Marco Teorico Sobre Administracion

7/25/2019 Marco Teorico Sobre Administracion

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CAPITULO II

MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACIN, SISTEMA,MEJORA CONTINUA, COMPETITIVIDAD.

A. ADMINISTRACIN

1.- Generalidades:

La administracin aparece desde tiempos muy remotos, desde el momento en que

aparece el hombre. Las primeras manifestaciones reciben el nombre de acto

administrativo. Toda organizacin debe llevar a cabo una administracin adecuada

en la empresa, para lograr un eficiente funcionamiento, debido a que es responsable

de darle buen uso a los recursos de los cuales se dispone.

La definicin etimolgica de administracin se forma del prefijo ad, que significa

hacia y de ministratio, que proviene de minister, vocablo compuesto de minus

que es un comparativo de inferioridad, se refiere a una funcin que se desarrollabajo el mando de otro.

1.1.- La Administracin como ciencia:

La administracin es considerada una ciencia social compuesta de principios

tcnicos y prcticos y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer

sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden

alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.

La ciencia es conocimiento organizado. La caracterstica esencial de cualquier

ciencia es la aplicacin del mtodo cientfico al desarrollo del conocimiento. As

se dice que una ciencia tiene conceptos claros, tericos y otros conocimientos

acumulados que se han desarrollado a partir de hiptesis, experimentacin y

anlisis.


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La ciencia de la administracin es un cuerpo de conocimientos sistematizados,

acumulados y aceptados con referencia a la comprensin de las verdadesgenerales relativas a la administracin.

1.2.- La Administracin como arte:

La administracin, al igual que otras actividades o disciplinas, es un arte. Se

trata de conocer y aplicar la tecnologa. Consiste en hacer cosas a la luz de las

realidades de una situacin. Sin embargo, los directivos pueden trabajar mejor

usando el conocimiento organizado acerca de la administracin, y es este

conocimiento, elemental o avanzado, exacto o inexacto, el que constituye una

ciencia en la medida en que est bien organizado y pertinente. Por lo tanto la

administracin como una prctica o actividad es considerada como un arte.

A medida que la ciencia avanza, lo mismo debera ser el arte, como ha

sucedido en las ciencias fsicas y biolgicas. Sin lugar a dudas, la ciencia que

sustenta la administracin es muy imperfecta e inexacta. Esto es as porque lasnumerosas variables de las que se ocupan los directivos son extremadamente

complicadas, pero el conocimiento administrativo disponible puede mejorar la

prctica administrativa.6

La administracin es el arte de obtener resultados mximos con un mnimo de

esfuerzos, tanto para asegurar un mximo de prosperidad y satisfaccin a

patronos y trabajadores como para dar al cliente el mejor servicio posible.El arte de administrar es una facultad personal creativa con el agregado de la

habilidad en su desempeo.

6Koontz, Weihriwh, Administracin Una Perspectiva Global, Onceava Edicin, Editorial Mc Graw Hill,Mxico 1998.


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2.- Conceptualizacin:

El concepto de administracin en muchos casos es subjetivo, no se puede asegurarque existe una sola definicin para ella. Pero dentro de las diferentes formas de

definir a la administracin, se puede mencionar los siguientes:

- Proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros

de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales

establecidos.

- Es la ciencia, tcnica o arte que por medio de los recursos humanos, materiales, ytcnicos, pretende el logro ptimo de los objetivos mediante el menor esfuerzo

para lograr una mayor utilidad 7.

- Es lograr la mxima eficiencia de un organismo social, es decir, obtener el mximo

resultado con el mnimo esfuerzo o con los mnimos recursos, prescindiendo de

que se oriente a la obtencin de fines econmicos exclusivamente 8.

- Tambin se define como el proceso de disear y mantener un medio ambiente en

el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente losobjetivos seleccionados 9.

3.- Antecedentes:

Las personas han sido administradas en grupos y en organizaciones desde los

tiempos de la prehistoria. An las tribus ms simples de cazadores y recolectores

reconocan y obedecan a un lder o a un grupo responsable de tomar decisiones y

del bienestar de esos grupos.

A medida que las sociedades crecieron y se hicieron ms complejas, fue ms notoria

la necesidad de contar con administradores; esto llev a los acadmicos de aquella

poca a ponderar la naturaleza de la administracin en forma intuitiva.

7Administracin, James Stonner, 6. Edicin, Prentice Hall8Administracin de Empresas, Osmn Daz y Judith Mendoza, Ultima edicin, Offset Ricaldone.9Administracin, Harold Koontz y Heinz Weihrich, McGraw Hill, Novena edicin..


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4.- Aspectos Histricos de la Administracin10:

Para comprender la verdadera concepcin de la ciencia administrativa, es necesarioestudiar las distintas etapas en las cuales han sucedido fenmenos administrativos,

con el objeto de agruparlos y llegar a la conclusin de que la administracin es el

producto final de una transformacin paulatina resultante de investigaciones y

experiencias que datan desde los mismos inicios de la humanidad.

La evolucin histrica de la administracin se plantea de la siguiente manera:

4.1.- Administracin en la poca antigua:

Desde la poca antigua existi la necesidad de que el hombre pudiera

asociarse con otros para coordinar sus propsitos y esfuerzos. Esta

coordinacin se dio como resultado de la comprensin del hombre de que por si

solo serian pocos los objetivos a alcanzar. Es as como varios autores

contemporneos (Simn, Smithburg y Thompson) sitan el origen de la

administracin en los tiempos ms remotos, desde cuando los hombres

quisieron mover una piedra que ninguno podra hacerlo por s solo.

Ciertos papiros egipcios del ao 1300 A.C., indican la importancia que se daba

en esa poca a la administracin y a la organizacin en los estados

burocrticos de la antigedad, algo similar se identifica en la antigua China, en

las parbolas del gran filsofo Confucio, el cual sent las primeras bases de un

buen gobierno; encontrndose sugerencias para la administracin pblica, y

recomendaciones sobre la necesidad de seleccionar hombres honestos,

desinteresados y capaces para desarrollar cargos pblicos.

11

La administracin como una actividad distinta del conocimiento tcnico y de las

experiencias, definicin socrtica, es muy similar a nuestra concepcin actual.

Es as como en Grecia antigua, en su historia, no se encuentran muchas

referencias a los principios de la Administracin, la propia existencia de la

comunidad de Atenas, con sus concilios, sus cortes populares, sus funcionarios

10Koontz y Odonnell , Curso de Administracin Moderna, Sexta Edicin. McGraw-Hill, 1982.


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administrativos y sus juntas generales, indica una comprensin. Segn Scott,

pilar de la teora clsica de administracin, se desarrollaron antes de laindustrializacin, entre ellos se incluye la divisin del trabajo y la

especializacin, la estructura organizacional, el alcance del control, el proceso,

escalar o jerarqua de autoridad y la delegacin de autoridad12.

4.2.- Administracin Egipcia:

Los sistemas administrativos conocidos de Egipto datan alrededor de los aos

1300 A.C. segn interpretaciones de los historiadores, Max Weber, Michael

Rostowtzeff y James H. Breasted. La administracin pblica y colectiva

prevaleci en Egipto; los medios de comunicacin martimos y fluviales, as

como el uso de la tierra, fueron administrados a travs de un gobierno central

que tena gran poder, puede decirse y con justa razn que Egipto tena una

economa planeada y un sistema administrativo bastante amplio.

Se planific y se realiz como una perfecta maquinaria, con propsitos bien

definidos, comprendidos y realizados. Para lograr esto fue necesario que elsistema se basara en la fuerza y la compulsin, con respecto al personal. El

sistema egipcio tuvo gran influencia en la administracin de los gobiernos

vecinos.

4.3.- Administracin China:

El gran filsofo Confucio, sent las primeras bases de un buen gobierno en

China; explicaba que el arte de gobernar consiste en tener presente los asuntospblicos sobre todas las dems cosas. Agreg que los que ocupan posiciones

pblicas deben actuar imparcialmente, sin favoritismos, ni partidarismos, con

gran espritu pblico para promover el bienestar econmico del pueblo.

Los chinos tuvieron a travs de varios siglos, un sistema administrativo de

orden y un servicio civil bien desarrollado.

11Koontz, ODonnell & Weihrich, Administracin, Editorial McGraw-Hill, 8a edicin, Mexico 1985.


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4.4.- Administracin Griega:

La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos:- Monarqua: tuvo relativamente poca importancia desde de un punto de vista

administrativo.

- Aristocracia: dur hasta el siglo V A.C.. Las dos principales instituciones

pblicas fueron: El Arepago (funcin legislativa) y el Arconato (funcin

ejecutiva).

- La Tirana: sin mucha importancia tambin administrativamente.

