Introducción

La capacidad de comunicar es la herra-mienta más efectiva del líder. Un líderpuede realizar grandes logros con pala-bras; sin embargo, las palabras por sísolas no son más que información.Potenciadas por el carácter del líder, suconvicción y su ejemplo personal, laspalabras cobran el poder de comunicar,es decir, de informar, exhortar, animar,curar o inspirar. Por sencillo que a pri-mera vista pueda parecer, elaborar unmensaje, dirigirlo a otra persona, escu-char su feedback y continuar entendién-dose mediante la comunicación es unode los cometidos más complicados dellíder. En las tres partes que conforman GreatCommunication Secrets of GreatLeaders (Grandes Secretos deComunicación de los Grandes Líderes)se delinean y analizan las tres etapas enque se divide el proceso de comunica-

ción de liderazgo. En primer lugar, des-arrollar el mensaje, lo que se deseadecir y hacer. En segundo lugar, comuni-car el mensaje verbal, mental y meta-fóricamente. Y en tercer lugar, respal-dar el mensaje manteniéndolo fresco ysignificativo. Baldoni ofrece en su obra una serie dedetalladas observaciones de la realidadque pueden contribuir a mejorar laspalabras, orales o escritas, en mensajesde liderazgo que informen, exhorten einspiren a los demás a mejorarse a símismos, a su equipo y a su organización.Sus lecciones magistrales de teoría de lacomunicación del liderazgo están adere-zadas con los ejemplos que proporcio-nan líderes de carne y hueso cuyo lega-do ha cambiado el curso de sus empre-sas (Jack Welch y Shelley Lazarus), desus equipos (Vince Lombardi), de suspaíses (Winston Churchill) o incluso,como en el caso de la Madre Teresa deCalcuta, de la humanidad.

Título del Libro: Great Communication Secretsof Great Leaders

Autor: John Baldoni

Fecha de Publicación: 16/06/2003

Editorial: McGraw-Hill Trade

Nº Páginas: 208

ISBN: 0071414967

Contenido

Introducción.

Pag 1

PRIMERA PARTE: DESARROLLAREL MENSAJE DEL LIDERAZGO

Pag 2

SEGUNDA PARTE: TRANSMITIR ELMENSAJE DE LIDERAZGO

Pag 6

TERCERA PARTE: RESPALDAR ELMENSAJE DE LIDERAZGO

Pag 7

EL AUTOR: John Baldoni es consultor en temas de liderazgo y estrategias decomunicación para la dirección y ha trabajado para empresas como Ford,Kellogg's o Pfizer. Es autor de otros tres libros sobre liderazgo y asiduo conferen-ciante sobre este tema. Es profesor en el programa de Desarrollo Directivo de laUniversidad de Michigan. Para ampliar información sobre este autor, puede visi-tar su página web www.johnbaldoni.com

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Los Secretos de Comunicación deLos Secretos de Comunicación de

los Grandes Lídereslos Grandes Líderes

Leader Summaries © 2003. Resumen autorizado de: Great Communication Secrets of Great Leaders porJohnn Baldoni, McGraw-Hill Trade © 2003

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Great Communication Secrets of Great Leaders

PRIMERA PARTE: DESARROLLAREL MENSAJE DEL LIDERAZGO

¿Qué son comunicaciones de liderazgo?

Las comunicaciones de liderazgo estáncompuestas por mensajes del líder quese fundamentan en los valores y la cul-tura de una organización y tienen unaimportancia significativa para actoresclave como empleados, clientes, sociosestratégicos, accionistas y medios decomunicación. Dichos mensajes influyenen la visión, misión y transformación deuna organización y su principal cometidoes fomentar la confianza entre el líder ysus subordinados. Además, se caracteri-zan por su relevancia, valores, consis-tencia y frecuencia. En general, las comunicaciones de lide-razgo tienen por objeto atraer la aten-ción del receptor, conseguir que este secomprometa y ulteriormente crear unvínculo de confianza entre el líder y suseguidor. En concreto, persiguen uno ovarios de los siguientes objetivos: afir-mar la visión y la misión de la organiza-ción, poner en marcha iniciativas detransformación, llamar a la acción,reforzar la capacidad organizativa, crearun ambiente propicio para la motivacióny/o promover un producto o servicio.Con frecuencia se da por sentado que lascomunicaciones en el seno de una orga-nización tan sólo fluyen desde arribahacia abajo; sin embargo, para comple-tar el proceso de comunicación los líde-res deben hacer algo importante: escu-char. Las comunicaciones en la organiza-ción son tarea de todos los integrantesde la misma, que deben conocer yentender las cuestiones tanto internascomo externas a las que se enfrenta laorganización y asimismo tener clarocómo deben actuar. Para asegurarse deesto último, los directivos deben esta-blecer un clima propicio para el inter-cambio de ideas entre la dirección y losempleados, fijar sus expectativas entorno tanto a los empleados de formaindividual como a los equipos de trabajoy estructurar sus comunicaciones parallegar a todos manteniéndose fieles a lacultura organizativa. Winston Churchill, quien fuera primerministro británico durante la SegundaGuerra Mundial, fue un comunicadornato que supo transmitir sus mensajesincluso en los momentos más oscuros. Sehabía estado preparando para el reto

durante toda su vida, ya que había sidosoldado, parlamentario, ministro, histo-riador y periodista. Poseía autoridadpara dar órdenes, apoyaba sus decisio-nes en sus conocimientos y sabía decirlas cosas directamente. Así, por ejem-plo, en 1940 en su primer discurso antela Cámara de los Comunes tras ser inves-tido como Primer Ministro, no dudó enhacer uso de buenas dosis de "honesti-dad brutal" al decir que lo único quepodía ofrecer era "sangre, fatiga, lágri-mas y sudor".

