LEAN MANUFACTURING

( MANUFACTURA ESBELTA)

Son varias herramientas que

ayudan a eliminar todas las

operaciones que no le

agregan valor al producto,

servicio y a los procesos.

Reducir desperdicios y

mejorar las operaciones

El concepto surgió en la compañía

Toyota, como una nueva forma de

producir más eficientemente, con la

cual se buscaba tener una menor

cantidad de desperdicio y unacompetitividad igual a la de las

compañías Automotrices

americanas.

Implantar una filosofía de Mejora

Continua que le permita a las

compañías:

*reducir sus costos,

* mejorar los procesos y

*eliminar los desperdicios

para aumentar la satisfacción de

los clientes y mantener el margende utilidad.

Reduce la cadena de

desperdicios dramáticamente.

Reduce el inventario y el espacioen el piso de producción

Crea sistemas de entrega de

materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta

para aumentar la flexibilidad

La implantación de Manufactura

Esbelta es importante en diferentes

áreas, ya que se emplean

diferentes herramientas, por lo que

beneficia a la empresa y sus

empleados.

Reducción de 50% en costos de

producción

Reducción de inventarios

Reducción del tiempo de entrega

Prevención de defectos en

lugar de inspección.

Planeación de producción

impulsada por la demanda

del cliente y no parasatisfacer la carga de la

máquina

Participación activa de los

trabajadores en la

depuración y solución deproblemas para mejorar la

calidad y eliminar desechos.

Integración cercana de todo el

flujo de valor desde materia prima

hasta producto terminado a través

de las relaciones orientadas a la

cooperación con los proveedores

y distribuidores.

Spear y Bowen (2000) hablanacerca de:

Como miles de ejecutivos hanintentado de replica el sistemaToyota pero sin éxito,asumiendo que el éxito deToyota esta en sus raícesculturales.

Definen que las personas

fracasan debido a que confunden

las herramientas y las practicas

con el sistema en sí.

LO QUE ELLOS OPINAN QUE CONSTITUYE LA ESENCIA DEL SISTEMA TOYOTA

LO DEFINEN EN 4 REGLAS :

1- Todo trabajo deberá de ser altamente especificado en cuanto a contenido,

secuencia, cronometraje y resultado.

2- Toda conexión cliente-proveedor debe de ser directa, y debe de existir

una forma no ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas.

3- El camino para todos los productos y servicios debe de ser simple y

directo.

4- Cualquier mejora debe de ser hecha de acuerdo al método científico, bajo

la guía de un profesor, en el nivel mas bajo posible de la organización.

JEFFREY LIKER (2004) EN SU OBRA SOBRE LAS CLAVES DEL ÉXITO DE LA

EMPRESA TOYOTA DESCRIBE QUE ES LA GENTE LA QUE LE DA VIDA AL

SISTEMA:

SU TRABAJO, LA COMUNICACIÓN, LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y CRECER

JUNTOS, THE TOYOTA WAY ANIMA, SOPORTA, ES MAS, DEMANDA EL

INVOLUCRAMIENTO DEL EMPLEADO.

SEGÚN CON ESTA OBRA SON 14 LAS CLAVES DEL ÉXITO DE TOYOTA

• 1. Basar las decisiones en una filosofíade largo plazo, mas que en el costode objetivos financieros de cortoplazo.

Filosofía a largo Plazo:

• 2- Crear un flujo continuo para traerlos problemas ala superficie.

• 3- Usar sistemas Pull para lasobreproducción.

El correcto proceso producirá

el correcto resultado.

• 4- Nivelar la producción.

• 5- Construir una cultura para resolver los problemas, para tener calidad a la primera.

• 6- Estandarizar tareas y procesos son elfundamento de la mejora continua y elempowerment del empleado.

LEAN MANUFACTURING

• 7- Utilizar controles visuales para q nohaya problemas ocultos.

• 8- Utilizar únicamente tecnologíaconfiable y probada a fondo que sirva ala gente y al proceso.

LEAN MANUFACTURING

•9- Desarrolla lideres que entiendan a fondoel trabajo, vivan la filosofía y entiendan aotros.

•10- Desarrolla gente excepcional y equiposque sigan la filosofía de la compañía.

•11- Respeta tu cadena de proveedores ysocios motivándolos y ayudándolos amejorar.

