Mapeo Comparativo de los Procesos Productivos · Mapeo Comparativo de los Procesos Productivos El...

Mapeo Comparativo delos Procesos Productivos

TIE-Brasil

MAPEO COMPARATIVO DE

LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Rescatando el Saber Obrero

como Instrumento de Acción Sindical

Esta publicación fue realizada con el apoyo de P.S.O.

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Mapeo Comparativo de los Procesos Productivos

“MAPEO COMPARATIVO DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS –

Rescatando el Saber Obrero como Instrumento de Acción Sindical”

Publicación de TIE-Brasil destinada a apoyar las discusiones en gru-pos en los seminarios de Trabajadores y activistas sindicales.

TIE-Transnationals Information Exchange, Curitiba PR, Brasil, 2008

TIE es una red internacional de Trabajadores y activistas sindicales.Su objetivo es proporcionar el intercambio de informaciones y expe-riencias entre Trabajadores, sindicatos, grupos de Trabajadores ysimilares, promoviendo el debate sobre acciones y estrategias sindi-cales y reforzando la creación de alternativas que permitan la trans-formación socioeconómica.

El contenido aquí publicado puede ser reproducido por sindicatos,comisiones de fábrica y otras organizaciones sindicales y sociales sinfines de lucro, desde que se mencione la fuente.

Copia de éste o de otros materiales puede ser solicitada atravésde fax, correo o mail.

TIE-Brasil

Rua Padre Anchieta, 1692 – Conjunto 1208CEP 80730.000 – Curitiba – PR - Brasil

Teléfono/Fax: (00.55.41) 3339 5019mail: [email protected]

sitio web: www.tie-brasil.org

Trasnationals Information Exchange, 2008

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COPYLEFT

¿A quién pertenece el derecho autoral (o “copyright”) de unproyecto sindical o social, incluyendo sus actividades, publica-ciones y conceptos? ¿A los que escriben los proyectos? ¿A losfinanciadores? ¿A los que se benefician directamente con elproyecto? ¿O a todos los Trabajadores?

Otra pregunta necesita también ser hecha: ¿cómo garanti-zar, legalmente, la Libertad de los colaboradores y partici-pantes de los proyectos?

La manera mas sencilla para responder esas preguntas sería colocarlos proyectos bajo dominio público, sin “Copyright”.

El dominio público permitiría que se compartieran activi-dades, informaciones, metodologías y publicaciones, así comolos resultados de proyectos y sus mejoras, claro, desde que laspersonas estuvieran de acuerdo en hacerlo. Sin embargo,per-sonas con mala intención o que simplemente no tengan interésen cooperar y colaborar, podrían transformar algo público enpropiedad privada, o sea, podrían introducir pequeñas modifi-caciones en estos proyectos o “vender” el resultado como sifuera un producto exclusivo de su “trabajo”. Podrían así eli-minar las libertades de uso del proyecto. Las personas que lorecibirían de esa manera modificado y con derechos reservados(con “copyright”) no tendrían las libertades que los autores delproyecto original querían garantizar.

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Muchos voluntarios y colaboradores de proyectos socialesy sindicales trabajan en otras organizaciones, empresas, uni-versidades y gobiernos que harían cualquier cosa para ganarmás dinero. Un colaborador puede desear contribuir con lacomunidad libremente, pero su empleador puede querer trans-formar este trabajo voluntario en algo lucrativo y privado.

Con el concepto de “Copyleft“, procuramos evitar estas ac-ciones condenables.

En nuestros proyectos y actividades, buscamos dar atodos los participantes y colaboradores las cuatro liber-tades básicas del concepto “Copyleft”: libertad de usar,adaptar, multiplicar y modificar las actividades, informa-ciones, metodologías y publicaciones. Exactamente paraevitar que alguien tenga la posibilidad de privatizarlos, co-locándolos bajo “copyright”, retirando las libertades quequeremos garantizar.

Entonces, en lugar de poner todo el conocimiento generadoen los poyectos y sus actividades en dominio público, los co-locamos bajo “Copyleft”.

La traducción libre de “Copyleft” significa “dejamos co-piar”. Es también un juego de palabras con el término pro-pietario y privatizante “copyright”.

El “Copyleft” define que cualquier persona que actua enel área social y sindical puede usar, adaptar y multiplicar lasactividades, informaciones, metodologías y publicaciones delos proyectos, con o sin modificaciones, teniendo que pasarestas libertades para otros actores sociales y sindicales.

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El “Copyleft” garantiza libertad a todos los participantesy colaboradores de los proyectos y de sus actividades.

El “Copyleft” es un incentivo para que otros actores so-ciales contribuyan de forma comprometida con los proyectos.Sin Libertad y Cooperación no hay Democracia.

El “Copyleft” garantiza a todos los que desean contribuircon la mejora de los proyectos, hacerlo teniendo permiso paraello.

Para que un proyecto sea “Copyleft”, hay que informar lostérminos de divulgación, utilización y distribución, del mismomodo que hemos hecho aquí. Esto es un instrumento legal quele garantiza a cualquier persona los derechos y libertades deusar, adaptar, multiplicar y modificar las actividades, infor-maciones, metodologías y publicaciones de los proyectos ocualquier actividad derivada del mismo,si y sólo si, los tér-minos de divulgación, utilización y distribución no sean mo-dificados. De este modo, proyectos, derechos y libertades setornan legalmente inseparables.

Formuladores de proyectos sociales privados usan el “co-pyright” para retirar la libertad de los participantes y cola-boradores.

Nosotros utilizamos “Copyleft” para garantizar la liber-tad de los participantes y colaboradores.

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Al lector

Por el hecho de que Ud. es una persona inteligente y de-

tentora de conocimiento, Ud. entenderá con facilidad

los aspectos teóricos presentados en esta publicación. El eterno

problema es pasar de la teoría a la práctica.

Para dar un paso en dirección al cambio, para conseguir

que se adopte un nuevo modelo de cómo se hacen las cosas,

Ud. necesitará el compromiso de todos los que luchan a su

lado, ya que muchas cosas aquí propuestas requieren un ajuste

considerable en la práctica sindical y en la colocación de im-

portantes Recursos Humanos y materiales.

Será necesario mantener vivo el proceso, estimulando la

formación de varios grupos de base, comprometidos con los

debates, levantamiento de datos, estableciendo políticas de co-

municación y horizontalización de la información, de forma

permanente y continua.

Ud. habrá notado que todo esto no es fácil, pero que el

arduo trabajo compensará a largo plazo.

Si Ud. quiere que su organización sindical sea un ejemplo

de acción, coherencia y combatividad, entonces disfrute y di-

vulgue este material que le estamos presentando.

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Presentación

Desde 2002, TIE-Brasil y varios sindicatos brasile-ños participan de las actividades promovidas por

el PLA – Proyecto Latinoamericano, desarrollado por or-ganizaciones afines y semejantes de Argentina, Brasil,Chile, México y Uruguay.

El PLA dio incio a un proceso de aproximación entre ac-tivistas sindicales y Trabajadores de Base., tanto dentro delos países participantes como también en el ámbito regional.

Muchas veces se nos hace una pregunta: ¿“Qué es loque se quiere con este proyecto? ¿Para qué sirve?

Sería retórico, redundante y también poco productivopasársela repitiendo aquí que buscamos la transformaciónradical y democrática de las sociedades en las que vivi-mos. Talvez eso reafirmaría bien nuestros propios anhe-los. Tal vez reafirmar eso sería bueno para nuestrosanhelos “revolucionarios”, pero en la práctica no resolve-ría el problema central de los pueblos de nuestros países.

Debido a que orientamos nuestro trabajo en el sentidode crear lazos de comunicación y cooperación entre losTrabajadores y sus organizaciones sindicales, principal-mente a nivel de base, creemos que eso impulsa la de-mocratización de los sindicatos, los debates sobre lasnuevas estrategias sindicales y la construcción de capaci-dad de acción en los lugares de Trabajo.

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La Democracia, la Transparencia y el Protagonismo delActivismo de Base son principios que defendemos, porconsiderarlos esenciales en el proceso de cambios estruc-turales tan deseados por el conjunto de la sociedad. Paratanto, colaboramos con toda organización sindical y socialdispuesta a defender los principios del Pluralismo, Inter-nacionalismo, Democracia, Autonomía y Respeto Mutuo,como base de la defensa consecuente de los derechos eintereses de los Trabajadores.

Nuestras actividades son planeadas teniendo como ob-jetivo ser un espacio en el cual los Trabajadores puedan dis-cutir de manera autónoma e independiente asuntos que lesson importantes, tanto sea económico, político, social, etc.

Creemos que la Democracia es esencial en este procesode aprendizaje y recuperación del conocimiento, ya que lamisma es un sistema de agentes sociales organizados endefensa de sus derechos e intereses personales y colecti-vos, como también, en respeto a los intereses y derechos delos demás. La Democracia es, por lo tanto, un sistema so-ciopolítico en el que la diversidad y la pluralidad “reinan”en armonía con las individualidades y las colectividades,donde existe respeto al derecho de ser diferente y al dere-cho de ser organizado. En la Democracia, lo individual y locolectivo se completan al revés de lo que ocurre en nues-tros días de autoritarismo disfrazado en el que una personasofoca e inhibe a la otra, sin poder avanzar de manera civi-lizada, principalmente cuando se usa el poder económicopara justificarse social y políticamente.

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Pero si tratamos la Democracia así corremos el riesgode quedarnos solos en el campo de las ideas, del idealismoutópíco, sin transformarla en realidad. Preocupados en nocometer este error histórico y fatal, buscamos concretizarconceptos , darles vida, tornarlos reales, reflejos de la rea-lidad objetiva.

El Movimiento Sindical, nuestro campo de actuaciónprioritario, es uno de los sectores de la sociedad civil conmayor potencial de organización, multiplicador y, hastapodríamos decir, contagiador. Por lo tanto, es necesariotrabajar en pro de la Democratización de las estructurassindicales, organizar a los Trabajadores en el lugar dondelos mismos pasan la mayor parte de sus vidas - sus Luga-res de Trabajo, o sea, crear las OLT's - Organizaciones enlos Lugares de Trabajo.

Por una nueva práctica político sindical

Para poder cumplir todo lo que deseamos, es necesariosaber por dónde empezar, cuál es nuestro punto de partida,dónde queremos llegar y cómo pretendemos alcanzar losobjetivos definidos.

Creemos que los caminos seguidos por gran parte de laizquierda local, regional y mundial para transformar la so-ciedad mostráronse equivocados, ya que siempre fueronorientados en el sentido de conquistar el poder político, enla superestructura sociocultural sin antes o paralelamente

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transformar la infraestructura económica. Siempre secreyó que tomar el poder político facilitaría el proceso detransformación económica . Sin embargo, la historia de-monstró que los que conquistaron el poder político, sintener el poder económico, acaban transformándose ensiervos de este último y, donde no se someten a los pesa-dos intereses económicos, son expulsados del poder po-lítico por movimientos más atrasados y peores para losTrabajadores, peores hasta que los derrotados por la iz-quierda en el período inmediatamente anterior.

Para evitar este desastre sociopolítico es necesario queexista en la sociedad fuerzas extremadamente organizadas apartir de la base y preparadas para hacer que la economíaande, capaz de generar y distribuir riquezas, según nuevascondiciones. En otras palabras, es necesario construir podereconómico, con los Trabajadores al frente de este proceso.

Si queremos realmente que algo ocurra en nuestras po-bres sociedades tendremos que trabajar para transformar Tra-bajadores asalariados, semiesclavizados y esclavizados enproductores libres y concientes de su importancia económica,política, social y ambiental.

Es necesario trabajar para que ocurra la transformaciónpráctica en el núcleo de la producción del saber y de la ri-queza, o sea, una transformación en el Lugar de Trabajo quele permita a la Clase Trabajadora recuperar su conocimientosobre la Organización del Trabajo y de la Producción y distri-bución de riquezas y apropiarse del saber allí producido.

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Para atender estos objetivos se desarrolló de forma co-lectiva, participativa y cooperativa, el MCPP – Mapeo Com-

parativo de los Procesos Productivos, una herrramienta quele permita a los Trabajadores, inicialmente, recuperar el co-nocimiento sobre su lugar de trabajo para, después, usarlacomo instrumento de Organización del Trabajo, de la Pro-ducción y distribución de riquezas. El MCPP ayuda a entendercómo y para quién está organizada la producción de modomás efectivo que los viejos eslogans retóricos de la izquierda.

El MCPP es un verdadero instrumento de constantepotencialización y contextualización de la acción sin-dical y política en el Lugar de Trabajo y en la sociedad.

¿Por qué?

Porque através del mismo los Trabajadores pasan a:

• entender la realidad interna y externa de la fábrica

• apoderarse del conocimiento que producen

• participar de un proceso de autoformación

• tener poder para intervenir en las decisiones

• asumir su ciudadanía.

Para darle vida a todo eso, varios CFC -Cursos de For-mación Continua-, publicaciones, debates, encuentros y

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seminarios fueron realizados. Verdaderos espacios abier-tos fueron creados en conjunto con el Movimiento Sindi-cal, permitiéndole a los Trabajadores, activistas de base ydirigentes sindicales:

• recuperar el conocimiento acumulado (y muchasveces adormecido)

• intercambiar informaciones y experiencias

• profundizar el conocimiento

• mejorar la capacidad de auto organización y movilización

Estos espacios siempre fueron marcados por la flexi-bilidad, libertad y disciplina.

Al democratizar espacios, hacer debates transversalesy amplios, buscando siempre la inclusión de nuevostemas, personas, ideas e intentando evitar todo y cual-quier tipo de paternalismo, discriminación y segregación,abriéronse posibilidades para la transformación de dis-cursos y prácticas viciadas en nuestro medio sindical; seempezó a construir nuevas formas de organización de losTrabajadores; se pasó a discutir nuevas prioridades.

Sin duda, vivimos en un período de transición impor-tante en la historia mundial. Conceptos antiguos son subs-tituídos con una velocidad increíble. Años atrás los paíseseran separados en desarrollados y subdesarrollados. Pri-

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mer, Segundo y Tercer Mundo, capitalistas y socialistas.Hoy vemos la división entre Subemergentes y Emergentes,entre las viejas potencias septentrionales (las que no quie-ren soltar el hueso) y las nuevas potencias meridionales lle-nas de ganas de hacer parte del banquete de la prosperidadsocio económica, respectivamente.

Este nuevo período nos presenta nuevos desafíos. Yano se puede más actuar sindicalmente del mismo modoque en los años 70 / 80. No se puede vivir apenas del pa-sado o del eterno lamento de la lucha entre el bien y el mal,ocasión en la cual los Trabajadores son presentados comovíctimas y no agentes del cambio social y económico.

Necesitamos crear nuevos cambios, nuevas prácticas,nuevos conceptos que nos permitan construir el nuevomundo, a partir de la construcción de nuevas relacionesde poder, empezando por lo económico, permeando todoel tejido social y creando una nueva humanidad.

Claro que lo que se propone no es descubrir la pólvora,destruir todo y empezar de cero o a partir de los escom-bros, pero si aprovechar el conocimiento humano acumu-lado para construir lo nuevo, desarrollando principios yacuerdos que nos permitan actuar según las nuevas exi-gencias y de manera coherente.

Esta publicación no presenta soluciones listas paratodos los problemas enfrentados por los Trabajadores, perorefiérese, sí, a instrumentos que pueden ayudarnos a en-

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contrar las respuestas necesarias através de la permanenteorganización y movilización de los Trabajadores en sus lu-gares de trabajo. Y eso sólo es posible si se entiende que:

1. El mayor patrimonio de toda organización sindicalson sus socios.

2. Todos tienen algún tipo de conocimiento. Sólo ne-cesitan que se les ofrezcan oportunidades para exteriori-zarlo y ponerlo en práctica.

3. Buen sentido es tan bueno como el conocimiento.Lo simple es siempre mejor que lo complicado.

4. Transparencia y flujo de informaciones facilitan lasdecisiones y minimizan los conflictos.

5. Identificar los objetivos grandes y llenos de desafíoshace que todos remen en la misma dirección (o sea, uni-dad en la práctica).

6. Es necesario juntar a la gente buena, que esté afi-liada, y hacer que trabaje junta.

7. El liderazgo es vital y se expresa mucho mejor atra-vés de pequeños gestos del día a día en lugar de actos he-roicos o mediáticos.