- Democracia: el sistema democrtico griego se dio por medio de las

siguientes instituciones o cuerpos pblicos: Ecclesia (asamblea popular),

Bul (labores legislativas), Arconato (funciones ejecutivas), Heliaa

(funciones judiciales).

4.5.- Administracin Romana:

El estudio administrativo romano puede dividirse en dos etapas principales, la

repblica y el imperio; sin embargo, pueden mencionarse la monarqua y la

autocracia militar.

4.6.- Administracin en la Edad Media:

Caracterizada sta poca por un estancamiento y un retroceso de todas las

actividades e influy mucho en el proceso administrativo; adems por las

formas descentralizadas de gobierno, apareci el feudalismo, es decir, un

sistema federal de gobierno y de organizacin de la propiedad. Los reyes y

seores concedan tierras o rentas en usufructo, a cambio de la fidelidad delvasallo y prestacin personal del que los reciba.

Hay pocos datos sobre los sistemas administrativos que tuvieron los pequeos

estados feudales y luego monrquicos. Dentro de los pocos estn El capitulario

de los estados imperiales de Carlos Magno, que trata sobre la administracin

de sus dominios imperiales. Durante la Edad Media, los sistemas

12Organizacin y Administracin, GAR Desle, 1. Edicin, Prentice Hall.


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administrativos tuvieron un notable desarrollo, especialmente en cuanto al

aspecto organizacional, esto aconteci como consecuencia del debilitamientodel poder central durante los ltimos das del Imperio Romano.

Haciendo un ligero recuento de lo que sucedi en la edad media, diremos que

el ltimo momento de unidad poltica de la Europa occidental cristiana se vivi

en el Imperio de Carlos Magno, que transmiti la corona a Luis el Piadoso, su

hijo. En el siglo IX D.C., viene despus la desmembracin del imperio y el

surgimiento de algunos nobles que, an en apariencia reconoceran la jerarqua

del emperador, en la prctica negaban su autoridad. Luego sobrevino el

decaimiento comercial de las grandes ciudades, con el cual se lleg al

establecimiento de una economa rudimentaria, de tipo rural, que se conform

con lograr que el campo diera los productos necesarios para cubrir las

necesidades de sus propios habitantes.

En el siglo IX el precarium, pas a constituir el verdadero sistema feudal,

mediante el cual a travs del beneficio y de la comen dacin se cobraba unacuota vitalicia del deudor o bien a voluntad del latifundista respectivamente.

Posteriormente, el beneficio se convirti en feudo que los vasallos reciban en

ceremonias especiales por servicios especiales prestados, casi siempre de

carcter militar. Estos vasallos a su vez hacan lo mismo con otros y se

estableci as una pirmide feudal, en cuya cspide estaba el rey, y en su

cuerpo diferentes categoras de sbditos.

La principal evolucin del feudalismo a las formas modernas de gobierno fuems bien de carcter econmico y social, pues su estructura declin con el

crecimiento de la industria, del comercio y de la vida en comunidad, por ser

todos ellos actividades que no pudieron ser asimiladas por la poca y sus

costumbres.

Durante la Edad Media, los sistemas administrativos tuvieron un notable

desarrollo, especialmente en cuanto al aspecto organizacional, esto aconteci


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como consecuencia del debilitamiento del poder central, durante los ltimos

das del imperio romano.

Se dice que la Iglesia Catlica, origina el nacimiento de una nueva corriente

llamada tica protestantista que acepta y fomenta la acumulacin de riqueza,

debido a que la iglesia no acepta el lucro y el comercio como una actividad

honesta. Dentro de los principales exponentes de la nueva corriente estn Max

Weber, Martn Lutero y Benjamn Francklin.

4.7.- Administracin Moderna:

Se caracteriz por la consolidacin y expansin de los regmenes monrquicos

y por el desarrollo administrativos que se observ en ciertos estados, como

resultado de estudios llevados a cabo por personas interesadas en este

aspecto.

El Cameralismo, era una tecnologa administrativa, sobre aspectos de

administracin financiera y agrcola. Los Cameralistas se interesaron en

asuntos econmicos, muy vinculados en pensamientos con el Mercantilismobritnico y con los fisicratas franceses que auspiciaban un estado rico, pero

stos proponan reformas y a la vez apoyaron la sistematizacin de la

administracin pblica.

Tambin se dieron las Teoras de Montesquieu, inspiradas en las experiencias

obtenidas en el imperio romano y en la Constitucin de Inglaterra. Para l, el

estado tiene 3 clases de poderes: el legislativo, el ejecutivo y el judicial.

Las teoras de Montesquieu, al respecto Jimnez Castro, en su obra

Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa agrega que es

importantsimo mencionar dentro del estudio de la evolucin del pensamiento

administrativo las teoras del famoso francs Carlos Secondat Montesquieu

(1680-1755), ya que ha tenido gran influencia en la administracin pblica

moderna para la separacin funcional de actividades en la empresa privada.


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4.8.- Administracin en la Edad Contempornea:

Esta poca nos muestra las bases fundamentales en que descansa en elpresente, la ciencia de la administracin, ya sea aplicada al sector pblico o al

privado.

Muchas de las primeras teoras de esta edad contempornea han sufrido

transformacin o se han superado debido a las constantes investigaciones en

este campo, en ciertos aspectos an conservan su originalidad debido a la

valides de sus datos; por otra parte, es necesario conocer estas primeras

teoras por sus proyecciones en los actuales principios administrativos y en su

aplicacin prctica.

4.9.- Administracin Cientfica:

Para la Administracin cientfica, una empresa es una agrupacin econmica

que existe dentro de la comunidad para satisfacer necesidades, por esta razn

su objetivo es de ndole social el cual puede estar acompaado o no del

objetivo de lucro. Para la consecucin de sus fines debe conjugar ciertosfactores elementales: Elementos Humano, Elementos Materiales y Elementos

Financieros.

Las bases fundamentales del movimiento denominado administracin cientfica

se sustentan en los estudios realizados por el francs Henry Fayol y el

norteamericano Frederick Taylor que dieron lugar a la verdadera

sistematizacin de la administracin.

Frederick Taylor, fue uno de los principales exponentes de la administracin

cientfica, nace en Filadelfia en el ao de 1856 y muere en 1915. Ingres a una

compaa que fabricaba lingotes de acero en la poca de depresin en los

EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems niveles

lleg al puesto ms alto. Esto le permiti darse cuenta de las afectaciones que

hacan los obreros a las mquinas. Entre sus obras estn: "Principios de la

Administracin Pblica", "Fundamentos de Administracin Cientfica", "Las


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Correas" y muchos tratados ms. Dentro de sus principales aportaciones a la

administracin estn los principios administrativos, los mecanismos deadministracin, el pago por destajo, la seleccin de personal y las

caractersticas de los trabajos humanos.

Los principios administrativos que propuso son los siguientes13:

- Sustituir las reglas prcticas por la ciencia (conocimiento organizado);

- Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo;

- Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo

catico;

- Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin

restringida;

- Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su

propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.

Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925,

entra a trabajar de Gerente General a una compaa de minas de carbn quese encontraba en quiebra, despus de 25 aos era considerada una de las

empresas ms importantes a nivel mundial. Sus obras ms importantes son:

Administracin Industrial y General, Principios de Administracin General,

Teora General del Estado.

Entre sus principales aportaciones tenemos: Universalidad de la Administracin,

demuestra que es una actividad comn a todas las organizaciones: hogar,empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una organizacin,

cualquiera que sea su tipo, debe de existir administracin.

Fayol descubri que las actividades de una empresa industrial podan dividirse

en seis grupos14:

- Tcnica, se encarga de la produccin;

13Administracin, Harold Koontz y Heinz Weihrich, McGraw-Hill, Novena edicin.14Administracin, Harold Koontz y Heinz Weihrich, McGraw-Hill, Novena edicin.


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- Comercial, se encarga de la compra, venta e intercambio;

- Financiera, se encarga de la bsqueda y uso ptimo del capital;- Seguridad, se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado;

- Contables, se encarga de los datos estadsticos;

- Administrativa, se encarga de la planeacin, organizacin, mando,

coordinacin y control.

4.10.- Revolucin Industrial:

Sus inicios estn a fines del siglo XVIII y principios del siglo XIX. En sta poca

se da un cambio de los modelos de produccin, ya que la produccin

manufacturera limitada, pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie.

Se presenta con mayor fuerza en Inglaterra, tambin se denotan cambios

grandes en Francia, Italia, Estados Unidos de Norte Amrica y Alemania, entre

otros.

Dentro de los cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn:

- Cambios en los sistemas de produccin;

- Reduccin de los costos de produccin;- Se descubren grandes inventos;

- Aparece la nueva clase social denominada obrero,

- Desaparecimiento del pequeo artesano;

- Aparecimiento de la competencia;

Dentro de las reacciones ms importantes que se pueden destacar estn las de

la iglesia catlica y de los economistas liberales.

