Liderazgo Estrategico Urbe

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Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn Vicerrectorado Acadmico Decanato de Investigacin y Postgrado Programa: Gerencia Empresarial Ctedra: Liderazgo Estratgico

LIDERAZGO ESTRATEGICO

PROFESORA BLANCA GONZLEZ

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre. Hombres que haban pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de caractersticas: Energa Inteligencia Determinacin Asertividad, entre otras. La asuncin era que los grandes lderes nacan, no se hacan.

En todo grupo encontramos un espacio para ejercer el liderazgoINTERESES Y FINES COMUNES ACTITUDES VALORES SENTIMIENTOS CREENCIAS Y TRADICIONES SIMILARES

El grupo es la unidad bsica que proporciona la oportunidad de ejercer el liderazgo

La

capacidad del lder se refleja siempre en el modo en que el grupo responde con la accin. En principio, el lder es un conductor de grupo, un orientador y un dirigente de la dinmica grupal que coadyuva a conseguir con eficacia y certeza las metas y objetivos que se plantea un grupo.

DEFINICIONES DE LIDERAZGO Capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. Robbins Stephen Es el proceso influir en las laborales miembros de Stoner, Gilbert de dirigir e actividades de los un grupo. Freeman,

DEFINICIONES DE LIDERAZGO Es un fenmeno complejo que involucra al lder, a los seguidores y la situacin. Hughes, Ginnett, Curphy Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Harold Koontz, Heinz Weihrich

LIDERAZGO TRADICIONALEl lder tradicional es el que sabe y manda, da rdenes para que otros las obedezcan. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural. Errores: Se confunde liderazgo con carisma. Se debe nacer lder para serlo. Solo se necesitan lderes en la cumbre o en la cpula. Es una rara habilidad, en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar. Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos

Liderazgo TradicionalConsecuencias:Centralismos y concentracin de la informacin. Verticalismo y autoritarismo en el mando y las decisiones. Ineficiencia y desmotivacin. Baja productividad organizacional. Carencia de iniciativa y creatividad. Apego a las viejas rutinas. Estructuras rgidas. Desadaptacin para el cambio. Burocracia.

El LderLder, en su contexto etimolgico, deriva de el vocablo camino, rumbo o va. Por su parte el diccionario de La Real Academia, refiere su procedencia del ingles y lo traduce como gua, deduciendo por lo tanto, que un lder es un gua, o una persona que va delante de otras mostrndoles el camino. Segn Lillo, J. y Mateo, J. (2003), Lder es aquel que inventa soluciones desacostumbradas a problemas, y el que los neutraliza incluso antes de que aparezcan como heridas.

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn Vicerrectorado Acadmico Decanato de Investigacin y Postgrado Programa: Gerencia Empresarial Ctedra: Liderazgo Estratgico

FACILITADORES: Prof: Blanca Gonzlez

La personalidad es patrn de sentimientos, al comportamiento, sentimientos, actitudes individuo.

el conjunto emociones y es decir, , hbitos y

de caractersticas o pensamientos ligados los pensamientos, la conducta de cada

La personalidad persiste en el comportamiento de las personas a travs del tiempo, aun en distintas situaciones o momentos, otorgando algo nico a cada individuo que lo caracteriza como independiente y diferente. Ambos aspectos de la personalidad, distincin y persistencia, tienen una fuerte vinculacin con la construccin de la identidad, a la cual modela con caractersticas denominadas rasgos conjuntos de rasgos que, junto con otros aspectos del comportamiento, se integran en una unidad coherente que finalmente describe a la persona.

Un rasgo es una forma especfica de comportamiento; as, podemos describir una persona como mentirosa, deshonesta o valiente. Un rasgo implica una disposicin estable a comportarse de manera parecida en varias circunstancias. Para los tericos de los rasgos de personalidad, estos nos permiten hacer predicciones sobre nuestra conducta y la de los otros.