8. Escoger gente mejor que si mismo, entrenarla, desa-fiarla y apoyarla son las principales tareas de los liderazgos.

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9. Gente buena, formación y planificación garantizan la

continuidad del funcionamiento de la organización.

10. Resultados y conquistas atraen más afiliados, lo

que genera el fortalecimiento de la organización sindical.

11. Responsabilidad es imprescindible: el debate es de-

seable, pero existen decisiones que deben ser tomadas e im-

plementadas. Las consecuencias deben ser asumidas por

todos. Nadie debe temer el hecho de asumir esas consecuen-

cias y hay que evaluarlas en el caso en que sean negativas.

12. Nadie sabe todo. Es necesario definir el foco y las

capacidades de cada uno, concentrándose en lo esencial.

13. Suerte es siempre resultado de un Trabajo serio,

arduo y planificado.

14. Mal humor no es sinónimo de seriedad. Por lo

tanto, desempeñe sus funciones sin perder la alegría y el

buen humor.

15. Ser paranoico con costos y expensas, pues son las

únicas variables que efectivamente podemos controlar.

16. “No procure descubrir la pólvora”. Estimular la in-

novación constante sabiendo usar experiencias concretas

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que dieron resultados positivos y son pasibles de ser

adaptadas a nuestra realidad y necesidades.

17. Ser discreto, organizacional y personalmente es fun-

damental. ¿Aparecer? Sólo cuando eso esté de acuerdo con

objetivos concretos de la organización de los Trabajadores.

18. Perfeccionarse, mejorar y formación continua sonesfuerzos constantes y deben integrar nuestra rutina.

19. Nombre, reputación y coherencia son “marcas” va-liosísimas que se construyen en décadas, pero pueden serdestruídas en pocos días, horas o hasta en minutos.

20. Querer dársela de más vivo que los otros destruye la

organización internamente porque corrompe las relaciones

interpersonales e interorganizacionales. El comportamiento

ético es más valorizado, ni que sea a largo plazo.

Y con el objetivo de colaborar con los debates que per-

mitan el fortalecimiento del Movimiento Sindical y Laboral,

publicamos este “Mapeo Comparativo de los Procesos Pro-

ductivos”, socializando el conocimiento producido y acu-

mulado en esta área, permitiendo que experiencias pasadas

aliadas a un análisis criterioso de las necesidades ugentes

puedan ayudarnos a desarrollar ideas y acciones sindicales

innovadoras, tan necesarias en nuestros días.

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Este “Mapeo Comparativo de los Procesos Productivos”

es compuesto por dos cuadernos. Éste, el primer cuaderno,trata del desarrollo y evolución de las llamadas escuelas ad-ministrativas y aborda la parte teórica del MPP – Mapeo delProceso Productivo. En el segundo cuaderno, se aborda, demanera esquemática y suave, el desarrollo del Mapeo delProceso Productivo hasta la actual etapa del MCPP – MapeoComparativo de los Procesos Productivos, pasando por elimprescindible Cálculo de la Mano de Obra, que junto con elMPP y la Comparación de Procesos forman el instrumentode acción sindical conocido como MCPP.

Los materiales de esta publicación están distribuídosde tal modo que puedan servir como apoyo a las activida-des tanto de formación como de acción sindical, pudiendoser utilizados en conjunto o separadamente, como manualo como una fuente de consultas en el día a día.

La decisión de cuál es la mejor manera de usar los ma-teriales aquí presentados corresponde a los Trabajadoresy sindicalistas interesados en construir un mundo nuevo ymejor, en el cual la clase Trabajadora no sea apenas eje-cutora o cumplidora de órdenes elaboradas por otros,pero que sea sí la protagonista y el sujeto de su propiaexistencia.

TIE-Brasil

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Mapeo del Proceso Productivo

Introducción

“La burguesía no puede existir sin revolucionar permanentementelos instrumentos de producción, por consiguiente las relaciones deproducción, por consiguiente las relaciones sociales”.

Karl Marx y Frederich Engels

Manifiesto Comunista, 1848

“Es necesario que se entienda que no existe libertad sin igualdad yque la realización de la mayor libertad en la más perfecta igualdadde derecho y de hecho, política, económica y social al mismotiempo es la justicia”.

Mikhail Aleksandrovitch Bakunin

“Si soy rico en algo, es en perplejidades y no en certezas”.

Jorge Luis Borges

Racionalización y flexibilización de la producción,fábricas con pocos Trabajadores, automatiza-

das, técnicas sofisticadas de control del Trabajo, CCQ,KAN-BAN, JUST-IN-TIME, tercerización, sistemas mo-dulares, trabajo en grupo, nanotecnologia, informati-zación, comunicación y globalización son palabras yconceptos divulgados mañana, tarde y noche e incan-sablemente por los dueños del poder y de los mediosde comunicación.

A lo largo del tiempo, la forma de pensar y organizarel Trabajo pasó por diversas modificaciones que, si ana-

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lizadas, revelan una tendencia del proceso capitalista deprouducción. Las modificaciones ocurrieron rápida-mente y afectaron varios países y sectores de activida-des, despertando en el movimiento sindical la necesidadde un estudio más profundo sobre las estrategias de Or-ganización del Trabajo y de la Producción.

Entender hacia donde se dirige el Trabajo en la actua-lidad, principalmente tras la caída el “socialismo sovié-tico” y de los ataques y desmandos del capitalismo en suvertiente neoliberal o neocon (neoconservadora), exigeun análisis de la organización del Trabajo como parte detodo un sistema de producción. Para que podamos en-tender de que modo el Trabajo puede traer consecuen-cias desastrosas para los Trabajadores, para el medioambiente y para el movimiento sindical, es necesario quehagamos una reflexión sobre el papel desempeñado porel mismo en el proceso de producción capitalista.

Después del inicio del fenómeno socioeconómico co-nocido por el nombre de Revolución Industrial, a partirde la invención de la máquina a vapor (alrededor de1760), el mundo pasó a acompañar profundas y conti-nuas transformaciones sociales.

La producción de bienes de consumo, hasta ese mo-mento realizada de manera artesanal, hecha individual-

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mente o de manera familiar, ocurría en pequeña escala.Las herramientas utilizadas eran manuales y general-mente construídas por los propios Trabajadores, y el Tra-bajo era pensado y ejecutado por la misma persona. Conla introducción de máquinas, la producción pasa, gra-dualmente, a ser hecha en serie, buscando atender a unmercado cada vez mayor. El Trabajo, su realización yforma de ser ejecutado, así como la forma de pensar yorganizar el proceso productivo, sufren transformacio-nes necesarias para cumplir los objetivos de la nuevaclase en expansión: de los dueños de fábricas (los em-presarios), cuyo interés pasa a ser el de obtener el mayorrendimiento del Trabajo en el menor tiempo posible encambio de un salario.

Se establece una lógica de acúmulo de riquezas que,en la mayoría de las veces, no permite pensamientosrománticos y justos como preservación de la naturalezao Trabajo más humano. En el sistema capitalista todo,tanto el Trabajador, como los bosques, las florestas, losríos, playas, recursos animales y minerales, máquinas,salud, educación, etc. Son tratados como mercaderías.

Al aceptar cambiar capacidad productiva por sala-rio, pasando a ser empleado de alguien, el Trabaja-dor pasa a ejecutar el Trabajo de acuerdo con la lógicadel que lo contrata (lógica patronal). Se somete, por

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lo tanto, las condiciones de Trabajo (ritmo, jornada,turnos, salarios, etc.), a las nuevas formas de organi-zación de la producción y del propio Trabajo, deter-minadas por el patrón.

Atendiendo a las necesidades empresariales, sur-gen “escuelas de pensamiento”, que buscan perfec-cionar, cada vez más, las formas de aumentar laextracción del rendimiento del Trabajo.

En el siglo XX, se desarrollan y evolucionan va-rias Escuelas de Adminsitración tales como Taylo-rismo y Filosofías Adminsitrativas Japonesas, ysistemas productivos con base en las mismas o quelas aplican en la práctica, tales como el Fordismo(Producción en masa) y el Toyotismo (ProducciónAjustada o Flexible), respectivamente.

Estos sistemas de producción bajo el control delcapitalismo buscan, por un lado, aumentar la pro-ductividad y reducir los costos de producción y, porotro lado, cooptar el Trabajador y minimizar la actua-ción del movimiento sindical o, en algunos casos,usar el sindicalismo como gestor en la introducciónde nuevos métodos y técnicas empresariales.

1."Tercera Revolución Industrial es la aplicación de la informática, robótica ymecatrónica en los procesos, automatizándolos, padronizándolos y dismin-uyendo la cantidad de mano de obra necesaria, al mismo tiempo en que se ob-tienen aumentos constantes de productividad".

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El actual modelo de desarrollo dictado por el neo-liberalismo y por la llamada “Tercera Revolución In-dustrial” creó varias estrategias para obtener unpadrón de eficacia.

Las empresas se reestructuran, introducen sistemasmodernos de producción, automatización, tercerización,reducen el número de Trabajadores, aumentan el ritmode Trabajo y las consecuencias pueden ser observadasen los más variados aspectos: en los salarios, jornadas,turnos, calificación profesional, organización de los Tra-bajadores, condiciones de Trabajo, accidentes, enfer-medades profesionales y en el medio ambiente.

Tenemos hoy el proceso de producción en el cual:

• La patronización cede lugar a una gran variedadde productos (la atracción está en lo diferente).

• El control de calidad está presente en cada ritmoy secuencia del proceso, ya que con la ampliación dela competencia gana el que conquista la ISO (certifi-cado de calidad de la Organización Internacional deEstandarización y Patronización).

• Los grandes estoques dejan de existir, ya que acada día profesionales de marketing y los medios de co-municación generan nuevas necesidades de consumo.

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En el mundo del Trabajo, el profesional multifun-cional ocupa el lugar del que apenas domina unatarea; el entrenamiento es supervalorizado; la creati-vidad del Trabajador es incentivada y el liderazgo par-ticipativo rompe con el comando autoritario.

Para que esta reorganización sea posible, la estruc-tura del mercado de Trabajo está adaptándose al nuevoparadigma productivo y tecnológico, cuyas palabras deorden son productividad, y lucratividad. Sin embargo,esta adaptación está siendo efectuada con un costo so-cial muy alto. Esta ruptura trae consigo un mercado enel cual el empleo regular (o de tiempo integral), con es-tabilidad, suguridad, salarios reales, ventajas sociales,empieza a tornarse escaso para la mayoría. En su lugar,surge el empleo temporario, parcial, casual y otras mo-dalidades que representan de verdad el llamado “em-pleo disfrazado” o “trabajo precarizado”, cujascondiciones están muy por debajo de los patrones acep-tables y reeditan el período del pre fordismo. Sumán-dose a éste el “desempleo estructural” (o tecnológico)está alejando un gran número de personas del mercadode Trabajo; se torna global y tiende a crecer en la mismaproporción de los requisitos tecnológicos. Las empresastienen una verdadera obsesión por la reducción de cos-tos y aumento de la productividad, con el objetivo de au-mentar su competitividad.

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La reorganización del mundo del Trabajo en laeconomía globalizada, por lo tanto, es una paradoja;generando una incerteza en todos los aspectos (mer-cado, empleo, renta y representación), se constiutuyeen realidad en una desorganización, que, parafra-seando a Gramschi, se refleja también en la manerade vivir, de pensar y sentir la vida en la actualidad. Sila Segunda Revolución Industrial trajo la conversióndel Trabajo en Trabajo asalariado, la Tercera estátrayendo consigo el fin del salario como remunera-ción y convirtiendo progresivamente ciencia y tec-nología en fuerzas productivas lo que representagrandes desafíos.

Si los Trabajadores no tienen una sólida visión declase y no pasan a ver la lucha más allá del corporati-vismo, tendrán que competir entre sí, entre fábricas yentre categorías profesionales.

Pasa a ser, por lo tanto, primordial entender la nece-sidad de invertir, con ahinco, en la Organización en elLugar de Trabajo (OLT), con el objetivo de crear poderde verdad, através de la apropiación de conocimiento yde la intervención en el proceso productivo, ya que, casocontrario, se corre el riesgo de repetir lo ocurrido enConstantinopla, donde los turcos avanzaban sobre laciudad, mientras un grupo de “iluminados” occidentalesdiscutían sobre el sexo de los ángeles.

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Podemos observar hoy que la Representación delos Trabajadores no consigue romper con antiguasestructuras, que la atan y amordazan, manteniéndoseprofundamente vertical y poquísimo horizontal. Va-liéndose erróneamente de conceptos marxistas, sepierde tiempo en debates estériles y en disputas porcargos dentro de las estructuras establecidas y no seinvierte en la profundización de la democracia obreraen los espacios productivos.

Es necesario, por lo tanto, que comencemos aconstruir nuestra propia lógica, como Trabajadores,y empezar a desarrollar instrumentos de acción, quenos permitan intervenir y controlar el proceso pro-ductivo, através de la apropiación del conocimientoo del rescate del saber obrero y de la elaboración depropuestas por parte de los Trabajadores.

Pero antes de pasar concretamente al Mapeo delProceso Productivo, al instrumento que nos permiterescatar conocimiento y construir poder efectivo, es im-portante que estudiemos un poco de la historia del de-sarrollo de las llamadas “Escuelas de Amnistración”para entender como los capitalistas seguidamente re-volucionaron las formas de organizar a los Trabajado-res y a la producción para maximizar sus lucros y laexplotación del capital humano a su disposición.

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El Saber Obrero

Precioso secreto: nuestro conocimiento profesional

Toda empresa posee una serie de normas, pro-cedimientos y reglas que definen como debe

ser realizado el Trabajo. Para cada Trabajador, o grupode Trabajadores, son designadas tareas, definiéndosela cantidad, la calidad necesaria y los medios para rea-lizarlas (máquinas, herramientas, equipos, etc.). Estoes lo que se llama de Trabajo prescripto, o sea, es laforma como la empresa organiza la manera como no-sotros, Trabajadores, debemos trabajar. En otras pala-bras, ésta es la Organización del Trabajo, que lasempresas nos obligan a cumplir.

Sin embargo, esta Organización del Trabajo nuncacorresponde exactamente al Trabajo que realmentees hecho por nosotros. ¿Por qué? Porque en el mo-mento en que es necesario cumplir esa operaciónsurgen varios imprevistos.

Denominamos de Trabajo Informal, las actividadesque no fueron decididas por la empresa. Lo que noestá escrito o formalizado. O sea, nosotros, Trabaja-dores, sabemos que la producción no funciona si se-guimos al pie de la letra lo que el jefe nos manda

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hacer, ya que cuando ocurre algo nosotros mismosbuscamos la solución para que la cosa ande, ¿no esverdad? Y eso, nosotros, Trabajadores, lo consegui-mos gracias a que somos los únicos que sabemoscómo hacer que la cosa funcione o ande: trucos, ma-neras, modos, tácticas, adaptaciones, instrumentospropios, entre un millón de otros puntos. Son, resu-miendo, las actividades intelectuales que nosotros,Trabajadores, realizamos durante la ejecución denuestras tareas.

¿Qué es lo que ocurre cuando hacemos sólo lo que

el jefe manda y no usamos nuestro conocimiento

práctico?

Los Trabajadores transforman la vida de la em-presa en un caos cuando se limitan a cumplir apenaslas reglas establecidas: ahí empiezan los atrasos, lamala calidad, etc. Sin la participación efectiva del Tra-bajador, sin un “algo más”, la comunicación informalentre los Trabajadores, o sea, sin la cooperación, laproducción no consigue andar, el producto no sale,no hay transformación.

Por ejemplo, una tradicional forma de lucha de lospilotos de avión es la llamada “operación patrón”, queconsiste apenas en cumplir rigurosamente (al pie de laletra) todas las normas, procedimientos y recomen-daciones establecidas por la empresa. ¿Y cuál es el re-

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sultado de ello? Atrasos, vuelos cancelados, filas ter-ribles en los aeropuertos y disminución de las ganan-cias de la empresa.

Los choferes de ómnibus, cuando quieren exigir,paran de darle a las empresas su conocimiento infor-mal, como forma de lucha.

