CAPITULO 11

CAPITULO 11

MARCO TEORICO SOBRE GERENCIA, F'UNCIONES Y DESCENTRALIZACION COMO PARTE DE LA ORGANIZACION

EN LA ADMINISTRACION

A. GENERALIDADGS SOBRE ADMINISTRACION

La a d m i n i s t r a c i d n e s una de l a s a c t i v i d a d e s humanas más

i m p o r t a n t e s , ya que asegura l a coord inac idn d e l o s e s f u e r z o s

i n d i v i d u a l e s para a l canzar con e f i c i e n c i a l a s m e t a s

s e l e c c i o n a d a s . Los admin i s t radore s t i e n e n l a r e s p o n s a b i l i d a d

de r e a l i z a r a c c i o n e s que permitan que l a s personas hagan s u s

a p o r t a c i o n e s a l o s o b j e t i v o s d e l grupo.

E s t e cap f t u l o p a r t e con general i d a d e s d e l a a d m i n i s t r a c i d n ,

e xp l i cando su impor tanc ia , y hace r e f e r e n c i a de a l g u n o s

concep to s de a u t o r e s r e l e v a n t e s ; a s f como también d e s c r i b e

l a s f a s e s d e l proceso a d m i n i s t r a t i v o .

Pos t e r io rmen te a e l l o s e hab la sobre l a Gerencia , s u s

p r i n c i p i o s , l a impor tanc ia de una e s t r u c t u r a para l o s

g e r e n t e s , l o s problemas que é s t a a f r o n t a deb ido a l o s r e t o s

y cambios p r e s e n t e s en e l dmbito e x t e r n o que una ge renc ia

debe e n f r e n t a r , a s f mismo l a impor tanc ia d e l a t e c n o l o g f a y

l a toma de d e c i s i o n e s para l o s g e r e n t e s .

3 3

Luego se aborda l a f u n c i d n y a lgunas d e f i n i c i o n e s d e l a

misma .

Pros i guiendo con 1 a d e s c e n t r a l i z a c i ó n , v a r i a b l e i n d e p e n d i e n t e

d e l e s t u d i o , s e enmarca a s p e c t o s i m p o r t a n t e s como: c o n c e p t o s ,

f a c t o r e s que i n f l u y e n en una d e s c e n t r a l i z a c i d n , v e n t a j a s de

l a de l egac ión d e a u t o r i d a d y r e s p o n s a b i l i d a d , todo e l 1 o

r e lac ionado con Gerencia y Funciones . S e hace r e f e r e n c i a de

l a e s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l , donde s e d e s c r i b e n l a s

f u n c i o n e s báisicas d e una empresa. Asimismo s e hace mencidn d e

l a s t e c n i c a s n e c e s a r i a s para una modern i zac idn e m p r e s a r i a l ,

como 10 son l a Cal idad T o t a l , R e i n g e n i e r i a y e l Empowerment.

La a d m i n i s t r a c i d n e s l a f ue r za fundamental d e n t r o de l a s

o rgan i zac iones , l a que coord ina l a s a c t i v i d a d e s y l a s

r e l a c i o n a con e l medio e x t e r n o . Es ta su rge p r i n c i p a l m e n t e a

p a r t i r de l a Revo luc idn I n d u s t r i a l por e l c r e c i m i e n t o e n

tamaño y comple j idad d e l a s empresas. 1

Los a d m i n i s t r a d o r e s son n e c e s a r i o s para o rgan i za r un c o n j u n t o

de r e c u r s o s humanos, m a t e r i a l e s y f i n a n c i e r o s e n una empresa

* t i 1 y e f e c t i v a . Esenc ia lmente l a a d m i n i s t r a c i d n es e l

proceso med ian t e e l cua l s e i n t e g r a n e s t o s r e c u r s o s para el

'/ Fremont E. Kast, James Rosenzwein., Admón. en las Organizaciones. Mc Graw-Hill, Mexico 1983, Cap. 1, Pág. 6-7.

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l o g r o de determinados o b j e t i v o s . Par t i endo de e l l o , e s

n e c e s a r i o hacer r e f e r e n c i a de a lgunos a u t o r e s que d e f i n e n a

l a a d m i n i s t r a c i d n en l o s s i g u i e n t e s t é rm inos .

1 CONCEPTOS

Koontz and O 'Donnel l p lan t ea en s u obra que l a admin

es "La d i r e c c i ó n de un organismo s o c i a l y s u e f e c t

a l c a n z a r s u s o b j e t i v o s , fundada en l a h a b i l i d a d de

a s u s i n t e g r a n t e s " . I

i s t r a c i dn

i v i d a d en

conduc i r

SegOn E. F . L . Brech, m a n i f i e s t a que l a a d m i n i s t r a c i ó n "Es un

proceso s o c i a l que l l e v a cons igo l a r e s p o n s a b i l i d a d d e

p lanear y r e g u l a r en forma e f i c i e n t e l a s operac iones d e una

empresa, para l o g r a r un p r o p d s i t o dado". 3

Henry Fayol d i c e que "Admin i s t rar es p r e v e r , o r g a n i z a r ,

mandar, coord inar y con t ro la rw . '

2. CONSTRUCCION DE MODELOS

La c o n s t r u c c i ó n y e l uso de modelos proporcionan un marco d e

2 / Harold Koontz and 0' D o ~ e l l curso de Mm6n. Moderna Editorial Mc Graw-Hill, Mexico 1976 pág. 6.

'/ Upez Bonilla, Juan. Administración de Fmpresa 1. Primer curso - Materia Vocacional Págs. 4 - 5 .

'/ Ibid.

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r e f e r e n c i a para d i r i g i r . El e s t a b l e c i m i e n t o de e l l o s es una

de l a s a c t i v i d a d e s más d e f e n d i d a s d e l hombre. En g e n e r a l , 1 0 s

modelos s u m i n i s t r a n un medio de a b s t r a c c i ó n que ayuda a l a

comunicacidn, s u c o n s t r u c c i d n e s e l punto de p a r t i d a de l a

c o n c e p t u a l i z a c i ó n , 1 o s que son e s t a b l e c i d o s para d e s c r i b i r ,

e x p l i c a r o p r e d e c i r fendmenos p e r t i n e n t e s en e l mundo r e a l .

