Manual Calidad y atención al cliente final (2)
70
Transcript of Manual Calidad y atención al cliente final (2)
1
INDICEINDICEINDICEINDICE
1.- INTRODUCCIÓN 2
1.1 Evolución histórica 4
2. LA CALIDAD DE SERVICIO 7
2.1 Cliente interno y cliente externo 10
2.2 La red cliente – proveedor 11
2.3 La satisfacción del cliente desde su perspectiva 12
2.4 Las necesidades y expectativas de los clientes 13
3. LOS RECURSOS HUMANOS EN UN SISTEMA DE CALIDAD 18
3.1 El trabajo en equipo 20
4. LA ATENCIÓN AL CLIENTE 24
4.1 Las actitudes positivas ante los clientes 25
4.2 La acogida y la despedida 31
4.3 Atención de quejas y reclamaciones 34
5 IMPARTICIÓN DE LA FORMACIÓN LA INTERACCION DIDACTICA 45
5.1 Recursos y técnicas utilizadas en la comunicación 45
5.2 Las habilidades docentes 54
BIBLIOGRAFÍA 68
2
1. INTRODUCCIÓN1. INTRODUCCIÓN1. INTRODUCCIÓN1. INTRODUCCIÓN
La tendencia actual del mercado se centra en la fidelización de los clientes. La
percepción de la calidad global en el consumo de un producto o servicio es un factor
determinante para el logro de este objetivo, pues lograr la plena satisfacción del cliente
cada vez que consume un servicio es conseguir su fidelidad. La Calidad, por tanto, se
orienta hacia el mercado, que determinará las estrategias y actuaciones de la empresa.
Si se logra dar al cliente una imagen de empresa competitiva en un determinado sector
se tendrá asegurada la supervivencia; sin embargo, tan importante como esta
orientación es el cuidado de los condicionantes internos y externos que ayudarán a
adecuar el servicio/producto con las expectativas del consumidor.
Por este motivo, poco a poco el término CALIDAD se ha introducido en el mundo de la
Empresa, tanto en el sector industrial como en el de servicios. Pero son muchas las
Empresas que no conocen o confunden el significado de este concepto:
− Unos lo confunden con un producto de unas cualidades inmejorables. Sin
embargo la calidad va más allá de las características de un producto o
servicio.
− Otros la asocian con una acumulación de documentos y papeles que hay que
rellenar y que ralentizan el trabajo. Sin embargo, un Sistema de Calidad en
una organización es mucho más.
− Finalmente, muchos otros identifican Calidad con Control de Calidad,
cuando este último es sólo uno de los elementos que constituyen un
Sistema de Calidad.
En este contexto, la Calidad despunta como concepto inseparable de la producción
empresarial. Actualmente la Calidad se concibe como un modelo integrado, que abarca
desde el diseño del producto hasta el servicio posventa, pasando por los procesos de
producción y en donde se otorga gran importancia tanto al Cliente externo como al
interno (profesional). Este modelo es conocido como Calidad Total.
3
CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO:
La Calidad puede definirse como el conjunto de características de una empresa, que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas.
Las necesidades establecidas son las que están especificadas, ya sea por un
reglamento (necesidades para un proceso, producto, etc.), por un Cliente
(características para un producto o servicio), etc.
Las necesidades implícitas son las que no están especificadas, pero que conviene
identificar y definir.
Uno de los objetivos que busca la Calidad es la satisfacción del Clientesatisfacción del Clientesatisfacción del Clientesatisfacción del Cliente. Ésta se
consigue de la siguiente manera:
− Con buenas cualidadesCon buenas cualidadesCon buenas cualidadesCon buenas cualidades, como buen funcionamiento, fiabilidad, durabilidad,
facilidad de uso, estética, personalización, servicio a tiempo, seguridad,
cortesía.
− Sin defectosSin defectosSin defectosSin defectos a la entrega, durante el uso, en los procesos administrativos y
en la facturación.
La satisfacción del Cliente es de primordial importancia en una empresa. Entre otros,
por los siguientes motivos:
− El 96% de los Clientes insatisfechos nunca protestan, por tanto no dan a
conocer su insatisfacción, pero sí lo comentan con una gran cantidad de
personas, algunos de ellos posibles clientes.
− Sin embargo, el cliente satisfecho raramente lo comenta.
− Por cada uno de los que protesta puede haber 26 con problemas y
probablemente 6 de ellos graves.
− El 90% de los Clientes insatisfechos no volverán a confiar en el proveedor.
− De los clientes satisfechos, sólo el 80% vuelve a comprar.
4
Ofrecer calidad es imprescindible para satisfacer al cliente y fidelizarlo. Una forma de
conseguirlo es implantando un Sistema de Calidad. Cualquier empresa puede tener un
sistema más o menos eficaz para desarrollar sus actividades. Pero el objetivo de un
Sistema de Calidad es mejorar el rendimiento de los diferentes procesos de
producción, mediante la satisfacción de las necesidades internas de gestión de la
organización. Por tanto va más allá de satisfacer simplemente los requisitos que
impone el Cliente.
CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO:
Un Sistema de Calidad es un sistema mediante el cual se identifica, documenta,
coordina y mantiene las actividades necesarias para que los productos/servicios
cumplan con los requisitos de Calidad establecidos. Un Sistema de Calidad pone
requisitos a las actividades y procesos que se realizan en la empresa y documenta
cómo se realizan estas actividades.
Los sistemas de calidad deben cumplir las siguientes condiciones:
− Deben ser lo más económicos posible.
− Deben ser útiles.
− Deben satisfacer a los usuarios (empleados) y a los clientes.
1.1. EVOLUCIÓN HI1.1. EVOLUCIÓN HI1.1. EVOLUCIÓN HI1.1. EVOLUCIÓN HISTÓRICASTÓRICASTÓRICASTÓRICA
Tanto el concepto de calidad como la gestión de la calidad en las empresas han
experimentado una importante evolución, cuyas etapas principales etapas se resumen
en el siguiente cuadro.
5
ÉpocaÉpocaÉpocaÉpoca Concepción de la Concepción de la Concepción de la Concepción de la
CalidadCalidadCalidadCalidad
Visión del trabajo en la Visión del trabajo en la Visión del trabajo en la Visión del trabajo en la
emprempremprempresaesaesaesa
Estructura de los Estructura de los Estructura de los Estructura de los
departamentosdepartamentosdepartamentosdepartamentos
Participación de los Participación de los Participación de los Participación de los
empleados en la empleados en la empleados en la empleados en la
organizaciónorganizaciónorganizaciónorganización
Principios Principios Principios Principios
de siglode siglode siglode siglo
Producción Producción Producción Producción
artesanalartesanalartesanalartesanal
Labor artesanal. El
producto final está
sujeto a la improvisación
No existe
diferenciación entre
departamentos
Escasa
AlrededorAlrededorAlrededorAlrededor
de los de los de los de los
años 30 años 30 años 30 años 30
MediciónMediciónMediciónMedición Control del producto
final
Departamentos
estancos Escasa
Entre los Entre los Entre los Entre los
años 30 y años 30 y años 30 y años 30 y
los 50los 50los 50los 50
Control de la Control de la Control de la Control de la
calidadcalidadcalidadcalidad
El trabajo es predecible y
controlable. Inspección
del producto final
Creación del
departamento de
control de Calidad.
Predomina la división
del trabajo y la
estructuración de
departamentos
Escasa. El trabajador
se desentiende de su
responsabilidad. Se
generan sentimientos
negativos al ser
inspeccionados por
otra persona
Principios Principios Principios Principios
de los años de los años de los años de los años
50 hasta la 50 hasta la 50 hasta la 50 hasta la
actualidadactualidadactualidadactualidad
AseguramAseguramAseguramAseguramiento y iento y iento y iento y
gestión de la gestión de la gestión de la gestión de la
CalidadCalidadCalidadCalidad
Gestión integral de toda
la producción.
Racionalización y
optimización de los
recursos. La empresa se
orienta hacia la
satisfacción del cliente.
Creación de normas.
La organización vertical
se complementa con
una organización
horizontal
Mayor interés por parte
de los trabajadores en
la calidad de la
producción y los
servicios. Mayor
responsabilidad en
alcanzar la calidad en
el trabajo diario.
Desde Desde Desde Desde
principios principios principios principios
de los de los de los de los
años 80años 80años 80años 80
Gestión de la Gestión de la Gestión de la Gestión de la
Calidad TotalCalidad TotalCalidad TotalCalidad Total
Gestión integral de la
producción.
Racionalización y
optimización de los
recursos. La empresa
está orientada a la
satisfacción tanto del
cliente externo como del
interno.
Creación del
Departamento de
Calidad
Total implicación de los
empleados en la
consecución de la
calidad. Formación de
los empleados como
herramienta de
motivación y
estandarización de un
lenguaje común.
6
RECUERDE:RECUERDE:RECUERDE:RECUERDE:
− Actualmente la calidad se concibe como un modelo integrado, que abarca desde el
diseño del producto hasta el servicio posventa y en donde se otorga gran
importancia tanto al cliente externo como al interno.
− La satisfacción del cliente se consigue con buenas cualidades, como el buen
funcionamiento, la fiabilidad, la durabilidad, la personalización, etc., y sin defectos
a la entrega, durante el uso, en los procesos administrativos y en la facturación.
− El 96% de los clientes insatisfechos nunca protesta, por lo que no dan a conocer su
insatisfacción, aunque sí lo comentarán con una gran cantidad de personas.
− El 90% de los clientes insatisfechos no volverá jamás a usar nuestros servicios.
− El objetivo de un sistema de calidad es mejorar el rendimiento de los diferentes
procesos de producción, mediante la satisfacción de las necesidades del cliente y
de las necesidades internas de la organización.
7
2. LA CALI2. LA CALI2. LA CALI2. LA CALIDAD DEL SERVICIODAD DEL SERVICIODAD DEL SERVICIODAD DEL SERVICIO
Para definir el concepto de Calidad, consideremos, en primer lugar, algunos aspectos
fundamentales donde se apoya tal definición. Así pues, podemos afirmar que “los
bienes, es decir, los servicios, son de calidad cuando son conformes a su diseño”. La
conformidad, según esta definición, ha de ser doble:
− Conformidad internaConformidad internaConformidad internaConformidad interna: es el cumplimiento de las especificaciones
establecidas en los procesos, algunos de los cuales tendrán repercusión
directa sobre los clientes, mientras otros sólo afectarán a las relaciones
internas. Esta conformidad se basa en comparar resultados con
estándares.
− Conformidad externaConformidad externaConformidad externaConformidad externa: concordancia del servicio con los aspectos de calidad
percibidos por los clientes. Su medición resulta complicada al incorporar
aspectos subjetivos.
Por otro lado, podemos distinguir entre calidad percibida y calidad objetiva, definiéndolas del siguiente modo:
− Calidad percibidaCalidad percibidaCalidad percibidaCalidad percibida es el juicio del consumidor sobre la excelencia o
superioridad de un producto o marca sobre otros, de una forma genérica.
Así pues, la calidad percibida es una actitud relacionada con la satisfacción satisfacción satisfacción satisfacción
al clienteal clienteal clienteal cliente, pero no equiparable a la misma, puesto que, mientras la primera
es considerada como una actitud o una evaluación global a largo plazo, la
segunda es un estado de opinión puntual del cliente como consecuencia de
una transacción específica. Pero conviene aclarar que cuando hablamos de
transacción, hacemos referencia a cualquier relación que mantiene la
empresa con el cliente, independientemente de su naturaleza (prestación
de servicio, servicio posventa, reclamaciones, etc.).
8
− Calidad objetivaCalidad objetivaCalidad objetivaCalidad objetiva hace referencia a la superioridad mensurable y verificable
de un producto o servicio sobre otro, mediante la comparación de
parámetros preestablecidos.
9
NECESIDAD
CONCIENCIA DE LA NECESIDAD
CONCIENCIA
DESEO
EXPECTATIVA
CONCIENCIA
DVALENCIA
PERCEPCIÓN DEL BIEN
BIEN
CONCIENCIA D
DESEMPEÑO
PERCEPCIÓN
DEL DESEMPEÑO
CALIDADCALIDADCALIDADCALIDAD
10
2.1. CLIENTE INTERNO2.1. CLIENTE INTERNO2.1. CLIENTE INTERNO2.1. CLIENTE INTERNO Y CLIENTE EXTERNO Y CLIENTE EXTERNO Y CLIENTE EXTERNO Y CLIENTE EXTERNO
Aunque el programa de la Calidad se sostiene fundamentalmente por la voluntad de la
Dirección de la empresa, también es necesario que exista un método racional de
mejora de la Calidad basado en la utilización de técnicas y herramientas estadísticas.
Un método racional de la Calidad debe fundamentarse en las relaciones existentes
entre los clientes y los proveedores internos, de forma que se puedan establecer las
necesidades del cliente en términos medibles y cuantificables. Igualmente, es
necesario determinar el nivel de conformidad e identificar las causas de las no
conformidades; teniendo en cuenta que deben ser detectadas, definidas y corregidas,
total o parcialmente, en el menor período posible.