Agregar valor a la organización mediante

el desarrollo de tu personal:

•12- Ve y observa por ti mismo para entender lasituación a fondo.

•13- Toma decisiones lentamente considerandotodas las posibles opciones, implementa lasdecisiones rápidamente.

•14- Ser una empresa de continuo aprendizaje através de la reflexión y de la mejora continua

La solución continua de la causa raíz de los problemas lleva al

aprendizaje:

IMPLEMENTACIÓN DE DIFERENTESHERRAMIENTAS:

Con el enfoque de Muda o Herramienta:Involucramiento de la alta gerencia para discutir la visión de lean.

Formar un comité de lean (alta gerencia) y realizar una lluvia de ideas para

identificar el proyecto líder y plantear objetivos.

Comunicar el plan y la visión a la organización.

Formar un equipo de implementación, con voluntarios, serán los lideres lean.

Entrenar a los lideres lean en varias herramientas.

Seleccionar un proyecto o línea piloto e implementar una herramienta

(5´s).

Trabajar tres meses, evaluar, revisar y aprender de los errores,

documentar mejores prácticas.

Implementar en el resto de las áreas evaluar los resultados y obtener

retroalimentación

Entrar a un atapa de control

Una vez satisfechos los resultados, seleccionar otra herramienta la que

mejores resultados genere a la organización e implementarla.

Con el enfoque de muri o crear flujo de producción:

Clasificar los problemas.

Crea el flujo de las partes dentro del sistema proceso.

Introduce el trabajo estandarizado

Implementar el Pull del cliente

Reduce el tamaño de lote

Mejora los problemas de calidad

Remueve personal

PENSAMIENTO ESBELTO

Personal

Cambios

Japoneses: régimen de relaciones humanas

CONCIENTIZACIÓN CULTURAL

Concentración profunda en

toda la empresa

Mayor responsabilidad y autoridad de

los trabajadores

Disciplina en el proceso

Mejora continúa

ESTRUCTURA DE RAÍCES PROFUNDAS

Personal y procesos de autorización en el núcleo

Administración como sistema de soporte para manufactura

Sólida ingeniería de producción que integra la participación del piso de producción

Una visión de que los problemas son oportunidades para el equipo y donde busca la causa raíz

Un enfoque en toda la planta en la eliminación de desechos

Una organización de manufactura con...

LAS ESTRUCTURAS DE RAÍCES

PROFUNDAS SE CARACTERIZAN POR...

Cultura: Un mejoramiento continuo de la compañía

Planeación: Establecer objetivos, luchar por conseguirlos

Enfoque: Eliminar desechos, minimizar costo total

Integración: Toda la organización relacionada con el sistema de producción

Problemas: Exponerlos y encontrar soluciones permanentes

ESTRUCTURA DE RAÍCES POCO

PROFUNDAS

Pocos procesos de autorización para energizar a las personas.

Administración como un director de las operaciones de manufactura.

Una visión de que ingeniería de producción tiene como objetivo incrementar la

eficiencia de la mano de obra

Una visión de que los problemas son obstáculos para el progreso y se busca asignar la culpa.

Enfoque en toda la planta en el resultado

Una organización de manufactura con...

Las Estructuras de Raíces

Poco Profundas se caracterizan

por...

Cultura: Maximizar los resultados y las utilidades

Planeación: “En qué debemos trabajar el día de hoy”

Enfoque: Trabajo sobre estrategias individuales o de departamento

Integración: Iniciativa de manufactura, no en toda la compañía

Problemas: Soluciones rápidas y quién es responsable

Principios del

pensamiento esbelto

1. Define el Valor desde el punto de

vista del cliente:

La mayoría de los clientes quieren

comprar una solución, no un

producto o servicio.

2. Identifica tu corriente de Valor: Eliminar

desperdicios encontrando pasos

que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados

inmediatamente.

3. Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente

de un paso que agregue valor a otro,

desde la materia prima hasta el consumidor.

4. Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces

de producir por ordenes de los clientes en vez de

producir basado en pronósticos de ventas a

largo plazo.

Persiga la perfección: Una vez que una

empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia

siempre es posible.

7 DESPERDICIOS 1. Desperdicio por Movimientos:

Es cuando en los procesos de producción y áreas de servicio, los operarios

tienen que realizar movimientos excesivos para tomar partes productivas,

herramientas, o realizar desplazamientos excesivos para poder efectuar su

operación.

2. Desperdicio por Transportación:

Excesivo movimiento de transportación de material, entre estaciones de

trabajo, áreas de producción, bodegas, etc.

3. Desperdicio por Corrección:

Todo aquel retrabajo, reparación o corrección realizada al producto por

problemas de calidad; así mismo la sobre inspección como efecto de la

contención de problemas en lugar de su eliminación.

4. Desperdicio por Inventario:

Exceso de materiales productivos y materiales industriales.

5. Desperdicio por Espera:

Tiempos muertos entre operaciones y/o estaciones de trabajo.

6. Desperdicio por Sobre-procesamiento:

Hacer más de lo requerido por las especificaciones/programación del

producto.

7. Desperdicio por sobre-producción:

Hacer más de lo requerido por el siguiente proceso. Entregar más pronto de

lo requerido por el siguiente proceso. Hacerlo más rápido de lo requerido

por el siguiente proceso.

HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA

ESBELTA

5´s

Clasificar (seiri)

Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos

elementos que no son necesarios para realizar la labor.

Ordenar (seiton)

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios

de modo que se puedan encontrar con facilidad.

Limpieza (seiso)

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una

fábrica.

Estandarizar (seiketsu)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización

alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s.

Disciplina (shitsuke)

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.

SISTEMA PULL O JALAR

Es un sistema de producción donde cada operación “estira” el material

que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo

necesario, tomando el material requerido de la operación anterior.

Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por

uno.

CONTROL VISUAL

Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o

físico, de color o numérico y muy fácil de ver.

La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles

visuales.

Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo

inmediato si una operación particular está procediendo normal o

anormalmente.

● POKA-YOKE

● POKA-YOKE

Es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés ShigeoShingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La ideaprincipal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles derealizar.

● POKA-YOKE

La finalidad del Poka−yoke es la eliminarlos defectos en un producto ya seapreviniendo o corrigiendo los errores quese presenten lo antes posible.

Un dispositivo Poka−yoke es cualquiermecanismo que ayuda a prevenir loserrores antes de que sucedan, o los haceque sean muy obvios para que eltrabajador se dé cuenta y lo corrija atiempo.

● POKA-YOKE

El concepto es simple: si los errores no sepermite que se presenten en la línea deproducción, entonces la calidad será alta yel re trabajo poco.

Esto aumenta la satisfacción del cliente ydisminuye los costos al mismo tiempo. Elresultado, es de alto valor para el cliente.No solamente es el simple concepto, peronormalmente las herramientas y/odispositivos son también simples.

● POKA-YOKE

Los sistemas Poka−yoke implican el llevara cabo el 100% de inspección, así como,retroalimentación acción inmediatacuando los defectos o errores ocurren.Este enfoque resuelve los problemas dela vieja creencia que el 100% de lainspección toma mucho tiempo y trabajo,por lo que tiene un costo muy alto.

La práctica del sistema Poka−yoke serealiza más frecuentemente en lacomunidad manufacturera paraenriquecer la calidad de sus productospreviniendo errores en la línea deproducción.

● POKA-YOKE

● TIPOS DE INSPECCIÓN.-

Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades deproducción, debemos entender que los defectos son generado por eltrabajo, y que toda inspección puede descubrir los defectos. Los tipos deinspección son:

1. Inspección de criterio:

Es usada principalmente para descubrir defectos: Inspección para separarlo bueno de lo malo:

• Comparado con el estándar

• Muestreo o 100%

● POKA-YOKE

● TIPOS DE INSPECCIÓN.-

2. Inspección Informativa: Inspección para obtener datos y tomar accionescorrectivas, usado típicamente como:

• Auto inspección: La persona que realiza el trabajo verifica la salida y tomauna acción correctiva inmediata.

● POKA-YOKE● DEFECTOS VS ERRORES

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores ydefectos.

"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

• DEFECTOS: son resultados

• ERRORES: son las causas de los resultados

● POKA-YOKE

METODOS DE CONTROL.-

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan lasmáquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que sigaocurriendo el mismo defecto.

Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho másfuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemasde control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos.

● POKA-YOKE

METODOS DE ADVERTENCIA.-

Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades

ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz osonido.

Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectosseguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una funciónreguladora menos poderosa que la de métodos de control.

● POKA-YOKE

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LOS METODOS POKA-YOKE

Son simples y baratos.

Son parte del proceso.

Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

● KANBAN

KANBAN significa en japonés etiqueta de instrucción’, su principalfunción es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo dedirección automático que nos da información acerca de que se va aproducir, en que cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.

● KANBAN

Es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de producción a través de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de material o producción de piezas, está basada en la demanda y consumo del cliente, y no en la planeación de la demanda.

● KANBAN

Kanban tiene como propósitocomunicar: que piezas debenproducirse, cuando iniciar laproducción, cuando finalizar laproducción, cuantas piezas esnecesario producir y dondeentregarlas.

● KANBAN

Los principales objetivos son:

• Incrementar la fuerza de trabajo

• Minimizar el stock de inventario

• Recortar tiempos muertos

• Incrementar el nivel de servicio al cliente

• Incrementar productividad

• Reducción de desperdicios de materia prima

• Reducción de desperdicio de tiempo

• Reducción de Inventario en Proceso

●KANBAN

● Procesos Subsecuentes y Precedentes:

Para entender estos conceptos es necesario imaginar una línea deproducción que consiste de tres procesos consecutivos:

Procesos A, B y C. Si nos ubicamos en el proceso B podemos definir que elproceso A es precedente a B si miramos hacia atrás

del proceso B, si miramos hacia delante del B, el proceso C se denominaproceso subsecuente.

●KANBAN

Kanban de Retiro:

Es una tarjeta de señalación queautoriza al movimiento partesentre un centro de trabajo y otro.

El kanban de retiro siempre debeacompañar al flujo de materialesde un centro a otro.

●KANBAN

Kanban de Producción:

El Kanban de producción, tiene comoobjetivo enviar la orden deproducción al proceso precedentepara que se inicie la producción demás partes o el surtimiento dematerias primas, algunas veces seincluye a los proveedores externosen este proceso.

●KANBAN

BENEFICIOS

Entre los principales beneficios se encuentran:

• Reduce inventarios y obsolescencia de productos Debido a que un material no es

entregado hasta que es producido, provoca que se reduzcan las necesidades de

espacio.

Si el material sufre una actualización de diseño, el producto es entregado al

siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseño.

• Reduce desperdicios y basura Al igual que en el punto anterior, debido a que los

productos son entregados hasta que son requeridos, fomenta que no haya sobre

producción, lo cual hace que se eliminen costos de almacenamiento.

• Provee flexibilidad en la producción La forma en la que están dispuestas las líneas

de producción facilita adaptarse a los cambios en la demanda del producto, ya sea

por cambios en el diseño o por cambios en los requerimientos del cliente.

● JUST IN TIME

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota ypor tal razón es conocida mundialmente comoSistema de Producción Toyota. Dicho sistema seorienta a la eliminación de todo tipo de actividadesque no agregan valor, y al logro de un sistema deproducción ágil y suficientemente flexible que décabida a las fluctuaciones en los pedidos de losclientes.

● JUST IN TIME

La práctica del Just in Time

implica la supresión de

anomalías.

Este sistema está sustentado por

herramientas y conceptos tales

como tiempo takt, kanban,

celdas en formas de U,

autonomación y reducción de

estructuras

● JUST IN TIME

Hacer factible el Just in Timeimplica llevar de formacontinua actividades de mejoraque ayuden a eliminar losmudas (desperdicios) en ellugar de trabajo.

● JUST IN TIME

● VENTAJAS

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la líneaproductiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios másaltos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.

Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.

Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con lossuministradores.

Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año,que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejoresprecios.

El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

● JUST IN TIME

● DESVENTAJAS

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta desuministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la líneaproductiva e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras sonde bajas cantidades aunque, dependiendo de la relación con elsuministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

SISTEMA KAIZEN

¿QUÉ ES?

Es un sistema que nace en Japón y se enfoca en la mejora continua de

toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

OBJETIVOS

Satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y

servicios.

Poner la creatividad al servicio de la innovación.

Producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado.

Hacer posible la mejora continua y lograr los mas altos niveles de competencia,

se requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco

sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo

3. Mantenimiento productivo total

4. Despliegue de políticas

5. Un sistema de sugerencias

6. Actividades de grupos pequeños

HEIJUNKA

Significa alisamiento de la producción

El objetivo es amortiguar las variaciones de la demanda comercial, produciendo

por pequeños lotes varios modelos diferentes de la misma línea.

Esto se logra pasando de una sola línea dedicada a un solo producto, por tanto

sensible a las variaciones de ventas a una línea flexible capas de fabricar varios

tipos de productos.

Es necesario maximizar la utilización de los medios ( fabrica, superficies y

maquinas ). utilizándolas mejor para producir mas con los medios existentes.

EJEMPLO

Disminuye la demanda en un 30% de un producto ensamblado

masivamente en línea y por lo tanto tiene una variación del 30%.

En cambio si una sola línea ensambla 4 modelos diferentes y se presenta

una disminución del 30% en la demanda de uno de estos modelos la línea

solo seria afectada en un .25 (una cuarta parte) X 30% = 7.5%

En la siguiente imagen observamos una fabrica:

1 Heijunka en línea: 2 monovolúmenes, 1 coupé, 1 berlina …etc.

2 Logística aligerada, trenes pequeños, puesta en flujo.

3 Embalajes pequeños, menos stock.

4 Compresión del borde de línea.

5 Línea flexible multiproducto.

6 operarios en creación de valor añadido.

T P M

Mejora la capacidad de área

Eliminación de pérdidas en el área de trabajo

A través de acciones ordenadas y metodologías específicas

Permite eliminar las pérdidas de los sistemas productivos

Es un sistema integral que:

Limpieza básica de máquina o equipo

Prevención de fuentes de contaminación

Estándares de limpieza y reparación

Capacitación para reparaciones independientes de operadores

Reparación independiente por operadores

Estándares para asegurar procesos

Uso del mantenimiento autónomo

¿Cómo sería el resultado si cada persona en cada

área en una empresa, trabajara de diferente

modo?.. Por ejemplo si el método de operación

fuese diferente entre cada uno de los turnos

Se producen diferentes defectos por cada uno de los miembros

Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operación

La mejora de la operación se hace problemática

Se realizan actos inseguros por cada miembro

Se dificulta la capacitación

Restrasos en operaciones

Incrementas los costos por daños

Se necesitan REGLAS que rijan los trabajos de cada uno de los miembros.

Se podría definir

como la

estandarización de

las operaciones en

producción

HOJAS DE OPERACIÓN ESTÁNDAR

Método de trabajo por el cual se elimina la variación, desperdicio y

desequilibrio.

Operaciones con mayor facilidad

Rapidez

Menos costos

Asegurando la

satisfacción del

cliente

Calidad ( menos defectos)

Costo ( elimina variación, desperdicio y desequilibrio)

Cumplimiento ( se asegura la entrega de producción)

Seguridad ( minimizan los actos inseguros)

Simplificación del aprendizaje y capacitación

Debe incluir normas para su ejecución:

- E n los equipos

- En los materiales

- En las operaciones

Se establecen para cada operación:

- Unitaria

- Por parte

- Por maquina

- Por proceso

Incluye a todas las operaciones

Carga de trabajo

Secuencia de operación

Nivel de inventarios

Puntos críticos

A) ELABORAR EL PROGRAMA DE

ADIESTRAMIENTO TÉCNICO

B) VERIFICAR LA HOJA DE OPERACIÓN

ESTÁNDAR

C) VERIFICAR EL NIVEL TÉCNICO

DEL PERSONAL

D) PREPARAR TODO LO NECESARIO

REVISAR Y ARREGLA EL ÁREA DE TRABAJO

Y LOS EQUIPOS

MÉTODOS DE LAS 3 ETAPAS DE LA

ENSEÑANZA

Verificar el grado de conocimiento acerca de la

misma

Explicar la importancia de la operación

Posicionamiento correcto de observación

Explicar partes dispositivos, herramientas y elementos

relacionados con la operación

Hablar acerca de la operación

a realizar

Mostrar físicamente cómo se hace

explicando los pasos principales. ( Qué, cómo

y por qué)

Llevarlo a la práctica por el operador

corrigiendo errores a base de repetición

Definir la persona a quien preguntar en el caso de dudas

Verificar con frecuencia la operación ( retroalimentación

y evaluación)

Hacerlos preguntar

CRÉDITOS

Barrón Bautista Jorge

Del Rio Menchaca Ricardo

Fernández AmadorViviana

Hernández Montiel Giovani

López LopezArce Francisco Aarón

Medellín Ordóñez Diana L.

GRACIAS POR SU ATENCIÓN