La reaccin de los economistas liberales tiene como principales exponentes aCarlos Marx y Federico Engels, quienes saben que peligran las estructuras por

lo que proponen los siguientes cambios:

- Desaparicin de la propiedad privada;

- La reaccin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del

proletariado;

- Que el proletariado tambin ocupe el poder.


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5.- Precursores de la Administracin:

5.1.- Autores:

El impulso del desarrollo de la administracin se debe a varios autores, dentro

de los que sobresalen por su contribucin, los siguientes:

Roberto Owen.-

Se dedic a la industria textil en Inglaterra, demostrando que la empresa es

importante para la produccin y la alta calidad, hizo un anlisis de los dos

factores importantes que hay en la empresa: la maquinaria y los seres humanos

que la trabajan. Consider que las personas que trabajan la maquinaria y todas

las personas que trabajan en la empresa se les debe dar un trato especial y

ciertas consideraciones.

Henry Robinson Town.-

Naci en los Estados Unidos de Norte Amrica, demostr la importancia quetiene el cambio de ideas entre administradores en las diferentes compaas y

consider que la administracin deba ser tomada como una ciencia dentro de

la empresa.

Charles Babbage.-

Matemtico ingls, invent la mquina diferencial (mquina calculadora),

adems hizo estudios profundos sobre divisin del trabajo y la especializacindel estudio de tiempos y movimientos y el control de costos.

5.2.- Escuelas de la Administracin:

Dentro de las escuelas administrativas que ayudaron a impulsar a la

administracin se encuentran las siguientes:


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a) Escuela de Administracin Cientfica.-

Su principal exponente fue Frederick Taylor15

, nace en Filadelfia en el aode 1856 y muere en 1915. Ingres a una compaa que fabricaba lingotes

de acero en la poca de la depresin de los Estados Unidos de Norte

Amrica, ocupando el puesto de obrero y luego pasando por los dems

niveles llegando al puesto ms alto, lo que le permiti darse cuenta de las

afectaciones que hacan los obreros a las mquinas. Su teora pretenda

determinar en forma cientfica los mejores mtodos para realizar las tareas

administrativas as como seleccionar, capacitar y motivar a los

trabajadores. Dentro de sus principales aportaciones a la administracin

estn los principios administrativos, los mecanismos administrativos, el

pago a destajo, la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos

humanos.

Entre sus principales obras se mencionan:

- Principios de la administracin pblica,

- Fundamentos de administracin cientfica,

- Las correas.

b) Escuela de Administracin Moderna.-

El principal exponente fue Henry Fayol, naci en Francia en el ao de 1841

y muri en el ao de 1925. Entr a trabajar como Gerente General a una

compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra; despus de

25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel

mundial.

Entre las principales obras de Henry Fayol, se mencionan:

- Administracin Industrial y General;

- Teora General del Estado;

- Principios de Administracin General.

15Administracin, James Stonner, 6. Edicin, Prentice Hall


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Sus principios administrativos son catorce, los que a continuacin se

mencionan, dndoles una breve explicacin.- Autoridad, toda empresa debe tener una persona que la dirija.

- Centralizacin, todas las actividades deben ser manejadas por una sola

persona.

- Disciplina, lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la

empresa.

- Divisin del trabajo, indicar a cada cual el trabajo que debe realizar.

- Equidad, los beneficios deben ser compartidos, empresa trabajador.

- Estabilidad, el empleado debe sentir seguridad en su trabajo.

- Iniciativa, permitir al empleado que determine como deben hacer las

cosas.

- Espritu de grupo, todos deben colaborar entre s.

- Jerarqua, respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.

- Orden, cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.

- Remuneracin, pago justo de acuerdo al trabajo realizado.

- Subordinacin del inters particular al general, buscar beneficiar a lamayora.

- Unidad de direccin, un programa para cada actividad.

- Unidad de mando, una sola persona debe mandar a todos los

subordinados.

6.- Proceso administrativo:

Debido a que se le ha dado en llamar a la administracin el arte de hacer las cosasa travs de los dems16, se destaca el hecho de que los administradores logran los

objetivos organizacionales, disponiendo que otros realicen cualesquiera de las

labores que se consideran necesarias.

16Administracin, James Stonner, 5. Edicin, Prentice Hall


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Es ms fcil entender una cosa tan compleja como la administracin si se describe

como una serie de partes separadas, que constituyen un proceso total.

6.1.- Conceptualizacin:

Un proceso es un conjunto de pasos o etapas necesaria para llevar a cabo una

actividad.

A continuacin se mencionan algunas definiciones del proceso administrativo:

- En su concepcin ms simple se puede definir el proceso administrativo

como la administracin en accin, o tambin como el conjunto de fases o

etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas

que se interrelacionan y forman un proceso integral.

- El proceso administrativo puede considerarse como el esfuerzo

administrativo total operando en un empeo particular y procedimientos

seleccionados y la motivacin de individuos y grupos para lograr objetivos

especficos.

- La administracin es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar losesfuerzos de los miembros de la organizacin, y el empleo de todos los

dems recursos organizacionales para lograr objetivos establecidos.

- El proceso administrativo consta de la planeacin, organizacin, integracin,

direccin y control17.

6.2.- Importancia:

La importancia del proceso administrativo puede definirse en los siguientestrminos:

- Desarrollado con fidelidad, permite un trabajo ordenado, eleva la

productividad, evita el desperdicio, mantiene la armona y permite el ahorro

de esfuerzo, tiempo y dinero.

17Administracin, Odonnel Konntz, 11. Edicin, McGrawhill


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- Proporciona un medio til para comprender mejor lo que debe hacer la

persona que administra una empresa.- Permite una integracin y coordinacin de las actividades de la empresa y

entender como sus partes se relacionan entre s.

6.3.- Modelo del Proceso Administrativo:

Las 5 etapas fundamentales de la administracin: planeacin, organizacin,

integracin, direccin y control, constituyen el proceso administrativo y son los

medio por los cuales administra un gerente.

A continuacin se presenta un resumen de estas etapas:

- Planeacin:

Implica que los administradores piensen a travs de sus objetivos y acciones,

con anticipacin, que sus acciones se basen en algn mtodo o plan, ms

que en una mera suposicin.El primer paso de la planeacin implica la seleccin de metas. Luego pueden

establecerse objetivos para las unidades, divisiones, departamentos.

- Organizacin:

La organizacin significa que los gerentes coordinen los recursos humanos y

materiales de la organizacin. La efectividad de una empresa depende de sucapacidad para poner sus recursos al servicio de sus metas. Obviamente,

cuando ms integrado y coordinado sea el trabajo, ms efectivo ser.

Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos

entre los miembros de la organizacin en una forma tal que puedan lograr los

objetivos de manera eficiente. Los objetivos diferentes requerirn un tipo

especial de estructura de organizacin para poder ser realizados.


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- Integracin:

Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todosaquellos medios que la mecnica administrativa seala como necesarios

para eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y

buscando su mejor desarrollo.

- Direccin:

La direccin describe como los gerentes dirigen a sus subalternos e influyen

sobre ellos haciendo que otros lleven a cabo las tareas. Estableciendo la

atmsfera apropiada, ayudan a los subalternos a dar lo mejor de si.

Una vez trazados los planes, determinada la estructura, y dotada de

personal, el prximo paso consiste en hacer que los miembros de la empresa

acten en forma que contribuyan a alcanzar los objetivos establecidos.

Mientras que las funciones de planeacin y organizacin tienen que ver con

los aspectos ms abstractos del proceso administrativo la actividad de

direccin es muy concreta e implica trabajar directamente con las personas.

Implica influir y motivar a los empleados para que realicen las tareasfundamentales, es decir, dirigirlos a realizarlas.

- Control:

Es la ltima fase del proceso administrativo; es aqu donde el administrador

debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin los

lleven a la obtencin de sus metas, sta funcin de control consta de tres

elementos fundamentales:- Establecer normas de desempeo;

- Medir el desempeo actual y compararlo con las normas preestablecidas;

- Tomar las medidas necesarias para corregir cualquier rendimiento que no

est a la altura de las normas.

A continuacin se representa un esquema del modelo del Proceso

Administrativo, segn Harold Koonts:


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FIGURA 1

MODELO PROCESO ADMINISTRATIVOHAROLD KOONTS

PlanificacinFase mecnica o

estructuralOrganizacin

ProcesoAdministrativo

Integracin

DireccinFase dinmica u

operativa

Control

Fuente del Modelo del Proceso Administrativo de Harold Koonts: Tesis El mtodo presupuestal como elementode planificacin y control de las utilidades anuales de la Empresa Constructora de Complejos habitacionales enel Salvador. Gilberto Duran 1992. Universidad de las Amricas de El Salvador.

