Sistema Lean Manufacturing
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Sistema Lean Sistema Lean ManufacturingManufacturing
Antecedentes
Historia• Kaizen implantado en los ‘90’
• Éxitos tempranos -- “pequeñas frutascaidas”
• El nivel de mantenimiento del sistemafue muy bajo
Muchos tocando el instrumento pero pocos capaces dedar conciertos
⇒Muchas empresas aseguran estar “haciendo LeanManufacturing” desde hace años.
⇒La realidad es que, muy pocos han conseguido ir másallá de pequeñas mejoras y plantas llenas de tablerosde colores.
La realidad de hoyLa realidad de hoy::
Desarrollo de la Estrategia LeanDesarrollo de la Estrategia Lean
• 2-3 Días Diagnóstico in situ,Mapa del proceso (includedin Site Focused), and Tier1/2/3
• Lean CommodityWorkshops
• Lean Site Focused Projects• Revisión de los Medibles de
los proveedoresrelacionados con el FPS yasociados al desarrollo delproveedor
• Centrarse en el “conjunto”del sistema de producción vsacontecimientos Kaizen.
• Facilitar un foro a losproveedores para compartirmejores prácticas y leccionesaprendidas.
• Estar preparados parafacilitar a alguno proveedoresasistencia experta.
• Emplear medibles lean parasustentar el progreso de lamejora.
SistemaSistema de de Producción Producción Lean Lean
• Grupos de Trabajo Efectivos
• Cero desperdicio / Cero defectos
• Alinear la capacidad con la demanda del mercado
• Optimizar el tiempo ciclo de producción
• Utilizar el coste total para estimular el rendimiento
• Flujo de Producción integrado de una sola pieza
• Pequeños lotes de producción (Sincronizada)
• Prevención de defectos
• Planificación de produccion ajustada a las demandasdel Cliente
• Trabajo en equipo multifuncional
• Todo el mundo involucrado en la reducción deldesperdicio
• Cliente - Proveedor Asociación
DefinicionesDefiniciones de la de la Producción ajustada Producción ajustada
Lean ManufacturingLean ManufacturingEn En los nuevos sistemaslos nuevos sistemas de de CalidadCalidad
(Q-1)(Q-1)
Contenidos de Lean Contenidos de Lean ManufacturingManufacturing en el en elnuevo Q-1nuevo Q-1
Planning for Manufacturing process CapabilityA. Requerido
1) Procedimientos de Calidad /QS9000/QOS
Los QOS in process metrics de laPlanta tipicamente incluirán entre
otros:
Los medibles Lean tales como:El First Time Through (FTT)
Overal equipment Effectiveness(OEE)
Dock to Dock (DTD)
Los QOS in process metrics de laPlanta tipicamente incluirán entre
otros:
Los medibles Lean tales como:El First Time Through (FTT)
Overal equipment Effectiveness(OEE)
Dock to Dock (DTD)
Contenidos de Lean Contenidos de Lean ManufacturingManufacturing en el en elnuevo Q-1nuevo Q-1
Planning for Manufacturing process CapabilityB) Mejoras
1) Lean Manufacturing Plans
. Desarrollar planes específicosde acción para la introducción
del Lean en las piezas actuales.Los Planes de Acción deben
tener definido la pieza,responsables para cada acción y
fechas para la implantación.
. Desarrollar planes específicosde acción para la introducción
del Lean en las piezas actuales.Los Planes de Acción deben
tener definido la pieza,responsables para cada acción y
fechas para la implantación..Planificar la introducción del Lean
manufacturing para nuevos programas.Un VSM con sus medibles asociados
FTT, DTD y OEE deben estardisponibles.
Debe establecerse un FSM (Futurestate value Stream Map) con objetivosmedibles y con eliminación de los pasos
de no valor añadido
.Planificar la introducción del Leanmanufacturing para nuevos programas.Un VSM con sus medibles asociados
FTT, DTD y OEE deben estardisponibles.
Debe establecerse un FSM (Futurestate value Stream Map) con objetivosmedibles y con eliminación de los pasos
de no valor añadido
LEAF CASE STUDY - BLUEPRINT
MIXING5 btc/ 8 hrs2 shifts5 variants3 machinesc/o = n/aFOM = ABC
FORMING1 btc/ 2 hrs1 shifts25 variants8 machinesc/o = n/aFOM = ABC
FINISHING1 btc/ 12 hrs1.5 shifts100 variants30 machinesc/o = n/aFOM = MTO+ 12 hr cure
PACKING1 btc/ hr.25 shifts400 variants15 machinesc/o = 15 minsFOM = 100/wk75 ca / btc 4 wks 1.25
days 2.5wks 12 hrs .5 days
SHIPMENT
CUSTOMERS400 products40,000 ca./ month4 week leadtime98% service level !
SUPPLIERS
PLANNING
MRPII +MANUAL SYSTEMS
ROLLING FORECASTS
FIRMORDERS
PURCHASEORDERS
1.6 hrs 1.25 d 2 hrs .95 d 12 hrs 12 hrs 1 hr .5 days4 wks
2 - BIN KANBAN
"PULL"K
"PULL"K
ELAPSED TIME = 26 DAYSV.A. TIME = 16.6 hrsV.A.RATIO = 8%
INVENTORY DOWN BY £ 900kPRODUCTIVITY IMPROVEMENT > 50%S.U.R. OF 75 %THROUGHPUT TIME DOWN BY 66%
. Las SOI´s son legibles,especificas, y controladas. Las
instrucciones estan disponibles enel area donde se está realizando el
trabajo y el operario sigue lospasos tal y como se describe.
. Las SOI´s son legibles,especificas, y controladas. Las
instrucciones estan disponibles enel area donde se está realizando el
trabajo y el operario sigue lospasos tal y como se describe.