En cuanto a las comunicaciones escritas,a Churchill le gustaba utilizar memoran-da con la finalidad de realizar tantosugerencias como peticiones de segui-miento. Por otra parte, para estar cercade su gente y aun a expensas de arries-gar su propia vida, no dudaba en realizar"visitas relámpago" ya fuera para entre-vistarse con jefes de gobierno extranje-ros o para inspeccionar zonas castigadaspor la guerra. Además, solía cuestionar asus subordinados, lo cual no sólo le per-mitía expandir sus horizontes cognitivose incrementar su credibilidad, sino quetambién forzaba a éstos a racionalizarsus elecciones asegurando así una mejordefensa de los intereses británicos. De su estilo de liderazgo se puedenextraer varias lecciones, entre las quedestacan ser consistente y repetitivo,dirigir desde el frente (mezclarse con lagente), mostrar curiosidad (preguntar ycuestionar), ser honesto (decir las cosassin tapujos), dar publicidad al mensajeque deseamos transmitir, predicar con elejemplo y situar en el centro del mensa-je a los destinatarios del mismo deforma que estos se hagan cargo de supropio destino.

¿Quién es usted y por qué se dirige amí?

Para crear un mensaje de liderazgo, ellíder debe partir de su perspectiva entorno a un asunto o asuntos. Un buencomunicador debe hacer sus mensajespúblicos, ya que esta es su razón de ser;cuando un líder se guarda todo para símismo, sus subordinados quedan des-orientados e intentan adivinar qué es loque se espera de ellos. Ello constituyeun fracaso tanto de las comunicacionescomo del liderazgo. Según el autor, existen cuatro tipos decomunicadores: el experto, el visiona-rio, el transformador y el entrenador. Enprimer lugar, el experto o guardián de lamisión basa sus decisiones en los datos yla relación que guardan con el entornocomercial (como la empresa puede anti-cipar y utilizar a su favor las oportunida-des del mercado). El Secretario deEstado estadounidense Colin Powellconstituye un buen ejemplo de comuni-cador experto que entiende la misión ysabe cómo llevarla a cabo. En segundolugar, el visionario es un líder cuya fevehemente en su causa tiene mayorpeso que sus palabras y su misión es per-suadir, cambiar puntos de vista. SteveJobs, fundador de Pixar y co-fundadorde Apple Computer, es un visionario queaboga por la integración de la tecnologíaen el estilo de vida de cada cual y consus dotes de convicción consigue persua-dir a otros. En tercer lugar, el entrenadores en parte visionario, en parte experto:es un colaborador al que se recurre porsus conocimientos especializados en unamateria concreta; el líder-entrenadordebe ajustar su enfoque varias veces aldía para responder a las necesidadestanto de los individuos como del equipo.Por último, el transformador también esen parte experto, en parte visionario,aunque con más tendencia a ser visiona-rio, y su misión es persuadir, cambiar lamentalidad de la gente. El arquetipo deltransformador sería un buen vendedorque conoce bien su producto, sabe res-ponder a las preguntas de los comprado-res y, asimismo, es paciente y persisten-te. Una vez que usted sepa qué clase delíder es, debe determinar por qué razónestá hablando. Si es para explicar algo,para salvar objeciones, para vender opersuadir, para celebrar algo o simple-mente para entretener. El 11 de septiembre de 2001 ante losataques terroristas a las Torres Gemelas,el alcalde de Nueva York Rudi Giuliani seconvirtió en el centro de atención mun-

“Los directivosdeben establecer un

clima propicio para elintercambio de ideasentre la dirección y

los empleados” John Baldoni

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Great Communication Secrets of Great Leaders

dial. Giuliani consideró que era su deberestar visible, por lo que se las arregló tanadmirablemente para estar en el lugaradecuado a la hora precisa que parecíaestar en todas partes. A pesar de la hos-tilidad inicial, Giuliani logró cambiar elsino de la ciudad reduciendo la crimina-lidad, incrementando el número deempleos y solidificando la base econó-mica. En su discurso de despedida pode-mos discernir algunos aspectos impor-tantes de su estilo de comunicación deliderazgo. El discurso comienza con un reconoci-miento para su gente por su capacidadsin igual de motivación. Giuliani conti-núa vinculando su persona, su familia ya todos los inmigrantes llegados aEstados Unidos a la cultura y los valoresestadounidenses, para después pasar avalorar su gestión como alcalde anali-zando la metamorfosis de la ciudad queuna portada de 1990 de la revista Timecalificara de "Manzana Podrida".Posteriormente, al hablar de la guerrade Estados Unidos contra el terrorismo,emerge el Giuliani luchador que no dejapasar la oportunidad de realizar una lla-mada a la acción, pidiendo para ello uncompromiso con la gente que murió enlos ataques. Para concluir su discurso,Giuliani pone en perspectiva el sufri-miento de Nueva York proyectándolosobre el telón de fondo del legado desacrificio que los estadounidenses hanrealizado en pro de unas ideas que lestrascendían. El relato de su reacción al ataque de lasTorres Gemelas que Giuliani hace en sulibro Leadership (Liderazgo) condensa laesencia de las comunicaciones para elliderazgo. Giuliani considera que lascomunicaciones son vitales, de ahí suinsistencia en involucrar a los medios decomunicación y su táctica de llegar alpúblico facilitándole acceso directo a supersona tras los atentados terroristas del11-S. El centro de mando también era unejemplo de coordinación in situ de lascomunicaciones entre bomberos, poli-cía, equipos de rescate y personal delgobierno. El relato también contieneuna letanía de los nombres de la genteque se encontró ese día, lo que ademásde servir para reconocer la labor realiza-da por esos individuos, nos da una pistasobre la psique de sus comunicaciones.En suma, con su estrategia Giuliani halogrado elevar a la heroicidad el sufri-miento de su Ciudad dando así a la vida

de los neoyorquinos un sentido de espe-ranza, misión y determinación. De suestilo de liderazgo se pueden extraervarias lecciones, entre las que destacandirigir desde el frente, ser percibidocomo un líder, elevar el estatus del sacri-ficio, mostrar el lado humano y hacerdel mensaje una forma de vida.