En Belo Horizonte, capital del estado brasileño deMinas Gerais, por ejemplo, se realizó, años atrás, lallamada “operación salchichón”, que consistió encumplir estrictamente la norma de no andar a más de40 km/h y manetenerse siempre en el carril de los óm-nibus, lo que generó un caos terrible en el tránsito dela ciudad.

Radio Peón

Además de ello, existe la llamada “Radio Peón”,que es una red de comunicación informal entre losTrabajadores, dentro de una empresa. Una verdaderared de relaciones informales, que permite que la pro-ducción ande con velocidad:

La “Radio Peón” o relación informal ocurre cuando:

• Un Trabajador en una maquila, por ejemplo, notaque un producto está con problemas y se comunicadirectamente con un sector encargado de recibir lamateria prima.

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• Una Trabajadora en una empresa de caramelosobserva que la máquina que está operando está conproblemas. Sin comunicarse con el jefe, llama el sec-tor de Mantenimiento o, si eso es posible, ella misma,en persona, arregla la máquina.

• Un Trabajador metalúrgico nota que la pieza llegaa sus manos en una posición incorrecta. Inmediata-mente avisa a su compañero para que le solucione elproblema y, con ello, evita pérdida de tiempo.

Concluyendo, la comunicación informal no es pre-vista por la empresa, pero la misma consigue obtenerventajas al respecto, ya que eso es muy útil para hacerque la producción fluya. Sin nuestro conocimiento deldía a día, que sólo nosotros, Trabajadores, conocemosy que ningún jefe sabe, pese a la presión y a las carasfeas, los patrones no consiguirían producir ni la mitadde los que lucran con nosotros. La empresa y el jefesólo conocen la teoría, pero nosotros, Trabajadores, te-nemos la práctica, sin la cual nada funciona.

Por todo eso, parte significativa de los esfuerzosde los estudiosos del área de gestión, organizacióndel Trabajo y de la Producción tiene el objetivo decontrolar el saber obrero y su mejor aprovechamientoa favor de los intereses de la empresa. Es lo que ve-remos a seguir.

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Escuelas de Administración¿Métodos científicos de organización del Trabajo y

de la Producción o técnicas de dominación social?

Es prácticamente imposible vivir en nuestra so-ciedad sin el control total del tiempo, sin que

podamos ver el reloj sin parar, aún cuando nada te-nemos para hacer.

Al dar un valor extremo al tiempo-mercado y altiempo-dinero, dejamos de lado la determinación deltiempo medido por la naturaleza. Ya no se dice más queel agua demora menos tiempo para hervir que una ora-ción o que alguien murió antes de la próxima cosecha.Esto sería, en nuestra sociedad, ridículo. Tendríamosque definir todo en horas, minutos y segundos.

Transformamos el tiempo en mercadería y el ocio o“el no hacer nada” pasó a ser un problema. El ociopasó a ser “tiempo parado”, oponiéndose al “tiempode trabajo”, demonstrando con ello hasta que punto elTrabajo está divorciado de la vida.

Acabamos por aceptar el juego que nos era im-puesto y pasamos a ser esclavos no apenas de otrosseres vivos como antiguamente, pero de mercaderías

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producidas con el auxilio de técnicas de gestión y ad-ministración de tiempos y recursos. Nuestra fuerza deTrabajo también fue transformada en mercadería y unode los recursos pasibles de ser controlados, domina-dos y organizados de arriba hacia abajo según deter-minados patrones de tiempo y de gestión de recursos.

Toda Organización del Trabajo y de la Producción,para que funcione bien, tiene que contar con los Tra-bajadores a su favor. Tiene que conseguir que los Tra-bajadores crean que lo que es bueno para el patrón estambién para el Trabajador. Si no, la cosa no anda.

Para que las cosas funcionen correctamente, los pa-trones saben que es necesario crear nuevos valores.Esos valores son lo que las empresas llaman de “cul-tura organizacional”.

Es claro que las empresas no sacaron la “cultura or-ganizacional” del fondo de una galera. La misma es re-sultado de toda una serie de conocimientos patronalesacumulados a lo largo de los años.

Inicialmente fue necesario dar un carácter científicoa la Administración de recursos en las empresas dandoorigen a la Escuela Clásica de Administración y sus di-versas variantes.

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Después de décadas aplicando el Taylorismo, filo-sofía de punta de la Administración Clasica, los patro-nes empiezan a no concordar con él porque no erabueno en la práctica: incentivaba el conflicto entre Ca-pital y Trabajo.

Después de la Segunda Guerra Mundial, los patro-nes notaron que era necesario crear una nueva culturaque, “suavemente”, hiciera que los Trabajadores creye-ran en las promesas empresariales.

Hoy en día, en ciertas empresas, existen políticas derelaciones humanas que, por ejemplo, se valen de lapsicología industrial, con sus técnicas y dinámicas, paracooptar a los Trabajadores, substituyendo los valoresobreros (fraternidad, solidaridad, ayuda mutua, com-pañerismo) por la competitividad entre los mismos, almismo tiempo que aceptan negociar prácticamentetodo, con un discurso de modernización de las relacio-nes entre capital y Trabajo.

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Taylorismo

Se entiende por Taylorismo el conjunto de estu-dios desarrollados por Frederick Winslow Taylor(1856 – 1925) y utilizados en las industrias de todo elmundo, determinando la Organización del Trabajo yde la Producción.

En sus estudios, Taylor busca descubrir un métodocientífico de dirección de las industrias: como dirigircon la mayor eficacia, obteniendo el mayor rendi-miento. Su objetivo, por lo tanto, es aumentar la lu-cratividad y productividad sin cualquier pérdida detiempo en la producción. La concentración y centrali-zación de capitales, que ocurre nuestra etapa mono-polista del capitalismo (fines del siglo XIX) se traduceen el crecimiento de las fábricas, reuniendo millaresde Trabajadores en un mismo espacio de Trabajo.

Taylor parte del principio que todo Trabajadorpractica la “indolencia sistemática”, o sea, producemucho menos de lo que podría y que eso es hechode propósito. La depresión económica de los fines delsiglo XIX y la gran avalancha de inmigrantes que ar-ribaba a los Estados Unidos buscando empleo, hacíaque los Trabajadores creyeran que cuanto menos tra-bajaran más empleo existiría. De acuerdo con esa vi-

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sión, “no hacer nada” era una manifestación de soli-daridad de clase y también la seguridad de mantenerel empleo. Esta posición política de los Trabajadoresnorteamericanos entraría en conflicto con las teoríasde productividad de Taylor.

Pero además de enfrentar esa posición lo que le per-mitió al Taylorismo destacarse fue el hecho de que elmismo consiguió demonstrar que, de acuerdo con lavisión patronal, existía una forma de “anarquía” en lasformas de producir. Pese a que el sistema de fábrica yahabía implantado la división entre el Trabajo manual yel Trabajo intelectual en el proceso productivo, las ta-reas específicas pertenecían aún a los obreros. Los Tra-bajadores se enseñaban el Trabajo, entre sí, oralmente.

Taylor dirá que todo movimiento y toda tarea, eje-cutados por los obreros, poseen una ciencia, un“saber profesional”, nacido de la creatividad obrera.Por lo tanto, si cada Trabajo posee una ciencia, las de-terminaciones no podrían correr por cuenta de lospropios Trabajadores y sí clasificadas, estudiadas ysistematizadas por la Gerencia Científica.

La intención es, por lo tanto, separar las etapas deplanificación, concepción y dirección de las tareas deejecución.

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Buscando el “Hombre Buey”

Para Taylor, todos los problemas eran culpa de lovago que eran los Trabajadores, que, decía, debíanaumentar el ritmo de Trabajo y la producción. Estasposiciones defendidas por él hicieron que llegara arecibir amenazas de muerte por parte de los obreroscon los que trabajaba, pero Taylor continuó implan-tandoi sus ideas sin importarse con la super explota-ción de la mano de obra.

El ejemplo clásico que utiliza es el de la carga de lin-gotes de hierro. El uso adecuado de los métodos que de-sarrolló hizo que los cargadores pasaran a transportarcasi cuatro veces más lingotes que anteriormente.

Para obtener estos resultados, Taylor contrató unTrabajador, al que denominó de “tipo bovino”, fuertey dócil, al que le pagaba un salario más alto en cam-bio de la realización de su programa de Trabajo. Laspalabras de Taylor sobre ese obrero demuestran contotal clareza su desprecio por la clase Trabajadora.

“Con relación a la selección científica de los hom-bres, é un hecho que en este grupo de 75 cargadoresapenas uno entre ocho era físicamente capaz de ma-nejar 47,5 tonelas por día. Bien... el único hombre

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entre ocho capaz de hacer ese Trabajo no era en nin-gún sentido alguien superior a los demás que traba-jaban en el grupo. Ocurrió apenas que era del tipo“buey”, especie que no es tan raro encontrar en la hu-manidad, ni que sea tan caro a punto de no poder en-contrarlo. Al contrario, es un hombre tan IMBECIL,que no servía para la mayoría de los Trabajos.

Los principios básicos de la Administración Cientí-fica, o Taylorismo, ampliamente difundidos en el áreaindustrial y extendiéndose, a partir de 1960, a los sec-tores terciarios de la economía, centralizan el poderde decisión en las manos de la dirección, excluyendoa los produrctores directos de la concepción y planifi-cación de la producción. El obrero debe apenas reali-zar las instrucciones, lo que significa someterse a lajerarquía despótica de la fábrica. La dirección tiene lafunción de dirigir, controlar y vigilar al obero, impi-diendo por todos los medios que sean necesarios suarticulación y comunicación horizontales.

La Expropiación del Saber Obrero

Al desarrollar para cada elemento el Trabajo invi-dual, una ciencia que substituya los métodos prácti-cos, el Taylorismo busca, como algo necesario para

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los patrones, reducir el SABER OBRERO completo asus elementos simples, estudiar los tiempos de cadaTrabajo para poder llegar al tiempo necesario paraefectuar operaciones variadas. Lo que permitirá cum-plir esta meta es la introducción del cronómetro enlas tareas diarias.

Con esas informaciones en las manos, el adminis-trador debe juntar todo el CONOCIMIENTO INFORMAL

adquirido por el obero y clasificarlo, sistematizarlo yregistrarlo en forma de reglas, leyes y fórmulas, de-volviendo todo esto como “the one best way” (lamejor manera de hacerlo). De ese modo, los patronesse apropian del SABER OBRERO para elaborar elmétodo más rentable para ellos. Al obrero, lerestará cumplir las instrucciones sobre cómo yen cuánto tiempo debe realizar el Trabajo. O sea,através de la implantación de relaciones jerár-quicas y despóticas en el interior de la fábrica,constituyéndose un nuevo campo de saber, querepresentará un refuerzo de dominación sobre elpropio Trabajador.

Por lo tanto, el Taylorismo, entendido como unmétodo de organización “científica” de producción,más que un método científico de trabajo es una téc-nica social de dominación.

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En este contexto, el sistema Taylor aparece comouna estrategia patronal, que procura transformar elobrero en alguien dócil políticamente y rentable eco-nómicamente. Su finalidad es mucho mayor queahorrar tiempo, ya que desea conseguir que el obrerose transforme en un Soldado del Trabajo, militante dela producción. Es también una estrategia patronalpara intensificar la explotación.

El Taylorismo busca también “vender” la imagende neutralidad y eficacia, como si la técnica tuvieraleyes propias, las cuales no se puede ni se debe opo-ner resistencia.

Todo ello demuestra que la técnica que es, nadamás nada menos, que la consolidación de un saberdeterminado, no puede ser separada del contenidopolítico, o sea, de la forma social de su utilización.

Taylor llega a la conclusión de que SABEROBRERO es un arma poderosísima en manos de losTrabajadores y que, por lo tanto, debe ser expropiadopor los patrones para ser transferido, sistematizado yclasificado por la Dirección Científica.

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Fayol y la Administración Industrial y General

Henri Fayol (1841 – 1925), ingeniero Civil que de-dicó su vida al Trabajo en la Sociedad Anónima Com-mentutry – Fourchambault et Decazeville en dondellegó a ser director general en 1888, cargo que ocupóhasta su jubilación en 1918.

Con las anotaciones de Taylor, Fayol utilizando unafilosía positivista, un método cartesiano consistenteen observar y clasificar los hechos, intepretarlos, rea-lizar experiencias y, si eso corresponde, extraer re-glas, desarrollar una teoría administrativa y unmodelo administrativo, muy bien recibido en suépoca.

El modelo administrativo de Fayol tiene comobase tres aspectos fundamentales: la división del tra-bajo, la aplicación de un proceso administrativo y laformulación de criterios técnicos que deben orientarla función administrativa.

Fayol divide las operaciones de las empresas en:

• Administrativas o de Gerencia: previsión, co-mando, organización, coordinación y control.

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• Técnicas de producción: Fabricación, transfor-mación de isumos.

• Comerciales: Compras, ventas, buscas de mercados.

• Financieras: Buscas y administración de capitales.

• Contabilidad: Registros de entrada y salidas, in-ventarios, balances, estadísticas, precios.

• Segurança: Proteção de bens e de pessoas.

Principios generales de la administración de Fayol

Para Fayol, la función administrativa sólo tienecomo órgano e instrumento el cuerpo social. Aún enel caso de que las otras funciones ponen en juego lamateria prima y las máquinas la función administra-tiva sólo trabaja sobre el personal.

Los principios de administración más utilizadospor Fayol fueron:

• La división del Trabajo: Es el orden natural. Elobrero que fabrica todos los días la misma pieza y eljefe que trata constatemente los mismos negocios ad-

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quieren una habilidad, una seguridad y una precisiónque aumentan su rendimiento. Cada cambio de ocu-pación o de tarea trae consigo un esfuerzo de adpa-tación que disminuye la producción.

• La autoridad: Consiste en el derecho de mandary en el poder de ser obedecido. Se distingue en unjefe su autoridad legal inherente a la función y a la au-toridad personal formada por inteligencia, saber, ex-peiencia, valor moral, aptitud de comando, etc.

• La disciplina: Consiste esencialmente en la obe-diencia, la actividad, la presencia y las demonstracio-nes externas de respeto realizado conforme lasconvenciones establecidas entre la empresa y sus ga-netes. Para Fayol, este concepto se expresa en elmundo militar y se debe tener en cuenta el conceptode convenio para llegar a la armonía en la organiza-ción y el cumplimiento cabal de las normas.

• La unidad de comando: Para Fayol, la ejecuciónde un acto cualquiera, un agente sólo debe recibirórdenes de un jefe. Fayol afirma: “esa es la regla de“unidad de comando”, que es necesaria general ypermanente y cuya influencia sobre la marcha delos negocios es por lo menos igual a mi criterio, alde cualquier otro principio...”

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• La unidad de dirección: Este principio puede ex-presarse así: Un único jefe y un único programa paraun conjunto de operaciones que tengan el mismo fin.

• La subordinación de los intereses particulares al inte-

rés general: Este principio nos recuerda que en una em-presa el interés de un agente o de un grupo de agentes, nodebe prevalecer sontra el interés de la empresa.

De los intereses de orden diversos, pero respetados delmismo modo, pueden terner resultados bajo conciliación.

Los medios para realizarla son:

• La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.

• Convenios tan equitativos como sea posible.

• Una vigilancia atenta.

• La remuneración: Constituye el precio del servi-cio prestado. Debe ser equitativa y en todo lo que seaposible, dar satisfacción a la persona y a la empresa,al empleador y al empleado. A los empleados sepuede pagar por jornada, por tarea o por pieza...

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• La centralización: Como la “división del Trabajo”,la centralización es algo que responde a un orden na-tural. En todo organismo animal o social, las sensa-ciones convergen hacia el cerebro o en esse sentidoy a partir del mismo parten las órdenes que ponen enmovimiento todas las partes del organismo.

• La jerarquía: Está constituída por una serie dejefes que van desde la autoridad superior hasta losagentes inferiores. La vía jerárquica es el camino quesiguen, pasando por todos los grados de la jerarquía.Las comunicaciones parten de la autoridad superiorhasta las inferiores.

• El orden: Un lugar para cada cosa y una cosapara cada lugar.

• La equidad: Para Fayol, la justicia es la realizaciónde los conveniosadquiridos. Anhelo de igualdad yequidad son aspiraciones que deben tenerse encuenta en el momento de tratar al personal.