Por tanto, se trata de un proceso que surge de la convicción de que siempre es posible siempre es posible siempre es posible siempre es posible
mejorarmejorarmejorarmejorar. De este modo, la estrategia de Calidad Totalestrategia de Calidad Totalestrategia de Calidad Totalestrategia de Calidad Total sitúa a los procesos en lugar de los
resultados, como centro de toda la actividad empresarial. Esta consideración hace que se
traslade la prioridad de la gestión a las causas y no a los efectos, pues sólo así se podrá
abordar la prevención y eliminación de los problemas.
Entre las técnicas utilizadas para esta finalidad se encuentran los principios básicos
del círculo de Deming, esto es: planificarplanificarplanificarplanificar, hacerhacerhacerhacer, revisarrevisarrevisarrevisar y actuaractuaractuaractuar. Este modelo nace de
un procedimiento que tiene como objetivo la satisfacción del cliente y que requiere la
interacción entre las actividades de investigación de mercados, diseño del producto,
fabricación y ventas de forma cíclica.
11
Por otro lado, y con respecto a las relaciones entre la empresa, proveedor y cliente, se
pueden distinguir dos tipos de clientes: el cliente internointernointernointerno, que es el siguiente
trabajador o departamento en la cadena de proceso de producción y, el externoexternoexternoexterno, que
corresponde a los distribuidores o a los usuarios finales. De esta forma, al considerar
como clientes a las áreas funcionales que intervienen más adelante en el proceso
productivo, la organización se convierte en una red que enfoca sus esfuerzos para
conseguir satisfacer, en la medida de lo posible, todos los requisitos demandados por
el cliente.
2.2. LA RED CLIENTE2.2. LA RED CLIENTE2.2. LA RED CLIENTE2.2. LA RED CLIENTE----PROVEEDORPROVEEDORPROVEEDORPROVEEDOR
La filosofía de hacer las cosas bien a la primera exige una visión nueva y una
orientación hacia el consumidor en el interior de la propia empresa. En este último
contexto es donde cada persona, grupo o departamento tiene sus propios proveedores
internos, siendo cada uno de ellos responsable de entregar sólo productos de buena
Calidad al próximo departamento creando una cadena de valor que llega hasta el
cliente final externo. Desde esta perspectiva, la gestión de la empresa debe ser
liderada por una dirección que sea capaz de manejar la organización, de manera que
ésta sobresalga en todas las dimensiones de los productos y servicios que tienen valor
para el cliente.
En su aplicación práctica, la Gestión de la Calidad Total modifica de manera
significativa todos los modos operativos de la organización, así como las relaciones
entre los diferentes departamentos. Su explicación se debe a que todos deben estar
involucrados en el mismo sistema, sin posibilidad de solapamiento entre ellos. Así
pues, para llevar a cabo una gestión eficaz de la Calidad Total, es requisito necesario e
imprescindible que se cumplan los tres prinprinprinprincipios básicos de la Gestión de la Calidadcipios básicos de la Gestión de la Calidadcipios básicos de la Gestión de la Calidadcipios básicos de la Gestión de la Calidad:
− El compromiso de la Dirección.
− La mejora racional de la Calidad.
− La adhesión de todo el personal.
12
2.3. LA SATISFACCIÓN2.3. LA SATISFACCIÓN2.3. LA SATISFACCIÓN2.3. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DESDE S DEL CLIENTE DESDE S DEL CLIENTE DESDE S DEL CLIENTE DESDE SU PERSPECTIVAU PERSPECTIVAU PERSPECTIVAU PERSPECTIVA
A modo de resumen, a continuación se relacionan los princprincprincprincipios básicos de un buen ipios básicos de un buen ipios básicos de un buen ipios básicos de un buen
servicioservicioservicioservicio, cuyo seguimiento por parte del empleado durante el desempeño de su labor
profesional es imprescindible para lograr la calidad en el servicio, ya que el cliente los
valora en gran medida. Los más importantes, desde el punto de vista de los clientes,
son los siguientes:
− Control del humorControl del humorControl del humorControl del humor. Impedir que los problemas personales repercutan en el
desarrollo del trabajo, controlando el estado de ánimo.
− Imagen profesionalImagen profesionalImagen profesionalImagen profesional. Mantener la imagen correcta, tanto en el aspecto físico
como en la actitud.
− Educación y cortesíaEducación y cortesíaEducación y cortesíaEducación y cortesía. Debe ser norma esencial y constante de
comportamiento, en todo momento y en cualquier situación.
− Solución de problemasSolución de problemasSolución de problemasSolución de problemas. Es esencial para no perder clientes. Ellos han de
percibir que se está interesado en satisfacerles.
− Proponer y aconsejarProponer y aconsejarProponer y aconsejarProponer y aconsejar. En caso de clientes indecisos, sin una idea clara de lo
que desean, y en aquellas ocasiones en que se solicite algo que no pueda
ser facilitado, el empleado intentará aconsejar siempre lo mejor para el
cliente o proponer alternativas que puedan ser también de su agrado.
− PersonalizaciónPersonalizaciónPersonalizaciónPersonalización. La persona que acude a un profesional busca algo más
que lo que una máquina le puede ofrecer, busca el servicio personal. Al
cliente le agrada percibir el servicio como algo hecho a su medida, y no ser
un número o “un cliente más”, sino una persona con un nombre.
13
− AnticipaciónAnticipaciónAnticipaciónAnticipación. No debe esperarse a que un cliente pregunte lo que es obvio.
Hay que adelantarse a sus necesidades siempre que éstas puedan ser
deducidas con anticipación, ofreciendo información que pueda mejorar el
servicio.
− SeguimientoSeguimientoSeguimientoSeguimiento. No solo hay que intentar satisfacer al cliente, sino también es
necesario asegurarse de que se ha cumplido este objetivo.
− Trabajo en equipoTrabajo en equipoTrabajo en equipoTrabajo en equipo. La satisfacción del cliente sólo se consigue con
coordinación, planificación y apoyo mutuo entre los compañeros de trabajo.
− PrevisiónPrevisiónPrevisiónPrevisión. No debe dejarse lugar a la improvisación, ya que ello dará lugar a
problemas. Es necesario estar preparado ante toda situación que pueda
producirse en el desarrollo de la labor de satisfacer al cliente.
2.4. LAS NECESIDADES2.4. LAS NECESIDADES2.4. LAS NECESIDADES2.4. LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE L Y EXPECTATIVAS DE L Y EXPECTATIVAS DE L Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTESOS CLIENTESOS CLIENTESOS CLIENTES
Las necesidades y las expectativas de los clientes están directamente relacionadas con
la satisfacción de éstos. Para estudiar la relación que existe entre éstas, veamos los
aspectos en los que se apoya la definición de satisfacción al cliente.
La definición de este concepto se basa en tres aspectos, que son los siguientes:
− ExpectativasExpectativasExpectativasExpectativas: con carácter general, reflejan el desempeño anticipado del
bien. Se refieren a la opinión de los clientes sobre lo que debería ocurrir
con el servicio que se les presta, tomando en consideración lo realizado por
los competidores y/o las experiencias previas del consumidor con dicha
empresa.
14
DesempeñoDesempeñoDesempeñoDesempeño: hace referencia a la prestación ofrecida por el producto o servicio. La
importancia de este concepto radica en su uso como estándar de comparación, junto
con las expectativas, de la calidad del servicio.
− Confirmación/negaciónConfirmación/negaciónConfirmación/negaciónConfirmación/negación: es el resultado de la comparación entre las
expectativas y el desempeño del producto o servicio.
En este sentido, para definir este concepto, numerosas investigaciones se basan en el
paradigma de la confirmación /negación o disconfirmación, por el cual los
consumidores forman expectativas respecto al producto o servicio antes de comprarlo.
De este modo, las expectativas que posee previamente el usuario /cliente se confirman
cuando el bien (servicio o producto) obtiene un desempeño similar al esperado (el
cliente recibe lo que esperaba). Por el contrario, cuando no obtiene lo que esperaba se
produce una negación o disconformidad, bien porque supera sus expectativas
(disconformidad positiva), o bien porque no las alcanza (disconformidad negativa).
POR EJEMPLO:POR EJEMPLO:POR EJEMPLO:POR EJEMPLO:
=S Satisfacción.
=DP Percepción del desempeño.
=E Expectativas.
❏ Si EPD < ⇒ 0<S → Clientes descontentos.
❏ Si EPD = ⇒ 0=S → Clientes con actitud neutra.
❏ Si EPD > ⇒ 0>S → Clientes satisfechosClientes satisfechosClientes satisfechosClientes satisfechos.
También podemos tratarlo de esta otra manera:
asExpectativpercibidorealValor −= ónSatisfacci
15
− Si aExpectativpercibidoValor > , el cliente se siente muy satisfechomuy satisfechomuy satisfechomuy satisfecho.
− Si aExpectativpercibidoValor = , el cliente siente satisfacciónsatisfacciónsatisfacciónsatisfacción.
− Si aExpectativpercibidoValor < , el cliente siente insatisfaccióninsatisfaccióninsatisfaccióninsatisfacción.
¿Cómo se forman las expectativas de los clientes? Algunas vendrían de:
− Experiencias anteriores.
− Declaraciones de personas cercanas (boca-oreja).
− Información de la empresa.
− Información de la competencia.
− Información de terceras personas.
Si se elevan mucho las expectativas, se puede producir la insatisfacción y,
consiguientemente, la pérdida de clientes. Incluso clientes satisfechos pueden cambiar
de proveedor. Para mantener fiel al cliente, debemos superar sus expectativas.
Si el valor percibido es muy superior a las expectativas, supone muchos gastos para la
empresa. A corto plazo, siempre es interesante esta situación, pero a largo plazo esta
situación es comprometida, ya que es de gran importancia para la empresa mantener
satisfecho al cliente, es decir, igualar el valor real percibido con las expectativas.
16
De todo lo expuesto, se derivan una serie de consecuencias estratégicas consecuencias estratégicas consecuencias estratégicas consecuencias estratégicas que son las
siguientes:
− El nivel de satisfacción que alcanza cada persona es subjetivo.
− ¿Cómo podemos aumentar la satisfacción de los clientes? Existen dos
opciones:
o Aumentando la percepción del desempeño (elementos valorados
por el cliente).
o Reduciendo las expectativas (se trata de evitar expectativas que
no se correspondan con la oferta que se realiza).
Si se alcanza un nivel de satisfacción adecuado, se conseguirá la fidelidad y lealtad del
cliente. Esto implica una perspectiva relacional (relación a largo plazo con los
clientes).
En resumen, la satisfacción del clientela satisfacción del clientela satisfacción del clientela satisfacción del cliente es una opinión positiva y puntual que se obtiene
como consecuencia de la comparación entre las expectativas y el desempeño,
mientras que la calidad del serviciola calidad del serviciola calidad del serviciola calidad del servicio es una evaluación a largo plazo, a la que se llega
como consecuencia de la suma de todas las experiencias satisfactorias del cliente con
nosotros o nuestra empresa.
17
RECUERDE:RECUERDE:RECUERDE:RECUERDE:
− Existen dos tipos de clientes: el cliente interno, el cual participa en el
proceso productivo, y el cliente externo, quien disfruta del producto final.
− Para llevar a cabo una gestión eficaz de la calidad es necesario el
compromiso de la dirección, la mejora racional de la calidad y la adhesión
de todo el personal.
− Existen una serie de principios básicos de un buen servicio que todo
empleado debe seguir para asegura la calidad en el servicio.
− Las necesidades y las expectativas de los clientes están directamente
relacionadas con la satisfacción de estos.
18
3. LOS RECURSOS HUMANOS EN UN SISTEMA DE CALIDAD3. LOS RECURSOS HUMANOS EN UN SISTEMA DE CALIDAD3. LOS RECURSOS HUMANOS EN UN SISTEMA DE CALIDAD3. LOS RECURSOS HUMANOS EN UN SISTEMA DE CALIDAD
La filosofía de hacer las cosas bien a la primera exige una visión nueva y una
orientación hacia el consumidor en el interior de la propia empresa, donde cada
persona, grupo o departamento tiene sus propios proveedores internos, siendo cada
uno de ellos responsable de entregar sólo productos de buena Calidad al próximo
departamento, creando una cadena de valor que llega hasta el Cliente final externo.
Para conseguir una activa implicación de todos los empleados en el proceso de
implantación de Calidad Total resulta imprescindible que éstos se sientan motivados en la
consecución de los objetivos, lo que se consigue mediante las siguientes estrategias
operativas.
LIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGOLIDERAZGO
CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO: Es la acción de dirigir con éxito a un grupo o departamento hacia la consecución de los
objetivos de Calidad fijados.
OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:
− Definir un modelo de liderazgo participativo.
− Proponer acciones para avanzar hacia el modelo de Calidad definido.
− Ejecutar dichas acciones y realizar el seguimiento en toda la organización,
mediante una política de mandos y un plan de formación adecuados.
19
FORMACIÓNFORMACIÓNFORMACIÓNFORMACIÓN
CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO: Es el conjunto de acciones orientadas a desarrollar conocimientos y técnicas acerca de
la Calidad Total, para que los empleados los incorporen a su trabajo diario.
OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:
− Sensibilizar al personal sobre la importancia del programa de Calidad.
− Estimular la visión de empresa orientada al Cliente.
− Desarrollar el manejo de las técnicas de grupo necesarias para participar con
eficacia en los equipos de mejora.
− Estrenar en el manejo específico de las herramientas de Calidad con objeto de
solucionar los problemas que se encuentren.
PARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓNPARTICIPACIÓN
CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO: Son las medidas dirigidas a hacer que las personas se impliquen en el programa de
Calidad, teniendo como medio principal el trabajo en grupo.
OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:
− Conseguir la máxima participación de toda la plantilla.
− Definir las vías de participación.
− Hacer un seguimiento de los resultados obtenidos.
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNCOMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO: Es la acción dirigida a posibilitar que la información relacionada con el programa de
Calidad sea precisa y circule de forma fluida entre todo el personal.
OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:
− Hacer que los logros se divulguen entre toda la plantilla.
− Recoger ideas y propuestas de todos los empleados. Se pueden utilizar diversos
medios como circulares, murales, etc.
RECONOCIMIENTORECONOCIMIENTORECONOCIMIENTORECONOCIMIENTO
CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO:CONCEPTO: Es el conjunto de acciones dirigidas a distinguir positivamente y premiar a las personas
que tienen una conducta laboral destacada con relación al plan de calidad de la empresa.
OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:OBJETIVOS:
− Distinguir positivamente a los empleados que se implican más activamente.
− Fomentar la motivación de los empleados, concediendo premios a las personas que
realizan acciones que consiguen mejorar la calidad de la empresa.
20
3.1. EL TRABAJO EN EQUIPO3.1. EL TRABAJO EN EQUIPO3.1. EL TRABAJO EN EQUIPO3.1. EL TRABAJO EN EQUIPO
Un trabajador que llegue a tener una visión completa de la empresa y a quien, por su
contribución, se le haga responsable de la parte del trabajo que le corresponde, se
mostrará satisfecho y productivo. Por el contrario, aquel que sólo ve su esfuerzo diario
como algo independiente, sin conexión con los objetivos generales de la empresa
mostrará una mayor desmotivación y menor productividad en su trabajo. Trabajar
juntos para alcanzar un objetivo importante crea el sentido de trabajo en equipo y
desarrolla una cultura empresarial orientada al cliente.
El trabajo en equipo es un objetivo clave en la calidad del servicio.
La filosofía del trabajo en equipo se basa en compartir los conocimientos y los
problemas, para reforzar las potencialidades individuales y conseguir así objetivos
complejos y comunes que, con la lógica tradicional de la división funcional, no
resultarían alcanzables. En particular, el sentido del trabajo en equipo se refleja en los
siguientes aspectos:
− Los problemas son comunesproblemas son comunesproblemas son comunesproblemas son comunes. En una organización, los procesos están
integrados y existe una mutua interdependencia de las relaciones. Por
consiguiente, si los problemas son comunes, también las soluciones han de
serlo.
− Compatibilidad de objetivosCompatibilidad de objetivosCompatibilidad de objetivosCompatibilidad de objetivos. Todos los departamentos y funciones son
partícipes en la consecución de los objetivos finales de la organización y cada
uno de ellos relaciona sus propios objetivos específicos con los objetivos de las
otras áreas (cliente interno).
21
− Los comportamientos estancoscomportamientos estancoscomportamientos estancoscomportamientos estancos son disfuncionales son disfuncionales son disfuncionales son disfuncionales. La calidad en el servicio
requiere un planteamiento nuevo, en el que se supere la rigidez y el
aislamiento propio de los modelos organizativos tradicionales, que se basaban
en la fragmentación de tareas para obtener un servicio estandarizado y
rutinario.
La consideración de estos aspectos lleva a plantear una serie de necesidades:
− Coordinación entre las distintas funciones y departamentos.
− Compartir la información, no solo en el ámbito local, acerca de lo que se
hace dentro de la sección, sino también en el global, acerca de lo que pasa
entre los departamentos y secciones, y en toda la empresa.
− Tomar decisiones conjuntas, para lo que es necesaria la participación de las
personas que tienen la información (técnicos, especialistas, proveedores,
etc.) y de aquellas sobre las cuales van a repercutir dichas decisiones.
Trabajar en una dinámica de equipo reporta múltiples beneficiosbeneficiosbeneficiosbeneficios:
− Información y conocimientos más completos, puesto que se unen las
capacidades de varias personas y, por tanto, se puede aprender con y de
otros profesionales.
− Una visión más amplia al solucionar problemas, puesto que se resuelven
desde distintos puntos de vista.
− Una mayor aceptación y apoyo a las soluciones que se plantean, ya que al
participar en las decisiones, se aceptan mejor.
22
− Mayor confianza y apoyo en situaciones y momentos difíciles.
− Mejor comunicación con los compañeros de trabajo.
− Un ambiente de mayor prosperidad y crecimiento, dado que se reconocen
los logros individuales y colectivos, y por ende, un ambiente de trabajo más
agradable.
23
RECUERDE:RECUERDE:RECUERDE:RECUERDE:
− La aplicación práctica de la Calidad Total en la gestión empresarial modifica
significativamente todos los modos operativos de la organización así como de
las relaciones entre los diferentes departamentos, ya que todos deben estar
involucrados en el sistema.
− La Gestión de la Calidad Total requiere el compromiso de la Dirección, la
mejora racional de la Calidad y la adhesión de todo el personal, ya que exige
también el compromiso por parte de todos los componentes de la empresa.
− Para conseguir la implicación de todos los empleados es necesario aplicar unas
estrategias operativas basadas en: el liderazgo, la formación, la participación, la
comunicación y el reconocimiento.
− El trabajo en equipo constituye una filosofía de trabajo basada en compartir
conocimientos y problemas, para reforzar las potencialidades individuales y
conseguir objetivos complejos.
24
4. LA ATENCIÓN AL CLIENTE4. LA ATENCIÓN AL CLIENTE4. LA ATENCIÓN AL CLIENTE4. LA ATENCIÓN AL CLIENTE
4.1. ACTITUDES POSIT4.1. ACTITUDES POSIT4.1. ACTITUDES POSIT4.1. ACTITUDES POSITIVAS ANTE LOS CLIENTIVAS ANTE LOS CLIENTIVAS ANTE LOS CLIENTIVAS ANTE LOS CLIENTESESESES
La profesionalidad consiste en llevar a su grado máximo la calidad del profesional.
Para ello, es preciso, como primer paso, que el profesional conozca sus obligaciones y
cumpla con ellas. Las obligaciones más importantes son:
− El profesional debe saber en qué tipo de empresa trabaja y cuáles son las
necesidades de los clientes que acuden a ella.
− El profesional debe conocer sus funciones.
− El profesional debe mostrar al cliente ánimo y predisposición.
− El profesional debe conocer muy bien el producto y el servicio que ofrece
para realizarlo con diligencia.
El cumplimiento de estas obligaciones afecta tanto a los empleados que trabajan ante el
público como a aquellos que realizan funciones internas.
A estas obligaciones hay que añadir un segundo paso: guardar las normas de
comportamiento con los clientes. De hecho, es aquí donde reside la clave de la calidad
del servicio. Estas normas están integradas por cuatro aspectos íntimamente
relacionados:
− La imagen.
− La actitud.
− La comunicación.
− El trabajo en equipo.
25
4.1.1. La imagen4.1.1. La imagen4.1.1. La imagen4.1.1. La imagen
La primera muestra de respeto por parte del empleado hacia el cliente y compañeros
constituye su propia imagen. La vestimenta, la higiene y el aspecto físico en general,
deben reflejar un cuidado personal esmerado y pulcro.
Partiendo de esta premisa, el nivel de exigencia por parte de las empresas del cuidado
personal y la imagen de sus empleados, variará en función de las características del
negocio de éstas. Así pues, en determinados comercios es obligatorio que los hombres
lleven el pelo corto, mientras que en otros, cuyo mercado objetivo se caracteriza por
ser un público joven, es permisible que los hombres lleven el pelo largo, y éste puede
ir suelto o recogido. Si existen normas dentro de la empresa sobre el aspecto personal
de los empleados, éstas serán de obligado conocimiento y cumplimiento por parte de
ellos.
No existen pautas comunes sobre la imagen profesional, aunque sí se pueden
establecer ciertas condiciones generales:
− En las empresas de restauración y en aquellas donde se manipulan
alimentos, es muy importante que los empleados cumplan las normas de
higiene personal (aseo diario, pelo recogido, escaso maquillaje, etc.).
− Los empleados que utilicen uniforme deben responsabilizarse de que
siempre presente un aspecto limpio e impecable. Los empleados que no
utilicen uniforme, deberán vestir acordes con la imagen de la empresa e,
igualmente, tendrán cuidado de que su ropa presente un aspecto limpio y
cuidado.
26
− El cuidado de la imagen personal se hace extensible al lugar de trabajo,
procurando que éste muestre un aspecto limpio y ordenado. Además, es
conveniente vaciar el cenicero cuando esté lleno de colillas, colocar
cuidadosamente los objetos que se encuentren encima de la mesa o
mostrador, evitar los malos olores ambientales, etc., todo ello crea un
ambiente de trabajo más agradable y cómodo.
4.1.2. La actitud4.1.2. La actitud4.1.2. La actitud4.1.2. La actitud
Es la predisposición y el ánimo con que realizamos las tareas diarias y, por supuesto,
con los que atendemos a un cliente. En este sentido, la actitud de servicio presenta
diferentes manifestaciones en el comportamiento: una imagen cuidada, un trato
respetuoso y cuidado, una postura correcta, un lenguaje educado y cortés, etc.
Como se ha comentado en líneas anteriores, la actitud de servicio es una cualidad
innata. Hay que aclarar y, sin entrar con profundidad en conceptos psicológicos, que
cuando se afirma que una cualidad o dimensión personal es innata, no se quiere decir
que existe o no existe en términos absolutos. En este sentido, lo que se afirma es que
existe en cada persona en un grado diferente de intensidad: algunas manifestarán una
mayor actitud de servicios, mientras que en otras su presencia será menor o mínima,
pero en todas ellas existe esa cualidad.
Igualmente, esto ocurre con las aptitudes, es decir, los conocimientos necesarios para
desempeñar un determinado puesto de trabajo. Cualquier persona ha tenido que
adiestrarse previamente para desempeñar las tareas propias de su puesto de trabajo.
Así pues, dependiendo de su agilidad mental, manual o ambas, habrá tenido que
realizar un mayor o menor esfuerzo para dominar adecuadamente dichas tareas. Por
ello, habrá personas que presenten una mayor facilidad para dominar adecuadamente
un programa informático que otras, pero ambos grupos han necesitado unas
explicaciones previas que les guíen en el manejo de dicha herramienta.
27
Con todo ello, se pretende aclarar que cualquier empleado puede ofrecer una
excelente atención al cliente, si muestra interés y esfuerzo en conseguirlo. Desde esta
perspectiva, se justifica la necesidad de que la empresa adopte estrategias que
motiven a sus empleados a fomentar y desarrollar su actitud de servicio acorde con la
cultura de la empresa.
Por otro lado, los factores personales influyen a menudo en el comportamiento del
empleado. Sin embargo, existe una norma básica que cualquier profesional de
cualquier sector debería cumplir.
“Las actividades, experiencias, sensaciones y emociones de la vida
privada del profesional, así como las condiciones de trabajo no deben
interferir nunca en la relación con el cliente”.
Lograr que el estado anímico provocado por las circunstancias personales o que las
características de la personalidad no afecten al trabajo no resulta fácil, pero puede lograrse
mediante algunas técnicas sencillas:
− Concentración en el trabajoConcentración en el trabajoConcentración en el trabajoConcentración en el trabajo. Durante el trabajo no debe pensarse en nada
que no esté relacionado con el mismo.
− Valorar los aspectos positivos del trabajoValorar los aspectos positivos del trabajoValorar los aspectos positivos del trabajoValorar los aspectos positivos del trabajo ayuda a mejorar el estado
anímico.
− ActuarActuarActuarActuar. Pensar que el trabajo consiste en interpretar un papel, cuyo
personaje debe cuidar su imagen, ser cordial y mostrar interés en
solucionar los problemas de los clientes.
28
La importancia de observar las normas de comportamiento de forma constante, incluso en
el caso de que existiera una gran confianza con el cliente, viene determinada también por
otro factor de gran peso: el comportamiento de un empleado con un cliente no sólo
repercute en la relación establecida entre ambos. No debe olvidarse que el resto de
clientes, así como otras personas que no son clientes y que podrían llegar a serlo,
presencian su actuación. Ellos también juzgan la profesionalidad del empleado y su modo
de proceder con otros clientes puede incidir en su decisión de volver a consumir el servicio
ofrecido por el establecimiento.
4.1.3 La comunicación4.1.3 La comunicación4.1.3 La comunicación4.1.3 La comunicación
Durante el desarrollo de la relación entre el cliente y el profesional, es éste último el
que tiene que conseguir que la comunicación entre ambos sea fluida y positiva. El
cliente debe percibir que sus necesidades son comprendidas y que existe disposición
para satisfacerlas.
