes
aportes
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1- Desarrolla los primeros estudios y análisis de los aspectos de dirección y
administración de las organizaciones.
2- Enuncia los 14 principios clásicos de Administración.
3-Aplica un concepto de división de la Empresa en áreas y una importante
metodología administrativa la cual integra un importante punto de partida para la
administración. 31
6. LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN PROPUESTOS POR FAYOL
Farol eligió con cuidado la designación principios de administración en lugar de los
términos reglas o leyes.
Fayol enunció los 14 principios de la administración que con mayor frecuencia hubo
de aplicar los cuales se detallan a continuación:
1) División de tareas. Cuantas más personas se especialicen, más eficientemente
realizarán su trabajo. Este principio se compendia en la moderna línea de
montaje.
2) Autoridad. Los gerentes deben dar órdenes para poder hacer que se realicen las
cosas. Aunque su autoridad formal les da el derecho de mandar, no siempre
impondrán la obediencia a menos que cuenten además con una autoridad
personal (por ejemplo, una gran pericia).
3) Disciplina. Los miembros de una organización necesitan respetar las reglas y-
acuerdos que la rigen. Para Fayol, la disciplina resultará de un buen liderazgo en
todos los niveles de la organización, de los acuerdos justos (como las normas
31 ALVAREZ, Héctor Felipe; Principios de administración; 2ª edición; Córdoba, Ediciones Eudecor; Córdoba, 2000. p.56
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para premiar un desempeño superior) y los castigos que se imponen
prudentemente a las infracciones.
4) Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones sobre determinada
operación de una persona solamente. Farol pensaba que, cuando un empleado
"reportaba" a más de un superior, surgían necesariamente conflictos en las
instrucciones y habría confusión de autoridad.
5) Unidad de dirección. Las operaciones de la organización que tienen los mismos
objetivos deben ser dirigidas por un solo gerente que use un plan. Por ejemplo, el
departamento de personal no debería tener dos directores, cada uno con distintas
políticas de contratación,
6) Subordinación del Interés individual al bien común. En cualquier empresa, los
intereses de los empleados no se antepondrán a los de la organización en
general.
7) Remuneración. El estipendio del trabajo ejecutado deberá ser justo para el
empleado y el empleador.
8) Centralización. El papel decreciente de los subordinados en la toma de
decisiones es la centralización; un papel creciente en esa actividad es la
descentralización. Fayol estaba convencido de que los gerentes deberían
conservar la responsabilidad suprema, aunque también es necesario que den a
los subordinados suficiente autoridad para realizar bien su trabajo. El problema
radica en encontrar el grado óptimo de centralización en cada caso.
9) La jerarquía. La línea de autoridad en una organización, representada a menudo
por casillas y líneas bien definidas en el organigrama moderno, se dibuja por
orden de rango, desde la alto gerencia hasta el nivel más bajo de la empresa.
10) Orden. Materiales y personas deberían estar en el sitio adecuado cuando se
necesiten. Sobre todo las personas han de ocupar el puesto o realizar el trabajo
para el que son más idóneas.
11) Equidad. Los gerentes han de ser a la vez amistosos y justos con sus
subalternos.
12) Estabilidad del personal. Una alta rotación de empleados no favorece el
funcionamiento eficiente de una organización.
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13) Iniciativa. Los subordinados deberán tener la libertad de idear y poner en
práctica sus planes, aun cuando puedan incurrir en errores.
14) Espíritu de equipo. Favorecer el espíritu de equipo dará a la organización un
sentido de unidad. Para Fayol, incluso los factores pequeños pueden fomentar
este espíritu. Por ejemplo, recomendó utilizar en lo posible la comunicación verbal
en lugar de la comunicación escrita y formal. 32
7. FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES
Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy útil para la
organizar los conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas
idea, resultado de investigaciones o técnicas imposibles de integra a las
clasificaciones de la planeación, organización, integración de personal, dirección y
control.
a) La Planeación La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es,
de la elección de cursos de acción futuros a partir de diversas alternativas. Existen
varios tipos de planes, los cuales van desde los propósitos y objetivos generales,
hasta las acciones más detalladas por emprender, como el pedido de un tornillo
especial de acero inoxidable para una herramienta o la contratación y capacitación
de trabajadores para una línea de ensamble. Ningún plan real puede existir si no se
toma una decisión, el compromiso de recursos humanos o materiales o del prestigio.
Antes de tomada una decisión, lo único que existe es un estudio de planeación, un
análisis o una propuesta; en ese momento no puede hablarse aún de un plan real.
a) Organización Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta
deben disponer de papeles que desempeñar, a la manera de actores de una obra de
32 Administración, James A. F Stoner/Charles Wankel, Tercera edición, México 1989, Pág. 40 y 43
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teatro, ya sea que les correspondan en particular, sean accidentales o casuales o
hayan sido definidos y estructurados por otra parte interesada en cerciorarse de que
los individuos contribuyan en formas específicas al esfuerzo grupal. El concepto de
"papel" implica que lo que los individuos hacen persigue un propósito u objetivo
definido, ellos deben conocer la relación de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal
y deben poseer la autoridad, instrumentos e información necesarios para cumplir su
tarea.
Esto puede percibirse en un esfuerzo grupal tan sencillo como la instalación de un
campamento en una excursión de pesca. Todos los miembros del grupo podrían
hacer lo que prefirieran, pero sin duda sus actividades serán más eficaces y será
menos probable que dejen de realizarse ciertas indispensables tareas si a una o dos
personas se les asigna la labor de recoger leña, a otras la de conseguir agua, a otras
más la de encender una fogata, a otras la de cocinar, etcétera.
Así pues, organización es la parte de la administración que supone el estable-
cimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán
desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que
debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el cumplimiento de
las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para
realizar esas tareas.
El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un
entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces, de un instrumento
administrativo, no de un fin en sí mismo. Aunque en la estructura deben definirse las
tareas por realizar, los papeles establecidos de esta manera también deben diseñar-
se tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible.
El diseño de una estructura organizado el eficaz no es una tarea administrativa
sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes,
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lo que supone al mismo tiempo la definición del tipo de labores por ejecutar y el
hallazgo de las personas indicadas para realizarías, genera numerosos problemas.
b) Integración de Personal La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la
identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un
inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación, ascenso,
evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación (o alguna otra forma
de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de
éstos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las
tareas.
c) Dirección La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración. Todos los
administradores coincidirían en que sus problemas más importantes son los que
resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en
grupos) y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo líderes
eficaces. Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir
a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus necesidades, anhelos y
deseos, es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoques de
liderazgo y comunicación.
d) Control El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del
desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de
las normas y la contribución a la corrección de éstas. En pocas palabras, el control
facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la planeación debe preceder al control,
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los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores en el uso
de recursos para la consecución de metas específicas, tras de lo cual las actividades
son objeto de revisión para determinar si responden a lo planeado.
Las actividades de control suelen relacionarse con la medición de los logros. Algunos
medios de control, como el presupuesto de egresos, los expedientes de inspección y
los expedientes de horas-hombre perdidas, son muy conocidos. Cada uno de ellos
sirve para efectos de medición, y muestra si los planes funcionan. En caso de que
persistan desviaciones, es necesario proceder a su corrección. Pero, ¿qué corregir?
Las actividades, a través de las personas. No puede hacerse nada. para reducir
desperdicios, por ejemplo, garantizar compras acordes con las respectivas
especificaciones o controlar los ingresos por concepto de ventas si se ignora qué
persona o personas son las responsables de tales funciones. Impulsar el
cumplimiento de los planes en los hechos significa identificar a las personas
responsables de los resultados que difieren de las acciones planeadas para dar
después los pasos necesarios para la mejora de su desempeño. Así, los resultados
se manejan controlando lo que hacen los individuos.
e) Coordinación, esencia de la Administración Algunas autoridades en la materia consideran que la coordinación es en sí misma
una función específica de los administradores. Sin embargo, es mejor concebirla
como la esencia de la administración, para el logro de la armonía de los esfuerzos
individuales a favor del cumplimiento de las metas grupales. Cada una de las
funciones administrativas es un ejercicio en pro de la coordinación.
Incluso en el caso de una iglesia o fraternidad, los individuos suelen interpretar
intereses similares de diferente manera, de modo que sus esfuerzos en beneficio del
cumplimiento de metas mutuas no se combinan automáticamente con los esfuerzos
de los demás. Así, es tarea básica de los administradores conciliar las diferencias de
enfoques, ritmos, esfuerzos o intereses y armonizar las metas individuales a fin de
que contribuyan a las organizacionales.33
33 Administración, una perspectiva global, koontz, Harold, Weihrich, Heinz, 12ª. Edición, editorial Mc Graw Hill, México 2004 Pág. 31-34
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B. DISEÑO
1. GENERALIDADES El concepto de diseño es una idea reciente. Fue en 1920 cuando J. Sinel utilizó la
palabra diseño por vez primera. Pero no fue hasta 1940 cuando Raymond Loewy
dibujó el paquete de tabaco Lucky Strike, que los estudiosos de la historia del diseño
consideran como el momento del nacimiento del diseño industrial.
La palabra diseño se usa para referirse al proceso de programar, proyectar,
coordinar, seleccionar y organizar una serie de factores y elementos, con miras a la
realización de objetos destinados a producir comunicaciones visuales, se usa
también en relación con el proceso mencionado y creados por esa actividad.
El diseño tiene por objeto la determinación de: Cualidades formales de un objeto o de
una situación.