• La estabilidad del personal: Un agente nece-sita tiempo para iniciarse en una nueva función yllegar a desempeñarla bien, admitiendo que estédotado de las aptitudes necesarias. Si el agente estransferido ni bien haya concluído su etapa de

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aprendizaje no tendrá tiempo de rendir un Trabajoapreciable.

• La iniciativa: Una de las más vivas satisfaccio-nes que puede vivir un hombre inteligente es for-mular un plan y asegurar que el mismo tengaéxito. Esto es también uno de los más poderososestimulantes de la actividad humana.

• La unión de las personas: La unión hace la fuerza...

Fayol, al introducir un esquema jerárquico y alprofundizar el tema de la división del Trabajo, co-locó énfasis en la estructura que la organizacióndebería poseer para ser eficiente. Grande parte dela teoría de Fayol es dedicada a preceptos para lossuperiores, creando así una “Escuela administra-tiva” de jefes.

Países como el Brasil, que sufrieron fuerte in-fluencia de la cultura francesa a inicios del sigloXX, recibieron positivamente la teoría de Fayol.SENAI, IDORT y el antiguo Ferrocarril Sorocabanaconservan reminicencias de esta cultura adminsi-trativa.

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Elton Mayo, El Hombre Social

“Relaciones Humanas” es una expresión que se usacon frecuencia para definir las formas como los gerentesactuan con sus subalternos. Cuando la “administraciónde personal” estimula la obtención de más y mejor Tra-bajo, tenemos “buenas” relaciones humanas en la orga-nización. Cuando la moral y la eficacia se deterioran, lasrelaciones humanas son “deficientes”. Para crear bue-nas relaciones humanas, es necesario que los gerentessepan por qué los empleados actuan, cómo lo hacen ycuáles son los factores sociales y psíquicos los motivan.

Mayo es considerado el fundador del Movimientode las Relaciones Humanas y Sociología Industrial.

Las Experiencias De Hawthorne

Una famosa serie de estudios sobre la conductahumana en situaciones de Trabajo fue comandadapor Mayo y realizadas en la planta Hawthorne de laWestern Electric, cerca de Chicago, entre 1927 y 1932.Con el tiempo estos estudios quedaron conocidoscon el nombre de “Estudios de Hawthorne”.

El interés inicial de los trabajos era estudiar la fatiga,los accidentes, la rotatividad (turn-over) en el trabajo y elefecto de las condiciones físicas sobre la productividad.

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En algunos de los principales estudios, los encargados dehacer las encuestas de la Western Electric dividieron el per-sonal en grupos experimentales, que fueron sometidos acambios deliberados de iluminación y en grupos de control,cuya iluminación permanecía constante durante las expe-riencias. Los resultados fueron ambiguos. Cuando se mejo-raron las condiciones de iluminación de los gruposexperimentales, la productividad tendía a aumentar deacuerdo con lo previsto, aunque esos aumentos no eran uni-formes. Pero la productividad tendía también a aumentarcuando peoraban las condiciones de iluminación y para com-plicar aún más las cosas la producción de los grupos de con-trol también tendría a mejorar cuando se modificaban suscondiciones de iluminación, apesar de que no habían sidohechos cambios en la iluminación del grupo de control. Eraevidente que alguna otra cosa, además de la iluminación es-taba influyendo en el desempeño de los Trabajadores.

En un nuevo conjunto de experiencias, un pe-queño grupo de Trabajadores fue colocado en unlocal separado y algunas modificaciones fueron rea-lizadas: aumentaron los salarios, introdujeron perío-dos de descanso con diversas duraciones, la jornaday la semana laboral fueron reducidas. Los investiga-dores, que ahora hacían de cuenta que eran supervi-sores, también permitían a los grupos elegir susperíodos de descanso y opinar sobre otros cambios

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propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambi-guos. El desempeño aumentaba con el tiempo, perocrecía y disminuía de manera no uniforme. Durante larealización de estas experiencias se contó con la par-ticipación de Elton Mayo (1880 – 1949) y algunos co-legas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellosFritz J. Roethlisberger y William J. Dickson.

En estas experiencias y en otras posteriores, Mayoy sus colegas decidieron que los incentivos financie-ros, cuando ofrecidos, no eran la causa de los au-mentos de la productividad. Pensaban que toda unaserie de actitudes había afectado esos aumentos.Como habían sido seleccionados para recibir aten-ción especial, los grupos experimentales y de controladquirieron un orgullo de grupo que los motivaba amejorar su desempeño en el Trabajo. La simpática su-pervisión había reforzado aún más la intensificaciónde su motivación. Los investigadores concluyeronque los empleados dedican más empeño en el Tra-bajo si piensan que la gerencia se interesa por su bienestar, si los supervisores les dedican una atención es-pecial. Este fenómeno recibió después el nombre deefecto de Hawthorne.

Los investigadores también concluyeron que los gru-pos informales de Trabajo (el ambiente social de la per-

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sona) tiene gran influencia en la productividad. Muchosde los empleados consideraban su trabajo aburrido y sinsentido. Pero sus relaciones y amistad con los compa-ñeros de Trabajo, algunas veces influenciadas por el an-tagonismo común con relación a los “jefes”, le dabanun poco de sentido a su vida laboral , proporcionándo-les un medio parcial de protección contra la gerencia.Por estas razones, la presión del grupo, y no las exigen-cias de este último, tenían poco a poco una gran in-fluencia en la productividad personal.

De este modo, para Mayo el concepto de “hombresocial”, motivado por las necesidades sociales de estarjunto, de ser reconocido, identificarse como parte de ungrupo, ser bien tratado y recibir buena comunicación, seoponía al antiguo concepto de “Homus economicus”,motivado por las necesidades personales, defendido porla Escuela Clásica de Administración.

Mayo introdujo una modificación radical en la Teo-ría Clásica de Administración y abrió espacio para elsurgimiento de varias ramas de la Escuela de Rela-ciones Humanas, tales como: estudio de la motiva-ción y satisfacción en el Trabajo, dinámica de grupos,formación de liderazgo democrático y estudio de lascomunicaciones.

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Psicología Industrial:

la Pirámide de Necesidades de Maslow

Las necesidades humanas poseen dos peculiari-dades de gran importancia económica:

a) pueden ser suavizadas o satisfechas por obje-tos diferentes de lo que inicialmente se quiso

b) es imposible satisfacer todas de forma global ydefinitiva, ya que son múltiples, se reproducen y apa-recen otras nuevas.

La existencia de necesidades insatisfechas es,por un lado, la causa de mal estar individual y so-cial, pero, por otro lado, es también un estímulopara el progreso material, o sea, para la produc-ción de nuevos medios que satisfagan necesida-des. Esto no significa que la finalidad de laproducción económica sea directa o exclusiva-mente la satifacción de las necesidades ajenas. Ennuestras sociedades, el sistema de libre empresaestimula la producción ofreciendo beneficios alempresario, al individuo que decide qué y cómoproducir. El empresario que acierte al satisfaceruna necesidad insatisfecha de alguien que esté dis-puesto y puede pagar por ello obtendrá suceso.

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Esa es la explicación para justificar por qué granparte de la población mundial no encuentra unaforma de satisfacer sus necesidades básicas, apesarde que las mayores fuerzas prouctivas están dedica-das a la satisfacción de necesidades sociales de seg-mentos de la población de mayor poder adquisitivo:éstas producen más beneficios que las otras.

Los especialistas en marketing prestan una atenciónespecial a la pirámide de necesidades, dibujada por elpsicólogo americano Abraham H. Maslow. Según esteautor, las necesidades del ser humano están jerarquiza-das y escalonadas de forma tal que cuando están cu-biertas las necesidades de un orden es cuando secomienzan a sentir las necesidades de orden superior.

Pirámide de Maslow

Auto-realizaciónCapacidad de criación y dedicación

Auto-estima Reputación, éxito, prestigio

Aceptación SocialAmistad, amor, afecto, sentimiento de pertenecer a un grupo

Necesidades de SeguridadSeguridad, Protección contra el peligro, daños y riesgos

Necesidades FisiológicasAlimentarse, sacir la sed, respirar

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La escala básica de Maslow son las necesida-des fisiológicas, hambre y sed. Cuando el ser hu-mano tiene satisfechas estas necesidadesempienza a preocuparse por la seguridad de queva a seguir teniéndolas satisfechas en el futuro ypor la seguridad frente a cualquier daño. Una vezque el individuo se siente físicamente seguro, em-pieza a buscar la aceptación social, quiere identi-ficarse y compartir los gustos de un grupo socialy quiere que este grupo lo acepte como miembro.Cuando el individuo está integrado en grupos so-ciales, comienza a sentir la necesidad de obtenerprestigio, éxito, palanca de los demás. Final-mente, los individuos que tienen satisfechastodas estas escalas, llegan a la cumbre y deseansentir que están dando todo de sí; desean crear.

En los países desarrollados, las necesidades fi-siológicas y de seguridad están cubiertas para lamayoría de los miembros. Es por ello que las em-presas producen y ofrecen medios de satisfacerlas necesidades de pertenecer a un grupo o deprestigio social. La Coca Cola, por ejemplo, no esun producto para satisfacer la sed si no para sa-tisfacer la necesidad de pertenecer al grupo de jó-venes que se divierten. La Mercedes Benz trata desatisfacer la necesidad de éxito y prestigio social.

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La Belleza del Trabajo en la Alemania nazista

“En el futuro sólo habrá una nobleza:

la nobleza del Trabajo”Adolf Hitler

La glorificación de la técnica, de productividad yde la racionalización del proceso de Trabajo fue lle-vada a sus últimas consecuencias por los regímenesnazi-fascistas , que procuraron crear símbolos estéti-cos para justificar el ejercicio del poder. Estética y po-lítica fueron estrechamente vinculadas al nazismo,que buscó embellecer el espacio de la producción etransformar el Trabajador en alguien dócil, através demúltiples estrategias.

Destacando el poder transformador de la técnica,el movimiento de renovación del mundo del Trabajo,desencadenado en Alemania a partir de 1934, fue di-rigido por el Departamento de la Belleza del Trabajo,institución creada un año antes como parte de la or-ganización nazista del placer “La Fuerza por la Ale-

gría”. Su principal objetivo fue el de transformarpolíticamente las relaciones de Trabajo y ganar elapoyo de los Trabajadores, embelleciendo interna yexternamente las industrias y oficinas alemanas.

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Hasta 1939, casi 80 mil fábricas habían sido refor-madas, interna y externamente, de acuerdo con losproyectos del Departamento de la Belleza del Trabajo.La industria alemana adquirió una nueva imagen de-bido a una aparente mejora de las condiciones de Tra-bajo: mejor ventilación, mejor sistema deiluminación, construcción de restaurantes, baños, re-forma y pintura de paredes, arreglos de ropas de Tra-bajo y la creación de parques y jardines llenos deflores, alrededor de las fábricas, quem tenían el obje-tivo de crear la ilusión en el espíritu de los Trabaja-dores que imperaba la armonía social. Paracompensar el aumento de la explotación del Trabajo,debido a la intensificación vertiginosa del ritmo de laproducción, el Departamento de la Belleza del Trabajovendía una nueva dimensión de la ideología nazista,através del culto que se le rendía a la productividad ya la eficacia, que invadían tanto el dominio de la es-tética como de la política.

Una serie de campañas de convencimiento fuerondifundidas durante esos años: “BUENA ILUMINA-CIÓN” – “BUEN TRABAJO” – “HOMBRES LIMPIOSEN FÁBRICAS LIMPIAS” – “UNA ALIMENTACIÓN CA-LIENTE EN LA FÁBRICA”, etc. El Departamento ac-tuaba con el objetivo de acabar con la imagen queteníamos de que la fábrica era un espacio de explo-

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tación individualista, procurando acabar con todaforma de conciencia obrera y desarticular cualquiertipo de forma de reorganización del movimiento delos Trabajadores, derrotado en la década anterior.

El crecimiento del Departamento fue tan grandeque, a partir de 1939, pasa a tener cinco divisiones: 1. Administración, 2 . Proyecto de Fábricas Artísticas, 3. Proyectos Técnicos, 4 . Investigación e Innovación, 5. Ciudad Bella. La segunda división ocúpabase tantode la reforma interna de las fábricas como tambiénde las “fábricas modelo”, pensadas y construídasanualmente por el Departamento. La tercera cuidabade la realización de investigaciones científicas sobreiluminación, ventilación, intensidad del ruido, elimi-nación del polvo y su aplicación práctica. La cuartapromovía los diferentes proyectos del Departamentoy aprobaba la iniciativa de los industriales que que-rían seguir sus ideas. La última, como el nombre in-dica, tenía que cuidar del emebellecimineot de lasciudades alemanas.

Conseguir que el Trabajador sea dócil, supri-miendo el tradicional conflicto entre capital y Trabajo,através de la mejora de las condiciones de Trabajo,fue el gran desafío del Departamento de la Belleza delTrabajo. La ideología nazista creía que la limpieza fí-

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sica de las fábricas atraería simultáneamente la “lim-pieza moral” de las formas de descontentamiento enel espíritu del Trabajador.

Por parte de los Trabajadores, no obstante eramuy diferente. La destruición de los sindicatos, laprohibición de las organizaciones oberas, la prisiónde líderes políticos, así como la disminución delvalor de los sueldos durante el régimen nazista,apenas confirman la función meramente disciplinarde esas medidas.

El silencio de los Trabajadores cuando utilizabanlas nuevas instalaciones era algo que contradecía lasdeclaraciones del Departamento de la Belleza del Tra-bajo. En realidad, dificilmente sería fácil conseguirque los Trabajadores fueran dóciles, ya que la propiarealización de los proyectos dependía del cumpli-miento de “horas suplementarias beneficientes”, osea, que no se pagaban.

Las campañas del Departamento se esforzaban enconvencer a los Trabajadores sobre su “anticapita-lismo”, construyendo el mito de la fábrica “sin prole-tarios”, constituída por un “equipo de colaboradores”,que realizaban las mismas tareas, ya que tenían unobjetivo nacional común.

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Pese a que vimos hasta ahora las concepciones yrealizaciones del Departamento de la Belleza del Tra-bajo, su suceso no fue total. Entre 1938 y 1939, el des-contentamiento de los Trabajadores alemanes conrelación a sus bajos sueldos y a los racionamientosprovenientes de la intervención estatal sobre un mer-cado de Trabajo caracterizado por la falta de mano deobra, hizo caer la productividad del Trabajo.

La nueva imagen de la fábrica y el embelleci-miento del espacio de producción no obtiene la vic-toria esperada en la lucha por la cooptación de losTrabajadores alemanes subyugados por una excesivacarga de Trabajo y humillados por la negación de supotencial.

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Las Filosofías Japonesas de Administración

Las llamadas Filosofías Japonesas de Administra-ción -FJA- fueron aplicadas en la práctica por primeravez por la Toyota Motor Corporation. Por eso, muchagente usa incorrectamente el término Toyotismo

como sinónimo de FJA.

Con la ayuda de teóricos norteamericanos, comoW. Edward Deming, que en los años 20 trabajó conElton Mayo en la planta de Hawthorne de la WesternElectric, las llamadas Filosofías Japonesas empeza-ron a ser desarrolladas en el final de los años 40, ini-cio de los años 50. Del lado teórico, todo esto esresultado de la unión de una serie de iniciativas capi-taneadas por técnicos y administradores norteameri-canos e ingenieros y científicos japoneses.

Deming había sido reclutado en 1947 por las Fuerzasde Ocupación para preparar el censo japonés de 1951. ElJapón pagaba un precio muy alto por su participaciónen la Segunda Guerra Mundial. La base industrial delpaís estaba en ruinas, 668 mil civiles habían sido muer-tos (según estadísticas oficiales) y la producción agrí-cola correspondía a apenas 1/3 de lo producido en elperíodo anterior a la guerra. Las Fuerzas de Ocupacióncomandadas por el general estadounidense Douglas

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MacArthur poco habían hecho en dos años de controlsobre el territorio japonés. Por otro lado, un descono-cido grupo había formado la Unión de los Cientistas eIngenieros Japoneses (UCEJ) con el objetivo de ayudaren la reconstrución del país. Este grupo se reuniía todaslas noches para conversar e intercambiar ideas. El en-cuentro entre Deming, la UCEJ y el Control Estadísticode Calidad (CEC), desarrollado por W.A.Shewart, dieroninicio a los debates que se transformarían en conceptosbásicos de las Filosofías Japonesas de Administración.