"Los modelos son el punto d e p a r t i d a para l a a d m i n i s t r a c i d n

r a c i o n a l , y s u m i n i s t r a n un medio para a n a l i z a r y s i n t e t i z a r

s i t u a c i o n e s y s i s t e m a s comple jos" . 5

"Los modelos r e p r e s e n t a n o b j e t o s o c o s a s que s e reproducen o

s e i m i t a n en pequeña

"Los modelos son l a c o n s t r u c c i d n d e una o v a r i a s p i e z a s para

hacer el molde e n e l cua l s e vac ia rán l o s o b j e t o s " . 7

2.1 MODELOS DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA

La e laborac idn d e un modelo supone l a a p l i c a c i d n d e l a

t e c n i c a comdn d e a b s t r a c c i d n y s i m p l i f i c a c i ó n para e l e s t u d i o

'/ Martin K. Starr. Management, A. Modern Aproach, Harcourt Brace Javanocich, Inc. Nueva York, 1971, Pag. 26.

'/ Gamia Rmbn, Relayo y Gross. Diccionario Msico Larousse. Ediciones Larousse S.A. d C.V. Mexico, 1987, P6q. 26.

'/ IBID. PAg. 198.

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d e l a s c a r a c t e r í s t i c a s o a s p e c t o s d e u t i l i z a c i ó n o comporta-

m i e n t o d e o b j e t o s o s i s t e m a s en c o n d i c i o n e s v a r i a b l e s . El

modelo mismo e s usualmente una r e p r e s e n t a c i d n d e o b j e t o s ,

s u c e s o s y procesos o s i s t e m a s .

2.2.1 TIPOS DE MODELOS

Los modelos d e l a c i e n c i a a d m i n i s t r a t i v a r e p r e s e n t a n una

herramien ta poderosa, ya que proporcionan l a gu f a adecuada

para un mayor func ionamien to con l a p r á c t i c a ya que ayudan a

e n t e n d e r y c o n t r o l a r a l a s o rgan i zac iones .

A c o n t i n u a c i d n s e mencionan a lgunos t i p o s d e modelos:

2.2.1.1 MODBLO DE LA DINMCA ORGANiZACIONAL

Para anal i z a r l a dinámica o rgan i zac iona l s e r e q u i e r e

c o n j u n t a r l a s i d e a s c o n c e r n i e n t e s a l a d e f i n i c i d n d e

o rgan i zac idn , s i s t e m a s , n i v e l e s d e a n á l i s i s y p e r s p e c t i v a s

m ic ro y macro e n un s o l o marco de r e f e r e n c i a . El p lanteamien-

t o adoptado r e s a l t a 2 o s componentes fundamenta1 e s que

i n t e g r a n una o rgan i zac idn en un ambien te d inámico cons ide ran -

do a l o s i n d i v i d u o s y grupos, l a b o r e s y t e c n o l o g f a , d i s e ñ o d e

l a o rgan i zac idn , l a ge renc ia , procesos o r g a n i z a c i o n a l e s y

ambien te e x t e r n o .

En e s t e modelo, l o s insumos s e cons ide ran como f a c t o r e s que

i n g r e s a n a l a s o rgan i zac iones p r o v e n i e n t e s d e l e n t o r n o

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e x t e r n o . Los insumos i n c l u y e n c a p i t a l , nueva t e c n o l o g f a s ,

m a t e r i a s primas y empleada, l o s produc tos son l o s i n d i c a d o r e s

d e l a e f e c t i v i d a d d e l a o rgan i zac idn . 4

2.2.1.2 HODBLO DE LOS PROCESOS MOTIVACIONALES BASICOS

Para en t ender l a mo t i vac idn humana e s n e c e s a r i o examinar l a s

f u e r z a s d e n t r o de l o s i n d i v i d u o s y s u s e n t o r n o s que l e s

s u m i n i s t r a n r e t r o i n f o r m a c i d n y r e f u e r z a n s u i n t e n s i d a d y

d i r e c c i d n con e l t r a b a j o .

La mayor fa de l a s t e o r i a s comparten s u p u e s t o s b á s i c o s acerca

de c6mo s e e n e r g i z a , d i r i g e y s o s t i e n e e l camportamiento a

t r a v e s d e l t i empo . Los componentes b á s i c o s d e l proceso s o n :

1 ) Necesidad o e x p e c t a t i v a s , 2) Comportamiento, 3) Metas u

o b j e t i v o s y 4 ) Re t ro in fo rmac idn . El modelo e n f a t i z a l a

n a t u r a l e z a cicl i c a de m o t i v a c i d n y mues t ra que l o s i n d i v i d u o s

s e encuen t ran e n un cons tan t e e s t a d o de d e s e q u i l i b r i o

pugnando con t inuamente para s a t i s f a c e r una ampl ia var iedad de

nece s idades . 9

'/ Richard L. Daft, Richard M. Steers Organización. El comportamiento del individuo y los grupos hunnnos, Limusa S.A. de C.V. Mexico 1992 Capitulo 1. Pags. 36 - 40. IBID. 137-138.

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2.1.2.3 MODELO SITUACIONAL SOBRE EL L IDERAZGO

Añade l a d imens idn de l a madurez de l o s s e g u i d o r e s a l a

s i t u a c i d n d e l l i d e r a z g o . La a c e p t a c i d n que dan a l t e rmino , e s

que l a madurez no t i e n e que v e r nada con l a edad c rono ldg i ca .

Por el c o n t r a r i o , l a madurez de i n d i v i d u o s o grupos s e

r e f i e r e a su capacidad d e asumir l a r e s p o n s a b i l i d a d de

d i r i g i r l a propia conduc ta . Tampoco es una c o n d i c i d n general

de una persona s e r i o a l g o e s p e c i f i c o de l a s i t u a c i d n . En el

l i d e r a z g o s i t u a c i o n a l l a madurez s e d e f i n e como l a capacidad

y d imens idn de l o s i n d i v i d u o s a asumir l a r e s p o n s a b i l i d a d d e

d i r i g i r s u propia conduc ta .