Dicho objetivo se consigue a través del lenguaje, el cual puede ser verbal o no verbal. A
continuación, se describe la forma más adecuada de usar ambos lenguajes para
comunicarse con los clientes:
En toda comunicación bidireccional, el emisor recibe constantemente
retroalimentación del receptor: las respuestas verbales (lenguaje) y no verbales
(gestos) del receptor permiten al emisor determinar si éste ha entendido su mensaje.
29
4.4.4.4.1111....4444. La Comunicación verbal: mensajes facilitadores. La Comunicación verbal: mensajes facilitadores. La Comunicación verbal: mensajes facilitadores. La Comunicación verbal: mensajes facilitadores
El lenguaje verbal se refiere a las palabras, las frases y expresiones utilizadas para
comunicarse con los clientes. Para orientar la comunicación positivamente es
necesario seguir las siguientes normas:
− Utilizar estructuras sencillas y breves.
− Expresarse según el nivel cultural del cliente.
− Evitar tecnicismos.
− Informar sólo sobre lo que el cliente pregunta.
− La vocalización debe ser clara y la velocidad adecuada.
En la práctica, ambos tipos de lenguaje se dan de forma simultánea. En el momento de
hablar con un cliente, el empleado transmite información tanto a través de sus
palabras como a través de sus gestos, expresión, mirada, etc. Por tanto, se están
transmitiendo dos mensajes por diferentes vías, pero al mismo tiempo. Ambos
mensajes deben ser coherentes, pues de lo contrario se ocasionaría inseguridad y
duda en el cliente, quien podría prescindir de los servicios de la empresa en futuras
ocasiones.
EMISOREMISOREMISOREMISOR RECEPTORRECEPTORRECEPTORRECEPTOR CANALCANALCANALCANAL
CONTEXTOCONTEXTOCONTEXTOCONTEXTO
Proceso de retroalimentaciónProceso de retroalimentaciónProceso de retroalimentaciónProceso de retroalimentación
30
4.4.4.4.1111....5555. Comunicación no verbal: los gestos, el contacto visual, el valor de la sonrisa. Comunicación no verbal: los gestos, el contacto visual, el valor de la sonrisa. Comunicación no verbal: los gestos, el contacto visual, el valor de la sonrisa. Comunicación no verbal: los gestos, el contacto visual, el valor de la sonrisa
Tanto el aspecto como la forma de proceder en el trabajo comunican un mensaje al
cliente a través de un lenguaje no verbal. Éste se compone de los siguientes
elementos:
− La entonaciónentonaciónentonaciónentonación. El tono de voz debe reflejar en el empleado seguridad y
posesión de conocimientos a la vez que amabilidad.
− Los gestosgestosgestosgestos. Es preciso controlar la gesticulación del rostro, de las manos y
de la cabeza, no realizando gestos exagerados. Se ha de evitar la tensión
muscular, sonreír siempre, iniciar contactos visuales, etc.
− Actitud físicaActitud físicaActitud físicaActitud física. El cuerpo debe permanecer en una posición adecuada,
relajado y próximo al interlocutor, mostrando predisposición a servirle.
− Actitud mentalActitud mentalActitud mentalActitud mental. El cliente debe observar en el empleado respeto, seguridad
de sí mismo y en la información que facilita, ausencia de prejuicios, etc. Lo
contrario es detectado rápidamente por el cliente, quien lo percibirá como
falta de preparación.
− Saber escucharSaber escucharSaber escucharSaber escuchar. Para saber lo que el cliente desea es imprescindible saber
escuchar, guardar silencio mientras el cliente habla, escuchándolo
atentamente, y mostrarle que se le presta toda la atención. Saber guardar
silencio en los momentos oportunos es muestra de calma y paciencia, y
concede al cliente el tiempo necesario para que reaccione a las
observancias que pueda hacerle el empleado.
31
4.2. LA ACOG4.2. LA ACOG4.2. LA ACOG4.2. LA ACOGIDA Y DESPEDIDAIDA Y DESPEDIDAIDA Y DESPEDIDAIDA Y DESPEDIDA
Un ejemplo de normas de excelencia de servicio son las de Ritz Carlton Hotel Company
(Berry, 1995), que se expresan en su lema, en su credo y en los tres pasos del servicio:
LemaLemaLemaLema: “Somos señoras y caballeros que servimos a señoras y caballeros”
CredoCredoCredoCredo: “El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde la verdadera atención y comodidad de
nuestros huéspedes es nuestra más elevada misión. Prometemos ofrecer el mejor
servicio personal y las más selectas instalaciones a nuestros clientes, los cuales
disfrutarán siempre de un ambiente afectuoso y relajado, aunque refinado. La esencia
en el Ritz-Carlton regocija los sentidos, proporciona bienestar y satisface incluso los
deseos y necesidades no expresados de nuestros clientes.
Los tres pasos del servicioLos tres pasos del servicioLos tres pasos del servicioLos tres pasos del servicio::::
1) Un saludo afectuoso y sincero. Si es posible, dirigirse al cliente por su nombre.
2) Anticiparse a las necesidades del cliente y satisfacerlas.
3) Una despedida cariñosa. Darle un cálido adiós llamándole por su nombre, si es
posible.
Estas normas deben ser difundidas a todos los departamentos de la empresa a fin de que
sean conocidas por todos los empleados. Pero los esfuerzos de la dirección no se agotan en
este objetivo, sino que deben ir más allá, en la puesta en práctica de mecanismos que, de
forma continuada, sensibilicen a los empleados sobre la importancia del trato al cliente
(estrategias de motivación).
32
Por último, es importante resaltar que estas medidas deben alcanzar a la totalidad de
los empleados. Esto es debido a que en la cadena de prestación de un servicio dentro
de la organización empresarial es esencial cuidar al cliente interno, creando una
cadena de valor que llegue hasta el cliente final externo. Así, en un restaurante, los
camareros son los responsables de atender a los clientes, mientras que los cocineros
son responsables de satisfacer las demandas de los camareros. Si fallan algunos de
los componentes de esta cadena, el resultado final es la insatisfacción del cliente.
4.2.1. El significado de la excelencia del servicio4.2.1. El significado de la excelencia del servicio4.2.1. El significado de la excelencia del servicio4.2.1. El significado de la excelencia del servicio
Hemos comentado anteriormente la importancia de la fase de acogida y despedida en
la atención al cliente. Reiteradamente, hemos venido comentando que es necesario un
diseño claro y concreto de la estrategia de servicio al cliente. En este sentido, cabe
destacar que aún hay muchas empresas que no definen adecuadamente el significado
de la excelencia en el servicio, y aunque los directivos alientan a sus empleados a que
ofrezcan un servicio excelente, no saben explicar muy bien en qué consiste dicho
servicio. El resultado es la incertidumbre, ya que no quedan claras las normas para un
servicio excelente. Entre las posibles causas de esa situación, podemos señalar las
siguientes:
− Falta de normas de servicio, lo que provoca que los empleados tengan que
hacer uso de su intuición para atender a los clientes.
− Exceso de normas de servicio, que confunden a los empleados por no saber
cuáles son las más importantes.
− Normas de servicios muy generales, que no ofrecen pautas de actuación
específicas.
33
En definitiva, no basta con saber que una estrategia de servicio debe mejorar la
calidad, ofrecer valor a los clientes, estar en la línea con las prácticas y creencias de la
empresa y estimular el desarrollo personal de los empleados. La empresa debe,
además, identificar una estrategia clara de servicio que cumpla esas condiciones.
Para ello, debemos formularnos tres preguntas fundamentales:
− ¿Cuáles son los aspectos del servicio que son y seguirán siendo más
importantes para los mercados objetivos de la empresa?
− ¿Cuáles son las actuales y potenciales capacidades de la empresa?
− ¿En qué aspectos importantes del servicio son más débiles los
competidores?.
Las respuestas a estas preguntas nos facilitarán los pasos a seguir en la identificación
de la estrategia de servicios, cuya secuencia es:
a) Determinar los aspectos del servicio más importantes para cubrir y superar las
expectativas de los clientes.
b) Determinar los aspectos más importantes del servicio en los que los competidores
son más vulnerables.
c) Determinar las capacidades de servicio actuales y potenciales que existen en la
empresa. Para ello, es necesario evaluar las competencias e incompetencias de la
empresa, sus puntos fuertes y débiles en lo referente a recursos, su reputación, su
sistema de creación y su “razón de ser”.
d) Desarrollar una estrategia de servicio que ofrezca solución a las necesidades
importantes y permanentes de los clientes, que aproveche la vulnerabilidad de los
competidores y que se adapte a las capacidades y potencialidades de la empresa.
Una vez creada la cultura de servicio a la medida de la empresa, ésta debe
materializarse en normas concretas de actuación de obligado conocimiento y
cumplimiento por parte de los empleados.
34
4.3. ATENCIÓN DE QUE4.3. ATENCIÓN DE QUE4.3. ATENCIÓN DE QUE4.3. ATENCIÓN DE QUEJAS Y RECLAMACIONESJAS Y RECLAMACIONESJAS Y RECLAMACIONESJAS Y RECLAMACIONES
La construcción de una organización orientada al cliente obliga a realizar algunos
cambios tanto en la estructura como en el funcionamiento de la empresa:
- En lo referente a la estructuraestructuraestructuraestructura, es necesario realizar cambios tanto en el ámbito
cultural como organizativo. Respecto al primero, se deben sentar las bases para
que, cada vez que un empleado reciba una queja, sugerencia o reclamación,
demuestre un sincero interés al cliente por resolver la situación. En cuanto al
aspecto organizativo, es aconsejable la creación de una unidad operativa, que actúe
de forma descentralizada y autónoma al resto de los departamentos. En ella, es en
donde las quejas y reclamaciones serán recibidas, resueltas y seguidas. Las
características de esta unidad serán desarrolladas en epígrafes posteriores.
- En lo referente al funcifuncifuncifuncionamientoonamientoonamientoonamiento, es importante contar con una política clara de
reclamaciones, así como desarrollar un procedimiento estándar para tratarlas. La
política de reclamaciones debe plasmarse en un manual en el que se recojan los
principios a los que la empresa se compromete con sus clientes y empleados. Al
igual que las normas de servicio comentadas en capítulos anteriores, ésta debe ser
una declaración breve, clara y escueta, acorde con los objetivos de la empresa.
35
La gestión de quejas y reclamaciones se desarrolla, por tanto, a dos niveles:
- El primero, más genérico y centrado sobre todo en las quejasquejasquejasquejas, ofrece una
respuesta rápida e inmediata a las incidencias recibidas. En él se encuentra
involucrado, sobre todo, el personal en contacto con el cliente, quien debe conocer
con detalle los procedimientos formales que emplea la empresa en la resolución
de estos incidentes.
- El segundo pertenece a las reclamaciones más complejasreclamaciones más complejasreclamaciones más complejasreclamaciones más complejas que requieren un
tratamiento específico por un personal cualificado para tal finalidad. Además de
conocer los procedimientos habituales de la empresa ante estas situaciones, es
necesario que este personal posea conocimientos sobre el funcionamiento de las
organizaciones de protección al consumidor, la legislación que le afecta o las
responsabilidades de su actuación, entre otros aspectos.
Como se puede observar, la formación sobre esta materia alcanza a la totalidad de
empleados, aunque en algunos de ellos sea más genérica y en otros más específica
por su pertenencia a una determinada unidad funcional. Independientemente del
puesto de trabajo que ocupe, se recomienda como norma general, que cualquier
empleado que reciba una queja o reclamación siga los pasos que a continuación se
exponen:
a) Escuchar atentamente al clienteEscuchar atentamente al clienteEscuchar atentamente al clienteEscuchar atentamente al cliente. Ejerciendo una escucha activa se logra un doble
objetivo: por un lado, hacer sentir al cliente que su comentario es importante para
la empresa (en ese momento, el empleado representa a la empresa); por el otro,
cubrir su necesidad de contar lo ocurrido a alguien (es preferible que se lo cuente a
la empresa que a cualquier otra persona u organismo). Asimismo, la escucha
atenta es una buena herramienta para manejar las emociones de un cliente
enojado. En estos casos, es mejor no interrumpir al cliente cuando habla, dejando
que se desahogue y recupere su capacidad de razonamiento. Por otra parte, es
importante tener en cuenta que un absoluto silencio no es conveniente, pues
36
aumentaría la tensión del cliente. Así, es preferible introducir durante la charla
comentarios asertivos (ej.: entiendo, si, etc.) que indiquen al cliente que comprende
su postura, y terminar realizando un breve resumen de su exposición para que
perciba que se ha entendido lo expuesto. En ningún momento, el empleado debe
perder la calma y discutir con el cliente. Por el contrario, debe mostrar autocontrol
y capacidad para resolver estas situaciones.
b) Mostrar compresión y preocupación por la situaciónMostrar compresión y preocupación por la situaciónMostrar compresión y preocupación por la situaciónMostrar compresión y preocupación por la situación. El empleado debe hacer uso
de su capacidad de empatía y ponerse en la situación del cliente; sólo de esta
forma se logrará manifestar la preocupación que causa su problema.
c) No culpar a ninguna otra persona de la empresaNo culpar a ninguna otra persona de la empresaNo culpar a ninguna otra persona de la empresaNo culpar a ninguna otra persona de la empresa. No hay que olvidar que, para el
cliente, los empleados que le tratan representan a la empresa, por lo que acusar
de incompetente a los compañeros es acusar de incompetencia a la empresa.
d) Negociar una soluciónNegociar una soluciónNegociar una soluciónNegociar una solución. Buscar la solución más adecuada tanto para el cliente
como para la empresa, dejando constancia de que ésta última está interesada en
solventar el hecho ocurrido.
e) Dar seguimiento en el momentoDar seguimiento en el momentoDar seguimiento en el momentoDar seguimiento en el momento. Una actuación rápida y efectiva logra que el
cliente perciba que la situación es tomada en serio. Además, es importante
confirmar que la solución dada al cliente es de su total agrado, para evitar quejas
mayores de difícil solución. Por ejemplo, en una tienda donde hacen camisas a
medida, un señor se queja al empleado de que las mangas de las dos camisas que
había encargado, son más largas de lo que deseaba. Tras las disculpas ofrecidas
por el empleado, llegan al acuerdo de que, una vez arregladas, se le avisará lo
antes posible para que las recoja. A los dos días, el cliente recoge las camisas,
observando al día siguiente, cuando se pone una de ellas, que las mangas siguen
estando largas. ¿Se volverá a quejar el cliente? Seguramente, no. Es un cliente
perdido.