Del lado práctico, existía la necesidad empresarialen recuperar sus empresas porque después de la Se-gunda Guerra Mundial los Trabajadores japoneses to-maron las fábricas para reconstruirlas. Los patrones,asustados con la creciente organización de los Traba-jadores en el piso de fábrica, buscan crear una estra-tegia para acabar con este poder obrero. Estaestrategia está constituída por tácticas de división delmovimiento, favoreciendo la creación de Sindicatospor empresa, aliados de los empresarios, algo quefue posible durante la llamada “depuración roja”, re-presión directa de los liderazgos comunistas, ocurridadespués de la guerra.

En la recesión de 1965, los patrones se ven obli-gados a aumentar su composición orgánica y aplican

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un paquete de medidas que incluía, entre otros as-pectos, intensa racionalización en la búsqueda deeconomías de escala y composición orgánica máselevada, así como la intensificación del Trabajo.

La racionalización era el punto fuerte del paquete,necesario para que los otros puntos sean alcanzados.Los métodos de administración continuan sufriendocambios y surge el Goryka, una especie de Taylo-rismo a la japonesa, pero implantado por los propiosTrabajadores, de abajo hacia arriba.

Existía en el Japón un fuerte sentimiento de co-lectividad, bastante tradicional en la cultura de aquelpaís. El Trabajador japonés pertenecía primero algrupo de Trabajo (através del mismo), pero apenasde manera secundaria de la empresa y, através deésta, miembro de la sociedad, o sea, una especie deciudadanía tercerizada... Este sentimiento de colecti-vidad sufre bajas con la implantación del Taylorismo,cuando se establece la división entre Trabajo manualy Trabajo intelectual, pero revive durante la implan-tación de los Círculos de Control de Calidad (CCCs).

Los patrones, entonces, vencen la batalla en el pisode fábrica. Al conseguir substituir la Organización delos Trabajadores por su propia organización en el piso

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de fábrica, controlada de arriba hacia abajo, que sonlos Círculos de Control de Calidad, uno de los primerospasos de la estrategia patronal para recuperar el con-trol sobre la producción. Ellos sabían claramente quesólo conseguirían reestablecer su poder si volvieran atener el control sobre el proceso productivo.

El movimiento sindical japonés sufre una dura der-rota, profundizada por el reclutamiento de una nuevafuerza de trabajo. Cominzan a reclutarse Trabajado-res recién recibidos en las universidades y que car-gan dentro de si el espíritu (actos y actitudes) delindividualismo norteamericano.

Más y más empresas japonesas adoptan las FJSay pasan a ser cada vez más competitivas no sólo en elmercado interno, como también pasan a ocupar unespacio de destaque en mercados “desarrollados”como es el caso de los Estados Unidos y Europa, pa-sando a llamar la atención de los administradores deempresas occidentales.

La adopción en occidente de esta nueva concepción deadministración empresarial es resultado de cambios ocur-ridos en el mercado mundial después de la SegundaGuerra: hasta la década de 1960 todo lo producido era ven-dido, ya que la demanda era mayor que la oferta porque la

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población consumidora no paraba de crecer. Sin embargo,a partir de la década de 1970 este cuadro cambia. La pobla-ción consumidora en los principales mercados, los másricos, para de crecer, la crisis del petróleo encarece absolu-tamente todo y los sueldos ya no acompañan más la mismaexpansión de décadas anteriores. Además de ello, aumentala competición entre los oligopolios internacionales y, porconsiguiente, aumenta la oferta con relación a la demanda.

Sus Objetivos

Las Filosofías Japonesas de Administración -FJA-surgen y se popularizan en un contexto en el cual esnecesario responder a una nueva realidad del mer-cado; en el cual, para la empresa, sobrevivir significaser capaz de responder a tres cosas:

• Bajos costos• Flexibilidad de oferta, que significa diversidad y

rapidez• Calidad asegurada

La producción pasa aser al revés. En lugar de producir,almacenar y buscar comprador (ciclo producción-almace-namiento-ventas-entrega) la demanda de la producciónpasa a estar en manos del sector de ventas (ciclo ventas-producción-entrega) para poder atender un mercadomucho más exigente y cambiando constantemente. Sólose produce lo que ya haya sido vendido.

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La idea central y básica es que, através de la producciónen cantidad cierta, en el tiempo exacto y con la calidad de-seada, los costos sean reducidos bruscamente.

Cuatro son las ideas esenciales en las FJAs:

• Just-in-time (JIT) o en el “Tiempo Cierto”

• Automatización

• Fuerza de Trabajo flexible

• Pensamientos e ideas creativas

En una situación ideal, el JIT busca estoques cero,o sea, los componentes (producidos por proveedorestercerizados)que serían montados en un determinadoequipo (auto, computadora, heladera/refrigerador, TV,etc) llegarían a la línea de producción de las monta-doras en el momento exacto de su montaje en el pro-ducto final. La disminución de costos ocurre porquede esse modo se eliminan costos de administración,mantenimiento y movimiento de estoques (depósi-tos, embalaje, máquinas, espacio de la planta, etc.) yse libera capital inmovilizado y capital de giro a seraplicados en otras operaciones productivas o no.

Además existe un otro concepto central en las FJAs,el TQM (del inglés Total Quality Management o Admi-nistración de la Calidad Total), que es una técnica de ges-tión de la producción que procura la calidad total.

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Pérdida Mínima

De acuerdo con la visión patronal, todo lo que agre-gue valor al producto final de la empresa, como es elcaso de la mano de obra indirecta, retrabajos y correc-ciones en el producto acabado, es considerado desper-dicio y, por lo tanto, deben ser eliminados. O sea,mantenimiento preventivo, limpieza de la fábrica y trans-porte de piezas pasan a ser realizados por los propiosoperadores, empresas tercerizadas o por Trabajadoressubcontratados. Con ello, los patrones cortan drástica-mente la mano de obra indirecta. Através de la implan-tación de los llamados cargos polivalentes eliminantambién mano de obra directa en la propia producción.

Kaizen: una filosofía empresarialpara apropiación del saber obrero

La palabra Kaizen proviene de la unión de los vocablosjaponeses KAI, que significa “cambio”, y ZEN, que quieredecir “para mejor”.

Las nuevas condiciones de mercado ayudan a divul-gar la idea de que todos los patrones desean que susempresas mejoren continuamente sus productos, laagilidad de sus servicios y sus procesos. Un conceptollave es las FJAs es la mejora continua, ya que ésta trae

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consigo, como consecuencia, costos menores, mayorcapacidad en el cumplimiento de los tiempos de en-trega, mayor calidad de servicio y mayores ventas.

¿Qué es Kaizen?

Kaizen es una filosofia de cambio constante con elfin de evolucionar hasta mejores prácticas y es lo quese conoce normalmente como “mejora continua”. ElKaizen no es apenas un pograma de eliminación dedesperdicios de reducción de costos. Entenderlo asílimitaría su verdadero alcance y haría que no se im-plemente con su potencial verdadero. Kaizen es una

técnica empresarial que tiene el objetivo de apro-

piarse del conocimiento de los Trabajadores.

Lo que los empresarios buscan es que la mejoracontinua sea una filosofía que trascienda a todos losaspectos de la vida y no sólo en el plan empresarial.Esta base filosófica hace que, de acuerdo con la vi-sión patronal, la mejora continua se convierta enuna “cultura para que seamos mejores”, que vámucho más allá de lo económico y en este sentidoes casi una cuestión ética y comportamental.

El Kaizen, afirman los patrones, al contrario de otras“filosofías empresariales”, no pretende realizar gran-

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des cambios y sí substanciales, ya que su enfoque esel de realizar mejoras pequeñas, sin embargo conti-nuas en todas las actividades, con pequeño costo deimplantación y que resulten en reducción de costos,mayor calidad y productividad, o sea, cambios quetraigan continuamente más beneficios que costos.

Implementando la mejora continua

Aunque se diga que la mejora continua no es unasunto de oficina, el Kaizen necesita desde el iniciode su implantación de la participación y compromisode la alta dirección de la empresa. Ésta debe incor-porar el concepto Kaizen como una estrategia corpo-rativa y realizar la planificación estratégica, que seinicia con la clásica F.O.D.A. (Fuerzas, Oportunidades,Desafíos y Amenazas), mediante la cual se identificaclaramente el rumbo de la empresa.

Después de tener claro “para dónde” quiere ir laempresa, se comienza a actuar en las áreas de trabajocon las herramientas de los “5 s”, las siete herra-mientas estatísticas para la solución de los problemasy el Trabajo en equipo; el objetivo es elevar la pro-ductividad mediante el control de los procesos, pa-tronizando criterios de calidad y empleando losmétodos de Trabajo por operación.

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“Se requiere el hábito de Mejora Continua a nivelde toda la organización y el compromisso de alcanzarla Calidad Total.”

La aplicación del Kaizen consiste básicamente encuatro pasos, que conforman un proceso estructu-rado:

• Verificación de la misión: planificación estratégica

• Diagnóstico de causa raíz: identificación y diag-nóstico de problemas

• Solución de la causa raíz

• Mantenimiento de resultados

Ni bien se consiga cumplir estos cuatro pasos y me-jorar la satisfacción del cliente, se debe proceder a labúsqueda de nuevos objetivos que permitan reiniciarel proceso, realizando esto de manera fluída y conti-nua en cada área de trabajo. Cada vez que se consiguefinalizar el proceso, o sea, cuando se llega al paso demantenimiento de resultados, se recompensa alequipo involucrado en la mejora. Esa recompensadebe ser proporcional al desarrollo alcanzado.

La búsqueda constante de nuevos objetivos en losequipos de Trabajo, en general se la mantiene estimu-

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lada y puede traer consecuencias benéficas para lospatrones en lo que se refiere a innovación y calidad delproducto.

Para que el Kaizen dé resultados positivos, hay quecrear espacios que garanticen la participación de losTrabajadores, o sea, ver la empresa al revés, colocandolas personas de base en los primeros lugares, ya queson ellas las que conocen qué y cómo se puede mejo-rar: esto significa que la dirección y los empleadosdeben apostar en un cambio de mentalidad, en la quelos primeros aprenderán a soltar las redes y los se-gundos a asumir mayores responsabilidades.

La mejora continua permite identificar problemas ytrabajar en su solución, generando la sensación de bienestar, no sólo en la empresa como también en la vida per-sonal, ya que el Trabajador pasa a sentirse importante,alguien que tiene algo a ofrecer, abriéndole una pers-pectiva de crecimiento, aunque sea en el plan teórico.

Toda esta definición patronal sobre lo que es el Kai-zen, su filosofía, cómo debe ser implantado y cómocooptar a los Trabajadores deja bien claro al final quees una técnica de apropiación del conocimiento delTrabajador, que emana del piso de fábrica, o sea, delcorazón de la producción.

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Racionalización y Flexibilización de la Mano de Obra

TPM: la Prolivalencia en el Mantenimiento

TPM es una sigla inglesa que, en castellano, signi-

fica Mantenimiento Preventiva Total. O sea, es la pro-

moción del Mantenimiento del Sistema de Producción

con la participación de todos los elementos de organi-

zación.

El TPM fue originalmente definido en Japón, junto

con las otras filosofías que componen el Modelo Japo-

nés de Producción, y su objetivo es el de alcanzar cinco

puntos básicos:

• Maximizar el rendimiento operacional global delos equipos

• Enfoque globalizado, considerando el ciclo devida del próximo equipo

• Participación e integración de todos los departa-mentos involucrados de la empresa, como es el casode Programación, Producción y Mantenimiento.

• Involucrar y hacer participar a todos, desde laalta dirección hasta a los operadores.

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• Colaboración de las actividades voluntarias de-sarrolladas por pequeños grupos, además de la crea-ción de un ambiente propicio para la conducción deestos Trabajos.

Los tres factores que destacan el TPM son:

• Búsqueda de la economía

• Sistema integrado

• Mantenimiento espontáneo, ejecutado

De acuerdo con estas definiciones, la búsqueda dela economía es el objetivo principal del TPM.

Los objetivos

El TPM busca, de acuerdo con la visión empresa-rial, alcanzar la eficacia de la propia estructura orgá-nica de la empresa, através de mejoras que deben serintroducidas e incorporadas tanto en las personascomo en los equipos.

Significa, en otras palabras, crear, preparar y desar-rollar las personas y la organización para que las mismasestén aptas para conducir las fábricas del futuro, queserán automatizadas.

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Para ello, es necesario para que los patrones desar-rollen programas de entrenamiento que abarquen a lossiguientes Trabajadores:

• Operador: debe pasar tener capacidad para con-ducir, de manera espontánea, las actividades de ma-nutención

• Mecánico de Mantenimiento: debe pasar a tenercapacidad para conducir actividades relativas a me-catrónica (mecánica + eletrónica).

• Ingeniero de Mantenimiento: debe pasar a tenercapacidad para planificar, proyectar y desarrollar equi-pos que no exijan intervención de mantenimiento.

O sea, el empresariado entiende que “cambiandoel hombre” se puede generar cambios reales en lasmáquinas y que mejorando los equipos se puede ob-tener los siguientes resultados:

• Mejora del rendimiento global

• Proyectos de nuevos equipos que consideren elcosto del ciclo de vida y su entrada en régimen deproducción normal.

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Através de esas mejoras, tanto de las personascomo de los equipos, el patrón busca mejorar la es-tructura orgánica de la empresa, aumentar la pro-ductividad y maximizar la relación costo/beneficio.

Para conseguir un rendimiento global de la em-presa, se debe eliminar las “6 Grandes Pérdidas”, in-dicadas por el TPM:

• Pérdida por quiebra de equipo

• Pérdida por parada para cambio de líneas o parahacer ajustes

• Pérdida por reducción de velocidad nominal deproducción

• Pérdida por defectos surgidos en el proceso

• Pérdida por operación en vacío o interrupcionesmomentáneas

• Pérdida para alcanzar el régimen normal deproducción

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Tercerización

La palabra Tercerización significa transferir la res-ponsabilidad por un servicio o por una determinadaetapa de la producción o comercialización de una em-presa para otra, siendo que esta última, debido a eso,pasa a ser llamada de “tercera”.

Apesar de que algunos patrones lo nieguen, la “ter-cerización” es también subcontratar servicios internos,através de Trabajadores, por tiempo indeterminado, etc.

El proceso de transferencia de actividades para ter-ceros no es algo nuevo. Viene ocurriendo a lo largo dela historia como parte de la división social del trabajo.Un ejemplo era el llamado sistema doméstico (putting-out), bastante común poco antes del surgimiento delas grandes fábricas, en los siglos XVIII y XIX.

Otro ejemplo claro y el más reciente es la propiaconstitución, especialmente a lo largo del siglo XIX,de la industria de autopartes para abastecer los fabri-cantes de vehículos.

Finalmente, una serie de servicios de apoyo (espe-cialmente vigilancia, limpieza y restaurante interno)viene siendo administrados por empresas de terceros ygrandes corporaciones desde hace ya algún tiempo.

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Últimamente, esta transferencia de actividad ganavelocidad y se torna más amplia. El proceso de terce-rización es una tendencia internacional y está aso-ciado al objetivo e determinar el “foco” de actuaciónde la empresa y redefinir el papel de la fábrica, aban-donando sistemas productivos más complejos, queconviven en un mismo espacio físico con la mismaadministración.

Además de ello, la tercerización, como un procesoque puede afectar la estructura industrial y el con-junto de la economía de una sociedad, está asociadaa un conjunto de cambios tecnológicos y organiza-cionales, siendo, por lo tanto, identificada como unoelos elementos fundamentales de las llamadas Filo-sofías Japonesas de Administración, aunque existanposiciones contrarias a este argumento (ver Hirata H.E Zarifian P.)

En el mundo

En el Japón, esta especialización flexible sería unode los elementos típicos del modelo industrial, ba-sado en nuevas formas de Organización del Trabajo yen la descentralización de la producción, através dela articulación entre empresas. La diferencia de sala-rios y el estatuto de dependencia y fidelidad, que fir-man con las grandes empresas, son mantenidas por

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la estabilidad de relación y por el apoyo de las “em-presas matrices”.