Desarrollar el mensaje del liderazgo

El propósito de las comunicaciones deliderazgo es construir una relación basa-da en la confianza entre el líder y suseguidor. La confianza es esencial paraque el líder posea credibilidad, la cualconstituye a su vez su moneda de cam-bio. Un líder gana credibilidad diciendola verdad, no ocultando las malas noti-cias, no prometiendo cosas que nopuede cumplir (los políticos nuncaaprenden esta lección) y haciendo loque dice que hará. El mensaje que sequiere transmitir se sitúa en el centro delas comunicaciones, por lo que debecifrarse de forma precisa y concisa. Paraello resulta útil considerar el mensajecomo un "pensamiento para llevar" en 30segundos; el mensaje no es el contenidode la presentación o conversación, sinola razón para hablar. Debe ser claro y nodar lugar a ambigüedades, pues cuantomás claro sea más probabilidades tendráde ser recordado. Por ejemplo, "estenuevo proceso reducirá el tiempo,mejorando la calidad y los costes" es unmensaje breve y directo. Para crear elmensaje es aconsejable pensar primeroen lo que se quiere decir, para luego dia-logar con algún colega sobre el asuntoantes de proceder a una sesión debrainstorming con el equipo. Una vezrecopiladas las ideas de lo que se quieretransmitir, resulta útil comenzar por elfin e ir deduciendo el planteamiento delo que se quiere decir desde los resulta-dos. No hay que olvidar en ningúnmomento que el mensaje va dirigido auna audiencia, aunque no hay que espe-rar ni pretender que a esta le guste. Un mensaje de liderazgo no sólo debecomunicar información, además debeabrir la puerta a la participación deloyente. Para ello el mensaje debe man-tenerse fiel a las cuatro "íes": informar,involucrar, incendiar e invitar. En primerlugar, debe informar al personal sobrecuestiones de su incumbencia explican-do qué deben hacer al respecto. Ensegundo lugar, debe involucrar a losreceptores solicitando su participación.

En tercer lugar, debe incendiar su imagi-nación para que piensen cómo puedenhacer mejor las cosas en beneficio pro-pio y en el de la empresa. Por último,debe invitar a participar en la empresa,ya sea para lograr una meta o paratransformar la cultura. No necesaria-mente deben aparecer las cuatro "íes"en el mensaje. Cuando pensamos en las comunicacio-nes de liderazgo, solemos asumir quefluyen hacia abajo. Sin embargo, loslíderes también necesitan que la comu-nicación fluya hacia arriba, necesitanretroalimentación. Aunque no siempreconsigan su propósito, no por ello loslíderes deben dejar de comunicarse.Para facilitar el flujo ascendente decomunicaciones, el líder debe mantenera todos informados por igual, ser neutralseparando los hechos de la pasión, ven-der su punto de vista cuando sea nece-sario y estar atento a las señales queconsciente o inconscientemente trans-miten los empleados. Las comunicacio-nes ascendentes, además, tienen porobjeto crear una cultura de diálogo ydiscusión en el seno de la empresa. La credibilidad es un vínculo entre ellíder y sus discípulos. Cuando el lídercomete un error, pierde su credibilidad ypara restaurarla lo más aconsejable esreconocer el error, disculparse y realizarlas enmiendas que sean necesarias. Si ellíder no es la persona responsable delerror, es importante no olvidarse deaclararlo. Katherine Graham tomó el mando en elWashington Post en el momento en queel periódico estaba tocando fondo y nosólo lo convirtió en uno de los más res-petados de Estados Unidos, sino quetambién creó al mismo tiempo un impe-rio de medios de comunicación. En suautobiografía, Graham atribuye su éxitocomo editora y como mujer de negociosa los hombres, pues fueron ellos quienesla ayudaron a progresar en el camino, locual en gran medida se debió también asu habilidad para escuchar y a su capa-cidad para hacer preguntas e integrar laslecciones en sus acciones. En elWashington Post sabía mostrarse dura yera ella quien tenía la palabra final sobrelos editoriales y las decisiones de publi-cación. Una medida de lo que estamujer estaba dispuesta a arriesgar es lapublicación en 1971 de los Documentosdel Pentágono (unos documentos infil-trados que involucraban al gobierno

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Great Communication Secrets of Great Leaders

estadounidense en Vietnam) justo en elmomento en que Washington PostCompany salía al mercado y publicidadde este tipo resultaba negativa. De suestilo de liderazgo se pueden extraervarias lecciones, entre las que destacan:preguntar, escuchar, aprender de losotros, tomar posiciones manteniéndosefiel a sus principios, ser honesto, creeren la gente y predicar con el ejemplo.

Planear las comunicaciones del lideraz-go

Las comunicaciones no tienen lugar en elvacío, sino que forman parte de la cul-tura organizativa. Por ello, las comuni-caciones activas (lo que se transmite)deben reflejar la realidad de un mundoen el que existen las comunicacionespasivas (lo que se recibe). Con frecuen-cia las organizaciones llevan a cabo ini-ciativas de cambio sin ni siquiera pensaren comunicarlas y asumiendo que cual-quier cambio que introduzcan seráaceptado. Sin embargo, los líderes nece-sitan preparar a sus empleados o clien-tes para los cambios en lugar de lanzar-los de la noche a la mañana explicándo-los con un solo mensaje. Para llevar a cabo con éxito iniciativasde cambio es necesario comunicarlas, ypara ello hay que conocer de antemanouna serie de puntos. En primer lugar, hayque evaluar el ambiente organizacionalde las comunicaciones (es decir, averi-guar si la gente se siente cómoda opi-nando y haciendo sugerencias); en lasculturas organizacionales represivas lagente teme expresar sus preocupacionesincluso a sus compañeros de trabajo,mientras que en las más abiertas lagente no duda en hacer sugerenciashasta a sus propios jefes. La mejorforma de averiguar qué tipo de culturaflorece en una organización es realizarun estudio triangular en el que se inte-gren entrevistas, grupos de trabajo yencuestas. El siguiente paso es planear las estrate-gias de comunicación, que deben hacer-se eco de la visión, la misión y las estra-tegias comerciales de la organización.Las estrategias están diseñadas paradesarrollar y reforzar el vínculo de con-fianza entre el líder y sus adeptos; paraafirmar la visión, misión y valores orga-nizacionales; para facilitar el flujo bidi-reccional de información a todos losniveles y desde todos ellos: jefe a