Los atributos que le confieren al Diseño son:
a) Un aspecto
b) Un "tacto"
c) Condicionan unas determinadas formas de uso
Por lo tanto, el diseño siempre es una propuesta estética, sensorial y funcional. 34
2. DEFINICIONES DE DISEÑO Se pueden mencionar algunas definiciones a continuación:
a) Un conjunto de reglas a seguir para obtener observaciones sistemáticas y no
contaminadas del fenómeno que constituye el objeto de nuestro estudio.
b) Un Plan estructurado de acción, elaborado en función de unos objetivos básicos y
que se orientan a la obtención de datos relevantes para resolver el problema
planteado”35
34 http://www.icsid.org, consultada el 25 de Mayo de 2005 35 Diseños de Investigación, Ana Isabel Vergara, Ander, Arnau, Kerlinger y Martínez Arias,Editorial Pearson, España 2002.
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c) Proceso de disponer, estructurar y conformar un objeto o conjunto de información
para que cumpla con un cometido, conforme a los medios disponibles para un
cumplido.
d) El ICSID (International Council of Societies of Industrial Design) define el diseño
industrial como la actividad creativa, que consiste en la determinación de las
propiedades formales de los objetos producidos industrialmente36
3. TIPOS DE DISEÑO. Entre los distintos tipos de diseño podemos mencionar:
a) Diseño Lógico. Es el proceso de construir un esquema de la información que
utiliza la empresa, basándose en un modelo de base de datos específicos.
b) Diseño Informativo. Es el proceso de análisis y creación de la interacción de los
sistemas de computación con los seres humanos que los usan y la experiencia de
éstos al utilizarlos.
c) Diseño Físico. Es el proceso de producir la descripción de la implementación de
la base de datos, en la memoria secundaria: Estructura de almacenamiento y los
métodos de entrada que garanticen un acceso eficiente de los datos.
d) Diseño Conceptual. En esta etapa se debe construir un esquema de la
información que se usa en la empresa, independientemente de cualquier
consideración física. A este esquema se le denomina esquema conceptual. Al
construir el esquema, los diseñadores descubren la semántica (significado) de los
datos de la Empresa: encuentran entidades, atributos y relaciones.
e) Diseño Industrial. El análisis dirigido a conseguir minimizar los costos y los
recursos a utilizar, para obtener un producto adaptado en todo momento a las 36 Ídem. (34)
63
necesidades del mercado, que cumpla con las normativas y que además tenga
estética, sea funcional y competitivo.
f) Diseño Editorial. Se le denomina a la maquetación y composición de
publicaciones, tales como: revistas, periódicos o libros.
g) Diseño Gráfico. Es la acción de concebir, programar, proyectar y realizar
comunicaciones visuales, producidas en general, por medios industriales y
destinados a transmitir mensajes específicos a grupos determinados.
h) Diseño de la Imagen Corporativa. Tiene más que ver con el área de marketing.
Para cualquier empresa es de suma importancia contar con elementos necesarios
para ser identificada y posicionada en el mercado objetivo. Para ello es necesario la
creación de logotipos, anuncios publicitarios, papelería corporativa, manuales
corporativos, elementos de merchandasig, de todos estos aspectos se ocupa el
diseño de la Imagen Corporativa.
i) Diseño de Protocolo de Investigación. Constituye la etapa de planificación de
una investigación. También es el documento base del investigador, cuyas
especificaciones le permite orientar el proceso de ejecución del trabajo.
j) Diseño Publicitario. Nos referimos a la forma de presentar, promocionar o
anunciar una empresa, producto o servicio.
k) Diseño de Vestuario. Disciplina de carácter creativo que reflexiona en torno a la
relación hombre-prenda en sus diferentes dimensiones, para mejorar la calidad de
vida, dando como resultado un sistema de elementos de vestuario.
64
4. IMPORTANCIA DEL DISEÑO Constituye una fuente de información, gracias a las acciones de programación,
proyección, coordinación, selección y organización de una serie de factores o
elementos; cuya finalidad es la realización y/o ejecución de un trabajo específico.37
Lo más importante que aporta la idea del diseño, es que se lleva a cabo a partir de
una forma renovada de ver el mundo y una nueva manera de interpretar las
necesidades que presenta. Detrás de cada producto de diseño hay una reflexión
sobre la realidad que, en mayor o menor medida, consiste en una reinterpretación de
las necesidades, los deseos, los gustos y los anhelos de las personas. 38
C. MANUAL
1. DEFINICIÓN DE MANUAL Los manuales son fundamentalmente instrumentos de comunicación. Aquellas
organizaciones que no los utilizan suelen canalizar sus normas e instrucciones
mediante comunicaciones aisladas que, ni bien cumplan con el objetivo de
información, no logran integrarse en un cuerpo orgánico y, por lo tanto, es difícil
ubicarlas y establecer si se encuentran vigentes.
Generalmente, el uso de manuales se encuentra difundido en empresas grandes, ya
que en la pequeña empresa la personalidad del empresario y la falta de personal
capacitado dificultan la aplicación de técnicas organizativas.
La necesidad de manuales se hace evidente cuando el tamaño y la complejidad de la
organización requieren normalización, ya que en empresas familiares o pequeñas se
aplica la modalidad de trabajo en equipo y la adaptación mutua como medio de
coordinación.
37 ‘http;//wvwartedsnamco com/articu/oqesdgratico htm, Consultado el 22 de mayo de 2005. 38 www.gestiopolis.com/administracion, Aporatdo por. Lic. Fernando Correa ,consultado el 11 de Junio de 2005
65
2. OBJETIVOS DE LOS MANUALES
Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicación de
las políticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles
operativos, y dependiendo del grado de especialización del manual.
• Presentar una visión de conjunto de la organización (manual de organización).
• Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de organización)
• Presentar una visión integral de cómo opera la organización (manual de
procedimientos).
• Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento (manual
de procedimientos).
• Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad
administrativa (Manual de procedimientos)
• Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un área específica
(manual por función específica).
• Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso
facilitando su incorporación al organismo (manuales administrativos).
• Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales
(manuales administrativos).
3. ESTRUCTURA DE UN MANUAL.
Su estructura comprende tres partes primordiales que son:
• Encabezamiento.
• Cuerpo.
• Glosario.
Encabezamiento.- Este debe tener la siguiente información:
66
• Nombre de la empresa u organización.
• Departamento, sección o dependencia en las cuales se llevan a cabo los
procedimientos descritos. Titulo bastante bueno, pero que de idea clara y
precisa de su contenido.
• Índice o tabla de contenido de un criterio de relación de los elementos que
contiene el manual.
El Cuerpo del Manual. Este debe contener la siguiente información:
Descripción de cada uno de los términos o actividades que conforman el
procedimiento, con indicaciones de cómo y cuando desarrollar las actividades.
Glosario de Términos. Al final del manual se debe incluir los siguientes datos:
• Anexos o apéndices como complementos explicativos de aquellos aspectos
del manual que lo ameriten.
• Fecha de emisión del procedimiento para determinar su vigencia.
Nombre de la entidad responsable de la elaboración del manual y su contenido.39
4. VENTAJAS DEL MANUAL Entre las ventajas que se pueden atribuir a un manual son:
a) Tiene una función unificadora, ya que son un compendio de las funciones y
procedimientos que se desarrollan en una organización.
b) La gestión y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o
criterios personales, sino que son regidos por normas que mantienen continuidad.
c) Son un instrumento de comunicación que informa sobre prácticas de la empresa
para mejorar la comprensión de sus necesidades globales.
d) Sirven de consulta y para dirimir problemas de jurisdicción o de nivel de
autoridad, evitando así conflictos.
39 www.monografias.com. Autor: Lic. Karina Hamm, Consultado el 24 de Octubre de 2005.
67
e) Son útiles para el entrenamiento y capacitación del personal y posibilitan una
evaluación objetiva de su desempeño.
5. LIMITACIONES DE LOS MANUALES De algunas limitaciones podemos mencionar:
a) No consideran los aspectos informales de la organización.
b) Su confección y su actualización pueden requerir esfuerzo y costo significativos.
c) Una redacción defectuosa o poco cuidada pueden dificultar su uso y,
consecuentemente, el desenvolvimiento de las operaciones.
d) En caso de ser muy detallados, limitan la discrecionalidad, y por tal limitan la
iniciativa individual.
6. TIPOS DE MANUALES Es de considerar que existen diferentes tipos de manuales, a continuación se
presentan algunos:
a) Manual de Administración
Expresión escrita de acciones referidas al comportamiento de los jefes, así como de
las funciones que deben cumplir. Documento escrito sobre las funciones que el nivel
superior debe cumplir, Elemento utilizado con situaciones con conflicto causada por
superposición de funciones. Cuerpos sistemáticos que derriben la estructura de la
organización incluyendo las pauta seguidas para el diseño; definición del nivel;
dependencias; autoridad; responsabilidad y funciones de la misma. Puede incluir
detalle de recursos personas, integrantes, información que emiten y reciben, así
como contribuciones a los objetivos organizacionales. Significa un folleto un libro, en
el que de manera fácil de manejar, se concentra, en forma sistemática, una serie de
elementos administrativos, para orientar y uniformar la conducta que se puede
presentar entre cada grupo humano, dentro de la empresa.