En Italia, la especialización flexible está presentetambién en la llamada “Tercera Italia” (en el centronorte del país, en ciudades como Rímini y Bologna,entre otras), con sus empresas altamente calificadas,en buena parte fundadas por militantes sindicales ypolíticos de izquierda, demitidos durante los conflic-tos de la década de 1950.

En este caso, las mismas formarían una red em-presarial, basada en un contexto de luchas históricasen defensa del cooperativismo, incentivo a la pe-queña empresa y capacitación profesional,

Otras interpretaciones a respecto, indican que fue,durante la década de 1970, que se aceleró la infor-malización de la economía italiana, cuyo motivo nofue apenas económico, pero también político, bus-cando quebrar el poder sindical en las grandes fábri-cas, como por ejemplo en el Grupo FIAT.

En el Brasil

Si en el Brasil, un proceso de cooperación entreempresas, por un lado, va timidamente siendo cons-

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truído, por otro, los resultados tienden a ser precariose inestables, debido a las bajas inversiones realizadasen el país y por una cultura empresarial fuertementemarcada por el inmediatismo de los lucros elevados,por la constante desvalorización del Trabajo y el Tra-bajador, lo que se refleje en los resultados socio eco-nómicos, que la llamada “tercerización a la brasileña”viene demonstrando.

En la mayoría de los casos, el empresariado quierevender una imagen de que la tercerización es una his-toria de suceso, escondiendo las malas experienciasocurridas como, por ejemplo, en la Perdigão(frigorí-fico), Brassinter (autopartes), en la Xerox, etc.

En las décadas de 1960 y 1970, el gobierno militarbrasileño impulsó una gran verticalización de las em-presas, principalmente durante el llamado “milagroeconómico”. Eso cambió durante la década de 1980cuando comenzó a dibujarse la necesidad de unaapertura mayor de la economía.

La eliminación de restricciones a las importacionescontribuyó para que las empresas, gradualmente, redu-ciesen sus índices de nacionalización/verticalización desus actividades. A partir de 1994, las empresas brasile-ñas pasaron a exponerse a la competencia internacional.

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En esse sentido, el Mercosur y el ALCA trajeronconsigo profundas transformaciones.

De una manera más global, lo que se destaca esque la tercerización realizada en un contexto recesivodificilmente podrá significar el mantenimiento delnivel general de empleo.

Además, la tercerización se constituye en ele-mento más del proceso de reestructuración/moderni-zación/aumento de la productividad, que vieneocurriendo en la industria brasileña, de manera nonegociada con las Representaciones de los Trabaja-dores y el Sindicato, y, como ya se dijo, en períodosrecesivos.

Los impactos que resultan de esta modalidad, en loque se refiere a las Condiciones de Trabajo, Salud yMedio Ambiente, son amenazadores, en el caso enque no sean controlados por los propios Trabajadores.

La cuestión política

Existe, sin embargo, otro objetivo que no es afir-mado o destacado por los patrones y sus gerencias:el combate a las organizaciones sindicales, la deses-tructuración de la identidad y de las unidades entre

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los Trabajadores, desmovilización y promover mayo-res dificultades para el surgimiento de movimientoshuelguistas y/o de reivindicación. O sea, el control dela producción y del Trabajo, através de una amplia redde cooperaciones empresariales.

Jerônimo Leria, abogado de la Riocell, una em-presa muy grande en el área de la celulosis en el Bra-sil, afirmó que, entre las ventajas de la tercerización,está la reducción del cuadro de empleados, la des-movilización para las huelgas y la dificultad impuestaa la organización sindical.

Franck Davis, ejecutivo de empresas, defiendeque la tercerización debe ser utilizada para elimi-nar conflictos y paros, provocados en los sectoresestratégicos de las empresas.

Finalmente, Carlos Queiroz afirma también quelas empresas ganan con la reducción de costos sa-lariales y la desmovilización y pulverización de laacción sindical.

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Experiencias de enfrentamiento en el área sindical

En el Brasil, las grandes empresas aplican el Kaizen.Otras utilizan técnicas más simples como es el caso de“Tomando un café con el director”, “Política de puertasabiertas”, etc., que son, nada más nada menos, que losmomentos creados por las empresas para hablar conlos Trabajadores, un espacio abierto para que éstos lespasen sus conocimientos. Lógico que estas técnicasmencionadas jamás podrán ser compradas con el Kai-zen, ya que el mismo es una filosofía de Trabajo y, porlo tanto, debe ser asumida como una “manera de ser yde vivir” por parte de quien trabaja.

El Kaizen en la Maxion

En São Bernardo do Campo, en la Gran São Paulo,la empresa Maxion (ex Motores Perkins”) implantó elKaizen, pero lo hizo de manera equivocada. Creó ungalpón, con excelentes condiciones de Trabajo, paraque los Trabajadores tuvieran “ideas creativas”, pu-dieran construir los mecanismos o herramientas omateriales que consideraban necesarios para mejo-rar la producción.

Para explicar mejor: un Trabajadores descubría ensu día a día que si instalace una gran palanca en un

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determinado punto de la línea, la producción saldríamás rápida. Comunicábase con su supervisor y éstelo enviaba al Departamento llamado Kaizen. Ocurreque, como las condiciones de Trabajo en el Kaizeneran mucho mejores que en el resto de la fábrica, elTrabajado, después de un tiempo, no quería más re-gresar a su sector o inventaba un montón de “nue-vas ideas “, apenas para que lo mandaran de nuevoal Kaizen. El equívoco de la empresa fue confundiruna Filosofía de Trabajo con un espacio físico.

La empresa llegó a ofrecer dinero en cambio de ideas.La Representación de los Trabajadores en la Maxion de-nunció en Asamblea el objetivo de la empresa de apro-piarse del conocimiento de los Trabajadores. Con laayuda de los datos del mapeo hecho por los propios Tra-bajadores se consiguió demonstrar, en asambleas y con-tactos personales dentro de la fábrica, que la diferenciaentre lo que ellos ganarían y lo que la empresa iba a lu-crar con sus ideas (las de ellos) era inmensa (plusvalía).

En reuniones, la forma de lucha establecida a pe-dido de los propios Trabajadores fue que todos pasa-rán a presentar muchas ideas, no las buenas, pero sílas sin importancia, para sobrecargar el Departamentode Kaizen. También se decidió que entre las solicitu-des presentadas por los propios Trabajadores consta-

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ran sugerencias de mejoras de las condiciones sala-riales, de Trabajo y de vida, Pretendíase de esse mododemonstrar la contradicción entre la concepción filo-sófica que define Kaizen y su aplicación práctica.

Es necesario destacar que toda esta acción sindicalocurrió, teniendo como base de apoyo el Mapeo de laProducción, que permitió obtener datos e informa-ciones, conseguidos por los propios Trabajadores,para comprobar el aumento del ritmo de Trabajo, ladisminución de los salarios, la descalificación profe-sional, la flexibilización de la producción y de la manode obra, los accidentes en el Trabajo y las enferme-dades profesionales.

La Tercerización en la Volkswagen do Brasil

Ante la gran organización de los Trabajadoresy la presión de los mismos, através de paraliza-ciones y manifestaciones, en 1991 la Volkswagendo Brasil firmó un compromiso con la Represen-tación de los Trabajadores y con el Sindicato delos Metalúrgicos del ABC para que todo y cual-quier proyecto de tercerización só podría ser im-plantado después de discutido, analizado yevaluado entre las partes.

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El texto del informe de la reunión, realizada en28.10.91, dice lo siguiente:

Asunto: “OUTSOURCING” (tercerización)

La compañía desarrolla estudios de “outsourcing”

(tercerización) dentro de su rutina de Trabajo.

Los estudios realizados por la Fábrica de Anchieta

(unidad en São Bernardo do Campo, en la región

metropolitana de São Paulo, a orillas de la vía An-

chieta, autopista que une la capital paulista al puerto

de Santos) perderán su validad.

Las eventuales implantaciones de “outsourcing”,

en la Fábrica de Anchieta, sólo ocurrirán después

de informadas, discutidas, analizadas y evaluadas

en conjunto con los integrantes de la Representa-

ción Interna de Empleados (Comisión de Fábrica)

y el Sindicato.

São Bernardo do Campo, 28 de Octubre de 1991

Firman: Representantes de la Comisión de Fábrica, Di-rectores del Sindicato y Representantes de la Empresa.

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Otras experiencias

Experiencias más recientes de lucha contra la pre-carización de las condiciones salariales, de Trabajo yde vida de los Trabajadores fueron registradas en va-rios sindicatos brasileños.

Una de esas experiencias es la de reunir los Traba-jadores en una empresa tercerizada y realizar unaasamblea en la cual ellos deciden que otro Sindicatoserá el que los respresentará de allí en adelante y no eldefinido por la ley en vigor. Por ejemplo, la empresacontratante es de la rama de Alimentación y la em-presa tercerizada es vinculada al sector de Aseo y Lim-pieza. Legalmente el sindicato que debería representara los tercerizados que trabajan en la limpieza de la em-presa de alimentación sería el Sindicato de los Traba-jadores en Aseo y Limpieza. Pero los sindicatosargumentan que estos Trabajadores tercerizados tra-bajan efectivamente en el sector de la Alimentación,ya que limpian las dependencias de la empresa de Ali-mentación, contribuyendo para el mantenimiento delos niveles de higiene exigidos por la ley a la empresade alimentación y no a la empresa de aseo y limpieza.

Otra forma de acción es usar los llamos Códigosde Conducta o de Responsabilidad Socio Ambiental,

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adoptados por muchas transnacionales, o aún, losAcuerdos Macro Internacionales firmados entreTransnacionales y las Federaciones Sindicales Inter-nacionales para presionar las empresas terceras acumplir determinadas condiciones generales de tra-bajo y salarios. Varias empresas tercerizadas perdie-ron contratos con sus contratantes por no cumplir lasreglas establecidas en los documentos supracitados.Los Trabajadores, sin embargo, no perdieron sus em-pleos ni los derechos laborales conquistados, ya quefueron contratados por la empresa que asumió lasfunciones de la anterior. En algunos casos, es unanueva tercera, en otros la propia contratante que“desterceriza” aquel tipo de trabajo.

Lo que se pretende es crear actos políticos que co-miencen a poner en jaque, en la práctica, la terceriza-ción y otras formas de flexibilización de contratos.

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Fordismo y Toyotismo

Producción en Masa y Producción Ajustada

Con la reestructuración productiva ocurrida en lasúltimas décadas muchas personas, inclusive nosotrosmismos, utilizaron de forma incorrecta algunos tér-minos y conceptos, oponiendo, por ejemplo, For-dismo y Toyotismo o tratando como si sinónimosfueran Taylorismo y Fordismo o Filosofías Adminis-trativas Japonesas y Toyotismo.

Nos gustaría, por lo tanto, en este breve espacio,tejer algunas pequeñas consideraciones para estimu-lar debates a partir de una nueva óptica.

Taylorismo y FJA son Escuelas de Administración,antes de más nada, de carácter teórico, líneas de pensa-miento sobre cómo administrar empresas y negocios.

Fordismo y Taylorismo son resultado de la aplica-ción práctica de varios conceptos elaborados por lasdiversas escuelas administrativas, pero específica-mente por el Taylorismo e por las FJAs, respectiva-mente. Fordismo y Toyotismo son formas sociotécnicas, etapas históricas concretas de desarrollo dedeterminadas culturas productivas.

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A groso modo, el Fordismo es el resultado de la uniónentre la aplicación práctica del Taylorismo y la utilizaciónde las líneas de montaje, que posibilitaron la Producciónen Masa, debido al salto cuantitativo en los volúmenesde producción, tras la introducción de este modo de pro-ducir y administrar el proceso productivo. Con el pasar delos años, el Fordismo como forma socio técnica evolu-ciona y pasa a incorporar conceptos elaborados por otrasescuelas administrativas, aplicándolos y adaptándolos alas necesidades concretas de los procesos productivos,teniendo como objetivo, siempre, mantener la produc-ción en niveles de lucratividad nunca antes vistos.

La industria al adoptar el Fordismo se transforma nosólo en centro de acumulación y concentración de ca-pital, pero pasa a ser la base de formación de todo unnuevo modelo social que se caracteriza, por un lado,por la subordinación del Trabajador a los procesos tec-nológicos, limitación en el uso de sus capacidades in-dividuales, compensación finaniera por parte de laspérdidas causadas por el proceso productivo y desar-rollo apenas de las características del Trabajador queinteresan al proceso productivo; por otro lado, todo elsistema de valores, tiempos y modos de vivir, no sóloen el Trabajo, pero también en el tiempo libre, están su-bordinados a los intereses de la producción. Horariosde Transporte o de atendimiento en reparticiones pú-

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blicas, por ejemplo, son adaptados de forma a garan-tizar que el Trabajador esté en el lugar de trabajo en elhorario cierto o para que no se ausente de allí parahacer otras cosas “no productivas”. Hasta el día de hoyes común las personas reclamen que hay menos óm-nibus en circulación en los fines de semana...

Como dijimos anteriormente, el Fordismo y suProducción en Masa era el modelo ideal en un mer-cado con creciente procura por productos industriali-zados, pero que dejó de funcionar cuando lascondiciones de mercado cambiaron.

En condiciones de superproducción o de drásticareducción en la capacidad de consumo, producirgrandes cantidades para después intentar venderlaspasó a ser algo muy caro, principalmente en condi-ciones de competencia donde actuaban empresasque ya se habían adaptado a las nuevas condiciones.

La aplicación de las nuevas Filosofías AdministrativasJaponesas junto con el Fordismo entonces practicados enla planta de la Toyota genera el surgimiento del Toyotismoou la Producción Ajustada. Por lo tanto, la ProducciónAjustada, esta nueva etapa del desarrollo de la cultura pro-ductiva, es el resultado de la evolución y adaptación delFordismo através de la aplicación práctica de las FJAs.

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Preferimos el concepto Producción Ajustada enlugar del usado comunmente, Toyotismo, porquecreemos que que el término Ajustada refleja conmayor precisión las características de esta etapa his-tórica concreta del desarrollo de las culturas produc-tivas. Queremos decir con ello que la ProducciónAjustada es la que se adapta a las condiciones con-cretas del mercado y de la correlación de fuerzas allíexistentes. Así, cuando determinado producto no al-canza niveles rentables de venta, disminúyese drásti-camente su producción así como disminúyese losrecursos utilizados en la misma (tanto materialescomo humanos). Si la constatación, en tiempo hábil,de que está ocurriendo una disminución de las ven-tas, la empresa consigue desarrollar otros productospara substituir el(los) que el mercado no quiere más,aprovechando así los recursos disponibles. Si es po-sible aumentar la producción sin que ello signifiqueaumento de costos en general (conj personal, mate-riales, etc.) aumentase la producción. Sin embargo,si es imposible aumentar la producción sin efectuarcambios en el cuadro de empleados, se contrata per-sonal, ni que sea temporario. Por lo tanto, en la prác-tica la Producción Ajustada se ajusta a lasnecesidades del mercado. Por otra parte, al mismotiempo en que se adpta al ávido consumismo, estenuevo tipo de producción estimula a suministrar en

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plazos de tiempo cada vez más cortos, productosnuevos o maquillados, que despiertan las ganas deconsumir en la población en general. De este modo,la producción dialécticamente se ajusta al mercado almismo tiempo que también lo ajusta a sus propiasnecesidades.

La Producción Ajustada no surge de la nada, pero síes la evolución de la Producción en Masa, generada ensu seno y adaptada a las nuevas condiciones de mer-cado. La Producción Ajustada garantiza la Producciónen Masa el salto cualitativo que esta última ya no con-seguía efectuar, con la finalidad de de atender a las ex-pectativas del mercado consumidor más exigente.

Además de ello, la Producción Ajustada presentaráalgunas diferencias con relación a su creador. Hábil-mente las empresas notaron que para conseguir darrespuestas rápidas y adecuadas al mercado, a los clien-tes, era necesario aumentar la participación de los Tra-bajadores y su dedicación al proceso productivo. Esomarca una diferencia entre el generado y el que genera.