E s t a s v a r i a b l e s de l a madurez d e b e r f a n c o n s i d e r a r s e

exc lu s i vamen te en r e l a c i d n con determinada t a rea que debe

e f e c t u a r s e . 10

2.1.2.4 MODiUO PARA LA TOhX DE DECISIONES

E s t e modelo e s t á basado en l a t e o r í a d e l c o n f l i c t o y

a p l i c a b l e a t o d a s l a s d e c i s i o n e s i m p o r t a n t e s .

E l proceso comienza cues t i onando l a r e t r o a l imen tac idn

n e g a t i v a a una opor tun idad . 11

lo/ Paul Hersey y Ken Blanchard, H a n a g m t o£ Organizational Behavior, 4 3 Ed. hglewood Cliffs, N.J. Pretice - Hall, Inc, 1982, P69. 152.

11/ Irving L. Janis y Leon Mann, Decisión Making, New York the free press, 1977. 70.

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2.1.2.5 MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACION

Muestra que e l emisor p a r t e de un s i g n i f i c a d o . Puede t r a z a r s e

una d i s t i n c i d n ú t i l e n t r e dos c l a s e s d e comunicacidn: l a

e f i c a z y l a buena.

La comunicacidn e f i c a z se da cuando e l emisor l o g r a d e l

r e c e p t o r 1 o s r e s u l t ados deseados . La buena comunicación se

e f e c t e a cuando l a comprensidn d e l r e c e p t o r c o i n c i d e con el

s i g n i f i c a d o que el emisor desea t r a n s m i t i r l e . 12

3. FASBS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Las f unc iones d e l admin i s t rador c o n s t i t u y e n un marco de

t r a b a j o adecuado e n t o rno a l cual s e o rgan i za e l conoc im ien to

a d m i n i s t r a t i v o . No e x i s t e n nuevas i d e a s , n i h a l l a z g o s de

i n v e s t i g a c i d n o t é c n i c a s que s e c e n t r e n en e s t a s c l a s i f i c a -

c i o n e s . E l proceso a d m i n i s t r a t i v o e s una s e r i e d e a c t i v i d a d e s

i n d e p e n d i e n t e s u t i l i z a d a s para l a a d m i n i s t r a c i d n de una

o rgan i zac idn para e l desempeño d e l a s f unc iones a s u cargo .

Las p a r t e s f u n c i o n a l e s b á s i c a s de l a a d m i n i s t r a c i d n , según e l

en foque operac iona l son: p laneac idn , o r g a n i z a c i d n , i n t e g r a -

c i d n d e pe r sona l , d i r e c c i d n y c o n t r o l . 13

12/ David R. Hampton W n . Tercera Edici6n 1989 Mc, Graw - Hill, Interamericana de Mexico, S.A. de C.V. P&. 180.

13/ Koontz OIDomel, Curso de Administraci6n Moderna, Mc. Graw-Hill, Octava Mici6n, Mexico, Cap. 1, Pág. 68-71.

4 0

3.1 PLANEACION

Es una toma de d e c i s i o n e s , i n c l u y e l a s e l e c c i ó n d e c u r s o s de

acc idn que debe s e g u i r una compañia y cada área d e e l l a . Los

p lanes abarcan d e s d e l o s o b j e t i v o s y propdsi t o s más g e n e r a l e s

h a s t a l a acc idn más d e t a l l a d a para e f e c t u a r una operac ión .

Planear es d e c i r con a n t i c i p a c i ó n que hacer , cdmo h a c e r l o ,

cuándo h a c e r l o y quiPn debe h a c e r l o . A l p lanear s e e s t á n

d e f i n i e n d o 1 o s o b j e t i v o s y determinando 1 o s medios n e c e s a r i o s

para a l c a n z a r l o s , l o cual i m p l i c a l a formulac idn de

pronds ti r o s .

3 .1 .1 NATURALEZA Y PROPOSITO

La n a t u r a l e z a comprende c u a t r o a s p e c t o s p r i n c i p a l e s :

a ) Su c o n t r i b u c i ó n a l p r o p d s i t o y l o s o b j e t i v o s ,

b ) Su p r imac fa e n t r e l a s t a r e a s d e l admin i s t rador ,

e ) Su g e n e r a l i z a c i d n y l a ,

d ) e f i c i e n c i a de l o s p lanes r e s u l t a n t e s .

E s impor tan t e tomar en cuen ta l a s d i f e r e n t e s me tas que

e x i s t e n y que ayudan grandemente a l a p laneac idn , s i e n d o l a s

m á s i m p o r t a n t e s , l a s que proporcionan un s e n t i d o de

d i r e c c i d n , l a s que en focan e s f u e r z o s , l a s que g u f a n p l a n e s y

d e c i s i o n e s y l a s que ayudan a eva luar e l progreso . Es ta

4 1

conduce l a s a c t i v i d a d e s de o rgan i zac idn , e l l i d e r a z g o y el

c o n t r o l , ya que s i n p laneac idn un admin i s t rador no sabe como

organ i za r a1 personal n i s u s r e c u r s o s .

3.1.2 IMPORTANCIA

I n c l u y e r e f l e x i o n a r sobre l a n a t u r a l e z a fundamental d e l a

o rgan i zac idn y d e c i d i r como conv i ene s i t u a r l a o p o s i c i o n a r l a

en s u ambiente y aprovechar s u s f u e r z a s y como s e a f r o n t a r á n

l o s r i e s g o s y opor tun idades d e l ambien te .

Por c o n s i g u i e n t e s e encarga de r e f i n a r l a s ambic iones b á s i c a s

y a l a r g o p lazo y t r a d u c i r l a s en o b j e t i v o s más e s p e c f f i c o s y

a c o r t o p la zo , a s f como l o s metodos de r e a l i z a c i d n .

3.1.3 PRINCIPIOS DE LA PLANRACIO~'

Dentro de l a p laneac idn e x i s t e n p r i n c i p i o s que s i r v e n d e b a s e

para cump l i r con l o s p lanes e s t a b l e c i d o s , l o s c u a l e s son :

3.1.3.1 PRINCIPIO DE LA PRBCISION

"Los p lanes no deben hacer se con a f i r m a c i o n e s vagas y

gen@r icas , s i n o con l a mayor p r e c i s i d n p o s i b l e , porque van a

s e g u i r a c c i o n e s c o n c r e t a s w .