37
4444.3.1. Clientes y situaciones difíciles.3.1. Clientes y situaciones difíciles.3.1. Clientes y situaciones difíciles.3.1. Clientes y situaciones difíciles
La satisfacción del cliente es una preocupación que va en aumento entre las
organizaciones empresariales de todo el mundo. Cada vez más, los consumidores
exigen que los productos satisfagan sus expectativas, pidiendo que los productos
tengan una calidad óptima a bajo precio. La competencia global, que también va en
aumento, acrecienta la presión y obliga a las empresas a considerar a sus productos y
servicios desde la perspectiva del cliente.
Las primeras investigaciones acerca de la satisfacción del cliente señalaron que tanto
los clientes satisfechos como los que no lo están, influyen de manera decisiva sobre el
desempeño básico de las empresas. Tres de las conclusiones de esas investigaciones
son (Dutka, 1998):
− Cien clientes satisfechos producen 25 nuevos clientes.
− Por cada queja recibida, existen otros 20 clientes que opinan lo mismo, pero
que no se molestan en presentar la queja.
− El coste de conseguir un nuevo cliente equivale a cinco veces el de
mantener satisfecho al que ya está ganado.
El mensaje es claro: los clientes satisfechos mejoran el movimiento del negocio y los
insatisfechos, lo empeoran.
38
Una empresa orientada al clienteempresa orientada al clienteempresa orientada al clienteempresa orientada al cliente alienta a éste a presentar sus quejas y
reclamaciones. En este sentido, resulta vital que el segmento de clientes que no se
quejan perciba el interés de la empresa por conocer su opinión, aunque ésta sea
negativa. Por otra parte, ésta es la única forma de saber en qué se está fallando y
cuáles son los puntos débiles susceptibles de ser mejorados para ofrecer un servicio
excelente.
En este sentido, un estudio llevado a cabo con usuarios de diferentes categorías ha
demostrado que:
− Tan solo un 3 por 100 de las transacciones de una empresa dan lugar a
quejas directas dirigidas hacia ella.
− De media, un 15 por 100 de las transacciones son objeto de quejas emitidas
por vía indirecta, hacia el equipo de ventas, vecinos o amigos.
− Otro 30 por 100 de las transacciones plantean problemas a los
compradores, pero sin desembocar en ninguna forma concreta de
comunicación con la empresa.
Para este último grupo, se observan dos tipos de razones que impiden la transmisión
de las quejas:
− Los compradores insatisfechos minimizan el problema.
− Los consumidores son pesimistas respecto al desenlace favorable que
pueda tener la queja, sobre todo por las experiencias previas en esta
materia.
39
De estos datos se puede deducir que, en la medida en que una queja expresada es
tratada eficazmente por la empresa, el perjuicio puede ser limitado. En cambio, lo que
plantea un verdadero problema es ese 30 por 100 de clientes insatisfechos, que no lo
comunican y pueden erosionar de forma importante la cuota de mercado. Por esta
razón, es necesario adoptar una postura proactiva (buscar las causas antes de que
surja el efecto) mediante la medición de la insatisfacción del cliente y la búsqueda de
sus causas. Esto es tanto más importante en la actualidad empresarial, dado que en
muchos sectores la demanda global ha “tocado techo”, y casi la totalidad de las
transacciones se realizan con los clientes existentes y en un mínimo porcentaje con
clientes nuevos. De aquí, la importancia de mantener la satisfacción de esta cartera de
clientes.
Además, otro factor de peso que debe valorar la empresa es que la pérdida de ingresos
que sigue a una salida (cliente que no reclama y no vuelve a consumir) es superior al
coste de arreglar la reclamación. Asimismo, una gran parte de los que se quejan
pueden ser convencidos a seguir fieles a la empresa.
Por otro lado, la eficaz gestión de las quejas y reclamaciones incrementa el índice de
fidelización de los clientes. Esta afirmación se sustenta en las conclusiones obtenidas
por investigaciones sobre la repetición de compras:
− Para los clientes satisfechos, la tasa de repetición de la compra es del 92
por 100.
− Para los clientes insatisfechos que no comunican su insatisfacción, la tasa
de repetición de la compra desciende hasta un 78 por 100, es decir, una
pérdida de un 14 por ciento con respecto al dato anterior.
− Para los clientes insatisfechos que informan de su queja, pero que reciben
una mala respuesta por parte de la empresa, la tasa de repetición de la
compra cae hasta un 46 por 100.
40
− Para los clientes insatisfechos que informan de su insatisfacción y que
reciben una buena respuesta por parte de la empresa, la tasa de repetición
de la compra es de un 91 por 100.
Como se puede observar, la satisfacción del cliente es un elemento con un elevado
peso en su fidelización, al igual que ocurre con el adecuado tratamiento de las quejas,
ya que refuerza los lazos de unión entre el cliente y la empresa.
En definitiva, los clientes que presentan problemas para la empresa son:
− Los que están descontentos y no se quejan.
− Los que se quejan, pero no quedan satisfechos con el modo en que su queja
ha sido recibida y tratada en la empresa.
La pérdida de clientes procede de estos dos grupos, los cuales son generadores de un
efecto negativo de contrapublicidad: el bocabocabocaboca----oídooídooídooído.
Los clientes insatisfechos utilizan el boca-oído para comunicar sus impresiones
negativas a unas once personas aproximadamente, mientras que los clientes que
experimentan experiencias positivas sólo las transmitirán a seis personas. El efecto
positivo del boca-oído es una de las mejores herramientas para promocionar un
producto o servicio, puesto que, además de ser beneficiosa por su gratuidad, concede
mayores niveles de credibilidad a dicho producto o servicio. Por el contrario, es un
efecto muy detractor si las impresiones que se comunican son las negativas.
41
4.3.2. La empresa 4.3.2. La empresa 4.3.2. La empresa 4.3.2. La empresa ante las quejasante las quejasante las quejasante las quejas
Antes de profundizar en la materia, es necesario establecer una distinción entre
sugerencia, queja y reclamación.
− SugerenciaSugerenciaSugerenciaSugerencia: es un comentario constructivo que realiza el cliente al objeto de
que se mejore el servicio o el producto.
− QuejQuejQuejQuejaaaa: a diferencia de la anterior, es un comentario negativo respecto al
servicio o producto consumido. Suele ir acompañado de sentimientos
negativos del cliente, manifestados en diferentes grados de intensidad.
− ReclamaciónReclamaciónReclamaciónReclamación: administrativamente, es una anomalía acompañada de un
documento que implica un seguimiento hasta su resolución. Puede ser de
múltiple naturaleza como: entregas con retraso o incompletas, errores de
facturación, productos deteriorados, promesas comerciales no respetadas y
servicios deficientes, entre otras. Con las reclamaciones, se espera la
reparación por parte de la empresa del daño causado o una compensación.
Ante las quejas y reclamaciones, las empresas suelen adoptar diferentes actitudes
contrapuestas: por un lado, determinadas empresas las consideran innecesarias y
molestas (actitud negativa), mientras que otras perciben en ellas una nueva
oportunidad otorgada por el cliente para demostrar su compromiso hacia él (actitud
positiva). Evidentemente, los modelos de gestión de las reclamaciones de estas
organizaciones también son diferentes. Así pues, aquellas que demuestran una actitud
negativa desarrollan las siguientes alternativas de gestión:
42
− Desviación de las quejasDesviación de las quejasDesviación de las quejasDesviación de las quejas: se intenta solucionar el conflicto de forma rápida,
utilizando para ello el menor tiempo y dinero posible (teléfono, fax, e-mail,
etc.).
− ReactivaReactivaReactivaReactiva: se buscan las soluciones una vez que el cliente se ha quejado, lo
que denota una actitud pasiva de carácter reactivo.
Frente a estas actuaciones, las empresas que desarrollan una actitud positivaactitud positivaactitud positivaactitud positiva en la
gestión de reclamaciones, establecen relaciones sinceras que permiten atacar de
forma directa las causas de los problemas. Por tanto, es necesario fomentar la
recepción de cualquier información realizada por el cliente, así como la creación de un
sistema de detección de la insatisfacción.
Una óptima gestión de las reclamaciones potencia la imagen de fiabilidad y
compromiso de la empresa con el cliente. Para que esto suceda, debe cumplir una
serie de requisitos (Moreno Rey, 1999):
− Es necesario que la empresa disponga de unos canales de comunicación
que la unan con los consumidores insatisfechos.
− La orientación de la empresa hacia una estrategia que favorezca la
recepción de las reclamaciones, quejas y sugerencias, favorece la creación
de ese nexo de unión (cuestionarios de satisfacción, buzón de sugerencias,
etc.)
− La percepción del cliente sobre la gestión de las quejas y reclamaciones se
sustenta en el análisis de tres pilares básicos: la recompensa que obtiene
como consecuencia de la reclamación realizada, la complejidad del
procedimiento de gestión empleado por la empresa y, finalmente, el trato
que recibe en su resolución.
43
− La articulación de un sistema de reclamaciones coordinado y en interacción
constante con todas las áreas de la organización que actúe de forma
descentralizada, ayudando en la identificación de los deseos, necesidades,
expectativas y percepciones del cliente.
44
RECUERDE:RECUERDE:RECUERDE:RECUERDE:
− La calidad consiste en llevar a su grado máximo la calidad del profesional.
− La clave de la calidad reside en seguir una normas establecidas en cuanto a la
imagen, la actitud, la comunicación y el trabajo en equipo.
− El personal que presta un servicio debe reflejar un cuidado personal esmerado
y pulcro.
− Cualquier empleado puede ofrecer una excelente atención al cliente si muestra
interés y esfuerzo en conseguirlo.
− El empleado trasmite información al cliente tanto a través de sus palabras
como a través de sus gestos, expresión, mirada, etc.
− La empresa debe identificar una estrategia clara de servicio y ésta debe
materializarse en normas concretas de actuación que serán comunicadas a
todos los empleados.
− Una empresa orientada al cliente alienta a éste a presentar sus quejas y
reclamaciones.
45
5.5.5.5.---- IMPARTICIÓN DE LA FORMACIÓN: LA INTERACCIÓN DIDAC IMPARTICIÓN DE LA FORMACIÓN: LA INTERACCIÓN DIDAC IMPARTICIÓN DE LA FORMACIÓN: LA INTERACCIÓN DIDAC IMPARTICIÓN DE LA FORMACIÓN: LA INTERACCIÓN DIDACTICA TICA TICA TICA
El/la formador/a debe desarrollar y poner en práctica una serie de destrezas y
habilidades que le ayudarán a impartir los contenidos de la formación de forma eficaz.
Para ello, en este módulo analizaremos aquellos elementos de la interacción didáctica
(comunicación formador/a – alumnos/as y habilidades docentes) en los cuales puede y
debe apoyarse el/la formador/a para mejorar el proceso de enseñanza – aprendizaje.
5.1.5.1.5.1.5.1. RECURSOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA COMUNICACIÓNRECURSOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA COMUNICACIÓNRECURSOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA COMUNICACIÓNRECURSOS Y TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA COMUNICACIÓN
El acto formativo es un complejo proceso de intercambios entre el/la docente y los/as
alumnos/as.
Cuando interrelacionamos, la comunicación es una práctica cotidiana y gran parte del
trabajo del/ de la docente se debe orientar a propiciarla al máximo.
La transmisión de conocimientos entre las personas se realiza a través de nuestro
principal instrumento de comunicación: el lenguaje.
Para llevar a cabo una correcta y efectiva comunicación, los/as formadores/as se
apoyan en una serie de recursos que facilitan dicha labor y que les ayudarán a
mantener la atención del auditorio. Entre ellas, podemos diferenciar:
− Recursos expresivos: el estilo.
− Recursos fonéticos: la dicción, la elocución.
− Recursos visuales: la presencia, los gestos.