Demonstration of Manufacturing Process CapabilityA) Requerido
3) Control Plans/Operator Instructions
.Standardized operator instructions“SOI´s, QPS´s, EWS´s ....”(incluyendo planes de control,
instrucciones de trabajo, ayudasvisuales, hojas de chequeo,
instrucciones de puesta a punto, eilustraciones) son desarrolladas y
estan disponibles para el operario querealiza el trabajo
.Standardized operator instructions“SOI´s, QPS´s, EWS´s ....”(incluyendo planes de control,
instrucciones de trabajo, ayudasvisuales, hojas de chequeo,
instrucciones de puesta a punto, eilustraciones) son desarrolladas y
estan disponibles para el operario querealiza el trabajo
Contenidos de LeanContenidos de Lean Manufacturing Manufacturing en el en elnuevo Q-1nuevo Q-1
. La gerencia revisará (trimestralmente almenos) el status de cumplimiento de losplanes de PM. La gerencia revisará las
acciones correctivas para asegurarse de quecualquier retraso de Mto tiene un plan paraponerse al dia. La gerencia evaluará si hayuna reducción de los paros de máquina o
proceso
. La gerencia revisará (trimestralmente almenos) el status de cumplimiento de losplanes de PM. La gerencia revisará las
acciones correctivas para asegurarse de quecualquier retraso de Mto tiene un plan paraponerse al dia. La gerencia evaluará si hayuna reducción de los paros de máquina o
proceso
Contenidos de LeanContenidos de Lean Manufacturing Manufacturing en el en elnuevo Q-1nuevo Q-1
Se debe disponer de un sistema deMto, que contiene Mto. reactivo,
preventivo y predictivo. Los programasde Mto, tienen asignadas
responsabilidades. Los sistemas demantenimiento sirven para apoyar la
mejora de la capacidad de losprocesos
Se debe disponer de un sistema deMto, que contiene Mto. reactivo,
preventivo y predictivo. Los programasde Mto, tienen asignadas
responsabilidades. Los sistemas demantenimiento sirven para apoyar la
mejora de la capacidad de losprocesos
Demonstration of Manufacturing Process CapabilityA) Requerido
8) Preventive Maintenance / House keeping
. Al menos el 80 % delprograma de PM debe estar
realizado en las fechasrequeridas. La calidad delproducto no debe verse
afectada por las rutinas dePM no realizadas
. Al menos el 80 % delprograma de PM debe estar
realizado en las fechasrequeridas. La calidad delproducto no debe verse
afectada por las rutinas dePM no realizadas
Contenidos de LeanContenidos de Lean Manufacturing Manufacturing en el en elnuevo Q-1nuevo Q-1
Demonstration of Manufacturing Process CapabilityA) Requerido
9) Manufacturing Flow Lean Manufacturing Metrics
Se dispone de un sistema de Lean Manuf.Basado en el uso de las 5S´s, trabajoestandarizado, TPM y “empowered workteams”. Los EWT realizan el analisis deproblemas en el puesto de trabajo. Lostamaños de los lotes son minimizados atraves de la mejora de los tiempos de
cambio
Se dispone de un sistema de Lean Manuf.Basado en el uso de las 5S´s, trabajoestandarizado, TPM y “empowered workteams”. Los EWT realizan el analisis deproblemas en el puesto de trabajo. Lostamaños de los lotes son minimizados atraves de la mejora de los tiempos de
cambio
. Un mínimo de cuatro medibles Leandeben mostrar tendencias, y
evidencias de mejora en los últimosseis meses. Los medibles Leanincluiran al menos dos de lossiguientes: DTD, FTT, OEE yprocentaje de valor añadido
. Un mínimo de cuatro medibles Leandeben mostrar tendencias, y
evidencias de mejora en los últimosseis meses. Los medibles Leanincluiran al menos dos de lossiguientes: DTD, FTT, OEE yprocentaje de valor añadido
Contenidos de LeanContenidos de Lean Manufacturing Manufacturing en el en elnuevo Q-1nuevo Q-1
Demonstration of Manufacturing Process CapabilityB) Delivering Improvements
2) Delivering Lean Manufacturing Improvements
Se deben alcanzar mejoras en LeanManufacturing en los procesos de
fabricación. Estas mejoras estarándocumentadas en QOS. Deben
establecerse medibles para el futuro.Por ejemplo: anualmente se
establecerán objetivos para mejora delDTD/FTT/OEE/Value Add.
Se deben alcanzar mejoras en LeanManufacturing en los procesos de
fabricación. Estas mejoras estarándocumentadas en QOS. Deben
establecerse medibles para el futuro.Por ejemplo: anualmente se
establecerán objetivos para mejora delDTD/FTT/OEE/Value Add.
Producción Ajustada Producción Ajustada vsvs Producción Estresada Producción Estresada
Algunas Empresas viven en la producción estresada:Envíos urgentesHoras extraGran rotación de los RRHH (especialmente técnicos)Bajo cumplimiento de programas de producciónRetrabajos
Eso si, los stocks muy bajos, por lo tanto son Lean.
27
Menos de un 1 % de actividad es valor añadido
Tipicamente nos metemos en la mejoradel 1 % e ignoramos el 99 %
de oportunidades
SOBREPROCESOS RETRABAJOS
STOCKMOVI.
INNECESARIO
STRAN
SPOR
TE
ESPE
RAS
< ? %
? %
Categorías de despilfarro
SOBRE PRODUCCION
Las 7 + 2 MudasLas 7 + 2 Mudas
• Sobreproducción
• Sobreprocesos
• Esperas
• Transportes
• Movim. Innec
• Stock
• Retrabajos
• Mala utilización RRHH
• Mala utilización del Capital
Esquema general del Sistema LeanEsquema general del Sistema LeanLo clasificamos en:
ConceptosSistemasHerramientas
Lean manufacturing es un enfoque integrador y por lotanto cualquier nueva tecnología de gestión se debepoder clasificar en una de estas áreas (por ejemplo 6sigma).
CONCEPTOS• Nunca pares las mejoras• Crear un ambiente libre• Enfocados hacia cliente• Prevención• Relación Cliente-
Proveedor• Toma decisiones a nivel
básico• Problemas y Despilfarros
son oportunidades• Innovación+Mejora Cont.
SISTEMAS• Estandarización• Fábrica Visual• Anti-error• Flujo de materiales• TPM• SMED• Comunicación• Diseño Procesos Lean
HERRAMIENTAS• Estandarización• 5 S• Líneas en U• Benchmarking• Kanban• Poka-yoke• Equipos Autónomos• Medibles• Diagnóstico• 6 Sigma• Despliegue de Políticas
Mejora Continua
Calidad Coste Plazo
Antes=Liderazgo, Ahora=Supervivencia
Clima
Sistema Producción LeanSistema Producción Lean
¿Cómo implantar un Sistema Lean?¿Cómo implantar un Sistema Lean?
• Realizar un Dignóstico previo para establecer el punto departida e identificar las oportunidades
• Nombrar un Coordinador y definir Roles yResponsabilidades
• Crear el Comité de Mejora Contínua
• Desarrollar un plan de implantación según lasoportunidades detectadas
Realizar DiagnósticoRealizar Diagnóstico
• Diagnóstico Cuantitativo.• Análisis del flujo de procesos• Mapa de la Cadena de Valor• Cálculo de Medibles
• Diagnóstico Cualitativo.• Gráfico de Radar• Entrevistas
Distribución en planta del ejemploDistribución en planta del ejemplo
MateriaPrima “A”
18,000
Máq
uina
Inye
cció
n(A
1)
94 Metros
17 Metros
Stoc
k
Stock
160
1670
200M
ater
ial
SubMontaje
(A2)
100 100
106
Sub Montaje
(A3 - C
2 - D3)
Sub Montaje(A4 - B4 - C3 -
D4 - E3)
Material Material Material
Cinta Transporte
Material
50 50
8 Metros
Cinta Transp.
Sub
Mon
taje
(B1)
SubMontaje(B3 - E2)
Material
Insp
ecci
ón(B
2)
Material
Cin
ta T
rans
.Material
Cinta Transp.
SubMontaje
(E1)
Material MaterialMaterial
Material
SubMontaje
(C1)
SubMontaje
(D1)
Material
Material
Insp.(D2)
Material Material
Material
Material9 M
etres
Cinta Transp.
DC
B
A
E
15 Metros
Mat
eria
l18
2 Metros
Material
40
52 Metroes
ProductoTerminado
12 X 50 unidadeslistas para envío
1Metro
1 Metro
1 Metro
9 Metros
Cinta Transp.