14/ Reyes Ponce A. Administración de Bnpresas, Mitorial Linntsa Mkxico 1966, Capitulo IV, Pág. 165-168.

4 2

3.1.3.2 PRINCIPIO DB FLEXIBILIDAD

"Dentro de l a p r e c i s i b n e s t a b l e c i d a en e l p r i n c i p i o a n t e r i o r

todo plan debe d e j a r margen para l o s cambios que s u r j a n en

e s t e , ya en ra zdn e s l a p a r t e i m p r e v i s i b l e . y de l a s

c i r c u n s t a n c i a s que vayan var iando de spues d e l a p r e v i s i d n " .

3.1.3.3 PRINCIPIO DE LA UNIDAD

"Los p lanes deben d e s e r d e t a l n a t u r a l e z a que pueda d e c i r s e

que e x i s t e uno 5610 para cada f u n r i d n ; y t o d o s l o s que s e

a p l i c a n en l a empresa deben e s t a r , d e l t a l modo coord inados

e i n t e g r a d o s , que en r e a l i d a d pueda d e c i r s e que e x i s t e un

s d l o p lan genera l .

3.1.4 PROCESO DE LA PLANñACION

Los pasos de l a p laneac ibn c o n s t i t u y e n un proceso r a c i o n a l

para e l l o g r o d e l o s o b j e t i v o s , s i e n d o e s t o s l o s s i g u i e n t e s :

3.1.4.1 DETECCION DE LA OPORTUtfIDAD

Esta s e de termina d e acuerdo con el mercado, l a competenc ia ,

l o que desean l o s c l i e n t e s , para v e r i f i c a r l a s f o r t a l e z a s y

debi 1 i d a d e s .

3.1.4.2 ESTAELBCIWIENTO DE HBTAS Y OBJETIVOS:

Orientado a ddnde se desea e s t a r , que s e q u i e r e l o g r a r y

cuando.

4 3

3 . 1 . 4 . 3 CONSIDERACION DE LAS P R M S A S DE PLANE4CION:

Permi te v i s u a l i z a r en que ambiente ( i n t e r n o o e x t e r n o ) operan

l o s p l a n e s .

3 . 1 . 4 . 4 IDBNTIFICACION DE ALTERNATIVAS:

C o n s i s t e en i d e n t i f i c a r l a s a l t e rna t i v a s más prometedoras

para a l canzar 1 o s o b j e t i v o s .

3 . 1 . 4 . 5 COMPARACION DE ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LAS METAS

DESEADAS: Permite comparar que a l t e r n a t i v a proporcionará l a

mayor p o s i b i l i d a d de cump l i r l a s me tas con e l c o s t o más l a r g o

y l a s mayores u t i l i d a d e s .

3 . l. 4 .6 SELECCION DE UNA ALTERNATIVA:

Permi te s e l e c c i o n a r el cur so de a c c i ó n a s e g u i r .

3 . 1 . 4 . 7 gLjPBORACION DE PLANES DE APOYO:

Determinar l o s p lanes para comprar equ ipo , comprar m a t e r i a -

l e s , c o n t r a t a r t raba jadore s y d e s a r r o l l a r un nuevo produc to .

3 . 1 . 4 . 8 EXPRESION NLRIERICA DE LOS PLANES MEDIANTE LA

ELABORACION DE PRESUPUESTOS:

Permi t e d e s a r r o l l a r p re supues to s t a l e s como volumen y p r e c i o

d e v e n t a s , g a s t o s de operac ión , n e c e s a r i o s para l o s p l a n e s y

g a s t o s para equ ipo de c a p i t a l . 1 5

3.2 O R W I Z A C I O N

E s l a par t e de l a a d m i n i s t r a c i d n que comprende e1 e s t a b l e c i -

m ien to de una e s t r u c t u r a i n t e n c i o n a l de r o l e s para l a s

personas de una empresa.

La o rqan i zac idn , es i n t e n c i o n a l en el s e n t i d o de asegurar que

s e han as ignado t o d a s l a s t a r e a s n e c e s a r i a s para l o g r a r l o s

o b j e t i v o s y s e e spe ra que s e a s i g n e n a l a s personas que me jo r

puedan r e a l i zar1 o s .

E l p r o p d s i t o de una e s t r u c t u r a de l a o rgan i zac ión e s ayudar

a c r e a r un ambien te para e l desempeño humano, e s una

herramien ta de l a a d m i n i s t r a c i d n y no un f i n en si mismo.

S i b i e n l a e s t r u c t u r a debe d e f i n i r y c u b r i r l a s t a r e a s que

han de r e a l i z a r s e , l a s f u n c i o n e s a s 1 e s t a b l e c i d a s deben

d i s e f i a r a l a l u z d e l a s h a b i l i d a d e s y m o t i v o s de l a s personas

d i s p o n i b l e s .

3.2.1 NA TURALGZA r PROPOSI TO

Con f r e c u e n c i a se d i c e que l a s personas capaces pueden l o g r a r

15/ Harold Koontz Weichrich, Adm5n. Mc Graw, Décima Edición, Mkico, 1995, Capitulo 4, Paq. 131.

4 5

que c u a l q u i e r patrdn organizac iona l produzca r e s u l t a d o s . S i n

embargo, no e x i s t e duda alguna de que l a s personas capaces y

a q u e l l a s que qu i e ran cooperar , t raba jardn j un ta s con mayor

e f i c a c i a si saben l o s papeles que van a desempeñar con

c u a l q u i e r qeneracidn en equipo y l a forma en que s u s pape l e s

s e r e l a c i o n a n e n t r e s i .

La a c t i v i d a d d e organizac i6n depende de l o s p lanes d e l

empresar io . C o n s i s t e en l a s u b d i v i s i d n d e una empresa en

un idades de t r a b a j o mane jab les , l a a s ignac ián o de l egac idn d e

r e sponsab i l i dad a d m i n i s t r a t i v a y l a d e f i n i c i d n de l l u g a r de

l a s d e c i s i o n e s .