B.- GENERALIDADES DE LOS SISTEMAS

Los sistemas son la forma de cmo es vista la empresa desde la adquisicin de los

productos (insumos), su transformacin, hasta la entrega del producto. Para ello se

ha buscado una definicin que represente o explique lo que son los sistemas,

encontrando lo siguiente:

1.- Conceptualizacin Bsica:

Entre las definiciones encontradas y comnmente usadas para el trmino sistema

son las siguientes:

- Conjunto de partes o elementos interrelacionados, planeado para alcanzar un

objetivo especifico18.

18Aplicaciones de la Computadora a los Sistemas Administrativos, Forkner y Mclcod.Jr, Limusa, 1986.


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- Componentes interrelacionados que capturan, almacenan, procesan y distribuyen

la informacin para apoyar la toma de decisiones, el control, anlisis y visin deuna institucin19.

- Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan entre s.

2.- Antecedentes:

Muchos empresarios no conocen su propia empresa; debido a las ltimas tendencias

de vuelta a lo bsico y cada cual a lo suyo; puede que conozcan muy bien sus

productos, puede que conozcan tambin a sus clientes y a la competencia, sin

embargo, no conocen el suficiente nivel de detalle de la forma en que su producto se

desarrolla, se fabrica, se vende y se distribuye.

Si se le pide a uno de ellos que haga un grfico de su empresa, ya sea que se trate

de todo un consorcio industrial, de una fbrica o de un solo departamento,

normalmente trazar algo parecido a un organigrama tradicional de la empresa,

mostrando la relacin jerrquica vertical de una serie de departamentos.

En las empresas nuevas o pequeas, esta concepcin vertical no supone un graveproblema, ya que todos los que trabajan en ella se conocen y necesitan comprender

otras funciones; pero a medida que el tiempo pasa la empresa se hace ms

complicada debido a los cambios en el entorno y a la mayor complejidad de la

tecnologa, este concepto de empresa no es ms que una pesada carga.

3.- Caractersticas de los sistemas

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:Las particularidades que son propias de un sistema son:

- Todo sistema tiene otros sistemas (subsistemas o procesos) y a la vez est

contenido en otro sistema de carcter superior esto da como resultado una

categorizacin de suprasistemas, sistemas y subsistemas.

19Administracin de los Sistemas de Informacin, Organizacin y Tecnologa, Kenneth C. Laudon, Jane P. Laudon, PrenticeHall, Tercera Edicin.20Sistemas Administrativos, Guillermo Gmez Ceja, McGraw-Hill, 1997.


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- Todos los componentes de un sistema, as como sus interrelaciones, actan y

operan orientados en funcin de los objetivos del sistema. Se puede deducir quelos objetivos constituyen el factor que direccionan todas las partes del conjunto.

- La alteracin de una de las partes o de sus relaciones incide en las dems y en el

conjunto.

4.- Tipos de sistema:

Como se ha visto, el sistema es amplio, contiene elementos que interactan en entre

s y en toda la empresa. Por ello es tipificado segn el siguiente detalle:

4.1.- De acuerdo a su constitucin:

- Sistema fsico:

Cuando est compuesto por equipo, por maquinaria y por objetos y cosas

reales.

- Sistemas abstractos:

Cuando est compuesto por conceptos, planes, hiptesis e ideas.4.2.- De acuerdo a su naturaleza:

- Sistema cerrados:

Son aquellos cuyo comportamiento es totalmente determinado y programado

y que operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el

medio ambiente.

- Sistemas abiertos:

Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente con elmedio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es que para

sobrevivir deben ajustarse constantemente a las condiciones del medio.

5.- Elementos del sistema:

El sistema consta de cuatro elementos esenciales, sin los cuales no se puede hablar

de un sistema: entrada, proceso, salidas y retroalimentacin. Estos son los

elementos que interactan en toda la empresa, y que a continuacin se definen:


21/61

58

- Entrada:

Son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursoshumanos o informacin. Las entradas constituyen la fuerza de arranque que

suministra al sistema y/o sus necesidades operativas.

- Proceso:

El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una

mquina, un individuo, una computadora, un producto qumico, una tarea

realizada por un miembro de la organizacin, etc.

- Salida:

Son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las

entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin.

Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema o, alternativamente,

el propsito para el cual existe el sistema. La salida de un sistema se convierte en

entrada de otro sistema que la procesar para convertirla en otra salida,

repitindose este ciclo indefinidamente.

- Retroalimentacin:

Producto regresado a los miembros adecuados de la institucin para ayudarles a

evaluar que el insumo sea el correcto.

6.- Leyes fundamentales de los Sistemas:

Dentro del estudio de un sistema, deben adoptarse ciertos decretos para el logro del

buen funcionamiento de las actividades de la empresa. Estos decretos denominados

leyes, son fundamentales y deben ser consideradas dentro del mbito del sistema,

las cuales son las siguientes:

- Para conocer y comprender la actividad de la empresa es necesario plasmar por

escrito los insumos, los procesos, la produccin y los clientes que constituyen la

empresa.

- Los sistemas empresariales se adaptan o mueren.


22/61

59

- Cuando un componente del sistema empresarial mejora, la empresa en su

conjunto, a menudo se resiente.- Si se aplica fuerza en alguna de las palancas del sistema, eso tendr repercusin

en otras partes del sistema.

- Toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se est

gestionando como un sistema.

- Si se coloca a una persona que sabe realizar su labor a la perfeccin frente a un

mal sistema, el sistema vencer casi siempre

7.- La empresa vista como un Sistema:

El concepto de empresa como sistema, se enfoca desde una perspectiva diferente a

la de costumbre. A continuacin se presentan los aspectos principales que hacen ver

a la empresa como un sistema:

- Contiene los tres elementos que suelen faltar en un organigrama: cliente, producto

y el flujo del trabajo.

- Permite observar el modo en que se ejecutan realmente las tareas: por medio de

procesos que traspasan las fronteras funcionales.- Muestra las relaciones internas cliente / proveedor, por medio de las cuales se

producen los bienes y servicios.

Una empresa es un sistema procesador que transforma una serie de recursos en

productos y servicios que suministra a otros sistemas receptores o mercados. La

empresa se gua por sus propios criterios internos e informacin ascendente. La

competencia est usando esos mismos recursos y suministrando tambin suspropios productos y servicios al mercado. Toda esa situacin empresarial tiene lugar

en un determinado entorno econmico, poltico y social.

Dentro de la empresa se observa la existencia de funciones, cuya labor consiste en

transformar los diversos insumos en productos o servicios. Estas funciones internas

tienen las mismas caractersticas como sistema, que las de la empresa en su

conjunto.


23/61

60

8.- Los Procesos:21

Dentro de un sistema encontramos actividades y funciones que interactan entreellos, y a eso se le denomina proceso. Estos son complementos dentro del sistema,

apoya y gua las actividades que hay que realizar. Dentro de sus definiciones

podemos mencionar las siguientes.

8.1.- Concepto:

- Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

- Son un conjunto de actividades o procedimientos lgicamente relacionados

que se desempean para alcanzar un resultado empresarial definido.

- Es un conjunto de actividades:

Que cruzan diferentes departamentos.

Que tienen una duracin determinada de tiempo.

Que es realizado en un lugar, y que cuentan con un inicio y un fin.

Que tiene identificada sus entradas y sus salidas

Que produce un resultado Que tienen una razn de existir (propsito)

Que sus actividades pueden ser desempeadas en forma secuencial o

en paralelo.

8.2.- Modelo bsico de un proceso:

Al mencionar modelo, es referirse a una forma de cmo es visto un sistema,

donde existen elementos que son considerados importantes en el desarrollo delas actividades empresariales, y que contienen insumos y resultados, dentro del

cual existe un inicio y un fin, una entrada y una salida, una serie de pasos que

se dan entre ellos que constituyen la transformacin de los insumos para

obtener los resultados planeados.

21Administracin por procesos, feb 2001, Ing. Julio Valle, FEPADE


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61

8.3.- Caractersticas:

Entre algunas caractersticas con los que cuentan los procesos son:- Atraviesan las fronteras organizacionales.

- Son independientes de la estructura organizacional.

- Un conjunto de procesos forman un sistema empresarial.

- Puede dividirse en subprocesos, procedimientos, actividades y tareas.

- El valor agregado es una condicin natural de los procesos.

- Su naturaleza polifuncional permite integrar las relaciones de trabajo.

- Tiene clientes (internos y externos), es decir, que tienen resultados

empresariales definidos y existen beneficiarios de estos resultados.

- Tiene proveedores (internos y externos) que proveen los insumos.

- Deben ser medibles y controlables.

- Debe contener actividades con alto valor agregado.