Constituyen parte de un proceso de comunicación. Cumplen un papel unificador de
las parte de la organización; dirige problemas de jurisdicción; superposición de
funciones; responsabilidad y autoridad, permiten trasmitir experiencias de los
68
supervisores. Los manuales establecen diferencias en cuanto la atribuciones de cada
unidad para tomar decisiones y especificar los temas sobre los cuales pueden ejercer
facultades decisorias.
b) Manual de Estructura Conjunto de normas que reglan y establecen las relaciones entre los miembros de la
organización. Elementos para desarrollar un manual de la organización:
1) Característica de la firma:
• Antigüedad
• Tamaño
• Posición patrimonial económico-financiera
• Ubicación en el mercado
• Recursos que posee
• Forma jurídica
• Tipo de organización (Comercial, Industria, Agropecuaria, Servicio; Actividad
Primaria, Importadora, Exportadora)
2) Características del contexto
Sistema socio-político-económico
• Mercado nacional o internacional
• Situación geográfica
3) Patrones administrativos
• Políticas generales
• Objetivos generales y particulares
• Definición actividades
• Relación de autoridad
• Sistemas decisórios (centralizado o descentralizado)
• Estrategias
• Conformación grupal
• Sistema de comunicación
69
• Procesos de control. Estableciéndose endónenos y exógenos a la empresa,
se conforma el manual de la organización. 40
7. OTROS TIPOS DE MANUALES De acuerdo al diccionario de administración y ciencias a fines existen otros tipos de
manuales:
a. De Normas: principales definiciones de normas y políticas.
b. De Organización: contiene los gráficos de la organización y especifican en detalle
la estructura. Describe la Organización Formal de la Empresa consignando:
• Misiones: enunciación sintética del objetivo que persigue el área de la
Organización.
• Funciones Básicas
• Autoridad: Quienes dependen de el y él que quien depende
• Responsabilidad
• Características
• y Especificaciones de la Posición. Los manuales tienen por objeto el decirle a
cada jefe por escrito lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas,
responsabilidades, autoridad, comunicaciones, e interrelaciones dentro y fuera
de la empresa. Los manuales deben distribuirse completos a todos lo jefes, ya
que sirven a las comunicaciones entre todos y cada uno de los jefes.
c. Manual del Empleado. Contiene los objetivos de la empresa, actividades que
desarrolla, situación en el mercado, planes de incentivos, programación de la carrera,
derechos y obligaciones, etc.
d. De Procedimientos: presentan los sistemas y técnicas específicos para la
realización de las tareas. 40 Diccionario de administración y ciencias afines, Drovetta, Guadagnini, Editorial Linusa Primera edición. Pág. 119-120
70
Las tres categorías citadas no siempre resultan claramente definidas en la práctica.
Lo que debe incluir el manual es: contenido, objetivo del manual, objetivos y políticas
de la organización, jerarquía, autoridad, control, misiones y funciones, atribuciones,
delegación, reemplazo, información, relaciones, responsabilidad, organigrama, y
regímenes de autorizaciones.41
Describe en detalle las operaciones que integran los procedimientos administrativos
en orden secuencial de su ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la
organización compatibles con dichos procedimientos.
La estructura de un Manual de Procedimientos debe contemplar:
• Carátula de Presentación: indicando Tema, Nº de Procedimiento, Vigencia,
Áreas afectadas y Analista Actuante.
• Objetivos y Alcance
• Instrucciones acerca de codificaciones utilizadas o de la forma de
actualización.
• Cursogramas o diagramas de Procedimiento, Circuito o Flujograma:
representación gráfica que describe en forma clara y lógica los sistemas
administrativos. Se utilizan columnas para representar las áreas involucradas
(IRAM: 34503), Grupos de Símbolos para la representación gráfica (IRAM
34501).
• Descripción de los Procedimientos.
• Formularios: Modelos e instructivos sobre su contenido.
• Glosario
• Índice Temático.
• Fecha de Emisión, Vigencia, Reemplazo y Revisión.
41 Ídem. (38)
71
e. Manual del Puesto de Trabajo
Describe en forma pormenorizada la intervención que le corresponde a la posición en
cada uno de los procedimientos en los que le toca intervenir. El Cómo, el Porqué y el
Para Qué.42
D. GESTION 1. CONCEPTOS DE GESTIÓN
Es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales
que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la
empresa.
Es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados
de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sota no podría alcanzar.
2. OBJETIVO DE LA GESTIÓN
El objetivo fundamental del proceso de gestión es proporcionar altos niveles de
calidad en los procesos, en los productos o en los servicios. La gestión permite
mejorar los niveles de calidad tanto en productos como en servicios, orientado a la
satisfacción de necesidades, entendiendo por calidad la totalidad de tos rasgos y las
características de un producto o servicio que se refieren a su capacidad de satisfacer
necesidades expresadas o implícitas. 43
42 Monografías.com, Autor: Lic. Jorge A. Guerra, Consultado el 24 de Octubre de 2005
43 JohnM. Peter,Lorenzi, StevcnJ Phillip. Gestión, Calidad y Competitividad. Mc Graw Hill, España, 1997 Pag. 2
72
3. FUNCIONES DE LA GESTIÓN
Fayol fue tal vez el primero en analizar la gestión como un proceso con funciones
especificas que todos los gestores han de desempeñar. Propuso cuatro funciones de
gestión:
PLANIFICACIÓN: Fayol creía que los gestores deben:
Realizar las mejores previsiones posibles de acontecimientos que puedan afectar
a la organización y
Elaborar un plan operativo que guíe las decisiones en el futuro.
ORGANIZACIÓN: Fayol estipuló que corresponde a los gestores la función de
determinar la combinación más apropiada de máquinas, materiales y hombres
para realizar las tareas.
MANDO: En el plan de Fayol, el mando implicaba dirigir las actividades de los
subordinados. Sostenía que los gestores deben dar buen ejemplo y establecer
comunicación directa y de doble sentido con sus subordinados.
Finalmente los gestores deben de evaluar permanentemente tanto la estructura de la
organización como a sus subordinados y no deberían dudar en cambiar la estructura
si la consideran defectuosa o en despedir a subordinados incompetentes.
CONTROL: El control asegura que las actividades en curso sean consistentes
con las planificadas. 44
44 Gestión de la Calidad y Competitividad John M. IvancevÍch, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner, España 1997 Pág. 12
73
4. GESTION DEL RIESGO
Gestionar los riesgos significa administrarlos para lograr un balance apropiado, entre
darse cuenta de las oportunidades de obtener beneficios y a la vez minimizar los
impactos adversos. Es una parte integral de una buena práctica gerencial y un
elemento esencial de buen gobierno corporativo. Es un proceso iterativo que consiste
en pasos que, cuando se siguen en secuencia, permiten una mejora continua en el
proceso de toma de decisiones y permite a las organizaciones optimizar su
desempeño, arribando a los objetivos propuestos con un grado de seguridad
razonable.
La gestión de riesgos implica establecer una infraestructura y cultura apropiada y
aplicar un método lógico y sistemático para establecer el contexto: identificar,
analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos asociados con cualquier
actividad, función o proceso de forma tal que permita a las organizaciones minimizar
pérdidas y maximizar beneficios.
Para ser más eficaz, la gestión de riesgos debe formar parte de la cultura de una
organización. Es decir, debe estar incorporada en la filosofía, prácticas y procesos de
negocio de la organización, más que ser vista o practicada como una actividad
separada. Cuando se logra esto, todos en la organización pasan a estar involucrados
en la gestión de riesgos.
La premisa subyacente en la gestión de riesgos es que cada entidad con o sin fines
de lucro del ámbito privado o gubernamental, existe con el fin de proveer valor a las
personas, grupos u organizaciones que puedan tener algún interés o ser
consideradas partes interesadas.
Todas las organizaciones enfrentan incertidumbre y el desafío es determinar cuánto
de ella está preparado para aceptar. La incertidumbre representa tanto amenazas
como oportunidades, con el potencial de erosionar o enriquecer el valor. La gestión
de riesgos de la organización provee una estructura conceptual para que la
74
administración conviva de manera racional con la incertidumbre y con los riesgos y
oportunidades asociados, lo cual enriquece su capacidad para generar valor.
La gestión de riesgos es una disciplina de rápida evolución en la que pueden
encontrarse diferentes criterios sobre qué elementos incluye, cómo debe ser
conducida y, fundamentalmente, para qué sirve.
5. ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Los elementos principales del proceso de gestión de riesgos, como se puede ver
son los siguientes:
a) Establecer el contexto: Establecer los contextos estratégico, organizacional y de
gestión de riesgos en los cuales tendrá lugar el resto de los procesos. Deben
establecerse los criterios contra los cuales se evaluarán los riesgos y definirse la
estructura del análisis.
b) Identificar riesgos: Identificar qué, por qué, dónde, cuándo y cómo los eventos
podrían impedir, degradar, demorar o mejorar el logro de los objetivos estratégicos
y del negocio de la organización.
c) Analizar riesgos: Determinar los controles existentes y analizar los riesgos en
términos de consecuencia y probabilidad en el contexto de tales controles. El
análisis debería considerar el rango de consecuencias potenciales y cuán probable
es que esas consecuencias puedan ocurrir. Consecuencia y probabilidad se
podrían combinar para producir un nivel estimado de riesgo.
d) Evaluar riesgos: Comparar los niveles estimados de riesgo contra los criterios
preestablecidos y considerar el balance entre beneficios potenciales y resultados
adversos. Esto posibilita que se ordenen los riesgos como para identificar las
prioridades de gestión. Si los niveles de riesgo establecidos son bajos podría
caer en una categoría aceptable y no se requeriría tratamiento.
e) Tratar riesgos: Si los niveles de riesgo establecidos son bajos y son tolerables
entonces no se requiere tratamiento. Para otros riesgos, se deben desarrollar e
75
implementar estrategias y planes de acción específicos costo-beneficios para
aumentar los beneficios potenciales y reducir los costos potenciales.
f) Monitorear y revisar: Monitorear y revisar el desempeño del sistema de gestión
de riesgos y procurar detectar cambios que pudieran afectar la adecuación o
beneficio de costo de los controles.
g) Comunicar y consultar: Comunicar y consultar con los interesados internos y
externos según resulte apropiado en cada etapa del proceso de gestión de
riesgos, interpretando al proceso como un todo. 45
La gestión de riesgos es un proceso interactivo que puede contribuir a la mejora
organizacional. Puede ser aplicada a todos los niveles de una organización: a nivel
estratégico, a niveles tácticos y operacionales. También puede ser aplicada a
proyectos específicos, para sustentar decisiones específicas o para administrar áreas
específicas de riesgo reconocidas.