La o rgan i zac ión i m p l i c a una e s t r u c t u r a i n t e r n a c i o n a l y

formal izada de pape les o pues to s y e s impor tan t e que e s t a s ea

b i e n d e f i n i d a porque a s igna au to r idad y r e s p o n s a b i l i d a d de

desempeño en forma s i s t emá t i r a .

E l p r o p ó s i t o de l a organizac idn es t e n e r o b j e t i v o s c l a r o s

r e a l e s y p r e c i s o s , que e s tarea fundamental de l a p l a n i f i c a -

c i d n , as1 como también debe e x i s t i r un concep to c l a r o d e l o s

d e b e r e s y a c t i v i d a d e s que se deban r e a l i z a r y por ti1 t imo debe

haber un en t end imien to d e l área de au to r idad de cada persona

para que cada qu i en sepa que puede hacer para o b t e n e r l o s

r e s u l tados deseados .

46

3 . 2 . 2 IMPORTANCIA

Determinar l a d i v i s i d n de l a o rgan i zac idn e n t e r a en un idades ,

comdnmente l lamadas d i v i s i o n e s o departamentos y en

subunidades , conoc idas con e l nombre d e s ecuenc ia , que t i e n e n

determinadas r e s p o n s a b i l i d a d e s y una jerarqu la de r e l a c i o n e s

j e rdrqu i cas , e n l a e s t r u c t u r a e x i s t i e n d o una coord inac idn d e

d i c h a s un idades y subunidades , a f i n d e que s u s e s f u e r z o s s e

combinan y cumplan con l o s o b j e t i v o s g l o b a l e s de l a

o rgan i zac idn .

3 . 2 . 3 PRINCIPIOS DE LA ORC;ANIZACION"

La a p l i c a c i ó n d e l o s p r i n c i p i o s juegan un papel impor tan t e en

l a o rgan i zac ibn d e l a s empresas por e s t a r o r i e n t a d a s hac ia

l a s o b l i g a c i o n e s y r e s p o n s a b i l i d a d e s e n l a s a c t i v i d a d e s que

corresponden a l personal que l a conforman, s i endo e s t o s l o s

s i g u i e n t e s :

3.2.3.1 PRINCIPIO DE LA ESPBCIALIZACION

"Cuanto más se d i v i d e el t r a b a j o , dedicando a cada empleado

a una a c t i v i d a d más 1 im i tada y c o n c r e t a , s e o b t i e n e de suyo ,

mayor e f i c i e n c i a , p r e c i s i b n y des t r e za t ' .

16/ Reyes Ponce, A. ?uiministracidn de mipresas, Mitorial Limusa, Mbxicu 1996, Cap. IV. Págs. 212 - 216.

4 7

3.2- 3.2 PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE m D 0

"Para cada f unc ión debe e x i s t i r un s ó l o J e f e " . E s t e p r i n c i p i o

e s t a b l e c e l a neces idad d e que cada subordinado no r e c i b e

ordenes sobre una misma m a t e r i a de dos personas d i s t i n t a s .

E s t o e s e s e n c i a l para e l orden y l a e f i c i e n c i a que e x i g e l a

o rgan i zac ión : "nad i e puede s e r v i r a dos s eñores" .

3.2.3.3 PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE AUTORIDAD Y

RESPONSABILIDAD

" D e b e p r e c i s a r s e e l grado d e r e sponsab i l i dad que corresponde

a l J e f e de cada n i v e l j e rdrqu i co , e s t a b l e c i 6 n d o s e a l mismo

t i empo l a au to r idad cor re spond ien t e a aque l1 o". La a u t o r i d a d

s i n r e s p o n s a b i l i d a d es, no s ó l o o d i o s a , s i n o que t r a s t o r n a

gravemente l a o rgan i zac idn .

3.2.3.4 PRINCIPIO DEL EQUILIBRIO DE DIRECCION CONTROL

"A cada grado de de l eqac idn debe corresponder e l e s t a b l e c i -

m i e n t o de l o s c o n t r o l e s adecuados, para asegurar l a unidad d e

mando ". La a d m i n i s t r a c i 6 n no puede e x i s t i r " S i n a lguna delegación1 ' ,

ya que a q u e l l a c o n s i s t e en "hacer a t r a v é s de o t r o " , que se

d e l e g u e l a au to r idad c o r r e l a t i v a m e n t e a l a r e s p o n s a b i l i d a d

comunicada, segdn e l p r i n c i p i o a n t e r i o r .

4 8

3 . 2 . 4 LA ESTRUCTURA Y EL PROCESO ORGANIZACIONAL

Para cons ide rar a l a o rgan i zac ión como un proceso, r e q u i e r e

d e v a r i o s f a c t o r e s fundamentales , t a l e s como, s u e s t r u c t u r a

t i e n e que r e f l e j a r o b j e t i v o s y p l a n e s , porque d e e l l o s s e

d e r i v a n a c t i v i d a d e s . Se debe r e f l e j a r l a au to r idad d e que

d i spone l a a d m i n i s t r a c i 6 n de una empresa. Asimismo, l a

e s t r u c t u r a de l a o rgan i zac i6n , debe r e f l e j a r s u ambien te y

pues to que l a o rgan i zac idn se i n t e g r a de personas , l o s

agrupamientos d e a c t i v i d a d e s y l a s r e l a c i o n e s d e a u t o r i d a d d e

una e s t r u c t u r a o rgan i zac iona l deben cons ide rar l a s l i m i t a c i o -

n e s y l a s cos tumbres de l o s mismos.

3.3 INTEGRACION DE PERSONAL

Supone d o t a r y m a n t e n e r con r e c u r s o s humanos l o s p u e s t o s que

provee l a e s t r u c t u r a de l a o rgan i zac idn . Ex ige , por t a n t o ,

de terminar l o s r e q u e r i m i e n t o s d e l t r a b a j o que se ha de

r e a l i z a r , e i n c l u y e e l i n v e n t a r i o , e va luac ión y s e l e c c i d n de

candida t o s para 1 o s pues t o s ; remuneración y en trenami en t o , o

d e s a r r o l l o de l o s cand ida tos y de l o s t i t u l a r e s a c t u a l e s d e l

pues to para que r e a l i c e n s u s l a b o r e s con e f e c t i v i d a d .