empleado, empleado a jefe y entrecompañeros; para crear una dinámicade efectividad y, por último, para obte-ner resultados.Para transmitir el mensaje existen cua-tro canales de comunicación para elliderazgo. En primer lugar, las comunica-ciones organizativas constituyen lacomunicación mutua de persona a per-sona, de equipo a equipo o en toda laorganización. En segundo lugar, loscomunicados de prensa, que son losmensajes diseñados para obtener laaprobación de terceras partes, general-mente los medios de comunicación o elpúblico en general. En tercer lugar, lascomunicaciones de marketing estándiseñadas para presentar un punto devista, como puede ser el de vender opromover, y son bastante efectivas paratransmitir un sentido de urgencia. Encuarto y último lugar, las comunicacio-nes web, como su nombre indica, se rea-lizan a través de Internet en forma detrasmisiones (por ejemplo, de una gra-bación de una presentación o conversa-ción transmitida por Internet de formarestringida a determinados grupos deinterés: empleados, concesionarios,etc.) y chats. La web es un poderoso ins-trumento de comunicación que permiteal líder mantener una comunicacióndirecta con su gente. Seleccionar el canal de comunicaciónadecuado para el mensaje en ocasionesresulta tan importante como el propiomensaje. Se puede utilizar cualquiermedio de comunicación tanto visualcomo audiovisual e, incluso, materialimpreso. La elección de uno u otrodepende de la importancia del mensaje.Por ejemplo, el vídeo permite al líderhablar directamente a una audienciaamplificando el impacto del mensajemediante historias y elementos visualesque subrayen los puntos principales. Unareunión con todos los empleados brindala oportunidad de presentar mensajesen directo a todo el personal, pero lasreuniones también pueden celebrarseen equipo o de persona a persona.Internet pone a nuestro alcance nuevasposibilidades de comunicación como losarriba mencionados: transmisiones porInternet, chats, e-mails o los mensajesde voz. Por supuesto, se puede realizar un planintegrado de comunicaciones utilizandodos o más de dichos medios. Por otraparte, será necesario repetir el mensaje

más de una vez y su importancia deter-minará la frecuencia de su repetición.Asimismo, hay que llegar a la audienciacon el mensaje y para ello lo más acon-sejable es seleccionar a qué grupo dese-amos dirigirnos y centrar el mensaje ennuestros receptores. Existen una seriede técnicas que utilizan los individuos uorganizaciones que quieren llamar laatención de los medios: ofrecer algodiferente haciéndolo con emoción y sim-plicidad, generar comentarios, hacerfigurar el mensaje en artículos de mer-chandising (camisetas, gorras, etc.), sernovedosos, inspirar confianza, ofrecerclaridad y repetir. La comunicación efectiva es una calle dedoble sentido. Es imperativo que loslíderes proporcionen canales a través delos cuales sus seguidores puedan hacer-les llegar su opinión e ideas adicionales,en otras palabras, que completen elciclo de comunicación mediante laretroalimentación o feedback, que esparte de las comunicaciones pasivas ytiene lugar de forma espontánea (siem-pre y cuando se haya creado el ambien-te propicio para ello). Para ello es nece-sario incluir un canal de retroalimenta-ción al desarrollar el plan de comunica-ciones. Sin embargo, para obtener elpreciado feedback, un líder tambiénpuede organizar reuniones o salir de sudespacho para pasear por la empresacon el fin de obtenerlo directamente delos empleados. Esto último también con-trarresta las posibilidades de que el líderquede aislado en la cima y sea el últimoen enterarse de las "malas noticias", quesiempre las hay y si no nos llegan es por-que probablemente algo va mal.Una vez obtenido el feedback, el líderdebe reaccionar respondiendo a loscomentarios de sus subordinados. Puedehacerlo de forma individual dirigiéndosedirectamente a la persona, lo cual resul-ta complicado de llevar a cabo en todoslos casos, por lo que una solución alter-nativa es mantener una charla porInternet (chat) que consista en unarueda de preguntas y respuestas.Shelly Lazarus, CEO de Ogilvy & MatherWorldwide y miembro de la Junta deDirección de General Electric, ofrece unmodelo clásico de comunicaciones deliderazgo. Lazarus otorga gran importan-cia a la reiteración, comprende el valorde diferentes formas de comunicación ypiensa que "sobre todo, nunca se cami-na demasiado por los pasillos".

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Great Communication Secrets of Great Leaders

Dirigir mediante comunicaciones elec-trónicas

El correo electrónico (e-mail) facilita lacomunicación dentro de la organización,por lo que en la actualidad casi todas lasorganizaciones lo utilizan. Los mensajesque los líderes envíen por vía electróni-ca deben mantenerse fieles a los valoresorganizativos y ser relevantes para losreceptores. El e-mail potencia la comu-nicación bidireccional, puesto que invitaa responder y puede servir como unmedio de comunicación virtual entre ellíder y los empleados. Por otra parte,aunque permite la comunicación a cual-quier hora del día o de la noche, el inter-cambio de correo puede erosionar eltiempo libre si se invade la vida delempleado una vez terminada la jornadalaboral. Para evitarlo, el líder debe res-petar las vidas de sus empleados dejan-do claro que, si no desean hacerlo, nonecesitan emularle ni responder a susmensajes fuera de horas de trabajo. Un sitio web dedicado a tópicos de lide-razgo puede ser un recurso de incalcula-ble valor para mantener fresco o exten-der el mensaje del líder. El secreto paraconstruir con éxito una comunidad vir-tual (e-community) radica en proporcio-nar a la gente una razón para visitar lapágina web, lo cual conlleva una reno-vación periódica de la información queaparece en la misma. En otro orden decosas, la transparencia reina en lascomunidades virtuales y la informaciónse comparte con libertad, aunque endeterminados casos se pueden crearniveles de acceso. Peter Drucker es conocido como el Sabiode Claremont, por referencia a la escue-la universitaria del sur de California en laque vive, enseña y escribe. A sus noven-ta y pico años se conserva bastante bieny no sólo recibe visitas de gente proce-dente de los cuatro rincones del plane-ta, sino que también se dirige al mundomediante conferencias retransmitidasvía satélite. Drucker, que es un comuni-cador de liderazgo por excelencia, seconsidera ante todo un escritor aunquetambién trabaja como consultor paragrandes empresas estadounidenses. Desu estilo de comunicación podemos des-tacar su tendencia a buscar analogíasmediante el uso de metáforas y parábo-las en sus textos, la alusión a referenciashistóricas, el deseo de compartir susconocimientos, su humildad al recono-cer sus errores y la consistencia de sus