ESQUEMA DE PROCESO PARA GESTION DE RIESGO
Visión general – Proceso de Gestión de Riesgos. CUADRO # 5
FUENTE: SISTEMA DE GESTIÓN DEL RIESGO, INSTITUTO ARGENTINO DE NORMALIZACIÓN, NORMA 17550-2004.
45 Sistema de Gestión del Riesgo, Instituto Argentino de Normalización, Norma 17550-2004.
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Identificar los Riesgos
Establecer el Contexto
Analizar los Riesgos
Evaluar los Riesgos
Tratar los Riesgos
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76
E. RIESGO OPERATIVO 1. GENERALIDADES El riesgo operativo se deriva de la estructura de costos de operación de la empresa,
y ésta, a su vez, se deriva de las inversiones en activos.
Suponga que en un momento dado, una fábrica de bloques para la industria de la
construcción puede iniciarse con un proceso manual que no requiere una inversión
fuerte en activos fijos, o con un proceso mecánico que requiere la compra de una
máquina.
Si el Riesgo o proceso es manual, la empresa tendría un costo mayor en manó de
obra por la naturaleza del proceso y un costo más alto en materia prima porque
habría más: desperdicios; también habría que invertir en moldes y otros
instrumentos, de manera que la depreciación de este equipo soto sería de $ 1 000.
En el caso del proceso mecánico, habría un gasto por depreciación ocasionado por
el equipo. Se supone que la calidad del producto sería la misma con ambos procesos
y por lo tanto, el precio de venta es igual en ambas opciones.
SÍ se decide llevar a cabo el negocio con el proceso manual: y fió se obtienen los
resultados esperados, se pierde menos que en el caso de que el equipo sea propio.
Si el negocio no prospera y el equipo es propio, la empresa tendría que venderlo
para recuperar la inversión, y no siempre se puede lograr el precio de venta
adecuado, generalmente hay una pérdida, sobre todo si quien compra sabe que
quien vende lo hace porque no le fue bien en el negocio,
Las cosas serian diferentes si el negocio da buenos resultados. En este caso, el
costo operativo asociado con la decisión de comprar el equipo seria más bajo que el
que se incurriría en el caso de elegir el proceso manual. Sin embargo, la opción de
realizar un proceso mecánico es mejor que la decisión de un proceso manual solo a
partir de cierto nivel de ventas.
El gasto por depreciación es fijo mientras no se rebase la capacidad de producción;
se parte de una capacidad de producción igual porque en un caso la maquina no
puede producir más, y en el otro el terreno también tiene un límite de utilización, los
77
costos de materia prima y mano de obra son fijos en forma unitaria pero variables: sí
se consideran en forma total, porque al incrementar la producción se incrementa el
total gastado por estos conceptos.47
El riesgo operativo es el riesgo de no estar en capacidad de cubrir lo costos de
operación, a medida que aumentan los costos fijos de operación de una empresa, el
volumen de ventas necesario para cubrir todos los costos de operación crece
paralelamente, en otras palabras, a medida que una empresa aumenta sus costos
fijos de operaciones, también aumenta el volumen de venta necesaria para
equilibrarlos.
El punto de equilibrio es un buen índice de riesgo operacional de una empresa junto
cuando mas alto sea el punto de equilibrio de una empresa, es mayor el grado de
riesgo operacional existente.
A cambio de un aumento de los niveles de riesgos operativos, la empresa alcanza un
alto apalancamiento de operaciones. El gerente financiero debe decidir cual es el
nivel aceptable de riesgo operativo. Debe hacerse cargo de la alternativa existente
riesgo - rendimientos.
A medida que aumenta el aplanamiento operativo por medio de mayores costos fijos
de operación, aumentan el volumen de equilibrio de la empresa; pero también
aumentan el grado al cual las ventas mayores incrementan, en otras palabras, los
riesgos operativos en aumento se justifica tomando como base el incremento de los
rendimientos de operación que se esperen como resultado de un aumento de ventas.
2. DEFINICIÓN. Se entiende por riesgos de operación a la posibilidad de ocurrencia de pérdidas
financieras por deficiencias o fallas en los procesos internos, en la tecnología de
información, en las personas o por ocurrencias de eventos externos adversos.
47 Fundamentos de dirección de operaciones, Mark M davis . Nicolas, tercera edicion, editorial Mc Graw Hill, México 2001.
78
Es el riesgo de que los otros gastos necesarios para la gestión operativa de la
Institución, tales como gastos de personal y generales, no puedan ser cubiertos
adecuadamente por el margen financiero resultante. Un buen manejo del riesgo
operativo, indica que vienen desempeñándose de manera eficiente. 48
Es la pérdida potencial por fallas o deficiencias en los sistemas de información, en
los controles internos o por errores en el procesamiento de las operaciones.49
3. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
En los últimos años la dirección de operaciones viene ganando reconocimiento por
diversas razones entre las que cabe citar: a) la aplicación de conceptos de dirección
de operaciones (DO) en operaciones de servicios, b) una definición expandida de la
calidad, r) la introducción de conceptos en otras áreas funcionales tales como el
marketing y los recursos humanos, y d) la verificación de que la función de DO puede
añadir valor al producto final. Sin embargo, mientras estas visiones son en general
ciertas, las perspectivas actuales de la DO sugieren que aún están muy limitadas.
La integración de bienes y servicios muchas empresas intentan ahora ofrecer un
servicio integrado y amable al usuario como medio para obtener una ventaja
competitiva en el mercado. Actuando así están reconociendo la necesidad desalinear
e integrar los productos que ofrecen, lo cual es cierto tanto en operaciones de
fabricación como de servicios. Por ejemplo, Ritz-CarIton, una cadena de hoteles que
centra su actividad en el 5 por 100 más alto del mercado hotelero, dispone de
operadores para contestar el número de teléfono de reservas en vez de un sistema
de menús, pues, aunque este último es más eficaz en costes, la dirección del Ritz
sabe que sus clientes de elevados ingresos no perderán el tiempo con semejante
sistema. De forma similar, CTI-Cryogenics en Mansfield, Massachusetts, empresa
48 Gitman Liwrence J. ( 1978 ) Fundamentos de Administración Financiera. México: Harla 49 www.gestiopolis .com Aportado por Lic.Sabino Ayala Villegas Consultado el 24 de octubre de 2005
79
líder en el campo de las bombas de vacío esenciales para la fabricación de chips
informáticos, dispone ahora de un programa llamado (GUTS) (Servicio de
Actualización Garantizado). Cuando una bomba de este tipo falla, impacta en la
producción de una instalación para la fabricación de chips informáticos, que
normalmente cuesta más de un millar de euros. Con el sistema, una llamada a un
número gratuito pone al cliente en contacto con un ingeniero que diagnostica el
problema y da salida a las piezas requeridas en cuestión de 24 horas. Este alto nivel
de servicio permite a la planta de fabricación de ordenadores reasumir las
operaciones tan pronto como sea posible, minimizando de esa forma el tiempo de
baja.
Al integrar los bienes y servicios en un paquete global, las empresas son más
capaces de abordar las necesidades generales de sus clientes. Actuando así están
en realidad ayudando a los clientes a solventar los problemas, no limitándose
simplemente a venderles productos. Para fundamentar el adecuado alineamiento de
los bienes y servicios que se ofrecen, Vender sugiere que la empresa debe conocer
el ciclo de actividad de sus clientes. En términos generales, este ciclo se divide en
tres categorías principales: a) actividades de pre-compra, b) actividades de compra y
c) actividades de post-compra. Cuanto mejor pueda una empresa identificar y
entender cada uno de los elementos que tienen lugar dentro de estas categorías,
mayor ventaja dispondrá en el mercado. En otras palabras, cuanto más ciclo de
actividades del cliente aborde una empresa, más fuerte será su posición. Dar servicio
por medio de la comprensión del ciclo de actividades del cliente también puede
considerarse como una «order-winner» en el mercado.
4. DEFINICIONES DE TERMINOS RELACIONADOS A LAS OPERACIONES
Dentro de una industria o compañía, a menudo se desarrolla todo un conjunto de
términos que sólo le son familiares a quienes están relacionados con dicha industria
o compañía; esto también es cierto para las áreas funcionales dentro de una
80
organización. Dado que la estrategia de operaciones es un concepto relativamente
nuevo y en evolución, a continuación se definen varios de los términos más
normalmente utilizados.
Hoy en día muchas corporaciones, especialmente los grandes conglomerados,
consisten en varios negocios que se sustentan en sí mismos, a los que normalmente
se les denomina unidades estratégicas de negocio o SBUs. En este contexto, la
estrategia corporativa se refiere a la estrategia financiera general adoptada por la
oficina central, en cuanto a cómo se genera el capital (esto es, activos contra
pasivos), qué SBUs reciben fondos para la inversión y cuáles deben considerarse
como generadoras de fondos o vacas lecheras.
La estrategia de negocio se refiere a la estrategia específica adoptada en cada
SBU, en cuanto a cómo aborda los mercados concretos a los que sirve y los
productos que aporta.
Las estrategias funcionales (como las de operaciones, marketing o recursos
humanos, por ejemplo) se desarrollan para apoyar ü alinearse con la estrategia
de negocio establecida.