Créase el concepto “Vestir la camisa de la em-presa”, que no es nada más ni nada menos que unanueva forma de hacer con que el saber obrero sea pa-sado para la empresa sin ningún costo adicional. En

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lugar de “agarrar” o apropiarse del conocimiento, lasempresas crean “espacios democráticos”, permi-tiendo a los Trabajadores dar sugerencias y así en-tregar con buenas ganas su conocimiento, felices porestar ayudando a la empresa a crecer.

Cambia también el papel de los Trabajadores, dis-minúyense los niveles jerárquicos, creánse los gru-pos autónomos y semi autónomos. Sin embargo,muy bien controlados por el nuevo sistema de to-mada de decisiones que es implantado. En estenuevo contexto, ya no es más el jefe, aquel carrascosiempre de mal humor, que obra la producción, asi-duidad, empeño y dedicación y sí el propio grupo deTrabajadores pasa a cobrarse (a si mismo); un com-pañero/a pasa a vigilar al/a la otro/a. Se tercerizahasta la represión dentro de la Fábrica.

Podríamos aquí seguir enumerando las diferen-cias surgidas con la evolución del Fordismo y sutransformación en Producción Ajustada. Sin em-bargo, creemos que estas diferencias deben ser “des-cubiertas” por los propios Trabajadores en el piso defábrica. Eso es posible cuando aplicamos el MapeoComparativo de los Procesos Productivos como ins-trumento de Acción Sindical en los Lugares de Tra-bajo y en el Mundo.

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Mapeo De Los Procesos Productivos

¿Qué es el Mapeo?

Construir y elaborar un Mapa de algo.

¿Cuáles técnicas de Mapeo deben ser usadas?

La gran ventaja del Mapeo de los Procesos Pro-ductivos es que no existe una regla rígida para iden-tificación y mapeo de procesos, tornándoloextremadamente flexible y adaptable a las diversascondiciones y aplicaciones.

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El objetivo principal del Mapeo es identificar losprocesos llave, los que determinan o influenciantodas las relaciones productivas y laborales. Al ser es-tablecidos, se consigue entender la lógica de desem-peño de los sectores con relación a determinadastareas y cómo influencia o no a los demás sectores.Los problemas se tornarán aparentes porque serácuestionado el modo operacional como un todo.

Es necesario que se destaque la importancia de losGrupos de Base, ya que la formación de los mismoses el primer paso, esencial para el suceso de todo elproceso.

¿Cómo se hace eso?

Los Grupos de Base son, ni más ni menos, gruposde Trabajadores que se reunen para jugar al fútbol unfin de semana, tomar algo, comer un asado, etc. y quenuestro trabajo sindical de convencimiento, el fa-moso trabajo de base, amistoso y perseveranete,hizo, con el tiempo, que estos Trabajadores pasen adiscutir qué hacer y cómo hacer el Mapeo. Por lotanto, es necesario que sean creados los espacios de-mocráticos que permitan a los Trabajadores que sereunan y debatan, abierta y libremente, los temas queles son importantes.

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Debemos invertir todas nuestras fuerzas en ello, yaque los Grupos de Base ayudan en la democratizacióny en la horizontalización de las decisiones, creando el lonuevo dentro de lo viejo. Incentivarlos brinda la posi-bilidad de que sus integrantes puedan sentirse orgul-losos y valorizados por ser parte de este nuevoproceso. Sus integrantes pasan a ver que allí están suscompañeros discutiendo y sistematizando informacio-nes y conocimiento colectivamente y no más aislada-mente como podría ocurrir anteriormente. Eso creapoder en la base, porque todas las decisiones pasan aser tratadas e implementadas por el Grupo de Base.

Son los integrantes del Grupo de Base los prote-gonistas del MPP y no hay cómo substiuirlos por téc-nicos y asesores, aún en el caso en que éstos tambiénhagan parte de los Grupos o presten auxilio en el Tra-bajo allí desarrollado.

Naturalmente cada persona se siente más a gustocuando maneja instrumentos con los cuales está acos-tumbrada a trabajar. Pese a ello, el uso de instrumentoso técnicas variados pueden mostrarnos cosas que habi-tualmente no conseguimos ver en nuestra rutina laboral.

Aquí dejamos algunas sugerencias de técnicas paraidentificación de procesos. Es importante tener en men-

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teque las mismas pueden ser aplicadas separadamenteo en conjunto. También vale recordar que no son lasúnicas disponibles en el “mercado”. Use la creatividad.

1. Descripción del Puesto de Trabajo

2. Mapa del Sector de Trabajo o de la empresa

3. Desempeño y procedimientos

4. Flujograma

5. Diagrama de la Flecha o Mapeo Mental

6. Causa y Efecto

7. Cadena Productiva

8. Matriz

Recordamos que estas sugerencias son apenas ins-trumentos que nos permiten observar la situación ge-neral de los procesos. Las mismas pueden ser aplicadasen el proceso colectivo de sistematización o no. Pero in-dependientemente de eso, inicialmente es necesario:

• identificar colectivamente los procesos relevantes.

• establecer lo que será mapeado.

• efectuar la cosecha de datos.

• sistematizar colectivamente.

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1. Descripción del Puesto de Trabajo

Ésta es una cosa sobre la cual al Trabajador le gustahablar porque sabe sobre lo que habla. Hasta en el caso enque deteste su propio trabajo , sabe describir con habilidadel lugar donde trabaja y las funciones que desempeña.

Esta “técnica” puede ser encarada como una manerade romper el hielo o la etapa inicial para involucrar el Tra-bajador en el proceso de Mapeo. La misma ayuda a in-volucrar al Trabajador porque le brinda el espacionecesario para que pueda hablar sobre una de las cosasque él más sabe en la vida, al mismo tiempo en que lepermite al Sindicato y a los Trabajadores notar cuánto yqué tipo de conocimiento posee y maneja.

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2. Mapa de Sector de Trabajo o de la empresa

Se trata de pedirle a los Trabajadores que dibujen de ma-nera esquemática como funciona la empresa, sus sectoresde trabajo, las secuencias productivas, flujos de trabajo yde los productos, la distribución de Recursos Humanos,etc. En otras palabras, dibujar “el mapa del tesoro”.

Si los compañeros ya hicieron la Descripción delPuesto de Trabajo, dibujar el Mapa será una consecuencianatural. Basta juntar las informaciones recogidas anterior-mente y juntarlas en el dibujo de la empresa, en el mapa,sistematizándolas colectivamente. No haga esto solo.Efectue la sistematización y el Mapa junto con las/los com-pañeras/compañeros del Grupo de Base.

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Si la descripción de puestos de Trabajo aún no hásido realizada, se puede hacer directamente el dibujodel mapa de la empresa desde que se le dé a las com-pañeras y compañeros del Grupo de Base libertadpara que describan los procesos productivos y su par-ticipación en el mismo.

Ni bien el mapa quede listo, usaremos el mismocomo base para analizar lo que haremos, como porejemplo, dónde existen cuellos de botella, mayorcarga de trabajo, falta y/o sobra gente y las conse-cuencias que todo eso genera para los Trabajadores.

3. Desempeño y procedimientos

El objetivo es relacionar los datos levantados condeterminados elementos del proceso en pauta:

Proceso A

Proceso B

Proceso C

Proceso D

Elemento 1Elemento 2Elemento 3




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Se dibuja algo parecido con un árbol volteado. Lacopa: sus hojas quedan hacia la izquierda y repre-senta los Procesos. Las raíces quedan del lado dere-cho y representan los elementos y sub elementos quecomponen este proceso. Dependiendo de la comple-jidad de los procesos podremos detectar y visualizarexceso o falta de elementos y sub elementos en cadaproceso.

4. Flujograma

Es la representación gráfica através de símbolosgeométricos de la solución algarítmica de un problema:

Es necesario establecer un símbolo para cada sec-tor en análisis y construir el flujograma con una líneavertical ordenando los símbolos de forma a visuali-zar qué partes de la operación dominan un procesoen particular.

Operación

Transporte

Atraso

Inspección

Almacenamiento

Fin

Decisión

Bloque de información

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Un entrenamiento simple es dibujar el flujogramade la preparación del desayuno en casa. Ud. puedeobservar que hay algún punto en el proceso que nofunciona exactamente como fue planificado o dibu-jado y que merece atención y mejoras.

5. Diagrama de Flechas o Mapeo Mental

Se trata de una variación del flujograma que nopermite una visión más general de los interrelaciona-mientos entre elementos de un proceso

Paso 1

Paso 2

Paso 3

Paso 4

Paso 5

Paso 6

Paso 7

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6. Causa y Efecto

También conocido como “espina de pez” o Dia-grama de Ishikawa, en homenaje a su creador KaoruIshikawa.

Se traza una línea horizontal en una determinadasecuencia temporal y se aplica a la misma líneas ar-riba y abajo que representan los procesos a medidaque van ocurriendo cronológicamente. Eso nos ayudaa entender los eslabones interdepartamentales o in-traorganizacionales existentes, aunque ni siempreevidentes a primera vista.

Con este gráfico es posible, por ejemplo, detectarcuellos de botella en el proceso productivo como untodo y sus consecuencias para uno o más elementosdel proceso.

Fábricación de lámparas

Máquinas

Trabajo

Recurs

os

Marketing

Distrib

ución

Investigación

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7. Cadena Productiva

Consiste en describir el proceso como eslabones deuna corriente o línea de comienzo y fin, donde siemprehay un proveedor y un cliente, interno o externo, queposibilita todo el proceso productivo. Con ayuda deesta técnica, es posible detectar la interdependenciade los elementos esenciales dentro de la cadena estu-diada, además de identificar puntos de extrangula-miento en las relaciones proveedor – cliente.

Se nota aquí que proveedor y clientes pueden ser,también, dos Trabajadores en puestos de trabajo dis-tintos. Por ejemplo, un Tornero Mecánico que pro-duce un punzón de corte es un proveedor del TratadoTérmico, que através del tratamiento térmico, haráque el metal de esse punzón quede más duro y resis-tente. Después, y tratado térmicamente, el punzónserá pasado al Matricero que lo montará y ajustaráen su debido lugar la matriz o herramienta.

En el ejemplo mencionado arriba, el Tratador Térmicoes cliente y proveedor al mismo tiempo. Cliente del Tor-nero y proveedor del Matricero. El Tornero por su parte es,para si mismo, un proveedor y el Matricero, un cliente.

Agente

extranjeroLíneas

aéreasHoteles

Operadoras

de Turismo

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8. Matriz

Muchos procesos poseen componentes verticales yhorizontales y las matrices nos ayudan a identificar unpatrón de tal modo que las diferencias cuantitativas nosmuestren la razón por la cual hay discrepancias.

Al estudiar dos o más sectores productivos, una ma-triz simple para cada uno de los mismos nos puede ayu-dar a identificar, por ejemplo, cual es el área donde lafalta de mano de obra es crónica, proponiéndonos lanecesidad de un mapeo más detallado y riguroso.

El ejemplo arriba mencionado nos sugiere que losprocesos A y F merecen atención especial. Los mis-mos reflejan una alta carga normal de Trabajo, que

A 10 50 5 1 5,55

B 10 20 2 1 2,22

C 30 40 1,33 1 1,38

D 30 10 0,33 0 0,33

E 40 20 0,5 0 0,5

F 10 30 3 5 6

G 30 20 0,66 2 0,71

H 50 10 0,2 0 0,2

Criterios

ProcesoNº

Trabajadores

Producción

diaria

Carga

Normal

de Trabajo

Afasta-

mentos

Médicos

Carga de

Trabajo

Efectiva

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puede empeorar con el aumento del ausentismo porproblemas médicos o vacaciones, tornando la cargade trabajo efectiva, por Trabajador aún mayor. En-tonces es necesario estudiar por qué eso ocurre, ma-pear los procesos y buscar entender el por que de lasdiferencias presentadas (por ejemplo, por qué en elsector F, con menor carga normal de Trabajo, hay unnúmero mayor de ausentes por problemas médicos)y, a partir de ahí, elaborar las soluciones que atien-dan a los intereses de los Trabajadores.

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Mapeo Comparativo de los Procesos ProductivosMapeamento Comparativo dos Processos Produtivos

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El Mapeo desde el Punto de Vista Sindical¿Por qué es necesario efectuar el Mapeo?

El Trabajo no puede ser visto como un actividadindividual y desvinculada de la sociedad. Por sobretodas las cosas, el Trabajo es una actividad humana ysocial. Presenta, por lo tanto, características, cons-truídas históricamente, que se relacionan con la pro-pia evolución de la sociedad y con las formas decontrol y distribución del poder.

Por eso, el Trabajo hoy en día debe ser analizado almismo tiempo que se estudia el sistema de produccióncapitalista, procurando entender los avances y retroce-sos del sistema y la situación de los Trabajadores,como clase social, que, al vender su fuerza de Trabajo,aceptan la pérdida de control del mismo, ya que el pa-trón es el que piensa y organiza la producción.

En este contexto, la fuerza de Trabajo, entendidacomo mercadería adquirida por el patrón, pasa a serel objeto de explotación, que le permite extraer lo má-ximo de la productividad posible e imposible.

A partir de la crisis económica y productiva del ini-cio de los años 80, algunos sindicatos brasileños en-tendieron que era necesario “priorizar, como forma

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de intervención en la Organización del Trabajo, la con-secha, sistematización y evaluación de informacio-nes, recogidas por los Trabajadores en el lugar deTrabajo”. Además se notó “que las condiciones deTrabajo” deberían ser el punto de partida de toda ycualquier acción sindical, por parte de las Comisionesde Fábrica (Comités Interno de Trabajadores), CIPAS(Comisiones Internas de Prevención de Accidentes),Delegados Sindicales y Directores.

Objetivos del Mapeo

El movimiento sindical procuró desarrollar, en va-rios países, en varios países, formas de analizar e in-tervnir en la Organización del Proceso Productivo (osea, en la Organización del Trabajo y de la Produc-ción) con el objetivo de neutralizar sus consecuenciasnegativas sobre los Trabajadores y sobre la organiza-ción sindical.

La primera cosa que se debe hacer es entendercómo el Trabajo se organiza en la sociedad y, a partirde eso, intentar construir una alternativa propia,como clase trabajadores, que apunte desde la inter-vención y, posteriormente, hasta un posible y nece-sario control del Trabajo y de la producción. O sea,

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rescatando la capacidad de pensar y organizar la pro-ducción y el Trabajo, determinando el conjunto decondiciones que queremos tener en su realización.

Así, podremos afirmar que la formación, la capa-citación, el conocimiento técnico y el acceso a la in-formación son nuestras principales herramientas delucha. Necesitamos, por los tanto, recuperar el cono-cimiento generado en el proceso de producción ma-terial y ampliar nuestros conocimientos sobre losdiferentes modelos de organización productiva y delTrabajo para superar la superficialidad de nuestrosconocimientos y la precariedad de las informacionesadquiridas através de los medios tradicionales bur-gueses de formación e información.

Las informaciones obtenidas através de este mo-vimiento de recuperación del conocimiento son esen-ciales en las mesas de negociaciones y puedensignificar conquistas concretas de reivindicaciones decategorías y del movimiento sindical como un todo.Además pueden permitir definiciones de las formasde lucha a ser utilizadas por el movimiento sindical.Fundamentalmente, puede garantizar la ampliaciónde la concientización política y organización de losTrabajadores y su capacidad de intervenir en los rum-bos de las políticas nacionales.

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Alterar las condiciones de Trabajo, presupone, porlo tanto, calificación de nuestra organización y capa-cidad de intervenir en las formas de Organización delTrabajo y de la Producción, teniendo como objetivo,entre otros, contratar las modificaciones de esta or-ganización a partir de los intereses de los Trabajado-res. Para ellos, es necesario que desarrollemos unametodología de investigación, que permita ampliarnuestro abanico de informaciones sobre el Trabajo ysu ejecución, sobre el proceso productivo y el con-cepto de cadena productiva.

MAPEO

CONOCIMIENTO

ACCIÓN SINDICALCONQUISTAS

ORGANIZACIÓN

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La importancia de la cosecha de datos

A través de la “cosecha” del mayor número posi-ble de informaciones sobre el proceso productivoque, colectivamente sistematizadas y nalizadas, con-sigan reconstruir la realidad del Trabajo, podemos es-tablecer estratégias y acciones consecuentes,planeadas, que de esse modo permitan iniciar o for-talecer la OLT, además de posibilitar negociaciones ycontrataciones que modifiquen nuestra realidad.