mensajes a lo largo de los años.

Estructurar la presentación del lideraz-go

Hoy en día, se ha convertido en unapráctica bastante común en todaempresa realizar presentaciones paraexponer un tema determinado. Crearuna buena presentación del liderazgo esuna labor que lleva tiempo si se quierehacer bien. Seguir los seis pasos básicosque exponemos a continuación le permi-tirá realizar presentaciones mejor y másrápido. En primer lugar, hay que investigar eltema a exponer recopilando material devarias fuentes (recortes de prensa,Internet, bases de datos como ProQuesto Lexix/Nexis que ofrecen miles de artí-culos) o hablando con un experto; tam-bién es importante recoger anécdotas.El paso siguiente es montar el materialrecogido de forma que se ajuste a lo quedeseamos decir. En segundo lugar, debehacer un bosquejo que presente elmaterial de forma lógica. El bosquejosuele constar de tres partes esenciales:comienzo, desarrollo y fin. En tercerlugar, estructure el argumento haciendoque la organización de los datos respal-de ese argumento y fluya a una conclu-sión lógica. Una buena presentaciónsuele estar orientada a los resultados yse basa en los hechos. En cuarto lugar,debe persuadir a los receptores para queaprueben su punto de vista. En quintolugar, hay que realizar un primer borra-dor por escrito, para lo que algunas per-sonas prefieren escribir palabra porpalabra lo que van a decir, mientras queotras prefieren realizar notas, lo cualconsume menos tiempo y proporcionamayor libertad. La duración de la pre-sentación depende del tiempo con elque contemos, pero en general 15 ó 20minutos bastarán para un discurso pre-parado, mientras que las presentacionestécnicas o de ventas pueden durar desdeuna hora a una tarde completa. Todapresentación necesita una conclusiónsólida, la cual puede consistir en unarecapitulación y una llamada a la acción.En sexto lugar, revise su bosquejo. Paraello resulta útil dejar pasar un día o dosy luego releerlo para ver cómo suena,practicando en voz alta. El paso siguien-te es encomendar a algún colega unasegunda revisión y tras oír sus comenta-rios, incorporar aquellos que en nuestraopinión lo merezcan.

Mientras desarrolla el mensaje, no olvi-de tomar en cuenta cómo y dónde va arealizar su presentación. Las presenta-ciones formales resultan efectivas parapresentar conceptos, opiniones e infor-mación y en ellas el orador está en pietras un podio mientras el público escu-cha sentado. Las informales se adaptanmejor a la presentación de un punto devista o petición de respaldo para unaidea y en ellas no hay podio, por lo queel orador puede moverse con libertadpor la sala y el público puede estar depie o sentado donde le apetezca (silla,mesa o el suelo). El lugar donde se va acelebrar y la disponibilidad de mediosaudiovisuales también son factores atener en cuenta. El Secretario de Estado estadounidenseColin Powell lleva sobre sus hombros elpeso de la política exterior de EstadosUnidos en tiempos de guerra. En el casode Iraq, Powell defendió desde el primermomento su postura de favorecer laacción internacional para desbancar aSadam Hussein, frente al VicepresidenteDick Cheney quien abogaba por un ata-que unilateral. Powell mostró su talanteen la presentación que hizo ante elConsejo de Seguridad de la ONU acomienzos de 2003 y en la que salierona la luz todas las dotes de comunicadorque posee, las cuales están ancladas ensu experiencia como oficial y estadista.Armado con una presentación repleta deapoyo visual, como hombre de estadoPowell enfrentó las afirmaciones ira-quíes de no ocultar armas de destruc-ción masiva y como militar aseguró quesu país estaba dispuesto a luchar. Powellno sólo habla en frases completas, sinoque también expresa pensamientos bienfundamentados. Su fuerza procede desu interior. Entre las lecciones que sepueden extraer del estilo de comunica-ciones de liderazgo de Colin Powell des-tacan su firme convicción, su serenidad,su capacidad de tomar decisiones yactuar de forma consecuente, el servisto por los demás como un líder y elmantenerse fiel a sus principios.

SEGUNDA PARTE: TRANSMITIREL MENSAJE DE LIDERAZGO

Evaluar al público

Puesto que las comunicaciones de lide-razgo van dirigidas a un público, esnecesario tener un conocimiento delmismo tan preciso como sea posible

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recopilando toda la información quepodamos sobre él. Ante un público hos-til, por ejemplo, uno puede dejar el dis-curso para otro día o encontrar un puntoen común con el mismo de forma que sepongan a nuestro favor. Para averiguarqué es lo que el público desea, lo mejores preguntar con antelación a alguienque formará parte del mismo. De estaforma lograremos responder a susexpectativas. En este sentido, un confe-renciante es como un cantante al quesus seguidores pagan por actuar, puestoque la gente paga al orador si no endinero, sí en tiempo.