La competitividad de una empresa o una SBU se refiere a su posición relativa en
el mercado en cuanto a cómo compite con las demás empresas de su industria.
La estrategia de operaciones hace referencia a la manera en que la función de
dirección de operaciones contribuye a la capacidad de la empresa para conseguir
la ventaja competitiva en dicho mercado.
La estrategia de operaciones puede dividirse en dos categorías principales:
elementos estructurales como la ubicación de instalaciones, capacidad, integración
vertical y selección de procesos (todos los cuales se consideran como componentes
a largo plazo o «estratégicas» por naturaleza) y elementos infraestructurales como la
fuerza de trabajo (en términos de tamaño y cualificación), cuestiones sobre la
calidad, planificación y control, y estructura organizativa (todos los cuales se
consideran a menudo tácticos porque pueden cambiarse en un tiempo relativamente
corto).
81
Las estrategias de operaciones se desarrollan a partir de las prioridades competitivas
de la organización, que incluyen á) bajo coste, b) alta calidad, c) envío rápido, d)
flexibilidad y e) servicio.
Las capacidades esenciales son el medio por el cual se consiguen las prioridades
competitivas, con las que deben estar en consecuencia alineadas.
5. ESTRATEGIA DE OPERACIONES
En los años inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra Mundial, la estrategia
corporativa en los Estados Unidos la desarrollaban normalmente las funciones de
marketing y finanzas de las empresas. Con la gran demanda de productos de
consumo que se había provocado durante los años de guerra, las empresas
estadounidenses podían vender virtualmente todo lo que fabricaban a precios
comparativamente altos- Además, había muy poca competencia internacional. Los
principales competidores industriales de Estados Unidos en la actualidad, Alemania y
Japón, yacían en ruinas tras los bombardeos masivos, de forma que no podían ni
siquiera satisfacer sus propios mercados y mucho menos exportar a nivel global.
En el entorno empresarial que existía en aquella época, a la función de fabricación o
a la de operaciones se le asignaba la responsabilidad de producir grandes
cantidades de productos estandarizados a costes mínimos, con independencia de los
objetivos generales de la empresa. Para cumplir esto, la función de operaciones se
centraba en obtener trabajo sin calificación y a bajo coste y levantar instalaciones del
tipo de las cadenas de montaje altamente automatizadas.
El surgimiento de la estrategia de operaciones. Sin competencia global y con una demanda alta y continua, el papel de la dirección
de operaciones (es decir, minimizar los costes) permaneció prácticamente invariable
a lo largo de los años cincuenta y al principio de los sesenta- Sin embargo, a! final de
esta última década, Wickham Skinner, de la Harvard Business School, a quien a
menudo se le define como el abuelo de la estrategia de operaciones, reconocía cierta
82
debilidad entre los fabricantes de los EE.UU. Él sugería que las empresas debían
desarrollar una estrategia de operaciones que complementase las estrategias de
marketing y finanzas existentes. En uno de sus primeros artículos sobre este tema,
Skinner se refería a la fabricación como el vínculo que faltaba en la estrategia
corporativa.
En los trabajos posteriores desarrollados dentro de este área por investigadores de la
Harvard Business School, entre quienes cabe destacar a Abemathy, Ciark, Hayes y
Wneelwright, se siguió haciendo énfasis en la importancia de utilizar las fuerzas de
las instalaciones y personal de fabricación de una empresa como un arma
competitiva en el mercado, así como de adoptar una perspectiva a largo plazo
respecto a la forma de desplegarlas.
¿Qué es una estrategia de operaciones?
Así pues la estrategia de operaciones tiene que ver con el desarrollo de un plan a
largo plazo para determinar la mejor manera de utilizar los principales recursos de la
empresa, de forma que se dé un alto grado de compatibilidad entre dichos recursos y
la estrategia corporativa a largo plazo de la propia empresa. La estrategia de
operaciones aborda cuestiones muy amplias sobre la forma en que estos recursos
principales deberían configurarse a fin de alcanzar los objetivos corporativos
deseados. Entre los temas principales abordados por la estrategia de operaciones
cabe citar los siguientes:
¿Cómo de grandes hacemos las instalaciones?
¿Dónde las ubicamos?
¿Cuándo las edificamos?
¿Qué tipo de proceso(s) instalamos para elaborar los productos?
A la hora de desarrollar una estrategia de operaciones, la dirección ha de tomar
muchos factores en consideración, tales como a) el nivel de tecnología disponible
ahora o en el futuro, b) los niveles de cualificación requeridos en los trabajadores y c)
83
el grado de integración vertical, esto es hasta qué punto se utilizan proveedores
externos.
La estrategia de operaciones apoya la estrategia a gran escala desarrollada a nivel
de las SBU. Se podría decir que las decisiones a nivel de la SBU se centran en la
eficiencia, es decir, en hacer las cosas correctas, y a veces se les denomina
planificación estratégica; por su parte, las decisiones estratégicas impactan en
decisiones de alcance medio, a menudo conocidas como planificación táctica y se
centran en la eficacia, esto es, hacer las cosas correctamente. El énfasis hay que
ponerlo en cuando se debería hacer entrega del material, cuándo deberían
elaborarse los productos para adaptarse mejor a la demanda y qué tamaño debería
tener la fuerza de trabajo. Finalmente tenemos la planificación y control operativo,
que trata de los procedimientos cotidianos para hacer el trabajo, como la
organización temporal, la dirección de inventarios y la dirección de procesos.
6. PRIORIDADES COMPETITIVAS EN LAS OPERACIONES La clave para desarrollar una estrategia de operaciones eficaz está en entender
cómo crear o añadir valor para los clientes de forma específica, el valor se añade
mediante la prioridad o prioridades competitivas seleccionadas en apoyo de una
estrategia dada.
Skinner y otros identificaron inicialmente cuatro prioridades competitivas básicas.
Éstas fueron coste, calidad, plazo de entrega y flexibilidad. Dichas cuatro prioridades
se traducen directamente en características utilizadas para describir los distintos
procesos por los que una compañía puede añadir valor a los productos que
proporciona. Ahora existe una quinta prioridad competitiva, servicio, que en la
actualidad es la manera principal en que las empresas se diferencian realmente las
unas de las otras en los anos noventa.
Coste. Dentro de cada industria, normalmente existe un segmento del mercado que compra
estrictamente sobre la base del bajo coste. Para competir con éxito en este nicho,
84
una empresa debe, por tanto, producir necesariamente a bajo coste. Pero, como ya
se ha indicado anteriormente, ni siquiera hacer esto es siempre garantía de
rentabilidad y éxito.
Los productos que se venden estrictamente sobre la base del coste son, por regla
general, del tipo commodity (harina, petróleo o azúcar, por ejemplo), productos que,
en otras palabras- los clientes no pueden distinguir si están fabricados por una u otra
empresa. La consecuencia es que los clientes utilizan el precio como primer
determinante al hacer la compra.
Sin embargo, con frecuencia este segmento del mercado es muy amplio, con
muchas empresas intentando conseguir un beneficio significativo, lo que se asocia a
grandes volúmenes de unidades de producto. Como consecuencia, la competencia
en este segmento es excesiva, lo mismo que la tasa de fracaso. Después de todo,
sólo puede haber un productor de mínimo coste y esa empresa es la que establece
normalmente el precio de venta en el mercado.
Tendremos que tener presentes algunos conceptos.
Calidad.
La calidad puede dividirse en dos categorías: de productos y de procesos. El nivel de
calidad en el diseño de un producto variará en función del mercado específico al que
va a servir. Obviamente, la primera bicicleta de dos ruedas de un niño es de una
calidad significativamente distinta a la de la bicicleta de un ciclista de categoría
mundial. El uso de metal laminado más grueso y la aplicación de capas extra de
pintura son algunas de las características de la calidad del producto que diferencian
un Mercedes-Benz de un Hyundai. Una ventaja de ofrecer productos de mayor
calidad es que imponen precios más altos en el mercado.
El objetivo al establecer el «nivel apropiado» de la calidad del producto es centrarse
en los requisitos del cliente. Los productos sobre diseñados con demasiada calidad
serán contemplados como prohibitivamente caros, en tanto que los infradiseñados
85
perderán clientes en beneficio de otros que cuesten un poco más pero que se
perciban como que ofrecen beneficios mucho mayores.
La calidad de procesos es fundamental en todos los segmentos del mercado. Con
independencia de si el producto es la primera bicicleta con dos ruedas de un niño o
la de un ciclista internacional, o de si se trata de un Mercedes-Benz o un Hyundai, los
clientes quieren productos sin defectos. Por ello, el objetivo de la calidad de procesos
es elaborar productos libres de fallos
Entrega.
Otro nicho del mercado considera que la velocidad en la entrega es un determinante
importante a la hora de hacer compras. En este caso, la capacidad de una empresa
para proporcionar envíos consistentes y rápidos le permite cargar un sobreprecio por
sus productos. George Stalk, Jr., del Boston Consulting Group, ha demostrado que
tanto tos beneficios como la cuota de mercado están directamente vinculados con la
velocidad a que una empresa puede hacer entrega de sus productos con relación a
su competencia. Pero además de rápida, también es importante que la entrega sea
fiable; en otras palabras, los productos deberían ser distribuidos a los clientes con
una mínima variación en los plazos de entrega.
Flexibilidad. Desde una perspectiva estratégica, la flexibilidad se refiere a la capacidad de una
compañía para ofrecer a sus clientes una variedad amplia de productos.
La rapidez con que una empresa puede convertir sus procesos para pasar de
elaborar una línea vieja de productos a producir una nueva. Los clientes suelen
percibir la variedad de productos como una dimensión de la calidad.