- Se deriva de actividades repetitivas en el proceso de negocio.

- Debe contener puntos de decisin.

- El emisor (proveedor) y el receptor (cliente) deben estar interrelacionados.

8.4.- Administracin de procesos:

Para poder administrar correctamente los procesos, deben considerarse los

siguientes aspectos:

- Que se puedan comprender. - Que se puedan Caracterizar.

- Que puedan Mejorar. - Que puedan Automatizarse.

8.5.- Mapeo de procesos:

El mapeo de procesos es una herramienta grfica que diagrama en niveles los

procesos y las actividades de la organizacin con el objeto de comprenderlos,

analizarlos y mejorarlos, para crear una mayor satisfaccin de los clientes y un

mejor rendimiento del negocio: nivel 1 - nivel 2 - nivel 3 -... .


25/61

62

1.0

2.0

3.0

FUENTE: Seminario Administracin por Procesos, FEPADE, febrero 2003

FIGURA 2

MODELO DE MAPEO DE PROCESOS POR NIVEL

Para el mapeo de los procesos debe considerarse lo siguiente:

- Llevar numeracin correlativa por procesos-actividades.

- El mapeo siempre se realiza en orden jerrquico: de primer nivel hasta los nniveles necesarios.

- El mapa de primer nivel representa el proceso de negocio completo, es decir,

la empresa.

- En el mapeo pueden realizarse acciones en paralelo y bifurcaciones a travs

de decisiones.

- Los mapas de segundo nivel en adelante podrn ser denominados

subprocesos.

8.6.- Simbologa para el mapeo de procesos:

Dentro de la elaboracin de los procesos son usados comnmente unas figuras

que ilustran y representan grficamente las etapas del proceso. Es por ello que

a continuacin se sealan algunos de ellos:


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63

FIGURA 3

SIMBOLOGA PARA MAPEO DE PROCESOS

C O N C E P T O SMBOLO

Entidad:Proveedor y/o clientes (internos y externos)

Proceso / actividad:Primer nivel, segundo nivel y ms.

Flujo de datos:Relacin entre las entidades y los procesos (insumos y resultados)

Decisin:De acuerdo a una condicin a realizar. Formulada por una pregunta:existiendo dos alternativas denotadas por SI y NO.

Conector:Indicador que el proceso continua en otra seccin

Demora:

Tiempo inactivo o de espera. Pude ser un cuello de botella.

Medicin:Medicin de las variables del proceso

En el Anexo 5 se muestra un ejemplo de diagrama de flujo que representa el

proceso para reproducir un documento.

8.7.- Medicin, control:

Por qu hacer mediciones?; se establecen mediciones para poder supervisar,

controlar y mejorar el sistema de actividad en la organizacin.

Sin mediciones, la direccin de la empresa no tendra base para:


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- Comunicar a los niveles inferiores, de forma concreta y especfica lo que se

espera de su actividad de trabajo.- Saber lo que est pasando en la empresa.

- Detectar las desviaciones de actividad que deben ser analizadas y

corregidas.

- Ofrecer informacin que compare la actividad real y la prevista o estndar.

- Determinar la actividad que debe ser recompensada.

- Tomar y respaldar efectivamente decisiones respeto a los recursos, planes,

normas programas y estructuras.

Sin medicin los empleados de todo rango no tienen base para:

- Saber de forma concreta y especfica lo que se espera de ellos.

- Supervisar su propia actividad y generar sus propia informacin.

- Generar sus propias recompensas y comprender que actividad se necesita

para merecer recompensas de los dems.

- Identificar los campos en que se puede mejorar la actividad.

Para poder medir lo que requerimos se adoptan los siguiente pasos:

- Primer paso:

Identificacin, el cual consiste en segmentar el proceso objeto de estudio

hasta encontrar resultados o factores causales cuya unidad resulte

inconfundible.

- Segundo paso:

Observacin, una vez aislada la variable objeto de observacin se debe sercapaz de apreciar su recorrido a lo largo del proceso en un momento

especfico del mismo.

- Tercer paso:

Cuantificacin, es donde se establece un sistema de medida, que contando

con su unidad claramente establecida, nos permite enumerar las veces que

se presenta la variable bajo observacin.

- Cuarto paso:


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65

Registro, consiste en anotar los datos de cuantificar en formatos diseados

para el efecto.- Quinto paso:

Acumulacin, los registros anotados debern ser agrupados en perodos.

- Sexto paso:

Representacin, los datos acumulados debern anotarse en una tabla,

cuadro, grfica, otros. Es crucial efectuar esta representacin de la manera

ms accesible al grupo de involucrados en la medicin.

- Sptimo paso:

Interpretacin, todo el trabajo previo slo tiene sentido si es fcil de

interpretar y sus lectores derivar conclusiones acerca del proceso observado.

9.- Indicadores de los procesos:

Un indicador es lo que sirve para sealar lo que se busca, es una gua. Entre los

indicadores para un proceso se mencionan como ejemplos los siguientes:

Indicadores de los clientes y del mercado:- Satisfaccin al cliente

- Retencin de cliente

- Quejas de los clientes

- Satisfaccin relativa a la competencia

- Ventas completadas

- Participacin en el mercado grado de competitividad

Indicadores de desempeo de la empresa

- Calidad del producto o servicio

- Productividad y crecimiento

- Desempeo de proveedores

- Responsabilidad pblica

- Desempeo financiero

- Capacidad del proceso


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66

- Productividad del proceso

- Productividad del personal- Capacidad instalada

10.- Enfoque sistemtico de la empresa:

Este enfoque permite tener una perspectiva de donde se encuentra un proceso

dentro de un sistema. Permite visualizar la jerarqua, el rango de accin y que es

lo que lo compone.

FIGURA 4

ENFOQUE SISTEMTICO DE LA EMPRESA

SISTEMA:conjunto de procesos

PROCESO:

Conjunto de procedimientosPROCEDIMIENTO:

Conjunto de actividades

ACTIVIDAD:Conjunto de tareas

FUENTE: Seminario Administracin por Procesos, FEPADE, febrero 2003

Como se observa en el esquema anterior, el sistema es un todo, en el cual estn

inmersas todas las partes de una empresa.


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C.- MEJORA CONTINUA

A travs de los aos, algunos empresarios han manejado sus negocios trazndose

slo metas limitadas, que les han impedido ver mas all de sus necesidades

inmediatas, es decir, planean nicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar

niveles ptimos de calidad y por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus

negocios.

Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las

compaas de mayor xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad es

una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles jerrquicos en una

organizacin, y sta implica un proceso de Mejoramiento Continuo. Dicho proceso

permite visualizar un horizonte ms amplio, donde se buscar siempre la excelencia

y la innovacin que llevaran a los empresarios a aumentar su competitividad,

disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y

expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que el empresario sea un verdadero lder de suorganizacin, asegurando la participacin de todos e involucrndose en todos los

procesos de la cadena productiva.

Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento

determinado como en toda la empresa, debe tomarse en consideracin que dicho

proceso debe ser econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el

beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir lasposibilidades de sucesivas mejoras, a la vez, que se garantice un mejor

aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.


A continuacin se presentan algunas definiciones de lo que significa el mejoramiento

continuo para algunos autores:


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68

Para James Harrington, mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo ms

efectivo, eficiente y adaptable. Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoqueespecfico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul, define el mejoramiento continuo, como una conversin en el

mecanismo viable y accesible, al que las empresas de los pases en vas de

desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo

desarrollado.

Abell, D., se expresa del mejoramiento continuo opinando que es mera extensin

histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick

Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado.

L. P. Sullivan, define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para aplicar

mejoras en cada rea de la organizacin de lo que se entrega a los clientes.

Edward Deming (1996), la administracin de la calidad total requiere de un proceso

constante, que sera llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca selogra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia

de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser

competitivas a lo largo del tiempo.

2.- Antecedentes:Despus de la Segunda Guerra Mundial (1945), los Japoneses se embarcaron en un

programa para alcanzar los objetivos nacionales por medio del comercio en vez de

por medios militares. Los fabricantes ms importantes, que haban estado muy

ocupados en la produccin nacional, se enfrentaron a la conversin de productos

civiles.


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69

Uno de los obstculos primordiales para vender estos productos en los mercados

internacionales era la reputacin de hacer malos productos, que fueron ganados porla exportacin de artculos de mala calidad antes de la Segunda Guerra Mundial.

Para resolver los problemas de calidad, los japoneses se pusieron a aprender como

otros pases gestionaban la calidad, por lo que enviaron equipos a visitar empresas

extranjeras. Tambin invitaron a asesores extranjeros para que visitaran Japn y

dirigieran cursos de formacin para los directivos.