Si analizamos una empresa, una montadora de ve-hículos, por ejemplo, podemos observar que esta em-presa compra materia prima, la transforma envehículos y coloca esos vehículos a la venta en unmercado consumidor.

La montadora representa un sector productivo de lasociedad, establece varios tipos de relaciones políticas ysociales y actua con el propósito de cumplir su objetivo:fabricar vehículos para vender, obtener cada vez más lu-cros y acumular riquezas. Siempre buscando alcanzaresos objetivos, determina, através de “lobbies”, la elec-ción de políticos, la formulación de políticas industriales,económico financieras, salariales y de comercio exterior.Interviene de esse modo, directa o indirectamente, en lasrelaciones de poder de los países en que está establecida.

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Y es su papel como empresa capitalista, produc-tora de vehículos, con plantas en varios países, lo queva a determinar la manera de pensar y organizar elTrabajo dentro de la fábrica: el flujograma, cuántos ycuáles sectores, cuántos Trabajadores, cuál debe serla jornada de Trabajo, cuántos turnos, cuál será elritmo de trabajo, cuáles serán los productos utiliza-dos en el proceso, entre muchas otras cosas.

El Trabajador, por su vez, al entrar en la empresa, encambio de un salario previamente establecido, ejecu-tará un Trabajo que ya fue pensado y organizado paraatender a los intereses determinados por la empresa.

Será que los Trabajadores pueden pensar formasdiferentes de organizar el Trabajo y la producción eintervenir en las relaciones de poder dentro y fuerade las empresas?

La respuesta es positiva.

Para que eso ocurra es fundamental la cosecha dedatos y su sistematizaión permanente, lo que nos per-mitirá entender cómo y para qué las cosas están or-ganizadas en los lugares de trabajo.

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Mapear Organizando, Organizar Mapeando

El Mapeo del Proceso Productivo es utilizado por elmovimiento sindical en varios países con el objetivo deconocer el Proceso Productivo como un todo, entenderla lógica de la organización del Trabajo y de la produc-ción y así intervenir en la organización de los mismos, al-terándolos de acuerdo con los intereses inmediatos ehistóricos de los Trabajadores.

El Mapeo en sí es realizado por los Representantesde los Trabajadores, por los Grupos de Base (Grupos deFábrica) y militantes en general y sirve para orientar lasnegociaciones, principalmente en lo que se refiere a lasnuevas tecnologías y organización, además de servir deapoyo para acciones políticas más generales.

El Mapeo del Proceso Productivo debe priorizar elanálisis de las condiciones de Trabajo, teniendo encuenta que estamos discutiendo un Trabajo pensado yorganizado bajo unaóptica capitalista.

El Mapeo del Proceso Productivo puede permitir:

• Abrir perspectivas para la clase trabajadores enel sentido de que venga a controlar la producción, deconstrucción de la libertad y autonomía sindicales y,fundamentalmente, un modo de repensar y organizar

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el Trabajo, la producción y la propia sociedad, a par-tir de los intereses de los Trabajadores.

• Montar un sistema continuo de cosecha de in-formaciones, calificadas, que sean de interés de losTrabajadores, capaces de servir de apoyo en las ne-gociaciones y contrataciones amplias.

• La práctica de reflexiones que permitan la califi-cación y capacitación de los Trabajadores, a partir delpunto de vista de la formación sindical.

• El intercambio de informaciones con otros Traba-jadores y con otras categorías, permitiendo una mayorunidad y rompiendo el corporativismo en la práctica,además de la reconstrucción de la identidad de clase.

• Posibilita que la acción sindical evolucione deuna etapa de movilización temporaria hacia una etapade organización permanente.

• Incentiva las prácticas sindicales combativas quepriorizan las discusiones y la organización en el lugarde trabajo.

• Entender la evolución histórica de determinadosprocesos de Trabajo, cómo surgieron y se modifica-ron a lo largo del tiempo.

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• Comprender la estrategia que la empresa este-bleció o puede establecer para una determinado sec-tor o área de producción.

• Observar la introducción de innovaciones o mo-dificaciones en el proceso de Trabajo, posibles terce-rizaciones, formación de células, automatización, etc.

• Establecer el mapa de la fábrica o de un deter-minado sector, los flujos de producción y entender elpapel que representa en el proceso productivo.

• Analizar las varias tareas que son realizadas en undeterminado sector, a qué se refiere su contenido y lacalificación profesional necesaria para ejecutarlas.

• Constatar las alteraciones del ritmo de Trabajo ysaber cuándo o en qué período eso ocurre u ocurrirá,además de permitir formular propuestas de preven-ción en lo que se refiere a los impactos socio am-bientales (salud del Trabajador y medio ambiente).

• Calificar nuestras discusiones sobre la participa-ción en las técnicas empresariales de flexibilizaciónde los salarios, como es el caso de los proyectos quequieren implantar sistemas para pasar a pagar deacuerdo con metas y resultados.

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Muchas veces los Trabajadores sienten dificultadde proponer cambios porque aceptan pacíficamenteque la actual organización del Trabajo es intocable. ElMapeo del Proceso Productivo levanta los datos ne-cesarios para que rompan éste u otros conceptos,que nos son impuestos por los que controlan actual-mente el proceso productivo.

¿Cómo hacer el Mapeo?

La creatividad es de fundamental importancia entodo y cualquier proceso de Mapeo. Cada fábrica,cada sector, cada rama de la economía posee sus pun-tos específicos. Sólo los Trabajadores involucrados endeterminados procesos tienen profundo conoci-miento de los mismos y, si no lo saben, por lo menosnotan que es necesario mapear y descubrir. Intuicióny creatividad aliadas a instrumentos de cosecha y sis-tematización de datos, elaborados de acuerdo con unarealidad determinada, constituyen el poder y la flexi-bilidad del Mapeo del Proceso Productivo.

Algo sencillo y fácil de hacer es una especie de ca-lendario mensual y pedirle a los Trabajadores que lole llenen todos los días con la cantidad de horas tra-bajadas y de unidades producidas. Estos datos seránsistematizados y discutidos en reunión con los repre-

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sentantes sindicales, activistas y Trabajadores, queefectuaron el levantamiento. En esta reunión, el pro-pio Trabajador expone el levantamiento que hizo.

Para dar continuidad a la investigación, se puedepor ejemplo preguntar cuántas compañeras o com-pañeros hay en un sector, cuáles son las operacionesque se realizan, cuáles los movimientos, qué herra-mientas hay, cuál es el lay-out, cuáles son los pro-veedores, cuál es el stock, cuáles son las materiasprimas, si se sabe cuáles son los costos fijos que laempresa tiene en esa área y así por delante.

Con estas informaciones sencillas, se puede sabero elaborar, por ejemplo:

• El índice de productividad de la empresa en esesector.

• Hacer un gráfico con el número de Trabajadoresy la evaluación diaria de la producción.

• Dónde están los cuellos de botella de la produc-ción.

• Calcular, ni que sea aproximadamente, cuántocada Trabajador produce y cuál parte de esta produc-

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ción él recibe, en forma de sueldo, a fin de mês y cuántoqueda para la empresa (plusvalía). Para ello, es necesa-rio tener el precio del producto final, multiplicándolo porla producción diaria y/o mensual y sumar al valor totalel salario del Trabajador. No sería de admirar, si descu-brimos que el salario mensual de un Trabajador corres-ponde a un día, o hasta menos, de Trabajo.

• Vincular el índice de productividad al índice deaccidentes y enfermedades profesionales.

En esta primera reunión es necesario marcar laspróximas reuniones, dejando claro que el Mapeo esun proceso continuo, que debemos hacer siempre. Esimportante que en los demás encuentros, los Traba-jadores traigan también otras informaciones.

Lo importante en este proceso es entender que elMapeo del Proceso Productivo no es un Trabajo téc-nico o de planillas o papeles y si una concepción deacción sindical que procura reconstruir el saber obreroy colocar en jaque el modo de producción capitalista.

Es importante entender también que siempre debeser el Trabajador el que recoge las informaciones ylas sistematiza junto con sus representantes sindica-les para que todos entiendan cómo ocurre la explo-

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tación y que la responsabilidad de cambiar esa si-tuación es suya, junto con sus compañeras y compa-ñeros. Es necesario entender que éste es un procesode construcción colectiva y, por lo tanto, es mejortener la razón juntos. Sin embargo, si la equivocaciónes inevitable, es preferible “equivocarnos juntos enlugar de tener la razón solos”.

Hay que tener en cuenta que todo eso hace partede un proceso de gestión y de inclusión. Hay que se-guir todos los pasos cuidadosamente.

En el caso en que no exista ningún tipo de organi-zación en el lugar de Trabajo en el área de actuación deun determinado Sindicato, es necesario, por ejemplo:

• Hacer una reunión con la Directiva del Sindicato.

• Convocar un seminario de planificación, en elque se establecerá, colectivamente, los ejes, los ob-jetivos, las acciones a corto, mediano y largo plazos,las fechas en se pretender alcanzar eso y los respon-sables por la coordinación de cada Trabajo.

• Establecer la conquista de la OLT (Organizaciónen el Lugar de Trabajo) como uno de los ejes primor-diales de la entidad.

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• Definir el Mapeo del Proceso Productivo comofilosofía de acción sindical que será realizado.

• Crear comisiones de Trabajo, realizando esa dis-cusión en el propio seminario.

• Una de las comisiones debe la de la OLT.

• Hacer una reunión de la comisión de OLT y defi-nir un calendario y fechas para iniciar el Trabajo, asícomo toda la infraestructura necesaria para ello. Tam-bién establecer un calendario de reuniones periódi-cas de la comisión.

• Aprobar la propuesta del Mapeo en reunión deDirectiva para que todos sean responsables por elTrabajo y que lo entiendan por completo.

• Poner en práctica el Mapeo.

• Discutir, debatir y sistematizar la información enla reunión, además de establecer nuevas informacio-nes pra el próximo encuentro.

• Ampliar, através de los propios Trabajadores, elMapeo, solicitándoles que indiquen nuevas compa-ñeras y compañeros para hacer el Trabajo con ellos.

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Estas primera y sencillas acciones son el embriónde los Grupos de Base y de la OLT.

TIE-Brasil en casi todos los encuentros, seminarios oexposiciones afirma que hoy la derecha, ante la parálisismental de la izquierda, es más dialéctica que nosotrostodos y usa nuestras banderas históricas, debidamenteadaptadas a sus intereses, como técnicas de gestión.

Veamos algunos ejemplos:

• Horizontalización de la comunicación = Profun-dizar la democracia.

• Desverticalización de niveles jerárquicos. Menosjefes autoritarios siempre estuvieron presentes entrenuestras reivindicaciones.

• Trabajo en equipo. Es algo que siempre realiza-mos en nuestras actividades.

• Círculos de Control de Calidad. Son, nada más,nada menos, que los Grupos de Base de los patronespara apropiarse de nuestro conocimiento y “sociali-zar” la ideología empresarial en el piso de fábrica.

• Los jefes son los militantes del capital en el pisode fábrica.

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Por esa razón, tenemos que politizar nuestro dis-curso y nuestra acción, teniendo clara nuestra pers-pectiva de clase, y asumir que la reconstrucción del“saber obrero” es la única manera de empezar a“construir poder”, através de la OLT, y plantar nues-tra propia lógica.

Através de la aplicación del Mapeo del ProcesoProductivo podremos empezar a crear los Grupos deBase, que, en otras palabras, es plantar la semilla deuna nueva forma de organización, más horizontal ydemocrática, que nos permitirá acumular fuerzas paraconstruir alternativas concretas de organización so-cial, política y económica, experientes en la práctica ycompletamente entendidas por los principales acto-res del sistema productivo, o sea, los Trabajadores.

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Resumiendo

1. EL MPP es una Filosofía de Trabajo continuo ypermanente.

2. El MPP no es una metodología o un métodoacadémico.

3. El MPP es flexible, democrático, inclusivo yadaptable a las necesidades concretas.

4. Es una actividad que todos los Trabajadores yTrabajadoras deben, naturalmente, asumir como unapráctica diaria y constante.

5. Jamás debemos olvidar que son los Trabaja-dores y Trabajadoras, organizados en Grupos deBase, los que conducen el proceso de mapeo y siste-matización, cabiéndole a los técnicos y asesores elpapel de apoyo y respeto al Trabajo desarrollado porlos verdaderos protagonistas en el piso de fábrica.

6. Debe ser el tema principal y central de todareunión de dirigentes o de grupos de base.

7. Através del MPP pasamos a apropiarnos del

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conocimiento (saber obrero), que emana de la pro-ducción material; generamos consciencia de clase.

8. Inevitablemente, la práctica del Mapeo traeráconsigo la Organización de los Trabajadores y Traba-jadoras, en el caso en que sea claro el objetivo estra-tégico que es la necesidad de contruir poder obreropara, tácticamente, democratizar el poder de decisiónen la empresa y controlar la producción.

9. Al crear los Grupos de Base apuntamos haciauna nueva perspectiva de organización político sindi-cal de los Trabajadores y Trabajadoras y desencade-namos un nuevo tipo de disputa ideológica en el pisode fábrica: el corazón de la producción capitalista.

10. Generar el caos para, a partir de ello, canalizarla “fuerza creadora” resultante, en el sentido de cons-truir poder obrero, no puede ser de modo alguno en-tendido como “que sea lo que Dios quiera”.

11. En la calidad de facilitadores, militantes o acti-vitas, debemos orientar el proceso para que el mismono termine en nada. Debe quedar bien entendido queesto no significa, bajo ninguna hipótesis, el deseo decrear “Vanguardias”, pero sí que todos somos parte,integrantres como cualquier otro mortal, de los Gru-pos de Base.

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12. Todo el proceso de mapeo es colectivo y nodebe ser confundido con la educación formal queocurre apenas en salas de aula o en escuelas.

13. El proceso de Mapeo genera un nuevo tipo deformación y concientización que ocurre, natural-mente, en las fábricas y en las reuniones, pero tam-bién en las calles, en los clubes, en los barrios, en losbares, etc., o sea, en todos los lugares y actividadesque permitan la integración y el intercambio de ex-periencias entre las personas.

14. Los llamados Círculos de Control de Calidad,grupos semiautónomos o técnicas empresariales se-mejantes son nada más nada menos que los gruposde base de los patrones para diseminar su ideologíaen el piso de fábrica.

15. Los jefes son los militantes del capital en elpiso de fábrica.

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Markovitch, D. - Sociologia do Trabalho, Moscou, Ed. Progresso, 1988 - Ori-ginal em Russo

Marx, K. - Contribuición a la crítica de la economia Politica, Moscou, Ed. Pro-greso, 1989 - Original em Castelhano

Mercer, D. - IBM: Administração da empresa mais bem sucedida no mundo,Moscou, Progresso, 1991 - Original em Russo

Mondem, Y. e outros - Como trabalham as empresas japonesas, Moscou, Ed.Economica, 1989 - Original em Russo

Santalainen, T. e outros - Administração por Resultados, Moscou, Ed. Pro-gresso, 1993 - Original em Russo

Sink, D. S. - Administração da Produtividade: planejamento, mudanças e ava-

liações, controle e promoções, Moscou, Ed. Progresso, 1989 - Original em Russo

Muchas de las informaciones que constan en esta publicación tienen como base:

- anotaciones hechas durante discusiones de Grupos de Fábrica y en semi-

narios y reuniones en el Sindicato de los Metalúrgicos del ABC, con Helena Hi-

rata, Mario Salerno, Osvaldo Cavignato, Luis Paulo Bresciani, Tadashi Oda y

Nilton Teixeira, compañeras y compañeros del Instituto de Estudios Avanzados

de la USP (Universidade de São Paulo), de la Fundación Vanzolini de la Escuela

Politécnica de la USP, del DIEESE (Departamento Intersindical de Estudios So-

cioeconómicos) y del DSTMA (Departamento de Salud, Trabajo y Medio Am-

biente) y documentos de las centrales sindicales italianas CGIL y UILS.

- documentos del DIEESE (Departamento Intersindical de Estudios Socioeco-

nómicos), sub sección São Bernardo, y del Departamento de Salud y Medio Am-

biente, del Sindicato de los Metalúrgicos del ABC.

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