Servicio. Con los ciclos de vida cada vez más cortos, los productos de un fabricante dado
tienden a asemejarse pronto a los de otras empresas. Como consecuencia, estos
86
producidos a menudo pasan a considerarse commodities en los que el precio es el
determinante primordial para decidir cuál comprar.
Un buen ejemplo de esto lo aporta la industria de los ordenadores personales (PCs),
pues las diferencias entre los productos ofertados por los distintos fabricantes de
PCs son relativamente insignificantes y el precio se convierte en e! principal criterio
de selección.
Para conseguir ventaja en tales entornos competitivos, las empresas proporcionan
ahora servicio de valor añadido, lo cual es sobre todo cierto en las empresas de
bienes y servicios por una razón bien simple: como lo explica Sandra Vandermenve,
El poder del mercado está en los servicios porque el valor está en los resultados».
Por ejemplo, Hendrix Veeders, fabricante holandés de piensos para cerdos, ahora
ofrece una gama de servicios de valor añadido a los granjeros que incluye
consultorio sobre alimentación de cerdos, dirección de nutrición, entrega de cerdos al
matadero y distribución de productos porcinos a los puntos de venta- Otro ejemplo es
SKF, un fabricante sueco de cojinetes de bolas, que aconseja a sus clientes sobre
gestión de repuestos, capacitación e instalación, y prácticas de mantenimiento
preventivo para alargar la vida de los cojinetes de bolas.
Dentro del sector servicios, Putnam Investments, de Bostón, ofrece una amplia gama
de fondos de inversión por medio de brokers independientes. Para obtener ventaja
competitiva sobre otras empresas de fondos de inversión, Putnam distribuye ahora a
sus brokers los folletos y prospectos de sus fondos en menos de 24 horas tras la
solicitud.
Las empresas están siempre mirando al futuro para encontrar la próxima ventaja
competitiva que diferenciará sus productos en el mercado. En la actualidad, la
tendencia parece ir en el sentido de ofrecer productos respetuosos con el medio
ambiente, elaborados a través de procesos amigables con el medio ambiente. Al
concienciarse los consumidores de la fragilidad del medio ambiente, se inclinan cada
vez más por productos seguros en este sentido. Ford está ahora anunciando un
automóvil respetuoso con el medio ambiente. Body Shop, una cadena de comercio
internacional con sucede central en Inglaterra, vende diversos cosméticos y lociones
para la piel fabricados sin dañar el medio ambiente. Veryfine Producís, de Westford,
87
Massachusetts, que fabrica una línea de bebidas de frutas, promueve su
preocupación por el medio ambiente destacando que utiliza un alto porcentaje de
productos reciclados en sus envases y empaquetados. 50
F. RENTABILIDAD
1. DEFINICION El concepto de rentabilidad ha tomado distintas formas, y ha sido usado de diferentes
maneras. Es uno de los indicadores más relevantes, sino el más relevante para
medir el éxito de un negocio.
Una rentabilidad sostenida combinada con una política de dividendos cautelosa,
conlleva a un fortalecimiento del patrimonio. Las utilidades reinvertidas
adecuadamente significan expansión en capacidad instalada, actualización de la
tecnología existente, nuevos esfuerzos de marketing, intensificación de logística, o
una mezcla de todos estos puntos.
Yendo un paso más adelante, esto debería conducir a una empresa a, no solamente,
aumentar su volumen de operaciones sino también a aprovechar mejor el uso de sus
ventajas competitivas existentes, mejorar su posición relativa en la industria, y a
obtener una mayor participación del mercado en el que participa. No obstante, la
forma de definir la rentabilidad no es algo en lo que todos coincidan, y las
conclusiones obtenidas son diferentes.
Medir la rentabilidad en una empresa, se entiende que se quiere evaluar la cifra de
utilidades logradas en relación con la inversión que las originó. En realidad, la
rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del proceso productivo". Diccionario
Enciclopédico Salvat. (1970). Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero
(utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en
cuestión está dando pérdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso
50 Ídem. (47)
88
de que no se pueda implementar ningún correctivo, el producto debe ser
descontinuado.
Al hablar, en el lenguaje del análisis rentabilidad puede medir sus tres niveles de
utilidad y a tres niveles de inversión.
La primera medida de rentabilidad existe en relación con la inversión total en activos
operativos y la utilidad de operación; la segunda existe con respecte a la inversión
total en activos y las utilidades generadas por la totalidad de ellos; y la tercera existe
en relación con la inversión hecha por los accionistas y la utilidad que les genera su
inversión una vez que se han cubierto tanto los gastos de operación como los de
financiamiento.
2. RENTABILIDAD DE LOS ACTIVOS
Medir la rentabilidad de un negocio consiste en relacionar la cifra de las utilidades
logradas en un ejercicio con la de los activos utilizados para generarlas. La medición
de la rentabilidad se hace en términos de estas dos cifras, porque desde que un
negocio es creado se tiene como objetivo, entre otros, el de generar utilidades y los
activos que una compañía posee son el medio con el que se logrará este objetivo.
Sin embargo, el simple hecho de tener activos no garantiza la generación de
utilidades. A continuación se presenta una descripción de los diversos aspectos que
deben estudiarse para comprender la relación entre utilidades y activos.
Primero, cuando un negocio es creado y, más aún, cuando está operando, una de
las funciones tendentes a lograr el objetivo de generar utilidades es la de ventas. De
hecho, cuando se toma la decisión de incursionar en determinada empresa o
industria, ésta es fundamentada por estudios de mercado, de evaluación de
proyectos, por pronósticos de ventas, de crecimiento en la actividad económica. Por
lo anterior, puede afirmarse que, al estudiar la rentabilidad, debe ponerse especial
cuidado en el renglón de ventas. Las ventas serán el primer indicador de la
89
posibilidad de lograr utilidades. Debe esperarse que de un ejercicio a otro se logre un
nivel de ventas mayor o igual pero no menor (en términos reales) y que cuando de un
ejercicio a otro exista crecimiento en la inversión de activos (también en términos
reales), se dé el correspondiente incremento en ventas, a menos que el proyecto sea
de arranque lento o se trate de una reconversión de activos que deba pasar por un
periodo de transición en lo que a generación de ventas se refiere.
En conclusión, existe una relación directa entre la inversión en activos y las ventas
logradas que debe estudiarse a la luz de los cambios dentro de la empresa y en el
ambiente. También debe tenerse siempre presente que el primer indicador de
posibles utilidades es la existencia de ventas. El segundo. Es obvio que para que
existan utilidades no basta con que una empresa venda sus bienes y/o servicios, sino
que es necesario, además, que los venda bien vendidos, esto es, con una adecuada
relación de precios y costos, la relación que existe entre las ventas y cada uno de los
renglones del estado de resultados hasta el nivel de utilidad antes de gastos
financieros (costo integral de financiamiento), es decir, la relación que hay entre
utilidad de operación y ventas, La razón de hacer las relaciones hasta este nivel es
porque la rentabilidad de los activos de operación depende de las ventas y de los
costos.
La estructura de costos de operación en una empresa produce determinada mezcla
de costos fijos y variables dependiendo de las decisiones tomadas al momento de
realizar la inversión en activos. Las compañías intensivas en mano de obra tienen
costos variables altos y costos fijos relativamente bajos; las empresas intensivas en
bienes capital (activos fijos) tienen, por costos fijos altos y costos variables
relativamente bajos. Lo anterior, aunado a los conocimientos adquiridos en el estudio
del modelo costo-volumen-utilidad y en el apalancamiento de operación, permite
comprender el efecto de esta estructura de costos en la utilidad de operación.
Se considera que una empresa es apalancada operativamente cuando tiene costos
fijos altos, lo que ocasiona que al modificar el volumen de ventas, la utilidad de
operación variará más que proporcionalmente al cambio (de aumento o disminución)
porcentual registrado en las ventas.
90
Hasta este punto, cuando se han analizado las ventas y el efecto de la estructura de
costos de operación, se puede apreciar la rentabilidad de los activos de operación,
independientemente de cómo fueron financiados, ya que en la determinación de la
utilidad de operación solamente se han enfrentado el costo de ventas y los gastos de
venta y administración.
La rentabilidad de los activos de operación depende, por lo anterior, del nivel de
ventas logrado por la empresa de la relación que guardan estas últimas con la
estructura de costos. Las ventas, a su vez, dependen del volumen y precios
operados en el ejercicio y, en muchos casos, como en el de los productos de precio
controlado, lo más importante es el volumen.
3. RENTABILIDAD DEL CAPITAL
Nuevamente, para medir la rentabilidad del capital, un indicador muy importante es el
de las ventas logradas en el ejercicio. Las justificaciones son las mismas que se
mencionaron en el apartado correspondiente a la rentabilidad de los activos y ésta se
hace en realidad entre las ventas y los activos que han sido financiados con el capital
de los accionistas, y mientras más alta sea la relación, mayores serán las
probabilidades de que el rendimiento de los accionistas sea más alto.
Adicionalmente, al aspecto de las ventas, es necesario considerar las utilidades que
se generan para el accionista común. La cifra de utilidad neta es la que corresponde
al accionista, ya que hasta que han sido cubiertos tanto los costos y gastos de
operación como los de financiamiento, es cuando se puede hablar de utilidades para
el capital invertido.
Puede observarse que así como en el rendimiento de los activos es importante, la
estructura de activos y los costos que se derivan de éstos fijos y variables, en el
rendimiento del capital es importante la estructura de financiamiento y los costos que
ésta produce.
Se considera que una empresa apalancada financieramente es aquella la que tiene
altos costos financieros provenientes de financiamientos; por tanto, al cambiar la
91
utilidad de operación, la utilidad neta variará más que proporcionalmente a cambio
porcentual ocurrido en la utilidad de operación.