3.3.1 NATURALEZA Y PROPOSITO

La i n t e g r a c i ó n e s una f unc idn e s e n c i a l de l o s admin i s t rado -

r e s , que muy b i e n puede de terminar e l é x i t o o f r a c a s o d e una

empresa.

4 9

La i n t e g r a c i d n d e personal r e q u i e r e d e t e c t a r l a s neces idades

d e r e c u r s o s humanos y ocupar l a e s t r u c t u r a d e l a o rgan i zac idn

y mantener la c u b i e r t a con el personal competen te .

El p r o p d s i t o de l a i n t e g r a c i ó n d e personal a d m i n i s t r a t i v o e s

asegurar que l o s r o l e s organizac iona l e s y d e r e q u e r i m i e n t o s

humanos y m e j o r e l a s t e c n i c a s empleadas para l a eva luac idn y

c a p a c i t a c i ó n a d m i n i s t r a t i v a , más a l t a s e r f a l a c a l i d a d

g e r e n c i a l .

3.3.2 IMPORTANCIA

Es e l punto de c o n t a c t o e n t r e l o e s t á t i c o y l o d inámico, l o

t e d r i c o y l o p r á c t i c o . Aunque se da en mayor amp l i t ud a l

i n i c i a r s e l a operac ión de un organismo s o c i a l ( c o n s e g u i r

pe r sona l , maquinaria , d i n e r o , e tc . ) . Es una f unc idn

permanente, porque en forma c o n s t a n t e h a y que e s t a r

i n t egrando e l organismo, t a n t o para p rever s u c r e c i m i e n t o

normal , amp l iac iones , e t c . como para s u s t i t u i r a l o s hombres

que han s a l i d o por muer t e , r enunc ia , e t c . A l a s máquinas que

se han d e t e r i o r a d o l o s s i s t e m a s que r e s u l t a n o b s o l e t o s .

3.3.3 PRINCIPIO DE LA INTEGRACION" Los p r i n c i p i o s que a con t inuac idn s e p r e s e n t a n s i r v e n d e g u f a

11/ Reyes Ponce A. Administración de hpresas, Editorial Limusa, Mbxim, 1986 Capitulo IIX, PAgs. 256 - 260.

50

en i n t e g r a r e l r e c u r s o humano que reúna l o s r e q u i s i t o s

n e c e s a r i o s para mantener c u b i e r t o s l o s p u e s t o s d e l a

e s t r u c t u r a o rgan i zac iona l :

INTEGRACION DE PERSONAS:

3 . 3 . 3 . 1 DE LA ADECUACION DE HOMBRES Y FUNCIONES

"Los hombres que han d e desempeñar c u a l q u i e r f uncibn d e n t r o

d e un organismo s o c i a l , deben buscar se s iempre b a j o el

cri t e r i o que reúna l o s r e q u i s i t o s mf n imos para desempeñarlo

adecuadamente. En o t r o s t e rminos deben procurarse adap tar 1 o s

hombres a l a s f u n c i o n e s y no l a s f u n c i o n e s a l o s hombres".

3 . 3 . 3 . 2 DE LA PREVISION DE ELEMENTOS ADMINISTRA T I VOS

"Debe p revee r se a cada miembro de un organismo s o c i a l , de l o s

e lementos a d m i n i s t r a t i v o s n e c e s a r i o s para hacer f r e n t e en

forma e f i c i e n t e a l a s o b l i g a c i o n e s d e s u pues to .

3 .3 .3 .3 DE LA IMPORTANCIA DE LA INTRODUCCION ADECUADA

"El momento en que l o s e lementos humanos s e i n t e g r a n a l a

empresa t i e n e e s p e c i a l i s i m a impor tanc ia , y por l o mismo, debe

s e r v i g i l a d o con e s p e c i a l cuidado.

INTEGRACION DE COSAS

3 . 3 . 3 . 4 DEL CARACTRR ADMINISTRATIVO DE ESTA INTBGRACION

"Podrá parecer , a n t e todo , que e s t u d i a r s i s t e m a s de

5 1

produccidn, v e n t a s , f i n a n z a s , e t c . , e s problema t é c n i c o , más

n o a d m i n i s t r a t i v o . ~ s f , para l a producci6n. parece más

adecuado un Ingen i e ro que un Admin is t rador , para l a s f i n a n z a s

un contador e s p e c i a l i z a d o en Estados F inanc i e ros , e t c .

La r e a l i d a d e s que en e s t a s f unc iones t é c n i c a s s e encuen tran

e lementos e s e n c i a l e s a d m i n i s t r a t i v o s , porque miran a l a

coord inac idn de l o s e lementos t é c n i c o s , e n t r e s f , y con l a s

personas ".

3.3.3.5 DBL ABASTECIMIENTO OPORTUNO

"Representando t odos l o s e lementos m a t e r i a l es una i n v e r s i d n

debe d i sponer se en cada momento de l o s prec i samente

n e c e s a r i o s d e n t r o de l o s márgenes f i j a d o s por l a p laneacidn

y organ i zac idn , en forma t a l , n i f a l t e n en determinado

momento, r e s t a n d o e f i c i e n c i a , s o b r e , i nnecesar iamen te ,

recargando c o s t o s y disminuyendo c o r r e l a t i v a m e n t e l a s

u t i l i d a d e s " .

3.3.3.6 DE LA INSTALACION Y )LANTBNIMIhWTO

"Supues to que l a i n s t a l a c i d n y mantenimiento d e l o s e l emen tos

m a t e r i a l e s r e p r e s e n t a n c o s t o s n e c e s a r i o s , pero también supone

momento d i r ec tamen te improduct i v o s , debe p lanearse con máximo

cuidado en forma s i s t e m á t i c a de conduc i r e s t a s a c t i v i d a d e s ,

en forma t a l que esa improduc t iv idad se reduzca a l mfnimo".

5 2

3.3.3.7 DE LA DELEGACION Y CONTROL

" S i todo admin i s t rador supone d e l e g a c i ó n , en ma te r ia de

i n t e g r a c i b n de c o s a s a s p e c t o eminentemente t & c n i c o , con mayor

razón debe d e l e g a r l a gerencia general d e n t r o d e un s i s t e m a

e s t a b l e c e , 1 a r e sponsab i l idad por t odos l o s d e t a l l e s ,

e s t a b l e c i e n d o a l mismo t iempo s i s t ema de c o n t r o l que l a

mantenga permanen temen t e in formada de 1 o s r e s u l t ados

general e s " .