Con el fin de no defraudarles es impor-tante comenzar y terminar la presenta-ción dentro del tiempo establecido. Lamayoría de los oradores suele empezar atiempo, sin embargo su asignatura pen-diente es terminar a tiempo. Si a ustedle dicen que hable 15 ó 20 minutos, pro-póngase seriamente hablar 18 minutos. El público espera que el orador se hayapreparado bien y que el discurso esté atono con sus deseos y necesidades. Lagente quiere que les cuenten, no que lesdigan. Si usted está llamando a laacción, invite a hacerlo en lugar de darórdenes. La madre Teresa de Calcutanunca hablaba de lo que estaba hacien-do por la gente, sino que invitaba aquienes la escuchaban a compartir eltrabajo que había que hacer por losnecesitados. Entre los puntos que unorador debe preparar están las objecio-nes. Anticiparlas e incluirlas en la pre-sentación forman parte de la labor delorador; para ello hay que identificar lasposibles objeciones, reconocer su exis-tencia, expresar preocupación al respec-

to, recordar a la audiencia experienciasen común, transmitir el mensaje y abriruna puerta al compromiso. En otro orden de cosas, con la presenta-ción se crea una relación que puede ter-minar una vez termine la presentación oextenderse más allá. Tanto el éxito de supresentación como su credibilidad per-sonal dependen de la evaluación queusted haga de las expectativas de supúblico. Y usted sólo puede estableceruna relación con su público si demuestraque lo conoce y entiende sus necesida-des. El estilo de liderazgo de Bill Veeck, pro-pietario y directivo de varios equipos debaseball de Estados Unidos en los años50, era una mezcla de espectáculo ycalidad en el servicio al cliente. Veeckera un excelente comunicador al que legustaba contar chistes e historias, y des-tacó como escritor por su autobiografíaHustler's Handbook, considerada labiblia de la promoción deportiva. Paramantenerse en sintonía con los seguido-res, Veeck solía asistir a los partidosdesde las gradas del público La promo-ción del producto era su punto fuerte: sedestacó por ser el primero en regalarbates de baseball y luego también vinie-ron los perritos calientes gratis, el hela-do gratis, la langosta gratis...; inclusollegó a regalar 50.000 tuercas y tornillosporque según él, un regalo así daría másque hablar a la gente que una radio ouna televisión. Destacamos de Veeck sucapacidad de escuchar a los seguidores,su utilización de los medios de comuni-cación basada en su conocimiento de losmismos, su accesibilidad, su empeño enregalar cosas, su entusiasmo por divertiry el mantenerse fiel a su propósito deentretener a generaciones y generacio-nes de seguidores del baseball.

Transmitir el mensaje

La credibilidad es fundamental para elliderazgo. El uso de la voz y del cuerpoconfieren autenticidad al mensaje einfluyen en la credibilidad del líder, porlo que muchos líderes confían en los con-sejos de sus asesores de imagen, quienesa menudo aconsejan que lo mejor es seruno mismo. Sin embargo, todo ello no essuficiente, ya que también hay quehacerse eco del sentir del público, evitarcopiar el estilo de otros, representarbien el papel de orador y tomarse elmensaje con seriedad dejándose la

libertad de no tomarse a uno mismodemasiado en serio.Los buenos oradores varían el tono einflexión de la voz para enfatizar lainformación que consideran importante.Para mejorar sus habilidades vocales,practique el uso de entonaciones ascen-dentes y descendentes tanto para hacerhincapié como para realizar preguntas.Grábese hablando y escúchese para ana-lizar qué puntos debe mejorar. El len-guaje corporal también sirve parapotenciar el mensaje, por ello le reco-mendamos que visualice qué estilo va autilizar para dirigirse al público: porejemplo, los presentadores avezadossuelen romper con la rigidez de dirigirseal público desde el estrado y prefierencaminar de un lado a otro. También esaconsejable que se involucre físicamen-te estableciendo contacto con el públi-co, cambiando periódicamente la mira-da de un lado al otro de la sala y de laparte delantera a la trasera, mirando alfrente en lugar de a las notas y evitandoleer las palabras escritas en el materialvisual que estamos explicando. Por últi-mo, los gestos son cruciales para enfati-zar la información: mover los hombros,detenerse un momento, exagerar losgestos momentáneamente o llamar laatención del público preguntado algo devez en cuando, entre otros. Ensayar es importante para encajar elcontenido con el lenguaje corporal yverbal. Antes de comenzar el ensayo ins-peccione la sala donde tendrá lugar lapresentación, diríjase al fondo de lamisma y observe cómo se ve la partedelantera antes de subirse al estrado. Sitiene tiempo, repase toda la presenta-ción incluyendo el material visual. Algocrucial al transmitir el mensaje es ven-derlo, es decir, poner una parte impor-tante de uno mismo en el mensaje parapersuadir y convencer al público connuestra promesa de compromiso. Paraello, hay que preguntar a la gente qué eslo que piensa, demostrarle los beneficiosde lo que les ofrecemos, hacernos ecode los valores de la organización y, porúltimo, pedirles su respaldo (pedirlesque compren). En todo momento, hablecon convicción y ponga pasión en suspalabras.Dado que la comunicación no se limita aintercambios verbales entre el emisor yel receptor, hay que cuidar algunos otrosaspectos externos como son la decora-ción de la sala, la ropa que nos pondre-

“El público está acos-tumbrado a sentarse y

escuchar, por esodeberíamos fijarnos elobjetivo de romper labarrera invisible quesepara al público del

orador.” John Baldoni

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mos, la música de fondo que utilizare-mos, el telón de fondo (por ejemplo, enlos mítines políticos televisados suelenaparecer personas detrás del líder) y noolvidar respetar un momento de silenciocuando ha ocurrido una desgracia. Jack Welch, presidente y CEO deGeneral Electric de 1981 a 2001, nodudaría en atribuir su éxito a un par dedetalles aparentemente insignificantes:el enfoque, la ejecución y las personas.Entre sus secretos comunicacionales seencuentran la sencillez, la repetición yel inspirar confianza al público. Welchconsideraba que el mayor fracaso de unCEO estribaba en ser el último en ente-rarse, ya que según él, un líder quenunca recibe malas noticias vive fuerade la realidad, y para mantenerse altanto de todo preguntaba incansable-mente. Por otra parte, el desarrollo delas personas que le rodeaban fue crucialpara su éxito, por lo que implementóvarias iniciativas para la formación desus directivos. De Welch podemos apren-der varias lecciones, como son no temeral cambio, conceder importancia al des-arrollo de las personas, realizar unincansable esfuerzo por comunicarsecon claridad, actuar de forma conse-cuente con nuestras decisiones, ser per-cibido como líder y utilizar nuestrasdotes de persuasión.

TERCERA PARTE: RESPALDAR ELMENSAJE DE LIDERAZGO

Conectar con la gente más allá de laspalabras

Todos nosotros poseemos al menos sietetipos de inteligencia que abarcan lamente, el cuerpo y el espíritu. Sinembargo, con bastante frecuencia laspresentaciones sólo apelan al intelectoolvidando nuestros lados físico, emocio-nal y espiritual. Los buenos comunicado-res se las ingenian para llegar tanto a larazón como al corazón. Son muchas laslecciones que los líderes pueden apren-der de los vendedores, quienes sabencómo animar a sus clientes y cerrar laventa cuando estos están emocionados.Le recomendamos que estimule el inte-lecto de su público llamando su atencióncon un mensaje bien razonado quetenga una estructura firme ampliadamediante datos objetivos, que apele asus emociones utilizando historias, foto-grafías o juegos y, por último, que

obtenga una respuesta física (por ejem-plo, haciendo que se levanten y lesigan).El público está acostumbrado a sentarsey escuchar, por eso deberíamos fijarnosel objetivo de romper la barrera invisibleque separa al público del orador. Existenvarios métodos: si el público ha estadosentado mucho tiempo, invíteles alevantarse y estirarse, se lo agradece-rán; diríjales preguntas del tipo de"¿Cómo están ustedes?" (si respondenbajito, repita la pregunta), "¿de dóndeson?"; cree un diálogo continuado con elpúblico haciendo preguntas retóricas ohaciendo pausas para que la gente res-ponda al unísono como hace OprahWinfrey; y no olvide dar las gracias a supúblico antes de marcharse. Otra forma de conectar con el público esutilizar herramientas interactivas comoson romper el hielo realizando algúnjuego, poner música, cambiar la intensi-dad de la luz antes de que el orador subaal estrado, mostrar los beneficios de unproducto haciendo una demostración,aprovechar las posibilidades que ofreceInternet o interactuar mediante la vesti-menta (por ejemplo, quitándose la cha-queta y subiéndose las mangas paraacercarse al público). Por otra parte,para romper con la monotonía es acon-sejable utilizar diferentes formatos depresentación: se puede hacer una pre-sentación seguida de una ronda de pre-guntas una vez, una breve presentacióny solicitar las preguntas del público paradesarrollar el tema en otra ocasión, etc.La Madre Teresa de Calcuta, junto avarias monjas, fundó su orden en 1948sin prácticamente tener fondos; sinembargo, a su muerte 40 años más tardela orden contaba con la colaboración de4.000 monjas y 120.000 trabajadores en450 misiones repartidas por todo elmundo. Aunque tenía un aura de santi-dad que atraía a la gente, se sentíaincómoda con la etiqueta de "santaviviente". Era una gran contadora de his-torias, poseía un excelente sentido delhumor y era buena conocedora delpoder de las palabras. Si bien en un prin-cipio no buscaba publicidad, más tardese dio cuenta de que para conseguir suobjetivo debía hacer que su mensaje lle-gase a las gentes del mundo y por ellodecidió utilizar los medios de comunica-ción para recabar el apoyo de otros. Sumayor legado como líder es que su obracontinúe adelante.

Coaching: comunicaciones de personaa persona"Coaching" es un término con el que aquíharemos referencia a la relación que seestablece entre un entrenador y su equi-po, que está formado por individuos, porlo que la relación persona a personatambién desempeña un papel importan-te dentro del conjunto. El coaching esuna conducta clave del liderazgo, dehecho los buenos líderes son entrenado-res naturales. Como la comunicación, elbuen coaching también es una calle dedoble sentido, pues para lograr su obje-tivo necesita del compromiso del juga-dor individual o empleado que gracias alcoaching puede desarrollar al máximo supotencial en beneficio propio, del equi-po y de la empresa. Uno de los objetivosdel coaching es lograr que la gente pasedel cumplimiento (seguir la corriente sinhacer olas) al compromiso (marcando ladiferencia haciendo olas si es necesario).El compromiso sólo llega cuando losobjetivos de la organización y los delindividuo están sincronizados.Coaching puede ser un medio eficaz dealinear las aspiraciones individuales conlas metas empresariales. Es responsabi-lidad del líder-entrenador extraer eltalento de cada individuo y asegurarsede que se ponga al servicio de las nece-sidades organizativas. Las siguientes sonocho de las maneras en que usted puedecomenzar a desarrollar una sólida técni-ca de coaching: crear confianza, esta-blecer expectativas, enseñar en todomomento, resolver los problemas, servirpara motivar, transmitir disciplina, reco-nocer los logros y ser un mentor. Además, John Baldoni también ofreceun modelo de coaching de acción queconsta de cinco fases. La primera es pla-near con antelación, identificando a losindividuos que desea entrenar y progra-mando una reunión personal de almenos treinta minutos con estos paraevaluar su trabajo. La segunda consisteen averiguar qué es lo que motiva alindividuo: un ascenso, más dinero, mástiempo, etc. La tercera fase se centra enofrecer feedback al empleado en unareunión en la que podemos comenzarhablando de algo trivial (el tiempo, lafamilia, cine, deportes o algo por el esti-lo), para seguir con el reconocimientode alguno de los puntos fuertes delempleado antes de pasar a mencionarlos débiles. En todo momento es acon-sejable mostrar nuestra buena disposi-

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ción para ayudar y, por otra parte, noolvidarnos de preguntar al individuo sitiene sugerencias para mejorar. La cuar-ta fase consiste en encontrar solucionesa los problemas y solicitar el firme com-promiso del empleado. La quinta y últi-ma es una fase de seguimiento, en laque se verifica periódicamente el estadodel individuo. Mientras que las sesionesde coaching necesitan planearse conantelación, el coaching informal puedellevarse a cabo en cualquier momento yen cualquier parte. Cuando Vince Lombardi tomo las riendasdel equipo de fútbol americano GreenBay Packers en 1959, el equipo era unaruina, ya que el año anterior solamentehabían ganado un partido. Había sidoprofesor y para este desastroso equipo"quería ser un profesor más que unentrenador". Había ensayado variasveces lo que quería decir a su equipocuando se presentara ante ellos: comen-zó hablando de las cuestiones prácticas(habría entrenamientos de 90 minutosdos veces al día) y continuó con su lec-ción "quintaesencial" (les dijo que soloesperaba de ellos que se mantuvieran enforma, que él haría el resto: empujarlesa mejorar, enseñarles, gritarles, etc.).Con ello, les quitó el peso de la respon-sabilidad de ganar asumiéndolo para símismo. Era ante todo un gran maestroque enseñaba, enseñaba y enseñaba. En1959 terminaron terceros, en 1960 gana-ron la liga y en 1969 el título NFL. Susposteriores triunfos le atrajeron aún másfama y ofertas para pronunciar confe-rencias. Sus discursos versaban sobresiete temas, tres de los cuales le descri-bían como líder: la disciplina, el lideraz-go y la voluntad junto al carácter. DeLombardi podemos extraer varias leccio-nes, como son la importancia de enseñarcontinuamente, el tener conviccionesfirmes, el mostrar humanidad, el servisto como un líder y su capacidad parapotenciar lo mejor de cada individuocomo tal y del equipo como conjunto.

Asegurarse de que el mensaje se man-tiene

Los líderes realizan su labor con éxitocuando otras personas reciben la infor-mación que ellos transmiten y le dan unsentido, es decir, cuando transmiten unconocimiento que otros pueden utilizar.Un buen líder se asegura de que la genteentiende lo que está diciendo y que ade-más una vez en sus manos saben qué es

lo que tienen que hacer con la informa-ción. El personal militar y médico cuen-ta con una larga tradición al respecto:los militares, por ejemplo, reportan lasórdenes antes de cumplirlas, mientrasque los médicos hacen preguntas y repi-ten la información que les proporcionansus pacientes. El líder debe estar dis-puesto a escuchar, escuchar y escuchar. Una manera de asegurarse de que elmensaje se mantiene es preparar algúnmaterial impreso que perdure: porejemplo, la Madre Teresa recopiló suspensamientos en libros de oraciones,mientras que Powell y Giuliani han escri-to libros. Las apariciones en televisión olas grabaciones en vídeo son tambiénformas de extender el mensaje; asimis-mo, las presentaciones se pueden poneren una página web. Por otra parte, elmensaje también puede aparecer deforma repetida en futuras comunicacio-nes; por ejemplo, si usted consigue posi-cionarse como experto y sus aparicionesen medios de comunicación se realizande forma periódica. Un ejemplo de elloes Shelly Lazarus, que logró destacarsecomo elocuente portavoz tanto de laindustria publicitaria, como de las muje-res que ocupan puestos directivos. Elmensaje también perdura cuando lascomunicaciones se hacen con pasión;por ejemplo, Oprah Winfrey ofrece lec-ciones que cree que ayudarán a susseguidores a vivir más satisfechos. Cuando el objetivo de nuestras comuni-caciones es llevado a cabo tal y comoesperábamos, podemos confiar en queel mensaje ha sido correctamente reci-bido. A veces es sencillo evaluar elcorrecto cumplimiento (por ejemplo, sila gente coge el teléfono antes de quesuene tres veces como les hemos dichoque haga), otras la medición resulta máscomplicada. Al igual que con las llama-das a la acción, el líder debe asegurarsede que la gente cuenta con las herra-mientas y recursos que necesita pararealizar lo que se requiere de ellos. Por último, predicar con el ejemploresulta cada vez más importante.Especialmente, tras los escándalosfinancieros y religiosos que se han pro-ducido en el mundo en los últimos tiem-pos. Como ejecutivo, usted debe velarsiempre por los intereses de su empresay tomar las decisiones correctas para losempleados, como profesional debe serfiel reflejo de los principios de su profe-sión (abogacía, medicina, contabilidad),

como maestro o líder-entrenador debeponer las reglas y asegurarse de quetodos las cumplen por igual, y comopadre o madre debe vivir para sus hijosayudándoles en su desarrollo físico,mental y espiritual. Si piensa con dete-nimiento, seguramente encontrará otrasformas de liderar con su ejemplo.Rosabeth Moss Kanter, catedrática de laHarvard Business School, ha sido escrito-ra, profesora y consultora en temas decambio durante más de veinte años.Lejos de la seriedad que tan rancia ins-titución pueda inspirar, Kanter ha sinte-tizado su mensaje en una canción derap. Sus artículos, que forman una agen-da para la dirección, en su conjuntorepiten un mensaje intemporal: laimportancia de proporcionar las herra-mientas y condiciones que otorguenlibertad a la gente para utilizar su podermental con el fin de responder a losretos y al cambio. Uno de dichos retos esla necesidad de e-volucionar en la socie-dad actual. Según Kanter, los hombres ymujeres que no sólo se han adaptado ala e-cultura sino que también la estánadaptando, poseen siete cualidadesmentales, entre las que se encuentrancuriosidad e imaginación, comunicación,sensibilidad al conjunto de necesidadeshumanas, comprensión de la compleji-dad o el ser cosmopolitas. Además, exis-ten cuatro claves para asegurar la com-prensión: "sencillez, consistencia, repe-tición y demostración".

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