La estructura de financiamiento puede dividirse en pasivos y capital. Los pasivos
producen gastos por Intereses, los cuales reducen la utilidad de operación, de aquí
que sea muy importante analizar la relación que existe entre la utilidad neta y las
ventas, así como la relación que existe entre la utilidad neta y la utilidad de operación
(antes de los gastos financieros) y que depende de la relación mencionada
anteriormente. En resumen, la utilidad neta depende de tres aspectos: el de ventas,
el de costos y gastos de operación el de gastos financieros.
El analista de estados financieros debe tratar de conocer, con el mayor detalle
posible, lo referente a los determinantes del rendimiento sobre la inversión y su
comportamiento en el tiempo para darse una idea acerca del desempeño de la
empresa con el paso de los años.
4. EFECTO DEL APALANCAMIENTO Partiendo de la afirmación anterior puede concluirse que el rendimiento generado por
los activos se “reparte” entre los acreedores y los accionistas, y dado que el objetivo
inicial, entre otros, es generar utilidades para el accionista, éste debe tener un
rendimiento proporcionalmente mayor que el acreedor, cada uno en relación con su
inversión, De aquí que al analizar la rentabilidad debe tenerse en cuenta que el
utilizar el endeudamiento es un medio no un fin, y que el financiamiento debe
producir un efecto favorable al accionista con un rendimiento del capital mayor que el
rendimiento de los activos.
5. EVALUACIÓN DE LA CONDICIÓN FINANCIERA
Evaluar la condición financiera de una empresa consiste en analizar si la compañía
tiene capacidad de cumplir los compromisos contraídos por y para sus operaciones.
92
Estos compromisos se contraen con proveedores, acreedores, obreros y empleados,
el fisco; para ser cumplidos tanto en el corto como en el largo plazo. Cuando el
análisis es sobre la situación financiera de la compañía, en el corto plazo se habla de
evaluar la “liquidez”; y cuando el análisis se hace sobre el largo plazo, se habla de
evaluar la “solvencia”.
7. TEORÍA BÁSICA DE RENTABILIDAD Los conceptos más usados para medir rentabilidad son:
a. Rentabilidad Neta: como la línea final del Estado de Resultados de acuerdo a
prácticas contables aceptadas.
b. Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones (EBITDA por su sigla en inglés): es el Resultado Neto ajustado por algunos ítems
que no implican ingresos o egresos de caja como son las depreciaciones y
amortizaciones (ya que son estimaciones y no pérdidas reales pagadas), y otros
ítems que no están directamente vinculados al negocio principal de la empresa como
lo son los Intereses 51
6. DETERMINACION DE LA RENTABILIDAD Responder a la primera pregunta requiere determinar que tan rentable puede resultar
una aventura de negocios. Por ahora, enfoquémonos en comprender como se
proyectan las utilidades de una empresa.
Las utilidades premian a un propietario por su inversión en una compañía y
constituyen una fuente primaria para financiar el crecimiento futuro. Sin embargo,
una compañía con utilidades no necesariamente tiene un alto flujo de efectivo.
Aun este caso, las utilidades pueden ayudar a financiar el crecimiento de la
compañía. Un empresario debe comprender los factores que impulsan las utilidades,
de modo que pueda evaluar efectivamente la rentabilidad de la empresa. El ingreso
neto de una compañía depende de cuatro variables
51 Administración Financiera, Guadalupe Ochoa Setz-er, Editorial Pearson Educación, Tercera Edición méxico 1998.
93
:
1) Monto de Ventas el monto de las ventas en dinero es igual al precio del
producto o servicio, multiplicado por el número de unidades vendidas o la
cantidad de servicios vendidos. La mayoría de las proyecciones referentes al
futuro financiero de una empresa esta impulsada directamente por las hipótesis
referentes a las ventas futuras.
2) Costo de Ventas y Costos de Operación es la variable que incluye:
a) el costo de los bienes vendidos
b) los costos relativos a la venta y distribución del producto
c) los costos administrativos e indirectos.
En tanto sea posible, estos costos deben clasificarse como costos de operación fijos
(aquellos costos que varían con un cambio en el volumen de ventas) o costos de
operación variable (aquellos que cambian proporcionalmente por las ventas)
3) Costo de Interés un empresario que toma dinero prestado conviene en pagar
intereses sobre el principal del dinero.
4) Impuestos los impuestos de una empresa se representan como porcentaje del
ingreso gravable. Las tasas impositivas se incrementan conforme se incrementa
el monto de ingresos. 52
8. CALCULO DE LA RENTABILIDAD DE UN PRODUCTO
Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las características de
rendimiento de las diferentes marcas y pagan más por un mejor funcionamiento,
siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido más alto, en pocas
palabras, el cliente siempre estará buscando la mejor relación precio-valor. Al
principio, casi todos los productos se ubican en uno de los cuatros niveles de
rendimiento: bajo, promedio alto y superior. La pregunta es: ¿un rendimiento más
alto lo hace más rentable?
52 Administración de pequeñas empresas, Justin G. Lomgernecker, Carlos W. Moore 11ª Edición Editorial Thonson, España 2001.
94
El Instituto de Planeación Estratégica estudia el impacto de una mayor calidad
relativa del producto, lo cual equivale al rendimiento y a otros factores que aumentan
el valor y descubrió (Kotler, "Dirección de Mercadotecnia", 1996 pág. 298) una
relación positiva e importante entre la calidad relativa del producto y la recuperación
de la inversión. Por ejemplo, en una muestra de 525 negocios de tamaño mediano,
los que tenían productos de baja calidad ganaban el 17%; los de calidad media 20%,
y los de alta calidad, el 27%. Así los negocios de alta calidad ganaban el 60% más
que los negocios de calidad más baja, ya que la mejor calidad les permitía cobrar un
precio más alto, o bien lograr mayor renovación de compras, así como la constancia
y recomendación de los propios clientes, por lo que el costo de esta mejora en la
calidad no era mucho mayor que el de las empresas que producían una calidad más
baja. Al mismo tiempo esto no significa que la empresa deba proponerse lograr la
más alta calidad posible, pero si debe elegir el nivel más apropiado de rendimiento
para el mercado y el posicionamiento de la competencia, es decir el mejor equilibrio
entre la calidad y la rentabilidad que se desea obtener.
Asimismo las empresas deben mejorar el producto de una manera continua, lo cual
suele generar una recuperación y participación más alta en el mercado. Un ejemplo
de lo anteriormente dicho es el caso de Procter & Gamble, empresa que se destaca
por la practica de mejorar sus productos, lo que aunado al alto rendimiento inicial de
los mismos, ayuda a explicar él porque se encuentra a la cabeza en muchos
mercados. Otro aspecto importante dentro del rendimiento del producto consiste en
conservar la calidad del producto.
Muchas empresas no cambian la calidad inicial a menos que encuentren defectos
muy visibles o se presenten oportunidades excepcionales, y otros la reducen en
forma deliberada para aumentar sus ganancias, aunque a la larga esto suele afectar
la rentabilidad.
La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes para
determinar su política de calidad que determinará su rentabilidad:
95
a) Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseño y las
características de la operación se acercan a la norma deseada. Sobre este
punto se han desarrollado muchas formulas de control: normas ISO 9.000,
ISO 14.000, entre otras herramientas de la calidad.
b) Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la
empresa Volvo garantiza que los vehículos que ellos fabrican tienen el
promedio de vida útil más alto y por eso su alto precio.
c) Seguridad de Uso. La garantía del fabricante de que el producto funcionará
bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en Venezuela, da la
garantía más amplia a sus vehículos: 2 años o 50.000 kilómetros,
demostrando su confianza en la calidad de manufactura.
d) Existen 9 factores primordiales que influyen en la rentabilidad.
e) Intensidad de la inversión
f) Productividad
g) Participación de Mercado
h) Tasa de crecimiento del mercado
i) Calidad de producto/servicio
j) Desarrollo de nuevos productos o diferenciación de los competidores.
k) Integración vertical
l) Costos operativos
m) Esfuerzo sobre dichos factores
La rentabilidad de una empresa resulta tan importante que en algunas áreas
comerciales como la banca y los seguros, el gobierno central tiene un control
constante: si un banco o una empresa aseguradora no da rentabilidad,
inmediatamente es intervenida a fin de preservar los posibles daños a sus clientes,
así como la corrupción. En el caso de los seguros, cuando se lanza un nuevo
producto, este debe ser sometido primero a través de un actuario a la división del
96
Ministerio de Hacienda encargada, la Superintendencia de Seguros, a fin de que
ellos determinen si la tasa (precio) aplicada representa la rentabilidad que el producto
debe tener. Esto evita una guerra de precios que vaya tanto en contra de la
rentabilidad de las empresas como del mercado. Siempre existe un margen de
competencia, pero este debe ser aprobado por este organismo, si el producto no
resulta rentable, su tasa debe ser aumentada o debe ser descontinuado.
Finalmente debemos decir que, en el área de mercadeo, los gerentes y las empresas
deben ser lo suficientemente flexibles para modificar y mejorar sus productos cuando
el mercado así lo requiera.
Existen muchas estrategias y actividades que se pueden implementar para la
reducción de costos, pero solo analizaremos algunas. 53
9. INDICES DE EFICACIA O RENTABILIDAD
Los índices de eficacia o rentabilidad, sirven para medir los resultados de las
decisiones gerenciales en la administración de los recursos. Si fueron acertados se
ven mayores beneficios para asociados y para la capitalización; si fueron
desacertados el índice de rentabilidad muestra bajos resultados y, en consecuencia,
bajos beneficios.