TEORIA SOBRE LOS ESTILOS E LIDERAZGO

Teora sobre los Estilos de LiderazgoLder Autocrtico:Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. CARACTERISTICAS DEL LIDER AUTOCRATICO El Lder se preocupa mucho por los resultados de las tareas asignadas. No permite que se inmiscuyan sus sentimientos cuando toma decisiones para resolver una situacin crtica en la organizacin. Es firme en sus convicciones. Acepta la supervisin y la responsabilidad final en las decisiones. Dice a los subordinados qu deben hacer. Basa su poder en amenazas y castigos.

Estilos de LiderazgoLder Burocrtico: Este termino se encuentra ntimamente relacionado con la formacin de normas, reglamentos, creacin de manuales y procedimientos, los cuales deben estar afianzados con el cumplimientos de los objetivos de la organizacin, vindolo desde est perspectiva y por la utilidad que tienen son un valioso recursos que tiene la organizacin para no perder el horizonte que quiere lograr.

Estilos de LiderazgoLder Democrtico: democrtico-participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.

Estilos de LiderazgoLder Democrtico: Este estilo muestra fuerte preocupacin por el grupo, tanto en aspecto personal como en el trabajo, el cual muestra las siguientes caractersticas. Confa en la capacidad y buen juicio del grupo. Asigna claramente las tareas para el grupo, con el fin de que ste comprenda su responsabilidad. Crea un fuerte sentido de solidaridad. Toma decisiones compartidas.

Estilos de LiderazgoLder Liberal: (Rienda Suelta)

Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

Estilos de LiderazgoLder Liberal: (Rienda Suelta) Este estilo de liderazgo muestra poca preocupacin, tanto por el grupo como por la tarea. Procura no involucrarse en el trabajo del grupo. Evade la responsabilidad por el resultado obtenido. Da libertad absoluta para que trabajen y tomen decisiones. Proporciona informacin slo cuando se lo solicitan. Deja que el grupo se organice.

Estilos de LiderazgoLder Paternalista:

Segn estudios del Incep, (1996) Cuando un lder ejerce un liderazgo paternalista, puede sinceramente desear el bienestar de los seguidores, puede tratar a los otros miembros como un padre tratara a sus hijos, los cuida, los protege, quita todos los obstculos de su camino, hace cosas para ellos y les dice que no se preocupen porque l ya ha resuelto todo para ellos.

Estilos de LiderazgoLder Paternalista: Este modelo de liderazgo a menudo se encuentra en las organizaciones religiosas o caritativas, as como tambin en muchos programas gubernamentales y en algunas organizaciones no gubernamentales. Las organizaciones que se han acostumbrado al liderazgo paternalista no pueden ser transformadas de la noche a la maana en organizaciones verdaderamente participativas, en las que se comparten las decisiones y las responsabilidades.

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones gran auge en la mitad de del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas gerenciales. Mcgregor en su obra El Lado humano de las organizaciones describi dos formas de pensamiento de los directivos de los cuales denomino teora X y teora Y de la primera considera a sus subordinados como animales de trabajo que solo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras de la segunda se basan en los principios de que la gente quiere y necesita trabajar.

La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades especificas es una cuestin muy individual, es obvio que no vamos a encontrar ninguna gua ni mtodos universales para motivar a la genteGary Dessler.

MODELO TRADICIONALEl trabajo es inherente desagradable para la mayor parte de las personas.

MODELO DE LAS RELACIONES HUMANASLas personas se quieren sentir tiles e importantes.

MODELO DE LOS RECURSOS HUMANOSEl trabajo no es inherentemente desagradable. Las personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que hayan contribuido a establecer La mayor parte de las personas pueden ejercer mucha ms creatividad, autodireccin y control de s mismas que la que exigen sus trabajos presentes. El gerente debe crear un ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir al mximo su capacidad.

Lo que hacen es menos importante que lo que Las personas quieren pertenecer y ser ganan por hacerlo. reconocidas como individuos.

El Gerente debe descomponer las tareas en El gerente debe mantener informados a los operaciones sencillas, repetitivas, fciles de subalternos y escuchar sus objeciones o aprender. planes. Si las tareas son lo bastante simples y si las personas estn sujetas a un control estrecho, producirn de acuerdo co