3 . 4 DIRECCION

Es i n f l u i r en l a s personas para que o r i e n t e n su en tus iasmo

hac ia e l l o g r o de l o s o b j e t i v o s d e l a o rgan i zac ión y de

grupo, l o cual e s t á r e lac ionado con el a s p e c t o predominante

i n t e r p e r s o n a l de l a admin i s t rac ión . Como e l l i d e r a z g o supone

s egu imien to s y l o s i n d i v i d u o s t i e n d e n a s e g u i r a a q u e l l o s que

pueden s a t i s f a c e r s u s propias neces idades y d e s e o s , e s

comprensible que l a d i r e c c i ó n i n c l u y a mo t i vac ión , e s t i l o s y

enfoques . d e 1 i d e r a z g o y comunicaciones .

3.4.1 NATURALEZA Y PROPOSITO

La d i r e c c i ó n e s t á encaminada a l o g r a r l o s o b j e t i v o s a t r a v e s

de l a conducción e f i c i e n t e d e l o s r e c u r s o s humanos.

La d i r e c c i ó n e s e l e lemento de l a admin i s t rac ión con e l cual

s e l ogra l a r e a l i z a c i ó n e f e c t i v a d e todo l o planeado, e s

5 3

d e c i r , hacer que todos l o s miembros de l grupo propongan

l o g r a r l o s o b j e t i v o s de acuerdo a l o s p lanes e s t a b l e c i d o s .

Es ta e s l a par t e e j e c u t i v a que s e encarga d e gu iar y v i g i l a r

a l o s subordinados .

La func idn a d m i n i s t r a t i va de d i r e c c i d n t i e n e como propdsi t o

i n f l u i r sobre l a s personas para l o g r a r que con t r ibuyan a l a s

me tas de l a o rgan i zac idn y de l grupo.

3 . 4 . 2 IMPORTANCIA

Su importancia en r e l a c i b n con l o s demds e l emen tos , e s que l a

d i r e c c i d n e s l a par t e " e s e n c i a l " y " c e n t r a l " , d e l a

admin i s t rac idn , a l a cual s e debe subord inar y ordenar t o d o s

l o s demds e lementos . Su importancia en razdn de s u c a r á c t e r .

Otra razdn impor tan te rad i ca en que e s t e e lemento d e l a

admin i s t rac idn e s e l más r e a l y humano. Aquf tenemos que ver

en t odos l o s casos "con hombre c o n c r e t o s " , a d i f e r e n c i a d e

l o s a s p e c t o s de l a p a r t e mecánica en que t ra tamos más b i e n

con r e l a c i o n e s , con "61 como d e b f a n s e r l a s cosas" .

E s t o s p r i n c i p i o s s i r v e n d e guía para coord inar l o s i n t e r e s e s

"/ Reyes Ponce, A. Administración de Ehpresas, Mitorial Limusa, Mexico 1986, Cap. IX Págs. 306 - 311.

5 4

de grupo e i n d i v i d u o s d e l a s personas que i n t e g r a n l a

empresa :

3.4.3.1 PRINCIPIO DE LA COORDINACION DE INTERESES

"El l o g r o d e l f i n comcin s e hará más f á c i l cuando mejor s e

l o g r e coordinar l o s i n t e r e s e s de grupo y acln l o s i n d i v i d u a -

l e s , de quiPnes p a r t i c i p a n en l a búsqueda de aque l " .

La subord inac idn de l a s a c t i v i d a d e s d e cada departamento ,

s ecc ión y per sona l , a l f i n genera l , no puede s i g n i f i c a r en

forma alguna l a supre s idn o perdida de l o s l e g í t i m o s

i n t e r e s e s d e cada persona, ya que, precisamente es para mejor

l ograr e s t o , para l o que c o n s i s t i d en e n t r a r a formar p a r t e

de l a empresa y subord inar su a c t i v i d a d a e l l a .

3.4.3.2 PRINCIPIO DE LA IHPBRSONAL IDAD DE W D O

"La au tor idad e n una empresa debe e j e r c e r s e , más como

producto de una neces idad de todo organismo s o c i a l , que como

r e s u l t a d o e x c l u s i v o de l a voluntad que manda".

3.4.3.3 PRINCIPIO DE VIA JERRAROUICA

Al transmi tirse una orden , deben s u g e r i r s e l a s conduc tas

previamente e s t a b l e c i d a s y jamds s o l t a r l o s s i n razdn y nunca

en forma c o n s t a n t e s , cuando ocurre e s t o 61 t imo s e produce una

l e s i ó n en el p r e s t i g i o y l a moral de l o s j e f e s i n t e r m e d i o s ,

5 5

pPrdida y d e b i l i t a m i e n t o de su au tor idad d e s c o n c i e r t o en l o s

subordinados , y sobre todo , s e da l ugar a l a d u p l i c i d a d de l

mando. S i un j e f e s u p e r i o r e s t a b l e c i ó n i v e l e s de j e rarqu ías

i n t e r m e d i o s , o l o s n e c e s i t a , o no , si l o primero, debe

r e s p e t a r l o s , si l o segundo, debe h a c e r l e s desaparecer .

3.4.3.4 PRINCIPIO DE LA RBSOLUCION DE CONFLICTOS

Debe procurarse que l o s c o n f l i c t o s que aparezcan se re sue l van

l o más pronto que sea p o s i b l e , y de l modo que, s i n l e s i o n a r

l a d i s c i p l i n a pueda producir e l menor d i s g u s t o a l a s p a r t e s .

El c o n f l i c t o e s un obs tácu lo a l a coord inac ión d e f i n i r s u

s o l u c i d n e s d e j a r un e lemento que e s to rba a e s t a . Por e l l o ,

e s mejor r e s o l v e r l o s c o n f l i c t o s l o mas pronto p o s i b l e , aún

cuando l a s o l u c i d n no s iempre s a t i s f a g a a t o d o s : e s mejor

e s t e daño, que e l d e l a i ncer t f dumbre o permanencia del

c o n f l i c t o . Es pues c o n t r a r i o a l a e f i c a c i a a d m i n i s t r a t i v a el

d e j a r que l o s problemas " s e r e sue l van por si s o l o s con e l

t ranscur so del t iempo".