A partir de estas otras entradas, los japoneses idearon algunas estrategias sin

precedentes para crear una revolucin en la calidad. Algunas de estas estrategias

eran decisivas:

- Los altos directivos formaron parte personalmente en liderar la revolucin.

- Las funciones se sometieron a formacin en la gestin para la calidad.

- Se someti la mejora de la calidad a un ritmo continuo revolucionario.

- La mano de obra se enrol en la mejora de la calidad.

En el periodo inmediato posterior a la Guerra, las empresas norteamericanas

afectadas consideraron lgicamente que la competencia japonesa se deba al precio

ms que a la calidad. Su respuesta consisti en desplazar la fabricacin de

productos de mano de obra intensiva a reas de bajo costo de mano de obra, a

menudo en el extranjero.

Durante los aos 60 y 70, numerosos fabricantes japoneses incrementaron suparticipacin en el mercado norteamericano. Una razn fundamental era su calidad

superior. Algunos observadores hicieron sonar seales de alarma: Los japoneses

se dirigen hacia el liderazgo mundial en calidad y lo seguiran dentro de las dos

prximas dcadas, porque nadie se mueve en la misma direccin al mismo ritmo

(J.M.Juran 1967).


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70

KAI = Cambio + ZEN = Mejor

3.- Kaizen:

Los japoneses en su incesante conviccin de alcanzar la mxima calidad, fuerontransformndola hasta tratar de no asociarla nicamente con el producto, sino en el

nfasis de alcanzar la calidad en el servicio y sobretodo en la calidad de las

personas, penetrando a otra tendencia que da origen a la tcnica de Kaizen.

Kaizen es una palabra japonesa que significa:

El precursor de esta nueva tcnica japonesa es el seor Masaaki Imai, quien define

que KAIZEN consiste bsicamente en ejecutar cambios pequeos y continuos en el

lugar de trabajo, con los recursos existentes. El mejoramiento continuo llega a ser

parte de una necesidad y el inicio del Kaizen comienza con pequeos actos

planeados y hechos en forma constante.

Kaizen es un proceso que brinda una estructura organizativa complementaria a la

empresa, con la finalidad de buscar la solucin a problemas habituales de operacin,

as como contribuir en la implementacin de proyectos de mejora a travs de la

participacin de todo el personal en equipos de trabajo.

En el KAIZEN, llamado tambin Mejora Continua, descansa en el deseo de

alcanzar la calidad en el interior de la empresa.

3.1.- Las seis preguntas tiles para KAIZEN:

Preguntas claves para identificar los problemas, y en ocasiones el KAIZEN

puede hacer uso de ellas:


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FIGURA 5

PREGUNTAS TILES PARA KAIZEN

1 QUIN?Quin lo hace?, Quin esta hacindolo?, Quin debe estar

hacindolo?, Quin otro debe estar hacindolo?

2 QU?Qu hacer?, Qu se esta haciendo?,

Qu debe hacerse?, Qu otra cosa debe hacerse?

3 DNDE?Dnde hacerlo?, Dnde debe hacerse?,

Dnde se hace?

4 CUNDO?Cundo hacerlo?, Cundo esta hecho?,

Cundo debe hacerse?

5 POR QU?Por que lo hace?, Porque hacerlo?,

Por que hacerlo all?, Por que hacerlo entonces?

6 COMO?Cmo lo hace?, Cmo se hace?,

Cmo debe hacerse?

3.2.- Herramientas del Kaizen22:

El Kaizen usa ciertas herramientas para resolver problemas. Herramientas que

consisten en disponer de datos y analizarlos, para poder lograr resolver un

problema en particular. Estas herramientas son siete herramientas

estadsticas23:

- Diagrama de Pareto.

Estos tipos de diagramas clasifican los problemas de acuerdo con la causa y

fenmeno. Son diagramados de acuerdo a la prioridad. Es una herramienta

que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera.

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista

italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realiz un estudio sobre la

distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin

posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la

menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad,

obtenindose lo que hoy se conoce como la regla 80/20. Segn este

concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el

22Kaizen, Masaaki Imai,

23Folleto de principios de administracin Instituto de administracin pblicas. INAP, Mxico.


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72

20% de las causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas

solo resuelven el 20 % del problema.

Ejemplo:

A continuacin se representa un diagrama de Pareto correspondiente a los

informes para el mejoramiento de la calidad en un centro de llamadas, con la

finalidad de identificar los items ms importantes para el mejoramiento de la

calidad. Se deciden que problemas investigar, se organizan de acuerdo al

conteo de datos obtenidos, de mayor a menor, se construye un diagrama de

barras donde se representan los problemas a investigar, se investigan los

que tengan mayor porcentaje, quedando de la siguiente manera:

El diagrama anterior muestra que las lneas ruidosas, las lneas abiertas y la

alarma representan el 72% de los informes de problemas en el telfono, y

que estos problemas constituyen las mejores oportunidades de

mejoramiento. Considerando lo anterior, se busca soluciones a estos

problemas, lo que implica la aplicacin de mejora continua.

100%

98%

88%

72%

48%

lnea

ruidosa

lnea

abiertaalarma

sin

respuestasin timbre

50

Nmerodeinformes

Problema

10

20

30

40


36/61

73

Derrota en untorneo de ortivo

- Diagrama de causa y efecto

El diagrama de causa-efecto, tambin conocido como diagrama de Ishikawafue diseado para investigar las relaciones del tipo causa-efecto entre dos

variables. Su aplicacin es la de analizar las relaciones de causa y efecto,

comunicar dichas relaciones, y facilitar la solucin de problemas mediante el

enfoque sntoma-causa-solucin. Sirve para solventar problemas de calidad

y actualmente es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo .

La forma de elaborar este diagrama de causa-efecto es la siguiente:

- Elegir el proyecto

- Dibujar una lnea horizontal larga que ser la base del esquema, y

representar con un rectngulo la variable a analizar en el extremo

derecho.

- Dibujar lnea inclinadas que salgan de la base del esquema y que

representaran los principales factores a relacionar.

- Sobre las lneas anteriores, se dibujan pequeas lneas que representan

las ideas que sobre el concepto vaya generando el grupo.- Analizar el diagrama para decidir las causas ms importantes del

problema representado.

- Elaborar un programa de acciones a realizar para corregir las causas

identificadas del problema analizado.

Ejemplo:

Motivacin

Espritu de luchaCompostura

Ejercicios

Alimentacin

ConcentracinPrctica

Entrenamiento

paciencia

FogueoAcercamiento

TcnicaCuidadoEstrategia

Salud


37/61

74

MEJORA

En el diagrama anterior se observa que el problema es la derrota en un

torneo deportivo, siendo las causas principales la salud, motivacin,estrategia, cuidado y la tcnica usada, y cada una de estas causas tienen

sus races, por lo que para resolver el problema principal, se deber atacar a

las races de las causas.

- Histograma

Este mtodo sirve para representar el patrn de variacin; as como el

comunicar informacin en forma visual del comportamiento de un proceso,

tomar decisin y ver en dnde concentrar los esfuerzos de mejoramiento.

Es bsicamente la presentacin de una serie de medidas clasificadas y

ordenadas, colocando las medidas de manera que formen filas y columnas

El histograma se usa para: obtener una comunicacin clara y efectiva de la

variabilidad del sistema, mostrar el resultado de un cambio en el sistema,

identificar anormalidades examinando la forma, comparar la variabilidad con

los lmites de especificacin, toma decisin es acerca de en dnde

concentrar los esfuerzos de mejoramiento. A continuacin se muestran unosesquemas de ellos:

Ejemplo de histograma de resultados de un examen de fsica:

PROBLEMA


38/61

75

1

3

6

8

2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 - 2 3 - 4 5 - 6 7 - 8 9 -10

NOTA

No.DEALUMNOS

- Cartas de control

Son usadas para detectar tendencias anormales con ayuda de grficas

lineales.

Ejemplo de una grfica lineal:

- Diagrama de dispersin

Esta tcnica es para estudiar las relaciones entre dos conjuntos de datos

asociados, o el estudio de dos variables, en la cual se descubren las

relaciones que tienen, si son fueres o dbiles. Son muy tiles para estudiar

las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los

costos, los errores y otros datos administrativos.

NOTA ALUMNOS1-2 1

3-4 3

5-6 6

7-8 8

9-10 2

0

5

10

15

20

25

30

35

Prestac iones al personal Ubicac in geogrfica Herramientas , maq. y equipo Otros


39/61

76

Aditivo en gramos

Rendimeintocomoporcentaje

Ejemplo:

Aditivo usado en una maquinaria relacionado con su rendimiento.

Datos de cantidad de un aditivo y el rendimiento resultante.