46
5.1.1.5.1.1.5.1.1.5.1.1. Recursos expresivos: el estiloRecursos expresivos: el estiloRecursos expresivos: el estiloRecursos expresivos: el estilo
El estilo lo podemos definir como la forma personal de realizar nuestros actos.
A la hora de transmitir los conocimientos al grupo-clase, el estilo pasa a ser una pieza
fundamental para atraer la atención de los/as alumnos/as.
A continuación, exponemos una serie de características de estilo que debe tomar en
consideración el/la docente en cualquier auditorio y que facilitarán su labor:
− En cualquier conferencia o diálogo, la brevedadbrevedadbrevedadbrevedad en exponer ideas es una virtud;
es decir, que al exponer una idea debemos hacerlo de la forma más sintética
posible y evitar caer en parrafadas que dificulten la comprensión del mensaje
emitido.
− La brevedad se completa con la claridadclaridadclaridadclaridad, dado que de poco serviría que fuésemos
breves en un discurso sin ser claros y sencillos al exponer las ideas, dando lugar
a la incomprensión de los oyentes. Para ello, el/la docente deberá evitar el uso de
una terminología demasiado especializada que esté en desacorde con el público
al que se dirige. Debemos adaptar nuestro lenguaje al público que nos dirigimos.
− Hemos de evitar, por otra parte, utilizar el mismo ritmoritmoritmoritmo a lo largo del
comunicado; es decir, ser monótonos. Para conseguirlo, utilizaremos
debidamente las pausas, evitaremos las muletillas y controlaremos la
respiración para no cortar el ritmo de las palabras.
− Utilizar las frases directasfrases directasfrases directasfrases directas para dirigirse al alumnado, como si se hablase de
persona a persona.
− Otro recurso muy utilizado por los/as distintos/as docentes es el uso del humor, humor, humor, humor,
lalalala ironía y la exageraciónironía y la exageraciónironía y la exageraciónironía y la exageración; si bien es cierto no conviene abusar de ellos.
47
− Por último, señalaremos que todo lo citado anteriormente quedaría en un pozo
sin fondo si el/la docente no siente y cree lo que está contando: sentimiento y sentimiento y sentimiento y sentimiento y
credibilidadcredibilidadcredibilidadcredibilidad. Identificarse con el discurso es una pieza fundamental para dar
veracidad al contenido del discurso y lograr la atención del oyente y la
comprensión sobre el contenido expuesto.
5.1.2.5.1.2.5.1.2.5.1.2. Recursos fonéticos: elocución y dicciónRecursos fonéticos: elocución y dicciónRecursos fonéticos: elocución y dicciónRecursos fonéticos: elocución y dicción
El término elocuciónelocuciónelocuciónelocución hace referencia a la manera de hablar para expresar los
conceptos. Hay que distinguir tres elementos clave en este término: tonotonotonotono, intensidadintensidadintensidadintensidad y
timbretimbretimbretimbre.
El tonotonotonotono es una cualidad de los sonidos que permite ordenarlos de graves a agudos y
hace referencia a la manera de contar las cosas. En una intervención en público es
fundamental el cambio de tono, evitando caer en la monotonía y, por tanto, captar la
atención del cliente.
La intensidadintensidadintensidadintensidad la definimos como el grado de energía de la expresión; es decir, la fuerza
de emisión de la voz al hablar. En una ponencia en público hay que saber jugar con la
intensidad de la voz, subirla o bajarla para recalcar algo, captar la atención perdida de
algunos/as oyentes, etc.
El timbretimbretimbretimbre es el modo característico propio de hacer sonar su voz una persona.
Por otra parte, el término diccióndiccióndiccióndicción se define como la manera de pronunciar una
palabra. Se distinguen dos partes: articulación y vocalización.
La articulaciónarticulaciónarticulaciónarticulación se refiere a la pronunciación de las consonantes.
La vocalizaciónvocalizaciónvocalizaciónvocalización está referida a la pronunciación de las vocales.
48
Podemos comprobar que la dicción está estrechamente ligada con las peculiaridades
del habla dependiendo de la región. Evidentemente, estas peculiaridades las debemos
mantener siempre y cuando no sean muy exageradas y dificulten la comprensión del
contenido.
5.1.3.5.1.3.5.1.3.5.1.3. Recursos visuales: Recursos visuales: Recursos visuales: Recursos visuales: la presencia y los gestosla presencia y los gestosla presencia y los gestosla presencia y los gestos
En este apartado hacemos referencia a la comunicación no verbal, que es un lenguaje tanto
o más importante que la comunicación verbal.
El/la formador/a ha de tener en cuenta, para ello, los siguientes elementos:
− La postura del La postura del La postura del La postura del cuerpocuerpocuerpocuerpo: son muchas las hipótesis que se han creado en torno a las
posturas más adecuadas a la hora de emitir un discurso. Unos/as piensan que es
sentado/a, otros/as que dando paseos, etc. La posición sentada favorece la
calma, permitiendo un diálogo más pausado y más familiar. Por el contrario, una
posición de pie permite mensajes más dinámicos; pues facilita los movimientos
del que habla. No obstante, hemos de tener en cuenta que la manera de impartir
la clase irá en función del desarrollo de la misma.
− GeGeGeGesticulación de los brazossticulación de los brazossticulación de los brazossticulación de los brazos: el uso de los brazos y manos debe ir acompañando y
reforzando al discurso; siempre teniendo en cuenta evitar las exageraciones.
− Contacto visualContacto visualContacto visualContacto visual: el/la docente debe intentar mirar a los/as alumnos/as,
esforzándose en mirar a cada uno/a de ellos/as. De esta forma se creará un
ambiente favorecedor para el feedback.
49
− Gestos facialesGestos facialesGestos facialesGestos faciales: uno de los recursos expresivos era el sentir y creer lo que se
dice. El rostro será uno de los elementos que delate el sentimiento que el/la
docente tiene acerca del discurso.
Además de lo comentado anteriormente, existen otros elementos que también pueden otros elementos que también pueden otros elementos que también pueden otros elementos que también pueden
favorecer el proceso de comunicación:favorecer el proceso de comunicación:favorecer el proceso de comunicación:favorecer el proceso de comunicación:
− El uso del espacioEl uso del espacioEl uso del espacioEl uso del espacio: la proximidad espacial en el aula entre el/la formador/a y
los/as alumnos/as influye en la calidad y tipo de interacción que se establece
entre ellos/as. No debemos mantenernos muy distantes del alumnado; pero
tampoco invadir su espacio aproximándonos demasiado.
− El aspecto físicoEl aspecto físicoEl aspecto físicoEl aspecto físico: Es fundamental que la imagen que transmita el/la formador/a
sea positiva para el alumnado. Teniendo en cuenta que no podemos influir mucho
sobre nuestros rasgos físicos, nos centraremos en aquellos que sí podemos
manipular: los adornos y las prendas de vestir. La manera adecuada de vestir
cuando impartimos un curso depende de la situación y siempre ha de estar en
consonancia con el colectivo de alumnos/as al que nos enfrentemos.
Debemos buscar siempre en nuestro comportamiento como formadores/as, y con el Debemos buscar siempre en nuestro comportamiento como formadores/as, y con el Debemos buscar siempre en nuestro comportamiento como formadores/as, y con el Debemos buscar siempre en nuestro comportamiento como formadores/as, y con el
fin de conseguir buena comunicación, una coherencia entre lo quefin de conseguir buena comunicación, una coherencia entre lo quefin de conseguir buena comunicación, una coherencia entre lo quefin de conseguir buena comunicación, una coherencia entre lo que decimos (la decimos (la decimos (la decimos (la
comunicación verbal) y cómo lo expresamos (la comunicación no verbal), para que la comunicación verbal) y cómo lo expresamos (la comunicación no verbal), para que la comunicación verbal) y cómo lo expresamos (la comunicación no verbal), para que la comunicación verbal) y cómo lo expresamos (la comunicación no verbal), para que la
interpretación de los mensajes, por parte del alumnado, sea correcta y no genere interpretación de los mensajes, por parte del alumnado, sea correcta y no genere interpretación de los mensajes, por parte del alumnado, sea correcta y no genere interpretación de los mensajes, por parte del alumnado, sea correcta y no genere
desconfianza o incertidumbre.desconfianza o incertidumbre.desconfianza o incertidumbre.desconfianza o incertidumbre.
5.1.4.5.1.4.5.1.4.5.1.4. El/la orador/a y sus característicasEl/la orador/a y sus característicasEl/la orador/a y sus característicasEl/la orador/a y sus características
Una vez mencionados una serie de recursos y técnicas de expresión oral que permiten
al/ a la orador/a enfrentarse a un auditorio, citaremos unas características necesarias
que deben tener en cuenta cualquier orador/a para establecer un buen proceso de
comunicación:
50
− Naturalidad: Naturalidad: Naturalidad: Naturalidad: El/la buen/a orador/a debe actuar siempre de la forma más natural
posible. Debe intentar hablar de la misma forma que hace cuando se relaciona
con sus compañeros/as de trabajo, su familia, etc.; aunque de todas formas, hay
que adaptarse al contexto, pero siempre de forma natural; es decir, sin forzar los
tonos, el acento, etc.
− Sinceridad:Sinceridad:Sinceridad:Sinceridad: Para lograrla, el/la orador/a debe creer en lo que expone, pero
siempre de una forma objetiva, con una base que respalde cada una de las ideas
o experiencias que expongan. Del mismo modo, debe aceptar los errores en
público en el caso de ser debatido con fundamento y reconocer el
desconocimiento de algo, evitando así divagar de algo que no se sabe y propiciar
un clima poco favorable para el desarrollo del discurso.
− Confianza:Confianza:Confianza:Confianza: Gracias a la sinceridad expuesta en los discursos se consigue la
confianza de los/as oyentes, característica que determinará el buen
funcionamiento de la oratoria. Si además de la sinceridad somos capaces de
transmitir seguridad en sí mismo, el poder de convicción será muy alto. Por el
contrario, si el auditorio observa que somos reservados, contribuiremos a crear
una barrera poco comunicativa entre todos los agentes del discurso.
− Entusiasmo y energía:Entusiasmo y energía:Entusiasmo y energía:Entusiasmo y energía: el/la orador/a debe transmitir entusiasmo y energía a
los/as oyentes, favoreciendo la comprensión del discurso y la participación en el
mismo.
5.1.5.5.1.5.5.1.5.5.1.5. Interferencias o barreras a la comunicaciónInterferencias o barreras a la comunicaciónInterferencias o barreras a la comunicaciónInterferencias o barreras a la comunicación
Las podemos definir como todos aquellos obstáculos que, originados en alguna parte
del proceso comunicativo, desvirtúan o impiden dicha comunicación.
51
En los procesos de enseñanza-aprendizaje, es necesario comunicar con la seguridad y
garantía de que el mensaje del/ de la formador/a llegue al alumnado con toda claridad.
A continuación, exponemos una serie de elementos que pueden bloquear el proceso de de elementos que pueden bloquear el proceso de de elementos que pueden bloquear el proceso de de elementos que pueden bloquear el proceso de
comunicación didáctica:comunicación didáctica:comunicación didáctica:comunicación didáctica:
− Enmascaramiento de la conducta: Enmascaramiento de la conducta: Enmascaramiento de la conducta: Enmascaramiento de la conducta: Consiste en la adopción o simulación de
expresiones, gestos, posturas, etc.
− Interpretación personal del mensaje del/ de la docente: Interpretación personal del mensaje del/ de la docente: Interpretación personal del mensaje del/ de la docente: Interpretación personal del mensaje del/ de la docente: Nuestras percepciones
de la realidad están mediatizadas por los propios intereses, actitudes,
personalidad, valores, etc.; por ello, lo que una persona valora, gusta, rechaza o
juzga como bueno puede determinar su modo de captar un mensaje. Otra de las
causas de la interpretación es el significado que cada persona aplica a las
palabras.
− Falta de atención, tanto del/ de la docente como del alumnado: Falta de atención, tanto del/ de la docente como del alumnado: Falta de atención, tanto del/ de la docente como del alumnado: Falta de atención, tanto del/ de la docente como del alumnado: Cuando los
intereses personales no se relacionan con el asunto objeto de comunicación,
interfieren e impiden fijar la atención.
− Objetivos poco claros y comunicaciones no estructuradas: Objetivos poco claros y comunicaciones no estructuradas: Objetivos poco claros y comunicaciones no estructuradas: Objetivos poco claros y comunicaciones no estructuradas: No podremos esperar
que los/as alumnos/as entiendan el mensaje si éste no ha sido previa y
claramente pensado y estructurado. Un signo indicativo de comunicaciones con
objetivos poco claros y, por tanto, mal estructuradas, serían aquellas que aportan
mucha información irrelevante o poco significativa.
− Las expectativas: Las expectativas: Las expectativas: Las expectativas: Todos/as tendemos a tener ideas preconcebidas sobre lo que
las personas quieren decir, y esas ideas sobre lo que esperamos oír, esas
expectativas, pueden afectar a lo que escuchamos, además de disminuir nuestra
atención.