3.4.3.5 PRINCIPIO DEL APR0VEíHA)IIBNTO D6L CONFLICTO

D e b e preocuparse afín aprovecharse de l c o n f l i c t o , para f o r z a r

el encuentro de s o l u c i o n e s . Dice Mary Parker F o l l e t , que todo

c o n f l i c t o , como todo razonamiento en e l mundo f f s i c o , e s d e

s u y o un obs tácu lo a l a coord inac idn; pero que a s f como e l

56

razonamiento puede ser aprovechado, V . g r . en el movimiento

de l a s ruedas d e v e h í c u l o s , tambien e l c o n f l i c t o puede ser

c o n s t r u c t i v o , porque t i e n e l a v i r t u d d e f o r z a r a l a mente a

buscar s o l u c i o n e s que sean v e n t a j o s a s a ambas p a r t e s .

3 . 4 . 1 LIDERAZGO Y LA COHVNICACION COMO PARTE DE LA

DIRBCCION

El l i d e r a z g o es l o g r a r que l a s cosas se hagan, cuando h a y un

o b j e t i v o que a l c a n z a r o una t a r e a por cumpl i r y se n e c e s i t a

m a s de una persona para h a c e r l o . Todos l o s g e r e n t e s por

d e f i n i c i d n son l i d e r e s , dado que s o l o pueden hacer l o que

t i e n e n que hacer con e l r e spa ldo de s u equ ipo , a l cual deben

de i n s p i r a r o pe r suad i r para que l o s s i gan . E l l i d e r a z g o

t r a t a , en tonces d e e s t i m u l a r e i n r i t a r a i n d i v i d u o s y equ ipos

a dar l o mejor d e e l l o s mismos para a l canzar un r e s u l t a d o

deseado.

Los e s t i l o s d e 1 i de razgo pueden c l a s i f i c a r s e de d i f e r e n t e s ,

maneras; t a l e s como: 19

CARISELPTICO: El l í d e r c a r i s m á t i c o cuen ta con s u aura , s u

personal idad y s u capacidad d e i n s p i r a r a l o s demas. E s t a s

son c a r a c t e r f s t i c a s n a t u r a l e s , aunque sea l a e x p e r i e n c i a l a

19/ Armstrong Hichael, Gerencia de Recursos Humanos, Fondo Editorial Legis. Colanbia, 1990 =p. 6 . P . 88 - 89.

5 7

que l e haya enseñado l a mejor manera de p royec tar se e l mismo.

AUTOCRATICO: E s t e impone s u s d e c i s i o n e s y s e rodea de

personas que s iempre d i c e n s i . U t i l i z a s u pos ic idn para

f o r z a r a l a gen te a r e a l i z a r l o que s e l e d i g a .

VISIONARIO: Se cons idera como verdadero 1 i d e r , ya que i n s p i r a

a l a s personas con su v i s i d n de l f u t u r o y u t i l i z a una

a t e n c i d n de l i cada y a f e c t u o s a para e s t i m u l a r l o s a p a r t i c i p a r

y para c rear e s p f r i t u de compromiso.

3 . 4 . 5 LA COMUNICACION

Desde e l punto de v i s t a de l a admin i s t rac idn e s e l proceso en

v i r t u d de l cual l o s miembros de una organizac idn s e

t ransmi t en i n fo rmac idn e i n t e r p r e t a n s u s i g n i f i c a d o . Es ta

s u m i n i s t r a in formación a todas l a s unidades como departamento

y personas de l a empresa. S i n l a i n fo rmac idn n e c e s a r i a , l o s

i n d i v i d u o s y departamentos de l a o rgan i zac i dn funcionan mal ,

l o cua l puede ocas ionar una e s p e c i e de i n e f i c i e n c i a t e rmina l

para e l l o s y l a organizac idn en s u con jun to .

La comunicacibn en l a s organizac iones debe proporcionar a l o s

departamentos y a 1 o s empl eados l a i n fo rmac f dn y conocimiento

que l e s permitan r e a l i z a r b i e n l a s t a r e a s .

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Todos l o s empleados , e n t r e e l l o s l o s g e r e n t e s , r e q u i e r e n

i n fo rmac idn apropiada para l a coord inac idn tPcn ica y 1 o s

a s p e c t o s i n t e r n a c i o n a l e s e i n s t i t u c i o n a l e s d e l t r a b a j o que

r e a l i z a n . En gran medida l a p roduc t i v i dad de 1 o s g e r e n t e s

depende de l a e f i c a c i a con que s e l o g r e e l procesamiento de

l a i n fo rmac idn de cada t i p o : como e l t é c n i c o , e l r e l a c i o n a d o

con l a coord inac idn , el i n s t i t u c i o n a l y el a c t i t u d i n a l .

Par t e d e l a e f i c i e n c i a o rgan i zac iona l s e basa en el grado de

a j u s t e e n t r e e l pa t rdn o r e d de l a s comunicaciones o rgan i za -

das y l a s c a r a c t e r f s t i c a s d e l s i s t e m a de t a r e a . En p a r t e s e

debe tambien a l a h a b i l i d a d i n t e r p e r s o n a l d e l ge ren t e como

comuni cador .

3.4.5 .1 PROCESO DE LA C O N L I N I C A C I O ~ ~

La comunicación es un proceso que comprende t odos 1 o s métodos

de t r ansmi s idn que conducen i d e a s , i n f o r m e s , m o t i v a c i o n e s ,

l a s c u a l e s deben ser conoc idos , comprendidos y acep tados por

o t r o s . A c o n t i n u a c i d n s e presen tan e n forma d e t a l l a d a l o s

componentes e s p e c i f i r o s d e l proceso para 1 ograr una

comunicacidn e f e c t i v a :

l o / Horold Koontz, Heinz Weihrich, ?dministraci6n una Perspectiva Global, Decima Mición, Mc Graw-Hill, Mbxico, Cap. 19 PAqs. 539- 542.