16
1
1 Metro1 M
etre
1 Metro 1.5 Metros
1
4 Metres
1
50
Material
Inspección(A5 - B5 - C4 -
D5- E4) Emba
laje
D
D
D
D
D
DD
D
D
18 Transportes
Resumen:
4 Ops VA.
1 Inspección
12 Esperas
2 Almacenajes
3 segs. 18 segs
21 segs
17 segs
Proceso A - Análisis Flujo Proceso - PFA
94m
2 m
17m
2m
1m
1m8m
1m
1m
9m
1m
1m
15m
1m
1.5m
4m
Distancia recorrida = 211.5m
D
D
D52m
14 segs
D
PLANIFICACIÓN
MRPII +SISTEMASMANUALES
PREVISIONES
PEDIDOSPEDIDOS
Dock To Dock = 14.18 Dias =816825 SegTiempo V. A. = 59 segRatio V. A. = 0.0072 %
4 d
PROVEEDOR
0.02 d40 p 50 p
0.03 d 0.001 d16 p
21 seg
MONTAJE A3T. CICLO IDEAL(seg)
TAMAÑO LOTE
T. CICLO REAL(seg)
TIEMPO CAMBIO(min)
TURNOS Nº OPERARIOS
O.E.E. %
No. VARIANTES
PARADAS
F. T.T. %
17 seg
MONTAJE A4T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE
T. CICLO REAL TIEMPO CAMBIO
TURNOS Nº OPERARIOS
O.E.E. %
No. VARIANTES
PARADAS
F.T.T. %
14 seg
INSPECCION A5T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE
T. CICLO REAL TIEMPO CAMBIO
TURNOS Nº OPERARIOS
O.E.E. %
No. VARIANTES
PARADAS
F.T.T. %
18000
0.08 d160 p
3 seg
INYECCIÓN A1T. CICLO IDEAL (seg)
TAMAÑO LOTE
T. CICLO REAL(seg)
TIEMPO CAMBIO (min)
TURNOS Nº OPERARIOS
O.E.E. %
No. VARIANTES
PARADAS
F.T.T. %
8000
18 p
0.01 d
94 m 17 m 0.1 d
200 p
0.05 d
106 p
18 seg
MONTAJE A2T. CICLO IDEAL(seg)
TAMAÑO LOTE
T. CICLO REAL(seg)
TIEMPO CAMBIO(min)
TURNOS Nº OPERARIOS
O.E.E. %
No. VARIANTES
PARADAS
F.T.T %
10 m
11 m 17 m 4 m
0.05 d100 p
52 m
0.84 d1670 p
3 m
Demanda = 2000 pcs / día
9 d
CLIENTE
2.5
3
3
25
6000
58
1
99.4
18
18
2
5
2000
5
1
97
21
2
2000
15
5
1
91.9
20
17
2
2000
25
1
92.118
17 15
14
2
18
2000
0
1
100
__/wk
__/wk
Mapa del estado actual
SemanalDiaria
Medibles de la Fabricación Ajustada
Los siguientes medibles se utilizan paracontrolar los procesos y la evolución en laimplantación de cualquier proceso de MejoraContinua.
1. FTT (First-Time-Through / Bien a la Primera)2. OEE (Overall Equipment Effectiveness / Eficiencia General del Equipo)3. DTD (Dock-to-Dock Time / Tiempo de Muelle a Muelle )4. BTS (Build-to-Schedule / Fabricado según programa)
RVA (Ratio de Valor Añadido)
MediblesMedibles
FTT (Bien a la Primera)
FTT = Unid Introducidas en el proceso - (Rerun + Scrap + Retests + Unid Repar fuera linea)
Unidades introducidas en el proceso
1º) Elegir una pieza de control que siga todo el proceso
Estampación
20.000Piezas
Rerun= 0Scrap= 500Retes= 0Repa= 500
19000/20000= 95 %
Soldadura
19.500
Rerun= 1000Scrap= 450Retes= 0Repa= 500
17550/19500= 90 %
19.050
Mecanizado
Rerun= 0Scrap= 1050Retes= 0Repa= 1800
16.200/19.050= 85 %
2º) Calcular el FTT de cada Subproceso
3º) Calcular el FTT Total de todo el proceso
95% x 90% x 85% x 95% = 69 %
Montaje
Rerun= 0Scrap= 0Retes= 0Repa= 900
18.000
17100/18000= 95 %
17100
Overall Equipment Effectiveness (OEE)
OEE (Eficiencia global del equipo) se mide para un equipo determinado.
OEE = (Disponibilidad) x (Eficiencia) x (Calidad)
Frecuencia: Diaria
Disponibilidad =Tiempo operación
Tiempo disponible
Eficiencia =(Tiempo ciclo ideal) (Piezas producidas)
Tiempo de operación
Quality Rate =(Total piezas fab. - Total Defectos)
Total piezas fab
Dock-to-Dock (DTDDock-to-Dock (DTD))
Dock-to-Dock es el tiempo transcurrido entre la descarga de materia prima y elembarque del producto terminado.
DTD = (Inventario Mat Prima + Inventario en Proceso + Inventario Prod Term)
Frecuencia: Diaria
Inventario = nº de Piezas / Demanda diaria del Cliente
Build-to-Schedule (BTS)Build-to-Schedule (BTS)Build-to-Schedule el nivel de fabricación según programa.
BTS = ( Volumen % ) x ( Mix % ) x ( Secuencia % )
Frecuencia : Diaria
Volumen % =Número piezas producidas
Número unidades programadas
Mix %=
Número unidades fabricadas según Mix
Número unidades producidas
Secuencia % =Número de unidades fabricadas según secuencia
Número unidades fabricadas según Mix
Ratio de Valor Ratio de Valor Añadido Añadido (RVA)(RVA)El tanto por cien de Valor Añadido que tiene un proceso
RVA = Ratio de Valor Añadido para el proceso:
Tiempo de las operaciones de VA del proceso
Ratio VA=x 100
DTD + Tiempo de VA
Level 3Level 3
Level 2Level 2
Level 1Level 155
55
55
55
5555
55
55
55
55
88
88
88
88
8888
88
88
88
88
810
810
810
810810
810
810
810
810810
Controlde materiales
ProducciónNivelada
Cultura yConcienciación
Organización del Puestode Trabajo
y Factoría Visual
TrabajoEstandarizadoMantenimiento
ProductivoTotal
CambioRápido
A prueba de errores
MejoraContínua
OperacionesFlexibles
Gráfico de RadarGráfico de Radar
Cambio Rápido de Herramientas
SMED
Herramientas para la estabilización y
Mejora de Procesos
Flujo Continuo de materiales
Kanban
Diseño de lineas yprocesos de
Fabricación Flexible
REV IS ION
Y
RESUMEN
Proceso de Implantación de la Fabricación Ajustada
TPMMantenimiento
Productivo Total
AplicaciónAvanzada de la
Producción Ajustada
Se eligen 3 Modulos de
Cinco dias deduración
Level 3Level 3
Level 2Level 2
Level 1Level 155
55
55
555555
55
55
5555
88
88
88
88
8888
88
88
88
88
810
810
810
810 810
810
810
810
810810Control
de materiales
ProducciónNivelada
Cultura yConcienciación
Organización del Puestode Trabajo
y Factoría Visual
TrabajoEstandarizadoMantenimiento
ProductivoTotal
CambioRápido
A prueba de errores
MejoraContínua
OperacionesFlexibles
PLANIFICACIÓN
MRPII +SISTEMASMANUALES
PREVISIONES
PEDIDOSPEDIDOS
Dock To Dock = 6 DiasTiempo V. A. = 59 segRatio V. A. = 0,034 %
PROVEEDOR
50 p
0.03 d
21 seg
MONTAJE A3T. CICLO IDEAL(seg)
TAMAÑO LOTE
T. CICLO REAL(seg)
TIEMPO CAMBIO(min)
TURNOS Nº OPERARIOS
O.E.E. %
No. VARIANTES
PARADAS
F. T.T. %
17 seg
MONTAJE A4T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE
T. CICLO REAL TIEMPO CAMBIO
TURNOS Nº OPERARIOS
O.E.E. %
No. VARIANTES
PARADAS
F.T.T. %
14 seg