Este índice de eficacia no se puede analizar independientemente, sino encadenar
con la eficiencia en la rotación de los activos para saber qué factor está
contribuyendo a la rentabilidad final.
A continuación se presenta un cuadro de algunos índices de rentabilidad relevantes
para el conocimientos de este tema:
53 Administración financiera. Autor: Guadalupe angélica Ochoa Setz-er,Primera edicion, Mexico 1998, Pág. 281
97
10. CUADRO RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE RENTABILIDAD.
INDICE
FORMULA
APLICACIÓN
8.3 Margen Operacional (MO)
MO = Utilidad operacional / Ventas netas = %
El margen de operación, está afectado
por todos los gastos operacionales, de
ventas y distribución, con lo cual se
muestra el margen que corresponde
claramente a la actividad principal de la
empresa.
8.4 Rentabilidad sobre Ventas (RSV)
RSV = Utilidad neta / Ventas netas x 100 La rentabilidad sobre ventas es la
relación que existe de las utilidades
después de ingresos operacionales y
gastos no operacionales e impuestos,
que puede contribuir o quitar la capacidad
para producir rentabilidad sobre las
ventas.
8.5 Rentabilidad sobre Patrimonio (RSP)
RSP = Utilidad neta / Patrimonio x 100 = %
La rentabilidad sobre patrimonio
corresponde al rendimiento, tanto de los
aportes de los asociados como del
superávit acumulado durante la vida
social, el cual debe compararse con la
tasa de oportunidad que cada socio tiene
para evaluar sus inversiones.
98
CUADRO RESUMEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE RENTABILIDAD (continuación) 8.7 Rentabilidad sobre Activos (RSA)
RSA = (Utilidad neta / Activo total) x 100 = %
La rentabilidad sobre activos, demuestra la
capacidad de los activos de producir
beneficios para satisfacer pasivos y a los
dueños de la empresa. Todo activo debe
ser tan rentable como para pagar el costo
de oportunidad, que vale mantenerlo
disponible al servicio de la empresa,
mediante una justa retribución que cubra el
costo y la unidad o beneficio a la empresa
que lo está administrado.
8.8 Índice de Dupont
Rentabilidad sobre activos = Unidad Neta / Activo Total x 100 = % RSA=UtilidadnetasxVentas=Utilidad neta xVentas x 100 Activo total Ventas Ventas Activo total RSP = Margen neto x Rotación de activos x 100 Eficacia x Eficiencia x 100
En este índice prima la situación
económica del país como causa
fundamental que sirve para explicar los
resultados de la empresa.
8.10 Tasa de Rendimiento del Capital (TRC)
TRC =Costos por interés+ Utilidades netas Promedio del total de activos
La tasa de rendimiento del capital mide la
rentabilidad del total de activos, sin
considerar la manera en que se financian.
Por tanto, esta tasa no se modifica si son
los acreedores o los accionistas quienes
financian los activos.
8.16 Eficiencia Administrativa (EA)
EA = (Gastos de administración y ventas) x 100 = $
Activo total
La administración de los activos o total de
la inversión requiere de unos gastos para
poder dar el rendimiento, allí donde la
gestión debe mostrar resultados en el
manejo para administrar con la mayor
eficiencia
CUARO # 6
99
11. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Una vez que se tiene la información se puede evaluar el atractivo de las diferentes
alternativas. La decisión de inversión será simplemente aceptar o rechazar la
propuesta. Existen diferentes métodos que facilitan la toma de decisiones; algunos
de ellos son:
a. Tasa Promedio de Rendimiento
b. Periodo de Recuperación de la Inversión
c. Valor Presente Neto
d. Tasa Interna de Rendimiento
e. Índice de Rentabilidad
Los dos primeros son muy sencillos y permiten hacer una aproximación inicial; los
dos últimos son los más utilizados, toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo y
generalmente conducen a la misma decisión.
a. Tasa Promedio de Rendimiento Esta medida es una razón contable. Cuando se hace análisis financiero, la razón
rendimiento sobre activos (RDA) divide las utilidades netas entre los activos, y se
interpreta como que por cada peso que se tiene en el activo, la empresa ha generado
$X de utilidades en el ejercicio. En el caso de un proyecto de inversión se calcula la
razón, con el promedio de las Utilidades esperadas durante su vida útil y se divide
entre la inversión:
Tasa promedio de rendimiento = Utilidades promedio Inversión Utilidad promedio = Suma de las utilidades anuales/años Esa tasa se debe comparar con una tasa de rendimiento mínima aceptable,
previamente establecida, y si ésta es menor, el proyecto es aceptable; si es mayor,
se debe rechazar el proyecto.
La ventaja principal del método es su sencillez, pero no considera el valor del dinero
en el tiempo y emplea utilidades contables. b. Periodo De Recuperación De La Inversión
100
n Valor Presente Neto (VPN) = ∑ ______ At ______
t = 0 (1 + r)t
El período de recuperación de un proyecto indica cuánto tiempo es necesario para
recuperar, por medio de los flujos de efectivo o entradas, los recursos invertidos al
inicio del proyecto, es decir, la inversión inicial. Si los flujos de efectivo son iguales
cada año, el periodo de recuperación se calcula dividiendo el desembolso inicial
entre los flujos anuales; si son diferentes, se suman hasta acumular el desembolso
inicial. El criterio de aceptación o rechazo debe ser un periodo de pago establecido
previamente; si el periodo calculado es menor que el plazo mínimo aceptable
establecido, el proyecto es aceptable; si es mayor, se debe rechazar.
Es un método muy simple que sirve como complemento a otros más sofisticados; no
considera el valor del dinero en el tiempo pero da una idea respecto al riesgo, y entre
más corto sea el periodo de recuperación, es más probable obtener resultados.
c. Valor Presente Neto Con este método se descuentan todos los flujos de efectivo a valor presente,
utilizando como tasa de descuento la tasa de rendimiento mínima aceptable
(TREMA) que se determina a partir del rendimiento requerido por los accionistas y
los acreedores de recursos con costo, como el banco, que cobra intereses a la
empresa por los recursos que le otorga en préstamo (el tema del valor del dinero en
el tiempo y la forma en que se determina la tasa de interés efectiva que las
instituciones de crédito cobran por el dinero que otorgan en préstamo a las personas
y empresas).
El valor presente neto (VPN) es igual a la suma algebraica de los flujos de efectivo
del proyecto, descontados al presente con la TREMA:
n Valor Presente Neto (VPN) = ∑ ______A t ______
t = 0 (1 + r)t
Donde:
101
R = tasa de rendimiento requerida.
A t = cada uno de los flujos de efectivo del proyecto.
t = periodo en el que se obtiene cada flujo de efectivo.
También se puede expresar como:
VPN = Valor presente de las entradas - Valor presente de las salidas El criterio de decisión es aceptar aquellos proyectos en los que el valor presente de
los flujos de efectivo positivos es por lo menos igual al valor presente de los flujos de
efectivo negativos. En otras palabras, un proyecto es aceptable si su VPN es mayor
o igual a cero. Esta expresión no debe causar confusión: si el VPN es igual a cero,
los flujos de efectivo positivos son iguales a los flujos negativos, y dado que todos los
flujos han sido descontados utilizando la TREMA o tasa de rendimiento que esperan
quienes financian el proyecto, se puede decir que el proyecto genera exactamente el
rendimiento requerido. Si el VPN es positivo, el proyecto está dando un valor
agregado a los inversionistas, más allá de sus requerimientos mínimos.
d. Tasa Interna de Rendimiento Cuando se tiene un proyecto con un VPN positivo, se debe entender que su
rendimiento es mayor que la tasa que se usó para descontar los flujos de efectivo. Si
el VPN es negativo, el rendimiento del proyecto es menor a la TREMA. En contraste,
la tasa interna de rendimiento (TIR) es aquella tasa de descuento que hace que el
valor presente de las entradas sea igual al valor presente de las salidas; también se
puede decir que la TIR es la tasa que hace que el VPN sea igual a cero.
Para calcular la TIR se debe probar con diferentes tasas de descuento hasta
encontrar la que en el presente iguala las entradas y salidas de efectivo y hace que
el VPN sea igual a cero.
102
Valor presente de las salidas = Valor presente de las entrada Otro procedimiento, el de prueba y error, llevaría a calcular el VPN con diferentes
tasas hasta encontrar aquella que se busca. En este caso, se debe tratar con tasas
superiores a 10%, ya que con esta tasa el VPN es positivo.
En ambos casos, buscando el factor en la tabla o con el procedimiento de prueba y
error, se debería llegar a una respuesta más o menos igual a la que se encuentra
con una calculadora financiera, que en este caso es de 18.79% anual.
Cuando los flujos no son iguales sólo se puede recurrir a la calculadora financiera o
al procedimiento de prueba y error. En este caso no es posible despejar un factor
para buscar en las ilustraciones porque no se cuenta con una anualidad ya que los
flujos son diferentes.
El proyecto será aceptado, con base en una tasa mínima deseada, TREMA, si tiene
una TIR superior o igual a esa tasa; si la TIR es menor, debe ser rechazado.
e. Índice de Rentabilidad La formula es la siguiente:
Índice de Rentabilidad = Valor presente de los flujos de efectivo del proyecto Valor de la Inversión Inicial
Este índice, conocido también como relación costo-beneficio de un proyecto, utiliza la
misma información que el método de VPN, pero en lugar de sumar algebraicamente
el valor presente de los flujos de efectivo positivos y negativos, divide el valor
presente de los flujos de efectivo futuros del proyecto entre el monto de la inversión
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54 Administración Financiera, Guadalupe Ochoa Setz-er, Editorial Mc Graw Hill, Primera Edición, México 1998.