52
− Percepciones erróneas: Percepciones erróneas: Percepciones erróneas: Percepciones erróneas: Aunque dos personas reciban los mismos estímulos
visuales y auditivos, pueden percibirlos de modo diferente. Nuestra percepción
de lo que se comunica estará estrechamente ligada a nuestra experiencia
anterior, expectativas actuales, sentimientos, valores y actitudes.
− Errores en el uso del código: Errores en el uso del código: Errores en el uso del código: Errores en el uso del código: Las palabras que utilizamos para decir una idea o
concepto, a veces pueden ser inadecuadas o poco familiares para la persona que
escucha. Estos fallos constituyen un impedimento en el alumnado para captar el
mensaje que queremos comunicarle.
− Olvidos y modificaciones: Olvidos y modificaciones: Olvidos y modificaciones: Olvidos y modificaciones: Es muy frecuente que si después de la exposición, el/la
docente pregunta al alumnado sobre lo que ha comunicado, se encuentre con
casos como:
• Que hayan olvidado parte de lo que se ha comunicado.
• Que se altere el orden de aquello que se ha expuesto.
• Que inventen cosas.
Todas estas situaciones dañarán la comunicación y, por ello, el/la docente debe
asegurarse de que la exposición ha sido recibida tal y como pretendía. Para ello,
es conveniente solicitar retroalimentación al alumnado.
− Presentación de excesiva información para procesar en poco tiempo.
− Uso discriminatorio del lenguaje.
53
5.1.6.5.1.6.5.1.6.5.1.6. Estrategias para mejorar la comunicaciónEstrategias para mejorar la comunicaciónEstrategias para mejorar la comunicaciónEstrategias para mejorar la comunicación
A continuación, una vez que hemos visto cuáles son algunos de los elementos que
intervienen o dificultan la comunicación, exponemos algunas de las estrategias de las
que el/la docente puede hacer uso para mejorar la comunicación y/o evitar que se
produzcan este tipo de dificultades:
− Empatía: Empatía: Empatía: Empatía: Es la capacidad de penetrar en el mundo subjetivo de las demás
personas y poder participar de sus experiencias. Para ello, no hay que captar sólo
el nivel verbal de contenido intelectual, sino lo que hay detrás de las palabras y
los gestos: la situación personal afectiva y emotiva de la otra persona. La empatía
consiste en la capacidad de ponerse plenamente en el lugar de la otra persona;
es decir, ser capaz (más allá de lo que la otra persona nos dice explícitamente) de
pensar, de sentir adecuadamente lo que ella siente.
− El respeto positivo incondicional: El respeto positivo incondicional: El respeto positivo incondicional: El respeto positivo incondicional: Consiste en que nuestra mirada a la otra
persona sea sincera y limpia de prejuicios. Se ha de renunciar a la actitud
evaluadora o enjuiciadora del mundo privado de la otra persona.
− La retroalimentación: La retroalimentación: La retroalimentación: La retroalimentación: Como la mejor manera o estrategia de conocer la
interpretación que el alumnado hace del mensaje que se les transmite. Ésta
puede ser:
• Verbal: del/ de la docente al alumnado, o del alumnado al/ a la docente.
• Escrita: como una prueba de evaluación inicial sobre un tema dado.
• Gestual: gestos, miradas, etc.
54
− La escucha activa: La escucha activa: La escucha activa: La escucha activa: Como docentes debemos desarrollar esta habilidad, ya que si
realmente nos dedicamos a escuchar, haciendo preguntas y atendiendo a las
respuestas, comenzaremos a colocarnos en el lugar del/ de la otro/a y
desarrollaremos la empatía. Cuando esto suceda, estaremos en la mejor
disposición de encontrar un lazo común con nuestro alumnado y de mejorar las
relaciones humanas. Algunas estrategias para mejorar la escucha activa son:
• Mentalizarnos de la importancia de escuchar.
• Respetar el modo particular de pensar de nuestro/a interlocutor/a.
• Expresar nuestra disposición a escuchar.
• Mostrar una actitud receptiva con gestos y con el cuerpo.
• No interrumpir a la persona que habla.
• No juzgar o valorar lo que diga nuestro/a interlocutor/a.
• No ofrecer ayudas o soluciones antes de que nuestro/a interlocutor/a haya
acabado.
• No pensar en lo que vamos a decir mientras la otra persona habla.
• No contra argumentar.
• No hablar tanto.
• Cuando hayamos escuchado debemos argumentar “cómo” respondemos.
5.2.5.2.5.2.5.2. LAS HABILIDADES DOCENTESLAS HABILIDADES DOCENTESLAS HABILIDADES DOCENTESLAS HABILIDADES DOCENTES
El/la formador/a es una persona especializada en un área ocupacional concreta que
planifica acciones de formación, al mismo tiempo que facilita la adquisición de
conocimientos teóricos y prácticos, necesarios para su desempeño mediante las
acciones formativas que desarrolla.
55
El/la formador/a ha de contar con tres tipos de competenciascompetenciascompetenciascompetencias:
1. CompeCompeCompeCompetencia técnica:tencia técnica:tencia técnica:tencia técnica: se requiere actualización de conocimientos, tareas como la
búsqueda de información, formación continua, así como capacidad para realizar
un trabajo no rutinario con responsabilidad.
2. Competencia didáctica:Competencia didáctica:Competencia didáctica:Competencia didáctica: se requiere que la persona que actúa como docente lleve
a cabo una interacción adecuada con personas o grupos, que sepa identificar
problemas y plantear soluciones a los mismos.
3. Competencia social:Competencia social:Competencia social:Competencia social: la capacidad de integración en el desarrollo de su profesión
de aspectos como el trabajo en equipo, la cooperación, tolerancia, flexibilidad,
capacidad de convivir con las diferencias por razón de género, raza, cultura y
generar dichas competencias en el alumnado.
Un/a buen/a formador/a debe reunir una serie de habilidades generales y específicas, con
el fin de lograr una buena comunicación con los oyentes que garanticen una serie de
resultados óptimos en el proceso de aprendizaje. Dichas habilidades las podemos resumir
en:
5.2.1. 5.2.1. 5.2.1. 5.2.1. Habilidades generalesHabilidades generalesHabilidades generalesHabilidades generales
Son las que se utilizan en cualquier curso o situación de formación y que permiten
establecer un buen clima, motivar a los participantes, mantener el esfuerzo en el
cumplimiento de objetivos y cerrar eficazmente la sesión.
− Crear un buen climaCrear un buen climaCrear un buen climaCrear un buen clima: ayuda a los participantes a sentirse bien en el espacio de
aprendizaje, facilitando a su vez el mismo; conseguiremos que los/as alumnos/as
se liberen de tensiones y temores, estableciéndose relaciones armoniosas entre
los/as profesores/as y alumnado.
56
Cuando el clima de aprendizaje es inadecuado, los/as alumnos/as no se sienten
integrados y serán reticentes a integrarse en el proceso, dificultando el
desarrollo del mismo.
De esta forma, el/la formador/a debe ser capaz de desarrollar esta habilidad con
el fin de conseguir, desde el comienzo, un buen clima y un adecuado nivel de
motivación. Para conseguirlo, el/la formador/a debe tener en cuenta una serie de
pasos que detallamos a continuación:
¿QUÉ HACER?¿QUÉ HACER?¿QUÉ HACER?¿QUÉ HACER? ¿CÓMO HACERLO?¿CÓMO HACERLO?¿CÓMO HACERLO?¿CÓMO HACERLO?
Saludos previos
Según van llegando
Escribir los nombres en tarjetas y que cada
alumno/a la ponga en su mesa
Proporcionar confort
Aumentar la visibilidad
Adecuar la temperatura
Reducir los ruidos
Informar sobre la logística Descansos
Horario
Técnicas para romper el hielo (Ice Breaker) Juegos
Humor
Acordar las reglas del juego
Informar de las reglas
Reglas sugeridas
Flexibilidad de la reglas
Negociaciones Consenso del grupo
− Saber motivarSaber motivarSaber motivarSaber motivar: para conseguirlo, el/la formador/a debe poner en juego una serie
de acciones que tienen como objetivo que los/as alumnos/as se sientan partícipes
en el proceso y deseosos de adquirir los conocimientos. Para ello, se aplicarán
técnicas de motivación positiva antes de la realización de la actividad,
distinguiéndose varias clases según el objetivo que persiguen:
57
TIPOSTIPOSTIPOSTIPOS TÉCNICASTÉCNICASTÉCNICASTÉCNICAS
Dirigidas a resultados
Mostrando un ejemplo de lo que pueden conseguir
si alcanzan los objetivos.
Beneficios adicionales.
Dirigidas a dar seguridad en el éxito Expectativas de éxito.
Dirigidas a destacar la importancia del
aprendizaje
Invitando a expertos.
Oficialidad de la formación.
Dirigidas a dar importancia al proceso
formativo Expectativas acerca del proceso.
− Mantener la entregaMantener la entregaMantener la entregaMantener la entrega: Al inicio del curso, los/as alumnos/as suelen estar muy
motivados debido a todo aquello que rodea a la formación y que resulta
novedoso. Este interés decae a medida que el curso avanza, especialmente si es
de larga duración, produciendo un efecto negativo en los/as alumnos/as que se
refleja en el seguimiento inadecuado de la formación y en la desmotivación de
los/as mismos/as.
Para que no se produzcan estas situaciones, el/la formador/a ha de recurrir a
distintas acciones para mantener la entrega. El momento idóneo para recurrir a
ellas se establece habitualmente sobre la mitad y finalización de la formación, si
bien es cierto que el indicador a seguir es el estado que refleja el propio
alumnado.
A continuación mencionamos algunos recursos útilesrecursos útilesrecursos útilesrecursos útiles que nos pueden servir de
ayuda para lograr mantener el interés de los/as asistentespara lograr mantener el interés de los/as asistentespara lograr mantener el interés de los/as asistentespara lograr mantener el interés de los/as asistentes:
• Resumir lo aprendido hasta la fecha:Resumir lo aprendido hasta la fecha:Resumir lo aprendido hasta la fecha:Resumir lo aprendido hasta la fecha: es importante resumir los avances
obtenidos por los/as asistentes, haciéndoles ver los logros obtenidos.
Siempre se debe recalcar lo positivo, no lo negativo.
58
• Volver a dirigir hacia los objetivos:Volver a dirigir hacia los objetivos:Volver a dirigir hacia los objetivos:Volver a dirigir hacia los objetivos: a pesar de cada grupo tiene definidos unos
objetivos comunes en la formación, los individuos que lo componen
mantienen intereses distintos. De esa forma, recordar a los/as participantes
los objetivos de la formación resulta útil para paliar dicho problema.
• Animar a la participación constante:Animar a la participación constante:Animar a la participación constante:Animar a la participación constante: que un/a alumno/a no participe en el
proceso de formación es indicativo de que la cosa no va bien. Esto puede ser
originado por varias razones, las cuales hay que averiguar para actuar en
consecuencia. Por tanto, el/la formador/a debe estar atento/a a aquellas
personas que no participan y animarles a que lo hagan, reforzándolas en todo
momento.
• Renovar las relaciones personales: Renovar las relaciones personales: Renovar las relaciones personales: Renovar las relaciones personales: el trabajo en equipo es una de las
principales herramientas en cualquier proceso formativo; aunque a veces
presenta su dificultad. No obstante, es conveniente utilizar este tipo de
dinámicas a lo largo de la acción para fomentar el espíritu de grupo y
hacerles ver que la consecución de objetivos es cosa de todos, no sólo de uno.
• Recuperar los buenos sentimientos y la energía:Recuperar los buenos sentimientos y la energía:Recuperar los buenos sentimientos y la energía:Recuperar los buenos sentimientos y la energía: las sesiones de formación
suelen ser intensas y por ello, es aconsejable introducir momentos
distendidos en el desarrollo de las sesiones que amenicen el proceso de
aprendizaje.
− Finalización o cierre de la sesión formativaFinalización o cierre de la sesión formativaFinalización o cierre de la sesión formativaFinalización o cierre de la sesión formativa: los cierres defectuosos disminuyen
el efecto del curso, por este motivo es necesario reservar suficiente tiempo para
esta tarea, y evitar las prisas a la finalización de la misma.
59
El objetivo del cierre es ayudar a los/as alumnos/as a diseñar un esquema global
de lo aprendido y ofrecer alguna orientación para el futuro o información
adicional que podría ayudarles. Además, es aconsejable recordar las cosas
buenas ocurridas durante la sesión y felicitar a los/as alumnos/as por los logros
conseguidos. Asimismo, conviene ofrecer al alumnado la posibilidad de alguna
forma de contacto (teléfono, correo electrónico, etc.) con el fin de mantener
futuros contactos relacionados con la materia expuesta.
5.2.2.5.2.2.5.2.2.5.2.2. Habilidades básicasHabilidades básicasHabilidades básicasHabilidades básicas
A continuación exponemos dos habilidades que todo/a formador/a debe dominar en
cualquier proceso de enseñanza-aprendizaje: saber preguntar y saber escuchar.
− Saber preguntar:Saber preguntar:Saber preguntar:Saber preguntar: la técnica de preguntar requiere conocimientos y experiencia.