INSPECCION A5T. CICLO IDEAL TAMAÑO LOTE
T. CICLO REAL TIEMPO CAMBIO
TURNOS Nº OPERARIOS
O.E.E. %
No. VARIANTES
PARADAS
F.T.T. %
6000
3 seg
INYECCIÓN A1T. CICLO IDEAL (seg)
TAMAÑO LOTE
T. CICLO REAL(seg)
TIEMPO CAMBIO (min)
TURNOS Nº OPERARIOS
O.E.E. %
No. VARIANTES
PARADAS
F.T.T. %
18 p
94 m
18 seg
MONTAJE A2T. CICLO IDEAL(seg)
TAMAÑO LOTE
T. CICLO REAL(seg)
TIEMPO CAMBIO(min)
TURNOS Nº OPERARIOS
O.E.E. %
No. VARIANTES
PARADAS
F.T.T %
Demanda = 2000 pcs / día
3 d
CLIENTE
2.5
3
3
25
2000
30
1
98 %
18
18
2
5
2000
5
1
97
21
2
2000
15
5
1
91.9
20
17
2
2000
25
1
92.118
17 15
14
2
18
2000
0
1
100
__/wk
__/wk
En las casillas de datos aparecen las nuevasMedidas que deseamos alcanzar en un futuro cercano
Mapa del estado futuro
KVF
0.01 d
KVF
2 d
1 d
TPM & SMED Flujo de una sola piezaKamban Visual
Kamban Visual
Logística Externa
Producción a NivelFlujo de Materiales
Sistema PullFlujo de Materiales
ProducciónSincronizada
ISPCFTPM
Planificación de Logística(Con la Planta)
FlujoContinuo
ISPCFlujo de Materiales
ISPCFTPMFlujo de Materiales
Prep
arac
ión
del L
anza
mie
nto
(una
vez
por p
lant
a)
Estabilidad
• Reduce los tiempos de respuestapara los cambios de demanda
• Reduce la variabilidad de laprogramación en contracorriente
• Crear un entorno en que la reposición dematerial enlace las operaciones con lasretiradas del cliente
• Sincronizar las operaciones con los requisitos delcliente (tiempo objetivo)
• Crear una repetibilidad disciplinada de los procesos
• Reducir inventarios de WIP, pérdidas de tiempo y defectos• Incrementar la flexibilidad de los procesos• Crear repetibilidad entre estaciones de trabajo
• Lograr que las variables del proceso estén bajo control• Proporcionar un entorno para eliminar desechos• Mostrar el rápido impacto empresarial
Implantación en 5 Fases
Prep
arac
ión
Prep
arac
ión
del A
rea
de
del
Are
a de
Apl
icac
ión
Apl
icac
ión
Capacitadores de Personas y Tecnología
Materiales Industriales / Sistema Operativo de Calidad (QOS)
DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRABAJO
Tiempode Ciclo
1 2 3 4 Est. de Trab.
• Material obsoleto y chatarra sinmarcar
• Inventario de máquinasexcesivo
• Tiempo de parada• Estaciones de trabajo en
desorden y suciedad• Desorden en el suelo• Excesivo manejo de materiales• Excesivas materias primas, WIP
(trabajo en curso) y productoacabado en inven-tario
• Trabajadores frustrados• Retrabajo y reparación de WIP• Excesivo material de no
producción• Secuencia y mix de producción
irregulares
La Producción en Serie Tradicional se caracteriza por altos niveles de inventarios y alta variabilildad de los procesos (p.ej., averías de los equipos, defectos, etc)
Producción en Serie Tradicional
PIEZAS DEFECTUOSAS
UCLX
LCL
Máquina Fuera de Control
Diagrama SPC
3/22/93
UC
LXLC
L
XX XXXXX
XPRODUCTOS ACABADOS
XX
XXX
XXX
???#$*&!!!
Sólo para Ilustración
ESTABILIDAD
Procedimientos de Trabajo Seguro
Premio deSeguridad
AnuncioCorporativo
Info. Problem.Pzas. Defect.Proveedor
0102030405060708090
1stQtr
2ndQtr
3rdQtr
4thQtr
EastWestNorth
0102030405060708090
1 2 3 4 5 6 7 8 9
EastLine 2Line 3
Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab.
Zona de Reunión del Grupo de Trab.
Hojas del Procesode Calidad
1) Recibir bloque2) Añadir tornillos3) Comprobar apriete4) Terminar carga y devolver
Hoja del Proceso de Calidad
DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRAB.
Tiempode Ciclo
1 2 3 4Est. de Trab.
UC
LX LC
L
UCLX
LCL
Diagrama EGE 9/16/96HERRAMIENTAS
LEAK
???
CHATARRA
Plantilla de Perfil
WIP WIPWIP
Marcas de los Calibres
• Resolución de Problemas por losPGT
• Organización del espacio detrabajo
• Mant. Preventivo Programado• Análisis de Cuellos de Botella• Búsq. y Corrección de Errores• Representaciones Visuales• Inventarios mín/máx. etiquetados• Retirada de existencias obsoletas y
de chatarra• Hojas del Proceso de Calidad• Mejora del tiempo de funcionamiento de los equipos• Reducción de los índices de
defectos
Sólo para Ilustración
La introducción de técnicas de organización del puesto de trabajo y procesos demantenimiento preventivo mejorará la disponibilidad de los equipos y el control de losprocesos
PRODUCTOSACABADOS
Procedimientos de Trabajo Seguro
Premio deSeguridad
AnuncioCorporativo
Info. Problem.Pzas. Defect.Proveedor
0102030405060708090
1stQtr
2ndQtr
3rdQtr
4thQtr
EastWestNorth
0102030405060708090
1 2 3 4 5 6 7 8 9
EastLine 2Line 3
Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab.
Zona de Reunión del Grupo de Trabajo
Hojas del Procesode Calidad
1) Recibir bloque2) Añadir tornillos3) Comprobar apriete4) Terminar carga y devolver
Hoja del Proceso deCalidad
FLUJO CONTINUO
PRODUCTOSACABADOS
HERRAMIENTAS
VIAS DE MANEJO DE MATERIALES
UC
LX LC
L
LEAK
Op # 110 120 150
DEPARTAMENTO A130 140
Status
Murales de Control del Proceso
Estantes de Flujo de Materiales
WIP WIP
CHATARRACarro de Cambio Rápido
DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRAB.
Tiempo de Ciclo
1 2 3 4 Est. de Trab.
• Estantes de flujo de línea• Vías de manejo de materiales
marcadas• Gestión de murales de estado• Reducción de inventarios de
trabajo en curso (WIP)• Reducción del tiempo de
cambio• Ruptura de limitaciones• Manejo de herramientas• Conceptos adicionales de la
factoría visual
Sólo para Ilustración
Disminuyendo los tamaños de lote, se pueden reducir los niveles de inventarios
DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRABAJO
T. de Ciclo
1 2 3 4 Est. de Trab.
Tiempo Obj.
Procedimientos de Trabajo Seguro
Premio deSeguridad
AnuncioCorporativo
Info. Problem.Pzas. Defect.Proveedor
0102030405060708090
1stQtr
2ndQtr
3rdQtr
4thQtr
EastWestNorth
0102030405060708090
1 2 3 4 5 6 7 8 9
EastLine 2Line 3
Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab.
Z. de R. del Grupo de Trab.Línea Equilibrada de acuerdo
con el Tiempo Objetivo
Los Grupos deTrabajo mantienen
Reuniones Periódicas
PRODUCCION SINCRONIZADA
PRODUCTOSACABADOS
HERRAMIENTAS
UC
LX LC
L
LEAK
CHATARRA
ProducciónEquilibrada
Otros Miembros Disponibles del Grupo
de Trabajo Ayudan a lasReparaciones
Mejora de la EGE
Diagrama EGE
EGE
10/10/96
Fecha
OEE
5/9
/96
Dat
e
La Demanda del Cliente tieneInfluencias
sobre el TiempoObjetivo y losRecuentos deProducción
Op # 110 120 150
DEPARTAMENTO A130 140
Status
Sistemas delProc. de Calidad
TIEMPO OBJ.= 58 segs1) Recibir bloque2) Añadir tornillos3) Comprobar apriete4) Acabado y devolución
Hojas. del Proceso de Calidad
• Tiempos objetivos definidospor el cliente
• Reuniones periódicas de losgrupos de trabajo
• Mejora de la disponibilidad delos equipos
• Inventario WIP reducido• Oportunidades de equilibrado
de línea• Mejora del tiempo de respuesta
con respecto a las reparacionesde equipos
• Carga de trabajo equilibrada• Mejora de actitudes de los
empleados• Espaciado equitativo del WIP
Sólo para Ilustración
Equilibrar el trabajo entre los grupos constituye la base de la mejora continua
SISTEMA PULL
Devolver al Prov.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
HERRAMIENTAS
UC
LX LC
L
LEAK
CHATARRA
OEE
5/9
/96
Dat
e
OEE
5/9
/96
Dat
e
Sacar (“pull”) material de las zonas dealmacenamiento central
Buzón deTarjetas delS.M.A.R.T.
S.M.A.R.T.Card:Tarjetas delS.M.A.R.T.:
Tarjetas delS.M.A.R.T.:
Proceso S.M.A.R.T.
Tarjetas delS.M.A.R.T.
Tarjetas delS.M.A.R.T.
:Tarjetas delS.M.A.R.T. Sistema de
Reposición deMateriales con
Tarjetas S.M.A.R.T.
ZONAS DEALMACENAMIENTO
CENTRAL
Op # 110 120 150
DEPARTAMENTO A130 140
Status
DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRABAJO
T. de Ciclo
1 2 3 4 Est. de Trab.
Tiempo Obj.
Sistema de Proc.de Calidad
TIEMPO OBJ.= 58 segs1) Recibir bloque2) Añadir tornillos3) Comprobar apriete4) Acabado y devolución
Hojas del Procesode Calidad • Flujos síncronos de material
• Sistemas de reposición “pull”• Zonas de almacenamiento centralizadas• Contenedores retornables
Procedimientos de Trabajo Seguro
Premio deSeguridad
AnuncioCorporativo
Info. Problem.Pzas. Defect.Proveedor
0102030405060708090
1stQtr
2ndQtr
3rdQtr
4thQtr
EastWestNorth
0102030405060708090
1 2 3 4 5 6 7 8 9
EastLine 2Line 3
Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab.
Zona de Reunión del Grupo de Trabajo
Sólo para Ilustración
Utilizando un “Sistema Pull” dentro de la planta se consigue una mejor organizacióndel material y se pueden reducir los inventarios de trabajo en curso
PRODUCCION A NIVEL
Procedimientos de Trabajo Seguro
Premio deSeguridad
AnuncioCorporativo
Info. Problem.Pzas. Defect.Proveedor
0102030405060708090
1stQtr
2ndQtr
3rdQtr
4thQtr
EastWestNorth
0102030405060708090
1 2 3 4 5 6 7 8 9
EastLine 2Line 3
Línea de Mecanizado #3 Pantalla de Línea del Grupo de Trab.
Zona de Reunión del Grupo de Trab.
Devolver al Prov.
ZONAS DEALMACENAMIENTO
CENTRAL
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
PZAS. PZAS. PZAS.
La demanda del cliente establece laprogramación de producción de lavariación y mix estándar de productos;La Programación de Producción, a su vez,establece los programas de componentes
HERRAMIENTAS
OEE
5/9
/96
Dat
e
Tarjetas del
S.M.A.R.T
Proceso S.M.A.R.T.
Tarjetas del
S.M.A.R.TTarjetas
delS.M.A.RT
Tarjetas del
S.M.A.R.T
Tarjetas del
S.M.A.R.T
Tarjetas del
S.M.A.R.T
Tarjetas del
S.M.A.R.T
PROGRAMA
3 1
Op # 110 120 150
DEPARTAMENTO A130 140
Status
OEE
5/9
/96
Dat
eUC
LX LC
L
LEAK
DESGLOSE DEL TIEMPO DE TRABAJO
Tiempo de Ciclo
1 2 3 4 Est. Trab.
T. Obj.
Hojas del Proc.de Calidad
TIEMPO OBJ.= 58 segs1) Recibir bloque2) Añadir tornillos3) Comprobar apriete4) Acabado y devolución
Hojas del Procesode Calidad
• Programas de producción equilibrados• Respuesta rápida a los cambios en la
demanda del cliente• Proceso integrado de programación de
vehículos y componentes• Alto nivel de cumplimiento de la
programación
Sólo para Ilustración
El ILVS en combinación con el proceso de programación de componentes leproporcionará a fabricación un programa fijo de 6 días
ILVS
CHATARRA
Herramientas para Herramientas para la la Mejora Mejora ContinuaContinua
ISPC – Estandarización + Eliminacion de defectoQCO (Cambio Rapido)TPM (Mantenimiento Productivo Total)SMF – Flujo de Materiales
.
Estandarización
Las “hojas de estandarización” son:• Una subdivisión de la operación en
elementos
De trabajo
De seguridad
Representaciones Visuales
• Establece la base para la mejora continuade los grupos de trabajo.
• Es el método actual más seguro paracumplir con los requerimientos de calidady de volumen del cliente y con la mas altaproductividad posible.
No son:• Estáticas, sino que son un documento vivo,
cambiante, porque los miembros de losgrupos de trabajo las están mejorandocontinuamente.
• Un papel enterrado en alguna mesa.
• Un papel creado por el Supervisor o losIngenieros.
Modelo de Hoja Estandar
Quality ProcessSheets
KEY:
Cycle time
Department/Section
Process
Part Name
Part #
Date original Issue: 12/05/1998
Operator(s) Work GroupLeader
Supervisor
Maint Engr. Safety
OTHERERRORPROOFING
VISUALFACTORY
QUICKCHANGEOVER
QUICKCHANGEOVER
QUALITYCHECK
KEYSAFETY/ERGO
IN PROCESSSTOCK
Step# Operation Description
Plant Name
Target Time
Work sequence layout
Page 1 of 5
C DQC
Form. Nº. FPS QPS-01.0
Worksheet # : xxxxxx
Employee Job classification
FORDTotal ProdMaint
Main steps
Personal ProtectiveEquipment
SafeyLock(s)
Safetyglasses
SafetyShoes Gloves Hearing
protect Hardhat
facemask
Apron OthersSleeves
Rev No: 3Rev Date: 07/05/1999
Key points
Training requirements
Reason for Key point/ sketch etc
Pick up the baseplate of the plug located in plug base area of the workstation. Orientate the part so that the single square hole is furthest away from you and the fuse holding aperture is visible. Keeping the part in this orientationplace it into the assembly jig, see fig 1 shownright.
Place plug base into jigOrientate the part so that the single square hole is furthest away from you and the fuse holding aperture is visible
If part is not in this orientation further assembly willnot be possible.
TCM Purchasing
Lean Team
Plug simulation
UK Domestic plug32secs
0035 - 00035
Lean engineer
1
2 Simultaneously with left hand pick up thelong pin type A shown in fig 2 right and with right hand pick up the fuse holder.Simultaneously place the long pin into the
Assemble pins.
...push pin down until home...Ensure that the two sprung copperfuse clips are oriented as per fig 3..
Basic electrical awareness course.Supervised for minimum of 20 cycles
33secs
Fig 1 - Plug base orientation for assembly
Single square pin furthest away.
Fuse holderaperture
single square hole at the top of the plug base
and push down until home in the hole. Place the fuse holder into the aperture. Ensure that the two sprung copper fuse clips are
oriented as per fig 3 shown lower right. Fig 3 - Plug pin assembly
Fig 2 - Plug pin identificationA B C D
A
D D Pin A can only be inserted into the squarehole in 2 ways: either is O.K.
If pins are not assembled in this order a safety criticalelectrical fault may occur.
Assy Jig
Tooling
Components supply
OperatorWaste
bin
Fire pointAndon callbutton
Target build display
pinA
pinB
pin C pin
D
plugbase
plugtop
leadtie
assy screws
Quality ProcessSheets
KEY:
Cycle time
Department/Section
Process
Part Name
Part #
Date original Issue: 12/05/1998
Operator(s) Work GroupLeader
Supervisor
Maint Engr. Safety
OTHERERRORPROOFING
VISUALFACTORY
QUICKCHANGEOVER
QUICKCHANGEOVER
QUALITYCHECK
KEYSAFETY/ERGO
IN PROCESSSTOCK
Step# Operation Description
Plant Name
Target Time
Work sequence layout
Page 2 of 5
C DQC
Form. Nº. FPS QPS-01.0
Worksheet # : xxxxxx
Employee Job classification
FORDTotal ProdMaint
Main steps
Personal ProtectiveEquipment
SafeyLock(s)
Safetyglasses
SafetyShoes Gloves Hearing
protect Hardhat
facemask
Apron OthersSleeves
Rev No: 3Rev Date: 07/05/1999
Key points
Training requirements
Reason for Key point/ sketch etc
TCM Purchasing
Lean Team
Plug simulation
UK Domestic plug32secs
0035 - 00035
Lean engineer
3 Simultaneously with left hand pick up theshort pin type B and with right hand pick up the fuse pin C. Simultaneously place the short pin in your left hand into the left hand square
Basic electrical awareness course.Supervised for minimum of 20 cycles
33secs
hole and push down until home. Place the
Fig 4 - Plug pin assembly
B C
D Pin B and C can only be inserted into the squareholes in 2 ways: either is O.K.
Assy Jig
Tooling
Components supply
OperatorWaste
bin
Fire pointAndon callbutton
Target build display
pinA
pinB
pin C pin
D
plugbase
plugtop
leadtie
assy screws
Fuse pin in your right hand into the right handsquare hole of the plug base and push until
home. See fig 4 shown right.
4 With right hand pick up 3 x small brass screws. Insert one screw into the threadedhole on top of pin A. Turn the screw in a clockwise direction for one full revolution.
Repeat for the other two screws into pins Band C.
turn the screw in a clockwisedirection for one full revolution.
Not following the operation as described will not allowfurther assembly.
5 Pick up the screwdriver and tighten each of thethree screws by rotating the screw in a clockwise direction until moderate resistance is
felt. If unsure of the tightness of any screw inform your team leader via the Andon controlbefore proceding any further with the assembly.See fig 5 shown right. Aside tooling.
....until moderate resistance is
felt. If unsure of the tightness of any screw inform your team leader via the Andon control before proceding any further with the assembly.
The level of resistance felt should be between 3 - 5Nmtorque. Failure to attain this level could result in servicefailures.
Fig 5 tighten screwsin clockwise direction
Criterios para Trabajo Estandarizado, Nivel 10
A STANDARD OPERATING PROCEDURE HAS BEEN DEVELOPED AND USED TO TRAIN OPERATORS FOR EACH PRODUCTION PROCESS.
QUESTIONS: SCORE
0 1 2 3 4
EVERY PRODUCTION PROCESS HAS THE SOP POSTED WITHIN VEIW OF THE WORKER PERFORMING THE PROCESS. 0 1 2 3 4
EACH PRODUCTION PROCESS HAS BEEN DESIGNED TO BE COMPLETED WITHIN A STANDARD CYCLE TIME THAT IS BASED ON THE TAKT FOR A GIVEN PART. 0 1 2 3 4
OPERATORS PROVIDE INPUT AND ARE INVOLVED IN THE PROCESS OF JOB DESIGN AND STANDARDISATION. 0 1 2 3 4
FREQUENTLY REPEATED, NON PRODUCTION OPERATIONS IN THE PLANT ARE STANDARDISED SUCH AS CHANGE-OVER PROCESSES, QUALITY CHECKS, EQUIPMENT AND PERISHABLE TOOL CHECKS ETC.
0 1 2 3 4
SOP’S ARE TIME DATED AND SHOW WHAT AND WHEN IMPROVEMENS HAVE BEEN MADE. 0 1 2 3 4
SOP’S THROUGHOUT THE PLANT ARE REGULARLY AUDITED FOR COMPLETENESS AND ADHERANCE. 0 1 2 3 4
OPERATORS INDIVIDUALLY PERFORM THEIR PROCESSES ACCORDING TO THE PROCESS SHEETS OR SOP’S AND MAKE FEW METHOD OR TECHNIQUE ERRORS. 0 1 2 3 4
1
2
3
4
5
6
7
8
-PROOF OF TRAINING PLAN-TRAINING REQUIREMENTS ON SOP-100% COMPLIANCE THROUGH PLANT-IDENTIFYING KEY POINTS
-IDENTIFIES CYCLE TIME ON SOP-CAN BE PART OF PLAN FOR MULIPLE TAKTS.- DEFINES WHEN OP SHOULD STOP PRODUCTION ie EXPLAINS KANBAN
-INC STANDARD TIMES-PROOF OF REVISION/AMMENDMENT-LISTS TOOLS NEEDED FOR EXAMPLE IN CHANGEOVERS.- DIFFERENTIATES BETWEEN INTERNAL/EXTERNAL.
- AT LEAST 6 MONTHLY- NO SOP’S OVER 6 MONTHS IN PLANT- RECORDS KEPT OF REVIEW AND AMMENDMENTS IF REQUIRED.- INC IN 5S OR WORKPLACE ORGANISATION CHECKS .
- INC NON PRODUCTION PROCESSES- SOP TO BE A SDESCRIBED PREVIOUSLY
-AGREED TO BE THE CASE BY OPERATORS.- SHOWN IN REVISION LOG THAT IDEAS PROVIDED BY OPERATORS
-DATED TO SHOW INITIAL ISSUE DATE.- LATEST REVISION DATE .- RECORDS TO SHOW REVISION AND DATE.
- AT LEAST 6 MONTHLY-RECORDS KEPT OF REVIEW AND AMMENDMENTS IF REQUIRED.- INC IN 5S OR WORKPLACE ORGANISATION CHECKS .’’’’’’’’’
BENEFICIOS DE LA ESTANDARIZACION
• Mejora la seguridad del empleado y laeficiencia en el trabajo, estudiando con detallelos movimientos humanos.
• Asegura la calidad de los productos
• Ayuda a tener un mismo criterio entre turnos ycompartir las mejoras en otras áreas
• Provee al operario la oportunidad de definir ymejorar su trabajo
• Es la base para el entrenamiento
• Controla la variabilidad
• Asegura compartir las mejoras en otras áreas
TPMTPMMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTALMANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
•• Mantenimiento PreventivoMantenimiento Preventivo
•• Mantenimiento AutónomoMantenimiento Autónomo
•• Fiabilidad y Fiabilidad y MantenibilidadMantenibilidad
•• Mantenimiento Mantenimiento PredictivoPredictivo
MantenimientoMantenimiento AutonomoAutonomo
Preventivo/5S Checklistsadaptados para cadaequipo. Base de datos paraseguimiento.
OrganizarEliminar lo innecesario
OrdenarUn sitio para cada cosa
LimpiarUtilizar el proceso de limpieza
Para identificar problemasEstandarizar
Establecer sistemas que garanticen la limpieza
SistematizarAuditar la situación actual,
establecer objetivos, monitorizar los resultados
MAY 1996JUNE 1996
JULY 1996El lateral está abolladoVER
La ruedadelanteraestá muycaliente
SentirEl tubodeescapeno suenafino
OIR
Huele a aceite quemado
OLER
LAS "5SLAS "5S""
ANTES DESPUÉS
Una rigurosa aplicación de las 5S soluciona problemasrelaccionados tambien con la seguridad,mantenibilidad, accesibilidad, etc. Cuestión de detalle.
Mantenimiento AutónomoMantenimiento AutónomoMantenimiento Autónomo
Mantenimineto Autónomo
Factoría Visual
SCRAP
TOOLS TOOLS
Safety Gear
Used SafetyGloves
A121Drop Area
Part ID
StationA121
EXITEMERGENCY
Scrap Area
Los contenedores estánclaramente identificadosy visibles
Areas detrabajo yestacionesidentificadas
Líneas delimitando las áreas de trabajo
Señales de peligro, extintores yprocedimientos de emergenciaclaramente visibles
Los racks y susubicaciones estánclaramente identificados
Situación Situación de de partidapartida
Factoría Visual
Operation Standard& Process Flow
1) Receive block2) Add bolts3) Check torque4) Finish load, and return
Process Sequence
UCL X LCL
UCLX
LCL
SPC Chart 9/16/96
ALERT
STOP Op # 1 2 5 6
DEPT. A
3 4Status
Instructions1. Start Machine2. Check status light3. Begin Process4. Turn off when finished
Instructions1. Start Machine2. Check status light3. Begin Process4. Turn off when finished
ITEM Q1 Q2 Q3 Q4Avail.Qual.CTE
444
Avail. Qual.
CTE
Procedimientos operativosdel equipo claramentevisibles y colocados juntoa la máquina
Luces para indicar elestado de los equipos
Operación estádar y flujo delproceso especificado en cadaestación
Tableros control proceso
Hojas de control de calidad y productividadrellenadas después de cada proceso
Gráficos de controlestadístico de procesos
Gráficos TPMmostrando el estado delas máquinas
Pro /Cau/ Acc.
Pro /Cau/ Acc.
Pro /Cau/ Acc.
Producción AjustadaProducción AjustadaPanel de Mejora Continua del EquipoPanel de Mejora Continua del Equipo
Foto del Equipo
Progreso del FTT
Progreso del OEE
Versatilidad de los Operarios
del Equipo
Auditorias 5 S´s
ProgresoFabricaciónS/ Programa
Hoja de toma de datos diaria de producción
Muestra de actividadesY Análisis de tiemposCiclo y Takt de cada uno los puestos de Trabajo del equipo
QPS
Reducir paradas:-
Número de incidencias.Tiempo medio entre fallos. } Mesa Negra
Etiquetar la piezaque ha generado ellfallo
Colocar la pieza enuna mesa
Registrar losfallos.
Pareto fallos.establecer mediblesy resolver problemas.
OEE
1 2 3 4
5Mejorar el rendimiento!!!
Fiabilidad y Mantenibilidad
IM y FRACASIM y FRACAS
Drop zones y SFRFRACAS control de fallos de componentesComodity Management
Database control
♦Armarios de repuestos en la linea
Herramientas PredictivasHerramientas Predictivas
Tecnicas de mantenimiento predictivo
ANALISIS DE ACEITES
ANALISIS DE VIBRACIONES
ULTRASONIDOS
ALINIACIÓN PORLASER
INFRAROJOS
FRICCIÓN
Cambio RápidoCambio RápidoSMEDSMED
Mejora la Disponibilidad de Máquina-(Overall Equipment Effectiveness - OEE) Reduce Desperdicios - materiales y tiempo Ayuda a nivelar la programación de laproducción Ayuda a reducir WIP y el stock de Producto Terminado por lo tanto el Dock-to-Dock Soporta JIT y alisa los flujos de producción Aumenta la capacidad de máquina Aumenta la flexibilidad
Ventajas Ventajas del del cambio Rápidocambio Rápido
FlexibilidadFlexibilidad AumentadaAumentada
8 Horas Dia/Cambio
Run Time = 6 hrs Set Time= 2 hrs
Run Time = 6 hrs Set Time= 2 hrs
A B C D
Product A Set A
A B C D
Los cinco pasos del proceso
COMO TRABAJA ESTO ?Analizar
laActividad
Separar lointerno de lo
externoOrganizar
actividadesexternas Convertir lo
interno enexterno
Reducir lostiempos deactividades
internas
InnovacionesTecnologicas
RealizarVideo
Chart dereducción de
puesta a puntoNotas post it
Aplicacionesde cambio
rápido
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Company: XYZ Autoplastics, Timbuktoo Date: 24-Jul-01Shift: Day 1 of 1
Area: Moulding C/O by: Operator 1Machine: IMM2 Operator 2 ***Tool Change»» from: Front Operator 3
to: Rear Recorder: __________________________ 2º 13' 20"
Time(Elapsed or actual)
Nº. Element Description I/E Tools Used Key Observations E C R I Duration Target CategoryGet tools from toolbox and tool box not pre-preparedcupboardRemove left hand guard - 6mm allen key use pear-shaped holes - loosen bolts, remove4 bolts: 6mm allen head guard and leave bolts in-situRemove right hand guard - 6mm allen key use pear-shaped holes - loosen bolts, remove4 bolts: 6mm allen head guard and leave bolts in-situRemove bolts from bot tom 13mm torque wrench use power drivertool - (2 x 11mm hex head)Lower press to closed press con trol panelposit ionRemove bolts from bot tom 13mm torque wrench use power drivertool - (2 x 11mm hex head)Raise press to TDC press con trol panel(top dead cen tre)Get pallet t ruck external act ivity (see 9)
Pull tool on to t ruck forks heavy and unsafe - use roller ball table in placeof FLT for both t ransport and exchange of tools
Take tooling to rack pallet t ruck external act ivity (see 9)
Wipe bed of machine air-line / rags safety concern - do not use air lines!20:20 00:15 00:15 Clean ing
03:05 01:00 Tooling
04 :10 00:30 Tooling
00:25 00:25 m/c oper'n
04 :40 00:15 Tools
00:20 00:20 m/c oper'n
01:10 00:30 Tooling
02:20 00:20 Guards
01:00 00:30 Tooling
00:30 0 Tools
02:25 00:20 Guards
or
I
I
E
I
I
I
I
I
E
I
E
Sheet
Total Time:
Changeover Observations Opportunity Post-Analysis
00:00
00:30
02:55
05:15
20:05
06:15
06:35
07 :45
08:10
6
7
12:50
15:55
1
5
3
4
2
8
9
10
11
Mejoras con la aplicación del SMEDAntes Despues
E1 57 21 63,2E2 85 40 52,9E3 76 23 69,7E4 75 49 34,7E5 160,3 96,3 39,9E6 116 39 66,4E7 142 23 83,8E8 89 26 70,8E9 152 70 53,9E10 18 12 33,3E11 19 12 36,8E12 71 30 57,7E13 35,5 16,5 53,5E14 168 106 36,9
55%Media de Mejora obtenida
C/O TIME
% REDUCTIONAfter SMEDBefore SMED
El Flujo de Material Sincronizado (SMF) esun proceso o sistema que produce un flujocontínuo de material y productos conducidopor una programación de la producción fija,secuenciada y nivelada, utilizandoflexibilidad y conceptos de Producciónajustada (Lean Manufacturing).
Envíos más frecuentes yde menos cantidad quebajarán los niveles deinventario
Envíos más frecuentes yde menos cantidad quebajarán los niveles deinventario
Programas que proporcionanestabilidad a nuestro procesode fabricacion para poderproducir el 98% denuestros productos deacuerdo con la demanda delmercado
Programas que proporcionanestabilidad a nuestro procesode fabricacion para poderproducir el 98% denuestros productos deacuerdo con la demanda delmercado
Habilidad para,rápidamente, ajustarnosa nuestros clientes
Habilidad para,rápidamente, ajustarnosa nuestros clientes
Eliminar el despilfarro yreducir el inventarioEliminar el despilfarro yreducir el inventario
Visión general del Sistema de Flujo de MaterialesVisión general del Sistema de Flujo de Materiales
Uso de un plan para el embalaje
Desarrollo de un plan para la estación de trabajo
Creación de una estrategia de suministro: JIT,Secuencia, Kanban, piezas grandes (call)
Creación de almacenes (Market places)
Desarrollo de un plan de suministro en planta
Rutas establecidas para Material Handling
Facilitar el desarrollo del plan logístico externo:Ruta del lechero (milkrun)
Plan Logístico
Se planifica teniendo en cuenta lasoperaciones cuello de botella
Los programas soportan pequeños lotesrepetitivos de fabricación
Los almacenes intermedios o pulmones(buffers) serán planificados y controlados através de niveles mínimos y máximos
Permitiendo que el uso real, a partir de losmínimos y máximos, determinen el punto dereorden para los cambios de útiles
Programación de la producción de componentes
Almacén(3 NVA Movimientos)
Operariode línea
Inventario
Niveles de stock
Almacén intermedio(2 NVA Movimientos)
NVA
NVA
NVA
Envíos diarios
E´nvíos por horas
Envíossemanales
Flexibilidad
Envíos frecuentes que aumentarán la flexibilidad
Frecuenciadeltransporte
Los envíos frecuentes reducen el inventario yeliminan movimientos sin valor añadido (NVA)
Línea(1 NVA Movimiento)
Logística Externa
Op 20
Max
Min
Max
Min
Número pieza yy descripción
Etiquetado de todo el material de lamarket place
TarjetaKanban
Buzón deárea
Botón
Op 10
MaxMin
Todas las unidades de embalaje con tarjeta
Número de pieza,descripcióny punto de uso
Market Place Kanban (Card)
Market Place Call
AAAA
BB
FF
FE
C CCC
DD
Ruta A(ruta roja)
PanelCamión Muelle Hora llegadaA123B673
E5E6
10:3011:00
Descarga de material enhorarios preestablecidos
Oficina Kanban (Card)
Unidades de embalaje vacíaspara devolver al proveedor
Las tarjetas kanban (card) sonclasificadas y ordenadas
Logística Interna
Estructura Organizativa de Equipos
Comité de Dirección
Lean Esponsor
Coordinador Lean
Jefe de Plantadueño del
Proceso Lean
EQUIPO DE IMPLANTACION
Equiposde trabajo
en Áreas deAplicación
Sindicatosincluidos en el equipo
de implantación
Main Factors of the Valencia Team Empowerment Strategy
Valencia VOTeam Empowerment
Strategy
Working Teams (WT)
Structure
Roles &responsabilities
Recognition and Support system for
Working groups
Resultsexpected from the
WT
Where and whenthe WT meet Management
Practicesto encourage WT
Implementation of the change process
Training
Estrategias de Equipos de trabajo
Activity Board
Core TeamForemen:
Maintenance: Material Handling: Process Engineer:
Industrial Engineer:
VRT:
Workgroup 1 Specific Group Workgroup 3 Workgroup 5Workgroup 4
TL TL TL TLTL
Teams Support
Activity BoardEquipment
Working Team StructureTrim & Chassis
Area:Linea:
Estructura de Equipos de trabajo
Valencia FPS Initial Application AreaMeasurables Team Members
Action Plan
Actions
QPS Team Members
Action Plan
Actions
Working Groups Team Members
Action Plan
Actions
Error Proofing & V.F. Team Members
Action Plan
Actions
OEE and Bottle neck Team Members
Action Plan
Actions
Team Members
Action Plan
Actions
Material Flow Team Members
Action Plan
Actions
Work Stations & Efficiency
Planesde acción
cubren variasareas
RESISTENCIA EN LA ORGANIZACIÓN
MUY ALTO
MUY BAJO
NIVELES RELATIVOS DE RESISTENCIA
PRESIDENTECapability
Ext. pressureOperatives
DIRECTOROperatives
RetireWars
GERENTEOperatives
VisibilityCredibility
SUPERVISORWork loadCredibility
Skills
OPERARIOCredibility
FearHonesty
4
ModeloModelo de de tratamientotratamiento de la de la rersistenciarersistencia al al cambiocambio
* DescongelaciónDefinir la estrategia de comunicaciónAnunciar oficialmente el cambioCrear un clima de seguridad
* TransformaciónRealizar una comunicación exaustiva Conseguir alianzasObtener y gestionar la máxima colaboraciónEjecutar el cambioDetectar las resistencias y tratarlas
* RefuerzoDar a conocer y demostrar las ventajasDestacar y elogiar la laborHacer seguimiento y consolidar el cambioDeterminar acciones de refuerzo y ejecutarlas
COMPRENDER LA TRANSICIÓN
COMPETENCI
1. INMOVILIZACIÓN
2. NEGARSE A CAMBIAR
3. INCOMPETENCIA
4. ACEPTACIÓN DE LA REALIDAD
5. TESTING
6. BÚSQUEDA DE SENTIDO
7. INTEGRACIÓN
PRINCIPIO DE LA TRANSICIÓN TIEMPO
A
Resistencia al CambioPoder es conseguir lo que queremos
Resistir es la capacidad de evitar lo que no queremos
En medio nos encontramos con dos situaciones no deseadasla del perdedor que no consigue lo que quierey el de la víctima que recibe lo que no quiere
La resistencia al cambio es una actitud, un comportamientoperfectamente aceptable.
El derecho a resistir debería estar contemplado en la constitución de la empresas
¿ Quien quiere producir perdedores o victimas en su empresa ?