LoteAditivoGramos

Rendimiento LoteAditivoGramos

Rendimiento

1 8.7 88.7 11 8.4 89.4

2 9.2 91.1 12 8.2 86.4

3 8.6 91.2 13 9.2 92.2

4 9.2 89.5 14 8.7 90.9

5 8.7 89.6 15 9.4 90.5

6 8.5 89.2 16 8.7 89.6

7 9.2 87.7 17 8.3 88.1

8 8.5 88.5 18 8.9 90.8

9 8.3 88.6 19 8.9 88.6

10 8.7 86.6 20 8.3 92.8

En el diagrama de dispersin se

muestra una relacin positiva dbil

entre la cantidad del aditivo y el

rendimiento resultante, debido a

que se mantiene una relacin

cercana.


40/61

77

- Grficas de Control

Son los diferentes tipos de grficos usados para los resultados de anlisisrealizados. Existen muchas clases de grficos empleados que dependen de

la forma deseada y del propsito del anlisis, entre los cuales podemos

mencionar, los lineales que muestran variaciones durante un perodo, de

barra que comparan los valores por medio de barras paralelas, circulares que

indican las divisiones por categora.

Ejemplo:

Cmo evala las oportunidades socio-econmicas existente actualmente en

el pas, para mejorar las condiciones de competitividad de la empresa?

Resultado:

Criterio Respuesta

Adecuadas 7

Burocrticas 8

Manipuladoras 9

Necesitan Mejorar 27

Total 51

- Hojas de comprobacin

La Hoja de Comprobacin, Control u hoja de recogida de datos, tambin

llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones segn

determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias

bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenmeno que se

Adecuadas Burocrticas

Manipuladoras

Necesitan

Mejorar

0

5

10

15

20

25

30

Adecuadas Burocrticas Manipuladoras Necesitan

Mejorar

Burocrticas

15.69%

Adecuadas

13.73%

Manipuladoras17.65%

Necesitan

Mejorar

52.94%


41/61

78

requiere estudiar e identificadas las categoras que los caracterizan, se

registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observacinDicha herramienta consiste en una hoja de papel sin formato definido, se

disea segn la necesidad especfica de cada organizacin. En la parte

superior (como encabezado) se anotan los parmetros del proceso a revisar,

y en el cuerpo de la hola se anotas los registros de una inspeccin o

chequeo de una caracterstica de calidad. Ejemplo de una hoja de registro

para inspeccin:

Hoja de registro:

RESULTADOS DE INSPECCIN PERIODO: FEB2004

REA RESPONSABLE: Ventas Operacin: Despacho de productos

26ENERO2004 / 8:00am Tardanza en inicio de actividades laborales

28ENERO2004 / 10:00am Distraccin en despacho de productos

02FEBRERO2004 / 10:15am Duplicidad en la revisin del producto a entregar.

08FEBRERO2004 / 11:00am Disminucin de tiempos de entrega.

Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a travs demarcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos

propsitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas

importantes de la hoja de control son: investigar procesos de distribucin,

artculos defectuosos, localizacin de defectos, causas de efectos.

La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estos instrumentos o

Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo

estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta

el 95% de los problemas. En la practica estas herramientas requieren ser

complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son: la

lluvia de ideas (brainstorming), la encuesta, la entrevista, diagrama de flujo,

matriz de seleccin de problemas, como por ejemplo.


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79

Hay personas que se inclinan por tcnicas sofisticadas y tienden a

menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fciles,pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de

calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de la

industrial.

3.3.- 5 S del Kaizen24:

Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de

calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S

derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar

para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y

efectiva. A continuacin se describen las 5 S del Kaizen:

1. Seiri:diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son.

Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar esto

ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios.

Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita unnmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o

slo se necesitarn en un futuro distante. El lugar de trabajo (gemba) est

lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos

defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes,

anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de

documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y

fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en losprximos 30 das.

2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan

despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos

como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para

24La clave para incrementar la Rentabilidad, Kaizen ISO 9000, Pedro Roque


43/61

80

hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen

designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin elnmero mximo de tems que se permite en el gemba (lugar de trabajo).

3. Seiso: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y

herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de

trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una

mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la

mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier

problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la

mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que

se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez

reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice

que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con

vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de

partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase

inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia deaprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos

descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas.

4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de

ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como

mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica

continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos losdas.

5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en

las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden

considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario.

La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por

descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los


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tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente

debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedanidentificarse con facilidad las anormalidades, y los tres pasos anteriores

deben mantenerse sobre una base continua.

3.4.- Kaizen y otros enfoques Administrativos:

Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y

herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una

mejora continua en la organizacin.

Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad

la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran las detalladas

a continuacin:

INSTRUMENTOS, MTODOS Y HERRAMIENTAS QUE CONTRIBUYEN

A LA MEJORA CONTINUA

1. Orientacin al cliente 2. Benchmarking

3. Control Total de Calidad 4. Herramientas de gestin de calidad

5. Robtica 6. Anlisis e ingeniera de valor

7. Crculos de Control de Calidad 8. Coste objetivo

9. Sistemas de sugerencias 10. Costeo Basado en Actividades

11. Automatizacin 12. Seis Sigma

13. Disciplina en el lugar de trabajo 14. Sistema Matricial de Control Interno

15. Inteligencia colectiva 16. Cuadro de Mando Integral

17. Mantenimiento Productivo Total 18. Presupuesto Base Cero

19. Kanban 20. Organizacin de Rpido Aprendizaje


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21. Mejoramiento de la calidad 22. Curva de Experiencia

23. Just in Time24. Sistema para la Deteccin, Prevencin

y Eliminacin de Desperdicios

25. Cero Defectos 26. Despliegue de la Funcin de Calidad

27. Funcin de Prdida de Taguchi 28. AMFE

29. Actividades en grupos pequeos 30. Autonomatizacin (Jidohka)

31. Relaciones cooperativas trabajadores-administracin

32. Ciclo de Deming (PREA - EREA)

33. Mejoramiento de la Productividad 34. Las 5 S

35. Control Estadstico de Procesos

Fuente: Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai MacGraw Hill 1998

KAIZEN Y OTRAS HERRAMIENTAS

KAIZEN CALIDAD TOTAL REINGENIERIA EMPOWERMENT

MetaCalidad en elinterior de la

empresa

Solucin deproblemas

RedisearFacultar a las

personas

nfasisMejora gradual y

constanteMejora incremental Mejora radical

Mejora continua encalidad de trabajo

ObjetivoCambio para

mejorarReducir desperdicios

Cambiar losprocesos

Obtener mayoreficiencia enproductividad

EstiloAnaltico y

creativoAnaltico Creativo Creativo y flexible

Fuente Romero, J. Antonio. El Kaizen y otras tendencias del mercado


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4.- Objetivos de la Mejora Continua:

Entre los objetivos que busca la Mejora Continua se mencionan:- Mejorar la estabilidad y armona laboral de la empresa.

- Satisfacer las necesidades del cliente.

- Mejorar la productividad de los procesos y servicios de la empresa.

5.- Principios fundamentales de la Mejora Continua:

Los principios son puntos de partidas que deben ser considerados y puestos en

funcionamiento para lograr una Mejora Continua.

Entre los principios fundamentales de la mejora continua estn:

- Las ideas, conocimientos y experiencias del personal;

- La filosofa empresarial exitosa;

- La mejora continua no significa trabajar ms, sino aprender a trabajar mejor;

- Calidad en todo sentido;

- La mejora continua es infinita;

- Universalidad del servicio;- Anlisis del FODA;

- Hacer bien las cosas desde la primera vez y todas las veces.

6.- Caractersticas de la Mejora Continua:

Las caractersticas son rasgos que identifican a la Mejora Continua, son aspectos

que siempre deben y sern encontrados dentro de ella:

- El efecto es a largo plazo y a larga duracin pero sin dramatismo.- Pasos pequeos.

- El cambio es gradual y constante.

- El involucramiento es de todos.

- Su enfoque esta basado en el colectivismo y esfuerzos de grupo.

- El modo de operar es de mantenimiento y mejoramiento.

- Conocimiento convencional.

- Requiere poca inversin.


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- Esta orientado a las personas.

- Adaptabilidad.- Trabajo en equipo.

- Atencin a los detalles.

- Informacin abierta.

- Retroalimentacin amplia.

7.- Metodologa de la Mejora Continua:

La forma de lograr la Mejora Continua es:

- Convocar los recursos

Dado que un factor critico de xito es la gente, de la misma manera el xito o

fracaso de un equipo de mejoramiento depende de la gente que se convoque a

formar parte del EQUIPO DE MEJORA, de su composicin, capacidad de

interaccin e interpelacin y de su experiencia. Se pretende resaltar la innegable

importancia del nombramiento del auspiciante quien prever de los recursos que

el equipo requiera y alertar a sus participantes hacia el logro de los resultados.

Para identificar los departamentos y las personas que deberan ser convocadas,

es necesario que la situacin seleccionada por el staff, sea sometida por ellos

mismos a un diagrama de impacto.

- Seleccionar la herramienta: Diagrama de Impacto

El diagrama de impacto permite comprender el grado de repercusin que el

problema tiene en la empresa, A quien afecta?, En qu departamentos tiene

repercusiones?, Tiene similitud a los crculos u ondas concntricas que se

reflejan de acuerdo al problema?.

El epicentro es el problema, el cual tiene diferente grado de impacto en las

personas, departamentos o factores crticos: productos, servicios o gente; o esta


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afectando a la calidad del producto o servicio; al costo es posible eliminar perdidas

o reducir precios; a la entrega, en la calidad correcta, en el lugar y la ora correcta;a la seguridad, en el uso o en el lugar de trabajo, a la participacin e

involucramiento del personal.

- A quin convocar?

El diagrama de impacto brinda algunos criterios para convocar a las personas a

formar el equipo de mejoramiento.

8.- Pasos para el desarrollo de la Mejora Continua:

Para poder lograr desarrollar la Mejora Continua, se presenta a continuacin los

pasos a seguir:

- Seleccin de situacin a mejorar

Los equipos de mejoramiento surgen cuando las personas de un departamento,

seccin o empresa, confrontan situaciones de dificultad en las que haydiscrepancia entre los que debera estar pasando y lo que realmente esta

sucediendo. A esta situacin, problema u oportunidad, segn la actitud con la que

se reaccione se llama tema o situacin a ser mejorada. Dicho de otra manera, la

situacin o tema a ser resuelto es la materia prima que demanda un esfuerzo

adicional para ser resuelta o mejorada. Ah se da inicio al proceso de

mejoramiento.

- Obtener informacin de la situacin actual

Es importante recalcar la importancia de documentar la situacin actual, no solo

por la credibilidad e impacto que esto conlleva, sino tambin para sistematizar,

analizar y tomar mejores decisiones en base a la informacin obtenida. El rol de

documentacin puede ser llevado a cabo por el lder del equipo, esta

documentacin le servir para las diferentes presentaciones que el equipo deber

hacer a lo largo de todo el proceso.


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- Localizar las causas principales

Una vez que se ha realizado el anlisis de la situacin, confrontado la situacinactual con la situacin ideal, para determinar el grado de discrepancia, el propsito

del presente paso es identificar las causas principales y las causas secundarias

que provocan tal situacin, para tal efecto es recomendable utilizar las herramienta

llamada Diagrama de causa y efecto, conocida tambin con el nombre de Espina

de Pescado, por la similitud del grfico con el esqueleto de pescado, lo dise y

lo ha difundido el profesor japons Kaoru Ishikawa, y se utiliza para identificar los

diferentes factores que afectan el resultado, favoreciendo el intercambio de

experiencias entre los miembros del equipo de mejoramiento.

9.- Importancia de la mejora continua:

La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin puede

contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.

A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el

mercado al cual pertenece la empresa; por otra parte las empresas deben analizarlos procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda

mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser

que las empresas crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser lderes.

La Mejora Continua es un ejemplo de calidad total y de competitividad, ms que una

mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica,

establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo essusceptible de ser mejorado.

La administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser

llamado mejoramiento continuo y competitividad, donde la perfeccin nunca se logra

pero siempre se busca.


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La Mejora Continua es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la

calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lolargo del tiempo.

10.- Ventajas y Desventajas de la Mejora Continua:

Como toda herramienta o forma de trabajar, existen ventajas y desventajas

encontradas a lo largo de su implantacin, es por ello que a continuacin, se reflejan

ciertas ventajas y desventajas que se dan la Mejora Continua:

10.1.- Ventajas:

- Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.

- Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

- La reduccin de productos defectuosos, trae reduccin en los costos, como

resultado de un consumo menor de materias primas.

- Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad,lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

- Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.

- Permite eliminar procesos repetitivos.

10.2.- Desventajas:

- Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la

organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existeentre todos los miembros de la empresa.

- Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito

es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a

todo nivel.

- En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

- Hay que hacer inversiones importantes.


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D.- COMPETITIVIDAD

Entre mejor sean los conocimientos que tenga la empresa acerca de su

competencia, ms fcil ser evitar sorpresas y mantenerse en ventaja con respecto a

sus competidores. La empresa debera enfocar su atencin sobre la competencia en

la industria en general, y en competidores en particular.

1.- Generalidades:

Actualmente, las empresas enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales

tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con la globalizacin de los

mercados, los tratados de libre comercio con: Centroamrica, USA, Canad, Mxico,

Chile, Costa Rica, Repblica Dominica, y el desarrollo de la tecnologa y las

comunicaciones, las empresas tienen que identificar y desarrollar ventajas

competitivas y brindar productos (bienes y servicios) de alta calidad.

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una

economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total deenfoque en la gestin de las empresas, donde se es necesario elevar los estndares

de calidad, ser competitivas y mantenerse en el mercado. En esta etapa de cambios,

las empresas buscan elevar ndices de productividad, lograr mayor eficiencia y

brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los gerentes, dueos,

accionistas, empresarios, entre oros, adopten modelos de administracin

participativa, tomando como base central al capital humano, desarrollando el trabajo

en equipo, para alcanzar la competitividad y as responder de manera idnea lacreciente demanda de productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada

vez ms eficiente, rpido y de mejor calidad.

Tradicionalmente se meda la competitividad de una nacin por datos histricos de

crecimiento econmico, sus recursos, su mercado laboral, tasas de inters o valor de

la moneda, pero realmente la competitividad depende ms de la capacidad de sus

industrias de innovar y mejorar, y del ambiente en que se desenvuelven.


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Se dice que un pas es competitivo cuando las condiciones en las que operan los

productores y en las que vive la poblacin, son conducentes a empresas que puedengenerar prosperidad y que pueden triunfar ante la competencia mundial, sin tener

que recurrir para ello al recurso barato ni a la explotacin de la mano de obra o de la

naturaleza.

Por medio de la competitividad se logran las condiciones que permiten a las

empresas proveer a la enorme mayora una vida satisfactoria, logrando as

prosperidad. Un pas que promueve la competitividad, esta combatiendo la pobreza y

generando mayores oportunidades de desarrollo.

La competitividad va de la mano con la promocin de polticas sostenibles, que

tienen como principales objetivos la preservacin del patrimonio natural, y la

evolucin de plataformas ambientales y sociales.

Los pases que no trabajan para mejorar su competitividad corren el riesgo de que

sus industrias pierdan la oportunidad de posicionarse exitosamente en el mercado

global, restando oportunidades y mejoras a las condiciones para todos sushabitantes y enfrentando deterioros al nivel de su productividad.


Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan

alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno

socioeconmico.Se puede tambin definir que competitividad es:

- El proceso mediante el cual la empresa genera valor agregado a travs de

aumentos en la productividad, y ese crecimiento en el valor agregado es

sostenido, es decir, se mantiene en el mediano y largo plazo;

- Contender con empeo (lidiar, pelear, batallar, disputar, debatir, altercar; discutir,

contraponer opiniones o punto de vista); igualar una cosa anloga en la perfeccin

o en las propiedades.


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3.- Antecedentes:

Existen palabras que tienen el don de ser excepcionalmente precisas, especficas y,al mismo tiempo, extremadamente genricas, ilimitadas; altamente operacionales y

medibles, y, al mismo tiempo, considerablemente abstractas y extensas. Sin

embargo, cualquiera que sea el caso, estas palabras tienen el privilegio de moldear

conductas y perspectivas, as como, parecindose ms a herramientas de

evaluacin, ejercer influencia en la vida prctica. Una de stas palabras mgicas es

competitividad.

El marco conceptual de la competitividad fue establecido en el siglo XVII por las

teoras de comercio internacional, cuya esencia est centrada sobre todo en

aspectos econmicos. El principal mentor de estas teoras fue David Ricardo, quien

destac por su metodologa de las ventajas comparativas.

Con la globalizacin y toda una serie de elementos innovadores como tecnologas de

avanzada, nuevos patrones de consumo y una mayor conciencia sobre la

conservacin de los recursos naturales, surge toda una reconceptualizacin deltrmino competitividad, donde las ventajas comparativas como motores de

desarrollo evolucionan hacia las ventajas competitivas.

Las ventajas competitivas se crean a partir de la diferenciacin del producto y de la

reduccin de costos; aqu la tecnologa, la capacidad de innovacin y los factores

especializados son vitales. Los factores especializados no son heredados (como s lo

es la base de recursos naturales), son creados y surgen de habilidades especficasderivadas del sistema educativo, del legado exclusivo del saber-cmo (know-how)

tecnolgico, de la infraestructura especializada, de la in

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