El objetivo de la formulación de preguntas es hacer participar al alumnado y que
entren en debate, haciéndoles reflexionar sobre sus puntos de vista. También
sirve para evaluar la comprensión de lo explicado.
Podemos distinguir varios tipos de preguntas:tipos de preguntas:tipos de preguntas:tipos de preguntas:
• AbiertasAbiertasAbiertasAbiertas: son las que animan a la gente a pensar, permitiendo responder sin
limitaciones. Constituye una herramienta fundamental para conseguir
información. A veces las respuestas son demasiado largas, por lo que
conviene controlarlas con respuestas cerradas o profundas.
Ejemplo: ¿Qué opinas sobre...?; ¿Qué harías si...?; ¿Cómo valoras....?
60
• CerradasCerradasCerradasCerradas: son aquellas que obtienen una respuesta concreta, generalmente
un sí o un no. Sirven bien para terminar con la divagación de un interlocutor
que ha perdido el hilo del discurso, o bien para que concrete y adquiera un
compromiso.
Ejemplo: ¿entonces, estás de acuerdo con esto?
• ProfundasProfundasProfundasProfundas: son preguntas abiertas o cerradas que hacen que el/la
interlocutor/a considere los temas con más detenimiento.
Ejemplo: ¿De qué tipo, entonces, de estilo de aprendizaje estamos hablando?
• ReflejoReflejoReflejoReflejo: sirven para reflejar el punto de vista del interlocutor.
Ejemplo: ¿Qué opinión te merece el estilo de enseñanza autoritario?
• DirectivaDirectivaDirectivaDirectiva: son las que condicionan o manipulan las respuestas. Entre ellas,
el/la formador/a indica por adelantado, de alguna manera, cuál es la
respuesta que prefiere.
Ejemplo: Por lo que habéis comentado, el problema es que... ¿es así, verdad?
A pesar de haber diferenciado distintos tipos de preguntas, debemos intentar que
éstas vayan dirigidas al auditorio en general, siempre que sea posible. También
intentaremos que no respondan siempre las mismas personas, para dar pie a la
participación de todos/as.
61
Es frecuente que al realizar alguna pregunta, ésta vaya seguida de un largo
silencio. Debemos mantenerlo y nunca romper el silencio reformulando
nuevamente la pregunta o contestándola nosotros/as mismos/as. Las preguntas
exigen pensar, por lo que el silencio es algo habitual. No obstante, si el silencio
es prolongado, se creará un ambiente de tensión entre el alumnado palpable en
el rostro y miradas de éstos/as, que debemos romper con alguna pregunta como
por ejemplo: ¿tenéis algún problema para responder a la pregunta? o ¿qué es lo
que no entendéis de la pregunta?
− Saber escucharSaber escucharSaber escucharSaber escuchar: es una de las cualidades que como instructor/a se debe tener y
dominar. Esta habilidad permite captar mejor la información y conocer los
sentimientos de las personas para hacer que se sientan integrados en el grupo.
• Saber escuchar conlleva una serie de requisitos: Saber escuchar conlleva una serie de requisitos: Saber escuchar conlleva una serie de requisitos: Saber escuchar conlleva una serie de requisitos:
o Ser sensible a las palabras y a lo que hay escondido detrás de las
palabras.
o Desarrollar una empatía sincera con la otra persona.
o Mantener una postura de respeto por el que habla.
o Desarrollar una posición de postura hacia nuestro propio cambio.
o Eliminar barreras físicas.
o Eliminar la posibilidad de interrupciones.
o Controlar las emociones propias.
o Proporcionar feedback o retroalimentación (hacer saber al que nos habla
que le estamos escuchando).
o Tomar notas.
62
5.2.3.5.2.3.5.2.3.5.2.3. Habilidades de apoyoHabilidades de apoyoHabilidades de apoyoHabilidades de apoyo
A través de estas habilidades, el/la formador/a ayuda a los/as participantes en el
proceso de enseñanza-aprendizaje, tanto en grupo como individualmente, a que
expresen y compartan ideas, e incluso sentimientos. En este papel de proporcionar
apoyo, los/as formadores/as participan activamente en las actividades de aprendizaje.
− Es un rol difícil que exige dominar las siguiendominar las siguiendominar las siguiendominar las siguientes habilidades:tes habilidades:tes habilidades:tes habilidades:
• Establecer cohesión y cooperaciónEstablecer cohesión y cooperaciónEstablecer cohesión y cooperaciónEstablecer cohesión y cooperación: nos referimos al trabajo en grupo. Los/as
formadores/as deben intentar que los/as alumnos/as trabajen en grupo para
alcanzar la máxima cooperación y ayuda mutua. Lo primero que deben hacer
los/as formadores/as es informar sobre los objetivos a alcanzar, definiendo
cuáles van a ser los pros y los contras para conseguirlos. Seguidamente,
crear un buen ambiente donde los/as participantes se sientan seguros y
perciban que sus opiniones son tenidas en cuenta.
Es importante establecer un acuerdo sobre la forma de trabajar en grupo,
siempre llegando a un consenso con el auditorio. Una vez que se han
establecido las reglas de actuación, se deben estructurar los debates
ayudando al grupo a que no se pierda en discusiones que se alejen de los
objetivos previstos.
Es muy frecuente, también, que los alumnos/as entren en dinámicas de
hostilidad a lo largo del proceso formativo, las cuales se deben evitar. Para
conseguirlo se intentará desviar el tema, hacer algún resumen e incluso
cambiar de actividad.
• Pedir la experiencia y el conocimiento del/ de la alumno/a:Pedir la experiencia y el conocimiento del/ de la alumno/a:Pedir la experiencia y el conocimiento del/ de la alumno/a:Pedir la experiencia y el conocimiento del/ de la alumno/a: compartir las
experiencias personales relacionadas con la materia de cada participante
resulta enriquecedor en cuanto a la formación y las relaciones del grupo.
63
Para ello, el/la formador/a deberá recurrir a actividades que potencien este
tipo de actitudes.
Un consejo es conocer bien al grupo de alumnos/as, concretamente en lo que
se refiere a sus ocupaciones; ya que facilitará la puesta en común de
actividades relacionadas con sus características.
• Animar a la participaciónAnimar a la participaciónAnimar a la participaciónAnimar a la participación: es muy importante que el/la formador/a fomente la
participación del grupo, que se involucre en el proceso formativo; ya que esta
actitud beneficiará el desarrollo del aprendizaje de los/as alumnos/as.
A continuación se exponen una serie de reglas para realizar esta tarea:reglas para realizar esta tarea:reglas para realizar esta tarea:reglas para realizar esta tarea:
o Se utilizarán preguntas de aplicación, tales como: ¿Cómo utilizaremos...?,
¿En que situación aplicaríamos...?, etc.
o Presentando la información de forma amena y de menor a mayor
dificultad.
o Hacer grupos con distintas responsabilidades.
o Utilizar un lenguaje sencillo.
o Mantener las actividades centradas en los/as participantes.
• Mantenerse neutral durante las actividades:Mantenerse neutral durante las actividades:Mantenerse neutral durante las actividades:Mantenerse neutral durante las actividades: y apoyar los distintos puntos de
vista de los/as alumnos/as. Esto ayuda a que el alumnado participe en las
sesiones de formación, eliminando cualquier prejuicio a actuar debido a las
ideologías y pensamientos de cada uno/a.
64
5.2.4.5.2.4.5.2.4.5.2.4. Habilidades de presentaciónHabilidades de presentaciónHabilidades de presentaciónHabilidades de presentación
Con ello hacemos referencia a la presentación del material que realiza el/la
formador/a a los/as alumnos/as. Este proceso requiere que los/as formadores/as
estructuren el material que hay que aprender para ayudar a los/as participantes a
asimilar el mismo. En este papel, los/as formadores/as están íntimamente
involucrados/as en ayudar a los/as alumnos/as a aprender.
Para ser eficaces en este papel de presentador de la información, los/as
formadores/as deben utilizar, entre otras, una serie de habilidades como son:
comunicar y estructurar la información.
− Comunicar:Comunicar:Comunicar:Comunicar: es un proceso bidireccional entre los/as participantes en el proceso
de enseñanza-aprendizaje: alumnos/as y formador/a. Este proceso requiere una
adecuada preparación para que sea lo más efectiva posible: disposición del aula,
características de los/as alumnos/as, organizar y preparar la información a
presentar, etc.
El gran inconveniente es que al final este tipo de comunicación se acabe
convirtiendo en unidireccional, que sería el tipo de comunicación tradicional
utilizada en el aula. Este tipo de comunicación hace que los/as alumnos/as
permanezcan pasivos y sean meros receptores de información y que, al final,
lleve a la frustración y el aburrimiento en clase.
Por lo tanto, la comunicación bidireccional permitirá compartir distintas ideas e
interpretaciones, que ayuden a aclarar los distintos conceptos expuestos por
el/la formador/a. Del mismo modo, los temas resultarán más interesantes,
facilitando el aprendizaje de los mismos.
65
Para que la comunicación bidireccional sea efectiva se deben intercambiar los
roles de comunicación; es decir, tanto el/la formador/a como el asistente
deberán ser emisores y receptores de la información.
− EstructurarEstructurarEstructurarEstructurar: la estructuración consiste en la organización de la presentación y el
enfoque y énfasis en características estructurales para ayudar a los/as
alumnos/as a organizar la información internamente, de forma que el
almacenamiento y la recuperación sean más fáciles.
Estructurar la presentación requiere que los/as formadores/as mantengan
durante su presentación un balance delicado entre detalles de apoyo, ejemplos y
las características estructurales clave. Además de las características citadas
distinguimos otras como son la utilización del movimiento corporal y el manejo
de ayudas visuales.
66
RECUERDE: RECUERDE: RECUERDE: RECUERDE:
− El/la formador/a debe desarrollar y poner en práctica una serie de destrezas y desarrollar y poner en práctica una serie de destrezas y desarrollar y poner en práctica una serie de destrezas y desarrollar y poner en práctica una serie de destrezas y
habilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidades que le ayudarán a impartir los contenidos de la formación de forma eficaz.
− Para llevar a cabo una correcta y efectiva comunicación, los/as formadores/as se
apoyan en una serie de recursos que facilitan dicha labor y que les ayudarán a
mantener la atención del auditorio: recursos expresivos, fonéticos y visualesrecursos expresivos, fonéticos y visualesrecursos expresivos, fonéticos y visualesrecursos expresivos, fonéticos y visuales.
− Un/a buen/a formador/a debe reunir una serie de habilidades generales y Un/a buen/a formador/a debe reunir una serie de habilidades generales y Un/a buen/a formador/a debe reunir una serie de habilidades generales y Un/a buen/a formador/a debe reunir una serie de habilidades generales y
específicasespecíficasespecíficasespecíficas, con el fin de lograr una buena comunicación con los oyentes que
garanticen una serie de resultados óptimos en el proceso de aprendizaje.
67
BIBLIOGRAFÍA
− CONSULTUR, Consultores Turísticos SA. Calidad Turística. Volumen I: Sistema de
Calidad para Restaurantes. Norma. Instituto para la Calidad Restauración (ICRE).
1999.
− CONSULTUR, Consultores Turísticos SA. Calidad Turística. Volumen II: Sistema de
Calidad para Restaurantes. Herramientas de Calidad. Instituto para la Calidad
Restauración (ICRE). 1999.
− CONSULTUR, Consultores Turísticos SA. Calidad Turística. Volumen III: Sistema de
Calidad para Restaurantes. Guía Operativa del Sistema de Autoevaluación. Instituto
para la Calidad Restauración (ICRE). 1999.
− CONSULTUR, Consultores Turísticos SA Calidad Turística. Normas de Calidad para
Hoteles y Apartamentos Turísticos. Instituto para la Calidad Hotelera Española
(ICHE). 1999.
− Cuatrecasas, Lluís. Gestión integral de la calidad. Gestión 2000.com. 2001.
− Day, George S. Comprender, captar y fidelizar a los mejores clientes. Gestión 2000.
2001.
− Droin, René. Calidad con la Sonrisa. Una Ayuda hacia la Calidad Total. Deusto, S.A.
1993.
− Hayes, Bob E. Cómo Medir la Satisfacción del Cliente. Desarrollo y Utilización de
Cuestionarios. Gestión 2000. 1995.
− ISO (Organización Internacional de Normalización). ISO 9001 para la pequeña
Empresa. Qué Hacer. Recomendaciones del Comité ISO/TC 176. AENOR (Asociación
Española de Normalización y Certificación. 2002.
− Price Waterhouse Coopers. Manual de Gestión de la Calidad en el Sector de
Agencias de Viajes. Price Waterhouse Coopers / Secretaría de Estado de Comercio,
Turismo y PYME. 1999.
− Rey Moreno, Manuel. Calidad en el Servicio al Cliente y Gestión de Reclamaciones.
Teoría y Casos. CEADE Editorial. 1999.
− Senlle, Andrés. ISO 9000-2000. Calidad y Excelencia. Gestión 2000.com. 2001.
68
− Senlle, A., Martínez, E., y Martínez N. ISO 9000-2000. Calidad en los servicios.
Gestión 2000.com. 2001.
69
Material didáctico elaborado por:
