Lean Manufacturing

Introducción y principios básicosLa manufactura esbelta (lean) es un conjunto de técnicas derivadas principal y mayormente del sistema de producción Toyota que sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial, independientemente de su tamaño, cuyo objetivo principal es minimizar el desperdicio en la producción, centrándose en los procesos que generan valor. Es una manifestación técnica que utiliza metodologías empíricas que han ido construyendo sobre el trabajo previo de líderes como Taylor, Ford, etc.Existen diferencias significativas en la aplicación de lean y del sistema de producción de Toyota; este último tiene como objetivo fundamental reducir el tiempo de respuesta entre el pedido del consumidor y el momento en que se puede entregar el producto y cobrar. El enfoque fundamental se hace sobre el flujo y cómo mejorarlo, eliminando mura (las perturbaciones en el flujo), muri (sobrecarga), muda (desperdicios) y no una reducción de costos o mejora de las eficiencias, que es común encontrar en implementaciones de lean como objetivos primarios. La diferencia fundamental es colocar a la reducción de costos como objetivo y no como una consecuencia lógica de un mejor flujo en los procesos.Los principios clave de los que trata este modelo de gestión son:

Calidad perfecta a la primera : Detección y solución de problemas desde su origen eliminando defectos de manera que satisfaga las necesidades del cliente por su alta calidad.

Minimización del despilfarro : eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio). De esta forma se obtiene un flujo de pasos del proceso lo más uniforme posible.

Mejora continua : reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la productividad y posibilidad de compartir la información.

Procesos "pull" : los productos son solicitados por el cliente final, no empujados por el final de la producción, por lo tanto se debe producir solo lo necesario para satisfacer tales solicitaciones.

Flexibilidad : Cuando los volúmenes de producción sean menores, desarrollar la capacidad de ser flexibles para poder producir ágilmente diferentes misceláneas de gran diversidad de productos.

Proveedores: Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.

Lean es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.

Tipos de desperdicios según Lean

Muda es una palabra japonesa que significa desperdicio y es un concepto clave en la manufactura esbelta, como uno de los tres tipos de residuo (muda, mura, muri) nombradas anteriormente. Reducir los residuos usualmente deriva en un aumento efectivo de la rentabilidad. Un proceso agrega valor al producir bienes o proveer un servicio por el que un cliente pagará. El mismo consume recursos y los residuos ocurren cuando se consumen más recursos de los necesarios para producir los bienes o la prestación del servicio que el cliente realmente quiere. Uno de los pasos claves en Lean es la identificación de cuáles pasos agregan valor y cuáles no; al

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clasificar las actividades del proceso en estas dos categorías es posible emprender acciones para mejorar las primeras y eliminar las segundas. Una vez que el trabajo de valor agregado ha sido separado del residuo, el residuo puede ser subdividido en residuo que “necesita realizarse”, pero no añade valor, y residuo puro. Los siguientes siete residuos identifican los recursos que son comúnmente desperdiciados.

Transporte: Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido, tener retraso, etc. Además de ser un costo de no valor añadido. El transporte no hace ninguna transformación al producto por el cual el cliente podría estar dispuesto a pagar.

Inventario: ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o productos terminados, representa un desembolso de capital que aún no ha producido un ingreso ya sea por el productor o para el consumidor.

Movimiento: En contraste con el transporte, que se refiere a los posibles daños a los productos y los costos de transacción asociados con el traslado de ellos, el movimiento se refiere a los daños que ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea el producto, ya sea a través del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo repetitivo para los trabajadores) o durante eventos discretos (accidentes, daños al equipo, lesiones de los trabajadores).

Espera: Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están esperando. En los procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto individual que se gasta en espera de ser trabajado.

Sobre Procesamiento: Se produce cada vez que se realiza más trabajo en una pieza de lo requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas que son más precisas, un instrumento más complejo o caro de lo absolutamente necesario, etc.

Sobre Producción: La sobreproducción se produce cuando se genera más producto de lo que se requiere en ese momento por sus clientes. Una práctica común que conduce a esta muda es la producción de grandes lotes. La sobreproducción es considerada la peor muda porque oculta y genera todos los demás. La sobreproducción conduce a exceso de inventario, el cual requiere el gasto de los recursos de espacio de almacenamiento y conservación, actividades que no benefician a los clientes.

Defectos: Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales debido a la necesidad de reelaboración de la parte, reprogramación de producción, etc. Los defectos en la práctica a veces pueden duplicar el costo de un solo producto. Esto no debe ser transmitido al consumidor y debe ser tomado como una pérdida.

Estos siete tipos de desperdicio son los que se busca eliminar con la implementación de técnicas de gestión de manufactura esbelta.

Fuentes de inestabilidad

Lean es, sin duda, un proceso valioso. Si se dirige bien, genera mejoras significativas de los procesos productivos. Sin embargo, al igual que seis sigma, el éxito de las implementaciones y su contribución en originar impactos de fondo medido en la rentabilidad de las empresas es cuestionable. Muchas de las empresas que son líderes en implementación de estas metodologías no tienen una mejora sustancial que mostrar como consecuencia de la gran inversión en estos procesos. De la misma manera, existen publicaciones de ciertos reportes donde las mediciones hechas en organizaciones que han promulgado y expandido sus iniciativas de seis sigma y lean muestran cómo estas, luego de un impulso inicial, pierden fuerza y terminan con procesos que producen resultados similares a los del comienzo.

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Se puede establecer, a grandes rasgos, que Lean funciona y genera resultados importantes mientras no existan en el negocio de la compañía alguna de las tres fuentes de inestabilidad que anulan los beneficios de lean.La primera se refiere a que los productos cambian con frecuencia y asimismo exigen cambios en los procesos de manufactura; en estos casos lean no es suficientemente bueno como para ajustarse a esa variabilidad. La segunda fuente de inestabilidad tiene lugar cuando la demanda por un producto no es constante; productos de demanda infrecuente solo generan carga o demanda de la capacidad productiva esporádicamente, lo que resulta en un desperdicio no deseado, con las consecuentes perturbaciones en el flujo productivo, pues se debe mantener un inventario en proceso para cuando se necesite cumplir con los pedidos de estos productos. El tercer tipo de inestabilidad es la carga global que se produce sobre los distintos centros de producción con el cambio del mix de las órdenes de producción, lo que ocurre con frecuencia. La demanda del mercado no se genera de manera uniforme, y mientras más alta la variedad de productos, más variable será la carga impuesta sobre los distintos recursos. En la mayoría de los casos, un proceso lean resulta en una línea balanceada; por lo tanto, con inventario en proceso acotado los cambios en el mix resultarán en demandas por encima de la capacidad y, por ende, en atrasos. El problema fundamental es que las fuentes de inestabilidad no tienen nada que ver con producción o están fuera de su círculo de influencia; tales fuentes provienen de cómo la empresa diseña y comercializa sus productos, y no cómo los produce.

Producción Just in time y Pull

Los sistemas de producción conocidos como JIT (Just In Time) han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas.La filosofía JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, en la cantidad necesaria y en el momento necesario, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.Dentro de la filosofía de producción JIT se presenta el sistema “pull” que busca brindar soluciones a uno de los grandes pro blemas a los que se enfrentan las empresas, que es la coordinación entre la producción, entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje. Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”. En este último, se elabora un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto en la

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producción. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan.

Sistema Kanban

Para controlar mejor el funcionamiento de los sistemas anteriormente detallados, se considera necesario establecer un mecanismo de formalización, denominado sistema de Kanban.Es un sistema de control para la producción y para aprovechar plenamente las capacidades de los operarios. Utilizando el sistema Kanban no se depende de un ordenador.Los motivos para utilizar el sistema Kanban en lugar de un sistema por ordenador son los siguientes:

Reducción de costos en el proceso de la información. Conocimiento rápido y preciso de los hechos. Limitación del exceso de capacidad de los talleres anteriores. Reducción de la supervisión directa sobre cada proceso.

El sistema se basa en la utilización de una tarjeta de pedido llamada Kanban. La misma contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, es decir que es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante qué medios, y cómo transportarlo.Existen dos finalidades principales de este sistema: control de la producción y mejora de los procesos. El primero se refiere a la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegarán en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábricaLa mejora de procesos implica el perfeccionamiento en las diferentes actividades de la empresa, esto se hace mediante técnicas ingenieriles como eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, poka yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, etc.Las tarjetas anteriormente nombradas son de dos tipos bien diferenciados, una de las cuales se llama “Kanban de transporte” y que se lleva al pasar de un proceso al proceso siguiente. La otra se llama “Kanban de producción” y se utiliza para ordenar la producción de la parte retirada por el proceso posterior. Estas dos clases de Kanban se encuentran siempre unidas a los contenedores que llevan las piezas.Cuando comienza a utilizarse el contenido de un contenedor, se retira el Kanban de transporte del contenedor, la cual es llevada por un operario que se dirige al punto de almacenaje del proceso anterior, para recoger su pieza. Una vez que ubica al contenedor que lleva esta pieza, une al mismo el Kanban de transporte, llevando este a la estación en la que es requerido. Al mismo tiempo se retira el “Kanban de producción” unido a dicho contenedor y se coloca en una posición prefijada, convirtiéndose de esta forma en una información de orden de producción para el proceso. Este produce lo antes posible la pieza para reponer la que ha sido retirada.

De esta manera las actividades de producción de la línea de montaje final están conectadas en forma de cadena con los procesos anteriores o con los subcontratistas, materializando la producción.Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la burocracia; cuando la producción se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la producción especulativa puede generar inventarios innecesarios. El sistema KANBAN previene este despilfarro.

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Poka-Yoke

Poka-yoke es una técnica de calidad que significa “a prueba de errores”. Se aplica con el fin de evitar equivocaciones en la operación de un sistema, ya sean debidas a un factor humano o automatizado, previniendo accidentes de cualquier tipo.Durante las actividades realizadas en el proceso de producción puede haber operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Enfatiza en realizar cosas obvias en las que detecta errores o evita que se cometan. El objetivo final es concretar un proceso o terminar un producto sin la posibilidad que de exista un defecto.Actualmente los poka-yoke suelen consistir en:

Una función de control : la misma consiste en un sistema de detección, cuyo tipo dependerá de la característica del proceso que se desea controlar. Se emplea la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos, el modo correcto de ensamblaje de piezas, etc.

Una función de advertencia : se pone en práctica un sistema de alarma (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador en el caso de producirse un error, para que el mismo pueda corregirlo. Esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke radican en la eliminación del riesgo de cometer errores debidas al desconocimiento de los operarios, o bien a la falta de atención de los mismos; mediante la implementación de dicho sistema, el operario puede centrarse en las operaciones que añaden valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a realizar comprobaciones para la prevención o subsanación de equivocaciones. Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.Este sistema se ha visto influido por el éxito de otras teorías de calidad, lo que se complementa con herramientas para que la empresa en la que opera logre sus objetivos cumpliendo con la satisfacción del cliente.

Jidoka

Es una metodología japonesa que busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refiriéndose principalmente a procesos industriales de producción en linea o a gran escala). Este método no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que investiga la causa raiz, permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el futuro.La metodología se basa en la localización de un problema (que puede detectarse automáticamente o manualmente), luego del cual la producción de la línea se detiene momentáneamente para establecer soluciones rápidas que corrijan los efectos de la situación problemática. De este modo existe la posibilidad reanudar la producción mientras se investigan las causas raíz del problema y se busca una solución definitiva.

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Al parar la producción en una línea, no es necesario parar la producción en toda la planta. En realidad esta se puede distribuir en otras secciones de forma que cuando se detecte un problema otras líneas sigan produciendo mientras que se resuelve definitivamente el problema en el sector afectado.Una vez localizada la causa raíz del problema, ya podremos establecer soluciones eficaces para solucionarla y que este suceso no vuelva a ocurrir.

Filosofía Kaizen (Mejora continua).

Dentro de los métodos para la Gestión de la Calidad Total y las Técnicas para el Mejoramiento Continuo, destaca por su sencillez y sentido práctico el Kaizen, un armonioso método de mejoramiento continuo que sobresale por ser aplicable a todo nivel en el ámbito empresarial. Se caracteriza por desarrollar una cultura y dar participación a todos los trabajadores, desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza. Adoptar el Kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos.El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento. Se debe ser muy riguroso y en el caso de existir fallas o problemas, encontrarlos y hacerse cargo de ellos. El Kaizen, al igual que Just in Time le da al tiempo un gran valor dado que lo considera un recurso estratégico. Este es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño; es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios conducen invariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo debe estar siempre ordenado.

En síntesis, el método Kaizen debe contemplar una visión sistémica de la empresa que participe activamente en los procesos productivos, y en la planificación comercial y financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniería donde la gestión estadística y el uso de las herramientas informáticas permitan aumentar y dar flexibilidad a la capacidad productiva.

Mapas de flujo de valor

El mapa de flujo de valor es uno de los elementos clave de las metodologías Lean y Seis Sigma. Sin información adecuada acerca del flujo de valor para la operación de un negocio específico, implementar mejoras e incrementar la eficiencia sería poco óptimo en el mejor de los casos. El mismo se define como la serie de pasos que ocurren para proporcionar el producto, servicio y/o experiencia que el cliente desea. Por lo tanto, los pasos que no agregan valor, que representan desperdicio o que un cliente no quiere y por los que no pagaría, no son parte del flujo de valor. Una vez que se ha identificado el flujo de valor, el objetivo final es eliminar todos los demás pasos del proceso. Al hacer esta mejora, una organización puede aumentar su eficiencia, reducir el desperdicio y mejorar la experiencia para el cliente.

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El denominado mapa de flujo de valor, o diagrama de flujo muestra cómo los recursos y la información disponible fluyen por el proceso como entradas y salidas, desde que se reciben por el proveedor hasta que se dan al cliente, buscando en todo momento reducir y eliminar desperdicios. Hoy disponemos de múltiples formatos para el mapeo de procesos, entre los cuales se destaca el SIPOC (siglas correspondientes a supplier, input, process, output, customer) como el más difundido dentro de las organizaciones y como base teórica-practica.

Desde el comienzo del proceso se aplica esta metodología, viendo quién es el proveedor del proceso, pudiendo ser este interno o externo a la empresa, y a qué proceso llegan las entradas que conlleva consigo. El proceso de transformación provocará que esas entradas se modifiquen en unas salidas, que pasarán a un cliente, pudiendo ser otro proceso o el cliente final. Una vez realizado el mapeo completo del proceso con todos los proveedores, entradas, salidas y clientes, vemos donde se producen los procesos más críticos para el aplicar el mapa de flujo de valor.

Cinco S japonesas

El método de las 5S está ligado al principio de calidad total que se originó en el Japón a partir de la segunda guerra mundial, y está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo. Sus objetivos principales son eliminar los obstáculos que impiden una producción eficiente, pero además su implementación trae aparejada una mejora sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicación es basto y puede alcanzar a distintos tipos de industrias de distintas magnitudes, y se basa en la premisa básica de que cuando el entorno de trabajo se encuentra desorganizado y sin limpieza, tanto la eficiencia como la moral en el trabajo se ven reducidas.El nombre del sistema deriva de las primeras cinco letras de las palabras en japonés que dan nombre a otras tantas etapas de implementación que se detallan a continuación. Cada una de estas etapas deriva en un sistema de gestión que pretende mejorar el ambiente de trabajo, eliminando desperdicios producto del desorden y reduciendo las pérdidas debidas a la baja calidad, La implementación de 5S facilita la creación de las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte del operario de dicha maquinaria. Además, la posibilidad del personal de participar en el mantenimiento de los equipos deriva en una mejora de la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de dichos estándares.Cabe aclarar que la implementación de 5s proporciona un contexto apropiado para la aplicación de otros sistemas de mejora continua y aumento de la calidad, tales como Lean Manufacturing y demás sistemas explicados con anterioridad.A continuación se detallan las 5s y las implicancias que cada una de ellas tiene sobre la actividad industrial.

Seiri (clasificación)

La primera S de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios en la estación de trabajo. El Seiri consiste en separar en el sitio de trabajo los bienes que realmente son útiles de los que no sirven para el trabajo rutinario del operario . El objetivo principal de esta etapa es poder eliminar todos los materiales y elementos que resulten excesivos y separar los mismos de acuerdo a su frecuencia de utilización, con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Se busca también a través de Seiri la eliminación de los elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías, y de todo aquello que

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sea considerado información innecesaria y que pueda conducir a errores de interpretación o de actuación. El primer y más directo impacto del Seiri está relacionado con la seguridad. Ante la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas, todo esto hace que el área de trabajo sea más insegura. La implementación del Seiri se lleva a cabo mediante la confección de una lista de elementos en el lugar seleccionado para implantar las 5S. De estos se analizará, como se dijo anteriormente su frecuencia de uso, llegando a la eliminación de todos aquellos que sean utilizados menos de una vez al año. A su vez, los que presenten una utilización intermedia (entre una vez al mes y un uso eventual cada semana) se retienen, debido a que resultan eventualmente necesarios, pero son guardados en un depósito, no necesariamente cercano a la estación de trabajo. Los elementos que sean utilizados a diario deben encontrarse en la estación de trabajo misma, mientras que los que requieren su uso varias veces al día son aquellos que el operario debe cargar con él en todo momento.

Seiton (orden)

Una vez que eliminados los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que son necesitados con frecuencia; Seiton permite disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo rutinario para facilitar su acceso y retorno al lugar, y a su vez disponer de sitios para ubicar elementos que se emplean con frecuencia.La aplicación de esta etapa supone un beneficio claro para el trabajador, ya que se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. Cabe aclarar que con la implementación de Seiton se obtiene una planta de trabajo más estético, con espacio liberado, lo que deriva en un lógico aumento de la seguridad debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y la utilización de protecciones.Una vez que se han decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo para identificar estas de forma que cada empleado conozca la ubicación de las cosas, y qué cantidad de cada elemento hay en cada sitio. Para ello se puede emplear indicadores de ubicación, indicadores de cantidad, letreros y tarjetas, nombre de las áreas de trabajo, etc. En conclusión, Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a través de la marcación y utilización de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar despilfarros de tiempo, dinero, materiales y lo más importante, eliminar riesgos potenciales de accidentes del personal.

Seiso (limpieza)

La tercera fase tiene como objetivo eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica, además implica la inspección de los equipos durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fuga. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo.La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La misma implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente, sino que exige la realización de un trabajo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación; de lo contrario sería imposible mantener limpia y en buen estado el área de trabajo.

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Los beneficios principales de la aplicación de la tercer “S” radican en el incremento de la vida útil de la maquinaria al evitar el deterioro por contaminación y suciedad. Además su aplicación deriva en una fácil identificación de averías, ya que los equipos se encuentran en estado óptimo de limpieza, conduciendo a un aumento en la efectividad global del mismo. Lógicamente lo anteriormente dicho conlleva una mejor en la calidad de los productos manufacturados. La aplicación de Seiso implica asumir la limpieza como un mantenimiento autónomo, aboliendo la distinción entre operarios de proceso, operarios de limpieza y técnicos de mantenimiento. El mismo debe implementarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones:

Jornada de limpieza: implica un inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente, además crea la motivación para iniciar el trabajo de mantenimiento y progresar en la implementación de Seiso.

Planificación: se asigna responsabilidades con respecto al mantenimiento de limpieza de distintos sectores de la planta.

Manual. Se crea un instructivo que incluye los propósitos de la limpieza, así como también los diagramas de flujo a seguir, estándares para procedimientos, etc.

Preparación de elementos de limpieza: el personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de los mismos, desde el punto de vista de la seguridad y conservación de estos.

Implantación de la limpieza: La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior análisis y planificación de las acciones correctivas. Con esta técnica se podrá mantener actualizado al personal sobre cualquier cambio o mejora en los métodos de limpieza.

Seiketsu (limpieza estandarizada)

La cuarta fase de la implementación de cinco “S” permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. La estandarización pretende crear normas que contengan los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad, etc. Se deben identificar también los procedimientos a seguir en caso de identificar algo anormal. Cabe aclarar que dichas normas deben someterse a auditorías internas o externas para verificar su cumplimiento.Entre los beneficios de la aplicación de Seiketsu se puede nombrar un compromiso más profundo de la dirección en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares, además se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo, mejorando la productividad de la planta. La implementación de la limpieza estandarizada implica que cada operario conozca exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo. Los estándares pueden ser preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y práctica kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de limpieza y métodos.

En esta etapa se busca integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina; el mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada día. En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso.

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Shitsuke (disciplina)

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Esta fase del método es, estrictamente hablando, el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo planear-hacer-verificar-actuar se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.La aplicación exitosa de 5S depende intensamente de la comprensión de la importancia del respeto por los demás y por las normas, en cuya elaboración el trabajador seguramente ha participado, directa o indirectamente. Gracias a la aplicación de Shitsuke se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. Por tal motivo la moral en el trabajo se incrementa y los clientes se sentirán más satisfechos ya que los niveles de calidad serán superiores, debido al íntegro apego a los procedimientos y normas establecidas. El principio de las 5's puede ser utilizado para romper con los viejos procedimientos existentes e implantar una cultura nueva a efectos de incluir el mantenimiento del orden, la limpieza e higiene y la seguridad como un factor esencial dentro del proceso productivo, de calidad y de los objetivos generales de la organización.Es por esto que es de suma importancia la aplicación de la estrategia de las 5S, no se trata de una moda sino de un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación que mejora nuestra organización.

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